Ožiganov Edward Nikolajevitš, filosoofiadoktor, professor, Venemaa Rahvaste Sõpruse Ülikooli rakendustehniliste ja majandusuuringute ja ekspertiisi instituudi välismajandustegevuse osakonna juhataja, Moskva, Venemaa

Kuna tehnoloogia muutub pidevalt, otsivad tööstuse ettevõtted konkurentsieelise saavutamiseks uusi võimalusi oma toodete täiustamiseks.

Erinevate klasside tulemuslikkuse võrdlemiseks „mudelorganisatsiooniks“ saab valida ettevõtteLockheed Martin Corp. , mitmekesinemille toodang hõlmab nelja põhivaldkonda: 1) lennundus, 2) kosmosesüsteemid, 3) tehnoloogilised süsteemid ja 4) elektroonikasüsteemid. Lockheed Martin on 50 ühisettevõtte omanik võrdsetes osades Boeing Co mpany, mis on osa United Space Launch Alliance'ist ( United Launch Alliance). 84% Lockheed Martini tuludest annavad USA valitsuse erinevate osakondade ja organisatsioonide tellimused, millest suurimad on kaitseministeerium (64% tuludest) ja NASA (20% tuludest).

Ettevõtte toodetel ja teenustel on sõjalised, tsiviil- ja kaubanduslikud rakendused ning see teenindab nii kodu- kui ka väliskliente. Tegevuste SWOT-analüüs Lockheed Martin loetleb oma tugevused mitmekesise tootmise ja äritegevusena (Joonis 2).

Joonis 2. SWOT - ettevõtte tegevuse analüüs Lockheed Martin

Allikas: Müügiaruanne – Lockheed Martin FIN 573

Mitmekesise tootmise põhinäitajad Lockheed Martin ja konkureerivaid USA lennundusettevõtteid sektorite kaupa esitletakse Tabel 1.

Tabel 1

Konkurentsivõime põhinäitajad LockheedMartinVõrreldes USA juhtivate lennundusettevõtetega sektori järgi

Allikas: CSIMarket Inc.

Tootmise mitmekesistamise strateegia põhineb uuenduslike lähenemisviiside väljaselgitamisel ja rakendamisel sellistes lennundusettevõtte juhtimise aspektides nagu 1) organisatsiooni ülesehitus, 2) projektijuhtimine, 3) kulude juhtimine, 4) inimkapitali juhtimine ja 5) täpsete meetodite kasutamine. jõudluse mõõtmiseks. Vertikaalselt integreeritud ettevõtete jaoks on selliste lähenemisviiside rakendamine keeruline, kuna praktikas ei ole ühtset strateegiat, mis suudaks optimeerida tootlikkust ja saavutada konkurentsivõimelised tootmiskulud.

Kaasaegses majandusteaduses kasutatavate mitme tööstusharu ettevõtete organisatsioonilise disaini funktsionaalsete, maatriks- ja süsteemsete mudelite võrdlev analüüs ja hindamine viiakse läbi strateegilise juhtimise, konkurentsivõime ja innovatsiooni juhtimise protsesside kontekstis riskide ja ebastabiilsuse tingimustes. Üldist mõtet väljendab "sobivuse" reegel, mille kohaselt peab ettevõtte strateegia teostamiseks ja edukaks toimimiseks olema vastavus selle organisatsiooni mudeli ja keskkonna vahel.

Tänapäeva dünaamilist ja konkurentsivõimelist keskkonda iseloomustab üha suureneva keerukuse ja vastastikuse sõltuvuse koosmõju ning see loob pideva nõudluse organisatsioonistruktuuride järele, mis suudaksid mahutada uusi ja võimsamaid koordineerimismehhanisme. Kaasaegsed organisatsioonid peavad olema tõhusad, paindlikud, uuenduslikud, kohanemisvõimelised ja muutustele reageerivad. Need peaksid keskenduma olemasolevate ressursside suurendamisele ja kulude vähendamisele täiendava strateegiana ressursinõudluse rahuldamiseks. Sellised organisatsioonilised eesmärgid nõuavad märkimisväärseid süsteemseid jõupingutusi ja arvukate organisatsiooniliste sekkumiste rakendamist, tegevuste diferentseerimist ja integreerimist ning on välisanalüütikute poolt tunnistatud organisatsiooni ülesehituse üheks olulisemaks prioriteediks.

Olenevalt ettevõtte arenguastmest - moodustamine, areng, stabiliseerimine või kriisiolukord - on organisatsiooni struktuuri ülesehitamiseks vaja erinevaid lähenemisviise, jälgides samal ajal organisatsiooni struktuuri muutusi ettevõtte aktiivse kasvu ja arengu staadiumis ning ettevõtte arengus. ühest etapist teise ülemineku protsessi peetakse eriti oluliseks,

Kõige tõhusama organisatsioonilise struktuuri määrab ettevõtte globaalne strateegia, globaalsetel turgudel toimuva tegevuse omadused võrreldes kodumaiste tegevustega ning turgude omadused, kus ettevõte konkureerib. Nt, Lockheed Martin Corp. on rahvusvahelistel turgudel esindatud 11 tütarettevõttega, sealhulgas Lockheed Martin Global, Beontra, Lockheed Martin Australia, Lockheed Martin Canada ja Lockheed Martin UK, milles ta konkureerib 511 ettevõttega nagu näiteks Thales, Airbusi grupp ja jne.

