Organisatsioonid sünnivad, arenevad, saavutavad edu, nõrgenevad ja lõpuks lakkavad olemast. Vähesed neist eksisteerivad lõputult; Uusi organisatsioone moodustatakse iga päev. Samal ajal likvideeritakse iga päev sadu organisatsioone igaveseks. Need, kes suudavad kohaneda, arenevad, need, kes on paindumatud, kaovad. Mõned organisatsioonid arenevad kiiremini kui teised ja teevad oma tööd paremini kui teised. Juht peab teadma, millises arengujärgus organisatsioon on ja hindama, kui hästi omaksvõetud juhtimisstiil sellele etapile vastab. Seetõttu on kontseptsioon laialt levinud organisatsioonide elutsükkel kui prognoositavad muutused teatud olekute jadaga ajas. Elutsükli kontseptsiooni rakendades on näha, et organisatsioonid läbivad eristatavaid etappe ja et üleminekud ühest etapist teise on etteaimatavad, mitte juhuslikud.

Organisatsiooni elutsükkel on otseselt ja tihedalt seotud toote elutsükkel– ajavahemik, mis hõlmab mitut etappi, millest igaüks eristub tootmismahu ajas muutumise protsessi eripäraga. On vaja eristada: toodete kogu elutsükkel; toote elutsükkel tootmissektoris; toodete elutsükkel tarbijasfääris. Toote täielik elutsükkel hõlmab loomise aega, tootmise kestust ja toodete tarbijapoolse kasutamise aega. Seda kontseptsiooni kasutatakse turunduse ning tarne- ja müügitegevuse planeerimiseks, toodete müügijärgse teeninduse korraldamiseks, sobivate juhtimisvormide valimiseks ja vajalike struktuursete seoste loomiseks.

Elutsükli kontseptsioon on turu-uuringute kirjanduses palju tähelepanu pälvinud. Elutsüklit kasutatakse selleks, et selgitada, kuidas toode läbib sünni- või kujunemisfaasi, kasvu, küpsuse ja languse. Organisatsioonidel on mõned erakordsed omadused, mis nõuavad elutsükli kontseptsiooni mõningast muutmist. Üks võimalus organisatsiooni elutsükli sobivateks ajaperioodideks jaotamiseks hõlmab järgmisi etappe.

1. Ettevõtluse etapp. Organisatsioon on lapsekingades, kujunemas on toote elutsükkel. Eesmärgid on endiselt ebaselged, loomeprotsess kulgeb vabalt ja järgmisse etappi jõudmiseks on vaja stabiilset ressurssi.

Organisatsioon peab looma sidemeid, kehtestama ennast, looma endale teatud kuvandi ja muutuma atraktiivseks tarbijatele või uutele liikmetele. Organisatsiooni asutajad suunavad kogu oma energia tehnilisele tegevusele ja püüavad toota võimalikult palju tooteid. Noored organisatsioonid on mitteametlikud ja mittebürokraatlikud. Tööaeg on piiramatu. Kontroll toimub asutajate isikliku jälgimise kaudu organisatsiooni töö üle. Kasvu tagab uut tüüpi toote või teenuse loomine.

Kriis. Kui organisatsioon hakkab kasvama, tekitab töötajate arvu suurendamine probleeme. Loovad, tehniliselt orienteeritud ettevõtete omanikud seisavad silmitsi vajadusega korraldada oma organisatsiooni juhtimine. Kuid nad peavad jätkama tootmise kasvutempo suurendamist. Selle kriisi ajal peavad ettevõtjad kohandama oma organisatsiooni struktuuri jätkuva kasvu nõudmistele või kaasama tugevaid juhte, kes seda suudavad.

2. Kollektiivsuse etapp. Arendatakse välja eelmise etapi uuenduslikud protsessid, kujundatakse organisatsiooni missioon. Organisatsioonisisene suhtlus ja selle struktuur jäävad sisuliselt mitteformaalseks. Organisatsiooni liikmed veedavad palju aega mehaaniliste kontaktide arendamisel ja näitavad üles kõrget pühendumust.

