افرموف V.S., Khanykov I.A.

تاریخ توسعه نظام های اقتصادی چندین انقلاب را می شناسد که اکنون وارد یکی از آنها می شویم. عصر جدید را متفاوت می نامند، آنها در مورد فن آوری های جدید و روش های مدیریت صحبت می کنند. پیش از این هرگز وظیفه یافتن مزیت رقابتی اینقدر حاد نبوده است - خود مفهوم ابر رقابت از پویایی فزاینده روابط رقابتی صحبت می کند. مشخص شد که مزیت رقابتی آینده نزدیک دانش و اطلاعات است. اما چگونه می توان این منبع را شناسایی کرد، چگونه آن را توسعه داد و از آن استفاده کرد؟ سیستم برنامه ریزی و مدیریت استراتژیک چگونه در حال تغییر است؟ روش‌های تحلیل موجود چقدر کاربردی هستند، چه رویکردهایی را می‌توان برای توسعه آنها و شکل‌گیری روش‌های جدید تعیین کرد؟

اقتصاددانان عادت دارند در مقولاتی مانند فعالیت اقتصادی و موجودیت اقتصادی فکر کنند و دومی را به عنوان یک سازمان، یعنی شکلی از فعالیت های جمعی مصلحت اندیشانه افراد درک کنند. در عین حال، ما به طور سنتی وجود نوعی «کیفیت جدید» را برای سازمان به رسمیت می شناسیم که در بی هویتی خود سازمان از افرادی که آن را تشکیل می دهند، و آگاهی از آن به عنوان یک موجود مستقل جدید بیان می شود. ، که ماهیت آن در درک ماهیت هم افزایی عناصر ساختار ساخته شده نهفته است.

مهمترین اهداف وجودی هر سازمانی، تداوم (عدم توقف) فعالیتها و توسعه پیشرونده است. برای یک سازمان تجاری، سومین هدف مهم کسب منافع اقتصادی یا اثر تجاری است. با درک استراتژی به عنوان "روش عملی که خط معین و پایداری از رفتار یک سازمان را در یک بازه تاریخی به اندازه کافی طولانی تعیین می کند"، یک سازمان تجاری که در یک محیط رقابتی فعالیت می کند، وظیفه اصلی تضمین یک مزیت رقابتی پایدار، عملیات را برای خود تعیین می کند. که کلید وجود بلندمدت و سازنده و توسعه سازمان خواهد بود.

این وظیفه یافتن اساس چنین مزیت رقابتی بود که جدایی مدیریت استراتژیک از علم عمومی مدیریت را تعیین کرد که به اواسط دهه 50 قرن گذشته نسبت داده می شود.

نرخ نسبتاً پایین تغییرات محیطی، اطلاعات محدود و دسترسی به عواملی که بطور جداگانه توزیع شده اند - منابع طبیعی، نیازها و بازارهای جدید، نیروی کار و سرمایه ارزان، فناوری های جدید و غیره. - در میان مهمترین وظایف، کاملترین تحلیل محیط خارجی، پیش بینی تغییرات آن و طراحی سازمان را در بهترین (از نظر کارایی) مطابق با آن قرار دهید.

در این شرایط به اصطلاح «مدرسه برنامه ریزی» توسعه یافت. او از ابزارهای پیچیده پیش‌بینی و برنامه‌ریزی بلندمدت برای توسعه استراتژی استفاده کرد که به شرکت اجازه می‌دهد پارامترهای داخلی را تا حد امکان با متغیرهای خارجی مطابقت دهد و در نتیجه مزیت رقابتی به دست آورد. این رویکرد به اصطلاح "تجویزی" برای تشکیل یک برنامه استراتژیک بلند مدت است که تا حد زیادی به نمایندگی، سازگاری، همگنی، مقایسه و دقت داده های مورد استفاده در محاسبات بستگی دارد.

گسترش سازمان ها در دهه 1960 منجر به افزایش فشار بر سازمان ها از محیط بیرونی شد. تغییرپذیری عوامل خارجی به حدی رسیده است که انطباق با آن با روش تغییر طرح اولیه به سادگی بی اثر است. سپس متذکر شد که بسیاری از تصمیمات "کوچک" که سازمان به طور مداوم مطابق با شرایط بیرونی و درونی اتخاذ می کند، با روش انعکاسی "آزمایش و خطا"، مسیر عمل مشخصی را شکل می دهد که همان استراتژی است. این رویکرد را «افزایش منطقی» نامیده اند. از جمله انتقادات اصلی - عدم توجه کافی به هدف گذاری منطقی توسط مدیران، تاخیر احتمالی در سرعت "یادگیری" سازمان از پویایی تغییرات در محیط خارجی، هزینه بسیار بالای روش "آزمایش و خطا" است. .

رشد بیشتر سازمان ها بر اساس تنوع، سرمایه گذاری از صرفه های مقیاس از نظر بازاریابی انبوه و تقاضای جهانی بر اساس مدل های برنامه ریزی پورتفولیو بود. اما بی‌ثباتی اقتصاد کلان دهه ۷۰ (بحران نفتی، افزایش نرخ بهره و غیره) که ناقص بودن روش‌های پیش‌بینی بلندمدت موجود و غیرقابل قبول بودن آن‌ها را در یک محیط ناپایدار آشکار کرد، به بی‌اعتباری این مدل‌ها کمک کرد.

توسعه بیشتر مدل‌های تحلیل استراتژیک بر اساس پیش‌بینی بلندمدت نبود، بلکه بر اساس تحلیل رقابت و موقعیت‌یابی استراتژیک بود. فرآیند شکل‌گیری استراتژی اکنون توسط عواملی هدایت می‌شود که قبلاً در تحلیل استراتژیک اصلاً در نظر گرفته نمی‌شدند، مانند اندازه شرکت و تعداد رقبا. این امر امکان اثبات تئوری دریافت و استفاده از مزیت رقابتی را به دلیل موقعیت صحیح شرکت در یک صنعت جذاب فراهم کرد. از جمله کاستی های این رویکردها، تحلیل ایستا، توجه بیش از حد به محیط سازمان و نه به توانایی های درونی آن اشاره شد. به رقابت، اما نه همکاری.

بنابراین مشاهده می شود که توسعه مدارس مدیریت استراتژیک به دنبال تغییراتی است که در محیط رخ داده است که هم بر نیروهای مولد جامعه و در نتیجه عوامل مزیت رقابتی و هم بر جوهر روابط رقابتی تأثیر گذاشته است. یعنی خود چنین توسعه ای مطابق با مدل "بازتابی" رخ داده است.

بنابراین، امروزه اهمیت نگاه جدید به تحلیل استراتژیک به ویژه در نتیجه تغییرات بنیادی جدید در محیط آشکار شده است که مستلزم تغییر در کل فلسفه تجارت است که یکی از نام‌های آن جهانی شدن است.

در دسترس بودن گسترده منابع، دستیابی به مزیت رقابتی در بهره برداری از شرایط خارجی کسب و کار را غیرممکن کرده است. تقویت نفوذ متقابل و وابستگی متقابل اقتصاد کشورهای توسعه یافته و در حال توسعه (در هر ترکیبی) با چشم غیر مسلح نه تنها در تجارت، بلکه مهمتر از آن در تراز پرداخت ها به طور کلی قابل توجه است - بازارها نه تنها بین المللی شده اند. برای کالاها، بلکه برای عوامل تولید. تخصص بین المللی نیروی کار و توزیع زنجیره های تولید و فناوری و در نتیجه ایجاد مکانیزم جهانی برای شکل گیری ارزش مصرف به اتحاد بیشتر تجارت و سیاست کمک می کند.

یک بازار جهانی سرمایه واحد، نتیجه تجمیع تدریجی طبقات تجاری ملی، که در آن فرصت کمتر و کمتری برای آربیتراژ مستقیم وجود دارد، همه را گروگان رویدادهای آن سوی کره زمین می کند. بنابراین، وظیفه نظارت بر محیط، که برای تهیه برنامه های استراتژیک بر اساس روش های تجویز، بازتاب و موقعیت استراتژیک ضروری است، بسیار پیچیده تر شده است - همه شرکت های جهان در بازارهای مشابه، مجاور و حتی متفاوت فعالیت می کنند. ، با یا بدون تجربه مشابه، باید به عنوان رقبای بالقوه در نظر گرفته شود. باز شدن بازارهای ملی به آنها اجازه می دهد تا در هر زمان وارد تعامل رقابتی مستقیم شوند.

طیف کاملی از فرصت های جهانی نیز در دسترس است، اما در یک محیط در حال تغییر، سازمان ها جایی برای "لنگر انداختن" ندارند. ایدئولوژی تجزیه و تحلیل محیط، رقبا، پیش‌بینی تغییرات آن و پویایی شرایط و بر اساس داده‌های به‌دست‌آمده، ساختن سازمانی برای استخراج اثر تجاری از استفاده از فرصت‌ها در نهایت موضوعیت خود را از دست می‌دهد. بنابراین، در جستجوی مزیت رقابتی، سازمان‌ها به طور فزاینده‌ای به درون نگاه می‌کنند و تلاش می‌کنند تا آن دسته از قابلیت‌هایی را در خود شناسایی کنند که ایجاد فضای کسب‌وکار در اطراف آنها امکان‌پذیر خواهد بود. بیش از 10 سال است که مدل های این تحلیل و برنامه ریزی توسط مدرسه منابع، توانایی ها و شایستگی ها ایجاد شده است.

فوریت تدوین چنین مشکلی قبلاً به این دلیل است که مدارس کلاسیک برنامه ریزی استراتژیک قادر به توضیح وجود برخی از پدیده های تجاری دهه 90 نیستند. برای مثال، وال مارت در بیست سال گذشته دو برابر سودآوری رقبای خود را نشان داده است. سود شرکت هواپیمایی آمریکایی ساوت وست ایرلاینز روند صعودی ثابتی را نشان داد، در حالی که زیان کل صنعت به طور کلی به حدود 10 میلیارد دلار آمریکا (از 1990 تا 1993) رسید. ارزش سهام Nucor Steel در طول دهه 80 و 90 به طور پیوسته افزایش یافت، در حالی که ارزش اکثر تولیدکنندگان فولاد یا تثبیت شد یا کاهش یافت. هر سه شرکت بورسی در بخش‌های سنتی اقتصاد در بازاری بالغ فعالیت می‌کنند و در عین حال، ظاهراً به دلیل توسعه عوامل داخلی، توانستند جایگاه پیشرو را به خود اختصاص دهند. وظایف شناسایی و استفاده از چنین عواملی در توسعه تحلیل و مدیریت استراتژیک منبع محور منعکس می شود که به انکوباتور ایده ها در مورد شایستگی ها و توانایی ها تبدیل شده است.

آنها خاطرنشان می کنند که نقطه ضعف مکتب استراتژی جدید - جامع، اما قابل جابجایی، سن نسبتاً جوان است که دلیل توسعه نیافتگی مدل های تحلیلی است. همانطور که در زیر نشان داده خواهد شد، بحث های مدرن بین پیروان آن فراتر از دستگاه مفهومی و اصطلاحی و مفاهیم کلی نیست و تنها رویکردهایی برای شکل گیری روش شناسی تحلیلی دارد. اعتقاد بر این است که توسعه بیشتر مکتب استراتژی جدید این مشکل را حل خواهد کرد، به ویژه در زیر سعی خواهد شد ایده هایی برای پر کردن خلاء روش شناختی ارائه شود.

علاوه بر این، اغلب اشاره می شود که تجزیه و تحلیل پارامترهای داخلی سازمان، اهمیت محیط را در شکل گیری مزیت رقابتی دست کم می گیرد. در زیر ناهماهنگی چنین سخنانی را حداقل در رابطه با برخی آثار در این زمینه نشان خواهیم داد.

قبل از ارائه تاریخچه توسعه این جهت از تحلیل و مدیریت استراتژیک، ذکر این نکته ضروری است که برخی از نویسندگان به پیدایش مکتب پنجم اشاره می کنند. مشروط به واقعیت های جدید فراصنعت گرایی در کشورهای صنعتی، این مکتب نه بر رقابت، بلکه بر همکاری به عنوان مبنایی برای وجود، توسعه و شکوفایی تجارت متکی است. در عین حال، مؤثرترین سازماندهی چنین همکاری بین رقبا دقیقاً مبتنی بر مکمل بودن توانایی ها و شایستگی های سازمان های شرکت کننده است. بنابراین، یادگیری نحوه تعریف شایستگی ها و توانایی ها به منظور دستیابی به پیکربندی بهینه آنها در مشارکت یا اتحادی که ایجاد می شود بسیار مهم است.

از لحاظ تاریخی، در ادبیات، از اصطلاحات مختلف به طور مساوی برای اشاره به مفاهیم مشابه استفاده می شود - نقاط قوت، مهارت ها، شایستگی ها، توانایی ها، دانش سازمانی، دارایی های نامرئی. به عنوان مثال، کنت اندروز از اصطلاح "شایستگی متمایز" برای تعریف نوع فعالیتی که یک سازمان در آن برتری می یابد، استفاده می کند. پرهالاد و هامل در کار اصلی خود که تا حد زیادی توسعه بیشتر این مکتب مدیریت استراتژیک را تعیین کردند، از اصطلاح "شایستگی اصلی" برای اشاره به مجموعه مهارت ها و فناوری ها، انبوه دانش و تجربه انباشته شده به طور تصادفی توسط سازمان استفاده می کنند. که مبنای رقابت موفق می شود. . به منظور تأکید بر اهمیت «یادگیری شرکتی جمعی»، برخی از آثار از اصطلاح «ظرفیت» یا «قابلیت کلیدی» برای اشاره به پویایی خاص فرآیندهای یادگیری استفاده می‌کنند. همه این اصطلاحات از این جهت مشابه هستند که به توانایی ها، دانش و الگوهای رفتاری تثبیت شده یک سازمان اشاره می کنند که منبع بالقوه مزیت رقابتی آن است.

در واقع، این ایده که قابلیت های داخلی سازمان جزء مهمی از مزیت رقابتی است، به خودی خود جدید نیست و می توان آن را در نوشته های اولیه مکتب تجویزی یافت.