Sellest tulenevalt eeldab mitmekesistamise strateegia organisatsioonilisi struktuure, mis suudavad pakkuda nii välismajandustegevusele tavapäraseid ärifunktsioone (rahandus, turundus, teadus- ja arendustegevus, tootmine jne) kui ka siseturul edu saavutamiseks vajalikke funktsioone. Nende struktuuride ehituse põhikategooriaid või üksusi - rahvusvaheline osakond, globaalne tootejaotus, globaalne ala ja maatriksprintsiip - saab kasutada nende tüpoloogia aluseks. Igal neist tüüpidest on oma tugevad ja nõrgad küljed. Praktikas saab nende nelja tüübi teatud omadusi kasutada samaaegselt, moodustades tegelikult viienda – hübriid-tüübi, kuna suurkorporatsioonides, mis peavad tagama oma tootmisüksuste teatud autonoomia, jättes arengustrateegia, teadusuuringute, finants- ja investeerimispoliitika välja. jne, on vaja ühendada tsentraliseeritud koordineerimine ja detsentraliseeritud kontroll.

Organisatsiooni ülesehitusel on kaks dimensiooni – struktuurne, mis näitab, kuidas ettevõtted eristuvad spetsialiseerunud, autonoomseteks üksusteks ning protsess, mis näitab info ja ressursside liikumist, integreerides ja koordineerides oma tegevusi ühtseks tervikuks. Protsessi dimensioonile keskendumise tulemusena kaovad traditsioonilised funktsionaalsed barjäärid ning ettevõtete tegevus muutub terviklikumaks, mis võimaldab säästa aega, ressursse, raha, tellimuste täitmist jne.

Paljud katsed rakendada maatriksmudeleid ebaõnnestuvad, kuid kuigi paljud ettevõtted on oma hoolikalt kavandatud strateegiatest hoolimata läbi kukkunud, domineerivad paljud kriitiliste tööstussegmentide liidrid seda mudelit kasutades ülemaailmsetel turgudel (IBM, Toyota, General Dynamics, Lockheed Martin Corp., Boeing Company , jne.). On ilmselge, et kõik organisatsioonilised uuendused, mis on seotud organisatsiooni disaini mudeli muutumisega, kanduvad suhteliselt pika aja jooksul välja kujunenud juhtimise, tootmise ja sotsiaalsete suhete peale.

Mitmekesistamisstrateegia peaks pakkuma paindlikku lähenemisviisi mitmekesiste toodete kulude ja väärtuse hindamiseks, mis peaks tuginema lennundus- ja kosmosevaldkonna ettevõtte olemasolevale sisemisele projektijuhtimise kogemusele, asjakohastele tootespetsifikatsioonidele ja hanketuru teadmistele. Seda lähenemisviisi saab integreerida üldisesse metoodikasse, mis assimileerib kogu asjakohast teavet ja asjakohaseid teadmisi.

Juhtivad ettevõtted loovad väärtust ja saavutavad konkurentsieelise tarneturgude kaudu, keskendudes neljale põhivaldkonnale: 1) innovatsioon ja kasv; 2) väärtusahelate (tarneahelate) optimeerimine; 3) täiustatud kulude juhtimise meetodid; 4) riskijuhtimine ja tarnete järjepidevus. On selge, et tarneahelate tähtsuse suurenemine on muutnud hanked strateegiliseks funktsiooniks ning kulude juhtimise ja hinnakujunduse kosmoseettevõtete jaoks kriitilise tähtsusega töö.

On selge, et tarneahelate suurenenud tähtsus on muutnud kulude haldamise ja hinnangud lennundus- ja kosmoseettevõtete jaoks strateegiliseks funktsiooniks ning suurem keskendumine kulude juhtimisele on operatiivkontrolli ja funktsiooni jätkusuutliku täiustamise seisukohast ülioluline, pakkudes mõõdetavat alust, millega seotud toimingud. saab hinnata.

NASA ekspertide sõnul jäävad projektide arendamise ja elluviimise kuluprognoosid kogemuste (või intuitsiooni) ja teaduse (arvutimudelid, statistika, analüüs) seguks. Kataloog NASA kuluhinnangu kohaselt jagab see kõik meetodid parameetrilisteks ja analoogilisteks, omades samas muljetavaldavat loetelu regulatiivsetest dokumentidest ja nende rakendust käsitlevatest uurimistöödest. Igal neist meetoditest on oma eelised ja piirangud.

"Traditsiooniline" planeerimisprotsess, mida kasutatakse näiteks pikaajaliste investeerimisprojektide hindamiseks, rakendab meetodeid selliste näitajate arvutamiseks nagu tootlus, nüüdispuhasväärtus, tasuvusindeks jm, kus iga investeerimisprojekti jaoks määratakse arvutatakse teatud näitaja. Sarnaselt arvestatakse ka muid protsesse, näiteks materjalide ja komponentide ostmist.

Nende meetodite peamised puudused on järgmised:

- projektide võrdlemine ainult ühe numbrilise näitajaga lihtsustab asjatult olukorda;

- iga projekti dünaamika ajas ei ole selge, kuna arengustsenaariume ajateljel ei määrata, kuigi märgatavalt erinevatel stsenaariumidel võivad olla peaaegu identsed näitajad;

- tegurite muutuste suhtes tundlikkuse analüüs on keeruline, kuna iga arvutatud näitaja volatiilsust ei võeta arvesse (on teada, et isegi väikesed muudatused mõnes andmetes või eeldustes võivad viia täiesti erinevate näitajate arvutusväärtusteni ja vastavalt erinevatele investeerimisotsustele);

- Nii negatiivseid kui ka positiivseid välistegureid ja nende muutusi (loodusressursside väärtuse kõikumine, majandussanktsioonide mõju, geopoliitiline olukord jne) ei saa nende meetodite hulka arvata, kuigi on ilmne, et nendega tuleb arvestada.