Kollektiivsuse etapp. Kui organisatsioon saab üle juhtimiskriisist, omandab ta tugevad juhid ning hakkab välja töötama selgeid eesmärke ja arengusuundi. Organisatsioon on jagatud osakondadeks. Kehtestub võimuhierarhia, teatud inimesed määratakse kindlatele töökohtadele ja ILMA ESIMESED TÖÖJAOTUSE MÄRGID. Organisatsiooni töötajad samastuvad selle eesmärkidega ja veedavad tööl pikki tunde, püüdes aidata organisatsioonil edu saavutada. Iga töötaja tunneb end osana meeskonnast ning suhtlemist ja kontrolli teostatakse mitteametlikul tasandil, kuigi väike hulk formaalseid süsteeme on juba tekkimas.

Kriis. Vajadus volituste delegeerimiseks. Kui uus ettevõte areneb edukalt, võivad hierarhia madalamal tasemel töötajad mingil hetkel tunda end jäiga vertikaalse juhtimissüsteemi piirangute tõttu piiratuna. Madalama taseme juhid saavad kogemusi ja kindlustunnet oma võimete suhtes ning soovivad rohkem tegutsemisvabadust. Kui kõrgemad juhid, kes on seni saavutanud edu oma jäiga juhtimisstiili ja kontrolliga kogu organisatsiooni üle, keelduvad osa vastutusest teiste kätesse üle andmast. Tekib autonoomiakriis. Kõrgemad juhid tahavad tagada, et kõik organisatsiooni osad liiguksid õiges suunas. Organisatsioon peab leidma mehhanismid osakondade töö koordineerimiseks ja jälgimiseks ilma madalamate juhtide otsese osaluseta.

3. Vormistamise ja haldamise etapp. Stabiliseeritakse organisatsiooni struktuur, tutvustatakse reegleid ja määratletakse protseduurid. Rõhk on innovatsiooni tõhususel ja jätkusuutlikkuses. Organisatsiooni juhtivateks komponentideks saavad otsustus- ja otsustusorganid. Organisatsiooni tippjuhtkonna roll suureneb, otsustusprotsess muutub tasakaalukamaks ja konservatiivsemaks. Rollid on selgunud nii, et teatud organisatsiooni liikmete lahkumine ei kujutaks sellele tõsist ohtu.

Selles etapis võetakse kasutusele ja võetakse kasutusele uued reeglid, ametlikud protseduurid, tehnilised juhised ja kontrollisüsteemid. Suhtlemine muutub harvemaks ja ametlikumaks. Organisatsiooni töötajaskonda laiendatakse inseneride, personalispetsialistide ja teiste tugitöötajatega. Tippjuhid hakkavad tegelema ainult strateegia väljatöötamise ja planeerimisega, jättes ettevõtte otsese juhtimise keskastmejuhtide hooleks. Koordineerimise parandamiseks võib moodustada tootearendusmeeskondi või muid detsentraliseeritud tööüksusi. Ettevõtte kasumil põhinevaid juhtide tasustamissüsteeme saab rakendada, et tagada juhtide koostöö kogu organisatsiooni hüvanguks. Kuni uued koordineerimis- ja kontrollisüsteemid on tõhusad, võimaldavad need organisatsioonil veelgi kasvada, luues suhtlusmehhanismid tippjuhtkonna ja tootmisüksuste vahel.

Kriis. Liiga palju paberit. Organisatsiooni selles arenguetapis tekib ohtralt uusi süsteeme ja programme, mis võivad keskastme töötajatele tekitada lämmatava õhkkonna. Organisatsioon tundub liiga bürokraatlik. Spetsialistide katsed sekkuda otsustusprotsessi ärritavad keskastme juhte. Innovatsioon aeglustub. Organisatsioon muutub liiga suureks ja keeruliseks, et ametlik juhtimine oleks edukas.

4. Struktuuri arendamise etapp. Organisatsioon suurendab tootetoodangut ja laiendab teenuseturgu. Juhid tuvastavad uusi arenguvõimalusi. Organisatsiooni struktuur muutub keerukamaks ja küpsemaks. Otsustusmehhanism on detsentraliseeritud.

