معرفی

ارتباطات یکی از پیچیده ترین و بحث برانگیزترین مسائل رفتار سازمانی است.

"ارتباطات" یک اصطلاح جمعی است که به تعامل افراد بر اساس اطلاعات اشاره می کند. طبیعی است که در نظر بگیریم که فرآیندهای اطلاعاتی هسته ارتباط را تشکیل می دهند. با این حال، کاهش ارتباطات تنها به فرآیندهای دریافت و انتقال اطلاعات بسیار آسان است، زیرا این امر بسیاری از نکات مهم را حذف می کند. اینها عبارتند از: فعالیت رفتاری سوژه ها، که به شکلی پیچیده به ماهیت اطلاعات ارسالی بستگی دارد. توانایی افراد و توانایی آنها برای مشارکت در فرآیندهای اطلاعاتی؛ انگیزه؛ خود کنترلی؛ عوامل خارجی مؤثر بر این فرآیندها و موارد دیگر.

طبقه بندی نقش های مدیریتی توسط G. Mintzberg نشان می دهد که ارتباطات بین فردی در خط مقدم هر مدیری قرار دارد. طبق تحقیقات، مدیران 50 تا 90 درصد از زمان کاری خود را صرف تعامل با افراد دیگر می کنند. برای مدیران ارشد، درصد زمان کاری که با ارتباطات اشغال می شود به 90 درصد می رسد. واضح است که در چنین شرایطی، فقدان مهارت های ارتباطی بین فردی، اثربخشی فعالیت های حرفه ای مدیر و کل سازمان را به طور چشمگیری کاهش می دهد.

هر کارمند روزانه در فرآیند تبادل اطلاعات در سازمان شرکت می کند و اثربخشی فرآیند ارتباط بر موفقیت کل کسب و کار تأثیر می گذارد. اگر فرآیند تبادل اطلاعات در سازمان مختل شود، بلافاصله عدم تطابق اقدامات جمعی وجود دارد.

در شرایط مدرن ارتباطات عاملی برای ایجاد ارزش افزوده است. ارزش ایجاد شده توسط فرآیند ارتباط در قالب شهرت سازمان، روابط تجاری، علامت تجاری، نام تجاری، پتنت، حق چاپ، پتانسیل کارکنان، شایستگی های کلیدی ... چه چیزی ارتباطات را مؤثر می کند و چه چیزی مانع از انتقال اطلاعات در سازمان می شود، ظاهر می شود. ? ویژگی فرآیند ارتباط در شرایط مدرن چیست؟

1. مفهوم ارتباط

اطلاعات نقش مهمی در اجرای وظایف مدیریت و تصمیم گیری توسط مدیران دارد. از طریق فرآیندی به نام ارتباط دریافت و منتقل می شود. اهمیت ارتباطات در عملکرد یک سیستم کنترل را نمی توان دست بالا گرفت.

کلمه ارتباطات از لاتین آمده است ارتباطمن مشترک می‌شوم، ارتباط برقرار می‌کنم، ارتباط برقرار می‌کنم.» نزدیکترین به آن از نظر معنی کلمه روسی ارتباطات است.

ارتباطات- اینها ارتباطات بین عملکردها، تقسیمات سیستم مدیریت، بین افراد است . ارتباطات- تعاملات، تلاش های دوجانبه که بدون آن فعالیت های مشترک غیرممکن است، این اولین شرط وجود هر سازمانی است.

بدون فرآیند ارتباط، بدون انتقال اطلاعات از موضوع مدیریت به موضوع مدیریت و بالعکس، بدون درک صحیح از اطلاعات ارسالی و دریافتی، کار مدیریتی غیرممکن است.

در سطح عادی، ارتباطات به عنوان انتقال اطلاعات از فردی به فرد دیگر تعریف می شود. در مدیریت ارتباطات عبارت است از تبادل اطلاعات بین افراد که بر اساس آن مدیر اطلاعات لازم برای تصمیم گیری را دریافت کرده و تصمیم را به کارکنان سازمان می رساند.

اگر افراد در حال ارتباط یکدیگر را درک کنند، یعنی تجربه اجتماعی مشترکی داشته باشند یا به یک زبان صحبت کنند، می تواند برقرار شود. هیچ ارتباطی بدون اطلاعات وجود ندارد، یعنی آنچه در طول فرآیند ارتباط منتقل می شود، آنچه مردم در طول ارتباط با هم تبادل می کنند.

2. ارزش ارتباطات

ساختارهای سازمانی، با اندازه های در حال تغییر، ابزارهای تکنولوژیکی، و درجه معینی از پیچیدگی و رسمیت، به گونه ای طراحی شده اند که در سیستم پردازش اطلاعات قرار گیرند یا در آن گنجانده شوند. خود استقرار ساختار سازمانی نشانه آن است که مسیر خاصی برای ارتباطات فراهم شده است. قدرت، رهبری و تصمیم گیری همگی به طور صریح یا ضمنی بر فرآیند ارتباط متکی هستند، زیرا در غیاب اطلاعات بی معنی هستند.

تحلیلگران سازمان ها درجات مختلفی از اهمیت فرآیند ارتباط را قائل هستند. برای مثال، بارنارد بیان می‌کند: «ارتباطات در یک نظریه جامع سازمان‌ها نقش محوری خواهند داشت، زیرا ساختار، گستره و دامنه یک سازمان تقریباً به طور کامل توسط شیوه‌های ارتباطی تعیین می‌شود». این رویکرد ارتباطات را تقریباً در قلب سازمان قرار می دهد. با این حال، نظریه پردازان دیگر - به عنوان مثال، آلدریچ، کلگاند دانکرلی - توجه کافی به این موضوع ندارند. به جای بحث در مورد اینکه ارتباطات در مرکز یا حاشیه تجزیه و تحلیل سازمانی قرار دارد، معقول تر است که به آن از این منظر نگاه کنیم که معنای ارتباطات بسته به اینکه در کجا در سازمان دیده می شود و چه نوع سازمانی در حال مطالعه است متفاوت است. .

ارتباطات برای مدیران و مشاغل آنها حیاتی است. مدیرانی که کانتر مورد مطالعه قرار داد، ساعت های بی شماری را صرف برقراری ارتباط کردند. به طور معمول، اینها تعاملات رو در رو با زیردستان، مافوق، همسالان و مشتریان بود. جلسات مختلفی هم برگزار شد. مجبور شدم به ایمیل ها و تماس های تلفنی پاسخ دهم. خلاصه کار مدیران ارتباطات بود. کلاوس و باس تخمین می زنند که 80 درصد از زمان یک مدیر صرف تماس های بین فردی می شود. با دور شدن از بالای سازمان ها، نسبت زمانی که صرف ارتباطات می شود کاهش می یابد. البته و این باید توجه داشت که کار کارکنان دفتری در اکثریت قریب به اتفاق موارد با پردازش اطلاعات همراه است. تغییر در فناوری اطلاعات تأثیری عظیم و بی پایان بر کار مدیریت و ادارات و در نتیجه بر سازمان ها می گذارد.

این تفاوت های درون سازمانی مهم هستند. تفاوت های بین سازمانی به همان اندازه مهم هستند. ارتباطات در سازمان‌ها و بخش‌هایی از سازمان‌هایی که با عدم قطعیت سر و کار دارند، پیچیده هستند و فناوری آن‌ها اجازه روتین‌سازی آسان را نمی‌دهد، بیشترین اهمیت را دارد. هر دو ویژگی بیرونی و درونی بر نقش مرکزی ارتباطات تأثیر می گذارند. هر چه یک سازمان بیشتر افراد و ایده گرا باشد، ارتباط با آن اهمیت بیشتری دارد. بدون شک، حتی در یک سیستم بسیار مکانیزه، ارتباطات زیربنای یادگیری و استفاده از ماشین ها است. به کارگران در مورد استفاده، تحویل سفارشات و غیره آموزش داده می شود. در عین حال، روال چنین عملیاتی منجر به کاهش تنوع در فرآیند ارتباط می شود. رویه های تثبیت شده به ارتباطات اضافی کمی نیاز دارند. اگرچه در چنین شرایطی ارتباطات تقریباً به طور مداوم رخ می دهد، اما اهمیت سازمانی آنها محدود است. این می تواند تا زمانی اتفاق بیفتد که منجر به اختلالات جدی در کار شود.

فرآیند ارتباط، طبق تعریف، دو طرفه است: در یک نقطه خاص از زمان، یک طرف فرستنده و طرف دیگر گیرنده است. بدیهی است که این جنبه از ارتباط بر فرآیند به عنوان یک کل تأثیر می گذارد. روابط اجتماعی که در فرآیند ارتباط ظاهر می شود، هنگام تعامل بر فرستنده و گیرنده تأثیر می گذارد. اگر در فرآیند ارسال پیام، فرستنده از گیرنده بترسد، این امر بر خود پیام و تفسیر آن تأثیر می گذارد. ترس یکی از بسیاری از عواملی است که می تواند یک رابطه ساده فرستنده و گیرنده را مختل کند. تفاوت در موقعیت ها، الگوهای ادراک متفاوت، کشش جنسی و غیره می تواند آنچه را که ارسال و دریافت می شود تحریف کند.

نادیده گرفتن امکان تحریف، علت شکست بسیاری از تلاش ها برای بهبود عملکرد سازمانی از طریق افزایش ارتباطات بوده است. هنگامی که اهمیت ارتباطات پی برده شد، بسیاری از سازمان ها بیش از حد درگیر این مشکل شدند و معتقد بودند که با ارتباط کافی بین همه اعضای سازمان، همه می دانند و درک می کنند که چه اتفاقی در حال رخ دادن است و اکثر مشکلات سازمانی از بین می روند. در دهه 1980 این شیفتگی به ارتباطات در مرکز توجه تجدید حیات به «فرهنگ» سازمانی به عنوان نوشدارویی برای همه مشکلات پیش آمده بود. متأسفانه زندگی سازمانی چندان ساده نیست و تکیه بر ارتباطات بیشتر و بهبود آنها به تنهایی قادر به ایجاد تغییرات بزرگ و مثبت نخواهد بود.

