بیایید ابزار اصلی لجستیک ارائه شده در جدول را در نظر بگیریم. 1.7.

برنامه ریزی نیاز به منابع مادی(برنامه ریزی نیازهای مادی - MRP) – سیستم سازماندهی تولید و تدارکات؛ متعلق به کلاس سیستم های فشار بیرون است. این سیستم به شما امکان می دهد با در نظر گرفتن تغییرات ثابت در زمان واقعی، برنامه ها و اقدامات واحدهای خرید، تولید و فروش شرکت را هماهنگ و سریع تنظیم کنید. برنامه های خرید، تولید و فروش در سیستم MRP می تواند در میان مدت و بلند مدت هماهنگ شود. تنظیم فعلی و کنترل موجودی های تولید نیز تضمین می شود. پشتیبانی اطلاعاتی سیستم شامل داده های برنامه تولید، فایل مواد (تولید شده بر اساس طرح تولید و شامل نام های مشخص شده مواد لازم با ذکر مقدار آنها در واحد محصول نهایی و با طبقه بندی بر اساس تعدادی است. مشخصات، شامل مواد اولیه، قطعات، واحدهای مونتاژ)، فایل موجودی (اطلاعات مربوط به مواد لازم برای اجرای برنامه تولید، اعم از مواد موجود در انبار، سفارش داده شده، مواردی که هنوز تحویل داده نشده اند؛ زمان سفارشات، موجودی های ایمنی و غیره. ).

برنامه ریزی الزامات توزیع(برنامه ریزی نیازهای توزیع - DRP) – سیستمی برای نظارت بر وضعیت موجودی ها در سیستم لجستیک برای فروش محصولات و خدمات. به سیستم های فشار بیرون اشاره دارد. یکی از پارامترهای اصلی سیستم DRP به اصطلاح نقطه سفارش همزمان است که با پیش بینی تقاضا در سطوح مختلف سیستم لجستیک تعیین می شود. داده های به دست آمده به عنوان داده های ورودی هنگام ثبت سفارش محصولات و محاسبه برنامه تولید با استفاده از سیستم MRP استفاده می شود.

جدول 1.7

فرآیندهای تجاری، اجزاء و ابزارهای لجستیک به عنوان مفاهیم مدیریت سازمانی

برنامه ریزی منابع سازمانی(برنامه ریزی منابع سازمانی - ERP)- توزیع بهینه منابع سازمانی در سراسر سیستم لجستیک، که به شما امکان می دهد داده ها را به دست آورید و حجم عملیات دستی و تعداد وظایف مرتبط با پردازش اطلاعات مالی، انبار، حمل و نقل و سایر اطلاعات و همچنین سفارشات مصرف کننده را کاهش دهید. یکی از راه‌های کلیدی بیشتر سازمان‌ها برای بهبود فرآیندهای کلیدی کسب‌وکار، ادغام سریع و دقیق برای اطمینان از دریافت، پردازش و بازیابی اطلاعات مورد نیاز است. سیستم‌های ERP مبتنی بر رایانه امکان یکپارچه‌سازی با کیفیت بالا را بر اساس یک مدل داده واحد فراهم می‌کنند که تفسیر مشترکی از تمام داده‌های مورد استفاده ارائه می‌دهد و مجموعه‌ای از قوانین را برای ارزیابی آن تنظیم می‌کند. سیستم های ERP بر اساس یک پایگاه داده مشترک عمل می کنند که پایه و اساس ارتباطات درون سازمان است.

برنامه ریزی پیشرفته(برنامه ریزی و برنامه ریزی پیشرفته - APS) روشی است که در اواسط دهه 1990 ظاهر شد. و بنابراین می توان آن را یکی از آخرین تحولات در تئوری مدیریت تولید دانست. شامل دو بخش برنامه ریزی تولید و تدارکات و ارسال تولید می باشد. قسمت اول روش APS مشابه الگوریتم MRP است. تفاوت قابل توجه این است که در سیستم APS، هماهنگی مواد و ظرفیت ها به صورت تکراری انجام نمی شود، بلکه به صورت همزمان اتفاق می افتد که زمان برنامه ریزی مجدد را به شدت کاهش می دهد. سیستم‌هایی مانند APS به شما امکان می‌دهند مشکلاتی مانند «فروختن» یک سفارش فوری در برنامه‌های تولید، توزیع وظایف با در نظر گرفتن اولویت‌ها و محدودیت‌ها و زمان‌بندی مجدد با استفاده از یک رابط گرافیکی کامل را حل کنید. این امر به ویژه در مورد تولید سفارشی و همچنین در موارد رقابت شدید از نظر انجام سفارش و لزوم رعایت دقیق این مهلت ها صادق است. بخش دوم روش APS، ارسال تولید است، با قابلیت در نظر گرفتن انواع محدودیت ها، با عناصر بهینه سازی. عملکرد APS که در تولید سیستم های ERP یافت می شود هنوز نسبتاً جدید است. با این حال، اعتقاد بر این است که با گذشت زمان، الگوریتم های APS در بسیاری از کارخانه های تولیدی رایج خواهد شد.

پاسخگویی موثر به درخواست های مشتریان(پاسخ کارآمد مشتری - ECR) - سیستمی برای سازماندهی روابط اقتصادی بین تامین کنندگان، تولید کنندگان و شرکت های تجاری، که بر اساس اصل "در زمان" (Gust in Time - JIT) ساخته شده است و بر اساس همگام سازی دقیق تولید و فروش، رویکرد خاصی را برای نظارت بر وضعیت پیشنهاد می کند. موجودی ها و سازماندهی مجدد عملکرد سیستم های لجستیک فروش محصولات و خدمات. این سیستم شامل حل مسائل مربوط به محاسبه دسته بهینه محصولاتی است که برای تولید قرار می گیرند و ترتیب تعویض تجهیزات، اطمینان از ارتباط کامل تری بین برنامه تولید و برنامه تحویل. این سیستم از اصل پر کردن مداوم موجودی ها استفاده می کند که بر اساس آن قدرت تامین کنندگان در تعیین حجم تحویل و زمان تحویل گسترش می یابد. در عین حال، دامنه مسئولیت تامین کنندگان در قبال عواقب تصمیمات آنها مشخص می شود. تداوم پر کردن موجودی را می توان از طریق تبادل الکترونیکی داده بین سیستم POS فروشگاه و رایانه تامین کننده به دست آورد. بر اساس داده‌های به‌دست‌آمده، تقاضای مصرف‌کننده پیش‌بینی می‌شود، سناریوهای مختلف فروش شبیه‌سازی می‌شوند، برنامه‌های تحویل ایجاد می‌شوند و غیره.

