حلقه کیفیت 1 کنفرانس "کیفیت و مقررات فنی" حلقه های کیفیت خودکنترلی کارگر در موقعیت های تا دروازه کیفیت محدوده کنترل: 100٪ - تولید کامیون با کیفیت بالا (ساخت با کیفیت) - تولید یک وسیله نقلیه با کیفیت بالا اولین بار عیب = قبول نکنید تولید نکنید ارسال نکنید کنترل حجم: 100% کنترل حلقه کیفیت در ناحیه دروازه کیفیت انجام ممیزی دامنه کنترل به پویایی سطح کیفیت محصول بستگی دارد Quality Loop3 Quality Loop4 هدف: 0 عیوب بعد از حسابرسی حلقه 1 با t.z شناسایی شد. مصرف کننده - APA کنترل کیفیت بازرسی محصول (APA) - قبل از ارسال به مرحله بعدی، کیفیت واحد/مجموعه را بررسی کنید. موقعیت - به طور منظم مشکلات/نقایص را در صفحه ردیابی مشکل بررسی کنید (برای سرکارگران، سرکارگرها) - انجام کار مطابق با SOC - پیگیری همه مشکلات - تعامل با تولید در صورت شناسایی مشکل/عیب - "روش تعامل بین کنترل کننده و پرسنل تولید (زنجیره کمک) » محدوده کنترل هر شیفت 1/10/2011

کنفرانس "کیفیت و مقررات فنی" حلقه کیفیت 1 حلقه خود کنترلی حلقه کیفیت 2 اپراتور QUALITY GATE اجرای عملیات مونتاژ با کیفیت بالا تایید کیفیت: مهر در سیستم کنترل کیفیت در مورد عملیات تکمیل شده قابلیت اطمینان کیفیت اعلام شده. دریافت را پاس نکنید! 1.بررسی کیفیت عملیات انجام شده 2.رفع عیوب در برد کیفیت بررسی کننده نقص رفع نقص در VK Master نظرات در مورد علل نقص و اقدامات برای رفع آنها کنترل کننده 1.شناسایی عیوب 2. چراغ سیگنال را روشن کنید، به بررسی کننده عیب اطلاع دهید 3. عیب را روی تخته کیفیت بنویسید 4. نوار نقاله را متوقف کنید (در صورت لزوم) 5. نوار نقاله را پس از رفع نقص یا پس از تصمیم گیری راه اندازی کنید. رفع نقص: -در دروازه کیفیت -روی نوار نقاله - در موقعیت های بعدی تجزیه و تحلیل علل وقوع نقص اکتبر / 2011

کنترل کیفیت شیفت خودروها از طرف "مصرف کننده" - نشانگر APA شاخص کیفیت APA (ارزیابی پست حسابرسی) شاخصی است که نسبت تعداد ناهماهنگی ها (عیوب) شناسایی شده محصولات را در هنگام بازرسی با در نظر گرفتن بحرانی بودن ارزیابی می کند. به تعداد محصولات تست شده منبع اطلاعات شاخص آرا نتایج بازدیدهای روزانه از مرکز تفریحی است. کنترل کیفیت بازرسی مستقل محصولات نهایی 1 بار در هفته MON. دوشنبه VT. SR. پنج شنبه PT. بازرسی مستقل کنترل کیفیت محصولات نهایی 1 بار در هر شیفت عدم شناسایی برخی عیوب تکرار مشکلات تعداد زیادی عیوب خودروهای معیوب به دست مصرف کننده می روند فرآیندهای کنترل کیفیت پایدار و پایدار کاهش تعداد تغییرات بومی سازی مشکلات در کارخانه کاهش در تعداد شکایات و هزینه های مرتبط کنفرانس "کیفیت و مقررات فنی" اکتبر / 2011

چیدمان پست ARA محل برگزاری جلسه منطقه بازرسی خودرو محل کار حسابرس اکتبر/ 2011 کنفرانس "کیفیت و مقررات فنی"

انجام ممیزی محصولات نهایی (APA) انجام کنترل کیفی مونتاژ و پیکربندی خودروی انتخابی انتخاب و انتقال خودرو به سایت APA برای کنترل بازرسی قرار دادن لیستی از مشکلات (عیوب) شناسایی شده با عکس ها در سرور FTP AVZ ftp: // / بخش ها / بخش کنترل کیفیت TSA / حسابرسی خودرو اکتبر / 2011 کنفرانس "کیفیت و مقررات فنی"

انجام ممیزی محصول نهایی (APA) حسابرسی خودرو تاریخ خروج از GSK عیوب شناسایی شده APA فعلی APA توزیع بر اساس بخش ها تعداد عیوب/ARA AVZPRZKD عیوب شناسایی شده AR A ARARA فعلی عیوب موجود در AR A نقص فعلی یافت شده در ARAAAR ARAARA فعلی Apr 31 Mar, 3 15.3 116, 3 73, 4 1.35.3 8, 98.9 15 6.46 Apr 4 15,895.8 73.9 1.77 8.88.8 0.50.5 8.88.8 0.50.5 2.5 2.5 نشانگر محصول نهایی است. “ARA” انتقال خودرو به سایت رزرواسیون (جهت بررسی، آنالیز عیوب ARA - AVZ ARA - PRZ ARA - STC پر کردن و ارسال "برگ ردیابی مشکل" (نقص) با شرح دقیق نقص کنفرانس "کیفیت" و مقررات فنی» اکتبر / 2011

انجام ممیزی محصول نهایی (APA) پر کردن و توزیع "برگ ردیابی مشکل" (نقص) با شرح دقیق نقص اقدامات ممیزی خودرو شرح دقیق مشکل (نقص) محل بازرسی شرح مشکل طرح/عکس 1 AVZ نشتی روغن از زیر پیچ و مهره های نصب مخزن روغن تاریخ بازرسی خانه فرهنگ متخصص، زمان بازرسی ایوانف کنفرانس "کیفیت و مقررات فنی" اکتبر / 2011

انجام ممیزی محصولات نهایی (APA) توسعه و اتخاذ تدابیر عملیاتی برای بومی‌سازی و مهار مشکل (عیب) اقدامات ممیزی خودرو اقدامات عملیاتی برای بومی‌سازی و حاوی اقدامات برای رفع علل مشکل (عیب) فعالیت‌ها مهلت فعالیت‌ها مهلت تکمیل ! د. برگه پیگیری» اکتبر/ 2011 کنفرانس «کیفیت و مقررات فنی»

انجام ممیزی محصول نهایی (APA) حسابرسی خودرو ردیابی اثربخشی اقدامات عملیاتی و اصلاحی توسعه یافته بررسی اقدامات عملیاتی و اصلاحی اتخاذ شده برای مشکلات (نقایص) شناسایی شده ردیابی اثربخشی اقدامات عملیاتی برای مشکلات (نقایص) شناسایی شده ردیابی اثربخشی اقدامات اصلاحی برای مشکلات (نقایص) شناسایی شده کنفرانس "کیفیت و مقررات فنی" اکتبر / 2011

استند ANDON کنفرانس "کیفیت و مقررات فنی" اکتبر / 2011

انجام ممیزی محصول نهایی (APA) حسابرسی خودرو توزیع مسئولیت بر اساس نتایج کار با مشکلات (نقایص) شناسایی شده در جریان کنترل بازرسی APA بررسی اثربخشی اقدامات عملیاتی و اصلاحی بر مشکلات (نقایص) شناسایی شده نظارت روزانه بر شاخص های کیفیت بر اساس داده ها انجام شده است بر اساس نتایج کنترل بازرسی، TOP5 با در نظر گرفتن بحرانی بودن نقص ها تعیین شد. کنفرانس "کیفیت و مقررات فنی" اکتبر / 2011

2. شاخص کیفیت FTT (اولین بار از طریق) - شاخصی که سطح تولید محصولات را برای اولین بار ارزیابی می کند (یعنی محصولاتی که نیازی به اصلاح اضافی در خارج از فرآیند فناوری ندارند). منبع اطلاعات این اندیکاتور SAP AvZ است. این شاخص روزانه بر اساس داده های روز و از ابتدای سال محاسبه می شود: کنفرانس "کیفیت و مقررات فنی" اکتبر / 2011

سپتامبر/ 2011 نشانگر کیفیت DPV (نقایص هر وسیله نقلیه) شاخصی است که نسبت تعداد عدم انطباق (عیوب) خودروهای شناسایی شده در طول تولید را به تعداد خودروهای مونتاژ شده طی دوره گزارش ارزیابی می کند. کنفرانس کیفیت و مقررات فنی

کنترل بازرسی کیفیت محصولات نهایی AvZ Engine Plant - کارخانه پرس اسکلت کنفرانس "کیفیت و مقررات فنی" اکتبر / 2011

مناطق کنترل بازرسی برای قاب ها و قاب های کابین (IRP) کنفرانس "کیفیت و مقررات فنی" منطقه بازرسی قاب کابین محل کار حسابرس منطقه بازرسی قاب اکتبر/2011

منطقه بازرسی موتور و گیربکس منطقه بازرسی موتور منطقه بازرسی گیربکس محل کار کنفرانس "کیفیت و مقررات فنی" اکتبر/2011

مناطق کنترل بازرسی برای کابین ها، پل ها محل کار حسابرسان کنفرانس "کیفیت و مقررات فنی" اکتبر / 2011 منطقه بازرسی کابین منطقه بازرسی پل

2.8. چگونه می توان میزان صرفه جویی خود را ارزیابی کرد؟

دیومیدوف ایلیا جورجیویچ, رئیس بخش سیستم های کیفیت، RusPromAvto LLC

شرایط ویرانی پس از جنگ در ژاپن، رهبران تجاری را با وظیفه احیای زندگی اجتماعی، سیاسی و اقتصادی مواجه کرد. کار مشابهی اکنون با سران شرکت های روسی روبرو است. روسیه به طور فزاینده ای از نظر بازده تولید و بهره وری نیروی کار از بقیه دنیا عقب است و در توانایی مدیریت هزینه ها و کیفیت عقب است. هر ساله، کالاهای صنعتی روسیه و شرکت های مهندسی روسی کمتر و کمتر رقابتی در بازارهای خارجی و داخلی می شوند. شما می توانید دلایل این امر را در تأثیر شرایط و عوامل خارجی نامطلوب بر تجارت داخلی جستجو کنید (و پیدا کنید)، به عنوان مثال:

• ویژگی های شخصیت ملی؛
• قدرت خرید پایین جمعیت؛
• وضعیت نامطلوب در بازار جهانی؛
• و غیره.

تأثیر چنین عواملی قابل توجه است، اما اکثر شرکت ها و رهبران آنها قادر به تغییر این شرایط و تأثیرگذاری بر این عوامل نیستند - همانطور که ما قادر به تأثیرگذاری بر آب و هوا و تغییرات آب و هوایی جهانی نیستیم.