ارتباطات سازمانی باید اطلاعات دقیقی را با زیربنای عاطفی مناسب در اختیار همه اعضایی قرار دهد که به آن نیاز دارند. این فرض را بر این می گذارد که اطلاعات نه خیلی زیاد و نه خیلی کم در سیستم وجود خواهد داشت و برای کسی که از آن استفاده می کند از همان ابتدا مشخص می شود که در دسترس است. اما بدیهی است که در یک سازمان پیچیده نمی توان به این شرط دست یافت. البته سازمان‌ها بیشتر از آنچه که استفاده می‌کنند اطلاعات جمع‌آوری می‌کنند، اما همچنان بیشتر از آن‌ها درخواست می‌کنند. این به دلیل نیاز به تصمیم گیری در چارچوب حاکمیت قانون است.

مدیران 50 تا 90 درصد از زمان خود را صرف ارتباطات می کنند. این باور نکردنی به نظر می رسد، اما زمانی مشخص می شود که در نظر بگیرید که مدیر این کار را برای ایفای نقش های خود در روابط بین فردی، تبادل اطلاعات و فرآیندهای تصمیم گیری انجام می دهد، بدون این که به کارکردهای مدیریتی برنامه ریزی، سازماندهی، انگیزش و کنترل اشاره کنیم. دقیقاً به این دلیل که تبادل اطلاعات در تمام انواع اصلی فعالیت های مدیریتی تعبیه شده است، ما ارتباطات را یک فرآیند اتصال می نامیم.

در حالی که به طور کلی پذیرفته شده است که ارتباطات برای موفقیت سازمان ها حیاتی است، بررسی ها نشان داده است که 73 درصد از مدیران آمریکایی، 63 درصد از بریتانیایی ها و 85 درصد از مدیران ژاپنی ارتباطات را مانع اصلی کارآمدی سازمان خود می دانند. این نظرسنجی ها نشان می دهد که ارتباط ناکارآمد یکی از زمینه های اصلی نگرانی است. مدیر باید حجم زیادی از اطلاعات را درک کند که در میان آنها اطلاعاتی وجود دارد که بر فرآیند مدیریت تأثیر نمی گذارد. تبادل اطلاعاتی که بر فرآیند مدیریت تأثیر می گذارد، ارتباطات مؤثر نامیده می شود. مدیر مؤثر کسی است که بتواند به سرعت افراد مؤثر را از جریان عمومی ارتباطات انتخاب کند. برای فرآیند مدیریت مفید است.

3. فرآیند ارتباط و کارایی مدیریت

سازمان ها از طریق تبلیغات و سایر برنامه های تبلیغاتی با مشتریان موجود و بالقوه ارتباط برقرار می کنند. در حوزه روابط عمومی، اولویت ایجاد یک تصویر مشخص، «تصویر» سازمان در سطح محلی، ملی یا بین المللی است. سازمان‌ها باید مقررات دولتی را رعایت کنند و گزارش‌های مکتوب طولانی را در این زمینه پر کنند. هر شرکتی در گزارش های سالانه خود اطلاعاتی در مورد امور مالی و بازاریابی و همچنین اطلاعاتی در مورد موقعیت مکانی، فرصت های شغلی، مزایا و غیره ارائه می دهد. اینها تنها چند نمونه از انواع روش‌هایی است که یک سازمان می‌تواند به رویدادها و عوامل محیط خارجی خود پاسخ دهد. بحث‌ها، جلسات، مکالمات تلفنی، یادداشت‌ها، نوارهای ویدئویی، گزارش‌ها و غیره که در یک سازمان پخش می‌شوند اغلب پاسخی به فرصت‌ها یا مشکلات ایجاد شده توسط محیط خارجی هستند.

3.1 ارتباطات بین سطحی در سازمان ها

اطلاعات در داخل سازمان از سطحی به سطح دیگر در چارچوب ارتباطات عمودی حرکت می کند. می تواند به پایین دست منتقل شود، یعنی. از سطوح بالاتر به سطوح پایین تر بنابراین، سطوح زیردست مدیریت از وظایف جاری، تغییرات در اولویت ها، وظایف خاص، رویه های توصیه شده و غیره مطلع می شوند. علاوه بر مبادله نزولی، سازمان به ارتباطات صعودی نیاز دارد، یعنی. از پایین به بالا، که عملکرد هشدار دادن به بالا در مورد آنچه در سطوح پایین تر انجام می شود را انجام می دهند. به این ترتیب، مدیریت از مشکلات فعلی یا نوظهور مطلع می شود و گزینه های ممکن را برای اصلاح وضعیت پیشنهاد می کند. تبادل اطلاعات به سمت بالا معمولاً به صورت گزارش ها، پیشنهادات و یادداشت های توضیحی انجام می شود. انتقال اطلاعات از سطوح پایین تر به سطوح بالاتر می تواند تأثیر قابل توجهی بر عملکرد داشته باشد.

3.2 ارتباط افقی

هماهنگی وظایف و فعالیت ها بین چندین واحد سازمانی مستلزم تبادل اطلاعات بین آنهاست. بنابراین، جریان های اطلاعاتی بین بخش ها به صورت افقی برقرار می شود. به این ترتیب فعالیت‌های گروه‌های کاری کنترل هزینه، تخصیص منابع، روش‌های جدید تولید و بازاریابی محصول هماهنگ می‌شود. روسای بخش های مختلف به یکدیگر در مورد پیشرفت معرفی فناوری جدید اطلاع می دهند. ارتباطات افقی علاوه بر هماهنگی اقدامات، به ایجاد روابط برابر بین بخش ها کمک می کند که تأثیر مثبتی بر کار کل سازمان دارد.

3.3 ارتباطات رهبر - زیردست

شاید بارزترین مؤلفه ارتباط در یک سازمان، رابطه بین رهبر و زیردستان باشد. بررسی ها نشان داده است که 2/3 این فعالیت بین مدیران و مدیریت شده انجام می شود.

برخی از انواع مختلف مبادله اطلاعات بین رهبر و زیردستان مربوط به شفاف سازی وظایف، اولویت ها و نتایج مورد انتظار است. حصول اطمینان از مشارکت در حل وظایف بخش؛ بحث در مورد مسائل عملکرد؛ دستیابی به شناخت و پاداش به منظور ایجاد انگیزه؛ بهبود و توسعه توانایی های زیردستان؛ با جمع آوری اطلاعات در مورد یک مشکل نوظهور یا واقعی؛ اطلاع دادن به زیردستان در مورد یک تغییر قریب الوقوع؛ و همچنین دریافت اطلاعات در مورد ایده ها، پیشرفت ها و پیشنهادات.

از آنجایی که زیردستان در گروه های کاری متحد می شوند، ارتباطات مدیر با آنها جزء مهمی برای دستیابی به اثربخشی مدیریت است. مشارکت در تبادل اطلاعات هر یک از اعضای گروه کاری به شما امکان می دهد تا رابطه صحیح تری بین گروه و رهبر و رهبر ایجاد کنید - زیردستان را فعال تر در امور سازمان مشارکت دهید.

3.4 ارتباطات غیر رسمی

سازمان ها از اجزای رسمی و غیر رسمی تشکیل شده اند. کانال ارتباطات غیررسمی را می توان کانالی برای شایعه پراکنی نامید. شایعات "در اطراف دستگاه های آب سرد، راهروهای پایین، غذاخوری ها، و هر جای دیگری که مردم در گروه جمع می شوند، پخش می شود." از آنجایی که اطلاعات از طریق کانال‌های شایعه سریع‌تر از کانال‌های ارتباطی رسمی منتقل می‌شود، مدیران از کانال‌های اولی برای نشت برنامه‌ریزی‌شده و انتشار اطلاعات خاص یا اطلاعات «فقط بین ما» استفاده می‌کنند. اطلاعاتی که از طریق کانال های ارتباطی غیررسمی منتقل می شود. شایعات اغلب دقیق هستند نه تحریف. طبق تحقیقات دیویس، 80 تا 99 درصد شایعات از نظر اطلاعات ثابت در مورد خود شرکت دقیق هستند. با این حال، او معتقد است که سطح دقت نمی تواند به اندازه اطلاعات شخصی یا دارای بار احساسی بالا باشد. علاوه بر این، صرف نظر از دقت، «همه چیز حاکی از تأثیر شایعات است، خواه تأثیر آنها مثبت باشد یا منفی».

اطلاعات معمولی که از طریق کانال های شایعه منتقل می شود:

- کاهش آتی کارگران تولید؛

- مجازات های جدید برای دیر کردن؛

- تغییرات در ساختار سازمان؛

- حرکات و تبلیغات آتی؛

- گزارش تفصیلی اختلافات بین دو رهبر در آخرین دیدار؛

چه کسی بعد از کار با چه کسی قرار می گذارد.

4. فرآیند ارتباط

فرآیند ارتباطتبادل اطلاعات بین دو یا چند نفر است.

هدف اصلی فرآیند ارتباط اطمینان از درک اطلاعات در حال مبادله است، به عنوان مثال. پیام ها. با این حال، واقعیت مبادله اطلاعات، اثربخشی ارتباط بین افراد شرکت کننده در تبادل را تضمین نمی کند. البته خود شما نیز مواردی از ارتباط ناکارآمد با دوستان، خانواده، کارمندان را در محل کار تجربه کرده اید. برای درک بهتر فرآیند تبادل اطلاعات و شرایط اثربخشی آن، باید درک درستی از مراحل فرآیند، که دو یا چند نفر در آن شرکت می کنند، داشت (شکل 1).