سلزنیک در سال 1957 با کتاب خود رهبری در مدیریت یکی از اولین نویسندگانی بود که به این نکته اشاره کرد که این عوامل درونی یک سازمان مانند پرسنل یا تجربه است که احتمال موفقیت در اجرای یک سیاست را تعیین می کند. با این ادعا که در تجارت، گذشته تعیین کننده زمان حال است، یعنی سازمان در مسیر توسعه خود یک "شخصیت" خاص را توسعه می دهد، که او آن را "شایستگی متمایز" نامید، که از طریق مجموعه ای از "توانایی ها و محدودیت های ویژه" موجود در " سیستم نهادی که در طول زمان توسعه می یابد و بر توانایی سازمان برای تدوین و پایبندی به استراتژی های خاص تأثیر می گذارد. در عین حال، چنین شایستگی متمایزی که می تواند در یک نوع فعالیت مورد استفاده قرار گیرد، می تواند نقش بازدارنده داشته باشد و در نوع دیگر به «بی کفایتی متمایز» تبدیل شود، هنر مدیریت، به گفته نویسنده، دقیقاً در توانایی نهفته است. در مورد انطباق سازمان با وظیفه و استراتژی خود، نظر درستی ایجاد کند. به عنوان مثال، ما یک شرکت کارگاهی برای تولید انفرادی قایق و قایق تفریحی در نظر می گیریم که مدیریت آن تصمیم به شروع تولید انبوه قایق های تندرو ارزان قیمت می گیرد. این سرمایه گذاری شکست خورد زیرا تاریخ و فرهنگ سازمان با چالش های جدید مطابقت نداشت. بنابراین، سلزنیک نتیجه‌گیری می‌کند که تأثیر عوامل اجتماعی داخلی یک شرکت، اگر مهم‌تر نباشد، به اندازه شرایط بازار مهم است.

این نتیجه‌گیری تأثیر عمیقی بر بسیاری از نوشته‌های مربوط به استراتژی کسب‌وکار در آن سال‌ها داشت، که شروع به تأکید بر این بود که توسعه استراتژی و جستجوی فرصت‌های جدید بدون وجود توانایی داخلی برای اجرای تصمیمات اتخاذ شده یا حداقل احتمال آن غیرقابل تصور است. از کسب آنها بنابراین، آنسوف (Ansoff) در کتاب خود "استراتژی شرکتی" (استراتژی شرکتی) فهرستی از مهارت ها و منابع را ارائه می دهد که به اصطلاح "شبکه شایستگی" نامیده می شود، که باید به طور منظم هم برای خود شرکت و هم برای رقبا در به منظور انجام یک تحلیل مقایسه ای و شناسایی قدرت نسبی رقبا در یک بازار معین. این مدل تحلیلی اجازه می دهد تا تصمیمات استراتژیک را به ویژه در مورد تنوع کسب و کار توجیه کند.

جستجوی عمیق‌تر برای فرصت‌ها برای پیوند قابلیت‌های سازمانی و عوامل محیطی خارجی در مفهوم استخراج مزیت رقابتی از همبستگی شایستگی‌های متمایز و قابلیت‌های موجود، که در آثار نویسندگان معروف مدرسه بازرگانی هاروارد به‌عنوان آموخته توصیف شده است، تحقق یافت. Christensen, Andrews and Guth (Learned, Christensen, Andrews and Guth). Guth) در دهه 1960. تعدادی از انتشارات آنها به مدل معروف تحلیل استراتژیک از نقاط قوت و ضعف شرکت، فرصت ها و تهدیدهای خارجی منجر شده است.

در اوایل دهه 1970، پیشرفت ها در این زمینه از مدیریت استراتژیک به میزان قابل توجهی کاهش یافت. یکی از دلایل این امر دشواری ارزیابی عملی نقاط قوت و ضعف شرکت بود. استیونسون در مطالعه خود در مورد توانایی شرکت ها به این نتیجه می رسد که در بین مدیران یک شرکت به ندرت در مورد نقاط قوت و ضعف خود اتفاق نظر وجود دارد، به ویژه، مدیران سطوح بالاتر سلسله مراتب تمایل دارند که نقاط قوت را بیش از حد برآورد کنند، در حالی که مدیران متوسط ​​و پایین تر. مدیریت اغلب بدبینانه تر است و روش های نادری برای شناسایی نقاط قوت و ضعف مبتنی بر بررسی همتایان است.

از سوی دیگر، مبانی برنامه ریزی استراتژیک زیر سؤال رفت. در سال 1985، هاروارد بیزینس ریویو انتشاراتی را توسط رابرت هیز منتشر کرد که در آن نویسنده به شدت از عملکرد توسعه استراتژی که در آن زمان وجود داشت، با هدف گذاری شروع شد و تنها پس از آن مشکل تعیین چگونگی دستیابی به اهداف را حل کرد. «نباید برنامه‌ریزی کرد تا پس از آن به دنبال راه‌هایی برای اجرای آنها باشیم. در عوض، ایجاد قابلیت ها و ارتقای برنامه هایی برای استفاده از آنها ضروری است.

بعلاوه، هیرویوکو ایتامی در کتاب خود بسیج دارایی های نامرئی نیز بر نیاز به ایجاد نقاط قوت یا به اصطلاح "دارایی های نامرئی" یک شرکت تاکید کرد که به عنوان ویژگی های شرکتی که پتانسیل ایجاد سود را دارند، تعریف شده اند. ترازنامه، مانند: شهرت، نام تجاری، دانش فنی و تجربه، وفاداری مشتری. نویسنده بر ماهیت بلندمدت منبع مزیت رقابتی که توسط دارایی های نامرئی شکل می گیرد، تأکید کرد.

بنابراین، برای این نویسندگان، تجزیه و تحلیل استراتژیک ناگزیر با در نظر گرفتن توانایی ها و منابع داخلی شرکت آغاز شد. این رویکرد به طور کامل در توسعه مکتب منابع برنامه ریزی و مدیریت استراتژیک، که در دهه 1980 آغاز شد، منعکس شد.

فرض اصلی نظری برای این گروه از نویسندگان، مفهوم سازمان به عنوان پیوند متقابل منابع تخصصی بود که برای دستیابی به موقعیت ممتاز در بازار، یعنی مزیت رقابتی پایدار استفاده می‌شود. توسعه یک شرکت، در این مورد، فرآیند مستمر کسب، توسعه و گسترش قابلیت‌های منابع آن است و از آنجایی که مسیر توسعه هر شرکت کاملاً فردی است، منابع در دسترس شرکت‌ها متفاوت است. بنابراین استراتژی هر شرکت با هدف استفاده دقیقاً از مجموعه منابع موجود شکل می گیرد. بنابراین، تاریخچه سازمان، تجربه انباشته شده، شخصیت و فرهنگ، نقاط قوت و توانایی ها - همه عواملی هستند که بر شکل گیری استراتژی تأثیر می گذارند و موفقیت آن را تعیین می کنند.

این مفهوم هم در سطح واحدهای تجاری استراتژیک و هم در سطح حاکمیت شرکتی قابل اجرا است. در سطح واحدهای تجاری منفرد، مزیت رقابتی از منابع و قابلیت‌های منحصربه‌فرد ذاتی یک شرکت ناشی می‌شود که نمی‌تواند به راحتی توسط رقبا کپی یا به دست آورد. در سطح شرکت، مجموعه‌ای از منابع و قابلیت‌ها را می‌توان در فعالیت‌های مختلف برای تولید طیف وسیعی از محصولات نهایی مورد استفاده قرار داد. بنابراین موفقیت استراتژی شرکت مبتنی بر انباشت منابع و قابلیت ها و بهره برداری از آنها مطابق با شرایط بازار در نحوه ایجاد واحدهای تجاری است.

در نتیجه، ویژگی‌های شرکت، قابلیت‌ها و منابع آن نسبت به تغییر متغیرهای محیطی و تقاضای بازار به لنگر قابل اعتمادتری برای استراتژی تجاری و شرکت تبدیل می‌شود.

به طور کلی، استراتژی توسعه یک سازمان باید در راستای توسعه کسب و کار "به عنوان روشی از فعالیت انسانی مصلحت‌آمیز با هدف به دست آوردن منافع تجاری خاص از طریق ایجاد و اجرای ارزش‌های مصرف‌کننده مورد تقاضا توسط جامعه" دنبال شود. از آنجایی که کارکرد سیستمی کسب و کار تبدیل فرصت های موجود در محیط برای برآوردن نیازهای اجتماعی به منظور دستیابی به اثر تجاری است، توسعه یک سازمان باید بر اساس تحقق امکانات برای شکل گیری مطلوبیت عملکردی آن در سازمان باشد. جهان کلان

وجود یک سازمان به دلیل تقاضا برای عملکرد آن در جهان کلان است. با این حال، این عملکرد را می توان تنها با نشان دادن سازمان به عنوان عنصری از یک کلان سیستم درک و ارزیابی کرد. از این موقعیت ها، پارادایم تکتوسنتریک نظریه های کلاسیک برنامه ریزی استراتژیک، که بر اهمیت حفظ سازمان به عنوان شکلی از فعالیت جمعی مصلحت آمیز افراد تاکید می کند، از رویارویی با چالش های پیش روی نظریه پردازان و دست اندرکاران مدیریت مدرن باز می ماند.

علیرغم پیچیدگی ساختار داخلی یک سازمان مدرن، بقای آن نه با حفظ نظم مستقر، بلکه با پیاده سازی و توسعه عملکرد سیستم همراه است، زیرا "هر نظمی خلاق نیست، بلکه فقط آن چیزی است که مصلحت" . برای تفکیک موضوعات استراتژیک موجودیت و توسعه سازمان، توصیه می شود مفهوم یک سیستم کسب و کار را معرفی کنیم که با یک «سیستم روابط خاص در سازمان، در محیط بیرونی آن، در صنعت و در صنعت» نمایش داده می شود. بازار." معرفی مفهوم سیستم تجاری و استفاده از آن در کنار مفهوم سیستم اقتصادی، تغییر تمرکز تحلیلی را ضروری می کند. اگر هدف و ملاک اثربخشی عملکرد نظام اقتصادی، ارضای نیازهای اجتماعی از طریق فرآیندهای تولید، توزیع، مبادله و مصرف کالاهای مادی باشد، هدف نظام کسب و کار کسب اثر تجاری است. و ارضای نیازهای اجتماعی تنها وسیله است، اما هدف نیست و از همین موقعیت هاست که همان فرآیندهای تولید، توزیع، مبادله و مصرف کالاهای مادی در نظام کسب و کار مدنظر قرار می گیرد.

به طور کلی، یک سیستم کسب و کار می تواند چندین سازمان را نیز متحد کند، تا جایی که فعالیت هر سازمان منفرد در منطق اجرا قرار می گیرد و عنصری از عملکرد سیستم کل کسب و کار در چارچوب سیستم تجاری است. روشن می شود که در این مورد تجزیه و تحلیل محیط هر سازمان غیر عملی می شود، زیرا تمرکز به سمت محیط کل سیستم تجاری به عنوان یک کل، یعنی فضای کسب و کار تغییر می کند. مدل فضای کسب و کار در شکل نشان داده شده است. یکی

برنج. 1. مدل فضای کسب و کار

برای اهداف توسعه بیشتر روش در این مقاله، فرض می کنیم که مرزهای سیستم کسب و کار با مرزهای سازمان منطبق است، یعنی یک سازمان مجزا حامل عملکرد سیستم تجاری است. مسائل همکاری بین سازمانی در چارچوب یک سیستم تجاری، مشکلات یکپارچه سازی زنجیره های ارزش مصرف کننده به طور تصادفی از محدوده خارج نمی شوند: لحن های اساسی پایه و اساس یک تجزیه و تحلیل عملکردی یک سیستم تجاری را ایجاد می کند، که، همانطور که پیچیده تر می شود، فقط پیش بینی های جدید را بدست می آورد، مدل های تحلیلی را بدست می آورد، قوانین ساخت آنها و در زیر ارائه می شود.

محتوای عملکرد سازمان و اثربخشی اجرای آن در شرایط داخلی سازمان که ترکیبی از شرایط تولیدی، فنی، مالی، اقتصادی، اجتماعی فرهنگی، سازمانی، فنی و اداری است، تعیین می شود. مدل‌سازی شرایط داخلی، مبنای اساسی برای تحلیل بیشتر است. آنها همراه با شرایط خارجی (اقتصادی، سیاسی و حقوقی، اجتماعی-فرهنگی، فناوری)، مجموعه منابع در دسترس سازمان و همچنین شکل و محتوای فرآیندهای تجاری آن را تعیین می کنند که منجر به تولید محصولی می شود که نیازهای اجتماعی را برآورده می کند. شکل 2).

برنج. 2. شرایط داخلی سازمان

طبقه بندی منابع بر مبنای کیفی صورت می گیرد. تخصیص منابع مالی، فیزیکی، انسانی و سازمانی. منابع مالی شامل سرمایه شخصی و استقراضی، سود انباشته است. منابع فیزیکی شامل دارایی های ثابت: اموال منقول و غیر منقول، ساختمان ها و سازه ها، ماشین آلات و تجهیزات می باشد. منابع انسانی متشکل از دانش، تجربه، صلاحیت، توانایی قضاوت و ریسک کردن است. منابع سازمانی نه تنها تاریخ، شهرت، روابط تثبیت شده، اعتماد، بلکه فرهنگ داخلی سازمانی نیز هستند.

برای نشان دادن فرآیندهای تجاری، ما همچنین پیشنهاد می کنیم از اصطلاح "قابلیت ها" استفاده کنیم. مدل‌سازی فرآیند کسب‌وکار شاخه‌ای مستقل از علم مدیریت است که روش‌های آن عمدتاً از سیستم‌های طراحی کارخانه‌های تولید به عاریت گرفته شده است. از نظر بصری، یک فرآیند تجاری را می توان به عنوان یک رویه خاص نشان داد، که سازماندهی و مدیریت آن، با دخالت منابع لازم، به دست آوردن یک نتیجه معین از هدف اصلی را ممکن می سازد (به عنوان مثال، شکل 3 را ببینید). .