برنامه ریزی مشارکتی، پیش بینی و اکتساب(برنامه ریزی مشترک، پیش بینی و تکمیل – CPFR) ارتباط تنگاتنگی با مفهوم ECR دارد و نتیجه توسعه و بهبود بیشتر آن محسوب می شود. CPFR توسعه مفهوم ECR است. برخلاف پروژه‌های ECR که منحصراً بر بخش تجارت متمرکز شده‌اند، مفهوم CPFR نه تنها فرآیندهای همکاری بازاریابی و لجستیک، بلکه فرآیندهایی مانند برنامه‌ریزی مشترک، پیش‌بینی و حاکمیت شرکتی را نیز در نظر می‌گیرد. برخلاف ECR، CPFR به جای تبادل اطلاعات، بر بهبود کیفیت و ارتباط داده ها تمرکز دارد.

تفاوت اصلی بین CPFR و ECR در محاسبه پیش بینی های تقاضا و عرضه است که به طور مداوم به روز می شوند. بنابراین، شرکت کنندگان زنجیره تامین این فرصت را دارند که به سرعت و به طور برنامه ریزی شده مقادیر پارامترهای عملکرد کار را مقایسه کرده و به اندازه کافی برنامه های خود را تطبیق دهند.

مدل فرآیند CPFR مراحل عملی را برای اجرای همکاری فراهم می کند. ماهیت مدل فرآیند CPFR گرد هم آوردن همه شرکا به منظور همکاری نزدیک بر اساس منابع و اطلاعات ارائه شده توسط هر دو طرف است. پس از تعیین اهداف و شرایط محدود همکاری،

مرحله پیش بینی مشترک اول از همه ، پیش بینی فروش بر اساس الزامات برنامه های تجاری عمومی تهیه می شود. یک برنامه تقویم از رویدادهای مهم ترسیم می شود، مانند، به عنوان مثال، تعداد بیش از حد یا ناکافی شعب، کمپین های بازاریابی، معرفی محصولات جدید، به عنوان مثال. رویدادهایی که ممکن است بر فروش محصول تأثیر بگذارد. در این مرحله، فرآیندهای برنامه ریزی شده و پیش بینی ها به یک فرآیند تجاری عملی تبدیل شده و فرآیند تحویل آغاز می شود.

مزایای کلیدی CPFR پیش بینی یکسان تقاضای مصرف کننده برای همه شرکا است. هماهنگی همکاری بین تولید کننده و فروشنده از پیش بینی فروش تا حل مشکلات ناشی از فرآیندهای تجاری عملیاتی. رویکرد پویا برای حل موقعیت های مشکل؛ تامین تضمین شده محصولات از فروشندگان و تولیدکنندگان بر اساس پیش بینی کلی.

زمان‌بندی منابع همگام با مصرف‌کننده(برنامه ریزی منابع همگام با مشتری – CSRP) - سیستم هایی که از عملکرد اثبات شده و یکپارچه ERP استفاده می کنند و برنامه ریزی تولید را از تولید بیشتر به خریدار (مصرف کننده نهایی) تغییر جهت می دهند. CSRP ها روش ها و کاربردهای قدرتمندی را برای ایجاد محصولات با ارزش مشتری افزایش یافته با تعریف مجدد شیوه های تجاری برای تمرکز آنها بر بازار به جای فعالیت های تولیدی ارائه می کنند. در عین حال، فرآیندهای تجاری اکنون منافع مشتریان را یکپارچه می کند.

ماهیت مفهوم این است که هنگام مدیریت یک شرکت، می توان نه تنها منابع مادی آن، بلکه تمام منابعی را که معمولا به عنوان "کمکی" یا "سربار" در نظر گرفته می شوند، در نظر گرفت. اینها منابعی هستند که در طول بازاریابی و کار "جاری" با مشتری، خدمات پس از فروش (خدمات) کالاها، عملیات لجستیکی و همچنین منابع درون فروشگاهی مصرف می شوند. بنابراین، تمام مراحل "چرخه عمر" محصول در نظر گرفته می شود. بنابراین، سیستم CSRP اغلب «سیستم یکپارچه برای حفظ چرخه عمر عملکردی یک محصول» نامیده می‌شود.

اجرای مفهوم CSRP به شما این امکان را می دهد تا سفارشات مشتری را مدیریت کنید و به طور کلی، همه با آنها به ترتیبی "جزئیات" تر از قبل کار کنید. در واقع، تغییرات ساعتی در برنامه تولید به واقعیت تبدیل شده است، که در چارچوب یک کار ERP "کلاسیک" به عنوان "کابوس" طبقه بندی شد، اما در صنایع متوسط ​​و کوچک خاص در همه جا رخ می دهد (در روسیه - تقریبا هر کجا).

تجزیه و تحلیل دقیق هزینه یک سفارش و حتی محصولات خاص موجود در آن از قبل در مرحله ثبت آن امکان پذیر شد و نه در ارقام "متوسط ​​سقف" بلکه با در نظر گرفتن راه حل های فنی خاص. هنگام محاسبه هزینه، حتی می توانید تمام عملیات اضافی برای آزمایش و خدمات اداری سفارش را در نظر بگیرید، نه اینکه به خدمات پس از فروش (خدمات) اشاره کنید (کل "چرخه تجاری" یا "چرخه عمر" محصول) ، که در سیستم های استاندارد عملا غیرممکن است. همچنین مدل‌سازی مشکلاتی مانند: «چه چیزی بهتر است: تولید یا خرید؟»، «چه چیزی ارزان‌تر است: اجزا یا اجزای محصول نهایی؟» آسان است.

یک مثال معمولی سفارش فوری مشتری است که در برنامه های تولید گنجانده نشده است. قبول کردن یا عدم پذیرش سفارش؟ در این مورد، باید هزینه های تنظیم مجدد تجهیزات، ضررهای ناشی از اجرای نابهنگام احتمالی سفارش هایی که قبلاً در تولید انجام شده است (برنامه ریزی شده)، هزینه های خرید فوری مواد اولیه یا اجزای گمشده و غیره را در نظر گرفت. معضل نیز به این دسته از مشکلات تعلق دارد: آیا ارزش آن را دارد که یک شرکت بازرگانی خط تولید جدیدی را باز کند اگر این امر مستلزم توسعه شبکه خدماتی، گسترش فضای انبار، افزایش کارکنان مدیران و افزایش تبلیغات باشد. هزینه ها؟ آیا سود بالقوه تمام این هزینه ها را توجیه می کند؟ یک سیستم CSRP می تواند به همه این سوالات پاسخ دهد.