شکل 1. یک مدل ساده از فرآیند تبادل اطلاعات.

4.1 عناصر فرآیند ارتباط

در فرآیند تبادل اطلاعات، چهار عنصر اساسی قابل تشخیص است.

1. منبع (یا فرستنده)- خالق پیام، شخصی که اطلاعات را گزارش می کند و آن را مخابره می کند. منبع می تواند: سازمان; شخصی؛ گروهی از افراد

2. پیام -اطلاعاتی که منبع برای گیرنده ارسال می کند. بیشتر پیام ها به صورت شفاهی (کلامی) منتقل می شوند، اما پیام می تواند غیرکلامی نیز باشد (حرکات، حالات چهره، تصاویر گرافیکی). ایده ای که فرستنده می خواهد منتقل کند، رمزگذاری شده است، یعنی به کلمات، حرکات، لحن تبدیل می شود. کدنویسی یک ایده را به پیام تبدیل می کند.

3. کانال -به معنای انتقال پیام از منبع به گیرنده است. کانال های شناخته شده عبارتند از مطالب گفتاری و نوشتاری، ایمیل، نوارهای ویدئویی و غیره. انتخاب کانال مناسب مهم است. برای اینکه تبادل اطلاعات موثر باشد، کانال باید با ایده ای که در مرحله اول متولد شد، سازگار باشد، با نوع کاراکترهای مورد استفاده برای رمزگذاری سازگار باشد.

4. گیرنده -شخصی که اطلاعات در نظر گرفته شده است. به خاطر گیرنده، ارتباط برقرار می شود. اگر گیرنده با انجام اقداماتی که فرستنده از او انتظار داشت، درک ایده را نشان داده باشد، تبادل اطلاعات مؤثر است. این اقدامات بازخورد هستند.

5. بازخورد- واکنش گیرنده به پیام. ارتباط را به یک فرآیند دو طرفه پویا تبدیل می کند. هرچه بازخورد فعالتر در فرآیند ارتباط استفاده شود، مؤثرتر است. بازخورد مثبت به منبع اطلاع می دهد که نتیجه مطلوب پیام به دست آمده است. بازخورد منفی به منبع اطلاع می دهد که نتیجه مطلوب پیام به دست نیامده است.

بازخورد به رئیس اجازه می دهد تا تعیین کند که ارتباطات او چقدر موثر است و در ارتباطات آینده "بلوک اطلاعاتی ارسال شده" را روشن کند.

در یک سازمان، بازخورد می تواند به طرق مختلف ارائه شود. هنگام برقراری ارتباط در قالب یک مکالمه یک به یک، مدیر می تواند به بازخورد فوری (مستقیم) در قالب تبادل کلامی نظرات با گیرنده (ها) یا در قالب ابزارهای حساس تر، مانند حالت چهره عدم توافق یا سوء تفاهم. در غیر این صورت، مدیر مجبور خواهد شد به ابزارهای غیر مستقیم (غیر مستقیم) بازخورد روی آورد. به عنوان مثال، کاهش بهره وری، افزایش غیبت (غیبت) و جابجایی نیروی کار یا عدم هماهنگی (انسجام) بین بخش ها ممکن است نشان دهنده اختلال در ارتباطات باشد. یک مدیر مؤثر سعی می کند از نتایج ارتباطات خود آگاه باشد و اهمیت ارتباطات را در دستیابی به اهداف سازمان بداند.

هنگام تبادل اطلاعات، فرستنده و گیرنده چندین مرحله مرتبط با یکدیگر را طی می کنند. وظیفه آنها نوشتن یک پیام و استفاده از کانالی برای انتقال آن است به گونه ای که هر دو طرف ایده اصلی را درک کنند و به اشتراک بگذارند. این دشوار است، زیرا هر مرحله در همان زمان نقطه ای است که در آن معنی می تواند تحریف شود یا کاملاً از بین برود.

4.2 مراحل فرآیند ارتباط

تولد یک ایده.تبادل اطلاعات با تدوین یک ایده یا انتخاب اطلاعات آغاز می شود. فرستنده تصمیم می گیرد که چه ایده یا پیام معناداری باید رد و بدل شود. متأسفانه، بسیاری از تلاش‌های ارتباطی در این مرحله اول با شکست مواجه می‌شوند، زیرا فرستنده زمان کافی را صرف فکر کردن درباره ایده نمی‌کند. کیت دیویس بر اهمیت این مرحله تأکید می‌کند: «یک پیام بد روی کاغذ گلاسه یا با افزایش صدای بلندگو بهتر نمی‌شود. شعار صحنه این است که "پیش از شروع به فکر کردن شروع به صحبت نکن".

برای تبادل موثر، فرستنده باید فاکتورهای زیادی را در نظر بگیرد. برای مثال، مدیری که می‌خواهد اطلاعاتی در مورد ارزیابی عملکرد به اشتراک بگذارد، باید به وضوح درک کند که ایده این است که اطلاعات خاصی را در مورد نقاط قوت و ضعف زیردستان و نحوه بهبود عملکردشان به زیردستان منتقل کند. این ایده نمی تواند ستایش یا انتقاد کلی مبهم از رفتار زیردستان باشد.

مدیرانی که به طور رضایت بخشی ارتباط برقرار نمی کنند ممکن است شکست بخورند زیرا این نحوه رفتار مدیریت ارشد نسبت به آنها است. با این حال، شما در موقعیتی متفاوت از مافوق خود هستید.

رمزگذاری و انتخاب کانالفرآیند تبدیل یک ایده به پیام قابل انتقال.

رمزگذاری در فرآیند ارتباط با انتخاب سیستمی از علائم کد آغاز می شود. توانایی صحبت کردن، نوشتن، اشاره کردن، ژست گرفتن نقش مهمی در توانایی فرستنده برای رمزگذاری ایده منتقل شده دارد. سیستم کدگذاری باید برای گیرنده شناخته شود. به عنوان یک سیستم از علائم کد می تواند:

- سیستم های گفتاری مبتنی بر گفتار شفاهی.

- سیستم های نوشتاری؛

- علائم حرکات بدن؛

- زبان اشاره؛

- سیستم های ویدئویی؛ سیستم های صوتی (مانند کد مورس) و غیره

در نتیجه رمزگذاری، درخواست تجدید نظر تشکیل می شود. منظور از درخواست تجدیدنظر، ایده ای است که متعلق به فرستنده است. در همان زمان، فرستنده انتظار دارد که درخواست تجدید نظر به اندازه کافی به معنای ذاتی آن درک شود.

پخش.در مرحله سوم، فرستنده از یک کانال برای ارائه پیام (یک ایده رمزگذاری شده یا مجموعه ای از ایده ها) به گیرنده استفاده می کند. این در مورد انتقال فیزیکی یک پیام است که بسیاری از مردم به اشتباه آن را برای خود فرآیند ارتباط می دانند. در عین حال، همانطور که دیدیم، ارتباط تنها یکی از مهمترین مراحلی است که برای انتقال یک ایده به شخص دیگر باید طی شود.

رمزگشایی. برای اینکه فرآیند ارتباط کامل شود، بلوک اطلاعات ارسالی باید به گونه ای رمزگشایی شود که برای گیرنده قابل قبول باشد. هر گیرنده بلوک اطلاعات ارسال شده را از نقطه نظر تجربیات و ایده های قبلی خود تفسیر (رمزگشایی) می کند. هر چه بلوک اطلاعات ارسالی با دقت بیشتری رمزگشایی شود، ارتباط موثرتر است. رمزگشایی ترجمه شخصیت های فرستنده به افکار گیرنده است. اگر کاراکترهای انتخاب شده توسط فرستنده دقیقاً معنای مشابهی برای گیرنده داشته باشند، دومی دقیقاً می‌داند که فرستنده هنگام فرمول‌بندی ایده‌اش چه چیزی در ذهن داشته است.اگر نیازی به واکنشی به ایده نباشد، فرآیند تبادل اطلاعات باید به همین جا ختم شود.

5. موانع ارتباطی

هنگام تبادل اطلاعات، موانع ارتباطی خاصی ممکن است ایجاد شود. . آنها هم در سطح ارتباطات بین فردی و هم در سطح ارتباطات سازمانی وجود دارند.

5.1 موانع بین فردی

هنگام بررسی موانع بین فردی، بیایید روی موارد زیر تمرکز کنیم:

1) موانع ادراک؛

2) موانع معنایی؛

3) موانع غیر کلامی.

4) بازخورد بد؛

5) ناتوانی در گوش دادن

1. ادراکرا می توان در کلی ترین شکل آن به عنوان فرآیند به دست آوردن و پردازش اطلاعات تعریف کرد. این فرآیند شامل این واقعیت است که اطلاعات دریافت شده از محیط خارجی پردازش می شود، به ترتیب خاصی قرار می گیرد و سیستماتیک می شود. درک هر فرد از واقعیت متفاوت است و همیشه ذهنی است. افراد بسته به تجربه خود اطلاعات یکسان را به روش های مختلفی تفسیر می کنند. عدم تطابق بین مبانی قضاوت ها بسته به دایره علایق، نیازها، وضعیت عاطفی و محیط بیرونی افراد می تواند باعث ادراک گزینشی اطلاعات شود. شخص با استفاده از کانال های بصری، صوتی، لمسی برای به دست آوردن اطلاعات، تمام اطلاعاتی را که به او می رسد درک نمی کند، بلکه فقط آن چیزی را درک می کند که برای او معنای خاصی دارد. از این نتیجه می شود که در بسیاری از موارد مردم تنها بخشی از پیام دریافتی خود را درک می کنند، به دلیل انتخابی بودن، ممکن است ایده های رمزگذاری شده توسط فرستنده تحریف شده و به طور کامل درک نشود. اطلاعاتی که با تجربیات ما یا مفاهیمی که قبلاً آموخته‌ایم در تضاد است، اغلب یا به طور کامل رد می‌شوند یا مطابق با این تجربیات یا مفاهیم تحریف می‌شوند.

