avaliku halduse valimiseelarve

Kõiki vaadeldavaid kontseptsioone rakendatakse suuremal või vähemal määral konkreetsetes juhtimismudelites. Peamised olid pärast 1970. aastaid. on Ameerika ja Jaapani mudelid. 1981. aastal pakkus W. Ouchi välja teooria Z, mis näis täiendavat McGregori ideed mudelite X ja Y osas. Teoorias Z püüdis Ouchi ühendada Ameerika ja Jaapani lähenemisviise juhtimisele ning pakkuda välja parema mudeli mis tahes organisatsiooni juhtimiseks. Kontseptsiooni lähtekohaks on väide, et inimene on iga organisatsiooni alus ja temast sõltub eelkõige selle efektiivsus.

Juhtimismudelite mitmekesisuse alged peituvad inimeste rahvuslikus iseloomus, mille määravad erinevused nende kujunemise geograafilistes, ajaloolistes, sotsiaalsetes, kultuurilistes ja muudes tingimustes.

Vaatleme Ameerika, Jaapani ja Euroopa juhtimismudeleid.

Nendes mudelites on esiteks erinevused juhtimise põhifunktsioonide sisus ja arusaamises.

Ameerika juhtimiskool sisaldab järgmisi funktsioone:

• 1) planeerimine (sh missioon, eesmärgid ja prognoosimine);
• 2) korraldus (sh võimu kasutamise kord, konfliktide lahendamine);
• 3) protsesside ühendamine (sealhulgas side ja otsustusmeetodid);
• 4) organisatsiooni tegevuse efektiivsuse tagamine (sh personalijuhtimine, toimivate tootmissüsteemide toimimine).

Jaapani juhtimiskoolis on peamised funktsioonid esitatud tsükli kujul:

• 1) planeerimine;
• 2)töö korraldus;
• 3) operatiivjuhtimine;
• 4) motivatsioon;
• 5) koordineerimine;
• 6) juhtimine.

Euroopa (Saksa) juhtimiskoolkonnas esitatakse funktsioonide tsükkel järgmiselt: 1) eesmärgi määramine; 2) teabe saamine; 3) planeerimine; 4)otsuste tegemine; 5)rakendamine; 6) juhtimine.

Kui võrrelda esitatud juhtimiskoolkondi, siis tõmbavad tähelepanu järgmised tunnused.

Ameerika juhtimiskoolis pööratakse organisatsioonis palju tähelepanu kommunikatsiooniprotsessidele, koordineerimisele ja prognoosimisele kui planeerimisele.

Jaapani juhtimiskoolis on iga organisatsiooni efektiivsuse aluseks kõrgelt kvalifitseeritud ja aktiivne personal. Seetõttu on motiveerimine esikohal ja koordineerimine aitab ainult tõsta tegevpersonali töötulemusi.

Euroopa (Saksamaa) juhtimiskoolis omistatakse suurt tähtsust eesmärkide seadmisele, piisava hulga info kättesaadavusele ja teadlike otsuste langetamisele.

Ameerika, Jaapani ja Euroopa juhtimismudelite võrdlev analüüs näitab, et need on üksteisele üsna lähedased. Praeguses etapis määrab selle suuresti rahvusvaheliste korporatsioonide kiire areng, mis kaotab piirid mitte ainult kaupade ja kapitali, vaid ka tööjõuressursside liikumises, tuues nende subkultuuri igasse ühiskonda.

Ajaloolisest vaatenurgast võib Ameerika ja Jaapani juhtimismudelit pidada üksteisest kõige kaugemateks ning Euroopa omast vahepealseteks. Ameerika ja Jaapani juhtimiskoolide võrdlusomadused juhtimispõhimõtete, juhtimisomaduste, juhtimismudelite, tööturu korralduse, tasustamissüsteemide ja kvaliteedisüsteemide osas on toodud vastavalt tabelis.

Rääkides juhtimiskorraldusest Ameerika, Lääne-Euroopa (Saksamaa, Prantsusmaa, Suurbritannia, Soome), Aasia (Jaapan, Korea, Hiina, India) ettevõtetes, tuleb märkida, et arvestatakse grupiotsuste tegemisel põhinevat juhtimisstiili. kõige tõhusam, kuna see hõlmab:

Tööstusjuhtimise üldpõhimõtete võrdlus

¦ keskastme juhtkonna osalemine otsuste väljatöötamisel, leppides kokku ja arutades otsuse eelnõusid mitte ainult juhtide, vaid ka vastavate osakondade personaliga;

¦ otsuste tegemisel ühehäälsuse põhimõtte järgimine;

¦ selgete ametijuhendite puudumine (eeldatakse, et iga töötaja töö sisu võib pidevalt muutuda ja töötajalt nõutakse võimet teha mis tahes tööd oma pädevuse piires);

¦ spetsiifilise personalijuhtimissüsteemi kasutamine, mis näeb ette peamiselt töötajate elukestvat töötamist, edutamist ja staaži eest tasu tõstmist, sotsiaalkindlustust vanaduse ja haiguse korral;

Juhtimisfunktsioonide võrdlus

Tuleb rõhutada, et tänapäeval toimub juhtimises lähenemiste (mudelite) vastastikune rikastumine. Suur osa Jaapani juhtimiskogemusest on kasutusel näiteks USA-s ja Lääne-Euroopas. Näiteks võib tuua teooria Z, mille sõnastas Los Angelese (USA) California ülikooli juhtimiskooli kuulus professor William Ouchi. Juhtimistavade erinevused riigiti on muutumas vähem ilmseks.