Regressioonimeetodeid kasutavates "traditsioonilistes" lähenemistes ei võeta arvesse põhjus-tagajärje seoste analüüsi võrdlusperioodidel, nii planeerimisel kui ka selle kindlaksmääramisel, kuidas need mõjutavad plaani erinevaid elemente.

Neid puudujääke täidab süsteemi dünaamiline modelleerimine, mis võimaldab koostada stsenaariume, luua konkureerivate protsesside mudeleid, tuvastada muutuste juhtimise strateegiaid ja hoobasid, katsetada tulevikustsenaariume ning selle põhjal formuleerida parimaid hajutamisstrateegiaid. Sel juhul on võimalik optimeerida mudeleid ja analüüsida riske, et leida lahendusi mitmetele muutuvatele väärtustele.

Peal Joonis 3 Projektijuhtimise mudeli graafiline diagramm on esitatud eelarve korrigeerimise, töögraafikute muutmise ja projekti eeldatava lõpetamise kontekstis. Selle mudeli eeliseks on võime tuvastada ja analüüsida kõigi mudelimuutujate süsteemsetest vastastikustest sõltuvustest põhjustatud muutusi ning teha kvalitatiivseid järeldusi antud tingimustes parimate strateegiate kohta.

Joonis 3.Projekti juht

nende rakendamise oluliste muudatuste tingimustes

Lockheed Martini direktorite nõukogu otsustas välja anda brošüüri pealkirjaga "Standardite kehtestamine", mis on ettevõtte eetika- ja käitumiskoodeks. See rõhutab, et eetiline käitumine nõuab palju enamat kui seaduste ja määruste järgimist. Iga töötaja sai selle brošüüri koos järgmise kirjaga:
„Lockheed Martin püüab olla tundlik erinevate sotsiaalsete ja kultuuriliste kontekstide suhtes, milles me kõik tegutseme, kuid püüab kehtestada ka eetilise käitumise standardeid oma tegevusele kogu maailmas. Meie liikmete käitumine peaks olema ausus, ausus, austus, usaldus, vastutustunne ja kodanikukohus. Ausus: ausus kõigis ettevõtmistes, ausus ja avameelsus suhetes omavahel ning klientide, tarnijate, aktsionäride, ühiskonnaga. Ausus: öelge, mida mõtlete, tehke seda, mida lubate, seiske selle eest, mis on õige. Austus: kohtlege üksteist väärikalt ja õiglaselt, austage meie tööjõu demograafilist mitmekesisust ja iga töötaja unikaalsust. Usaldus: arendage üksteise vastu usaldust meeskonnatöö ning avatud ja lugupidava suhtluse kaudu. Vastutus: rääkige julgelt töökohaga seotud probleemidest, sealhulgas seaduste, määruste ja ettevõtte poliitika rikkumistest; Kui kahtlete, otsige selgitust ja abi. Kodanikukohustus: järgida nende riikide seadusi, kus me äri teeme, teenida kogukondi, kus me elame ja töötame.
Mõistame, kui keeruline võib olla ülaltoodud raamistikus töökohustuste täitmine ja pakume arvukalt tugiressursse...
Oleme uhked oma töötajate ja juhtiva rolli üle, mida etendame maailma edendamisel. Täname teid panuse eest eetilise töökeskkonna arendamisse ja säilitamisse... ning aitate kehtestada standardeid."7
Rahvusvahelistes ettevõtetes muudab moraalikoodeksi küsimuse keeruliseks vajadus austada inimõigusi. Vastuseks paljudes tekstiilitehastes kasutatavale „higistamissüsteemile“ töötas New Yorgi valitsusväline organisatsioon koos mitme mõjuka ettevõttega välja ülemaailmsed tööstandardid (lapstööjõud, madalad palgad, ohtlikud töötingimused). Saadud dokumendi nimi oli "Sotsiaalne vastutus 8000" või "SA 8000". Sisuliselt on see ette nähtud täitma sama rolli nagu Rahvusvahelise Standardiorganisatsiooni ISO 9000 kvaliteedihindamise süsteem. SA 8000 on maailma esimene auditeeritav sotsiaalne standard. Seda on rakendatud näiteks tehastes, mis toodavad riideid moelooja Eileen Fisherile (aastakäive ületab 100 miljonit dollarit). Oma ettevõtte “sotsiaalse standardimise” käigus valmistas E. Fisher tarnijad ette sertifitseerimiseks ja maksis isegi nende ettevõtete auditi eest. Sellised ettevõtted nagu Avon ja Toys "R" Us järgisid eeskuju.
Eetilised struktuurid. Eetilised struktuurid hõlmavad erinevaid süsteeme, ametikohti ja programme, mille kaudu ettevõte soovib julgustada töötajate eetilist käitumist. Ettevõtte eetikakomitee on tavaliselt tippjuhtide rühm, kelle ülesandeks on jälgida töötajate eetikapõhimõtete järgimist ja teha otsuseid vastuoluliste olukordade ilmnemisel. Lisaks vastutab komisjon eetikareeglite rikkujate karistamise eest, mis on oluline, kui organisatsioon soovib töötajate käitumist otseselt mõjutada. Näiteks Motorola eetikakomiteel on õigus tõlgendada ja muuta moraalikoodeksi põhisätteid, teavitada oma töötajaid muudatustest ja teha otsuseid seda rikkuvate töötajate kohta. Lisaks on paljudel ettevõtetel, nagu Sears, Northup Grumman ja Columbia/HCA Healthcare, alalised osakonnad, mis on pühendunud ettevõtte moraali ja eetika säilitamisele. Selliseid osakondi juhib volinik ehk eetikadirektor, üks