برنامه ریزی منابع همسو با خریدار مجموعه جدیدی از قوانین تجاری را ارائه می دهد که امکان توسعه راه حل ها و خدماتی را فراهم می کند که تولیدکنندگان را به خریداران مرتبط می کند. مزیت رقابتی به طور فزاینده ای به عنوان توانایی تولیدکنندگان برای برآوردن نیازهای نخبگان یک مشتری خاص در هر روز تعریف می شود. به عنوان مثال، فرآیند پردازش سفارش از یک تابع ورود سفارش به یکپارچه سازی واقعی عملکردهای فروش و بازاریابی گسترش یافته است. پردازش سفارش اکنون نه با خود سفارش، بلکه با داده های مشتری یا حتی بالقوه فروش آغاز می شود.

سیستم های تولید انعطاف پذیر(سیستم های تولید انعطاف پذیر - FMS)- مجموعه ای از ترکیبات مختلف تجهیزات کنترل شده عددی، مجتمع های فن آوری رباتیک، ماژول های تولید انعطاف پذیر، واحدهای جداگانه تجهیزات فن آوری، سیستم هایی برای اطمینان از عملکرد سیستم های تولید انعطاف پذیر در حالت خودکار برای یک بازه زمانی معین. سیستم های تولید انعطاف پذیر دارای ویژگی تغییر خودکار در تولید محصولات با نامگذاری دلخواه در محدوده تعیین شده از ارزش ها و ویژگی ها هستند. این سیستم ها امکان حذف تقریباً کامل کار دستی در عملیات بارگیری و تخلیه و حمل و نقل و ذخیره سازی و انتقال به فناوری بدون سرنشین و در آینده به فناوری بدون سرنشین را فراهم می کند.

فن آوری های تولید بهینه– (فناوری تولید بهینه – ORT) سیستمی برای سازماندهی تولید و لجستیک است که توسط متخصصان آمریکایی و اسرائیلی توسعه یافته است. تعدادی از کارشناسان غربی، نه بی دلیل، استدلال می کنند که ORT در واقع یک نسخه کامپیوتری از سیستم Kanban است، با این تفاوت که ORT از بروز تنگناها در زنجیره خرید-تولید-فروش جلوگیری می کند، در حالی که Kanban به شما اجازه می دهد تا به طور موثر حذف کنید. تنگناهای موجود از قبل اصل اصلی سیستم ORT شناسایی "گلوگاه" در تولید یا به تعبیر سازندگان آن "منابع حیاتی" است. منابع حیاتی می توانند به عنوان مثال، ذخایر مواد خام، ماشین آلات و تجهیزات، فرآیندهای تکنولوژیکی و پرسنل باشند. کارایی سیستم اقتصادی به طور کلی به کارایی استفاده از منابع حیاتی بستگی دارد، در حالی که تشدید استفاده از منابع دیگر که غیر بحرانی نامیده می شوند، عملاً هیچ تأثیری بر کارایی سیستم ندارد. بر اساس اصل مورد بحث در بالا، شرکت‌هایی که از سیستم ORT استفاده می‌کنند، تلاشی برای اطمینان از استفاده 100٪ از کارگرانی که در عملیات غیر بحرانی مشغول هستند، نیستند، زیرا تشدید کار این کارگران منجر به افزایش کار در حال انجام و سایر موارد نامطلوب می‌شود. عواقب. شرکت ها استفاده از ذخیره زمان کاری این گونه کارگران را برای آموزش های پیشرفته، برگزاری جلسات حلقه های کیفی و غیره تشویق می کنند. بر اساس فهرست اولویت ها، برنامه ریزی شده است تا حداکثر منابع را برای محصولاتی که دارای بالاترین (صفر) اولویت هستند، فراهم کنند. همه محصولات دیگر را به ترتیب اولویت ارائه دهید. جستجو برای منابع جایگزین در صورت انحراف از برنامه تولید انجام می شود.

تولید خودکار یکپارچه(تولید یکپارچه کامپیوتر - CIM) – تولید یکپارچه کامپیوتری. CIM گسترش بیشتری از قابلیت های سیستم های مدیریت سازمانی است، شبیه به گسترش MRP به سطح MRP II. در یک سیستم کلاسیک MRP II/ERP، توابع برنامه ریزی و مدیریت با عملکردهای اجرای برنامه ها، حسابداری و مدیریت سفارشات، تامین کنندگان، تولید، مشتریان و مدیریت مالی به هم مرتبط هستند. به نوبه خود، CIM به این مجموعه یکپارچه قابلیت‌های طراحی به کمک رایانه (سیستم‌های CAD) و مدیریت عملیاتی کارگاه‌ها و تجهیزات (سیستم‌های ICS) را اضافه می‌کند - عملکردهایی که قبلاً چنین تعامل نزدیک با سیستم اصلی تجاری برای آنها ارائه نشده بود. بنابراین، سیستم CIM محصولات نرم افزاری مختلفی را ادغام می کند، که به عنوان یک قاعده، ایدئولوژی های مختلف، سیستم عامل های مختلف و فرمت های داده ای دارند.

مدیریت نگهداری دارایی های ثابت(مدیریت منابع فیزیکی - PRM) - سیستمی برای مدیریت نگهداری دارایی های تولیدی، ارائه یک رویکرد سیستماتیک به عناصر مختلف (ساختمان های صنعتی، تجهیزات تکنولوژیکی، وسایل نقلیه و غیره) در طول عمر مفید آنها. سیستم PRM جمع آوری و پردازش اطلاعات در مورد وضعیت دارایی های تولید، صدور توصیه هایی برای تعمیرات پیشگیرانه و اساسی، کنترل تامین قطعات یدکی و غیره را تضمین می کند.

سیستم جامع برای اطمینان از عملکرد تجهیزات با کیفیت بالا(سیستم نگهداری کل تولیدی - TPM) سیستمی است که ترکیبی بهینه از استفاده واقعی از ظرفیت تولید و هزینه های نگهداری آنها در شرایط خوب را با کاهش خرابی ها و خرابی ها (از جمله جابجایی ها) و همچنین افزایش بهره وری و بهبود تجهیزات فراهم می کند. TRM مشارکت فعال کارگران در تمام سطوح خدمات مختلف شرکت را در روند بهبود استفاده از تجهیزات فراهم می کند.