Küsimus 1. Juhtimismudelite mitmekesisus: Ameerika, Jaapani jne.

Jaapani ettevõtted omama integreeritud juhtimissüsteemi, mis hõlmab kõiki innovatsiooniprotsessi etappe, sealhulgas värbamist, koolitust, uurimisteemade valikut, maksesüsteeme ja kvaliteedi hindamist, aga ka logistika, teadus- ja arendustegevuse, tootmise jne etappe. Jaapani juhtimise eripärad: Jaapani juhid keskenduvad töötajate seas õige suhtumise loomisele. Jaapani ettevõte püüab luua töötajatele spetsiifilise õhkkonna, milles nad tunneksid end kaitstuna ja hoituna ning suudaksid oma elu kavatsusi ellu viia. Jaapani juhid mõistavad juhtimist kui tegevust, mis on tihedalt seotud inimeste käitumise reguleerimisega. Juhi jaoks on see pidev tööprotsess oma alluvate seas, millel sisuliselt puudub ajaline raamistik, sest Jaapani standardite järgi pole täiustamisel piire.

Jaapani mudel kujunes välja kahe teguri mõjul:

1) Välismaiste kogemuste loov arendamine organisatsiooni ja juhtimise valdkonnas;

2) Rahvustraditsioonide järjepidev hoidmine. Jaapanit iseloomustab pühendumus kollektiivsetele töökorraldusvormidele. Töö koostööpõhine iseloom nõuab juhtidelt inimestega läbisaamist. Samuti hinnatakse kõrgelt elukogemust ning palju tähelepanu pööratakse indiviidi vaimsele arengule.

NAM-i olemus on inimeste juhtimine, kuid jaapanlased ei arvesta mitte töötaja, vaid inimeste grupi huvidega. Sotsiaalsed vajadused on esikohal; koht ja roll rühmas; teiste tunnustust ja austust. Töötasustamist tajutakse läbi sotsiaalsete vajaduste prisma.

Palk koosneb 3 põhiosast:

1.Põhipalk - peab tagama elatustaseme.

2. Toetused – 4 tüüpi:

3.Bonused - preemiad, mida väljastatakse 2 korda aastas 1,5 kuupalga ulatuses.

Põhiprintsiip on toota ja tarnida tooteid täpselt õigel ajal. Seetõttu on vajalik tingimus toodete tootmise ja tarnimise tagamiseks „õigel ajal“ kanbani süsteemi juurutamine.

Riik arendab eelarvelisi vahendeid kasutades riigi infrastruktuuri, reguleerib hindu, loob arvukalt... poolvalitsus struktuur, tagab suhtluse äriga. Jaapan arendas pidevalt karmi konkurentsi igas majandussektoris, tagades, et sinna jäid vähemalt mõned konkurendid ega võimaldanud monopoli.

Jaapani juhtkonda iseloomustab pehme juhtimine, koostööle orienteeritud, algatusvõime väärtus, töötajate eluaegne töötamine ja personali aeglane edutamine ametikohtade kaudu.

Ameerika mudel kaotab maailmas oma liidripositsiooni ja on viimasel ajal hakanud omandama Jaapani mudeli teatud funktsioone. Paljuski määravad selle mudeli tunnused ameeriklaste rahvuslikud iseärasused: võime võidelda lõpuni, kinnitada oma üleolekut. Nad rõhutavad oma eksklusiivsust ja püüavad saavutada kiiret ja suurt edu. Nad pööravad oma tööle suurt tähelepanu. Neid iseloomustab võitlus juhtimise pärast. 60-70ndate vahetusel. 20. sajandil Ameerikas toimus revolutsioon – muutus ühiskondlikes hoiakutes. Ameerika teoreetikud men-ta D. Cole ja A. Gorz jõudsid järeldusele, et paljud organisatsioonid ei saavutanud oma eesmärke muutuva sotsiaalse keskkonna vastuolude eiramise tõttu.

1) Toimub üleminek mehaanilistelt juhtimisstruktuuridelt, mille peamiseks puuduseks on ülemäärase personali olemasolu organisatsioonides, personalipiiranguga struktuuridele, mida iseloomustab asjaolu, et töötaja täidab olenevalt olukorrast teatud funktsioone. .

2) Operatsioonisüsteemi juurutatakse tootmisse. Operatiivkeskusest saab tavapärase konveieri asemel tööle 16 inimest, nende käsutuses on tooraine, materjalid, rahalised vahendid, töötajate palkamise ja vallandamise õigus .

3) Lähteressursside tarnijatega on juurutatud uus kvaliteedijuhtimissüsteem ning algressursside tarnijatega sõlmitakse arvukalt lepinguid.

4) Ettevõtetes on stabiilne töötajate koosseis (“-“ grupi mõtteviis “+” vähem konflikte). Parem on, kui konflikt tähendab suuremat tootlikkust

5) Uus finants- ja raamatupidamissüsteem. raamatupidamine, nüüd kantakse töötaja kulu eraldi aruandlusesse, seal on amortisatsioon elava tööjõu eest.

Juhtimiskäsitlustel kui inimeste ja organisatsioonide juhtimise teadusel ja praktikal on oma rahvuslik eripära. Vastuses tuleb märkida, et näiteks Ameerika juhtkonda eristab range ühemehe kättesaadavus, hoolsuse väärtus, töötajate lühiajaline palkamine ja personali kiire edutamine.

