تفویض اختیارانتقال یا توزیع مجدد یک وظیفه یا بخشی از وظایف در سلسله مراتب پرسنلی یک سازمان یا شرکت است. اساساً، هر فرآیند کاری شامل تفویض اختیار است - بالاخره این کار یک تیم کاملاً هماهنگ است. در عین حال، موفقیت شرکت در گرو درک صحیح و دقت اجرای اصول و روش های اساسی خواهد بود. تفویض اختیارات نادرست یا محدود تأثیر بسیار منفی بر روند کار به طور کلی و جو کلی در تیم دارد.

در عین حال، سطح موفقیت هم با مدیریت ناجوانمردانه که نمی‌خواهند نقش فعال و حساسی در کار داشته باشند و کل حجم کار را به واحدهای ساختاری منتقل می‌کنند و اجرا را کنترل نمی‌کنند، به یک اندازه کاهش می‌یابد. رئیس محتاط و مسئولیت پذیر، که ترجیح می دهد مشکلات را به صورت فردی حل کند. اگر در مورد اول فقدان حرفه ای وجود داشته باشد، گزینه دوم اغلب در میان متخصصان درجه یک یافت می شود که به خوبی با تمام مراحل و پیچیدگی های فرآیند کار آشنا هستند، اما مهارت اولیه یک مدیر خوب را ندارند. که توانایی تنظیم صحیح وظایف و دستیابی به تکمیل موثر و به موقع آنهاست.

کارشناس جهانی در زمینه روانشناسی موفقیت، برایان تریسیتفویض اختیار را به زیبایی تعریف می کند: «دستیابی به نتیجه از طریق تلاش دیگران است». او همچنین توصیه های درخشانی به کسانی می کند که هنوز اسیر ترس از تفویض اختیار هستند - برای کارمند تعیین تکلیف کنید و ... او را به حال خود رها کنید. کنترل بیش از حد نه تنها زیردستان را بی انگیزه می کند، بلکه زمینه مساعدی را برای گذاشتن تمام بار مسئولیت بر دوش رئیس ایجاد می کند که منجر به رکود و امتناع آگاهانه از رشد شغلی و شخصی می شود.

توصیه:لازم به یادآوری است که چه چیزی یک مدیر را از یک متخصص بسیار ماهر متمایز می کند. ممکن است اولی از جنبه فنی فرآیند آگاهی کامل نداشته باشد، اما باید قادر به تعیین وظایف، تعیین روش های اصلی برای اجرای آنها و مسئولیت کامل نتیجه باشد. در غیر این صورت، حتی بالاترین صلاحیت ها نیز موقعیت غیرقانونی را توجیه نمی کند.

چندین اصل کلیدی برای تفویض اختیار وجود دارد که با بکارگیری آنها، مدیر فضایی سالم و فرآیند کاری سازمان یافته به درستی را دریافت خواهد کرد.

1. پاک کردن تنظیمات کار . کل کار آتی، از جمله هدف اصلی و اطلاعات اضافی، باید به مجری ارائه شود. در عین حال، تعیین چارچوبی برای مسئولیت مهم است - اگرچه بار اصلی عواقب بر عهده مدیر است، اما در صورت عدم رعایت یا از دست دادن ضرب الاجل، مجری باید از عواقب آن آگاه شود. تشریح وضعیت کلی امور - سطح اهمیت، درجه خطرات در صورت نتیجه بد یا ناکافی، چشم انداز برای شرکت اشتباه نخواهد بود. این برای انگیزه کافی مجری لازم است.
2. انتخاب سطح و میزان مسئولیت . پنج سطح کنترل و درجه آزادی و مسئولیت وجود دارد که به تعیین اهداف کمک می کند. هنگام توزیع مجدد یک کار، لازم است به درستی ارزیابی شود که مجری در چه سطحی است (کارمند، گروه یا واحد ساختاری).

سطح 1 : اطاعت دقیق و رعایت دقیق دستورالعمل ها، افزایش کنترل بر فرآیند اجرا و چارچوب های زمانی (مناسب برای کارهای معمول، کارهای اداری، کارهای فنی).

سطح 2 : به کارمندان حق انتخاب روشهای لازم برای اجرا داده می شود، اما چنین آزادی با هماهنگی اجباری با مدیریت محدود می شود (در مواردی استفاده می شود که متخصص با جزئیات فنی بهتر آشنا باشد و بتواند کوتاه ترین مسیر را برای حل مشکلات پیشنهاد کند. مسئله).

سطح 3 : جلسه توجیهی مشاوره ای است و اجباری نیست، اما کارکنان موظفند در پایان هر مرحله از کار گزارشی ارائه دهند (مجری دارای صلاحیت یا تجربه کافی در انجام وظایف مشابه است).

سطح 4 : یک کارمند قادر است کل چرخه یک کار معین را آماده و تکمیل کند؛ او حق دارد روش ها و روش هایی را برای حل آن به طور مستقل انتخاب کند، اما موظف است در مورد مراحل اجرا به مدیر گزارش دهد (معمولاً هنگام تفویض اختیار استفاده می شود. رؤسای بخش ها، بخش ها و گروه هایی که به شدت محدود به چارچوب های زمانی هستند و مسئولیت کامل نتیجه را بر عهده دارند).

سطح 5 : آزادی عمل نامحدود در حل یک مشکل، فقدان چارچوب زمانی و محدودیت - اغلب در کارهای مربوط به خلاقیت یا در غیاب خطر استفاده می شود.

1. بحثو فرصتی برای بازخورد برای شفاف سازی و گزارش. لازم است اطمینان حاصل شود که کارمند اهداف و اولویت ها را به درستی درک می کند و سطح مسئولیت را درک می کند. در عین حال، لازم است در صورت بروز مشکلات یا موانعی برای دستیابی به هدف، امکان تماس با مدیر فراهم شود.
2. توزیع قدرتبا توجه به کیفیت ها، مسئولیت های شغلی و صلاحیت ها. از آنجایی که تفویض اختیارات به معنای انتقال آنها از فردی به فرد دیگر نیست، بلکه توزیع بین مناصب است، با سازماندهی مناسب کار، این اصل بر اساس شرح وظایف است. اما عامل انسانی کم اهمیت نیست؛ شرایط فعلی نیز باید در نظر گرفته شود: سطح بار کاری، ویژگی های شخصی زیردستان، اجازه دسترسی به اطلاعات محرمانه.
3. فرصتی برای جذب مدیران ارشد. مراجعه به متخصصان و مجریان خاص اغلب نتایج خوبی به همراه دارد. چنین پرسنلی هر روز با ظرایف فرآیند کار مواجه می شوند؛ واگذاری وظایف به طور مستقیم به مدیران جوان باعث صرفه جویی در وقت می شود و به آنها کمک می کند تا از طریق راه حل های غیر استاندارد یا خاص با کارایی بیشتری با کار کنار بیایند.
4. باز بودن گردش کار- هر کارمند باید از وظیفه کلی آگاه باشد، سلسله مراتب اجرای آن را نشان دهد و بتواند آزادانه با شرکت کنندگان در فرآیند تماس بگیرد تا اطلاعات لازم را به دست آورد یا در یک پروژه خاص همکاری کند.
5. ممنوعیت تفویض معکوس اختیارات یا انتقال از طریق سلسله مراتب رسمی بدون تایید. رئیس اداره حق دارد مراحل پروژه را بین متخصصان توزیع کند، اما نباید اجرای کامل وظایف را به زیرمجموعه یا ادارات مرتبط واگذار کند یا با سوء استفاده از مسئولیت مدیر خود از پذیرش اختیارات خودداری کند.

روشهای اساسی تفویض اختیار در یک شرکت و در تولید

• بیانیه کلی وظایف - هنگام توزیع وظایف به بخش های ساختاری شرکت استفاده می شود.
• دستورالعمل دقیق - زمانی استفاده می شود که کارمند فاقد صلاحیت کافی باشد (تکلیف غیر استاندارد یا آموزش کارآموزان).
• واگذاری موازی به چند مجری - چنین انتقال همزمان یک پروژه به چند مجری می تواند زمانی مؤثر باشد که نیاز به رقابت و امکان انتخاب بهترین نتیجه یا.
• توزیع موازی بین واحدهای ساختاری - مناسب برای تقسیم یک کار مشترک به بلوک ها و مراحلی که نیاز به متخصصان سطوح و صلاحیت های مختلف دارد.