2. موانع معنایی.هدف از ارتباطات، اطمینان از درک اطلاعاتی است که موضوع ارتباط است، یعنی پیام. با برقراری ارتباط و استفاده از نمادها سعی در تبادل اطلاعات و کسب تفاهم داریم. نمادهایی که ما استفاده می کنیم شامل کلمات، حرکات و لحن است. فرستنده پیام را با استفاده از نمادهای کلامی و غیرکلامی رمزگذاری می کند.

استفاده از نمادهای کلامی - کلمات را در نظر بگیرید. معناشناسی مطالعه نحوه استفاده از کلمات و معنای منتقل شده توسط کلمات است. از آنجایی که کلمات می توانند معانی متفاوتی برای افراد مختلف داشته باشند، آنچه که شخص قصد برقراری ارتباط را دارد لزوماً توسط گیرنده اطلاعات به یک شکل تفسیر و درک نمی شود. تغییرات معنایی اغلب منجر به سوء تفاهم می شود، زیرا در بسیاری از موارد معنای دقیق منتسب به نماد توسط فرستنده اصلاً واضح نیست. نماد هیچ معنای ذاتی منحصر به فردی ندارد. معنای یک نماد از طریق تجربه آشکار می شود و بسته به زمینه، موقعیتی که در آن نماد استفاده می شود، متفاوت است. از آنجایی که هر فرد تجربه متفاوتی دارد و هر عمل تبادل اطلاعات تا حدی یک موقعیت جدید است، هیچ کس نمی تواند کاملاً مطمئن باشد که شخص دیگری همان معنایی را که فرستنده به آن نشان داده است نسبت دهد. موانع معنایی می‌توانند چالش‌های ارتباطی شدیدی را برای شرکت‌هایی که در یک محیط چند ملیتی فعالیت می‌کنند ایجاد کند. موانع معنایی ناشی از تفاوت های فرهنگی می تواند به طور جدی مانع تبادل اطلاعات شود.

3. موانع غیر کلامی.اگرچه نمادهای کلامی (کلمات) ابزار اصلی برای رمزگذاری ایده هایی هستند که باید منتقل شوند، نمادهای غیرکلامی اغلب استفاده می شوند - ژست ها، لبخندها، عبارات چشم، وضعیت بدن، و غیره. ارتباطات غیرکلامی از نمادهایی غیر از کلمات استفاده می کند. اغلب، انتقال غیرکلامی همزمان با انتقال کلامی اتفاق می افتد و می تواند معنای کلمات را تقویت یا تغییر دهد. نوع دیگری از ارتباط غیرکلامی از طریق تلفظ کلمات شکل می‌گیرد، یعنی لحن، انحراف صدا، روان گفتار، مکث و غیره. تفاوت‌های فرهنگی در رفتار انسان را می‌توان به موانع غیرکلامی نیز نسبت داد (مثلاً سر تکان دادن در ژاپنی به معنای "نه" است و در بسیاری از کشورهای دیگر - رضایت).

در بسیاری از موارد نحوه صحبت کردن مهمتر از کلماتی است که می گوییم. لازم است اطمینان حاصل شود که نمادهای غیرکلامی مورد استفاده برای انتقال با پیام در حال انتقال مطابقت دارند.

4. بازخورد بد.برخی از پیام ها نیازی به بازخورد ندارند، با این حال، برای بهبود کارایی تبادل اطلاعات، باید دو طرفه باشد. بازخورد مهم است زیرا این امکان را فراهم می کند که مشخص شود آیا پیام دریافت شده توسط گیرنده واقعاً به معنایی که در ابتدا بوده است تفسیر شده است یا خیر. یک مانع برای برقراری ارتباط موثر می تواند هم بازخورد ضعیف و هم عدم وجود آن باشد.

5. ناتوانی در گوش دادنارتباط موثر زمانی امکان پذیر است که یک فرد هنگام ارسال و دریافت پیام به همان اندازه دقیق باشد. شما باید بتوانید گوش کنید. بسیاری از مردم فکر می کنند که گوش دادن فقط آرام بودن و اجازه دادن به طرف مقابل است، اما این فقط بخشی از فرآیند گوش دادن دقیق و متمرکز است. مهم است که بتوانید سوالات خاصی را که پرسیده می شود بشنوید. درک واقعیات کافی نیست - شما باید به احساسات گوش دهید گوش دادن به حقایق و احساسات، گوش دادن کامل به پیام است، در نتیجه توانایی درک موقعیت را افزایش می دهد.

5.2 موانع سازمانی

علاوه بر ارتباطات بین فردی، باید از موانع موجود در ارتباطات سازمانی نیز آگاه بود. ارتباطات در سازمان ها ناقص است. پیامد اصلی سیستم‌های ارتباطی موجود این است که پیام‌ها با عبور از سیستم تبدیل یا تغییر می‌کنند. این به این معنی است که گیرنده نهایی پیام چیزی متفاوت از آنچه در ابتدا ارسال شده بود دریافت می کند و این هدف فرآیند ارتباط را باطل می کند.

5.2.1 فضا

شکاف به معنای "پاک کردن جنبه های پیام" است و این به این دلیل است که گیرنده نمی تواند محتوای پیام را به عنوان یک کل درک کند و فقط آنچه را که می تواند دریافت کند دریافت می کند یا از دست می دهد. اضافه بار ارتباطی، که بعداً مورد بحث قرار خواهد گرفت، همچنین می تواند دلیل ایجاد شکاف باشد، زیرا برخی از پیام ها به دلیل بار اضافی قابل پردازش نیستند. هنگامی که بلوک های خاصی از اطلاعات هنگام عبور از بخش های خاصی از سازمان پاک می شوند، فضای خالی می تواند عمدی باشد. شکاف‌ها در ارتباطات رو به بالا آشکارتر است، زیرا تعداد زیادی پیام توسط تعداد زیادی از افراد و بخش‌هایی که در سطوح پایین‌تر سلسله مراتب قرار دارند ارسال می‌شوند. شکاف ها به دلیل فیلتر شدن ارتباطات در مسیر بالا به وجود می آیند. در مورد شکاف های عمدی، دانستن معیارهای حذف انواع خاصی از اطلاعات حیاتی است. ممکن است شکاف هایی در قالب کاهش جزئیات و رساندن ماهیت پیام به سمت بالا وجود داشته باشد. این البته ایده آل است، اما عملاً دست نیافتنی است، زیرا معمولاً بخشی از محتوای پیام نادیده گرفته می شود.

5.2.2 اعوجاج

تحریف به معنای تغییر معنای پیام ها در حین عبور از سازمان است. از بحث قبلی در مورد ادراک، مشخص است که افراد خواسته یا ناخواسته به طور انتخابی آنچه را که دریافت می کنند به عنوان پیام درک می کنند. از آنجایی که افراد مختلف در نقاط مختلف ارسال و دریافت پیام هستند، معنای پیام ها در زمینه ای که در آن انتقال انجام می شود، کاهش می یابد. معيارهاي معني در بسياري از نقاط تقاطع به دليل صلاحيت هاي شخصي و شغلي متفاوت و ديدگاه هاي متفاوت، به دليل جايگاه ارتباط دهنده در سازمان، متفاوت است.

اعوجاج در ارتباطات افقی ظاهراً به دلیل تفاوت در اهداف و ارزش‌های بین واحدهای سازمانی رخ می‌دهد. شکاف های انتخاباتی و تحریف یا «کدگذاری» منحصر به سازمان ها نیست. آنها در تمام سیستم های ارتباطی، از خانواده تا جامعه به عنوان یک کل، رخ می دهند. اما برای سازمان ها، آنها حیاتی هستند زیرا سازمان ها به ارتباطات دقیق به عنوان مبنای تصمیم گیری وابسته هستند.

5.2.3 اضافه بار

مشکل بارگذاری بیش از حد سیستم ارتباطی برای سازمان ها نسبت به سایر تشکل های اجتماعی بیشتر است. اضافه بار منجر به شکاف ها می شود و به اعوجاج کمک می کند. همچنین مشمول تکرار و جبران می شود. در شرایط اضافه بار، جبران‌ها تطبیق‌پذیر و ضعیف هستند. شکاف ها و تحریف ها سازگاری ضعیفی دارند. اما این یک وضعیت عادی است.

یکی از ابزارهای مورد استفاده در شرایط ازدحام، صف بندی است. این تکنیک شامل ردیف کردن پیام ها بر اساس زمان دریافت یا بر اساس معیار مشابه دیگری است. توالی می تواند پیامدهای مثبت و منفی داشته باشد. اگر از سیستم اولویت اشتباه استفاده شود، ممکن است پیام‌های کم‌اهمیت قبل از پیام‌هایی که واقعاً برای گیرنده اهمیت بیشتری دارند، فعال شوند. در عین حال، صف‌بندی به گیرندگان اجازه می‌دهد تا پیام‌ها را هنگام رسیدن، بدون رها کردن آن‌ها به دلیل بار بیش از حد عمومی، درگیر کنند.

فرآیند فیلتر کردن، که به معنای اولویت بندی پیام ها است، یک اصلاح مفید در صف بندی است. در اینجا عامل حیاتی ماهیت اولویت هاست. بسیاری از سازمان‌ها از یک سیستم مرتب‌سازی اصلاح‌شده استفاده می‌کنند که به مهم‌ترین پیام‌ها اجازه ورود به سیستم را می‌دهد، تا زمانی که درک شود که سازمان می‌تواند اقدامات مناسب را انجام دهد. پیام‌های کمتر مهم زمانی دریافت می‌شوند که زمان اجازه دهد. اولویت باید به سیستم فیلترینگی از این نوع داده شود. همیشه سوال این است که قانون فیلترینگ چیست.

