Teema: " Ärieetika ja juhtimiseetika. Juhtide tüpoloogia»
Sisukord
Sissejuhatus……………………………………………………………………………………......3

I peatükk. Juhtide tüpoloogia………………………………………......5

1.1 Juhtimise tüpoloogia………………………………………………………………..5

1.2 Juhtimine ja juhtimine………………………………………………………………11

II peatükk. Juhi juhtimissuhtluse eetika…………..19

2.1. Juhtimiskommunikatsiooni mõiste…………………………………..19
2.2 Juhtimiskommunikatsiooni funktsioonid……………………………………22 2.3 Juhi kõnekultuur kui juhtimise psühholoogiline tegur………………………………………………………… ……………………………………….25
Järeldus……………………………………………………………………………………27

Viited……………………………………………………………………29
Sissejuhatus
Tootmise praegune arengutase ning ulatuslikud muutused ühiskonna majandus- ja sotsiaalsfäärides seavad inimesele tema kutsetegevuses kõrgendatud nõudmised. Inimeste otsuste sotsiaalsed tagajärjed muutuvad üha olulisemaks. Sotsiaal-majandusliku olukorra muutumine nõudis juhtimisstrateegia, taktika ja psühholoogia olulist ümberstruktureerimist. Juhi valik alluvatega suhtlemiseks optimaalsete vormide ja nende mõjutamise meetodite kohta peaks põhinema teadmistel inimeste üksteise tajumise omadustest.

Etikett on juhi professionaalse käitumise moraali kõige olulisem aspekt. Teadmised sellest on vajalik professionaalne kvaliteet, mida tuleb omandada ja pidevalt täiendada. Nii kirjutas Dale Carnegie 1936. aastal: „Inimese edu rahaasjades sõltub 15 protsenti tema erialastest teadmistest ja 85 protsenti tema oskusest inimestega suhelda.” Päris paljud karjäärid kukuvad kokku ja raha jääb saamata sobimatu käitumise või halbade kommete tõttu.

Isiklikku eetikat mõjutavad tavaliselt perekondlik kasvatus, sotsiaalne keskkond, moraalsed omadused, väärtussüsteemid ja elu olulisematel hetkedel tehtud valikud. Erinevalt isiklikust eetikast näeb juhi eetika ette käitumisnormid tööl. Eetika määrab juhi pädevussfääri ja kohustab teda tegelema selliste küsimustega nagu organisatsiooni suhtumine töötajatesse ja töötajate suhtumine organisatsiooni.

Organisatsioonis mõjutavad üksikisiku eetilisi standardeid suuresti tippjuhid. Nende käitumine on eeskujuks teistele, mida järgida, ja loob kultuurikonteksti, mis on palju võimsam kui eetikakoolitus, institutsionaalsed normid või formaalsed käitumis- ja eetikakoodeksid, mille paljud organisatsioonid on omaks võtnud.

Sotsiaalse vastutustunde rahuldamiseks võib juhtkond teha palju või peaaegu mitte midagi, olenevalt arusaamast juhtimiseetikast.

Iga ettevõte või organisatsioon seisab silmitsi ülesandega suurendada oma tegevuse tõhusust. Selle probleemi edukas lahendamine sõltub suuresti personalijuhtimise tasemest. Sellega seoses on vaja juhtimist täiustada ja viia see kooskõlla tegevuse tingimuste ja eesmärkidega.

Juht peab mõistma, et mida paremad on tema suhted alluvatega, seda tõhusam on tootmine ning juhi ja alluva suhete peamiseks tunnuseks on nende vahetu suhtlus. Seetõttu on ärisuhtluse eetika juhtimises ülimalt oluline. Seda püüan oma testtöös paljastada.
PeatükkI. Juhtide tüpoloogia

1.1 Juhtimise tüpoloogia
Juhtimist võib nimetada üheks ainulaadseks ühiskonnaelu nähtuseks, mis on seotud võimufunktsioonide teostamisega. See on igas tsiviliseeritud ühiskonnas vältimatu ja läbib kõiki eluvaldkondi.

Sõltuvalt nende teoreetilistest alustest võib juhtimiskontseptsioonid jagada kolme rühma:

1. Lähtudes sellest, et juhtimine on inimtegevuse universaalne nähtus ning selle toimimise mustrid on kõigis ühiskonna sfäärides ühesugused.

2. Juhtimise identifitseerimine juhtimise ja juhtimisega, kusjuures võimu formaalset omamist peetakse juhtimise vajalikuks ja piisavaks tingimuseks; Juhi tegevus ilmneb juhtimise vajaliku ja piisava tingimusena, kuna nähtuse administratiivne eripära taandub eelkõige ametniku käitumise õiguslikele regulatsioonidele. Juhtkond kui sotsiaalne institutsioon samastatakse valitsusorganitega.

3. Juhtimise käsitamine sotsiaalse elu spetsiifilise nähtusena, mis ei ole taandatav psühholoogilistele, majanduslikele ega õiguslikele põhimõtetele. Juhtimine toimub konkreetse mehhanismi – ühe vajaliku poliitilise institutsiooni – toimimise kaudu.1

Iidsed juhtimisideed hõlmasid selliste inimeste omadusi nagu preestrid, kuningad, kuningannad, vaimulikud ja poliitikud.

Antiikajal oli juhtimine olemuselt isiklik, esindades mõju, mis põhines konkreetse indiviidi autoriteedil ja tema saavutustel. Suhe juhi ja tema järgijate vahel oli lähedane “õpetaja-õpilase” suhtele.

Keskaegses Euroopas ei põhine juhi mõju mitte niivõrd isiklikel saavutustel, kuivõrd võimel juhtida teatud kogukonda. Juhilt nõuti peamiselt grupi ühendamise oskust seatud eesmärkide saavutamiseks ja grupihuvi kujundamise oskust.

Kaasaegses ühiskonnas on juhtimine võimu ülesehitamise viis, mis põhineb erinevate sotsiaalsete rühmade integreerimisel konkreetsete mehhanismide kaudu, mis on seotud juhi esitatud programmiga erinevate sotsiaalse arengu probleemide ja ülesannete lahendamiseks.

Juhtimine on oma olemuselt võimeline ühendama inimesi ühisteks jõupingutusteks ja täitma seda ülesannet pikka aega, lahendades järk-järgult ühisele eesmärgile allutatud probleeme.

Juhtimisnähtuse klassifikatsioone on erinevaid.

Vastavalt M. Weberi õpetustele juhtide võimu legitimeerimise viiside kohta jagatakse need järgmisteks osadeks:

Traditsioonilised juhid, kelleks on tavaliselt hõimujuhid, monarhid jne. Nende autoriteet põhineb traditsioonil, taval;

Ratsionaalsed – seaduslikud või rutiinsed – need on demokraatlikult valitud juhid;

Karismaatilised - juhid, kes on masside arvates varustatud erilise graatsilisuse, silmapaistvate omaduste ja erakordse juhtimisvõimega. Karisma koosneb juhi tegelikest võimetest ja omadustest, mida tema järgijad talle annavad. Karismaatilised juhid olid näiteks Lenin, Stalin, Kim Il Sung ja F. Castro.

Esimest tüüpi juhtimine põhineb harjumusel, teine ​​mõistusel, kolmas usul ja emotsioonidel.

"Karismaks" tuleks nimetada inimese erakordseks tunnistatud omadust, tänu millele hinnatakse teda üliinimlike või spetsiifiliste erivõimetega, mis on teistele kättesaamatud. Esialgu on see omadus põhjustatud maagiliselt ja see on omane nii ennustajatele kui ka tarkadele. Ükskõik kui “objektiivselt” vastavat kvaliteeti eetilisest aspektist õigesti ei hinnata, on see abstraktselt täiesti ebaoluline. Üks asi on oluline, kuidas seda karismale alluvad, “austajad” tegelikult hindavad.

J. McGregor Burns jagab juhid kahte kategooriasse: trafod ja ärimehed. Transformatsiooniliidrid, kellel on teatud vaated ühiskonnale, hakkavad oma seisukohtade realiseerimise nimel midagi ette võtma. Ettevõtlusjuhid, vastupidi, tegutsevad põhimõttel “siin ja praegu”, keskendudes detailidele, kujundamata tuleviku suhtes globaalset vaadet.

Varem jagas Pareto juhid umbes samade kriteeriumide järgi nagu Burns, "lõvideks" ja "rebasteks".

Burnsi analüüs on oluline samm edasi juhtide eristamisel, kuid see on siiski piiratud, sest on selge, et tegelikkus on palju rikkalikum ja seda ei saa "mugavalt paigutada" kahte kategooriasse.

Samuti jagunevad juhid tavalisteks (“tõelisteks”) ja suurteks (nii suurteks “kangelasteks” kui ka suurteks “kurjategijateks”). Tõelised juhid ei jäta ajalukku jälge ega muuda asjade tavapärast käiku. Arvatakse, et ainult juhid – kangelased (või kurikaelad) määravad ajaloo kulgu.2

Liidrite iseloomu järgi jagunevad nad “aktiivne-positiivseteks” ja “aktiivne-negatiivseteks”, samuti “passiiv-positiivseteks” ja “passiiv-negatiivseteks”.

Kaasaegses politoloogias nimetatakse sageli nelja kollektiivset juhipilti:

1. Lipukandja liidrit eristab tema enda nägemus reaalsusest, masside kütkestava idee olemasolu.

2. Teenindaja püüab olla oma toetajate huvide eestkõneleja, juhindub nende arvamustest ja tegutseb nende nimel.

3. Juht-kaupleja suudab oma ideid atraktiivselt esitleda ja inimesi nende eelistes veenda.

4. Tuletõrjuja juht keskendub ühiskonna kõige pakilisemate probleemide, hetkevajaduste lahendamisele.

Reaalses elus leidub neid nelja juhtimisstiili tavaliselt kombinatsioonis erinevate inimeste seas erinevates proportsioonides.

Ameerika sotsioloog W. Stone märkis, et kõrgetasemelisel poliitilisel juhtimisel on väikese grupi juhtimisega võrreldes mitmeid erinevusi, mis võimaldas tal tuvastada kaks sõltumatut juhtimistüüpi.3

1. “Näost näkku” juhtimine toimub väikestes rühmades, kus kõigil protsessis osalejatel on võimalus üksteisega suhelda.

2. “Kaugjuhtimine” on juhtide juhtimine, millele järgnevad arvukad massid.

Juhtimise analüüsimisel on oluliseks teguriks juhtimise olemus. Juhtimise üldine kontseptsioon sisaldab mitmeid tegureid, mis kombineerivad erinevatel viisidel juhtimise olemust igal ajahetkel.

1. Juhi isiksus ja taust ning protsess, mille käigus temast sai liider.

2. Antud juhi juhitud rühmade ja üksikisikute iseloomulikud tunnused.

3. Juhi ja tema juhitavate suhete olemus.

4. Kontekst või tingimused, milles tema juhirolli teostatakse.

5. Juhi ja tema juhitavate vahelise suhtluse tulemused.

See, millise juhtimise me saame, sõltub kõigi nende viie teguri olemusest ja kombinatsioonist. Sellise juhtimise olemuse määratluse pakkus välja Ameerika politoloog M.G Hermann oma töös “Juhtimise komponendid”.

M.G Hermann märgib ka, et juhid ja juhid tegutsevad teatud kontekstis, mis viitab juhile avaldatavale “survele” ja ka talle esitatavatele nõudmistele. Nende nõuete hulgas on järgmised:

Otsuste tegemise formaliseeritud reeglite olemasolu ja olemus;

juhi vastutuse määr juhi ees;

Vastuseisu tugevus ja tüüp;

Ühiste uskumuste olemus;

Juhi käsutuses olevad ressursid;

Organisatsioonikiht, mis asub juhi ja juhi vahel.

Kõik need tegurid aitavad määrata olukorda, milles juhtimine võib toimuda, selle konteksti.

Juhtimise kontekst on keskkond, milles juhtimine toimub. Kontekst määrab, kellele oma keskkonnas juht erilist tähelepanu pöörab, millised on juhi suhtluse piirid nendega, keda ta püüab juhtida. Veelgi enam, see, kuivõrd juht saab juhtimisel teatud protseduure kasutada, kes seda juhtimist hindab ja kui tõhusaks ta seda hindab, sõltub kontekstist.

Juhtimise lahutamatuks osaks on juht ise, kellele on antud võim teha otsuseid seoses teiste inimestega grupis, organisatsioonides ja kes vastutab mis tahes oma otsuse tagajärgede eest.

Sotsiaalpsühholoogilisest kirjandusest võib leida sellist juhtide tüpoloogiat. Psühholoogilisi juhte on kahte tüüpi: "mängijad" ja "avatud".

Esimesed näevad välja muljetavaldavad, usaldusväärsed ja paindlikud. Nad teavad, kuidas "eputada" ja muudavad seetõttu kiiresti positsioone, järgides ainult oma huve. Tegelikult ei oska nad täie pühendumusega tööd teha ega tule probleemidega hästi toime.

"Avatud" juhid ei ole nii nähtavad, kuid nad on järjekindlad. Nad võtavad endale kõik keerulised ülesanded, püüavad kõigesse kohusetundlikult süveneda, saavutades seeläbi usalduse ja austuse pikka aega. Nad on ka paindlikud ja tegutsevad olusid arvestades, kuid ei ela tänases, püüdes sellest rohkem “näppama”, vaid on keskendunud tulevikule. Võim jääb nende kätte kauaks. Nad on tõelised juhid, kellel on oma alluvate seas vaieldamatu autoriteet.5

1.2 Juhtimine ja juhtimine
Juhtimise mõistete spetsiifilisus sotsiaalpsühholoogias on selgelt nähtav kahe nähtuse – juhtimise ja juhtimise – analüüsis ja võrdluses. Juhtimise all pidasid seda küsimust uurinud teadlased tavaliselt silmas psühholoogiliste suhete tunnuseid, mis tekivad rühmas “vertikaalselt”, st domineerimise ja alistumise vaatepunktist.

Juhtimise mõiste viitab grupi tegevuse korraldamisele ja selle juhtimise protsessile. Nende mõistete erinevused kajastuvad kõige paremini B.D. Parygini töös:

1. Juht on peamiselt kutsutud reguleerima inimestevahelisi suhteid rühmas, juht aga korraldab grupi kui sotsiaalse organisatsiooni ametlikke suhteid.

2. Juhtimist saab väita mikrokeskkonnas (see on väike grupp). Juhtimine on makrokeskkonna element, st. seda ühendab sotsiaalsete suhete süsteem.

3. Juhtimine tekib spontaanselt mis tahes tegeliku sotsiaalse grupi juht kas määratakse või valitakse. Kuid ühel või teisel viisil pole see protsess spontaanne, vaid vastupidi, sihikindlalt läbi viidud sotsiaalse struktuuri erinevate elementide kontrolli all.

4. Juhtimise fenomen on vähem stabiilne, juhi edutamine sõltub suuresti meeleolust grupis, samas kui juht on stabiilsem nähtus.

5. Alluvate juhtimisel on erinevalt juhtimisest palju spetsiifilisem erinevate sanktsioonide süsteem, mis ei ole juhi kätes.

6. Juhi otsustusprotsess on keerulisem ja paljude erinevate asjaolude vahendatud, samas kui juht teeb grupitegevuse osas otsesemaid otsuseid.

7. Juhi tegevussfäär on peamiselt väike grupp, kus ta on juhi tegevussfäär on laiem, kuna ta esindab väikest gruppi laiemas sotsiaalses süsteemis.

Need on erinevused juhtimise ja juhtimise vahel, kuid on ka midagi ühist:

1. Juhtimine ja eestvedamine on sotsiaalse grupi liikmete suhete koordineerimise vahendid.

2. Mõlemad nähtused rakendavad meeskonnas sotsiaalse mõjutamise protsesse.

3. Juhtimist, nagu ka juhtimist, iseloomustab suhete teatav alluvus. Esimesel juhul on suhted selgelt määratletud ja tagatud ametijuhenditega, teisel juhul aga pole suhted kuidagi piiritletud.