انواع اختیارات و تمرکز مدیریت

قدرت ها به 2 نوع تقسیم می شوند (طبق اصول "ماتریوشکا" و "هرینگ بن"):

1. متمرکز (بدون انتقال مسئولیت) - آنها با تنظیم فعالیت های همه بخش ها، بخش ها و گروه ها از بالا مشخص می شوند و همه پرسنل تابع مقررات توسعه یافته و مصوب هستند - از مدیریت عالی تا کارمندان پایین ترین سطح.
2. غیر متمرکز - وظایف در مقیاس بزرگ پیش روی مدیریت ارشد قرار می گیرد و آنها نیز به نوبه خود این حق را دارند که به طور مستقل راه هایی برای حل آنها بیابند و بخش هایی از کار را بین زیردستان توزیع کنند.

در عمل، هر دوی این انواع با یکدیگر در هم تنیده هستند - با مدیریت موثر، استفاده از آنها بستگی به موقعیت دارد و به موازات یکدیگر وجود دارد. تمرکز بیش از حد مدیریت یک زنگ خطر است. تظاهرات آن قابل توجه می شود - وظایف تکراری می شوند، ضرب الاجل ها از دست می روند، کارکنان مجریان افزایش می یابند، اما بهره وری کم می ماند.

چرا تفویض اختیار انجام می شود و چه ضرورتی دارد؟

تفویض اختیارات برای تسکین هر چه بیشتر رئیس طراحی شده است و او را از کارهای معمول برای حل مسائل پیچیده تر رها می کند. علاوه بر عملکرد "تخلیه" و آزاد کردن زمان، این اصل وظایف دیگری نیز دارد - افزایش سطح متخصصان، انگیزه اضافی و رشد حرفه ای کارکنان.

به یک مدیر شایسته نیاز است که بتواند کار را به عنوان یک کل ببیند، روش های حل آن را بداند و کارکنانی از متخصصان واجد شرایط برای انجام آن داشته باشد. یک تیم کاری به خوبی سازماندهی شده باید مکانیزمی باشد که به خوبی روغن کاری شده باشد، با درک روشنی از وظایف و وظایف هر بخش.

اهداف اصلی تفویض اختیار

تفویض اختیار صحیح به شما این امکان را می دهد که تعداد بیشتری از کارها را حل کنید، اهداف را به طور مؤثرتری به دست آورید و از قابلیت تعویض اطمینان حاصل کنید. در نتیجه، چنین شرکتی نسبت به شرکتی که کارکنان آن تحت رهبری مدیری با تجربه کمتر کار می کنند، احتمال بیشتری برای کسب مزیت رقابتی در بازار دارد.

مزایا، مشکلات و مشکلات تفویض اختیار

اغلب، سازماندهی نادرست فرآیند کار است که شما را از استفاده از ثمرات تفویض اختیار باز می دارد - به عنوان مثال، اشتباهات در توسعه جریان اسناد شرکت. عادت به توزیع کارها به صورت شفاهی یا استفاده از سیاهههای کاغذی به شما اجازه نمی دهد که انجام دهنده خاص یا اینکه کار در چه مرحله ای است را ردیابی کنید. حتی با تفویض اختیار مناسب، مراقبت از سیستمی ضروری است که به هر کارمند امکان می دهد توزیع مسئولیت ها و مراحل اجرا را ببیند.

دومین مؤلفه مهم موفقیت، صدور گواهینامه سالانه است. این روش را نباید ساده انگاشت - مصاحبه به درستی از کارکنان پتانسیل آنها را آشکار می کند، گروه مسئولیت را تعیین می کند و ویژگی ها و آرزوهای شخصی را ارزیابی می کند. ایده اصلی چنین گواهینامه ای نه به روز رسانی ذخیره پرسنل با خلاص شدن از بالاست، بلکه درک اینکه چه نوع کاری برای سپردن به یک کارمند خاص مؤثرتر است.

هنگام آزمایش، ارزیابی عامل روانشناختی مهم است - کارگران در یک موقعیت متفاوت هستند - برخی از آنها می توانند تحت فشار زمان حداکثر خود را ابراز کنند و در برابر استرس مقاوم هستند، برخی دیگر تحت فورس ماژور گم می شوند، اما برای حجم های زیاد ضروری هستند. از کاغذبازی یا کارهای معمولی، سخت کوش هستند و به جزئیات توجه دارند.

مزیت آشکار تفویض اختیار، توانایی جایگزینی پاداش‌های پولی (پاداش‌ها و پاداش‌ها) با چشم‌انداز شغلی و توسعه مستمر است. هنگام صحبت با کارمندان نباید این عامل را فراموش کنید - از این گذشته ، بسیاری از آنها ثبات را برای رقبا باقی می گذارند زیرا مجموعه ای از تکالیف مشابه آنها را به خود جذب می کند ، و یک فرد ، چشم انداز را نمی بیند و چیزهای جدید را امتحان نمی کند ، مجبور می شود برای فهمیدن دست از کار بکشد. آرزوهای شغلی او

در مسیر دستیابی به اهداف اصلی تفویض اختیار: کارایی فرآیند کاری و ایجاد انگیزه در پرسنل، مشکلات دیگری پیش می آید. یکی از آنها ناتوانی در ارزیابی صحیح سطح یک کارمند، بی اعتمادی به سطح مسئولیت و صلاحیت های او و حتی بی میلی به توسعه رقبای است که تهدید به جایگزینی رهبر خود می کنند.

اغلب، یک مانع غیرقابل عبور، آگاهی از مسئولیت بسیار بیشتر مدیر است - بالاخره در صورت شکست یا کار بی کیفیت، مجری معمولاً فقط با توبیخ یا جریمه مواجه می شود، در حالی که مدیریت ارشد همیشه از آسیب آگاه است. که می تواند برای کل شرکت ایجاد شود.

در یک طرف ترازو خطرات و ناراحتی های شخصی قرار دارد و در طرف دیگر موفقیت و شکوفایی شرکت است. درک این نکته در اینجا مهم است که توانایی سازماندهی کل سیستم در محل کار و ایجاد چرخه ای از تنظیم یک مشکل در مقیاس بزرگ تا کوچکترین تفاوت های ظریف حل آن به کارت تلفن یک مدیر خوب تبدیل می شود. این است که یک مدیر را از یک متخصص معمولی متمایز می کند و همچنین این موقعیت را در سیستم پاداش متمایز می کند.

نکات تمرین‌کننده برای تفویض اختیار: «طراحی کنید و راه بروید»

دیمیتری ولوشین (مدیر گروه آموزشی و پژوهشی، شرکت Mail Group) ادعا می کند که مشکل اصلی در دو چیز نهفته است: انتخاب یک مجری و انتخاب یک کار. برای اینکه انتخاب یک نامزد موفقیت آمیز باشد، نه تنها لازم است به دقت به او گوش دهید و آنچه گفته می شود تجزیه و تحلیل کنید، بلکه اعتماد متقابل نیز لازم است - رئیس به مهارت های کارمند شک نخواهد کرد و کارمند باید باور داشته باشد که مدیر وظایف واقعی را برای او تعیین می کند و در حل آنها تجربه دارد.

هنگام تعیین یک کار، یکی از عوامل مهم چشم انداز توسعه تیم است، به این معنی که هر تکلیف جدید کمی دشوارتر از قبلی است.

دیمیتری کالایف (مدیر شتاب دهنده IDF) در مورد اهمیت نه تنها امکان تفویض اختیار، بلکه انجام آن تا حد امکان واضح و در دسترس صحبت می کند. باید یاد بگیرید که از اعتماد به نفس: «هیچ کس بهتر از من نمی تواند با این مشکل کنار بیاید» و این سؤال را بپرسید: «آیا کارمند می تواند آن را به طور مؤثر حل کند؟» یاد بگیرید که فقط وظایفی را که خودتان درک می کنید محول کنید و مطمئن شوید که کاندیدای انتخاب شده به وضوح راه ها و روش های حل آن را می بیند.

هیئت نمایندگیانتقال وظایف و اختیارات به شخصی است که مسئولیت اجرای آنها را بر عهده می گیرد. وسیله ای است که مدیریت وظایف بی شماری را بین کارکنان تقسیم می کند. اگر کار به شخص دیگری واگذار نشود، مدیر مجبور می شود خودش آن را انجام دهد. ماهیت مدیریت توانایی انجام کار توسط دیگران است. مفهوم مسئولیت ارتباط تنگاتنگی با مفهوم تفویض اختیار دارد.

مسئوليتتعهد به انجام وظایف موجود و مسئولیت حل رضایت بخش آنهاست. از یک فرد انتظار می رود در هنگام داشتن یک موقعیت خاص، شرایط شغلی خاصی را برآورده کند. مسئولیت به این معناست که کارمند مسئول نتایج کار به کسانی است که اختیار را به او تفویض می کنند. شخصی که مسئولیت یک کار به او محول شده است، حتی بدون انجام شخصاً کار، مسئول تکمیل رضایت بخش کار باقی می ماند.