Lääne-Euroopa “pehme” juhtimise mudel.

1936 – D. Keynes “Intressi ja raha tööhõive üldteooria”, kus sõnastati majanduse riikliku reguleerimise aluspõhimõtted.

Pärast II M.V. Keynesi mudel töötati välja kahes Euroopa juhtimismudelis.

Saksa mudel/sotsiaalse turumajanduse mudel/M. Erhard.

Erhard - Saksamaa teine ​​kantsler 1963-66. 15 aastat - rahandusminister, 20.06.1947 - Erhardi reform Kasvav inflatsioon. Lõpptulemus: mudel hõlmas sotsiaalkaitsesüsteemi loomist, mida Erhard nimetas "miljonite poliitikaks". Loosung: heaolu kõigile, kuulutas erinevat lähenemist tugevatele ja nõrkadele, tugevatelt nõuti edu saavutamiseks initsiatiivi, nõrgematele kuulutati halastust, kaitset ja toetust.

Rootsi sotsialismi mudel (G. Myrdal). Pehme juhtimismudel.

Töötavale elanikkonnale ja puudega elanikkonnale võrdseid võimalusi tagava sotsiaalkaitsesüsteemi loomist nimetatakse “pehmeks”, sest see pakub suhteliselt valutut kohanemist ebaõnnestunud ettevõtetele ja kodanikele, kes seisavad silmitsi tõsiste probleemidega uues olukorras ja uute tingimustega. Välja on töötatud ligikaudu 40 ettevõtte käitumise mudelit kiirete muutuste tingimustes. Karlofi teostest “Juhtimisstrateegia” ja “Juhtimise väljakutse”.

muutumise mudel ettevõtte pankroti korral

Toimub kogu personali koondamine, võttes arvesse kogu personali, võttes arvesse riigis kehtivaid soodustusi.

Nad kutsuvad kohale spetsialisti (võistlusjuht, kes töötab välja uue ettevõtte missiooni ja eesmärgid vastavalt “eesmärgipõhisele juhtimissüsteemile”).

Nad värbavad uusi töötajaid (eelmisest mitte rohkem kui 65%).

Tippjuhtkond teeb kindlaks isikud, kes on isiklikult pankroti eest vastutavad.

Kogu koolitus toimub kõikidel tasanditel kuu aja jooksul, kusjuures kõrgemad töötajad peavad koolituse ise läbi viima.

Järeldus Rootsi mudelist: Tööde kiirendamise tulemusena aastaga on reeglina võimalik jõuda normaalsele töötasemele, kuid samas on vajalik, et ettevõtte taastamise protsessiga peab kaasnema ka olukorra paranemine töötajatest.

Järeldus: 3-E mudel võimaldas laiendada mitmeid suuremahulisi sotsiaalteenuseid. ülesanded: 2. pensioniiga, pensioni tagamine, tasuta tervishoid, säilitades samas sotsiaalkindlustuse. kasu. Probleemid – kõrged maksud, kapitali väljavool, ajude äravool, reetmine. rahvastiku sugu, vanus ja etnosotsiaalne struktuur, sotsiaalne sõltuvus.

Juhtimine toimub teatud sotsiaalses kontekstis, mis mõjutab otseselt selle iseloomu. On selge, et rahvuslikel või kontinentaalsetel kultuuridel on juhtimisviisid erinevad. Paljud Ameerika ja Jaapani teaduslikud kontseptsioonid on väga produktiivsed.

USA ja Jaapani juhtimiskoolid on praegu maailmas juhtivad ning teistes riikides peetakse neid omamoodi juhtimisarenduse standardiks.

Nende vahel on teatud sarnasusi:

need keskenduvad inimfaktori suurendamisele (kasutades aga erinevaid vorme ja meetodeid), pidevale innovatsioonile ja suurettevõtete eristamisele;

need keskenduvad ettevõtte arengu pikaajaliste strateegiliste plaanide väljatöötamisele ja elluviimisele.

Samas on neil kahel mudelil vaatamata välisele sarnasusele tunnused, mille määravad nende sotsiaal-majandusliku arengu eripära.

Esimene erinevus mudelite vahel seisneb avaliku teadvuse suhtumises. Ameerika valitsussüsteemi aluseks on individualismi põhimõte. See tähendab arusaama, et juhid on eelkõige isikud, kellel on teatud huvid ja oma arvamus isiklike vajaduste kohta.

USA-s on rõhk säraval isiksusel, kes suudab organisatsiooni tegevust parandada. Jaapanit iseloomustab ühiskonna teadvuse traditsiooniline orientatsioon kollektivismile. Juhid keskenduvad rühmale ja organisatsioonile tervikuna. Jaapanis omistatakse töötaja isiklikud teened täielikult ettevõtte eelistele (kuigi see on praegu muutumas), mis USA-s ei kehti.

Ameerika ja Jaapani organisatsioonijuhtimise mudelite otsustusmeetodid on samuti erinevad:

USA-s on otsuste tegemisel individuaalne iseloom. Ta on kiirem. Jaapanlased on harjunud probleeme ühiselt lahendama. See vähendab vea võimalust, kuid võtab rohkem aega.

Jaapani ettevõtetes ei tule kellelegi pähe ülemuse otsust vaidlustada pärast otsuse tegemist. Kuid siiani peavad juhid kollegiaalsusest tulenevalt oma alluvatega kohtumisi, kus saavad ettepanekut arutada ja kritiseerida. Jaapanlastel on aega ja võimalust juhtkonda veenda, et idee on õige või vale. Kuid pärast otsuse tegemist, olenemata sellest, kas olite selle poolt või vastu, peate selle otsuse ellu viima.