یک فرآیند تجاری، از نظر ساختاری، می تواند تعداد نامحدودی پیوست داشته باشد. به راحتی می توان دریافت که در بالاترین سطح انتزاع، این مدل عملکرد سیستمی سیستم تجاری را به عنوان یک کل منعکس می کند. افزایش جزئیات به طور منطقی به کارهای ابتدایی تقسیم ناپذیر منجر می شود. "توانایی" را می توان یک فرآیند تجاری در هر سطحی نامید. محتوای معنایی مفهوم "توانایی" که در مکاتب برنامه ریزی استراتژیک توسعه یافته است، منافاتی با درک آن به عنوان یک فرآیند تجاری ندارد. در عین حال، شناسایی پیشنهادی به ما اجازه می‌دهد تا برای اهداف این تحلیل از وسیع‌ترین طیف ابزارهای موجود برای مدل‌سازی یک سازمان و فرآیندهای تجاری استفاده کنیم.

برنج. 3. نمایش اطلاعات فرآیند کسب و کار

بنابراین سازمان دارای تعداد زیادی قابلیت است که طبقه بندی آنها به یک وظیفه جداگانه تبدیل می شود. برای ساده کردن این کار، می توانید از مدل طبقه بندی فرآیند کسب و کار پیشنهاد شده توسط انجمن کیفیت آمریکا استفاده کنید (شکل 4 را ببینید). مطابق با این طبقه بندی، کلیه فرآیندهای کسب و کار یا عملکردی هستند، یعنی به طور مستقیم محتوای سیستم کسب و کار و رویه های انجام عملکرد خود را تشکیل می دهند یا ساختاری هستند، یعنی با هدف حفظ و توسعه زیرساخت های سیستم تجاری. ، وجود خود را به عنوان چنین تضمین می کند.

در نتیجه اجرای موازی متوالی فرآیندهای تجاری (ظرفیت‌ها) که یک سیستم تجاری را می‌سازند که به روش خاصی ساخته شده است، از فرصت‌هایی که در فضای کسب‌وکار وجود دارد برای رفع نیازهای موجود استفاده می‌شود. این دانش نحوه استقرار، سازماندهی و مدیریت چنین سیستمی و عناصر آن است که "صلاحیت ها" را تشکیل می دهد (شکل 2).

برنج. 4. طبقه بندی فرآیندهای کسب و کار

به طور کلی، مفهوم «صلاحیت» می‌تواند دو معنا داشته باشد: 1) محدوده اختیاراتی که به موجب قانون، منشور یا قانون دیگری به ارگان یا مقام خاصی اعطا می‌شود و 2) دانش، تجربه در یک حوزه خاص. بر اساس معنای اصلی دوم، این تعریف را ارائه می دهیم که "شایستگی" یک ویژگی خاص یک منبع اطلاعاتی است که شامل تجربه، دانش و مهارت در مورد نحوه سازماندهی و مدیریت منابع و فرآیندهای تجاری (قابلیت های سازمانی) برای دستیابی به مجموعه است. اهدافی که حامل آن به صورت فردی یا جمعی کارگران هستند. شایستگی ها نیز دارای سلسله مراتبی مطابق با سلسله مراتب توانایی ها و اولویت منابع تحت «مدیریت» خود هستند.

استفاده از قابلیت های سازمان منجر به افزودن سهم معینی از ارزش استفاده به محصول نهایی می شود که در نتیجه تعامل سازمان یافته آنها ظاهر می شود. به طور کلی، کسب و کار به عنوان یک کل را می توان به عنوان فرآیند تولید ارزش های مصرف، به عنوان دنباله ای از مصرف برخی از ارزش های استفاده به دست آمده در بازار عرضه کننده، تبدیل آنها و افزودن ارزش استفاده جدید، و به دنبال آن تحقق، نشان داد. در جامعه از ارزش مصرف نهایی، پوشیده شده در پوسته محصول. این "رابط" محصول است که به مصرف کننده اجازه می دهد قابلیت های داخلی سیستم تجاری را درک کند (شکل 5 را ببینید).

برنج. 5. ساختار محصول به عنوان پیشنهاد بازار شرکت

شایستگی ها نیز به نوبه خود، به عنوان نوعی دانش درونی، برای درک مستقیم مصرف کننده غیرقابل دسترس هستند، اما با توجه به نتایج تحقیقات و خود مدیران. آنها از طریق کارآمدی استفاده از توانایی ها و منابع در سیستم تولیدی و سازمانی با پیکربندی خاص، در ارزش مصرف محصول نهایی بیان غیرمستقیم می یابند.

شایستگی کلیدی، شایستگی درجه بالاتری است که در ایجاد بیشترین ارزش استفاده دخیل است، که دانش جمعی است که امکان سازماندهی و مدیریت استفاده از سایر شایستگی ها و توانایی ها را فراهم می کند و در نتیجه ارزش استفاده اضافی ایجاد می کند.

این مکمل بودن ارزش استفاده ایجاد شده توسط شایستگی اصلی است که ماهیت هم افزایی آن را نشان می دهد (شکل 6 را ببینید). در عین حال، با وجود عملاً خارج از ابعاد قابلیت‌ها و محصولات، شایستگی‌های اصلی برگرفته از نیازهای بازار نیست - که تا حدی جهانی است، می‌تواند دسترسی («کلید» بودن) را به تعدادی فراهم کند. بازارهایی که می توانند بسیار متفاوت از یکدیگر باشند.

چنین ویژگی هایی از شایستگی های اصلی توسط پرالاد و هامل ذکر شده است. به معنای واقعی کلمه، آنها نوشتند که «یک شایستگی اصلی دارای سه ویژگی اصلی است: اول اینکه دسترسی بالقوه به طیف گسترده ای از بازارها را می دهد، ثانیاً ارزش استفاده قابل توجهی را به محصول نهایی که توسط خریدار درک می شود اضافه می کند، ثالثاً نیاز به هزینه و تلاش زیادی برای کپی کردن شایستگی اصلی یک رقیب دارد." نویسندگان مختلف ویژگی های دیگری از شایستگی های اصلی را پیشنهاد کرده اند. تاکنون هشت ملک مهم شناسایی شده است.

برنج. 6. مدل شایستگی اصلی

اول از همه، پیچیدگی ذاتی یک شایستگی اصلی است. این مشتق از مجموع منابع و توانایی ها است، شناسایی آن بسیار دشوار است، نامرئی است. یک شایستگی اصلی خاص فقط می تواند در سیستم تجاری که در آن وجود دارد استفاده شود، یعنی فقط در یک پیکربندی معین از منابع و توانایی ها ذاتی است. شایستگی، بر خلاف سایر دارایی های سازمانی، با استفاده از بین نمی رود. برعکس، و تعدادی از نویسندگان این را به عنوان اصلی ترین مزیت استراتژیک ناشی از شکل گیری مزیت رقابتی بر اساس شایستگی ذکر کردند، توسعه می یابد، کیفیت آن افزایش می یابد، کارایی استفاده از آن به طور قابل توجهی افزایش می یابد - این مقاوم ترین در برابر سایش است. و دارایی بلند مدت سازمان. در عین حال ، شایستگی کلیدی غیرقابل تقلید است ، یعنی نمی توان آن را مستقیماً توسط رقبا کپی یا استفاده کرد و غیر قابل جایگزینی است - نمی توان آن را با صلاحیت دیگری جایگزین کرد. شایستگی اصلی سازمان، اغلب، در ابتدا بهتر از رقبا توسعه یافته و مشتری مدار است (طبق تعریف). و در نهایت، از آنجایی که شایستگی اصلی شامل مجموعه ای از شایستگی ها و توانایی های دیگر است، می توان از آن برای تقویت آنها استفاده کرد.

شایستگی کلیدی در تلاقی شرایط داخلی کسب و کار و ترجیحات مصرف کننده قرار دارد، این دانشی است که استفاده از آن به دستیابی به حداکثر سهم ارزش استفاده بستگی دارد. این افزایش ارزش استفاده افزوده از طریق توسعه شایستگی های کلیدی است که مبنای کسب مزیت رقابتی پایدار است. ارزش استفاده بالاتر از یک محصول را می توان برای اجرای دو نوع استراتژی اساسی استفاده کرد - تمایز و رهبری هزینه. این نشان می‌دهد که شایستگی‌های اصلی فرصت‌هایی را برای کسب در رقابت، هم مزیت کیفی قابل انتساب به ویژگی‌های محصول و هم یک مزیت کمی قابل انتساب به موقعیت مالی قوی‌تر را فراهم می‌کنند. علاوه بر این، این به نتیجه ای بازمی گردد که قبلاً بیان شد، در مورد ماهیت جهانی شایستگی کلیدی، که تجلی آن را در بازارهای مصرفی و صنعتی ممکن می سازد.

با به تعویق انداختن این نتیجه‌گیری برای بررسی بعدی، متذکر می‌شویم که در این مورد، تجزیه و تحلیل شایستگی‌ها باید جنبه‌های کمی و کیفی را نیز پوشش دهد، یعنی نه تنها مزیت‌های مصرف‌کننده و بازار، بلکه پارامترهای مالی توسعه در مسیر کلیدی را نیز ارزیابی کند. شایستگی ها، یعنی در تقریب اول، سهم هزینه ها و سود اضافی.

هدف از تحلیل استراتژیک شایستگی‌های اصلی، ارائه مبنایی جدید برای شکل‌گیری یک برنامه استراتژیک است که اجرای آن منجر به ظهور (حفظ) مزیت رقابتی پایدار و همچنین ارزیابی پتانسیل این برنامه می‌شود. از نقطه نظر وضعیت مالی و قابلیت های سازمان یا سیستم تجاری به عنوان یک کل.

هدف به چندین کار تقسیم می شود. اول از همه، لازم است ساختار درونی روابط و وابستگی های متقابل بین منابع، توانایی ها و شایستگی های موجود در سیستم تجاری مدل سازی شود. به طور کلی این کار به روش زیر انجام می شود.

در فرآیند مدل‌سازی فرآیندهای کسب‌وکار یک سازمان، توانایی‌ها و منابع دخیل در ایجاد یک محصول و سهم آنها در ارزش مصرف نهایی آن آشکار می‌شود. ساختار کیفی ارزش مصرف کننده در زمینه اهمیت و اولویت برای مصرف کننده ویژگی های محصول درک شده توسط او و خدمات همراه با فروش در فرآیند بررسی مستقیم تعیین می شود. شناسایی اولیه مجموعه‌ای از شایستگی‌ها در فرآیند آشنایی با عملکرد سیستم کسب‌وکار اتفاق می‌افتد و با بررسی همتایان با همکاری پرسنل مدیریت ساخته می‌شود.

تعیین اینکه کدام فرآیندهای تجاری (قابلیت ها) بیشترین سهم را از اولویت ارزش مصرف کننده برای خریدار ایجاد می کند و چه منابعی در این امر دخیل هستند بسیار مهم است. از مجموعه ترکیب‌های عملیاتی و مرتبط با بازار از توانایی‌ها و منابعی که به این ترتیب رتبه‌بندی شده‌اند، سلسله مراتبی از شایستگی‌های موجود به‌طور غیرمستقیم مشخص می‌شود و بر این اساس، یک شایستگی کلیدی به‌عنوان سازماندهی و مدیریت ایجاد حداکثر سهم «کیفیت» شناسایی می‌شود. ” استفاده از ارزش مربوط به اکثر نیازها.

در شرایطی که محصول موقعیت پیشرو در بازار را اشغال نمی کند و وظیفه شناسایی دقیق شایستگی کلیدی موجود نیست، بلکه تعیین شایستگی هدفی است که باید از خارج کسب شود یا در داخل سیستم تجاری توسعه یابد. سپس بر اساس نتایج تحلیل طیف پیشنهادات موجود در بازارهای رقیب پیشنهادات شرکت های مختلف و همچنین ترجیحات مصرف کننده، ساختار فرضی و سلسله مراتبی از منابع و توانایی های مورد نیاز برای جلب رضایت بازار هدف (به منظور کاهش هزینه و زمان) ساخته می شود. برای انطباق بر اساس ساختار موجود تا حد امکان)، و شایستگی های هدف و شایستگی های اصلی تعیین می شود.

از نظر فنی، وظیفه انجام این نوع تحلیل «شمارگر» با پر کردن متوالی مجموعه ای از ماتریس های رابطه ای با داده های ثانویه به دست آمده در نتیجه تجزیه و تحلیل اطلاعات اولیه و به دست آوردن نتایج روی ماتریس های مصنوعی حل می شود. بنابراین برای انجام این مرحله از کار، نیاز به یک پایگاه مادی و فنی مناسب از ابزارهای اطلاع رسانی، متشکل از سخت افزار استاندارد و یک محصول نرم افزاری اصلی است. در سلول‌های ماتریس‌ها، میزان وابستگی یا قدرت بردارهای کنترلی بین توانایی‌ها، منابع و شایستگی‌های سازمان به‌طور متوالی درج می‌شود، بنابراین کلید ساخت یک ابزار نرم‌افزاری، دستگاه ریاضی برای تبدیل ضرایب تحلیلی مربوطه است. به شاخص های مصنوعی یکپارچه

نتایج این مرحله از تجزیه و تحلیل سلسله مراتبی مرجع از شایستگی ها (موجود و هدف) با نشانه ای برای هر درجه لازم از توسعه و مشارکت در فرآیند مدیریت است.

بر اساس این اطلاعات، در حال حاضر در مرحله دوم، یک برنامه عملیاتی به طور مستقیم تشکیل شده است که پارامترهای مالی آن بر اساس هزینه های لازم برای تشکیل یا سازماندهی مجدد پایگاه شایستگی ها، توانایی ها و منابع و افزایش درآمدهای مالی دریافتی محاسبه می شود. جریان‌هایی که در نتیجه گسترش سهم بازار بر اساس اندازه بخش هدف پیش‌بینی می‌شوند، با داشتن مجموعه‌ای از نیازهای شناسایی‌شده در مراحل اولیه تحلیل. این مرحله از شکل‌گیری برنامه استراتژیک با روش‌های کلی انجام می‌شود که به طور گسترده در ادبیات پوشش داده شده است و بنابراین در حوزه مشکل این مقاله گنجانده نشده است.

توالی برنامه ریزی استراتژیک بر اساس شایستگی های کلیدی سازمان، که قبلا توضیح داده شد، در شکل 1 خلاصه شده است. 7.

برنج. 7. طرح کلی برای تجزیه و تحلیل شایستگی های کلیدی

برنامه ریزی استراتژیک مبتنی بر نتایج رتبه بندی شایستگی های سازمان است که مطابق با شرایط بیرونی و داخلی سیستم کسب و کار انجام می شود. یعنی هدف گذاری راهبردی مطابق با منطق مکتب شایستگی ها به مشتقاتی از شایستگی های موجود تبدیل می شود.

