Sissejuhatus……………………………………………………………………….…………..3

Peatükk 1. Süsteemne lähenemine………………………………………………………..6

1.1.Süsteemilise juhtimiskäsitluse kujundamine…………….…………………………………………………………………………… ......6

1.2. Süsteemi kontseptsioonid…………………. …………………………….…..9

1.3. Muutujad ja süsteemne lähenemine………………………………………………..12

Peatükk 2. Süsteemihalduse uurimise meetodid…………………………14 2.1. Meetodite üldised omadused…………………………………………………………………………………………………………………………………………………

2.2. Spetsialistide teadmistel ja intuitsioonil põhinevad meetodid…………………………………………………………………………………..…………. 16

2.3. Juhtimissüsteemide formaliseeritud esitlemise meetodid…………20

2.4. Infovoogude uurimise meetodid…………………………………………………………………

3. peatükk. Süsteemihalduse parandamise viisid………………………28

3.1.Süsteemi analüüs……………………………………………………………………………..28

3.2. Süsteemihalduse parandamine……………………………….31

Järeldus…………………………………………………………………………………….37

Viidete loetelu…………………………………………………………………………………………………………………………………………

Taotlused……………………………………………………………………………………..40

SISSEJUHATUS

Juhtimine on iseseisev professionaalselt teostatav tegevus, mille eesmärk on saavutada seatud eesmärgid turutingimustes materiaalsete ja tööjõuressursside ratsionaalse kasutamise kaudu, kasutades majandusjuhtimismehhanismi põhimõtteid ja meetodeid : · Ettevõtte orienteerumine nõudlusele ja turu vajadustele, konkreetsete tarbijate nõudmistele ning nende toodete tootmise korraldus, mis on nõutud ja võivad tuua ettevõttele kavandatud kasumit · Pidev soov tõsta tootmise efektiivsust, saavutada saada optimaalseid tulemusi väiksemate kuludega · Majandusliku sõltumatuse tagamine, kes vastutab ettevõtte või selle allüksuste tegevuse lõpptulemuste eest · Pidev eesmärkide ja programmide kohandamine sõltuvalt turu olukorrast; Ettevõtte või selle majanduslikult iseseisvate allüksuste tegevuse lõpptulemuse väljaselgitamine vahetusprotsessis · Vajadus kasutada teadlike ja optimaalsete otsuste tegemisel kaasaegset infobaasi koos arvutitehnoloogiaga Juhtimise kontseptsiooni võib käsitleda kui juhtimisteadust ja -praktikat, kui ettevõtte juhtimise korraldust ja juhtimisotsuste tegemise protsessi juhtimispraktika , pakub juhtimispraktikat koos teaduslike soovitustega. Juhtimise teadust arendasid kodumaised teadlased - D. M. Gvishiani, G. Kh. Popov, A. V. Popov, A. G. Aganbegyan, Yu P. Vasiliev, A. I. Anchishkin ja välismaiste autorite - A. Fayol, P. Drucker, M. H. Meskon, H. Wolfgant jt Teadusliku juhtimise metoodika esimene etapp on töö sisu analüüs ja selle põhikomponentide määramine. Seejärel põhjendati soodustuste süsteemse kasutamise vajadust, et huvitada töötajaid tööviljakuse tõstmises ja tootmismahu suurendamises. Teadusjuhtimist käsitlevate tööde autorid esitasid ja põhjendasid järgmisi teaduslikke seisukohti: teadusliku analüüsi kasutamine parimate eesmärkide saavutamiseks ja konkreetsete probleemide lahendamiseks konkreetsete ülesannete täitmiseks sobivamate töötajate väljavalimise ja nende väljaõppe olulisus; vajadus varustada töötajaid ülesannete tõhusaks täitmiseks vajalike ressurssidega. Välismaises juhtimisteaduses on esile kerkinud neli olulist mõistet, mis on andnud olulise panuse kaasaegse juhtimisteooria ja -praktika arengusse. Need on mõisted: teaduslik juhtimine; haldusjuhtimine; juhtimine psühholoogia ja inimsuhete juhtimine käitumisteaduse seisukohast Kaasaegsetes tingimustes on juhtimisel kolm teaduslikku lähenemist: lähenemine juhtimisele kui protsessile; situatsiooniline lähenemine Oma kursusetöös käsitlen üksikasjalikumalt süsteemipõhist lähenemist tootmise juhtimisele. keskendunud erinevate eesmärkide saavutamisele väliskeskkonda muutvates tingimustes. Kursusetöö eesmärgid on: 1. juhtimisalaste teadmiste süvendamine, kinnistamine ja laiendamine; 2. teadusliku teabe allikatega iseseisva töö oskuste ja oskuste arendamine; 3. kogemuste kujundamine ja kinnistamine teoreetiliste teadmiste praktilisel rakendamisel. Kursusetöö uurimistöö eesmärgid on: 1. Organisatsiooni juhtimise süsteemse lähenemise põhjendamine;2. Juhtimise süsteemse lähenemise tähtsus;3. Juhtimise parandamise viisid ja vahendid. Uurimise eesmärgid: 1. Juhtimissüstemaatilise lähenemise olemuse, struktuuri, toimimise põhimõtete väljaselgitamine;2. süsteemse lähenemisviisi tõhusa toimimise tegurite ja tingimuste põhjendamine; 3. Teaduslike ja praktiliste soovituste väljatöötamine. Metoodiliseks aluseks olid juhtimisvaldkonna kodumaiste ja välismaiste spetsialistide tööd, nagu M. Kh. Meskon, M. Albert, F. Khedouri, V. V. Travin, V. A. Dyatlov, I. N. Gerchikova jt.

1. SÜSTEEMLÄHENEMISVIIS.

1.1 Juhtimissüstemaatilise lähenemise kujundamine

Organisatsiooni tegevuse kõigi aspektide (tootmine, finants-, turundus-, sotsiaal-, keskkonna- jne) seotuse tugevdamine, aga ka nii sise- kui ka välissuhete laienemine, keerukus ja intensiivistumine viis 20. a keskel kujunemiseni. sajandil nn süstemaatiline lähenemine juhtkonnale.

Ta käsitleb organisatsiooni kui erinevate tegevuste ja elementide terviklikku kogumit, mis on vastuolulises ühtsuses ja on seotud väliskeskkonnaga, hõlmab kõigi seda mõjutavate tegurite mõju arvestamist ja keskendub selle elementide vahelistele suhetele.

Selle kohaselt ei tulene juhtimistoimingud lihtsalt funktsionaalselt üksteisest (seda rõhutas protsessikäsitlus), vaid neil kõigil on eranditult üksteisele nii otsene kui ka kaudne mõju. Seetõttu põhjustavad muutused ühes organisatsiooni osas paratamatult muutusi ka teistes ja lõpuks ka organisatsioonis tervikuna.

Seetõttu peab iga juht ise oma otsuseid tehes arvestama nende mõjuga üldistele tulemustele ning juhtimise põhieesmärk on integreerida organisatsiooni elemendid ja otsida mehhanisme selle terviklikkuse säilitamiseks.

Üks süsteemse lähenemise esindajaid, kes esimesena ettevõtet sotsiaalseks süsteemiks hakkas, oli Ameerika teadlane. C. Barnard(1887-1961), kes oli kaks aastakümmet New York Bell Telephone Company presidendina. Ta kirjeldas oma ideid raamatutes “Administraatori funktsioonid” (1938), “Organisatsioon ja juhtimine” (1948) jne.

Barnardi järgi sunnivad inimestele omased füüsilised ja bioloogilised piirangud neid ühinema eesmärkide saavutamiseks koordineeritud rühmades (sotsiaalsüsteemides). Iga selline süsteem, nagu ta arvas, võib jagada kaheks osaks: organisatsioon (kahe või enama inimese teadlikult koordineeritud tegevuse süsteem), mis hõlmab ainult inimeste suhtlemist, ja muud elemendid.

Iga organisatsioon on Barnardi sõnul hierarhiline (see on selle peamine omadus), ühendab indiviide, kellel on teadlik ühine eesmärk ja kes on valmis koostööks.

omavahel, panustama ühisesse asjasse, alluma ühele võimule. Kõik

Barnard pidas organisatsioone (välja arvatud riik ja kirik) eraõiguslikeks.

Barnardi sõnul võivad organisatsioonid olla formaalsed või mitteametlikud. Iga formaalne organisatsioon sisaldab: a) toimivat süsteemi; b) stiimulite süsteem, mis julgustab inimesi grupitegevustesse panustama; c) võimusüsteem (autoriteet), mis kallutab grupiliikmeid administratsiooni otsustega nõustuma; d) loogiliste otsuste tegemise süsteem.

Formaalse organisatsiooni juht peab tagama oma olulisemate lülide tegevuse, võtma täieliku vastutuse alluvate tegevuse eest, hoidma sisekommunikatsiooni, sõnastama eesmärgid, leidma tasakaalu vastandlike jõudude ja sündmuste, inimeste panuse ja nende rahulolu vahel. vajadustele.

Inimesed teevad organisatsiooniga tõhusat koostööd, kui nad saavad sellest kasu. Seetõttu on juhi esimene kohustus juhtida aktiivsuse stiimuleid, sest tellimusi tajutakse ainult teatud valdkondades.

Mitteametliku organisatsiooni eesmärk on Barnardi sõnul levida

mitteametlik teave; formaalse organisatsiooni jätkusuutlikkuse säilitamine; töötajate isikliku ohutuse tagamine, eneseaustus, sõltumatus ametlikust juhtimisest.

Süsteemipõhise lähenemisviisi põhjal tuli Barnard välja kontseptsiooni sotsiaalne

ettevõtte vastutus, mille kohaselt juhtkond peab arvestama tehtud otsuste tagajärgedega ning kandma nende eest vastutust ühiskonna ja indiviidi ees.

1956. aastal T. Pearson defineeris organisatsiooni kui keerulist sotsiaalset süsteemi (subjektide koondtoimingud ja omavahel seotud käitumine), mis on keskendunud eesmärkide saavutamisele ja aitab omakorda kaasa suuremate organisatsioonide eesmärkide elluviimisele.

Organisatsiooni allsüsteemid on: formaalsed ja mitteformaalsed struktuurid, staatused, rollid, füüsiline keskkond. Tuum on siin formaalne struktuur.

Neid elemente ühendab suhtlus, tasakaalustamine ja otsuste tegemine.

Ehitusettevõte võib sattuda kriisi, kui ta ei suuda muutuvaid olusid ette näha ja neile õigeaegselt reageerida. Strateegia valik on juhtimistsükli kõige olulisem komponent. Turumajanduses ei piisa sellest, et juhil on hea toode, et konkurentidega sammu pidada, peab ta tähelepanelikult jälgima uute tehnoloogiate tekkimist ja planeerima nende juurutamist oma ettevõttes.

Sel juhul taotleb strateegiline planeerimine järgmist kahte peamist eesmärki.

Ressursside tõhus jaotamine ja kasutamine. See on nn sisestrateegia. Kavandatakse piiratud ressursside, nagu kapital, tehnoloogia, inimesed, optimaalne kasutamine. Lisaks viiakse läbi ettevõtete omandamine uutes tööstusharudes, ebasoovitavatest tööstusharudest väljumine ning ettevõtete efektiivse investeerimis- ja tooteportfelli valimine.

Kohanemine väliskeskkonnaga. Ülesandeks on tagada efektiivne kohanemine makromajanduslike turutegurite muutustega (majanduslikud muutused, poliitilised tegurid, demograafiline olukord jne).

Strateegiline planeerimine põhineb ulatuslikel uuringutel, andmete kogumisel ja analüüsil. See võimaldab pidevat kontrolli turu üle. Tuleb arvestada, et olukord kaasaegsel turul on kiiresti muutumas. Seetõttu tuleb strateegia kujundada nii, et seda saaks vajadusel teisega asendada.

Strateegia väljatöötamine algab ehitusettevõtte üldise eesmärgi sõnastamisest, näiteks tootmismahtude suurendamisest, mis peaks olema arusaadav igale tema töötajale. Eesmärkide seadmine määrab ettevõtte sidemete olemuse väliskeskkonna, turu ja tarbijaga. Eesmärki valides tuleb arvestada kahte aspekti: kes on ettevõtte kliendid ja milliseid vajadusi see suudab rahuldada.

Peale üldise eesmärgi püstitamist viiakse läbi strateegilise planeerimise teine ​​etapp, mis on seotud eesmärkide täpsustamisega. Näiteks võib määratleda järgmised peamised eesmärgid:

kasumlikkus, s.o. saavutama jooksval aastal puhaskasumi taseme, mis ei ole väiksem kui määratud väärtus;

turud (tellimuste maht, turuosa, uutele liinidele toomine), näiteks tõsta turuosa 20%-ni või suurendada tellimuste mahtu 40 tooteühikuni;

tootlikkus, näiteks keskmine tunnitoodang töötaja kohta on 8 ühikut. tooted;

tooted (kogu tootmismaht, uut tüüpi materjalide kasutamine või mõne projekti katkestamine jne);

rahalised vahendid (kapitali suurus ja struktuur; omakapitali ja laenukapitali suhe; käibekapitali suurus jne);

tootmispõhivara aktiivse osa tootmisvõimsus;

Teadus- ja arendustegevus ning uute tehnoloogiate juurutamine (põhinäitajad, tehnoloogilised omadused, maksumus, rakendamise aeg);

organisatsioon - muudatused organisatsiooni struktuuris ja tegevustes, näiteks ettevõtte esinduse avamine teatud piirkonnas;

inimressurss (nende kasutamine, liikumine, väljaõpe jne);

10) sotsiaalne vastutus.

Strateegiline planeerimine põhineb ehitusettevõtte välis- ja sisekeskkonna põhjalikul analüüsil. Väliskeskkonna protsessid ja muutused mõjutavad ettevõtet oluliselt. Peamised väliskeskkonnaga seotud tegurid on majandus, poliitika, turg, tehnoloogia, konkurents.

Eriti oluline tegur on konkurents. Seetõttu on vaja välja selgitada peamised konkurendid ja selgitada välja nende turupositsioonid (turuosa, müügimahud, eesmärgid jne). Konkurentide tugevate ja nõrkade külgede hoolikas uurimine ning nende tulemuste võrdlemine enda näitajatega võimaldab teil oma konkurentsistrateegia paremini läbi mõelda.

Strateegia on teoreetilise ja empiirilise uurimistöö lähtepunkt. Organisatsioonid võivad erineda selles, mil määral on nende peamised otsustajad innovatsioonistrateegiale pühendunud. Kui tippjuhtkond toetab jõupingutusi uuenduse juurutamiseks, suureneb tõenäosus, et see organisatsioon omaks võtab. Kui tippjuhtkond kaasatakse otsustusprotsessi, suureneb strateegiliste ja finantseesmärkide tähtsus.

Investeerimisotsuste tegemise teevad keeruliseks erinevad tegurid: investeeringu liik, investeerimisprojekti maksumus, saadaolevate projektide paljusus, piiratud rahalised vahendid, risk jms. On ilmne, et otsuseid tuleb langetada tingimustes, kus on mitmeid alternatiivseid või üksteisest sõltumatuid alternatiive. Sel juhul tuleb aktsepteeritud valikukriteeriumide alusel teha valik ühe kõige tõhusama alternatiivi vahel.

Samuti tuleb märkida, et viimasel ajal on arvutitehnoloogia kasutamine muutunud võimsaks vahendiks mis tahes arengu intensiivistamisel ja tõhusate otsuste langetamisel. Tema esimene panus ettevõtte innovatsiooniprotsessi intensiivsesse tehnoloogiasse oli infotoe automatiseerimine. Teabeviite- ja teabeotsingusüsteemide, andmepankade ja teadmusbaaside loomine on võimaldanud oluliselt suurendada olemasoleva teabe katvuse terviklikkust ning selle otsimise ja kasutamise fookust.

Kaasaegsetes intensiivse uute teadmiste tootmise tingimustes iseloomustab uuenduste loomise protsesse projekteerimisülesannete keerukuse kasv: üksikute alamsüsteemide, üksuste, struktuuride rakendamise alternatiivide arv kasvab ja moodustuvate füüsiliste protsesside loend. nende tootmise alus kasvab. Alternatiivide arvu kasvades kasvab ka nende alternatiivide teostatavate ja teostatavate kombinatsioonide arv. Kõik see toob kaasa vajaduse projekteerimis- ja inseneritööde jaoks piisava infotoe järele, mis on meie ajal võimatu ilma arvuti abita.

Viimasel ajal on üha olulisemaks muutunud inimese ja masina ekspertsüsteemid, mis võimaldavad ühendada inimeste kogemused, teadmised ja intuitsiooni elektroonilise arvutustehnoloogia võimalustega. Eriti paljutõotav on selliste süsteemide kasutamine innovatsiooniprotsessis, mida tavaliselt iseloomustab märkimisväärne ebakindlus ajastuse, nõutavate ressursside ja oodatavate tulemuste osas.

Ekspertsüsteemide tohutud võimalused ilmnevad kõige paremini nende kombinatsioonis teiste funktsionaalsete plokkide ja arvutipõhise projekteerimissüsteemide jaoks välja töötatud rakendusprogrammide paketidega.

Näiteks USA-s on juba olemas uued arvutitarkvara tööriistad, mis võivad järsult kiirendada ja suurendada täpsust ettevalmistatud ja valmistatud toodete maksumuse esialgsete arvutuste tegemisel. Nagu näitab üksikute ettevõtete kogemus, ei ületa nende programmide oskuslikul kasutamisel esialgsete tulemuste kõrvalekalded tegelikest kulunäitajatest 10 protsenti. Spetsiaalsed arvutipõhise projekteerimise (CAD) süsteemid, mis on loodud eranditult kuluhinnangute tegemiseks, on võimelised töötama suurte andmebaasidega, mis sisaldavad andmeid enam kui 250 tüüpi konstruktsioonimaterjalide ja 60 tüüpi tehnoloogiliste seadmete kohta.

Spetsiaalsete mudelite abil sellistes keerulistes süsteemides optimeeritakse uute tehnoloogiate valikut, arvutatakse keerukate projektide ehitusaeg, määratakse projektide maksumus ja toodete kvaliteedi kontrollimisele kuluv aeg. Praktikas juurutatakse ka põhimõtteliselt uusi lähenemisviise selliste programmide ehitamisele, mis on orienteeritud ehituskonstruktsioonide projekteerimise ja tehnoloogilise arendamise staadiumisse. Neid programme kasutatakse disaineritele ja tehnoloogidele mõeldud ekspertsüsteemide varustamiseks.

Põhiprintsiip, mille kohaselt selliste süsteemide alus moodustatakse, on see, et projekteerimise ja tehnoloogia arendamise etapis saab täpselt kindlaks määrata 50–80 protsenti tulevastest kuludest. Tavaliselt laaditakse need programmid juhtide ja tehnoloogide automatiseeritud tööjaamadesse (AWS), mis suurendab oluliselt nende kasutamise efektiivsust. Eelkõige tänu sellele on võimalik analüüsida paljusid kuluvõimalusi. Uute programmide abil suudavad kõige kogenumad spetsialistid üsna lühikese aja jooksul kuni 5% täpsusega välja arvutada tulevase toote eeldatava maksumuse.

Seega ei ole ekspertsüsteemid mitte ainult innovatsiooniprotsessi tehnoloogia intensiivistamise vahend, vaid on võimelised täitma ka tundmatuid uuenduslikke suundi otsiva eksperdi rolli. Kõik see võimaldab tõsta ehitusettevõtte konkurentsivõimet tootmispotentsiaali intensiivse kasutamise kaudu.