بیایید سعی کنیم به "درون" یک تجارت نگاه کنیم و سعی کنیم راه هایی برای افزایش رقابت پذیری آن بر اساس تجربه جهانی پیدا کنیم. رویکرد سنتی مبتنی بر این باور است که رقابت پذیری هزینه زیادی دارد. معمولاً مدیران شرکت ها معتقدند که برای ارتقای کیفیت و افزایش راندمان تولید، قبل از هر چیز لازم است هزینه زیادی صرف خرید آخرین تجهیزات، فناوری ها و سیستم های کامپیوتری شود و همه این هزینه ها یک طرفه باشد. یا دیگری منجر به افزایش هزینه های تولید خواهد شد. اما مشتری امروزی کیفیت بهتر با قیمت کمتر می خواهد. بیش از 30 سال پیش، مدیران ژاپنی دریافتند که کیفیت بهتر و هزینه کمتر با هم هستند. در صورت بهبود کیفیت کاردر هر مرحله از چرخه عمر محصول، از توسعه مفهوم محصول، از طریق طراحی، پیش تولید، تولید، فروش، بازاریابی و خدمات پس از فروش، می توان هزینه ها را به میزان قابل توجهی کاهش داد در حالی که کیفیت بهبود می یابد. بهبود بهره وری به معنای استفاده بهتر از منابع و دستیابی به کارایی بهتر است.

فلسفه تولید ناب ("Leanmanufacturing") می تواند کمک ارزشمندی به مدیر یک شرکت در مسیر افزایش بهره وری تولید کند. تولید ناب یک فلسفه تولید است که زمان بین سفارش مشتری و ارسال محصول نهایی و حذف ضایعاتی که در زنجیره ارزش رخ می دهد را کاهش می دهد. فلسفه و اصول تولید ناب در ادبیات روسی زبان به طور کامل در آثار و. A. Baranov در مقاله خود معمول ترین نتایج را از اعمال اصول تولید ناب در عمل ارائه می دهد:

• افزایش بهره وری 35 درصد
• افزایش راندمان تجهیزات تا 25 درصد
• آزادسازی فضای تولید تا 35 درصد
• آزاد کردن کار دستی تا 25 درصد
• کاهش 50 درصدی کار در حال انجام
• کاهش ضایعات تا 45 درصد
• کاهش 50 درصدی چرخه تولید
• کاهش 45 درصدی هزینه های حمل و نقل
• کاهش زمان تغییر تا 70 درصد
• کاهش 35 درصدی هزینه های غیر تولیدی

اصول اساسی تولید ناب که استراتژی توسعه کسب و کار را تشکیل می دهد عبارتند از:

• حذف زباله
• بهبود مستمر (کایزن)
• تمرکز بر مشتری

در تولید ناب، زباله (Waste، Muda) معمولاً به این معنی است:

• تولید بیش از حد محصولات
• موجودی ها (مواد اولیه، موجودی کالاهای تمام شده، کار در حال انجام)،
• تولید محصولات معیوب، هزینه های رفع عیوب و اصلاح خطاها،
• کار اضافی (غیرضروری) (کاری که ارزشی به محصول نمی‌افزاید)،
• جابجایی غیر ضروری مواد، پرسنل و وسایل نقلیه،
• ناکارآمدی در عملیات تولید (مثلاً جابجایی غیرضروری کارگران در حین عملیات)
• توقف و انتظار، تاخیر در تحویل، یا تحویل زودتر از موعد مقرر.

ضرر و زیان نتیجه سازماندهی خاصی از کار در شرکت و "تنظیم" فرآیندهای اجرا شده در شرکت است. دلایل تلفات هر چه باشد (بی نظمی منابع، تغییر نوع محصول، خرابی تجهیزات و غیره) همیشه نتیجه نقص و ناپایداری (تغییرپذیری) فرآیندها است. تنوع فرآیند قابل توجه احتمال محصولات معیوب را افزایش می دهد. برای از بین بردن (یا کاهش، در صورت غیرممکن بودن حذف) تلفات، بهبود فرآیندها ضروری است. بنابراین، هنگام تسلط بر روش‌های تولید ناب، کل مجموعه ابزار روش‌های مدیریت کیفیت مدرن مورد تقاضا است، همانطور که شناخته شده است، بر اساس رویکرد فرآیند (ایدئولوژی TQM، ISO 9000:2000) و تمایل به کاهش تنوع فرآیند (6 سیگما). مفهوم).

اگر مدیریت یک بنگاه اقتصادی تصمیم گرفته است مسیر تحول بنگاه اقتصادی را بر اساس اصول تولید ناب طی کند، در این صورت علاقه مند است که از اثربخشی فرآیند تحول در شرکت خود اطمینان حاصل کند. شاخص های مورد استفاده مدیریت در تمام مراحل تحول برای ارزیابی وضعیت فعلی شرکت، هنگام تعیین اهداف و تصمیم گیری مدیریت می تواند در حل این مشکل کمک کند. شاخص هایی برای ارزیابی اثربخشی تحولات باید قبل از شروع کار در مقیاس کامل برای دگرگونی سازمان ایجاد و به کار گرفته شود. این شاخص‌ها به اطمینان از توجه و حمایت مشهود برای تغییر و تحول از سوی مدیریت ارشد شرکت، که برای تثبیت موفقیت در مدیریت فرآیند تحول کل سازمان تجاری، از طریق شاخص‌ها و سیاست‌های کلیدی ضروری است، کمک می‌کند. آناند شارما (آناند شارما)این کتاب توصیه می‌کند که هفت تا ده شاخص عملکرد عملیاتی یک شرکت را که به راحتی قابل درک است، توسعه دهید و آنها را به‌طور سیستماتیک اجرا کنید، با شروع از مناطق (بخش‌هایی) که در تحول سازمان پیشگام هستند. شاخص های جدید مکمل و جایگزین شاخص های قدیمی هستند که قبل از شروع فرآیند تحول برای ارزیابی عملکرد بخش ها و مدیران فردی مورد استفاده قرار می گرفتند. شاخص های جدیدی که به عنوان معیاری برای ارزیابی عملکرد استفاده می شوند باید برای مدیران پایین و متوسط ​​و مدیران مالی شرکت ساده و قابل درک باشند.

شاخص های مورد استفاده توسط شرکت های غربی را می توان به 2 گروه بزرگ تقسیم کرد:

• یکپارچه (شاخص های پیچیده) که به فرد امکان می دهد وضعیت کلی سیستم تولید شرکت و تأثیر تحولات جاری بر عملکرد شرکت یا شرکت "به عنوان یک کل" را ارزیابی کند.
• شاخص های تخصصی برای ارزیابی تأثیر اقدامات بهبود خاص بر فرآیندهای تولید خاص.

شاخص های انتگرال (پیچیده):

شاخص های یکپارچه برای ارزیابی اثربخشی تحولات شامل شاخص های عمومی پذیرفته شده بازده تولید مانند گردش موجودی، حجم کار در حال پیشرفت بر حسب پولی، تولید به ازای هر کارمند یا بهره وری نیروی کار است. از آنجایی که این شاخص ها به خوبی شناخته شده اند، اجازه دهید با جزئیات بیشتر در مورد شاخص های کمتر شناخته شده صحبت کنیم:

توانایی تولید صحیح محصولات در بار اول (FTTاولین-زمان-از طریققابلیت).

نشان می دهد که چه نسبتی از تمام محصولات تولید شده بلافاصله مطابق با نیازهای مصرف کننده تولید شده است. مصرف کننده را می توان هم مصرف کننده خارجی (مشتری، خریدار) و هم مصرف کننده داخلی (محل تولید بعدی در زنجیره، انبار) در نظر گرفت.

N در = تعداد محصولات موجود در خط تولید برای فرآوری (در محل تولید به تولید می رسد).

N br. = تعداد محصولات رد شده در نهایت

تکرار نکن = تعداد موارد پردازش مجدد

استفاده مکرر = تعداد محصولات تحت آزمایش های مکرر (اضافی).

Nrem = تعداد محصولات تعمیر شده (از بین محصولات تولید شده)

به طور معمول، یک شیفت کاری یا یک روز کاری به عنوان دوره مشاهده انتخاب می شود.

FTT هدف = 100%

راندمان کامل تجهیزات تولید (OEE-به طور کلیتجهیزاتاثربخشی)

نشان می دهد که یک قطعه خاص از تجهیزات (یا گروهی از تجهیزات، مانند خط تولید) چقدر کارآمد در تولید نوع خاصی از محصول یا گروهی از محصولات استفاده می شود.

Tpol = کل زمان کارکرد تجهیزات (کل زمان کارکرد تجهیزات در هر شیفت)

Tcm = کل زمان کار (مدت نوبت)

Tc.calc. = زمان چرخه پردازش (تولید) تخمین زده شده برای یک محصول.

Nout = تعداد محصولات منتشر شده

Ndef = تعداد محصولات معیوب شناسایی شده

معمولاً یک شیفت کاری به عنوان دوره مشاهده انتخاب می شود

OEE هدف = 100%

کل زمان تحویل سفارش (DTD-بارانداز-به-بارانداززمان).

کل زمان بین تخلیه مواد و اجزاء به انبار و ارسال محصولات نهایی به مصرف کننده. این شاخص را می توان برای ارزیابی شرکت به عنوان یک کل و برای خطوط تولید جداگانه یا برای گروه های محصول جداگانه مورد استفاده قرار داد. برای ارزیابی کارایی و انعطاف پذیری یک سیستم تولید استفاده می شود.

T zap.mts - حجم ذخایر مواد اولیه و اجزاء در انبارهای لجستیک در روز که می تواند به صورت زیر محاسبه شود:

استفاده از شاخص های فیزیکی یا پولی برای تعیین موجودی انبار و میانگین نیاز روزانه یک خط تولید یا شرکت.

T pr.ts = زمان کل چرخه تولید، یعنی زمان بین شروع اولین و پایان آخرین عملیات فرآیند تولید بر روی محصول، با در نظر گرفتن زمان تعویض تجهیزات و زمان حرکت متقابل (ذخیره سازی) محصول. در ادبیات انگلیسی، مخفف MCT (ManufacturingCycleTime) برای نشان دادن کل زمان چرخه تولید استفاده می شود.

T zap.prod – موجودی محصولات نهایی در انبار در روز. می توان چنین تعریف کرد:

استفاده از شاخص های فیزیکی یا پولی برای تعیین موجودی کالاهای تمام شده و میانگین بهره وری روزانه یک خط تولید یا کارخانه.

مقادیر خاص DTD به نوع محصول و فرآیندهای تولید مورد استفاده بستگی دارد.

هدف از تحولات مبتنی بر اصول تولید ناب، کاهش شدید ارزش شاخص DTD است.

نرخ تکمیل طرح (بی تی اسساختن-به-برنامه)

نشان دهنده توانایی یک شرکت (فرایند تولید) برای برآوردن نیازهای مصرف کننده از نظر حجم، نامگذاری و توالی عرضه محصول است.

BTS = Ksht x Ksort x K آخرین x 100

کلاس =

دوره مشاهده بستگی به طول چرخه تولید دارد، اما معمولاً یک شیفت، یک روز کاری یا یک هفته است.

هدف BTS = 100%

شاخص های تخصصی

بدیهی است که می توان از بسیاری از شاخص های گسترده و شناخته شده برای ارزیابی اثربخشی فرآیندهای تبدیل استفاده کرد، به عنوان مثال: کل زمان از کار افتادگی، بهره وری نیروی کار در محل، ضرر و زیان ناشی از نقص، درصد بازگشت محصول از مصرف کنندگان و غیره. با این حال، به نظر می رسد شاخص های زیر شایسته توجه هستند:

منطقه ای که توسط یک منطقه تولید یا خط تولید اشغال شده است(منطقه سلول های تولیدی).

به عنوان مجموع مناطق اشغال شده توسط تجهیزات تولید، مناطق ذخیره سازی و مناطق مورد استفاده برای نگهداری تجهیزات محاسبه می شود.