با در نظر گرفتن توصیفی که پرالاد و همل به این پدیده داده اند، به عنوان مبنای تعریف «شایستگی کلیدی» سازمان، می توان نتیجه گرفت که شایستگی های اصلی باید شامل آنهایی باشد که بیشتر ویژگی های کالاها و خدمات تولید شده توسط سازمان را شامل می شود. سازمان (نگاه کنید به شکل 8).

برنج. 8 شایستگی های اصلی به عنوان منبع بیشترین تعداد و تنوع خواص کالاها و خدمات

بنابراین، در بین کل مجموعه شایستگی‌های مورد بررسی، سازمان‌ها دقیقاً در درجه (یعنی تعداد و قدرت) بسته شدن ویژگی‌های کالاها و خدمات به آنها با شایستگی‌های غیرکلیدی متفاوت خواهند بود.

شایستگی ها برگرفته از قابلیت های سازمان است. قابلیت ها توسط منابعی که سازمان در اختیار دارد واسطه می شود. منابع لازم توسط خواص مصرف کننده کالاها و خدمات تعیین می شود.

بنابراین، یک زنجیره تحلیلی ساخته شده است که در شکل 1 نشان داده شده است. 9:

برنج. 9. توالی تجزیه و تحلیل شایستگی های کلیدی

به عنوان مثال، تجزیه و تحلیل شایستگی های کلیدی برای Forte-IT انجام شد که سیستم های تلفن کامپیوتری را بر اساس سخت افزار Dialogic توسعه و پیاده سازی می کند.

به طور کلی، سیستم های تلفن کامپیوتری را می توان به عنوان برنامه های کاربردی خدمات مبتنی بر ادغام یک خط تلفن و یک کامپیوتر توصیف کرد که به روشی خاص امکان پردازش تماس های تلفنی دریافتی را با استفاده از کامپیوتر فراهم می کند. بر اساس فناوری های تلفن کامپیوتری می توان محصولاتی مانند سیستم های اطلاعاتی، پست صوتی، ارسال تماس، متصدی خودکار، سیستم های آدرس عمومی، رای گیری از راه دور، قرعه کشی از راه دور، اتوماسیون صورتحساب برای استفاده از کانال ارتباطی و غیره ایجاد کرد.

این شرکت طیف گسترده ای از راه حل ها را برای اپراتورهای مخابراتی و مشتریان شرکتی ارائه می دهد. محصول یک مجموعه نرم افزاری و سخت افزاری است که قاعدتاً به صورت کلید در دست شکل می گیرد و یا به مشتری منتقل می شود (در صورت سفارش شرکتی سیستم های کوچک و متوسط) یا خدمات نصب ارائه می شود. توسط متخصصان شرکت در مشتری (اپراتور مخابراتی، پروژه های بزرگ) به صورت مستقل و در یکپارچگی با سایر سیستم های موجود.

پس از تحویل، خدمات پس از فروش سیستم در طول دوره گارانتی به مشتری ارائه می شود و از قبل به صورت قراردادی، خدماتی برای مقیاس بندی و گسترش عملکرد سیستم ها ارائه می شود.

فوراً لازم است رزرو کنید که سیستم های مشتریان شرکتی دارای ارزش افزوده پایین و هزینه های مبادله واحد بالا هستند. چنین سیستم هایی به عنوان یک محصول ضروری برای حضور در این بازار محسوب می شوند، اما این بخش برای شرکت هدف گذاری نشده است. بنابراین، وظیفه تجزیه و تحلیل بر شناسایی شایستگی های کلیدی Forte-IT به عنوان مبنایی برای برنامه ریزی استراتژیک یک تجارت موجود برای تولید و پیاده سازی سیستم های تلفن کامپیوتری برای اپراتورهای مخابراتی متمرکز شد.

در حال حاضر خط تولید زیر برای اپراتورهای مخابراتی ایجاد شده است که در جدول ارائه شده است. یکی

برای کامل بودن اطلاعات در مورد خط تولید این شرکت، لازم به ذکر است که تمام سیستم های مشتریان شرکتی بر روی پلت فرم IntelleScript ساخته شده اند، جایی که، مطابق با الزامات مشتری برای عملکرد، می توان هر برنامه تلفن کامپیوتری را شکل داد: راه حل مورد علاقه. به مشتری از بلوک های عملکردی موجود تشکیل شده است.

میز 1
خط تولید برای اپراتورهای مخابراتی

به طور کلی، برای هر نوع برنامه، در اصل، دو راه حل وجود دارد - صرفا سخت افزاری و نرم افزاری و سخت افزاری. غول‌هایی مانند AT&T، Ericsson، Motorola و غیره در بازار راه‌حل‌های سخت‌افزاری وجود دارند. شاید بتوان گفت، این‌ها راه‌حل‌های سنتی هستند - سیستم‌های معماری بسته و هزینه‌های بالا، چندین برابر، گاهی اوقات بیش از چندین مرتبه بزرگ، بالاتر از هزینه. سیستم های نرم افزاری و سخت افزاری

دومی - دستاوردهای فناوری رایانه مدرن - در قالب یک رایانه سازگار با IBM (پیکربندی "معمولی" یا صنعتی)، برد تلفنی کامپیوتر دیالوژیک و نرم افزار وجود دارد. هزینه چنین سیستم هایی بسیار کمتر است، زمان اجرا کاهش می یابد، به دلیل استفاده از بردهای یک سازنده، استانداردها یکسان می شوند، در عین حال، به دلیل استفاده از یک مجموعه نرم افزاری، نیازهای افزایش یافته روی خطا قرار می گیرد. تحمل سیستم ها، به ویژه در زمینه اپراتورهای مخابراتی که خدمات پولی ارائه می دهند.

طی یک سری مصاحبه هم با کارکنان شرکت و هم با نمایندگان مشتریان آن، الزامات اولیه اصلی برای خواص محصولات شرکت شناسایی شد و جزئیات دو سطحی آنها انجام شد. نتایج در جدول ارائه شده است. 2. در آینده، این ساختار دقیق ارزش استفاده از پیشنهاد تجاری شرکت به شما امکان می دهد بفهمید که چه اجزای داخلی و با چه نسبت هایی ویژگی نهایی محصول را که توسط مصرف کننده درک می شود، چه توانایی ها، منابع و شایستگی ها و به چه نسبتی تشکیل می دهند. تا چه اندازه در تولید این مولفه ها دخالت دارند که به تمرکز دقیق تر فعالیت های برنامه استراتژیک کمک می کند.

جدول 2
شناسایی خواص مصرف کننده محصولات و ساختار ارزش مصرف کننده

با استفاده از روش تحلیل مقایسه ای چند متغیره، ویژگی های اولیه به ترتیب اهمیت برای اپراتورهای مخابراتی رتبه بندی شدند. این روش به شما امکان می دهد مجموعه ای از عوامل را رتبه بندی کنید، که هر کدام را نمی توان مستقیماً کمیت کرد. مغز انسان، به عنوان یک قاعده، قادر به نتیجه گیری بدون ابهام در مورد اهمیت نسبی بیش از سه یا چهار عامل غیر کمی به طور همزمان نیست. بنابراین برای حل چنین مشکلی از روشی استفاده می شود که مبتنی بر تخمین مجموعه کامل ترکیبات دو عامل است (شکل 10 را ببینید).

در ماتریس مقایسه ترکیب دو عامل (شکل 10)، عامل مهمتر علامت گذاری می شود (ارزیابی با روش متخصص انجام می شود)، سپس محاسبه می شود که هر عامل چند "امتیاز" به دست آورده و مطابق با برآوردهای به دست آمده، سلسله مراتبی از عوامل با توجه به درجه اهمیت تشکیل می شود: هر چه امتیاز بالاتر باشد، دارایی مهم تر است. اگر چندین عامل امتیاز یکسانی کسب کنند، رتبه بندی آنها مطابق با نظر کارشناسی اولیه در مورد اهمیت آنها، مشخص شده در ماتریس انجام می شود.

نتایج چنین رتبه بندی خواص محصولات Forte-IT در شکل 1 نشان داده شده است. یازده

در همان زمان، کار برای تجزیه و تحلیل شرایط داخلی کسب و کار، شناسایی منابع، توانایی ها و شایستگی های شرکت انجام شد (لیست و توضیحات را در شکل 12 ببینید). رابطه بین آنها برای سه گروه از روابط زوجی ارزیابی شد:

• 1 گروه- روابط (خواص، منابع)؛
• 2 گروه- روابط (منابع، توانایی ها)؛
• 3 گروه- روابط (توانایی، شایستگی ها).

اگر از طریق X = (x1، x2، x3، ...، xn)توصیف مجموعه ای از خواص کالاها و خدمات، از طریق Y = (y1، y2، y3، ...، ym)- منابع زیاد Z = (z1، z2، z3، ...، zk)- بسیاری از توانایی ها، و از طریق C = (c1, c2, c3, ..., cl)- مجموعه ای از شایستگی ها، سپس گروه های ایجاد شده روابط را می توان به ترتیب با ماتریس ها مشخص کرد. (XY)، (YZ)، (ZC).

برای مثال مورد بررسی با شرکت فناوری اطلاعات فورته، روابط خاص با ماتریس های نشان داده شده در شکل 13 مشخص می شود (فلش ها بردارهای تأثیر را نشان می دهند، سلول های ماتریس حاوی تخمین های کمی از درجه تأثیرگذاری بر روی یک پنج نقطه است. مقیاس). در قسمت ماتریس (YZ)درجه دخالت منبع در اجرای فرآیند و بر این اساس، وابستگی سطح کیفیت توانایی به یک منبع خاص اضافه شده است. به طور مشابه در پایین ماتریس (ZC)درجه وابستگی ("قابلیت کنترل") توانایی ها به هر شایستگی شناسایی شده توسط روش متخصص نشان داده شده است. نگرش (XY)درجه "معرفی" هر منبع در خصوصیات فردی محصول و بر این اساس، درجه وابستگی خواص به کیفیت منابع مربوطه نشان داده شده است.

برنج. 10. فرم معیارهای چند متغیره

برای تعیین اینکه چگونه ویژگی‌های محصولات و خدمات فناوری اطلاعات فورته با صلاحیت‌های آن مرتبط است، به عنوان مثال. برای به دست آوردن رابطه (XC)، یک بسته شدن متوالی رابطه را انجام خواهیم داد (XY)در مورد نگرش (ZC)با استفاده از یک قانون ترکیبی ساده اما قبل از اینکه آن را فرمول بندی کنیم، توجه می کنیم که هر عنصر z با همان عنصر x به طور متفاوتی تعریف می شود، بسته به اینکه عنصر در این مورد چگونه رفتار می کند. y. به عبارت دیگر، ایجاد روابط (XZ)بر اساس روابط (XY)و (YZ)، باید مقایسه کرد که چگونه خواص کالاها و خدمات توسط منابع مختلف تعیین می شود و منابع نیز به نوبه خود در تحقق توانایی های شرکت مشارکت دارند. بنابراین، دقیق‌ترین ارزیابی کمی از اثربخشی تأثیر یک توانایی خاص بر شکل‌گیری هر ویژگی محصول را می‌توان با محاسبه میانگین وزنی درجه مشارکت منابع در اجرای این توانایی، وزن‌دهی شده بر حسب درجه به دست آورد. "معرفی" این منابع در هر ویژگی محصول خاص.

یعنی قانون ترکیب به صورت زیر است:

(1)

نسبت به دست آمده با استفاده از این قانون ترکیب (XZ)با ماتریس مربوطه مشخص می شود (شکل 14، مقادیر به اعداد صحیح گرد می شوند).

قانون ترکیب (1) به طور مشابه برای یافتن بسته شدن رابطه به دست آمده اعمال می شود (XZ)در مورد نگرش (ZC)و تعاریف رابطه (XC)(شکل 15، مقادیر به اعداد کامل گرد شده است).

بنابراین، در این مرحله از تجزیه و تحلیل، داده‌هایی در مورد اینکه چگونه ویژگی‌های محصول به کیفیت دانش، مهارت‌ها و تجربه به صورت جمعی یا فردی در دسترس کارکنان شرکت است، یعنی به شایستگی‌ها، به دست آمد. همانطور که قبلاً تعریف شد، شایستگی های کلیدی دارای بالاترین درجه هستند که بیشترین نقش را در شکل دادن به ارزش مصرف کالاها و خدمات ارائه شده توسط شرکت دارند.

برنج. 11. رتبه بندی خواص محصول به ترتیب اهمیت

در عین حال، باید در نظر گرفت که هر ویژگی محصول (عنصر ساختار ارزش مصرف) وزن متفاوتی برای مصرف کننده نهایی دارد. به این معنا که برای ایجاد سلسله مراتبی از شایستگی ها، لازم است مقادیر میانگین وزنی را در ستون های ماتریس رابطه (XC) که با سلسله مراتب الزامات ویژگی های محصول وزن شده است، که در شکل نشان داده شده است، پیدا کنید. 11، که در آن نمره انتگرال پایین تر مربوط به کاهش سطح سلسله مراتب شایستگی ها است (نتیجه را در شکل 16 ببینید).

برنج. 12. منابع، توانایی ها و شایستگی های شرکت

برنج. 13. سه گروه از روابط بین شرایط داخلی کسب و کار

این ماتریس آخر این امکان را فراهم می‌کند که یک نتیجه‌گیری بدون ابهام در مورد شایستگی‌های کلیدی سازمان گرفته شود، در حالی که ارزش استفاده محصول را به عنوان مجموعه‌ای از الزامات تحمیل شده توسط سلسله مراتب درک می‌کند. این شایستگی ها به ترتیب اهمیت «مهارت های سازمانی»، «مهارت های افراد» و «برنامه ریزی ویژه» هستند.