Ükskõik, milliseid meetmeid juhtimise parandamiseks ettevõtte juht kavandab, on need määratud läbikukkumisele, kui personalijuhtimise parandamise meetmetele ei pöörata piisavalt tähelepanu. Ilma õigete inimesteta ei suuda ükski ettevõte oma eesmärke saavutada ja ellu jääda.

Inimressursi potentsiaal (tööjõuressurss) viitab tavaliselt ettevõtte kõigi töötajate (töötajate) võimekusele. Töötajad, insenerid, inseneri-, tehnilised ja juhtimispersonal), mis on ühendatud ühtseks meeskonnaks, lahendavad ettevõtte ees seisvad teaduslikud ja tehnilised probleemid kvaliteetselt ja õigeaegselt. Tootmis- ja sotsiaalmajanduslikud ülesanded. Personalipotentsiaali saab iseloomustada mitmete kvantitatiivsete ja kvalitatiivsete näitajate (karakteristikute) abil. Esimesed hõlmavad: ettevõtte töötajate arvu (kokku ja kategooriate kaupa). Keskmine vanus (töötajate ja kategooriate lõikes), keskmine tööstaaž ettevõttes ja antud ametikohal, personali voolavuse määr, töötajate ja spetsialistide keskmise palga suhe teiste ettevõtete vastavatesse töötasudesse, arv üleminekud erinevate töötajate kategooriate vahel jne. Kvalitatiivsete tunnuste hulka kuuluvad näiteks väärtusorientatsioon, kultuuritase, haridustase jne.

Ettevõtte tööjõuvajaduse, lähtudes strateegilistest eesmärkidest, saab määrata kolmes etapis.

• 1. Olemasolevate tööjõuressursside hindamine - töötajate arvu, ettevõtte tööjõuga varustatuse, personali koosseisu ja struktuuri, personali voolavuse analüüs. Analüüs viiakse läbi võttes arvesse tööjõu kvaliteeti ja kaadri voolavuse põhjuseid.
• 2. Praeguste vajaduste hindamine (ettevõtte lühi- ja pikaajaliste eesmärkide elluviimiseks).
• 3. Tööjõuressursside arendamise programmide väljatöötamine.

Programm peab sisaldama kindlat töögraafikut ja tegevusi ettevõtte eesmärkide saavutamiseks vajalike töötajate meelitamiseks (hoidmiseks), palkamiseks, koolitamiseks, ettevalmistamiseks ja edutamise korraldamiseks.

Meetmed personaliga töö parandamiseks peaksid sisaldama:

• - ettepanekud personali valiku ja paigutamise kriteeriumide ja meetodite täiustamiseks;
• -meetodid ettevõtte personali sertifitseerimise parandamiseks, edutamise reserviga töötamiseks ja personali kvalifikatsiooni tõstmiseks;
• - ettepanekud töötasu vormide ja hüvitiste liikide kohta, et meelitada, palgata ja hoida töötajaid ettevõttes;
• -tööaktiivsuse hindamise ja töötajatele edastamise metoodika;
• -soovitused korralduse ja töötingimuste parandamiseks - tööelu kvaliteedi tõstmiseks (töötajate rahulolu oma tööga, töö mahu laiendamine ja sisu rikastamine, rahalise tasu erinevad kombinatsioonid, lisahüved ja moraalsed stiimulid);
• -meetodid töötajate suunamiseks suurema või väiksema vastutusega ametikohtadele, nende töökogemuse arendamiseks
• - liikudes ametikohtadele või tööpiirkondadele, personali rotatsioonile:
• -soovitused sotsiaalpsühholoogilise kliima parandamiseks meeskonnas.

Kõigi nende inimressursi arendamise valdkondade jaoks on praegu olemas kodu- ja välismaised meetodid, mida projektiarendajad peaksid välja pakkuma, võttes arvesse konkreetse ettevõtte eripära.

Areng, aga ka inimressursi kasutamine, sõltub suuresti juhtimisstiilist, meeskonna moodustamise meetoditest ja sotsiaalpsühholoogilisest kliimast meeskonnas. Ettevõtte juht peab valima enda jaoks juhtimisstiili (autoritaarne, demokraatlik, liberaalne, kõikelubav), teadma meeskonna moodustamise ja selles normaalse sotsiaalpsühholoogilise kliima hoidmise meetodeid.

Kõik olemasolevad juhtimisstiilid on tingimuslikud ja elus edukad on need professionaalsed juhid, kes valdades kõiki juhtimisstiile, kasutavad neist igas konkreetses olukorras sobivaimat (või mitme kombinatsiooni). Juht vastutab inimeste valimise eest, kes sobiksid tema juhtimisstiiliga. Kui enamus alluvaid ei ole nõus, siis pole asi juhtimisstiilis, vaid selles, et see konkreetne juht on nõrk ja tuleb välja vahetada, kuna inimese omadusi on väga raske muuta ja see nõuab tavaliselt pikka aega. aega. Seetõttu ei ole juhtimise efektiivsuse küsimus mitte niivõrd kompetentsete juhtimisotsuste ja -käskude küsimus, vaid pigem äriliste omaduste, sh inimeste sobivuse poolest ettevõttesse sobivate töötajate valimine; vastavalt personali isiklikele eesmärkidele.

Praegu nõuab meeskonna moodustamise küsimus kontseptuaalselt uut lahendust. Mõlemal juhul praktiliselt ei arvestata meeskonna psühholoogiat ega uurita organisatsioonikultuuri arengut. Harva kujutavad juhid (alluvatest rääkimata) ette ettevõtte globaalset strateegiat ja pikaajalisi eesmärke. Töötajate valik toimub tavaliselt mehaaniliselt.

Sellises olukorras on sellise ettevõtte personali voolavus, stagnatsioon ja lõpuks ka lagunemine kergesti prognoositav.

Ettevõtte juhi ülesanne on luua tingimused, milles töötajad saaksid ühendada isiklikud ja üldised eesmärgid, luues psühholoogilise koostöövalmiduse keskkonna.

Töötajate psühholoogiline valmisolek koostööks on usaldusväärne garantii mis tahes, isegi kõige raskema töö edukaks sooritamiseks. Juhtkonna tegevus peaks lähtuma põhimõttest, et ettevõttes on peamine elus inimene oma probleemidega, mitte kaugeleulatuvad postulaadid.

Sissejuhatus

Teoreetilised alused ettevõtte juhtimissüsteemi täiustamiseks

1.1. Ettevõtte juhtimiskorralduse tunnused

1.2.Tööstusettevõtete juhtimise organisatsiooniline struktuur

1.3. Organisatsiooni juhtimisstruktuuride ümberkorraldamise põhisuunad

JSC "Novokubanskoe" organisatsioonilised ja majanduslikud omadused

2.1. Tootmise organisatsioonilised ja juriidilised tingimused

2.2. Ettevõtte üldised majanduslikud omadused

2.3. Organisatsiooni juhtimisstruktuur

3. JSC "Novokubanskoe" juhtimisfunktsioonide analüüs

3.1. Tootmise ja juhtimise organisatsioonilise struktuuri analüüs

3.2. JSC "Novokubanskoe" tööjõu ja palkade analüüs

4. JSC "Novokubanskoe" organisatsiooni juhtimissüsteemi täiustamise viisid

4.1. Kavandatavad meetmed organisatsiooni juhtimisstruktuuri parandamiseks

4.2. Turundusteenuse juurutamise võimalus ettevõttes

4.3. ZAO Novokubanskoje organisatsiooni juhtimisstruktuuri täiustamise majanduslik tõhusus

Järeldus

Kasutatud kirjanduse loetelu

ABSTRAKTNE

leheküljed, tabelid, joonised, allikad

JUHTIMINE, JUHTMISÜSTEEM, JUHTIMISE MEETODID JA PÕHIMÕTTED, ORGANISATSIOONI STRUKTUUR, TOOTMISSTRUKTUUR, MAJANDUSTEGEVUSED

Lõputöö eesmärgiks on uurida ettevõtte juhtimise probleemi turutingimustes ning töötada välja praktilised soovitused selle parandamiseks.

Uuringu objektiks on JSC "Novokubanskoje". Lõputöö käsitleb ettevõtte juhtimise teoreetilisi küsimusi turutingimustes ning analüüsib ettevõtte juhtimist ja selle tulemusnäitajaid aastatel 2001-2003. Välja on töötatud soovitused ettevõtte ZAO Novokubanskoje juhtimise parandamiseks tänapäevastes tingimustes.

Sissejuhatus

Turusuhetele üleminek ja kogu majandussüsteemi ümberstruktureerimine seab juhtimis- ja majandusteeninduses töötavatele spetsialistidele uued nõudmised. Nad peavad olema osavad organisaatorid, kaalutletud tootmisjuhid ning suutma selgelt välja tuua peamised võimalused ettevõtte efektiivsuse tõstmiseks.

Majandusteenuste ja tootmisüksuste ratsionaalsem korraldus, teaduslik lähenemine juhtimisele ja pidev täiustamine ning tootmistehnoloogia ja personalijuhtimise täiustamine annab käegakatsutavaid tulemusi ettevõtte efektiivsuse tõstmisel ning aitab kaasa selle majandusolukorra parandamisele.

Juhtimisstruktuuri raames toimub juhtimisprotsess (info liikumine ja juhtimisotsuste vastuvõtmine), milles osalejate vahel jaotatakse ülesanded ja juhtimisfunktsioonid ning seega ka õigused ja kohustused nende rakendamiseks. Nendest ametikohtadest võib juhtimisstruktuuri käsitleda kui juhtimistegevuste eraldamise ja koostöö vormi, mille raames toimub juhtimisprotsess, mis on suunatud kavandatud juhtimiseesmärkide saavutamisele.

Seega hõlmab juhtimisstruktuur kõiki eri üksuste vahel jaotatud eesmärke, mille vahelised seosed tagavad üksikute tegevuste koordineerimise nende elluviimiseks. Seetõttu võib seda käsitleda toimimismehhanismi omaduste (juhtimissüsteemi struktuursete seoste rakendamise protsessina) tagaküljena. Struktuuri seos juhtimise põhimõistetega – selle eesmärgid, funktsioonid, protsess, toimimismehhanism, inimesed ja nende volitused – näitab selle tohutut mõju organisatsiooni töö kõikidele aspektidele. Seetõttu pööravad kõikide tasandite juhid suurt tähelepanu moodustamise põhimõtetele ja meetoditele, konstruktsioonide tüübi või tüüpide kombinatsiooni valikule, nende ehitamise suundumuste uurimisele ja nende vastavuse hindamisele lahendatavatele eesmärkidele ja eesmärkidele.

Sellega seoses on täna aktuaalne diplomiprojekti teema “JSC Novokubanskoe juhtimisstruktuuri parandamine”.

Diplomiprojekti eesmärgiks on tervikliku juhtimissüsteemi väljatöötamine, mis on keskendunud lõpptulemusele ning põhineb tööjõu loomingulise potentsiaali, uute meetodite ja juhtimisvõtete kasutamisel.

Uurimise eesmärgid:

arvestama juhtimisstruktuuri elemente ja seoseid;

määrata struktuuri seos juhtimise eesmärkide, eesmärkide ja funktsioonidega;

näidata organisatsiooni juhtimisstruktuuri ülesehitamise põhimõtteid;

Uuringu teemaks on tööstusettevõtete juhtimise organisatsiooniline struktuur.

Uuringu objektiks on ZAO Novokubanskoje.

Diplomitöö koosneb sissejuhatusest, neljast peatükist ja kokkuvõttest.

Esimeses peatükis esitatakse juhtimise organisatsioonilise struktuuri teoreetilised alused, avatakse juhtimise eesmärgid, funktsioonid, meetodid ja organisatsioonistruktuuride ülesehitamise alused. Teises peatükis esitatakse ettevõtte organisatsioonilised ja majanduslikud omadused. Kolmandas peatükis analüüsitakse ZAO Novokubanskoje juhtimise organisatsioonilist struktuuri, palgakorraldust ning selle sõltuvuse tagamist tööjõu kvantiteedist ja kvaliteedist. Soovitused JSC Novokubanskoje juhtimissüsteemi täiustamiseks on esitatud neljandas peatükis.

1. teoreetilised alused ETTEVÕTTE JUHTIMISSÜSTEEMI PARANDAMISEKS

1.1. Ettevõtte juhtimiskorralduse tunnused

Juhtimistegevus on turumajanduses tööstusvormide toimimise ja arengu üks olulisemaid tegureid. Seda tegevust täiustatakse pidevalt vastavalt kaupade tootmise ja müügi objektiivsetele nõuetele, majandussuhete keerukusele ning tarbija rolli suurenemisele toodete tehniliste, majanduslike ja muude parameetrite kujundamisel. Olulist rolli mängivad ka muutused organisatsioonilistes vormides ja ettevõtete tegevuse iseloomus.

Kaasaegse majanduse eripäraks on keskendumine ratsionaalse juhtimise tagamisele ettevõtte tasandil ressursside nappuse tingimustes, vajadus saavutada minimaalsete kuludega kõrgeid lõpptulemusi, haldusmeetodite abil tootmisreguleerimise madala efektiivsuse ületamine, majandusele ülemineku kiirendamine. tootmise arendamise intensiivsus. Kaasaegsetes tingimustes seisab ettevõte silmitsi keeruliste majandustingimustega. Ühelt poolt on ebatäiuslik seadusandlus, kõrged maksud ja tootmissidemete katkemine nii tarnijate kui ka ostjatega turusituatsiooni destabiliseerinud. Teisalt on seadmete vananemine, moraalne ja materiaalne kulumine, rahapuudus remondiks, asendamiseks ja moderniseerimiseks.

Tootmistegevuse tingimuste muutumine ja vajadus juhtimissüsteemi sellega adekvaatselt kohandada ei mõjuta mitte ainult selle organisatsiooni täiustamist, vaid ka juhtimisfunktsioonide ümberjaotamist vastavalt vastutuse tasemetele ja nende koostoime vormidele.

Me räägime ennekõike juhtimissüsteemist (põhimõtted, funktsioonid, meetodid, organisatsiooni struktuur), mis on loodud turumajandusliku süsteemi objektiivsest vajadusest ja seadustest, mis on seotud eelkõige individuaalsete vajaduste rahuldamisega, töötajate huvide tagamisega. kõrgeimates lõpptulemustes elanike sissetulekute kasvu, kauba-raha suhete reguleerimise, teadus-tehnoloogilise revolutsiooni saavutuste laialdase kasutamise. Kõik see nõuab tööstusettevõtetelt kohanemist uute turutingimustega ning majanduse, teaduse ja tehnoloogia arengus tekkivate vastuolude ületamist.

Nendes tingimustes muutuvad aktuaalseks organisatsioonide ülesehitamise uurimise küsimused. Turumajandus nõuab kiiret reageerimist nõudluse muutustele, toodete, tehnoloogiate ja organisatsioonide juhtimise ja ehitamise meetodite täiustamist ja muutmist. Pole saladus, et iga organisatsioon tekib ja elab erinevalt, reageerib toimuvatele muutustele erinevalt. Organisatsiooniliste juhtimisvormide täiustamine on üks olulisemaid juhtkonna ees seisvaid ülesandeid.

Juhtimise oluline funktsioon on organisatsiooni funktsioon, milleks on püsivate ja ajutiste suhete loomine ettevõtte kõigi allüksuste vahel, ettevõtte toimimise korra ja tingimuste määramine.

Organisatsioonifunktsiooni rakendatakse ettevõttes organisatsiooni osakondade ja majandusteenistuste määruste koostamisega. See on väga oluline protsess, mis nõuab juhtkonnalt pidevat tähelepanu. Majandusteenuste läbimõeldud korraldus ennetab konfliktsituatsioone ning soodustab tulemuslikku ja tulemuslikku tööd. Teisest küljest tekitavad vead organisatsioonis “jõude”, mis püüavad organisatsiooni lõhki kiskuda ja töös takistusi tekitada.

Organisatsiooni funktsiooni rakendatakse kahel viisil: läbi haldus- ja organisatsioonijuhtimise ning operatiivjuhtimise.

Administratiivne ja organisatsiooniline juhtimine hõlmab ettevõtte struktuuri kindlaksmääramist, suhete loomist ja funktsioonide jaotamist kõigi allüksuste vahel, õiguste andmist ja vastutuse kehtestamist juhtimisaparaadi töötajate vahel.

See eeldab ettevõtte organisatsioonilise struktuuri kujunemist, organisatsioonistruktuuri konstrueerimise tegurid ja meetodid. See tähendab, et toimub organisatsioonilise struktuuri loomise või täiustamise protsess, selle majandusteenuste seotus, nende integreerimine ja lagunemine. Selles etapis toimub ka majandusteenistuste ja allüksuste juhtpersonali paigutamine, ametijuhendite moodustamise protsess, samuti volituste ja vastutuste piiritlemine ning liini- ja personalimajandusteenuste väljaselgitamine.

Operatiivjuhtimine tagab ettevõtte toimimise vastavalt kinnitatud plaanile. See seisneb tegelike saadud tulemuste perioodilises või pidevas võrdlemises plaaniga kavandatud tulemustega ning nende hilisemas korrigeerimises. Operatiivjuhtimine on tihedalt seotud jooksva planeerimisega.

Selline organisatsiooni funktsiooni elluviimise viis eeldab, et organisatsioon peab looma kiire reageerimise süsteemi muutustele lühikese aja jooksul. See süsteem võib hõlmata selliseid majandusteenuseid või osakondi, nagu: dispetšerteenistus, planeerimisosakond, majandusosakond, raamatupidamine jms. Selle süsteemi eripäraks on see, et juhil on pidev teave osakondade olukorra kohta ja vajaduse korral vajalike meetmete kogum, mida tuleks konkreetsel juhul võtta.

Juhtimisstruktuuri raames toimub juhtimisprotsess (info liikumine ja juhtimisotsuste vastuvõtmine), milles osalejate vahel jaotatakse ülesanded ja juhtimisfunktsioonid ning seega ka õigused ja kohustused nende rakendamiseks. Nendest ametikohtadest võib juhtimisstruktuuri käsitleda kui juhtimistegevuste eraldamise ja koostöö vormi, mille raames toimub juhtimisprotsess, mis on suunatud kavandatud juhtimiseesmärkide saavutamisele.

Juhtimisstruktuur hõlmab kõiki eri üksuste vahel jaotatud eesmärke, mille vahelised seosed tagavad üksikute tegevuste koordineerimise nende elluviimiseks (joonis 1.1).

Skeem 1.1. Organisatsiooni struktuuri määravad tegurid

Eesmärgid on organisatsiooni missiooni kirjeldus kujul, mis on juurdepääsetav nende elluviimise protsessi juhtimiseks. Neid iseloomustavad järgmised omadused ja omadused:

selge orientatsioon teatud ajaintervallile;

spetsiifilisus ja mõõdetavus;

kooskõla ja kooskõla muude eesmärkide ja ressurssidega;

sihtimine ja juhitavus.