تعویض قالب در عرض یک دقیقه (تبادل یک دقیقه ای قالب ها - SMED) – تعویض یا تجهیز مجدد تجهیزات در کمتر از 10 دقیقه. مجموعه ای از روش های نظری و عملی است که می تواند زمان راه اندازی و تعویض تجهیزات را کاهش دهد. این سیستم در ابتدا برای ساده سازی تعویض قالب و تعویض تجهیزات مرتبط طراحی شده بود، اما اصول "تغییر سریع" را می توان برای همه انواع فرآیندها اعمال کرد. تغییر تک لمسی (تنظیم با یک لمس یا تبادل قالب با یک لمس) گونه ای از SMED است که در آن زمان تغییر در واحد دقیقه (بیش از 9) اندازه گیری می شود.

سیستم منطقی سازی محل کار (5S) سیستمی برای سازماندهی و منطقی کردن محل کار است. در ژاپن پس از جنگ توسط تویوتا توسعه یافت.

• 5S پنج کلمه ژاپنی است:
  • - seiri (مرتب سازی) - تقسیم روشن چیزها به ضروری و غیر ضروری و خلاص شدن از دومی.
  • - seiton (حفظ نظم - آراستگی) - سازماندهی ذخیره سازی چیزهای ضروری که به شما امکان می دهد به سرعت و به راحتی آنها را پیدا کرده و استفاده کنید.
  • – seiso (تمیز نگه داشتن – نظافت) – تمیز و مرتب نگه داشتن محل کار؛
  • - seiketsu (استانداردسازی - حفظ نظم) - شرط لازم برای انجام سه قانون اول.
  • - شیتسوکه (بهبود - شکل گیری عادت) - پرورش عادت پیروی دقیق از قوانین، رویه ها و عملیات تکنولوژیکی تعیین شده.

تولید ناب LP) یک مفهوم مدیریتی است که مبتنی بر پیگیری بی وقفه برای حذف انواع زیان است. تولید ناب شامل مشارکت هر یک از کارکنان در فرآیند بهینه سازی کسب و کار و حداکثر تمرکز مشتری است. تولید ناب یک تعبیر است

تفسیر ایده های سیستم تولید تویوتا توسط محققان آمریکایی از پدیده آن.

در چارچوب مفهوم تولید ناب، عناصر بسیاری شناسایی شده اند: جریان یک تکه. کانبان; مراقبت از تجهیزات عمومی - سیستم نگهداری کل تولیدی (TPM)؛ سیستم 5S؛ تغییر سریع (SMED)؛ کایزن; poka-yoke ("محافظت از خطا") دستگاه یا روش خاصی است که به دلیل آن نقص ها به سادگی نمی توانند ظاهر شوند.

سیستم های مدیریت تولید شرکتی (راه حل های سازمانی تولیدی – MES) - گروهی از ابزارهای اتوماسیون که در نتیجه جداسازی وظایف غیر مرتبط با ERP به وجود آمده است. سیستم‌های MES معمولاً شامل برنامه‌هایی هستند که مسئول این موارد هستند: مدیریت تولید و منابع انسانی در فرآیند فن‌آوری، برنامه‌ریزی و کنترل توالی عملیات فرآیند فن‌آوری، مدیریت کیفیت محصول، ذخیره‌سازی مواد خام و محصولات تولیدی توسط بخش‌های فناوری، نگهداری از تولید. تجهیزات، ارتباطات سیستم های ERP و SCADA/DCS.

مدیریت رویداد در زنجیره تامین(مدیریت رویداد زنجیره تامین - SCEM). ماژول‌های نظارت بر زنجیره تامین (SCEM) از ابزارهای بصری برای نشان دادن چگونگی مدیریت موثر این زنجیره‌ها استفاده می‌کنند و به سرعت نسبت به هرگونه تغییر در زنجیره تامین ساختار پیچیده شرکت‌هایی که مجبور به ادغام داده‌ها در مورد تامین‌کنندگان، تولیدکنندگان محصول نهایی، نمایندگی‌ها و سایر شرکت‌کنندگان مستقر هستند هشدار می‌دهند. در سراسر جهان

نظارت بر زنجیره تامین(نظارت زنجیره تامین - SCMo) – نسل جدیدی از سیستم های ERP ناب یا غیر ERP. در سال 2002 برای برنامه ریزی و نظارت بر زنجیره های تامین صنعتی در داخل و خارج از شرکت ها توسعه یافت. در حال حاضر، سیستم SCMo راه حلی برای شرکت هایی است که به طور مداوم در حال بهبود فعالیت های خود هستند، شرکت هایی که در تلاش هستند صرفه جو در کلیه فرآیندهای مدیریتی از جمله در زمینه سیستم های فناوری اطلاعات برای مدیریت فعالیت های لجستیکی. عملکرد اصلی SCMo شامل مجموعه لازم است

توابع طراحی شده برای پشتیبانی از تولید گسسته: مدیریت ترکیبات محصول. مدیریت موجودی، خرید، مدیریت تقاضا/فروش، مدیریت هزینه و البته برنامه ریزی و نظارت بر تولید.

با توجه به جوان بودن نسبی سیستم، SCMo بسیاری از مشکلات مزمن ERP سنتی را ندارد. در مقابل، در طول توسعه اولیه و در طول توسعه فعلی آن، از مدرن ترین مفاهیم معماری نرم افزار و روش های مدیریت استفاده شده و می شود. برای مثال:

• – SCMo در اصل برای کار بر روی یک پلت فرم اینترنتی با استفاده از Microsoft.NET طراحی شده بود.
• - سیستم "منطقی" طبق اصل SOA ساخته شده است، یعنی. "مونتاژ" و پیکربندی برای هر سیستم تولید خاص و برای ویژگی های شرکت؛
• - قابلیت مدیریت تولید گسترده از تکنیک های مدیریت موثر مانند:
• – تولید ناب (برنامه ریزی کششی، مدیریت با استفاده از سیستم کانبان، تجسم آنچه اتفاق می افتد، از جمله از طریق دوربین های وب، بارکدینگ، پوکا یوکا، پشتیبانی از یک جریان واحد، محاسبه حداقل و حداکثر سطح موجودی).
• - TOC (شناسایی "گلوگاه ها"، برنامه ریزی تولید بر اساس اصل "طناب درام بافر")؛
• - "شرکت سریع".