قدرت- نشان دهنده حق محدودی برای استفاده از منابع سازمان و هدایت تلاش های کارکنان آن برای انجام وظایف خاص. اختیار به مقام واگذار می شود نه به فرد. زیردستان حق دارند خواسته های مافوق خود را رد کنند.

مفاهیم اساسی تفویض اختیار در مدیریت. در تئوری مدیریت 2 مفهوم وجود دارد: 1) کلاسیک، بر اساس آن، قدرت ها از بالاترین سطوح سلسله مراتبی به سطوح پایین تر توزیع می شوند. این روند را می توان در کل جامعه دنبال کرد. در رابطه با مدیریت یک سازمان، این فرآیند به این صورت است: (از بالا به پایین) قانون اساسی و قوانین، نهاد اقتصاد بازار، سرمایه و سهامداران، هیئت مدیره، مدیران ارشد، مدیران میانی، مدیران پایین سطح ryrs، کارگران معمولی. 2) مفهوم پذیرش اختیار - یک زیردست همیشه می تواند وظایف محول شده به او را رد کند. در این مورد، عمل کلاسیک است. مدار متلاشی می شود، بنابراین، با t.zr. مفهوم پذیرش اختیار در فرآیند تفویض اختیار، بازخورد مهم است، یعنی. پذیرش بردگان برای وظایف محول شده به او. هر دو مفهوم با وجود تفاوت هایی که دارند در موارد زیر با هم متحد می شوند: 1) قدرت ها همیشه محدود هستند بنابراین در نظریه مدیریت مفهومی به عنوان حد اختیارات وجود دارد. محدودیت آنها با توجه به پارامترهای خاص. 2) در سازمان، اختیارات توسط: ساختار سازمانی، قوانین رویه ای، شرح وظایف محدود می شود.

افرادی که فراتر از اختیارات مناصبی که به آنها تفویض شده است، ممکن است در این مورد پاسخگو باشند. دامنه اختیار با بالا رفتن سلسله مراتب سازمانی گسترش می یابد، اما حتی مدیران ارشد نیز اختیارات محدودی دارند.

قدرت -این همان کاری است که کارمند حق دارد در محدوده موقعیت خود انجام دهد. قدرت-این چیزی است که او در واقع می تواند انجام دهد.

انواع قدرت ها: 1)اقتدار خط- اینها قدرت هایی هستند که مستقیماً از رئیس به زیردست منتقل می شوند. این اختیار خطی است که به مدیر قدرت مشروع می دهد تا زیردستان خود را برای رسیدن به اهدافشان هدایت کند. مدیر دارای اختیارات خطی حق دارد بدون هماهنگی با سایر مدیران در حدود تعیین شده توسط سازمان، قانون و گمرک تصمیمات خاصی اتخاذ و اقدام کند. فرآیند ایجاد یک سلسله مراتب نامیده می شود فرآیند اسکالر. در نتیجه زنجیره ای از دستورات تشکیل می شود که به آن می گویند زنجیره ای اسکالر. زنجیره فرماندهی ایجاد شده توسط تفویض اختیار یکی از ویژگی های همه سازمان ها به جز کوچک ترین سازمان ها است. هیئت L.P. و زنجیره فرماندهی نقش کلیدی در روند هماهنگی فعالیت های سازمان ایفا می کند. در سازمان های مدرن تمایل به افزایش استانداردهای کنترل پذیری وجود دارد. این با توسعه و افزایش میزان استقلال کارکنان توضیح داده می شود.

2) اختیارات کارکنان: ویژه ایجاد می شود. ستاد (دستگاه اداری). انواع ادمین دستگاه: الف) دستگاه مشاوره - در زمینه حقوق، آخرین فناوری ها مشاوره می دهند، ب) دستگاه نظارت: روابط عمومی، بازار. بخش، ج) دستگاه شخصی (منشی، راننده). انواع اصلی اختیارات کارکنان عبارتند از:

قدرت های توصیهزمانی که اختیارات محدود به توصیه‌ها باشد، فرض بر این است که مدیریت خط در زمانی که دانش دستگاه مشاوره مورد نیاز است به دنبال مشاوره خواهد بود. با این حال، مدیران خطوط موظف به اجرای توصیه ها نیستند. کارکنان مشاور باید زمانی را صرف متقاعد کردن مدیر در مورد ارزش خدمات و پیشنهادات خود کنند. تأیید اجباری در شرایطی اتفاق می افتد که مدیریت خط باید قبل از اقدام یا ارائه پیشنهاد به مدیریت ارشد، وضعیت مربوطه را با ستاد در میان بگذارد. به عنوان مثال می توان به دخالت دستگاه در تحقیقات بازار اشاره کرد. در بسیاری از سازمان ها، بخش بازاریابی و بخش تولید باید ارزیابی فروش پیشنهادی یک محصول جدید را از کارکنان تحقیقات بازاریابی داشته باشند.سیاست شرکت، قبل از اینکه مدیریت ارشد یک محصول جدید را در نظر بگیرد، این ارزیابی را ایجاب می کند.

قدرت های همزمان. هدف، ایجاد یک سیستم کنترلی برای تعادل قدرت و جلوگیری از اشتباهات است. اختیارات همزمان به طور گسترده در سازمان های دولتی استفاده می شود. خیر قبل از اینکه اتاق عالی فدراسیون روسیه قانونی را رسمی کند، باید توسط اتاق پایین تصویب شود. در بسیاری از قدرت ها از P.P استفاده می شود. برای کنترل هزینه های مالی

اقتدار عملکردی. دستگاه دارای F.P. می تواند اقداماتی را در حوزه صلاحیت خود هم پیشنهاد و هم تجمیع کند. بنابراین، اختیارات خطی مدیر از طریق دستگاه اعمال می شود و به او این حق را می دهد که در موارد خاصی اقدام کند. با تشکر از F.P. یکنواختی در تفاوت هایی مانند روش های حسابداری، روابط کار، کنترل اشتغال حاصل می شود.

در تئوری، 2 اصل اساسی وجود دارد. اصل توزیع قوا: 1.وحدت فرماندهیاین مفهوم زنجیره فرمان رسمی اولین بار توسط یهودیان مورد استفاده قرار گرفت. بر اساس اصل وحدت فرماندهی، کارمند باید فقط از یک مافوق اختیار بگیرد و فقط به او پاسخ دهد. در سازمان هایی با این اصل، تمام ارتباطات رسمی از طریق زنجیره فرماندهی هدایت می شود. فردی که مشکل دارد نمی تواند بالای سر رئیسش به یک مدیر ارشد برود. به همین ترتیب، یک مدیر رده بالا نمی تواند بدون عبور از مدیران در سطوح متوسط، به یک کارمند سطح پایین دستور دهد. 2. محدودیت قابلیت کنترل. آن ها تعداد کارمندانی که به یک مدیر معین گزارش می دهند با تفویض اختیار خط تعیین می شود.

برای رهبران سازمان مهم است که کار کارکنان را به گونه ای سازماندهی کنند که بیشترین بازده را به همراه داشته باشد و پتانسیل آنها را به طور کامل آشکار کند. برای انجام این کار، شما باید بدانید که چگونه به طور عملی تفویض اختیار را اجرا کنید، که برای بهبود عملکرد شرکت بدون آسیب رساندن به وضعیت فعلی استفاده می شود.

تعریف

تفویض اختیار خود را به صورت تقسیم مساوی حقوق و تکالیف بین تابعین نظام نشان می دهد. اصول آن در آغاز قرن بیستم توسط P. M. Kerzhentsev تدوین شد.

تفویض اختیار عبارت است از اعطای اختیار برای انجام وظایف به یک فرد پاسخگو و در عین حال به او واگذاری مسئوليتبرای نتیجه به دست آمده تفویض اختیار توزیع مناسب وظایف بین کارکنان را امکان پذیر می کند و در دستیابی به اهداف نهایی سازمان استفاده می شود.

مسئولیت عبارت است از تعهد کارمند برای انجام کار محوله به نحو احسن و به اتمام رساندن آن به نحو مطلوب. کارکنان در حوزه فعالیت خود در برابر مافوق خود مسئول هستند.

قدرت ها (مقامات) به عنوان حقوق محدودی برای استفاده از منابع جذب شده برای انجام وظایف خاص عمل می کنند. هر موقعیت در یک سازمان دارای اختیارات خاصی است. تغییر پست همچنین منجر به تغییر در اختیارات کارمند می شود.

