Paljud eksperdid märgivad, et korporatiivkultuur eksisteerib igas ettevõttes, sõltumata sellest, kas juhtkond näitab selle olemasolu vastu huvi või mitte, ning organisatsioonikultuuri kujunemine toimub enamasti spontaanselt. Sellegipoolest on võimalik olemasolevat kultuuri sihipäraselt arendada ja korrigeerida.

Ettevõtluskultuuri kujundamine seisneb teatud toimingute elluviimises, mille eesmärk on välja töötada normide, reeglite, väärtuste, ideede süsteem organisatsiooni eesmärkide saavutamiseks Slinkova OK, Grudistova EG Organisatsioonikultuuri juhtimine // Lõuna-Uurali Riikliku Ülikooli bülletään . Sari: Majandus ja juhtimine. -2009. -Nr 21. S. 65.

Kuid ettevõttekultuuri kujunemine on üsna pikk protsess ja seda mõjutavad paljud tegurid, millest olulisemad on:

Ettevõtte taust, selle loomise otsuse põhjus;

Ettevõtte asutajad ja nende väärtused;

Mitteametlikud juhid, nende saabumine ja lahkumine;

Ettevõtte juhid, nende lemmikteemad;

Personali valiku, edutamise, vallandamise, edutamise kriteeriumid;

Ettevõtte õnnestumised ja ebaõnnestumised, juhtide ja töötajate reaktsioon neile;

Juhtkonna tähelepanu töötingimustele G.A. Šiškova. Ettevõtluskultuur kui organisatsiooni juhtimise tööriist // Venemaa Riikliku Humanitaarülikooli bülletään. - 2011. - Nr 4. - Lk 114.

Ettevõtluskultuuri kujunemist võib seostada valdkonna eripäraga, milles organisatsioon tegutseb, tehnoloogiliste ja muude muutuste kiirusega, turu, tarbijate jms iseärasustega. On teada, et kõrgtehnoloogilisele ettevõttele on omane kultuuri olemasolu, mis sisaldab "uuenduslikke" väärtusi ja usku "muutustesse". See omadus võib aga avalduda erineval viisil sama tööstusharu ettevõtetes, olenevalt rahvuskultuurist, mille raames konkreetne ettevõte tegutseb. Vikhansky O.S., Naumov A.I. Juhtimine. 4. väljaanne, muudetud. ja täiendavad - M.: Majandusteadlane, 2006. - Lk.270 ..

Kui vaadelda organisatsioonikultuuri kujunemise ja arendamise protsessi grupi seisukohast, siis Edgar Scheini mudeli järgi kujuneb organisatsioonikultuur välise kohanemise ja sisemise integratsiooni raskuste ühisel ületamisel. organisatsiooni töötajate poolt.

Sisemine integratsioon on meeskonna moodustamine, üksikutest isikutest ühtse meeskonna moodustamine. Sisemine integratsioon toimub organisatsiooni liikmete ühisel ülesannete lahendamisel, ühiste eesmärkide saavutamisel, suuremate siseprobleemide lahendamisel.

Väline kohanemine on organisatsiooni reaktsioon väliskeskkonna nõuetele. Raskused välisel kohanemisel - organisatsiooni turul püsimise, oma turuniši leidmise, suhete loomise probleemid äripartnerite, tarbijate, konkurentidega jne. Välise kohanemise käigus määratakse kindlaks organisatsiooni missioon ja strateegia, seatakse eesmärgid, vahendid eesmärkide saavutamiseks ja vigade parandamiseks, määratakse kriteeriumid personalitegevuse tulemuste hindamiseks Organisatsioonikultuur: kujundamine, arendamine ja hindamine: konto. asula/O.G.Tikhomirov.-SPb.-2008. P.55.

Seega on esialgu vaja välja töötada missioon ja strateegia organisatsiooni arendamiseks, määrata kindlaks organisatsiooni eesmärgid ja vahendid nende saavutamiseks, arvestades turu nõudeid ettevõtlusele ja ühiskonnale ettevõtluse sotsiaalse vastutuse osas. .

Inimesed organisatsioonis peavad teadma selle tegelikku missiooni, mitte ainult ilusaid avaldusi tribüünidelt. See aitab neil kujundada arusaamist oma panusest organisatsiooni missiooni Juhtimise sotsiaalpsühholoogia: õpik ülikoolidele spetsiaalsete. 080505 "Personalijuhtimine", 080111 "Turundus", 080301 "Kaubandus" / Shuvanov Vjatšeslav Ivanovitš.-M.: UNITY-DANA, 2009.-S.299. Samuti võtavad näiteks ühe eesmärkide püstitamisega seotud organisatsiooni töötajad vastutuse oma saavutamise eest, teises osalevad nad ainult eesmärkide saavutamiseks kasutatavate meetodite ja vahendite valikus ning kolmandaks võib, aga ei pruugi olla kumbagi või on mõlemad olemas. . Strateegia on omakorda tegevuskava, mis määrab prioriteetsed valdkonnad eesmärkide saavutamisel ja selleks vajalikud ressursid.

Pärast strateegia väljatöötamist algab ettevõttekultuuri kujundamise protsess, mis hõlmab organisatsiooni peamiste kultuuriväärtuste määratlemist ja väljakuulutamist. Väärtuste edastamisel töötajatele peab juhtkond käsitlema nii töötajate meelsust kui ka emotsioone ja parimaid tundeid.

Väärtused, mis moodustavad ettevõtte kultuuri tuuma, reguleerivad töötajate töökäitumist. Seetõttu on kultuuriväärtuste määratlemise protsessis väga oluline mitte ainult neid deklareerida, vaid viia need töötajate teadliku tajumiseni, nende kehastamiseks töötajate tegelikus käitumises.

Organisatsiooni väärtuste teadlikku tajumist töötajate poolt soodustab eetiliste normide ja põhimõtete väljatöötamine, mille eesmärk on selgitada organisatsiooni liikmete eelistatud käitumisstandardeid. Paljud organisatsioonid töötavad välja spetsiifilise eetikakoodeksi ja korraldavad eetilise käitumise koolitusi, et suurendada töötajate vastuvõtlikkust eetilistele probleemidele ja nende ettekujutust väljakuulutatud organisatsiooni väärtustest.

Järgmine samm ettevõttekultuuri kujundamise protsessis on väärtuste kinnistamine alateadlikul tasemel, mis tagab soovitud käitumismustrite juurutamise personali. Selle eesmärgi saavutamiseks on vaja välja töötada ja läbi viia organisatsioonilised meetmed, mis on suunatud traditsioonide, rituaalide, rituaalide ja brändingu kujundamisele ja rakendamisele organisatsiooni praktikas. Töötajad assimileerivad organisatsioonilisi väärtusi, määratlevad käitumisnormid ("kuidas see peaks olema") ja kujundavad töötajate tegeliku käitumise.

Väärtuste järgimine muutub iga töötaja jaoks organisatsioonis tegevuse loomulikuks tingimuseks mitte sellepärast, et talle sellest räägitakse või temalt teatud käitumist oodatakse, vaid seetõttu, et ta peab seda ainuõigeks. Selle tulemusena tõlgitakse organisatsiooni väärtused organisatsiooni tegelikuks praktiliseks tegevuseks.

Pärast organisatsioonikultuuri kujunemist on vajalik selle diagnostika, mis seisneb selle vastavuse väljaselgitamisel strateegilisele kursile. Ettevõtte organisatsioonikultuur ja strateegia on omavahel tihedalt seotud, need peavad olema üksteisega kooskõlas ja üksteist täiendama Maslov, V.I. Strateegiline personalijuhtimine tõhusa organisatsioonikultuuri tingimustes: õpik / V.I. Maslov. - M.: Fin. ajakirjandus, 2004. - 288 lk.

Tuleb märkida, et diagnostika tuleks läbi viia nii pärast organisatsioonikultuuri kujunemist kui ka enne. Fakt on see, et organisatsiooni loomise protsessis voolavad sinna oma kultuuriväärtustega inimesed, mida tuleks organisatsioonikultuuri kujundamisel arvestada.

Kui diagnoosi tulemusena ilmneb lahknevus organisatsioonikultuuri ja väljatöötatud strateegia vahel, tuleb organisatsioonikultuuri muuta. Kui töötajate kultuur ja väärtusorientatsioonid on kooskõlas organisatsiooni missiooni ja strateegiaga, siis järgmiseks sammuks organisatsioonikultuuri juhtimisel on selle hoidmine.

Organisatsioonikultuuri mõiste, tähendus, struktuur ja sisu

Teatavasti ei saa formaalne struktuur hõlmata kõiki sotsiaalse keskkonna aspekte, kuna organisatsioonis tegutsevad elavad inimesed, kes toovad organisatsiooni paratamatult kaasa oma motiivid, ootused, varasemad kogemused ja suhtlevad omavahel. Nendel põhjustel kujunevad sellest tulenevad organisatsioonisisesed sidemed palju rikkamaks ja keerulisemaks kui need, mida näeb ette formaalne organisatsiooniline struktuur.

Organisatsiooni struktuur on sukeldunud kultuurikeskkonda, mis võib viia selle tugevnemiseni, hävimiseni või vastandliku struktuuri moodustumiseni ja seetõttu mõjutab organisatsiooni eesmärkide saavutamist. Seetõttu peavad juhid praegu organisatsioonikultuuri väga oluliseks, pidades seda võimsaks strateegiliseks tööriistaks, mis võimaldab kõigil osakondadel ja üksikutel töötajatel orienteeruda ühiste eesmärkide elluviimisele.

Organisatsioonikultuuron uskumuste, väärtuste ja normide kogum, mida jagab enamik organisatsiooni töötajatest.

Organisatsioonikultuur areneb spontaanselt väärtuste ja töötajate varasemate kogemuste koosmõjus ning moodustab seega organisatsiooni unikaalsuse. Organisatsioonikultuur ei kajastu enamasti organisatsiooni dokumentides, vaid on kohal, levitab ja mõjutab kõike organisatsioonis toimuvat ning avaldub eelkõige töötajate omavahelistes suhetes.

Spontaanselt kujunenud organisatsioonikultuur ei ole aga alati ettevõtlusele soodne. Seetõttu on organisatsiooni juhitavuse tõstmiseks soovitav teadlikult kujundada selle eesmärkidele ja strateegiale vastav kultuur. Sellist kultuuri nimetatakse korporatiivseks. Ettevõtluskultuur ühendab maksimaalselt ja vahetult personali huvid ettevõtte eesmärkide ümber. On selge, et organisatsioonikultuur on ettevõtte omast laiem ja mitmekesisem, kuna see sisaldab lisaks organisatsiooni juhtkonna poolt propageeritavatele väärtustele ja normidele ka ameti-, vanuse- ja muude sotsiaalsete rühmade väljakujunenud väärtusi ja norme. .

Ettevõtluskultuuri tähtsus taandub sellele:

1. Kultuur kujundab organisatsioonist teatud kuvandi;

2. Kultuur loob töötajate seas turvatunnet;

3. Kultuur aitab töötajatel õigesti tõlgendada organisatsioonis toimuvaid sündmusi;

4. Stimuleerib töötajate kõrget vastutustunnet ülesannete täitmisel;

5. Julgustab töötajaid saavutama ühiseid eesmärke, mis põhjustab organisatsiooni innovatsioonipotentsiaali kasvu;

6. Kehtestab ettevõttesisesed reeglid ja käitumisnormid;

7. Reguleerib juhtimistegevust;

8. Kujundab töötajate pühendumuse ettevõttele.

Kultuuril on järgmised funktsioonid:

1. Informatiivne mis seisneb sotsiaalse kogemuse edasiandmises;

2. Kognitiivne mis seisneb kultuuri põhimõtete assimileerimises töötaja organisatsiooniga kohanemise etapis ja aitab seega kaasa tema sotsialiseerumisele;

3. Regulatiivne sest kultuur seab organisatsioonis vastuvõetava käitumise normid;

4. Regulatiivne, mille kaudu võrreldakse inimese või grupi tegelikku käitumist organisatsioonis vastuvõetud normidega;

5. Väärtus, kuna kultuur mõjutab inimese maailmapilti;

6. Kommunikatiivne, kuna organisatsioonis omaksvõetud väärtuste, käitumisnormide ja muude kultuurielementide kaudu on tagatud töötajate vastastikune mõistmine ja nende suhtlemine.

Organisatsioonikultuuris eristatakse 3 struktuuritasandit, mis erinevad komponentide nähtavuse ja keerukuse taseme poolest: pindmine, pinnaalune ja sügav.

pinna tase hõlmab nähtavaid väliseid tegureid (artefakte), sealhulgas nähtavat organisatsiooni struktuuri, tehnoloogiat, sisekujundust, ruumi ja aja kasutamist, vaadeldavat käitumist, keelt ja suhtlusstiili, rituaale. Seda kõike tajutakse meelte kaudu.

maa-aluse tase sisaldab organisatsiooni liikmete jagatud väärtusi ja tõekspidamisi, deklareeritud tööpõhimõtteid. Väärtuste ja uskumuste tajumine on teadlik ja sõltub inimeste soovist.

sügav tase sisaldab põhieeldusi, mis määravad, kuidas teatud sündmustele reageerida.

1. Teadlikkus iseendast ja oma kohast organisatsioonis. Mõne organisatsiooni kultuur soodustab koostööd, teiste kultuur aga individualismi;

2. Suhtlussüsteem ja suhtluskeel. See tähendab suulise, kirjaliku ja mitteverbaalse suhtluse kasutamist, sealhulgas žargooni, lühendite, žestide kasutamist;

3. Töötajate välimus ja enda esitlemine tööl: töötajate vormiriietuse, kombinesoonide olemasolu, organisatsiooni nõuded korrasolekule, töötajate soengud, kosmeetika kasutamine;

4. Toitlustamine: toitlustusruumide puudumine, toitlustamise sagedus ja kestus, ühe söökla olemasolu kõigile töötajatele või eraldi sööklad juhtivtöötajatele ja tavapersonalile;

5. Teadlikkus ajast, suhtumine sellesse ja selle kasutusse; st ajutisest ajakavast kinnipidamine ja selleks julgustamine;

6. Inimestevahelised suhted, sealhulgas vanuse, soo, staatuse, kogemuse, teadmiste, usu jne, suhete formaliseerituse astme, konfliktide lahendamise viiside järgi erinevad;

7. Väärtused ja normid.Väärtused on standardite ja kriteeriumide kogum, mille on deklareerinud organisatsiooni asutajad ja juhtkond, moodustades ettevõtte kultuuri tuumiku ja mis on mõeldud erinevate osakondade ja juhtimistasandite töötajate ning igaühe isiklike väärtuste ühendamiseks. individuaalne (st inimeste selektiivne suhtumine materiaalsetesse, sotsiaalsetesse ja vaimsetesse hüvedesse, sealhulgas näiteks positsioon organisatsioonis, ametinimetused, töö ise);

Normid on juhised, mis määravad kindlaks konkreetse käitumise lubatavuse.

Lääne edukate ettevõtete korporatiivsete väärtuste näited on järgmised:

– oma ülesannete täitmine kõrgeimal professionaalsel tasemel;

- algatusvõime ja uuenduste tajumise oskus;

- kohanemisvõime muutustega;

- otsustusvõime;

- meeskonnatöö oskus;

– avatus infole tulevaste või praeguste probleemide kohta;

– usaldus töötajate vastu;

– lugupidamine klientide ja iseenda vastu;

– Töötasu vastavus tulemustulemustele.

8. Usk või kalduvus millessegi(näiteks usk juhtimisse, edusse, oma jõududesse, vastastikusesse abistamisse, suhtumine kolleegidesse, klientidesse, konkurentidesse, ebaõiglusesse);

9. Töötajate potentsiaali kasutamine: toetus läbimõtlematuks või teadlikuks töö tegemiseks, töös toetumine intelligentsusele, jõule või sidemetele);

10. Tööeetika ja motivatsioon: suhtumine töösse ja vastutuse määr töö tegemise eest, tööde jaotus ja asendamine, suhtumine töökoha puhtusse ja töö kvaliteeti, tööharjumused, töö ja tasustamise hindamise põhimõtted, töötajate edutamise poliitikad organisatsioonis.

Kõigest eelnevast järeldub, et organisatsioonikultuuri kujunemist ja sisu mõjutavad mitmed tegurid:

- organisatsiooni juhi juhtimiskultuur;

- ärikeskkond üldiselt ja tööstusharus, kus organisatsioon tegutseb;

- rahvuskultuur.

Seda kinnitab juhtimispraktika.

Tuleb mõista, et organisatsioonis võib koos valitseva kultuuriga olla palju “kohalikke” kultuure ehk juhtimistasandite, divisjonide, ametialaste, piirkondlike, vanuserühmade kultuure. Selliseid kultuure nimetatakse subkultuurideks ja need võivad eksisteerida koos ühise kultuuriga.