ettevõtte kõrgematest juhtidest, kes tagab organisatsioonis juriidiliste ja eetiliste standardite järgimise. Ta määratleb suhtlusstandardid, jälgib eetikakoolitust, lahendab probleeme ja erinevaid keerulisi olukordi ning nõustab juhte tehtud otsuste eetiliste aspektide osas. Veel kümme aastat tagasi sellist ametikohta põhimõtteliselt ei eksisteerinud, kuid selle aja jooksul on Ameerika ettevõtetes juhtunud nii palju eetilistel ja õiguslikel põhjustel skandaale, et täna kahtlevad vähesed eetikadirektori vajalikkuses. On isegi eetikajuhtide ühing, mille liikmete hulgas on enam kui 700 ettevõtte esindajaid (1992. aastal oli neid vaid 12). Töötajad saavad tasuta ja konfidentsiaalset infotelefoni kasutades teatada küsitavast käitumisest, võimalikust pettusest, kahjudest, juhtide ebaausast kohtlemisest ja erinevatest konfliktsituatsioonidest. Lisaks on neil võimalus saada personaalset nõu Ühingu esindajatelt.
Et selliseid olukordi oleks vähem ja et moraalikoodeksis kirja pandud sätted eksisteeriksid mitte ainult sõnades, vaid ka tegudes, viiakse läbi eetikaalased koolitusprogrammid. Näiteks kõik Boeingu töötajad peavad pühendama sellisele koolitusele vähemalt ühe tunni aastas ja tippjuhid - viis tundi. Murray Publishingis osalevad töötajad iganädalastel tööeetika töötubadel. Nendel seminaridel arutatakse võimalikke lahendusi teatud eetilistele dilemmadele ja võimalikke tegevusi huvide konflikti korral.
Kuid ka kõige tugevam eetikatoetusprogramm ei kaitse töötajaid võimalike vigade eest. Dow Coming, kelle probleem ebatäiuslike silikoonimplantaatidega raputas kogu äriringkonda, oli esimene (1970. aastate keskel), kes töötas välja eeskujulikuks peetud eetikaprogrammi. Programm hõlmas eetikakomitee loomist, töötajate kursusi, perioodilisi ülevaatusi ja juhtide aruandeid komisjonile. Mis viga oli? Programm võttis arvesse ainult keskkonda tervikuna ja selle üksikuid elemente, nagu tooteohutus, reguleeriti standardmeetoditega. Dow Comingi puhul oli juttu USA riiklikust meditsiininõukogust, kus uurimistöö võtab väga kaua aega. Dow Comingi probleemid olid äratajaks paljudele teistele tööstusharudele. Muljetavaldava eetikaprogrammiga ettevõttest ei piisa. See peab olema kõigis igapäevatoimingutes, julgustades töötajaid tegema moraalselt õigeid otsuseid igas olukorras.
Eetika ja uus töökoht
Tänapäeval mõistavad paljud juhtivad ettevõtted, et nende tegevuse tulemusi ei mõõdeta mitte ainult finantsnäitajatega. Eetikaprobleemid ja ühiskondlike sündmuste mõju ettevõtte majandustulemustele valmistavad muret nii juhtidele kui ka teadlastele; Selle teema ümber käib elav arutelu. Kõige pakilisem küsimus on, kas „hoolas käitumine” kahjustab ettevõtte lõpptulemust – eetilised programmid maksavad ju raha. Sellele probleemile on pühendatud mitmeid uuringuid. Teadlaste saadud tulemused on vastuolulised, kuid need kinnitavad, et sotsiaalse vastutuse ja finantstulemuste vahel on väike, kuid positiivne seos. Näiteks 1989. aastal välja töötatud Domini sotsiaalindeks näitab, et sellised ettevõtted tegutsevad sama tõhusalt või tõhusamalt kui "vastutustundetud" organisatsioonid. Walker Researchi uuringu tulemuste analüüs näitab, et võrdsete hindade ja kvaliteedi juures väljendavad kaks kolmandikku tarbijatest valmisolekut minna üle eetilise või sotsiaalselt vastutustundliku ettevõtte toodetele. Kuigi nende uuringute tulemused ei ole veel nõuetekohaselt kinnitatud, näitavad need, et ettevõtte rahaeraldus eetiliste probleemide lahendamiseks ja sotsiaalse vastutuse arendamiseks ei avalda negatiivset mõju finantstulemustele. Juhtivate ettevõtete juhtkond tunnistab, et ausus ja usaldus on eduka ja kasumliku ettevõtte säilitamiseks hädavajalikud. Näiteks maailma suurima alumiiniumitootja Alcoa osakond Davenport Works meelitab oma vahenditega tudengeid Mississippi rannikult prügi koristama. Üliõpilane Chad Pregracke, kelle Illinoisi loodusliit valis aasta keskkonnakaitsjaks, eemaldas jõe kallastelt 12 tonni prügi, sealhulgas 92 metalltünni, 153 rehvi, 3 külmikut, pliidi ja televiisori. Programmi rahastades suurendab Alcoa oma mainet sotsiaalselt vastutustundliku ettevõttena. Lühiajaliselt võivad ühiskondlikult kasulikud tegevused kaasa tuua lisakulutusi, kuid ainult need suudavad luua usaldusliku suhte ettevõtte ja ühiskonna vahel, mida teatava raha eest ei saa osta. Lõppkokkuvõttes toovad heateod ettevõttele nii või teisiti kasu.
E-äri kiire arengu ajastul jäävad eetilised küsimused mõnikord tagaplaanile: juhid ja tavatöötajad püüavad võimalikult kiiresti teenida võimalikult palju raha. Siiski kõige läbinägelikumad juhid