Organisatsioonid seavad ja rakendavad reeglina mitte ühte, vaid mitut nende toimimise ja arengu seisukohalt olulist eesmärki. Lisaks strateegilistele eesmärkidele ja eesmärkidele peavad nad lahendama tohutul hulgal praeguseid ja operatiivseid eesmärke. Lisaks majanduslikele ülesannetele seisavad nad silmitsi sotsiaalsete, organisatsiooniliste, teaduslike ja tehniliste ülesannetega. Regulaarselt korduvate traditsiooniliste probleemide kõrval peavad nad tegema otsuseid ettenägematute olukordade jms kohta. Eesmärkide klassifikatsioon (mille üks võimalikest valikutest on toodud tabelis 1.1) võimaldab täpsustada eesmärgi püstitamise ülesannet ning kasutada erinevate eesmärgirühmade jaoks välja töötatud sobivaid mehhanisme ja meetodeid.

Tabel 1.1 Eesmärkide klassifikatsioon

Strateegiline

Taktikaline

Töökorras

Majanduslik

Organisatsiooniteaduslik

Sotsiaalne

Tehniline

Poliitiline

Funktsionaalne

struktuur

Turundus

Uuenduslik

Personal

Tootmise finantseerimine

Administratiivne

Eriti prioriteetne

Prioriteet

teised

Alaline

(korduv)

Objekti kujundamine ja loomine

Objekti kasv

Objekti küpsus

Objekti elutsükli lõpetamine

Näitena on allpool käsitletud organisatsioonides kõige sagedamini tuvastatud funktsionaalsete alamsüsteemide (turundus, innovatsioon, tootmine, personal, rahandus ja üldjuhtimine) eesmärkide seadmise protsessi ning tabelis 1.2 on toodud nende allsüsteemide eesmärkide ligikaudsed sõnastused. Reaalsetes tingimustes tuleb need eesmärgid täpsustada ja vastavate näitajate abil kvantifitseerida.

Tabel 1.2. Funktsionaalsete allsüsteemide eesmärkide sõnastused äriorganisatsioonides

Personal.

Juhtkonna ja juhtide eesmärgid ja eesmärgid on lähtekohaks nende saavutamist tagava juhtimistöö mahu ja liikide määramisel. Me räägime funktsioonidest, mis on mis tahes juhtimisprotsessi komponendid, sõltumata konkreetse organisatsiooni omadustest (suurus, eesmärk, omandivorm jne). Seetõttu nimetatakse neid üldisteks ja need hõlmavad planeerimist, organiseerimist, koordineerimist, kontrolli ja motivatsiooni. Nendevahelist seost saab kujutada sektordiagrammiga, mis näitab mis tahes juhtimisprotsessi sisu (joonis 1.1). Diagrammil olevad nooled näitavad, et planeerimisetapist kontrollini liikumine on võimalik ainult protsessi organiseerimise ja töötajate motiveerimisega seotud tööde tegemisel. Diagrammi keskmes on koordinatsioonifunktsioon, mis tagab kõigi teiste koordineerimise ja koostoime.

Joonis 1.1. Juhtfunktsioonide omavaheline seos

Juhtimisfunktsioonide täitmine nõuab alati teatud aja- ja jõuinvesteeringut, mille tulemusena juhitav objekt viiakse etteantud või soovitud olekusse. See on "juhtimisprotsessi" mõiste põhisisu. Need tähendavad teatud juhtimistoimingute kogumit, mis on üksteisega loogiliselt seotud, et tagada seatud eesmärkide saavutamine, muutes ressursse "sisendis" süsteemi "väljundis" toodeteks või teenusteks.

See määratlus rõhutab organisatsiooni juhtimisaparaadi poolt läbiviidava protsessi eesmärgipärasust, samuti selle seost nende elluviimiseks vajalike funktsioonide, eesmärkide ja ressurssidega. Juhtimisprotsess esitatakse tsükliliste tegevuste kogumina, mis on seotud probleemide tuvastamise, tehtud otsuste otsimise ja elluviimise korraldamisega. Skemaatiliselt kajastub see lähenemine joonisel 1.2, kus tootmisprotsess on esitatud "musta kasti" kujul koos "sisendite" ja "väljunditega" ning juhtimisprotsessi käsitletakse 6 kolmes plokis: M - oleku modelleerimine. kontrolliobjektilt saadud teabe põhjal; R – juhtimisotsuste väljatöötamine ja vastuvõtmine; B – tehtud otsuste täitmise korraldamine. Viimane plokk on infokanalite kaudu ühendatud tootmisprotsessi “sisendiga” ja tagab seeläbi juhtimissüsteemi poolt planeeritud muudatused.

Joonis 1.2. Juhtimisotsuste tegemise protsess

Nende kahe juhtimisprotsessi olemuse kindlaksmääramise lähenemisviisi vahel ei ole vastuolusid, need täiendavad üksteist, moodustades juhtimisfunktsioonide täitmisega seotud tsükliliselt korduvate otsustusprotsesside järjepidevuse. Juhtimisfunktsioonide täitmise käigus peavad juhid vastu võtma suure hulga otsuseid, planeerides, korraldades tööd, motiveerides organisatsioonis töötavaid inimesi, jälgides ja koordineerides kõiki selles toimuvaid protsesse.

Algimpulsi otsustusprotsessiks annab informatsioon kontrollitava objekti kontrollitavate parameetrite seisu kohta ning mõjutamine toimub pärast sobiva otsuse väljatöötamist ja vastuvõtmist, mis ühe või teise informatsiooni kujul (käsk, käsk, käsk, plaan jne) esitatakse “sisend” hallatavale objektile. Juhtimisotsuste tegemise protsess on oma olemuselt tsükliline, algab parameetrite mittevastavuse tuvastamisest kavandatud eesmärkidele või standarditele ning lõpeb otsuste vastuvõtmise ja elluviimisega, mis peaksid selle lahknevuse kõrvaldama.

Probleemi all mõistetakse lahknevust hallatava objekti (näiteks tootmine) tegeliku oleku ja soovitud või täpsustatud (planeeritud) vahel. Organisatsioonides tekivad probleemid kõige sagedamini just seoses kõrvalekalletega plaanilistest (või normatiivsetest) seisunditest, mida teatud ajahetkel märgatakse või ennustatakse tulevikuks. Kuid nende allikaks võib olla ka eesmärkide või standardite endi muutus.

Probleemsituatsiooni kirjeldus koosneb reeglina kahest osast: probleemi enda kirjeldusest (selle tekkimise koht ja aeg, olemus ja sisu, selle mõju jaotuse piirid organisatsiooni tööle või selle tegevusele). osad) ja olukorra tegurid, mis viisid probleemi esilekerkimiseni (need võivad olla organisatsiooni välised ja sisemised).

Ettevõttest endast kõige enam sõltuvad sisemised tegurid on arengueesmärgid ja -strateegia, tellimuste portfelli seisukord, tootmise ja juhtimise struktuur, finants- ja tööjõuressursid, töö maht ja kvaliteet, sh T&A jne.

Need moodustavad ettevõtte kui süsteemi, mille elementide omavaheline seotus ja koostoime tagab selle eesmärkide saavutamise. Seetõttu nõuab ühe või mitme teguri muutumine samaaegselt juhtimismeetmete vastuvõtmist, mille eesmärk on säilitada süsteemi kui tervikliku üksuse omadused. Näiteks kui organisatsiooni arengus on toimunud muudatus strateegilises suunas, tuleb kindlaks teha, kuidas see mõjutab selliste allsüsteemide tegevust nagu tootmine, teaduse ja tehnoloogia areng, personal jne. Teisisõnu peab juhtimissüsteem välja töötama organisatsiooniliste muudatuste plaani, mille eesmärk on saavutada sihipärane uus arengustrateegia.

Välised tegurid on organisatsiooni juhtide poolt vähem vastuvõtlikud, kuna need kujundavad organisatsiooni tegevuskeskkonda. Kaasaegsetes tingimustes iseloomustab seda suur keerukus, dünaamilisus ja ebakindlus, mis raskendab oluliselt keskkonnategurite arvestamist organisatsiooniliste otsuste tegemisel. Ja tegurid ise mõjutavad organisatsiooni tööd erinevalt. Näiteks tarnijad, tarbijad, konkurendid, reguleerivad asutused, võlausaldajad, muud organisatsioonid ja ühiskonna institutsioonid, mis on otseselt seotud selle tegevusvaldkonnaga, millega see organisatsioon tegeleb, mõjutavad otseselt tema tööd, probleemide olemust. mis tekivad ja nende lahendamine.

Tarbijate maitsete ja prioriteetide muutumine põhjustab palju probleeme ka organisatsioonis, mis varem keskendus oma tootmises nende vajaduste rahuldamisele.

Teine välistegurite rühm on organisatsiooni juhtide poolt praktiliselt kontrollimatu, kuid omab kaudset (vahendatud) mõju selle tegevusele, millega tuleb arvestada. See hõlmab riigi (või piirkonna) majanduse seisu, teaduse, tehnilise ja sotsiaalse arengu taset, sotsiaalkultuurilist ja poliitilist olukorda, selle organisatsiooni jaoks olulisi sündmusi teistes riikides jne. Näiteks riigi (regiooni) majanduslik olukord mõjutab organisatsiooni tööd selliste keskkonnaparameetrite kaudu nagu kapitali ja tööjõu kättesaadavus, hinna- ja inflatsioonitase, tööviljakus, klientide sissetulek, valitsuse finants- ja maksupoliitika jne. , inflatsioon viib ostujõu võimekuse vähenemiseni ja vähendab nõudlust organisatsiooni toodetud toodete järele. Seotud tööstusharude toodete hinnatõus põhjustab organisatsioonis vastava tootmiskulude tõusu, mis toob kaasa selle toodete hinnatõusu ja võib põhjustada teatud tarbijarühma "väljavoolu". Kui sissetulekud vähenevad, muudavad ostjad tarbimise koostist ja struktuuri, mis võib mõjutada ka nõudlust. Riigi teaduse ja tehnoloogia arengu tase avaldab tugevat mõju majanduse struktuurile, tootmise ja juhtimise automatiseerimise protsessidele, toodete valmistamise tehnoloogiale, organisatsioonide personali koosseisule ja struktuurile ning , mis kõige tähtsam, toodete ja tehnoloogiate konkurentsivõime kohta. Arvukate ja erinevate keskkonnateguritega arvestamine, nende hulgast peamiste väljavalimine ja nende vastastikuse mõju võimalike muutuste ennetamine on juhtide ja juhtide kõige keerulisem ülesanne.

Juhtimisotsus on juhtimisprotsessi kontsentreeritud väljendus selle viimases etapis. See toimib juhitava objekti juhtimise mõjutamise ainulaadse valemina ja määrab seega ette toimingud, mis on vajalikud selle seisundi muutmiseks.

Lahendused peavad vastama teatud nõuetele. Peamised neist on paikapidavus, sõnastuse selgus, tegelik teostatavus, õigeaegsus, ökonoomsus (määratakse kulude suuruse järgi), efektiivsus (kui seatud eesmärkide saavutamise määr võrreldes ressursikuludega). Otsused tuleks reeglina langetada seal, kus tekib probleemne olukord; Selleks tuleb vastava tasandi juhtidele anda volitused ja määrata vastutus hallatava objekti asjade seisu eest. Väga oluline tingimus otsuse positiivseks mõjuks organisatsiooni tööle on selle kooskõla varem tehtud otsustega nii vertikaalselt kui ka horisontaalselt (kui muidugi ei ole järgmine otsus suunatud kogu arengupoliitika radikaalsele muutmisele) .

Organisatsioonid teevad suure hulga väga erinevaid otsuseid, mis erinevad sisu, tegevuse ja arengu kestuse, mõju suuna ja ulatuse, vastuvõtmise taseme, teabe kättesaadavuse jms poolest. Nende klassifikatsioon võimaldab tuvastada otsuste klasse või tüüpe, mis nõuavad erinevat lähenemist juhtimisprotsessi ja otsustusmeetodite korraldamisele, samuti ebavõrdset aja- ja muude ressursside mahtu.

1.2. Tööstusettevõtete juhtimise organisatsiooniline struktuur

Tööstusettevõtete organisatsioonilised juhtimisstruktuurid on väga mitmekesised ning selle määravad paljud objektiivsed tegurid ja tingimused. Need võivad hõlmata eelkõige ettevõtte tootmistegevuse suurust:

ettevõtte tootmisprofiil;

toodete olemus ja nende valmistamise tehnoloogia;

ettevõtte tegevusala;

tegevuse ulatus ja selle elluviimise vormid;

monopoliühenduse olemus.

Igal ettevõttel on oma struktuur, st juhtimistasandite ja funktsionaalsete valdkondade vahelised loogilised seosed, mis on üles ehitatud kujul, mis võimaldab organisatsiooni eesmärke kõige tõhusamalt saavutada. Peaaegu igas kaasaegses ettevõttes on tööjaotus. Iseloomulik on spetsiaalne tööjaotus - selle töö määramine spetsialistidele, s.o. need, kes saavad sellega organisatsioonilisest vaatenurgast kõige paremini hakkama. Kõigis organisatsioonides, välja arvatud kõige väiksemates, on horisontaalne tööjaotus spetsialiseerunud liinidel. Kui organisatsioon on piisavalt suur, koondatakse spetsialistid tavaliselt kõik funktsionaalsesse piirkonda. Funktsionaalsete piirkondade valik määrab ettevõtte struktuuri aluse ja suurel määral ka selle eduka toimimise võimaluse. Töö tõhusus ja asjakohasus inimeste vahel jaguneb – ülaosast allapoole kuni organisatsiooni esimese tasemeni – paljudel juhtudel määrab selle, kui tootlik saab ettevõtet konkurentidega võrrelda. Vähem oluline pole ka see, kuidas toimub vertikaalne tööjaotus, s.t. koordineerimistöö eraldamine tegelikust ülesannete täitmisest. Ettevõtete tahtliku vertikaalse tööjaotuse tulemuseks on juhtimistasandite hierarhia, mille keskseks tunnuseks on isikute formaalne alluvus igal tasandil. Kõrgeimal juhtimistasandil võib olla mitu keskastme juhti, kes temale alluvad, esindades erinevaid funktsionaalvaldkondi. Nendel keskastmejuhtidel võib olla ka mitu otsejuhti, kes neile alluvad. Ühele juhile aru andvate inimeste arv esindab juhi kontrollisfääri. Kui ühele juhile allub suur hulk inimesi, siis räägime laiast kontrolliulatusest, mille tulemuseks on ühtne juhtimisstruktuur. Kui kontrollisfäär on kitsas, siis on juhtimisstruktuur mitmetasandiline või kõrge.

Ettevõtte tegevuse juhtimise funktsioone viivad ellu juhtimisaparaadi allüksused ja üksikud töötajad, kes astuvad samal ajal omavahel majanduslikesse, organisatsioonilistesse, sotsiaalsetesse, psühholoogilistesse ja muudesse suhetesse. Ettevõtte juhtimisaparaadi osakondade ja töötajate vahel kujunevad organisatsioonilised suhted määravad selle organisatsioonilise struktuuri.

Funktsionaalsete seoste mitmekesisus ja võimalikud viisid nende jaotamiseks osakondade ja töötajate vahel määravad ära võimalikud tootmisjuhtimise organisatsioonistruktuuride tüübid. Kõik need tüübid taanduvad peamiselt nelja tüüpi organisatsioonistruktuuridele: lineaarne, funktsionaalne, jagunev ja adaptiivne.

Lineaarse (hierarhilise) juhtimisstruktuuri olemus seisneb selles, et kontrolli mõju objektile saab edastada ainult üks domineeriv isik - juht, kes saab ametlikku teavet ainult oma vahetult alluvatelt isikutelt ja teeb otsuseid kõigis objekti osaga seotud küsimustes. tema juhitav objekt ja vastutab selle töö eest kõrgemalseisvale juhile (joonis 1.3).

Joonis 1.3 Lineaarne juhtimisstruktuur

R - haldur, L - lineaarsed juhtnupud (lineaarne

juhid), mina-esinejad

Seda tüüpi organisatsioonilist juhtimisstruktuuri kasutatakse lihtsa tootmisega väikeettevõtete toimimise kontekstis, kui puuduvad ulatuslikud koostöösidemed tarnijate, tarbijate, teadus- ja disainiorganisatsioonidega jne. Praegu kasutatakse sellist struktuuri tootmiskohtade, üksikute väikeste töökodade, aga ka homogeense ja lihtsa tehnoloogiaga väikeettevõtete juhtimissüsteemis.

Lineaarse struktuuri eelised tulenevad selle kasutusmugavusest. Siin on kõik kohustused ja volitused selgelt jaotatud ning seetõttu luuakse tingimused operatiivseks otsustusprotsessiks, et meeskonnas säiliks vajalik distsipliin.

Organisatsiooni lineaarse struktuuri puuduste hulgas märgitakse tavaliselt jäikust, paindumatust ja võimetust ettevõtte edasiseks kasvuks ja arendamiseks. Lineaarne struktuur on keskendunud suurele hulgale teabele, mis edastatakse ühelt juhtimistasandilt teisele, piirates madalamate juhtimistasandite töötajate algatusvõimet. See seab kõrged nõudmised juhtide kvalifikatsioonile ja nende pädevusele kõigis tootmise ja alluvate juhtimise küsimustes.

Tootmise mastaabi suurenemisega ja selle keerukusega kaasneb süvenev tööjaotus ja tootmissüsteemi funktsioonide diferentseerumine. Samas kaasneb juhtimistöö mahu kasvuga juhtiva tööjaotuse funktsionaalse jaotuse süvenemine, funktsioonide isoleeritus ja juhtimisüksuste spetsialiseerumine. See loob funktsionaalse juhtimisstruktuuri tüübi.

Funktsionaalne struktuur (joonis 1.4) on kujunenud juhtimisprotsessi keerukamaks muutumise vältimatu tulemusena. Funktsionaalse struktuuri eripära seisneb selles, et kuigi käsu ühtsus säilib, moodustatakse üksikute juhtimisfunktsioonide jaoks spetsiaalsed osakonnad, mille töötajatel on teadmised ja oskused selles juhtimisvaldkonnas töötamiseks.

Joonis 1.4. funktsionaalne juhtimisstruktuur

R - juht, F - funktsionaalsed juhtimisorganid (funktsionaalsed juhid), I - teostajad

Põhimõtteliselt taandub funktsionaalse struktuuri loomine personali rühmitamisele vastavalt nende poolt täidetavatele laiaulatuslikele ülesannetele. Konkreetse divisjoni (ploki) tegevuse spetsiifilised omadused ja tunnused vastavad kogu ettevõtte kõige olulisematele tegevusvaldkondadele. .

Ettevõtte traditsioonilised funktsionaalsed plokid on tootmis-, turundus- ja finantsosakonnad. Need on laiad tegevusvaldkonnad ehk funktsioonid, mida iga ettevõte peab tagama oma eesmärkide saavutamise.

Kui kogu organisatsiooni või antud osakonna suurus on suur, saab peamised funktsionaalsed osakonnad omakorda jagada väiksemateks funktsionaalseteks üksusteks. Neid nimetatakse sekundaarseteks või tuletisinstrumentideks. Peamine idee on siin maksimeerida spetsialiseerumisest saadavat kasu ja vältida ülekoormamist. Sel juhul tuleb olla ettevaatlik, et selline osakond (või allüksus) ei sea enda eesmärke kõrgemale kogu ettevõtte üldistest eesmärkidest.

