رهبری- این تسلیم داوطلبانه به شخصی است که مورد احترام است، به رسمیت شناختن صلاحیت ها، تجربه، صرف نظر از اختیارات او. ماهیت رهبری داشتن پیروان است. به عبارت دیگر، شخص به دلیل تمایل مردم به پیروی از او رهبر می شود.

مفاهیم زیر از رهبری وجود دارد:

1. نظریه شخصیت - بهترین رهبران مجموعه ای برای همه ویژگی ها دارند. اگر بتوان آنها را با دقت کافی شناسایی کرد، آنگاه می توان آنها را در خود پرورش داد و به مرور زمان به بهترین رهبر تبدیل شد. با این حال، کیفیت های زیادی وجود دارد که هیچ راهی برای مطالعه آنها وجود ندارد، علاوه بر این، رفتار انسان موقعیتی است و تا حد زیادی به صورت فردی غیرقابل پیش بینی است.

رویکرد رفتاری به رهبری - اثربخشی نه با ویژگی های شخصی رهبر، بلکه با نحوه رفتار او در رابطه با زیردستان تعیین می شود. تعیین یک سبک مدیریت بهینه ممکن در نظر گرفته شد. با این حال، با وجود مطالعه و طبقه بندی سبک های مدیریت، به دلیل افزایش بی ثباتی محیط بیرونی و داخلی کسب و کار مدرن، نمی توان سبک بهینه را یافت.

نفوذ- این عبارت است از "هر رفتاری از یک فرد که باعث تغییر در رفتار، نگرش، احساسات و غیره شود. فرد دیگری." ابزار خاصی که به وسیله آن یک شخص می تواند بر دیگری تأثیر بگذارد می تواند بسیار متنوع باشد: از درخواست هایی که در گوش فرد زمزمه می کند تا چاقویی که در گلو گذاشته می شود. در شرایط سازمان، چنین "چاقویی" می تواند تهدید اخراج باشد.

قدرت- به معنای توانایی فرد برای تأثیرگذاری بر اطرافیان و رفتار آنها به منظور مطیع اراده خود است.

قدرت می تواند رسمی یا غیر رسمی باشد.

قدرت رسمیقدرت دفتر است. این به دلیل جایگاه رسمی شخصی است که آن را در ساختار مدیریتی سازمان دارد و یا با تعداد زیردستانی که به طور مستقیم یا غیرمستقیم موظف به اطاعت از دستورات او هستند و یا با میزان منابع مادی که در آن وجود دارد سنجیده می شود. خلع ید این مقام.

قدرت حقیقی- این قدرت است، هم سمت و هم نفوذ اقتدار یک مقام. با توجه به جایگاه فرد نه تنها در سیستم رسمی، بلکه در سیستم غیررسمی روابط تعیین می شود و می توان آن را با تعداد افرادی که آماده اطاعت داوطلبانه از این شخص هستند و همچنین میزان وابستگی دیگران اندازه گیری کرد. روی او

قدرت به اشکال خاصی می آید. دانشمندان آمریکایی پنج شکل زیر را از قدرت شناسایی کرده اند:

1. قدرت مبتنی بر اجبار. با این شکل، زیردست متقاعد می شود که رهبر می تواند در ارضای هر یک از نیازهای او دخالت کند. این تأثیر از طریق ترس است. این شکل از قدرت به نتیجه خاصی منجر می شود، اما به افشای پتانسیل کارکنان کمک نمی کند. این شکل از قدرت مستلزم هزینه های قابل توجهی برای کنترل دقیق است که در شرایط پیشرفت علمی و فناوری همیشه امکان پذیر نیست. علاوه بر این، در شرایط کنترل دقیق، کارکنان تمایل به فریب مدیران، تحریف داده های گزارش و غیره دارند. به عنوان مثال، به نظر می رسد ترس از دست دادن شغل برای همه رایج است. در شرایط خاص، ترس را می توان آنقدر آسان و مؤثر مورد استفاده قرار داد که برخی از رهبران اغلب به آن متوسل می شوند: حتی اشاره به اخراج، سلب قدرت یا تنزل رتبه معمولاً نتایج فوری ایجاد می کند. هنگامی که زیردستان به طور ایمن در برابر چنین تهدیدهایی، فاحش و مستقیم محافظت می شوند، رهبر می تواند از راه های ظریف تری برای القای ترس استفاده کند.

2. قدرت بر اساس پاداش. وعده پاداش یکی از قدیمی ترین و اغلب مؤثرترین راه ها برای تأثیرگذاری بر دیگران است. زیردستان معتقد است که رهبر توانایی برآوردن نیازهای خود را دارد. به عنوان مؤثرترین شکل قدرت در نظر گرفته می شود. اما استفاده از آن در صورتی امکان پذیر است که مدیر منابع کافی داشته باشد. علاوه بر این، مدیر باید به خوبی از نیازهای زیردستان آگاه باشد و آنها می توانند از کارمندی به کارمند دیگر بسیار متفاوت باشند. به یک معنا، قدرت مبتنی بر پاداش همیشه کار خواهد کرد، مشروط بر اینکه مدیر بتواند آنچه را که اجراکننده به عنوان پاداش می‌بیند به درستی تعریف کند و در واقع آن پاداش را به او ارائه دهد. با این حال، در عمل، مدیر محدودیت های زیادی در توانایی صدور پاداش دارد. هر سازمان منابع محدودی دارد و می تواند مقدار مشخصی از منابع را برای تشویق کارکنان اختصاص دهد. دشواری اعمال قدرت بر اساس پاداش با این واقعیت بیشتر می شود که تعیین اینکه چه چیزی به عنوان پاداش در نظر گرفته می شود، اغلب آسان نیست. پول و موقعیت معتبرتر همیشه نمی تواند فرد را تحت تأثیر قرار دهد و بر رفتار او تأثیر بگذارد.

3. اقتدار سنتی (قانونی).. در این صورت، فرد به موقعیت پاسخ می دهد، یعنی. توصیه های رئیس را انجام می دهد، زیرا مرسوم است، از نظر تاریخی توسعه یافته است.این شکل از قدرت اداری نیز نامیده می شود. این هم در سازمان های دولتی و هم در سازمان های غیر دولتی وجود دارد - نکته اصلی در اینجا این است که فعالیت های آنها به طور رسمی تنظیم می شود. سنت رایج ترین عنصر تأثیر است. رهبر برای ارضای نیاز اجراکننده به امنیت و تعلق از سنت استفاده می کند. با این حال، این روش تنها در صورتی مؤثر خواهد بود که مجری قبلاً ارزش هایی را یاد گرفته باشد که او را قادر می سازد باور کند که رهبر قادر به برآوردن این نیازها است. نقطه ضعف قدرت مبتنی بر سنت این است که کارمندان جوان کارکنان شرکت همیشه ارتباط بین ارزش‌های سنتی و قدرت رهبر را نمی‌بینند.

4. قدرت کارشناسی. زیردستان به رهبر و ارزش دانش او اعتقاد دارد. زیردستان متقاعد شده است که دانش ویژه رهبر نیازهای او را برآورده می کند. قدرت خبره نیز نفوذ از طریق ایمان معقول نامیده می شود و به شرح زیر اعمال می شود: مجری نشان می دهد که تأثیرگذار در رابطه با برخی از پروژه های کاری یا مشکلات سازمان تخصص ویژه ای دارد. مجری با ایمان ارزش دانش مدیر را می پذیرد. در این مورد، تأثیر معقول تلقی می شود، زیرا تصمیم اجراکننده برای رعایت آگاهانه و منطقی است.

5. قدرت مرجع (یا قدرت مبتنی بر کاریزما). کاریزما قدرتی است که نه بر اساس منطق، سنت، بلکه بر اساس قدرت ویژگی ها و توانایی های شخصی یک رهبر ساخته شده است. کاریزما عبارت است از جذابیت برای دیگران از ویژگی های خاص یک فرد یا او به عنوان یک کل. برای اینکه بتوانند تأیید چنین شخصی را جلب کنند، به او نزدیک شوند، آماده هستند تا اقتدار او را تشخیص دهند. زیردستان الزامات و دستورات رهبر را انجام می دهد، زیرا می خواهد از او تقلید کند. فرض بر این است که رهبر باید مهارت های خطابی خوبی داشته باشد، بتواند خود را به خوبی حمل کند و غیره. با این حال، تحقیقات نشان داده است که رهبران کاریزماتیک دارای یک مجموعه استاندارد از ویژگی ها نیستند. اگر زیردستان صفات ایده آلی را در درک خود ببینند که شایسته تقلید است، بی چون و چرا از او اطاعت می کنند. با این حال، در عمل، چنین قدرتی بسیار شکننده است، زیرا مبتنی بر احساسات است، که، همانطور که می دانید، بسیار متغیر هستند.

طبق دیدگاه عمومی پذیرفته شده، قدرت - این توانایی یک فرد برای تأثیرگذاری بر رفتار دیگران است. در نوبتش، نفوذ - نتیجه تغییر رفتار کارمند توسط مدیر در جریان تعامل با وی است. تفاوت این مفاهیم در زیر است: قدرت اهرمی است که بر رفتار انسان تأثیر می گذارد و تأثیرگذاری نتیجه این اهرم است.

در رفتار سازمانی مرسوم است که بین دو نوع قدرت تمایز قائل می شود.

اولاً این قدرت رئیس است که سطح آن میزان وابستگی رفتار کارکنان را به تأثیر رئیس تعیین می کند.

ثانیاً، این قدرت کارکنان به عنوان وابستگی اقدامات رهبر به ماهیت منافع کارکنان است.

قدرت رهبر به دلیل توانایی او در تغییر ماهیت و شدت تجلی همه گروه های انگیزه برای فعالیت کار پرسنل (پرداخت، شغل، امنیت شغلی و غیره) بوجود می آید.

قدرت پرسنل از وجود عینی در هر سازمانی از پدیده های زیر ناشی می شود:

• - در دسترس بودن اطلاعات لازم برای رئیس کارکنان؛
• - امکان مقاومت گروهی کارکنان سازمان در برابر تصمیمات رهبر آن؛

امکان شکایت، دعاوی و سایر اقدامات در مورد تصمیمات رئیس.

مدیر باید در فعالیت های خود برای ایجاد تعادل منطقی قوا با کارکنان تلاش کند و میزان وابستگی به او را به حداقل نرساند. در غیر این صورت، تعداد زیادی از تعارضات غیرمولد در سازمان به وجود می آید که با مقاومت ضمنی کارکنان در رابطه با اجرای تصمیمات مدیریتی رئیس همراه است.

وابستگی بیش از حد مدیر به کارکنان نیز تأثیر منفی دارد. این می تواند منجر به از هم گسیختگی مدیریت استراتژیک سازمان و ناتوانی در شکل گیری اهداف بهینه فعالیت کارگری شود.

راحت ترین برای استفاده عملی طبقه بندی اشکال قدرت و نفوذ در مدیریت است که توسط DM: فرانسوی و B. Raven (ایالات متحده آمریکا)، که به خوبی با نظریه مجتمع انگیزشی مورد بحث در بالا مطابقت دارد. بر اساس مفهوم آنها، پنج شکل اصلی قدرت و نفوذ وجود دارد:

• - نفوذ از طریق ترس و قدرت مبتنی بر اجبار.
• - تأثیر از طریق تقویت مثبت و قدرت مبتنی بر پاداش.
• - نفوذ از طریق ایمان معقول و قدرت متخصص.
• - نفوذ با مثال و قدرت مرجع.
• - نفوذ از طریق سنت و اقتدار مشروع.

در اصل، اشکال قدرت مورد استفاده در سازمان ها را می توان به طور مشروط، با توجه به ماهیت رفتار رهبر، به دو گروه بزرگ تقسیم کرد (شکل 8.1 را ببینید):

قدرت مبتنی بر اقناع مستلزم درجه بیشتری از آزادی و استقلال در رفتار کارگری فرد است. برعکس، هنگام استفاده از قدرتی که بر اساس فشار نیرومند ساخته شده است، رفتار کارگر به شدت توسط مدیر تنظیم می شود.

اگرچه نفوذ به عنوان پدیده ای از مدیریت پرسنل منطقاً از وجود قدرت در مدیر ناشی می شود، اما بالفعل بودن آن

برنج. 8.1.

لیزاسیون به تعدادی اقدامات فعال نیاز دارد. رایج ترین گزینه ها برای چنین اقداماتی شامل استراتژی های اساسی زیر برای رفتار رئیس سازمان است.