کاربرد

تفویض اختیار عبارت است از انتقال برخی اختیارات و مسئولیت ها به کارکنان شرکت و توزیع مساوی وظایف مختلف بین آنها. عملی انجام می شود که وظایف رسمی را به عنوان رهبری تعریف می کند که قادر است به سرعت همه مسائل جاری را حل کند و به طرز ماهرانه ای از کارمندانی استفاده کند که به بهترین وجه با هر نوع کار خاصی کنار می آیند.

اهداف

تفویض اختیار برای دستیابی به اهداف معینی توسط سازمان استفاده می شود، مانند:

• اتصال "عامل انسانی" - افزایش فعالیت و علاقه کارکنان سطح پایین.
• افزایش کارایی (کارایی) کارگران به دلیل ارتقاء صلاحیت و کسب مهارتهای جدید.
• تخلیه مدیریت ارشد با آزاد کردن زمان برای حل مسائل استراتژیک، عملیاتی و مدیریتی.

تفویض وظایف

انواع وظایف زیر برای تفویض اختیار مناسب است:

• روتین؛
• مسائل بی اهمیت؛
• کارهای مقدماتی؛
• کار تخصصی

اما نمی توان همه وظایف را به کارمندان عادی محول کرد. وظیفه هر مدیری رفع آن دسته از وظایفی است که می تواند بر فعالیت های آتی سازمان تأثیر بگذارد.

اینها شامل مسائلی با ماهیت محرمانه، مشکلات استراتژیک غیر استاندارد و موقعیت های غیرمنتظره ای است که نیاز به حل فوری دارند.

بنابراین موارد زیر تفویض نمی شوند:

• تعریف اهداف؛
• مدیریت زیردستان؛
• وظایف مخاطره آمیز؛
• کار غیر معمول؛
• اتخاذ تصمیمات استراتژیک و مدیریتی؛
• انجام وظایف محرمانه؛
• توسعه خط مشی سازمانی

الزامات برای موضوعات تفویض اختیار

در فرآیند انتقال دستورالعمل ها، هم روسای و هم کارمندان ممکن است با تعدادی از مشکلات مواجه شوند. مدیریت مؤثر تفویض اختیار تنها با تحلیل تمامی موانع موجود و بالقوه مؤثر بر اداره و کنترل فعالیت های جاری امکان پذیر است.

مشکلاتی که گاهی برای مدیر یا رئیس یک بخش پیش می آید و در تفویض اختیار دخالت می کند:

• ترس از دست دادن موقعیت موجود و قدرت همراه؛
• تردید در مورد آمادگی سایر کارکنان، ارزیابی کم از عملکرد آنها.
• عزت نفس متورم، جاه طلبی بیش از حد؛
• عدم اعتماد به نفس، ترس از اینکه اعمال او سوء تفاهم شود.

مشکلاتی که گاهی در هنگام انجام وظایف محوله در بین کارکنان شناسایی می شود:

• شک در مورد صحت راه حل های مورد استفاده؛
• عدم تجربه؛
• اختلافات اساسی با رئیس؛
• عدم تمایل به مدیریت سایر مجریان، به ویژه از نظر اعمال مجازات.

هنگامی که مشکلات پیش می آید، یک مدیر شایسته ابتدا باید با موانع شخصی که مانع تنظیم مؤثر کار می شود، برخورد کند و سپس مشکلات زیردستان را به دقت مطالعه کند. تجزیه و تحلیل وضعیت خطاهای مدیریتی احتمالی را نشان می دهد و به شما امکان می دهد تصمیمات آگاهانه و آگاهانه بگیرید، به عنوان مثال، از نظر جایگزینی مجری یا برداشتن بار اضافی از او، یا از نظر کار با مشکلات روانی، هر دو. مال شما و مجری

فرآیند تفویض اختیار

هر مدیر باید تلاش کند تا اطمینان حاصل کند که هنگام سازماندهی فرآیند کار، مسئولیت‌های کاری را در کل تیم به طور مساوی برنامه‌ریزی می‌کند، در حالی که از قدرت استفاده می‌کند و مسئولیت فرآیند تکمیل وظایف را رها نمی‌کند.

تفویض اختیار در یک سازمان به چند مرحله تقسیم می شود:

مرحله I - انتقال دستورالعمل ها به مجری؛

مرحله دوم - ارائه قدرت و منابع به پیمانکار.

مرحله III - تدوین تعهدات کارمند که نتیجه مورد نیاز اجرا را نشان می دهد.

هنگام نظارت بر فعالیت های زیردستان، میانگین طلایی مهم است. مراقبت بیش از حد می تواند منجر به رکود در کار و عدم ابتکار عمل کارمند شود. اگر فرآیند را کنترل نکنید، به دلیل جریان ناهماهنگ کار، نتیجه بسیار دور از مطلوب خواهد بود. باید از قبل بازخورد برقرار کرد و احترام و اختیار بالا در بین کارکنان به دست آورد.

اغلب، مدیران با انتقال کارهای ناخواسته و غیر جالب به زیردستان خود گناه می کنند، به خصوص اگر خودشان فقط به صورت سطحی با موضوع آشنا باشند. اما این همیشه درست نیست، زیرا رئیس هنوز مسئول پیشرفت کار است. اگر خود مدیر نمی داند چه نتایجی باید در خروجی انتظار داشت، چگونه می تواند فعالیت های زیردستان خود را کنترل کند؟ پاسخ واضح است.

مدیریت باتجربه ترجیح می دهد وظایفی را به کارمندان واگذار کند که کمی پیچیده تر از آنچه قبلا انجام می دادند. چنین وظایفی به آشکار شدن کامل پتانسیل زیردستان کمک می کند. با این حال، در این مورد، بهتر است برای افزایش انگیزه کارمند، دستورات را روی کاغذ تنظیم کنید.

هنگام توزیع اختیارات در یک سیستم سازمانی، توجه به جنبه های زیر بسیار مهم است:

• اختیارات باید کاملاً با برنامه تعیین شده برای تکمیل کار مطابقت داشته باشند، این هدف است که محدوده اختیارات را تعیین می کند و نه برعکس.
• اختیارات همه کارکنان باید به درستی در یک مجموعه واحد بدون ظهور تضادها مرتبط شود و تعادل کل ساختار را تضمین کند.
• تمام اختیارات باید معنای روشن و مشخصی داشته باشند تا کارکنان همیشه بتوانند بفهمند چه چیزی از آنها خواسته می شود و چه منابعی در اختیار آنها قرار می گیرد.

مدیریت صحیح اختیارات، کارایی کل سازمان را افزایش می دهد. کارکنان درک روشنی از کار محول شده و اهداف تعیین شده برای آنها به دست می آورند و به لطف این به بهترین نتایج می رسند.

مزایای

به طور کلی، فرآیند تفویض اختیار با وجود دو جنبه مثبت مشخص می شود:

1. زمان مدیر برای حل مشکلاتی که نیاز به مشارکت شخصی دارد آزاد می شود. فرصتی برای تمرکز بر برنامه ریزی چشم انداز رشد شرکت و استراتژی مدیریت وجود دارد.
2. تفویض اختیار یکی از بهترین راه‌ها برای ایجاد انگیزه در کارکنانی است که خلاقانه و فعال هستند و می‌خواهند پیشرفت کنند و یاد بگیرند. می توان از آن برای آموزش قبل از کسب موقعیت بالاتر استفاده کرد. به کارکنان کمک می‌کند تا دانش، مهارت‌ها و توانایی‌های جدیدی را برای فعالیت‌های موفق‌تر توسعه دهند.

اصول تفویض اختیار

برای یک رویکرد ساختاریافته به تفویض اختیار، رعایت اصول زیر توصیه می شود. در غیر این صورت، عدم رعایت ممکن است منجر به مشکلاتی در مدیریت و بر این اساس، عملکرد نامطلوب سیستم به عنوان یک کل شود.

اصل تعریف کارکردی

این بر اساس درک کامل و روشن هر مدیر از یکپارچگی ساختاری سازمان است: چه حقوق و مسئولیت هایی به هر موضوع از سیستم تعلق می گیرد، چه اطلاعات و ارتباطات خدماتی بین آنها برقرار است، جهت و نتایج فعالیت های کاری آنها. به عبارت دیگر، یک مدیر با تجربه همیشه می داند که دقیقاً چه چیزی و از چه کسی انتظار دارد.

اصل اسکالر

بر اساس تقسیم روشن مسئولیت های شغلی. هر مجری باید بداند که باید به طور مستقیم نتایج کار خود را به چه کسی گزارش دهد و فعالیت های چه کسی را باید به طور مستقل تنظیم کند. این اصل نشان دهنده زنجیره روابط خدماتی بین زیردستان و مدیران کل سیستم سازمانی است. هر چه این خط رساتر باشد، مدیریت و ارتباط بین کارکنان مؤثرتر است. هر زیردستی نیاز به درک دقیقی از این دارد که چه کسی اختیارات را به او تفویض می کند و مسائلی را که در حیطه صلاحیت او نیست به چه کسی تفویض می کند.