Paberikriisi lahendamine on võimalik ainult läbi uue nägemuse koostöö ja meeskonnatöö kontseptsioonidest. Iga juht arendab oskust probleemidega toime tulla ja teistega koostööd teha. Bürokraatia saavutab oma loomulikud piirid. Sotsiaalne kontroll ja enesedistsipliin vähendavad vajadust täiendava formaalse kontrolli järele. Juhid õpivad töötama bürokraatlikus süsteemis ilma seda keerulisemaks muutmata. Mõnda ametlikku süsteemi võidakse lihtsustada ja asendada juhtimismeeskondade või ad hoc töömeeskondadega. Koordineerimise saavutamiseks ja koostöö hõlbustamiseks luuakse sageli erinevate funktsionaalsete üksuste esindajatest meeskonnad. Lisaks saab organisatsiooni jagada paljudeks väikesteks osakondadeks, et võtta kasutusele väikeettevõtte filosoofia.

Kriis. Vajadus teise tuule järele. Pärast organisatsiooni küpsuse saavutamist võib see jõuda ajutise allakäigu perioodi. Uuendamise vajadus võib tekkida iga kümne või kahekümne aasta tagant. Organisatsioon on oma keskkonnaga sünkroonist väljas või muutub ehk liiga loiuks ja liiga bürokraatlikuks ning peab läbima ratsionaliseerimise ja uuenduste etapi. Kõrgem juhtkond vahetub selle aja jooksul sageli. Kui aga uuel juhtkonnal õnnestub ettevõttele elu sisse puhuda, siis sellest ei piisa. Juht peab kindlustama edu ja hoidma ettevõtet vee peal. Kui küps organisatsioon ei läbi perioodilist uuendamist, siis see paratamatult langeb.

84% uutest ettevõtetest, mis tegutsevad tavapäraselt aasta aega, kukuvad oma esimese viie eluaasta jooksul läbi, kuna nad ei suuda üle minna ettevõtlusetapilt kollektiivsele faasile. Kui organisatsioon jõuab oma elutsükli hilisematesse etappidesse, muutuvad sellised üleminekud veelgi keerukamaks. Organisatsioonid, kes ei suuda edukalt lahendada oma probleeme, mis on seotud üleminekuga elutsükli uude etappi, piiravad seeläbi oma kasvu ja võivad isegi ebaõnnestuda.

5. Languse staadium. Konkurentsi ja kahaneva turu tulemusena seisab organisatsioon silmitsi nõudluse vähenemisega oma toodete või teenuste järele. Juhid otsivad võimalusi turgudel hoidmiseks ja uutest võimalustest kinni haaramiseks. Kasvab vajadus töötajate, eriti väärtuslikumate erialade järele. Konfliktide arv sageli suureneb. Juhtkonda tulevad uued inimesed, kes üritavad langustrendi peatada. Arendus- ja otsuste tegemise mehhanism on tsentraliseeritud.

Organisatsiooni loomisel, kui loomeprotsess kulgeb vabalt, avaldub soov stabiilse ja jätkusuutliku arengu järele. Sel juhul lahendatakse kaks ülesannet - juurdepääsu tagamine vajalikele ressurssidele ja konkurentsimehhanismi valdamine. Siin on võtmeroll olukorra analüüsil ja objektiivse teabe hankimisel.

Liikudes edasi majanduskasvuks tingimuste loomisele ning kaupade ja teenuste kõrge kvaliteedi tagamisele, peab organisatsioon valima juhtimisviisi, mis vastab selle etapi omadustele ja eesmärkidele. Juhtimistüübi valikul peaks põhikriteeriumiks olema stabiilse tasakaalu säilitamine järjepidevuse ja uuendusmeelsuse vahel, tõhusate tegevuste läbiviimine olevikus, samal ajal tuleviku planeerimine. Organisatsiooni küpsus väljendub selles, et rõhk on innovatsiooni efektiivsusel ja stabiilsusel, tootetoodang suureneb ja teenusteturg laieneb, juhid tuvastavad uusi võimalusi organisatsiooni arendamiseks. Kõik see on suunatud organisatsiooni strateegilise elujõulisuse tagamisele, stabiilse positsiooni säilitamisele ja tugevdamisele turul. Küpsusfaasis on eriti oluline perioodiliselt ja õigeaegselt kohandada organisatsiooni juhtimisstruktuuri, kaotada oma ülesande täitnud organid, viia struktuuri õigeaegselt uued allüksused, luua teatud probleemide lahendamiseks ajutised sihtstruktuuriüksused, eraldada spetsialiste. analüüsida asjade seisu ja arendada arenguväljavaateid ja nii edasi.