داده های به دست آمده پس از آشنایی دقیق با فعالیت های شرکت و ویژگی های بازار سیستم های تلفن کامپیوتری تعجب آور نیست. به سختی می توان استدلال کرد که توانایی سازماندهی در تجارت به طور کلی کلیدی است و بدون دانش و تجربه خاصی در این زمینه، ظاهر یک محصول زیر سوال می رود. برای Forte IT، موضوع سازماندهی فرآیند تولید بسیار حاد است - ایجاد محصول به مهارت های برنامه نویسی عمومی و ویژه نیاز دارد، برنامه نویسان فردی در بلوک های خاصی از محصول در حال ایجاد تخصص دارند، برخی از آنها به طور دائم به کار نمی روند، اما در صورت نیاز درگیر می شوند. در انجام برخی وظایف توانایی سازماندهی به عملکرد تقریباً تمام قابلیت های شرکت بستگی دارد.

برنج. 14. تأثیر توانایی ها در شکل گیری خواص محصول

برنج. 15. تأثیر شایستگی ها در شکل گیری خواص محصول

برنج. 16. سلسله مراتب شایستگی ها

توانایی کار با افراد، دومین شایستگی مهم، تنها در مورد ایجاد یک تیم موثر نیست. این شایستگی همچنین در آموزش پرسنل حرفه ای، توسعه پایگاه شایستگی های خود برای اهداف صنعتی، تبادل تجربه و آموزش های پیشرفته آشکار می شود. توانایی مذاکره در مورد قراردادهای سودآور کاملاً بر این شایستگی متکی است. از این گذشته، ویژگی بازار سیستم های تلفن کامپیوتری در فقدان تقریباً کامل شاخص های صنعت یا میانگین قیمت بازار است. همان عملکرد را می توان توسط یک اپراتور مخابراتی، همانطور که در بالا ذکر شد، حداقل از دو طریق به دست آورد - یک راه حل سخت افزاری و یک راه حل سخت افزاری-نرم افزاری، علاوه بر این، در دسته راه حل های سخت افزاری-نرم افزاری می توان پیشنهاداتی از ده ها شرکت ارائه داد. تفاوت قیمت بین آنها می تواند به همان ترتیب برسد. در عین حال، قیمت بسیار پایین همیشه نشان دهنده کیفیت پایین تر کار و اغلب اندازه جاه طلبی های مدیریت شرکت نیست. بنابراین، مهم است که بتوان محدوده قیمت‌هایی را پیش‌بینی کرد که حد پایین آن خریدار را از ارزانی نمی‌ترساند، حد بالایی بالاتر از بودجه تعیین‌شده توسط خریدار برای معرفی یک سرویس جدید نخواهد بود. .

دو شایستگی ذکر شده در بالا را می توان شایستگی های کلیدی نامید. این شایستگی ها هستند که Forte-IT را از رقبا متمایز می کنند و مزیت رقابتی شرکت مطمئناً به درجه توسعه آنها بستگی دارد.

در نهایت، تنها در جایگاه سوم شایستگی در برنامه نویسی ویژه قرار دارد. در واقع، این به نوع خود یک صلاحیت «انتقالی» است. از یک طرف، حداکثر تعداد عملکرد محصول به طور مستقیم به آن بستگی دارد، که در بازار مصرف صنعتی مبنای ترجیح یک محصول به کالای دیگر است. با این حال، سطح رقابت برای این شایستگی کاهش می یابد، زیرا هر شرکت، به یک درجه یا دیگری، می تواند مهارت های برنامه نویسی ویژه تخته های تلفن کامپیوتر را کسب کند (توسعه یا کسب کند). منحصر به فرد بودن این شایستگی در حال حاضر با یکسان سازی استانداردها بر اساس تابلوهای دیالوژیک که در بالا ذکر شد تا حدودی محدود شده است. بنابراین، اگرچه متخصصان این رشته برنامه نویسی در بازار کار کمتر از متخصصان برنامه نویسی عمومی هستند، اما حامل دانش منحصر به فردی نیستند. انصافاً باید توجه داشت که برنامه نویسان برد تلفن کامپیوتر واقعاً با تجربه زیاد نیستند و همه آنها مشاغلی در تخصص خود دارند. بنابراین، یک تازه وارد به این بازار یا باید زمانی را صرف آماده سازی تیم برنامه نویسان خود کند یا متخصصانی را از شرکت های دیگر خریداری کند.

ممکن است تعجب آور باشد که دانش بازار شایستگی مهمی نیست. این ویژگی های این بازار را نشان می دهد، یعنی عدم وجود هرگونه مطالب تحلیلی، اطلاعات کلی، آمار و غیره. دانش بازار به اطلاعات مربوط به فعالیت های رقبا و خدمات جدید اپراتورهای مخابراتی در روسیه و خارج از کشور کاهش می یابد که در طول تماس های شخصی توزیع می شود. بنابراین، "توانایی کار با مردم" در اینجا مهمتر از آگاهی از بازار است. و در نهایت، دانش اقتصاد، امور مالی و قانونگذاری به قدری در کل صنعت مشترک است که حتی نمی توان آن را در دسته منابع مزیت رقابتی قرار داد.

هنگام دریافت داده های تجزیه و تحلیل، تشکیل یک برنامه استراتژیک، آنها بر اساس اصل منطق معکوس هستند: حاملان شایستگی های کلیدی و مهم پیدا می شوند، توانایی ها (فرآیندهای تجاری) و منابعی که آنها مدیریت می کنند شناسایی می شوند و توسعه کسب و کار بیشتر با ایجاد می شود. هدف حفظ و توسعه دقیقاً این عناصر و عناصر مرتبط مستقیم با آنها است.

تصویر حاصل به‌طور واضح اهمیت هر یک از شایستگی‌ها را منعکس می‌کند و از این رو مدیران خاصی که حاملان این دانش هستند، مجریان درگیر در اجرای توانایی‌های مربوطه، و منابعی که به عناصر ارزش استفاده تبدیل شده و در کیفیت جدید در محصول نهایی

بنابراین، نتیجه تجزیه و تحلیل نه تنها نتیجه‌گیری در مورد اثربخشی پیکربندی فعلی سیستم تجاری از نظر ایجاد ارزش استفاده است، بلکه یک تعریف روشن از نقطه‌ای برای کارآمدترین کاربرد تلاش‌ها و منابع، ساختاربندی است. و رتبه بندی بقیه رشته ها

شکل‌گیری بیشتر برنامه راهبردی مبتنی بر تقویت شایستگی‌های اصلی و توانایی‌ها و شایستگی‌های مرتبط با استفاده از روش‌های توسعه داخلی (نیروی انسانی، پایه مادی و فنی، جذب منابع مالی و غیره) و بیرونی (ائتلاف‌های استراتژیک، ادغام و تملک) است. ، مشارکت). ادبیات

1. اندروز، ک.، (1987) مفهوم استراتژی شرکت، ایروین، هوم وود، ایلینوی.
2. آنسوف، H.I.، (1965) استراتژی شرکت: رویکردی تحلیلی به سیاست تجاری برای رشد و توسعه، مک گراو هیل، نیویورک.
3. Ansoff، H.I.، (1987) استراتژی شرکت / با کمک ادوارد جی مک دانل، Rev. ویرایش، لندن: پنگوئن.
4. آرجنتی، جی، (1974) برنامه ریزی سازمانی سیستماتیک، سانبری-آن-تیمز: نلسون.
5. بارنی، جی بی، (1995) در جستجوی درون برای مزیت رقابتی، در کمپبل، A.، لوچز، K.S.، (1997) استراتژی مبتنی بر شایستگی اصلی، لندن: International Thomson Business Press, pp. 13-29.
6. کمپبل، دی.، استون هاوس، جی و هیوستون، بی (1999). استراتژی کسب و کار: مقدمه. آکسفورد: Butterworth-Heinemann.
7. D'Aveni R. (1994) Hypercompetition، نیویورک: مطبوعات آزاد.
8. Hayes, R.H., (1985) برنامه ریزی استراتژیک رو به جلو در معکوس؟ بررسی کسب و کار هاروارد، جلد. 63، شماره 6، صص. 111-119.
9. هینه، ا.، سانچز، آر.، (1997) مدیریت استراتژیک مبتنی بر شایستگی، لندن: جان ویلی.
10. Itami, H., Roehl, T., (1987) Mobilizing Invisible Assets, انتشارات دانشگاه هاروارد.
11. کی، جی.ای.، (1993) مبانی موفقیت شرکتی: چگونه استراتژی های کسب و کار ارزش می افزایند. آکسفورد: انتشارات دانشگاه آکسفورد.
12. Learned, E.P., Christensen, R.C., Andrews, K.R., Guth, W.D., Business Policy: Text and Cases, Richard D. Irwin, Inc., Homewood, Illinois, 1965 (نسخه اصلاح شده 1969).
13. لویت، تی.، (1983) جهانی شدن بازارها، بررسی کسب و کار هاروارد، می/ژوئن.
14. لیندبلوم، سی ای، (1959) علم درهم‌کاری، بررسی مدیریت عمومی، 19.
15. Mintzberg, H., Quinn, J., Ghoshal, S. (1995) فرآیند استراتژیک. نسخه اروپایی.
16. Mintzberg, H., Waters, J.A., (1985) Of Strategies, Deliberate and Emergent, Strategic Management Journal, Vol. 6، صص. 257-272.
17. Ohmae, K. (1983) ذهن استراتژیست. پنگوئن
18. پورتر، ام.ای. (1980) استراتژی رقابتی: تکنیک هایی برای تجزیه و تحلیل صنایع و رقبا. نیویورک: مطبوعات آزاد.
19. پورتر، ام.ای.، (1985) مزیت رقابتی، نیویورک: مطبوعات آزاد.
20. Prahalad, C.K., Hamel, G., (1990) The Core Competence of the Corporation, Harvard Business Review, vol. 68، شماره 3، صص 79-91.
21. کوین، جی بی، (1978) تغییر استراتژیک: "افزایش منطقی"، مجله مدیریت استراتژیک، 10.
22. کوین، جی بی، (1999) برون سپاری استراتژیک: بهره وری از قابلیت های دانش، بررسی کسب و کار هاروارد، تابستان، ص. 9-21.
23. سلزنیک، پی، (1957) رهبری در مدیریت، نیویورک: هارپر.
24. Stalk G, Evans P, and Shulmann L E, (1992) Competing on Capabilities: The New Rules of Corporate Strategy, Harvard Business Review, March / April, pp. 57-69.
25. استیونسون، H.K.، تجزیه و تحلیل نقاط قوت و ضعف شرکت، بررسی مدیریت اسلون، جلد. 17، شماره 3 (بهار 1976)، pp. 51-68.
26. استون هاوس، جی.، همیل، جی، کمپبل، دی، پردی، تی.، (2000) تجارت جهانی و فراملی: استراتژی و مدیریت، چیچستر: ویلی.
27. سون تسو، هنر جنگ.
28. افرموف V.S. مفهوم برنامه ریزی استراتژیک در سیستم های کسب و کار. - م: انتشارات "فین پرس"، 2001.

مدل شایستگی شرکتی چیست؟ این مشکل توسط افسران پرسنل، مشاورانی که سعی در درک معنای شایستگی ها، استفاده از آنها برای هدف مورد نظر خود دارند، مواجه است.

اصطلاحات اساسی

ابتدا بیایید این اصطلاح را تعریف کنیم. شایستگی‌های شرکتی، حجمی از مهارت‌ها و دانش‌های حرفه‌ای، نگرش‌ها و ویژگی‌های شخصی است که در رفتار کارکنان متجلی می‌شود و مستلزم انجام برخی مسئولیت‌های شغلی است.

مدل شایستگی مجموعه ای از شایستگی های خاص است که کارکنان برای دستیابی به اهداف تعیین شده توسط مدیریت شرکت به آن نیاز دارند. تنها در صورتی که کارکنان مهارت های خاصی داشته باشند می توان روی توسعه موفقیت آمیز شرکت حساب کرد.

شایستگی های شرکتی مستلزم سیستمی از مهارت ها و توانایی هایی است که یک کارمند برای پیاده سازی موفقیت آمیز در زمینه حرفه ای دارد.

مولفه های شایستگی

در حال حاضر، مرسوم است که چندین شاخص را که اجزای تشکیل دهنده آنها هستند، شامل شود. شایستگی های شرکتی شامل مهارت ها و توانایی های خاصی است. به عنوان مثال، شایستگی "ارتباط موثر" با موارد زیر مشخص می شود:

• توانایی گوش دادن، صحبت کردن؛
• اطلاعات را به روشی ساختاریافته منتقل کنید، آرگومان بسازید.
• موقعیت را پیدا کنید، آن را بررسی کنید.
• از منابع اضافی برای کمک به اطمینان از درک استفاده کنید.

این شاخص ها به شما امکان می دهد توصیفی از فردی که وظایف را انجام می دهد ارائه دهید. هنگام سفارش یک مدل آماده از یک ارائه دهنده، باید به وضوح درک کنید که کسب و کار و شرکت دقیقاً به چه چیزی در صلاحیت های خاص نیاز دارند.

شاخص رفتاری

ارزیابی شایستگی های شرکتی با تجلی شاخص هایی در رفتار کارکنان همراه است. این می تواند منفی و مثبت باشد و تأثیر جدی بر کارایی شرکت داشته باشد.

به عنوان مثال، برای نشانگر "موضع را روشن می کند، درک را بررسی می کند"، از ویژگی های زیر می توان برای توصیف اصل رفتاری استفاده کرد: پاسخ های تک هجا به سوالات، گوش دادن به صحبت کننده. شاخص های طرح رفتاری با کلمات قابل دسترس و قابل فهم برای مردم عادی نوشته شده است. هر شاخص باید دارای جمله بندی واضح و دقیق باشد. در هر گزارش در مورد نتایج ارزیابی شایستگی های حرفه ای، نه تنها باید اطلاعاتی در مورد "چه کاری انجام شود"، بلکه همچنین "چگونگی انجام آن" وجود داشته باشد. در غیاب جزئیات در گزارش، بدست آوردن یک تصویر کامل، ایجاد روابط علت و معلولی دشوار است.

انواع شایستگی ها

در حال حاضر، شایستگی های شرکتی مختلفی وجود دارد. به عنوان مثال، شایستگی های مدیریتی، شایستگی های مدیریتی هستند که هر رئیس یک شرکت باید از آن برخوردار باشد. مثلاً «تصمیم گیری» و همچنین «مدیریت اجرا». شایستگی های فنی یا عملکردی آنهایی هستند که برای فعالیت در یک واحد خاص ضروری هستند.