اصل سطح اختیار

دو اصل فوق را با هم ترکیب می کند. هر کارمند باید محدوده اختیارات تفویض شده به او را به وضوح درک کند و مشکلات مربوط به سطح قدرت او را به تنهایی حل کند و این مسائل را به مدیریت بالاتر منتقل نکند.

در غیر این صورت، زمانی که مدیران مجبور شوند دوباره با مسائلی که قبلاً به زیردستان محول شده است، برخورد کنند، ممکن است بن بست ایجاد شود. هنگام استفاده از این قانون، نه تنها باید انتقال اختیار، بلکه تفویض مسئولیت نیز وجود داشته باشد.

اصل نتایج مورد انتظار

نشان می دهد که تمامی فعالیت های سازمان نیازمند برنامه ریزی دقیق است. همه وظایف باید دارای اهداف مشخص و مشخص و نتایج مورد انتظار خاص باشند. در غیر این صورت ، مدیر به سادگی قادر نخواهد بود وظایف را بین کارمندان توزیع کند ، بدون اینکه ایده کاملی در مورد اینکه آیا زیردستان اختیار کافی برای کار واگذار شده به آنها دارند یا خیر.

اصل وحدت فرماندهی

این بر اساس رابطه نزدیک بین مجری و مدیر است. هر چه سطح همکاری بالاتر باشد، احساس مسئولیت شخصی زیردستان قوی تر می شود و احتمال دریافت دستورات متضاد کمتر می شود. مهم است که یک کار تنها توسط یک رئیس به یک کارمند واگذار شود تا از سردرگمی و موقعیتی که "دست چپ نمی داند دست راست چه می کند" جلوگیری شود.

اصل مسئولیت بدون قید و شرط

اگر چه هنگام تفویض یک تکلیف به زیردستان، اختیار و مسئولیت نتایج کار انجام شده به طور همزمان منتقل می شود، اما این دلیلی برای رهایی مدیر از تعهدات تحمیل شده به وی نیست. این رئیس است که تصمیم می گیرد کار را محول کند، بنابراین مسئولیت فعالیت های کاری زیردستان و تکمیل کار را بر عهده دارد. مجریان مسئول کار انجام شده هستند و مدیران مسئول اعمال زیردستان خود هستند. این اصل زمانی از اهمیت ویژه ای برخوردار است که تفویض اختیارات دولتی و سایر افراد دارای قدرت بالا انجام شود.

اصل همبستگی اختیارات و مسئولیت ها

نشان می دهد که اختیارات تفویض شده باید با تعهدات واگذار شده به زیردستان مطابقت داشته باشد. اگر حدود اختیارات کمتر از مسئولیت باشد، مجری نمی تواند کاری را که به او محول شده است به طور کامل انجام دهد، اما اگر بیشتر باشد، ممکن است حالتی پیش بیاید که اختیارات تحمیلی بی فایده باشد یا از موقعیت رسمی سوء استفاده کند.

هر مدیری باید تفویض اختیار و مسئولیت را با شایستگی سازماندهی کند. اصول مورد بحث در بالا به او در این امر کمک می کند.

انواع قدرت ها

در سیستم سازمان می توان انواع مختلفی از اختیارات را متناسب با اهداف و الزامات جاری تخصیص داد. آنها توسط فعالیت های بخش ها و عملکرد کلی آنها تعیین می شوند.

خطی

این اختیارات به طور مستقیم از مدیر به مجری و در ادامه طبق طرح منتقل می شود. یک رئیس با اختیارات خطی قادر است در محدوده صلاحیت خود بدون توافق قبلی با سایر روسا تصمیم بگیرد. ترتیب متوالی این اختیارات سلسله مراتبی از سطوح مدیریت را تشکیل می دهد.

در عین حال، تفویض اختیار و مسئولیت تنها در صورتی رخ می دهد که اصل وحدت فرماندهی و در عین حال هنجار کنترل پذیری در نظر گرفته شود. در مورد اصل وحدت فرماندهی در بالا بحث شد.

این اصل نشان می دهد که هر کارمند فقط تحت سلطه یک مدیر است و کارمند فقط به مافوق مستقیم خود گزارش می دهد. و استاندارد کنترل تعداد کارکنانی است که به یک مدیر خاص گزارش می دهند.

با این حال، با افزایش قابل توجه تعداد زنجیره ها در طرح مدیریت، کاهش قابل توجهی در تبادل عملیاتی اطلاعات مشاهده می شود. به همین دلیل نیاز به ورود سایر قدرت ها به ساختار سازمانی وجود دارد.

کارکنان

برای تعیین اینکه چه دسته‌هایی از اختیارات کارکنان وجود دارد، ابتدا باید انواع دستگاه‌های کارکنان را تجزیه و تحلیل کنید که موارد زیر متمایز می‌شوند:

1. برای حل مشکلات تخصصی از دستگاه مشاوره استفاده می شود. می تواند به صورت موقت یا دائم کار کند.
2. خدمات - برای انجام خدمات مشخص شده استفاده می شود (به عنوان مثال بخش منابع انسانی).
3. شخصی - زیر مجموعه ای از یک دستگاه خدماتی. زمانی تشکیل می شود که رئیس دستیار یا منشی را استخدام می کند. همه اعضای اینجا قدرت رسمی بالایی دارند.

بر این اساس، اختیارات قابل انتقال به هر یک از دستگاه ها تقسیم می شوند:

1. توصیه ای - توسط کارکنان مشاور استفاده می شود که حقوق آنها محدود به توصیه های حرفه ای است.
2. تأییدیه های اجباری به گونه ای گسترش می یابد که مدیران تصمیمات خود را به همراه کارکنان بررسی می کنند.
3. موازی - در مواردی استفاده می شود که دستگاه می تواند تصمیمات مدیریت را نادیده بگیرد و برای جلوگیری از تخلفات فاحش استفاده می شود. به عنوان مثال، استفاده از مقامات موازی در هنگام خرید مقادیر زیاد، زمانی که دو امضا لازم است، توجیه می شود.
4. عملکردی - آنها در بالاترین سطح هستند، هم می توانند اعمال خاصی را مجاز کنند و هم آنها را لغو کنند. استفاده از آنها به ویژه در زمینه هایی مانند کنترل استخدام و روش های حسابداری گسترده شده است.

استفاده از دستگاه های اضافی به ساده سازی قابل توجه ساختار مدیریت در شرکت هایی با تعداد زیادی کارمند کمک می کند. به لطف تعامل نزدیک و ساختارمند همه نهادهای شرکت، عملکرد سازمان به طور کلی افزایش می یابد. برای رهبری مؤثر، لازم است جنبه های دیگر را نیز در نظر گرفت: اصول تفویض اختیار، الزامات، ویژگی ها، انواع و غیره.

استفاده از تفویض اختیار برای هر رهبر مهم است. این به سازماندهی شایسته فرآیند کار کمک می کند و حقوق و مسئولیت های همه کارکنان را به وضوح تقسیم می کند. زمانی که مجریان بدانند چه چیزی از آنها خواسته می شود و چه نتایجی باید به دست آورند، کار بسیار آسان تر است. علاوه بر این، تفویض اختیار عامل مهمی است که برای افزایش کارایی هر یک از کارکنان و آزاد کردن زمان اضافی برای مدیر برای حل وظایف مهم استراتژیک استفاده می شود که بر این اساس منجر به افزایش بازده و بهره وری کل سیستم می شود.

سلام! امروز به شما خواهیم گفت تفویض اختیار و مسئولیت چیست و چگونه به درستی تفویض اختیار کنید.

رئیس یک سازمان نمی تواند به طور مستقل به همه امور رسیدگی کند. بنابراین، وظیفه اصلی بر دوش یک مدیر خوب است - اطمینان حاصل شود که زیردستان وظایف خاصی را انجام می دهند و شرکت را توسعه می دهند. این اغلب مهمترین وظیفه ای است که یک مدیر باید انجام دهد. این امر با تفویض اختیار به کارمندان شما به دست می آید. در این مقاله دقیقاً چگونه به شما خواهیم گفت.

تفویض چیست و تفویض به چه معناست؟

هیئت نمایندگی فرآیند انتقال بخشی از وظایف مدیر به کارکنان سازمان به منظور دستیابی به اهداف مشخص است. در هسته آن، تعریف یک مشکل و اعطای اختیار برای حل آن است. مظهر اصلی تفویض اختیار توسط مدیر شرح وظایف خواهد بود.