تمام مشکلات مورد بحث از این واقعیت ناشی می شود که اطلاعات ارسال شده در سازمان ها نیاز به تفسیر دارد. در صورت اضافه بار شدید به دلیل فراوانی مواد، فرآیند تفسیر غیرفعال می شود. صف بندی و فیلتر برای مرتب کردن پیام ها بر اساس اولویت طراحی شده است. هر سیستم اولویت بندی از قبل به این معنی است که تفسیر پیام ها از قبل با تشخیص برخی از پیام ها به عنوان مهم تر از دیگران انجام می شود. بنابراین، تفسیر بدون توجه به اینکه آیا اولویت ها از قبل تعیین شده اند یا با دریافت پیام ها، اتفاق می افتد.

6. شبکه های ارتباطی

در ارتباط با موارد فوق، وظیفه مدیر این است که هنگام حرکت از طریق شبکه های ارتباطی، از دست رفتن و تحریف معنای اطلاعات را به حداقل برساند.

مفهوم «شبکه ارتباطی» موضوع بسیار مهمی در ارتباطات است. شبکه ارتباطی- ارتباطات افراد شرکت کننده در فرآیند ارتباط به روشی خاص با کمک جریان اطلاعات. این شامل جریان پیام‌ها بین دو یا چند نفر می‌شود، بر جریان‌های توسعه‌یافته در سازمان تمرکز می‌کند، و نه اینکه آیا معنای پیام منتقل شده است یا خیر، با این حال، می‌تواند بر کاهش یا افزایش شکاف بین دانش ارسال شده تأثیر بگذارد. اخذ شده. یک شبکه معمولاً از پیوندها تشکیل شده است.

از بین تمام ویژگی های سازمانی، ارتباطات برای تحقیقات تجربی بیشتر است و می توان آن را در آزمایشگاه مطالعه کرد. شبکه های اصلی ارتباط بین اعضای گروه های کاری مورد بررسی قرار گرفت (شکل 2).

یک شبکه فرمان مستلزم آن است که هر فرد در حاشیه، ارتباطات خود را به هاب ارسال کند. این یک سلسله مراتب را نشان می دهد، زیرا کسانی که در حاشیه هستند نمی توانند برای یکدیگر پیام ارسال کنند. وظیفه هاب هماهنگی است.

در یک شبکه «چرخ»، هر یک از اعضای گروه می توانند بدون اولویت در هر جهتی ارتباط برقرار کنند. سیستم "کانال مشترک" به همه اجازه می دهد تا با همه ارتباط برقرار کنند.

شکل 2. اشکال اصلی شبکه های ارتباطی.

مطالعات مکرر سیستم "هلم" را به عنوان بهترین سیستم تشخیص داده اند در صورتی که کارایی تصمیم گیری صحیح به عنوان معیار استفاده شود. انواع دیگر اگر سلسله مراتبی ایجاد کنند می توانند به همان اندازه مؤثر باشند، اما این کار زمان بر است و در طی آن کارایی کاهش می یابد. هر چه کار پیچیده تر باشد، زمان بیشتری برای ساختار شبکه ارتباطی نیاز است. اهمیت این نتایج برای اهداف ما این است که چه ارتباطات عمودی یا افقی باشند، یک الگوی سلسله مراتبی هنوز ظاهر می شود. در یک موقعیت عمودی، سلسله مراتب از قبل وجود دارد، اگرچه سلسله مراتب رسمی ممکن است با «قدرت شایستگی» یا جاذبه شخصی اصلاح شود. در یک موقعیت افقی، قطعاً یک سلسله مراتب بوجود خواهد آمد. ارتباطات بر اساس ساختار سازمانی وجود دارد. بلکه به توسعه آن نیز کمک می کند.

اثربخشی شبکه های ارتباطی سازمان، اعم از رسمی و غیر رسمی، با سرعتی که اطلاعات مدیریتی به مخاطب می رسد و میزان کفایت خود را پس از عبور از کانال های ارتباطی حفظ می کند، تعیین می شود.

ده فرمان ارتباط موفق

1. قبل از ارتباطات، ایده هایی را که باید در پیام قرار داده شوند، به وضوح تعریف کنید.

2. هدف واقعی هر ارتباط را تجزیه و تحلیل کنید.

3. کل محیط فیزیکی و انسانی را در هر ارتباطی تحلیل کنید.

4. هنگام برنامه ریزی ارتباطات با دیگران مشورت کنید.

5. به لحن و محتوای اصلی پیام توجه زیادی داشته باشید.

6. از فرصت ها استفاده کنید تا در پیام چیزی مفید و ارزشمند برای گیرنده یا مخاطب آن بگنجانید.

7. مراقب نحوه عملکرد ارتباطات باشید.

8. نه تنها برای امروز، بلکه برای فردا نیز ارتباط برقرار کنید.

9. اطمینان حاصل کنید که اسناد نصب با کلمات مغایرت ندارد.

10. یاد بگیرید که به دیگران گوش دهید.

7. بهبود ارتباطات در سازمان ها

7.1 کار "از راه دور".

برای بسیاری از ما، دفتر به مکانی می رسد که خودمان انتخاب می کنیم. یک مدیر مدرن این توانایی را دارد که در هر مکانی کار کند و دفتر خود را سیار کند. ایستگاه‌های کاری قابل حمل، رایانه‌ها، «لپ‌تاپ‌ها» - همه اینها سیستم‌های اطلاعات اداری را در دسترس‌تر، ارزان‌تر و پاسخ‌دهی‌تر به کار تقریباً از هر کجا کرده است.

ایستگاه های کاری کامپیوتر قابل حمل بر محدودیت تحرک غلبه کرده اند. اکنون دیگر نیازی به جمع آوری همه کارمندان در یک مکان نیست. دفتر می تواند در هر جایی باشد - در خانه (کار از راه دور)، در مشتری، در یک هتل، در قطار و حتی در هواپیما - هر کجا که کارمند باشد.

ابزارهای ارتباط الکترونیکی که از طریق آن کارکنان شرکت می توانند با دفتر مرکزی تماس بگیرند، تحرک فضای اداری را افزایش می دهد و به افراد امکان می دهد تقریباً در هر نقطه ای قرار گیرند و اطلاعات مورد نیاز خود را جمع آوری، ذخیره و انتقال دهند.

جدیدترین ابزارهای ارتباطی نوری-الکترونی، ترکیب متن و تصویر و برگزاری جلسات و کنفرانس های کاری را امکان پذیر کرد.

تله کنفرانس به معنای صرفه جویی در زمان و هزینه صرف شده در سفرهای کاری یا نگهداری ساختمان ها و امکانات گران قیمت است. بنابراین اثربخشی همایش ها و نشست هایی که هنوز به صورت سنتی برگزار می شود بسیار افزایش می یابد.

همه ما نحوه استفاده از تلفن را می دانیم و می دانیم که اکنون دیگر نیازی به رفتن به دفتر دیگری برای نوشتن یا دیکته نامه، خواندن نامه نگاری یا یافتن چیزی در یک پوشه نیست. کار دیگر با جریان کاغذهایی که از روی برخی از میزها می گذرد همراه نیست، بلکه فقط با یک کارمند خاص مرتبط است. بنابراین، او می تواند زمان خود را به روشی که برای او مناسب است سازماندهی کند و تعیین کند که چه زمانی و کجا این یا آن کار را انجام دهد.

همه این عوامل نیاز به منشی یا مدیری در دفتر مرکزی شرکت را توضیح می دهد که "حصر را حفظ کند". اگر در دهه 1960 یک مدیر یا یک منشی می توانست از طریق اینترکام با تمام دفاتر دفتر ارتباط برقرار کند، چه کسی در دهه 90 استدلال می کند که یک مدیر نمی تواند کیلومترها از دفتر دور باشد و به مدیریت کار سازمان ادامه دهد؟

7.2 فناوری اطلاعات

استفاده از فن آوری های مدرن با هدف معرفی روش های کار "بدون کاغذ" است. یک تصور غلط رایج وجود دارد که مدیران بیشتر وقت کاری خود را در جلسات کاری و مکالمات تلفنی می گذرانند.

با توسعه فناوری مدرن و ورود آن به کارهای اداری، ما نه تنها اطلاعات را به صورت الکترونیکی یا دیجیتال ذخیره می کنیم، بلکه نسخه های کاغذی را نیز ذخیره می کنیم. به این ترتیب، مقدار اطلاعات ذخیره شده دو برابر می شود، کابینت فلزی با پوشه های عظیم در همان مکان است! دوران کار "بدون کاغذ" هنوز فرا نرسیده است. مقاومت مردم در برابر پذیرش محیط اداری 100% الکترونیکی همچنان ادامه دارد. در واقع، ذخیره تمام اطلاعات روی هارد دیسک شما را از کاغذبازی های دریافتی نجات نمی دهد. فناوری هنوز به سطحی که ما دوست داریم نرسیده است. ما فکر می کنیم که می دانیم چه می خواهیم، ​​اما این فناوری هنوز نمی تواند نیازهای ما را به طور کامل برآورده کند.

جنبه مثبت فناوری اطلاعات فناوری اطلاعات به ما امکان دستیابی به اهداف زیر را می دهد:

1. زمان دریافت اطلاعات را کاهش دهید (یعنی تاخیر در دریافت اطلاعات به دلیل در دسترس نبودن احتمالی آن، به دلیل پست، ارسال اطلاعات به آدرس اشتباه یا صرفاً به دلیل تعطیلات در شرکت) به حداقل برسد.

2. کارهای زائد و تکراری (کارهای غیر ضروری مانند تایپ مجدد و مرتب سازی خسته کننده و جستجوی اسناد) را حذف کنید.

3. استفاده بهینه از منابع انسانی (برای کارهایی که نیاز به استدلال، ابتکار، ارزیابی دارند).