مقیاس حسابداری

مدل شایستگی شرکتی دارای مقیاس رتبه بندی مشخصی است. از نام سطح تشکیل شده است. بسته به تخیل کامپایلر، آنها را می توان متفاوت نامید: "مبتدی"، "پیشرفته"، "متوسط".

توصیف سطح باید سازگار باشد و افزایش توسعه را نشان دهد. اگر شرکت یک مدل بدون لایه را انتخاب کرده باشد، در این صورت توضیحات به عبارات «می‌کند» یا «نمی‌کند» محدود می‌شود. یک سیستم ارزیابی را می توان به عنوان یک کاربرد برای مقیاس در نظر گرفت. هر سطح از توسعه شایستگی تعداد معینی امتیاز دریافت می کند. به عنوان مثال، هنگام نمایش سطوح به عنوان عبارات عددی، یک نقطه برای هر سطح انتخاب می شود.

هدف از مدل های شایستگی

توسعه شایستگی های شرکتی با هدف ایجاد استانداردهای خاصی برای کارکنان است. اول از همه، ما در مورد سطح دانش، مهارت ها، ویژگی های شخصی صحبت می کنیم که می تواند هم انگیزه ای برای توسعه و هم ترمزی برای شرکت باشد. مدل شایستگی را می توان یک آنالوگ در نظر گرفت که شامل طیف وسیعی از الزامات در قالب شفاف و باز است. مدل ممکن است بسته به اهداف شرکت و همچنین شرایط موجود در بازار تغییر کند.

اصول تعریف

توسعه شایستگی های شرکتی به شرکت اجازه می دهد تا جایگاه خاصی را در زمینه فعالیت خود اشغال کند و از فعالیت های خود سود پایدار دریافت کند. صلاحیت ها با در نظر گرفتن ویژگی های فعالیت های سازمان تعیین می شوند. آنها به شما این امکان را می‌دهند که ویژگی‌های تجاری و مهارت‌های حرفه‌ای را که کارمندان باید داشته باشند تا ایده‌های شرکت را زنده کنند، شناسایی کنید. پنج تا هفت مهارت رفتاری مختلف بهینه در نظر گرفته می شود.

شایستگی های سازمانی کارکنان - تمرکز بر مشتری، رهبری، توانایی تصمیم گیری مسئولانه، وفاداری در سازمان، توانایی کار در یک تیم. یک کارمند تنها با داشتن مهارت ها و توانایی های خاص می تواند به سازمان خود منتفع شود.

این شایستگی در حاکمیت شرکتی است که بخشی جدایی ناپذیر از کار مطلقاً هر شرکتی است.

در بین شاخص های رفتاری، تمرکز بر نتایج از اهمیت ویژه ای برخوردار است. هنگام تعیین اهداف بلندپروازانه، دستیابی به نتایج برنامه ریزی شده تنها در صورتی امکان پذیر است که کارکنان شایستگی های حرفه ای داشته باشند. با انرژی، پشتکار هر کارمند، میل به دستیابی به نتیجه برنامه ریزی شده می توان به یک نتیجه شرکتی دست یافت.

تبعیت اقدامات فرد از کار برای نتیجه برنامه ریزی شده، فعالیت هدفمند، خود اصلاحی و کنترل اقدامات - همه اینها را می توان شایستگی های حرفه ای واقعی نامید.

یک کارمند واجد شرایط می تواند بر مشکلاتی که مانع دستیابی به نتایج می شود غلبه کند. او می داند که چگونه اثربخشی خود را بر اساس نتیجه به دست آمده ارزیابی کند، نه با میزان تلاش انجام شده.

ویژگی های کسب شایستگی ها

شایستگی های سازمانی یک سازمان شامل آموزش در سه جزء است: دانش، مهارت ها و توانایی ها.

دانش اطلاعاتی در مورد یک حرفه است. آنها با نظرسنجی و آزمایش تعیین می شوند، می توانید آنها را در امتحانات بررسی کنید.

مهارت ها کارهای آگاهانه ای هستند که فرد می تواند در سطح آگاهی انجام دهد.

مهارت ها مهارت های انکارناپذیری هستند که توسط یک فرد در سطح شهودی و نیمه خودکار استفاده می شود. فردی که مهارت های خاصی دارد می تواند چندین حرکت پیش رو از طریق "بازی" فکر کند، بنابراین او یک کارمند مهم برای شرکت است. او مرتکب اشتباهات جدی نخواهد شد که منجر به از دست دادن سود برای شرکت شود.

انواع شایستگی ها

سیستم های مدرن شایستگی های شرکتی ترکیبی از مهارت ها و توانایی های مختلف است. اگر از شخصی به عنوان یک حرفه ای واقعی صحبت می شود، به این معنی است که او دارای یک سیستم منحصر به فرد از شایستگی ها است که او را به یک استاد واقعی در حوزه عمل خود تبدیل می کند. شایستگی توانایی فرد را نه تنها در تجزیه و تحلیل مهارت ها و توانایی های خود، بلکه برای مدیریت رشد حرفه ای خود، تعیین وظایف خلاقانه جدید و جستجوی راه هایی برای حل آنها تعیین می کند.

یک حرفه ای واقعی می داند که چگونه در یک موقعیت بحرانی رفتار کند، او از توانایی های خود، شایستگی های شرکت "آگاه است". نمونه هایی از چنین مهارت هایی: شخصی، مدیریتی، حرفه ای، عمومی شرکتی.

شکل گیری یک مدل شایستگی توسط تحلیلگران با در نظر گرفتن ویژگی های فعالیت های شرکت ایجاد می شود. این فرآیند را شکل گیری مدل شایستگی های حرفه ای می نامند. برای اینکه شرکت به طور مؤثر کار کند، یک سیستم فردی از شایستگی ها برای آن تدوین شده است که حاوی اطلاعات کاملی در مورد ویژگی هایی است که یک نامزد برای یک موقعیت خاص باید داشته باشد. به این فرآیند پروفایل شغلی می گویند.

علاوه بر این، ارزیابی پرسنل با توجه به پروفایل های اتخاذ شده انجام می شود. تست ها، نظرسنجی های مختلف ایجاد می شود، موارد عملی ایجاد می شود، به لطف آنها مهارت ها و دانش کارکنان ارزیابی می شود، شاخص های واقعی با معیارهایی که در ابتدا برای هر موقعیت ارائه شده است مقایسه می شود.

انجام ارزیابی سطوح شکل گیری شایستگی

چندین روش مختلف برای انجام چنین ارزیابی وجود دارد. مدل های حروف الفبا و دیجیتال وجود دارد. رایج ترین گزینه ارزیابی شایستگی ها بر اساس شاخص های زیر است:

• "0" به معنای عدم تجلی کامل صلاحیت در زمان ارزیابی است.
• "1" نشان دهنده مهارت ناکافی، مهارت های ضعیف است.
• "2" به معنای وجود مهارت های شکل گرفته در حداقل سطح است.
• "3" دلالت بر تجلی مهارت ها در سطح بالا، درک و انگیزه در فعالیت ها دارد.

بسته به موقعیت مدیر، مجموعه ای از شایستگی های شرکتی خاص توسعه می یابد، در حالی که شایستگی های حرفه ای کاهش می یابد. این به هیچ وجه به این معنی نیست که رهبر از نظر حرفه ای بودن نسبت به زیردستان خود پایین تر است، اما توجه ویژه ای به رهبری، توانایی متحد کردن افراد در یک تیم می شود. مدیر باید ویژگی های حوزه ای را که در آن کار می کند درک کند تا تصمیمات درست و به موقع بگیرد.

نمونه هایی از شایستگی ها

اجازه دهید به عنوان مثال، شایستگی شرکتی و حرفه ای را تجزیه و تحلیل کنیم. به عنوان مثال، کیفیتی مانند ابتکار، جلوه ای از شایستگی شرکت است. بسیاری از شرکت ها رویای فعال بودن کارکنان خود را دارند. اما این تا چه حد مجاز است؟

یک نکته نشان دهنده تجلی ضعیف این شایستگی است. کارمند از اهمیت ابتکارات خود آگاه است ، اما خود او فقط گاهی اوقات پیشنهادات خاصی را در چارچوب وظایف خود ارائه می دهد.

آن دسته از ابتکاراتی که به آنها ارائه می شود به ویژگی های فعالیت حرفه ای او مربوط می شود. او می تواند روش های کار نوآورانه ای را که توسط رهبرش پیشنهاد می شود، اجرا کند.

نمره دو برای ابتکار به عنوان یک شایستگی قوی در نظر گرفته می شود. در این شرایط، کارمند با روش ها، طرح ها، روش های جدید کار می آید که به لطف آنها می توانید روی افزایش قابل توجهی در عملکرد حساب کنید.

چنین کارمندی آن دسته از روش ها و رویکردهایی را که قبلاً در تولید استفاده می شود غنی می کند، پالایش می کند و به دنبال امکان تطبیق آنها با یک شرکت خاص است. چنین کارمندی قادر به ابتکار عمل است، او ایده های جالبی را به شرکت می آورد. در غیر این صورت، ایده هایی که توسط رهبر پیشنهاد می شود توسعه نخواهند یافت، شرکت قادر به کسب سود نخواهد بود.

از صلاحیت حرفه ای، می توان به «بازی شطرنج» به عنوان مثال اشاره کرد. کارکنان شرکت باید "شطرنج بازان" عالی باشند تا ویژگی های خلاقانه و شخصی خود را نشان دهند. با شایستگی ضعیف، که می تواند به عنوان یک نقطه نشان داده شود، کارمند قوانین بازی را درک می کند، نقاط قوت و ضعف "رقبا" را در نظر می گیرد، اقدامات همکاران را در محل کار تجزیه و تحلیل می کند. چنین کارمندی تجربه کافی برای توزیع یکنواخت مهارت ها و توانایی های خود برای به دست آوردن نتیجه مطلوب را ندارد.

برای دو نکته در این شایستگی، آگاهی کارمند از ظرافت ها، درک اهمیت نوآوری برای تولید فرض شده است. اگر برای یک شطرنج‌باز داشتن شایستگی حرفه‌ای برای شکست دادن حریف حیاتی است، پس برای یک کارمند ارزشمند داشتن شایستگی‌های شرکتی مهم است.

نتیجه

کل الزامات برای شایستگی های حرفه ای و شرکتی کارکنانی که از نردبان شغلی بالا می روند باید دارای حداکثر ارزش باشند. وقتی از رئیس یک شرکت خصوصی سؤال می شود که کارمندی که قصد استخدام آن را دارد چه مهارت هایی باید داشته باشد، او اول از همه نه سخت کوشی، بلکه ابتکار و همچنین توانایی خودسازی را برجسته می کند.

از شایستگی‌های مدیریتی اصلی که در تجارت مدرن مورد نیاز است، ما توانایی برنامه‌ریزی فعالیت‌های خود و همچنین هماهنگ کردن کار همکاران و زیردستان را برجسته می‌کنیم. تنها در صورتی که یک کارمند بالقوه توانایی تعیین اهداف و اهداف، انتخاب راهی برای دستیابی به آنها را داشته باشد، می توان در مورد شکل گیری شایستگی شرکت صحبت کرد. کارمند نه تنها باید وضعیت را ببیند، بلکه بتواند مشکل را حل کند، راهی برای خروج پیدا کند.

حرفه ای فردی است که در کار خود مهارت ها و توانایی های مرتبط با شایستگی خود را نشان می دهد، به راحتی می تواند به هر سوالی پاسخ دهد. به عنوان مثال، یک مدیر خرید باید اطلاعاتی در مورد انواع مواد و انواع آنها، مشخصات فنی اصلی آنها، هزینه خرید، تولید کنندگان داشته باشد.

88. مفهوم شایستگی های کلیدی سازمان. روش تجزیه و تحلیل SWOT.

شایستگی کلیدی- مجموعه ای از توانایی ها که به شما امکان می دهد مشکلات خاصی را حل کنید که برای اکثر فعالان بازار معمول نیست. وجود شایستگی های کلیدی، شرکت را به رهبران بازار می رساند و آن را در برابر رقابت شدید بسیار پایدار می کند.

معیارهای کلیدی شایستگی:

اهمیت برای مصرف کنندگان(مصرف کنندگان مایل به پرداخت برای آن هستند، بیشتر ارزش درک شده مصرف کننده را ایجاد می کند) منحصر به فرد بودن (مشکل برای سایر شرکت ها در دستیابی).

فرصت برای بهبود(زمانی که الزامات بازار جدید ظاهر می شود، شایستگی می تواند پس از یک اصلاح خاص مورد استفاده قرار گیرد).

مشارکت(شایستگی ممکن است ناشی از تعامل منحصر به فرد تعدادی از شرکا، یک سازمان و مصرف کنندگان باشد...).

شایستگی مبتنی بر دانش است(به جای اینکه نتیجه یک مجموعه منحصر به فرد از شرایط باشد).

ارزیابی محیط داخلی شرکت - نقاط قوت و ضعف آن، و همچنین فرصت ها و تهدیدهای خارجی معمولاً به عنوان تحلیل SWOT. این یک ابزار آسان برای ارزیابی سریع موقعیت استراتژیک یک شرکت است. تجزیه و تحلیل SWOT تأکید می کند که استراتژی باید توانایی های داخلی شرکت را به بهترین شکل ممکن ترکیب کند. قدرتچیزی است که شرکت در آن برتری دارد یا ویژگی هایی است که به آن قابلیت های بیشتری می دهد. قدرت ممکن است در مهارت ها، تجربه قابل توجه، منابع ارزشمند سازمانی یا قابلیت های رقابتی، دستاوردهایی باشد که به شرکت مزیتی در بازار می دهد (به عنوان مثال، محصول بهتر، فناوری بهبود یافته، خدمات بهتر به مشتریان، شناخت بیشتر برند). قدرت همچنین ممکن است ناشی از اتحاد یا سرمایه گذاری مشترک با شریکی با تجربه یا پتانسیل برای افزایش رقابت پذیری شرکت باشد. ضعف- این عدم وجود چیزی مهم برای عملکرد شرکت یا شکست آن (در مقایسه با دیگران) یا چیزی است که آن را در شرایط نامساعدی قرار می دهد. یک ضعف، بسته به اینکه چقدر در رقابت اهمیت دارد، ممکن است یک شرکت را آسیب پذیر کند یا نه.