تفویض اختیار قبل از هر چیز برای حذف اکثر وظایف از مدیر و باقی گذاشتن تنها مهمترین آنها ضروری است. در عین حال، باید بدانید که در یک شرکت کوچک، مدیر می تواند بیشتر وظایف کارمندان را به طور مستقل انجام دهد. اما در یک شرکت بزرگ که محصولات خود را تولید و به فروش می رساند، به سادگی نمی توان به تنهایی با آن کنار آمد.

نمونه تفویض اختیار:

کار کمیته اعتبار در بانک ها. این سازمان تمام اطلاعات جمع آوری شده در مورد وام گیرنده را تجزیه و تحلیل می کند، خطرات را ارزیابی می کند و تصمیم مستقلی می گیرد.

یعنی مدیریت موسسه اعتباری تصمیم مدیریتی گرفت و سندی - سیاست اعتباری ایجاد کرد که در آن بیشتر اختیارات خود را به مدیران و کارکنان مختلف حوزه ها تفویض کرد. و کمیته اعتباری به عنوان یک نهاد مستقل، حق انجام وظایف خود - تجزیه و تحلیل و تصمیم گیری در مورد صدور وام را دریافت کرد.

در اصل، تفویض اختیار هدف اصلی ایجاد موقعیتی است که در آن هر یک از کارکنان وظیفه خاصی را برای رسیدن به یک هدف خاص انجام دهند. علاوه بر این، هر هدف یک کارمند در هر سطحی به سمت دستیابی به برنامه های جهانی بیشتر برای کار سازمان است که توسط مدیریت تعیین شده است.

اهداف تفویض اختیار

تفویض اختیار سه هدف اصلی دارد:

• کاهش بار مدیران؛
• افزایش کارایی تمام واحدها؛
• علاقه کارکنان را افزایش دهید.

هر یک از این اهداف تاثیر خاص خود را بر عملکرد شرکت می گذارد. یک پیوند مدیریتی بدون بار می‌تواند کارکردهای اساسی و خلاقانه‌تر خود را آسان‌تر انجام دهد: تجزیه و تحلیل تمام اطلاعات دریافتی و بر اساس آن، تعیین اهداف و یافتن راه‌هایی برای دستیابی به آنها. هر چه یک مدیر وظایف ثانویه کمتری انجام دهد، نگاه از بیرون برای او آسان تر است.

یکی از قوانین اصلی مدیریت این است که مدیر نباید در تولید شرکت کند.اگر این کار را انجام دهد، از یک کارگردان به یک کارگر معمولی تبدیل می شود. این قاعده همیشه صادق خواهد بود و دقیقاً به دلیل آن است که چنین تقسیم بندی در دستگاه های مدیریتی و کاری وجود دارد.

تفویض اختیار باعث بهبود عملکرد همه سطوح می شود.بنابراین، یک مدیر میانی با انتقال بخشی از اختیارات خود، اهمیت کار رده های پایین شرکت را افزایش می دهد و در نتیجه باعث افزایش اشتغال و در نتیجه کارایی آنها می شود.

علاقه یک کارمند زمانی افزایش می یابد که به او اختیارات بیشتری برای انجام برخی وظایف داده شود. این سطحی از خلاقیت را معرفی می‌کند که به کارمندان سطح پایین نیز اجازه می‌دهد تا احساس کنند که بخشی از چیزی بزرگ‌تر هستند به جای انجام کارهای معمول. این باعث می شود که احساس خود اهمیتی داشته باشید و انگیزه کارکنان را افزایش دهید.

نحوه تفویض اختیار صحیح - 6 اصل

تفویض اختیار نیز مانند هر چیزی در مدیریت، اصول اولیه خود را دارد. رعایت آنها به توزیع صحیح قدرت ها کمک می کند و در نتیجه کارایی شرکت را 30-40٪ افزایش می دهد.

اینها اصول هستند:

1. اصل وحدت فرماندهی. اصل اساسی به این معنی است که هر کارمند باید فقط یک سرپرست فوری داشته باشد که به او گزارش می دهد. آن ها مدیر نمی تواند مستقیماً به کارمندان سطوح پایین دستور دهد؛ او این کار را از طریق تعیین اهداف برای مدیران سطح متوسط ​​انجام می دهد.
2. اصل محدودیت. به هر مدیر باید تعداد مشخصی از کارمندان به وضوح اختصاص داده شود. و در این موقعیت فقط می تواند آنها را مدیریت کند.
3. اصل حقوق و مسئولیت ها. یک اصل بسیار مهم که می گوید شما نمی توانید بیش از آنچه در مسئولیت های شغلی او نوشته شده است به یک کارمند قدرت تفویض کنید.
4. اصل تعیین مسئولیت. تفویض اختیار سلب مسئولیت از دوش مدیر نیست.
5. اصل انتقال مسئولیت. در صورت تفویض اختیار، مدیر باید بداند که وظایف تکمیل خواهد شد.
6. اصل گزارش دهی. هر گونه تغییر یا انحراف از وظایف باید به مدیر گزارش شود.

اگر همه این اصول را نقض نکنید، می توانید از تاخیرهای مختلف در شرکت جلوگیری کنید.

انواع اختیارات و تمرکز مدیریت

برای درک کامل ماهیت تفویض اختیار، باید انواع اختیارات و تمرکز کنترل را درک کنید. اینها جنبه های نظری اصلی شرکت هستند که باید هنگام تهیه شرح وظایف برای مدیران ارشد و میانی مورد توجه قرار گیرند.

قدرت - حق استفاده از منابع سازمان برای دستیابی به اهدافش. آنها به خط و کارکنان تقسیم می شوند.

اقتدار خط - سلسله مراتب تابعیت آن قدرت هایی که از رئیس به زیردست و از او به زیردست دیگر منتقل می شود و تا مجری فوری ادامه می یابد.

اختیارات کارکنان - مشاوران خارج از سیستم این دستگاهی است که به شما امکان مشاوره، کنترل و تأثیرگذاری بر عملکرد یک دستگاه خطی را می دهد.

بسته به مقیاس اختیارات، دو نوع مدیریت متمایز می شود: متمرکز و غیر متمرکز. تفاوت اصلی آنها در محل تصمیم گیری است. در یک نوع مدیریت متمرکز، دستگاه مدیریت بیشتر تصمیمات را اتخاذ می کند، حتی تصمیماتی که به کار سطوح ارشد مربوط می شود. به عنوان مثال، مدیر تعیین می کند که هر فروشنده چگونه باید با مشتری کار کند.

یک نوع مدیریت غیرمتمرکز به کارگران این امکان را می‌دهد که خلاقانه‌تر به حل مسئله بپردازند. آنها فقط هدف اصلی را دارند که رهبر برای آنها تعیین کرده و راه های ممکن برای رسیدن به آن را دارند. بقیه چیزها را خودشان تصمیم می گیرند. در این نوع مدیریت بیشتر تصمیمات مستقیماً در محل کار گرفته می شود.

روش اول بیشتر برای مشاغلی مناسب است که نیاز به رویکرد خلاقانه ندارند و روش دوم برعکس است. هیچ نوع مدیریت متمرکز یا غیرمتمرکز خالصی وجود ندارد. همه تصمیمات را نمی توان چه در مدیریت و چه در محل کار گرفت.

تفویض اختیار به زیردستان: 5 قانون اساسی

برای تفویض اختیار با صلاحیت، نه تنها باید از اصول پیروی کنید، بلکه قوانین اساسی تفویض اختیار را نیز به خاطر بسپارید.

پنج قانون تفویض اختیار که مدیران معتبر در طول سالیان متمادی مشخص کرده اند:

1. قدرت را در یک مکان متمرکز نکنید. هرچه تصمیمات بیشتری در محل کار گرفته شود، عملکرد شرکت بهتر است.
2. تفویض اختیار فقط به نفع شرکت ضروری است.
3. در نظر گرفتن اشتغال کارمند ضروری است. یک کارمند پر مشغله نمی تواند با بار اضافی انتقال بخشی دیگر از اختیارات رئیس به او کنار بیاید.
4. باید از ابتدا برنامه ریزی کرد و انتظار داشت که نماینده ممکن است اشتباه کند.
5. مسئولیت انجام کار نماینده همیشه بر دوش رهبر است.

اولین و آخرین قوانین اساسی ترین هستند. قدرت متمرکز در یک دست می تواند منجر به این واقعیت شود که یک تصمیم اشتباه توسط شخصی که نمی توان از بیرون به او کمک کرد می تواند سازمان را کاملاً نابود کند.

مسئولیت اجرای دستور تا حد زیادی بر عهده کسی است که آن را واگذار کرده است. اما با این وجود ، مدیر ارشد اصلی موظف است در صورتی که رئیس بخش و زیردستان با این وظیفه کنار نیامدند ، مسئولیت را بر عهده بگیرد ، زیرا این کاملاً تقصیر او است.