برنامه ریزی نیاز به جریان مواد ورودی، داخلی و خروجی(برنامه ریزی الزامات لجستیک - LRP) - سیستمی برای برنامه ریزی و هماهنگی جریان مواد در سطح شرکت، زنجیره تامین، مجتمع تولید منطقه ای و غیره. سیستم LRP یک رویکرد یکپارچه برای مدیریت موجودی، پیش بینی تقاضا برای حمل و نقل، تعیین ضریب پیوند بهینه برای جابجایی منابع مادی و غیره ارائه می دهد. سیستم LRP به طور گسترده از بسته های کاربردی مورد استفاده در سیستم های MRP و DRP استفاده می کند.

لجستیک مبتنی بر تقاضا(تکنیک های مبتنی بر تقاضا / لجستیک - DDT). این فناوری به عنوان اصلاح مفهوم RP ("برنامه ریزی

نیازها") به منظور بهبود پاسخ سیستم لجستیک به تغییرات در تقاضای مصرف کننده. شناخته شده ترین آنها چهار نوع مفهوم زیر است: ترتیب مجدد مبتنی بر قوانین (RBR)، پاسخ سریع (QR)، دوباره پر کردن مداوم (CR) و تکمیل خودکار (AR) در پایان سال 1990 در دهه 1990، نسخه های بهبود یافته از مفاهیم DDT-Effective Customer Response (ECR) و فهرست مدیریت شده فروشنده (VMI) بر اساس قابلیت های جدید سیستم ها و فناوری های اطلاعات لجستیک ظاهر شد. .

فناوری RBR بر اساس یکی از قدیمی‌ترین روش‌های کنترل و مدیریت موجودی، مبتنی بر مفهوم نقطه سفارش مجدد (ROP) و پارامترهای آماری تقاضای محصول (مصرف) است. این فناوری برای تعیین و بهینه سازی سهام ایمنی به منظور هموارسازی نوسانات تقاضا استفاده می شود.

اثربخشی روش تا حد زیادی به دقت پیش بینی تقاضا بستگی دارد، در نتیجه برای مدت طولانی در بین متخصصان مدیریت لجستیک محبوبیت زیادی نداشت. از آنجایی که پیش‌بینی‌های تقاضای مصرف‌کننده برای محصولات نهایی بسیار دقیق نبود، فناوری RBR کاربرد عملی در فعالیت‌های لجستیک پیدا نکرد. احیای این روش با انقلاب در فناوری اطلاعات همراه است، زمانی که دریافت و پردازش اطلاعات مربوط به تقاضا از هر نقطه فروش در زمان واقعی با استفاده از مخابرات مدرن و اطلاعات و سیستم های رایانه ای امکان پذیر شد.

این نیز با فناوری‌های جدید تولید انعطاف‌پذیر تسهیل شد، که به طور قابل توجهی مدت چرخه لجستیک تولید را کاهش داد. RBR در درجه اول برای تنظیم سهام ایمنی استفاده می شود. سایر روش های DDT گرا نیز استفاده می شود.

موجودی مدیریت شده توسط مشتری(موجودی مدیریت شده فروشنده – VMI)یک روش مدیریت عرضه است که در آن موجودی ها توسط تامین کننده بر اساس حجم تقاضای مورد انتظار و حداقل و حداکثر سطوح موجودی از پیش توافق شده کنترل، برنامه ریزی و مدیریت می شوند. به طور سنتی، موفقیت در مدیریت زنجیره تامین به درک فرآیندهای کلیدی و یافتن تعادل بین خط مشی موجودی شرکت و سطح خدمات پس از فروش به مشتریان بستگی دارد. پروژه های VMI برای بهبود هر دو بعد طراحی شده اند.

مفهوم VMI مبتنی بر این باور است که تولید کننده در موقعیت بهتری برای مدیریت موجودی است زیرا اطلاعات بیشتری در مورد قابلیت ها و برنامه های تولید دارد. علاوه بر این، برون سپاری عملکرد مدیریت موجودی به یک فروشنده به سازنده، زنجیره تامین را کوتاه می کند، دید عرضه را افزایش می دهد و سطح موجودی کلی را کاهش می دهد. برای مدیریت عرضه مطابق با رویکرد VMI، تولیدکننده به طور مرتب داده‌های فروش را می‌خواهد که توسط خرده‌فروش از طریق تبادل الکترونیکی داده (EDI)، سایر وسایل الکترونیکی یا از طریق نمایندگی‌های سنتی، برای مثال، با استفاده از فناوری RFID منتقل شود. بر اساس داده‌های دریافتی، سازنده تصویر فعلی موجودی کالا در انبارهای فروشندگان، پویایی تقاضای مصرف‌کننده نهایی را مشاهده می‌کند و حجم سفارش برای ارسال به این فروشندگان را محاسبه می‌کند.

سیستم حمل و نقل کالای انبار انعطاف پذیر(سیستم جابجایی مواد منعطف - FMHS) - مجموعه ای از ترکیبات مختلف از ماژول های انبار انعطاف پذیر، ماژول های تولید انعطاف پذیر، شبکه حمل و نقل درون انبار روباتیک، سیستم هایی برای اطمینان از عملکرد در حالت های خودکار و نیمه اتوماتیک برای یک بازه زمانی معین. FMHS برای خودکارسازی فرآیندهای فناوری در انبارها طراحی شده است که به عنوان یک کل سازمانی و عملکردی در نظر گرفته می شود. عمدتاً در انبارهای سازمان های تجاری که مستقیماً با فرآیندهای تولید محصول مرتبط نیستند.

تدارکات مستمر و پشتیبانی چرخه عمر محصول(اکتساب مستمر و پشتیبانی چرخه حیات - CALS) – سیستمی برای نظارت و مدیریت تحقیق و توسعه علمی در زمینه ایجاد تجهیزات نظامی، سازماندهی تولید و پشتیبانی لجستیکی آن. سیستم CALS مجموعه ای از استانداردها را برای تبادل خودکار داده ها بین مشتری با قرارداد دولتی برای توسعه و تولید تجهیزات نظامی، تامین کنندگان قطعات و مواد خام، و همچنین بخش هایی که تجهیزات نظامی را تولید و راه اندازی می کنند، ارائه می دهد. وجه مشترک این استانداردها اصل یک بار وارد کردن اطلاعات و استفاده مجدد از آن، فناوری های بدون کاغذ برای انتقال اطلاعات بین پایگاه های داده یکپارچه محلی است. تعامل سیستم CALS با سیستم های تولید انعطاف پذیر شرکت های تولیدی، سیستم های طراحی به کمک کامپیوتر شرکت های در حال توسعه و غیره ارائه شده است.