Elutsükli kontseptsioon osutab organisatsiooni kokkuvarisemise kõige iseloomulikumatele sümptomitele, mis ilmnevad langusfaasis. Nende hulka kuuluvad eelkõige:

Nõudluse vähenemine tihendab konkurentsi ja muudab selle vormid keerulisemaks;

Tarnijate konkurentsijõud suureneb;

Hinna ja kvaliteedi roll konkurentsis suureneb;

Tootmisvõimsuse kasvu juhtimise keerukus kasvab;

Tooteuuenduste loomise protsess muutub keerukamaks;

Kasumlikkus väheneb.

Täpsemalt saab välja tuua organisatsiooni elutsükli etapid Lapsepõlv. See on ohtlik periood, sest enamik ebaõnnestumisi ilmneb esimestel aastatel pärast organisatsiooni asutamist. Maailma statistikast on teada, et suur hulk väikesemahulisi organisatsioone kukub läbi ebakompetentsuse ja juhtimise kogenematuse tõttu. Iga teine ​​väikeettevõte ebaõnnestub kahe aasta jooksul, neli ettevõtet viiest ebaõnnestub viie aasta jooksul pärast selle eksisteerimist. Selle perioodi eesmärk on saavutada kiire edu ja selle eesmärk on terve olemine ja areng, mitte lihtne ellujäämine. Tihti tehakse kogu töö võimaluste piirini, et mitte kaotada edu suurenemise hoogu. Juhtimist teostab aktiivne ja koolitatud juht ning tema esialgne meeskond.

Noorukieas. Sellel üleminekuperioodil toimub organisatsiooni kasv reeglina ebasüstemaatiliselt, hoogsalt. Organisatsioon kogub üha enam jõudu, kuid koordinatsioon jääb alla optimaalse taseme. Organiseeritud protseduurid asendavad järk-järgult riskantset edukirge. Koostamisel on planeerimine, eelarvete ja prognooside koostamine. Uute spetsialistide palkamine laieneb, mis põhjustab hõõrumist olemasoleva personaliga. Organisatsiooni asutajad on sunnitud täitma pigem vahetute juhtide kui ettevõtjate rolli, kes teostavad süsteemset planeerimist, koordineerimist, juhtimist ja kontrolli.

Varajane küpsus. Selle perioodi tunnusteks on laienemine, eristumine ja võib-olla ka mitmekesistumine. Moodustatakse struktuurijaoskonnad, mille tulemusi mõõdetakse saadud kasumiga. Kasutatakse paljusid üldtunnustatud tulemuslikkuse hindamise meetodeid, ametijuhendeid, volituste delegeerimist, tulemusstandardeid, eksamit, koolitust ja arendust. Küll aga hakkavad ilmnema tendentsid bürokraatia poole ja võimuvõitlus, lokalism ja soov iga hinna eest edu saavutada.

Jõu õitseng. Omades aktsionäre juhatuses, seab organisatsioon selles etapis eesmärgiks tasakaalustatud kasvu. Struktuur, koordineerimine, stabiilsus ja kontroll peaksid olema sama olulised kui innovatsioon, organisatsiooni kõigi osade täiustamine ja detsentraliseerimine. Võetakse kasutusele struktuuriüksuste kontseptsioon, mille tulemuslikkust mõõdetakse saadud kasumiga. Juhtida tuleb uusi tooteid, müügiturge ja tehnoloogiaid ning lihvida rohkem juhtpersonali kvalifikatsiooni. Kui kasv võrreldes eelmiste etappidega kiireneb, hindab organisatsioon sageli oma edusamme ja võimalusi üle.

Täielik küpsus. Omades pädevat, kuid mitte alati vastutustundlikku juhtimist, tegutseb organisatsioon praktiliselt iseseisvalt. Üsna sageli tekib soovimatu üldine rahulolu. Hoolimata asjaolust, et sissetulekute tase on üsna vastuvõetav, on kasvutempod aeglustumas. Organisatsioon võib avaliku arvamuse mõjul oma algsetest eesmärkidest kõrvale kalduda. Samas on nõrkused liiga ilmsed. Juhtkond ignoreerib neid sümptomeid sageli.