Praktikas kasutatakse tavaliselt lineaar-funktsionaalset ehk peakorteri struktuuri, mis näeb ette funktsionaalsete üksuste loomist lineaarse struktuuri põhilülidesse (Joonis 1.5 Nende üksuste peamine roll on koostada otsuse eelnõud, mis jõustuvad pärast vastavate otsejuhtide heakskiitu

Joonis 1.5 Rõhu lineaarfunktsionaalne struktuur

R - juht, F - funktsionaalsed juhtimisorganid (funktsionaalsed juhid), L - lineaarsed juhtimisorganid, I-täitjad

Koos liinijuhtidega (direktorid, filiaalide ja töökodade juhatajad) töötavad funktsionaalsete osakondade (planeerimis-, tehnika-, finantsosakonnad, raamatupidamine) juhid, kes koostavad kavandid ja aruanded, mis pärast liinijuhtide allkirjastamist muutuvad ametlikeks dokumentideks.

Sellel süsteemil on kaks varianti: kaupluse juhtimisstruktuur, mida iseloomustab kõige olulisemate tootmisfunktsioonide jaoks funktsionaalsete üksuste loomine kaupluse juhi alla, ja kaupluseväline juhtimisstruktuur, mida kasutatakse väikeettevõtetes ja mida iseloomustab kaupluste jaotamine, mitte kaupluste jagamine, vaid osadeks.

Selle struktuuri peamiseks eeliseks on see, et säilitades lineaarse struktuuri fookuse, võimaldab see spetsialiseeruda üksikute funktsioonide täitmisele ja seeläbi suurendada juhtimise kui terviku pädevust.

Funktsionaalse struktuuri eeliste hulka kuulub asjaolu, et see stimuleerib ettevõtlust ja erialast spetsialiseerumist, vähendab töö dubleerimist ja materiaalsete ressursside tarbimist funktsionaalsetes valdkondades ning parandab tegevuste koordineerimist.

Samas on funktsionaalsete osakondade spetsialiseerumine sageli takistuseks ettevõtte edukale toimimisele, kuna see raskendab juhtimismõjude koordineerimist.

Funktsionaalsed osakonnad võivad olla rohkem huvitatud oma osakondade eesmärkide ja eesmärkide saavutamisest kui organisatsiooni üldistest eesmärkidest. See suurendab funktsionaalsete osakondade vaheliste konfliktide tõenäosust. Lisaks muutub suures ettevõttes liiga pikaks käsuliin juhist otsese täitjani.

Kogemused näitavad, et funktsionaalset struktuuri on soovitatav kasutada nendes ettevõtetes, mis toodavad suhteliselt piiratud tootevalikut, tegutsevad stabiilsetes välistingimustes ja nõuavad oma toimimise tagamiseks standardsete juhtimisülesannete lahendamist. Sellised näiteks võivad olla metallurgia-, kummitööstuses ja toorainet tootvas tööstuses tegutsevad ettevõtted.

Funktsionaalne struktuur ei sobi laia või sageli muutuva tootevalikuga ettevõtetele, samuti ettevõtetele, mis tegutsevad laias rahvusvahelises mastaabis, samaaegselt mitmel turul erineva sotsiaalmajandusliku süsteemi ja seadusandlusega riikides.

Seda tüüpi ettevõtete jaoks on sobivamad jagunemisstruktuurid.

Kontseptsiooni esimesed arendused ja divisjonijuhtimisstruktuuride juurutamise algus ulatuvad 20. aastatesse ning nende tööstusliku kasutamise kõrgaeg jäi 60.-70.

Vajaduse uute lähenemisviiside järele juhtimise korraldamisel tingis ettevõtete suuruse järsk kasv, nende tegevuse mitmekesistumine ja tehnoloogiliste protsesside keerukus dünaamiliselt muutuvas väliskeskkonnas Suurimad organisatsioonid olid esimesed, kes korraldasid selle järgi struktuuri ümber see mudel, mis hakkas oma hiiglaslike ettevõtete (korporatsioonide) raames looma tootmisosakondi, andes neile teatud iseseisvuse operatiivtegevuse läbiviimisel. Samal ajal jättis administratsioon endale õiguse rangele kontrollile üldistes ettevõtete arengustrateegia, teadus- ja arendustegevuse, investeeringute jms küsimustes. Seetõttu iseloomustatakse seda tüüpi struktuuri sageli kui tsentraliseeritud koordineerimise ja detsentraliseeritud kontrolli kombinatsiooni (detsentraliseerimine, säilitades samal ajal kooskõlastamise ja kontrolli).

Jaotise struktuuriga organisatsioonide juhtimise võtmeisikud ei ole mitte funktsionaalsete osakondade juhid, vaid tootmisosakondi juhtivad juhid (juhid). Organisatsiooni osakondadeks struktureerimine toimub tavaliselt ühe kolmest kriteeriumist: toodetud toodete ja pakutavate teenuste järgi (toodete spetsialiseerumine), kliendile orienteerituse järgi (tarbijatele spetsialiseerumine), teenindatavate territooriumide järgi (piirkondlik spetsialiseerumine). Jaotiste korraldamine tooteliinide järgi (Joonis 1.6) on üks esimesi divisjonistruktuuri vorme ja tänapäeval kasutavad enamus suuremaid mitmekesiste toodetega tarbekaupade tootjaid tooteorganisatsiooni struktuuri.

Üldjaoskonnad Tootmisdivisjonid

Joonis 1.6. Tootehalduse struktuur

Jaotus-tootehaldusstruktuuri kasutamisel luuakse osakonnad põhitoodete jaoks. Iga toote (teenuse) tootmise ja turustamise juhtimine antakse üle ühele isikule, kes vastutab antud tooteliigi eest. Talle alluvad tugiteenuste juhid.

Mõned ettevõtted toodavad laias valikus tooteid või teenuseid, mis vastavad mitme suure kliendirühma või turu vajadustele. Igal rühmal või turul on selgelt määratletud või konkreetsed vajadused. Kui kaks või enam neist elementidest muutuvad ettevõtte jaoks eriti oluliseks, võib ta kasutada kliendikeskset organisatsioonilist struktuuri, kus kõik tema üksused on koondatud kindlate kliendirühmade ümber (joonis 1.7).

Joonis 1.7. Kliendikeskne organisatsiooni struktuur

Seda tüüpi organisatsioonilist ülesehitust kasutatakse üsna spetsiifilistes valdkondades, näiteks haridusvaldkonnas, kus viimasel ajal on traditsiooniliste üldharidusprogrammide kõrvale tekkinud täiskasvanuhariduse, täiendõppe jms osakonnad. Tarbijale orienteeritud organisatsioonistruktuuri aktiivse kasutamise näide on kommertspangad. Peamised nende teenuseid kasutavad tarbijarühmad on üksikkliendid (eraisikud), pensionifondid, usaldusühingud ja rahvusvahelised finantsorganisatsioonid. Ostjale orienteeritud organisatsioonilised struktuurid on võrdselt iseloomulikud hulgi- ja jaekaubanduse vormidele.

Kui ettevõtte tegevus hõlmab suuri geograafilisi piirkondi, eriti rahvusvahelises mastaabis, siis võib sobida territoriaalset põhimõtet järgiv organisatsiooniline struktuur, s.t. kõigi üksuste asukohas (joonis 1.6). Piirkondlik struktuur hõlbustab kohalike seaduste, tavade ja tarbijate vajadustega seotud probleemide lahendamist. Selline lähenemine lihtsustab ühenduse loomist ettevõtte ja selle klientide vahel, samuti suhtlust selle osakondade vahel.

Tuntud näide piirkondlikest organisatsioonistruktuuridest on suurettevõtete müügiosakonnad. Nende hulgast võib sageli leida üksusi, mille tegevus hõlmab väga suuri geograafilisi alasid, mis omakorda jagunevad väiksemateks üksusteks, jagunedes veelgi väiksemateks plokkideks.

Joonis 1.8. Regionaalne organisatsiooniline struktuur

Erinevat tüüpi jaotusstruktuuridel on sama eesmärk - tagada ettevõtte tõhusam reageerimine konkreetsele keskkonnategurile.

Toote struktuur muudab uute toodete väljatöötamise lihtsaks, lähtudes konkurentsist, tehnoloogia täiustamisest või klientide vajadustest. Regionaalne struktuur võimaldab tõhusamalt arvestada kohalike seadusandlusega, sotsiaal-majanduslike süsteemide ja turgudega, kuna turupiirkonnad geograafiliselt laienevad. Mis puutub tarbijale orienteeritud struktuuri, siis see võimaldab kõige tõhusamalt arvestada nende tarbijate vajadustega, kellest ettevõte kõige enam sõltub. Seega tuleks divisjoni struktuuri valikul lähtuda sellest, milline neist teguritest on ettevõtte strateegiliste plaanide elluviimise ja eesmärkide saavutamise seisukohalt olulisem.

Divisjonistruktuur kiirendab oluliselt ettevõtte reageerimist väliskeskkonnas toimuvatele muutustele. Tegevus- ja majandusliku sõltumatuse piiride laiendamise tulemusel käsitletakse osakondi kui kasumikeskusi, mis kasutavad aktiivselt neile antud vabadust tegevuse efektiivsuse tõstmiseks.

Samas on jaotatud juhtimisstruktuurid kaasa toonud hierarhia tõusu, s.o. vertikaalne juhtimine. Nad nõudsid keskastme juhtkonna moodustamist osakondade, rühmade jne töö koordineerimiseks. Juhtimisfunktsioonide dubleerimine erinevatel tasanditel tõi lõpuks kaasa juhtimisaparaadi ülalpidamiskulude kasvu.

Adaptiivsed ehk orgaanilised juhtimisstruktuurid tagavad ettevõtte kiire reageerimise väliskeskkonna muutustele ja hõlbustavad uute tootmistehnoloogiate kasutuselevõttu. Need struktuurid on keskendunud keerukate programmide ja projektide kiirendatud elluviimisele ning neid saab kasutada ettevõtetes, ühendustes, tööstusharude ja turgude tasandil. Tavaliselt on adaptiivseid struktuure kahte tüüpi: projekt ja maatriks

Projekti struktuur kujuneb välja siis, kui organisatsioon töötab välja projekte, mille all mõistetakse mis tahes sihipäraseid muudatusi süsteemis, näiteks tootmise moderniseerimist, uute toodete või tehnoloogiate väljatöötamist, rajatiste ehitamist jne. Projektijuhtimine hõlmab selle eesmärkide määratlemist, struktuuri moodustamist, töö planeerimist ja korraldamist ning teostajate tegevuse koordineerimist.

Üks projektijuhtimise vorme on eriüksuse - ajutiselt töötava projektimeeskonna moodustamine. Tavaliselt hõlmab see vajalikke spetsialiste, sealhulgas juhtkonda. Projektijuhil on nn projektivolitused. Need hõlmavad vastutust projekti planeerimise, ajakava ja töö edenemise eest, eraldatud ressursside kulutamise, sealhulgas töötajate materiaalsete stiimulite eest. Sellega seoses omistatakse suurt tähtsust juhi oskusele sõnastada projektijuhtimise kontseptsioon, jaotada ülesanded meeskonnaliikmete vahel, määratleda selgelt prioriteedid ja ressursid ning läheneda konfliktide lahendamisele konstruktiivselt. Projekti lõppedes struktuur laguneb ja töötajad kolivad uude projektistruktuuri või naasevad oma alalisele ametikohale (lepingulise töö puhul lahkuvad). See struktuur on suure paindlikkusega, kuid kui on mitu sihtprogrammi või projekti, toob see kaasa ressursside killustumise ning raskendab oluliselt organisatsiooni kui terviku tootmis- ja teadusliku ja tehnilise potentsiaali säilitamist ja arendamist. Samal ajal ei pea projektijuht mitte ainult juhtima projekti elutsükli kõiki etappe, vaid arvestama ka projekti kohaga organisatsiooni projektide võrgustikus.

Koordineerimisülesannete hõlbustamiseks loovad organisatsioonid projektijuhtidest peakorteri juhtorganid või kasutavad nn maatriksstruktuure.

Joonis 1.9 Maatriksi haldusstruktuur

Maatriksstruktuur (joonis 1.9) on võreorganisatsioon, mis on üles ehitatud esinejate kahekordse alluvuse põhimõttel: ühelt poolt funktsionaalse talituse vahetule juhile, mis pakub personali- ja tehnilist abi projektijuhile, teiselt poolt projekti (sihtprogrammi) juhile, kellele on antud vajalikud volitused juhtimisprotsessi läbiviimiseks vastavalt planeeritud tähtaegadele, ressurssidele ja kvaliteedile. Selle organisatsiooniga teeb projektijuht koostööd kahe alluvate rühmaga: projektimeeskonna alaliste liikmetega ja teiste funktsionaalsete osakondade töötajatega, kes alluvad talle ajutiselt ja piiratud küsimustes. Samal ajal säilib nende alluvus vahetutele allüksuste, osakondade ja talituste juhtidele.

Projektijuhi volitused võivad ulatuda täielikust autoriteedist projekti kõigi üksikasjade üle kuni lihtsate volitusteni. Projektijuht kontrollib kõigi osakondade tööd selles projektis, funktsionaalsete osakondade juhid kontrollivad oma osakonna (ja selle allüksuste) tööd kõigis projektides

Maatriksstruktuur on katse ära kasutada nii organisatsiooni struktuuri funktsionaalseid kui ka projektipõhimõtteid ning võimalusel vältida nende puudusi.

Maatriksjuhtimisstruktuur võimaldab teatud paindlikkust, mida funktsionaalsetes struktuurides kunagi ei esine, kuna neis on kõik töötajad määratud teatud funktsionaalsetesse osakondadesse. Maatriksstruktuurides saab personali paindlikult ümber jaotada sõltuvalt iga projekti spetsiifilistest vajadustest. Maatriksorganisatsioon annab suurema võimaluse töö koordineerimiseks, mis on tüüpiline divisjonistruktuuridele. See saavutatakse projektijuhi ametikoha loomisega, kes koordineerib kogu suhtlust erinevates funktsionaalsetes osakondades töötavate projektiosaliste vahel.

Maatriksorganisatsiooni puuduste hulgas rõhutatakse tavaliselt selle struktuuri keerukust ja kohati arusaamatust, vertikaalsete ja horisontaalsete volituste pealesurumine õõnestab käsu ühtsuse põhimõtet, mis sageli toob kaasa konflikte ja raskusi otsuste tegemisel. Maatriksstruktuuri kasutamisel on edukuse sõltuvus töötajatevahelistest isiklikest suhetest tugevam kui traditsioonilistes struktuurides

Vaatamata kõigile neile raskustele kasutatakse maatriksorganisatsiooni paljudes tööstusharudes, eriti teadmistemahukates tööstusharudes (näiteks elektroonikaseadmete tootmises), aga ka mõnes mittetootmisorganisatsioonis.

Juhtimisstruktuuride sisu mitmekülgsus määrab nende moodustamise põhimõtete paljususe. Esiteks peab struktuur peegeldama organisatsiooni eesmärke ja eesmärke ning seetõttu olema allutatud tootmisele ja muutustele koos selles toimuvate muutustega. See peaks kajastama funktsionaalset tööjaotust ja juhtkonna töötajate volituste ulatust, kusjuures viimased määravad kindlaks poliitikad, protseduurid, reeglid ja ametijuhendid ning laienevad reeglina kõrgematele juhtimistasanditele. Näitena võime tuua tüüpilise ettevõtte juhtimisskeemi (joonis 1.10)

Juhi volitusi igal tasandil piiravad mitte ainult sisemised tegurid, vaid ka keskkonnategurid, ühiskonna kultuuritase ja väärtusorientatsioonid, selle aktsepteeritud traditsioonid ja normid. Ehk siis juhtimisstruktuur peab vastama sotsiaal-kultuurilisele keskkonnale ning selle ülesehitamisel tuleb arvestada tingimustega, milles see toimima hakkab. Praktikas tähendab see, et katsed pimesi kopeerida teistes organisatsioonides edukalt toimivaid juhtimisstruktuure on teistsuguste tegutsemistingimuste korral määratud läbikukkumisele. Samuti on oluline rakendada ühelt poolt funktsioonide ja volituste ning teiselt poolt kvalifikatsiooni ja kultuuritaseme vastavuse põhimõtet.

Joonis 1.10. Ettevõtte juhtimisaparaadi struktuuri skeem

Igasugust juhtimisstruktuuri ümberkorraldamist tuleb hinnata eelkõige sellele seatud eesmärkide saavutamise seisukohalt Normaalselt areneva (mitte kriisi)majanduse tingimustes on ümberkorraldamine enamasti suunatud organisatsiooni efektiivsuse tõstmisele parandamise kaudu. juhtimissüsteemi, kusjuures peamisteks parendusteguriteks on tootlikkuse kasvu tööjõud, tehnilise arengu kiirendamine, koostöö juhtimisotsuste tegemisel ja elluviimisel jne. Kriisiperioodil on juhtimisstruktuuride muudatuste eesmärk luua tingimused organisatsiooni püsimajäämiseks läbi ressursside ratsionaalsema kasutamise, väiksemate kulude ja paindlikuma kohanemise väliskeskkonna nõuetega.

Üldiselt peab ettevõtte juhtimise ratsionaalne organisatsiooniline struktuur vastama järgmistele nõuetele:

omama funktsionaalset sobivust, tagama töökindluse ja tagama kontrolli kõigil tasanditel;

olla kiire, olla kursis tootmisprotsessi edenemisega;

omama minimaalset juhtimistasandite arvu ja juhtorganite vahelisi ratsionaalseid seoseid;

olla ökonoomne, minimeerida juhtimisfunktsioonide täitmise kulusid.

1.3. Organisatsiooni juhtimisstruktuuride ümberkorraldamise põhisuunad

Praegusel etapil on organisatsiooni juhtimisstruktuuride ümberkorraldamiseks kindlaks määratud järgmised põhisuunad:

1. Juhtimise põhimõtetes: tsentraliseerimise ja detsentraliseerimise perioodiline suhe juhtimises seoses muutustega strateegilistes prioriteetides, divisjonidevahelise interaktsiooni efektiivsuse tugevnemine või nõrgenemine, programmipõhise juhtimise tugevdamine ettevõtte ressursside koondamiseks arenenumates. teadusliku ja tehnilise uurimis- või arendustegevuse valdkonnad ning suuremahuliste projektide elluviimine, mis nõuavad sama profiiliga spetsialistide ühendamist ühes osakonnas.

2. Juhtimisaparaadis: üksuste ümberrühmitamine; muutused nendevahelistes suhetes, interaktsiooni olemus, volituste ja vastutuse jaotus; sisemiste struktuuride ümberkorraldamine teiste ettevõtete omandamise või sinna mittesobivate tootmisettevõtete müügi tulemusena; programmile suunatud ettevõtmise projektigruppide eraldamine iseseisvateks äriüksusteks või nende alusel uute üksuste loomine; ettevõtetevaheliste suhete olemuse muutmine läbi osalise läbitungimise, osaluse aktsiakapitalis; formaalselt iseseisvate väikeettevõtete integreerimise tugevdamine suurkorporatsioonide teadus- ja tootmiskompleksidesse; tegevuse tugevdamine teadmusmahukate tööstusharude teadus- ja tootmiskomplekside ümberkorraldamisel; Juhtimisaparaadis luuakse järjest rohkem vahejuhtimisüksusi spetsialiseeritud üksustest, mis juhivad tootmisüksusi, kus toodete müük ja kasum ei kasva ning millel on probleeme teiste äriüksuste ja haldusteenustega suhtlemisel.