Ameerika juhtkonnaga suurkorporatsioonides “tõukab” ettevõtte struktuur tippu ainulaadsed inimesed, kes on valmis võtma vastutust ja riske, kuna pole kellegagi nõu pidada. Igal tasandil on neil viimane sõna. Isegi geeniused olemata koguvad nad otsustuskogemust, sest lõpliku otsuse teeb alati juht.

Kui ettevõtte juht on endas nõrk, siis mängib oma positiivset rolli kollegiaalsus, siis võib loota süsteemi stabiilsusele. Ja Jaapani korporatsioonide struktuur on stabiilne. Lisaks on see stabiilne iga konkreetse juhi isiklike omaduste suhtes. Näiteks sai inimene konkreetse ametikoha, kuhu ta päris ei sobi, ja siis aitab teda kollegiaalne süsteem. Asi pole isegi temas – peaasi, et süsteem püsima jääks. Kahjuks on sellel ka negatiivne külg, kuna igasugustele kohtumistele kulub palju aega. Kuni lahendus kõigile selgeks ei saa, imetakse see endasse. See on üks põhjusi, miks jaapanlased nii kaua töötavad. Nagu teate, töötavad nad Jaapanis laupäeviti ja isegi pühapäeviti. Ajakasutuse efektiivsust tuleb hinnata tulemuste järgi.

Saavutust mõõdetakse individuaalse (USA) või kollektiivse (Jaapanis) sooritusega.

Ameerika ettevõtetes lasub ebaõnnestumise eest vastutus inimesel, kes ei suutnud ülesannet täita. Jaapani ettevõtetes on vastutus kollektiivne. Nad ei lase endale kunagi gruppi alt vedada, vastasel juhul kaotavad nad kolleegide ees näo.

Mis puudutab kontrolli, siis Jaapani ettevõtted teostavad ka kollektiivset kontrolli ja see on mitteametlik. Ameerikas kontrollib juht isiklikult oma alluvate tegevust ja kontrollistruktuur on rangelt formaliseeritud.

Ettevõtte GENERAL esindaja Venemaal: „Vene ettevõtted teevad sageli ühe vea - nad ei anna oma töötajatele mingeid volitusi, vaid püüavad neilt rangelt küsida. See on Venemaal üsna tavaline. Aga Jaapanis on see vastupidi, kus töötajale antakse suured volitused ja seni, kuni töötaja teeb kõike normaalselt, täidab plaani, pole temalt üldse nõutust. See tähendab, et ta võib teha kõike nii, nagu ta õigeks peab. Nad hakkavad teda vaibale kutsuma alles siis, kui plaani elluviimisega algavad probleemid. Ja sel juhul küsitakse: "Mida sa teed, kuidas sul läheb?" See on põhimõtteline erinevus."

Ameerika ettevõtetes on kindlate funktsioonidega ranged juhtimisstruktuurid, vastutusalade range piiritlemine ja range ametijuhend. Samm paremale, samm vasakule ei ole juhtkonna poolt teretulnud. Ja vastupidi, kui äkki hakatakse sinult midagi üle normi nõudma, siis saad selle vormistamiseks keelduda või paluda töötingimuste ülevaatamist.

Jaapanis kasutatakse paindlikumaid juhtimisstruktuure, luuakse ja kõrvaldatakse konkreetsete ülesannete täitmisel. Jaapani ettevõtetes mängitakse seda olukorda teisiti. Pehme ümberkujundamine võib toimuda siis, kui töötajalt võetakse ära osa kohustusi või vastupidi, lisatakse midagi. Pealegi ei ole see korrelatsioonis palga ega lisatasudega. Muidugi sõltub teatud palgatase, mis on korrelatsioonis ja turuga kooskõlas, teie kohustustest ja tööviisist.

Suhe juhi ja alluva vahel. Jaapanis on need mitteametlikud. USA-s on ametlikud suhted alluvatega. Kui inimene on ametikohal, siis peab ta oma kohustusi täitma sõltumata tema isikuomadustest. Nad lähtuvad sellest, et kui osakonnajuhataja on, siis on see ennekõike osakonnajuhataja, mitte Ivan Ivanovitš. Isiklikud kontaktid ei tohiks olla olulised. Ja kui tuleb uus osakonnajuhataja, täidab ta samu ülesandeid.

Ameerika Ühendriikide ettevõtte filosoofia võib pärast juhtkonna vahetust läbi viia mõningaid muudatusi. Sellega kaasneb muutus juhtkonnas ja töötajates. Samuti üritavad Ameerika juhid kriisiolukordades osa töötajaid vallandada, et vähendada oma organisatsiooni kulusid ja muuta see konkurentsivõimelisemaks.

Jaapanis ei muutu juhtkonna vahetusega ka ettevõtte filosoofia. Töötajad jäävad alles tänu "elukestva töölevõtmise" süsteemile.

Ettevõtte eesmärgid on erinevate ettevõtete puhul individuaalsed, kuid Ameerikas ja Jaapanis võib jälgida üldist trendi. USA-s on selleks Jaapani juhtimismudelis ettevõtte kasumi ja dividendide kasv üksikinvestoritele, see on kasumi kasvu ja kõigi ettevõtte töötajate heaolu tagamine.