Sageli võib juhtimine muutuda juhtimiseks ja juhtimisest saab sageli juhtimine.

Lawton A. ja Rose E. usuvad, et juhid on need, kes muudavad kolleegid inimesteks, kes teevad temaga veendunult koostööd.7

Riigiasutustes arvatakse üldiselt, et eesmärkide seadmine ja vastutuse võtmine on poliitikute, mitte riigiteenistujate töö. Juhtimine avalikus teenistuses on demokraatias loogiline ebakõla (Lawton, Rose). Avalike institutsioonide vastutuse ja vastutuse detsentraliseerimise raskus seisneb selles, et traditsiooniliselt vastutatakse poliitikut, mitte bürokraati. Nii et kui selles struktuuris kasutatakse juhtimist, langeb see kokku poliitiku rolli ja eesmärkidega.

Tuleb lisada, et juhtidel peab olema selge arusaam sellest, mida juhtimine endaga kaasa toob, et omada teisi suunavat mõju.

Teine oluline punkt, mida võib tähele panna, on see, et juhtkond peab suhtuma organisatsiooni tulemustesse laiemalt ning mitte unustama keskkonda, milles organisatsioon tegutseb. Kõigi tasandite juhid peavad olema teadlikud üldistest tingimustest, milles nende töö toimub.

Paljud raskused valitsusasutustes on tingitud formaalsest segadusest, hierarhilisest struktuurist, milles need suhted arenevad. Neid organisatsioone juhivad tavaliselt korraldused ja komiteed, mis ise kasutavad direktiivset juhtimisstiili. Seetõttu on sobivaima juhtimise määramiseks vaja teada organisatsiooni struktuuri. Kasutu on propageerida demokraatlikumat juhtimisstiili, kui struktuur ei võimalda osalemist ja mitteformaalset juhtimist.

Juhtimisest rääkides võib tsiteerida Ameerika teadlaste Johnsoni, Kasti ja Rosenzweigi seisukohta, kes defineerivad seda kui “peamist jõudu organisatsioonides, mis koordineerib allsüsteemide tegevust ja määrab nende suhte keskkonnaga”8. Defineerides juhi ülesandeid, väidavad nad, et juht peab muutma organiseerimata materiaalsed ressursid kasulikuks ja tõhusaks ettevõtteks. Nad nimetavad juhtimiseks protsessi, mille käigus ühendatakse erinevad ressursid ühte süsteemi, et saavutada etteantud eesmärk. Juhtides tööjõu- ja materiaalseid ressursse, tagab juht süsteemi eesmärkide saavutamiseks toodete tootmise, koordineerib ja integreerib teiste töötajate tegevusi.

1. Planeerimine - hõlmab organisatsiooni eesmärkide valikut, samuti poliitikate, programmide, tegevussuundade ja meetodite määramist nende saavutamiseks, annab aluse integreeritud otsuste tegemiseks.

2. Organisatsioon - suunatud inimeste ning materiaalsete, rahaliste ja muude ressursside liitmisele süsteemiks selliselt, et tootmispersonali ühistegevus tagaks organisatsiooni ees seisvate probleemide lahendamise. Sisaldab: ettevõtte eesmärkide saavutamiseks vajalike haldustegevuste liikide määramist, seda tüüpi tegevuste jaotamist osakondade vahel, õiguste andmist ja vastutuse seadmist nende teostamise eest.

3. Juhtimine – tagab erinevate alamsüsteemide plaanipärase toimimise. See seisneb allsüsteemide tegevuse jälgimises koos hilisema korrigeerimisega, et tagada plaani elluviimine kogu organisatsioonis.

4. Kommunikatsioon - info edastamine erinevate allsüsteemide ja organisatsioonide keskuste vahel, mis tagavad otsuste tegemise ja vastastikuse infovahetuse välismaailmaga.

Iga funktsiooni jõudlus sõltub ülejäänud kolme toimivusest. Seega on juhtimise põhiülesanne integreerida kõik neli funktsiooni, et tagada süsteemi üldiste eesmärkide efektiivne saavutamine.

Siin on veidi erinev seisukoht, mis taandub sellele, et juhtimise funktsioone tuleks käsitleda läbi juhtimisprotsesside - planeerimine, organiseerimine, inimeste juhtimine, motivatsioon, kontroll ja vastavalt sellele eristatakse järgmisi juhi funktsioone. :

administratiivne (peamiselt kontrolli etapp);

Strateegiline (võimalike sündmuste kavandamine ja prognoosimine konkreetse juhi ja ühiskonnaorganisatsiooni kui terviku tegevusvaldkonnas);

Ekspert ja nõuandja;

Executive;

Haridus;

Kommunikatiivne, regulatiivne;

Uuenduslik;

Distsiplinaar.

Juhtimisprotsessis on oluline roll planeerimisel ja prognoosimisel. Planeerimine on juhi tegevus, mille eesmärk on plaanide ettemääramine viimaseks perioodiks, ärkamine erinevate tegevuste läbiviimiseks ja selleks vajalike vahendite määramine, mille tulemusena tuleks seada kindlad eesmärgid. Prognoosimine on juhi tegevus, mis on suunatud sündmuste hindamisele, ennetamisele ja soovitud tulemuse saavutamisele.

Organisatsioonipoliitikal on planeerimisel ja prognoosimisel suur roll. Organisatsioonipoliitika on juhi tegevus juhiste ja eeskirjade tõhusaks kasutamiseks, mille eesmärk on aja kokkuhoid. Organisatsiooni poliitikad peaksid olema sõnastatud nii, et juhtimisotsuste tegemisel kuluks vähem aega. Otsustusvõime ja oskus probleeme loominguliselt lahendada on juhi kõige olulisemad professionaalsed omadused, millest sõltub igasuguse juhtimistegevuse tulemuslikkus.

Juhtivas juhtimises vajab iga juht ja juht ka teadmisi ja oskusi kommunikatiivses ja regulatiivses suhtluses. Iga juht on kohustatud looma oma meeskonnas suhtlust, et saavutada soovitud tulemus madalaima hinnaga.

Kui me räägime kommunikatsioonist juhtimissüsteemides, siis peame silmas pidama selle osalejaid - inimesi ja inimtegurit arvestades tuleb suhtlust käsitleda erilisel viisil, kuna kõigis tegevuse aspektides, kus inimfaktor on mõjutatud, alates töölevõtmisest kuni pensionile jäämiseni, on tõhusa suhtluse vajadus ülioluline.

Suhtlemisest rääkides ei saa jätta puudutamata nii juhi kui ka alluvate motivatsiooniprobleemi. Juht on huvitatud oma töötajate kõrgest motivatsioonist, kuid mitte vähem peaks tema enda mureobjekt olema tema ise. Mida suurem on töötaja huvi, seda parem on tema töö kvaliteet.9

Lõppkokkuvõttes sunnib juhi tegevus inspiratsiooni ja julgustuse kaudu alluvaid vajalikku tööd tegema.

Üks olulisemaid juhtimisülesandeid ja ka juhtimisprotsessi oluline etapp on kontroll. Kontroll on juhi tegevus saavutatud tulemuste muutmiseks, reguleerimiseks ja hindamiseks.

G. Kunz ja O'Donnell defineerivad kontrolli kui saadud tulemuste võrdlust standarditega.

Oluline kontrolliviis on vestlus juhi ja alluvate vahel. Iga töötaja soovib luua kontakti oma ülemusega. Kontrolli olemasolu rõhutab kontrollitud tegevuste ilmset tähtsust.

Kontroll on tihedalt seotud juhtimisprotsessi teiste etappidega ja selle tulemused võivad innustada juhti selles vajalikke kohandusi tegema.

Samas tagab kontroll katkematu tagasiside toimimise organisatsioonis (volituste delegeerimise meetod) – efektiivse juhtimise üks olulisemaid tingimusi.

Juht, kes ei oska ega taha delegeerimismeetodit kasutada, ei saa olla efektiivne. Kuni ta ei õpi tegema tööd teiste kätega, ripub tema kohal pidevalt töö kokkuvarisemise oht.

Delegeerimine (kontrolli piires) ei ole viis vastutusest kõrvale hiilimiseks, see on juhtkonna tööjaotuse vorm, mis võimaldab suurendada selle tõhusust. Delegeerimine teeb juhi töö lihtsamaks, kuid ei vabasta teda kohustusest teha lõplik otsus, vastutusest, mis teeb temast juhi.
PeatükkII. Juhi juhtimiskommunikatsiooni eetika

2.1. Juhtimiskommunikatsiooni kontseptsioon
Enne kui hakkame käsitlema juhi ja alluva vahelise suhtluse sisu ja iseärasusi, on vaja tutvustada juhtimiskommunikatsiooni mõistet, kuna mõiste "ärisuhtlus" on selle olukorra jaoks liiga lai. See hõlmab ju ka suhtlust näiteks arsti ja patsiendi, õpetaja ja õpilase vahel. Juhi ja alluva vahelises suhtluses väljendub selgelt rollipõhine initsiatiiv, vastutus ja kohustused jaotuvad ebaühtlaselt, määrates ühe suhtluses osaleja sõltuvuse teisest.

Seega on juhtimissuhtlus ärisuhtlus subjekti ja juhtimisobjekti vahel ühiskondlikes organisatsioonides, mis toimub märgivahenditega, mis on määratud nende tegevuse juhtimise vajadustega.

Juhi ja alluva vaheline suhtlus on lahutamatult seotud juhtimistegevusega üldiselt. Juhtimise "kommunikatsiooni põimimise" idee võimaldab meil üksikasjalikult kaaluda küsimust, mis täpselt määrab suhtluse juhi tegevuses. Üldjoontes võib väita, et juhtimine on organiseeritud ja ellu viidud läbi kommunikatsiooni. Tänu oma loomupärasele mõjutamisfunktsioonile võimaldab suhtlus erinevate osalejate tegevust koordineerida.

Suhtlemisel on reeglina kolm poolt: suhtlus, mida mõistetakse selle sõna kitsamas tähenduses kui infovahetust subjekti ja kontrolliobjekti vahel; interaktsioon – nende koostoime, mis eeldab ühistegevuse teatud vormis organiseerimist; inimestevaheline taju on vastastikuse tunnetamise protsess objekti ja teineteise kontrolli all oleva subjekti vahel, mis on nende vastastikuse mõistmise alus.

Suhtlemisprotsessis vahetavad subjekt ja juhtobjekt erinevat tüüpi teavet. Mitte vähem oluline pole suhtluse käigus tekkiv meeleolude, huvide ja tunnete vahetus. See näib olevat suhtlusprotsess. Sel juhul kasutatav märkide kompleks (kõne, žestid ja nii edasi) on suunatud tehtud otsuse täitmise tagamisele.

Suhtlusprotsesside eripära avaldub järgmistes tunnustes:

Tagasisideprotsessi olemuses;

Suhtlusbarjääride olemasolu;

Kommunikatiivse mõju nähtuse olemasolu;

Infoedastuse erinevate tasemete olemasolu.

Juhtimise efektiivsuse seisukohalt on väga oluline, et juht mõistaks neid omadusi ja arvestaks nendega igapäevatoimingutes. Lisaks on väga oluline mõista õigesti järgmiste märgisüsteemide eesmärki ja asjakohasust:

Verbaalsed suhtlusvahendid - kõne, paaristamine - ja ekstralingvistilised süsteemid (intonatsioon, mitteverbaalsed lisamised kõnes - pausid ja nii edasi).

Mitteverbaalsed ehk ekspressiivsed kommunikatsioonivahendid - optilis-kineetiline märkide süsteem (žestid, näoilmed, pantomiim), suhtlusruumi ja -aja korraldamise süsteem, “silmsidemete” süsteem.

Iga individuaalne märgisüsteem kujutab endast teatud hooba õige (õige), olukorrast sõltuva, alluvatega kontakti loomisel, võimel mõjutada oma psüühikat ja sisemist seisundit ilma otsese sekkumiseta. Võimatu on näiteks luua vestluses sõbralikku ja usalduslikku õhkkonda, kui üks selle osalejatest pidevalt oma välimusega oma üleolekut rõhutab. Selle tulemusena rikutakse üht vestluse läbiviimise aluspõhimõtet – vastastikuse usalduse õhkkonna loomist. Alluva intellektuaalset potentsiaali sellises suhtluses suure tõenäosusega ei kasutata.

Objekti ja juhtimissubjekti vastasmõju tulemusena langetab otsuse viimane ehk ülemus. Ja interaktsiooni ülesande teeb keeruliseks asjaolu, et juhtimisobjekt peab seda tajuma tegutsemisstiimuli tasemel. Juhi (enamasti alateadlikult) valitud suhtlusstrateegiad määravad suhtlus- ja juhtimisstiili.

Kirjanduses kirjeldatakse viit peamist juhtide tüüpi, olenevalt juhi keskendumisest ettevõtte huvidele või inimestega suhetest hoolimisele:

“liberaalne” (maksimaalne tähelepanu inimestele, minimaalne tähelepanu tööle);

“korraldaja” (kõrge orientatsioon tulemuslikule tööle koos usalduse ja inimeste austusega);

"manipulaator" (keskmine tähelepanu tööle, vähe tähelepanu inimestele);

“pessimist” (vähe tähelepanu tootmisele ja inimestele);

“diktaator” (maksimaalne tähelepanu tööle, vähe tähelepanu inimestele).

Juhtimise efektiivsuse seisukohalt ei ole objekti ja juhtimissubjekti üksteisega tajumise protsess samaväärne. Iga juht mõistab, kui oluline on alluvas vajaliku kuvandi loomine. Juhtimises on isegi selline asi nagu juhi eneseesitlus. Samas ei võeta sageli arvesse selle konkreetse ärisuhtluse aspekti eripära juhtimises.

Inimestevaheline taju on üksteisega suhtlemise subjektide vastastikuse tundmise protsess, mis on nende vastastikuse mõistmise alus. See juhtimissuhtluse pool hõlmab teatud vastastikuse mõistmise ja partneri käitumise ennustamise mehhanisme. Olulist rolli mängivad suhtlemisbarjäärid ja indiviidi psühholoogilise kaitse mehhanismid.
2.2 Juhtimiskommunikatsiooni funktsioonid
Juhi ja alluva vahelise suhtluse uurimise teema on mitmetahuline ja mitmetähenduslik. Interaktsiooni käigus täidavad juhtimissubjekt ja -objekt sadu erinevaid funktsioone, mis omakorda jagunevad integraalseteks (organisatsiooni kui terviku tegevusi hõlmavateks) ja lokaalseteks (otseselt konkreetset suhtlust teostavad).

Sellise kaalutluse aspekti jaoks nagu ärisuhtluse eetika juhtimises on järgmised funktsioonid kõige olulisemad:

Sotsialiseerimise funktsioon. Ühistegevustes ja suhtlemises ei omanda noored töötajad mitte ainult suhtlemisoskusi, vaid õpivad ka kiiresti orienteeruma vestluskaaslases, suhtlemis- ja suhtlemissituatsioonis, kuulama ja rääkima, mis on samuti väga oluline nii inimestevahelise kohanemise kui ka suhtlemise seisukohalt. otsese kutsetegevuse elluviimine. Oluline on omandatud oskus tegutseda kollektiivi huvides, sõbralik, huvitatud ja tolerantne suhtumine teistesse töötajatesse.

Kontakti funktsioon. Selle funktsiooni eesmärk on kontakti loomine kui vastastikuse valmisoleku seisund juhi ja alluva vahel sõnumi vastuvõtmiseks ja edastamiseks ning suhte hoidmiseks vastastikuse orientatsiooni vormis.

Koordineerimisfunktsioon, mille eesmärk on vastastikune orienteerumine ja erinevate esinejate tegevuse koordineerimine ühistegevuse korraldamisel.

Mõistmise funktsioon, st mitte ainult sõnumi tähenduse adekvaatne tajumine ja mõistmine, vaid ka partnerite üksteise mõistmine (nende kavatsused, hoiakud, kogemused, seisundid jne).

Amotiveeriv funktsioon, mille eesmärk on ergutada partneris vajalikke emotsionaalseid kogemusi (“emotsioonide vahetus”), aga ka nende abil enda kogemusi ja seisundeid muuta.