• 1. اقناع منطقی کارکنان - استفاده از حقایق و استدلال خاص انتخاب شده، کارکنان را به اعتقاد درونی به نیاز به اقدامات خاص هدایت می کند.
• 2. رشوه پرسنل - پاداش‌های اخلاقی مثبت (ستایش، ارزیابی مثبت برخی از جنبه‌های شخصیتی و غیره) که باعث احساس وظیفه در افراد می‌شود که به نوبه خود آنها را تشویق می‌کند تا با ارزیابی مثبت توسط رهبر رفتار کنند.
• 3. فشار گروه - روابط دوستانه مدیر با برخی از کارکنان سازمان برای اعمال فشار روانی بر بقیه کارکنان.
• 4. جستجو برای منافع متقابل - جستجوی نیازهای ارضا نشده پرسنل توسط مدیر به منظور به دست آوردن در ازای اقدامات وی برای برآوردن آنها (که به موجب وظایف رسمی خود موظف به انجام آنها نیست) اشکال رفتار کاری که برای او مفید است. به عنوان مثال، رئیس یک سازمان می تواند به یک کارمند در یافتن شغل برای خویشاوندان خود، استفاده از ارتباطات شخصی خود در سازمان دیگر و غیره کمک کند.
• 5. فشار و هجوم - فشار روانی شدید از طرف مدیر بر کارکنان به منظور سوء استفاده از ناسازگاری موقت وی برای تحمیل اقدامات کاری لازم به کارمند.
• 6. نفوذ خارجی - مدیر با استفاده از اختیارات افرادی که از احترام شایسته در بین کارگران برخوردارند، رفتار کار کارکنان را در جهت مورد نیاز تغییر می دهد.
• 7. ارعاب - تقویت منفی (عینی یا ذهنی) برای ایجاد احساس اضطراب در میان کارکنان برای عواقب ناشی از شکست احتمالی در برآورده کردن خواسته‌های مدیر.

دانشگاه دولتی بازرگانی و اقتصاد روسیه

موسسه روستوف (شعبه)

دانشکده بازرگانی و بازاریابی

گروه علوم کالایی و کارشناسی کالا

تست

در مورد رشته "مدیریت"

"اشکال قدرت و نفوذ"

تکمیل شده توسط دانش آموز سال 3، c / o، گروه TET

تحقیق و بررسی کالای تخصصی کالا

Gaiduk A.I.

منتقد: گراسیموا O. A.

روستوف-آن-دون

· قدرت مبتنی بر اجبار، ویژگی های آن.

ویژگی های قدرت بر اساس پاداش. اشکال پاداش مورد استفاده توسط رئیس.

ویژگی های اصلی قدرت متخصص. نوعی انحصار برای اطلاعاتی که توسط یک مدیر برای مدیریت پرسنل استفاده می شود.

· ویژگی قدرت مرجع. مفهوم کاریزما و اشکال اصلی آن.

نشانه های یک رهبر کاریزماتیک

ویژگی های قدرت قانونی.

· نقاط قوت و ضعف اشکال مختلف قدرت.

برای رهبری باید تأثیر گذاشت و برای تأثیرگذاری باید مبنای قدرت داشت. برای داشتن قدرت، فرد باید بتواند چیزی را که برای اجراکننده ارزش دارد کنترل کند، چیزی که باعث وابستگی یک فرد به دیگری شود و باعث شود که او مطابق میل آن شخص عمل کند. نیازهای اساسی: نیازهای فیزیولوژیکی، نیاز به امنیت، نیازهای اجتماعی، نیاز به احترام و ابراز وجود. قدرت چیست؟

قدرت توانایی و توانایی اعمال تأثیر تعیین کننده بر فعالیت ها، رفتار افراد با کمک هر وسیله ای است - اراده، اقتدار، قانون، خشونت، آبیاری. سلطه، نظام دولتی بدنها (فرهنگ دانشنامه شوروی، ویرایش شده توسط A. M. Prokhorov. Podstvo، سیستم سیاسی دولتی. هر وسیله ای - اراده، تأثیر بر مدیر برای مدیریت پرسنل. ____________)

قدرت می تواند اشکال مختلفی داشته باشد. بر اساس طبقه بندی آنها، پنج شکل اصلی قدرت وجود دارد:

1. قدرت مبتنی بر اجبار. اجراکننده معتقد است که اینفلوئنسر این توانایی را دارد که به گونه ای تنبیه کند که در ارضای نیازهای فوری اختلال ایجاد کند یا حتی باعث ایجاد مشکلات دیگری شود.

2. قدرت بر اساس پاداش. مجری معتقد است که اینفلوئنسر توانایی ارضای یک نیاز مبرم یا ایجاد لذت را دارد.

3. قدرت کارشناسی. مجری معتقد است که تأثیرگذار دانش خاصی دارد که نیاز را برآورده می کند.

4. قدرت مرجع (قدرت مثال). ویژگی ها یا ویژگی های اینفلوئنسر برای اجراکننده آنقدر جذاب است که می خواهد همان تأثیرگذار باشد.

5. اقتدار مشروع. مجری معتقد است که تأثیرگذار حق دارد دستور بدهد و وظیفه اوست که از آنها اطاعت کند. او دستورات تأثیرگذار را اجرا می کند، زیرا سنت می آموزد که اطاعت منجر به ارضای نیازهای فاعل می شود. بنابراین، اقتدار مشروع را اغلب اقتدار سنتی می نامند. اقتدار مشروع زمانی مؤثر است که یک زیردست از دستور رهبر فقط به این دلیل که در یک پله بالاتر از سلسله مراتب سازمانی قرار دارد، اطاعت کند. همه رهبران از اقتدار مشروع برخوردارند، زیرا به آنها اختیار داده شده است تا افراد دیگر را مدیریت کنند. این پایگاه های قدرت ابزاری هستند که به وسیله آن رهبر می تواند زیردستان را وادار به انجام کارهایی با هدف دستیابی به اهداف سازمان کند. آنها همچنین ابزارهایی هستند که می تواند توسط رهبر عقیده برای جلوگیری از دستیابی به اهداف سازمان استفاده شود.

قدرت از طریق اجبار، نفوذ از طریق ترس - اینگونه است که افرادی که از آن انتقاد می کنند قدرت را تصور می کنند. ترس، به عنوان یک قاعده، تصاویری از خشونت ایجاد می کند: یک اسلحه پر، تهدید به شکنجه، یک مشت بلند شده به صورت. اما اگر درد فیزیکی تنها مکانیسم ترس و اجبار بود، پس از اینکه رهایی، شلاق سایمون لگری را لغو کرد، قدرت اجباری برای همیشه از سازمان‌ها ناپدید می‌شد. خشونت اغلب واسطه ترس است، اما هرگز هدف نیست. وقتی قلب یک شخص با ترس متوقف می شود، به این دلیل است که آنها مستقیماً نیاز اساسی او - بقا یا امنیت را تهدید می کنند.

تکنیک اجبار، قاعدتاً در همه مواردی که شخص واقعاً به چیزی نیاز دارد، همراه با قدرت است و مطمئن است که دیگری قادر است آن را از او بگیرد. یک مثال واضح از این "چیزی" زندگی خود شخص یا زندگی یکی از عزیزان است. اما نمونه‌های زیادی وجود دارد که ویژگی‌های افراطی کمتری دارند. بسیاری از مردم به شدت مضطرب هستند که ممکن است امنیت، عشق یا احترام را از دست بدهند. بنابراین، حتی در شرایطی که خشونت وجود ندارد، ترس دلیل رایجی است که افراد - آگاهانه یا ناآگاهانه - به خود اجازه می دهند تحت تأثیر قرار گیرند. به عنوان مثال، محل کار فرصتی غنی برای توسعه قدرت از طریق ترس و اجبار فراهم می کند، زیرا بسیاری از نیازهای ما در آنجا برآورده می شود. به عنوان مثال، به نظر می رسد ترس از دست دادن شغل برای همه رایج است. در شرایط خاص، ترس را می توان آنقدر آسان و مؤثر مورد استفاده قرار داد که برخی از رهبران اغلب به آن متوسل می شوند: حتی یک اشاره به اخراج، حذف هر گونه قدرت یا تنزل مقام معمولاً نتایج فوری به همراه دارد. هنگامی که زیردستان به طور ایمن در برابر چنین تهدیدهایی، فاحش و مستقیم محافظت می شوند، رهبر می تواند از راه های ظریف تری برای القای ترس استفاده کند.

تحقیقات نشان می دهد که در صورت پیشنهاد اقدامات خاص، توسل به ترس می تواند یک روش مؤثر برای تأثیرگذاری باشد. این جذابیت ترس را می توان در تبلیغات تلویزیونی یافت که نشان می دهد مردم به آسمان صعود می کنند و به آنها گفته می شود که برای تأمین مالی عزیزان خود باید بیمه عمر بگیرند.

روزی روزگاری کارگران یقه آبی اولین هدف این روش های ترس محور بودند. با این حال، بهره برداری بیش از حد از این روش ها تنها باعث جلب توجه کارگران به اتحادیه ها شد. اکنون اتحادیه‌ها از همین روش استفاده می‌کنند و از اعضای خود آنقدر مطمئن محافظت می‌کنند که گاهی اوقات اخراج آنها حتی از نظر قانونی دشوار است. در نتیجه، رهبران امروزی بیشتر از زیردستان خود در معرض نفوذ از طریق ترس هستند.

با تقاضای قوی برای رهبران شایسته و با تجربه، تهدیدهای صریح به اخراج معمولاً تأثیر مطلوبی ندارند. گاهی اوقات چنین تهدیدهایی به جای تأثیر مطلوب، چیزی جز هزینه های اضافی برای پرداخت کمیسیون به آژانس استخدام کننده و جستجوی طولانی و دردناک برای جایگزینی مناسب به همراه ندارند. بیشتر اوقات، ترسی که در رهبر گرفتار می شود، متوجه منافع مادی او نیست، بلکه به عزت نفس او است. از آنجایی که اقتدار رهبران مبتنی بر احترام به شخصیت آنهاست، آنها قاعدتاً در برابر هرگونه تحقیر واکنش دردناکی نشان می دهند. برای جلوگیری از نفوذ ناروا، تحقیر به مدیران در دوزهای اندک داده می شود: یک اظهارنظر گاه به گاه مبنی بر اینکه رهبر دیگر قبلاً کار خود را انجام داده است. اشاره ای به اینکه یک نامزد معاون رئیس جمهور بهتر است در کنار آن پیدا شود. انتصاب در یک موقعیت غیر معتبر که همه از آن امتناع می ورزند. تخصیص یک دفتر کمتر راحت. اینها تنها تعدادی از راه‌های موجود برای ایجاد ترس در مدیر هستند که به او احترام گذاشته نمی‌شود و ممکن است نیاز به تلاش بیشتر داشته باشد.

قدرت بر اساس پاداش وعده پاداش یکی از قدیمی ترین و اغلب مؤثرترین راه ها برای تأثیرگذاری بر دیگران است. قدرت مبتنی بر پاداش از طریق تقویت مثبت زیردستان تأثیر می گذارد تا رفتار مطلوب را از او دریافت کند. مجری در برابر این تأثیر مقاومت نمی کند، زیرا او در ازای انجام آنچه مدیر می خواهد، انتظار دریافت نوعی پاداش را دارد. در زمینه نظریه انگیزش انتظار، مجری تصور می‌کند که احتمال دریافت پاداش‌های مستقیم یا غیرمستقیم وجود دارد که نیاز فعال را برآورده می‌کند و او می‌تواند آنچه را که مدیر می‌خواهد انجام دهد.

از آنجایی که هر کس یک شخص است و نیازهای آنها منحصر به فرد است، تا جایی که ممکن است برای دیگری یا در نگاه اول چنین نباشد، اما در موقعیتی متفاوت است. پاداش هر چیزی است که انسان برای خود ارزشمند می داند. اما مفاهیم ارزشی افراد خاص است و در نتیجه ارزیابی پاداش و ارزش نسبی آن متفاوت است. در اینجا یک مثال ساده آورده شده است یک چمدان پر از اسکناس های صد دلاری توسط اکثر مردم کشورهای متمدن به عنوان یک پاداش بسیار ارزشمند تلقی می شود، و برای یکی از اعضای یک قبیله فیلیپینی بدوی، Tasadei، خود چمدان احتمالاً ارزش بیشتری دارد. از پول موجود در آن به همین ترتیب، یک فرد بسیار ثروتمند ممکن است چند ساعت دوستی صمیمانه را برای خودش ارزشمندتر از یک پول زیاد بیابد.

برای تأثیرگذاری بر رفتار، پاداش باید به اندازه کافی ارزشمند تلقی شود. به عبارت دیگر، به اجراکننده باید آنچنان اجرتی داده شود که کفایت رضایت از تأثیرگذاری را داشته باشد. این کفایت تصوری مزیت اصلی قدرت مبتنی بر پاداش است.

به عنوان مثال، یک مدیر با دو نوع اصلی پاداش سروکار دارد: داخلی و خارجی. پاداش های درونی توسط خود کار داده می شود، به عنوان مثال، احساس دستیابی به نتایج، معنی دار بودن و اهمیت کار انجام شده، احترام به خود. دوستی و ارتباطی که در جریان کار ایجاد می شود نیز به عنوان یک پاداش درونی تلقی می شود. ساده ترین راه برای اطمینان از پاداش های داخلی، ایجاد شرایط کاری مناسب و تعیین دقیق کار است. برای مثال، ولوو بخشی از خطوط مونتاژ یکی از کارخانه‌های آزمایشی را لغو کرد و تیم‌های مونتاژ را جایگزین آنها کرد تا حقوق داخلی کارگران را افزایش دهد.