Värbamis- ja personalipoliitika. Jaapani organisatsioonijuhtimise mudel kasutab laialdaselt ülikooli- ja koolilõpetajate tööjõudu, ümber- ja koolitust ettevõttesiseselt, töökohal. Jaapani ettevõtted maksavad koolituse eest. Töö sisu muutub, kui toimub üleminek uute toodete tootmisele ja uue tehnoloogia kasutamisele, mistõttu on vajalik ümberõpe. Uued töötajad käivad tavaliselt loengutel ja saavad töökohal koolitust. Kõige olulisem ülesanne on sisendada ettevõtte filosoofiat ja tehnilisi oskusi. Koolituse kestus on erinevates ettevõtetes erinev, kuid enamasti on see kolm kuni kaheksa kuud.

Ameerikas palgatakse töötajaid tööturule ülikoolide, ärikoolide jne kaudu. Keskendutakse individuaalsele, isiklikule karjäärile.

Kaalutavate mudelite tasustamise ja edutamise osas on ettevõtetel erinevad poliitikad. Jaapani keeles on see loomulikult staažipõhine edutamine ja tasu olenevalt vanusest ja staažist ettevõttes (nn tasanduspalk). Jaapani spetsialisti karjäär on sageli oma olemuselt horisontaalne (näiteks siirdub keskastmejuht iga 4–5 aasta tagant teistesse osakondadesse, täites oma varasema staatusega võrdväärseid positsioone). See võimaldab ettevõttel täiustada osakondade ja talituste vaheliste horisontaalsete ühenduste süsteemi, koolitada laia spektriga spetsialiste, lahendada vahetatavuse probleemi ja parandada meeskonna moraalset kliimat.

USA-s kontrollitakse töötaja töölevõtmisel tema sobivust vabale ametikohale selliste meetoditega nagu konkurss, teadmiste ja oskuste hindamine spetsiaalsetes “hindamiskeskustes” ning ametikohale eksamite sooritamine. Töötasu ja edutamine karjääriredelil sõltuvad töötaja individuaalsetest tulemustest ja saavutustest. Ameerika Ühendriikides peetakse traditsiooniliselt edukaks ainult vertikaalset karjääri (kui töötaja edutatakse oma organisatsioonis mõnele ametikohale). Seetõttu vahetavad töötajad tavaliselt kord paari aasta jooksul töökohta, siirdudes ettevõtetesse, kus neile pakutakse kõrgemat palka või paremaid töötingimusi.

Tootmise ja töökorraldus. Jaapanis kehtivad selles küsimuses järgmised põhimõtted: põhitähelepanu pööratakse töökojale – madalamale tootmistasemele; kasutatakse "just in time" (Kanban) süsteemi ilma inventuuride ja koostalitlusvõimeliste mahajäämusteta. Kvaliteedigruppide (ringide) töö ja range kvaliteedikontrolli rakendamine tootmisprotsessi kõikides etappides kõigi ettevõtte töötajate poolt. Töötajatevahelised kohustused ei ole rangelt jaotatud, nagu juba mainitud, töötajad teevad olenevalt olukorrast erinevat tüüpi töid; Moto on "tegutse vastavalt olukorrale".

USA-s ei keskenduta tootmisele, vaid väliskeskkonnaga kohanemisele. Töötajad tegutsevad ametijuhendite range täitmise alusel. Palgamäärad määratakse rangelt sõltuvalt ametikohast, tehtud tööst ja kvalifikatsioonist. Palgad määratakse vastavalt nõudlusele ja pakkumisele tööturul.

Hiljuti on Ameerika ettevõtted hakanud juurutama uuendusi, mis on viinud Jaapani ettevõtted märkimisväärse eduni. Kuid mitte kõik Jaapanis kasutatavad juhtimismeetodid ei juurdu Ameerika pinnal. See viitab töötajate pikaajalise või "elukestva töötamise" süsteemile, töötajate vajaduste rahuldamiseks vahendite moodustamisele ettevõtte kasumist mahaarvamiste kaudu jne.

Töötajate stimuleerimine. Jaapanis makstakse soodsa majandusliku olukorra korral lisatasusid kaks korda aastas (iga kord kahe-kolme kuu palga ulatuses). Väljamakseid ja hüvitisi makstakse sotsiaalfondidest: osaline või täielik eluaseme eest tasumine, kulud ravikindlustusele ja teenustele, sissemaksed pensionifondidesse, transport ettevõtte transpordiga tööle, kollektiivse puhkuse korraldamine jne.

Ameerikas on töötajate stiimulid oluliselt madalamad kui Jaapanis, kuigi Ameerika suurkorporatsiooni presidendi sissetulek on keskmiselt kolm korda suurem kui Jaapani ettevõtte presidendil.

Finantspoliitika. Osa Jaapani ettevõtte filiaali kasumist (kuni 40%) kasutab ta iseseisvalt. Kasumit kasutatakse tootmise tõhustamiseks, materjalikulude vähendamiseks ja uute ressursse säästvate tehnoloogiate kasutuselevõtuks ning seadmete moderniseerimiseks. Laenatud vahendite kaasamine on laialt levinud.

Ameerikas jagab ettevõtte administratsioon kasumi filiaalide vahel ümber. Tootmise laiendamine teiste ettevõtete ostmise (omandamise, ühinemise) kaudu. Ettevõtete omafinantseering.