آنچه که نباید به زیردستان خود اعتماد کنید

اما فراموش نکنید که زیردستان نباید برخی از وظایف مدیر را حل کنند. اساساً اینها مسئولیت های مستقیم او در شرکت است.

به زیردستان نباید اعتماد کرد:

• تعیین اهداف سازمان؛
• اتخاذ تصمیماتی که ممکن است سیاست های سازمان را تغییر دهد.
• نظارت بر نتایج ارجاع؛
• وظایف با اهمیت ویژه و مرتبط با ریسک بالا؛
• کارهای فوری که هیچ زمانی برای بررسی مجدد باقی نمی گذارد.
• تفویض اختیارات

در عین حال، قابل درک است که بخش تدارکات ممکن است تصمیم بگیرد که در چارچوب یک حوزه خاص در شرکت تصمیم گیری کند، مانند "از چه کسی تجهیزات بخرید". اما مسئولیت توسعه شرکت، نیاز به تجهیزات جدید و امکان خرید آن بر دوش مدیر است.

به عنوان مثال، این موضوع در مورد بانک ها نیز صدق می کند. از این گذشته ، کمیته اعتبار تصمیم به صدور وام می گیرد ، اما نمی تواند تصمیم بگیرد که سیاست اعتباری بانک را تغییر دهد. همین امر در مورد نظارت بر نتایج ارجاع نیز صدق می کند. سرپرست بلافصل او، رئیس بخش، مسئول نظارت بر کار یک کارمند و انجام وظایف او است.

در عین حال، کار خود اداره که حل برخی از وظایف را تضمین می کند، باید توسط رئیس این سمت یا خود مدیر کل کنترل شود. در واقع نظارت بر دستیابی به اهداف کاری کل منطقه یکی از وظایف اصلی یک مدیر است.

با توجه به وظایف دارای اهمیت ویژه و ریسک بالا. توصیه می شود که مدیران به طور مستقل چنین وظایفی را انجام دهند یا آنها را فقط به کارمندانی با تجربه زیاد محول کنند. با انجام وظایف با اهمیت ویژه، یک کارمند می تواند بر کار شرکت هم در اینجا و هم اکنون و در دراز مدت تأثیر بگذارد. به همین دلیل است که مدیر مذاکرات در مورد همکاری، تغییر سیاست ها و سایر تصمیمات را به طور مستقل انجام می دهد و اجرا می کند.

چند کلمه در مورد تجزیه و تحلیل فعالیت های تولیدی. در صورت وجود، باید توسط بخش تحلیلی انجام شود. در غیر این صورت، مدیران بخش باید تمام اطلاعات موجود در شرکت را تجزیه و تحلیل، پردازش و نتیجه گیری کنند. آنها باید تمام اطلاعات را در اختیار مدیر قرار دهند که بر اساس آن تصمیم مدیریت می گیرد.

بر اساس این فهرست می توان نتیجه گرفت که وظایف اصلی خود مدیر مشمول تفویض نیست. پس از همه، در صلاحیت او: توسعه شرکت با تعیین و دستیابی به اهداف.

و دقیقاً این وظیفه است که بقیه شامل موارد زیر است:

• تفویض اختیارات؛
• ایجاد فضای کاری؛
• نظارت بر فعالیت های کارکنان؛
• تجزیه و تحلیل اطلاعات دریافتی.

به همین دلیل است که عبارت رایج "در یک سازمان خوب، یک نفر همیشه فرد غیرعادی است" تنها تا حدی درست است. البته یک مدیر می تواند و باید اختیارات خود را بر اساس قوانین و اصول تفویض کند، اما در عین حال مسئولیت قابل توجهی در قبال توسعه بنگاه به طور کلی بر دوش او باقی می ماند. و مدیر نمی تواند بیشتر مسئولیت های خود را تفویض کند.

مدیریت از طریق تفویض اختیار یک تکنیک مدیریتی ویژه است که در آن صلاحیت ها و مسئولیت ها تا حد امکان به کارکنانی که به طور مستقل تصمیم می گیرند و اجرا می کنند، منتقل می شود.

مدیر هدایت و کنترل را اعمال می کند و با مسائل استراتژیک سروکار دارد و مشکلات کمتر مهم بر عهده کارکنان با دانش مرتبط، تجربه عملی و انگیزه بالا است. تفویض اختیار فرآیند توزیع اختیارات در یک سازمان به سمت پایین است. این انتقال قدرت تصمیم گیری بدون کسب مجوز از مدیریت بالاتر و انجام آن توسط دیگران است. محدوده اختیاراتی که به هر یک از کارکنان می توان متناسب با موقعیت خود داد توسط مدیر تعیین می شود.

وظیفه اصلی یک مدیر این نیست که کار را خودش انجام دهد، بلکه اطمینان حاصل کند که فرآیند کار توسط تیم سازماندهی می شود، مسئولیت پذیری و استفاده از قدرت برای رسیدن به هدف است.

فرآیند تفویض اختیار با طبقه بندی مشکلات پیش روی سازمان، تهیه فهرستی از اختیارات قابل انتقال به طور واقع بینانه، روشن شدن مزایا و خطرات و همچنین توانایی ها و ویژگی های اخلاقی زیردستان آغاز می شود. وظیفه اصلی یک مدیر این نیست که کار را خودش انجام دهد، بلکه اطمینان حاصل کند که فرآیند کار توسط تیم سازماندهی می شود، مسئولیت پذیری و استفاده از قدرت برای رسیدن به هدف است. تفویض اختیار به کارمند این امکان را می دهد که بیشترین استفاده را از دانش و تجربه عملی داشته باشد و توانایی ها و توانایی های خود را به مدیر نشان دهد. اثربخشی فرآیند تا حد زیادی با این موضوع تعیین می شود که آیا مدیر قادر به تفویض اختیار است - این به مهارت های مناسب و آمادگی روانی برای سپردن حل کار به زیردستان نیاز دارد.

البته تفویض اختیار چند مزیت دارد:

• به مدیر اجازه می دهد تا در کارهای سطح بالاتر شرکت کند.
• پتانسیل کارکنان را شناسایی می کند، توانایی ها و شایستگی های آنها را آشکار می کند.
• به ایجاد هم افزایی و انگیزه اضافی کمک می کند.
• کارکنان را در شرکت حفظ می کند؛
• زیردستان می توانند کارهای خاصی را بهتر از مافوق خود انجام دهند.

با این حال، همه مشکلات را نمی توان به راحتی به کارکنان منتقل کرد. وظایف خاصی وجود دارد که فقط یک مدیر واجد شرایط می تواند و باید انجام دهد (جدول 1).

میز 1

مشکلات و وظایف محول شده به زیردستان برای حل مستقل

ماتریس آیزنهاور

استفاده از ماتریس آیزنهاور (شکل را ببینید) به شما این امکان را می دهد که زمان را به طور موثر برنامه ریزی کنید و وظایفی را که می توان با موفقیت تفویض کرد شناسایی کرد. سعی کنید همین الان تمرین کنید: تمام وظایف کاری خود را برای هفته آینده در چهار خانه مربع تقسیم کنید (می توانید از برچسب هایی با رنگ های مختلف به عنوان مربع استفاده کنید). میدان "فوری/غیر مهم" پر از وظایفی است که باید به زیردستان محول شود.

ماتریس آیزنهاور

اما قبل از اینکه کاری را به زیردستان محول کنید، از این شش سوال مفید استفاده کنید:

1. آنچه باید انجام شود؟
2. چه کسی باید این کار را انجام دهد؟
3. چرا باید این کار را بکند؟
4. او چگونه باید این کار را انجام دهد؟
5. او چگونه باید این کار را انجام دهد؟
6. چه زمانی باید این کار را انجام دهد؟

برای تفویض اختیار، به فرمول بندی واضحی نیاز دارید که به شما امکان دهد تکلیف را به درستی تنظیم کنید و زیردستان شما را به درستی درک کنند.

برای اینکه فرآیند تفویض اختیار تا حد امکان مؤثر باشد، باید دنباله اقدامات زیر را رعایت کنید:

1. تعیین اهداف و تعیین اهداف؛
2. تعیین مجری؛
3. انگیزه مجری؛
4. تنظیم یک کار SMART برای مجری؛
5. دریافت بازخورد از مجری: باید مطمئن شوید که او خود کار و درجه اهمیت آن را درک می کند.
6. توافق با پیمانکار در مورد منابع و مهلت های تکمیل کار؛
7. تخصیص منابع و تفویض اختیار؛
8. نظارت بر نتایج میانی؛
9. در صورت لزوم - آموزش مجری، مربیگری؛
10. ارزیابی نتایج؛
11. ارائه بازخورد به مجری در مورد نتایج حل مشکل؛
12. پاداش دادن به مجری برای رسیدن به نتیجه مورد انتظار.