3. Juhtimisfunktsioonides: strateegilise planeerimise ja prognoosimise tugevdamine, mis põhineb pikaajalise majandus- ja tehnikapoliitika väljatöötamisel; kontrolli tugevdamine toote kvaliteedi üle kõikides etappides alates tootearendusest kuni selle seeriaväljalaskmiseni; eelistada arvutiteadust ja ettevõtte tegevuse majandusanalüüsi, mis põhineb elektroonilise arvutitehnoloogia terviklikul kasutamisel põhineva raamatupidamise ja aruandluse täiustamisel; tootmis- ja personalijuhtimise küsimuste senisest suurema tähtsuse andmine; töötajate meelitamine osalema ettevõtte aktsiakapitalis aktsiate ostmise teel, osalemine küsimuste lahendamisel direktorite nõukogu koosolekutel; töötajate julgustamine uute ideede väljatöötamiseks tootmistehnoloogia täiustamise, uute toodete loomise ja juurutamise vallas; suurenenud tähelepanu juhtimise sotsiaal-psühholoogilistele aspektidele; suurenenud tähelepanu turundustegevuse valdkonnas tegevuste, vormide ja meetodite väljatöötamisele, et saavutada toote ja tootmisosakonna turundusprogrammis välja toodud lõpptulemused, tugevdada majandussuhteid ettevõtte teiste allüksustega ja funktsionaalsete teenustega. ; turundustegevuse kuluefektiivsuse suurendamine.

4. Majandustegevuses: tehnoloogilise protsessi muutused; paindlike automatiseeritud tehnoloogiate kasutamine, robotite laialdane kasutamine, arvjuhtimisega masinad; ettevõtetevahelise koostöö süvendamine rahvusvahelisel tasandil tootmise spetsialiseerumise ja koostöö vallas, suurte ühiste uurimis- ja tootmisprogrammide ning majandus-, teadus- ja tehnikakoostöö kokkulepete elluviimine; ühistootmisettevõtete loomine mitte ainult loodusvarade arendamise valdkonnas, vaid eelkõige arenenud riikide kõrgtehnoloogilistes paljutõotavates tööstusharudes.

Klassikalise organisatsiooniteooria järgi tuleks organisatsiooni struktuur kujundada ülalt alla. Pole üllatav, et organisatsiooni struktuuri väljatöötamise järjekord on sarnane planeerimisprotsessi elementide järjestusega. Esmalt peavad juhid jagama organisatsiooni laiadeks valdkondadeks, seejärel seadma konkreetsed eesmärgid – nii nagu planeerimiselgi, sõnastatakse esmalt üldised eesmärgid ja seejärel koostatakse konkreetsed reeglid.

Organisatsiooni struktuuri toimingute jada on järgmine:

1. Jaga organisatsioon horisontaalselt laiadeks plokkideks, mis vastavad strateegia elluviimiseks kõige olulisematele tegevusvaldkondadele.

2. Luua erinevate positsioonide jõudude vahekord.

3. Määratlege töökohustused konkreetsete ülesannete ja funktsioonide kogumina ning määrake nende elluviimine konkreetsetele isikutele.

Arengu tulemusena tekkinud organisatsiooniline struktuur ei ole tardunud vorm. Kuna organisatsioonilised struktuurid põhinevad plaanidel, võivad plaanide olulised muudatused nõuda vastavaid muudatusi struktuuris.

Operatiivset tootmisjuhtimist iseloomustab juhtkonna otsuste tegemine tegelikus tootmisolukorras. Nendes tingimustes peavad väljatöötatud kavandatavad ülesanded või tootmisosakondade juhtide otsused tagama range ja ajaliselt piiratud korra planeeritud tööde teostamiseks.

Töökodadevahelisel tasandil teostatakse operatiivjuhtimist, et lahendada põhiprobleeme tootmisse pandud toodete eemaldamisel ja asendamisel, sealhulgas tootmisprogrammis uute toodete, komponentide välistarnete tagamisel ning sisemiste materjali-, tööjõu- ja finantsressursside kasutamisel.

Praegu on operatiivjuhtimise protseduurid üha enam põimunud tehnoloogia ja tootmise reguleerimise (dispetšerimisega).

Operatiivne tootmisjuhtimine toimub tootmise edenemise pideva jälgimise alusel, avaldades sihipärast mõju meeskondadele.

See saavutatakse:

Tööde range jaotamine lühikesteks perioodideks;

Tootmise edenemise kohta teabe kogumise ja töötlemise selge korraldus;

Arvutitehnoloogia integreeritud kasutamine juhtimisotsuste valikute ettevalmistamiseks;

Igapäevane analüüs ja juhtkonna teadmised tootmisolukorrast igas ettevõtte lülis;

Õigeaegne otsustamine ja tööde korraldamine rikkumiste ärahoidmiseks tootmisel või selle kiireks taastamiseks planeeritud kontrolltrajektoorist kõrvalekaldumise korral.

Juhtimisstruktuuri mõjutab märkimisväärne hulk tegureid, millest olulisemad on: ettevõtte tööstusharu, tootmise ulatus ja ulatus, kasutatavate tehnoloogiliste protsesside omadused, spetsialiseerumise tase, koostöö ja teenuste kombinatsioon. ettevõte. Tootmise tehniliste ja majanduslike näitajate tase sõltub suuresti juhtimisstruktuuri ratsionaalsuse astmest. Korralikult üles ehitatud ettevõtte juhtimisstruktuur loob eeldused kõrgeks juhtimise efektiivsuseks ja struktuuriüksuste koordineeritud tööks.

2. JSC "NOVOKUBANSKOE" ORGANISATSIOONILISED JA MAJANDUSLIKUD OMADUSED

2.1.Tootmise korralduslikud ja juriidilised tingimused

Kinnine aktsiaselts "Novokubanskoje" moodustati Novokubanski sovhoosi töökollektiivi poolt selle ümberkorraldamise järjekorras vastavalt Vene Föderatsiooni valitsuse 4. septembri 1992. a määrusele nr 708, mis on registreeritud Novokubanski rajooni administratsiooni juhataja nr 243 17. märtsist 1997. a.

CJSC Novokubanskoe asub Novokubanski äärelinnas ja 225 km kaugusel Krasnodari piirkonna keskusest. JSC maakasutus koosneb kolmest osast. Talus on kolm tootmismeeskonda. Side Armaviri raudteejaama, teise divisjoni ja piirkonnakeskusega toimub mööda asfaltteid ning teiste jaoskondade ja maamassiivide vahel mööda kruusa- ja parandatud pinnasteid. Põllumajandussaaduste tarnepunktid ja tarnebaasid asuvad Novokubanskis.

Talu territoorium kuulub teise agrokliima piirkonda, mida iseloomustab parasvöötme kontinentaalne kliima. Sademete hulga poolest kuulub talu territoorium ebastabiilse niiskusega piirkonda; soojusvarustuse osas – kuni mõõdukalt kuum.

CJSC Novokubanskoe tegutseb 25. detsembri 1995. aasta föderaalseaduse "Aktsiaseltside kohta", Vene Föderatsiooni tsiviilseadustiku ja asutamisdokumentidega ettenähtud viisil.

Ettevõte tegutseb majandusliku sõltumatuse põhimõtetel ja vastutab oma kohustuste eest kogu oma varaga.

Selts teostab iseseisvalt oma vara omandi-, kasutus- ja käsutamisõigust, mis koosneb põhi- ja käibekapitalist, materiaalsest ja immateriaalsest põhivarast ning aktsionäride poolt üleantud vahenditest, saadud tulust ja muust seaduslikult omandatud varast.

JSC Novokubanskoje peamised tegevused on:

põllumajandussaaduste tootmine, töötlemine, hankimine ja turustamine;

veinijäätmetest veinimaterjalide, alkoholi, konjaki, konjaki ja muude veinitoodete tootmine;

konjakide, jookide, veinide villimine erineva suuruse ja kujuga pudelitesse;

firmakaupluste, kohvikute, degusteerimisruumide organiseerimine ja tegevus.

ZAO Novokubanskoe omandivorm on eraõiguslik (ühisaktsia). Maa kuulub vastavalt kehtivale seadusandlusele ühis- ja kaasomandi õigusel ühiskonnale.

Ettevõttest lahkunud isikutele maa- ja varaosa mitterahalist eraldamist ei toimu, vaid toimub nende väärtuse rahaline väljamaksmine. Põhikapital moodustatakse selle asutajate sissemaksetest ja on 273 378 tuhat rubla ning jaguneb 273 378 aktsiaks nimiväärtusega 1000 rubla.

Kõik ettevõtte aktsiad on nimelised ja jaotatakse asutajate vahel proportsionaalselt nende sissemaksetega põhikapitali.

Müügitulu määratakse toodete tarnimisel. Maksustatav tulu – nagu makstud.

Põhivara ümberhindlus toimub vastavalt eeskirjadele, kasutades koefitsiente ja kaasates professionaalseid spetsialiste.

Majanduslikult teostatud põhivara jooksva, keskmise ja kapitaalremondi kulud kantakse tootmiskuludesse ilma reservfondide moodustamiseta.

Arvestus- ja aruandlusandmete usaldusväärsuse tagamiseks teostab JSC Novokubanskoje inventuuri üks kord aastas, hiljemalt jooksva aasta detsembriks.

Kütuste ja määrdeainete, veinitoodete naftabaasis ja ladudes ning valmistoodete villimise tsehhis toimub inventuur igakuiselt.

Laoartiklite tootmisse mahakandmine toimub keskmise maksumuse meetodil.

CJSC Novokubanskoe loob reservfondi, akumulatsioonifondi ja tarbimisfondi.

Peamised põllukultuurid: viinamarjad, teraviljad, mais, köögiviljad, melonid, päevalilled. Loomakasvatust esindavad kaks põhikategooriat: veisekasvatus ja seakasvatus. Lisaks toodab ZAO Novokubanskoje konjakeid: Novokubansky, Bolshoy Priz, Great Rus' jne.

Kaks kolmandikku toodetest tarnitakse pikaajaliste otselepingute alusel. Toodete peamised tarbijad on: Kubarus-Moloko OJSC, Novokubanskoje OJSC, Verkhnekubansky maapiirkonna administratsioon, Armavir Food Processing Plant LLC, KSP Druzhba CJSC, Vostok LLC, Chaos CJSC jne.

Novokubanskoje CJSC kõrgeim juhtorgan on aktsionäride üldkoosolek, mis muudab ja täiendab ettevõtte põhikirja, valib aktsionäride nõukogu ja revisjonikomisjoni liikmed, kinnitab majandusaasta aruanded ja bilansid.

Seltsi tegevuse üldjuhtimist teostav organ on seltsi aktsionäride nõukogu, kes määrab kindlaks ühingu äritegevuse strateegilised suunad, loob struktuuriüksused, määrab pikaajalistes majandussuhetes suunad ja konkreetsed osalejad, määrab kindlaks ettevõtte äritegevuse strateegilised suunad, moodustab struktuuriüksused, määrab kindlaks pikaajaliste majandussuhete suunad ja konkreetsed osalejad. personaliga töötamine, sealhulgas sisemised tööeeskirjad.

Üldkoosolek valib aktsionäride hulgast peadirektori. Peadirektor tagab aktsionäride üldkoosoleku otsuste täitmise ja tagab ettevõtte töö operatiivjuhtimise.

2.2. Ettevõtte üldised majanduslikud omadused

Novokubanskoje CJSC peamised tulemusnäitajad on toodud tabelis 2.2.1.

Tabel 2.2.1 – Novokubanskoe CJSC peamiste tulemusnäitajate analüüs

Näitajad

2002 protsendina 2001 2003. aastast % võrreldes 2002. aastaga

Müügitasuvus, %

2003. aastal müüdi talivilja 19 950 senti ja 2002. aastal - 16 385 ehk 2003. aastal 1,2 korda rohkem; 2003. aastal müüdi viinamarju 14 265 tsentnerit, 2002. aastal - 12 971 tsentnerit.

2003. aastal müüdi veinitooteid 64 952 tuhande rubla väärtuses.

CJSC Novokubanskoye toodab konjakit "Rus the Great", "Novokubansky", "Bolshoy Priz", "Yubileiny -25", brändit "Prometheus".

2003. aastal toodeti 11 150 konjakit rohkem kui 2002. aastal. 2002. aastal võrreldes 2001. aastaga kasvas ka müügitulu. Selle kasvumäär oli 120,7%. Ajavahemikus 2002. aasta juunist juulini toimunud mulla- ja õhupõua tõttu surid osalised põllukultuurid: mais siloks, ühe- ja mitmeaastased kõrrelised, söödaks kasutatavad melonid, mis tõi kaasa saagipuuduse ja nõuete täitmata jätmise. heina (88,0%), silo (87,0%), söödamelonite (80%) tootmisplaan.

Kasumlikkus langes 2002. aastal võrreldes 2001. aastaga 29%. See juhtus teravilja müügihinna languse tõttu 59-92 rubla võrra. 1 senti eest. Kui 2001. aastal oli vilja müügihind 162-73 rubla, siis 2002. aastal vaid 102-81 rubla. Üldiselt oli teravilja müügikahjum 442 tuhat rubla. Päevalill on jätkuvalt kasumlik, selle müügikasum oli 664 tuhat rubla. kasumlikkus oli 94,4%. Viinamarjad teenisid 221 tuhat rubla kasumit, hoolimata saagikuse vähenemisest 2002. aastal võrreldes 2001. aastaga 46,9 sentimeetri võrra. 1 ha. Üldiselt vähenes taimekasvatuse kasum 2002. aastal 2001. aastaga võrreldes 3 176 tuhande rubla võrra.

Loomakasvatus on jätkuvalt eriti kahjumlik. Esimest korda viimase 10 aasta jooksul kandis loomakasvatustööstus tervikuna toodete müügist 1 407 tuhat rubla kahjumit. Kaasa arvatud piima müük: 403 tuhat rubla. veiseliha müügiks 649 tuhat rubla, sealiha müügiks 336 tuhat rubla. Veiseliha maksumus eluskaalus oli 3008-45 rubla ja sealiha 5685-60 rubla.

Peamine kasum tuli veinitoodete müügist. Kasum konjaki müügist oli 37 358 tuhat rubla, brändi müügist 2 798 tuhat rubla.

Aasta keskmine töötajate arv 2003. aastal kasvas võrreldes 2002. aastaga 31 töötaja võrra ja 2002. aastal võrreldes 2001. aastaga 4 inimese võrra.

2001. aastal koguti ja maksti töötasu 15 821 tuhat rubla, 2002. aastal - 19 612 tuhat rubla, ühe töötaja keskmine kuupalk oli 2001. aastal 2747 rubla, 2002. aastal 3377 rubla, kasv 229%.

Aastapalgafond kõigist allikatest kasvas 2003. aastal võrreldes 2002. aastaga 19,4% ehk 3802 tuhande rubla võrra. Vastavalt sellele tõusis keskmine kuupalk. 2003. aastal oli keskmine kuupalk 3788 rubla 3377 rubla vastu ehk kasvas 411 rubla ehk 11,3%.

Tööviljakus (aastane keskmine toodang töötaja kohta) kasvas 140 tuhandelt rublalt 2001. aastal 216 tuhande rublani 2003. aastal ehk 1,5 korda. Tööviljakuse kasvu mõjutas põllumajandustoodangu kasv.

Kapitali tootlikkus (müügitulu ja põhivara maksumuse suhe) kasvas 1,27 rublalt 1,76 rublale. 2003. aastal osteti veinivalmistamiseks põllumajandusmasinaid ja -seadmeid 2 388 tuhande rubla eest.

Kapitali intensiivsus (põhivara aasta keskmise maksumuse ja valmistatud toodete maksumuse suhe) vähenes 0,78 rublalt 2001. aastal 0,58 rublale 2003. aastal.

Kogukapitali ja tööjõu suhte näitaja iseloomustab ettevõtte põhivaraga varustatuse taset 2002. aastal võrreldes 2001. aastaga tõusis 5,7% ja 2003. aastal võrreldes 2002. aastaga - 4,9%.

Praegune likviidsus- ja maksevõimekordaja iseloomustab ettevõtte üldist varumist käibekapitaliga äritegevuseks ja kiireloomuliste kohustuste tasumiseks. 2001. aastal oli ZAO Novokubanskojes see koefitsient 6,9, 2002. aastal 15,2 ja 2003. aastal 26,0.

Autonoomia koefitsient näitab, mil määral moodustatakse ettevõtte kasutatavad varad omakapitalist. Aastatel 2001 ja 2002 moodustas see 96% ja 2003. aastal moodustati 93% Novokubanskoje CJSC varadest tema enda kapitalist, mis näitab ettevõtte stabiilset finantsseisundit.

Finantssõltuvuskordaja näitab, mil määral sõltub ettevõte välistest finantseerimisallikatest, s.o. kui palju laenatud vahendeid kaasas ettevõte ühe rubla aktsiakapitali kohta. 2001. aastal kaasas Novokubanskoje CJSC ühe omakapitali rubla eest 0,08 rubla laenukapitali, 2002. aastal 0,04 rubla, 2003. aastal 0,03 rubla, mis näitab ettevõtte sõltumatust võlausaldajatest.

Tootmistegevuse tasuvus (müügikasumi suhe müüdud toodangu kuludesse) oli 2003. aastal 94,5%, 2001. aastal 88,8%. See näitab, kui palju kasumit ettevõte teenib igast toodete tootmiseks ja müügiks kulutatud rublast.

Müügirentaablus (maksueelne kasum laekunud tulu summale) kasvas 44,5%-lt 2001. aastal 50,9%-ni 2003. aastal.

Kokkuvõtteks võime järeldada, et Novokubanskoe CJSC finantsseisundit kolme aasta jooksul iseloomustab stabiilne. Ettevõte otsib lisavõimalusi tootevaliku laiendamiseks, leiab uusi turge ning pöörab nõuetekohast tähelepanu toodete kvaliteedile.

2.3. JSC "Novokubanskoe" organisatsiooniline juhtimisstruktuur

Ettevõtte juhtimise organisatsiooniline struktuur on tootmistsehhide ja -osakondade, funktsionaalsete ja tootmisosakondade ning teenuste kogum, millel on korrapärane vastastikuse seotuse ja vastastikuse sõltuvuse süsteem. Organisatsiooni ja juhtimissüsteemi eesmärk on lahendada erinevaid probleeme: organisatsioonilisi, tehnilisi, finants- ja majanduslikke, turunduslikke, motivatsioonilisi ja sotsiaalpsühholoogilisi. Nende probleemide lahendamine on vajalik organisatsiooni missiooni saavutamiseks, s.o. selle peamine strateegiline eesmärk. Selle eesmärgi sisuks on laiendatud taastootmise tagamine kasumi teenimise, riigi ees maksete ja maksude tasumise kohustuste täitmise ning ettevõtte töötajate sotsiaalsete ja elamisvajaduste rahuldamise kaudu.

Täpsemalt on JSC Novokubanskoje organisatsiooniline struktuur neljatasandiline hierarhiline süsteem: ettevõte, töökoda, koht, meeskond. Tootmisstruktuur ja juhtimissüsteem on korraldatud vastavalt ühiskonna põhitehnoloogiale, s.o. põllumajandussaaduste tootmine ja töötlemine. Juhtimisorganisatsiooni struktuur annab aimu selle allüksustest, talitustest, ametnikest, alluvusest ja nendevahelistest suhetest (horisontaalselt ja vertikaalselt). Kokku koosneb tootmis- ja juhtimisstruktuur 48 struktuuriüksusest. Nende osakondade hulka kuuluvad: 14 kõrgemat osakonda, 3 peamist tootmist ja 11 abitöökoda, 3 tootmiskohta ja osakonda, 20 meeskonda ning muud juhtimisaparaadi ja teenuste tootmise divisjonid ja teenused. Peamistest tootmistsehhidest kuuluvad laagerdamis-, villimis- ja veinimaterjalide töökoda.