Vananemine. Seda etappi poleks kunagi toimunud, kui organisatsiooni juhtkond oleks pidevalt uuenemisvajadusest teadlik. Konkurendid võistlevad alati organisatsiooni turuosa pärast. Bürokraatlik bürokraatia, mitte alati õigustatud strateegia, ebaefektiivne motivatsioonisüsteem, tülikas kontrollisüsteem, lähedus uutele ideedele – kõik see kokku võttes loob tingimused “arterite ummistumiseks”. Nagu praktika näitab, on ebaproduktiivset tööd väga raske peatada ja lõpetada. Selle tulemusena hakkab organisatsioon järk-järgult lagunema. See on sunnitud kas leppima jäiga uuenemissüsteemiga või hävima iseseisva struktuurina, ühinedes selle omandava korporatsiooniga. Organisatsioon veereb tagasi ja võitlus selle ellujäämise eest algab uuesti.

Värskenda. Organisatsioon on võimeline tõusma tuhast nagu Fööniks. Seda saab teha uus juhtkond, kes on volitatud ellu viima ümberkorraldusi ja ellu viima kavandatud organisatsioonisisese arengu programmi.

Paljud uuringud näitavad, et organisatsioonid on enesekindlad arenevad kui neil on kindel strateegia ja nad kasutavad ressursse tõhusalt; ehitatakse ümber kui nad ei täida valitud eesmärke; surema kui nad ei suuda oma ülesandeid täita.

Peal loomise etapp Organisatsiooni juht peab:

Uurige põhjalikult tarbijate nõudlust konkreetse toote või teenuse järele konkreetsetel turgudel;

Koguda ja hinnata teavet konkurentide tegevuse ja kavatsuste kohta, võrrelda seda ettevõtte võimete, olemasolevate ressursside ja strateegiaga;

Kaaluge ettevõtte potentsiaali suurendamise ja strateegias sobivate kohanduste tegemise vajadust ja teostatavust;

Võtta vajalikud meetmed lisaressursside kaasamiseks sise- ja välisallikatest;

Ratsionaalselt korraldada juhtimisprotsess, sealhulgas personali paigutamine, vastutussüsteemi loomine, usaldusväärne otsustusmehhanism, motivatsiooni- ja stiimulite süsteem.

Peal kasvufaasid Juhi tegevuses esirinnas olevad organisatsioonid on:

Meeskonna sotsiaalsete probleemide lahendamine, võimaldades kinnistada ja arendada töötajate huvi;

Tasakaalu tagamine praeguste ja uuenduslike tulevaste tegevuste, toodete ja teenuste kvaliteedi tõstmise ning uute kapitaliinvesteeringute valdkondade otsimise vahel;

Tsentraliseerimise ja detsentraliseerimise vahekorra optimeerimine ettevõtte juhtimises, progressiivsete juhtimisstruktuuride, infotehnoloogiate jm juurutamine.

Peal küpsusastmed Organisatsiooni juht peab:

Süsteemselt ja eelisjärjekorras jälgida konkurentide käitumist ja vajadusel teha muudatusi organisatsiooni pikaajalistes plaanides;

Analüüsida tootmise tehnilise ümbervarustuse vajadust ja võimalusi, tõstes toodangu tehnoloogilise ja kujundusliku ettevalmistuse taset;

Määrake koos tarbijatega organisatsiooni tootmis-, teadus- ja tehnikapoliitika;

Luua vajalikud tingimused organisatsiooni intellektuaalse potentsiaali hoidmiseks ja tugevdamiseks, sihtmeeskondade tulemuslikuks tööks, maatriksstruktuuride kasutamiseks jne.

Peal languse etapid organisatsioonis on ettevõtte juhtimise teatav tsentraliseerimine ja sellistel tingimustel juht:

kaalub võimalusi säästa igat liiki ressursse ja suunata ettevõtte tegevus valdkonda, mis tõotab võimalikult lühikese aja jooksul suurimat tulu;

uurib võimalust ühineda teiste ettevõtetega, kitsendada tootevalikut, kui see võimaldab säilitada ja efektiivselt kasutada olemasolevat potentsiaali minimaalsete kahjudega;

Alustab muudatuste elluviimist ettevõtte juhtimise korralduses ja meetodites, suhete loomisel uute turgude ja tarnijatega.