Igal meie poolt vaadeldud organisatsiooni juhtimismudelil on konkreetse kultuuri, riigi jaoks oma plussid ja miinused. Ühte juhtimismudelit on võimatu üle kanda teise riigi majandusse, arvestamata selle spetsiifilisi tingimusi ning eelkõige psühholoogilisi ja sotsiaal-kultuurilisi tegureid.

Järeldus

1) Ameerika juhtkond on andnud olulise panuse juhtimise teooriasse ja praktikasse. USA ettevõtete ja korporatsioonide juhtimise ja planeerimise kogemust, võttes arvesse spetsiifilisi tingimusi ja eripära, saab praktikas kasutada suurtes Venemaa valdustes, korporatsioonides ja aktsiaseltsides.

2) Jaapani juhtimismudel mõjutas oluliselt ka juhtimise teooriat ja praktikat. Esiteks on see Jaapani juhtivates ettevõtetes kasutatavate personalijuhtimise vormide ja meetodite kogum, mis tagab palgatud töötajate tootlikkuse suurenemise. See on töölevõtmise süsteem, töötasu, ergutussüsteem ja meetodid, erialane koolitus ja täiendõpe; teiseks juhtimisotsuste tegemise ja elluviimise metoodika ja praktika; kolmandaks organisatsiooniliste ja juhtimismeetmete süsteem, mida kasutatakse tööviljakuse, tootmise efektiivsuse ja tootekvaliteedi tõstmiseks. Jaapani juhid on välja töötanud spetsiifilise juhtimismehhanismi, mis kasutab juhtimises aktiivsemalt “inimfaktorit”, suunates töötajate varjatud loomingulisi võimeid kasumi maksimeerimiseks.

3) Praegu on kujunemas uus Venemaa majandusjuhtimise mudel ja iga selle õnnestumine või ebaõnnestumine mõjutab elanikkonna elatustaset. Kujunevad uued terminid ja uus arusaam juhtimisega seotud isikute rollist. Teisisõnu hakkab kujunema kuvand kaasaegsest ettevõtjast - inimesest, kes omab kinnisvara, kasutab palgatud tööjõudu ja võtab enda peale strateegilise juhtimise ülesandeid, et saada maksimaalset kasumit. Uut tüüpi juht peab toetuma universaalsetele eetilistele väärtustele, valdama teooriat, tehnoloogiat ja ümbritsevate inimeste mõjutamise kunsti ning olema avatud uuendustele ja kõigele uuele.

Bibliograafia:

Imai M. - Kaizen: Jaapani ettevõtete edu võti / Moskva 2006.

Kuritsyn A.N. - Tõhusa töö saladused: USA ja Jaapani kogemus / Moskva, 2001.

Dokuchaev M.V. - ECO // Ettevõttejuhtimise probleemid USA-s, 2004 N1.

Klyuchko V.N. - Juhtimine Venemaal ja välismaal // Ettevõtte juhtimine Jaapanis: omadused, mudelid ja arengusuunad, 2006 N2.

Yurlov S., Levitsky P., Bregadze K. - Juhtimiskunst // Seitse “samuraid”, 2004 N4-5.

TABEL 1 – JUHTIMISMUDELITE VÕRDLUSANALÜÜS

TABEL 2 – AMEERIKA JA JAAPANI JUHTIMUSMUDELITE VÕRDLUS

TABEL 3 Grupi staatuse peamised tunnused juhtimissüsteemis ja nende kasutamine erinevates rahvamajanduse kultuurides

Juhtimismudelite mitmekesisuse alged peituvad inimeste rahvuslikus iseloomus, mille määravad erinevused nende kujunemise geograafilistes, ajaloolistes, sotsiaalsetes, kultuurilistes ja muudes tingimustes. Vaatleme Ameerika, Jaapani, Euroopa ja Venemaa juhtimismudeleid. Nendes mudelites on esiteks erinevused juhtimise põhifunktsioonide sisus ja arusaamises.

Ameerika juhtimine Ameerika juhtimist iseloomustab jäik juhtimisorganisatsioon. Seda iseloomustab enim soov juhtimissuhteid vormistada. Töötaja isikliku vastutuse idee on Ameerika juhtkonnale väga tüüpiline. Konkreetse juhi tulemuslikkus määratakse selle järgi, kas ta suutis isiklikult täita talle seatud eesmärgid.

American School of Managementi ülesanded: 1) planeerimine (sh missioon, eesmärgid ja prognoosimine); 2) korraldus (sh võimu kasutamise kord, konfliktide lahendamine); 3) protsesside ühendamine (sealhulgas side ja otsustusmeetodid); 4) organisatsiooni tegevuse efektiivsuse tagamine (sh personalijuhtimine, toimivate tootmissüsteemide toimimine).

Jaapani juhtimine Jaapani juhtkonda mõjutab Jaapani ainulaadne kultuur ja asjaolu, et see sisenes maailmaturule alles pärast Teist maailmasõda. Jaapan on omaks võtnud Euroopa ja USA kogemuste positiivsed küljed, eelkõige orientatsiooni uutele tehnoloogiatele ja psühholoogilistele juhtimismeetoditele. Jaapanis hinnatakse töökogemust kõrgemalt kui haridust, nii et Jaapanis koolitatakse juhte otse töökohal. Kui Euroopas ja USA-s antakse esmalt teoreetilised teadmised, mis siis praktikaga kinnistatakse, siis Jaapanis praktika, mis alles seejärel muutub teadmisteks.