هدف کاهش سطح اشغال شده توسط سایت تولید و در عین حال افزایش (یا حفظ) سطح بهره وری است. کاهش مساحت اشغال شده توسط محل تولید منجر به کاهش تلفات ناشی از جابجایی های غیر ضروری کارگران، محصولات نیمه تمام و محصولات می شود.

مسیر حمل و نقل محصول- کل مسیر (بر حسب متر یا کیلومتر) که محصول از ابتدا تا انتهای فرآیند تولید طی می کند

نظارت قبل و بعد از اجرای اقدامات بهبود انجام می شود.

هدف کوتاه کردن مسیر حمل و نقل محصول است.

خرابی تجهیزات به دلیل تعویض - زمان از لحظه توقف تجهیزات برای ابزارآلات مجدد (جداسازی آخرین محصول خوب قبل از شروع مجدد ابزار) تا انتشار اولین محصول خوب (سریالی) پس از ابزارآلات مجدد (در چند دقیقه یا چند ساعت)

نظارت - هر تغییر.

هدف کاهش زمان توقف با کاهش زمان انتظار برای تعویض، کاهش زمان واقعی تغییر و کاهش تلفات مواد مورد استفاده در طول تعویض است.

گردش کار در حال انجام(بر حسب روز) - مقدار مواد، مواد اولیه و اجزای دائمی در فرآیند تولید، مربوط به میانگین نیاز روزانه فرآیند تولید به مواد و اجزاء.

مزیت چنین شاخصی برای تعیین گردش موجودی، استقلال آن از تغییرات قیمت محصولات و مواد مورد استفاده در تولید آنها است.

نظارت قبل و بعد از اجرای اقدامات بهبود انجام می شود.

هدف کاهش دوره گردش کار در حال انجام است.

زمان کامل چرخه تولید(MST - ManufacturingCycleTime) - کل زمان از شروع اولین عملیات تا پایان آخرین عملیات فرآیند تولید برای ایجاد محصولات. شامل زمان پردازش، جابجایی، تعویض تجهیزات و غیره است.

نظارت قبل و بعد از اجرای اقدامات بهبود انجام می شود.

هدف کاهش کل زمان چرخه تولید (و در نتیجه کاهش مقدار DTD) است.

امیدوارم این مطالب به مدیران شرکت های روسی کمک کند تا ابزاری را برای استفاده عملی از اصول تولید ناب در عمل انتخاب کنند، زیرا شرایط تجاری مدرن در روسیه بدتر از ژاپن پس از جنگ نیست. بیش از 30 سال طول کشید تا تویوتا به یک سیستم تولید ناب تبدیل شود. ما می‌توانیم از تجربیات بهترین شرکت‌های جهان که در دهه‌های گذشته انباشته شده‌اند، در توسعه اصول تولید ناب استفاده کنیم. شرکت های ژاپنی راه را برای آینده هموار کرده اند، فقط باید بتوانید در آن قدم بزنید. ایده ها و روش های تولید ناب می تواند و باید نقش تعیین کننده ای در افزایش رقابت پذیری صنعت روسیه داشته باشد. انتقال به اصول تولید ناب اغلب نیازی به سرمایه گذاری عمده ندارد. اغلب، شما می توانید بدون خرید تجهیزات گران قیمت جدید، مواد و فناوری های جدید گران قیمت انجام دهید - نیازی به اتوماسیون تولید با سرعتی سریع و معرفی سیستم های کامپیوتری گران قیمت نیست، اما باید فرهنگ تولید را تغییر دهید، سیستم روابط بین مختلف را تغییر دهید. سطوح و تقسیمات بنگاه، سیستم ارزش مداری مدیران و کارکنان عادی بنگاه را تغییر می دهد، گاهی اوقات دشوارتر از خرید، نصب و راه اندازی تجهیزات گران قیمت جدید است.

ادبیات:

1. Monden Y.، Shibikawa R.، Takayanagi S. Nagao T.، نحوه کار شرکت های ژاپنی. - ابر مسیر از انگلیسی - اد. D.N. Bobrysheva - M.: اقتصاد - 1989.
2. Womack James P., Jones Daniel T., Lean manufacturing: چگونه از شر ضرر خلاص شویم و برای شرکت خود به رونق دست یابیم / Trans. از انگلیسی – M.: Alpina Business Books – 2004.
3. A. V. Baranov، اصول و تمرین ناب. سیستمی از راه حل های ساده برای افزایش رقابت و سودآوری یک شرکت. - www.acfor.ru/oper27.php
4. آناند شارما، پاتریشیا ای. مودی، موتور عالی. چگونه در اقتصاد تقاضای جدید با ایجاد سفارش با منابع کمتر برنده شویم - نی یورک، مطبوعات آزاد - 2001.
5. مایکل اچ مک‌گیورن و الکس استیبر، تکنیک‌های تولید ناب -

در تولید ناب اصطلاحی به نام . اینها ضرر است.

بنیانگذار تولید ناب، تایچی اوهنو، زمانی گفت: «تمام کاری که انجام می‌دهیم این است که از لحظه‌ای که مشتری سفارش خود را به ما می‌دهد تا زمانی که پول دریافت می‌کنیم، نگاه کنیم. و با حذف ضایعات بدون ارزش افزوده، این دوره زمانی را کوتاه می کنیم.»

به طور کلی، می‌توان گفت که این واضح‌ترین تعریفی است که هنگام استفاده از طیف وسیعی از روش‌ها و فناوری‌های تولید ناب اتفاق می‌افتد. تنها هدف استفاده از آنها کاهش مدت زمان دریافت سفارش تا دریافت پول است.

در زمینه های مختلف فعالیت، چنین بازه زمانی می تواند در لحظات مختلف شروع و به پایان برسد، مثلاً در ساخت قراردادی، گاهی مشتری بلافاصله پول را می دهد و سپس مدت ها و با ناراحتی منتظر می ماند تا سفارشش آماده شود و سپس می شود. برای تجزیه و تحلیل دوره زمانی "معکوس" لازم است - از زمان دریافت پول قبل از تحویل محصول نهایی به مشتری، در موارد دیگر، این دوره شامل پر کردن ذخایر کاهش یافته انبار است که مشتری آن را گرفته و بلافاصله پرداخت کرده است.

اما زنجیره اقداماتی که منجر به دستیابی مشتری به آنچه نیاز دارد، هر چه باشد، همیشه ضررهایی در آن وجود دارد.

سطح "عادی" تلفات برای تولید مدرن به گونه ای است که در مقایسه، بازده موتور احتراق داخلی نتیجه ایده آلی به نظر می رسد.

برای تولید سنتی، نسبت زمانی که یک محصول پردازش می‌شود کسری از درصد کل زمان تحویل سفارش است. می تواند 0.5٪ یا 0.003٪ باشد. گاهی اوقات، در ارزیابی های اولیه، مقادیری در محدوده 15-40٪ به دست می آید، اما پس از تجزیه و تحلیل تقریباً همیشه معلوم می شود که این مورد دیگری از خودفریبی است.

بقیه زمان چه اتفاقی می افتد؟

Taiichi Ono لیستی از 7 نوع ضرر تهیه کرده است که در ادامه به آنها پرداخته خواهد شد. انواع دیگری از زیان وجود دارد، اما مطمئناً آنها را آنطور که اوهنو توصیف کرده است، در فرآیند سفارش به نقد نخواهید دید.

پس این ضررها چیست؟

1. عیوب
2. ذخایر
3. حرکت مردم
4. مواد متحرک
5. انتظارات
6. فرا پردازش
7. تولید بیش از حد

هر نوع از دست دادن با سایرین در ارتباط است - موجودی اغلب منجر به انتظار می شود، جابجایی مواد با جابجایی افراد همراه است و غیره. صنایع مختلف "همسویی" خود را دارند - ضرر و زیان بیشتر و کدام کوچکتر.

جالب‌ترین چیز این است که برخی زیان‌ها خارج از منطق تولید ناب «مفید» تلقی می‌شوند و حتی گاهی اوقات به عنوان مزیت رقابتی به مصرف‌کننده ارائه می‌شوند. بیایید سعی کنیم بفهمیم که آیا واقعاً چنین است یا خیر.

عیوب

مدت زیادی است که از این تعریف استفاده می کنم:

«تولید محصولات بی کیفیت، وجود ایراد، اطلاعات نادرست، تغییر محصول در مرحله تولید، بررسی عیوب».

درک این نکته مهم است که وقتی صحبت از نقص یا نقص به میان می آید، معمولاً در مورد دو نوع نقص صحبت می کنیم - قابل اصلاح و جبران ناپذیر. نوع دوم عیب، پس از کشف، منجر به دور انداختن بخش، جزء، ماده یا محصول معیوب می شود. یا آن را بازیافت کنید یا برای بازیافت بفرستید. اولین نوع کمبود منجر به راه اندازی یک چرخه کامل "بازکاری" می شود - کار اضافی که به شما امکان می دهد کمبودها را به "حداقل قابل قبول" از بین ببرید یا کاهش دهید.

از نظر بازسازی ازدواج، در اینجا یک اشتراک بین «نقایص» و «پردازش بیش از حد» وجود دارد، اما من این موضوع را فعلا کنار می‌گذارم - آنچه مهم است این نیست که یک ضرر خاص چه نوع ضرری است، بلکه این است که ما بتوانیم آن را شناسایی کنیم. به عنوان ضرر

از این نظر، تعداد زیادی از اقدامات مربوط به نقص وجود دارد، اما اغلب توسط شرکت کنندگان فرآیند به عنوان زیان درک نمی شوند، به عنوان مثال. به عنوان اقداماتی که ارزش ایجاد نمی کند.

من با یک روش ساده شروع می کنم - پردازش مواد خام با کیفیت پایین.

به طور معمول، این فرآیندها یا به تلاش بیشتر کارگران (صاف کردن خم، مرتب کردن کالاها و غیره) یا منابع انرژی اضافی (حذف ناخالصی ها، پالایش اضافی به حالت با کیفیت بالا) یا کاهش سرعت پردازش نیاز دارند. (کاهش سرعت تراش به دلیل سطوح بی کیفیت قطعات).

در تولید، مردم ممکن است این اقدامات را به عنوان ضرر تلقی نکنند، زیرا به آنها اجازه می‌دهند تا از مواد خام موجود «حداکثر» استفاده کنند، حتی اگر بد و «بی ارزش» باشند. اما اگر از نقطه‌ای به جریان ارزش‌آفرینی نگاه کنید که از آنجا می‌توانید نه تنها تولید را که با مواد اولیه دریافتی کار می‌کند، بلکه بلوک خرید را نیز مشاهده کنید، می‌توانید ببینید که مواد اولیه بی‌کیفیت به دلایلی ظاهر شده است، اما زیرا کسی کار خود را به خوبی انجام نداده است. این می تواند مدیر خریدی باشد که مواد خام با کیفیت بالا پیدا نکرده است، یا مدیری که تصمیم به خرید مواد خام بدیهی با کیفیت پایین گرفته است، "به هر حال آن را پردازش می کنیم" یا یک ارزیاب تامین کننده که از خطرات ناشی از آن قدردانی نکرده است. خرید مواد خام از یک تامین کننده تست نشده (یا ضعیف)

به طور کلی، در هر صورت، یک شکست در فرآیند وجود داشت که در نهایت منجر به فرآوری مواد اولیه بی کیفیت شد که (فرآوری) در سطح پایین تر ممکن است اصلاً ضرر به نظر نرسد، بلکه بسیار مفید است. کار.