Organisatsioonis välja kujunenud kultuuri uurimine võimaldab hinnata selle adekvaatsust organisatsiooni strateegiale ja struktuurile, samuti õigeaegselt parandada suhteid organisatsioonis ja säilitada selle efektiivsus.

Kultuuri oluline mõju organisatsiooni toimimisele ja tulemustele määrab selle juhtimise vajaduse.

Organisatsioonikultuuri juhtimine hõlmab selle kujundamist ja säilitamist.

Kultuuri kujunemine toimub välise kohanemise ja sisemise integratsiooni kaudu. Väline kohanemine tähendab, et organisatsioon leiab turul oma niši ja kohandab seda pidevalt muutuva väliskeskkonnaga:

– organisatsiooni missiooni, eesmärkide ja strateegia määratlemine;

- meetodite valik nende saavutamiseks, sh organisatsiooni struktuuri ja stiimulisüsteemi kujundamine;

– üksikisiku ja rühma saavutatud tulemuste mõõtmise kriteeriumide kujundamine.

Sisemine integratsioon määratleb viisid, kuidas organisatsioonis koos töötada ja koos eksisteerida:

– suhtlusmeetodite valik;

- organisatsiooni ja selle rühmadesse kuulumise kriteeriumide kehtestamine;

- staatuste määramine ja jaotamine organisatsioonis, võimu omandamise, säilitamise ja kaotamise reeglite kehtestamine;

– soovitava ja ebasoovitava käitumise määratlused;

- reeglite kehtestamine sotsiaalsete suhete taseme ja olemuse kohta organisatsioonis.

Kultuuri säilitamise meetodid:

1. Hindamis- ja kontrolliobjektide ja subjektide valik juhtide poolt;

2. Juhtkonna reageerimine kriitilistele olukordadele ja organisatsioonilistele kriisidele. Näiteks toodetud toodete nõudluse järsu vähenemise korral on organisatsioonil kaks alternatiivi: vallandada osa töötajatest või lühendada osaliselt sama töötajate arvu juures tööaega. Organisatsioonides, kus inimene on deklareeritud "number ühe" väärtuseks, kasutavad nad ilmselt teist võimalust. Nagu märkisid T. Peters ja R. Waterman: "Peajuhi tõeline roll on organisatsiooni väärtuste juhtimine";

3. Eeskuju ja koolitus, näiteks alluvate poolt teatud suhtumise demonstreerimine klientidesse, õppefilmi demonstreerimine vms;

4. Preemiate ja privileegide süsteemi kujundamine. Preemiad ja privileegid peaksid olema seotud teatud käitumismustritega. Privileegid on hea kontor ja selle asukoht, sekretär, juurdekuuluv auto, hea varustus jne;

5. Kriteeriumide kujundamine töölevõtmiseks, edutamiseks ja vallandamiseks. See on üks peamisi viise kultuuri hoidmiseks, kuna see peegeldab organisatsiooni juhtkonna tõelisi hoiakuid.

6. Organisatsioonitraditsioonide, rituaalide, müütide, sümbolite kujunemine. Traditsioonid parandavad töötajate teadlikkust, aitavad tugevdada enese- ja ümbritsevate inimeste usaldust, võimaldavad end meeskonnas mugavalt tunda ning aitavad kaasa uute töötajate kiirele ja edukale kohanemisele kollektiivis.

Riitused- Need on tavapärased korduvad meeskonnategevused, mida peetakse kindlal ajal ja erilisel korral, et mõjutada töötajate käitumist ja arusaamist organisatsiooni keskkonnast.

Levinumad tseremooniad on lahkumisriitus (vallandamisriitus), parimate väljaselgitamise riitus võistluse või võistluse läbiviimisega, ühtsusriitus korporatiivürituste (peod, maareisid) läbiviimisega, edasijõudmise riitus põhikoolituse läbimisel. või ümberõpe. Rituaalide tõhusus suureneb mitte ainult töötajate, vaid ka nende perekondade kaasamisel. Näiteks ühes Venemaa metallurgiaettevõttes saadavad riituse “Elukutse parim” korraldajad võitjate naistele kirju, milles tänavad neid oma abikaasadele viljakaks tööks heade tingimuste loomise eest.

Organisatsiooni müüdid- need on lood sellest, kuidas organisatsioon loodi, milliseid raskusi ta oma arengus läbi elas, kes on selle kangelased. “Sündinud kangelased” on ettevõtte asutajad, “olukorra kangelased” silmapaistvat edu saavutanud töötajad, välja võib tuua “kangelased-uuendajad”, “kangelased-eksperimenteerijad” jne. Kangelaste moodustamise protsessi kasutati meie riigis aktiivselt nõukogude ajal. Piisab, kui meenutada auplaate, "Sotsialistliku konkursi võitjate" autasustamist jne.

7. Sisemiste propagandavahendite kasutamine: ettevõttesiseste ajalehtede ja bülletäänide, videokassettide väljaandmine, juhtide avalikud esinemised, pressikonverentside pidamine.

8. Igapäevaste juhtimistoimingute läbiviimine rangelt kooskõlas organisatsiooni deklareeritud väärtustega.

Kahjuks ei pööra paljud Venemaa organisatsioonid praegu piisavalt tähelepanu korporatiivkultuuri kujundamisele ja juhtimisele, mis vähendab oluliselt organisatsioonide potentsiaali. Ratsionaalne ettevõttekultuur asendub juhtimise äärmusliku tsentraliseerimisega. Samal ajal võib ettevõtte kultuur, olles iseorganiseerumise tegur, oluliselt suurendada tööjõupotentsiaali, juhtimise organisatsioonilise struktuuri tõhusust ja organisatsiooni kui terviku tõhusust.

Sissejuhatus ................................................... . ................................................ .. ........ 3

1 Ärikultuuri roll kaasaegses majanduses................................................ ............... .. viis

1.1 Ettevõtluskultuuri kujunemise olemus ja põhimõtted ............... 5

1.2 Ettevõtluskultuuri põhielemendid................................................ ................... üksteist

1.3 Välismaised kogemused ettevõttekultuuri kujundamisel ................................... 13

2 Venemaa ettevõttekultuuri mudeli iseärasused ................................................ ..... 17

postsotsialistlikus majanduses ................................................ .................................. 17

2.2 Kaasaegne Venemaa ettevõttekultuuri mudel................................................ ...... 21

2.3 N.P. nimelise Moskva Riikliku Ülikooli ettevõttekultuur. Ogarjova........................ 27

3 Ettevõtluskultuuri optimeerimise põhisuunad ................................... 34

3.1 Ettevõtluskultuuri kujunemise etapid................................................ ......... 34

3.2 Ettevõtluskultuuri efektiivsuse tõstmine ................................................ ... 38

Järeldus.................................................. ................................................... ...... 43

Kasutatud allikate loetelu .................................................. .................................. 45
Sissejuhatus

Praegu võib täheldada huvi kasvu organisatsiooni (ettevõtte)kultuuri vastu. Selle põhjuseks on asjaolu, et organisatsioonikultuur võimaldab tänapäevastes tingimustes lahendada mitmeid organisatsioonides tekkivaid probleeme ning mõjutab ettevõtete toimimise efektiivsust.

Organisatsioonikultuuri uurimise üks olulisemaid motiive on see, et traditsioonilised organisatsioonide juhtimismeetodid, mis on üles ehitatud töötajate ja osakondade funktsionaalsele spetsialiseerumisele, tööjaotusele, üksikute organisatsioonistruktuuride üksteisest eraldamisele, lähtudes lineaarsusest. ja protsesside tasakaal, ei vasta praegustele tingimustele. Selle põhjuseks on mitmed põhjused, millest olulisemad on infotehnoloogiate, tootmistehnoloogiate täiustamine ja levitamine, tarbijanõudluse volatiilsusest tingitud turutingimuste suur ettearvamatus ja volatiilsus jne.

Kaasaegsetel ettevõtetel on järjest raskem traditsioonilistel viisidel üksteisega edukalt konkureerida. Laia valiku korral valib kaasaegne tarbija selle, mida talle müüakse koos tootega – teatud elustiili. Seetõttu on ettevõtte maine ja maine muutumas ettevõtte üldises tootmise ja majandustegevuse efektiivsuses üha olulisemaks.

Seega nõuavad kaasaegsed organisatsioonid uut juhtimisideoloogiat, uut laadi seoseid ja suhteid organisatsiooni välis- ja sisekeskkonnaga, st organisatsioonikultuuri, mis on paremini kooskõlas valitsevate ettevõtete toimimistingimustega.

Kuid enne kaasaegse turunõuetele vastava organisatsioonikultuuri kujundamist on vaja paika panna selle arengu üldised suundumused ja mustrid, selle mõju olemus ja suunad ettevõtete tegevusele ja arengule, välja töötada meetodid organisatsioonikultuuri hindamiseks ja diagnoosimiseks. ettevõtte olemasolevat organisatsioonikultuuri.

Käesoleva uurimuse teema asjakohasust kinnitab vajadus ettevõtete juhtide järele organisatsioonikultuuri mõiste selge ja täpse määratlemise, praktiliste soovituste andmises organisatsioonikultuuri kujundamiseks ja arendamiseks ning selle arendamiseks ratsionaalse strateegia valikuks. , organisatsioonikultuuri diagnostika ja hindamine, samuti selle tüübi määramine, et otsustada tema muutuste vajaduse üle.

Ettevõtte juhtimiskultuuri uurimine on tihedalt seotud organisatsioonide juhtimise teooria rajajateks olnud teadlaste nimedega nagu A. Fayol, F. Taylor, O. Sheldok ja paljud teised. Ettevõttejuhtimise korporatiivse kultuuri probleemi kaasaegne käsitlemine kajastub L.K. töödes. Averchenko, E.A. Kapitonova, Yu.D. Krasovski,
G.P. Zinchenko, V.A. Spivak, A.I. Kitova, A.V. Filippov ja paljud teised.

Uuringu eesmärk on ettevõtte juhtimise ettevõttekultuuri teoreetilise ja empiirilise uuringu põhjal välja selgitada ettevõtte juhtimise ettevõttekultuuri optimeerimise põhisuunad.

Selle eesmärgi saavutamiseks on vaja lahendada mitmeid järgmisi põhiülesandeid:

- selgitada ettevõttekultuuri mõiste olemust;

– arvestada ettevõttekultuuri kujundamisel välismaist kogemust;

– uurida Venemaa ettevõttekultuuri mudelit;

– töötada välja peamised tegevussuunad ettevõttekultuuri optimeerimise protsessi juhtimiseks.

Uuringu objektiks on ettevõtte korporatiivne kultuur.

Uuringu teemaks on sotsiaalpsühholoogilised tingimused uuritava nähtuse optimeerimiseks.

Uurimistöö käigus kasutati teaduslike teadmiste üld- ja erimeetodeid: dialektiline loogika, süsteemne, struktuurne ja funktsionaalne analüüs, võrdlus, vaatlus, uurimistulemuste graafiline ja majandusstatistiline esitamine jne.

Saadud tulemused võivad olla eelduseks edasisele ettevõttekultuuri optimeerimise uurimisele.

1.1 Ettevõtluskultuuri kujundamise olemus ja põhimõtted

Organisatsiooni tegevuse edukus sõltub suuresti sellest, kuidas selle organisatsiooni töötajaid ühendavad ühised eesmärgid ja ühine suhtumine oma töösse. Ettevõtluskultuur on võimas strateegiline tööriist, mis suunab kõik osakonnad ja üksikisikud ühistele eesmärkidele, mobiliseerib töötajate initsiatiivi ning hõlbustab ja hõlbustab suhtlust. Just tema muudab organisatsiooni ainulaadseks, kujundab selle ajaloo ja organisatsiooni struktuuri, suhtlus- ja otsustusreeglid, sisemised rituaalid ja legendid.

Kui defineerida korporatiivkultuuri kui organisatsiooni eksisteerimisviisi, siis saab selgeks, et see muutub koos eksisteerimise välistingimuste muutumisega.

Ettevõtluskultuur on väärtuste, ideede, kontseptsioonide ja uskumuste kogum, mida jagavad kõik organisatsiooni liikmed, samuti käitumisnormid ja artefaktid, mida organisatsioon loob, kui ta ületab sisemised ja välised takistused teel edu ja õitsengu poole. See muutub kaasaegse ettevõtte atribuudiks, omandab funktsionaalse orientatsiooni, mis määrab organisatsiooni ja töötaja väärtuste kokkulangemise, nende ühise elu kvalitatiivse paranemise.

Igal organisatsioonil on oma kultuur. Nii nagu iseloom mõjutab inimeste käitumist, mõjutab organisatsioonikultuur inimeste käitumist, arvamusi ja tegevust ettevõttes. See määratleb, kuidas töötajad ja juhid lähenevad probleemide lahendamisele, teenindavad kliente, suhtlevad tarnijatega, reageerivad konkurentidele ning kuidas nad üldiselt praegu ja tulevikus tegutsevad. See määrab organisatsiooni koha ümbritsevas maailmas, personifitseerib neid kirjutamata seadusi, norme ja reegleid, mis ühendavad organisatsiooni liikmeid ja seovad neid omavahel.

Organisatsiooniteooriaalases kirjanduses ei ole ühtset üldtunnustatud ettevõttekultuuri definitsiooni. Paljud autorid tajuvad seda kui ühiste arvamuste ja väärtuste süsteemi, mida jagavad kõik organisatsiooni liikmed, kui iseloomulikku tunnust, mis eristab üht organisatsiooni teisest.

Üks tõsisemaid ettevõttekultuuri uurijaid
E. Shane defineerib seda kui "kõigile jagatud käitumisnormide mudelit, mida kasutati minevikus ja tunnistati õigeks ning seetõttu tuleks see üle kanda assimilatsiooniks uutele organisatsiooni liikmetele kui ainsaks õigeks tajumis-, esitusviisiks ja suhtumine ...". Ta usub, et kultuur avaldub käitumistasandil ja üldtunnustatud väärtushinnangutes, kuid kultuuri olemus peitub grupile omastes varjatud tunnetes ja ideedes. E. Shane jätab käitumise kultuuri definitsioonist välja, arvates, et organisatsioonis määravad selle peale kultuuriliste veel paljud teised tegurid.

E. Scheini järgi hõlmab mõiste "korporatiivne kultuur" all mõisteid (basicasumptions) ja organisatsiooni liikmete ühiseid uskumusi (uskumusi), mis toimivad alateadlikul tasandil ja väljenduvad organisatsiooni suhtumises iseendasse. ja maailm, mida peetakse enesestmõistetavaks. Need kontseptsioonid ja uskumused kajastuvad käitumismudelites, mille rühm omandab ellujäämise ning väliste ja sisemiste probleemidega tegelemise käigus. Selliseid käitumisviise peetakse iseenesestmõistetavaks, sest need on ajaproovile vastu pidanud, lahendades korduvalt ja edukalt probleemseid olukordi. Ja seda sügavamat, sisemist kultuuritasandit tuleks eristada pealiskaudsest välistasandist, mis väljendub artefaktides ja väärtustes.

Seega peab E. Shane ettevõtte kultuuri all silmas selle sotsiaalse grupi leiutatud, avastatud või loodud põhikontseptsioonide kogumit, mis lahendab välise kohanemise ja sisemise organiseerimise probleeme, mis varem "töötas" ning osutus usaldusväärseks ja õigeks. Seetõttu saate koolitada uusi töötajaid eeskujuks. Uurija nägi ettevõtte kultuuris teatud pidevat protsessi, mille käigus organisatsioonis omaks võetud käitumismustrid kanduvad üle selle uutele liikmetele, muudetakse ja kohandatakse aja jooksul sisemiste ja väliste mõjude mõjul. E. Shane pidas kultuuri mitte niivõrd organisatsiooni kõrvalsaaduseks, kuivõrd selle lahutamatuks osaks, mis mõjutab selle liikmete käitumist ja tegevuse tulemuslikkust (20, lk 84).

J. Kotter ja J. Heskett, pidades sarnaselt E. Shane’iga käitumist kultuuri osaks, eristavad selle kahte tasandit: väärtus- ja käitumuslikku. Nende määratluse järgi on väärtused "arusaamad sellest, mis on elutähtis; väärtushinnangud erinevates ettevõtetes on erinevad: mõnes on see raha, teises tehnoloogilised leiutised või töötajate heaolu. Pärast tunnustuse saamist on teatud väärtused organisatsioonis stabiilselt ja alati fikseeritud, sõltumata sellest, et mõned organisatsiooni liikmed tulevad ja lähevad. Mõnel juhul muutuvad väärtused nii juurdunud ja iseenesestmõistetavaks, et inimesed ei mõista neid ega taju neid väljastpoolt. J. Kotteri ja J. Hesketti sõnul peegeldab käitumine seda, mida organisatsiooni liikmed tegelikult iga päev teevad, need on „mudelid ja elustiilid, mis on organisatsiooni liikmetes teretulnud ja toetatud“. Näiteks ühes meeskonnas on inimesed töökad, teises sõbralikud jne. Käitumist on lihtsam mõõta kui väärtusi, kuigi käitumine võib olla juurdunud (20, lk 85).