طراحی به کمک رایانه(طراحی به کمک رایانه - CAD، روسی CAD) - بسته نرم افزاری در نظر گرفته شده برای طراحی (توسعه) تاسیسات تولیدی (یا ساخت و ساز) و همچنین تهیه اسناد طراحی و (یا) فن آوری.

اجزای سیستم های CAD چند منظوره به طور سنتی در سه بلوک اصلی CAD، CAM، CAE گروه بندی می شوند. ماژول های بلوک CAD (Computer Aided Designed) عمدتا برای انجام کارهای گرافیکی در نظر گرفته شده اند، ماژول های CAM (Computer Aided Manufacturing) برای حل مشکلات آماده سازی تکنولوژیکی تولید و ماژول های CAE (مهندسی به کمک کامپیوتر) برای محاسبات مهندسی هستند. ، تجزیه و تحلیل و تأیید راه حل های طراحی.

تعداد زیادی بسته CAD در سطوح مختلف وجود دارد. سیستم‌هایی که در آن‌ها تمرکز اصلی بر ایجاد ماژول‌های گرافیکی پایه CAD «باز» (یعنی قابل گسترش) است، گسترده شده‌اند، در حالی که ماژول‌هایی برای انجام محاسبات یا وظایف فناوری (مرتبط با بلوک‌های CAM و CAE) برای توسعه توسط کاربران یا سازمان‌ها باقی مانده‌اند. متخصص در برنامه نویسی مرتبط چنین ماژول های اضافی را می توان به طور مستقل، بدون سیستم های CAD، که اغلب در طراحی ساخت و ساز انجام می شود، استفاده کرد. آنها خودشان می توانند سیستم های نرم افزاری بزرگی را که برای آنها برنامه های کاربردی خود را توسعه می دهند که به آنها اجازه می دهد مشکلات خاص تری را حل کنند، نشان دهند.

مدیریت کیفیت جامع(مدیریت کیفیت جامع - TQM)- این یک رویکرد اساساً جدید برای مدیریت هر سازمانی است که با هدف کیفیت، مبتنی بر مشارکت همه اعضای آن (کارکنان در همه بخش‌ها و در تمام سطوح ساختار سازمانی) و با هدف دستیابی به موفقیت بلندمدت از طریق برآورده کردن نیازهای مشتری است. و منافعی هم برای کارکنان سازمان و هم برای کل جامعه دارد. اهداف اصلی TQM عبارتند از:

• - جهت گیری کارآفرین به سمت برآوردن خواسته های فعلی و بالقوه مصرف کننده؛
• - ارتقای کیفیت به رتبه یک هدف تجاری؛
• - استفاده بهینه از تمام منابع سازمانی

مهمترین عناصر TQM عبارتند از:

• - دخالت مدیریت عالی: استراتژی کیفیت در شرکت (سازمان) باید مشارکت مستمر، مستمر و شخصی مدیریت ارشد (مدیر) شرکت را در مسائل مربوط به کیفیت فراهم کند. این یکی از شرایط اصلی و اجباری برای اجرای موفقیت آمیز TQM است که کلید عملکرد موفقیت آمیز شرکت در زمینه تضمین کیفیت است.
• - تاکید بر مصرف کننده: تمرکز تمام فعالیت های شرکت بر روی نیازها و خواسته های مصرف کنندگان خارجی و داخلی.
• - مشارکت همگانی در کار: فرصت هایی را برای همه فراهم می کند تا در روند دستیابی به هدف اصلی - ارضای نیازهای مصرف کننده مشارکت واقعی داشته باشند.
• - توجه به فرآیندها: تمرکز بر فرآیندها، در نظر گرفتن آنها به عنوان یک سیستم بهینه برای دستیابی به هدف اصلی - به حداکثر رساندن ارزش محصول برای مصرف کننده و به حداقل رساندن هزینه آن، هم برای مصرف کننده و هم برای تولید کننده.
• - بهبود مستمر: بهبود مستمر و مداوم کیفیت محصول.
• - مبناي تصميم‌گيري‌ها بر حقايق: تمام تصميم‌گيري‌هاي شركت را فقط بر اساس حقايق استوار كنيد و نه بر اساس شهود يا تجربه كاركنان آن.

روش مدیریت کیفیت شش سیگما(شش سیگما – 6σ) یک تکنیک با تکنولوژی بالا برای تنظیم دقیق فرآیندهای تجاری است که برای به حداقل رساندن احتمال بروز نقص در فعالیت های عملیاتی استفاده می شود. این نام از دسته آماری "انحراف استاندارد" گرفته شده است که با حرف یونانی σ نشان داده می شود. این روش مبتنی بر شش اصل اساسی است:

• - علاقه خالصانه به مشتری؛
• - مدیریت بر اساس داده ها و حقایق؛
• - فرآیند گرایی، مدیریت فرآیند و بهبود فرآیند؛
• - مدیریت پیشگیرانه (پیش بینی کننده)؛
• - همکاری بدون مرز (شفافیت موانع بین بنگاه ها)؛
• - تلاش برای تعالی به اضافه تحمل شکست.

هنگام اجرای پروژه ها بر اساس روش، از دنباله مراحل DMAIC استفاده می شود ("تعریف"، "اندازه گیری"، "تجزیه و تحلیل"، "بهبود"، "کنترل" - شناسایی، اندازه گیری، تجزیه و تحلیل، بهبود، کنترل):

• - تعیین اهداف پروژه و درخواست مشتری (داخلی و خارجی)؛
• - اندازه گیری فرآیند برای تعیین اجرای فعلی؛
• - تجزیه و تحلیل و شناسایی علل ریشه ای نقص.
• - بهبود فرآیند با کاهش عیوب؛ کنترل روند بعدی فرآیند

مدیریت توزیع فیزیکی(مدیریت توزیع فیزیکی - PDM) با حصول اطمینان از فرآیندی همراه است که طی آن محصول مورد نیاز به موقع در مکان مناسب با قیمت قابل قبولی قرار می گیرد. PDM سازماندهی جریان منابع از لحظه دریافت سفارش تا تحویل محصول نهایی به مشتری است. علاوه بر حمل و نقل، PDM ارتباط نزدیکی با برنامه ریزی تولید، خرید، پردازش سفارش، کنترل مواد و انبارداری دارد. مدیریت همه این حوزه ها باید با همکاری یکدیگر انجام شود و سطح خدمات مورد نیاز مشتریان و سطح هزینه های شرکت را تضمین کند.