Nendes funktsioonides orienteerumine ja oskuslik kasutamine aitab välja selgitada juhtimiskommunikatsiooni konkreetse ülesande täitmisel tekkivate raskuste põhjused. Juhtimiskommunikatsiooni teoreetiliste aluste arendamine on suunatud selle efektiivsuse tõstmisele. Seetõttu ei ole tühine küsimus, millist juhtimiskommunikatsiooni me peame tõhusaks. Mõnikord mõeldakse juhtimissuhtluse tulemuslikkust kommunikatsioonis osalejate eesmärkide saavutamise seisukohalt. Kuid juhtimissuhtluses võib olla kaks või enam partnerit ja igaühel neist võib olla oma eesmärk, mis erineb vestluspartneri eesmärgist ja mõnikord isegi vastupidine. Näiteks võib juht seada oma eesmärgiks veenda alluvat mõne töö tegemise vajaduses ja tema alluvad võivad omakorda püüda sellest ülesandest keelduda. Eesmärgid on vastupidised ja kompromisslahenduse puudumisel on lahendus ühe osaleja jaoks "ebaefektiivne".

Juhtimiskommunikatsiooni tulemuslikkust ei saa käsitleda lahus juhtimistegevusest kui tervikust. Suhtlemine on juhtimistegevuse tingimus ja element, seetõttu tuleks juhtimissuhtlust pidada tõhusaks, kui see tagab juhtimistegevuse eesmärkide saavutamise läbi vajaliku teabe kiire edastamise, optimaalse psühholoogilise mõju, vastastikuse mõistmise juhtimise objekti ja subjekti vahel. ja nende optimaalne koostoime.

2.3 Juhi kõnekultuur kui juhtimise psühholoogiline tegur
Juht läbib oma tegevuse käigus mitu käitumisetappi: kõige karmimast, kategoorilisest, kus tuleb üles näidata jäikust ja kompromissivalmidust, kuni pehmeima, lojaalseni, kus juhist saab võrdne vestluspartner, millel puuduvad domineerimise tunnused. .

Kõnekultuur on integreeriv omadus, mis sisaldab kolme parameetrite rühma:

avalduste vorm;

Kõneetikett.

Kõne mõju sisulise poole hindamisel eristatakse tavaliselt järgmisi tunnuseid: kõne küllastus teabega, loogika, täpsus, vestluskaaslase arusaadavus, otstarbekus (asjakohasus).

Kõne informatiivsus sõltub ennekõike teatatud faktide uudsusest ja tähtsusest või väärtusest kuulaja jaoks. See suureneb oluliselt sõltuvalt kõneleja analüüsi- ja üldistusvõimest, mis on eriti olulised, kuna need on alati olemas juhi ja alluva vahelises suhtluses. Kõne infosisu sõltub oluliselt põhiidee avalikustamise terviklikkusest, selle illustreerimisest vajalike faktiliste andmete ja praktiliste näidetega. Tuleb meeles pidada, et teabesisu väheneb, kui kõnes on tarbetut teavet, mis pole arutluse objektiga seotud.

Mis tahes tüüpi juhtimissuhtluseks, näiteks vestluseks, valmistudes peate välja töötama teabe edastamise loogika ja iga konkreetse küsimuse arutamise. Loogilise kõne alus on loogiline mõtlemine. Seetõttu peab juht pidevalt arendama selge mõtlemise võimet. Samuti on soovitatav õpetada loogika põhiprintsiipe ja -seadusi. Kõneloogikal on positiivne mõju kuulaja võimele infot tajuda.

Juht ei tohi mingil juhul kasutada sõnu, mõisteid ja termineid, mille tähendust ta täpselt ei tea. Need kõlavad ebaloomulikult ja tõenäoliselt sobimatult ning kõne kaotab oma täpse tähenduse ja see toob kaasa alluvate ebatäpse arusaamise sellest.

Järeldus
Sõnu "etikett" ja "eetika" tajutakse tähenduselt lähedasena. Ja see on loomulik. Seda taju ei ajenda mitte ainult sõnade endi sarnasus, vaid ka nende mõistete tihe seos. Etikett (prantsuse “väike eetika”) laiemas tähenduses on käitumis- ja viisakusreeglite kogum, mis on aktsepteeritud mis tahes ühiskonnas või selle osas (sugu, vanus, kasti, klassi, ametialane jne etikett).10

Moraali ja etiketi vahekorda käsitlevas kirjanduses on peamiselt kolm seisukohta. Üks neist välistab etiketi täielikult moraali sfäärist, piirates selle ainult välise käitumiskultuuri reeglistikuga. See seisukoht ei tunnista lõppkokkuvõttes nende reeglite moraalset alust ja eitab „etiketi” mõiste sisu ajaloolist varieeruvust. Selle seisukoha pooldajad (näiteks S. A. Tokarev) osutavad etiketi lahutavale, segregatiivsele funktsioonile ja vastandavad seda rangelt moraalile. Teine seisukoht identifitseerib etiketi moraaliga, tegemata neil mõistetel olulist vahet, nägemata nähtuste endi ajalooliselt spetsiifilist sisu, st antud juhul on valdav tendents viia etikett moraalile lähemale ja mõnikord isegi. taandage see otse sellele. Kolmanda (kultuurilise lähenemisega) vaatenurga kohaselt on igal nähtusel, see tähendab nii moraalil kui ka etiketil, oma eripära, iseseisev eesmärk, mis ei võimalda neid tuvastada ega moraalile etiketti täielikult allutada. kuid neid ei saa ka üksteisele rangelt vastandada, seega kuidas mõlemad teenivad sama sotsiaalse vajaduse – inimsuhete reguleerimise – rahuldamist ja mõlemad on nende suhete ajaloolise arengu saadused (L.B. Voltšenko, K. Stoškus). Selle lähenemisega avastatakse, et etiketi funktsioonid muutuvad. Mõnes olukorras domineerivad poliitilised ja juriidilised funktsioonid, teistes - moraalsed, teistes - religioossed funktsioonid. Etiketi moraalne tähendus avaldub selles, et selle abil saab väljendada äratundmist selle inimese sisemise tähtsuse kohta, kellega tuleb kokku puutuda, ja väljendada tema vastu austust. Kõigil etiketivormide mitmekesisusel on sama sisu - kontakti loomisega isiku tähtsuse (austuse, austamise) tunnustamine ja hoidmine. Seega kaotab moraali ja etiketi segregatiivsete funktsioonide vastandus oma tähenduse: teadvustades iga inimese olulisust, tunneme seeläbi ära erinevused selles tähenduses, olenevalt isiklikest võimetest, sotsiaalsest staatusest, soost, vanusest.

Minu arvates koosneb juhi juhtimiseetika vormist ja sisust. Vormi all pean silmas ärietiketti, alluvatega suhtlemise kultuuri ja sisu all juhi eetilist (moraalset) komponenti. Etikett ei saa alati anda ülevaadet juhtimise eetilisest küljest. Etikett on tingliku viisakuse mask, seetõttu püüdsin lõputöö raames avada suuremal määral juhieetika sisulist poolt, nimelt selle psühholoogilisi ja moraalseid komponente.

Bibliograafia

Kriisivastane juhtimine / Toim. EM. Korotkova. M.: Infra - M, 2000.

Baldin K.V., Vorobjev S.N., Utkin V.B. Juhtimisotsused: Õpik - M.: Kirjastus. "Dashkov ja K" 2004.

Blondel J. Poliitiline juhtimine. M., 1992.

Johnson R., Kast F., Rosenzweig D. Süsteemid ja juhtimine. M., 1991.

Ivantsevitš J.M., Lobanov A.A. Personalijuhtimine: personalijuhtimise alused. – M., Delo, 1993.

Krichevsky R.L. Kui oled juht... Juhtimispsühholoogia elemendid igapäevatöös. M., Delo, 1996.

Kuzin F.A. Ärisuhtluskultuur. – M.: 1998.

Litvak B.G. Juhtimisotsused. Juhtimisotsuste arendamine: Õpik. M.: Alates - kuni Delo, 2003.

Smirnov E.A. Juhtimisotsused. M.: Alates - kuni INFRA - M, 2001.

Starobinsky E.E. Kuidas juhtida personali? M.: Inteo – süntees, 1995.

Stolyarenko L.D. Ärisuhtluse ja -juhtimise psühholoogia. Rostov Doni ääres. Phoenix, 2005.

Travin V.V., Djatlov V.A. Ettevõtte personalijuhtimine. – M.: Delo, 2003.

Eetika: entsüklopeediline sõnaraamat. Filosoofia Instituut. Ross. Akadeemik teadused; Ed. R. G. Apresyan ja A. A. Guseinov. - M.: 2001.

Saada oma head tööd teadmistebaasi on lihtne. Kasutage allolevat vormi

Üliõpilased, magistrandid, noored teadlased, kes kasutavad teadmistebaasi oma õpingutes ja töös, on teile väga tänulikud.

Sissejuhatus

Moraal peegeldab inimestevahelise suhtluse sotsiaalselt heakskiidetud põhimõtteid. Seda võib nimetada moraaliks ja inimest (sh tööandjat), kes elab teiste (sh oma töötajate) arvamustest ja huvidest sõltumata, nimetatakse amoraaliks.

Kas pandaks toime nii palju majanduskuritegusid, kui kõik organisatsioonide juhid oleksid kõrge moraaliga inimesed? Kahjud moraalinormide rikkumisest on tohutud.

Altkäemaksud, vargused, pettused, korruptsioon, maksudest kõrvalehoidumine, ilma lepinguteta töötamine. Miinimum, mille nii hoolimatute inimestega kohtudes kaotate, on aeg leida töö ja oodata oma esimest palka.

Ja võite kaotada veelgi rohkem. Kõik sõltub mängu virtuoossusest tööandja töötajaga, kes toob raha viivitamiseks välja erinevaid põhjuseid. Naiivsed töötajad, eriti naised, usuvad väidetavalt keerulisse olukorda sattunud juhile ja tunnevad sellest isegi kahju. Lisaks on ettevõtete hulgas palju “fly-by-night” ettevõtteid. Täna meelitavad nad inimesi luksuslikku kontorisse, lubavad kasu taevani ja siis äkki kaovad nende juhid jäljetult, jättes töötajatele oma huvid ja isegi üksi kriminaaluurimisosakonna uurijatega.

Just neid juhte pidas silmas kuulus Austria majandusteadlane ja filosoof Friedrich August von Hayek, kui ta esitas kontseptsiooni juhtimisest kui vabadusest moraalsetest probleemidest.

Loomulikult on eetiliste standardite järgimine juhtide ja nende alluvate vahelistes suhetes eriti oluline. Ärisuhtluse luksus pole vähem oluline kui inimsuhtluse luksus. Iga töökollektiivi moraalse ja moraalse tervise tagavad reeglina juhtimise eetilised kaanonid.

See essee on pühendatud juhtimisfilosoofia ühele põhiprobleemile, nimelt juhi kutse-eetika probleemile.

1. Juhtimiseetika üldkontseptsioon

Juhieetika on inimestega suhtlemise reeglite ja vormide kogum, mis võimaldab väljendada nende vastu austust, aitab luua juhi ja alluvate vahel vastastikuse mõistmise ja hea suhtumise õhkkonda. Tegelikku olukorda ilmestavad kõige ilmekamalt R. Burnsi kuulsad read – “ta on silmapaistev boss! Ta on härrasmees! Kas olete sellise nähtusega sageli kokku puutunud?

Viimasel ajal on Venemaal pööratud erilist tähelepanu juhtimis- ja halduseetika probleemidele, juhtimises osalevate isikute moraalse käitumise põhimõtetele ja normidele. Kutseeetika tüüp on esile kerkinud kui juhtimiseetika. Juhtimistegevuse olemus on pidevalt tehtavate vastutustundlike otsuste ahel, mis peab olema moraalselt põhjendatud ja välistama igasugused moraalsed kaotused. Ettevõtluse moraalse väärtuse olulisuse teadvustamine on saamas üha suurema hulga juhtide ja ärimeeste omandiks. Venemaal on nad juba ammu aru saanud, et nad peavad tootma seda, mida nad ostavad; tootmine on kavandatud tarbija soovi ettenägema. See tähendab, et esiplaanil ei ole erahuvide domineerimine, vaid inimeste huvide prioriteetne tunnustamine, tarbija maitse ja väärtusorientatsiooni kinnitamine.

Juhtimiseetika on viimasel ajal hakanud läbi tegema olulisi muutusi. Selle põhjuseks on tõsine väärtuste ümberhindamine, tõdemusega, et oleviku ja tuleviku probleeme ei saa lahendada mineviku retseptide abil. Praegu hääbuvad sellised üldtunnustatud väärtused nagu kuulekus, hierarhia, distsipliin, karjäär, võim, tsentraliseerimine ja teised. Seljukov F. T. Halduseetika. - M.: Teadmised, 2008. Esiplaanile tõusevad sellised väärtused nagu enesemääramine, meeskonnatöö, osalemine, kliendile orienteeritus, isiksus ja selle avalikustamine, loovus, uuendusmeelsus, kompromissivõime ja detsentraliseeritus.

Väärtusorientatsioonide muutumine on toonud radikaalseid muutusi ärieetikas, juhtimisteoorias ja -praktikas. Eetika ning eetiliste standardite ja tõekspidamiste range järgimise tähtsus on järsult kasvanud. Eetilistel reeglitel on tänapäeva Venemaa tingimustes eriline roll mitte ainult siis, kui inimesed suhtlevad ärisiseselt, vaid eriti suhetes töökollektiivides, eelkõige juhtide vahelistes kontaktides, aga ka töö- ja mitteametlikes suhetes juhtide ja alluvate ning töötajate vahel. See on suuresti tingitud tänapäeva sisemajanduse olukorra iseärasustest.

Ebakindluse keskkonnas (kui ei teata, mis on võimalik ja mis mitte) on ettevõtjal väga raske toimida, palju keerulisem kui selgete reeglitega turumajanduses. Paljusid äritegevusi võib pidada ebaseaduslikuks, mis suurendab järsult riskiastet. Tänapäeva elu paradoks on see, et optimaalseid ja konkreetseid juhtimisotsuseid, mis on avatud turul loomulikud, kuid ei pruugi meeldida ühelegi linnaosa ega piirkondliku tasandi ametnikule, kõrgematest võimuorganitest rääkimata, on peaaegu võimatu reaalselt planeerida ja ellu viia.

Just nendes kõige raskemates tingimustes mängib erilist rolli juhtimise kolossaalse potentsiaali kasutamine – teadus tööjõu kõige ratsionaalsemast organiseerimisest ja juhtimisest. Inimeste tegevuse juhtimine eeldab erakordselt kõrget kunsti, laia kasutatavate tehnikate ja meetodite arsenali, juhtimis- ja ettevõtlikkust. Juhtimise kui teaduse tutvustamist seostatakse tänapäeval tohutute majanduslike saavutuste, murranguliste tehniliste ja tehnoloogiliste muutustega, täiesti uute lähenemistega töötavatele inimestele, loomingulise individuaalsuse arendamise ja palju muuga.

Üha enam toob juhtimisfilosoofia veel kaugeltki välja arenemata võimaluste kasutamine ettevõtetele suhteliselt madalate kuludega tohutu majandusliku ja moraalse efekti. Õige, teaduslikult põhjendatud juhtimine toimib olulise tegurina ka töökollektiivide sotsiaalsete probleemide lahendamisel. Mavljutova G. Sh. Halduseetika Tjumen: Tjumeni Riikliku Ülikooli kirjastus, 2007. Seetõttu on huvi selle vastu meie riigis muutunud lihtsalt erakordseks. Meie tänased majandusolud on aga arenenud kapitalismi maade tingimustest niivõrd erinevad, et selle võimekust tuleb kasutada loominguliselt, uuenduslikult, maksimaalselt arvesse võttes kohalikke iseärasusi ja traditsioone, iga piirkonna, iga töökollektiivi eetilisi hoiakuid.