بهبود فناوری اطلاعات هم می تواند اثربخشی ارتباطات را افزایش دهد و هم آن را کاهش دهد.

بنابراین برای استفاده موثر از پیشرفت های تکنولوژیکی باید به آن پایبند بود قوانین ارتباط موثر:

1. مشخص کنید چه اطلاعاتی فوری هستند.

2. چه اطلاعاتی باید کپی یا ارسال شود و به چه کسی.

3. به چه کسی و چه اطلاعاتی باید دریافت شود.

4. تعداد دفعات تخریب اسناد الکترونیکی و سایر اسناد را تنظیم کنید.

5. زمان پاسخگویی به هر نوع ارتباط را تعیین کنید.

6. از حداکثر اندازه پیام تجاوز نکنید.

7. قوانین جلسه را تدوین کنید.

ارتباطات در یک سازمان را می توان با ایجاد سیستم های بازخوردی که جریان اطلاعات را تنظیم می کند، با انجام اقدامات مدیریتی برای ارتقای ارتباطات بالادستی و پایین دستی، با استقرار سیستم های جمع آوری پیشنهادات، با چاپ مطالب آموزنده برای استفاده در سازمان، و با به کارگیری پیشرفت های مدرن بهبود بخشید. فناوری اطلاعات.

نتیجه

بنابراین اهمیت اطلاعات و ارتباطات در مرحله کنونی پیوسته در حال افزایش است. زمان و پیشرفت تکنولوژی قوانین خاص خود را دیکته می کند که باید پذیرفت.

دانش و توانایی استفاده صحیح از تمام تکنیک های ارتباطی به مدیر کمک می کند تا به حل وظیفه اصلی مدیریت - کسب سود - نزدیک شود.

فرآیند ارتباط، حرکت اطلاعات را در حین اجرای نفوذ مدیریتی تضمین می کند و به دلیل بازخورد، آن را به تعامل تبدیل می کند که به طور قابل توجهی کیفیت مدیریت را بهبود می بخشد.

فرآیند ارتباط در هر سازمانی گیج کننده است و با ویژگی های خاص فردی، سوگیری ها و تفاوت در توانایی ها و همچنین ویژگی های سازمانی مانند سلسله مراتب یا تخصص پیچیده است. با این حال، ارتباطات در مرکز سایر فرآیندهای درون سازمانی قرار دارند: قدرت، رهبری و تصمیم گیری.

اثربخشی فرآیند ارتباط به این بستگی دارد که آیا مدیر موانع موجود در فرآیند ارتباط را در نظر می گیرد یا خیر. برای تبدیل شدن به یک "چهره" نمونه شرکت، لازم است رفتار خود را در فرآیندهای ارتباطی بهبود بخشید و توانایی تجزیه و تحلیل اطلاعات، استفاده از مناسب ترین روش های ارتباطی، آگاهی از تمام نقاط قوت و ضعف هر یک از تکنیک های مورد استفاده در ارتباطات را داشته باشید. فرآیندها

با این حال، سیستم ارتباطی "کامل" هنوز ایجاد نشده است و شاید هرگز ایجاد نشود. طبیعتاً هر سازمانی برای خود تصمیم می گیرد که از کدام کانال های ارتباطی برای دستیابی مؤثر به اهداف خود استفاده کند.

فهرست کتابشناختی

1. Baigot S.A., Efimchik E.E. مبانی مدیریت - ویرایش دوم. - مینسک: Informpress LLC، 2000.

2. Vesnin V.R. مدیریت: راهنمای مطالعه در نمودارها. - M.: جن های سفید، 1999.

3. Vesnin V.R. مدیریت: کتاب درسی. - M.: TK Velby، انتشارات Prospekt، 2004.

4. Vikhansky O.S., Naumov A.I. مدیریت: کتاب درسی. - ویرایش چهارم - م.: اکونومیست، 2005.

5. Zverintsev A.B. روابط عمومی مدیریت ارتباطات - سن پترزبورگ: سایوز، 1997.

6. Kabushkin N.I. مبانی مدیریت: کتاب درسی. – ویرایش پنجم - مینسک: دانش جدید، 2002.

7. Meskon M.Kh., Albert M., Hedouri F. Fundamentals of Management. - م.: دلو، 2004.

8. Pocheptsov G. نظریه و عمل ارتباطات. - م.: مرکز، 1998.

9. Simon G.A., Smithburg D.W., Thompson V.A. مدیریت در سازمانها: ابر. مطابق. از انگلیسی. - م.: اقتصاد، 1995.

10. Shapiro S.A. ارتباطات سازمانی برای عملکرد موثر شرکت: راهنمای آموزشی و عملی - M.: GrossMedia: ROSBUH، 2007.

11. مدیریت پرسنل سازمان: کتاب درسی. / اد. و من. کیبانووا. - M.: INFRA-M، 1997.

نستروف A.K. شهرت سازمان // دایره المعارف نستروف ها

شکل گیری شهرت سازمان رفتار آن را تابع ارزش هایی می کند که فرهنگ سازمانی سازمان را منعکس می کند و ویژگی های متمایزی که می تواند آن را از رقبا متمایز کند.

ساختار شهرت سازمان

- این یک ویژگی پیچیده شرکت است، از جمله درک این سازمان و محصولات آن در بازار توسط خریداران، مشتریان، تامین کنندگان، رقبا و همچنین دیدگاه سازمان از سازندگان، صاحبان، کارمندان.

بنابراین، رفتار سازمان باید تابع حفظ شهرت مثبت سازمان باشد که با نگرش گروه های ذینفع نسبت به آن تعیین می شود. بنابراین، شهرت سازمان منعکس کننده یک عقیده قوی در مورد کیفیت ها، مزایا یا معایب سازمان در یک بخش خاص از بازار است.

مدیریت شهرت سازمانهدف حفظ این نظر را به شکلی دنبال می کند که به نفع مدیریت و صاحبان سازمان باشد.

عناصر تشکیل دهنده شهرت هم بر خود سازمان و هم بر اقدامات سازمان به طرق مختلف تأثیر می گذارد. به عنوان بخشی از شکل گیری شهرت، نقاط اعمال نفوذ مدیریتی شامل موارد زیر است:

• تصویر سازمان و موقعیت آن در بازار،
• اقتدار اول شخص
• شهرت سازمان در بازار،
• فرهنگ سازمانی.

هر کس کیف را دزدید فقط زباله دزدید

اما کسی که آبروی مرا برای همیشه می دزدد

طعم ثروت بعید است،

من را از همه چیز محروم می کند.

ویلیام شکسپیر. اتللو

شهرت هزار ساله می تواند به رفتار یک ساعته بستگی داشته باشد.

ضرب المثل ژاپنی

همانطور که رویه جهانی نشان می دهد، شهرت یک شرکت یکی از آسیب پذیرترین نقاط آن است. هر لحظه می توان ضربه کوبنده ای به آن وارد کرد که حتی برای بزرگ ترین و بسیار باثبات ترین ساختارهای تجاری می تواند اگر به ورشکستگی کامل ختم نشود، پس با کاهش قابل توجه ارزش بازار به پایان می رسد.

مدیریت شهرت به یکی از مهمترین اجزای برنامه ریزی استراتژیک تبدیل شده است. یک شهرت خوب به مشکلات یا بحران ها کمک می کند. به گفته پروفسور D. Krukeberg، "بحران ها مانند نمایشنامه هستند؛ طرح های اصلی زیادی وجود ندارد، همه چیز فقط اصلاح است. همیشه دو عامل وجود دارد: یک بحران بر مردم تأثیر می گذارد، و آنها زنجیره تصمیم گیری معمول را تغییر می دهند."

بنابراین توجه اصلی در برنامه ریزی باید به مرحله قبل از بحران معطوف شود. بدون انتظار (اما همیشه انتظار) یک بحران، شناسایی تنگناها، تهیه فهرستی از اقدامات ممکن برای جلوگیری از بحران، تدوین برنامه اقدام برای هر نوع وضعیت بحران، تعیین ترکیب کارگروه ضد بحران ضروری است. و مجموعه ای از دستورالعمل ها برای هر یک از اعضای گروه.

خوب است که مجموعه ای از جاهای خالی ویژه برای مخاطبان هدف مختلف درست کنید. اولین قدم در آماده سازی، شناسایی مخاطبین هدفی است که برای یک کسب و کار خاص بیشترین اهمیت را دارند. مفهوم "عمومی" یک مقوله مجازی نیست، بلکه مجموعه ای از جوامع جداگانه و متنوع است که در پشت آن افراد زنده ای قرار دارند که هر کدام نیازها، علایق و ترجیحات خود را دارند. گفت‌وگو با گروه‌های ذی‌نفع ضروری است: سهامداران، سرمایه‌گذاران، سرمایه‌داران، کارمندان شرکت، مردم عادی و فعالان.

طبقه بندی مخاطبان زیر پیشنهاد می شود:

• 1) محیط داخلی (رئیس شرکت، مدیریت ارشد، کارکنان)؛
• 2) محیط خارجی (شرکای تجاری، سهامداران، مشتریان، سرمایه گذاران، رسانه های جمعی، مقامات، جمعیت).

اول از همه، لازم است از وحشت جلوگیری شود - در یک بحران، به راحتی می تواند منجر به فروپاشی سازمان شود. پیروی از یک برنامه عمل از پیش تعیین شده در یک بحران، متناسب با وضعیتی که به وجود آمده، ضروری است. استراتژی شرکت برای غلبه بر بحران ایجاد شده است، جریان های اطلاعاتی که از مخاطبان هدف عبور می کنند شناسایی می شوند، رسانه ها به طور مداوم نظارت می شوند و کارمندان اضافی برای ارتباط با مطبوعات منصوب می شوند.