Paljud autorid defineerivad korporatiivkultuuri kui üldtunnustatud käitumisviiside, artefaktide, väärtuste, uskumuste ja kontseptsioonide kogumit, mis kujunevad välja organisatsioonis, kui see "õpib" toime tulema väliste ja sisemiste raskustega teel edu poole ja olelusvõitluses. On kaks taset: väline ja sisemine. Väline hõlmab artefakte, käitumismustreid, kõnet, formaalseid seadusi, tehnilist oskusteavet, kaupade tootmise ja kasutamise viise. Sisemine tasand on välise vaatluse eest varjatud, paikneb organisatsiooni liikmete mõtetes ja hõlmab endas mõtteviisi, ideid, uskumusi, väärtushinnanguid, hoiakuid, ümbritseva maailma tajumise viise.

Ettevõtluskultuuri kohta võib anda mitmeid levinumaid definitsioone, millest igaüks peegeldab organisatsiooni kultuuri üht või mitut iseloomulikku tunnust, kuid ükski neist ei anna edasi selle kontseptsiooni olemust.

L. Cummings märkis, et "organisatsioonikultuur on tegelikult lahendus vastuoludele, mis organisatsioonis loomulikult esinevad".

P. Drucker pidas korporatiivkultuuri "ehtsaks organiseerimispõhimõtteks". Kuna tegemist on inimeste ühise tegevusega loodud keskkonnaga, suunab see neid ühiseid jõupingutusi ühendama ilma juhtimiskeskuse poolt nähtavate meetmeteta.

J. Kotter ja J. Heskett defineerivad korporatiivkultuuri kui "sotsiaalselt loodud reaalsust" ja seetõttu määrab see, kuidas me kultuuri tajume ja rakendame, selle, kuidas kultuuri defineeritakse ja kuidas see muutub.

Mõned autorid on välja töötanud koolkondade ja suundumuste määratluste ja tüpoloogiate klassifikatsioonid. Näiteks L. Smirsich süstematiseeris 1983. aastal olemasolevad definitsioonid ja tuletas kolm lähenemist, mille kohaselt võib ettevõtte kultuuri käsitleda kui: iseseisvat välist komponenti, mis on organisatsiooni sisse toodud väljastpoolt; organisatsiooni sisemine komponent; võtmevõrdlus organisatsiooni mõistes; organisatsiooni olemus.

Esimeses lähenemises käsitletakse ettevõtte kultuuri väga laia kategooriana, taustategurina, mis on peaaegu riigi mõiste sünonüüm. Kultuur on ideede ja väärtuste kogum, mis moodustab ühiskonna, sotsiaalse tegevuse ja sotsiaalse suhtluse inimeses (peres, rühmas, sõpradega, töökogemus selles ja teistes organisatsioonides). Selline lähenemine käsitleb organisatsiooni vaid kontekstina, milles esinevad rahvuskultuuride muutujad. Sellest vaatenurgast on organisatsioon ainult passiivselt mõjutatud töötajate eelkujunenud ideedest.

Teine lähenemine põhineb M. Lowise, S. Sieli ja J. Martini, M. Powersi, T. Deali ja A. Kennedy arvates asjaolul, et organisatsioonid loovad ise oma kultuure. Selle lähenemise esindajad keskenduvad ainulaadsetele "rituaalidele, legendidele ja tseremooniatele, mis ilmnevad ettevõtte juhtkonna loodud keskkonda kehtestatud reeglite, struktuuri, normide ja eesmärkide kaudu". Samas tõdevad selle käsitluse autorid, et ettevõttes võib olla nii domineeriv kultuur kui ka subkultuurid, mille vahel võib esineda vastuolusid.

Kolmas lähenemine käsitleb ettevõtte kultuuri kui organisatsiooni olemust, selle peamist eripära. Nagu märkis L. Smirsich, arvavad mõned uurijad, et “organisatsiooni tuleks käsitleda kui kultuuri”, s.o. organisatsioon on kultuur. Nad keelduvad tunnustamast kultuuri kui midagi, mis organisatsioonil on, ja tunnistamast seda millekski, mis organisatsioon on. Seetõttu ei saa kultuuri eraldiseisva organisatsiooni komponendina välja tuua, kuna kultuur on organisatsioon.

Enamik organisatsioonikultuuri funktsioone on olulised nii organisatsiooni kui ka iga selle liikme jaoks. Organisatsioonikultuuri väärtus organisatsiooni jaoks seisneb selles, et see suurendab organisatsiooni ühtekuuluvust ja loob järjepidevuse töötajate käitumises. Töötajate jaoks on organisatsioonikultuur omamoodi kompass, mille abil saab valida õige käitumisviisi, mis on vajalik edukaks organisatsioonis töötamiseks.

Siiski ei tohiks ignoreerida mõningaid organisatsioonikultuuri negatiivseid külgi, mis mõjutavad suuresti organisatsiooni eesmärkide saavutamist. Siin peame silmas järgmist: organisatsioonikultuur võib mõnikord sattuda vastuollu organisatsiooni ümbritsevate keskkonnatingimustega. Seega, kui keskkond on allutatud kiiretele muutustele, siis aastate jooksul välja kujunenud organisatsioonikultuur lakkab nendele muutustele vastamast ning siis peab ettevõte, olles sunnitud kohanema uute välistingimustega, kujundama uue organisatsioonikultuuri ja revideerima tööjõudu. suhete reguleerimise süsteem organisatsioonis.

Organisatsioonikultuur on iga tööruumi keeruline ja läbiv komponent. Ja kuigi puudub ühine arvamus selle kohta, mis on ettevõtte kultuur ja kuidas see organisatsiooni tegevust mõjutab, on kõik uurijad üksmeelel, et see on olemas ja mõjutab.

Sellel viisil, ärikultuuri – see on konkreetsele ettevõttele omane materiaalsete ja vaimsete väärtuste süsteem, üksteisega interakteeruvate ilmingute süsteem, mis peegeldab tema individuaalsust ning arusaama iseendast ja teistest sotsiaalses ja materiaalses keskkonnas, mis avaldub käitumises, vastastikuses suhtluses, enese ja ettevõtte tajumises. keskkond .

Põhimõtted, millele ettevõttekultuuri olukorra uurimisel ja hindamisel tugineda, võib määratleda järgmiselt:

1) teaduslik iseloom, teadusharude saavutuste kasutamine, mille objektiks on inimene, sotsiaalsed kogukonnad, organisatsioonid, tööjõud;

2) järjepidevus uurimis- ja juhtimisobjektide ning objektide ja nende kultuuri elementide käitumist mõjutavate tegurite tajumisel;

3) humanism, mis põhineb indiviidi kui kõrgeima väärtuse tunnustamisel ning vaimsus kui indiviidi ja ühiskonna arendamise eesmärk ja vahend;

4) ühingu esindamine ühiskonna osana, kogukonna kollektiivse liikmena;

5) professionaalsus, mis tähendab, et teadlasel ja juhil on piisav haridus, kogemused ja kontekstipõhised oskused ettevõttekultuuri efektiivseks juhtimiseks.

Kultuurikorporatsiooni põhijooned:

- kultuurikorporatsioon on kaasaegne organisatsioon kõigi kultuuritegurite (materiaalsete ja vaimsete) jaoks;

- see on harmooniline organisatsioon, milles kultuuri üksikud elemendid vastavad üksteisele oma arengutaseme, suuna, ideede, eesmärkide, ülesannete, eesmärkide saavutamise meetodite poolest;

- see on organisatsioon, mis elab seaduste järgi, mitte "kontseptsioonide järgi";

- see on sotsiaal-majanduslik ja tehniline süsteem, mis põhineb teaduse kaasaegsetel saavutustel;

on organisatsioon, kus inimesi tajutakse peamise väärtusena ja seetõttu korraldavad nad inimeste ja rühmade vahelist suhtlust psühholoogilisel tasandil, kuna inimeses on kõige väärtuslikum tema hing (selline vaade ettevõtte töötajatele, või seisukohta või juhi moraalset positsiooni või lähenemist võib nimetada süsteemseks sotsiaalpsühholoogiliseks lähenemiseks);

on arenev organisatsioon, mis rajab oma suhteid sise- ja väliskeskkonna subjektidega nende süsteemi olemuse ja unikaalsuse mõistmise alusel ning ei säästa oma jõupingutusi, et saada üha rohkem teadmisi äripartnerite ja töötajate kohta nende paremaks mõistmiseks.

1.2 Ettevõttekultuuri põhielemendid

Kaasaegne ettevõttekultuur tagab ettevõtte elu moraalsete ja eetiliste väärtuste ja hoiakute kujunemise, mis soodustab inimressursside intellektuaalse ja vaimse energia potentsiaali oma missiooni tõhusaks elluviimiseks. Ettevõtluskultuuri otsesel mõjul toimub töötajate ja juhtkonna vaheliste sidemete (sotsiaalne partnerlus) tugevnemine, töötajate ühtlustamine (solidaarsus) kõigil tasanditel lähtudes organisatsiooni väärtustest, normidest ja traditsioonidest, suurendades nende vastutust kvaliteedi eest. tegevustest. Selle roll on äärmiselt oluline ettevõtte identiteedi loomisel, mille eesmärk on arendada kvaliteedikultuuri, organisatsiooni õitsengut, stimuleerida tööga rahulolu ja suurendada sotsiaalset panust ühiskonda.

Helistame ettevõtte kultuuri põhielemendid .

Organisatsiooni missioon- see on tema elu kontseptsioon, mis on määratud sotsiaalse vastutuse põhimõttega ja on kõigi tegevuste aluseks. Missioon väljendab organisatsiooni olemasolu peamist tähendust, väärtusi, määrab selle rolli sotsiaalsete suhete süsteemis, sõnastab keskkonnaga suhtlemise põhimõtted. Missioon kujundab ettevõtte kuvandi, mis eristab seda konkurentidest.

Meeskonnavaim, juhtimisstiil ja juhtimisstiil. Selleks, et juhtimistegevused aitaksid kaasa ettevõttekultuuri kujunemisele ja tugevdamisele, peab juht olema oma käitumises järjepidev. Inimesed saavad ettevõtte kultuurist rohkem teada jälgitavatest käitumisreaktsioonidest kui seinale postitatud loosungitest või väljakuulutatud organisatsioonipoliitikast. On vana ütlus: "Ma ei kuule, mida sa ütled, sest teie teod räägivad valjemini kui teie sõnad." Ettevõttekultuur kandub edasi juhi reaktsiooni kaudu töötaja tegevusele. Juhtide reaktsioonide järjepidevusel on teatud kultuurinormide säilitamisel suur roll.

Ühte ärilise suhtluse vormi võib nimetada protsessiks sotsialiseerimine. Ükskõik kui tõhusad on värbamisprotsessid, ei saa uued töötajad koheselt organisatsioonikultuuriga kurssi viia ja sellega sobituda. Täisväärtuslikuks meeskonnaliikmeks saamiseks ei piisa sellest, et uus töötaja on hea professionaal, ta peab valdama kõiki ettevõttes kehtivaid norme ja reegleid ning neid tunnustama. See, kui kiiresti hakkab uus töötaja organisatsiooni väärtusi tajuma ja jagama, sõltub tema keskkonda sisenemise edukusest ja töö efektiivsusest. Protsessi, mille käigus grupi uued liikmed võtavad omaks gruppi sisenemiseks vajalikud väärtused ja normid, nimetatakse sotsialiseerumiseks. Erinevad ettevõtted korraldavad seda protsessi erineval viisil. Mõned võimaldavad uustulnukatel iseseisvalt uut tööd omandada ja meeskonnaga tutvuda, teised, vastupidi, moodustab see terve rituaali.

Omavaheline suhtlus ettevõttes (töökliima) määrab lõpuks selle, kui hästi organisatsioon on kliendile orienteeritud. Organisatsiooni struktuur peaks olema kujundatud nii, et kõik vaataksid kliendi, mitte juhi poole. Töötaja vastutab töötulemuste eest sise- või väliskliendi ees. Ülemus tegutseb mentorina, kes toetab oma töötajaid, kes töötavad kliendi heaks. Töötaja hindamise kriteeriumiks on kliendi poolt väljendatud rahulolu oma töö tulemustega.

Vormi stiil- see on ettevõtte kultuuri oluline osa, kujundades organisatsioonist mulje sotsiaalses keskkonnas; see on ettevõtte nägu, kuvand, eksisteerimisviis, mis eristub omapäraste tehnikate, käitumisviiside, suhtlusomaduste kogumiga ja avaldub peamiselt käitumises seoses ettevõtte vastasmõju subjektidega välis- ja sisekeskkonnas. . Selle moodustamine on ettevõtte siseasi, mis on kõigi töötajate väsimatu mure teema. Samal ajal viivad eranditult kõik organisatsioonid läbi välistegevusi, et luua soodsad tingimused konkurentsikeskkonnas kohanemiseks.

1.3 Väliskogemus ettevõttekultuuri kujundamisel

Iga eduka ettevõtte alus on ettevõtte kultuur. Ettevõtluskultuuri kujunemist seostatakse alati mitmete uuendustega, mis on suunatud ärieesmärkide saavutamisele ja seeläbi ettevõtte konkurentsivõime säilitamisele turul.

Juhtide liidu hinnangul on ettevõtluse arendamise prioriteedi esikolmikus oskus luua ja arendada innovatsiooni ja muudatuste juhtimist stimuleerivat ettevõttekultuuri.

Ettevõttekultuur on reeglite kogum, mida ettevõte pakub oma töötajatele. Saate kindlaks teha, millisel arengutasemel kultuur ettevõttes on, vaadates selles töötavaid inimesi.

Läänes tekkisid korporatiivsed ülikoolid koos konkurentsi arenguga majanduse globaliseerumise kontekstis. Seetõttu oli iga ettevõtte jaoks nii oluline tuvastada kollektiivsete ja isiklike väärtuste süsteem, mida aktsepteerivad ja jagavad kõik organisatsiooni liikmed, kus sellised mõisted nagu osalemine, enesemääramine, meeskond, isiklik avalikustamine ja loovus jõudsid ees.

Korporatiivülikooli kui organisatsiooni juured on korporatiivses Ameerikas 20. sajandi alguses, kui General Motors lõi 1927. aastal esmakordselt "General Motorsi Instituudi" oma töötajate koolitamiseks. See korporatiivne ülikool töötas ligikaudu 100 miljoni dollari suuruse eelarvega, 99 asukohaga 21 riigis ja 400 töötajaga. Teine vanim ülikool, Hamburgeri ülikool, ilmus McDonaldsis 1961. aastal. See loodi ainult selleks, et koolitada üle maailma laiali hajutatud McDonaldsi restoranide töötajaid äritegevuse erinevates aspektides.

Corporate University on nüüdseks laialt tunnustatud ja väljakujunenud praktika paljudes Ameerika suurettevõtetes (IBM, GE, McDonald's, Motorola). Samas defineeritakse seda lääne mõistes tavaliselt kui „osakonda või osakonda, mis tarnijatega suhtlemise ja laiaulatuslike uuringute läbiviimise kaudu pakub personali koolitust ja mängib võtmerolli tippjuhtkonna ülesehitamisel. Samas on ta strateegiliselt keskendunud üksikisikute arendamisele osakondade ja sellest tulenevalt kogu organisatsiooni efektiivseks toimimiseks. Samuti tähendavad Euroopa ettevõtted (Siemens Management Learning), DaimlerChrysler (Saksamaa), Heineken (Holland) korporatiivse ülikooli all "teadmiste ja pädevuste vahetamise kohta" või kui "lüli teadmiste edasiandmise ja nende loomise vahel".