تفویض اختیار مستلزم فرمول بندی واضحی است که به شما امکان می دهد وظیفه را به درستی تنظیم کنید و زیردستان شما را به درستی درک کنند. باید شامل شرح مشکل و نتایج حل آن، مهلت های تکمیل کار و معیارهای ارزیابی آن باشد.

سطوح نمایندگی

در یکی از شرکت های صنعتی کالوگا، مطالعه ای در مورد ویژگی های فعالیت های مدیریتی مدیران سطح اولیه انجام شد. در میان وظایف دیگر، از گروه خواسته شد که در قالب تمرین "هدیه" تحت تشخیص قرار گیرند (نویسنده روش مربی کسب و کار V.A. Romanenko است). هدف آن شناسایی ویژگی های سبک فردی یک رهبر در تفویض اختیار به زیردستان است. به آن دستورالعمل هایی با محتوای زیر پیوست شده بود: «تصور کنید: ناگهان متوجه می شوید که فردا باید به یک سفر کاری فوری بروید. امروز پنج شنبه است. دوشنبه می روی سر کار. یکی از زیردستان شما روز جمعه یک سالگرد دارد. پول هدیه در گاوصندوق شماست. شما وقت ندارید خودتان آن را بخرید، اگرچه ایده هایی دارید. به عنوان مثال، شما فکر می کنید که می توانید یک ماشین ظرفشویی بخرید. یکشنبه گذشته به فروشگاه Home and Comfort رفتید و با مطالعه قیمت ها متوجه شدید که پول کافی برای چنین هدیه ای دارید. شما یکی از زیردستان را به دفتر خود دعوت می کنید و خرید یک هدیه را به او واگذار می کنید. هر چه به او می گویید را به صورت مستقیم بنویسید.» در نتیجه مطالعه، سه سطح تفویض اختیار به زیردستان شناسایی شد.

سطح بالایی از تفویض اختیار ("چه باید کرد") مشخصه مدیرانی است که می توانند به کارکنان انگیزه دهند، آنها را در مورد هدف کار آگاه کنند و به زیردستان خود فرصت تصمیم گیری مستقل را بدهند (کدام هدیه را انتخاب کنند، کجا انتخاب کنند. خرید و نحوه تحویل آن). آنها هنگام انجام وظیفه در فعالیت های زیردستان دخالت نمی کنند، به کارکنان فرصت می دهند مسئولیت را بر عهده بگیرند و راه حل های جایگزین را حذف نمی کنند. کارمندان می توانند ابتکار عمل و خلاقیت خود را نشان دهند. در این سطح، اختیارات به همه زیردستان تفویض نمی‌شود، بلکه اغلب به کسانی واگذار می‌شود که تجربه حرفه‌ای قابل توجهی دارند، انگیزه بالایی دارند و تمایل دارند مستقل تصمیم بگیرند و استراتژی‌هایی را برای دستیابی به اهداف خود تعیین کنند. سبک مدیریت در اینجا تفویض اختیار است.

بیایید نمونه ای از پاسخ را ارائه دهیم: "ایوان ایوانوویچ، شرایط به من اجازه نمی دهد کار دلپذیری انجام دهم - برای سالگرد همکارمان هدیه ای بخرم. با دانستن اینکه دوست دارید هدیه بدهید، با دانستن کمک متقابل شما، از شما می خواهم که به فروشگاه بروید و هدیه ای به ارزش 4500 روبل بخرید. این جشن روز دوشنبه برگزار می شود. اگر به دلایلی نمی توانید در این فروشگاه خریدی انجام دهید، حتماً چیزی مناسب را انتخاب کنید - شاید حتی در فروشگاه دیگری. من سلیقه شما را می شناسم و کاملاً به شما اعتماد دارم.»

در سطح متوسط ​​تفویض، یک نتیجه خاص نشان داده شده است ("چه چیزی برای خرید") ، اما حق انتخاب روش راه حل داده می شود (محل خرید و روش تحویل). در اینجا این تمایل وجود دارد که زیردستان را به طور کامل در مورد وظیفه آگاه نکنید. این سطح با سبک مدیریت حمایتی مرتبط است و برای تعامل با زیردستانی که آنها را "رشد" و توسعه می دهید مناسب است. مهم است که خود کارمندان بخواهند و بتوانند مسئولیت انتخاب گزینه ای برای حل مشکل را بر عهده بگیرند.

پاسخ معمولی این بود: "والنتینا سرگیونا! من برای یک سفر کاری ترک می کنم و از شما می خواهم که از مبلغ جمع آوری شده برای خرید هدیه برای قهرمان روز استفاده کنید. پیشنهاد من خرید لوازم خانگی و گل است.»

زیردستان خود را تا حدی «رشد» کنید که بتوانند اختیارات را به آنها تفویض کنند

سطح پایین تفویض اختیار ("نحوه انجام آن") پیش‌فرض می‌گیرد که هدف بسیار دقیق - تا کوچکترین جزئیات تعیین شده است، و مدیر دائماً زیردستان را کنترل می‌کند و در فرآیند تصمیم‌گیری او دخالت می‌کند. در این مورد، کارمند فقط به عنوان یک مجری عمل می کند و نه به عنوان آغازگر. او موظف است هر یک از گزینه ها را برای توسعه وضعیت و مشکلات پیش آمده به اطلاع مدیر برساند. این سطح با تمایل به الگوریتم کردن کار مشخص می شود. رهبر روش دستیابی را تفویض می کند نه هدف را. ممکن است زیردستان اهمیت هدف را درک نکند. ما معتقدیم که اعمال این سطح از اختیارات به کارمندان با صلاحیت بالا و با تجربه نامناسب است، زیرا در اصل، این تفویض نیست، بلکه دستور است. می تواند منجر به بی انگیزگی افراد حرفه ای شود. این سطح برای زیردستان بدون سابقه کار، که همه الگوریتم‌های وظایف را نمی‌دانند، کاربرد دارد و با سبک‌های مدیریت راهنمایی و راهنمایی مرتبط است.

یک نمونه پاسخ می تواند این باشد: «فراموش نکن! آدرس – میدان Teatralnaya، 8، فروشگاه «خانه و آسایش»، ورودی سمت چپ. در را از خود باز کن نام فروشنده ولودیا است. اگر بگویی از من هستی، همه کار را انجام می دهد. روز دوشنبه فراموش نکنید که سر کار بیایید و خرید خود را همراه داشته باشید. نتایج را حتما گزارش دهید!»

وظیفه "هدیه" این امکان را فراهم می کند تا دریابیم که اکثر پاسخ دهندگان آماده استفاده از سطوح پایین و متوسط ​​از تفویض اختیار به زیردستان هستند. اهمیت عملی این مطالعه این بود که توصیه هایی برای بهینه سازی فعالیت های مدیران مدیریت اولیه ارائه شد. یکی از روش ها آموزش در داخل شرکت با هدف توسعه توانایی تفویض اختیار و توانایی عمل انعطاف پذیر در شرایط بی ثباتی فرآیند تولید بود.

جدول 2

سبک های مدیریت

اصول تفویض اختیار موثر

هر چقدر که این روش رهبری جذاب باشد، باید به صورت انتخابی اجرا شود. در عین حال، استفاده از اشکال جمعی سازماندهی کارگری که همکاری و ادغام افقی را تقویت می کند، منطقی خواهد بود. تفویض اختیار نباید برای هر کارمند و در تمام سطوح مدیریتی اعمال شود.

گاهی اوقات ممکن است با شرایطی مواجه شوید که یک مدیر از این تکنیک استفاده کند، اما تاثیری نداشته باشد. نکته این است که ابتدا باید میزان آمادگی زیردستان را برای تفویض وظایف به آنها به درستی ارزیابی کنید و تعیین کنید که کدام سبک رهبری برای مدیریت یک کارمند خاص مؤثرتر است (جدول 2). و هر سطح از تفویض اختیار مربوط به نوع خاصی از کارمند است (جدول 3). نتیجه واضح است: زیردستان خود را به سطحی «رشد» کنید که بتوانند اختیارات را به آنها تفویض کنند.

برای انجام موثر فعالیت های مدیریتی، هماهنگی سبک مدیریت، سطح تفویض اختیار و همچنین سطح حرفه ای بودن و انگیزه زیردستان ضروری است. تنها با یافتن تعادل بین همه این مؤلفه ها، یک مدیر می تواند به حداکثر نتایج دست یابد.