Abitöökojad, osakonnad ja teenused on: tootmislabor; mehaanilise remonditöökoda; remondi- ja ehitustöökoda; transporditöökoda; elektripood; garaaž; laoruumid.

Seltsi tegevuse tagamiseks ja läbiviimiseks on loodud juhtimis- ja kontrollorganid:

Juhatus;

ainuke täidesaatev organ – peadirektor.

Ettevõtte juhatus valitakse aktsionäride koosolekul. Juhatus koosneb 7-10 liikmest. Koosolekud toimuvad vastavalt vajadusele, kuid vähemalt kord kuus. Üks koosolek toimub hiljemalt kolme kuu jooksul pärast majandusaasta lõppu, et läbi vaadata kasumiaruande projekti ja audiitori järeldusotsuse.

Peadirektor teostab operatiivjuhtimist ja tal on vastavalt Vene Föderatsiooni õigusaktidele kõik selle ülesande täitmiseks vajalikud volitused.

Peadirektor teostab ettevõtte nimel toiminguid aktsionäride nõukogu poolt kehtestatud pädevuse piires. Novokubanskoje CJSC toimimisega seotud operatiivküsimuste lahendamisel tegutseb peadirektor käsu ühtsuse alusel. Peadirektor tagab aktsionäride üldkoosoleku otsuste täitmise (joonis 2.1).

JSC Novokubanskoe tootmisüksused on töökojad, alad, teenindusrajatised ja teenused (tootmisprotsessiga otseselt või kaudselt seotud), nendevahelised ühendused moodustavad organisatsioonilise struktuuri, mis määrab tööviljakuse taseme ja tehnoloogiliste seadmete töö efektiivsuse.

Struktuursete tootmisüksuste hulka kuuluvad töökojad, alad, kus toodetakse konjakit ja kus toimub konjaki valmistamise tehnoloogiline protsess. Peamistes töökodades tehakse konjaki tootmistoiminguid. Villimisala täidab konjaki pudelitesse. Abivaldkonnad: mehaanilise remonditöökoda, remondi- ja ehitussektsioon, elektritsehh, tehnikaosakond, tooraineosakond, tootmislabor.

Tootmislabor mängib JSC Novokubanskoe tootmisstruktuuris hindamatut rolli. See täiustab tehnoloogilisi protsesse, viib läbi eksperimentaalseid töid ja viib konjakimargid täielikult vastavusse turunõuetega.

Põhitöötubades kasutatakse ainestruktuuri: igas töötoas toimub teatud tehnoloogiline protsess (joonis 2.2).

Õppeaine struktuuril on suured eelised. See lihtsustab ja piirab töökodadevaheliste tootmissuhete vorme, lühendab tooraine liikumisteed, lihtsustab ja vähendab töökodadevahelist ja kaupluste transporti ning suurendab töötajate vastutust töö kvaliteedi eest.

Töötubade ainestruktuur võimaldab järjestada seadmeid mööda tehnoloogilist protsessi. Kõik see tagab tootmismahu kasvu, tööviljakuse tõusu ja kulude vähenemise.

Juhtimisstruktuuri mõjutab märkimisväärne hulk tegureid. millest olulisemad on: tootmise ulatus ja ulatus, kasutatavate tehnoloogiliste protsesside omadused. Korralikult üles ehitatud juhtimisstruktuur loob eeldused kõrgeks juhtimise efektiivsuseks ja kõigi selle struktuuriüksuste koordineeritud tööks.

ZAO Novokubanskoe raamatupidamisosakond tegeleb dokumentide töötlemisega ja raamatupidamisregistrite ratsionaalse pidamisega. Nende põhjal koostatakse aruanded. Ettevõtte tootmist ja majandustegevust käsitleva raamatupidamisteabe õigeaegne saamine võimaldab kiiresti mõjutada tootmise edenemist ja rakendada asjakohaseid meetmeid ettevõtte majandustulemuste (tööviljakus, kasum) tõstmiseks.

ZAO Novokubanskoje raamatupidamisosakonnas on:

raamatupidamisosakond, mille töötajad teostavad esmaste dokumentide alusel kõiki töötasu arvestusi ja sellest mahaarvamisi, jälgivad palgafondi ja tarbimisfondi kasutamist, peavad arvestust sotsiaalkindlustusmaksete arvestuse ja pensioni sissemaksete eraldise kohta. Fond;

materjaliarvestus, mille töötajad peavad arvestust materiaalsete varade soetamise, materjalide tarnijatega arveldamise, materjalide vastuvõtmise ja tarbimise, nende ladustamise ja kasutamise jms üle;

toorainearvestus, mille töötajad peavad arvestust kõikide toodanguliikide kulude üle, arvutavad välja valmistatud toodete tegeliku maksumuse ja koostavad aruandeid, määravad pooleliolevate tööde kulude koosseisu;

pearaamatupidamine, mille töötajad kajastavad muid tehinguid, peavad Pearaamatut ja koostavad raamatupidamisaruandeid;

müügiarvestusosakond, mille töötajad peavad arvestust rahaliste vahendite ja arvelduste üle ettevõtete, organisatsioonide ja üksikisikutega.

Raamatupidamisosakond on otseselt seotud ettevõtte kõigi töökodade ja osakondadega. Ta saab neilt teatud raamatupidamiseks vajalikud andmed.

Juhtimisaparaadi üks olulisemaid struktuuriüksusi on operatiivjuhtimise teenus, mille funktsioonide hulka kuulub infotugi ja tootmisprotsessi reguleerimine.

Tegevusregulatsioon, mis tähendab juhtimissubjektide poolt välja töötatud ja vastuvõetud juhtimisotsuste väljatöötamist ja elluviimist vastavalt konkreetsele olukorrale. Infokogumise operatiivjuhtimise protsess viiakse läbi tsentraliseeritud raamatupidamise juhtimise abil. Sellesse osakonda kuulub 6 spetsialisti, sh 3 programmeerija spetsialisti, kes teostavad tarkvarahaldusprotsessi ja arvutiseadmete tehnilist hooldust. Hetkel on välja töötatud ja juurutamisel 6 programmi: “Juhiprogramm”, “Planeerimisprogramm”, “Palgaarvestus”, “Toorainearvestus”, “Müügiarvestus”, “Kaaluprogrammid”. Juhtimisspetsialistid on varustatud arvutitega kõigi nende programmide rakendamiseks. Arvutite arv ettevõttes on 14 tk. Programmide rakendamise kontrolli tõhususe tagamiseks on osakonnale eraldatud arvutigrupp, mis allub pearaamatupidajale.

3. JSC "NOVOKUBANSKOE" JUHTIMISE OMADUSTE ANALÜÜS

3.1. Tootmise ja juhtimise organisatsioonilise struktuuri analüüs

Tootmise ja juhtimise organisatsioonilist struktuuri analüüsides tuleb märkida, et tegemist on traditsiooniliselt väljakujunenud süsteemiga, mis on tülikas, mitte ratsionaalne ega kohandatud muutuvatele turutingimustele ja tootmismahtudele.

Ettevõtte juhtimise organisatsiooniline struktuur viitab klassikalisele lineaarsele funktsionaalsele juhtimissüsteemile. Selle süsteemi olemus seisneb selles, et juhid (peadirektor, tsehhi juhatajad, objektimeistrid ja meeskonnad) on üksikjuhid ja vastutavad täielikult kõigi nende jurisdiktsiooni alla kuuluva rajatise korraldamise ja juhtimise küsimuste eest.

Funktsionaalse iseloomuga küsimuste väljatöötamist ja lahendamist vastavalt ülesannetele ja oma töökohustustele teostavad funktsionaalsed talitused, osakonnad ja muud allüksused koos tootmisosakondadega.

Kindralile alluvad osakondade ja talituste juhid. ettevõtte direktorile: ettevõtte peainsener, direktori asetäitja (peatehnoloog), direktori asetäitja, peaökonomist, personaliosakonna juhataja.

Funktsionaalsed osakonnad: müügiosakond, peaarvestusosakond, art. töödejuhataja, osakondade juhatajad.

Direktori asetäitjale (peatehnoloogile) alluvad osakonnad ja töökojad: konjakitootmine, laagerdamistsehh, villimistsehh, veinimaterjalide tsehh, laboratoorium, varustusosakond.

Direktori asetäitjale alluvad osakonnad ja töökojad: keskladu, lasteaed, söökla.

Majandusosakonnas töötatakse välja finantsplaanid, mis kujutavad endast prognoose toodete tootmismahu ja müügimahu, teaduse ja tehnika arengu, uute juhtimisotsuste ja rahaliste vahendite kasutuselevõtu ning nende tagamise kohta. Peamised näitajad finantsplaneerimise protsessis: kasum, kapitaliinvesteeringud.

Teeb investeerimisprotsessis kõige sobivamad otsused, määrab müügi optimaalse kasvumäära, kogutud vahendite struktuuri, nende mobiliseerimise meetodid; investeerimismeetodid.

Koordineerib finantstegevust kõigi teenustega.

ZAO Novokubanskoe majandusosakonna analüütiline töö on suunatud reservide tuvastamisele ja mobiliseerimisele, kulude kokkuhoiule ja kõigi olemasolevate ressursside kasutamise tõhususe suurendamisele.

Osakonnas teostatakse süsteemselt laekuvate tulude, kulutasemete ja kasumite jälgimist, mis on stabiilse finantsseisundi ja ettevõtte ressursside normaalse ringluse võti. Võrdleb laoartiklite tegelikke jääke normide ja standardite arvestuslike väärtustega üksikute standardiseeritud artiklite kontekstis, tagab varude juhtimise ja käibevara likviidsuse.

Ettevõte omistab suurt tähtsust kontrollile ja analüütilisele tööle, kuna selle tulemuslikkus määrab suuresti finantstegevuse tulemuse. ZAO Novokubanskoe majandus- ja rahandusosakond jälgib pidevalt finants-, raha- ja krediidiplaanide, kasumi- ja tasuvusplaanide täitmist, jälgib omakapitali ja laenukapitali sihtotstarbelist kasutamist ning pangalaenude sihipärast kasutamist.

Tihedate kontaktide tulemusena raamatupidamisosakonnaga esitatakse majandus- ja finantsosakonnale tootmisplaanid, võlausaldajate ja võlgnike nimekirjad ning töötajatele töötasu maksmise dokumendid.

3.2. ZAO Novokubanskoje tööjõu ja palkade analüüs

Tööjõuressursside kasutamise analüüsi tuleb käsitleda tihedas seoses palkadega. Personalitöö on juhtimise objekt ja palk on tööjõu peamine materiaalne tasustamise vorm ja töötajate motiveerimise viis.

Motivatsioon on üks peamisi tegureid, mis määrab töö tulemuslikkuse. Sellega seoses mängib olulist rolli palkade korralduse parandamine, selle otsene sõltuvus tööjõu kvantiteedist ja kvaliteedist ning tootmistegevuse lõpptulemustest. Analüüsi käigus leitakse reservid vajalike ressursside loomiseks palkade tõstmiseks, töötajate progressiivsete tasustamisvormide juurutamiseks ning süstemaatilise kontrolli tagamiseks tööjõu ja tarbimistaseme üle.

Palgafondi kasutamise analüüsi ülesanded:

rahaliste vahendite kasutamise hindamine töötasudeks;

palgafondi kasutamist mõjutavate tegurite määramine personalikategooriate ja palgaliikide lõikes;

rakendatavate tasustamisvormide ja palgaliikide, töötajate preemiasüsteemide tulemuslikkuse hindamine;

reservide väljaselgitamine rahaliste vahendite ratsionaalseks kasutamiseks palkadeks, tagades tööviljakuse kiirema kasvu võrreldes palgatõusuga.

Analüüs algab põhitegevusega tegeleva ettevõtte personali tööjõukulude ülejäägi (vähenemise) määramisega, mis sisaldub müüdud teenuste maksumuses võrreldes nende standardväärtusega. Sel juhul arvutatakse tööjõukulude normaliseeritud summa vastavalt ettevõtete, ühenduste ja organisatsioonide maksude seadusele, mis näeb ette maksustatava kasumi suurendamise või vähendamise tööjõukulude ületamise või vähenemise võrra võrreldes nende normaliseeritud kuludega. summa. Tööjõukulude normaliseeritud summa määramisel lähtutakse eelmisel aastal selleks otstarbeks tehtud kulutustest, võttes arvesse teenuste müügimahu kasvu ja valitsuse kehtestatud tööjõukulude kasvutempot.

Tööjõukulusid analüüsitakse mitte ainult ettevõtte kui terviku, vaid ka üksikute töökodade kohta. Samal ajal selgitatakse välja osakonnad, kes lubasid nendel kuludel normväärtust ületada, uuritakse põhjuseid ja töötatakse välja tõhusad lahendused nende vältimiseks.

Kuna maksustamise objektiks on tarbimiseks eraldatud vahendite ülejääk (teenuste maksumuses sisalduvad tööjõukulud, erinevad väljamaksed kasumist, tulu aktsiatest ja muudest tarbimiseks soovitatavatest vahenditest), võrreldes nende vahendite mittemaksustatava summaga. , määratakse seadusega ettenähtud korras. Nendel tingimustel saab palgafondi kasutamise analüüsi objektiks ka tarbimiseks eraldatud vahendite summa ja nende vahendite mittemaksustatava summa vastavuse kindlaksmääramine, selgitades välja põhjused, mis tingisid selle summa ületamise. ning töötasusüsteemi ja -vormide täiustamise soovituste väljatöötamine. Analüüsiks kasutatakse tarbimiseks eraldatud vahendite kulutamist reguleeriva maksu arvutuste andmeid.

Analüüsi käigus tehakse kindlaks tegeliku palgafondi kõrvalekalle personalikategooriate lõikes eelmisest aastast töötajate arvu ja ühe töötaja keskmise töötasu muutuste mõjul ning reservid palgafondi kokkuhoiuks, mis on seotud palgafondi säästmisega. Selgub töötajate arvu ja palga põhjendamatut kasvu põhjustavate põhjuste kõrvaldamine.

ZAO Novokubanskoe-s määravad nad kindlaks aruandefondi kõrvalekalded teatud tüüpi töötasude plaanist, määravad kindlaks kõrvalekallete põhjused ja tuvastavad reservid palgafondi säästmiseks ebaproduktiivsete maksete ja selle põhjendamatu suurendamise tõttu. Analüüsiks kasutatakse praeguse palgafondi andmeid.

Tööjõukulude säästureservide analüüs saavutatakse eelkõige teenuste ja toodete tootmise töömahukuse vähendamise, meeskondliku korraldus- ja tasustamisvormi juurutamise, aegunud tootmisstandardite ja hindade, teenindusstandardite ülevaatamise, personaliülejääkide kaotamise ja sissevõtmise tulemusena. muud tööviljakuse tõstmise meetmed, samuti ebaproduktiivsete maksete kaotamise ja üksikute töötajate põhjendamatute palgatõusude kaotamise tõttu. Seetõttu on fondi võimaliku säästu suuruse arvutamise aluseks tööviljakuse kasvu reservide analüüsi tulemused.

Analüüsides tööviljakuse kasvu ja selle tasumise vahelist seost, määratakse ühe töötaja keskmine palk kaupade ja teenuste tootmisega seotud töötajate palgafondi ja nende arvu alusel. Tööviljakuse kasvu ja selle tasustamise suhet hinnatakse avansikoefitsiendi järgi.

Analüüsi käigus ei määra nad mitte ainult tööviljakuse kasvutempo ja keskmise palga vahelist seost, vaid määravad kindlaks ka nendevahelise kavandatud suhte rakendamise.

Tabel 3.2.1. ZAO Novokubanskoe tööjõu ja palkade analüüs

Tabelist 3.2.1 on näha, et 2003. aastal palgafondi kogumaht suurenes. 2003. aastal oli see 23 414 tuhat rubla, 2002. aastal suurenes 376,4 tuhat rubla, mis oli 15 821 tuhat rubla. rublad

Töötajate keskmine kuupalk tõusis 2003. aastal 411 rubla võrra ja ulatus 3788 rublani ning 2001. aastal oli töötasu 2747 rubla.

Tööliste palk tõusis 2711 rublalt 2001. aastal 3621 rublani 2003. aastal.

Turumajanduslikule süsteemile ülemineku kontekstis muutub vastavalt riigi majandusliku ja sotsiaalse arengu muutustele oluliselt ka palgapoliitika, sotsiaalse toetuse ja töötajate kaitse poliitika. Paljud riigi funktsioonid selle poliitika elluviimisel lähevad otse ettevõtetele, kes kehtestavad iseseisvalt tasu vormid, süsteemid ja suurused ning selle tulemuste materiaalsed stiimulid. Töötasu mõistet on täiendatud uue sisuga ja see hõlmab kõiki sularahas ja mitterahalises vormis kogutud töötasusid (samuti lisatasusid, lisatasusid, toetusi ja sotsiaaltoetusi) (sõltumata rahastamisallikatest), sealhulgas kogunenud summasid. töötajatele vastavalt seadusandlusele töötamata aeg (põhipuhkus, puhkused jne).

Seega määratakse iga töötaja tööjõutulu isikliku panusega, võttes arvesse ettevõtte lõpptulemusi, on reguleeritud maksudega ega ole piiratud maksimumsummadega (tabel 3.2.2).

Analüüsides tabelis 3.2.2 Novokubanskoje CJSC andmeid, võime järeldada, et 2003. aastal töötasid kõigis majandussektorites hõivatud töötajad 3 tuhat inimtööpäeva ja 48 tuhat töötundi rohkem kui 2001. aastal.

Tabel 3.2.2 JSC Novokubanskoe palgafondi kogusumma analüüs

2003. aasta

Hälve, ±

2002. aasta aastast 2001

2003. aasta aastast 2002

Töötanud välja kõigis majandussektorites hõivatud töötajad, kokku:

Tuhat isikupäevad

Tuhat töötunnid

Tasumine tariifimäärade, palkade, tükihindade alusel (ilma puhkusetasude, lisatasude ja hüvitisteta)

tasu (toetused) tööstaaži, staaži eest

lisatasusid kõikidest allikatest, sh aasta töötulemustest sõltuv tasu

puhkusetasu

töötajate toidukulude tasumine

rahaline abi, sealhulgas lisasummad puhkuseks

Palgafondi kogusummast kasvas tariifimäärade, palkade ja tükimäärade tasumine 10 442,8 tuhandelt rublalt. aastal 2001 kuni 14 237 tuhat rubla. aastal 2003.

Tööstaaži ja töökogemuse eest makstavad töötasud (hüvitised) kasvasid 2003. aastal võrreldes 2002. aastaga 920 tuhande rubla võrra ning 2002. aastal 2001. aastaga võrreldes 3044,4 tuhande rubla võrra.

2003. aastal kasvasid lisatasud kõikidest allikatest, sh aasta töötulemustel põhinevad töötasud 251 tuhande rubla võrra ja 2002. aastal võrreldes 2001. aastaga 662,7 tuhande rubla võrra. Puhkusetasud olid 2001. aastal 1762,4 tuhat rubla, 2002. aastal 1862 tuhat rubla, 2003. aastal 2680 tuhat rubla.

Rahaline abi, sealhulgas lisasummad puhkuseks, kasvas 2003. aastal 2002. aastaga võrreldes 285 tuhande rubla võrra ja 2002. aastal 2001. aastaga võrreldes 434,2 tuhande rubla võrra.