پاداش های خارجی نوعی پاداش هستند که اغلب با شنیدن خود کلمه پاداش به ذهن متبادر می شوند. پاداش های بیرونی از خود کار حاصل نمی شود، بلکه توسط سازمان داده می شود. نمونه‌هایی از پاداش‌های بیرونی عبارتند از افزایش حقوق، ترفیع، نمادهای منزلت و اعتبار (مانند دفتر گوشه)، تمجید و قدردانی، و موارد اضافی (تعطیلات اضافی، ماشین شرکت، هزینه‌های خاص و بیمه).

برای تعیین اینکه چگونه و با چه نسبتی باید پاداش های درونی و بیرونی برای انگیزش اعمال شود، مدیریت باید تعیین کند که نیازهای کارکنانش چیست.

قدرت تخصصی نفوذ از طریق ایمان معقول به شرح زیر انجام می شود. مجری تصور می کند که اینفلوئنسر تخصص خاصی در رابطه با یک پروژه یا موضوع خاص دارد. مجری با ایمان ارزش دانش مدیر را می پذیرد. در این مورد، تأثیر معقول تلقی می شود، زیرا تصمیم اجراکننده برای رعایت آگاهانه و منطقی است.

یک مثال قانع کننده از نفوذ از طریق ایمان هوشمند، رابطه ای است که بیشتر مردم با پزشک خود دارند. پزشکان هر از گاهی از ابزار ترس استفاده می کنند، اما نمی توانند بیمار را مجبور به پذیرش درمان کنند. ما از دستورات پزشک خود پیروی می کنیم زیرا معتقدیم پزشکان دانش و توانایی درمان و پیشگیری از بیماری را دارند. از آنجایی که خودمان دانش پزشکی نداریم، به طور قطع نمی دانیم که آیا پزشک ما قادر به رفع این نیاز ما است یا خیر. بنابراین ما تأثیر او را می پذیریم زیرا به صلاحیت پزشک اعتقاد داریم.

زمانی ممکن است فردی در سازمانی از قدرت تخصصی استفاده کند که اطلاعات یا ایده هایی داشته باشد که دیگران پیشنهاد می کنند به سازمان یا بخش کمک می کند تا به هدفی دست یابد یا تصمیم بهتری بگیرد. دیگران اغلب احساس می کنند که برای رسیدن به اهداف شخصی خود به دانش تخصصی نیاز دارند. تحقیقات نشان داده است که اگر به گروهی از افراد گفته شود که یکی از آنها در زمینه خاصی متخصص است، گروه به احتمال زیاد به توصیه های آن فرد عمل می کند. این امر حتی زمانی صادق است که فرد فاقد صلاحیت منتسب به او باشد. پیچیدگی روزافزون فناوری، استفاده از باور هوشمندانه را به عنوان مکانیزم نفوذ در سازمان های مدرن تسریع کرده است. مدیران امروزه قادر به درک بسیاری از جزئیات تمام عملیاتی که برای کسب و کاری که در آن مشغول هستند اهمیت بالایی دارند، نیستند. به عنوان مثال، تعداد کمی از آنها می دانند که چگونه یک برنامه را وارد رایانه کنند تا اطلاعات لازم برای برنامه ریزی و کنترل را داشته باشند. بنابراین، آنها باید به نظر متخصص اعتماد کنند که سیستم داده آنها اطلاعات دقیق را به کارآمدترین روش ارائه می دهد. اثر مقیاس شبیه به اثر فناوری است. مدیریت ارشد یک سازمان بزرگ گاهی آنقدر از عملیات واقعی دور است که در بسیاری از موارد باید حداقل برای مدت کوتاهی به اطلاعات ارائه شده توسط مدیران سطوح پایین اعتماد کند. تمایل گسترده به تشخیص تأثیر فناوری و مقیاس، دلیل اصلی افزایش روزافزون نیروی کار است.

ایمان معقول توضیح می‌دهد که چرا متخصصان می‌توانند در سازمان نفوذ مؤثری داشته باشند، حتی اگر اختیار خطی رسمی نداشته باشند. اگر یک بار معلوم شد که یک متخصص درست می گوید، مدیر خط، به طور معمول، بدون اعتراض به او، به نظر او گوش می دهد. او همچنین از قدرتی که توسط مقامات خط به او داده شده است استفاده خواهد کرد تا تصمیمات تخصصی را به بقیه سازمان منتقل کند. با انجام این کار، مدیر خط می خواهد نیازهای خود را برآورده کند. با در نظر گرفتن اعتماد (معقول) نظر متخصصان، مدیر خط در نتیجه زمانی را آزاد می کند که در غیر این صورت برای بررسی دقیق هر توصیه متخصصان لازم است. مدیر خط می‌تواند از این زمان برای فعالیت‌های دیگر استفاده کند و شاید با دریافت پاداش برای انجام کارهای دشوارتر، نیازهای بالاتری را برآورده کند. امتناع کامل از بدیهی گرفتن توصیه های متخصص ممکن است به این معنی باشد که مدیر خط بیشتر به امنیت اهمیت می دهد تا ارضای نیازهای بالاتر.

قدرت مرجع قدرت مثال. نفوذ از طریق کاریزما

کاریزما قدرتی است که نه بر اساس منطق، نه بر اساس یک سنت طولانی، بلکه بر اساس قدرت ویژگی های شخصی یا توانایی های یک رهبر ساخته شده است. قدرت مثال زدنی یا نفوذ کاریزماتیک با همذات پنداری مجری با رهبر یا جذب او و نیاز اجراکننده به تعلق و احترام تعیین می شود. برخلاف تأثیر غیرشخصی «رسمی» سنت، تأثیر کاریزماتیک کاملاً شخصی است. حتی با وجود این واقعیت که مجری و رهبر هرگز با هم ملاقات نکرده اند، از نظر مجری، رابطه او با رهبر تقریباً در شرایط برابر ساخته می شود. مجری ممکن است تصور کند که اشتراکات زیادی با رهبر دارد. در سطح ناخودآگاه، اجراکننده همچنین انتظار دارد که تسلیم شدن او را به یک رهبر تبدیل کند، یا حداقل باعث احترام به او شود. در اینجا برخی از ویژگی های شخصیت های کاریزماتیک آورده شده است:

1) تبادل انرژی به نظر می رسد که این شخصیت ها انرژی ساطع می کنند و اطرافیان خود را با آن شارژ می کنند.

2) ظاهر چشمگیر. یک رهبر کاریزماتیک لزوماً خوش تیپ نیست، بلکه جذاب، خوش رفتار و خوش رفتار است.

3) استقلال شخصیت. این افراد در جستجوی رفاه و احترام (در درک خود) به دیگران تکیه نمی کنند.

4) مهارت های بلاغی خوب. آنها توانایی صحبت کردن و توانایی برقراری ارتباط بین فردی را دارند.

5) ادراک تحسین از شخصیت خود. وقتی دیگران از آنها تحسین می کنند احساس راحتی می کنند، به هیچ وجه دچار تکبر یا خودخواهی نمی شوند.

6) رفتار شایسته و مطمئن. آنها جمع شده و در کنترل اوضاع به نظر می رسند.

نمونه بارز شخصیت کاریزماتیک، محمد علی است. استعداد یک بوکسور برجسته به تنهایی نمی تواند عبادت میلیون ها نفر را به طور منطقی توضیح دهد. به لطف جذابیت شخصیت او است که مردم نسبت به سایر قهرمانان بوکس، مانند جو فریزر، ارتباط بسیار نزدیک تری با علی احساس می کنند. نمونه های دیگر مقایسه آرنولد پالمر و جک نیکلاس، والتون پیتون و لارنس تیلور هستند.

مردم بیشتر تحت تأثیر کسانی قرار می گیرند که دارای ویژگی های شخصیتی هستند که آنها را تحسین می کنند و ایده آل آنها هستند که دوست دارند شبیه آنها باشند. چنین شخصیت های کاریزماتیک اغلب در تبلیغات برای تأثیرگذاری بر مردم و تشویق آنها به خرید یک محصول یا استفاده از خدمات شرکت می کنند. رهبری که گفته می شود فردی کاریزماتیک است نیز می تواند قدرت مثال داشته باشد و از آن استفاده کند. رهبران اغلب به عنوان الگو برای زیردستان عمل می کنند. این ممکن است تقلیدی از سبک رفتار و منش رهبر باشد. جان پی کوتر خاطرنشان می کند: «به طور کلی، هرچه یک رهبر ایده آل کسی باشد، بیشتر به آن رهبر احترام می گذارد.

اختیار قانونی نفوذ از طریق سنت با نگاهی به تاریخ، سنت رایج ترین ابزار تأثیرگذاری است. رهبر برای ارضای نیاز اجراکننده به امنیت و تعلق از سنت استفاده می کند. با این حال، این روش تنها در صورتی مؤثر خواهد بود که مجری قبلاً ارزش هایی را یاد گرفته باشد که او را قادر می سازد باور کند که رهبر قادر به برآوردن این نیازها است. بنابراین، نفوذ از طریق سنت تنها زمانی امکان پذیر است که هنجارهای فرهنگ، خارج از سازمان، از این دیدگاه حمایت کنند که تسلیم شدن به مافوق رفتاری مطلوب است.

برای هزاران سال، سنت فرهنگی غرب قدرت برتر را تقویت کرده است. تقریباً همه ما مجبور شدیم در موقعیت های خاصی از افراد اطاعت کنیم. به عنوان مثال، تعداد کمی از مردم جرات این را داشتند که با پلیسی که دستور می داد بحث کنند. اگرچه امروزه به نظر می رسد بسیاری از کارگران جوان تمایل کمتری به پذیرش اقتدار دارند، اما دیگران هنوز هم آنچه را که مافوقشان به آنها می گویند - درست یا غلط- انجام می دهند، فقط به این دلیل که "او رئیس است، نه؟"

سنت به ویژه برای سازمان های رسمی مهم است. توانایی پاداش و تنبیه اقتدار رهبر را برای دستور دادن تقویت می کند. اما اگر مدیریت مجبور بود هر زمان که لازم بود کارگران را وادار به تبعیت از یک دستور کند، پاداش ارائه می‌کرد، به غیر از پرهزینه بودن، بسیار ناخوشایند و زمان‌بر خواهد بود. بنابراین، عملکرد روان سازمان ها مستقیماً به تمایل زیردستان به تشخیص سنتی اقتدار - اقتدار مشروع رهبری بستگی دارد. سنت همچنین شکل رایج و رسمی نفوذ رهبری است، زیرا برخلاف ترس، یک پاداش مثبت ارائه می دهد - ارضای یک نیاز. هنگامی که یک فرد بر اساس سنت نفوذ را تشخیص می دهد، در مقابل احساس تعلق به یک گروه اجتماعی را به دست می آورد. این احساس تعلق و آگاهی از خود به عنوان یک فرد می تواند یک نیاز اجتماعی را برآورده کند و یک امنیت واقعی ایجاد کند که نیاز مربوطه را نیز برآورده کند.

یک اثر جالب و ظریف سنت بر برخی افراد این است که می تواند تصمیم گیری را حذف یا بسیار ساده کند. در سیستمی که سنت‌ها بسیار قوی هستند، سؤالات «چه چیزی خوب است و چه چیزی بد» با دقت بسیار بالایی تعریف می‌شود. پیمانکار می تواند مسئولیت اعمال و تصمیمات ناخوشایند را از دوش خود به دوش رئیس این سامانه منتقل کند. به جای دفاع از موضع خود در مورد این سوال که چرا کاری باید به این صورت انجام شود و نه در غیر این صورت، شخص می تواند از چنین پاسخی فرار کند - "طبق سنت".

سنت ابزاری جذاب هم برای سازمان و هم برای رهبر است. او یک مزیت بزرگ دارد - بی شخصیتی. مجری نه به شخص، بلکه به موقعیت واکنش نشان می دهد. این شرایط ثبات را افزایش می دهد، زیرا سازمان به زندگی یا توانایی های یک فرد وابسته نیست. اعطای بالاترین پاداش ها ابتدا به کسانی که از سیستم اطاعت می کنند نه به اعضای واقعاً شایسته، توانایی سازمان را برای استفاده از سنت برای جلب اطاعت اعضای خود تقویت می کند. ویژگی دیگر سرعت و قابل پیش بینی بودن نفوذ از طریق سنت است.

نقاط قوت و ضعف اشکال مختلف قدرت.

از آنجایی که قبلاً به نقاط قوت اشکال قدرت اشاره کردم، اکنون به نقاط ضعف نگاه می کنیم.

نقاط ضعف روش نفوذ از طریق ترس. ترس در سازمان‌های امروزی می‌تواند وجود داشته باشد و مورد استفاده قرار می‌گیرد، اما نه اغلب، زیرا در طول زمان می‌تواند به ابزاری بسیار پرهزینه برای نفوذ تبدیل شود. ترس تنها زمانی می تواند غلبه کند که احتمال نسبتاً بالایی وجود داشته باشد که فرد در حال هجوم گیر افتادن باشد. برای استفاده از ابزاری مانند ترس، داشتن یک سیستم کنترل موثر ضروری است. اما ایجاد یک سیستم کنترل موثر آسان نیست و لذت آن حتی در مطلوب ترین شرایط گران است. هنگامی که اساس قدرت اساساً اجبار است، حفظ کنترل مؤثر با هزینه متوسط ​​تقریباً غیرممکن است، زیرا تمایل افراد برای فریب عمدی سازمان افزایش می یابد.