Võtame Saksamaa. Näiteks võidakse Nutzwerki töötaja vallandada, kui ta tabatakse kaebamas oma töökoha elu üle. Lepingus, mille Nutzwerki töötajad tööle asudes täidavad, on selline punkt: "... Nutzwerkile kaebused on keelatud ... kui nendega ei kaasne konstruktiivseid ettepanekuid praeguse olukorra parandamiseks." Negatiivne energia ei mõjuta mitte ainult töötaja meeleolu, vaid ka töö produktiivsust. “Kui soovite, et teie ettevõttes oleks huvitav ja lõbus ning kui soovite saavutada tõeliselt suuri eesmärke, siis on ebatõenäoline, et teil õnnestub, kui teie töötajatel on pidevalt halb tuju. Sel juhul raiskavad nad lihtsalt aega ja see aeg kuulub ettevõttele,” usub ettevõtte juht. Loodi isegi spetsiaalne Interneti-sait "Ole õnnelik". Need inimesed, kes on just Nutzwerki tööle tulnud, on sõna otseses mõttes hämmingus selles ettevõttes valitsevast üldisest sõbralikkusest.

USA üks suuremaid panku peab oma väärtuslikumaks varaks ja peamiseks konkurentsieeliseks inimressurssi, nimelt oma töötajaid. Pole üllatav, et personalijuhtimise valdkonnas peetakse seda Ameerika pangandussektori üheks parimaks finantsasutuseks. Wells Fargo personalile on loodud suurepärased tingimused: väljaõpe ja täiendõpe; oma endiste töötajate kõrge maine tööturul. Austus personali vastu on panga ärikultuuri lahutamatu osa.

Jaapanis domineerib hoolimata teiste kultuurisüsteemide, eriti Ameerika oma pikast mõjust, endiselt traditsiooniline ettekujutus, et ettevõte on üks perekond. Eluaegset palkamist kasutatakse siiani. Ettevõtte juhtkond püüdleb stabiilsuse ja usaldusväärsuse poole, keegi ei taha, et selle koosseis muutuks: kõik töötavad viimseni ja arvestavad igalt töötajalt sajaprotsendilise tuluga, sõltumata tema perekonnast ja muudest asjaoludest. Töötajad tahavad töötada kuni pensionini ja loodavad, et nende teeneid ja lojaalsust ettevõttele arvestatakse. Inimene võetakse tööle pärast põhjalikku taustakontrolli, sageli soovitusel. Samas on peamiseks nõudeks lojaalsus ettevõttele.

Jaapanis kehtib peaaegu kõikidel organisatsioonidel eelisõigus. Sageli kutsub ülemus noored töötajad peale tööd kohvikusse, kus kostitab ja annab nõu nii töö- kui ka isiklikes küsimustes, see on ainulaadne viis töö motiveerimiseks. Kuna töötajad kipuvad pühendama kogu oma elu ühele ettevõttele, tekivad organisatsioonis tihedad sidemed, mis põhinevad kollektiivsel vastastikusel usaldusel. Mitte keegi ei tõsta koosolekutel häält. Kõik noogutavad saabuvale ettepanekule rahumeelselt, arutelu kulgeb sujuvalt ja isegi igavalt. Kogu ettevõte vastutab ühiskonna ees solidaarselt. Kui näiteks selgus, et keegi firma töötajatest tegi midagi valesti, siis kõik töötajad - koristajast direktorini -, kes selle uudise saamise hetkel kohal olid, langetavad pead ja vabandavad siiralt. Ettevõtte töötajad elavad kogu elu kuni pensionini ühes kollektiivis. Seetõttu püüavad nad konflikte vältida, et kõik selle pere liikmed end hästi tunneksid.

Seega on igal riigil oma ettevõttekultuur – Ameerikas domineerib edu kultuur, Euroopas – nõusolek, Jaapanis – süntees. Kuid see põhineb põhiprintsiipidel:

- Tavaliselt on iga spetsialisti tööülesannete ulatus selgelt määratletud ametijuhendis, ettevõte ootab töötajalt reeglitekohast tööd, mille eest makstakse materiaalset tasu;

– Praktiliselt kõikides lääne ettevõtetes on nõuded riietumisstiilile;

– Kohustuslikud firmaüritused, koolitused, seminarid meeskonnavaimu hoidmiseks ja jäljendamatuse, ettevõtte kultuuri väärtuse kujundamiseks;

– Meeskonnas pööratakse suurt tähelepanu suhtlussüsteemile ja suhtluskeelele;

– Teadlikkus ajast, suhtumine sellesse ja selle kasutusse;

– inimestevahelised suhted, väärtused ja normid;

- Motivatsioon.

Näitena võib tuua mitmed välisettevõtted, mis on saavutanud edu tänu täpselt määratletud ettevõttekultuurile ja läbimõeldud juhtimispsühholoogiale, mis räägivad enda eest: Digital Equipment, Emerson Electric, Hewlett-Packard, IBM, Procter & Gamble , Texas Instruments, Eastman Kodak, Caterpillar Tractor, Dana Corporation, Minnesota kaevandamine ja tootmine, Delta Airlines, Marriott, McDonald's, Boeing.

2 Venemaa ettevõttekultuuri mudeli tunnused

2.1 Ettevõtluskultuuri tunnused
postsotsialistlikus majanduses

Nõukogude juhtimiskultuuri hilise perioodi iseloomulikeks joonteks omistasid teadlased normide ja reeglite "keelava" orientatsiooni ülekaalu, töötajate funktsioonide selget kirjeldust, formaliseeritud suhteid, soovi luua tingimused töötajatevaheliseks koostööks. kõik tootmis- ja juhtimistasandid, valdavalt hierarhiline juhtimisstruktuur, mis rõhutab võimufunktsioone juhtimishierarhia igal tasandil, keskendumine vigade eest karistamisele, range kontroll tööülesannete ja juhiste täitmise üle, universaalsuse soodustamine, ametite ja kohustuste kombineerimine, otsustamise ja vastutuse tsentraliseerimine, organisatsiooni arengu strateegiliste eesmärkide (eeskätt) ajakohastamine, rõhuasetus pikaajalisele planeerimisele .

Nõukogude-järgse Venemaa sotsiaal-majanduslikud ja kultuurilised reformid on toonud kaasa mitmeid olulisi muutusi ettevõtete töötajate töömotivatsioonis, mis mõjutavad töötegevuse eesmärke, selle tulemuste hindamist, ideid eraomandist, eneseidentifitseerimisest ja suhetest. koos ettevõtte meeskonna ja juhtkonnaga. Muutunud on ka üksiku ettevõtte ja ühiskonna kui terviku tasandil kasutatavad motivatsiooni mõjutamise meetodid.

Tehkem Vene ühiskonna arengu nõukogude ja postsovetliku perioodi töömotivatsiooni mitmete tunnuste võrdlev analüüs.

Nõukogude ajal peeti tööd loomulikuks universaalseks kohustuseks ja sellel oli moraalse imperatiivi iseloom: "Meie töö on auasi." Tööst keeldumise – parasitismi – mõistis valdav enamus elanikkonnast moraalselt hukka ja pealegi esitati see seadusega vastutusele. Täiskasvanu oli kohustatud töötama riigiettevõttes (või mis tegelikult on sama, kolhoosis). Tegevust “vaba elukutse” raames ei peetud tööks – klassikaline näide on parasitismis süüdi mõistetud poeedi, hilisema Nobeli preemia laureaadi I. Brodski juhtum, kelle institutsionaliseerimata poeetilist loomingut ei peetud ühiskondlikult kasulikuks tööks. Sünnituse loomuliku olemuse idee väljapakkumine oli sotsialiseerumismehhanismi üks peamisi ülesandeid, mille lahendamisega ta põhimõtteliselt toime tuli.

Nõukogude järgsel perioodil on moraalse legitimatsiooni alused muutunud. Töö ei ole enam kohustus, veel vähem seadusega ette nähtud. Töötamise vajadus on majanduslikult motiveeritud kui raha teenimise ja perekonna ülalpidamise vahend. Sellest tulenevad mitmed tagajärjed: esiteks saab inimene iseseisvate elatusvahendite olemasolul (näiteks saadud pärand, olemasolevad säästud, pangahoiuste ja väärtpaberite intressid jne) täiesti legaalselt ilma nende vahenditeta ära elada. avaliku hukkamõistu osaliseks. Sellest lähtuvalt väheneb ka kontrolli tase sissetulekute üle: üksikisiku kohustused tekivad vaid maksuhalduri ees ja on kogu elanikkonna hõlmamise keerukuse ja maksukontrolli protseduuride uudsuse tõttu siiski pigem tinglikud. Teiseks on muutumas töömotivatsiooni sooline struktuur: kui nõukogude perioodil töötasid reeglina mõlemad pereliikmed, isegi kui neil oli lapsi, siis nüüd, kui mehel on piisav sissetulek, võib naine täiesti legitiimselt oma ametikohale jääda. koduperenaine. Pealegi on suur hulk peresid, kus materiaalse heaolu hoidmisel on põhiroll hästi teenival naisel, abikaasa aga tegeleb kodutöödega. Muutub ka laste positsioon, kes on sageli vabatahtlikult või tahtmatult üsna varases eas kaasatud tööellu, ühendades õppimise tööga või isegi ohverdades õppimise teenimise nimel. Kolmandaks saab inimene iseseisvalt reguleerida oma töötegevuse kvantitatiivseid ja kvalitatiivseid parameetreid, sõltuvalt tema ettekujutustest selle eesmärkide kohta.

Muutunud on ka arusaam töötegevuse eesmärkidest postsovetlikus ühiskonnas. Nõukogude ajal oli sellel tegelikult restriktsionistlik iseloom, st tegevuse eesmärk oli tagada ühiskonnas aktsepteeritav elustandard. Tõepoolest, nõukogude ühiskonnas elas valdav osa elanikkonnast rohkem kui tagasihoidlikult, kuid samal ajal materiaalsete vajaduste objektiivse hindamise seisukohast üsna väärikalt. Kuna indiviidi põhikeskkond oli temaga samal elutasemel, ei tekkinud puuduse ja puuduse tunnet ning reklaami peaaegu täielik puudumine ja tarbijateabe väliste allikate piiratus ei andnud isegi põhjust mõelda. vajadus rohkem teenida, et tõsta oma materiaalset taset.

Tööjõu aktiivsuse eesmärk postsovetlikus ühiskonnas on objektiivselt tarbimise maksimeerimine. Kapitalismi tingimustes töötav töötaja püüab teha intensiivsemat tööd, et tagada endale ja oma perele võimalikult kõrge (ja mitte ainult aktsepteeritav, nagu varem) elatustase.

Arenenud kapitalistlik ühiskond on üldise tarbimise ühiskond, mida teostatakse nii reaalses kui ka sümboolses vormis. Tarbimisühiskonna kaupadel ja teenustel on väärtus, mis ületab nende objektiivset kasutusväärtust. Need muutuvad prestiiži ja staatuse sümboliteks ning määravad selles rollis nende omaniku hinnangu teiste inimeste silmis. Üha uute prestiiži- ja staatussümbolite tagaajamine, mida tarbimisühiskond sunnib oma liikmeid iga hinna eest omandama, on omandanud haiguse iseloomu. See haigus levib massimeedia kanalite kaudu aktiivselt ka postsovetlikus ühiskonnas.

Samal ajal on funktsioone, mis eristavad tänapäevaste Venemaa töötajate tööjõu sihtseadeid. Nagu näitavad Venemaa Teaduste Akadeemia laiaulatuslike ühiskonnauuringute instituudi grupi sotsioloogilised uuringud, seab vastajate seas väga küsimärgi alla traditsiooniline arusaam, et omandiõigus on raske ja ausa töö tulemus. Umbes pool elanikkonnast on veendunud, et kohusetundliku töö ja jõukuse vahel pole seost ning heaolu määravad isiklikud sidemed ja juhus.

Nagu näitasid läbi 1999.–2000. Venemaa Teaduste Akadeemia Sotsioloogia Instituudi uuringute kohaselt kasutavad Venemaa ettevõtete töötajad nii traditsioonilist tööjõukäitumise piiravat strateegiat kui ka uutele turutingimustele iseloomulikku tööjõu maksimeerimise strateegiat. Esimene strateegia on omasem vanemate aktsiaseltside töötajatele ja teine – eraettevõtetele orienteeritud noortele.

Nõukogude töölisi, kolhoosnikke ja intellektuaalseid töötajaid nimetati "töölisteks", praegu räägivad teadlased aga uue "palgatöötajate" sotsiaalse kihi kujunemisest. Vaatamata nende mõistete tüpoloogilisele sarnasusele on nende vahel olulisi erinevusi. Üldtunnustatud ideede kohaselt ei toimunud sotsialistlikus ühiskonnas tööliste ekspluateerimist. Laskumata sügavasse majandusanalüüsi asjade seisu ja nomenklatuuri kui de facto kinnisvaraomanike klassi rolli kohta, pangem tähele, et see idee on töörahva peas tõesti sügavalt juurdunud.

Kapitalistlikus ühiskonnas on töötajad selgelt teadlikud, et nad töötavad mõne ettevõtte ja selle konkreetsete omanike heaks. Vene töötajad näevad oma väärikuse solvamist vajaduses töötada "kellegi heaks". See kehtib eriti teenindustöötajate kohta, kellel ei ole enamasti välja kujunenud vajalikku stereotüüpi ettevaatusest ja lugupidavast suhtumisest klienti kui sissetulekuallikasse.

Nõukogude direktorid on oma huvid alati sidunud oma ettevõtte töötajate huvidega. See hoiak säilis suures osas ka 1990. aastate reformiperioodil. Üha enam hakkas aga ilmnema tendents asendada avalikud huvid isiklike huvidega, mis on seletatav järgmiste põhjustega. Esiteks, kui nõukogude perioodil juhtis direktor ettevõtte nimel ainult oma ettevõtte rahalisi vahendeid, siis turutingimustes said direktorid erastatud ettevõtete aktsiate olulise osa omanikuks, saades seeläbi täiesti legaalse rikastumise allika. . Teiseks kontrollivad enamiku Venemaa ettevõtete direktorid neid täielikult, isegi kui ametlikud omanikud on välisaktsionärid. Kontroll avab rikkalikud võimalused enda huvide rahuldamiseks. Kolmandaks, 1990. aastatel paljud direktorid on veendunud, et nende võimuses ei ole enam tagada majanduse normaalset progressiivset arengut. Koos paljude kahtlaste isiksuste kiire rikastumisega viis see veendumus lavastajatel soovile pakkuda vähemalt isiklikke huve.

Konkreetsed uuringud selles valdkonnas viitavad ka kahe juhtimisstrateegia olemasolule üleminekuperioodil, mis viitab Venemaa ettevõtete juhtimise vastuolulisusele. Esimest tüüpi strateegia, kus juhid "ei eralda oma huve tööjõu huvidest", on traditsioonilised. See mõjutab 73% ettevõtetest, kes valivad "passiivse ellujäämise" strateegia, ja 15% ettevõtetest, kes eelistavad "aktiivse ellujäämise" strateegiat. Teist tüüpi strateegiad, kui "töötajad muutuvad ettevõtte tegevuses kuluelemendiks, objektiks, mitte kontrolli subjektiks", on omane "aktiivse ellujäämise" strateegiaga ettevõtetele (63%) ja palju vähemal määral "passiivselt ellujäävaid" ettevõtteid.

Seega on korrelatsioon ühelt poolt ettevõtte aktiivsete ellujäämisstrateegiate ja ettevõtete juhtide jäiga, isikupäratu suhtumise vahel oma töötajatesse ning teiselt poolt passiivsete ootusstrateegiate ja kollektivistliku juhtimistüübi vahel.

2.2 Kaasaegne Venemaa ettevõttekultuuri mudel

Organisatsioonikultuuri tuumaks on loomulikult väärtused, mille alusel kujundatakse organisatsioonis käitumisnorme ja -vorme. Just organisatsiooni asutajate ja autoriteetsemate liikmete jagatud ja deklareeritud väärtused saavad sageli võtmelüliks, millest sõltub töötajate ühtekuuluvus, vaadete ja tegude ühtsus ning sellest tulenevalt ka organisatsiooni saavutamine. organisatsiooni eesmärkide saavutamine on tagatud.

Väärtused on sotsiaalse objekti omadused üksikisiku või rühma teatud vajaduste rahuldamiseks. Organisatsioonikultuuriga seoses saab väärtusi määratleda kui siht- ja soovitavat sündmust, kuna inimene võtab alati oma väliskeskkonna kõigi elementide suhtes hindamispositsiooni. Väärtused on sel juhul stiimuliks, mis tahes suhtluse vajalik tingimus.

Nii ühiskonnas kui ka igas organisatsioonis eksisteeriva sotsiaalse ebavõrdsuse tõttu jaotuvad väärtushinnangud inimeste vahel ebaühtlaselt. Väärtuste ebavõrdsele jaotusele rajatakse võimu- ja alluvussuhted, igat liiki majandussuhted, sõprussuhted, partnerlussuhted jne. Väärtuste jaotumist sotsiaalses grupis, näiteks ettevõtte töötajate seas, nimetavad sotsioloogid selle rühma või organisatsiooni väärtuspildiks.