Jaapanlased on väga tähelepanelikud nii inimestevaheliste sidemete kui ka töötajate isiklike omaduste suhtes. Jaapanlased väldivad oma tegudes individualismi, ei kaldu kehtestama isiklikku vastutust ega oma praktiliselt mingit kontrolli üksiku töötaja tegevuse tõhususe üle; nende jaoks on palju olulisem kollektiivne (grupi)vastutus.

Jaapani juhtimise eripäraks on ka see, et juhtkond pöörab erilist tähelepanu tehnoloogilistele uuendustele. Sellest vaatenurgast on Jaapan parem kõigist maailma riikidest.

Jaapani juhtimiskooli funktsioonid Jaapani juhtimiskoolis esitatakse peamised funktsioonid tsükli kujul: 1) planeerimine; 2) töökorraldus; 3) operatiivjuhtimine; 4) motivatsioon; 5) koordineerimine; 6) juhtimine.

Euroopa juhtimine Euroopa juhtimine erineb Ameerika juhtimisest vähesel määral. Fakt on see, et Euroopa ja USA on üsna lähedased kultuurid ja seetõttu kulgeb nendevaheline saavutuste vahetamine vähem vaevaliselt. Euroopas, nagu ka USA-s, on väikestel ja keskmise suurusega ettevõtetel majanduses väga oluline roll. See määrab ka mõned Euroopa juhtimise tunnused. Väikeettevõtete jaoks on ellujäämisvajadus tungivam, seega on vaja kiiremini reageerida igale, isegi kõige väiksemale olukorra muutusele, millega tuleb kohaneda.

Üks olulisi erinevusi Euroopa ja Ameerika juhtkonna vahel on see, et Euroopas säilitavad tütarettevõtted isegi suurte kontsernide ja ettevõtete sees olulise osa sõltumatusest. See sõltumatus võib puudutada tootmis- ja finantsotsuseid, aga ka innovatsiooni. Euroopas on suhteliselt väikeste ettevõtete juhtimise probleemid pakilisemad kui Ameerika Ühendriikides.

Euroopa juhtimise funktsioonid Euroopa (Saksa) juhtimiskoolis esitatakse funktsioonide tsükkel järgmiselt: 1) eesmärgi määramine; 2) teabe saamine; 3) planeerimine; 4) otsustamine; 5) elluviimine; 6) juhtimine.

Venemaa juhtimine Jaapani kogemusest saadav kasu Venemaa juhtimisele seisneb eelkõige Euroopa ja USA ärikultuuris arendatud parimate pehmes integreerimises. Juhataja elukutse on üks populaarsemaid ja, mis veelgi olulisem, üks nõutumaid.

Juhtimisteadus on Venemaal lapsekingades. Olulised erinevused on seotud kultuuriga – meie ühiskonna aluseks olevate väärtuste ja põhimõtetega. Konkreetne on ka tarbijakäitumine. Möödunud sajandite riigimeeste ja ettevõtjate loodud rikkalik traditsioon ootab endiselt integreerimist meie juhtimise ideedesse.

Koolide omadused: Ameerika juhtimiskoolis pööratakse organisatsioonis palju tähelepanu kommunikatsiooniprotsessidele, koordineerimisele ja prognoosimisele kui planeerimisele.

Jaapani juhtimiskoolis on iga organisatsiooni efektiivsuse aluseks kõrgelt kvalifitseeritud ja aktiivne personal. Seetõttu on motiveerimine esikohal ja koordineerimine aitab ainult tõsta tegevpersonali töötulemusi.

Euroopa (Saksamaa) juhtimiskoolis omistatakse suurt tähtsust eesmärkide seadmisele, piisava hulga info kättesaadavusele ja teadlike otsuste langetamisele.

Ameerika, Jaapani ja Euroopa juhtimismudelite võrdlev analüüs näitab, et need on üksteisele üsna lähedased. Praeguses etapis määrab selle suuresti rahvusvaheliste korporatsioonide kiire areng, mis kaotab piirid mitte ainult kaupade ja kapitali, vaid ka tööjõuressursside liikumises, tuues nende subkultuuri igasse ühiskonda.

Ajaloolisest vaatenurgast võib Ameerika ja Jaapani juhtimismudelit pidada üksteisest kõige kaugemateks ning Euroopa omast vahepealseteks.

Rääkides juhtimiskorraldusest Ameerika, Lääne-Euroopa (Saksamaa, Prantsusmaa, Suurbritannia, Soome), Aasia (Jaapan, Korea, Hiina, India) ettevõtetes, tuleb märkida, et arvestatakse grupiotsuste tegemisel põhinevat juhtimisstiili. kõige tõhusam, kuna see hõlmab:

1) Keskastme juhtkonna osalemine otsuste väljatöötamises, leppides kokku ja arutades otsuse eelnõusid mitte ainult juhtide, vaid ka vastavate osakondade personaliga; 2) ühehäälsuse põhimõtte järgimine otsuste tegemisel;

3) Selgete ametijuhendite puudumine (eeldatakse, et iga töötaja töö sisu võib pidevalt muutuda ja töötajalt nõutakse võimet teha mis tahes tööd oma pädevuse piires);

4) Spetsiifilise personalijuhtimissüsteemi kasutamine, mis näeb ette peamiselt töötajate elukestva töötamise, edutamise ja staaži eest tasu tõstmise, vanaduse ja haiguse sotsiaalkindlustuse;

5) Juhtimiskunsti, sh tootekvaliteedi ja turundustegevuse tulemuslikkuse pidev täiustamine; tootmisprotsessi edenemise jälgimine.