حتی اگر امکان ایجاد یک سیستم کنترل مؤثر با هزینه متوسط ​​وجود داشته باشد، بهترین چیزی که می‌توان از طریق ترس به دست آورد، بهره‌وری حداقلی کار کافی است. از آنجایی که به فرد فرصتی برای ارضای نیازهای بالاتر خود در محل کار داده نمی شود، ممکن است در جای دیگری برای ارضای آنها جستجو کند.

سازمان‌هایی که ترس در آنها اغلب مورد استفاده قرار می‌گیرد ممکن است نتوانند در یک شرکت خصوصی و جامعه باز زندگی طولانی داشته باشند. به گفته فرد لوتانز، "در حالی که اجبار می تواند منجر به تسلیم شدن موقت یک زیردستان شود، عوارض جانبی نامطلوبی ایجاد می کند - سفتی، ترس، انتقام و بیگانگی. این به نوبه خود می تواند منجر به بهره وری پایین تر، نارضایتی شغلی و افزایش کارمندان شود. گردش مالی."

نقاط ضعف قدرت بر اساس پاداش به یک معنا، قدرت مبتنی بر پاداش همیشه کار خواهد کرد، مشروط بر اینکه مدیر بتواند آنچه را که اجراکننده به عنوان پاداش می‌بیند به درستی تعریف کند و در واقع آن پاداش را به او ارائه دهد. با این حال، در عمل، مدیر محدودیت های زیادی در توانایی صدور پاداش دارد. هر سازمان منابع محدودی دارد و می تواند مقدار مشخصی از آنها را برای تشویق کارکنان اختصاص دهد. اختیارات مدیر برای ارائه مشوق های مالی نیز توسط سیاست ها و شیوه های شرکت کنترل می شود. در برخی موارد، ممکن است محدودیت‌هایی از خارج اعمال شود، مانند قرارداد کاری با اتحادیه کارگری، که تعیین می‌کند برای انواع خاصی از کار چه حقوقی می‌توان ارائه داد. دشواری اعمال قدرت بر اساس پاداش با این واقعیت تشدید می شود که اغلب دشوار است که تعیین کنیم چه چیزی به عنوان پاداش در نظر گرفته می شود. پول و موقعیت معتبرتر همیشه نمی تواند فرد را تحت تأثیر قرار دهد و بر رفتار او تأثیر بگذارد. بنابراین، یک رهبر خوب باید یاد بگیرد که از راه های نفوذ دیگر استفاده کند.

نقاط ضعف قدرت متخصص ایمان معقول بسیار کمتر از ایمان کور است که از طریق آن افراد کاریزماتیک بر دیگران تأثیر می گذارند. او همچنین کندتر عمل می کند. اگر معلوم شود که متخصص اشتباه می کند، آنگاه مدیر دیگر به طور منطقی از توصیه های او پیروی نمی کند، بنابراین تأثیر او کاهش می یابد. علاوه بر این، اگر یک رهبر کاریزماتیک بتواند ایمان را در یک سخنرانی القا کند، زمان زیادی طول می کشد تا یک ایمان هوشمندانه ایجاد شود. به عنوان مثال، متخصصان، گاه سال‌ها تلاش می‌کنند تا بر مدیران خطی اقتدار پیدا کنند تا نظر آنها بی‌قید و شرط مورد قبول آنها قرار گیرد.

با این حال، این بدان معنا نیست که ایمان معقول نسبت به سایر اشکال نفوذ ضعیف تر است. لازم به ذکر است که در برخی موارد که به عنوان نمونه ذکر می شود، نفوذ ایمان معقول، توازن قوا بین رهبر و زیردستان را تغییر داد. همانطور که رهبر به اطلاعات و توصیه های زیردستان نیاز دارد، قدرت زیردستان افزایش می یابد. دست کم به طور موقت، ممکن است زیردستان در موقعیتی مشابه قدرت بیشتری نسبت به مدیر داشته باشد.

نقاط ضعف مشروعیت آنچه سنت اغلب در یک کلمه توضیح می دهد این است که چرا برخی از مفاهیم آزمایش شده و آزمایش شده نظریه مدیریت که در این کتاب توضیح داده شده است همیشه در عمل به طور گسترده مورد استفاده قرار نمی گیرند. جوایز مبتنی بر شایستگی مثال خوبی هستند. اگرچه تقریباً همه قبول دارند که شایستگی شرکت بهترین معیار برای اعطای حقوق یا ترفیع بالاتر است، استفاده از ارشدیت به عنوان معیار بسیار رایج تر است. و می توانید دلیل آن را درک کنید. مدت خدمت به راحتی محاسبه می شود، مقوله ای عینی است و برای همه یکسان محاسبه می شود. از آنجایی که سنوات به عنوان یک معیار از دیرباز مورد استفاده قرار گرفته است، افراد زیادی به آن علاقه مند هستند. سال‌ها طول کشید تا این افراد به موقعیت فعلی خود برسند، بنابراین انتقال به سیستم دیگری از پاداش - براساس شایستگی - را نه تنها ناعادلانه، بلکه یک تهدید جدی می‌دانند. به همین دلیل، آنها از قدرت کسب شده برای حفظ موقعیت استفاده می کنند، حتی اگر به نفع سازمان یا جامعه نباشد. سنت می تواند به ضرر سازمان عمل کند. تصور کنید که به یک مدیر جوان که پیشنهاد بهبود بخشی از عملیات را دارد گفته شود. ما همیشه این کار را انجام داده‌ایم و تا کنون خوب بوده است.» این نگرش می تواند مشکلی بسیار بزرگتر از آن چیزی باشد که معمولاً به نظر می رسد. به منظور سازگاری با محیط، یک سازمان باید سیاست‌ها، استراتژی‌ها، روش‌های سازمانی و غیره خود را تغییر دهد. سازمان‌هایی که به طور مداوم از سنت به عنوان استدلالی برای مقاومت در برابر تغییر استفاده می‌کنند، ممکن است در نهایت با مشکل انقراض مواجه شوند.

اگرچه سنت از زمان های بسیار قدیم وسیله ای مؤثر برای تأثیرگذاری بوده است، در سال های اخیر اثربخشی آن کاهش یافته است. برخی تحقیقات نشان می دهد که واکنش دانش آموزان به روسای قدرتمند تغییر کرده است. ماینر دریافت که بین سال های 1960 و 1974 احترام دانش آموزان به اقتدار رهبری کاهش یافته است. تحقیقات اوندراک همچنین از دهه 1960 کاهش پیوسته در تعداد دانشجویان مطیع کالج را نشان می دهد. دانش آموزان کمتر و کمتر تمایل دارند که خواسته های یک فرد را انجام دهند فقط به این دلیل که به آنها گفته می شود. بیان عملی این روند در میان دانشجویان این است که در طول دهه 1960 آنها شروع به به چالش کشیدن حق دانشگاه ها برای تعیین الزامات برای دوره های تحصیلی کردند. نمونه بارز دیگر قدرت رو به کاهش سنت این واقعیت است که هزاران آمریکایی از پیوستن به ارتش امتناع کردند یا ترک کردند زیرا احساس می کردند جنگ ویتنام ناعادلانه است. امروز حتی کارگران یقه آبی نیز نسبت به انجام وظایفی که آنها را پوچ می دانند اعتراض می کنند. دستور استاد به تنهایی دیگر به عنوان یک استدلال معتبر عمل نمی کند. IK Shetty در مورد قدرت رهبر و اثربخشی سازمان خاطرنشان می کند که اگر به قدرت سنتی تکیه کنید، مطمئناً مشکلاتی را به همراه خواهد داشت، زیرا ممکن است با ارزش های یک کارگر مدرن مرتبط با او در تضاد باشد. کار: مشارکت در سازمان، مشارکت در برخی از فعالیت های او. علاوه بر این، می تواند منجر به استفاده ناکافی از پتانسیل منابع انسانی شود، زیرا افرادی که اطلاعاتی در مورد یک مشکل یا راهی برای بهبود یک پرونده دارند، لزوماً بخشی از سیستم رسمی اقتدار در ساختار نیستند. در نتیجه این امر می تواند منجر به کاهش بهره وری نیروی کار و افزایش نارضایتی کارگران شود.

... «اعطای قدرت به دیگران»، «آیا شما رهبر موفقی هستید؟»، «حلقه های قدرت»، «ماکیاولیسم». 2.3 ویژگی های اصلی قدرت به عنوان یک مقوله ستون فقرات روابط در اتاق بازرگانی و صنعت ولگوگراد 2.3.1 روش شناسی برای تعیین و تجزیه و تحلیل اشکال شخصی قدرت رهبران VCCI برای تعیین اشکال شخصی قدرت رهبران VCCI، تست "نمایه شخصی قدرت ...

راهنماها مطالعه رویه مدیریت سازمان ها نشان می دهد که هر یک از سه سبک رهبری به میزانی در کار یک رهبر مؤثر حضور دارند. قدرت رهبری رهبری 2. نفوذ و قدرت نفوذ عبارت است از «هر گونه رفتار یک فرد که رفتار، نگرش، احساسات و غیره را تغییر دهد. فرد دیگری." اعتبارات خاص ...

در پاداش سطح اهمیت کارهای خاص برای شرکت؛ 7) دستمزد برابر برای کارکنان با همان پیچیدگی و مسئولیت کار انجام شده در بخش های مختلف شرکت. 2. تجزیه و تحلیل شکل قدرت در شرکت بالتیکا به عنوان تکنسین در مغازه بطری سازی کار می کنم. این عقیده وجود دارد (که اتفاقاً بین مردان و زنان مشترک است) که کار کردن زیر نظر یک زن یک وظیفه است ...

فردی که مقام رهبری را اشغال می کند همیشه مسئولیت بزرگی را بر عهده می گیرد. مدیران باید فرآیند تولید و همچنین مدیریت کارکنان شرکت را کنترل کنند. در عمل چگونه به نظر می رسد و چه نوع قدرتی در مدیریت وجود دارد، در زیر بخوانید.

مفهوم

قدرت چیست؟ این مدیریت افراد و تأثیرگذاری بر آنها به کمک نفوذ شخصی است. یک تعریف استاندارد از قدرت در مدیریت وجود دارد. این امر مستلزم تأثیر هدفمند بر افراد است که نگرش آنها را نسبت به کار تغییر می دهد، نیروها را بسیج می کند و باعث می شود کارمندان با حداکثر ظرفیت خود کار کنند. آیا برای یک فرد سخت است؟ فردی که دارای ویژگی های رهبری باشد می تواند بدون مشکل زیاد پیروان را رهبری کند. یک فرد می تواند با کمک پیشنهاد و ترغیب، فعالیت های تیم را در جهت درست شرکت هدایت کند. محتوا و مفهوم «قدرت» برای هر حوزه خاص کاملاً ذهنی است. شرکت ها از انواع تکنیک ها برای بهبود عملکرد استفاده می کنند. یک نفر ترجیح می دهد از روش شلاق استفاده کند، در حالی که کسی روش تحریک با کمک هویج را ترجیح می دهد. بهترین نتایج توسط رهبری به دست می آید که می داند چگونه دو رویکرد را ترکیب کند.

مبانی قدرت

مردم باید به صورت قانونی هدایت شوند. مفهوم قدرت و نقش آن در مدیریت با روش های تأثیرگذاری بر کارکنان تعیین می شود. رهبران چه زمینه هایی برای قدرت دارند؟

• قانون قانون اساسی حقوق و وظایف رهبران را مشخص می کند. مدیر باید بر اساس آنها هدایت شود و از حد مجاز عبور نکند. در غیر این صورت، کارگران ممکن است دست به اعتصاب بزنند یا استعفا دهند. قوانین بر روابط بین زیردستان و رهبران حاکم است. هر فردی که برای کار در یک شرکت خاص وارد می شود، باید وظایف و حقوق خود را بداند. در غیر این صورت، او در معرض خطر قرار گرفتن در موقعیتی است که آنها او را "سوار" کنند.
• ترس انسان باید به آینده خود اطمینان داشته باشد. اگر چنین اطمینانی وجود نداشته باشد، ترس ایجاد می شود. ترس می تواند بهترین انگیزه برای کار باشد. کارمندی که می ترسد شغل خود را از دست بدهد، به خوبی کار می کند و دستورالعمل هایی را که به او داده می شود به طور با کیفیت و به موقع انجام می دهد.
• جایزه. انواع قدرت در مدیریت متضمن چندین رویکرد به رهبری است. یکی از آنها ایجاد انگیزه در کارکنان از طریق پاداش است. کسی که می داند با تلاش هایش چه چیزی به دست می آورد، بهتر از کسی که چشم انداز پیشرفت خود را نمی بیند، کار می کند.
• باور. هر کارمندی باید از فعالیت های خود انگیزه داشته باشد. متقاعد كردن كاركنان مبني بر اينكه براي خير بشريت كار مي كنند، بهترين انگيزه است. یک شرکت در حال رشد باید همیشه انگیزه ای برای توسعه در اختیار کارکنان خود قرار دهد.
• جذابیت. انواع قدرت در مدیریت مبتنی بر مفهوم رهبری است. رهبري كه براي كاركنان خود اقتدار داشته باشد، مي تواند شركت را هرجا كه بخواهد هدايت كند. کارکنان باید به رهبر اعتماد کنند و به تدبیر او ایمان داشته باشند. کار کردن تحت کنترل یک ظالم لذت کوچکی است.