Nad eristavad heaolu väärtusi, mille all mõistetakse väärtusi, mis on inimeste füüsilise ja vaimse aktiivsuse säilitamise vajalik tingimus. Kuulus sotsioloog S.S. Frolov viitab neile järgmistele väärtustele: heaolu (hõlmab tervist ja ohutust), jõukus (erinevate materiaalsete kaupade ja teenuste omamine), oskused (professionaalsus teatud tegevustes), haridus (teadmised, teabepotentsiaal ja kultuurisidemed), lugupidamine ( hõlmab staatust, prestiiži, kuulsust ja mainet). Moraalsete väärtuste rühma kuuluvad lahkus, õiglus, voorus ja muud moraalsed omadused. Sellist väärtust nagu võim peetakse üheks universaalsemaks ja olulisemaks, kuna see võimaldab teil omandada muid väärtusi.

Ettevõtte väärtused ja normid hõlmavad järgmist:

- organisatsiooni eesmärk ja selle "nägu" (kõrge tehnoloogia tase; kõrgeim kvaliteet; juhtpositsioon oma valdkonnas; pühendumine elukutse vaimule; innovatsioon ja muud);

- staaž ja võim (ametikohale või isikule omased volitused; staaži ja võimu austamine; staaž kui võimukriteerium jne);

– erinevate juhtivate ametikohtade ja funktsioonide tähtsus (juhtivate ametikohtade, osakondade ja talituse rollide ja volituste tähtsus);

– inimeste kohtlemine (mure inimeste ja nende vajaduste pärast; erapooletus ja soosimine; privileegid; isikuõiguste austamine; koolitus- ja arenguvõimalused; karjäär; õiglane töötasu; inimeste motivatsioon);

– valikukriteeriumid juhtivatele ja juhendavatele ametikohtadele (staaž või tulemuslikkus; prioriteedid sisevalikul; mitteametlike suhete ja rühmade mõju jne);

– töökorraldus ja distsipliin (vabatahtlik või kohustuslik distsipliin; paindlikkus rollide vahetamisel; uute töökorraldusvormide kasutamine jne);

- otsustusprotsessid (kes teeb otsuse, kellega konsulteeritakse; individuaalne või kollektiivne otsustamine; nõusoleku vajadus, kompromisside võimalus jne);

– teabe levitamine ja vahetamine (töötajate teavitamine; teabevahetuse lihtsus);

- kontaktide olemus (isiklike või kirjalike kontaktide eelistamine; jäikus või paindlikkus väljakujunenud ametlike suhtluskanalite kasutamisel; formaalsete aspektide tähtsus; võimalus kontakteeruda kõrgema juhtkonnaga; koosolekute kasutamine; kes on kutsutud ja millistele koosolekutele käitumisnormid koosolekute ajal);

- sotsialiseerumise iseloom (kes kellega suhtleb töö ajal ja pärast seda; olemasolevad barjäärid; suhtlemise eritingimused);

- konfliktide lahendamise viisid (soov vältida konflikti ja kompromisse; ametlike või mitteametlike viiside kasutamise eelistamine; tippjuhtkonna osalemine konfliktiolukordade lahendamisel jne);

- Tulemuslikkuse hindamine (reaalne või formaalne; varjatud või avatud; kes seda teostab; kuidas tulemusi kasutatakse).

Vaevalt on võimalik esitada üldistatud loetelu ettevõtte väärtustest, kuna organisatsioonikultuur on peaaegu alati algne segu väärtustest, hoiakutest, normidest, harjumustest, traditsioonidest, käitumisest ja rituaalidest, mis on sellele organisatsioonile ainulaadsed. Ühiste väärtuste poole püüdlemine võib ühendada inimesed rühmadesse, luues eesmärkide saavutamisel võimsa jõu. Seda väärtuste aspekti kasutatakse organisatsioonikultuuris laialdaselt, kuna see võimaldab suunata inimeste tegevust nende eesmärkide saavutamiseks.

Nagu uuringud on näidanud, tahab kaasaegne kõrgelt kvalifitseeritud töötaja saada organisatsioonilt midagi enamat peale palga. Mitmete sotsiaalsete tegurite esilekerkimine ja mõju on viinud kaasaegse tööjõu olulise kihi kujunemiseni, kelle ootused on väga erinevad eelmise põlvkonna töötajate ootustest. Kaasaegsed töötajad ei oota mitte ainult rahalist edu, vaid eelistavad tunda end ka psühholoogiliselt mugavalt organisatsioonis, mille kultuuriväärtused vastavad nende isiklikele väärtusorientatsioonidele.

Iga organisatsioon teostab oma tegevust nende väärtuste järgi, mis on tema töötajate jaoks hädavajalikud. Organisatsioonikultuuride loomisel on vaja arvestada riigi sotsiaalsete ideaalide ja kultuuritraditsioonidega. Lisaks on organisatsiooni töötajate väärtuste täielikumaks mõistmiseks ja assimileerimiseks oluline pakkuda organisatsioonis erinevat korporatiivsete väärtuste avaldumist. Nende väärtuste järkjärguline omaksvõtmine organisatsiooni liikmete poolt võimaldab saavutada stabiilsust ja suurt edu organisatsiooni arengus.

Kaasaegse kodupsühholoogi seisukohtade jagamine ja arendamine
JAH. Leontjevi sõnul on ettevõtte väärtuste olemasolul kolm peamist vormi:

1) ideaalid - juhtkonna poolt välja töötatud ja nende poolt jagatud üldistatud ideed tipptaseme kohta organisatsiooni erinevates ilmingutes ja tegevusvaldkondades,

2) nende ideaalide kehastus töötajate tegevuses ja käitumises organisatsiooni sees,

3) organisatsiooni töötajate isiksuse sisemised motivatsioonistruktuurid, julgustades neid oma käitumises ja tegevuses kehastama korporatiivseid väärtusideaale.

Nendel vormidel on töötajate teadlikkuse hierarhiline struktuur ja need liiguvad järk-järgult üksteisesse: organisatsioonilised ja kultuurilised ideaalid assimileeruvad töötajate poolt ja hakkavad julgustama nende tegevust "kohustuse mudelitena", mille tulemuseks on nende mudelite sisuline kehastus. Objekti kehastatud väärtused saavad omakorda aluseks organisatsiooniliste ideaalide kujunemisele ja nii edasi lõpmatuseni. Seda protsessi korratakse, täiustades pidevalt organisatsiooni korporatiivse kultuuri arengu igal uuel etapil.

Ettevõtluskultuuri struktuur sisaldab lisaks väärtustele organisatsioonisiseseid norme ja sotsiaalseid rolle. Normid on töötajate käitumist reguleerivad üldistatud reeglid, mis viivad organisatsiooni eesmärkide saavutamiseni. Rollid määravad igaühe panuse ühistegevusse, olenevalt formaalsest või mitteametlikust positsioonist organisatsioonis, aga ka vastastikustest ootustest ja töötajate vastastikusest kontrollist. Sotsioloogia seisukohalt on personal töötajate rühm, kellest igaüks aktsepteerib ja jagab organisatsiooni üldisi eesmärke, väärtusi ja norme, omab teatud isiklikke väärtusorientatsioone, omab vajalikke omadusi ja oskusi, mis võimaldavad tal peab olema teatud positsioon organisatsiooni sotsiaalses struktuuris ja etendama sobivat sotsiaalset rolli.

Venemaal ei ole "organisatsioonikultuuri" mõistet organisatsiooni juhtimise teoorias ja praktikas ülalpool käsitletud aspektist praktiliselt kasutatud kuni viimase ajani. See aga ei tähenda, et meie riigis ei oleks arenenud ettevõttekultuuriga organisatsioone.

Reeglina on arenenud kultuuriga paljud üsna suured organisatsioonid, millel on pikk eksisteerimislugu ja palju töötajaid. Selliseid ettevõtteid on palju masinaehituses, energeetikas, tootmises ja teistes juhtivates majandussektorites. Nende ettevõtte kultuur peegeldab tavaliselt organisatsiooni ülaltoodud "väärtuste püramiidi" peaaegu kõiki tahke. Samas tuleb arvestada, et viimasel kümnendil toimunud olulised muutused Venemaa ühiskonna elu poliitilises, majanduslikus ja vaimses sfääris on paljuski negatiivselt mõjutanud avalikke ja isiklikke väärtussüsteeme. Turumajanduse elemendid mõjutasid eelkõige riigi suurimaid ettevõtteid, viies need pankroti äärele, sundides neid peatama tootmist ja vähendama töötajate arvu. Loomulikult andis see kõik tõsise löögi nende tööstushiiglaste ettevõttekultuuridele. Samas suutis arvestatav osa teistest varasemale kultuurile ja traditsioonidele toetuvatest ettevõtetest mitte ainult konkurentsis püsima jääda, vaid hakkas ka edukalt arenema. Eraettevõtluses hakati järjest rohkem tähelepanu pöörama ettevõttekultuuri arendamisele.

Organisatsiooni liikmeks saades õpib igaüks meist tasapisi selgeks selle reeglid ja käitumisnormid ning ideaalid, millest võivad hiljem saada indiviidi väärtus- ja elujuhised. Kahtlemata kannab organisatsiooni korporatiivne kultuur, mille raames jätkub sotsialiseerimine ja isiksuse kujunemine, tohutut vastutust oma liikmete edasise saatuse eest.

Praegu on kodumaises juhtimisteoorias ja -praktikas elavnenud huvi ettevõttekultuuri uurimise vastu. Teadlased ja spetsialistid pööravad sageli tähelepanu organisatsiooni kultuurile, andes sellele erilise koha kõikide tasandite juhtimistegevuses. Näiteks tuntud kodumaine sotsiaalpsühholoogia ja juhtimise spetsialist T.Yu. Bazarov usub, et "viimaste juhtimistehnoloogiate valdamine on võimatu ilma organisatsioonilise ja kultuurilise lähenemisviisi aluste valdamiseta, mis annab tervikliku ülevaate erinevate organisatsioonide evolutsiooni- ja toimimisprotsessidest, võttes arvesse inimeste käitumise aluseks olevaid mehhanisme multifunktsionaalsetes organisatsioonides, dünaamiliselt muutuvas kontekstis." Organisatsioonikultuuri kujunemise ja säilitamise probleeme hakati uurima juhtimise algkursustel ja astus mitmete riigi ülikoolide ja hariduskeskuste juhtimise erikursustele.

2.3 N.P. nimelise Moskva Riikliku Ülikooli ettevõttekultuur. Ogarjova

Ettevõtluskultuuri käsitletakse kui ülikooli poolt väliskeskkonna muutustega kohanemise ja sisemise integratsiooni probleemide lahendamisel omandatud kollektiivsete põhiideede kogumit, mille tõhusus on piisav, et neid väärtuslikuks pidada ja ülikooli uutele liikmetele edasi anda. kogukond kui õige süsteem nende probleemide tajumiseks ja lahendamiseks. Ettevõtluskultuuri hindamisel lähtutakse selle vastavusest ülikooli missioonile, strateegiale ja eesmärkidele.

Mordva Riiklik Ülikool on Mordva Vabariigi kõrghariduse rajaja. 1931. aastal õppeinstituudina asutatud kogus 20. sajandi lõpuks tuntust kui suur, dünaamiliselt arenev Venemaa haridus-, teadus- ja kultuurikeskus, mille tegevus hõlmab laia valikut haridus- ja teadusteenuseid, mis võimaldab arendada partnerlussuhteid tarbijad, erinevad sotsiaalsed rühmad, haridus- ja teaduskeskused, ametiasutused ja avalikkus.

Ülikool teenib ühiskonna igakülgset täiustamist, kinnitab vabaduse ja demokraatia ideaale, edendab Mordva ja Venemaa intellektuaalset, sotsiaal-majanduslikku, kultuurilist ja etnilist arengut teadmiste laiendamise ja tegelikus elus rakendamise kaudu.

Ülikooli tegevuse aluspõhimõteteks on hariduse ja teaduse fundamentaalsus, kvaliteet, järjepidevus ja järjepidevus, õppe-, teadus- ja kasvatustöö ühtsus, lõimumine piirkondlikku ja maailma haridusringkonda. Ülikool kui teadlaste, õppejõudude, töötajate ja üliõpilaste kogukond on akadeemilise vabaduse kõrge vaimu ja ettevõtte eetika valvur.

Ülikool hindab ja säilitab kõrgelt oma multidistsiplinaarse klassikalise ülikooli eripära, mis avardab võimalusi spetsialistide põhi- ja erialase ettevalmistuse produktiivseks kombineerimiseks, teaduskoolide moodustamiseks ja arendamiseks.

Ülikool toetab lõimumist globaalsesse kõrgharidussüsteemi, arvestab hariduse ja teaduse arengu üldsuundi ning samas säilitab ja arendab kodumaise haridussüsteemi parimaid traditsioone. Ta on Venemaa juht piirkondlike haridussüsteemide integreerimisel, tema eeskuju ülikooli hariduspiirkonna loomisest 1993. aastal on Venemaal laialdaselt tunnustatud ja avaldab positiivset mõju haridusasutuste akadeemilisele lähenemisele, eelkooli-, magistriõppe arengule. ja täiendav haridus selles piirkonnas.

Ülikool kujundab ja toetab üliõpilaste soovi pideva teadmiste täiendamise järele, nende intellektuaalset ja sotsiaalset aktiivsust, vajadust teenindada inimesi, teadlikkust vastutusest Mordva ja Venemaa ees.

Ülikool hindab ja tunneb uhkust autonoomia üle, mis võimaldab tal rääkida tõe ja moraali nimel ning paneb talle suure vastutuse.

Ülikooli autonoomia ja selle strateegilised eesmärgid seavad kõrged nõudmised juhtimissüsteemile, mille eesmärk on pakkuda:

– paindlik ja kohanemisvõimeline reageerimine välis- ja sisekeskkonna muutuvatele teguritele;

– tõhus suhtlemine föderaal-, piirkondlike ja munitsipaalasutustega;

- traditsioonide ja uuenduste võrdsus;

- struktuuriüksuste volituste ja vastutusalade selge piiritlemine;

– iseorganiseerumise ja -valitsemise protsesside arendamine struktuuriüksustes ja õpilaskogukondades.

Ülikooli tegevus põhineb mitmekanalilisel rahastamisel, kõigi tema käsutuses olevate ressursside kasutamise efektiivsuse tõstmisel, mida peetakse oluliseks teguriks finantsseisundi tugevdamisel, inim-, teadus- ja materiaalse potentsiaali arendamisel.

Ettevõtluskultuuri põhimõtete rakendamiseks peab ülikool:

– püüdleb demokratiseerimise poole, tagades hariduse kättesaadavuse kõigile kodanikele, säilitades samal ajal teadus- ja haridusprotsessi kõrged kvaliteedistandardid ning tugevdades selle uurimis- ja intellektuaalset potentsiaali;

- loob õpilastele vajalikud tingimused kultuuri- ja haridustaseme saavutamiseks, mis võimaldab neil omandada teadmisi ümbritsevast maailmast, inimühiskonnast, teadvustades samal ajal inimeste erinevate võimete ja vajaduste olemasolu erinevat tüüpi, tüüpi ja tasemega. haridus;

- pakub interdistsiplinaarse lähenemisviisi alusel, mis hõlmab fundamentaalsete loodusteaduste ja humanitaarteadmiste integreerimist, mitte ainult teadmiste edasiandmist, vaid ka oma õpilaste ja kraadiõppurite intellektuaalset ja eliidi koolitust ja haridust;

– kujundab õpilastes ja kuulajates enesemääramisvõimet koos püsiva eneseharimise vajadusega läbi elu, intellektuaalset ja kommunikatiivset loovust, eluloomestrateegiaid, kodanikuaktiivsust, mis põhineb universaalsel inimlikul solidaarsusel;

– loob tingimused, mis soodustavad oma töötajate intellektuaalse, professionaalse ja isikliku potentsiaali realiseerimist;

– vastutades ühiskonna ees oma missiooni eest, soodustab intellektuaalse vabaduse ja vastastikuse mõistmise õhkkonda, säilitades samas osakondade traditsioonilise autonoomia ja akadeemilised vabadused;

– juhindub juhtimises demokraatia, kollegiaalsuse ja koostöö põhimõtetest;

– arendab fundamentaal- ja rakendusteaduslikku uurimistööd, soodustab kultuuri ja hariduse arengut;

– loob vajalikud tingimused teadlaskonna tekkeks, teaduskoolide tekkeks, erineva kutsetaseme ja vanusega teadlaste teadustegevuse arendamiseks ja lõimimiseks.