Meie ajakirjandus ja isegi teaduskirjandus annavad ettekujutuse juhtimisest kui mingist imerohust kõigi hädade vastu ja teisest küljest kui millestki, mis pole välja kujunenud. Tegelikkuses on kõik täiesti erinev. Kaasaegne juhtimine koosneb tuhandetest võimalikest valikutest ja juhtimisotsuste nüanssidest. Pealegi võivad ühe ettevõtte poolt välja töötatud ja hästi toimivad juhtimisotsused osutuda mitte ainult kasutuks, vaid isegi väga ohtlikuks teise jaoks. Juhtimisotsuste lai varieeruvus, majanduslike kombinatsioonide paindlikkus ja originaalsus, iga juhtimisotsuse unikaalsus konkreetses konkreetses olukorras on juhtimise aluseks. Seetõttu tuleb juhtide tegevuses rõhku panna mitte standardsetele käikudele ja otsustele, vaid oskusele kiiresti ja õigesti hinnata tegelikku majandusolukorda ning leida antud olukorras ainuvõimalik lähenemine, mis on konkreetsetes tingimustes optimaalne. .

Mida peaks üks kaasaegne haritud juht suutma? Kõigepealt viige läbi ettevõtte äriolukorra ekspressanalüüs, koostage optimaalne äriplaan ja diagnoosige ettevõtte kõige sobivam organisatsiooniline struktuur. Ta peab oskama sõnastada ülesandeid ja seada neid alluvatele, teha otsuseid ja kanda nende eest vastutust, korraldada ja juhtida ühistegevust, pidada äriläbirääkimisi, kasutada erinevaid motiveerimisvahendeid ning kustutada ja esile kutsuda konfliktsituatsioone meeskonnas. Teisisõnu on tegemist kaasaegse tootmisjuhtimise ja ettevõtte juhtimise spetsialistiga. Tema kätes on ettevõtte saatus, tema alluvate käekäik ja karjäär.

Mida vajab juht organisatsiooni efektiivse toimimise tagamiseks? Johnson K., Abramov I. Ärieetika: juhend vastutustundliku ettevõtte juhtimiseks areneva turumajandusega riikides – Washington: USA Kaubandusministeeriumi rahvusvahelise kaubanduse administratsioon, 2005. Kõigepealt määratlege selgelt eesmärgid, mis sellele seatakse , selle jaotisi ja koordineerida nende hierarhiat. Suuda koordineerida inimeste tegevust nende saavutustest lähtuvalt. Luua aktiivne tööõhkkond, mis loob eeldused loovaks ja kõrge tootlikuks tööks kõikidele ettevõtte töötajatele ning lõpuks realiseerida end juhina ja indiviidina, luua ja säilitada inimestega tagasisidet, õppida oma tegevuse tulemustest. ja alluvate tegevust, teadma oma volitusi ja ulatust isiklikku vastutust.

2. Juhtimisstiilide ja -meetodite moraalsed aspektid

Juht on ennekõike juht, kes suudab mõjutada inimesi ja meeskonda, julgustada neid tõhusalt töötama oma eesmärkide saavutamiseks. Iga juhi edu sõltub tema kui inimese isiklikest omadustest ja tegevusstiilist ehk teisisõnu tema käitumisest oma alluvate suhtes, võimest neid mõjutada.

Juhtimisstiilis on kaks peamist suunda Kukushkin V.S. Ärietikett: õpik. toim. - Rostov Doni ääres: märts 2007. . Esimest iseloomustab minimaalne määr, milleni juht delegeerib oma volitusi, soov saavutada eesmärk iga hinna eest, pakkumata töötajatele mingit (või minimaalset) usaldust. Teise määrab juhi soov saavutada eesmärke, luues meeskonnas asjaliku ja usaldusliku keskkonna. Esimesel juhul ulatub juhtimisstiil autoritaarsest liberaalseni ja teisel juhul ärikesksest inimesele orienteerituseni.

Autoritaarne juht on iseseisev, tugeva võimuga ja surub selle kõhklemata oma alluvatele peale. Seda tüüpi juhid lähtuvad sellest, et kõik töötajad võtavad võimalikult kiiresti töölt vabaks, neil on vähe ambitsioone ja nad püüavad vabaneda vastutusest, et olla juhitud ja vajadusel kaitstud. Sellise vaatega alluvatele on ilmne: selleks, et inimesi tööle sundida, on vaja kasutada sundi, kõige rangemat kontrolli ja karistusega ähvardamist. Autoritaarne juht tsentraliseerib võimud nii palju kui võimalik, ei lase töötajatel iseseisvalt otsuseid vastu võtta, hoiab kogu juhtkonda enda käes ja kasutab sageli psühholoogilist survet. Kuid võimalik, et ta näitab ka muret oma alluvate ja nende heaolu pärast.

Demokraatlik juht mõtleb oma alluvatest teisiti. Siin tajutakse töötajate tööd loomuliku protsessina. Soodsates töötingimustes võtavad inimesed teatava vastutuse ja pingutavad selle nimel. Nad tunnevad end ettevõtte asjadega seotuna ning on veelgi valmis kasutama omavalitsust ja kontrolli, kui sellele järgneb tasu. Seetõttu apelleerib demokraatlik juht inimestega töötades nende südametunnistusele, südametunnistusele ja aule, püüdes saavutada eesmärke, millega ettevõte silmitsi seisab. Seega viib juht oma alluvate eesmärgid kooskõlla ettevõtte eesmärkidega. Mida täielikumalt vastavad iga töötaja eesmärgid ja huvid ühistele eesmärkidele, seda rohkem teavad töötajad neist, oma töö olemusest, ümbritsevate inimeste tööst, seda tõhusamalt nad töötavad, näitavad üles suuremat vastutust ühise eesmärgi eest. , on neil vähem arusaamatusi ja konflikte juhtkonnaga, mis tähendab kõrgemaid töötulemusi.

Ettevõtte tegevust, kus domineerib demokraatlik juhtimisstiil, iseloomustab võimude suur detsentraliseeritus ja töötajate aktiivne osalemine otsuste väljatöötamisel ja vastuvõtmisel. Luuakse tingimused, kui nende tööülesanded ei tundu alluvatele koormavad ning töötajad peavad oma tööd vääriliseks, loovaks ja prestiižseks. Demokraatlik juhtimisstiil eeldab, et alluvad lahendavad enamiku probleemidest ise, ei vaja ülemuse heakskiitu ega jookse temalt ühelgi korral nõu või luba küsima. Kuid selle juhtimisstiili praktiliseks rakendamiseks on vaja juhtide pikaajalist ja vaevarikast tööd, et luua tööjõus usalduse, avatuse, vastastikuse austuse ja toetuse õhkkond Trummid V.N. Ettevõtte käitumiskoodeksi koht ja tähendus // Kooditeave. -2004. - nr 7 - 8. - lk 17 - 24. .

Kogemus näitab, et autoritaarse juhtimise all tehakse rohkem tööd kui demokraatliku juhtimise all. Selle hinnaks on aga suhteliselt madal motivatsioon, otsuste väiksem originaalsus, pingeline moraalne ja psühholoogiline kliima ettevõttes ja selle allüksustes ning ülemuse sarnaseks pürgivate töötajate agressiivsus. Selliseid ettevõtteid toetab tugev juht. Suurem osa töötajatest kogeb pidevalt ärevust, on sõltuvas olukorras ja alluvad vaid esialgu.

On ka vahepealseid juhtimismeetodeid, mis ühendavad mõlemad stiilid. Juhtimismeetodeid on neli: Obolonsky A.V. Moraal ja õigus poliitikas ja juhtimises - M.: Riigiülikooli majanduskõrgkool, 2006. ekspluateeriv-autoritaarne, heatahtlik-autoritaarne, konsultatiivne-demokraatlik ja rühmapõhine.

Esimest meetodit iseloomustab asjaolu, et juht ei usalda oma alluvaid ja ähvardab neid pidevalt karistusega. Ta lahendab kõik probleemid ise, andes alluvatele ainult korraldusi. Ta ei huvita parimal juhul oma töötajate arvamusi, ta selgitab neile, kuidas seda või teist asja teha. Alluvad tajuvad sellise juhi otsust väljastpoolt pealesunnituna. Seetõttu arutavad nad seda otsust kriitiliselt, isegi kui see on õige. Nad teostavad seda loiult ja kui ka juht eksib, pole schadenfreude’il piire. Meeskonnas valitseb negatiivne õhkkond. Mõned töötajad ootavad juhi vigu, et näidata oma taiplikkust ja kompetentsi ettevõtte asjades.

Ettevõtetes, kus on paika pandud ekspluateeriv-autoritaarne juhtimismeetod, peavad alluvad end solvunuks, kuna nende arvamust, kogemusi ja teadmisi eirab juht. Alluvad harjuvad olema ainult esinejad, nende mõtetes kinnistuvad stereotüübid “meie äri on väike”, “minu maja on äärel”. Juht, kes teeb ainuotsuse, võtab sellega täieliku vastutuse selle võimalike negatiivsete tagajärgede eest. Selline juht ei mõista sageli oma vigu, süüd ettevõtte ees. Ta otsib vigade põhjuseid praegustes oludes või aeglaste alluvate tegevuses. Kuigi alluvad märkavad juhi vigu ja teavad nende põhjuseid, eelistavad nad vaikida. Sellise juhtimisstiili puhul on vigade hind topelt – majanduslik kahju valest otsusest ja töötajate psühholoogiline trauma, mis on tingitud isiklikust suhetest meeskonna ja juhi vahel.

Teise juhtimismeetodi – heatahtlik-autoritaarne – määrab see, et juht tunneb end enesekindlalt ja kohtleb oma alluvaid alandlikult. Karistamise oht, kuigi see on olemas, ei kehti. Selline juht võtab otsuste tegemisel arvesse oma alluvate individuaalseid arvamusi ja on range kontrolli all valmis tagama neile teatud sõltumatuse, kui samal ajal järgitakse rangelt ettevõtte üldist poliitikat. Kuid selline suhtumine alluvatesse ei välista juhi usaldamatust nende vastu. Teda huvitab nende arvamus vaid selleks, et see ümber lükata ja veel kord rõhutada enda üleolekut, mis tekitab meeskonnas konfliktsituatsiooni.

Kolmas meetod on konsultatiivne demokraatia. Juht usaldab suurel määral oma alluvaid, püüab nende ideid konstruktiivselt kasutada ja konsulteerib nendega. Ta kuulab tähelepanelikult kõiki alluvate seisukohti, ühtki eelistamata, kujundab välja ühise seisukoha ja selle raames ka oma seisukoha. Töötajad on jätkuvalt rahul, et nende arvamus on otsuse aluseks, ning on meelitatud võimalusest pakkuda juhtkonnale igakülgset abi. Selles olukorras tugevdab juhi vastutust tema alluvate moraalne toetus. Suuremaid otsuseid langetavad aga eranditult kõrgeimad võimuešelonid. Alluvate mõjutamise meetodites eelistatakse karistusi üliharva.

Neljas meetod on rühm. Seda iseloomustab asjaolu, et juht usaldab täielikult oma alluvaid kõigis küsimustes, kuulab soosivalt, kasutab nende arvamusi, korraldab vastastikust infovahetust ning kaasab alluvaid ettevõtte eesmärkide määratlemisse ja nende saavutamise jälgimisse. Seda juhtimismeetodit peetakse kõige tõhusamaks.

Kogenud juhid annavad oma alluvate ees seisvate probleemide inimlikele aspektidele esmase rolli, jagades alluvad läbimõeldult rühmadesse, milles nad ise osalevad. See vastab alluvate soovidele, kes ootavad juhilt abi ja tuge kõigis küsimustes.

Kõik ülalmainitud juhtimismeetodid võivad olla nii töökohale kui ka inimesele orienteeritud. Tööle orienteeritud juht püüab probleemi lahendada tehniliste põhimõtete järgi ja premeerib töötajaid ettenähtud tulemuste ületamise eest. Inimestele orienteeritud juht hoolib ennekõike inimestest ja püüab tõsta tootlikkust läbi inimsuhete parandamise. Ta paneb rõhku vastastikusele abistamisele, töötajate maksimaalsele osalemisele ettevõtte asjades, väldib väiklast järelevalvet, arvestab täielikult oma alluvate vajadustega, aitab lahendada nende isiklikke probleeme, julgustab ametialast kasvu ja algatusvõimet.

Millist juhtimisstiili peaksite eelistama? Mõned peavad autoritaarset juhtimisstiili kõige tõhusamaks, sest see tugevdab juhi võimu ja avardab tema võimet mõjutada alluvaid, julgustades neid eesmärke saavutama. Kuid samal ajal unustab juht sageli oma alluvate vajadused ja sotsiaalsed probleemid, mis mõjutab negatiivselt suhteid meeskonnas ja ettevõtte tegevust.

Demokraatliku, inimkeskse juhtimisstiili järgijad usuvad, et see tagab maksimaalse tootlikkuse, sest tööd otseselt tegevad inimesed suudavad seda ümber korraldada nii, et see saavutaks suurima efektiivsuse. Inimeste kunstlik pealesurumine, kuidas töötada ja mida teha, kohtab sageli nende aktiivset vastupanu, mis ei aita asja paremaks muuta.

Tõhusa juhtimise reeglid hõlmavad järgmist: Shorin V. G., Popov G. Kh., Goryachev G. D., Juhi tööstiil - M.: Teadmised, 2006.

Üleminek (delegeerimine) vastavatele volituste struktuuridele ja vastutus antud volituste kasutamise tulemuste eest;

Inimestega töötamise põhivaldkondade planeerimine;

Püsiv püüdlus eesmärkide saavutamise poole; sooritajate võimete korreleerimine ülesannete keerukusega;

Asjaliku ja sõbraliku õhkkonna kujundamine ettevõtte kõigis osakondades; preemiad parimate saavutuste eest ning karistusmeetmete ja sanktsioonide kaotamine tegevusetuse eest;

Avalikustamine töös (loomulikult säilitades ärisaladused ja muud ettevõtte saladused);

Range kontroll töötajate füüsilise ja psühholoogilise seisundi üle;

Materiaalne ja moraalne tugi töötajatele vajalikes olukordades;

Regulaarsed kontaktid juhtide ja alluvate vahel jne.

3. Juhi moraalsed omadused ja ametialase suhtlemise eetika

Juht peab olema mõjukas, autoriteetne isik. Mõju kaotamine alluvate üle on juhi jaoks allakäik. Ilma selleta ei saa ta kasutada talle antud võimu. Tänu oma autoriteedile suunab juht inimese käitumist talle pandud ülesande täitmisele, etteantud eesmärgi saavutamisele. Ta valib mõjutee, mis antud olukorras kõige kiiremini soovitud tulemuseni viib. Omelchenko N. A. Juhtimiseetika ja -kultuur riigivõimu ja avaliku teenistuse süsteemis Riigi- ja munitsipaalhalduse instituut. -3. väljaanne, stereotüüp. - M., 2007.

Praktilises töös aga satub juht, jäädes vormiliselt täiesti iseseisvaks, tegelikult sõltuvaks paljudest asjaoludest ja tohutust hulgast inimestest. Teda mõjutavad ettevõttesisesed alluvad ja kolleegid, teiste ettevõtete juhid ja töötajad, tuttavad ja tuttavate tuttavad jne. Juht vajab nende inimeste teenuseid. Mõnikord ei suuda juht ilma nende abita täita tema ees seisvaid ülesandeid.

Kui juht ei suuda inimestega efektiivselt suhelda ja kõiki asjaolusid arvesse võtta, siis ei saa ta ka oma tööga hakkama. Juhil on võim oma alluvate üle, mistõttu otsustab ta selliseid olulisi küsimusi nagu töötasu tase, tehtava töö iseloom, töötaja töökoormuse määr, tema edutamine jne. Kuid absoluutset võimu ei eksisteeri, nagu pole universaalseid viise inimeste mõjutamiseks mis tahes tingimustes. Juht peab mitte ainult olema ettevõtte asjades pädev, vaid ka pidevalt tundma inimeste meeleolu, püüdma oma võimu mitte kuritarvitada, et mitte põhjustada alluvate negatiivset reaktsiooni.