teadke tulemusi, mida vanaaegne hea ausus toob. Äsja loodud Silicon Valley ettevõtte CenterBeam, Inc juhid. on seadnud terviklikkuse oma ettevõttekultuuri keskmesse ja töötajatel on nüüd rääkida palju lugusid selle kohta, kuidas nende ettevõte oma sõna peab. Vastavalt ühele neist sai üks ettevõttesse tööle kandideerija juhtkonnalt lubaduse väärilise koha kohta. Kuid varsti pärast seda sai ettevõte elulookirjelduse veelgi paljulubavamalt kandidaadilt. Teises kiiresti arenevas ettevõttes oleks esimene taotleja lubadustest hoolimata tagasi lükatud, kuid mitte CenterBeamis. Kui lubadus on antud, tuleb seda täita. Ühele ettevõtte tarnijale antud esialgse lubaduse täitmine läks talle maksma mitu tuhat dollarit, kuid juhid pidasid oma sõna. Mõlemad juhtumid tõid lõpuks kasu CenterBeamile endale ja suurendasid selle usaldusväärsust töötajate, tarnijate, partnerite ja klientide seas. Usalduse rollist internetiettevõtete tegevuses räägime järgmises peatükis.
Muutused töötingimustes tõstatavad uusi eetilisi probleeme. Kaugjuurdepääs, töö virtuaalsetes meeskondades, paindlikud graafikud – kõik see loob töötajatele tingimused neile antud vabaduse kuritarvitamiseks. Uute töökorraldusviiside edukus sõltub vastastikusest usaldusest. Juhtide seisukohalt annavad uued tehnoloogiad võimaluse karmistada kontrolli personali üle (töötaja kohtvõrku sisselogimise aja jälgimine, arvuti kasutamine, internetist info otsimine). American Management Associationi selleteemaline uuring näitas, et umbes 74% USA suurtest ettevõtetest registreerib mingil viisil oma töötajate tegevusi ja suhtlust töökohal ning aastatel 1997–2000 see arv peaaegu kahekordistus. Enamiku ettevõtete puhul on tavaline, et nad teavitavad töötajaid, et neid jälgitakse, kuid mitte kõik ei järgi seda reeglit. Lisaks usuvad mõned juhid eetiliselt, et selline totaalne kontroll pole mitte ainult rahaliselt ja ajaliselt ebaefektiivne, vaid ka põhimõtteliselt vale, kuna see on töötaja privaatsuse riive.
Oleme tõstatanud mõned keerulised küsimused seoses kaasaegse tööeetikaga. Ettevõtete tegevuse globaliseerumisprotsessid muudavad need ainult keeruliseks. Oleme kindlad, et juhtkonna tugev toetus kõrgetele eetikastandarditele ja sotsiaalsele vastutusele toob kasu nii ettevõtetele endile kui ka ühiskonnale tervikuna.
\j
rnpaojien*ieuivuG roshoppls
Näib, et ravimiettevõtete dilemmale ei ole selget õiget (või valet) lahendust. Intellektuaalomandi õiguste (ravimipatendid) kaitsmine on nende seaduslik õigus, samuti kohustus töötajate, aktsionäride ja klientide ees. Juhid, kes suhtuvad eetikasse utilitaarselt, ütlevad, et patentide kaitsmine toob suurimat kasu suurimale hulgale inimestele, sest ettevõtted arendavad uusi ravimeid nende poolt registreeritud otsuste põhjal. Kuid võrdõiguslikkuse pooldajad võivad nimetada seda lähenemist ebaõiglaseks AIDSi ohvrite suhtes maailma vaestes riikides. Tuleb märkida, et paljud ravimifirmad alandavad vastusena negatiivsele meediakajastusele ravimite hindu arengumaadest pärit AIDS-i patsientidele. Näiteks Merck teatab, et ei teeni nende ravimite arengumaadele tarnimisest teadlikult mingit kasumit. Piirideta arstide juhtkond tervitas otsust, kuid märkis, et paljude AIDS-i patsientide jaoks on hädavajalike ravimite hinnad endiselt liiga kõrged. Enamik inimesi sooviks, et ravimifirmad võtaksid täiendava vastutuse, et AIDS-i ravimid oleksid kättesaadavad kõigile, kes neid vajavad.
Küsimused Dr Martin Luther King ütles: "Kuni maailmas on vaeseid inimesi, ei saa ma olla rikas... Kuni inimesed on haiged, ei saa ma olla terve... Ma ei saa kunagi saada selleks, mida ma tahan, enne kui te muutuge selliseks, nagu soovite." Arutage seda tsitaati selle peatüki kontekstis. Kas see kehtib ettevõtete kohta? Rohelised kaitsevad vajadust võtta vastu seadused, mis kohustaksid naftafirmasid naftareostuse korral täielikult hüvitama looduskeskkonnale tekitatud kahju, mis annaks tõsise hoobi nende rahalisele heaolule. Kas sellise seaduse vastuvõtmine toob teie arvates kaasa ettevõtete sotsiaalse vastutuse suurenemise? Võrrelge eetiliselt õigete otsuste tegemisel kasutatavate utilitaarsete ja moraalõiguslike lähenemisviiside eeliseid ja puudusi. Millist neist peaksid juhid teie arvates järgima? Miks? Kujutage end ette olukorras, kus teil palutakse oma ärikulusid veidi "paisutada". Mis mõjutab teie otsust: teie moraalse arengu tase või ettevõtte kultuuriväärtused, kus töötate? Seletama. Kas teie arvates on sotsiaalselt vastuvõetav, et ettevõte osaleb poliitilises tegevuses või sõlmib liite teiste organisatsioonidega, et mõjutada valitsust? Arutage. Tähtsuse kahanevas järjekorras on ettevõtte sotsiaalse vastutuse hindamise kriteeriumid järgmises järjestuses: majanduslikud, juriidilised, eetilised ja võetud kohustused. Kuidas on need kõik seotud ettevõtetesiseste eetiliste dilemmade lahendamisega? Millised eetilised probleemid on praegu tõusuteel? Nimetage üks ettevõte, mis lahendab probleeme eetilisest ja sotsiaalselt vastutustundlikust vaatenurgast, ning ettevõte, mis on ebaeetiline ja vastutustundetu. Kas peate eetiliseks koguda veebisaidi külastajate kohta isikuandmeid nende teadmata? Kas kontroll töötajate tegevuse üle Internetis? Arutage. Mis on teie arvates tõhusam jätkusuutliku eetilise käitumise kujundamisel organisatsioonis: eetikakoodeks koos koolitusprogrammidega või arenenud eetiline juhtimine? Miks? Lincoln Electricus peetakse kliente ja töötajaid olulisemateks sidusrühmadeks kui aktsionäre. Kas juhtkond suudab üldse huvigrupid jagada rohkem ja vähem tähtsateks? Kas on õige kohelda neid võrdsetena?