Ülikooli missiooni elluviimine on võimalik järgmiste töötajate isiksusele esitatavate nõuete esitamisel ja iga meeskonnaliikme poolt järgmiste ettevõtte käitumise põhimõtete järgimisel:

– jagab ülikooli missiooni, austab selle traditsioone;

- näitab eeskuju professionaalsest suhtumisest ametiülesannete täitmisse, on sündsuse eeskujuks, järgib töö- ja kasvatusdistsipliini nõudeid;

- seab oma käitumises ülikooli kogukonnas kõrge kultuuri, moraali ja moraali;

- tõstab kutseoskuste taset, püüab pidevalt parandada õppeprotsessi kvaliteeti, kasutades oma tugevusi ja võimeid teadustegevuses osalemiseks ja selle tulemuste rakendamiseks koolituses;

- soodustab teadmiste ja teadustulemuste vahetust institutsioonide vahel, keskendudes samas ülikooli arengu eesmärkidele ja eesmärkidele ning hoides oma intellektuaalomandi prioriteete;

- ei tee ülikooli huve kahjustavaid toiminguid, surub maha katseid diskrediteerida ülikooli au ja autoriteeti;

- kujundab ülikoolist ja selle töötajatest positiivse ja väärilise kuvandi professionaalse tegevuse, avaliku esinemise, isiklike vestluste kaudu;

– juhindub suhetes kolleegide, üliõpilaste ja ülikooli partneritega usalduse, vastastikuse lugupidamise, võrdsuse, avatuse, aususe ja õigluse põhimõtetest;

- austab kolleegide privaatsust, mitte lubades arutelu ja sellesse sekkumist.

Ülikool keelab igasuguse inimväärikuse alandamise, diskrimineerimise ja protektsionismi, sealhulgas parteilisel ja konfessionaalsel alusel.

Ülikooli korporatiivkultuur põhineb postulaadil, et organisatsiooni edu taga pole mitte niivõrd range kontroll, kuivõrd distsipliinitunde kasvatamine töötajate igapäevatoimingutes. Kui inimestele antakse suurem vabadus, vastutavad nad ise oma tegude eest. Organisatsiooni loomine, kus distsipliin on normiks, võtab palju aega ja vaeva. Kuid pärast loomist võimaldab see kõikide tasandite töötajatel töötada võimalikult tõhusalt. Kõige tõhusamad vahendid enesedistsipliini arendamiseks on selgete tulemuslikkuse standardite kehtestamine, teabele juurdepääsu demokratiseerimine ja pidevate muutuste kultuuri arendamine.

Tagasiside andmiseks kasutatakse laialdaselt sotsioloogilisi uuringuid, mis võimaldavad avaldada töötajate vaatenurka ülikoolielu teatud aspektidele.

Ettevõtluskultuuri tutvustamine algab ülikoolis kohe pärast töölevõtmist või õppimist. Võetakse meetmeid ohutusmeetmete ja üldiste töötingimustega tutvumiseks. Kõigi töötajate ja õpetajate puhul kehtib põhimõte "õppida kogu elu". Igaühel on võimalus end täiendada mis tahes valdkonnas ning samas tunda ülikooli juhtkonna toetust ja heakskiitu. Ülikoolis viiakse läbi koolitusi ja seminare, mis õpetavad töötajatele vajalikke oskusi infotehnoloogia valdamisest suhtlemisoskuste arendamiseni.

Ülikoolikultuuri raames on kujunemas üliõpilaste subkultuur. Sel juhul ei nähta õpilasi kui "kliente", vaid kui meeskonnaliikmeid, kellel on oma huvid ja vajadused. Neile pannakse rõhku ülikooli organisatsioonikultuuri normide ja reeglite sõnastamisel (juhtimis- ja asjaajamise stiil, käitumisnormid ja suhtumine üliõpilastesse). Üliõpilaste subkultuuri kujunemise üheks peamiseks mehhanismiks on üliõpilaste omavalitsuse süsteemi loomine.

Üks õpilaste sotsialiseerimise vorme on initsiatsioonirituaal. Septembris toimuvad uute tulijate kohanemise raames esmakursuslaste päevad. Kõigepealt tutvutakse ülikooli, selle kodukorra ja traditsioonidega. Järgnevad ülikooli juhtkonna ja õppejõudude õnnitlused, üliõpilaste korraldatav kontsert. Selleks, et esmakursuslased saaksid uue keskkonnaga paremini harjuda ja ülikooli töötajatega tuttavaks saada, korraldatakse ekskursioone ja spordivõistlusi.

Üliõpilaskeskkond toetab teadmistel ja sotsiaalsel kasul põhinevat juhtimis- ja edusoovi elus, orienteerumist kambamehelikkusele ja sõbralikule toetusele, teiste aitamist.

Ülikooli ettevõttekultuuri lahutamatu osa on üliõpilaste aktiivsuse stimuleerimine. Üliõpilased on tuntud võitude poolest ülevenemaalistel ja rahvusvahelistel konkurssidel, konkurssidel, rahvusvahelistes vahetusprogrammides osalemise, konverentside ja grandiprojektide poolest. Iga loomingulise mõtlemisega tudeng leiab ülikoolist kindlasti midagi meelepärast. Siin tegutseb noortekeskus, kuhu kuuluvad mitmed tantsurühmad, KVN-i meeskond, pedagoogiline meeskond jne. Kõik need rühmad ei osale mitte ainult aktiivselt ülikooli ning linna ja piirkonna elust, vaid on ka regulaarselt erinevatel konkurssidel võitjad. ja võistlused. Tootmispraktika raames on kõik ülikooli üliõpilased kohustatud osalema ülikooli ja linna parendamisel.

Ülikooli ettevõttekultuuri üks osa on töö lõpetajatega. Kõrghariduse kvaliteeti peegeldab kõige paremini see, kui edukad on konkreetse ülikooli lõpetajad. Lääne ülikoolide reitingusüsteemis on üheks keskseks näitajaks lõpetajate elu sisseelamine. Vilistlastega töötamine, klubide, ühenduste ja vilistlassuhete teenuste loomine on ülikoolide korporatiivse kultuuri üks alustalasid ning seetõttu oluline element nende maine kujundamisel ja sisekultuuri arendamisel.

Ülikooli veebilehel on tööhõivet toetav infosüsteem, mis võimaldab vabade töökohtade otsimist, CV-de postitamist ja infot vabade töökohtade kohta. Igal aastal korraldab ülikool koos administratsiooni ja tööhõiveametiga avatud uste päeva, millest võtavad osa nii tööandjad, üliõpilased kui ka koolilõpetajad.

Uus ülikooli eripära tõi kaasa suhtlussüsteemi ja avatud inforuumi loomise organisatsiooni sees ja väljaspool. Asutus pöörab suurt tähelepanu ülikooli portaali töö hoidmisele, millest on saanud ülikooli kohta uudiste ja muu erineva teabe allikas. Samuti saavad saidi külastajad teha virtuaalse ringkäigu ülikooli teaduskondades, tutvuda ülikooli õppejõududega, täita ülikooli sisseastumiseks vajalikke dokumente, kasutada ülikooli raamatukogu elektroonilist andmebaasi.

3 Ettevõttekultuuri optimeerimise põhisuunad

3.1 Ettevõtluskultuuri kujunemise etapid

Praegusel ajal suureneb pidevalt ettevõttekultuuri roll organisatsioonide üldises arengustrateegias. Seda nimetatakse üha enam iga organisatsiooni arengu ja edu mittemateriaalseks aluseks. Olenemata spetsiaalsete osakondade olemasolust eksisteerib ettevõttekultuur ühel või teisel kujul peaaegu igas ettevõttes selle asutamise hetkest alates ja on ettevõtte tunnus.

Ettevõtluskultuur on üks tõhusamaid vahendeid töötajate meelitamiseks ja motiveerimiseks. Niipea, kui inimene rahuldab esimese taseme vajadused (puhtalt materiaalsed), on tal teistsugused vajadused: meeskonnas väärilisel positsioonil, tunnustus, eneseteostus jne. Ja siin tuleb esiplaanile ettevõtte kultuur, mille üheks oluliseks funktsiooniks on iga meeskonnaliikme toetamine, paljastades tema individuaalsuse ja anded. Kahtlemata võib õiglane ja arusaadav motivatsioonisüsteem (sealhulgas nii mittemateriaalne kui ka materiaalne motivatsioon) kaasa aidata mis tahes ettevõtte reeglite positiivsele aktsepteerimisele.

Ettevõttekultuur annab inimestele ühtekuuluvustunde, pühendumise; soodustab suhtlemist, algatusvõimet; loob tõhusa ja väga tootliku tööjõu. Ja pidev konkurentide ees püsiva eelise otsimine toob kaasa otseselt vajaduse tegeleda kultuuriprobleemidega.

Ettevõtluskultuuri kujunemine hõlmab 3 peamist etappi.

1. Olemasoleva ettevõttekultuuri analüüs. Enne vajalike muudatuste tegemist, mis aitavad kaasa ettevõttekultuuri paranemisele, on vaja läbi viia konkreetse ettevõttekultuuri uuring. Igal organisatsioonil on oma ainulaadne korporatiivne kultuur ja selleks, et selle parandamiseks midagi ette võtta, tuleb mõista, mis organisatsioonis parasjagu toimub. Ilma põhjaliku analüüsita on seda raske teha. Sel eesmärgil kasutatakse järgmisi meetodeid:

– vaatlus (luure, hetkeline, fikseeritud olulistes olukordades);

– intervjuud rühmajuhi ja avalike organisatsioonide esindajatega (piloot- ja osaliselt standardiseeritud);

- tootmisgrupi liikmete pidev küsitlus standardiseeritud küsimustiku järgi;

- tegevuse iseloomu ja grupi tegevuse tulemusi kajastava tootmisdokumentatsiooni analüüs.

2. Ettevõtluskultuuri kujundamise projekti väljatöötamine . Uuringu põhjal on väljatöötamisel ettevõttekultuuri kujundamise projekt, mis hõlmab järgmisi töid:

– organisatsiooni missiooni määratlemine, olemasoleva süstematiseerimine ja uute väärtuste juurutamine.

Tuleb välja selgitada ettevõtte peamised juba kujunenud väärtused ja määrata kindlaks ettevõtte põhiväärtused tulevikus. Lähtudes ettevõtte hetkeväärtustest ja tulevikuväärtuste visioonist, võib saada kolm põhirühma: positiivsed väärtused, mis on praegu olemas ja mida vajatakse ka tulevikus; negatiivsed väärtused, mis on praegu olemas, kuid mida tulevikus ei vajata; positiivseid väärtusi, mida praegu pole, kuid mida tulevikus vajatakse. Negatiivsete väärtuste hulka kuuluvad: töötajate algatusvõime puudumine, juhtide hirm otsuste tegemise ees, töötajate vähene pühendumus. Skeemi kohaselt on tuvastatud negatiivsete väärtuste jaoks vaja leida vastupidised väärtused. Näiteks töötajate algatusvõime, juhtide otsustusvõime, töötajate tootlikkuse tõstmine. Seega jäävad edasiseks tööks ainult positiivsed väärtused, mida tuleb hoida ja mida on vaja kujundada.

Ettevõtluskultuuri kujundamise projekti väljatöötamine võib hõlmata ka:

– seminarid Seltsi esimestele isikutele (teatud juhtimisstiili kinnitamine või kohandamine);

– ettevõtte/ettevõtte standardite süsteemi loomine;

- sümbolite arendamine;

– Ettevõtte saavutusi käsitleva ettevõttesisese teabeväljaande avaldamine (korporatiivne väljaanne, mille kaudu ettevõtte töötajad saavad edastada vajalikku teavet);

– personalireservi moodustamine;

- tagasiside süsteemi loomine meeskonnas;

– personali arendamine ja koolitamine;

– regulatsioonide, normide, protseduuride (siseregulatsioonid, kvaliteetse klienditeeninduse standardid, infomaterjalid uute töötajate kohandamiseks) väljatöötamine ja rakendamine, muude tehniliste küsimuste lahendamine.

3. Ettevõtluskultuuri tutvustamine ja ettevõttekultuuri hoidmise mehhanismide loomine. Lisaks viiakse ettevõttekultuuri kujundamise väljatöötatud projekti alusel läbi selle järkjärguline rakendamine.

Siiski ei piisa korporatiivse kultuuri kujundamisest ja selle enda teada jätmisest, lootes selle süsteemi autonoomsele eksisteerimisele. Kaasaegse äritempo võib sellised illusioonid kiiresti hajutada. Ettevõtluskultuuri peamine omadus on selle muutlikkus. Nagu praktika näitab, tekib ettevõttekultuuri reformimise vajadus personali kvantitatiivse muutusega ja seda igas suunas. Kaasaegses majanduses toimuvad pidevalt ettevõtete ühinemise ja ülevõtmise protsessid, varade koondamine ühte valdusesse, töötajate arvu vähendamine. Igaüks neist on seotud dramaatiliste muutustega ettevõtte kultuuris. Uus ettevõttekultuuri mudel, mis on kohandatud võimalike muutustega, suudab probleemi lahendada. Kahjuks on sageli uue kultuuripoliitika peamiseks meetodiks erineva tasemega kaadri vallandamine. Organisatsiooni ja selle kultuuri muutmine on saavutatav läbi inimeste väljavahetamise – see on üks turumajanduse tehnoloogiatest. Siiski on ka vähem drastilisi viise, mis hõlmavad valikulisi muudatusi strateegias ja äritavades, täiustatud tehnoloogiat või vanade töötajate ümberõpet.

Kõik see viitab vajadusele luua mehhanismid ettevõtte kultuuri säilitamiseks. Kõigi jõupingutuste loogiline tulemus peaks olema ettevõttekultuuri formaliseeritud süsteem - soodne keskkond, milles avalduvad iga töötaja võimed.

1. pilt –Ettevõtluskultuuri kujunemise mehhanismi skeem

3.2 Ettevõtluskultuuri efektiivsuse tõstmine

Kõik hiljutised muutused organisatsioonimaailmas viitavad mitte ainult tugevate ettevõttekultuuride, vaid ka paindlike kultuuride tähtsusele, mis suudavad kohaneda uute tingimustega.

Üldiselt eristavad tõhusa ettevõttekultuuriga meeskonda järgmised omadused:

- sidusus, koostoime (meeskonnavaim).

- rahulolu tööga ja uhkus selle tulemuste üle;

- pühendumus organisatsioonile ja valmisolek täita selle kõrgeid standardeid,

- kõrged nõudmised töö kvaliteedile;

– valmisolek edusammude ja konkurentsi nõudmistest tingitud muutusteks vaatamata raskustele ja bürokraatlikele takistustele.

Tugevat kultuuri iseloomustab asjaolu, et ettevõtte põhiväärtusi toetavad ja jagavad aktiivselt peaaegu kõik organisatsiooni liikmed. Mida rohkem töötajad põhiväärtusi tunnustavad, mida rohkem nad neile pühenduvad, seda tugevam on organisatsioonikultuur. Ja vastavalt sellele on tugeval kultuuril suur mõju organisatsiooni liikmete käitumisele. Seega on tugeva kultuuri üks märkimisväärseid tulemusi töötajate madal voolavus.

Ettevõtluskultuuri kujundamine või muutmine on tavaliselt keeruline, pikk ja sageli valulik protsess. See algab organisatsiooni peamiste eesmärkide ja eesmärkide sõnastamisest, strateegilise arengukava ja muude alusdokumentide loomisest. Ainult sel juhul täidab ettevõtte kultuur oma eesmärki ja aitab kaasa organisatsiooni eesmärkide ja eesmärkide elluviimisele elus. Nende alusdokumentide alusel ehitatakse üles ettevõttekultuuri raamistik, sealhulgas organisatsiooni liikmete käitumisnormide ja -standardite kirjeldus, selle traditsioonide ja sümbolite loomine või hoidmine.

Millistel tingimustel hakkab töö ettevõttekultuuri arendamisel vilja kandma? Esiteks on vaja töötajaid tehtud sammudest pidevalt teavitada, selgitada neile tehtavate muudatuste tähendust. Teiseks on vaja kaasata inimesi organisatsiooni jaoks oluliste küsimuste lahendamisse, tugineda nende võimalustele. Kolmandaks on vaja ettevõtte kultuuri rakendada visuaalsete toimingute, tegelike käitumismudelite kujul. Lõpuks on vaja ergutussüsteemi, mis on seotud töötaja kuulumisega organisatsiooni.

Ettevõtte edukaks toimimiseks on vaja luua kõigi töötajate jaoks ühtne ettevõttekultuur. Vastavalt ettevõtte kultuuri funktsioonidele ja struktuurikomponentidele tähendab see:

–ühiste väärtuste loomine;

-tõhusa sisekommunikatsiooni kujundamine, mis tagab töötajate suhete koostoimimise;

–ettevõtete suhete loomine väliskeskkonnaga, eelkõige suhtekorraldus;

– kõigile töötajatele ühiste eesmärkide seadmine.