انواع قدرت

رهبر باید در مورد سبک مدیریت خود تصمیم بگیرد. فردی که مسئولیت را بر عهده می گیرد باید میزان تأثیری که بر کارمندان دارد را درک کند. انواع قدرت و نفوذ در مدیریت چیست؟

• خروجی از دفتر. رهبر برای زیردستان یک اختیار است. اما همیشه کاریزمای شخصی به فرد کمک نمی کند تا از نردبان شغلی بالا برود. گاهی اوقات افراد شایسته ای به سمت های مسئولیت منصوب می شوند که می توانند و می توانند به خوبی از عهده وظایف خود برآیند. قدرت رهبرانی که به لطف دانش، مهارت و همت جای خود را گرفته اند، هر لحظه می تواند متزلزل شود. فردی که به لطف فعالیت فکری خود از نردبان شغلی بالا رفته است برای ماندن در موقعیت خود باید سخت تلاش کند. پیشرفت مستمر حرفه ای از طریق خودسازی یا گذراندن دوره های تخصصی، قرص های جادویی هستند که در آینده تضمین می کنند.
• ناشی از فرد این نوع قدرت در مدیریت قابل اعتمادتر است. یک فرد کاریزماتیک یا یک رهبر قادر است مردم را رهبری کند. اگر کارمندان رئیس خود را فردی با اعتماد به نفس ببینند که می داند چگونه اهداف تعیین کند و به آنها دست یابد، از مدیر تقاضای توسعه مداوم نخواهند داشت. بله اگر باشد خوب است اما اگر فرد در رشد فکری خود به زیردستان ببازد اقتدار فرد متزلزل نمی شود.

اشکال قدرت

استفاده از قدرت در مدیریت، مستلزم یک پایه محکم است که بر آن استوار خواهد شد. رهبر ممکن است یک یا چند شکل از اقتدار را اعمال کند. آنها چه هستند؟

• مجاز. یک شخص می تواند یک شرکت را با هدایت کد کار مدیریت کند. ممکن است فکر کنید که همه رهبران این کار را انجام می دهند. اصلا. سازمان های بودجه ای اغلب قوانین خود را برای توسعه شرکت ارائه می دهند و اگر کارمندی با آنها موافق نباشد، اخراج می شود. مراجعه به دادگاه در این مورد بیهوده است. اقتدار مشروع باعث ایجاد اختلاف بین کارکنان و زیردستان نمی شود. کارکنان همیشه می دانند که در صورت لزوم می توانند به کد کار مراجعه کنند و شنیده می شوند.
• مجبور شد. روش شلاق از نظر نظم و انضباط سود می دهد. مدیرانی که با جریمه ها و انواع کسرهای نقدی از حقوق کارکنان انگیزه ایجاد می کنند، می توانند به کارهای خوبی برسند. اما جو تیم همیشه متشنج و غیر دوستانه خواهد بود.
• تشویق. این نوع قدرت و نفوذ در مدیریت شامل پاداش دادن به کارکنان برای موفقیت آنها می شود. مشوق ها می توانند پاداش هایی برای کار خوب، پیشرفت شغلی یا شرایط کاری بهتر باشند. کارمندان برای عملکرد بهتر تحریک می شوند و می دانند که اگر اشتباه کنند، بیش از حد مورد انتقاد قرار نخواهند گرفت.
• منبع قدرت در مدیریت، ذات، منابع و اشکال با منابعی که رهبر در اختیار دارد تعیین خواهد شد. آنها می توانند هم طبیعی و هم مالی باشند. چنین شرکت هایی به دلیل سرمایه گذاری خوب مدیریت و حامیان مالی و سهامداران به سرعت رشد می کنند.
• قدرت تصمیم گیری. این شکل از رهبری توسط بسیاری زیر سوال می رود. مدیران در این مورد تصمیمات مسئولانه ای در مورد توسعه شرکت می گیرند، اما درک نحوه عملکرد بخش ها را ضروری نمی دانند. قدرت بر هر بخش از تولید در دستان مدیر است که مسئولیت کامل تمام اعمال کارکنان را بر عهده دارد.
• قدرت اتصالات. انواع روش های نفوذ قدرت و مدیریت مبتنی بر ارتباطات شخصی در کشور ما به خوبی ریشه دوانده است. مدیریت یک شرکت زمانی آسانتر می شود که در موسسات مختلف آشنا باشند.

توابع قدرت

مبانی و اشکال تجلی قدرت در مدیریت بستگی به این دارد که مدیریت چه وظایفی را انجام خواهد داد. یک مدیر خوب چه می کند؟

• حفظ نظم. رهبر باید بر نحوه کار کارکنان و چگونگی ایجاد روابط دوستانه در تیم نظارت کند. اگر «اردوگاه‌های» متفاوتی در شرکت وجود داشته باشد، دستیابی به اهداف مشترک زیر سؤال خواهد رفت. برای جلوگیری از این امر، مدیر باید بلافاصله تمام مسائل و اختلافاتی را که بین افراد ایجاد می شود حل کند.
• دستیابی به اهداف تعیین شده. وظیفه اصلی رهبر دستیابی به اهداف تعیین شده برای او است. مدیر باید بتواند مشکلات را پیش بینی کند و به سرعت راه حلی برای آنها بیابد.
• عیب یابی. مهم نیست که چقدر شرکت خوب کار می کند، همیشه شکست و فورس ماژور وجود خواهد داشت. با حذف آنها باید به موقع توسط رهبر برخورد شود.
• انگیزه اگر مردم معنای فعالیت های خود را درک کنند بهتر کار خواهند کرد. مهم نیست که مدیر از چه سبکی از انگیزه استفاده می کند، نکته اصلی این است که کارکنان درک کنند که چرا باید بهترین کار را انجام دهند.

سبک های قدرت

در مدیریت، اشکال قدرت و نفوذ اعمال شده بر زیردستان به این بستگی دارد که مدیر کدام سبک رهبری را انتخاب کرده است.

• سبک رهبری. مدیر مسئولیت کامل کاری را که کارکنانش انجام می دهند بر عهده می گیرد. مدیر همیشه از تمام وظایف شرکت آگاه است، او از مهلت های تحویل هر پروژه خاص آگاه است. مدیر به طور مستقل راه تأثیرگذاری بر کارکنان را انتخاب می کند. هنگام انجام یک کار، مدیر می تواند به کارکنان پاداش دهد و برای انجام سایر وظایف، کارکنان را از نوعی امتیاز محروم کند. رویکرد چابک به رهبری بهترین نتایج را دارد، اما ثبات را از کارکنان سلب می کند، زیرا نمی دانند از پروژه بعدی چه انتظاری داشته باشند.
• سبک ارسال در این حالت کارمندان وظایفی را که به خوبی تعریف شده انجام می دهند. صرف نظر از پروژه، کارکنان در آینده مطمئن خواهند بود. افراد می توانند آینده خود را در شرکت برنامه ریزی کنند، شغل خود را. کارمندان مزایایی را که سخت کوشی برایشان به همراه خواهد داشت، می دانند و همچنین می دانند که برای به تاخیر انداختن پروژه یا دیر رسیدن با چه چیزی مواجه خواهند شد.

روش های نفوذ

ویژگی های استفاده از قدرت در مدیریت بستگی به این دارد که مدیر چگونه کارکنان را برانگیخته و تشویق کند.

• منافع. شخصی که در منافع شرکت سهیم باشد در هر اداره ای ضروری خواهد بود. اگر آرزوهای شخصی یک کارمند با مسئولیت های کاری او مطابقت داشته باشد، آن شخص بسیار سخت تر و کارآمدتر کار می کند.
• ارزش های. هر فردی جهان بینی و ارزش های اخلاقی خود را دارد. یک رهبر باتجربه از بازی کردن با آنها ترسی ندارد. بسته به اینکه چه کسی دارای چه سیستم ارزشی است، یک مدیر می تواند به روش های مختلف در کارکنان انگیزه ایجاد کند. برای برخی حقوق و دستمزد از اهمیت بالایی برخوردار است، در حالی که برای برخی دیگر پرستیژ اهمیت بیشتری دارد.
• محدودیت های. قدرت به شخص این حق را تحمیل می کند که برخی از فعالیت ها را به میل خود اعمال کند. به عنوان مثال، یک مدیر ممکن است کارکنان را از چت کردن در محل کار منع کند اگر به نظر او این روند در کار اختلال ایجاد کند.
• تحصیلات. اگر کارمندان شایستگی دانش خود را به طور مداوم بهبود بخشند، همینطور باقی خواهند ماند. اما همه افراد وقت کافی برای آموزش ندارند. بنابراین شرکت با هزینه شخصی بهترین کارمندان را آموزش خواهد داد. این روش تشویق برای بسیاری از متخصصان جوان جذاب است.
• باور. برای اینکه انسان خوب کار کند باید متقاعد شود که بیهوده کار نمی کند. هر شرکتی باید نوعی مأموریت اجتماعی داشته باشد که از طریق آن کارکنان احساس کنند در حال کمک به جامعه هستند.
• ایجاد. هر شرکتی باید به کارمند کمک کند تا توانایی های بالقوه خود را درک کند. رویکرد خلاق به کار باید توسط رهبران تشویق شود.

خواص قدرت

انواع قدرت و روش های نفوذ مدیریت بر اساس ویژگی های خاص تعیین خواهد شد. آنها چه هستند؟

• اجتماعی. رهبر نباید مستبد باشد. مسئولان باید در قبال زیردستان خود پاسخگو باشند. مدیر موظف است به خواسته های کارکنان، نگرش آنها نسبت به مدیریت و روابط بین خود توجه کند.
• نامتقارن. مدیر باید درک کند که تأثیر یکسانی روی همه کارکنان ندارد. برخی افراد تلقین پذیرتر هستند، برخی دیگر مشکوک تر یا ناباورتر هستند. همیشه باید در نظر گرفت که همه کارمندان نمی توانند وظایف خود را به طور یکسان درک کنند و به خوبی با آنها کنار بیایند.
• هدف گذاری شده است. قدرت همیشه روی اهداف خود تمرکز می کند. این آنها هستند که هنگام تصمیم گیری در مورد کارمندان باید از آنها راهنمایی شود.
• پتانسیل. کارمندان باید وظایف خود را چه زمانی که برای کارشان پاداش می گیرند و چه زمانی که پاداش نمی گیرند، به خوبی انجام دهند. مسئولان نباید دائماً با پاداش یا جریمه به کارکنان انگیزه دهند.
• ورا زیردستان باید به رهبر خود اطمینان داشته باشند، آنها باید به شایستگی او در زمینه مدیریت شرکت اعتماد کنند. بی اعتمادی باعث ایجاد شک و تردید در افراد نسبت به ماموریت شرکت می شود که به هیچ عنوان نباید متزلزل شود.

نکات مثبت قدرت

افرادی که در مدیریت و مدیریت قدرت دارند سودهای زیادی دریافت می کنند. آنها چه هستند؟

• افزایش عزت نفس. فردی که دیگران را مدیریت می کند، احساس اهمیت بیشتری می کند. از اطاعت و اجرای دستوراتش خرسند است. اعتماد به نفس زمانی افزایش می یابد که زیردستان با احترام نگاه کنند، به هر کلمه ای پایبند باشند و در مورد تصمیم گیری با آنها مشورت شود.
• مدیریت زمان خوب فردی که مجبور است افراد را مدیریت کند و پروژه ها را به موقع تحویل دهد، باید بتواند زمان خود را مدیریت کند. تمرین در این موضوع از اهمیت بالایی برخوردار است. فردی که مدیریت یک سازمان را یاد گرفته است می تواند به راحتی زندگی را مطابق میل خود سازماندهی کند و همه چیز را با کوچکترین جزئیات برنامه ریزی کند.
• قدرت اراده فردی که مسئولیت بزرگی دارد باید بتواند سریع و بدون تردید تصمیم بگیرد. حتی اگر تصمیم بر خلاف ویژگی های شخصی یک فرد باشد، او باید بتواند اراده خود را در مشت کند و توافق نامه ای امضا کند یا تصمیم مهمی بگیرد.
• دستمزد بالا آخرین نقش را دستمزد بازی نمی کند. افرادی که موقعیت خوبی دارند این فرصت را دارند که سفر کنند، در شرایط راحت زندگی کنند و نگران فردا نباشند.