مدیریت توزیع فیزیکی (PDM) در مورد اطمینان از فرآیندی است که محصول مناسب را به موقع و با قیمت مناسب به مکان مناسب می رساند.

PDM از چهار جزء اساسی تشکیل شده است:

• - سطح موجودی ها؛
• - فرآیند پردازش سفارش؛
• - تجهیزات ذخیره سازی؛
• - پشتیبانی حمل و نقل

مدیریت فروش(اتوماسیون نیروی فروش - SFA) سیستم اتوماسیون فروش. به طور خودکار تمام مراحل فروش یک شرکت را ثبت می کند. SFA شامل یک سیستم ردیابی تماس با مشتری و یک سیستم شناسایی سرنخ است. SFA به راحتی با CRM ادغام می شود و می تواند به عنوان پایه ای برای این سیستم عمل کند. پیشرفته ترین سیستم های SFA به مشتری این فرصت را می دهد تا محصولی را که نیازهای او را به صورت آنلاین برآورده می کند مدل کند. در صنعت خودرو محبوب شد. خریدار می تواند از این عملکرد برای انتخاب مناسب ترین رنگ و فضای داخلی خودرو استفاده کند. داده های آماری ناکارآمدی هر سازمانی را بدون برنامه ریزی صحیح فرآیند فروش ثابت می کند. به طور قطع مشخص است که 60٪ از شرکت ها به همین دلیل در سه سال اول پس از ایجاد آنها از بین می روند.

زنجیره تامین فعال(سیستم تامین فعال - ASS) - تحویل مواد از انبار شرکت به بخش های آن، در حالی که صدور، بارگیری و انتقال مواد توسط واحد تدارکات یا انبار انجام می شود. ASS ایجاد محدودیت ها و زمان بندی برای تحویل مواد را فراهم می کند. محاسبه نیاز به بارگیری و تخلیه وسایل نقلیه، تعیین برنامه کاری و مسیرهای منطقی آنها، محاسبه اندازه قطعات تحویل. کنترل استفاده از مواد؛ ایجاد مسئولیت مالی برای ایمنی کالاهای عرضه شده و انتقال آنها به افراد مسئول مالی مصرف کنندگان. ASS کارگران مغازه را از کاغذبازی آزاد می کند و با کاهش زمان توقف در حین عملیات بارگیری و تخلیه و استفاده کامل از ظرفیت حمل، امکان استفاده بهتر از حمل و نقل صنعتی را فراهم می کند. مسئولیت کارگران لجستیک را برای تولید به موقع افزایش می دهد.

برون سپاری(برون سپاری – در باره) - راهی برای بهینه سازی فعالیت های شرکت ها با تمرکز بر موضوع اصلی و انتقال کارکردهای غیر اصلی و نقش های شرکتی به شرکت های تخصصی خارجی. با استفاده از برون سپاری، یک شرکت چندین مزیت به دست می آورد: هزینه های خدمات فرآیندهای تجاری را کاهش می دهد، کیفیت فعالیت های غیر اصلی را بهبود می بخشد، فعالیت ها را بهینه می کند، زیرا منابع را روی فعالیت اصلی شرکت متمرکز می کند و به بهبود صلاحیت ها کمک می کند. پرسنل

مفهوم "در زمان"(درست سر وقت - JIT) مفهوم سازماندهی تولید، بر اساس همگام سازی کار بخش های مختلف شرکت که توسط یک زنجیره لجستیک به هم متصل هستند، بر روی همگام سازی برنامه های تحویل و برنامه های تولید، بر اساس تجزیه و تحلیل دوره ای تولید به منظور از بین بردن تمام پیوندهای غیر ضروری. مفهوم JIT شامل کوتاه کردن چرخه تولید، کاهش زمان تغییر و طول صف در مقابل مراکز پردازش، حذف سریع گلوگاه‌ها، بهبود کیفیت محصول، به ما این امکان را می‌دهد تا فرآیند کنترل پذیرش را ساده‌سازی کنیم یا آن را به طور کلی حذف کنیم.

برنامه ریزی برای نیازهای مالی(برنامه ریزی محدود/نیازهای مالی – FRP). این مخفف روش های مختلفی را پنهان می کند: اولی برنامه ریزی منابع تولید در شرایط ظرفیت محدود، دومی برنامه ریزی منابع مالی است. هیچکدام از اینها وضعیت یک استاندارد واقعی را ندارند، عمدتاً به این دلیل که این نوع برنامه ریزی کاملاً مختص یک شرکت خاص است.

کارت امتیازی متوازن(کارت امتیازی متوازن - BSC) - مفهوم انتقال و تجزیه اهداف استراتژیک برای برنامه ریزی فعالیت های عملیاتی و نظارت بر دستیابی به آنها. در اصل، BSC مکانیزمی است برای به هم پیوستن برنامه ها و تصمیمات استراتژیک با وظایف روزانه، راهی برای هدایت فعالیت های کل یک شرکت (یا گروهی از شرکت ها) به سمت دستیابی به آنها. در سطح فرآیندهای کسب و کارکنترل فعالیت های استراتژیک از طریق به اصطلاح انجام می شود شاخص های اصلی عملکرد(شاخص عملکرد کلیدی – ΚΡΙ). ΚΡΙ معیارهایی برای دستیابی به اهداف، و همچنین ویژگی های اثربخشی فرآیندهای تجاری و کار هر یک از کارکنان است.

در این زمینه، BSC ابزاری نه تنها برای مدیریت استراتژیک، بلکه برای مدیریت عملیاتی نیز می باشد.

مزیت BSC این است که سازمانی که این سیستم را پیاده سازی کرده است در نتیجه دریافت می کند " دستگاه مختصات"اقدامات مطابق با استراتژی در تمام سطوح مدیریت و پیوند بخش های مختلف عملکردی، مانند، به عنوان مثال، مدیریت شخصی, دارایی، مالیه، سرمایه گذاری, فناوری اطلاعاتو غیره در نظر گرفتن یک طرفه BSC، از منظر هر حوزه عملکردی، نادرست است. چنین تلاش هایی موفقیت برنامه را بسیار دشوار می کند و مفهوم را بی اعتبار می کند.

تحلیل هزینه عملکردی(تحلیل ارزش - V.A.) - مطالعه گزینه ها برای طراحی یک محصول جدید یا بهبود محصول تولیدی. توسعه یک محصول نرم افزاری، خدمات و غیره از نقطه نظر انطباق آنها با عملکردهای انجام شده در سطح معینی از هزینه های تولید، هزینه های توسعه و غیره. جهت‌های اصلی VA استانداردسازی قطعات، استفاده از مواد ارزان‌تر و کاهش مصرف مواد محصولات، ایجاد الزامات بهینه برای کیفیت محصول و فناوری تولید آن است.