Ettevõtluskultuuril on otsene mõju ettevõtte konkurentsivõimele. See väljendub ettevõtte enda ja selle töötajate positiivse maine ning atraktiivse maine kujunemises äripartnerite ja avalikkuse seas. Teiseks on ettevõtte kultuur keskendunud innovatsioonile, töötajate tööjõupotentsiaali suurendamisele, moodustab ettevõtte intellektuaalomandi, mis suurendab selle konkurentsivõimet ainulaadsete arenduste, tehnoloogiate ja toodete kättesaadavuse tõttu.

Organisatsioonikultuuri tugevuse määravad vähemalt kaks olulist tegurit: kuivõrd organisatsiooni liikmed aktsepteerivad ettevõtte põhiväärtusi ja mil määral nad on nendele väärtustele pühendunud.

Organisatsioonikultuuri nõutava taseme hoidmise raskus seisneb selles, et äsja tööle võetud töötajad toovad endaga kaasa mitte ainult uusi ideid ja individuaalseid lähenemisi professionaalsete probleemide lahendamisele, vaid ka oma väärtusi, vaateid ja tõekspidamisi. Töötajate individuaalsed isiklikud väärtused võivad organisatsioonis väljakujunenud kultuuriväärtusi oluliselt kõigutada. Organisatsiooni olemasoleva kultuuriväärtuste süsteemi säilitamiseks on vaja pidevalt mõjutada töötajate väärtusorientatsioonide kujunemist, et viia nad võimalikult lähedale organisatsiooni enda väärtustele.

Selleks, et saavutada töötajate täielik identifitseerimine organisatsiooniga, on vaja läbi viia terve rida järjestikuseid meetmeid, alustades organisatsioonis töötavate kandidaatide hoolikast valikust. Juba algstaadiumis, valikuvestlustel kandidaatidega, on vaja välja selgitada need, kelle isiksuseomadused ja veendumuste süsteem suures osas ei vasta organisatsiooni kultuurile või on sellega vastuolus.

Teine samm astutakse pärast äsja tööle võetud töötajate registreerimist, kui kandidaadid asuvad vastavatele ametikohtadele. Värskelt tööle võetud töötajad puutuvad kokku erinevate organisatsioonisiseste mõjutustega, mis peavad olema hoolikalt planeeritud ja suunatud sellele, et uued tulijad mõtleksid ettevõtte olemasoleva normi- ja väärtussüsteemi üle ning kas nad suudavad neid aktsepteerida.

Pärast seda, kui uus töötaja on kogenud esimest "kultuurišokki", on järgmise sammuna omandada tööks vajalikud oskused ja selles organisatsioonis aktsepteeritud töö tegemise viisid.

Järgmine etapp seisneb ranges analüüsis, töötajate töö tulemuste hindamises ja igaühe vastavas tasustamises. Tulemuslikkuse ülevaatamine ja tasustamissüsteemid peaksid olema kõikehõlmavad ja vastastikku kokku lepitud. Lisaks tuleks tähelepanu pöörata neile aspektidele, mis on tihedalt seotud ettevõtte väärtustega. Tavaliselt rakendatakse tugeva organisatsioonikultuuriga ettevõtetes üldtunnustatud norme rikkujatele mitmesuguseid sanktsioone (moraalsest hukkamõistust kuni halduskaristuseni). Need sanktsioonid võivad väljenduda ka varjatud kujul, näiteks töötaja üleviimine teisele, vähem prestiižsele töökohale.

Viimane samm kogu ettevõtte väärtuste süsteemi valdamise protsessis töötaja poolt on nende töötajate sisemine tunnustamine ja edutamine, kes saavad olla eeskujuks teistele organisatsiooni liikmetele. Tuvastades selliseid inimesi eeskujulike töötajatena, julgustab ettevõte ka teisi töötajaid nende eeskuju järgima. Sellist lähenemist eeskujude kujundamisele tugeva organisatsioonikultuuriga ettevõtetes peetakse üheks tõhusamaks ja püsivamaks korporatiivsete väärtuste edendamise vormiks.

Mõnikord tehakse strateegilise juhtimise huvides või antud organisatsiooni jaoks elutähtsate tegurite mõjul otsus organisatsioonikultuuri aktsepteeritud mudeli muutmise vajaduse kohta. Näiteks väliskeskkonnas on toimunud nii olulised muutused, et organisatsioon peab kas kohanema uute tingimustega või ei suuda ta ellu jääda. Või kui organisatsioon kasvab väga kiiresti ja värbab uusi töötajaid arvuliselt, mis ületab olemasolevate töötajate arvu. Võib tekkida konflikt ettevõtte sisekultuuri ja väliskeskkonnas valitsevate väärtuste vahel. Kui ettevõte jõuab rahvusvahelisele tasemele, on paratamatult vajalik kohandada ettevõtte väärtusi vastavate välismaiste kultuuridega.

Kui on toimunud mitme erineva ettevõttekultuuriga organisatsiooni ühinemine, siis mõnikord on vaja pikka aega ja suuri jõupingutusi, et kujundada esimeses etapis tolerantne suhtumine teistesse väärtustesse, normidesse ja käitumisreeglitesse ning juba teises ja järgnevas etapis. etappidel saame rääkida uue ettevõttekultuuri kujunemisest, mis on vastuvõetav enamikule töötajatest ja sisaldab varasemate kultuuride elemente. Organisatsioonikultuuri aluste kujundamisel võib eri rahvustest töötajate seas tekkida teatud raskusi, kuna nende isikliku väärtusorientatsiooni aluseks on rahvuskultuurid.

Juba väljakujunenud ettevõttekultuuri muutmine ei ole lihtne. Kergesti etteaimatavad takistused ja raskused on seotud vajadusega muuta töötajate poolt omandatud motivatsioonihoiakuid, olemasolevaid suhteid, organisatsioonisiseste rollide ümberjaotamisega ning organisatsioonistruktuuride muutustega, mis üheskoos toetavad ja tagavad traditsioonilise ettevõttekultuuri toimimist.

Organisatsioonikultuuri muutmisel on väga oluline jälgida uuenduste astmelisust ja järkjärgulisust. Lisaks on väga oluline, et uue ettevõttekultuuri elemendid ei läheks vastuollu ettevõtte olemasoleva väärtussüsteemiga. Samuti on vajalik, et kõik organisatsiooni kõrgemad juhid võtaksid omaks ja toetaksid uusi kultuuriväärtusi, näidates neile eeskujuga oma pühendumust. Ainult sel juhul ei saa "ettevõtte väärtuste ümberhindamine" olla mitte ainult valutu, vaid aitab veelgi kaasa organisatsiooni õitsengule.

Järeldus

Seega on ettevõtte (või organisatsiooni) kultuur kõikidele organisatsiooni liikmetele omaste käitumisnormide, artefaktide, väärtuste, ideede ja kontseptsioonide kogum, mille moodustavad organisatsiooni loojad ja mis saavad toetust ning mille käigus toimuvad ka muutused. organisatsiooni edasisest elust.

Ettevõtluskultuur on keeruline nähtus. Pole olemas ühte kultuuri loovat sündmust, see sünnib paljude sotsiaalsete interaktsioonide tulemusena, mis kattuvad individuaalsete elukogemustega, mis ajas muutuvad. Seetõttu on ettevõtte kultuuri mõistmiseks vaja arvestada laialdaste tegevuste kogemustega nii organisatsiooni sees kui ka väljaspool. Oluline on meeles pidada, et selle loovad inimesed, keda mõjutavad nii sisemised kui ka välised tegurid. Kultuuri on võimatu käsitleda ainult organisatsiooni produktina, selle moodustavad inimesed oma individuaalse elukogemuse, ideede, mõtteviisiga.

Organisatsioonikultuuri hoidmisel ja tugevdamisel mängivad kõige olulisemat rolli kolm tegurit: personali valik, tippjuhtkonna tegevus, sotsialiseerimine või akulturatsioon.

Ettevõtluskultuur moodustab organisatsioonist teatud kuvandi, mis eristab seda kõigist teistest; see loob organisatsioonis sotsiaalse stabiilsuse süsteemi, olles omamoodi sotsiaalseks liimiks, mis aitab organisatsiooni koos hoida, tagades sellele omased käitumisstandardid. See tekitab kõigis organisatsiooni liikmetes kogukonnatunde ning suurendab organisatsioonile pühendumist ja pühendumust. Ettevõtluskultuur on vahend, mille abil kujundatakse ja kontrollitakse selle organisatsiooni seisukohalt sobivaid käitumis- ja tajunorme. Seda ei saa pidada millekski antud, absoluutseks: see muutub pidevalt, kui inimesed ja sündmused organisatsioonis muutuvad.

Organisatsiooni keskkonnas toimib palju sotsiaalselt olulisi väärtusi. Uues organisatsioonis luuakse teatud ühendavate põhimõtete alusel rühmitusi, mis suhtuvad korporatiivsetesse väärtustesse mitmeti. Iga oma subkultuuriga rühm on tegur, mis toetab või õõnestab väärtusi, mida ettevõtte juhtkond kuulutab. Juhtimise ülesanne on ühendada ja toetada korporatiivkultuurile hingelt lähedasi rühmitusi ning nõrgestada või lõhestada sellele vastandujaid.

Ettevõtluskultuuri tajumine on individuaalne, igal organisatsiooni liikmel on sellest oma ettekujutus ja kõik need ideed on sarnased, kuid mitte identsed. Igal organisatsiooni liikmel on oma eelnevalt väljakujunenud uskumused, mis määravad tema arusaama ettevõtte kultuurist. Inimese kultuuri tajumist mõjutavad tema eelnev elu- ja töökogemus.

Ettevõttekultuur avaldub välisel ja sisemisel tasandil. Esimene hõlmab sotsiaalset ja füüsilist keskkonda: artefaktid, tehnoloogia, nähtavad ja kuuldavad käitumismustrid, interjöör, riietus, keel jne. Teine, varjatud, ettevõttekultuuri tasand hõlmab esitusi, väärtusi, uskumusi, ümbritseva maailma tajumise viise. jne d.

Tugev ja monoliitne ettevõttekultuur on eduka ettevõtte vajalik atribuut, kuna see koondab töötajaid, kes samastuvad oma organisatsiooniga ja püüavad ühiste jõupingutustega saavutada ühist eesmärki. Sellises ettevõttes jagavad ettevõtte võtmeväärtusi kõik organisatsiooni liikmed, domineeriv kultuur mõjutab tugevalt töötajate käitumist, kaob vajadus ettevõtte tegevuse kõrge struktureerimise ja formaliseerimise järele ning väheneb personali voolavus.
Kasutatud allikate loetelu

1. Avdeev V.V. Personalijuhtimine: meeskonna loomise tehnoloogia: õpik ülikoolidele. - M.: Rahandus ja statistika, 2002. - 544 lk.

2. Averin A.N. Personalijuhtimine, personali- ja sotsiaalpoliitika organisatsioonis: õpik. - M.: RAGS, 2005. - 224 lk.

3. Ashirov D.A. Personalijuhtimine: õpik. – M.: Prospekt, 2005. – 432 lk.

4. Buzaeva E.G. Ettevõtluskultuuri olemus ja põhitüübid
// Majanduspoliitika: otsingud ja saavutused. - 2000. - nr 1. - Lk 125-131

5. Bukhalkov M.I. Personalijuhtimine: õpik ülikooli üliõpilastele. – M.: INFRA-M, 2008. – 400 lk.

6. Egorshin A.P. Personalijuhtimine: õpik ülikoolidele. - N. Novgorod: NIMB, 2005. - 720 lk.

7. Emelyanov Yu., Khachaturyan A. Ettevõttekultuur kui äriorganisatsiooni "edu valem" // Juhtimise teooria ja praktika probleemid. - 2009. - nr 1. - S. 23-33

8. Žuravlev P.V. Personalijuhtimine: õpik ülikooli üliõpilastele. - M.: Eksam, 2004. - 448 lk.

9. Ivanova S.V. Ettevõttekultuur: traditsioon ja modernsus
// Personali juhtimine. - 2000. - nr 4. - Lk 95-98

10. Kapitonov A.E., Kapitonov E.A. Ettevõtluskultuur ja PR. - M.: märts, 2003. - 416 lk.

11. Kapitonov E.A. Ettevõttekultuur: teooria ja praktika. – M.: Alfa-press, 2005. – 352 lk.

12. Kartašova L.V. jne Organisatsioonikäitumine. Õpik. – M.: INFRA-M, 2003. – 220 lk.

13. Kibanov A.Ya. Personalijuhtimise alused: õpik. – M.: INFRA-M, 2008. – 447 lk.

14. Kleshchev A.G., Borozdina O.Yu., Bragina Z.V. Ettevõtte ärikultuuri arendamine. - Kostroma, 2003. - 135 lk.

15. Kremneva N.Yu. Ettevõtluskultuuri kujunemine: uuendused ja stereotüübid // Sotsioloogilised uuringud. - 2007. - nr 7. - Lk 52-59

16. Maslov V.I. Strateegiline personalijuhtimine tõhusas organisatsioonikultuuris. Õpik. – M.: Finpress, 2004. – 288 lk.

17. Matveev A.B. "Ettevõtte kultuuri" kontseptsioonist ja selle arendamise tingimustest Venemaal // Filosoofiateadused. - 2007. - nr 12. - Lk 66-85

18. Morgunova N.N. Ettevõttekultuur: mõiste, lähenemisviisid // Sotsioloogiline uurimus. - 2005. - nr 4. - C. 130-136

19. Murashov M. Ettevõttekultuur: Lääne praktika / Personalijuhtimine. - 2003. - nr 9. - S. 29-32

20. Persikova T.N. Kultuuridevaheline suhtlus ja ettevõttekultuur: õpik. – M.: Logos, 2008. – 224 lk.

21. Prigogine A.I. Organisatsioonikultuur ja selle transformatsioon
// Ühiskonnateadused ja modernsus. - 2003. - nr 5. - S. 12-23

22. Reznik Yu.M., Kravchenko K.A. Ettevõtluskultuuri olemus kaasaegses organisatsioonis // Personalijuhtimine. - 1998. - nr 8. - Lk 63-69

23. Smirnova V., Voskresenskaja Yu. Ettevõttekultuur on teadmusjuhtimise võtmetegur // Juhtimise teooria ja praktika probleemid. - 2008. - nr 2. - C. 102-107

24. Solomanidina T.O. Ettevõtte organisatsioonikultuur. Õpetus. - M .: LLC "Personalijuhtimise ajakiri", 2003. - 456 lk.

25. Spivak V.A. Ärikultuuri. - Peterburi: Peeter, 2001. - 352 lk.

26. Tomilov V.V. Ettevõtluskultuur. - Peterburi: Peeter, 2006. - 368 lk.

27. Toštšenko Ž.T., Mogutnova N.N. Uus pilk "ettevõttekultuuri" kontseptsioonile. – M.: Sotsid, 2005

28. Personalijuhtimine: õpik ülikoolidele / Toim. T.Yu. Bazarov,
B.L. Eremin. - M.: UNITI, 2006. - 560 lk.

29. Fedorova N.V. Organisatsiooni personalijuhtimine: õpetus. – M.: KNORUS, 2007. – 416 lk.

30. Tšižov, N.A. Ettevõtte personalijuhtimine. - Peterburi: Peeter, 2005. -
352 lk.

31. Shumeiko M. Ettevõttekultuuri tunnused postsovetlikus Venemaa ühiskonnas // Võim. - 2008. - nr 12. - S. 11-14

32. Shcherbina S.V. Organisatsioonikultuur lääne traditsioonis: olemus, kujunemisloogika ja funktsioon // Sotsioloogiline uurimus. -1996. -
Nr 7. - S. 47-55

33. Elvesson M. Organisatsioonikultuur. - Harkov: Humanitaarkeskus, 2005. - 460 lk.

Kremneva N.Yu. Ettevõtluskultuuri kujunemine: uuendused ja stereotüübid // Sotsioloogilised uuringud. 2007. nr 7. S. 57.

Organisatsioonikultuur tähendab inimeste tööstuslike, sotsiaalsete ja vaimsete saavutuste korrastatud kogumit 1 . Koos organisatsioonikultuuriga kontseptsioon "ärikultuuri".