Oluliseks juhi mõjuteguriks on tema võime tajuda ettevõtte asjades peamist. Ta peab oma kontrolli all hoidma kogu ettevõtte äritegevust, aga ennekõike seda, mis on alluvate jaoks tööülesannete täitmisel ülioluline, mis tekitab olukorra, kus iga töötaja sõltub ühise eesmärgi tulemustest.

Juhi mõju suureneb otseselt proportsionaalselt sellega, kui täielikult ta täidab inimestele antud lubadusi, rahuldab nende vajadusi ning suudab ette näha negatiivsete suundumuste teket ja neile tõhusalt vastu astuda.

Seetõttu on kõige tõhusam juhtimissüsteem selline, mis põhineb ergutuspraktikatel. Juhtkonna korralduste kohusetundlik, ennetav täitmine, intensiivne ja loominguline töö on sel juhul sõltuvad premeerimissüsteemist. Stiimulid peavad olema esineja jaoks olulised ja ettevõtte jaoks teostatavad. Juht on kohustatud ettevõtte ressursse arvestades õigesti kindlaks määrama, mis on alluva jaoks reaalse väärtusega, ja andma talle selle tasu. Peate alati meeles pidama, et lubada võite kõike, kuid lubatu täitmine on palju keerulisem juhtimisteooria: kool / toim. Yu.V. Vassiljeva, V.N. Parakhina, L.I. Ušvitski. -2. väljaanne, lisa. - M.: Rahandus ja statistika, 2005. .

Juhtimise tulemuslikkus sõltub nii esinejate kvalifikatsioonist, võimest võtta vastutus oma käitumise eest, soovist saavutada seatud eesmärki, aga ka haridusest ja kogemustest konkreetsete probleemide lahendamisel. Vastavalt esinejate küpsusastmele eristatakse nelja tüüpi juhtimist. Madala kvalifikatsiooniga alluvate puhul on „anna suuna“ lähenemine asjakohane, kuna juht eeldab, et alluvad kas ei taha või ei suuda konkreetse ülesande eest vastutada ning vajavad juhiseid, pidevat juhendamist ja tihedat järelevalvet. Sel juhul peaks juht keskenduma rohkem ülesande täitmisele ja vähem inimsuhetele.

Keskmise kvalifikatsioonitasemega töötajate jaoks, kes soovivad võtta vastutust, kuid ei suuda seda veel täielikult teha, praktiseeritakse juhtimist, mis on nii ülesande- kui ka inimsuhetele orienteeritud. Juht annab oma alluvatele konkreetseid juhiseid ning samas toetab nende soovi ja entusiasmi töö iseseisvalt lõpule viia.

Kolmandat tüüpi juhtimist kasutatakse siis, kui töötajad saavad, kuid ei taha ülesande täitmise eest vastutada, kuigi neil on selleks piisav kvalifikatsioon. Sel juhul on põhirõhk alluvate osalemisel otsustamises, sest nad teavad, mida ja kuidas teha. Juht peab sisendama oma alluvatesse kaasatuse tunnet selle ülesande täitmisel, milleks on vaja tõsta motivatsiooni antud ülesande täitmiseks, anda neile võimalus osaleda otsuste tegemisel ja osutada abi ilma juhiseid andmata. .

Neljandat tüüpi juhtimist kasutatakse siis, kui alluvate kvalifikatsioonitase on kõrge, kui nad suudavad ja tahavad kanda vastutust. Juht delegeerib volitused. Alluvad ise teavad, mida ja kuidas teha ning on teadlikud oma vastutusest probleemi lahendamise eest.

Juhtimispraktika teab kahte peamist viisi inimeste juhtimiseks: võimu otsese kasutamise või sellest keeldumise kaudu. Majanduspsühholoogia / Toim. I.V. Andreeva. Peterburi: Peter, 2006. Lähtudes otsesest võimukasutusest, annab juht ühel või teisel kujul alluvale korraldusi või seab talle ülesande. Tellimus peab vastama ettevõtte eesmärkidele ja olema teostatav, täitmata jätmisele järgnevad sanktsioonid ning täitmist premeeritakse. Tuleb selges vormis välja tuua, mida ja millal alluv tegema peab. Olukordades, kus pole täpselt teada, millised on ülesande tegelikud täitmise viisid, võib selle sõnastus olla üldine, jättes töötajatele võimaluse iseseisvaks teostamiseks.

Juht, vabanedes pisiprobleemidest ja rutiinsetest toimingutest, koondab oma jõu ettevõtte tegevuse strateegilistele suundadele ja põhimõtteliselt oluliste küsimuste lahendamisele. Sel eesmärgil võib ta anda oma töötajatele teatud volitused, vajaduse korral dokumenteerides nende uued õigused ja kohustused.

Millised asjaolud aitavad kaasa juhtimisvolituste tõhusale delegeerimisele alluvatele? Esiteks juhi kõrge reiting, tema võime esitada autoriteeti oma alluvate stiimuliks ja ülemuste kõrge usaldus. Gorshenin V., Rampersad H., Stepicheva A. Tee efektiivsuse saavutamiseni, indiviidi ja organisatsiooni harmoonilise arenguni // Personalijuhtimine, 2008, nr 1, lk 34. Alluvatele täiendavate kohustuste andmine võib olla töö lahutamatu osa. juhtimissüsteemi ja seda tuleb ettevõttes regulaarselt rakendada. Oluline on ka täiendavaid volitusi omandavate töötajate tõhusa stimuleerimise tegur.

Juhi olulisemate omaduste hulka kuulub tema oskus koormata kõiki oma alluvaid teostatava, kuid intensiivse tööga ning teostada nende tegevuse üle vajalikku kontrolli. Juhataja valem on lihtne - "andke ülesanne ja kontrollige selle täitmist." Juht, kes ei usalda oma alluvaid nende "nooruse", "aegluse", "kergemeelsuse" tõttu, stimuleerib sellega nende usalduse puudumist oma töö vastu. Ja alluvad ei ole alati valmis oma ülemuselt autoriteeti võtma.

Juht, kes püüab töötada võimalikult tõhusalt ja eeldab alluvate kõigi võimaluste kasutamist, peab olema mitmekülgne inimene. Milline ta siis on, moodne juht?

Aktiivsele juhile on omane, et ta arvestab kogu ettevõttesiseste suhete kompleksiga ja selle seostega teiste ettevõtetega, töötab kiiresti välja ja korrigeerib ametnike tegevuspõhimõtteid, delegeerib olulise osa vastutusest ja volitused alluvatele ning pöördub konstruktiivse kriitika poole. Passiivne juht rakendab teiste poolt välja töötatud tegevuspõhimõtteid, püüab hoida kõike enda kätes, tegutseb standardskeemi järgi, tunneb huvi oma karjääri vastu, püüab esitada teiste ideid omana, piirdub pisiprobleemidega, lahendades neid rutiinsetest positsioonidest, on tema kriitika ebakonstruktiivne, ta kardab riski .

Kaasaegset juhti eristab sügav reaalsuse tundmine, ettevõtte või tema divisjoni eesmärkide mõistmine, oskus näha probleeme, esile tuua olulisemad, tundlikkus uudsuse ja muutuste suhtes ning ettenägelikkus tulemuste suhtes, mis vajavad saavutada. Ta peab olema üle keskmise vaimsete võimetega, suutma mõelda loogiliselt, lahendada probleeme loovalt ja võtta riske minimaalsete kuludega, langetada otsuseid, vastutada nende elluviimise eest. Samuti peab juht olema hea tervise, stabiilse psüühikaga, energiline, otsustusvõimeline ja tolerantne. Kaasaegse juhi oluline omadus on oskus leida infot ja jagada seda alluvatega, kuulata teisi, õppida neilt ning leida ettevõttele huvipakkuvaid inimesi.

Kaasaegne juht peab võtma kõigis küsimustes põhimõttelise seisukoha, olema õiglane ja aus, suhtuma kolleegidesse soosivalt, olema valmis nendega koostööd tegema, suutma taluda nii ülemuste kui ka alluvate survet, pidevalt rikastama oma teadmisi ja isegi eriarvamusele jääma. viisakus, kõikidele teiste kahtlastele taotlustele. Shatalova N. Mis teeb juhi efektiivseks? // Personaliametnik. Personalijuhtimine, 2007, nr 7, lk 23.

Hea juht oskab oma tööaega õigesti kasutada ning võidelda voolavuse ja inertsiga. Selle võtmeks on tema oskus eraldada oluline ebaolulisest, oskus koondada jõud eelkõige olulisele tööle ja varuda aega põhieesmärkide saavutamiseks. Ta peab aktiivselt võitlema oma puudustega, kujundama positiivset ellusuhtumist ja töösse, hoolitsema oma perekonna eest, millest ammutab elu põhiväärtused ja motiivid, suutma lõõgastuda ja leidma aega sõpradega suhtlemiseks.

Eriti oluline on töötaja ja juhi vaheline isiklik suhe. Juht peaks olema oma alluvatele ligipääsetav, kuid mitte pealetükkiv ega tohiks neile igal sammul ette öelda, mida teha. Oma alluvate võimete kasvades nõrgendab ta kontrolli nende üle, andes neile järk-järgult üha rohkem volitusi, selgitades selgelt, mida neilt nõutakse. Vassiljev V. L. Eetika õigusteaduses ja äritegevuses - Peterburi, 2005.

Edukaks juhtimiseks peab juht oma alluvaid hästi tundma. Selleks harjutatakse alluvate regulaarseid aruandeid oma tegevuse kohta kindla perioodi jooksul. Kui alluv ei suuda õigel ajal juhile selget aruannet esitada, siis peab juht mõtlema sellise töötaja viimisele teisele ametikohale.

Igal juhil on mitu peamist tegevusvaldkonda. Tegevuskava koostades ja regulaarselt uuendades analüüsib juht neid ja määrab need, mille elluviimine tagab kindlasti edu. Ettevõte peaks oma tähelepanu ja jõupingutused neile koondama ning ülejäänu kõrvale heitma. Juht ei suuda kõiki probleeme ise lahendada. Osade lahendamise usaldab ta oma alluvatele, vabastades aega tööks, mida keegi teine ​​tema eest teha ei saa.

Juht on kohustatud täielikult tagama töötajate kaasamise ettevõtte ülesannetesse. veenda neid, et nad usuvad oma võimetesse ning ootavad usaldusväärset ja pädevat tööd; leida tehnikaid ja meetodeid, et muuta ka ebahuvitav töö ka riskielementidega põnevaks protsessiks, leida ebastandardseid viise kõigi töötajate tegevuse tõhustamiseks. Samuti on oluline, et lahendatavad ülesanded vastaksid maksimaalselt iga töötaja huvidele ja võimalustele, julgustaksid inimesi oma töö mõju suurendama, kuid mitte kvaliteedi arvelt.

Kuna kõigi inimeste huvid jäävad alati erinevateks, peab juht tagama alluvate maksimaalse vastastikuse mõistmise ning looma tasakaalu töötajate volituste vahel. Ta peab püüdma muuta mis tahes äri vahendiks kogu meeskonna jõupingutuste mobiliseerimiseks ja pidevalt otsima võimalusi inimeste aktiveerimiseks. Majanduspsühholoogia / Toim. I.V. Andreeva. Peterburi: Peeter, 2006.

Juhi ülesanne hõlmab ka vastutust vabaneda töötajatest, kes ei sobi ettevõttesse, selle struktuuri või mõnda töövaldkonda.

Juhtimine on inimeste mõjutamise kunst, inspireerides neid vabatahtlikult püüdlema ühiste eesmärkide poole. Selle kunsti elemendid on: juhi enda pidev täiendamine, alluvate põhjalik tundmine ja oskus end oma kohale seada, teadmine oma tugevatest ja nõrkadest külgedest, oskus olukorda analüüsida, oma mõju tagajärgi ette näha. teistel enne tegutsemist võime sisendada inimestesse usaldust.

Paljud inimesed väidavad, et juhtimine on kunst. Ettevõtte juhte on võimatu õpetada inimesi tõhusalt juhtima ja oma äri korraldama. Selleks peavad teil olema erilised võimed. Kuid juhtimine pole ainult kunst, vaid ka kogemus. Organiseerimis- ja suhtlemisoskus äris ei tähenda iseenesest midagi. Nad arenevad ainult praktilises tegevuses koos kogemuste omandamisega.

Kogemusi saab katse-eksituse meetodil koguda aastate jooksul. Kuid kogemuste kiireks intensiivseks omandamiseks on meetodeid - need on õpetamismeetodid. Seda kõike arvesse võttes saame lõpuks tuletada järgmise valemi: juhtimine on kunst pluss koolitus pluss kogemus.

Kaasaegse juhtimise kõige keerulisemad praktilised küsimused meie juhtide jaoks on: meeskonna juhtimise meetodid - töötajad, personal; probleemid ärikontaktidega; konfliktsituatsioonid, stress ja viisid nende lahendamiseks. Kogemus näitab, et siin on oluline: Shatalova N. Mis teeb juhi efektiivseks? // Personaliametnik. Personalijuhtimine, 2007, nr 7, lk 23.

1. selgitada ja selgelt sõnastada ülesanne;

2. koostada detailplaneering, milles tuuakse välja peamised tegevused ülesande täitmiseks;

3. kehtestama töötajate isikliku vastutuse iga tegevuse elluviimise eest;

4. jaotada ülesandeid sõltuvalt töötajate kvalifikatsioonist ja võimetest;

5. jälgida kitsaskohti ja võimalikke rikkeid.

Juhi jaoks on oluline saada täieõiguslikuks meeskonnaliikmeks, elada kollektiivsete huvide järgi. Toetumine kollektiivsele omavalitsusele on väga soovitav. Juhtimismeetodid põhinevad veenmisel. Oskus teha meeskonnaga koostööd ja teha koostööd väljendub ka selles, et juht teab, milliseid nõudeid ja millisel kujul tuleb antud olukorras meeskonnale esitada ning milliseid tulemusi temalt oodata võib.

Praktika on näidanud, et hea juht on see, kes suudab tema äraolekul tagada oma alluvate kõrge tootlikkuse. See on võimalik ainult siis, kui meeskonnas on välja töötatud omavalitsuse vormid. Selleks peavad teil olema vajalikud volitused. Nagu teate, on autoriteet juhi isiksuse avalik tunnustamine, meeskonna positiivne hinnang tema äritegevusele ja eetilistele omadustele. Pangem tähele, et autoriteedi mõju võib olla tõhusam kui puhtalt administratiivsed meetmed.

Oma autoriteedist hooliv juht pälvib oma alluvate toetuse. Kui see nii ei ole, peab ta töötajaid tööle sundima, mis tavaliselt põhjustab nende vastupanu. Sel juhul on juht sunnitud kulutama oma energiat oma juhtimise pealesurumisele, et ta peab end meeskonnas eraldama ja olema meeskonnast väljas. Ülddemokratiseerumise tingimustes võib sellise olukorra kujunemine meeskonnas kaasa tuua tõsiseid konflikte.

Ärisuhtluse eetika meeskonnas on eriti oluline. Inimestega suhtlemise roll ettevõtte juhi tegevuses on suur. Suhtlemise käigus sõnastab ta ülesandeid, teostab kontrolli, osutab abi ja tuge, õpetab ja kasvatab. Ärisuhtlust õigesti korraldades suudab juht mõjutada oma alluvaid, meelitada neid tööle ja kaasata oma huviringi. Barabanštšikov V. N. Ettevõtte käitumiskoodeksi koht ja tähendus // Koodeksiteave. -2004. - nr 7 - 8. - lk 17 - 24.