Ameerika lennukitootmisettevõte Lockheed Martin, mis on aastakümneid termotuumasünteesi taltsutamiseks arendusi välja töötanud, avaldas hiljuti sensatsioonilist teavet oma saavutuste kohta selles valdkonnas. Lockheed Martini teadlaste edastatud teabe kohaselt on nad valmis looma 100 MW termotuumareaktori kompaktse versiooni, mille eksperimentaalset pilti saab maailma üldsusele demonstreerida aasta jooksul. Lisaks peaks sellest 2x3 meetri mõõtmetega termotuumareaktorist saama kõigest 10 aasta pärast tõeline äriliselt edukas projekt.

On arusaadav, et sedalaadi energiaallikaga kaotab maailma üldsus peaaegu täielikult oma praeguse sõltuvuse süsivesinikkütustest, mis naftavarude aeglaselt, kuid kindlalt ammendumise taustal tundub väga helge ja julgustav väljavaade. Arvestades paigaldise kompaktset suurust, ei ole Lockheed Martini termotuumareaktoriga raske varustada kaubalaevu ja ronge, samuti lennukeid, maapealseid sõjaväe- ja isegi tsiviilseadmeid.

Lisaks Lockheed Martinile tehakse termotuumasünteesi uuringuid ja samasuunalist tööd rahvusvahelise projekti International Thermonuclear Experimental Reactor (ITER) raames. Nende tegevuse tulemused on aga veel kaugel lennukitootmisettevõtte esindaja väljakuulutatud õnnestumistest, mille kohta käiva info õigsus on väga kaheldav ja palju vaidlusi tekitav.

Nii teatas Venemaa ITERi agentuuri juht Anatoli Krasilnikov avalikult, et Lockheed Martini väljakuulutatud teaduslik läbimurre on tegelikult tühjad sõnad ja sellel pole tegelikkusega mingit pistmist. Ja tõsiasi, et ameeriklased on väidetavalt valmis alustama nimetatud mõõtmetega reaktori prototüüpi looma, tundub hr Krasilnikovile tavalise PR-na. Tema hinnangul ei ole kaasaegne teadus veel lähiaastatel valmis projekteerima nii väikese suurusega täielikult töötavat ohutut termotuumareaktorit.

Argumentidena märkis Krasilnikov, et rahvusvahelise ITER-projekti kallal töötavad austatud tuumafüüsikud Hiinast, Lõuna-Koreast, Indiast, USA-st, Jaapanist, Venemaalt ja Euroopa Liidust, kuid isegi meie aja parimad kooskäinud pead loodavad saada ainult esimene plasma ITERilt parimal juhul 2023. aastaks. Samas pole prototüübi mingist kompaktsusest juttugi.

ITERi ühisprojekti elluviimine

Muidugi ilmneb tulevikus väikesemõõtmelise installatsiooni loomise võimalus, kuid mitte lähiaastatel, hoolimata Lockheed Martini väitest, et see näitab tõelist mudelit aasta pärast. Ja muidugi mitte tingimusel, et nad töötaksid sellisel tasemel projekti kallal muust isoleeritult, nagu nende sõnul Ameerika insenerid suutsid teha isegi nii suures ettevõttes, millel on kõik vajalikud ressursid. Seetõttu on Anatoli Krasilnikov kindel, et Lockheed Martini lubadused prototüüpi demonstreerida jäävad lubadusteks.

Juhtivad insenerid on termotuumareaktori loomisega tegelenud aastakümneid ning selle protsessiga kaasneb tingimata kogemuste vahetamine ning paljutõotavad arendused muutuvad teistele spetsialistidele avatud varaks. Teadlaste läbimurre, mille üksikasju keegi ei tea, tundub tugevalt liialdatud ja taotleb mitteteaduslikke eesmärke.