معایب قدرت

مفهوم و انواع قدرت در مدیریت در بالا مورد بحث قرار گرفته است. فردی که مقام رهبری را اشغال می کند نه تنها از مزایای زندگی بیهوده برخوردار است، بلکه معایب بسیاری نیز دارد. آنها چه هستند؟

• مسئوليت. رهبر همیشه نه تنها در قبال اعمال خود، بلکه در قبال فعالیت های زیردستان نیز مسئول است. یک مدیر باید آماده باشد که برای اشتباهاتی که مرتکب نشده است مورد قضاوت قرار گیرد. هر گونه شکست در تولید تقصیر مدیر تلقی می شود. و مهم نیست که زیردستی که نتوانسته به درستی از عهده وظایف خود برآید در واقع مقصر باشد.
• یافتن هماهنگی بین تمام زمینه های زندگی دشوار است. فردی که جایگاه بالایی در مدیریت شرکت دارد اغلب نمی تواند تعادلی بین فعالیت های شخصی و کاری خود پیدا کند. ممکن است فرد زمان کافی برای سرگرمی، مسافرت یا ارتباط با عزیزان خود نداشته باشد.
• تنهایی. رهبران خوب، درست مانند معلمان خوب، باید تمام وقت خود را به کار اختصاص دهند. چنین افرادی به ندرت خانواده و فرزند دارند. و اگر خانواده ای وجود داشته باشد، به ندرت یک فرد عالی رتبه را در خانه می بیند.
• استرس مداوم مسئولیت پذیری انسان را بسیار عصبی می کند. به همین دلیل، رهبران خوب نمی توانند بیش از 10 سال در یک موقعیت مسئول باشند. پس از این دوره، آنها شروع به از دست دادن اعصاب خود می کنند و اغلب وضعیت به یک اختلال روانی می رسد.

اشکال قدرت و نفوذ

پس برای رهبری باید نفوذ کرد و برای نفوذ باید پایگاه قدرت داشت. طبق استدلال صحیح، برای داشتن قدرت، حداقل باید به ظاهر چیزی مهم برای طرف مقابل را کنترل کنید، که وابستگی او را به شما شکل می دهد و او را وادار می کند آنطور که می خواهید رفتار کند. این "چیزی" در همه افراد وجود دارد و شامل نیازهای اساسی است که مزلو شناسایی کرده است. قدرت مبتنی بر توانایی برآوردن نیازهای شخص دیگر است.

همه اشکال نفوذ افراد را وادار به برآوردن خواسته های شخص دیگری از طریق ارضای نیازهای برآورده نشده یا جلوگیری از ارضای آنها می کند. انتظارکه نیاز آنها بسته به رفتارشان برآورده می شود یا نمی شود. همانطور که می دانید، مردم انتظاراتی در مورد آنچه که در نتیجه اقدامات خاص ممکن است رخ دهد، شکل می دهند. با انجام یک روش یا روش دیگر، شخص تأثیر این عمل را بر وضعیت نیازهای خود درک می کند. و رهبر تأثیر تأثیر خود را بر رفتار این شخص درک می کند. با گذشت زمان، رهبر و زیردستان رفتار خاصی پیدا می کنند (شکل 16.2).

قدرت می تواند اشکال مختلفی داشته باشد. یکی از طبقه بندی های رایج از پایه های قدرت امروزه توسط محققان J. French و B. Raven ایجاد شده است. بر اساس این طبقه بندی، قدرت پنج شکل اصلی دارد.

برنج. 16.2.مدل نفوذ رهبر بر زیردستان

منبع. D. A. Nadler، J. R. Hackman و E. E. Lawler. مدیریت رفتار سازمانی(بوستون: لیتل براون، 1979)، ص. 162. تکثیر با اجازه ناشر.

1. قدرت مبتنی بر اجبار، مبتنی بر این باور پیرو است که اینفلوئنسر قادر است او را به گونه ای تنبیه کند که نتواند نیاز مهمی را برای او برآورده کند یا کار ناخوشایند دیگری انجام دهد.

2. قدرت بر اساس پاداش، مبتنی بر این باور پیرو است که اینفلوئنسر قادر است نیاز مهمی را برای او ارضا کند یا کاری خوشایند برای او انجام دهد.

3. قدرت کارشناسیمبتنی بر این باور پیرو است که تأثیرگذار دانش خاصی دارد که به او (پیرو) اجازه می دهد هر نیازی را برآورده کند.

4. قدرت مرجعبر اساس ویژگی های اینفلوئنسر که برای فالوور بسیار جذاب است.

5. قدرت مشروعمبتنی بر این باور پیرو است که تأثیرگذار حق دارد دستور بدهد و وظیفه او اطاعت از آنهاست. او اطاعت می کند زیرا سنت می آموزد که این امر منجر به ارضای نیازهای او می شود، بنابراین غالباً اقتدار مشروع خوانده می شود. سنتی. اقتدار مشروع زمانی اعمال می شود که یک زیردست از دستورات یک مدیر صرفاً به این دلیل که در یک پله بالاتر در سلسله مراتب سازمانی قرار دارد پیروی کند. همه مدیران دارای اختیارات قانونی هستند زیرا به آنها اختیارات رسمی داده شده است.

همه این پایگاه های قدرت ابزاری هستند که از طریق آنها یک رهبر در یک سازمان می تواند افراد را برای دستیابی به اهداف سازمانی به کار وا دارد. آنها البته ابزاری هستند که رهبر غیررسمی می تواند از دستیابی سازمان به اهدافش جلوگیری کند.

قدرت مبتنی بر اجبار: نفوذ از طریق ترس

قدرت از طریق اجبار و ترس - این چیزی است که افرادی که از قدرت انتقاد می کنند در ذهن دارند. ترس به ناچار تصاویری از ظلم ایجاد می کند: یک تپانچه پر شده، تهدید به شکنجه، یک مشت به سمت صورت حرکت می کند. اما اگر درد جسمی تنها مکانیسم ترس و اجبار بود، پس از لغو شلاق، قدرت قهری برای همیشه از سازمان ها محو می شد. ظلم اغلب وسیله ای برای ترس است، اما هرگز ایده آن نیست. وقتی فردی از چیزی می ترسد، به این دلیل است که برخی نیازهای اساسی، معمولاً بقا یا امنیت، تهدید می شود.

تکنیک های اجبار به شکل قدرت بیان می شود، اگر شخصی واقعاً چیزی را خیلی بخواهد و متقاعد شود که دیگری می تواند آن را از بین ببرد. یک مثال خوب، زندگی خودتان یا زندگی یکی از عزیزانتان است، اما نمونه‌های بسیار دیگر، کمتر افراطی وجود دارد. بسیاری از مردم در مورد از دست دادن محافظت، عشق یا احترام بسیار نگران هستند، بنابراین ترس اغلب دلیلی است که افراد - آگاهانه یا ناخودآگاه - به خود اجازه می دهند تحت تأثیر قرار بگیرند، حتی در شرایطی که خشونت وجود ندارد. دیوید کیپنیس در کتاب دلالان قدرت می نویسد: «افراد بر اساس اجبار، با تکیه بر قدرت، توانایی سخنوری خود، یا بر توانایی ارائه یا انکار حمایت عاطفی از دیگران، قدرت را اعمال می کنند. همه اینها به آنها ابزاری می دهد تا به دیگران آسیب جسمی وارد کنند، آنها را مرعوب کنند، تحقیر کنند یا عشق آنها را انکار کنند."

ترس در محیط کار

محیط کار فرصت های زیادی را برای افزایش قدرت بر اساس ترس و اجبار فراهم می کند، زیرا در آن است که بسیاری از نیازهای ما برآورده می شود. به عنوان مثال، تقریباً همه مردم از اخراج شدن می ترسند. استفاده از ترس در شرایط خاص به قدری آسان است که برخی از مدیران اغلب این کار را انجام می دهند، زیرا حتی اشاره به اخراج، سلب قدرت یا تنزل مقام، معمولاً نتایج فوری را به همراه دارد. و اگر زیردستان به طور مؤثر در برابر بی ادبی محافظت شوند، مدیران می توانند از روش های ظریف تری برای ایجاد ترس استفاده کنند.

تحقیقات نشان داده است که ترس می تواند یک روش بسیار مؤثر برای تأثیرگذاری باشد، به شرطی که توصیه های خاصی برای اقدام درست ارائه دهد. این تکنیک در برخی از تبلیغات تلویزیونی استفاده می شود. به عنوان مثال، ویدیویی را در نظر بگیرید که در آن مردم با پله برقی به بهشت ​​می روند و به آنها می گویند که باید برای محافظت از عزیزان خود بیمه می گرفتند.

در ابتدا یقه آبی ها هدف اصلی روش های ترس محور بودند، اما استفاده بیش از حد از این روش ها بود که منجر به ایجاد و تقویت اتحادیه های کارگری شد. امروزه خود اتحادیه‌ها در استفاده از روش‌های اجباری ماهر هستند و یاد گرفته‌اند که از اعضای خود آنقدر محافظت کنند که گاهی اوقات اخراج آنها حتی با دلایل موجه دشوار است. بنابراین امروزه مدیران حتی گاهی بیشتر از زیردستان خود در معرض نفوذ از طریق ترس هستند.

لازم به ذکر است که با توجه به تقاضای مداوم برای مدیران شایسته و با تجربه، امروزه تهدید آشکار به اخراج عموماً بی نتیجه است. به جای اثر مطلوب، معمولاً منجر به هزینه های اضافی برای خدمات آژانس های استخدام و جستجوی طولانی دردناک برای جایگزین می شوند. بیشتر اوقات، مدیران تحت تأثیر ترسی قرار می گیرند که با کیف پول او مرتبط نیست، بلکه با نفس او مرتبط است. مدیران معمولا از تحقیر می ترسند. برای جلوگیری از تأثیر بیش از حد، این تحقیر معمولاً به شدت مورد استفاده قرار می گیرد: این می تواند یک اشاره گاه به گاه باشد که مدیر دیگری قبلاً این هنجار را انجام داده است. اشاره ای مبنی بر اینکه یک نامزد برای پست معاون رئیس جمهور ممکن است ارزش جستجوی طرفین را داشته باشد. ارائه دفتری با اعتبار کمتر همه اینها و موارد دیگر می تواند باعث شود یک مدیر فکر کند که نگرش مدیریت نسبت به او بدتر شده است و ممکن است لازم باشد کوشاتر شود.

مضرات تأثیرگذاری از طریق ترس

ترس در سازمان‌های مدرن می‌تواند وجود داشته باشد و مورد استفاده قرار می‌گیرد، اما نه اغلب، زیرا در درازمدت یک روش نفوذ بسیار گران است. یکی از فاجعه‌بارترین شکست‌های شرکت در تاریخ کسب‌وکار، نمونه‌ای بارز از این است که چگونه ترس در نهایت می‌تواند تأثیری کاملاً معکوس با آنچه که می‌خواهید داشته باشد. دبلیو تی گرانت.

دبلیو تی گرانت،که تا سال 1975 یکی از بزرگترین شرکت های تجاری جهان بود، می دانست که با اعتبار مصرف کننده مشکل دارد که توسط مدیران فروشگاه ها اداره می شد. بنابراین این شرکت تصمیم گرفت یک برنامه "انگیزه منفی" به نام "بیفت استیک و لوبیا" ایجاد کند. مدیرانی که نتوانستند این سهمیه را برآورده کنند، تحت اعمال تحقیرآمیز قرار گرفتند: آنها یک پای خردل به صورتشان انداختند، آنها را مجبور کردند با دماغ خود آجیل بغلتند و در فروشگاه به عقب بدوند، کراوات خود را قطع کنند و غیره. و البته همه اینها. ، عمومی. شاخص های بهره وری افزایش یافت، اما شرکت به طور فزاینده ای گرفتار بدهی بود. دلیل این امر توسط مدیریت جدید که متعاقباً توسط طلبکاران شرکت استخدام شد، فاش شد. مشخص شد که مدیران فروشگاه ها با آگاهی از ناکارآمدی سیستم های برنامه ریزی و کنترل در دبلیو تی گرانتو تلاش برای جلوگیری از تحقیر، به سادگی گزارشات جعلی است.

باید به خاطر داشت که ترس تنها در صورتی می تواند یک عامل بازدارنده باشد که احتمال زیادی وجود داشته باشد که شخص در یک جرم گرفتار شود. بنابراین، باید توسط یک سیستم کنترل موثر پشتیبانی شود که ایجاد آن مستلزم کار و هزینه زیادی است. اگر اساس قدرت اجبار باشد، کنترل مؤثر با هزینه متوسط ​​غیرممکن است، زیرا افراد تلاش زیادی برای فریب سازمان انجام می دهند.

اما حتی اگر امکان ایجاد یک سیستم کنترل مؤثر با هزینه متوسط ​​وجود داشته باشد، بهترین چیزی که می توان به تأثیرگذاری از طریق ترس امیدوار بود حداقل کارایی کافی است. از آنجایی که به فرد فرصتی برای ارضای نیازهای سطح بالاتر در محل کار داده نمی شود، ممکن است شروع به جستجو در جای دیگری برای ارضای آنها کند. تحقیقات نشان می‌دهد که سازمان‌هایی که فعالانه از قدرت اجباری استفاده می‌کنند، عملکرد پایین‌تری دارند و محصولات با کیفیت پایین‌تری دارند. به عنوان مثال، یک مطالعه که با بیش از صدها مدیر شرکت‌های تجاری و سازمان‌های دولتی مصاحبه کرد، نشان داد که این نوع قدرت به ندرت در آنها اعمال می‌شود، تنها زمانی که مدیریت به این نتیجه رسید که عملکرد ضعیف ناشی از فقدان انضباط است و نه توانایی ها.