هنگامی که نقاط قوت و ضعف داخلی شرکت شناسایی شد، هر دو لیست باید به دقت مطالعه و ارزیابی شوند. برخی از نقاط قوت یک شرکت مهمتر از سایرین هستند، زیرا نقش مهم تری در فعالیت های شرکت، رقابت، شکل دادن به استراتژی آن دارند.

تجزیه و تحلیل SWOT بسیار شبیه به تهیه ترازنامه استراتژیک است: نقاط قوت دارایی های رقابتی شرکت هستند، در حالی که نقاط ضعف آن بدهی های آن هستند.

تحلیل SWOT(در زبان روسی گاهی اوقات به آن تجزیه و تحلیل SWOT می گویند - با حروف اول شاخص های کلیدی) - یک تجزیه و تحلیل کیفی از چشم انداز، از جمله شرح:

باطرف های قوی ( اسروندها) شرکت ها

باطرف های ضعیف ( دبلیو eaknesses) شرکت ها

Vفرصت ها ( Oفرصت ها) توسط محیط خارجی ارائه می شود

دررعد و برق ( تیتهدیدات) توسط محیط خارجی ارائه می شود

نقاط قوت و ضعف محیط داخلی شرکت را توصیف می کنند، در حالی که فرصت ها و تهدیدها کل محیط بیرونی شرکت را توصیف می کنند.

در عمل، چندین شکل مختلف برای انجام تحلیل SWOT استفاده می شود:

1) تجزیه و تحلیل سریع SWOT- رایج ترین (به دلیل سهولت انجام) نوع تحلیل کیفی، که به ما امکان می دهد تعیین کنیم که کدام نقاط قوت سازمان ما به مقابله با تهدیدها و استفاده از فرصت های محیط خارجی کمک می کند و کدام یک از نقاط ضعف ما را از ما باز می دارد. انجام این کار برخی از مدارس کسب و کار دوست دارند این نوع تحلیل را نشان دهند، زیرا طرح انجام آن یک مزیت غیرقابل انکار دارد: بسیار واضح و ساده است. با این حال، در عمل، این تکنیک دارای معایبی است: فقط واضح ترین عوامل در نقاط تمام سلول های جدول قرار می گیرند، و حتی در این مورد، برخی از این عوامل در ماتریس متقاطع ناپدید می شوند، زیرا نمی توان از آنها استفاده کرد.

2) تجزیه و تحلیل SWOT خلاصه، که باید شاخص های اصلی را ارائه دهد که فعالیت های شرکت را در لحظه فعلی مشخص می کند و چشم انداز توسعه آینده را ترسیم می کند. بنابراین، آن را نه "قبل" و نه "به جای"، بلکه فقط پس از سایر انواع تحلیل استراتژیک باید انجام داد. مزیت این شکل از تجزیه و تحلیل این است که به طور تقریبی امکان تعیین کمی عوامل شناسایی شده را فراهم می کند (حتی در مواردی که شرکت اطلاعات عینی در مورد این عوامل ندارد). مزیت دیگر توانایی (بر اساس انواع تحلیل استراتژیک) برای اقدام فوری به توسعه استراتژی و توسعه مجموعه ای از اقدامات لازم برای دستیابی به اهداف استراتژیک است. نقطه ضعف آشکار یک روش پیچیده تر برای انجام تجزیه و تحلیل است (در طول جلسات استراتژیک که مدیریت ارشد شرکت در آن شرکت می کند، بسته به عمق توضیح عوامل می تواند 1-2 روز طول بکشد).

3. تجزیه و تحلیل SWOT مختلطتلاشی برای ترکیب شکل اول و دوم تحلیل است. برای انجام این کار، حداقل سه نوع اصلی تحلیل استراتژیک به طور مقدماتی انجام می شود (معمولاً اینها عبارتند از تجزیه و تحلیل STEP، تجزیه و تحلیل بر اساس مدل "5 نیرو" پورتر و تجزیه و تحلیل محیط داخلی با استفاده از یکی از روش ها). سپس همه عوامل در جداول منفرد ترکیب می شوند که از آنها یک ماتریس متقاطع تشکیل می شود (مانند شکل اکسپرس). فاکتورها معمولاً اندازه گیری نمی شوند. مزیت این فرم عمق تحلیل است. نقطه ضعف آن عامل روانی است: در عمل، اغلب موارد با ساخت یک ماتریس زیبا و رضایت به پایان می رسد ("خب، اکنون می دانیم از چه چیزی انتظار داشته باشیم و از چه چیزی بترسیم، بنابراین به هیچ چیز دیگری نیاز نداریم") یا فراموش کردن تمام فاکتورهای موجود در یک جدول بزرگ SWOT: فقط آن عواملی که در ماتریس گنجانده شده اند در جلوی چشمان شما و در حافظه باقی می مانند.

روش شناسی برای انجام تحلیل SWOT

ارزیابی نقاط قوت و ضعف یک شرکت در رابطه با فرصت ها و تهدیدهای محیط خارجی تعیین می کند که آیا شرکت چشم اندازها و فرصت های استراتژیک برای اجرای آنها دارد یا خیر. واضح است که در این صورت موانع (تهدیدهایی) وجود خواهد داشت که باید بر آن ها غلبه کرد. این به معنای "... جهت گیری مجدد روش های مدیریت توسعه شرکت بر اساس نتایج بدست آمده قبلی، کالاهای تسلط یافته و فن آوری های مورد استفاده (عوامل داخلی)، برای مطالعه محدودیت های تحمیل شده توسط محیط بازار خارجی (عوامل خارجی)".

روش ساخت ماتریس تحلیل استراتژیک اولیه شامل تقسیم محیط به دو بخش - محیط خارجی و داخلی (خود شرکت) و سپس رویدادهای هر یک از این بخش ها - به مساعد و نامطلوب است. به طور کلی، انجام یک تحلیل SWOT به پر کردن یک ماتریس ختم می شود (شکل 2).

برنج. 2. ماتریس تحلیل استراتژیک اولیه.

در سلول های مناسب ماتریس، باید نقاط قوت و ضعف شرکت خود و همچنین فرصت ها و تهدیدهای بازار را وارد کنید:

نقاط قوت شرکت- چیزی که در آن موفق بوده یا ویژگی‌هایی که فرصت‌های بیشتری برای آن فراهم می‌کند. قدرت ممکن است در تجربه شما، دسترسی به منابع منحصر به فرد، فناوری پیشرفته و تجهیزات مدرن، کارکنان بسیار ماهر، محصولات با کیفیت بالا، آگاهی از برند و غیره باشد. -

نقاط ضعف شرکت- این عدم وجود یک عامل مهم برای عملکرد شرکت یا چیزی است که هنوز در مقایسه با سایر شرکت ها امکان اجرای آن وجود ندارد و شما را در موقعیت نامطلوبی قرار می دهد. به عنوان نمونه ای از نقاط ضعف می توان به طیف بسیار محدود کالاهای تولیدی، شهرت بد شرکت در بازار، کمبود بودجه، سطح پایین خدمات و غیره اشاره کرد. -

تهدیدات بازار- حوادثی که وقوع آنها ممکن است اثر نامطلوبی داشته باشد. نمونه هایی از تهدیدات بازار: ورود رقبای جدید به بازار، افزایش مالیات، تغییر ذائقه مصرف کننده، کاهش نرخ تولد و غیره. -

فرصت های بازار- شرایط مساعدی که شرکت می تواند از آن برای کسب مزیت استفاده کند.

به عنوان مثال می توان به وخامت موقعیت رقبای شما، افزایش شدید تقاضا، ظهور فناوری های جدید برای تولید محصولات شما، افزایش سطح درآمد جمعیت و غیره اشاره کرد. لازم به ذکر است که از نقطه نظر از نظر تحلیل SWOT، نه همه شرایط مطلوبی که در بازار وجود دارد، بلکه فقط شرایطی است که می تواند توسط شرکت شما استفاده شود.

نکته مهم:یک عامل برای شرکت های مختلف می تواند هم تهدید و هم فرصت باشد.

قوانین انجام تحلیل SWOT

قانون 1محدوده هر تحلیل SWOT را به دقت تعریف کنید. شرکت ها اغلب یک تحلیل کلی انجام می دهند که کل تجارت آنها را در بر می گیرد. احتمالاً برای آن دسته از مدیرانی که به فرصت‌ها در بازارها یا بخش‌های خاص علاقه‌مند هستند، بسیار کلی و کاربردی باشد. به عنوان مثال، تمرکز تجزیه و تحلیل SWOT بر روی یک بخش خاص تضمین می کند که مهمترین نقاط قوت، ضعف، فرصت ها و تهدیدها شناسایی شده اند.

قانون 2تفاوت بین عناصر SWOT را درک کنید: نقاط قوت، ضعف، فرصت ها و تهدیدها. نقاط قوت و ضعف از ویژگی های داخلی شرکت است، بنابراین تحت کنترل آن است. فرصت ها و تهدیدها با ویژگی های محیط بازار مرتبط هستند و تحت تأثیر سازمان نیستند.

قانون 3نقاط قوت و ضعف را تنها در صورتی می توان در نظر گرفت که توسط خریداران چنین تصور شود. فقط مرتبط ترین نقاط قوت و ضعف باید در تحلیل گنجانده شود. به یاد داشته باشید که آنها باید در پرتو پیشنهادات رقبا تعیین شوند. یک طرف قوی تنها در صورتی در نظر گرفته می شود که بازار آن را بشناسد. به عنوان مثال، کیفیت یک محصول تنها زمانی نقطه قوت خواهد بود که از کیفیت محصولات رقبا بالاتر باشد. در نتیجه، چنین نقاط قوت و ضعف زیادی می تواند وجود داشته باشد، بنابراین تشخیص اینکه کدام یک از آنها اصلی هستند دشوار خواهد بود. برای جلوگیری از این امر، نقاط قوت و ضعف باید بر اساس اهمیت آنها در نظر خریداران رتبه بندی شوند.

قانون 4. عینی باشید و از اطلاعات ورودی همه کاره استفاده کنید. واضح است که همیشه نمی توان یک تحلیل بر اساس نتایج تحقیقات بازاریابی گسترده انجام داد، اما از طرف دیگر نمی توان آن را به یک نفر سپرد، زیرا به اندازه تحلیل انجام شده دقیق و عمیق نخواهد بود. در قالب بحث گروهی و تبادل نظر. درک این نکته مهم است که تحلیل SWOT فقط فهرستی از سوء ظن مدیران نیست. باید تا حد امکان بر روی حقایق عینی و داده های تحقیق استوار باشد.

قانون 5از اظهارات طولانی و مبهم بپرهیزید. اغلب، کیفیت تجزیه و تحلیل SWOT از عباراتی رنج می برد که احتمالاً برای اکثر خریداران هیچ معنایی ندارند. هرچه فرمولاسیون دقیق تر باشد، تجزیه و تحلیل مفیدتر خواهد بود.

نکته مهم:اغلب، تحلیل SWOT توسط مدیران به عنوان نوعی ابزار اعلامی (یا گزارش دهی) در نظر گرفته می شود که برای نشان دادن درستی مسیر انتخاب شده و قدرت پتانسیل شرکت طراحی شده است. اگرچه وظیفه واقعی تحلیل SWOT به عنوان ابزار عمیقاً درونی یک شرکت فعال در بازاری با رقابت فشرده، شناسایی حوزه های مشکل ساز سازمان در مقایسه با رقبا در طرح فرصت ها و تهدیدها در محیط بیرونی است. بنابراین، نتایج این تجزیه و تحلیل در مجامع عمومی اعلام نمی شود و گزارشی از کار انجام شده نیست، بلکه اول از همه، مبنای توسعه مجموعه ای از استراتژی های به هم پیوسته، رقابتی توسط متخصصان برجسته شرکت است. اقدامات، بهینه سازی فرآیند کسب و کار و غیره

به طور فزاینده ای از زبان متخصصان منابع انسانی، مدیران و حتی کارمندان عادی می توان شنید: "او دارای سطح بالایی از شایستگی های لازم است"، "این یک شایستگی غرق شده است"، "بر اساس شایستگی های کلیدی" ...

این نشان می دهد که مفهوم "شایستگی ها"، "صلاحیت های کلیدی" که برای اولین بار در روسیه 8-9 سال پیش در مورد آنها صحبت شد (در آن زمان، مقالاتی با موضوع "چگونه شایستگی با شایستگی متفاوت است" محبوب بود - که قبلاً خنده دار به نظر می رسد. امروز) به اندازه کافی در زندگی روزمره ما جا افتاده اند. در عین حال، یک مدل شایستگی به خوبی توسعه یافته و کارآمد در واحدهای شرکت وجود دارد. ما در مقاله خود به شما خواهیم گفت که چگونه به توسعه شایستگی های کلیدی به روش صحیح نزدیک شوید.

ایجاد یک مدل مؤثر از شایستگی‌های کلیدی نوعی سکوی پرشی برای یک شرکت برای پرش به آینده است، زیرا به شما امکان می‌دهد تا به طور مؤثر تمام فرآیندهای تجاری در زمینه منابع انسانی را مدیریت کنید.

شایستگی کلیدی (شایستگی اصلی) مفهومی است که به عنوان مبنایی برای توسعه استراتژی یک شرکت - اول از همه - یک ویژگی سازمان و تنها پس از آن کارمندان طراحی شده است.

شایستگی کلیدی - مجموعه ای از مزیت های رقابتی، ویژگی ها، دانش کلیدی، مهارت ها، کیفیت های یک سازمان (و در نتیجه کارکنان آن) مورد نیاز در یک موقعیت خاص بازار، تضمین کننده موفقیت، رقابت و فردیت است.

1. ارائه ارزش به مصرف کنندگان و شرکت. مجموعه‌ای از مهارت‌ها که نه تنها برای مشتری، بلکه برای شرکت نیز سود قابل توجهی را به همراه دارد، می‌تواند شایستگی اصلی نامیده شود.
2. مهارت ها و توانایی ها باید منحصر به فرد باشند. بین شایستگی های ضروری و متمایز تفاوت هایی وجود دارد. ضروری - ارائه "قدرت" شرکت، متمایز - "چهره"، موقعیت، مزایای رقابتی شرکت.
3. شایستگی های اصلی باید انتقال به بازارهای فردا را تضمین کنند. هنگام شناسایی شایستگی های اصلی، مدیران باید تصور کنند که چگونه می توان از شایستگی موجود در این محصول برای پیاده سازی استفاده کرد.یک چیز جدید.