Mis on tänapäeva Ameerika juhtimise kõige iseloomulikum joon? Esiteks juhtimise rahvusvahelistumine, mille tingis Ameerika Ühendriikide kujunemise ajalugu, eri riikide spetsialistide juhtimisteooria ja -praktika ühendamine ning nende kollektiivne loovus selles teadmiste valdkonnas.

Ameerika Ühendriikide kaasaegne ärimaailm on nüüd jõudmas juhtkonna moodustamise kolmandasse faasi, mis põhineb teabetoetuse ja teabetöötluse süsteemil, mis suudab tagada erinevate teadmiste valdkondade spetsialistide suhtlemise. Praegu on Ameerika ettevõtete üks olulisemaid probleeme tsentraliseerimise ja detsentraliseerimise tegurite optimaalse tasakaalu kindlaksmääramine.

Ilmselgelt annab tihedalt tsentraliseeritud struktuur, kus osakondade ja nende funktsioonid on selgelt piiritletud, juhile võimaluse võtta lisavastutust. Detsentraliseeritud organisatsiooni juhtimisstruktuur aitab luua keskkonda, kus iga liige võtab vastutuse ja omab võimalust realiseerida oma potentsiaali, tuues oma ideid ja plaane tootmisse, mis lõppkokkuvõttes aitab kaasa ettevõtte õitsengule.

Üldiselt tuleb Ameerika juhtimise lühianalüüsi kokkuvõtteks märkida, et seda eristab rõhk juhi isiksusele kui kogu ettevõtte edu ühele komponendile, kitsale spetsialiseerumisele ja igaühe individuaalsele vastutusele, jäik ja formaalne tootmis- ja personalijuhtimise struktuur.

2. Jaapani juhtimine

Juhtimine Jaapanis, nagu igas teises riigis, peegeldab selle ajaloolisi tunnuseid, kultuuri ja sotsiaalpsühholoogiat. See on otseselt seotud riigi sotsiaal-majandusliku struktuuriga. Jaapani juhtimismeetodid erinevad põhimõtteliselt Euroopa ja Ameerika omadest. Loodusvarade poolest vaeses riigis järgitakse traditsiooniliselt põhimõtet: "meie rikkus on inimressurss."

Jaapani juhtimiseksperdi Hideki Yoshihara sõnul on Jaapani juhtimisel kuus iseloomulikku joont.

1. Töökindlus ja usalduskeskkonna loomine.

2. Ettevõtte avalikkus ja väärtused.

3. Infopõhine juhtimine.

4. Kvaliteedile orienteeritud juhtimine.

5. Juhtkonna pidev kohalolek tootmises.

6. Puhtuse ja korra hoidmine.

Üldiselt põhineb Jaapani juhtimissüsteem kollektiivsel probleemide lahendamisel ja eelistab ettevõtte väärtusi üksikisikule ning seda eristab paindlik juhtimine ja selge tagasiside.

3. Euroopa juhtimine

Mis on tänapäeva Euroopa juhtimise kõige iseloomulikum joon? Seoses juhtimise rahvusvahelistumisega ühendati erinevate riikide spetsialistide teooriad ja juhtimispraktikad ning nende kollektiivne loovus selles teadmiste vallas. Seetõttu on valdavas enamuses Euroopa riikides juhtimissüsteemid paljuski sarnased Ameerika mudeli juhtimispõhimõtetega.

Praegu on suurimate ja vanimate korporatsioonide esindused Euroopas. Nende juhtimismeetodid on võrreldavad Ameerika mudeliga, kuid valdavalt kehtib see väikeste ja lihtsate tööstusettevõtete kohta. Euroopa ettevõtete juhtimine on mõnevõrra erinev.

Esiteks, nagu Ameerika Ühendriikide ettevõtetes, suureneb tegevuste koordineerimisega seotud raskuste tõttu juhtimisaparaadi suurus.

Teiseks on Euroopa esimene, kes puutub kokku uute tehnoloogiliste suundumuste ja moesuundadega, sealhulgas juhtimises.

Kolmandaks on sellest tulenevalt Euroopa juhtimine segu Ameerika ja Jaapani juhtimismudelitest ning need variatsioonid on riigiti erinevad. Seetõttu ei ole täiesti õige rääkida üheselt Euroopa juhtimisest kui konkreetsest, selgelt kujundatud mudelist.

4. Vene juhtkond

Vene juhtimise peamised traditsioonid Peeter Suure ajast tänapäevani on minu arvates jäänud muutumatuks. Esmalt väärib märkimist riigi suur roll riigi majandusarengus. Selle põhjuseks on asjaolu, et alates Peeter Suure riigile kuuluvate manufaktuuride loomisest kuulus väga oluline osa suurtoodangust riigile. Selle tulemusena tekkis jäik hierarhiline kontrollisüsteem, mis oli riigiga lahutamatult seotud; Paljude Venemaa valitsejate protektsionistlik poliitika vähendas konkurentsi siseturul, mis samuti ei aidanud kaasa uute ideede arengule juhtimises.

Üldiselt on see Venemaa juhtkonna välimus:

Individuaalne vastutus ja juhtimise suunamine ning vastutuse selge jaotus;

Korporatiivsete (nõukogude ajal - riiklike) huvide ülimuslikkus üksikisiku ees;

Jäik juhtimisstruktuur, aeglane tagasiside.