Tööviljakuse taseme hindamiseks kasutatakse üldistavate, spetsiifiliste ja abinäitajate süsteemi.

Üldnäitajate hulka kuuluvad keskmine aastane, keskmine päevane ja keskmine tunnitoodang väärtuses töötaja kohta. Osanäitajad on aega, mis kulub teatud tüüpi toote ühiku tootmisele füüsikaliselt inimpäevas või inimtunnis. Abinäitajad iseloomustavad teatud tüüpi töö ühiku tegemiseks kuluvat aega või ajaühikus tehtud töö mahtu.

Kõige üldisem tööviljakuse näitaja on ühe töötaja keskmine aastatoodang. Selle väärtus ei sõltu mitte ainult töötajate toodangust, vaid ka viimaste osatähtsusest töötajate koguarvus, samuti nende tööpäevade arvust ja tööpäeva pikkusest.

Tabel 3.2.3 aitab meil seda kõige objektiivsemat näitajat hinnata

Tabel 3.2.3 JSC Novokubanskoe tööviljakuse analüüs

Keskmine aastane toodang ühe töötaja kohta oli 2001. aastal 140 tuhat rubla inimese kohta, 2002. aastal kasvas see 168 tuhande rublani inimese kohta, 2003. aastal kasvas see päris tõsiselt ja ulatus 216 tuhande rublani inimese kohta.

4. ZAO Novokubanskoe ORGANISATSIOONI JUHTIMISSÜSTEEMI PARANDAMISE VIISID

4.1. Kavandatavad meetmed organisatsiooni juhtimisstruktuuri parandamiseks

Üks olulisemaid tegureid ettevõtte edukaks toimimiseks turutingimustes on väljakujunenud organisatsiooniline juhtimisstruktuur, mis kohandub vabalt erinevate muutustega.

Ettevõtte toimimise turutingimustes peaks juhtimisstruktuur:

vastama tootmisstruktuuri nõuetele ja panustama selle arengusse vastavalt muutuvatele tootmistingimustele;

tagab kõigi objektiivselt vajalike juhtimisfunktsioonide täitmise;

vastama juhitavuse standarditele ja ratsionaalse infokommunikatsiooni nõuetele;

omama minimaalset, kuid piisavat arvu kontrollietappe;

tugevdada kõiki juhtimisaparaadi funktsioone;

tagada kõrge kohanemisvõime, töökindlus, tõhusus, kvaliteet, tõhusus ja juhtimise tõhusus.

Praegu on organisatsiooni juhtimisstruktuure erinevat tüüpi, kuid siiani puudub selline ratsionaalne struktuur, mis sobiks võrdselt igat tüüpi organisatsioonidele. Ettevõtte ratsionaalne organisatsiooniline struktuur ei tohiks võimaldada samade funktsioonide dubleerimist erinevatel otsustustasanditel.

Juhtimissüsteemi kõigi struktuurielementide vahel peavad olema selgelt piiritletud volitused ja vastutusvaldkonnad. Need eristused ei tohiks aga põhineda juhtimisüksuste algatusel. Ratsionaalse juhtimisstruktuuri peamised kriteeriumid on järgmised:

interaktsioon juhtimistasandite vahel;

funktsionaalsete lülide koondumine funktsionaalsetesse üksustesse, kuid allub nende osalisele sõltumatusele, s.o. reaalsed võimalused iga lüli osalemiseks ühtses juhtimisprotsessis;

väikseim arv käskude „vastuvõtu” ja „väljundi” allikaid iga juhtlüli jaoks;

juhtimisstruktuuri võime kohaneda ettevõtte muutuvate välis- ja sisetingimustega.

Igasuguse organisatsioonilise struktuuri eesmärk on tagada organisatsiooni eesmärkide saavutamine. Kuna ettevõtte eesmärgid ajas muutuvad, on vaja teha vastavad muudatused ettevõtte juhtimise organisatsioonilises struktuuris:

divisjonid peaksid olema keskendunud domineerivale süsteemile (näiteks turg, kõrgem organisatsioon);

põhiüksusteks peaksid olema spetsialistide rühmad ja üksikute juhtide meeskonnad;

peame püüdlema minimaalse juhtimistasandite arvu poole;

Iga töötaja peab olema vastutustundlik ja tal peab olema initsiatiivi võimalus.

Novokubanskoje CJSC olemasoleva organisatsioonilise juhtimisstruktuuri analüüs näitas, et sellel on mitmeid puudusi, näiteks:

alluvuse duaalsus ja alluvate võimalus saada vastandlikke juhiseid;

juhtimise kõrge tsentraliseerituse tase;

juhtimisaparaadi madal efektiivsus töötajate suure arvu tõttu;

suutmatus kohaneda välis- ja sisekeskkonna kiirete muutustega;

raskused teabe edastamisel osakondade ja talituste vahel.

Optimaalsete teaduslikult põhjendatud kontrollitavuse standardite kohaselt ei tohiks ühe ja teise juhtimistasandi struktuuriüksuste või alluvate juhtide arv ühe juhi või spetsialisti kohta ületada 5-7 ühikut.

Olemasolevas juhtimissüsteemis esineb funktsioonide dubleerimine ning juhtivate spetsialistide juhtimis- ja organisatsiooniülesannete ja -vastutuste täitmise ebaühtlane koormus. Seega allub peainsener 5 struktuuriüksusele, asetäitja. Üldasjade direktor allub samuti 7 osakonnale ja peadirektor 10 osakonnale. Üks miinustest lisaks loetletule on juhtivate spetsialistide vastutuse dubleerimine.

Turundusteenuse puudumine on organisatsiooni juhtimisstruktuuri üks peamisi puudusi, kuna Juhtimine turutingimustes ei suuda edukalt lahendada tooraine tarnimise ja müügiga seotud küsimusi. Eeltoodust võime järeldada, et ettevõtte tootmise organisatsioonilise struktuuri optimeerimise ja täiustamise probleem on asjakohane ja nõuab viivitamatut lahendamist.

Nende puuduste kõrvaldamiseks ZAO Novokubanskoje juhtimisstruktuuris on vaja selle parandamiseks võtta mitmeid meetmeid. Meie arvates on juhtimisstruktuuri täiustamisel vaja järgida järgmisi põhimõtteid:

käsu ja isikliku vastutuse ühtsuse põhimõte.

See välistab alluvuse duaalsuse ja võimaluse saada vastuolulisi juhiseid;

selge funktsionaalse piiritlemise põhimõte.

Igal tootmis- ja funktsionaalsel lülil peavad olema piiratud funktsioonid, mis ei mõjuta teiste samal juhtimistasandil olevate osakondade funktsioone;

iga juhtimistasandi ja ametniku õiguste, kohustuste ja vastutuse vastavuse põhimõte. Selline vastavus loob reaalsed tingimused optimaalsete otsuste tegemiseks ja elluviimiseks;

paindlikkuse ja säästlikkuse põhimõte.

Organisatsiooni juhtimisstruktuur peab reageerima sise- ja väliskeskkonna muutustele kõige madalamate kuludega, s.o. neil on ratsionaalse enesekohanemise omadus.

Lisaks nendele põhimõtetele on juhtimisstruktuuri täiustamisel vaja arvestada sisemiste ja väliste tegurite mõjuga.

JSC Novokubanskoje organisatsioonilise juhtimisstruktuuri tõhustamiseks tehakse ettepanek viia läbi järgmised tegevused:

1. Looge tehases turundusteenus.

2. Loo teabe- ja analüüsiosakond.

3. Võtta kasutusele sotsioloogiline teenus.

4. Vähendada juhtimisaparaadi personali ja halduspersonali koguarvu.

5. Luua tehases kohanemissüsteem, mis aitaks parandada juhtimisaparaadi efektiivsust ettevõtte pidevalt muutuvates sise- ja välistingimustes.

Vaatleme üksikasjalikumalt kavandatud meetmeid JSC Novokubanskoje juhtimissüsteemi parandamiseks.

Suurel määral sõltub juhtimisaparaadi tõhusus ettevõtte lineaarsete ja funktsionaalsete teenuste tööst. Erinevate talituste ja juhtimisstruktuuri osakondade tööd analüüsides leiti, et sellised funktsionaalsed üksused nagu dispetšerteenistus ning müügi- ja tarneosakond ei täida neile pandud kohustusi adekvaatselt. Tihti on nemad süüdi selles, et tehasel on raskusi toodete müügiga, samuti on seadmete seisakuid tehase dispetšerteenistuse kooskõlastamata tegevuse tõttu. Ettevõtte dispetšerteenistuse tegevust analüüsides tuvastati mitmeid olulisi puudusi:

selle talituse juhataja on isik, kellel puudub antud valdkonnas vastav kvalifikatsioon ja kogemus;

puudub teabe salvestamine;

teavet analüüsitakse käsitsi, mis aeglustab selle töötlemise kiirust ja täpsust;

Nimetatud puuduste kõrvaldamiseks tehakse ettepanek luua dispetšerteenistuse asemele info- ja analüüsiosakond. See on iseseisev struktuuriüksus ja allub tehase peadirektorile.

Selle osakonna kohustused on järgmised:

saada kõigilt tootmis- ja majandusosakondadelt teavet töö edenemise ja tegeliku seisu kohta ning anda teavet ka igal kellaajal;

teostama operatiivkontrolli tootmise edenemise üle, tagades tootmisvõimsuse maksimaalse kasutamise, valmistoodete tarnimise, rütmi ja valmistoodete õigeaegse tarnimise, koordineerima tegevusi tooraine vastuvõtmisel ja müügil;

kontrollida esmatootmise toorainega varustamist,

vajalikud materjalid, peale- ja mahalaadimisseadmed;

koostada aruandlusaruandeid ja muud teavet tootmise edenemise kohta, osaleda tehase allüksuste tegevuse analüüsimise ja hindamise ning sisemiste tootmisreservide väljaselgitamise töös.

Info- ja analüütilise osakonna peamised eelised võrreldes dispetšerteenistusega on järgmised:

teabe töötlemise suur kiirus ja täpsus;

vajaliku teabe kiire otsimine;

tasuta juurdepääs teabele otse osakondadest ja teenistustest;

kaotatud tööaja vähendamine;

töökohtade kärpimist, mis vähendab tööjõukulusid.

Teabe- ja analüüsiosakonna juurutamine tehases toob kaasa märkimisväärse hulga juhtkonna töötajate vähenemise.

Igas ettevõtte juhtimisaparaadi osakonnas ja teeninduses on mitmeid funktsioone, mida töötajad täidavad käsitsi, mis toob kaasa asjaolu, et neid töid tehakse aeglaselt, sageli oskusteta, suure hulga jämedate vigadega.

Kõiki neid osakondi läbiv dokumentatsioon ei jõua väga sageli õigel ajal õige adressaadini. Selle tõttu kaotavad paljud ettevõtte töötajad suurt tööaega. Info- ja analüüsiosakonna kasutuselevõtuga ei ole vaja täita mitmeid funktsioone. Kõiki neid ülesandeid hakatakse täitma osakonnas, mis toob paratamatult kaasa juhtkonna arvu vähenemise. Teen ettepaneku teha järgmised vähendamised:

Tootmis- ja tehnikaosakonnas vähendage ühte projekteerimisinseneri.

Peaenergeetikute osakonnas koondage mõõteriistade ja juhtimissüsteemide juht.

Veinitootmise töökojas: operaatormeister ja mehaanikainsener.

Raamatupidamisosakonnas on vaja vähendada nooremraamatupidajat ja kalkulaatorit, kuna nende ülesanded asendatakse arvutiga.

Varustusosakond: osakonnajuhataja ja neli ekspediitorit.

Dispetšerteenistus likvideeritakse täielikult, koondatakse 4 inimest.

Personaliosakonnas: ajamõõtja.

Majandusosakonnas puudub vajadus tööjõu organiseerimiseks ja reguleerimiseks inseneri järele.

Seega on koondamiste koguarv 17 inimest. Need vähendamised ei too kaasa tehase juhtimise tõhususe vähenemist, vaid aitavad kaasa:

bürokraatlike tõkete vähendamine;

halduskulude vähendamine;

info liikumise kiiruse suurendamine;

töötajate suure töökoormuse tõttu kaotatud tööaja vähendamine.

Iga ettevõtte tõhus toimimine, eriti selle organisatsiooniline struktuur, sõltub tööjõuressursside olukorrast ja arengust. Töötajate tulemuslikkus sõltub sotsiaalpsühholoogilise kliima seisundist meeskonnas. Arvestades meeskonna sotsiaalse arengu olulisust tänapäevastes tingimustes, tehakse ettepanek juurutada tehases psühholoogiteenus, mille ülesannete hulka kuuluvad kõik personalivalikuga seotud küsimused, tekkivate konfliktide lahendamine koos osakonnajuhatajatega; osalemine meeskondade ja töökollektiivide moodustamises, ettevõtete juhtide nõustamine tootmisjuhtimise sotsiaalpsühholoogilistes probleemides.

Ettevõtte personalijuhtimise organisatsioonilise struktuuri parandamine ainult selle üksikute elementide osas ei vii soovitud tulemuseni, s.t. struktuuri võime kohaneda erinevate muutustega ja aidata kaasa tootmise efektiivsuse tõstmisele. Selleks, et ettevõtte personalijuhtimisstruktuur saaks vabalt kohaneda organisatsiooni pidevalt muutuvate välis- ja sisetingimustega, on vajalik selle igakülgne täiustamine.

Selle saavutamiseks on kavas juurutada kohanemissüsteem ettevõtte juhtimise tõhustamiseks.

Kohanemissüsteemi olemus on suurendada ettevõtte efektiivsust, kohandades juhtimisstruktuuri uute turutingimustega. See süsteem hõlmab ettevõtte kõiki tasandeid: tootmisüksusi, osakondi, piirkondi, töökohti.

Süsteemi põhieesmärk on arendada oskust kohandada organisatsiooni juhtimisstruktuuri ettevõtte pidevalt muutuvate tegevustingimustega.

Seda eesmärki saab saavutada järgmiste põhiülesannete abil:

Juhtimise detsentraliseerimine;

Ettevõtte töötajate isikliku vastutuse suurendamine;

Kollegiaalsete otsuste tegemise komisjonide korraldamine, mis ühendavad ettevõtte osakondi ja talitusi vastavalt nende funktsionaalsele kuuluvusele.

Minu arvates võib tehases eristada järgmisi komiteesid:

personalijuhtimise komitee;

Tootmise teadusliku ja tehnilise arendamise juhtimise komitee;

Tootekvaliteedi juhtimiskomitee;

käibekapitali, materiaalsete ja finantsressursside haldamise komisjon;

põhivara ja kapitaliinvesteeringute haldamise komitee;

Meeskonna sotsiaalse arengu juhtimise komisjon.

Nende komisjonide põhiülesanne on funktsionaalne koordineerimine, s.o. vastava funktsiooniga seotud küsimuste süsteemne läbimõtlemine ja nende juhtide kaasamine, kellest teatud otsuste vastuvõtmine ja elluviimine paljuski sõltub.

Komisjonid peavad tegutsema vabatahtlikkuse alusel. Komisjoni koosseis määratakse kindlaks nende ees seisvate ülesannete alusel, kuid mitte vähem kui 5 inimest. Nad töötavad pidevalt, kuid kohtuvad kord nädalas, et arutada probleeme. Igal komisjonil on koordinaator. Nende komisjonide tegevuse tulemuslikkust hinnatakse nende kavandatud tegevuste elluviimisel saavutatava mõju järgi. Nende komisjonide moodustamiseks ja töö kontrollimiseks on vaja määrata vastutav isik ettevõtte peainseneri isikus.

Kohanemissüsteemi toimimise üheks oluliseks teguriks on selle infotugi. Kohanemissüsteemi toimimise käigus on vaja tagada infoallikate ühtsus ja praktiliselt lühimate, võimalusel otseste infovoogude liikumise kanalite kujunemine. See võimaldab maksimaalselt koordineerida kohanemissüsteemi, juhtimisaparaadi ja tootmisprotsessi kui terviku koostoimet ning see omakorda toob kaasa tootmise efektiivsuse suurenemise.

4.2. Turundusteenuse juurutamise võimalus ettevõttes

JSC Novokubanskoje juhtimise organisatsioonilise struktuuri täiustamine hõlmab müügiosakonna asemel turundusteenuse kasutuselevõttu.

kontroll toorainetöökoja õigeaegse ja kvaliteetse ettevalmistamise ning toorainete katkematu vastuvõtmise, kvaliteetse töötlemise ja sissetuleva tooraine ohutuse üle;

lahendab logistika ja tootemüügi küsimusi;

lahendab transpordi häireteta toimimise küsimusi, sh. raudteevagunite tõhus kasutamine, vältides liigseid seisakuid;

tagab talle alluvates osakondades töötajatele ohutud töötingimused;

juhib laotoiminguid.

Nagu müügijuhi ametijuhendist nähtub, ei ole suurem osa tema kohustustest seotud tema tegevusega, millega kaasnevad raskused ettevõtte toodangu müümisel. Suure töökoormuse ning madala professionaalse ja kvalifitseeritud taseme tõttu viis töökogemuse puudumine selleni, et tehas lõpetas oma tarbijate seisundi jälgimise. Alates 2000. aastast Müügiosakond ei teinud oma toodete kohta turu-uuringuid. Sel põhjusel oli tehasel müügiga suuri raskusi, mis mõjutasid selle tulemusnäitajaid. Sellega seoses on ZAO Novokubanskoje olukord loomulikult turundusteenuse moodustamiseks küps.

Turundusteenistuse ülesanded tehases saavad olema:

tarbija ja tema käitumise uurimine turul; – turuvõimaluste analüüs;

tooteuuringud;

müügivormide ja -kanalite analüüs;

müügiedendustegevuste uurimine ja valik;

konkurentide uuring.

Lõppkokkuvõttes on kogu turundusfunktsioon suunatud oma tegevuse laiendamisele. Juht peab olema vastava hariduse ja vähemalt 3-aastase töökogemusega antud valdkonnas isik. Ekspertmeetodil tehti kindlaks, et turundusteenuse kasutuselevõtuga suureneb Novokubanskoje CJSC turuosa 16% ja ulatub 32%-ni, mistõttu kasumimarginaal tõuseb.

Vaatleme järgmisel graafikul kasumimäära sõltuvust ZAO Novokubanskoje turuosast (joonis 3.1).

kasum, % 40

10 20 30 Turuosa, %

A on tegelik olukord, B on olukord pärast turundusteenuse kasutuselevõttu.

Joonis 4.1. Kasumimäära sõltuvus turuosast

JSC "Novokubanskoje"

Jooniselt on näha, et 16% turuosa kasvu kasumimarginaal on 28%.

Tiheda konkurentsi tingimustes on tehase jaoks turuosa suurendamine väga keeruline.

Tõsine takistus Novokubanskoje CJSC tõhusale tegevusele on turundusteenuse puudumine organisatsiooni struktuuris. Seetõttu täidavad mõningaid turundusfunktsioone müügiosakond ja hankeosakond.

ZAO Novokubanskoje varustusosakonna põhifunktsioonid on:

Planeerimisel - ettevõtte materiaalsete ressursside vajaduste prognoosimine ja määramine; üksikute kaupade turu uurimine ja selle vajaduse katmiseks vajalike allikate väljaselgitamine;

ärisuhete loomine tarnijatega.

Operatiivses hanketöös - toodete tarnijate ettevõttesse tarnimise tingimuste kontrollimine ja koordineerimine;

raudteejaamast saabuvate toodete tehase vastuvõtmine ja organiseerimine.