ساختن مدلی از شایستگی های کلیدی به شما امکان می دهد:

• پیوند سیستم توسعه پرسنل با اهداف استراتژیک شرکت؛
• هماهنگی جنبه های مختلف کار پرسنل و اطمینان از تداوم آنها (انتخاب متخصصان جدید، ارزیابی پرسنل، برنامه های توسعه، برنامه ریزی شغلی و غیره).
• "آبشار" از طریق شایستگی های اهداف و ارزش های شرکت در تمام سطوح پرسنل.
• مبنایی برای ساخت ابزارهای شرکتی برای ارزیابی، توسعه و مشارکت کارکنان به دست آورید.

برای اینکه مدل شایستگی‌های اصلی واقعاً در یک شرکت کار کند، کافی نیست که شایستگی‌های کلیدی توسط بخش منابع انسانی ابداع شود و کارمندان شرکت را با نتایج کارشان آشنا کند (که اغلب اتفاق می‌افتد). کل تیم مدیریت باید در تشکیل آن مشارکت داشته باشد، بنابراین لازم است از قالب کار گروهی - به عنوان مثال، "جلسه مدیریت" استفاده شود. در طی "جلسه مدیریت" تیمی از مدیران به طور مشترک - در چارچوب کار گروهی با استفاده از "طوفان فکری" شایستگی های سازمان و سپس شایستگی های سطوح سلسله مراتبی پرسنل شرکت را توسعه می دهند.

"جلسه مدیریتی" به معنای حضور ناظری است که فرآیند را مدیریت می کند و تضمین می کند که به اهدافی که برای آن سازماندهی شده است دست یافته است (در غیر این صورت "جلسه مدیریت" خطر تبدیل شدن به یک جلسه تولید یا حتی یک رویداد کمتر رسمی با نتیجه نامشخص را دارد).

ناظم توالی اقدامات را تنظیم می کند، نتایج را خلاصه می کند، فعالیت های تیم را در جهت سازنده هدایت می کند.

طرح کلی فرآیند "جلسه مدیریت".به شرح زیر است:

1. تعیین اولویت های استراتژیک شرکت.

2. تعریف شایستگی های کلیدی (QC) شرکت.

3. تخصیص سطوح سلسله مراتبی پرسنل برای تعیین QC.

4. تعریف QC (دانش، مهارت ها و ویژگی های شخصی لازم برای انجام موفقیت آمیز وظایف) برای هر سطح از پرسنل.

5. تعیین اهمیت ("وزن") به هر شایستگی برای هر سطح از کارکنان ("نمایه موفقیت")

از نمودار می توان دریافت که مبنای مدل شایستگی های کلیدی، اولویت های استراتژیک شرکت است - بر اساس آنها است که شایستگی های سازمان تنظیم می شود. علاوه بر این، شایستگی های سازمان در شایستگی های کلیدی در سطوح مختلف سلسله مراتبی - و در نهایت، در سطح موقعیت ها و تخصص های خاص منعکس می شود.

علاوه بر تعیین شایستگی‌های کلیدی، لازم است سطح آنها برای هر یک از موقعیت‌ها مشخص شود (جزئیات در این مرحله فقط می‌تواند توسط بخش پرسنل انجام شود). سطح مورد نیاز از شایستگی یکسان برای کارمندان مختلف متفاوت خواهد بود - در جایی که یک مدیر ارشد به سطح بالایی از شایستگی نیاز دارد - یک مدیر خطی/متخصص ممکن است به یک سطح پایه نیاز داشته باشد.

مقیاس سطوح شایستگی ممکن است به صورت زیر باشد:

در اینجا نمونه ای از مدل شایستگی های اصلی آورده شده است:

برای شرکت N اولویت های استراتژیک عبارتند از:

• توسعه گروه شرکت ها؛
• توسعه کسب و کار مشتری؛
• توسعه استراتژی های تجزیه و تحلیل کسب و کار؛
• مدیریت استراتژیک منابع انسانی؛
• مدیریت ریسک استراتژیک؛
• کنترل کیفیت؛
• توسعه استراتژی حمایت قانونی؛
• ساخت برند و ارتقاء شرکت؛
• ایجاد استراتژی بازاریابی و فروش؛
• مدیریت مالی در گروه شرکت ها از نظر حداکثر سازی هم افزایی؛
• پشتیبانی اطلاعاتی شرکت

بر اساس این اولویت ها فهرستی از مهارت ها، توانایی ها، مهارت ها، دانش، فناوری ها تدوین شد که به الگویی از شایستگی های کلیدی شرکت تبدیل شد.

کلید شایستگی ها, ذاتی کارمندان شرکت ها ن:

اصطلاحات موجود "صلاحیت" و "صلاحیت" تا حدودی یکدیگر را تکرار می کنند.

شایستگی شرکت مجموعه ای از ویژگی های شرکت است که آن را در سطح رقبا حرفه ای می کند. شایستگی متشکل از شایستگی های فردی است و به طور کلی مبتنی بر فناوری های رقابتی و پیشرو است. هر یک از صلاحیت ها عنصری از صلاحیت عمومی است.

واژه شایستگی توسط W. Makelville در سال 1982 ابداع شد. از نظر ماکلویل، شایستگی مجموعه ای از مشکلات است، حوزه ای از فعالیت که در آن فرد معین دانش و تجربه دارد. مجموعه ای از اختیارات، حقوق و تعهدات یک مقام رسمی، یک سازمان عمومی.

شایستگی شرکت (شایستگی کسب و کار) مجموعه ای از مهارت ها، توانایی ها و فناوری های مرتبط با یکدیگر است که راه حل موثر وظایف و موقعیت های خاص را در اختیار شرکت قرار می دهد. شایستگی استاندارد شرکت مجموعه ای از مزایا، فن آوری ها، توانایی ها، دانش و مهارت ها است که به شرکت اجازه می دهد تا وظایف معمولی را برای این بخش از بازار حل کند، تا فرآیندهای عملیاتی را در سطح پذیرفته شده به عنوان استاندارد انجام دهد.

از آنجایی که اکثر رقبا دارای شایستگی های استاندارد هستند، فقدان صلاحیت های استاندارد منجر به ناپدید شدن سریع شرکت از بازار می شود. بسیاری از صلاحیت های استاندارد توسط مجوزها و گواهینامه ها تأیید می شوند. گاهی اوقات شایستگی ها به اشتباه منابع شرکت نامیده می شوند.

همچنین شایستگی شخصی (فردی) وجود دارد - مجموعه ای از ویژگی های شخصی که توسط یک فرد (کارمند) در جریان فعالیت آموزشی و / یا کاری به دست آمده و ثابت می شود، مجموعه ای از دانش، مهارت ها و توانایی های مورد نیاز برای هر موقعیت.

اهداف صلاحیت های شخصی - کارمندان، موقعیت ها. چنین شایستگی هایی (صلاحیت های کلیدی، مهارت های نرم) کارکنان، به عنوان یک قاعده، یک نتیجه منطقی از شایستگی های کلیدی شرکت، استراتژی تجاری و فرآیندهای تجاری است که اجرای آنها را تضمین می کند.

توسعه مدل های شایستگی های شخصی توسط بخش های NDT و پیمانکاران آنها انجام می شود. سایت ما صلاحیت های شخصی را در نظر نمی گیرد.

شایستگی های کلیدی شرکت

برای رقابت موفق، لازم است همه شایستگی‌های شرکت تدوین شود و مهم‌ترین آنها برجسته شود.

شایستگی کلیدی (متمایز، اساسی، استثنایی، اساسی، منحصر به فرد، شایستگی تجاری) شرکت (از اصطلاح "عامل موفقیت حیاتی شرکت"، KFU نیز استفاده می شود) چنین شایستگی است که وجود آن به شرکت اجازه می دهد تا حل مشکلاتی که خارج از توان اکثر بازیگران دیگر بازار است، استاندارد جدیدی از فعالیت در صنعت ایجاد می کند و در نتیجه مزیت رقابتی را برای مالک فراهم می کند.

به گفته G. Hamel و S.K. Prohalad، یک شرکت را نه به عنوان مجموعه ای از واحدهای تجاری که آن را تشکیل می دهند، بلکه به عنوان ترکیبی از شایستگی های کلیدی - مهارت ها، توانایی ها، فناوری هایی که به شرکت اجازه می دهد ارزش های خاصی را به مشتریان خود ارائه دهد، تلقی شود.

شایستگی کلیدی پتانسیل استراتژیک شرکت است. مدیریت عملیاتی شرکت (توانایی انجام مؤثر تجارت) راهی برای سرمایه گذاری از پتانسیل است.

نشانه های یک شایستگی کلیدی: اهمیت برای مصرف کنندگان، تمایل آنها به پرداخت برای شایستگی به عنوان بخش عمده ای از ارزش به دست آمده. توانایی تغییر و انطباق با نیازهای جدید بازار؛ منحصر به فرد بودن، احتمال کم تکرار توسط رقبا؛ بر اساس دانش، نه بر اساس تصادف. ارتباط با فعالیت ها یا محصولات متعدد؛ ارتباط، انطباق با آرمان های استراتژیک بازار و شرکت؛ امکان مشارکت برای ایجاد یک شایستگی کلیدی جدید؛ وضوح، دسترسی به فرمول صلاحیت برای تفسیر بدون ابهام.

شایستگی های کلیدی می تواند باشد:

آگاهی از نیازهای بازار و توانایی دریافت منظم این دانش؛
توانایی عملی کردن پیشنهادات مورد نیاز بازار؛
توانایی ایجاد و توسعه مستمر شایستگی های اصلی خود.

معیارهای کلیدی شایستگی:

اهمیت برای مصرف کنندگان (مصرف کنندگان مایل به پرداخت برای آن هستند، بخش بزرگی از ارزش درک شده مصرف کننده را ایجاد می کند).
منحصر به فرد بودن (مشکل در دستیابی به شرکت های دیگر).
امکان بهبود (هنگامی که نیازهای بازار جدید ظاهر می شود، شایستگی می تواند پس از یک اصلاح خاص مورد استفاده قرار گیرد).
همکاری (شایستگی ممکن است ناشی از تعامل منحصر به فرد تعدادی از شرکا، سازمان و مصرف کنندگان باشد...).
شایستگی مبتنی بر دانش است (به جای اینکه نتیجه مجموعه ای منحصر به فرد از شرایط باشد).

شایستگی‌های پیشرو، مزیت‌هایی در حل آن دسته از وظایف (موقعیت‌ها) هستند که در آینده با افزایش رقابت به منطقه رقابت تبدیل می‌شوند.

شایستگی رهبری رهبری شرکت را در آینده تضمین می کند، وجود آن پیش نیازهایی است که با کار مناسب می تواند منجر به ایجاد یک پیشنهاد فروش منحصر به فرد شود و رهبری شرکت را تضمین کند و وارد بخش جدیدی شود:

زمانی که شایستگی های اصلی به درستی انجام شود، منجر به خلق محصولات منحصر به فرد می شود، رهبری شرکت را در ورود به بازارهای جدید و مزایای قابل توجهی در حل مشکلاتی که به میدان رقابت شدید تبدیل می شود، می دهد.

در یک محیط رقابتی، شرکت ها برای حفظ مزیت رقابتی تلاش می کنند از شایستگی های اصلی محافظت کنند.

درک به موقع یک شایستگی اصلی، راه را برای رهبری بلندمدت بازار هموار می کند و رهبری به دست آمده، به نوبه خود، مستلزم تمرکز تلاش ها بر روی یک شایستگی اصلی است.

نمونه های کتاب درسی بازنگری شایستگی های کلیدی به خوبی شناخته شده است.

هوندا که زمانی صلاحیت کلیدی "تولید موتور سیکلت" را به "تولید موتورهای احتراق داخلی" تغییر داده بود، دقیقاً به هوندایی تبدیل شده است که امروز تمام جهان می شناسد.

SKF با تغییر صلاحیت اصلی خود "توانایی در ساخت بلبرینگ های غلتشی" به "توانایی ساخت اجسام با شکل کروی ایده آل"، امکانات جدیدی را برای کاربرد آنها در ضبط صدا و فیلم، مکانیک دقیق و اپتیک و سایر صنایع باز کرده است.

یکی از راه‌های تعریف شایستگی‌های اصلی یک شرکت از طریق شناسایی مشتریان کلیدی، ماهیت نیازهای آنها و نقش شرکت در برآوردن این نیازها است. این روش به یک شرکت مشتری مدار اجازه می دهد تا به این سوال پاسخ دهد که «امروز و فردا برای رفع نیازهای مشتری چه باید بکنیم؟» با این حال، گاهی اوقات این رویکرد شناسایی شایستگی های متمایز یک شرکت را غیرممکن می کند (به عنوان مثال سونی با محصولاتش بسیار جلوتر از نیازهای بازار است).

شناسایی شایستگی های متمایز فقط تجزیه و تحلیل نقاط قوت نیست. نیاز به شهود مدیریتی صاحب کسب و کار دارد. بیانیه صلاحیت باید واضح باشد، اما به اندازه کافی کلی باشد که برای مدت طولانی مرتبط باقی بماند.

نمونه هایی از شایستگی ها:

وجود شبکه توزیع گسترده.
جذب پرسنل واجد شرایط.
در دسترس بودن یک سیستم اطلاعاتی موثر.
تثبیت اختراعات و پیشنهادهای منطقی سازی در قالب پتنت.
درجه بالای استفاده از ظرفیت
بهبود کیفیت محصول (کاهش هزینه ازدواج).
ایجاد یک سیستم موثر و نزدیک به مصرف کننده پشتیبانی و خدمات فنی.
توانایی ایجاد تبلیغات موثر.
توانایی حفظ موثر مشتریان.
توانایی انتقال سریع محصولات از ایده به تولید صنعتی.
توانایی واکنش سریع به شرایط متغیر بازار.

سطوح شایستگی:

1. سطح سطحی - دانش و مهارت های ابزاری.
2. سطح مهارت های متوسط ​​- اجتماعی، مهارت های ارتباطی.
3. سطح ارزش هنجاری - استانداردهای رفتار در یک محیط حرفه ای.
4. سطح پایه - ویژگی های شخصی، انگیزه ها، عزت نفس.