Kahtlemata on oma ettevõtte loomise kõik etapid äärmiselt olulised, kuid määrav on ettevõtlusideede põhjendatus, kuna just selles etapis ilmneb ettevõtjate majanduslik huvi (motiivid) konkreetset tüüpi tegevuste (konkreetsed kaubad) teostamiseks. teosed, teenused, informatsioon, tehnoloogiad jne), kuid peaasi, et idee realiseerub tulemusteni, mida turg tunnustab. Idee peaks lähtuma lihtsast ja kõige olulisemast turupõhimõttest: leia vajadus ja rahulda see.

Ettevõtlusidee peegeldub ettevõtja peas tarbija loomupärasest soovist saada konkreetne toode, mida ettevõtja toodab. Seega on idee selge ettekujutus sellest, kuidas ja milliste konkreetsete ettevõtja tegevustega saab potentsiaalse ostja vajadust rahuldada.

Ettevõtja tegevus hõlmab ideebaasi loomist, mis võiks olla teenuste tootmise või vahendamise põhi- või lisaprofiil. Ideede kuhjumine võib olla nii praegune kui ka tulevane. Iga idee puhul teeb ettevõtja otsuse – kas jätkata või mitte alustada selle praktilist elluviimist.

Eristatakse järgmisi ettevõtlusidee arenguetappe.

1. etapp. Ettevõtlusidee sünd. Peamine roll on info liikumisel ja mitte tingimata üheski konkreetses valdkonnas. Loomulikult aitab uue ettevõtliku idee tekkimisele kaasa ka kogemus teatud valdkonnas, mis põhineb teadmistel klientide sihtrühma vajaduste kohta.

2. etapp. Idee esimene eksperthinnang. Eeldatakse, et kogutakse erinevaid arvamusi tärkava ettevõtlusidee arendamise vajaduse, selle turunõudluse kohta, võttes arvesse tulevikuväljavaateid.

3. etapp. Turuinfo saamine (pakkumise ja nõudluse vahekorra tuvastamine, hindade määramine). Konkurentide võimalikult täielik ülevaade ja olemasolevate analoog- või asenduskaupade (teenuste) detailsus võimaldab võimalikult täpselt määrata tulevase ettevõtte toodete põhiparameetrid. Lai valik turundustööriistu annab turu hinnangu erinevate näitajate järgi (lisa D).

4. etapp. Kuluarvutused idee elluviimiseks. See etapp vastab äriplaneerimise algusele, nimelt vajaliku investeeringusumma kindlaksmääramisele, et määrata kindlaks rahastamisallikad ja kasumi teenimise võimalus. Selles etapis on vaja eraldada ja prognoosida ettevõtlusidee käivitamiseks vajalikud kulud (stardikapital, kapitaliinvesteeringud) ning jooksvad tulud ja kulud ettevõtte toimimiseks. Võttes arvesse ettevõtte järkjärgulist käivitamist, on algkapitali summas võimalik täiendavalt arvestada ka ettevõtte ülalpidamisega esimesel tegevusperioodil (mitu kuud, aastat).

5. etapp. 3. ja 4. etapi eksperthinnang. Eksperdihinnang erineb selles etapis oluliselt eelmisest, kuna eeldab turundusteabe kogumise ja kulude hindamise tulemuste põhjal professionaalsemat vaadet. Samas on selle eksperthinnangu eesmärgiks välja selgitada idee sobivus ettevõtja võimalustega.

6. etapp. Ettevõtliku otsuse tegemine. Ettevalmistus idee praktiliseks elluviimiseks. See etapp on üksikasjaliku äriplaani elluviimise üleminekuetapp ettevõtja positiivse otsuse korral. See tähendab, et ettevõtja otsuste langetamine taandub idee kallal töötamise jätkamisele või selle kõrvaleheitmisele ja teisele ettevõtlusideele mõtlemisele.

Ettevõtlusidee on seega ettevõtja tuvastatud uus majandustegevuse vorm, mis ühendab potentsiaalsed või tegelikud turuvajadused teatud teenuste (või kaupade) järele ettevõtja võimega neid teenuseid (kaupu) toota ja saada innovatsioonist (innovatsioonist) lisatulu. ).