Tokamaki reaktor – toroidaalne paigaldis magnetplasma sulgemiseks

Kurtšatovi instituudi uurimisinstituudi president Jevgeni Velihhov omakorda kommenteeris seda uudist kui "Lockheed Martini fantaasiat". Velikhov ise ei tea, et Ameerika ettevõtte spetsialistid on kompaktse termotuumareaktori loomisel edukad, mida toetavad tõelised faktid. Tegelikult, nagu eespool märgitud, ei teavitata leiutisest kedagi peale Lockheed Martini enda. Ja ta teatas vaid valjuhäälselt oma kavatsustest, kuid ei avaldanud projekti tehnilisi üksikasju. Selle põhjuseks on nende väga reaalsete saavutuste ja tõeliselt revolutsiooniliste ja sensatsiooniliste arengute banaalne puudumine, mida praegu meedias arutatakse.

Tööstusrevolutsioon kannab vilja: mõõgad muutuvad relvadeks, inimesed vahetavad hobuste asemel autosid, tehastes hakkavad tööle robotid ja tasapisi jõuame kõrgtehnoloogilise äri ajastusse. Asjade Interneti areng on võimaldanud kaasajastada paljusid tehaseid, lisada automatiseerimist ja sügavat tootmiskontrolli. Ökoloogia ja tõhusus, kiirus ja miljonid reageerivad andurid – need on suurte tehaste kaasaegsete omanike prioriteedid. Me räägime teile neist. Siin on kümme maailma kõige arenenumat tehast ja tehast.

2015. aastal avati Sheffield kui "üks maailma arenenumatest tehastest", nagu projektijuhid seda kirjeldasid. Täiustatud tootmise uurimiskeskus tegi koostööd Boeingiga, et avalikustada 2050. aasta tehas: muudetav klaasseintega tehas Sheffieldi ülikooli Sheffieldi äripargi uue kõrgtehnoloogilise ülikoolilinnaku keskel. AMRC tegevdekaan, professor Keith Ridgway ütles, et Factory 2050 on maailma kõige arenenum tehas.

See on koduks integreeritud tootmisrühmale ning kasutab täiustatud montaaži- ja tootmistehnoloogiaid, täiustatud roboteid, paindlikku automatiseerimist, järgmise põlvkonna inimese-masina liideseid ning uusi programmeerimis- ja koolitustööriistu.

SpaceXi peamine tehas, kus asuvad ka ettevõtte kontorid, pindala on 50 000 ruutmeetrit. kolmekorruselises hoones, mille Northtop ehitas algselt 747 kere kokkupanemiseks.Tehases asuvad nüüd avioonika, rakettide, kapslite kokkupanemise alad, kvaliteedikontrolli rajatised ja klaasseintega juhtimiskeskus, mis jälgib ja juhib Dragoni kapslit lennu ajal. . Dragon on esimene erakosmoselaev, mis tiirleb ümber Maa ja naaseb tervena. SpaceX testib ühes maailma kõige arenenumas rajatises oma Falcon 9 rakettide, Dragon kapslite ja Merlini mootorite erinevaid elemente.

SpaceXi peakorter Los Angelese eeslinnas Hawthorne'is, kus ettevõte oma rakette kokku paneb, asub kohas, kus on palju lennundustootjaid: Boeing, Raytheon, NASA, Lockheed Martin, BAE Systems, Northrop Grumann, AECOM jt. tegutseda siin. Kõige olulisem on see, et SpaceX kasutab vertikaalset integratsiooni ja ehitab peaaegu kõik raketikomponendid ja tarkvara oma Hawthorne'i rajatises.

Tesla

Tesla tehas on üks kõrgtehnoloogilisemaid maailmas. Californias Fremontis asuvas Tesla tehases on peaaegu 500 000 ruutmeetrit. m on pühendatud tootmisele ja kontoritele. Kõikjal, kuhu vaatate, on robotid, mis töötlevad sünkroonselt autosid ja toodavad umbes 100 000 autot aastas. Tesla omanik Elon Musk ei armasta eriti rääkida tehase suletud uste taga toimuvast, kuid mida aeg edasi, seda tasapisi õpib maailm selle sisemust tundma.

Eriti üllatav on efektiivsus ja steriilsed tingimused, milles Tesla tegutseb. Just sellistes kontsentreeritud ja kõrgtehnoloogilistes tingimustes töötatakse välja tehisintellektil põhinev autopiloot, mis hakkab iseseisvalt juhtima ettevõtte elektrisõidukeid.

Siemensi tehas Saksamaal

Modelleerimine, 3D-printimine, kergekaalulised robotid on vaid mõned uuenduslikud tehnoloogiad, mis suruvad edasi neljandat tööstusrevolutsiooni – Industry 4.0. Ja nad töötavad juba Saksamaal Erlangenis Siemensi elektroonikat kokku panevas tehases. Selle tehase edu üks peamisi põhjuseid on see, et inimesed ja masinad töötavad käsikäes.

Tehase juhataja Manfred Kirchberger ütleb, et selle efektiivsus on ainulaadne: „Toodame tööstuslikke ajamid ja kontrollereid tootmisseadmetele. Meie klientide tehastes ületavad numbrid sageli miljoneid. Kogu selle varustuse käsitsi tootmine oleks liiga kallis. Lisaks muutuvad klientide nõudmised kiiremini kui kunagi varem, seega peavad tootmisliinid olema paindlikud.

Pidev ja kiire kohanemine on võimalik ainult siis, kui tööjõud on valmis vastu võtma muutusi koos kaasaegse tehnoloogiaga.