مورد دوم که از نقطه نظر "دیدگاه معمولی" گیج کننده تر است، کنترل کیفیت است.

تمام تلاش های کنترل کیفیت ضایع است.

به ما گفته می شود که مشتری تمایلی به دریافت محصولات معیوب ندارد، بنابراین باید همه چیز را به دقت بررسی کنیم.

درست نیست. مشتری «نمی‌خواهد محصولات معیوب دریافت کند»، او اصلاً نمی‌خواهد ما آنها را بسازیم.

اما وضعیت ناامید کننده است. اگر شرکتی از طریق فرآیندهای خود نتواند به سطح کیفی مورد نیاز مشتری دست یابد، مجبور است فرآیندهای کنترل کیفیت را ایجاد کند تا اطمینان حاصل شود که مشتری محصولاتی را که کیفیت آنها رضایت بخش نیست، دریافت نمی کند.

اما اگر بار اول این کار را درست انجام می دادید و مجبور نبودید کیفیت را بررسی کنید بهتر است.

مشکل این است که این دیدگاه "سایه ای" بر همه کارکنان درگیر در کنترل کیفیت - از کنترل کنندگان تا مدیر کیفیت - می گذارد. همه آنها از دیدگاه تولید ناب، کارهایی را انجام می دهند که برای مشتری بی فایده است.

نه، اشتباه نکنید: کنترل کیفیت یک کار بسیار مهم برای یک شرکت تولیدی است. اما از دیدگاه مشتری نیز ضرر است.

هر کنترل کننده برای سازنده مهم و از نظر مشتری بی فایده است.

اما سازنده، که کنترل‌کننده‌های خود را شرکت‌کنندگان بسیار مهمی در فرآیند می‌داند، اغلب دیدگاه خود را به سمت مشتری تغییر می‌دهد و به این فکر می‌کند که کنترل‌کننده‌ها برای مشتری بسیار ضروری هستند.

در این مورد، یک تبلیغ ظاهر می شود که در آن یک محصول غذایی را نشان می دهند و به عنوان یک "ویژگی اضافی" می گویند: "ما پنج بار کنترل کیفیت را انجام می دهیم!"، گویی این آنقدر جالب است که باید در مورد آن به عنوان یک موضوع صحبت کرد. مزیت رقابتی - آنها می گویند، هیچ رقیبی چیزی شبیه به این ندارد!

فکر می‌کنم اولین رقیبی که به فکر اجرای تبلیغاتی مانند «ما یک کنترل‌کننده کیفیت نداریم و برای هر نقصی که پیدا کنید یک میلیون روبل پرداخت می‌کنیم» فکر می‌کند از افزایش تقاضا برای محصولات خود خفه می‌شود.

ظرافت های بسیار بیشتری در طبقه بندی فرآیندهای فردی به عنوان نقص وجود دارد، اما این دو - پردازش مواد خام با کیفیت پایین و کنترل کیفیت - در تجربه من، اغلب به اشتباه به عنوان "فعالیت های ارزش آفرین" طبقه بندی می شوند.

نحوه اندازه گیری عیوب

برای "نقایص نهایی" شاخص مشخص است - تعداد محصولات مناسب را بر تعداد کل محصولات ساخته شده (هم مناسب و هم غیرقابل استفاده) تقسیم کنید - و شاخصی به نام "سهم محصولات با کیفیت" دریافت می کنید.

اگر تعداد محصولات معیوب را بر تعداد کل محصولات ساخته شده تقسیم کنید، "نسبت نقص" به دست می آید.

اما اگر سیستم کنترل در شرکت بسیار "پمپ شده" باشد و بیشتر عیوب را بتوان بهبود بخشید، "نسبت نقص" ناچیز خواهد بود حتی اگر نیمی از شرکت درگیر نقص های پردازش باشد. بنابراین، "نرخ نقص" همیشه وضعیت واقعی امور با نقص را منعکس نمی کند.

یک شاخص عینی تر این است که در ادبیات انگلیسی زبان FTT می نامند - اولین بار از طریق، و در روسی آن را کمی ناشیانه "عبور در اولین تلاش" یا "گذر در اولین ارائه" می نامند (که خیلی هم نیست. جالب است، زیرا "ارائه" را در نظر می گیرد... البته به بازرس کنترل کیفیت!). این شاخص به عنوان نسبت محصولات شناخته شده به عنوان کیفیت در اولین بار به تعداد کل محصولات تولیدی محاسبه می شود. به عنوان مثال، محصولی که یک نقص قابل اصلاح دریافت کرده است، هنگام محاسبه FTT غیرقابل استفاده در نظر گرفته می شود، اگرچه بعداً ممکن است اصلاح شود و در شرایط خوبی برای مشتری ارسال شود.

FTT چه چیزی را نشان می دهد؟ چه نسبتی از محصولات واقعاً مطابق با فناوری با کیفیت بالا و بدون انحراف تولید می شود و بر این اساس می توان روش های سنتی محاسبه هزینه ها را به نحوی به کار برد. اگر میزان عیب 0.5٪ باشد و FTT از 65٪ تجاوز نکند، این بدان معنی است که هر محصول سوم به یک روش یا دیگری اصلاح شده است، یعنی. در طول تولید آن، منابع اضافی (غیر از برنامه ریزی) استفاده شد - مواد، زمان انسانی یا تجهیزات، تلاش انسانی یا منابع انرژی اضافی. یعنی همه چیز بد است. اگرچه در ظاهر همه چیز کاملاً مناسب است، فقط نیم درصد معیوب است.

تفاوت بین "سهم محصولات با کیفیت" و FTT فقط مقیاس "مشکلات پنهان" را نشان می دهد، به این معنی که اگر هدف شما بهبود کیفیت فرآیند (و در نتیجه نتیجه آن) است، پس باید از محاسبه درصد نقص به محاسبه FTT بروید. شناسایی علل انحرافات قابل اصلاح و رفع آنها ضروری است. جذب بازرسان اضافی، البته، نرخ نقص را پایین نگه می‌دارد، اما شرکت همچنان منابع اضافی زیادی را برای بازسازی محصولات صرف می‌کند.

پیامد رفع نقص

دمینگ یکی از اولین کسانی بود که متوجه شد محصولات با کیفیت بالا می توانند هزینه کمتری نسبت به محصولات با کیفیت پایین داشته باشند. و دلیل این پدیده این است که قیمت محصولات بی کیفیت شامل هزینه های دوباره کاری و هزینه های سیستم کنترل می شود. اگر نقصی ایجاد نکنید، نیازی به داشتن بازرس اضافی (یا اصلاً بازرس) ندارید، و لازم نیست منابع اضافی را برای بازسازی محصولات معیوب صرف کنید. این بدان معناست که بهای تمام شده محصولاتی که در بار اول و بدون استثنا با کیفیت بالا تولید می شوند، بدیهی است کمتر از بهای تمام شده محصولاتی که وجود «عیب های داخلی» در تولید آنها مجاز است.

این یک نتیجه جالب است که از مبارزه برای کیفیت صد در صد محصول ناشی می شود.

بسیاری از مردم بر این باورند که رسیدن به کیفیت 100٪ غیرممکن است. درست است. اما دستیابی به سطحی از کیفیت که در 100% موارد مورد قبول مشتری قرار گیرد کاملاً ممکن است. نمونه هایی از این را می توان یافت.

در نتیجه

من دوست دارم نمونه های دیگری از ضررهای نوع "عیب" را بشنوم که به دلایل مختلف "مفید" تلقی می شوند، اگر دارید، در مورد یادداشت نظر دهید.

سایر انواع زیان در یادداشت های خود پوشش داده خواهد شد.

مفهوم BP در دهه 1980 در ژاپن به وجود آمد و تولید ناب نامیده شد. در هر سیستمی، ضررهای پنهانی در تمامی فرآیندها وجود دارد. شناسایی و حذف این زیان ها باعث صرفه جویی در هزینه های هنگفت سازمان می شود. زباله های پنهان به 7 دسته تقسیم می شوند: 1) تولید بیش از حد 2) نقص و دوباره کاری 3) جابجایی 4) جابجایی مواد 5) موجودی 6) پردازش غیر ضروری 7) خرابی. این ضررها باعث افزایش هزینه های تولید می شود. باید علل تلفات را پیدا کرد و اقداماتی برای از بین بردن آنها ایجاد کرد.

تجزیه و تحلیل ضرر

• 1) ضرر تولید بیش از حد. آنها زمانی به وجود می آیند که محصولاتی بسیار بیشتر از نیاز تولید می کنند. دلایل: عدم برنامه ریزی، عقب ماندگی زیاد، تماس نزدیک ناکافی با مشتری. همه اینها به این واقعیت منجر می شود که بیش از نیاز مصرف کننده محصولات تولید می شود. فروش کالاهای اضافی دشوار است، از این رو کاهش قیمت، اثری از ضرر است. برای به حداقل رساندن تلفات، بهبود کار خدمات بازاریابی و ایجاد همکاری با تامین کنندگان به منظور دریافت کالا به مقدار لازم و به موقع ضروری است.
• 2) خسارات ناشی از نقص و تغییرات لازم. زمانی اتفاق می‌افتد که هیچ سیستم قابل اعتمادی از اقدامات پیشگیرانه وجود نداشته باشد (تحلیل FMEA ضعیف استفاده می‌شود: تولیدکننده دو بار پول خرج می‌کند: زمانی که محصول را تولید می‌کند و زمانی که آن را پردازش می‌کند، نقص‌ها را از بین می‌برد و مصرف‌کننده فقط یک بار هزینه می‌کند). اگر در حین عملیات میانی مرتکب اشتباه شوید، نمی توانید محصول را به بعدی منتقل کنید. این وضعیت به ویژه زمانی نامطلوب است که عیب توسط مصرف کننده کشف شود. نتیجه گیری: ما نمی توانیم نقص ها را تحمل کنیم، باید برای تولید بدون نقص تلاش کنیم.
• 3) تلفات ناشی از حرکت. چنین تلفاتی با جابجایی غیرضروری پرسنل، محصولات، مواد همراه است که ارزشی به فرآیند اضافه نمی کند. اغلب کارگران سفرهای غیرضروری از محل خود به انبار کارگاه و بازگشت انجام می دهند. آنها در مناطق به هم ریخته قدم می زنند. چنین حرکاتی باید حذف یا به حداقل برسد. حرکات بیش از حد شما را خسته می کند زیرا بی فایده است، روحیه کاری شما را کاهش می دهد و کار شما را سخت تر می کند.
• 4) ضرر در حین حمل و نقل. زمانی رخ می دهد که مواد یا قطعات کار بین عملیاتی که توسط تولید از هم جدا می شوند جابجا می شوند. غیرمعمول نیست که مکان های عملیاتی دور از یکدیگر واقع شوند، که نیاز به بارگیری کامیون یا وسایل نقلیه دیگر دارد. مواردی از جابجایی چند مرحله ای مواد وجود داشته است. همه اینها مستلزم هزینه های اضافی است.
• 5) زیان ناشی از موجودی مازاد. ذخایر بیش از حد وجوه را مسدود می کند و به منابع اضافی نیاز دارد. پرداخت، کاهش بازگشت سرمایه. هنگامی که زمان تسلط بر محصولات جدید است، شرکت را به تولید محصولات قدیمی تحریک می کند. ذخیره بیش از حد می تواند منجر به از دست دادن کیفیت مواد در طول ذخیره سازی طولانی مدت شود.
• 6) زیان ناشی از پردازش بیش از حد. آنها در طول تولید زمانی به وجود می آیند که هزینه های پردازش از سطح مورد نیاز مصرف کننده فراتر رود. به عنوان مثال، افزودن قابلیت هایی که قیمت را در چشم مصرف کننده بی حس می کند. این ضررها ناشی از کمبود اطلاعات در مورد نیازهای مصرف کننده است.
• 7) زمان توقف. زمان از کار افتادن زمانی رخ می دهد که افراد، عملیات ها یا محصولات نیمه تمام باید منتظر اطلاعات در مورد مواد یا اجزا باشند. این به دلیل سازماندهی ضعیف، برنامه ریزی ضعیف است.