Kaasaegse turukäsitluse kohaselt eristatakse järgmisi kaasaegse ettevõtluse korraldamise ja sellest tulenevalt äriidee valimise aluspõhimõtteid:

1) toota ainult seda, mida tarbija vajab;

2) siseneda turule mitte kaupade ja teenuste pakkumisega, vaid tarbijaprobleemide lahendamise vahenditega;

3) korraldab pärast vajaduste ja nõudluse uurimist kaupade tootmist;

4) suunama jõupingutused ettevõtte tootmis- ja eksporditegevuse lõpptulemuse saavutamisele;

5) kasutada eesmärkide saavutamiseks programm-eesmärgi meetodit ja terviklikku lähenemist;

6) suunama ettevõtte tegevust üldiselt ja turundusteenust eelkõige mitte vahetutele tulemustele, vaid tõhusa kommunikatsiooni pikaajalisele perspektiivile, mis põhineb strateegilisel planeerimisel ja kauba käitumise prognoosimisel turul;

8) arvestama kaupade tootmise ja turustamise sotsiaalseid ja majanduslikke tegureid nende elutsükli kõigil etappidel.

Iga ideed saab rakendada äripraktikas erineva efektiivsusega. Samas valib ja arendab iga ettevõtja oma tehnika idee elluviimiseks ise. Idee elluviimiseks on vaja koostada üldine skeem, mis sisaldab konkreetse tulemuse saavutamisele suunatud omavahel seotud tegevuste põhietappe ja protsesse (äriplaneerimine).

Ettevõtlusidee on tootmisettevõtte tuvastatud võimalik huvi, millel on konkreetse majandusvormi nähtavad piirjooned. Sellise huvi tuvastamine võib toimuda kombineerides ettevõtja võimeid turu vajadustega või vastupidi, kombineerides turu vajadused ettevõtja võimalustega.

Tegutsedes majandustegevuse eriliigiga, seostatakse ettevõtlust algfaasis ainult ideega - vaimse tegevuse tulemusega, mis hiljem omandab materialiseerunud vormi.

Oma ideede genereerimine või teiste laenamine hõlmab ettevõtlusprojekti loomist, mille käigus on välja töötatud ettevõtja tegevuse algoritm.

Ettevõtlusprojekti kohustuslik komponent on teostatavusuuring (äriplaan) idee muutmiseks ettevõtmiseks, mis võimaldab ideed realiseerida. Tooteidee nõudluse ja selle elujõulisuse väljaselgitamiseks viiakse läbi eksperthinnangud. Pärast ettevõtlusidee genereerimist uurib ettevõtja esimeses etapis iseseisvalt oma idee sobivust tema võimalustega. Kui idee esimene eksperthinnang on positiivne, siis reeglina kutsutakse teisele ekspertiisile väliseksperdid. Seejärel uuritakse ettevõtluskeskkonnast ettevõtlusidee kokkusobivust väliskeskkonnaga ja selle võimalikke elluviimise vorme (individuaalne ettevõtlus, ettevõtte loomine, ettevõttesisene tegevus jne). Turule sisenedes mõjutab ettevõtja kellegi huve, mistõttu tuleb alati välja arvutada nii ettevõtlusidee kui ka selle elluviimise protsessiga kaasnevad riskid konkreetses ettevõtlustegevuse väliskeskkonnas. Ettevõtlusotsuse tegemiseks on vaja teavet ettevõtlusprojekti kaasatud toote nõudluse ja pakkumise vahelise seose kohta konkreetsel turul. Sellise suhte tuvastamine võimaldab ettevõtjal teha otsuse idee elluviimise otstarbekuse kohta.