در یک شرکت خصوصی و جامعه باز، سازمان هایی که فعالانه کارکنان خود را مرعوب می کنند، بعید است که برای مدت طولانی دوام بیاورند. به گفته F. Luthans، «اگرچه اجبار می تواند باعث انقیاد موقت مردم شود، اما عوارض جانبی دارد: تحریک، میل به انتقام و از خود بیگانگی. این به نوبه خود منجر به کاهش کارایی، نارضایتی و جابجایی بالای کارکنان می شود. در گفتن قدرت مبتنی بر ترس، منظور ما این نیست که بگوییم این روش ها را تایید می کنیم. ما به سادگی وجود این پدیده را در بسیاری از سازمان ها تشخیص می دهیم.

قدرت پاداش: تأثیر از طریق تقویت مثبت

پاداش ها یکی از قدیمی ترین و موثرترین راه های تأثیرگذاری هستند. قدرت بر اساس پاداش، از طریق تقویت مثبت رفتار مورد نظر رهبر عمل می کند. انسان این نفوذ را می پذیرد زیرا در ازای برآورده شدن خواسته رهبر، انتظار نوعی پاداش دارد. یا در زمینه نظریه انگیزش، او احساس می کند که احتمال دریافت پاداش مستقیم یا غیرمستقیم که به او اجازه می دهد تا یک نیاز فعال را برآورده کند، زیاد است و آنچه را که رهبر می خواهد انجام می دهد.

از آنجایی که همه افراد ویژگی ها و نیازهای منحصر به فرد خود را دارند، به نظر می رسد آنچه که یک فرد به عنوان یک پاداش ارزشمند برای شخص دیگر یا حتی همان شخص، اما در موقعیتی متفاوت، دریافت می کند، چنین نیست. برای تأثیرگذاری بر رفتار، پاداش باید به اندازه کافی ارزشمند تلقی شود. به عبارت دیگر، انسان باید ثواب را به عنوان یک مبادله عادلانه در برابر تسلیم خود بداند. این انصاف درک شده مزیت اصلی قدرت مبتنی بر پاداش بر قدرت اجباری است. J.P. Kotter استدلال می کند که مدیران می توانند با القای احساس مسئولیت در دیگران با انجام دوره ای لطف شخصی، قدرت خود را افزایش دهند. و J. Koper می گوید که "برخی از مدیران به مهارت های زیادی در موارد خصوصی دست می یابند که به زمان و تلاش بسیار کمی از آنها نیاز دارد، اما توسط دیگران بسیار ارزشمند است."

معایب تقویت مثبت

به یک معنا، قدرت مبتنی بر پاداش همیشه مؤثر خواهد بود، فقط اگر مدیر بتواند به درستی تعیین کند که از نظر زیردستان چه چیزی پاداش است و این پاداش را به او ارائه دهد. اما در عمل، توانایی یک مدیر برای ارائه پاداش توسط عوامل بسیاری محدود می شود. منابع همه سازمان ها محدود است و تنها می تواند مقدار مشخصی از آنها را برای تشویق کارکنان اختصاص دهد. اختیارات مدیریت در این زمینه نیز توسط سیاست ها و رویه ها محدود می شود. گاهی اوقات محدودیت های خارجی نیز وجود دارد، به عنوان مثال، توسط یک قرارداد کار با اتحادیه صنفی، که نحوه پرداخت این یا آن کار را توضیح می دهد. علاوه بر این، تعیین اینکه مردم چه چیزی را به عنوان یک پاداش کافی درک می کنند، اغلب بسیار دشوار است. نه پول و نه شغل جالب تر نمی تواند بر رفتار یک کارمند تأثیر بگذارد همیشه،بنابراین، یک مدیر مؤثر باید بتواند از ابزارهای نفوذ دیگر استفاده کند.

اقتدار مشروع: نفوذ از طریق سنت

همانطور که تاریخ نشان می دهد، سنت ها همیشه قوی ترین ابزار نفوذ بوده اند. رهبر از سنت برای رفع نیازهای زیردستان برای امنیت و محبت استفاده می کند. اما این روش تنها در صورتی کارساز خواهد بود که فرد قبلاً ارزش‌ها را درونی کرده باشد و این به این باور رسیده باشد که رهبر قادر به برآوردن این نیازها است. بنابراین، نفوذ از طریق سنت تنها در صورتی امکان پذیر است که هنجارهای فرهنگی بیرونی سازمان از این باور حمایت کنند که اطاعت از مافوق رفتاری مطلوب است. D. Hampton، S. Summer و R. Weber معتقدند که "نظامی مبتنی بر سنت در صورتی که حامیان وفادار و مطیع خود را گرما و محافظت نکند، فرو می پاشد."

سنت های فرهنگی غربی هزاران سال است که قدرت مافوق را تقویت کرده است. تقریباً هر یک از ما، در یک موقعیت یا موقعیت دیگر، مجبور بودیم از افرادی که دارای مناصب خاصی بودند اطاعت کنیم. به عنوان مثال، به ندرت کسی جرات بحث کردن با یک افسر پلیس را دارد. اگرچه برخی از کارگران جوان امروزی تمایل کمتری به پذیرش اقتدار دارند، برخی دیگر همچنان آنچه را که رئیس می گوید فقط به خاطر اینکه رئیس هستند انجام می دهند. شما خود احتمالاً مجبور شده اید کارهایی انجام دهید که برای شما ناخوشایند است زیرا والدینتان به شما گفته اند که اقتدار عظیم آنها به طور سنتی در خون ماست.

سنت به ویژه برای سازمان های رسمی مهم است. توانایی پاداش و تنبیه، قدرت مدیر را برای دستور دادن افزایش می دهد. اما اگر مدیریت مجبور شود هر بار که یک کارمند را انجام دهد، به کارمندی پاداش دهد، بسیار ناخوشایند و زمان‌بر خواهد بود، البته هزینه‌بر نیست. در نتیجه، اثربخشی سازمان مستقیماً به تمایل زیردستان برای تشخیص اقتدار رهبری سنتی بستگی دارد. علاوه بر این، سنت شکل رایج و مؤثری از نفوذ مدیریتی است، زیرا بر خلاف ترس، یک پاداش مثبت ارائه می دهد - ارضای یک نیاز. با شناخت تأثیر مبتنی بر سنت، فرد متقابلاً احساس تعلق به گروه اجتماعی خود را تجربه می کند که به او امکان می دهد نیازهای اجتماعی را برآورده کند و احساس امنیت را تجربه کند و نیاز مهم دیگری را برآورده کند.

تأثیر سنت ها بر برخی افراد از این نظر جالب است که می توانند فرآیند تصمیم گیری را از بین ببرند یا بسیار ساده کنند. در نظامی که سنت‌ها در آن بسیار قوی است، مردم به وضوح می‌دانند چه چیزی خوب است و چه چیزی بد، و یک زیردست می‌تواند مسئولیت و سرزنش اعمال و تصمیم‌های ناخوشایند را از دوش خود به گردن رهبر یا خود نظام بیاندازد. به جای توجیه موضع خود، او می تواند به سادگی همان چیزی را بگوید که تیوی در کمانچه زن روی بام می گوید: «این سنت است».

سنت مکانیسم جذابی از نفوذ هم از دیدگاه سازمانی و هم از دیدگاه رهبر است. این یک مزیت بزرگ دارد - بی شخصیتی. مردم نه به رهبر، بلکه به موقعیت او واکنش نشان می دهند، که ثبات سازمان را افزایش می دهد، زیرا در این مورد به توانایی های یک فرد بستگی ندارد. سازمان با اعطای جوایز به کسانی که با سیستم سازگارتر هستند، به جای کارکنان واقعاً شایسته، می‌تواند از سنت برای تسلیم کردن مردم استفاده کند. یکی دیگر از ویژگی های بارز نفوذ از طریق سنت، سرعت و پیش بینی پذیری است.

معایب قدرت مبتنی بر سنت

جالب است که سنت می تواند در یک کلمه توضیح دهد که چرا برخی از مفاهیم اثبات شده تئوری مدیریت که در این کتاب توضیح داده شده است همیشه در عمل به طور گسترده مورد استفاده قرار نمی گیرند. یک مثال خوب، پاداش های مبتنی بر عملکرد است. تقریباً همه قبول دارند که شایستگی واقعی بهترین معیار برای افزایش دستمزد یا ترفیع است، اما در واقع، ارشدیت معیار رایج‌تری است که قابل درک است. سنوات به راحتی قابل محاسبه است، یک مقوله عینی است و به طور مساوی از همه دریافت می شود. سنوات برای مدت بسیار طولانی به عنوان یک معیار مورد استفاده قرار گرفته است و برای افرادی که سال ها طول کشیده تا به موقعیت فعلی خود برسند، گذار به سیستم جبران خدمات مبتنی بر عملکرد نه تنها ناعادلانه، بلکه تهدیدکننده نیز به نظر می رسد. آنها از تمام توان خود برای حفظ وضعیت موجود استفاده می کنند، حتی اگر به نفع سازمان یا جامعه آنها نباشد.

سنت ها می توانند برای یک سازمان مضر باشند، مانند زمانی که به یک مدیر جوان که ایده ای عالی ارائه می دهد، گفته می شود: "ما همیشه این کار را به این شکل انجام داده ایم و تا الان هم جواب داده است." این نگرش می تواند بیشتر از چیزی که به نظر می رسد مشکل ساز باشد. سازمان‌ها برای انطباق با محیط بیرونی باید سیاست‌ها، استراتژی‌ها، ساختارها و غیره خود را تغییر دهند و آن‌هایی که بی‌میلی آن‌ها را با سنت توجیه می‌کنند، ممکن است در نهایت وجود خود را از دست بدهند.

از نظر تاریخی، سنت همیشه ابزار مؤثری برای تأثیرگذاری بوده است، اما در سال‌های اخیر به نظر می‌رسد اثربخشی آن کاهش یافته است. تعدادی از مطالعات نشان داده اند که واکنش مردم به قدرت تغییر کرده است. جی. ماینر دریافت که بین سال‌های 1960 تا 1974، دانش‌آموزان شروع به رفتار کمتری با اقتدار مافوق خود کردند. آنها کمتر و کمتر حاضرند از کسی اطاعت کنند فقط به این دلیل که به آنها گفته می شود. نمونه بارز دیگر کاهش نفوذ سنت این واقعیت است که هزاران آمریکایی از شرکت در جنگ با ویتنام خودداری کردند و آن را ناعادلانه دانستند. حتی کارگران یقه آبی امروز از انجام وظایفی که آنها را مضحک می دانند خودداری می کنند.

توضیحات کاملا قانع کننده ای که چرا جوانان آمریکایی کمتر از والدین خود تحت تأثیر سنت ها هستند، هنوز یافت نشده است. R. Walton به عواملی مانند افزایش سطح رفاه، امنیت و آموزش، تغییر تأکید از فردگرایی به ارزش‌های اجتماعی و کاهش تأکید بر تبعیت اجتماعی افراد در مدرسه، خانواده و کلیسا اشاره می‌کند. اما به نظر می‌رسد دلیل اصلی این است که جوانان رابطه روشنی بین ارزش‌ها و پاداش‌های سنتی از یک سو و ارضای نیازهای خود از سوی دیگر نمی‌بینند. شاید به این دلیل است که سنت‌ها قوی‌ترین تأثیر را بر افرادی دارند که عمدتاً با میل به امنیت و تعلق انگیزه دارند، در حالی که افزایش ثروت و اوقات فراغت بیشتر منجر به تغییر نیازهای سطح متوسط ​​به انگیزه‌های سطح بالاتر شده است. : در شایستگی، عزت نفس و موفقیت یا شاید نهادهای مدرن خود پایگاه قدرت سنتی خود را با ناکامی در پاداش مداوم پیروان مؤثر و مجازات کسانی که رفتارشان غیرمولد بود، از بین برده باشند. در هر صورت رهبر سازمان امروز باید بیش از پیش بر دیگر مکانیسم های نفوذ تکیه کند.

در بحث قدرت مدیریت و اثربخشی سازمانی، I.C. Shetty خاطرنشان می‌کند که تکیه بر قدرت سنتی می‌تواند برای یک سازمان مشکل‌ساز باشد، زیرا ممکن است با ارزش‌های کارگر مدرن که به دنبال مالکیت سازمان و مشارکت در برخی از فعالیت‌های آن است، در تضاد باشد. علاوه بر این، این امر می تواند منجر به استفاده ناکافی از منابع انسانی شود، زیرا افرادی که اطلاعاتی در مورد یک مشکل یا نحوه حل آن دارند، همیشه بخشی از سیستم رسمی قدرت در ساختار سازمانی نیستند. در نتیجه این امر می تواند منجر به کاهش بهره وری و افزایش نارضایتی کارکنان شود.