گفتن خیلی کم یا خیلی دیر یک اشتباه مهلک است. مردم باید از تلاش های سازمان برای غلبه بر بحران قدردانی کنند. گزارش اقدامات انجام شده، مشکلات پیش آمده و موفقیت های به دست آمده ضروری است. تعیین اینکه نه تنها چه اطلاعاتی باید ارائه شود، بلکه نحوه انجام آن نیز مهم است.

هنگامی که یک شرکت یک سیاست اطلاعات خارجی باز انجام می دهد، باعث احترام می شود و تصویر مطلوبی برای شرکت ایجاد می کند. در صورتی که شرکت نه تنها موفقیت ها را به موقع به اطلاع عموم برساند، بلکه از اظهار نظر در مورد اشتباهات خودداری نکند، این کار دوچندان می شود.

بنابراین، توجه به شهرت شرکت باید در دو جهت انجام شود: ایجاد و تقویت شهرت، و همچنین الگوبرداری از اقدامات آنها در شرایط بحرانی.

سرعت واکنش در شرایط بحرانی برای شهرت شرکت اهمیت زیادی دارد. اولاً به جلوگیری از انتشار شایعات نادرست در مورد شرکت در رسانه ها کمک می کند و ثانیاً فرصتی برای نشان دادن آمادگی خود سازمان برای حل مشکل فراهم می کند. در فوریه 2004 در مسکو، سقف پارکینگ یک فروشگاه مترو کش اند کری فروریخت. پاسخ این شرکت فوری بود: قول جبران خسارت وارده به خودروها، بررسی استحکام سقف سایر پارکینگ ها و جلوگیری از شایعه تلفات انسانی داده شد. واکنش سریع و سریع به این حادثه منجر به لطمه زدن به شهرت نشد، بلکه نشان دهنده صراحت و مسئولیت پذیری شرکت بود. بنابراین، معلوم می شود که اگر به موقع و شایسته عمل کنید، می توانید از هر موقعیت بحرانی به روشی آبرومندانه خارج شوید. همچنین در روابط انسانی در شرایط بحرانی حداکثر صداقت، صراحت، سرعت عکس العمل، نشان دادن عزت و کرامت از شرکت الزامی است. حتی اگر "خشک شدن" یک شهرت لکه دار منجر به هزینه های مالی زیادی برای شرکت شود، ارزش تصمیم گیری در مورد آنها را دارد - در غیر این صورت، می توانید همه چیز را از دست بدهید.

ایجاد شهرت ده ها سال طول می کشد و سوء مدیریت می تواند فوراً آن را از بین ببرد. اگر بحرانی پیش آمده است، باید برای آن آماده باشید و بتوانید شرایط را مدیریت کنید. علاوه بر این، یک بحران خوب نقطه رشد است. به عنوان یک قاعده، شرکت هایی که از موقعیت های بحرانی با عزت بیرون می آیند، انگیزه ای برای توسعه دریافت می کنند.

یک مورد گویا در سال 1993 با شرکت پپسیکو، که دیت پپسی تولید می کند، رخ داد. در تلویزیون گزارش شد که یک سرنگ پزشکی در یک قلع DP پیدا شده است، بنابراین به مشتریان توصیه می شود قبل از نوشیدن نوشیدنی، محتویات قوطی را در یک لیوان بریزند.

علیرغم این واقعیت که شرکت - صاحب برند - در مرکز توجه رسانه های بدخواهانه قرار گرفت و در وضعیت فاجعه باری قرار گرفت، محصول را از فروش خارج نکرد، بلکه یک استراتژی روشن و سنجیده تدوین کرد. ارتباطات باز، وظیفه رد این شایعات را تعیین می کند. لازم بود خریداران در مورد کیفیت محصول و قابلیت اطمینان ظرفی که در آن بطری شده است متقاعد شوند.

بدیهی است که حتی اگر سرنگی در فلان بانک پیدا شد، تقصیر آنی حادثه بر عهده یک شرکت بطری‌ساز ناشناس است. اما از نظر مصرف کننده، صاحب برند همچنان مقصر است.

برای اثبات اینکه در هیچ یک از کارخانه‌ها هیچ جسم خارجی نمی‌توانست وارد کانتینر شود، فیلم مستندی در مورد تولید محصول و بطری‌سازی آن در تلویزیون ایالات متحده پخش شد و همچنین ضبط ویدیویی از آدرس رئیس پپسیکو به مشتریان کنفرانس مطبوعاتی بین مدیران و خبرنگاران برگزار شد که در آن تاکید اصلی بر ایمنی مطلق پپسی کم کالری برای رفع تشنگی بود.

در نتیجه همه این اقدامات گران قیمت، حجم فروش نوشیدنی چندین برابر شد و قیمت سهام این شرکت ثابت ماند. بر اساس نتایج نظرسنجی پس از بحران، 94 درصد از خریداران خاطرنشان کردند که این شرکت شایسته اعتماد و همدلی آنها است. رهبران موفق شدند از شرایط منفی برای رشد و توسعه بیشتر استفاده کنند.

موارد فوق نمونه هایی از شرایط بحرانی است که شرکت ها در جریان فعالیت خود با آن مواجه می شوند. هیچ یک از آنها از چنین موقعیت هایی مصون نیستند. بنابراین، نحوه مقابله شرکت با مشکلات پیش آمده بسیار مهم است. اگر این کار را با عزت انجام دهد، لطمه وارد شده به شهرت آن جبران می شود و حتی در برخی موارد ممکن است وجهه شرکت تقویت شود. مدت‌هاست که برای شرکت‌های خودروسازی با شهرت جهانی قانون خوبی بوده است که در صورت شناسایی یک نقص، کل دسته‌ای از خودروها را به خاطر بیاورند. این گونه اقدامات شرکت ها تنها باعث افزایش احترام و اعتماد مصرف کنندگان می شود. اشتباه سازنده با نجابت متقابل اقدامات جبران می شود و بر شهرت او تأثیر منفی نمی گذارد.

از نظر پولی، بحران‌های شهرت (از جمله بحران‌هایی که به دلایل اطلاعاتی ایجاد می‌شوند) گاهی به نتایج چشمگیری منجر می‌شوند. نشت نفت در سواحل بریتانی در پایان سال 1999 حدود 13 میلیارد دلار برای اکسون والدز هزینه داشت که خسارت مستقیم آن بیش از یک دهم این مبلغ نبود. پری مجبور شد در سال 1999 حدود 263 میلیون دلار هزینه کند تا از عواقب وحشت ناشی از شایعات در مورد آلودگی محصول خود در بلژیک جلوگیری کند.

هر بحران فرآیندی است که در چند مرحله اتفاق می افتد، بنابراین ایده اصلی مدیریت شهرت ضد بحران این است که برای حل مشکلات مدت ها قبل از شروع آنها آماده شوید.

در خاتمه می خواهم یک مثال کتاب درسی بزنم. در شب آغاز آخرین جنگ فرانسه و پروس، فون مولتکه پدر، رئیس ستاد کل پروس ها خواب بود. او بیدار شد و از حمله مطلع شد. فون مولتکه در حالی که به پهلو چرخید و بی سر و صدا به خواب رفت، گفت: «نقشه در کشوی سوم کمد است.

شهرت تجاری یک منفعت نامشهود است که ارزیابی فعالیت های یک فرد (اعم از فیزیکی و حقوقی) از نظر ویژگی های تجاری وی فرهنگ لغت اقتصادی مدرن است.

شهرت تجاری سازمان یکی از عوامل کلیدی مؤثر در ایجاد نگرش مثبت (گاهی منفی) طرفین نسبت به فعالیت های شرکت است. شهرت تجاری می تواند در دو جهت مخالف عمل کند: هم مثبت و هم منفی باشد. مثبت با احساسات مثبت، اطمینان، اعتماد، اعتبار در ارتباط با فعالیت های سازمان در نتیجه همکاری بین مشتریان همراه است. شهرت تجاری یک شرکت نیز تا حد زیادی تعیین کننده توانایی آن در جمع آوری سرمایه، جستجوی سرمایه گذاران و شرکای استراتژیک و ایجاد روابط با مقامات است. شهرت تجاری منفی وضعیت منفی را نشان می دهد که در آگاهی توده ها به دلیل بی اعتمادی، بی ثباتی و سایر عوامل ایجاد شده است.

بر اساس قانون فعلی، سرقفلی یک شرکت، تفاوت بین قیمت خرید واحد تجاری و ارزش دفتری دارایی ها، پس از کسر مقدار بدهی ها است. در صورت عرضه سهام شرکت در بورس، زیان وارده به شهرت با کاهش ارزش سهام در نتیجه کاهش اعتماد سهامداران و سرمایه گذاران احتمالی به شرکت سنجیده می شود. Appraiser.ru.

یکی از مهمترین وظایف سازمان که تعیین کننده موفقیت شرکت است، تنظیم آن دسته از عواملی است که هم از درون و هم از بیرون به طور مستقیم بر سازمان تأثیر می گذارد. مهمترین مؤلفه های شهرت تجاری عبارتند از:

کیفیت محصولات و خدمات این شرکت

جذابیت تصویر، تصویر رهبر

قدرت شخصیت، کاریزمای رهبر

اخلاق در روابط با شرکای خارجی - انجام تعهدات، مسئولیت، سابقه اعتباری، نجابت، باز بودن

اخلاق در روابط با شرکای داخلی (حاکمیت شرکتی) - مسئولیت مدیران در قبال سهامداران، سهامداران اکثریت در برابر سهامداران اقلیت، شفافیت مالی کسب و کار

تبلیغات شرکت

شهرت مدیران ارشد

وضعیت مالی شرکت، پویایی شاخص های مالی

در دسترس بودن اطلاعات در مورد شرکت، باز بودن اطلاعات

موقعیت شرکت از نظر سهم بازار، پویایی سهم بازار

شهرت شرکت

مهمترین وظایف حل شده در طول این فعالیت، ایجاد تصویری مثبت، دستیابی به روابط اعتماد با شرکا، مصرف کنندگان و تامین کنندگان و شاید مهمتر از همه، ایجاد شهرت بالا است که برای شرکت کار می کند و به ارمغان می آورد. نتایج ملموس

تعدادی ویژگی وجود دارد که به دستیابی به شهرت مثبت سازمان کمک می کند:

اولا: افزایش حرفه ای بودن کارکنان موجود و جذب کارکنان واجد شرایط بیشتر به شرکت.