ابزارها و تکنیک های اجرای تولید ناب

هدف اصلی کاهش تلفات است

1. مفهوم 5S

با هدف ارتقای سازماندهی کار و ارتقای کیفیت در محیط کار با برقراری نظم، حفظ نظافت و انضباط.

2. بهبود مستمر (سری مفهوم پیشرفت های کوچک)

روند مداوم تلاش های جمعی و فردی برای بهبود تدریجی سازمان شرکت ها

3، مدیریت جریان ارزش

برنامه ریزی و تغییر فرآیندها برای به حداقل رساندن منابع موجود

4. نقشه برداری فرآیند

نمایش گرافیکی فرآیند به عنوان دنباله ای از عملیات که نشان دهنده جریان اطلاعات و مواد است

5. حفاظت از خطا

یک سیستم تصمیم گیری که تجزیه و تحلیل چندگانه از خطرات، شکست های احتمالی و پیامدهای آنها را ارائه می دهد (نزدیک به FMEA)

6. اندازه دسته را کاهش دهید

از منظر ضرر، اندازه دسته بهینه جریان 1 مورد است. لازم است تعداد مواردی که به طور همزمان در یک عملیات پردازش می شوند به حداقل برسد.

7. ابزار بازرسی بصری (دسته ای، نمودارها)

نشان دهید که اپراتور چه کاری و چگونه باید انجام دهد

8. چیدمان تجهیزات به خوبی اندیشیده شده است

بر اساس توالی بهینه عملیات گردآوری شده است. حرکت نزدیک و راحت قطعات کار و ابزار را فراهم می کند.

9. کار استاندارد

اجرای یکنواخت یک کار مطابق با روش های پذیرفته شده

• 10. کار تیمی
• 11. کیفیت در حین کار

بررسی و مدیریت فرآیندها توسط اپراتورها انجام می شود. آنها مطمئن می شوند که محصولاتی که وارد مرحله بعدی فرآیند می شوند کیفیت مناسبی خواهند داشت

12. محل نگهداری اقلام ضروری

مواد اولیه، قطعات، اطلاعات، ابزارها، استانداردهای کار، شرح رویه ها - باید دقیقاً در جایی که نیاز است قرار گیرند

13. انعطاف تولید

قابلیت تنظیم مجدد سریع تجهیزات و تغییر ابزار به شما این امکان را می دهد که طیف وسیعی از محصولات را با استفاده از همان تجهیزات تولید کنید و به طور همزمان اندازه دسته را کاهش دهید.

14. پروژه آزمایشی

برخی از "گلوگاه" در تولید انتخاب شده و بهبود در مقیاس بزرگ ایجاد شده است. مهارت های به دست آمده برای اعمال استقرار منبع تغذیه در سایر تنگناها استفاده می شود

15. تجزیه و تحلیل کارایی و تلفات کلی تجهیزات

آنها نموداری از این زیان ها می سازند و تعیین می کنند که چگونه می توانند بیشترین بازده سرمایه را داشته باشند.

سیستم های 5S

این روشی برای سازماندهی محیط کار است که به طور قابل توجهی کارایی و کنترل منطقه عملیاتی را بهبود می بخشد، فرهنگ سازمانی را بهبود می بخشد و در زمان صرفه جویی می کند.

از کلمات ژاپنی مرتب سازی، نظم دهی، تطهیر، استانداردسازی، نظم و انضباط.

مرتب سازی یعنی تقسیم واضح اقلام به ضروری و غیر ضروری و به دنبال آن حذف آنها در مدت زمان معین. اقلام اغلب "فقط در مورد" رها می شوند - این باعث به هم ریختگی می شود و منجر به موانع در منطقه کار می شود.

می توانید از روش برچسب قرمز استفاده کنید! اسناد قدیمی، ابزار معیوب و غیره ممکن است غیر ضروری باشند.

توالی به معنای چیدمان اقلام به ترتیبی است که به بهترین وجه الزامات ایمنی، کیفیت و کارایی عملیاتی را برآورده می کند. اقلامی که اغلب استفاده می‌کنید نزدیک‌تر به شما قرار می‌گیرند، در قفسه‌های بالایی سبک، در سطح کمر سنگین هستند.

لازم است نه تنها "برای هر مورد خانه ای پیدا کنید" بلکه باید آن را تعیین کنید تا شیفت دیگر بتواند نظم کلی را حفظ کند و به راحتی موارد لازم را پیدا کند. استفاده از قفسه های مخصوص با تصاویر اشیاء که باید روی زمین برای اشیاء گرد ساخته شود مفید است

پاکسازی ایجاد یک محیط برده مطلوب است. این شامل از بین بردن منابع گرد و غبار و کثیفی و حفظ پاکیزگی است. توجه به لغزنده بودن کف، نشت روغن، شلنگ های آسیب دیده و اثر انگشت روی تجهیزات ضروری است. آنها روز کاری را با بررسی در دسترس بودن مواد و ابزار شروع می‌کنند و با روشن کردن آنچه که از برنامه‌ریزی شده انجام شده است، اینکه آیا اطلاعات به پیوند بعدی در فرآیند منتقل شده است یا خیر، آیا مواد برای برنامه بعدی سفارش داده شده‌اند یا خیر پایان می‌دهند. روز چک لیستی باید نگه داشته شود که مناطقی را که تحت کنترل ویژه و تمیز کردن منظم هستند توصیف کند.

استانداردسازی در زمینه بهداشت مجموعه ای از اقدامات برای حفظ 3 اصل اول 5S است، به این معنی که کارکنان بهداشت، آراستگی در لباس را حفظ می کنند و با کمک یک سیستم شاخص، وضعیتی را در تولید ایجاد می کنند که هر انحراف از هنجار قابل توجه است.

انضباط. باید یک سیستم کمک متقابل رفاقتی و حسن نیت در روابط بین مردم ایجاد شود. هر کارمند باید ذهنیت خود را به طور مداوم توسعه دهد تا توانایی های خود را توسعه دهد.

سیستم سفارش

ریشه های سیستم:

• - نظریه و عمل داخلی سازمان علمی کار
• - دوباره شرکت های ژاپنی (سیستم 5S)

سیستم سفارش به شما امکان افزایش بهره وری، کاهش تلفات و کاهش سطح عیوب و صدمات را می دهد.

تاثیر سیستم کنترل بر ایمنی و بهره وری

ایمنی:

• - کاهش تعداد تصادفات
• - بهبود شرایط بهداشتی
• - رعایت قوانین حمایت از کار
• - جلوگیری از نشت

کارایی:

• - کاهش موجودی های غیر ضروری
• - استفاده بهینه از محل کار
• - جلوگیری از اتلاف منابع
• - کاهش زمان از کار افتادگی

کیفیت:

• - کاهش تلفات ناشی از عیوب ناشی از بی توجهی پرسنل، خرابی تجهیزات، آلودگی محل کار
• - اطمینان از سطح کیفی مورد نیاز

اصول SU:

• - حذف اقلام غیر ضروری
• - قرار دادن منطقی و تعیین بصری اشیاء
• - تمیز کردن، بررسی، عیب یابی
• - استانداردسازی قوانین
• - انطباق با الزامات فن آوری
• - نظم و انضباط کارکنان بالا
• - کار کارکنان به خوبی هماهنگ شده است

کل نگهداری مولد پرسنل (TPM)

مفهوم TRM این ایده را مطرح می کند که تعمیر و نگهداری تجهیزات نیز یک فعالیت سودآور با به حداقل رساندن زمان، تعمیر و نگهداری اضطراری و تعمیر تجهیزات است که فرآیند اصلی فناوری را کند می کند.

ذات:

اگر یک دستگاه از کار بیفتد، بقیه به کار خود ادامه می دهند. عیب یابی یک دستگاه به طور قابل توجهی کل فرآیند را مختل نمی کند.

تویوتا تصمیم گرفت موجودی های متوسط ​​را کاهش دهد. در دسترس بودن هر دستگاه مهم شده است. علاوه بر این، آمادگی کلی محصول احتمالات در شرایط کاری است

لازم است آمادگی عملیاتی هر دستگاه به حداکثر برسد. این منجر به ظهور TRM شد.

آمادگی تجهیزات به طور کامل کارایی تولید را تعیین نمی کند.

COE - ضریب بازده کلی (همیشه کمتر از 100٪)

هنگام استقرار TRM، حدود 85٪ توسط COE هدایت می شوند

اصول TRM:

• - افزایش کارایی تجهیزات
• - تعمیر و نگهداری مستقل تجهیزات توسط اپراتورها
• - نگهداری برنامه ریزی شده
• - آموزش پیشرفته پرسنل تولید و نگهداری
• - بهبود کار بخش های پشتیبان و کیفیت برنامه ریزی فعالیت های تولیدی
• - مدیریت کیفیت محصول
• - تضمین وضعیت مطلوب محیط زیست و تضمین ایمنی صنعتی

Conc TRM از چند جهت مشابه TQM است:

• - تعهد کامل مدیریت ارشد در این برنامه الزامی است
• - چشم انداز بلند مدت باید تایید شود
• - به کارگران باید اختیار انجام اقدامات اصلاحی داده شود
• - کارکنان باید در نگرش خود نسبت به مسئولیت های خود تجدید نظر کنند

تسلط بر روش حل یک مشکل معمولی پردازش داده های به دست آمده در مقیاس نام.

فراوانی وقوع صفت x:

انحراف RMS از مقدار n:

فاصله اطمینان مقادیری که در آن، با یک احتمال معین P، مقدار واقعی مقدار تخمینی nо در هر مجموعه ای از اشیاء M قرار می گیرد:

جایی که t ضریب Student است که بسته به احتمال اطمینان P انتخاب می شود.

تعیین ضرایب وزنی شاخص های کیفی با استفاده از روش رتبه بندی

میزان توافق با استفاده از ضریب همخوانی تعیین می شود

میانگین مجموع رتبه های به دست آمده توسط یک شاخص کجاست، مجموع رتبه های به دست آمده توسط این شاخص در همه رتبه بندی ها است.

محاسبه تعداد کارشناسان و تعداد پیشنهادات مورد انتظار

ضریب vاحتمال پیشنهادهای جدید از ساعت 4 تا 5 صبح.

ارسال کار خوب خود در پایگاه دانش ساده است. از فرم زیر استفاده کنید

دانشجویان، دانشجویان تحصیلات تکمیلی، دانشمندان جوانی که از دانش پایه در تحصیل و کار خود استفاده می کنند از شما بسیار سپاسگزار خواهند بود.

میز 1

· کارکنان شرکت در برابر تمام تغییرات احتمالی مقاومت می کنند که با ترس از عدم کفایت شخصی آنها در برابر الزامات جدید و در نتیجه ترس از دست دادن شغل و همچنین بی میلی به افزایش بار کاری و گسترش دامنه مسئولیت های خود همراه است. در حالی که دستمزدها را در همان سطح نگه می دارند.