United Launch Alliance

Sa ei pea olema insener, et mõista, kui olulised raketid meile on. Praegu töötab ümber Maa üle tuhande satelliidi, mis pakuvad meile navigatsiooni, sidet, turvalisust ja teadusuuringuid. Boeingu ja Lockheedi ühisettevõte United Launch Alliance ehitab rakette, mis viivad orbiidile satelliite. Tänu ettevõtte ressursside pädevale haldamisele teeb see seda tõhusalt ja odavalt.

Allianss toetab programmide juhtimist, projekteerimist, testimist ja missioonide juhtimist oma peakorterist Centennialis, Colorados. Kokkupanek, paigaldus ja tootmine toimuvad Decaturis ja Harlingenis. Ilmselgelt ei kasuta ULA koosteliinide kvaliteetse ja kõrgtehnoloogilise töö tagamiseks mitte ainult kõrgtehnoloogiat, vaid ka ERP-süsteemi.

Lockheed Martini tehas Plant 4 õhuväebaasis Fort Worthis

Ükski maailma lahedamate tehaste nimekiri poleks täielik ilma Plant 4ta. Kümned järgmise põlvkonna hävitajad on rajatises laiali jaotatud erinevates kokkupanekuetappides. Uusimad relvad ja kõrgtehnoloogilised kosmoseaparaadid meenutavad II maailmasõda. Tehas toodab praegu maailma kõige arenenumat hävitajat F-35. Tehas on isemajandav ning teostab montaaži ja paigaldust peaaegu iseseisvalt.

Boeingu tootmisüksus Washingtonis Everettis

Kõik teavad, et Boeing toodab maailma suurimaid, töökindlamaid ja kuulsamaid reisilennukeid. Nende koostekoht on liikuvate osade ja töötajate labürint, mille keskele on püstitatud ühe lennuki, kuulsa Boeingu massiivne raam.

Teise maailmasõja ajal pandi selles tehases kokku B-17. Aastatel 2005–2009 alustas Everetti rajatis Future Factory projekti, et luua tehase peahoonesse uus nauditav tööala. Eesmärk oli soodustada inimestevahelist koostööd, tõsta töötajate töö kvaliteeti ja üldist tootmise efektiivsust. 55 700 ruutmeetrile kolis umbes 4000 inimest. m uuendatud pinda viies büroohoones. Tegelikult on Everetti tehas Boeingu peamine esindaja meie maailmas.

Intel Fab32 pooljuhtide tootmistehas

100 000 ruutmeetrit m pindala ja tuhat töötajat ühel korrusel – see on Intel Fab32 tehas Arizonas ja samal ajal tehnoloogiagigandi peakorter. Põhikorrusel on 17 000 ruutmeetrit. m puhtaid ruume, kus luuakse kümneid miljoneid energiatõhusaid protsessoreid.

Taime kõige iseloomulikum omadus ei ole silmatorkav. See on hinnatud klassi 10 puhtaks sisekeskkonnaks, mis tähendab, et ühe kuupjala õhu (umbes 28 liitri) kohta on kümme või vähem osakest, mille suurus on 0,5 mikronit või vähem. Inimese juuksekarva paksus on umbes 80 mikronit. Võrdluseks, haigla operatsioonisaalides on lubatud puhtusklass 10 000: Fab32 ruumi õhk on tuhat korda puhtam kui operatsioonisaalis. Õhk õues on klassi 3 miljonit.

McLareni tehnoloogiakeskus Ühendkuningriigis Waukeenis

Üldiselt on see taim ise ilus: ta asub järve kaldal ja meenutab pikka S-tähte. Taime kõrgust piirati teadlikult, et vähendada selle ehitise visuaalset mõju keskkonnale: mööduv inimene tahab vaata hoone tipu kohal kõrguvaid puid.

McLaren Groupil on üks eesmärk: võit. Ja iga vormel 1 fänn teab, et McLareni meeskonnal pole viimase nelja aastakümne jooksul olnud mitte ainult suur osa ruudulippe, vaid ka ettevõtte tehnoloogilistest edusammudest kasu. Sellisel ettevõttel peab lihtsalt lahe tehas olema.

eBay

Meie loendi viimane üksus ei ole täpselt taim. Ja üldiselt on sõna “vabrik” ise viimasel ajal oma iidse tähenduse kaotanud – lärmakas õlilõhnaline rajatis, kuhu pannakse kokku võimsad rasked terastükid. eBay töötab veidi erinevas valdkonnas: püüab mõista miljonite kaupade ostmist ja müümist, mis tema võrkudes iga päev voolavad. See on üks maailma suurimaid veebipõhiseid jaemüüjaid ning vajab kiiret ja tõhusat viisi 50 petabaidi andmete läbi kammimiseks, et eraldada nisu sõkaldest ja tõsta esile tõelisi turusignaale mürast.

Iga päev kümnete tuhandete muutujate ja miljonite tehingute edukaks analüüsimiseks on vaja kasutada uusimaid seadmeid ja kõige kõrgtehnoloogilisi lähenemisviise. Kui varem kasutas eBay trendide kategoriseerimiseks Exceli diagramme ja edastas need seejärel meeskondadele meili teel, siis tänapäeval pole nii keeruliste kettide järele vajadust: ERP-süsteem teeb kõik ära. Koos asjade Interneti arenguga on saanud võimalikuks ka selliste objektide olemasolu.

Muidugi on meie maailmas veel palju hämmastavaid tehaseid, tehaseid ja tootmisrajatisi. Kuid neid kõiki oli võimatu kümnesse nimekirja mahutada, nii et kui me kellegi teenimatult unustasime, kirjutage kommentaaridesse.