Kui analüüs näitab, et nõudlus antud toote järele ületab pakkumist, koostatakse äriplaan koos ressursivajaduse täpsete arvutuste ja eksperimentaalse idee elluviimise mõju tuvastamisega. Pärast algkapitali suuruse, st nende finantsinvesteeringute määramist, ilma milleta idee elluviimine pole võimalik, valitakse investor välja. Kui äriideed ellu viiv ettevõtja on investor, siis ei teki raskusi äriorganisatsiooni organisatsioonilise ja juriidilise vormi valikul. Kui investor meelitatakse väljastpoolt, siis tuleb kokku leppida nii ettevõtja ja investori osalusaste kui ka staatus. Vajadusel hinnatakse ettevõtte loomisse investeeritud intellektuaalset kapitali (ettevõtliku idee näol). Järgmisena määratakse ressursside investeerimise vorm, selgitatakse välja vajadused käibe- ja põhikapitali moodustamiseks ning investeeringuprojekti hindamine.

Enne ettevõtliku otsuse tegemist kaalutava idee elluviimiseks tuleb läbi viia saadud teabe eksperimentaalne hindamine. Kui ettevõtja on psühholoogiliselt veendunud olemasoleva info adekvaatsuses, teeb ettevõtja mõttetasandil otsuse idee elluviimise otstarbekuse kohta. Kuid võimalikud on ka muud lahendused: idee kasutamisest keeldumine või projekti alguse venitamine teatud tingimuste või asjaolude lahendamiseni.

Ettevõtja tõenäoliste toimingute jada idee sünnist kuni ettevõtlusotsuse vastuvõtmiseni on näidatud joonisel fig. 1.3. (äriidee päritolu – esimene eksperthinnang – turuinfo saamine – tootmiskulude kalkulatsioonid – eelneva 2 etapi sõltumatu eksperthinnang – äriotsuse tegemine – idee teostuse ettevalmistamine – idee elluviimine).

Teisese teabe hankimise allikate mitmekesisus ja selle märkimisväärsed mahud tingivad vajaduse hoolikalt analüüsida teavet sisaldavaid dokumente. Praktikas kasutatakse kahte peamist analüüsitüüpi: traditsiooniline (klassikaline) ja formaliseeritud (kvantitatiivne). Seega võib uue toote turuletoomisega kaasneda kokkupuude uue riskiga. Ettevõtja ülesanne on tuvastada need riskid ja teha kindlaks riskist tuleneva kahju oht (vt joonis 1.9) 60 Tunnistama kahjude tekkimise võimalust Uurige fakte Määrake maksimaalse võimaliku kahju suurus Kergemeelne Tõsine Võtke riske Peatage Analüüsige ohte Kõrvaldage mõned Vähendage mõningaid Vältige tegevusi, ohte ohtu tekitavad ohud Peatus Tunnustage olulisi, kuid mitte Tunnustage katastroofilisi kaotusi katastroofilisi kaotusi Võtke risk Võtke risk Kandke risk teistele Kindlustage vara ja ametialane vastutus Kindlustage vara ja Kindlustage ise professionaalse (broneeringu) vastutus Joonis 1.9 - Riskikaotuse määramise skeem Seega on ettevõtlusrisk majanduslik kategooria, mis väljendub kvantitatiivselt ja kvalitatiivselt elluviimiseks mõeldud ettevõtlusidee tulemuse määramatuses, mis peegeldab ettevõtja edukust. Ülesanded 1. Koostage skeem ettevõtlustegevuse vormide ja tüüpide arengust Venemaal 19.-20. 10. Tootmisettevõtte tuvastatud võimalik huvi, millel on mis tahes konkreetse majandusvormi nähtavad piirjooned, on: a) ettevõtlustulu; 22. Kas ettevõtlustegevuse elluviimise tingimuste, sh kaasnevate kulude ja tulemuste kohta on info ebatäielikkus ja ebatäpsus – see on: a) ebakindlus; 21. Selgitage ettevõtlusriski olemust. 2.1. Väline ja sisemine ärikeskkond Ärikeskkonda (BE) mõistetakse kui tingimuste ja tegurite olemasolu, mis mõjutavad äritegevust ja nõuavad juhtimisotsuseid nende kõrvaldamiseks või nendega kohanemiseks. Mikrokeskkonda uurides on oluline meeles pidada, et see mitte ainult ei koge teatud äriorganisatsiooni mõju ega reageeri adekvaatselt selle käitumisele turul, vaid sellel on ka märgatav kujundav mõju ettevõtlustegevuse stiilile ja olemusele. Mikrokeskkond on justkui turu fookuses 1 Alates gr. heterogeenid – koostiselt heterogeensed.