از نقطه نظر اجتماعی، مهمترین عامل تأثیرگذار بر مجموعه ویژگی های اجرای مفهوم BP، ذهنیت روسی کارکنان شاغل است که تا حدی حتی با حمایت کامل مدیریت مانع از تحولات می شود.

یکی از معروف‌ترین ویژگی‌های ذهنیت روسی «شاید روسی» است که معمولاً به عنوان شاخصی از انگیزه یک کارمند روسی برای انجام دستورالعمل‌ها «بی دقت» با امید به نتیجه مطلوب و بدون در نظر گرفتن درک می‌شود. خطر یک نتیجه کاملا مخالف با این حال، شایان ذکر است که عملیاتی که "به صورت تصادفی" انجام می شود در بیشتر موارد نتیجه غیر قابل پیش بینی را به دنبال دارد که به ویژه در شرایطی که کارمند در مورد ایمنی خود و همکارانش سهل انگاری می کند نامطلوب است. بسیاری از حوادث صنعتی شناخته شده وجود دارد که در نتیجه تمایل کارگران به انجام هرچه سریعتر وظایف محوله و در عین حال نقض عمدی مقررات ایمنی رخ داده است.

در نتیجه، هر رهبر باید تلاش کند تا از خود، زیردستان و مصرف کنندگان خود در برابر عواقب "شاید روسی" محافظت کند. بهترین راه برای دستیابی به این هدف، ارزیابی پیشگیرانه خطراتی است که یک کارگر ممکن است نادیده بگیرد و از آنها جلوگیری کند.

ویژگی متمایز بعدی کارمند روسی آگاهی دائمی است که در هنگام بروز موقعیت های برنامه ریزی نشده، اول از همه، ارزش دارد که به دنبال مقصر باشید. در عین حال ، مدیریت از مجموعه روش های بسیار مشکوکی برای حل مشکل به وجود آمده استفاده می کند - برای مثال در قالب یک توبیخ ، توضیحی برای اقدامات خود توسط کارمند مجرم با مجازات بعدی او درخواست می کند. در این صورت مشکل به طور کامل حل شده در نظر گرفته می شود. با این حال، همانطور که تمرین نشان می دهد، همان مشکل به زودی تکرار می شود، و با یک کارمند کاملا متفاوت.

به گفته ادوارد دمینگ، 96 درصد از مشکلات ناشی از ویژگی های سیستم است، نه خطای انسانی. در نتیجه، سیستم مجازات مجرمان تنها به این واقعیت منجر می شود که کارمندان شروع به پوشاندن اشتباهات، ریشه یابی علل اصلی مشکلات و تبدیل این مشکلات به مشکلات دائمی می کنند. به شرطی که این عامل واقعاً انسانی باشد، مدیر به همراه زیردستان خود نیاز به تجزیه و تحلیل وضعیت موجود، شناسایی منابع مشکلات و تلاش برای استانداردسازی این عملیات دارد تا نه این و نه هیچ کارگر دیگری نتواند آن را به اشتباه انجام دهد و در نتیجه دوباره ایجاد کند. شرایط مساعد برای ظاهر شدن چنین خطایی

یک مدیر مدرن باید همیشه به یاد داشته باشد که هرگونه خطا اطلاعاتی در مورد شکاف در قابلیت اطمینان سیستم تولید شرکت است. بنابراین، هنگامی که موقعیت‌های غیراستاندارد پیش می‌آیند، این سوال غیرسازنده "چه کسی مقصر است؟" باید با یک سازنده جایگزین شود - "چه باید کرد؟"

سومین ویژگی یک کارمند با ذهنیت روسی، تمایل به غلبه بر همه موانع ممکن برای رسیدن به هدف و تحقق هر استانداردی است به شرطی که هدف بالاتری در کار او وجود داشته باشد. اما اگر مجبور باشد کاری انجام دهد که معنایش برایش روشن نیست، آن وقت تمام این اشتیاق خیلی زود از بین می رود.

در شرکت های روسی، استانداردها و دستورالعمل ها اغلب رعایت نمی شوند، زیرا آنها تجویزی هستند - توسط مدیریت تهیه و تأیید شده اند. اگر انضباط سخت‌گیرانه شرکت، کارگر را مجبور به رعایت این استانداردها کند، آنها را رعایت می‌کند، اما با بی‌احتیاطی، بسیاری از ابتکارات خوب را به یک امر رسمی تبدیل می‌کند.

بنابراین، هنگام معرفی هر استاندارد، روش یا دستورالعمل جدید، صرفاً به اطلاع کارگران عادی کافی نیست. همه نوآوری‌ها باید مستقیماً در سایت‌های تولید توسعه داده شوند و خود کارگران در این فرآیند مشارکت داشته باشند، نظرات آنها را در نظر بگیرند و به همه انتقادات منطقی گوش دهند.

چهارمین ویژگی ذهنیت روسی یک مشکل واقعاً بزرگ برای همه کارفرمایان روسی است - اکثر مردم روسیه به هیچ نوع کار عشق زیادی نشان نمی دهند، زیرا آن را فقط وسیله ای برای به دست آوردن پاداش مادی برای ارضای نیازهای خود در جامعه مدرن می دانند. طبیعتاً این باعث سردرگمی رهبران اجرای BP می شود، زیرا به جای کارگرانی که کار خود را به خوبی می دانند و در قبال نتایج آن مسئول هستند، اساساً افرادی را در اختیار دارند که با توجه به شرح وظایف او فقط برای انجام شیفت کاری به محل کار خود آمده اند. دستمزد خود را برای آن دریافت می کند.

یکی از نتایج اصلی که در طول مطالعه ICSI فوق الذکر آشکار شد این واقعیت است که بخش قابل توجهی از شرکت هایی که تغییر سیستم تولید خود را بر اساس مفهوم BP آغاز کرده اند در طی 1-2 سال اول آن را رها می کنند و به دلایلی توجه نمی کنند. تمام اثرات مثبتی که این مفهوم می تواند داشته باشد. سپس تجزیه و تحلیلی از فعالیت های شرکت روسی OJSC Magnitogorsk Iron and Steel Works انجام شد که تحولات ناب را کنار گذاشت.

یکی از ویژگی های کلیدی تغییر فعالیت های شرکت بر اساس مفهوم BP، ایجاد یک سیستم یکپارچه با تامین کنندگان و مصرف کنندگان اصلی آن است. این بدان معنی است که معرفی این مفهوم فقط در خود شرکت منجر به حذف تضمینی زیان، کاهش هزینه ها و افزایش سود نمی شود. این مهم است که هم تامین کنندگانی که مواد و محصولات نیمه تمام لازم را در اختیار شرکت قرار می دهند و هم مصرف کنندگانی که از محصولات نهایی شرکت برای اهداف خاص خود استفاده می کنند نیز مطابق با اصول و ارزش های اولیه BP عمل کنند.

3.2 تجزیه و تحلیل کاربرد بالقوه مفهوم BP در OAO Magnitogorsk Iron and Steel Works

3.2.1 شرح مختصری از OJSC Magnitogorsk Iron and Steel Works و تجزیه و تحلیل مشکلات اصلی شرکت

OJSC Magnitogorsk Iron and Steel Works یکی از بزرگترین تولیدکنندگان فولاد در جهان است و جایگاه پیشرو در بین شرکت های متالورژی آهنی روسیه را به خود اختصاص داده است.

دارایی های این شرکت در روسیه نشان دهنده یک مجموعه متالورژی بزرگ با چرخه تولید کامل است که با تهیه مواد خام سنگ آهن شروع می شود و با فرآوری عمیق فلزات آهنی ختم می شود.

MMK طیف گسترده ای از محصولات فلزی را با سهم غالب محصولات با ارزش افزوده بالا تولید می کند و تامین کننده اصلی شرکت های صنایع لوله، ماشین سازی و ساخت و ساز است. نامگذاری این گیاه شامل موارد زیر است:

· محصولات نورد سرد و نورد گرم در رول ها و ورق های فولادی کم کربن.

· نوارهای نورد گرم و نورد سرد ساخته شده از کربن و فولاد کم کربن.

· محصولات نورد گالوانیزه گرم از فولاد کم کربن و به خصوص کم کربن.

· نوار نورد گرم.

سهم صنعت خودرو در ساختار محموله های MMK به بازار داخلی روسیه سال به سال در حال افزایش است (به عنوان مثال، از 6.4٪ در سال 2010 به 7٪ در سال 2011). بزرگترین مصرف کنندگان محصولات MMK در بین شرکت های صنعت خودرو OJSC AvtoVAZ، OJSC KAMAZ و GAZ Group هستند.

در حال حاضر، MMK به طور فعال در حال توسعه انواع جدیدی از محصولات برای صنعت خودرو است. این شرکت برنامه ای را برای پذیرش محصولات نورد فلزی MMK از خودروسازان روسی و خارجی اتخاذ کرده و در حال اجرای آن است که بر اساس آن کار برای تأیید فرآیندهای فنی و محصولات کارخانه از شرکت های پیشرو جهان (شرکت فورد موتور، جنرال موتورز، فولکس واگن، رنو-نیسان، هیوندای-کیا) و خودروسازان روسی (JSC AvtoVAZ). علاوه بر این، برنامه پذیرش سازندگان قطعات فعال در فدراسیون روسیه را پوشش می دهد.

در نتیجه ممیزی MMK که در سال 2012 انجام شد، انحرافات در حجم عرضه و طیف محصولات کارخانه به یکی از مشتریان اصلی آن - گروه GAZ شناسایی شد. به عنوان مثال، در ماه ژوئیه این رقم 67٪ از هدف، در ماه اوت - 79٪ بود. حجم سفارشات معوقه 14171 تن بوده است.

شاخص تولید طبق برنامه نشان می دهد که کارخانه تا چه اندازه برنامه تولید و تحویل محصولات (تطابق با حجم، زمان تحویل، محدوده محصول) را انجام می دهد.

فرض بر این است که عدم انجام طرح حمل و نقل یک مشکل سیستمی است، نتیجه کل انباشته تعدادی از مشکلات دیگر است:

· محصولات غیر منطبق و معیوب؛

· دوره های طولانی حضور متقابل فلز.

· کمبود فلز.

· توقف برنامه ریزی نشده تجهیزات.

بنابراین، برای حل مشکل کلیدی، تجزیه و تحلیل فعالیت های شرکت، شناسایی سطح دوم مشکلات و ارائه مجموعه ای از اقدامات برای حل آنها ضروری است.

بیایید اولین مشکل را در نظر بگیریم - عدم انطباق محصول با مشخصات فنی داده شده و وجود نقص در آن. انواع اصلی عیوب در محصولات تولید شده توسط MMK عبارتند از:

· سبک وزن؛

· عدم تطابق خواص مکانیکی.

· خراش؛

· اثر انگشت؛

عدم تطابق ترکیب شیمیایی؛

· نقاط زنگ زدگی؛

· نقاط چسبندگی جوش؛

· ذرات خارجی نورد شده.

· آلودگی؛

· رنگ های تیره شده

برای نشان دادن مشکل دوم (بارگذاری ناهموار)، اجازه دهید عملکرد کوره هیدروژنی 5-1A را برای بازپخت سیم پیچ های سرد کار شده تجزیه و تحلیل کنیم.