ثانیاً: تقویت روابط با مشتریان فعلی و جذب مشتریان جدید در صورت مواجهه با انتخاب بین کالاها یا خدمات مشابه.

سوم: تقویت موقعیت ها در بازار.

طرح عوامل موثر بر شکل گیری شهرت تجاری یک سازمان:

مجله "مدیریت پرسنل" (N3 2005) مقاله: "شهرت تجاری به عنوان یکی از مهمترین مزیت های استراتژیک شرکت." T.Solomanidina، S.Rezontov، V.Novik

یافتن شرکتی که برنامه حفاظت از شهرت و بهبود عملکرد را برای مخاطبان داخلی و خارجی خود داشته باشد دشوار است. یکی از موانع ایجاد یک سیستم مدیریت شهرت، فقدان اصطلاحات بدون ابهام است. بسیاری از مشکلات از اشتباه گرفتن مفاهیم "شهرت" و "تصویر" ناشی می شود.

محققان کالج مدیریت بازرگانی دانشگاه فلوریدا جنوبی (ایالات متحده آمریکا) 49 بیانیه اصلی شهرت شرکت را در کتاب ها و مقالات منتشر شده بین سال های 2000 و 2003 شناسایی کردند. تجزیه و تحلیل نشان داد که علیرغم تنوع ظاهری تفاسیر، همه تفاسیر موجود را می توان به سه گروه تقسیم کرد که شهرت را اینگونه تعریف می کنند:

آگاهی عمومی از فعالیت های شرکت که نیازی به تحلیل و ارزیابی عمیق ندارد.

برخی از دانش های به دست آمده از طریق مشارکت مستقیم گروه های هدف در ارزیابی وضعیت شرکت - بر اساس تجربه شخصی یا نظرات کارشناسان شخص ثالث.

یک شیء نامشهود که بیان ارزش دارد، یعنی در واقع دارایی مالی یا اقتصادی است.

چنین طبقه‌بندی، فرمول‌بندی سه تعریف اساسی را امکان‌پذیر می‌سازد که جداسازی واضح مفاهیم و شناسایی یک شی مدیریت شده را ممکن می‌سازد.

تصویر سازمانی یک تصویر رنگی احساسی پایدار است که در نتیجه ادراک اطلاعات درباره سازمان در ذهن گروه های هدف شکل می گیرد.

شهرت شرکت، نظر جمعی درباره یک شرکت است که به مرور زمان در ذهن گروه های هدف بر اساس ارزیابی کارشناسانه از جنبه های اقتصادی، اجتماعی و زیست محیطی فعالیت های آن شکل می گیرد.

سرمایه شهرت ارزش پولی شهرت به عنوان دارایی نامشهود یک شرکت است.

ویژگی های متنوع بصری و کلامی شرکت ها به آشنایی مشتریان با آن و مقایسه ویژگی های بارز سازمان با فعالیت های آن کمک می کند. چنین ویژگی هایی شامل لوگو، شعار، طرح، رنگ، کارت ویزیت شرکتی، سربرگ، پاکت شرکت، فرم پیام فکس، چاپ تبلیغاتی، طراحی وب سایت شرکتی، لباس شرکتی است - همه چیزهایی که معمولاً هویت شرکتی نامیده می شود. اینها ابزارهایی برای قرارگیری عینی شرکت در بازار هستند که می توان آنها را دید، لمس کرد، شنید، گاهی اوقات بو کرد، در یک کلمه - احساس کرد.

وقتی می گوییم "تصویر" و "شهرت تجاری" منظورمان چیست؟ تصویر تجلی ارتباط بین علایق و نیازهای دو طرف در تعامل در فرآیند ارتباط است: کسی که قضاوت می کند و کسی که قضاوت می شود.

اگر تفاوت بین شهرت تجاری و تصویر را برجسته کنیم، اول از همه باید گفت که شهرت تجاری بازتابی از کلیشه است، تکرارپذیری ارزیابی رفتار بازار یک موضوع شهرت تجاری (محصول، شرکت، کشور) توسط یک موضوع شهرت تجاری در یک جهت نسبتاً خاص، یعنی شهرت تجاری به عنوان یک تصویر واحد ایجاد می شود که به کل گروه هدف ارائه می شود و خود را در همان کیفیت ها، علائم، ویژگی ها نشان می دهد. به عنوان مثال، شهرت یک نام تجاری، شرکت، محصول و غیره، اما در عین حال می تواند توسط مخاطبان خاص به طور متفاوتی درک شود و بر این اساس، نظر متفاوتی در مورد شهرت تجاری همان موجود ایجاد می شود.

و تصویر، برعکس، متنوع است. احساسات ما به طور طبیعی به ادراک ما منتقل می شوند که در ذهن ماست. اینجاست که تصویر شرکت شکل می گیرد. بنابراین، تصویر یک ویژگی دائمی سازمان نیست، بلکه یک برداشت قوی با خواص نظارتی عالی است. از این منظر، تصویر، تصویر ذهنی خاصی است که به شدت و به نحوی خاص بر عواطف، رفتار و روابط یک فرد یا گروه تأثیر می گذارد. از آنجایی که افراد اطلاعات متفاوت، تجربیات و برداشت های متفاوتی دارند، یک شرکت نمی تواند یک تصویر داشته باشد.

البته، در همان زمان، ارزیابی ما از چگونگی و چگونگی ارتباط شهرت تجاری با نیازها و نیازهای ما، و همچنین در تصویر، به طور قابل توجهی احساس می شود. اما از آنجایی که شهرت در یک حوزه موضوعی خاص ساخته می شود، جایی که حقایق واقعی از اهمیت بالایی برخوردار هستند، پس عقلانیت در شهرت از اهمیت بیشتری نسبت به تصویر برخوردار است.

از یک طرف، می توان گفت که شهرت تجاری یک مبنای منطقی برای تصویر است. از سوی دیگر، شهرت تجاری "عمده تر" از تصویر است. به نظر می رسد این دو مفهوم با هم تلاقی می کنند و یک هسته مشترک و عناصر محتوایی خاص خود را دارند. این واقعیت که ارزیابی عاطفی نقش عمده ای در تصویر دارد، نشان می دهد که در مدیریت تصویر، اصلی ترین راه تأثیرگذاری، تأثیر بر احساسات مخاطب هدف است.

تصویر یک تصویر ذهنی دستکاری و جذاب است که بر حوزه عاطفی فرد تأثیر می گذارد.

کارکرد اصلی تصویر ایجاد نگرش مثبت نسبت به کسی یا چیزی است. در نتیجه نگرش مثبت شکل گرفته، اعتماد به شرکت و به عنوان یک قاعده، نمرات بالا و انتخاب مطمئن به دست می آید. این زنجیره روانشناختی ناشی از نگرش مثبت است. علاوه بر این، یک تصویر مثبت به افزایش اعتبار، بنابراین، اقتدار و نفوذ کمک می کند. تصویر مثبت نیز یک عامل مهم در رتبه بندی بالا است که در یک فعالیت عمومی اشباع شده از اطلاعات مختلف بسیار مهم است. به همین دلیل است که آمریکایی ها می گویند "یک تصویر مثبت میلیاردها دلار ارزش دارد."

شهرت شرکت در درجه اول متوجه مصرف کنندگان است و نشان دهنده تمایل شرکت برای وفادار ساختن آنها به خود شرکت و محصولات آن است. شهرت بالای شرکت به عنوان تضمینی برای مصرف کننده از کیفیت محصولات فروخته شده و (یا) خدمات ارائه شده است. اعتماد افراد جامعه به اینکه شرکتی با شهرت مثبت محصولی با کیفیت نامناسب را به فروش نخواهد رساند، در افزایش سرعت و حجم فروش کالا منعکس خواهد شد.

اکنون مدیریت شهرت تجاری و تعریف وجهه سازمان دو جریان جدایی ناپذیر هستند. همانطور که جدا کردن عقلانیت و غیرمنطقی-احساس در یک فرد غیرممکن است (از آنجایی که آنها عناصر یک کل هستند - مغز)، بنابراین نمی توان امیدوار بود که مدیریت شهرت شرکت خود بتواند جایگزین مدیریت تصویر شرکت شود و بالعکس. . اینها دو جزء اجباری همه شرکتهای بزرگ هستند. دست کم گرفتن هر یک از اجزاء منجر به این واقعیت می شود که نتیجه کلی بدتر می شود.

وجه مشترک مفهوم تصویر و شهرت تجاری، مفهوم «اعتماد» است. تصویر موثر تصویری است که اعتماد مخاطب را نسبت به موضوع تصویر برانگیزد. و شهرت مؤثر شرکتی، شهرتی است که اعتماد مخاطب را نسبت به موضوع شهرت تجاری ایجاد کند.

با تأثیرگذاری بر احساسات مخاطبان هدف با کلیت اطلاعات، یک تصویر قابل اعتماد و شهرت تجاری قابل اعتماد شکل می گیرد.

مصرف کننده برای تصویر و شهرت تجاری برند هزینه می کند و عمدتاً بر درک غیرمنطقی برند تمرکز می کند. اما با همه غیرمنطقی بودن چنین برداشتی، هزینه تصویر و شهرت تجاری برند به وضوح توسط "حق بیمه برند" تعیین می شود.