Praktiseeritakse erinevaid alluvate psühholoogilise mõjutamise vorme. Seega on laialt levinud arvamus, et juht mitte lihtsalt ei telli, vaid annab alluvale teatud informatsiooni, seda põhjendades, et saavutada alluvate üksmeel väljendatud seisukohaga. Juht apelleerib inimeste mõistusele ja tervele mõistusele. Veenmismeetod on kõige tõhusam, kui seda rakendatakse kõrge intellektuaalse ja haridustasemega töötajatele. Veendumus ei aita juhti juhtudel, kui ta suhtleb inimestega, kellel on erinevad eluväärtused, samuti kui alluvate intellektuaalne ja professionaalne tase on palju madalam kui juhi koolitustase. Veenmismeetod ei tööta isegi siis, kui on vaja kiiresti otsus langetada. Te ei saa kasutada veenmismeetodit, kui juht ise ei oma publikut.

Sama oluline punkt on soovitus, mille eesmärk on panna vestluskaaslane sõnumit vastu võtma ilma igasuguste tõenditeta, uskudes. Sugestiivse iseloomuga sõnumeid võetakse vastu, kui juhil on autoriteet, ta on populaarne ja teda austatakse. Kõigil, kes kasutavad soovitamise meetodit, peavad olema vastavad omadused: väljendusrikas hääl, muljetavaldav välimus, hea diktsioon.

Peamine, mis aitab soovitusmeetodit edukalt rakendada, on juhi võime anda edasi tugevustunnet, autoriteeti, enesekindlust ja kõrget organiseeritust. Seda meetodit on soovitav kasutada pingelistes olukordades, range ajapiiranguga. Tal on edu suhtlemisel emotsionaalsete inimestega, kes on altid alistuma. Meetod on ebaefektiivne suhtlemisel intellektuaalse eliidiga, inimestega, kellel on väljendunud juhtimisvõimed.

Juht võib olla ka eeskujuks. Alluvad võtavad peaaegu alati omaks tema tööstiili, oskuse käituda, vestelda, töösse suhtumist ja isegi käitumist. See paneb juhile kõrge vastutuse. Seetõttu on oluline oma käitumist ja välimust pidevalt jälgida, enda kallal pidevalt tööd teha, oma puudustest üle saada, positiivseid omadusi arendada ja kinnistada. Johnson K., Abramov I. Ärieetika: juhend vastutustundliku ettevõtte juhtimiseks areneva turumajanduse tingimustes – Washington: USA Kaubandusministeerium Rahvusvahelise Kaubanduse Administratsioon, 2005.

Sunnimeetod põhineb juhi jõu kasutamisel ning väljendub käskudes ja juhistes. Juhtimisel on see meetod efektiivne töödistsipliini rikkumiste, ülesannete täitmata jätmise jms korral. Kuid põhjendamatult range haldusjuhtimisstiil võib tekitada meeskonnas konflikte, suurenenud kaadri voolavust ja töötajate ükskõikset suhtumist oma töösse.

Seega põhineb võime inimesi tõhusalt juhtida ja eetilisi nõudeid järgida järgmisel kümnel teguril: Mavlyutova G. Sh. Halduseetika Tjumen: Tjumeni Riikliku Ülikooli kirjastus, 2007.

1. oskus ennast juhtida;

2. selged isiklikud eesmärgid;

3. pideva isikliku kasvu rõhutamine;

4. probleemide lahendamise oskus;

5. leidlikkus ja uuendusvõime;

6. kõrge võime teisi mõjutada;

7. teadmised kaasaegsetest juhtimiskäsitlustest;

8. personali juhtimise oskus;

9. võime alluvaid koolitada ja arendada;

10. moodustada ja arendada tõhusaid töörühmi.

Igal juhtimisülesandel on spetsiifilised nõuded, seega ei kehti kõik mainitud tegurid igas olukorras võrdselt. Kuid need annavad aluse iga töötaja hinnangule oma võimete kohta seoses nende töö nõudmistega.

Juhile esitatakse suuri nõudmisi, mida saab rahuldada vaid siis, kui juht end pidevalt täiendab. Vaja on enesekindlust ja oskust teha kõike uutmoodi. Juhi ülesanne on leida viis oma lähenemiste ja võimete analüüsimiseks, õppida tegutsema teisiti. Igaüks peab õppima oma kogemusest. Soovitatav on koostada isiklik tegevuskava, mis koosneb mitmest põhipunktist:

1) tuvastada piirangud;

2) hindab ja mõtleb nende üle;

3) ületada takistusi;

4) juurutada uusi töövõtteid.

Juhi jaoks on peamine toetada oma töötajaid mitte ainult nende algatustes, vaid ka nende probleemide lahendamisel. Tüüpilised lähenemisviisid ülemusele, kes saavutab töötajate raskustest ülesaamisel suurima tõhususe, on järgmised: Juhtimisteooria: akadeemiline / toim. Yu.V. Vassiljeva, V.N. Parakhina, L.I. Ušvitski. -2. väljaanne, lisa. - M.: Rahandus ja statistika, 2005.

1. annab töötajatele vahendid nende probleemide lahendamiseks, kuid ei tee seda nende eest;

2. juht püüab vabastada oma alluvad tarbetutest probleemidest;

3. kui töötaja ei suuda probleemi lahendada, soovitab ülemus tal see mõneks ajaks kõrvale jätta või julgustab teda sellele probleemile teisest vaatenurgast mõtlema;

4. kui juht tunneb, et meeskonnas on tekkimas konflikt, on vaja korraldada asi, milles konflikti pooled saaksid omavahel suhelda.

Tuleb märkida, et töötajad, kes kogevad märkimisväärset stressi, kuid tunnevad oma ülemuse tuge, haigestuvad poole väiksema tõenäosusega kui need, kellel selline toetus puudub.

Teatud eetiliste lähenemistega ülemus suudab saada oma alluvale toeks. Kuid tõsi on ka see, et halbade eetiliste tõekspidamistega juht võib oma töötajale olulist kahju tekitada.

Järeldus

Venemaal pole majanduskuritegude ja kelmuste arv viimastel aastatel vähenenud. Kuritegevuse kasvu peamine põhjus peitub moraali laialdases languses. Märkimisväärne hulk juhte ei suutnud targalt kasutada demokraatliku riigi pakutavat majandusvabadust.

Moraalinormide mittejärgimine on tingitud ka sellest, et organisatsiooni arengus on esirinnas majanduslik komponent, mis tähendab võidujooks rikastumise ja konkurentsi nimel. Kaasaegseid märulifilme vaadates tekib tihti mõte, et oleme tagasi pöördumas Metsiku Lääne aegadesse, 20. sajandi algusesse. Nii pääsevad Ameerika kirjaniku O. Henry romaanidel põhinevas filmis “Äriinimesed” kaks rongiröövis osalenud kangelast tagaajamisest suure rahasummaga. Kuid nende vahele on jäänud vaid üks hobune. "Bolivar ei talu kahte," ütleb üks neist ja... tapab oma kaasosalise.

See on kuritegeliku maailma moraal, aga kas sarnaseid juhtumeid on meie elus tänapäeval palju? Enam ei tundu üllatav, et inimesed mõtlevad tegudele erinevalt. Oletame, et räägime südametunnistusest. "See on kiiduväärt, kui see on olemas," ütlevad mõned. "Kuid karjääri on lihtsam teha ja ilma selleta on ka lihtsam raha teenida," märgivad teised.

Kohusetundlikud juhid ei suutnud sellistest nähtustest eemale hoida. Nad eraldavad end inimestest, kes käivad äris edasi ning jätavad tähelepanuta moraali ja moraali. Eetika põhimõtteid hakati juurutama äripraktikasse.

Heidame pilgu "Vene äritegevuse sotsiaalhartale", mis kuulutati välja Venemaa Töösturite ja Ettevõtjate (tööandjate) Liidu XIV kongressil 2004. aasta novembris. Jaotis "Töötajate suhted" kuulutab: "Me kohtleme inimelu kõrgeima väärtusena. Meie jaoks ei ole ega saagi olla kompromissi töötajate tervise, ohutuse ja kasumi vahel. Peame oma peamisteks prioriteetideks tööohutust ja töötajate tervist. Peame töötajaid ettevõtte kõige olulisemaks varaks. Edendame oma tööalaste ja isiklike võimete arengut ning laiendame oma töötajate võimekusi läbi personali arendamise, töö- ja karjäärikasvu tingimuste loomise, koolituse, tulemuslikkuse säilitamise ning stiimulite loomise tulemuslikuks ja tulemuslikuks tööks.

Samuti töötavad nad välja juhtide, ettevõtjate ja juhtide eetikakoodeksid. Neil on ühine fookus. Seega kehtib Hippokratese vande põhitõde „ära kahjusta“ kindlasti mitte ainult tervishoiutöötajate, vaid ka kõigi juhtide kohta.

Võimalike ohtlike tehniliste ja majanduslike otsuste ärahoidmiseks püüavad eksperdid eetilised probleemid õigusraamistikku üle kanda, st töötada välja protseduurid teatud riskantsetes olukordades tegutsemiseks. Siiski on selge, et kõike on võimatu ette näha. Moraalse vastutuse probleem esineb igat tüüpi tegevuses. Sel juhul on määrava tähtsusega inimese väärtussüsteem, tõekspidamised ja lõpuks ka tema südametunnistus.

Kasutatud kirjanduse loetelu

1. Barabanštšikov V. N. Ettevõtte käitumiskoodeksi koht ja tähendus // Koodeksi info. -2004. - nr 7 - 8. - lk 17 - 24.

2. Vasiliev V. L. Eetika jurisprudentsis ja ettevõtluses - Peterburi, 2005.

3. Gorshenin V., Rampersad H., Stepicheva A. Tee efektiivsuse saavutamise, isiksuse ja organisatsiooni harmoonilise arenguni // Personalijuhtimine, 2008, nr 1, lk 34.

4. Johnson K., Abramov I. Ärieetika: juhend vastutustundliku ettevõtte juhtimiseks areneva turumajanduse tingimustes – Washington: USA Kaubandusministeeriumi rahvusvahelise kaubanduse administratsioon, 2005.

5. Kukushkin V.S. Ärietikett: õpik. toim. - Rostov Doni ääres: märts 2007.

6. Mavljutova G. Sh. Halduseetika Tjumen: Tjumeni Riikliku Ülikooli kirjastus, 2007.

7. Obolonsky A.V. Moraal ja õigus poliitikas ja juhtimises - M.: Riigiülikooli majanduskõrgkool, 2006.

8. Omelchenko N. A. Juhtimiseetika ja -kultuur riigivõimu ja avaliku teenistuse süsteemis Riigi- ja munitsipaaljuhtimise instituut. -3. väljaanne, stereotüüp. - M., 2007.

9. Seljukov F. T. Halduseetika. - M.: Teadmised, 2008.

10. Venemaa ettevõtluse sotsiaalharta (vastu võetud RSPP XIV kongressil 16. novembril 2004) http://www.rspp.ru/Attachment.aspx?Id=6273

11. Kontrolli teooria: Õpperaamat / Toim. Yu.V. Vassiljeva, V.N. Parakhina, L.I. Ušvitski. -2. väljaanne, lisa. - M.: Rahandus ja statistika, 2005.

12. Šatalova N. Mis teeb juhi efektiivseks? // Personaliametnik. Personalijuhtimine, 2007, nr 7, lk 23.

13. Shorin V. G., Popov G. Kh., Goryachev G. D., juhi tööstiil - M.: Teadmised, 2006.

Sarnased dokumendid

Eetika on teadus inimestevahelistest suhetest ja nendest suhetest tulenevatest kohustustest. Ärisuhtluse tüübid. Inimkäitumise etapid väliste muutuste ja uuendustega silmitsi seismisel. Juhataja tööaja jaotus.

esitlus, lisatud 23.04.2013


Moraali olemasolu ametnikus on juhi kutse-eetika põhielement. Ärisuhtlus on üks inimestevahelise suhtluse meetodeid, mida kasutatakse teatud tüüpi ainetegevuse korraldamiseks ja optimeerimiseks.

esitlus, lisatud 28.06.2017


Eetilised probleemid kutsetegevuses. Konfliktsituatsiooni lahendamise meetodid ja käitumisreeglid konfliktis. Läbirääkimised kui lahkarvamuste lahendamise alus. Komplimendid ärisuhtluses. Ärisuhtluse rahvuslike stiilide tunnused.

test, lisatud 21.01.2011


Ärisuhtluse tunnused ja tunnused. Ärisuhtlus kui ainespetsiifiline tegevus, viis erinevat tüüpi ainealaste tegevuste (teaduslik, äriline) optimeerimiseks ja korraldamiseks. Ärisuhtluse teema, selle staatus muude suhtlusviiside hulgas.

kursusetöö, lisatud 01.08.2010


Kaitsmise moraalsed alused. Advokaadi kutse-eetika koodeks on käitumisreeglite kogum, mis tagab suhete moraalse olemuse. Advokaadi käitumise moraalsed omadused kohtuistungil osalemisel.

kursusetöö, lisatud 18.01.2011


Ärisuhtluse olemus ja põhimõtted - suhtlus äripartnerite ja juhtide vahel alluvatega nende kutsetegevuse käigus. Eetika kui juhtimise tulemuslikkuse tagatis. OJSC "VTB24" juhtide ja alluvate suhtumine.

kursusetöö, lisatud 07.11.2012


Ärisuhtluse eetika. Ettevõtete sotsiaalsete suhete olukorra analüüs, et selgitada välja juhtimiseetika põhinõuded (põhinõuded). Juhi jõud ja vastutus. Erinevus filosoofilise eetika ja religioosse eetika vahel.

abstraktne, lisatud 12.09.2010


Eetika on filosoofiateadus, mille uurimisobjektiks on moraal. Äriline vestlus. Isiksuseomaduste mõju suhtlemisele. Ärivestluste ja läbirääkimiste eetika ja psühholoogia. Suhtlusstiilid äris. Võitluse ja konkurentsi eetika.

loengute kursus, lisatud 07.09.2007


Suhtlemine kui inimese normaalse arengu vajalik tingimus ja tema vaimse tervise tingimus. Ärisuhtluse alused, eesmärkide seadmine ja konkreetsete tööprobleemide lahendamine. Ärisuhtluse põhiprintsiibid, käitumiskultuur ärisuhtluses.

abstraktne, lisatud 25.04.2010


Kutse-eetika on moraalsete nõuete kogum inimese kutsetegevusele. Erinevat tüüpi ärieetika. Äritegevuse põhimõtted. Ärieetika koodeksi postulaadid. Ärivestlus kui spetsiifiline suhtlusvorm.

Mõiste "juhtimisstiil" on enamikule meist intuitiivselt arusaadav, kuigi võib-olla ei suuda igaüks "lahutada" selliste seotud (lähedaste) mõistete nagu "juhtimine", "juhtimine", "juhtimine" jne tähendust. P. Teeme selgeks nende tähendused.

Under juhtimineÜldtunnustatud on mõista taotletavate eesmärkide saavutamisele suunatud mõjude organiseerimise protsessi. Juhtimine on vaid osa juhtimistegevusest ja just see osa, kus alluvate mõjutamise teel lahendatakse erinevaid juhtimisküsimusi.

Ja mõistete "juhtimine" ja "juhtimine" eristamist seostatakse igas organisatsioonis kahte tüüpi suhete - formaalsete ja mitteametlike - olemasoluga. Juhtimine - See on inimeste mõjutamise protsess, mille loob mitteametlike suhete süsteem, ja juhtimine eeldab ennekõike selgelt struktureeritud formaalsete (ametlike) suhete olemasolu, mille kaudu seda rakendatakse. Juhi roll on justkui ette määratud formaalse struktuuriga, tema funktsioonid on reeglina selgelt määratletud, sanktsioonide kohaldamise õigust ei vaidlustata jne. Juhtimine, vastupidi, kujuneb spontaanselt, spontaanselt, poolteadlike psühholoogiliste eelistuste tasemel. Juhtimist ja sellega seotud probleeme käsitleti aga üksikasjalikult eelmises peatükis, kuid selles peatükis räägime juhtimise sotsiaal-psühholoogilistest probleemidest. Nende pikas nimekirjas on ühe juhtiva koha hõivanud optimaalse juhtimisstiili väljatöötamise probleem.