در طی مشاهدات عملکرد این کوره، مشخص شد که میانگین وزن شارژ 96.1 تن است، در حالی که رقم برنامه ریزی شده 100.8 تن است، بنابراین، بارگیری تجهیزات بدون در نظر گرفتن حداکثر توان آن برنامه ریزی شده است.

یکی از شاخص‌های تولید ناب که عملکرد تجهیزات را مشخص می‌کند، شاخص OEE است - کارایی کلی تجهیزات پیچیده است و قابلیت‌های تجهیزات، بهره‌وری و کیفیت را در نظر می‌گیرد.

شاخص با استفاده از فرمول زیر محاسبه می شود:

OEE = (در دسترس بودن) R (بهره وری) R (سطح کیفیت) (1)

در دسترس بودن = زمان عملیات واقعی / زمان عملیات برنامه ریزی شده.

بهره وری = بهره وری واقعی / بهره وری استاندارد شده.

سطح کیفی = نسبت محصولات مناسب پس از بازپخت.

بر اساس داده های موجود در مورد عملکرد کوره (جدول 2)، با استفاده از فرمول (1)، شاخص OEE را برای این کوره هیدروژنی محاسبه می کنیم:

در نتیجه، برای کوره مشاهده شده نشانگر OEE به صورت زیر است:

جدول 2

بنابراین، بار یک کوره و زمان استفاده مؤثر از آن همه مرتب است، زیرا نشانگر OEE بیش از 0.8 بهترین روش شرکت های موفق است.

اما هنوز یک شکست ماهانه برای تحقق اهداف برنامه ریزی شده تا 10 درصد وجود دارد. این بدان معناست که بار تجهیزات را برای کل بخش کوره های هیدروژن محاسبه می کنیم. جدول 3 نتایج برنامه ریزی شده و واقعی بهره برداری از واحد کوره هیدروژنی را برای ژوئن تا آگوست 2012 نشان می دهد.

نتایج عملیاتی واحد کوره هیدروژن برای ژوئن - آگوست 2012

جدول 3

داده های زیر نیز موجود است:

· زمان واقعی یک چرخه - بازپخت با خنک کننده منهای زمان بارگیری و باز کردن بسته بندی - 59.3 ساعت.

· وزن متوسط ​​قفس - 100 تن.

· برنامه تولید (طرح) مرداد - 42584 تن.

بیایید بار تجهیزات را محاسبه کنیم:

محاسبه تقریباً برای شرایط مطلوب انجام شد:

· 2 روز در ماه برای تعمیرات برنامه ریزی شده و غیر برنامه ریزی شده و خاموشی کوره ها اختصاص داده می شود.

· تعداد جرثقیل ها و حجم کار آنها عادی است.

· وزن متوسط ​​قفس 100.0 تن است، اگرچه وزن واقعی قفس کمتر است (جدول 3).

زمان تشکیل قفس و باز کردن بسته بندی نیز در نظر گرفته نمی شود. احتمالاً بارگیری دو کوره هیدروژنی به صورت موازی توسط دو شیر انجام می شود. با این مفروضات، نتیجه زیر به دست آمد - خروجی برنامه ریزی شده برای ماه اوت 42584 تن است که از حداکثر خروجی ممکن از 36 کوره (40788 تن) فراتر می رود. به نظر می رسد که سایت مشمول شرایط غیرممکن است.

مشکل بعدی در کار MMK زمان های طولانی مدت زمان عملیاتی برای یافتن فلز است. زمان‌های نگهداری فلزات متقابل برای بهبود شاخص‌های عملکرد فروشگاه زیر تعیین می‌شود:

· کاهش هزینه های تولید (ذخیره سازی بیش از حد باعث افزایش هزینه ها می شود).

· اطمینان از کیفیت سطح مورد نیاز (به مرور زمان ممکن است زنگ زدگی، کثیفی و غیره ظاهر شود).

· انجام به موقع سفارشات.

MMK استانداردهایی را برای دوره های بین عملیاتی نگهداری فلزات بسته به نوع محصول ایجاد کرده است:

· 48 ساعت؛

· 120 ساعت.

زمان بین عملیاتی که در آن فلز یافت می شود، بر شاخص تولید ناب مانند DTD (تحویل تا زمان تحویل) تأثیر می گذارد.

زمان تحویل تا تحویل زمان بین تخلیه مواد اولیه (مواد) و تحویل محصول نهایی به مصرف کننده است.

DTD = (زمان صرف شده در انبار مواد اولیه + مدت چرخه تولید + زمان صرف شده در انبار محصولات نهایی)

زمان بندی از تحویل تا تحویل برای ذوب 0219036 (گرید فولاد 08 یو) انجام شد:

· شروع اچینگ 12/09/18 الی 14:00;

· ترشی، نورد.

· ارسال به انبار جهت ارسال به فروشگاه پوشش - قبل از ساعت 7:00 صبح. 09.19.12;

زمان چرخه تعیین شده برای محصولات کارگاه شماره 5 دو هفته می باشد.

· عمر مفید بین عملیاتی این محصولات بیش از 120 ساعت نیست.

بنابراین، زمان چرخه تولید واقعی 17 ساعت است. در نتیجه، زیان های مرتبط با انجماد محصولات نیمه تمام در قالب موجودی های قابل همکاری قابل مشاهده است.

مشکل انطباق و کاهش زمان‌های نگهداری فلزات بین عملیاتی تنها با در نظر گرفتن سایر عوامل به طور سیستماتیک قابل حل است. زمان پردازش کسری کوچک از زمان چرخه است، اما داده های مربوط به اجرای برنامه تولید، به عنوان مثال برای ژوئیه، نشان می دهد که این طرح برای 12 مورد محقق نشده است (سفارش مورخ 10 اوت 2012 در مورد کارگاه شماره 10. 5 برای کیفیت در جولای 2012). تجزیه و تحلیل عدم تحقق برنامه تولید در مناطق کارگاهی نشان می دهد که دلایل انحراف، عدم وجود فلز یا توقف برنامه ریزی نشده (50/50) است.

ما با تجزیه و تحلیل عملکرد کوره های هیدروژنی برای بازپخت فولاد نورد سرد شماره 3-1B کارگاه نورد ورق شماره 5 (جدول 4) و ارزیابی شاخص OEE، مشکل خرابی برنامه ریزی نشده تجهیزات را نشان خواهیم داد.

مجدداً می‌توانیم توجه کنیم که در یک کوره، شاخص OEE در سطح بسیار خوبی است، اما در واقع برای بلوک کوره‌های هیدروژنی شکست ماهانه برای دستیابی به اهداف برنامه‌ریزی شده وجود دارد.

کاتالیزورهای اصلی این مشکل عبارتند از:

· عدم وجود فلز.

توقف برنامه ریزی نشده؛

· عدم وجود شیر.

· وزن متوسط ​​کم قفس.

· 10000 تن سفارش اضافی برای کوره های هیدروژن.

جدول 4 زمان اختصاص داده شده برای عملیات بازپخت کوره هیدروژن شماره 3-1B

بنابراین، بر اساس تجزیه و تحلیل فعالیت‌های MMK، می‌توان تعدادی نتیجه‌گیری برای تهیه یک برنامه اقدام بیشتر برای حل مشکل کلیدی هنگام تعامل با شرکت‌های مصرف‌کننده در صنعت خودروسازی گرفت:

1) مشکل اصلی MMK هنگام کار با مشتریان کلیدی عدم انجام برنامه حمل و نقل است.

2) از آنجایی که سهم صنعت خودرو در ساختار حمل و نقل MMK بسیار زیاد است، لازم است به دنبال راه هایی برای حل مشکل پیش آمده برای تحقق برنامه محدوده، حجم و به موقع بودن محصول باشیم.

3) اصل کشش هنگام برنامه ریزی کار در MMK اعمال نمی شود.

4) سایت های تولید MMK به طور موثر هیچ روشی را برای جلوگیری و از بین بردن انواع اصلی تلفات اعمال نمی کنند.

5) تجهیزات سازمانی به طور ناهموار بارگیری می شوند. برنامه های تولید ماهانه بیشتر از حداکثر خروجی ممکن از تعداد کل کوره ها است. دلیل این امر عدم هماهنگی ساعت و همگام سازی نخ است.

6) امتیاز OEE (86.9٪) برای تجهیزات فردی بسیار بالا است، با این حال، امکان بهبود عملکرد کلی تجهیزات را نشان می دهد.

7) بر اساس مقایسه زمان چرخه تولید که 17 ساعت است و میانگین زمان چرخه (2 هفته)، می توان گفت که زمان پردازش مستقیم کسری کوچک (حدود 10٪) از کل زمان چرخه را نشان می دهد. که دلالت بر فضایی برای بهبود بهره وری دارد.

3.2.2 توسعه یک پیشنهاد برای حل مشکلات بر اساس مفهوم BP

فرض بر این است که با به کارگیری مفهوم BP از طریق آگاهی از فلسفه آن و استفاده از روش ها و ابزار اصلی آن، می توان تمامی مشکلات موجود را حل کرد.

اول از همه لازم است که رویه برنامه ریزی از نظر ردیف کردن سفارشات بهبود یابد، زیرا در حال حاضر PRB سفارشات را فقط بر اساس کمیت و حجم برنامه ریزی می کند، در حالی که ردیف کردن سفارشات برای کارگاه نیز مهم است.

راه حل مسئله کوره های هیدروژنی (10000 تن بیش از سفارشات برای کوره های هیدروژنی) باید با استراتژی سازمانی هماهنگ شود: در کجا، در کدام کارگاه سفارشات برای این بازپخت انجام می شود (کارگاه شماره 5 یا شماره 11).

راه حل مشکل انتشار محصولات ناسازگار و معیوب، افزایش شاخص FTT است - درصد محصولاتی که چرخه تولید را طی می کنند و اولین بار الزامات کیفیت را برآورده می کنند (غیر از محصولاتی که نیاز به بازرسی مجدد یا پردازش اضافی دارند. و محصولات معیوب).

FTT = قطعات در ورودی فرآیند - (ضایعات + بازرسی مجدد + قطعات پردازش اضافی) / قطعات در ورودی فرآیند

بنابراین، لازم است تعدادی از اقدامات برای بهبود فرآیند تولید انجام شود:

1) کاهش سطح نقص:

· انجام اقدامات برای بهبود فرآیندهای تکنولوژیکی در هر کارگاه.

· تقویت کنترل توسط بخش کنترل کیفیت بر روی تعدادی از اقلام محصول که دارای بالاترین سطح نقص هستند.

· برگزاری جلسات هفتگی با کیفیت.

2) کنترل مکرر را به حداقل برسانید (به دلیل سیستم اقدامات "کیفیت داخلی").

3) نسبت قطعات تحت پردازش اضافی و/یا مکرر را کاهش دهید (به دلیل روش های شرح داده شده در بندهای 1 و 2).

یک پروژه بهبود برای رسیدگی به زمان‌های نگهداری طولانی مدت فلزات در بین عملیات ممکن است شامل موارد زیر باشد:

1) بازنگری استانداردها برای دوره های بین عملیاتی حضور فلز (چگونه، چه زمانی و برای چه اهدافی این استانداردها ایجاد شدند، آیا مطابق با نیازهای فعلی هستند).

2) بهبود روش برنامه ریزی بار تجهیزات؛

3) کاهش زمان تعویض تجهیزات (کاربرد روش TPM).

4) بهینه سازی موجودی های عملیاتی (ارزیابی هزینه کار در حال انجام، و همچنین هزینه ذخیره سازی محصولات ناسازگار و نقص در مقره ها).