در پرفروش ترین کتابش در جستجوی کمال T. Peters و R. Waterman برخی از کارآمدترین شرکت‌ها را در ایالات متحده توصیف کردند و اشاره کردند که موفقیت آنها بر اساس سنت نیست، بلکه بر اساس افراد و گروه‌هایی است که اطلاعاتی در مورد حل مشکلات یا بهبود عملیات دارند. سازمان های ارگانیک و آشفته ای که در فصل 12 مورد بحث قرار دادیم به ندرت بر سنت تکیه می کنند. از آنجایی که بازار و محیط فناوری آنها به سرعت در حال تغییر است، آنها کمتر و کمتر بر ساختارهای رسمی سازمانی و روابط مبتنی بر اقتدار سنتی تکیه می کنند.

قدرت اصلی: تأثیر مبتنی بر کاریزما

جذابیت- این قدرتی است که نه بر اساس منطق و نه بر اساس یک سنت طولانی، بلکه بر اساس قدرت ویژگی های شخصی یا توانایی های رهبر است. قدرت مدل یا نفوذ کاریزماتیک بستگی به این دارد که پیرو چقدر با رهبر همذات پنداری کند یا چقدر برای او جذاب است و همچنین به نیازهای او برای تعلق و احترام بستگی دارد. برخلاف تأثیر غیرشخصی سنت، تأثیر کاریزماتیک دقیقاً به دلیل ویژگی های شخصی رهبر است. ممکن است پیرو و رهبر هرگز یکدیگر را ملاقات نکنند، اما پیرو رابطه آنها را تقریباً شخصی می بیند و معتقد است که آنها اشتراکات زیادی دارند. علاوه بر این، او ناخودآگاه انتظار دارد که تسلیم شدن او را شبیه یک رهبر یا حتی شریک زندگی خود کند. ویژگی های شخصیت های کاریزماتیک عبارتند از: تبادل انرژی (به نظر می رسد انرژی ساطع می کنند و دیگران را با آن شارژ می کنند). ظاهر قابل ارائه (یک رهبر کاریزماتیک لزوماً خوش تیپ نیست، اما مطمئناً جذاب، دوست داشتنی و با شخصیت است). استقلال (این افراد به دنبال رفاه و احترام فقط به خود متکی هستند). مهارت های سخنوری (توانایی انتقال واضح افکار خود، مهارت های ارتباط بین فردی)؛ به رسمیت شناختن تحسین (این افراد احساس راحتی می کنند که مورد تحسین قرار می گیرند بدون اینکه هیچ گونه غرور نشان دهند). رفتار یک فرد با اعتماد به نفس (این افراد آرام، جمع و جور و قادر به کنترل اوضاع هستند).

اگر فردی دارای ویژگی هایی باشد که دیگران را تحسین می کند و آنها می کوشند مانند او باشند، می تواند تأثیر زیادی بر آنها بگذارد، بنابراین اغلب افراد کاریزماتیک برای شرکت در تبلیغات دعوت می شوند. یک مدیر کاریزماتیک نیز می تواند از قدرت یک مدل استفاده کند. مدیران اغلب به عنوان الگو برای زیردستان عمل می کنند. J.P. Kotter می نویسد: "به طور کلی، هر چه شخص مدیر خود را ایده آل تلقی کند، بیشتر به نظر خود توجه می کند." D. Nadler، R. Hackman و E. Lawler استدلال می‌کنند: «یک مدیر سطح پایین‌تر مورد احترام و دوست‌داشتنی می‌تواند تنها با قدرت استاندارد کنار بیاید: زیردستان فقط به این دلیل که او را دوست دارند و با او همذات پنداری می‌کنند، می‌توانند از او اطاعت کنند. "

کادر 16.1 نمونه هایی از افراد کاریزماتیک در عرصه سیاسی را ارائه می دهد.

جعبه 16.1.

قدرت معیار در سیاست: ماهیت موقعیتی کاریزما

در سیاست، کاریزما به ویژه مهم و مفید است. بسیاری از افراد کاریزماتیک در تاریخ دقیقاً رهبران سیاسی بوده اند. اما حتی بزرگترین آنها دارای جذابیت و توانایی تأثیرگذاری بر دیگران نه در تمام زندگی خود بودند.

تا قبل از جنگ جهانی دوم، مسیر وینستون چرچیل به سمت قدرت هموار نبود و به محض پایان جنگ، دولت او برکنار شد. اما در طول سال‌های جنگ، زمانی که موجودیت انگلستان در خطر بود، انگلیسی‌ها فقط به این دلیل که چرچیل از آنها خواسته بود قربانی‌های غیرقابل تصوری انجام دادند. و در آن سوی کانال انگلیسی، در آلمان، در همان زمان، تیپ شخصیتی کاملاً متفاوتی در حال تقویت بود. فریادهای دیوانه وار هیتلر در مورد نژاد برتر، که تمام جهان آن را به سخره گرفتند، آلمانی ها را به خود جلب کرد و نیاز آنها به احترام را جلب کرد، زیرا غرور آنها هنوز از تحقیر شکست در جنگ جهانی اول رنج می برد. هیتلر بدون شک یکی از کاریزماتیک ترین شخصیت ها در تمام دوران ها و مردمان بود و مردم آلمان تحت رهبری او به موفقیت های زیادی دست یافتند. اما وقتی مشخص شد که جنگ شکست خورده بود، نفوذ هیتلر بر ستاد کل ضعیف شد و تا زمانی که خود را شلیک کرد، کاملاً ناپدید شد.

در همان زمان، مردی با خصوصیات بسیار متفاوت، فرانکلین دی. روزولت، تأثیر زیادی بر مردم آمریکا گذاشت. او شاید کاریزماتیک ترین رئیس جمهور ایالات متحده بود. با مقایسه او با جان اف کندی، رئیس جمهور دیگری که بدون شک کاریزماتیک نیز هست، به وضوح محدودیت های کاریزما را می بینیم. کندی در دهه 1960 محبت بزرگ مردم آمریکا به ویژه جوانان را به خود جلب کرد، اما کنگره تحت تأثیر کاریزمای او قرار نگرفت و او آنقدر در برابر او مقاومت کرد که امروزه بسیاری کندی را رئیس جمهور ناکارآمدی می دانند.

اگر این مثال‌ها شما را متقاعد نمی‌کند که کاریزما موقعیتی است، در نظر بگیرید که چقدر تعداد کمی از دانش‌آموزان و والدینشان توانستند قدرت فوق‌العاده گلدا مایر، نخست‌وزیر کاریزماتیک سابق اسرائیل را در زمانی که در مدرسه‌ای در میلواکی تدریس می‌کرد، ببینند.

قدرت متخصص: نفوذ از طریق ایمان معقول

نفوذ از طریق ایمان معقولمبتنی بر اعتقاد اجراکننده است که تأثیرگذار تجربه و دانش مرتبط در یک موضوع خاص دارد. او به ارزش دانش خود اعتماد دارد. چنین تأثیری معقول تلقی می شود زیرا تصمیم پیرو برای اطاعت آگاهانه و منطقی است. جی پی کوتر می نویسد: «با اعتقاد به تجربه یک مدیر در یک حوزه خاص، دیگران به نظر او تکیه می کنند. این نوع قدرت معمولاً توسط مدیران از طریق شایستگی و موفقیت به دست می آید. هر چه این دستاوردها بیشتر و بیشتر قابل مشاهده باشد، قدرت آن بیشتر می شود.»

یک مثال خوب از تأثیرگذاری از طریق ایمان هوشمند، رابطه بیشتر مردم با پزشکشان است. گاهی پزشکان به مکانیسم ترس متوسل می شوند، اما نمی توانند بیمار را مجبور به درمان به این شکل کنند. ما به توصیه های پزشک خود عمل می کنیم زیرا معتقدیم او دانش و تجربه لازم را دارد. از آنجایی که ما خودمان چنین دانشی نداریم، نمی‌توانیم به درستی ارزیابی کنیم که آیا پزشک می‌تواند نیازهای ما را برآورده کند یا خیر، و تأثیر او را می‌پذیریم، صرفاً با اعتقاد به شایستگی و حرفه‌ای بودن او.

اگر فردی اطلاعات یا ایده هایی داشته باشد که به عقیده دیگران به سازمان یا بخش کمک می کند تا به هدفی دست یابد یا تصمیم بهتری بگیرد، می تواند قدرت کارشناسی را در سازمان اعمال کند. بسیاری از مردم بر این باورند که برای رسیدن به اهداف خود به دانش تخصصی نیاز دارند. مطالعات نشان داده است که اگر به گروهی گفته شود که یکی از اعضای آن در یک زمینه خاص متخصص است، گروه به طور کلی از توصیه های او پیروی می کند، حتی زمانی که او واقعاً تجربه و دانش منتسب به او را نداشته باشد.

تمایل زیردستان به درک یک مدیر به عنوان یک متخصص می تواند پیامدهای منفی برای تصمیم گیری گروهی داشته باشد. جی. اشتاینر و جی. ماینر در بحث درباره این موضوع استدلال می کنند که یک مدیر "ممکن است با زیردستان خود به جلسه ای بیاید و انتظار دریافت اطلاعات و ایده های جایگزین برای حل یک مشکل را داشته باشد و راه حلی را که در ابتدا پیشنهاد کرده بود کنار بگذارد." همانطور که D. Nadler، R. Hackman و E. Lawler اشاره می کنند، "در برخی از زمینه های پیچیده و فنی، زیردستان ممکن است تجربه و دانش بیشتری نسبت به مافوق فوری خود داشته باشند." بنابراین، اگر شما به عنوان یک مدیر به زیردستان خود اجازه دهید که شما را به عنوان یک "متخصص" درک کنند، ممکن است اطلاعات خود را با شما به اشتراک نگذارند که در نتیجه اثربخشی تصمیمات شما کاهش می یابد.

پیچیدگی روزافزون فناوری، استفاده از باور هوشمندانه را به عنوان مکانیزم نفوذ در سازمان های مدرن تسریع کرده است. امروزه مدیر نمی تواند وارد جزئیات تمام معاملات مهم مربوط به کسب و کار خود شود و باید به نظر یک متخصص در زمینه خاصی تکیه کند. همچنین اندازه سازمان ها افزایش یافته است. مدیریت ارشد یک شرکت بزرگ اغلب آنقدر از تولید واقعی فاصله دارد که در بسیاری از موارد مجبور می شود به طور ضمنی آنچه را که مدیران سطوح پایین می گویند باور کنند. این دو عامل دلیل اصلی افزایش مستمر نیروی متخصص در سازمان ها هستند.

ایمان معقول توضیح می دهد که چرا متخصصان می توانند نفوذ زیادی در یک سازمان داشته باشند، حتی بدون داشتن اختیارات رسمی. اگر معمولاً حق با متخصص باشد، مدیر خط در نهایت شروع به اعتماد بی قید و شرط به نظر خود می کند و با استفاده از قدرت ناشی از اختیارات خطی، تصمیمات این متخصص را در سراسر سازمان منتشر می کند. با این کار مدیر نیازهای خود را برآورده می کند. او با پذیرش اختیارات یک متخصص بر اساس ایمان معقول، زمانی را آزاد می کند که در غیر این صورت صرف بررسی هر توصیه او می شد. این زمان او می تواند برای فعالیت های دیگر استفاده کند و حتی ممکن است بتواند نیازهای سطح بالاتر را از طریق پاداش برای انجام کارهای پیچیده تر برآورده کند. همچنین می توان استدلال کرد که امتناع کامل از پذیرش نظر یک متخصص در مورد ایمان، نشان می دهد که مدیر سطح پایین به جای ارضای نیازهای یک سطح بالاتر، به فکر محافظت از خود است.

به احتمال زیاد، هنگامی که به عنوان یک مدیر کار می کنید، تأثیر ایمان معقول را برای خود تجربه خواهید کرد، زیرا نظر زیردستان با تجربه تر خود را در مورد ایمان می پذیرید.

حدود ایمان معقول

ایمان معقول نسبت به ایمان کور که تأثیر رهبران کاریزماتیک بر آن استوار است، پایداری کمتری دارد و تأثیر آن کندتر می شود. اگر متخصص اشتباه کند، مدیر دیگر به طور منطقی به نظر او اعتماد نخواهد کرد و تأثیر او کاهش می یابد. بعلاوه، اگر یک رهبر کاریزماتیک بتواند در نتیجه یک سخنرانی مردم را وادار کند که خودشان را باور کنند، پس مدت زیادی طول می کشد تا ایمان معقول شکل بگیرد. به عنوان مثال متخصصان گاهی سال ها طول می کشد تا نظر آنها توسط مدیران بدون قید و شرط پذیرفته شود.

اما همه اینها به این معنی نیست که ایمان معقول نسبت به سایر اشکال نفوذ ضعیف تر است. توجه داشته باشید که در برخی موارد، نفوذ مبتنی بر ایمان هوشمندانه، توازن قوا را «رهبر – مرئوس» تغییر می‌دهد. از آنجایی که مدیر به اطلاعات و مشاوره از زیردستان نیاز دارد، قدرت او افزایش می یابد و در برخی شرایط، حداقل به طور موقت، حتی بیشتر از مدیر قدرت دارد.