Under juhtimisstiil mõistame meetodite kogumit, mida juht kasutab alluvate mõjutamiseks, samuti nende meetodite teostamise vormi (maneeri, iseloomu jne). Juhtimise mõjutamiseks on palju erinevaid spetsiifilisi meetodeid. Analüütilistel eesmärkidel eristatakse tavaliselt kolme peamist tüüpi:

• administratiivne (käsk);
• majanduslik (kaubeldav);
• sotsiaalpsühholoogiline.

Igal ülaltoodud tüüpi juhtimismeetoditel on oma ulatus, oma eelised ja puudused, mis võivad ilmneda sõltuvalt konkreetsest olukorrast töörühmas. Juhtimise kunst seisneb sellise (kolme tüüpi) juhtimismõjude kompleksi (kolme tüüpi) valimises kindlal ajal, antud kohas ja antud töötajate rühma jaoks, mis tagab grupi maksimaalse efektiivsuse. Samal ajal on objektiivne vajadus valida üht või teist tüüpi juhtimismeetodeid ülimuslik juhi subjektiivse eelsoodumusega tema "lemmik" ärisuhtlusoskustele. Kõik see kokku moodustab igal juhul alluvatega suhtlemise ainulaadse olemuse, mida nimetatakse juhtimisstiiliks.

Meie riigis juhtivatel kohtadel töötavad inimesed kujundavad oma juhtimisstiili enamasti intuitiivselt, katse-eksituse meetodil, kogudes aastate jooksul positiivseid kogemusi. Aga teadus?

Rohkem kui pool sajandit on juhtimisstiilide fenomeni uuritud sotsiaalpsühholoogias ja juhtimises. Kogunenud on tohutul hulgal empiirilist materjali ning ehitatud on palju teoreetilisi mudeleid, mis eristavad erinevat tüüpi juhtimisstiile.

Kurt Lewini tüpoloogia. Kõige populaarsem tüpoloogia on endiselt individuaalsed juhtimisstiilid, mille töötas välja 30ndatel USA-sse emigreerunud saksa psühholoog Kurt Lewin(1890-1947). Selle klassikaliseks saanud tüpoloogia pikaealisus on tõenäoliselt seletatav selle äärmise lihtsuse ja selgusega. See eristab kolme juhtivat juhtimisstiili:

• autoritaarne;
• demokraatlik;
• neutraalne (või anarhiline).

(Hiljem asendasid politiseeritud ameeriklased termini "neutraalne" sõnaga "liberaalne". Lisaks hakati samu stiile sageli nimetama "direktiivseks", "kollegiaalseks" ja "lubavaks".)

Neid stiile eristavad üksteisest paljud parameetrid: otsuste tegemise iseloom, volituste delegeerimise määr, kontrollimeetod, kasutatud sanktsioonide kogum jne. Kuid peamine erinevus nende vahel on eelistatud juhtimismeetodid. Nn käsumeetodite rühm vastab autoritaarsele juhtimisstiilile lepingulised ja sotsiaalpsühholoogilised meetodid on rohkem kooskõlas demokraatliku stiiliga (ehk kavaldamine), mida iseloomustab üldiselt ebasüstemaatiline juhtimismeetodite valik.

Suurema selguse huvides kasutame TN diagrammi. Lobanova ja Y. V. Mihhailov 1,

1 Lobanova TN. , Mihhailov Y.V. Juhtimise alused. - M-, 1995. - Lk 15.

mis võrdleb autoritaarse ja demokraatliku juhtimisstiili iseloomulikke jooni (need on kõige levinumad; neutraalne stiil on väga haruldane).

Erinevused kahe peamise juhtimisstiili vahel on selgelt nähtavad. Veelgi enam, demokraatlikule stiilile iseloomulikud jooned peaksid loomulikult olema demokraatia poolt rikutud Venemaa juhile südamelähedasemad. Noh, kes tahaks hea meelega, et teda tuntaks ebaviisaka ülemusena, kes ei salli kriitikat ja avaldab allasurumist? Demokraatliku juhtimisstiili vaieldamatud eelised ei tähenda aga sugugi seda, et autoritaarne stiil tuleks arhiivi tõrjuda.

Kummalisel kombel pole peaaegu pool sajandit kestnud juhtimisstiilide uurimist leidnud selget seost grupi efektiivsuse ja konkreetse juhtimisstiili vahel: nii demokraatlikud kui ka autoritaarsed stiilid annavad ligikaudu võrdsed tootlikkuse näitajad. Selle tulemusena tekkis nn situatsioonipõhine lähenemine: puuduvad igaks juhuks sobivad juhtimislahendused; kõik oleneb konkreetsest olukorrast, mille omakorda määravad paljud erinevad tegurid. Nende hulka kuuluvad: rühma tegevuse tingimused, lahendatavate ülesannete laad, esinejate kvalifikatsioon, ühistöö kestus jne. Selliste tegurite kogum loob grupi tegevuse jaoks ainulaadse olukorra, mis justkui seab ja nõuab teatud juhtimisstiili tunnuseid.

On selge, et mida raskemad ja keerulisemad on meeskonna töötingimused (maksmata jätmine, tarnete katkemine, pankrotioht jne), seda enam kipuvad inimesed lootma "tugevale käele", autoriteetsele ja kindlale. juht, kes on võimeline võtma täieliku vastutuse praktiliselt võimatute probleemide lahendamise eest. Ja kui kasvõi osaline edu saavutatakse, siis tasub veelgi enam taluda “omaniku” erinevaid diktaatorlikke harjumusi. Sarnane on olukord esinejate madala kvalifikatsiooniga (“las juhtkond mõtleb, nemad maksavad talle selle eest palka”) või nende vahel lahvatavate konfliktide puhul, aga ka paljudes muudes sarnastes olukordades.

Teisisõnu, autoritaarne juhtimisstiilüsna asjakohane, kui on olemas vähemalt kaks tingimust: a) tootmisolukord seda nõuab; b) töötajad nõustuvad vabatahtlikult ja vabatahtlikult autoritaarsete juhtimismeetoditega. Tõepoolest, koos kõigi "kuludega" on autoritaarsel stiilil ka olulisi eeliseid:

• tagab juhtimise selguse ja efektiivsuse;
• loob juhtimistoimingute nähtava ühtsuse seatud eesmärkide saavutamiseks;
• minimeerib otsustamisaega, väikestes organisatsioonides tagab kiire reageerimise muutuvatele välistingimustele;
• ei nõua erilisi materjalikulusid;
• “noortes”, hiljuti loodud ettevõtetes võimaldab see edukamalt (kiiremalt) toime tulla asutamisraskustega jne.

• esinejate algatusvõime ja loomingulise potentsiaali mahasurumine (mittekasutamine);
• tõhusate tööjõustiimulite puudumine;
• tülikas juhtimissüsteem;
• suurtes organisatsioonides - juhtimisaparaadi bürokraatia;
• esinejate madal rahulolu oma tööga;
• grupi töö suur sõltuvus juhi pidevast tahtejõulisest survest jne.

Majanduslikud ja sotsiaalpsühholoogilised juhtimismeetodid, mis on omased demokraatlik juhtimisstiil. See stiil võimaldab teil:

• stimuleerida algatusvõimet, paljastada esinejate loominguline potentsiaal;
• lahendada edukamalt uuenduslikke, mittestandardseid probleeme;
• kasutada tõhusamalt materiaalseid ja lepingulisi tööjõu stiimuleid;
• hõlmata ka töömotivatsiooni psühholoogilisi mehhanisme;
• tõsta esinejate rahulolu oma tööga;
• luua meeskonnas soodne psühholoogiline kliima jne.

Demokraatlik juhtimisstiil ei ole aga kõigis tingimustes rakendatav. Reeglina töötab see edukalt järgmistel tingimustel:

• stabiilne, väljakujunenud meeskond;
• kõrgelt kvalifitseeritud töötajad;
• aktiivsete, algatusvõimeliste, kastist välja mõtlevate ja tegutsevate töötajate olemasolu (isegi kui vähesel hulgal);
• mitteäärmuslikud tootmistingimused;
• märkimisväärsete materiaalsete kulude võimalus.

Sellised tingimused ei ole alati saadaval ja pealegi on just need tingimused, mis muudavad demokraatliku stiili kasutamise ainult võimalikuks. Selle võimaluse reaalsuseks muutmine pole samuti lihtne ülesanne.

Tüüpiliste juhtimisstiilide kontseptsioon hõlmab kolmandat tüüpi - neutraalne, või meelitav. Tavaliselt pööratakse sellele vähe tähelepanu, kuna praktikas on see äärmiselt haruldane. Seda stiili iseloomustab just see, et nende meetodite rakendamisel puudub süsteem. Selle tüüpilised omadused:

• strateegiliselt oluliste otsuste tegemise vältimine;
• asjadele võimaluse andmine omasoodu kulgeda;
• vähene kontroll alluvate üle;
• kollektiivsete otsuste tegemise kasutamine vastutusest kõrvalehoidmiseks;
• ükskõiksus kriitika suhtes;
• ükskõiksus personali vastu jne.

Ega asjata nimetas K. Levin seda stiili anarhiliseks, kuna selle vältimatuteks tingimusteks on väga nõrga juhimõjuga esinejate peaaegu absoluutne vabadus. Üldiselt on teada, et selline personali kontrollimatu vabadus tootmises on peaaegu alati kahjulik. Küll aga on võimalikud olukorrad, kui selline juhtimisstiil on õigustatud, näiteks kui personal on väga kompetentne ja vastutustundlik ning juht ise on halvasti koolitatud. Samuti on tõenäoline, et see stiil võib sobida juhtivatele teaduslikele või muudele loomingulistele meeskondadele, eeldusel, et on olemas tugevad ja distsiplineeritud tegijad.

Seega määrab konkreetse juhtimisstiili vastuvõetavuse lõppkokkuvõttes tootmissituatsioon, mida kirjeldavad paljud tegurid. Sellest peaks järelduma, et juht peab suutma rakendada mis tahes juhtimisstiile, muutes neid olenevalt olukorrast. Kuid kas see on praktikas võimalik? Kuidas on aga lood kuulsa aforismiga: “Stiil on inimene?

Ilmselt tuleks tunnistada, et absoluutsed kategoorilised hinnangud on antud juhul sobimatud. Juhtimisstiile on psühholoogilistel põhjustel võimatu muuta nagu kindaid. Fakt on see, et inimese isiklik eelsoodumus autoritaarsetele, demokraatlikele või neutraalsetele käitumisvormidele on suuresti määratud tema temperamendiga, mis omakorda sõltub inimese närvisüsteemi tüübist. Ja see on kaasasündinud omadus ja põhimõtteliselt ei saa seda muuta. Seetõttu määravad ühe või teise stiili eelistamise suuresti juhi isiksuse psühholoogilised omadused. Ilmselgelt on selge, et kui sa oled näiteks flegmaatiline inimene, siis autoritaarsed inimeste juhtimise meetodid tulevad sul palju hullemini välja kui demokraatlikud või neutraalsed. Koleerilise loomuga inimeste jaoks on seevastu lihtsam ja loomulikum rakendada direktiivseid juhtimismeetodeid kui mängida demokraatiaga. Seega näib loodus ise igaühte meist ühe või teise käitumisstiili ja sellest tulenevalt ka juhtimise suunas suunavat. Seega, kui olete juht ja tunnete vastupandamatut vajadust autoritaarsete või demokraatlike meetodite järele, ärge püüdke oma stiili radikaalselt muuta isegi siis, kui olukord seda nõuab – miski ei tööta.

Kuid selle põhjal väita, et olemasoleva juhtimisstiiliga ei saa üldse midagi ette võtta, oleks jäme viga (ja, muide, väga levinud). Autokraadist demokraadiks ei pruugi üleöö muutuda, kuid oma juhtimisstiili on võimalik ja vajalik kohandada, kui asjaolud seda nõuavad! Mida mitmekesisem on juhi “juhivärvide palett”, mida laiem on alluvate mõjutamise võimaluste arsenal, seda suurem on edu garantii juhtimistegevuses. Kuid see laius ei tule iseenesest, seda tuleb kujundada ja koolitada .

Lisaks ei tohi unustada, et analüüsis esile tõstetud tüüpilised juhtimisstiilid on “ideaaltüübid”, konstruktiivsed abstraktsioonid, mida ärisuhete olemuses puhtal kujul ei leidu. Iga konkreetse juhi tõeline stiil on alati teatud kombinatsioon paljudest stiilidest pärit tehnikatest, kuid loomulikult ühe ülekaaluga. Seetõttu võib juht potentsiaalselt arendada peaaegu kõiki omadusi või stiiliomadusi, mida konkreetses olukorras nõutakse -

Märkigem ka, et optimaalse juhtimisstiili valimine vahemikus “autoritaarsus – demokraatia” pole sugugi lihtne ülesanne, kuna selle algtingimused sisaldavad vastuolu. Alluvate töö erinevaid parameetreid reguleeritakse erinevate meetoditega: initsiatiivi "äratamine" ja loomingulise õhkkonna loomine saab toimuda vaid demokraatlike vahenditega, distsipliini, hoolsuse ja töö täpsuse tugevdamine aga eeskätt administratiivselt (s.t autoritaarselt). ) tähendab. Praktikas saab seda vastuolu lahendada kas olustikuliste tegurite järjestamisega (valime, mis on hetkel grupi töö jaoks olulisem - distsipliini tugevdamine või loominguliste otsingute stimuleerimine), või käsu- ja lepinguliste juhtimismeetodite kombineerimisega (tagame maksimaalse demokraatia kl. otsuste tegemise staadiumis ja autoritaarsuse kasutamine otsuste tegemise etapis).

Pole juhus, et K. Levini välja töötatud kolmemõõtmeline juhtimisstiilide mudel muudeti hiljem kontiinumi mõiste(ehk pidev jada) nendest stiilidest, mille abil püüdsid teadlased täpsemalt kajastada päriselus kujunevate stiilivalikute mitmekesisust. U R. Likert, Näiteks autoritaarses-demokraatlikus kontiinumis oli nelja tüüpi stiile:

c) konsultatiiv-demokraatlik (suurem usaldus alluvate vastu, väiksemate volituste delegeerimine neile);

d) lähtudes alluvate osalemisest otsustamises, sealhulgas kõige olulisemates (demokraatia puhtal kujul).

Nagu näeme, täpsustab see “Likerti nimekiri” ainult algset autoritaar-demokraatlikku juhtimisstiilide mudelit. Kui tehti kindlaks, et tööefektiivsusel puudub otsene sõltuvus ühest või teisest stiilist ning kõik sõltub tootmissituatsioonist, hakati välja töötama põhimõtteliselt erinevaid juhtimisstiilide mudeleid.

Olukorra mudelid. IN nende aluseks ei olnud enam juhi käitumine (nagu Levin), vaid hetkeolukorra olemus - nn situatsioonimudelid.

Ühega neist - Hersey ja Blanchardi mudeliga - oleme juba eelmises peatükis tuttavaks saanud. Mäletate, selles võetakse arvesse üht juhtivat situatsioonitegurit - "esinejate küpsust" - ja pakutakse välja neli juhtimisstiili gradatsiooni, mis vastavad esinejate neljale küpsusastmele.

Teises sama situatsioonitüübi mudelis, mille on välja töötanud Ameerika sotsiaal- ja juhtimispsühholoogia spetsialist Fred Fiedler, Arvesse on võetud kolm situatsioonilist tegurit:

juhi ja alluva vaheline suhe;

tootmisülesande tundmine, selle sõnastuse ja ülesehituse selgus;

juhi ametlikud volitused (võime kontrollida alluvate tegevust, stimuleerida nende tegevust jne).

F. Fiedleri mudeli järgi sõltub valitud juhtimisstiili efektiivsus juhi kontrolli astmest olukorra üle, mida saab kvantifitseerida kasutades kõiki kolme ülaltoodud parameetrit (kasutades selleks spetsiaalselt välja töötatud skaalasid). Empiirilised uuringud on kinnitanud, et juhi poolt teostatava situatsioonikontrolli üldine hulk korreleerub traditsiooniliste juhtimisstiilide efektiivsusega järgmiselt: autoritaarne juhtimine on kõige tõhusam äärmuslikes olukordades, s.t. kõrge või madala olukorra kontrolliga keskmise, mõõduka olukorrakontrolli korral on demokraatlik juhtimisstiil tõhusam.