Väärib märkimist, et "organisatsioonikultuuri" ja "ettevõttekultuuri" mõistete tõlgendamisel on kaks lähenemist. Sageli peetakse neid sünonüümideks, kuigi see on metodoloogiliselt vale. Juhtimise ja organisatsioonikäitumise valdkonna kirjandust analüüsides võib kohata ka mõisteid "ärikultuur" ja "organisatsioonikultuur". Mitmed uurijad peavad ettevõttekultuuri organisatsioonikultuuri üheks tüübiks või etapiks (E.N. Skalyar, E.A. Kapitonov, V.A. Šahovoy). Teised võrdsustavad ettevõtte- ja organisatsioonikultuuri mõisteid (T. Deal, A. Kennedy, E. Shein, A. V. Plotnikov, O. S. Vikhansky).

Selles õpetuses järgime esimest lähenemisviisi, arvates, et tänapäevastes Venemaa tingimustes on ettevõtte kultuur organisatsioonikultuuri üks põhielemente.

Sellega seoses on mõttekas määratleda, mis on organisatsiooni- ja ettevõttekultuur.

Organisatsioonikultuur ettevõtted on kombinatsioon sellistest nähtustest nagu töödistsipliin, sisemised tööeeskirjad, töökorraldus ja -regulatsioon, töö humaniseerimine, motivatsiooni- ja sotsiaalpoliitika, personali töövoog jne, mis on sätestatud asjakohastes kohalikes määrustes. Seetõttu võib väita, et organisatsioonikultuur eksisteerib igas ettevõttes selgesõnalisel kujul, isegi kui see ei ole eraldi dokumendina välja toodud.

IN keerata ärikultuuri ettevõte on ühelt poolt moraalsete ja eetiliste põhimõtete, sotsiaalsete normide ja käitumisreeglite kogum organisatsioonis, aga ka väärtusorientatsioonid, mida ettevõtte töötajad aktsepteerivad ja jagavad ning mida esitatakse mitmete kultuuriliste artefaktidena, ning teisalt. käsi, nii ettevõtte töötajate kui ka juhtkonna teadlike ja alateadlike toimingute kompleks, mis on kujunenud ettevõtte asutajate esialgsete hoiakute ja sellele järgnenud sihipärase arusaamise tulemusena ettevõtte tegevusest, mille eesmärk on saavutada edukaid tulemusi.

Ettevõttekultuuri saab kirjalikult fikseerida, näiteks ettevõtte korporatiivkultuuri eeskirjad, mis on välja pandud igasse osakonda, kus iga töötaja saab sellega tutvuda. On aegu, mil positsioon

0 ettevõttekultuur ilmub eraldi kauni bukleti kujul ja antakse igale töötajale ja ennekõike neile, kes ettevõttesse tööle võetakse. Samas ei pruugi see olla fikseeritud üheski dokumendis, vaid lihtsalt peegeldub töötajate peas ettevõtte traditsioonide hoidmise, töötajate ja juhtkonna kokkulepete ning teatud kollektiivsete ideaalide ja väärtuste uskumise alusel.

Ettevõtte korporatiivne kultuur on oluline osa töötajate käitumise juhtimisest organisatsioonis. Selles võimes võib seda pidada protsessiks ja nähtuseks. Esimesel juhul on see tegevus reeglite ja normide kogumi moodustamiseks ja elluviimiseks. Teisel juhul on see põhimõtete, reeglite, normide kogum, mis on fikseeritud kirjalikult või suuliselt ja kajastab ettevõtte filosoofiat.

Mõelge organisatsiooni- ja ettevõttekultuuri olemusele ja põhielementidele.

Ettevõttekultuuri aktsepteerivad ja jagavad üksikud töötajad ja meeskond tervikuna ilma igasuguste tõenditeta ja ettevõtte juhtkonna surve töötajatele, sest ühel või teisel kujul eksisteerib see igas organisatsioonis.

Ettevõtluskultuur on lüli töötajate ja töötajate rühmade vahelistes suhetes ettevõttes, mis võimaldab teil teha vahet insaideril ja autsaideritel. See ilmneb eriti selgelt ettevõttes uue töötaja kohanemisperioodil. Kui ta jagab senise ettevõttekultuuri põhimõtteid, siis on tal sotsiaalses plaanis uude meeskonda palju lihtsam siseneda ning tootmise mõttes on tema tegevus palju efektiivsem. Kui ta on talle võõra ettevõttekultuuri keskkonnas, kogeb ta ise rahulolematust ja tema tegevus on piiratud. Tihtipeale lahkutakse sellises olukorras ettevõttest juba esimese kahe-kolme töönädalaga, mistõttu personalijuhtide ja otsejuhtide ülesanne on aidata tal mõista ja aktsepteerida olemasolevat ettevõttekultuuri.

Ettevõtluskultuur võib kujuneda väljakujunemata meeskonnaga vastloodud ettevõttesse mitteformaalse, teistele tugevat mõju avaldava juhi saabumisel. Selle tekkimist soodustab pikaajaline praktiline tegevus, mis võimaldas omandada teatud kogemusi kollektiivsetest suhetest ja traditsioonidest. Suureks kasuks on ka meeskonna ja juhi pakutud parimate reeglite, normide ja standardite loomulik valik. Kirjeldatud juhtudel on ettevõtte kultuur kaudne.

Kuna aga ettevõttekultuur on viimasel ajal muutunud oluliseks organisatsiooni töötajate töö efektiivsust mõjutavaks teguriks, siis kehtestavad erinevate vastloodud ettevõtete juhid ja omanikud kultuurireegleid ja -standardeid ise või kaasates konsultatsioonifirmade spetsialiste. Sel juhul on ettevõttekultuuri kujunemine selgesõnaline. Eelkõige hõlmavad seda tüüpi ettevõtted ettevõtteid, mis oma juhtide otsusel rajavad oma ettevõttekultuuri õigeusu väärtustele 1 .

Tavaliselt on ettevõttekultuuril kolm tasandit (joonis 8.1), kusjuures iga järgnev on üha vähem ilmne.

Riis. 8.1.

Esimese, pealiskaudse tasandi moodustavad nähtavad objektid, kultuuri esemed: riietumisviis, käitumisreeglid, füüsilised sümbolid, korralduslikud tseremooniad, kontorite asukoht. Seda kõike saab näha, kuulda või mõista organisatsiooni teiste liikmete käitumist jälgides.

Teine tasand on organisatsiooni töötajate sõnades ja tegudes väljendatud ühised väärtused ja tõekspidamised, mida organisatsiooni liikmed teadlikult jagavad ja viljelevad, mis avalduvad nende lugudes, keeles, kasutatud sümbolites.

Kolmas tase on ettevõttekultuuri väärtused, mis on nii sügavalt juurdunud, et töötajad lihtsalt ei märka neid. Need põhilised eeldused ja uskumused on ettevõtte kultuuri põhiolemus. Just nemad juhivad inimeste käitumist ja otsuseid alateadvuse tasandil. Mõnes organisatsioonis on põhieelduseks, et inimestel on kaasasündinud töö vastumeelsus, millest järgneb eeldus, et nad hoiavad võimalusel kõrvale oma kohustustest. Sellise organisatsiooni juhtkond kontrollib rangelt töötajate tegevust, piirab nende vabadust, kolleegid on üksteise suhtes kahtlustavad. "Valgustatud" organisatsioonide kultuur põhineb eeldusel, et iga indiviid püüab täita talle pandud ülesandeid kõrgel tasemel. Sellistes ettevõtetes on töötajatel suurem vabadus ja suurem vastutus, kolleegid usaldavad üksteist ja teevad koostööd. Selle aluseks olevad eeldused tulenevad sageli ettevõtte asutaja või esimeste juhtide uskumustest.

Mõelge ettevõtte kultuuri põhielementidele.

Sümbolid on objektid, toimingud või sündmused, mis on teistele mõistlikud. Ettevõtluskultuuriga seotud sümbolid annavad inimestele edasi organisatsiooni kõige olulisemad väärtused.

Lore on ettevõttepõhine, sageli korratav narratiiv, mis on organisatsioonis kõigile teada. Tavaliselt väljendavad need kaudselt ettevõtte kultuuri põhiväärtusi.

Kangelased on inimesed, kes kehastavad ettevõttekultuuri tegusid, ärakasutamist, iseloomu või atribuute, isiksusemudeleid, mida enamik organisatsiooni töötajaid jäljendada püüab.

Motos (loosungid, loosungid) on laused, mis sõnastavad lühidalt ettevõtte kultuuri põhiväärtused.

Tseremooniad on spetsiaalselt kavandatud üritused, mida korraldatakse kõigi kohalviibijate huvides. Tseremooniaid korraldatakse selleks, et tuua publikule kõige markantsemaid näiteid korporatiivsete väärtuste väljendamisest. Need on eriüritused, mille eesmärk on tugevdada töötajate usku ettevõtte väärtustesse, edendada nende ühendamist, anda töötajatele võimalus osaleda olulisel sündmusel, tervitada ettevõtte kangelasi. Tseremooniaks võib olla auhinna või autasu üleandmine. Peaasi, et sellistel tseremooniatel rõhutatakse mõtet, et inimene saab hea töö eest väärilise tasu. Kuigi autasustamist saab läbi viia ka erineval viisil: saatke auhind (või pangatšekk) töötajale koju. Aga sel juhul ei saa juttugi olla sündmuse sotsiaalsest tähendusest nii premeeritava töötaja kui ka teiste töötajate jaoks.

Millised on ettevõttekultuuri põhimõtted ja reeglid?

Ettevõtluskultuur mõjutab organisatsioonikultuuri kujunemist erinevates osakondades ja meeskondades, sealhulgas töörühmades ja juhtimismeeskondades.

Ettevõttekultuuri põhimõtted on järgmised:

• ? uskumused, st. töötaja ettekujutused sellest, milline käitumine organisatsioonis on positiivne ja milline negatiivne;
• ? väärtused, st. ettevõtte ja selle töötajate jaoks kõige olulisemad reeglid, mis selles organisatsioonis kehtivad. Nende ettevõttekultuuri väärtuste hulka kuuluvad: töötajate õiglane kohtlemine, ettevõtlikkus ja töötajate algatusvõime, hoolimine töötajate ja klientide vastu, austus töötajate vastu, lojaalsus ettevõttele, kompetentsus oma töös, töö efektiivsus ja mõned muud. Ettevõtluskultuuri väärtuste järgimisele orienteerumine viib organisatsioonides edu saavutamiseni;
• ? normid - käitumisreeglid, mis ei ole fikseeritud ametlikes dokumentides, vaid ütlevad töötajatele, kuidas nad peaksid käituma ja mida kolleegid neilt ootavad. Normidele juhitakse töötajate tähelepanu kas suuliselt või vaatluse teel, mis peegeldab teiste suhtumist organisatsioonis töötava töötaja käitumisse. See tähendab, et kui inimene käitub teistest erinevalt, olgu see siis riietumisstiilis, kõneviisis, tööviisis või mõnes muus punktis, siis tema käitumine enamiku kolleegide suhtes tekitab negatiivse reaktsiooni. teiste silmis. Käitumisnormid kajastavad selliseid tegevusmomente nagu juhi ja alluva vahelised suhted, ausus suhetes kolleegide ja klientidega, kehtivate õigusaktide järgimine, käitumisstiil konfliktiolukordades, teabe hankimine ja kasutamine teiste ettevõtete kohta jne;
• ? käitumine - pidevad toimingud, mida töötajad teevad oma töötegevuse käigus, samuti suhtlemisel teiste inimestega oma töö käigus. Käitumine väljendub verbaalse ja mitteverbaalse interaktsiooni kaudu inimestevahelises suhtluses, organisatsioonis aktsepteeritud rituaalide järgimises, tseremooniatel jne;
• ? psühholoogiline kliima - grupi sisemiste suhete stabiilne süsteem, mis väljendub emotsionaalses meeleolus, avalikus arvamuses ja inimeste tegevuse tulemustes. Organisatsioonikliima on näitaja, mis näitab, kuidas töötajad tajuvad nii organisatsioonile tervikuna kui ka selle üksikutele allüksustele omast korporatiivkultuuri; see näitab töötajate mõtteid ja tundeid, nende rahulolu või rahulolematust olemasoleva kultuuritüübi ja stiiliga.

Ükski neist põhimõtetest ei moodusta ettevõttekultuuri, kuid koos loovad need reeglistiku, millele see on üles ehitatud.

Tihti on ettevõttekultuuri ülesehitamise lähtekohaks ettevõttes eksisteeriv nn eetikakoodeks, s.o. dokument, mis on kirjalike ettevõttereeglite kogum. Selliseid koode võib leida paljudest ettevõtetest. Selles dokumendis vormistavad juhid igas ettevõttes kehtivad kirjutamata reeglid: alates riietustöötajatele esitatavatest nõuetest kuni suhete normideni klientide ja konkurentidega. Koodeks määratleb ka, mida on töötajatel ettevõttes lubatud ja mis rangelt keelatud. Sellist koodi saab moodustada järk-järgult, kogudes ettevõtte kogemusi või suurendades selle käivet.

Tõhusa personalijuhtimissüsteemi loomiseks on vaja välja töötada ettevõttesisene "seaduste koodeks", millest kõik meeskonnaliikmed eranditult kinni peaksid. Paljud ettevõtete juhid kirjutavad ettevõtte seadusi ise vastavalt oma juhtimispõhimõtetele või usaldavad need personalijuhtide hooleks. Siin on aga võimalikud tõmblused.

Üsna sageli sisaldab reeglistiku sisu liiga pretensioonikaid fraase, mida ettevõtte personal mõistagi siiralt tajuda ei suuda. Näiteks: "Töötaja peab tundma uhkust ettevõtte üle, pühendumist ja lojaalsust selle huvidele, kaitsma seda hoolimatute konkurentide eest!" Loomulikult on vaja, et töötajad oleksid ettevõttele lojaalsed, kuid seda tuleb saavutada muul viisil. Selleks on vaja tõelisi tegusid, mitte suurejoonelisi deklaratsioone.

Puudub universaalne standard, mille järgi oleks võimalik koostada ettevõttesiseseid eeskirju. Sellises dokumendis on soovitatav kirjeldada ettevõtte üldisi eesmärke ja põhimõtteid, personali käitumise eetilisi standardeid, igapäevast rutiini, igapäevast riietumisstiili ja klientidega suhtlemise reegleid. Selles dokumendis võib täpsustada administratsiooni kohustusi töötajate ees, juhtkonna personalipoliitikat, ärisaladuse mitteavaldamise nõudeid ja muid organisatsiooni tegevusega seotud elemente. Strateegilisemalt mõtlevad juhid püüavad eetikakoodeksis kõike ette näha, kuni erinevatele küsimustele vastamiseni. Näiteks: "Mida teha, kui konkurendid tahavad teid ära osta ja neile tööle pakkuda?", "Milliseid kingitusi on lubatud teha partneritele ja klientidele, et neid mitte solvata?" ja mõned teised. Peamine asi, mida ettevõtte reeglite kogumi koostamisel arvestada, on see, et kõik selle sätted peaksid aitama ettevõtte töötajatel oma kuvandile vastata ja säilitada selle autoriteeti ning samal ajal aitama kaasa ettevõttekultuuri parandamisele.

Ettevõttekultuuri kui motiveeriva juhtimisressursi kasutamiseks on praegu vaja kindlaks teha, mis tüüpi see teatud ettevõtetes kuulub. Venemaa muutumine turumajanduse ja turusuhetega riigiks on toonud kaasa muutuse varasema majandussüsteemi raames omaks võetud ettevõttekultuuri tüüpides. Paljud ettevõtted, olenemata sellest, kas nad töötavad riiklikus või mitteriiklikus majandussektoris, peavad ettevõttekultuuri kujundamist üheks olulisemaks, mis määrab ettevõtte äriarengu suuna ja edu.

Tihtipeale esitavad kandidaadid uuele töökohale küsitledes koos muude neid huvitavate küsimuste väljaselgitamisega ühed esimestest, kes esitavad küsimuse konkreetse ettevõtte ettevõttekultuuri tüübi kohta. Neid huvitab ettevõtte juhtimisviis, ettevõtte väärtused ja normid, käitumisviisid jne. Edasijõudnud ettevõtetes töötavad personalijuhid võivad enesekindlatelt kandidaatidelt kuulda selliseid soove nagu: “Soovin töötada läänemeelse juhtimisstiiliga ettevõttes”; „Olen ​​otsustanud töötada paljulubavas läänele orienteeritud ettevõttes, kus on võimalik realiseerida minu professionaalsus ja karjääriorientatsioonid“; "Tahan töötada ettevõttes, kus saate näidata sõltumatust, professionaalsust ja kus ma tunneksin oma vajadust ettevõtte järele."

Borisova Yu.V., Shapiro S.A. Ettevõtluskultuur kui tööstusettevõtete töötajate tööjõu efektiivsust parandav tegur: monograafia. M.: RKTU kirjastus im. DI. Mendelejeva, 2012. S. 18.