روش محاسبه ضریب مصرف فلز برای محصولات نورد تمام شده در مکانی انجام می شود که هزینه ها تشخیص داده می شود، به عنوان مثال، نقص در محصول نورد گرم (عدم تطابق ترکیب شیمیایی، تاب بودن محصول نورد گرم). ) در کارگاه نورد سرد تشخیص داده می شود و مصرف فلز به این کارگاه رد می شود.

آمار نشان می دهد که بیش از حد ثابت ضریب مصرف فلز استاندارد 20٪ است.

پیامدهای تجاوز از ضریب استاندارد:

1) حذف هزینه های مربوط به هزینه های کارگاه (~ 1/3 از ضررهای ناشی از پیمانکاران فرعی)؛

2) بدتر شدن شاخص های گزارش.

3) بی انگیزگی پرسنل.

پروژه ای برای رفع کمبود یا در دسترس نبودن فلز ممکن است شامل موارد زیر باشد:

1) شفاف سازی استانداردهای ضریب مصرف فلز.

2) تعیین سهم پیمانکاران فرعی در مصرف مازاد کارگاه.

3) تعیین سهم عامل انسانی در مصرف مازاد کارگاه.

4) شناسایی و حذف عوامل بی انگیزه در روش تخصیص هزینه ها - حذف در محل وقوع، نه کشف.

5) معرفی اصل "3 NOT": محصولات معیوب یا ناسازگار را نگیرید، نسازید، انتقال ندهید.

6) تعیین تعادل بین ضرر و زیان و تلاش برای دستیابی به نسبت هزینه استاندارد از نظر پولی.

7) تنظیم روش محاسبه این ضریب و به روز رسانی روش تخصیص ضریب هزینه مازاد به یک واحد ساختاری.

8) اجرای یک روش استاندارد در سایت آزمایشی.

9) تجزیه و تحلیل نتایج به دست آمده و استانداردسازی عملکرد موفق (تنظیم STO).

نتیجه

مشکلات مربوط به افزایش کارایی سازماندهی فرآیند تولید به طور مداوم برای مدیریت هر شرکتی پیش می آید. این مشکلات به ویژه برای شرکت های روسی مرتبط است و OJSC MMK نیز از این قاعده مستثنی نیست. دلایل این امر عواملی مانند:

· توسعه سریع شرکتها.

· ورود به بازارهای جدید (از جمله بین المللی).

· جست‌وجوی سرمایه‌گذاری‌های جدید و درک این موضوع که فرهنگ سازمانی پایین مانع از ورود آنها می‌شود.

با توجه به این موضوع، اهداف پایان نامه تعیین و حل شد. در نتیجه نتایج زیر بدست آمد:

1) مبانی مفهوم تولید ناب مطالعه شده است.

2) تجزیه و تحلیل عملکرد معرفی مفهوم در شرکت های روسی انجام شد.

3) ویژگی های اصلی اجرای مفهوم، مشخصه شرکت های روسی، برجسته شده است.

4) سیستم تولید شرکت OJSC MMK مورد مطالعه قرار گرفت و مشکل اصلی عملکرد آن شناسایی شد - عدم تحقق برنامه حمل و نقل محصولات تولیدی به مشتریان اصلی در صنعت خودروسازی روسیه.

5) اقداماتی برای بهبود کارایی سیستم تولید از طریق سازماندهی تولید بر اساس مفهوم تولید ناب پیشنهاد شده است:

· تعدیل رویه برنامه ریزی.

· بهبود فرآیندهای تکنولوژیکی.

· تقویت کنترل توسط بخش کنترل کیفیت.

· برگزاری جلسات هفتگی با کیفیت.

· به حداقل رساندن کنترل مکرر.

· بازنگری استانداردها برای دوره های بین عملیاتی کشف فلز.

· بهبود روش برنامه ریزی بار تجهیزات.

· تبیین استانداردهای ضریب مصرف فلز.

معرفی، توسعه و بهبود مفهوم تولید ناب در OJSC MMK، به نظر من، یک راه کلیدی برای بقای شرکت در شرایط بازار مدرن است.

به طور خلاصه، لازم به ذکر است که سازماندهی فرآیندهای تولید، ابزار ظریفی در دست یک مدیر است که با آن می توان یک بنگاه اقتصادی را به سمت موفقیت، شکوفایی و ثبات سوق داد، اما در صورت استفاده نادرست یا نامناسب، دقیقاً برعکس است. نتایج ممکن است. بنابراین مطالعه روش های بهبود سازمان تولید، نظارت بر شکل گیری، بهبود و تنظیم تغییرات آن ضروری است. این باید به بخشی ارگانیک از کل شرکت تبدیل شود، مطابق با نیازهای مدرن باشد که توسط توسعه اقتصادی و فناوری، ذهنیت روسی و همچنین ویژگی های یک شرکت خاص دیکته شده است و در دستیابی به اهداف آن و در نتیجه افزایش کارایی شرکت

کتابشناسی - فهرست کتب

1. دایره المعارف رایگان روسی "سنت" [منبع الکترونیکی] - حالت دسترسی: http://traditio-ru.org/، رایگان (تاریخ دسترسی 03/31/2014)؛

2. پروژه GOST R تولید ناب. مبانی و واژگان. - م.، 1392;

3. Ono T. سیستم تولید تویوتا. دور شدن از تولید انبوه - M.: ICSI، 2005;

4. Womack D., Jones D. Lean Production. چگونه از شر ضرر خلاص شوید و برای شرکت خود به رفاه دست یابید - M.: Alpina Business Books, 2005;

5. تمرین ساخت یک سیستم تولید بر اساس فلسفه تولید ناب و تجربه عملی KAMAZ OJSC، - ارائه // Lean-academy [منبع الکترونیکی] - حالت دسترسی: http://lean-academy.ru/Docs/ کنفرانس/PSK، رایگان (تاریخ دسترسی: 04/05/2014).

6. مدیریت تولید - M.: YACP SER، 2001. - 300 p.;

7. انجمن علمی جوانان [منبع الکترونیکی] - حالت دسترسی: http://www.nauchforum.ru/en/node/230، رایگان.

8. پایگاه دانش صنعت [منبع الکترونیکی] - حالت دسترسی: http://www.wikipro.ru، رایگان.

9. Pereira R. Guide to Lean Production [منبع الکترونیکی] - حالت دسترسی: http://wkazarin.ru/wp-content/uploads/2013/09/LSSAGLM.pdf، رایگان (تاریخ دسترسی 04/06/2014);

10. Vakhrushev V. اصول مدیریت ژاپنی. - M: FOZB، 2002;

11. سایت جهانی تویوتا [منبع الکترونیکی] - حالت دسترسی: http://www.toyota-global.com، رایگان.

12. Imai M. Gemba Kaizen - M.: Alpina Publisher, 2014;

13. Okrepilov V. مدیریت کیفیت: کتاب درسی برای دانشگاه ها. "انتشارات "اقتصاد"، 1377;

14. هابز د. پیاده سازی تولید ناب: راهنمای عملی برای بهینه سازی کسب و کار. -- مینسک: ناشر گروتسف، 2007;

15. تولید ناب در شرکت های مهندسی مکانیک: تئوری و عمل پیاده سازی: مجموعه. تک نگاری های آکادمی علوم طبیعی روسیه، 2010؛

16. وبلاگ در مورد مدیریت تولید [منبع الکترونیکی] - حالت دسترسی: http://www.leaninfo.ru/lean-map، رایگان.

17. سیستم تولید GAZ. مفاد اساسی - ارائه - نیژنی نووگورود، 2012؛

18. وب سایت JSC "Zavolzhsky Motor Plant" [منبع الکترونیکی] - حالت دسترسی: http://www.zmz.ru/، رایگان؛

19. وب سایت شرکت دولتی "روساتوم" [منبع الکترونیکی] - حالت دسترسی: www.rosatom.ru، رایگان.

20. Yurkiv N. پیاده سازی سیستم تولید Rosatom در OJSC Novosibirsk Chemical Concentrates - M., 2012;

21. موسسه مطالعات استراتژیک پیچیده [منبع الکترونیکی] - حالت دسترسی: http://www.icss.ac.ru، رایگان.

22. وب سایت انجمن دمینگ [منبع الکترونیکی] - حالت دسترسی: http://deming.ru، رایگان.

ارسال شده در Allbest.ru

اسناد مشابه

جوهر مفهوم "تولید ناب"، تاریخچه پیدایش آن، جنبه های نظری و روش شناختی. ارزیابی اثربخشی اجرای آن در شرکت. تجزیه و تحلیل رقابت پذیری Energoshinservice LLC در چارچوب مفهوم تولید ناب.

پایان نامه، اضافه شده در 2014/06/24


توسعه مفهوم سیستم های تولید در روسیه: موانع و چشم اندازها. ماهیت، روش ها و الگوریتم برای پیاده سازی تولید ناب. تشکیل برنامه تولید شرکت. محاسبه هزینه های محصول برای دوره اول.

کار دوره، اضافه شده در 10/28/2015


ماهیت تولید ناب، جایگاه آن در بازار تولید بین المللی است. ابزارها و اصول اساسی این مفهوم مدیریتی. تجربه داخلی و خارجی تولید ناب. ویژگی های کاربرد اصول مدیریت ژاپنی.

پایان نامه، اضافه شده در 08/03/2014


مفهوم و انواع نوآوری. جوهره تولید ناب. تجزیه و تحلیل سیستم تولید و فن آوری برای تولید مته. با تسلط بر ابزار تولید ناب، فرآیند عملیاتی را به حالت تعادل و برگشت پذیر برسانید.

پایان نامه، اضافه شده در 1396/07/10


فناوری تولید ناب در تئوری و عمل مدیریت بررسی ابزارهای تولید ناب تجزیه و تحلیل امکانات برای معرفی و عملیات تولید ناب در روسیه و خارج از کشور. ویژگی های مدل مدیریت ژاپنی.

کار دوره، اضافه شده در 2014/01/28


حذف زیان های پنهان، فعالیت بر اساس استانداردهای تولید ناب. روش سازماندهی محل کار کل سیستم مراقبت از تجهیزات ابزارهای کنترل بصری، کارت های کانبان. نقشه برداری جریان ارزش

چکیده، اضافه شده در 2009/04/28


تجزیه و تحلیل جنبه های اصلی مفهوم شایستگی های کلیدی تئوری تولید ناب و همچنین شناسایی مشکلات مرتبط با اجرای آنها در شرکت های روسی. توسعه استراتژی های رقابتی در شرکت با مسئولیت محدود «ملت».

کار دوره، اضافه شده 06/05/2012


تاریخچه تولید ناب، ابزارهای آن. مفهوم و ماهیت تولید ناب، اصول، اهداف و اهداف آن. امکانات و نتایج به کارگیری مفهوم ناب در عمل. توسعه روش ها و رویکردهای مدیریت تولید.

چکیده، اضافه شده در 2014/05/23


تاریخچه توسعه اندیشه مدیریت. معایب و مزایای تئوری مدیریت برای اجرای فعالیت های مدیریت شایسته. مفاد اساسی، اصول و ایده های گرایش های مدیریت مدرن. مفهوم "تولید ناب".

چکیده، اضافه شده در 1395/01/04


تعمیم مفاهیم اصلی «تولید ناب» در مدیریت اداری، چه از دیدگاه داخلی و چه خارجی. سیستم تولید ناب ویژگی های روش شناسی هامر مدیریت زنجیره تامین مراقبت از تجهیزات عمومی