Osalusjuhtimine - See on moodsa juhtimisstiili variant, mida on teaduskirjanduses aktiivselt arutatud alates 70ndatest. Selle peamised omadused: 1

1 Vaata: Krichevsky R.L. Kui oled juht.... - M.: Delo, 1996. - Lk 59-60. 163

regulaarsed kohtumised juhi ja alluvate vahel;

• avatus juhi ja alluvate vahelistes suhetes;
• alluvate kaasamine organisatsiooniliste otsuste väljatöötamisse ja vastuvõtmisse;
• mitme volituse delegeerimine juhi poolt alluvatele;
• tavatöötajate osalemine nii organisatsiooniliste muudatuste planeerimisel kui elluviimisel;
• iseseisvate otsuste tegemise õigusega spetsiaalsete rühmastruktuuride loomine jne.

Eelmainitud osalusliku juhtimisstiili tunnused on väga atraktiivsed ja kaasaegsed, kuid ei tasu unustada ka traditsiooniliste juhtimisstiilide uurijate järeldust: abstraktselt ei ole juhtimises parim stiil, vaid optimaalne ühe või teise stiili määrab konkreetne olukord. On selge, et osalusstiil võib olla väga tõhus, kuid nagu kõik teisedki, ainult teatud soodsatel tingimustel. Ja need tingimused, muide, peaksid olema suuremad kui traditsiooniliste stiilide puhul. Millistel tingimustel see peaks töötama? Ilmselgelt tuleks sel juhul arvestada vähemalt kolme olukorraga seotud tegurit: meeskonna kvalifikatsiooni ja küpsuse taset, lahendatavate ülesannete olemust ja juhi isiksust. Tõenäoliselt on mõttekas arendada “osalemist” rühmades, mida iseloomustab küllalt kõrge kvalifikatsioonitase, innovatsioonihuvi ilming, iseseisvuse soov jne. Ülesanded, mille puhul selle stiili kasutamine on õigustatud, peaksid olema suure tõenäosusega keeruline, nõuab teostamisel kõrget professionaalsust, hõlmates paljusid lahendusi. Selle kõigega saab hakkama vaid piisavalt kogenud, autoriteetne ja töös kollegiaalsetele meetoditele kalduv juht. Seega saab “osaluslik” juhtimisstiil näidata oma eeliseid ainult teatud tootmis-, organisatsiooni- ja juhtimiskultuuri tasemel.

Mis siis, kui teil pole ühtegi neist tingimustest, kuid soovite praktiseerida "osalusstiili"? Harjuta. Eriti kui oled pühendunud tuleviku nimel töötamisele. Meeskonna professionaalsus ja küpsus ei ilmne ju lõpuks iseenesest, valmis kujul - neid tuleb kaua ja kõvasti kasvatada. Ja kogemuste tarkus ei tule juhile kohe kätte. Seega pole kellelgi keelatud proovida sellist juhtimisstiili rakendada. Ärge oodake sellest koheseid positiivseid tulemusi.

Juhtimiseetika on kutse-eetika tüüp, mis on seotud organisatsiooni võtmeisikute otsese tegevusega, mille eesmärk on määrata kindlaks ettevõtte kui terviku poliitika.

Juhtimiseetika ülesanne on säilitada tõhusad tööjõusisesed suhtlemismehhanismid ning juhi ja alluvate suhted.

Juhtimisstiilid

Praktikas kasutatakse nelja peamist juhtimisstiili:

1.autoritaarne– lahendab küsimusi individuaalselt, keskendub oma eesmärkidele ja huvidele, praktiliselt ei konsulteeri meeskonnaga, pärsib initsiatiivi, kardab kvalifitseeritud töötajaid, suudab vallandada neid, kes talle ei meeldi, teab ja suudab kõike, hoiab distantsi, peamine stimuleerimisviis on karistamine, julgustamine pühadel ja valitud.

See põhineb McGregory teoorial “X”: inimesele ei meeldi alguses töötada, seega tuleb teda suunata, kontrollida ja ta saab sellest ka ise aru.

2.demokraatlik– see põhineb McGregory teoorial "Y": keskmisel inimesel puudub töö vastu vastumeelsus, töö on inimese jaoks loomulik ja enamuse arvates on see eneseteostus ja elu eesmärk. Peamine prioriteet on kõigi osalemine ühises asjas, mis võimaldab sisemisi ressursse ratsionaalselt kasutada, leida lahendusi keerulistele probleemidele ning luua sõpruse ja vastastikuse abistamise õhkkond.

3. liberaal-anarhist - põhirõhk on juhi mittesekkumisel alluvate töötegevusse; Peamine ülesanne on vältida tõsiseid tööhäireid. Haldus- ja majandusküsimused on koondunud juhi kätte ning meeskond tegeleb tööalase tegevusega. Iseloomulik loomingulistele meeskondadele, kus töötavad kõrged spetsialistid.

4. probleem-sihtmärk – autoritaarsus + tuntud demokraatia; juhtimine on üles ehitatud põhimõttele: kui on eesmärk või probleem, siis lahendatakse see autoritaarsel viisil; ülejäänud aja töötab meeskond oma juhiste järgi. Tõhus organisatsioonides, mis töötavad kiire tagastamise valdkonnas.

Juhtkonna eetikakoodeks

Ajaloo jooksul on juhtimistöötajate moraalinorme välja töötatud rohkem kui üks kord. Üks esimesi oli “Kohalike omavalitsuste töötajate moraalikoodeks” (USA, 1924), selle muudatusi võeti vastu 5 korda.

Kaasaegne juhi eetikakoodeks sisaldab järgmisi sätteid:

isiklikud rahalised vahendid ei tohiks olla vastuolus ametikohustustega;

teie rahaline sissetulek peab vastama teie kutseala esindajate standardsissetulekule;

seadustest kinnipidamine (kõikide tegude legitiimsus);

äriteabe konfidentsiaalsus;

isiklike finantsinvesteeringute, sealhulgas pereliikmete investeeringute täielik "läbipaistvus".

Kõrgema juhtkonna moraalse käitumise põhimõtted ja standardid:

olla oma ala ekspert;

olla otsustav (juht ei tohiks teha palju otsuseid, vähe, vaid kõige olulisemad);

olla diplomaat;

ärata usaldust oma moraalsete omadustega: korralikkus, sallivus...

olema kohustuslik: ära kanna valekohustusi;

palgata oma meeskonda parimad;

aidata oma alluvatel kasvada;

oskama luua teistele motivatsiooni;

Ärge olge kõiketeadja: suutke oma vigu tunnistada;

ära mängi poliitikat;

ärge tulistage sõnumitoojat halbade uudistega: võite häid uudiseid kaotada.

Juht on professionaalne juht, kelle põhieesmärgiks on suurendada tootmist, loomingulist väljundit, personali aktiivsust, keskenduda tootmis- ja juhtivtöötajate osakaalu ja arvu vähendamisele, personali valiku ja paigutamise poliitika väljatöötamine ja elluviimine, valdkonnaga seotud küsimuste lahendamine. personali koolitus ja täiendõpe; Tegemist on laiaulatuslike teadmistega inimesega, kuid tema kõige väärtuslikum omadus on oskus kasutada vajadusel spetsialistide teenuseid.

Nende funktsioonide elluviimiseks peavad juhil olema vajalikud omadused. Tavaliselt jagunevad nad kolme rühma: professionaalsed, isiklikud ja ärilised.

Kutseoskused hõlmavad neid, mis iseloomustavad iga pädevat spetsialisti ja mille omamine on tööülesannete täitmiseks vajalik eeldus. Need omadused on:

Hariduse ja töökogemuse alusel kujunenud pädevus vastaval erialal;

Vaatluste laius, mis põhineb eruditsioonil ja sügavatel teadmistel nii enda kui ka sellega seotud tegevusalade kohta;

Soov omandada uusi teadmisi, pidev enesetäiendamine, ümbritseva reaalsuse kriitiline tajumine ja ümbermõtestamine;

Töö vormide ja meetodite otsimine, teiste abi, nende väljaõpe;

Oskus oma tööd planeerida;

Juhi isikuomadused erinevad vähe teiste töötajate omadustest, kes soovivad, et neid austataks ja nendega arvestataks, seega on nende omamine ka eduka juhtimise eeldus:

Kõrged moraalinormid;

Füüsiline ja psühholoogiline tervis;

Kõrge sisekultuuri tase;

Vastutulelikkus ja soodne suhtumine inimestesse;

Optimism, enesekindlus;

Kuid see, mis teeb inimesest juhi, ei ole professionaalsed ega isiklikud, vaid ärilised omadused, mille hulka kuuluvad:

Oskus luua meeskonda, tagada selle tegevus, püstitada ülesandeid ja jagada need esinejate vahel, varustada neid kõige tööks vajalikuga, koordineerida ja kontrollida meeskonna olemasolu;

Domineerimine, ambitsioonikus, võimuiha, isiklik iseseisvus, juhtimine mis tahes tingimustes ja mõnikord iga hinna eest, ülespuhutud nõuete tase, julgus, sihikindlus, pealehakkamine, tahe, kompromissitus oma õiguste kaitsmisel;

Kontakt, seltskondlikkus, oskus inimesi enda poole võita, veenda oma vaatenurga õigsuses ja juhtida;

Algatusvõime, tõhusus probleemide lahendamisel, oskus kiiresti valida peamine, sellele keskenduda, kuid vajadusel kergesti kohaneda;

Oskus juhtida ennast, oma käitumist, tööaega, suhteid teistega;

Stiil on juhi ja meeskonnaga suhtlemise järjekindlalt avalduv tunnus, mis kujuneb objektiivsete ja subjektiivsete juhtimistingimuste, juhi individuaalsete, psühholoogiliste omaduste ja lahendatavate ülesannete mõjul.

Stiilid on traditsiooniliselt jagatud nelja tüüpi:

Autoritaarne (direktiiv, diktaatorlik, käskiv) - reeglina kasutatakse "karmi", tõrjuvat (vastuväiteid mitte taluvat) tooni, ainuotsustamist ja vähest huvi alluva vastu. Juhised ja juhised antakse korralduste vormis, mis ei kuulu arutelule. Kontaktid alluvatega on piiratud. Nad ei talu kriitikat. Positsioon grupis on meeskonnast kõrgem. Kui koosolekuid peetakse, on need vaid formaalsed ja otsus tehakse ammu enne neid Juht ise teeb palju tööd ja paneb teisi tööle. Sellise juhtimise eeliste hulka kuuluvad ennekõike tööde teostamise selgus, range kontroll ja kõrge efektiivsus. Puuduseks on initsiatiivi mahasurumine alluvate seas, pingelised suhted meeskonnas, kõrged nõudmised juhile endale;

Demokraatlik (kollektiivne, kollegiaalne) - reeglina tehakse kollektiivseid otsuseid, tuntakse huvi suhete mitteametliku aspekti vastu. Antakse juhiseid ettepanekute vormis, kasutatakse sõbralikku tooni, kiita ja süüdistada töötegijaid soovide vormis ning keelamist arutelu vormis. Liidri positsioon on grupi sees. Tegevused ei ole ette planeeritud, vaid vastavalt olukorrale rühmas. Igaüks vastutab tehtud otsuste täitmise eest. Tõhusust seostatakse kõigi töötajate ja meeskonnaliikmete täielikuma teadlikkusega;

Liberaalne (neutraalne, anarhiline, kaasahaarav) - iseloomustab eemaldumine kollektiivi asjadest, toon on taastuv, kiituse ja süüdistamise puudumine, koostöö puudumine. Liidri positsioon pole märgatav, kõrval. Asjad lähevad iseenesest. Juht ei anna juhiseid ning töö koosneb rühmade ja osakondade juhtide individuaalsetest huvidest või eesmärkidest. Mõned kalduvad pidama seda juhtimisstiili kasulikuks loomingulistes ja teadusrühmades;

Segatud (eespool nimetatute kombinatsioonina).

Organisatsioonis kasutatakse segajuhtimisstiili: eristada saab kahe stiili, autoritaarse ja liberaalse, kombinatsiooni. Mõnes olukorras teeb juht üksi kõik otsused ilma alluvate arvamust või nõu küsimata, andes tegijaile vaid juhiseid, mida, kuidas, millal teha ning kasutab peamise motivatsioonivormina karistust. Sel juhul suhtuvad töötajad üldiselt ükskõikselt juhi poolt pealesurutud otsustesse, lähtudes positsioonist: “kaelkirjak on suur, tema teab paremini” või negatiivselt, rõõmustades iga tema vea üle. Selle tulemusena kujuneb organisatsioonis ebasoodne sotsiaalpsühholoogiline kliima ning luuakse pinnas tööstuskonfliktide tekkeks. Kuid autoritaarset stiili kasutav juhtimine võib ootamatult muutuda liberaalseks, kui juht esitab esinejatele probleemi, loob nende tööks vajalikud organisatsioonilised tingimused, määratleb reeglid ja ise vajub tagaplaanile. Samas tõmbuvad julgustamine ja karistamine tagaplaanile võrreldes saavutatud tulemustega ja võimalusega realiseerida oma loomingulisi võimeid. Alluvad vabanevad kontrolli alt, langetavad otsuseid iseseisvalt ja otsivad võimalusi nende elluviimiseks. Selline töö pakub rahulolu ja loob soodsa kliima.

Juhtimisstiil võib muutuda olenevalt olukorrast, et juht peab pidevalt arenema ja suutma valida igale olukorrale sobiva juhtimisstiili.

Järeldus

Selle töö kokkuvõtteks võib märkida: üldised suundumused on sellised, et sotsiaalpsühholoogiliste meetodite roll aja jooksul ainult suureneb tänu erinevatele kaasaegse ühiskonna arengut mõjutavatele teguritele. Järgmine oluline fakt on see, et paljusid neist meetoditest on liiga vähe uuritud – nii meetodeid endid kui ka nende kasutamise negatiivseid tagajärgi ning see peaks saama kontrolliteooria valdkonna prioriteediks.

Olge otsustav: tehke otsuseid, mis teenivad teie eesmärke kõige paremini ja on eetilised;

Ole kohustuslik: ära luba seda, mida sa täita ei suuda;

Võtke oma meeskonda parim: juhi teevad tema alluvad, ümbritsege end heade spetsialistidega, kelle otsustusvõimele saate toetuda;

Ärge kiirustage vabu töökohti täitma: õppige taotlusvormid, viige läbi intervjuusid, eemaldage isegi kvalifitseeritud inimesed, kellel puuduvad nõutavad isikuomadused;

Sisestage oma töötajatesse usaldust: andke neile võimalus end tööl väljendada, tunda, et nad on asendamatud, mida kõrgem on nende enesehinnang, seda paremini nad töötavad;

Aidake inimestel kasvada: enamik töötajaid soovib oma oskusi täiendada ja neile tuleks anda selleks võimalus;

Hankige tuge: ettevõte muutub iga päev ja sõltuvalt sellest, kui hästi on innovatsioon loodud süsteemi integreeritud, võivad töötajad sellele vastu seista või seda toetada. Seetõttu proovige enne muudatuste tegemist, mis võivad mõjutada töötajate huve, alati kaasata alluvate tuge;

Olge inimestega sagedamini koos, ärge isoleerige end alluvatest kontoriuksega;

Helista töötajatele nimepidi: Inimestele meeldib, kui neid meeles peetakse ja tunnustatakse;

Hoidke töötajaid kursis: kui nad teavad, milliseid neid otseselt puudutavaid otsuseid tipus tehakse, mis on uut juhtimispoliitikas, jagavad nad teiega teavet nende tasandil toimuva kohta;

Konflikti lahendamiseks tuleks välja töötada algoritm:

Mõlemale poolele vastuvõetavate lahenduste leidmine;

Pöörake tähelepanu probleemile, mitte vastaspoole isikuomadustele

Looge usalduslik ja täieliku teadlikkuse õhkkond;

Näidake teisele poolele kaastunnet ja proovige neid lõpuni kuulata;