Töökodade materjalidega varustamisel - vajaduste planeerimine ja piirangute seadmine töökodade materjalidega varustamisele; nende töökodadesse ja töökohtadesse toimetamise korraldamine; kulude kontroll tootmises.

Laokorralduses - sissetulevate materjalide kvaliteedikontroll, nende vastuvõtmine ja nõuetekohane ladustamine, materjalide ettevalmistamine tootmistarbimiseks, nende väljastamine töökodadesse.

ZAO Novokubanskoje müügiosakonna põhifunktsioonid on:

Planeerib, seab eesmärke, prognoose, töötab välja strateegia ja taktika, et saavutada turul parimaid tulemusi;

Määrab müügieesmärgid, võtab tööle, valib ettevõtte praegustele ja tulevastele vajadustele sobivad töötajad;

Kontrollib, kontrollib ja hindab müügitegevuse tulemusi;

Korraldab tõhusaid juhtimisinfo ja muid müügi tugisüsteeme;

Tooda seda, mida müüakse, mitte müü seda, mida toodetakse, tarbijale tähelepanu pööramata.

Selle vormi võrdlev analüüs võimaldab meil kindlalt väita, et need erinevused on kõigi loetletud osade puhul olulised. Turunduses on põhirõhk kaupade ja teenuste tarbijate nõudmiste analüüsimisel ja rahuldamisel; see on ka muutustega kohanemisvõimeline. Turundusfilosoofia järgi on müük suhtlusvahend ja tarbijanõudluse uurimine. Turundus otsib tarbijate maitsete tegelikke erinevusi ja töötab välja pakkumisi, mis on suunatud nende rahuldamisele. See on keskendunud pikaajalisele, selle eesmärgid peegeldavad ettevõtte üldisi eesmärke ja lõpuks arvestab turundus tarbijate vajadusi pigem laiemas kui kitsas tähenduses.

Inimesed tarbivad teatud kaupu ja teenuseid. Turundus võimaldab neil muutuda teadlikumaks ja valivamaks, mõjutades omakorda üldist tootmiskultuuri ja elustiili. Sellega seoses usuvad turundajad, et nad lihtsalt vastavad inimeste soovidele ja toodavad parimat hindadega, mida inimesed on nõus maksma.

Turunduse ulatus on äärmiselt lai. See tegeleb hinnakujunduse, ladustamise, pakendamise, turustamise, transpordi ja palju muuga.

Tootmisanalüüsi põhjal saame öelda, et tootmis- ja turundustegevuse üleminekul turunduspõhimõtetele on kaks omavahel seotud tagajärge.

Teiseks muutuvad oluliselt müügiosakonna funktsioonid. Lihtsast tellimuse täitjast muutub see osakond sisuliselt vastutavaks koordinaatoriks ja konsultandiks ühelt poolt tootmise ja tehniliste teenuste ning teiselt poolt edasimüüjate jaoks. Sel juhul kuulub tema ülesannete hulka eelkõige viimaste nõustamine valmistatavate toodete turuvajadustele ja avaliku nõudlusele vastavuse küsimustes, toodete täiustamine esteetiliste ja funktsionaalsete parameetrite, pakendi, hinnataseme ja teenuste valiku osas. . Eriti oluline on see välisturule sisenemisel, kus klientide nõudmised on väga kõrged ning konkurents ei jäta lootust “nõrkade” toodete müügiks. Sellega seoses peab ettevõte kaaluma turundusjuhtimise ratsionaalse korralduse loomisega seotud küsimust.

Turundusteenuse loomine ettevõttes Novokubanskoje JSC, mis täidab järgmisi funktsioone:

tegevuste korraldamine turgude (kliendid, konkurendid, tooted) ja väliskeskkonna kui terviku uurimiseks;

ettevõtte tootmis- ja müügitegevusele, eelkõige uute toodete väljatöötamisele, arendamisele ja proovimüügile aktiivse mõjutamise tagamine;

turu arengu prognoosimine ja kaupade tootmismahtude määramine sõltuvalt eeldatavast olukorrast turul;

turustrateegia väljatöötamine, sh toodete turustuskanalite valik ja toodete turustamise korraldamine.

4.3. ZAO Novokubanskoje organisatsiooni juhtimisstruktuuri täiustamise majanduslik tõhusus

Juhtimise tõhususe hindamise oluline aspekt on juhtimisstruktuuri parandamisele suunatud meetmete tõhususe määramine. Eelpool pakutud meetmed juhtimisstruktuuri parandamiseks on suunatud tehase tootmis- ja majandustegevuse majanduslike parameetrite parandamisele. Arvutame välja juhtkonna töötajate arvu vähendamise meetmete majandusliku mõju. Arvutamiseks vajalikud andmed on toodud tabelis 3.1.

Tabel 4.1. Esialgsed andmed JSC Novokubanskoje vähendamise meetmete jaoks mõeldud töötajate arvu kohta

Majanduslikku mõju arvutatakse mitmes etapis:

1. Palgafondi kokkuhoid saab olema

Ephot = 3400 x 17 = 51000 hõõruda.

Ühe kuu jooksul säästetakse palgafondis 51 000 rubla, aasta jooksul - 612 tuhat rubla.

2. Kokkuhoid kuludelt eelarvevälistesse fondidesse sissemaksete tegemiseks

Evn.fondid = 965,6 x 17 = 16415,2 rubla, aasta kohta - 196,9 tuhat rubla.

3. Iga-aastane majanduslik mõju tööjõukuludele ja sissemaksetele eelarvevälistesse fondidesse

Nt = 612 tuhat rubla. + 196,9 t. = 808,9 t.

4. Ettevõtte tootlikkuse kasv % arvutatakse järgmise valemi abil:

(3.1)

kus Chs on kavandatava sündmuse tõttu vabastatud töötajate arv,

TEJ on ettevõtte tööstusliku tootmise töötajate hinnanguline arv.

Arvutus näitab, et juhtkonna töötajate vabastamisest tulenev aastane majanduslik efekt on 808,9 tuhat rubla, kuid meie pakutavate teenuste kasutuselevõtuga väheneb see uute töötajate palkamisega seotud kulude võrra 6 inimese ulatuses. palgaga 3800 rubla.

kuus, mis moodustab 273,6 tuhat rubla aastas. Seega on töötajate palk:

Z.p. = Z p(f) - Eef. + Z,

kus Z p(f) on juhtkonna töötajate tegelik palk,

Ef – juhtkonna vabastamise mõju,

C - uute töötajate palkamisega seotud kulud.

5. Ettevõtte tööjõuressursside tagamine ja nende kasutamise efektiivsus:

VP = CR CH GV (3.2)

RP = CR CH GV CH DV (3.3)

kus CR on ettevõtte keskmine töötajate arv;

GV – ühe töötaja keskmine aastatoodang;

DV – müüdud toodete osakaal kogutoodangus.

Enne kavandatud tegevuste elluviimist:

VP = 515 H 216 = 111478 (t. hõõruda)

Pärast rakendamist:

VP = 504 H 241 = 121464 (t. rubla)

6. Info liikumise kiiruse suurendamine toob kaasa käibekapitali kiirema käibe:

kus VP on müügitulu;

Mahl on käibekapitali keskmine aastane kulu.

Otsese käibe suhe näitab müüdud toodete hulka käibekapitali rubla kohta. Selle suhte suurenemine tähendab käibe arvu suurenemist ja toob kaasa müügimahu suurenemise iga investeeritud käibekapitali rubla kohta.

Loetletud meetmete kasutuselevõtt võimaldab Novokubanskoe CJSC-l saada täiendavat kasumit, mis on esitatud tabelis 4.2.

Tabeli andmeid analüüsides on selge, et tööviljakuse tõstmisega suurenes müügitulu 9 986 tuhande rubla võrra, töötajate arvu vähendamisel 11 inimese võrra vähenes palgafond 338,4 tuhande rubla võrra, suurendades info liikumise kiirust. , käibekordaja kasvas 0,13 võrra, kasum enne makse kasvab 75,0 tuhande rublani.

Juhtkonna organisatsiooniline struktuur pärast pakutud soovituste rakendamist on toodud joonisel 4.2.

Järeldus

Rahvamajanduse üleminek turumajandusele, riigiettevõtete erastamine, erinevate omandivormide tootmisstruktuuride ettevõtlustegevus, nendevaheliste mitmepoolsete suhete arendamine ja rangest hinnaregulatsioonist loobumine nõuavad kogu majanduse olulist parandamist. ettevõtte juhtimise organisatsiooniline süsteem.

See määrab suures osas vajaduse tõsta inseneri- ja majandusvaldkonna personali täiendõppe taset ja sihtsuunalisust (kaasaegsete tehnikate ja tootmisjuhtimise korraldamise meetodite valdamise osas).

Organisatsioonivaldkonna spetsialistide kvalifikatsiooni tõstmine on tihedalt seotud ettevõtete iseseisva tegevusega organisatsiooniliste ja majanduslike otsuste valikul ja tegemisel.

See on suunatud inimfaktori aktiveerimisele, keskendudes ühiskondlikult oluliste tegevuste juurutamisele ning töötajate ratsionaalselt võimalikule ja vajalikule kaasamisele tootmisjuhtimisse.

Organisatsiooni juhtimisstruktuur on omavahel seotud elementide korrastatud kogum, mis on omavahel stabiilsetes suhetes, tagades nende toimimise ja arengu ühtse tervikuna. Struktuuri elementideks on üksikud töötajad, teenistused ja muud juhtimisaparaadi osad ning nendevahelised suhted säilivad tänu seostele, mis jagunevad tavaliselt horisontaalseteks ja vertikaalseteks. Horisontaalsed ühendused on koordineeriva iseloomuga ja reeglina ühetasandilised. Vertikaalsed seosed on alluvusseosed ja vajadus nende järele tekib siis, kui juhtimine on hierarhiline, s.t. mitme juhtimistasandiga. Lisaks võivad ühendused juhtimisstruktuuris olla lineaarsed ja funktsionaalsed. Lineaarsed seosed peegeldavad juhtimisotsuste ja info liikumist nn liinijuhtide vahel, s.t. isikud, kes vastutavad täielikult organisatsiooni või selle struktuuriüksuste tegevuse eest. Funktsionaalsed seosed toimuvad teatud juhtimisfunktsioonide infovoo ja juhtimisotsuste kaudu.

Juhtimisstruktuuride sisu mitmekülgsus määrab nende moodustamise põhimõtete paljususe. Esiteks peab struktuur peegeldama organisatsiooni eesmärke ja eesmärke ning seetõttu olema allutatud tootmisele ja muutustele koos selles toimuvate muutustega. See peaks kajastama funktsionaalset tööjaotust ja juhtkonna töötajate volituste ulatust; viimased on määratud poliitikate, protseduuride, reeglite ja ametijuhenditega ning neid laiendatakse reeglina kõrgematele juhtimistasanditele. Samal ajal ei piira juhi volitusi mis tahes tasemel mitte ainult sisemised tegurid, vaid ka keskkonnategurid, ühiskonna kultuuritase ja väärtusorientatsioonid, selles aktsepteeritud traditsioonid ja normid. Ehk siis juhtimisstruktuur peab vastama sotsiaal-kultuurilisele keskkonnale ning selle ülesehitamisel tuleb arvestada tingimustega, milles see toimima hakkab. Praktikas tähendab see, et katsed pimesi kopeerida teistes organisatsioonides edukalt toimivaid juhtimisstruktuure on teistsuguste tegutsemistingimuste korral määratud läbikukkumisele. Samuti on oluline rakendada ühelt poolt funktsioonide ja volituste ning teiselt poolt kvalifikatsiooni ja kultuuritaseme vastavuse põhimõtet.

Lõputöös analüüsiti JSC Novokubanskoe juhtimise olemasolevat organisatsioonilist struktuuri. JSC Novokubanskoje põhitegevuseks on põllumajandussaaduste tootmine, töötlemine, hankimine ja müük, konjaki, jookide tootmine jne.

Keskmine kuupalk tõusis 2711 rublalt 2001. aastal 3621 rublani 2003. aastal, samuti kasvas tööviljakus 48 tuhande rubla võrra.

Organisatsiooni juhtimisstruktuuri analüüs näitas mitmeid puudusi, näiteks:

mittevajalikud sammud ja lingid juhtimissüsteemis;

alluvate duaalsus ja alluvate võimalus saada vastandlikke juhiseid;

juhtimise kõrge tsentraliseerituse tase;

juhtimisaparaadi madal efektiivsus töötajate suure arvu tõttu;

suutmatus kohaneda sise- ja väliskeskkonna kiirete muutustega;

raskused teabe edastamisel osakondade ja talituste vahel.

Nende puudujääkide kõrvaldamiseks juhtimisstruktuuris on selle parandamiseks kavandatud mitmeid meetmeid.

JSC Novokubanskoje organisatsioonilise juhtimisstruktuuri tõhustamiseks tehakse ettepanek võtta järgmised meetmed:

1. Looge tehases turundusteenus.

2. Tutvustada sotsioloogilist teenust.

3. Vähendage juhtkonda.

4. Luua tehases kohanemissüsteem, mis aitaks parandada juhtimisaparaadi efektiivsust ettevõtte pidevalt muutuvates sise- ja välistingimustes.

Tööviljakuse tõstmisega suureneb müügitulu 9 986 tuhande rubla võrra, töötajate arvu vähendamisel 11 inimese võrra väheneb palgafond 338,4 tuhande rubla võrra, info liikumise kiiruse suurendamisel suureneb käibekordaja 0,13 võrra. kasum enne makse suureneb 75,0 tuhande rubla võrra.

Kasutatud kirjanduse loetelu:

Antoshev V.A., Uvarova G.V. – Juhataja majandusnõustaja.

- Minsk, 2003

Balabanov I.T. Finantsjuhtimise alused.

M.: Rahandus ja statistika, 2000.

Wendelin A.G. Juhtimisotsuste ettevalmistamine ja vastuvõtmine. – M.: ÜHTSUS, 2001.

Vissema H. ​​​​Juhatus ettevõtte allüksustes: Per. inglise keelest – M.: Infra-M, 2003.

Vikhansky O.S., Naumov A.I.

Gontšarov V.V. Juhtimise tipptaseme otsimisel.

– M.: MNIIPU, 2001.

Dumachev A.P. Efektiivne tootmiskorraldussüsteem.

– M.: Majandus, 2001.

Zaitsev N.L. Tööstusettevõtte ökonoomika.

Õpik, 2. väljaanne, parandatud. ja täiendav

– M.: Infra-M, 2000.

Zavjalov P.S., Demidov V.E. Edu valem: turundus.

– M.: Rahvusvahelised suhted, 2001.

Kibanov A.Ya. Personalijuhtimise korraldamine ettevõttes.

– M.: Delo, 2003.

Kotler F. Turunduse alused.

– M.: Progress, 2002.

Kerashev M.A. Tööstusliku tootmise ökonoomika.

– K., 2001.

Kovaljov V.V. Finantsanalüüs: Kapitali juhtimine.

Investeeringute valik.

Aruandluse analüüs.

– 2. väljaanne, muudetud ja täiendatud. – M.: Rahandus ja statistika, 2002.

Kovaljov V.V. Finantsjuhtimine: õpik.

– M.: FBK-PRESS 2001. – 160 lk.

Kovalev A.I., Privalov V.P. Ettevõtte finantsseisundi analüüs.

– M.: Majandus- ja Turunduskeskus, 2003. –192 lk.

Lvov Yu.A. Majanduse ja ärikorralduse alused. – Peterburi: GMP “Formix”, 2003. a.

Meskon M.H., Albert M., Khedouri F. Juhtimise alused.

– M.: Delo, 2001.

Maytal S. Majandus juhtidele.

Sheremet A.D., Sayfulin R.S. Ettevõtluse rahastamine.

– M.: INFRA-M, 2002

Loogilis-intuitiivsed meetodid juhtimissüsteemide uurimiseks. Testimis viis

Analüüsides nii teoreetilist aspekti kui ka praktilist näidet, võime järeldada, et loogilis-intuitiivsetel meetoditel ja eelkõige katsemeetoditel on oluline roll personali, juhtimisvarade jms uurimisel. Väärib märkimist...

Valgevene ettevõtte juhtimismeetodid

Kodumaistes ettevõtetes majandusjuhtimise meetodite juurutamise põhisuund on juhtimisotsuste valiku majandusliku põhjendamise meetodite kasutamine. Vaatleme seda suunda üksikasjalikumalt ...

Ettevõtte LLC "YuzhUral-Asko" personalijuhtimise teenuse korraldusprojekt

Äritingimuste muutumine suurendab vajadust personalijuhtimissüsteemi täiustamiseks. Nagu varem märgitud, on Venemaal kiiresti vaja täiustada ja arendada personalijuhtimise süsteemi...

Juhtimise põhifunktsioonid TsTO Techno-service LLC näitel

Personalijuhtimise tegevuse efektiivsuse tõstmine Channel One OJSC tegevuse näitel

Olles uurinud Kanal One asjade seisu nii kanali reitingute kui ka juhtkonna ja personali vaheliste suhete seisukohalt, tuleb märkida...

Juhtimismeetodite rakendamine

Olles analüüsinud juhtimismeetodite rakendamist OJSC Voropaevsky DOK-is, võime järeldada, et nende tõhususe suurendamiseks on reservid. Mis puutub sellisesse meetodisse nagu hinnakujundus...

OJSC "Belkard" tootmisprotsessi juhtimissüsteem

Juhtkonna kontrollifunktsiooni parandamine

Tõhusa kontrolli peamised omadused Kontroll on efektiivne, kui see on strateegiline, suunatud kindlate tulemuste saavutamisele, õigeaegne, paindlik, lihtne ja ökonoomne...

Ettevõtte organisatsioonilise juhtimisstruktuuri täiustamine innovatsiooni kontekstis

"City Expressi" organisatsioonistruktuuride täiustamise meetmed hõlmavad järgmist: 1. Organisatsiooni juhtimisstruktuuride paindlikkuse tagamine, mille all mõistetakse reageerimist väliskeskkonna muutustele madalaima kuluga...

Ettevõtte põhitootmise juhtimissüsteemi täiustamine (RUP GZLiN näitel)

Uute toodete kavandamise ja arendamise kiirendamine. Uute toodete loomiseks ja väljatöötamiseks kuluva aja vähendamise ülesanne nõuab kiirendatud tootmise ettevalmistamise meetodite laialdast kasutamist. Põhjalik standardimine...

Organisatsiooni juhtimise parandamine Saturn-R-Atlas LLC näitel

Personalijuhtimise olek ja tulemuslikkuse hindamine Tushino Lastelinnahaigla näitel

Asutused suudavad karmis konkurentsis ellu jääda, kui nende juhtkond suudab õigesti ja õigeaegselt hinnata ümbritsevat maailma ja ühiskonna arengu suundumusi. Edukas personalijuhtimine on esikohal...

Riigiettevõtete juhtimise teooria ja praktika

Praeguses sotsiaal-majanduslikus olukorras on vajadus parandada riigi ühtsete ettevõtete juhtimise põhimõtteid ja prioriteete...

Personali käitumise juhtimine organisatsioonis

Vaatleme organisatsiooni (ettevõtte) ülesehitamise ja selle töö loomisega seotud korralduslikke soovitusi. Need jagunevad tinglikult: struktuursed; personali stiimulitega seotud; suhtlemine Struktuursed soovitused...

Organisatsiooni kasumi juhtimine