مدیریت پورتفولیو(مدیریت پورتفولیو - RM)بسیاری از ویژگی های مثبت سایر رویکردهای مدیریت مالی را جذب کرده است. برای دستیابی به هدف نهایی، سازمان‌ها تشویق می‌شوند که هم کارکنان خدمات اطلاعات و هم سرمایه‌گذاری‌های فناوری اطلاعات را نه به‌عنوان هزینه، بلکه به‌عنوان دارایی‌هایی ببینند که طبق اصولی مانند هر سرمایه‌گذاری دیگری مدیریت می‌شوند. به عبارت دیگر، می توان گفت که رئیس سرویس فناوری اطلاعات سازمانی به طور مداوم سرمایه گذاری های سرمایه ای را رصد می کند و سرمایه گذاری های جدید را با توجه به معیارهای هزینه، مزایا و ریسک، به عنوان یک پروژه مستقل ارزیابی می کند. او باید با سرمایه‌گذاری در پروژه‌های مختلف فناوری، ریسک را به حداقل برساند، بنابراین مجموعه‌ای از پروژه‌ها را تشکیل می‌دهد و ریسک‌های برخی پروژه‌های سرمایه‌گذاری را با کمک پروژه‌های دیگر یکسان می‌کند.

تغییر به استفاده از روش چندان آسان نیست و اغلب این انتقال مستلزم سازماندهی مجدد سیستم مدیریت و تغییر در ساختار سازمانی مدیریت است. اگر شرکت روش های مدیریتی را مطابق با روش مورد بررسی تغییر ندهد، مزیت ها از بین می رود، زیرا آنها مستلزم استفاده از یک فلسفه خاص کار با دارایی ها هستند و نمی توان عامل انسانی را دست کم گرفت، اما در هنگام حرکت به این روش ، رویکرد کارکنان شرکت به پروژه های سرمایه گذاری باید تغییر کند.

کنترل کردن(کنترل - با) یک حوزه عملکردی مجزا از کار اقتصادی در یک شرکت است که با اجرای عملکردهای مالی و اقتصادی در مدیریت برای تصمیم گیری مدیریت عملیاتی و استراتژیک مرتبط است. وظایف اصلی کنترل عبارتند از: یافتن راههای مؤثر برای دستیابی به اهداف مورد نظر. اتخاذ تصمیمات عملیاتی و استراتژیک با هدف دستیابی به اهداف؛ ارزیابی کارایی استفاده از تمام منابع سازمانی؛ شناسایی ذخایر برای کاهش هزینه های تولید و فروش محصولات و خدمات. پیشگیری از شرایط بحرانی در آینده نزدیک و دور.

روش حداقل هزینه کل(کمترین هزینه کل – LTC) - روشی برای محاسبه دسته بهینه محصولات تولید شده. این روش هزینه های تعویض تجهیزات یا هزینه های حمل و نقل و تهیه و هزینه های ایجاد و ذخیره موجودی برای دسته های مختلف را مقایسه می کند. دسته ای که هزینه های هر دو گروه همزمان است به عنوان بهینه انتخاب می شود.

روش مدیریت هزینه(هزینه یابی مبتنی بر فعالیت - ABC) - زیرمجموعه ای از تجزیه و تحلیل هزینه عملکردی که تنها هزینه ها را در زمینه فرآیندهای تجاری (عملیات) یک شرکت - در تولید، بازاریابی، فروش، تحویل، پشتیبانی فنی، ارائه خدمات، خدمات مشتری، تضمین کیفیت تعیین می کند و در نظر می گیرد. ، و غیره.

روش ABC به شما امکان می دهد انواع کارهای زیر را انجام دهید:

• - تعیین و تجزیه و تحلیل هزینه ها برای اجرای فرآیندهای تجاری؛
• - تجزیه و تحلیل مقایسه ای گزینه های جایگزین برای فرآیندهای تجاری تولید، فروش و مدیریت به دست آمده در طول بهینه سازی فرآیندهای تجاری؛
• - بهینه سازی فرآیندهای کسب و کار از نظر شاخص های زمان و هزینه، منابع مورد نیاز.
• - شناسایی و تجزیه و تحلیل هزینه های اصلی در چارچوب بخش های ساختاری شرکت.
• - ایجاد بودجه برای بخش های ساختاری شرکت.

استفاده از روش ABC بر اساس ایجاد مدل هایی از فرآیندهای تجاری و شرکت به عنوان یک کل است. انجام تجزیه و تحلیل مدل به شما امکان می دهد مقدار زیادی از اطلاعات ساختاریافته (شاخص های هزینه و زمان، شاخص های شدت کار و هزینه های نیروی کار) را برای انواع فعالیت های سازمانی برای تجزیه و تحلیل و بهینه سازی فرآیندهای تجاری و ساختار سازمان به دست آورید. شرکت و همچنین برای اتخاذ تصمیمات مدیریتی برای بهبود کارایی و رقابت پذیری این شرکت.

برای مدیریت مبتنی بر فعالیت (مدیریت عملکردی) از روش ABM - مدیریت مبتنی بر فعالیت استفاده می شود که به دنبال ارائه سازمان به عنوان مجموعه ای از فعالیت های متقابل مختلف (فرایندهای تجاری و عملیات آنها) است، روش ABM هزینه فرآیند (عملیاتی) است. مدیریت.

در روند توسعه پیشرفت علمی و فناوری، شکل گیری بازار خریدار، تغییر اولویت ها در انگیزه های مصرف کننده و تشدید انواع رقابت، پویایی محیط بازار رو به افزایش است. در عین حال، تلاش برای حفظ مزایای تولید انبوه، اما با توجه به روند فردی شدن، کارآفرینان به طور فزاینده ای به نیاز به سازماندهی تولید در امتداد خطوط تولید انعطاف پذیر و سیستم های لجستیک متقاعد می شوند. در حوزه گردش، خدمات، مدیریت - سیستم های لجستیک انعطاف پذیر و قابل تنظیم مجدد.

یک سیستم تولید و لجستیک انعطاف پذیر مجموعه ای از ترکیبات مختلف تجهیزات کنترل شده عددی، مجتمع های فن آوری روباتیک، ماژول های تولید انعطاف پذیر، واحدهای جداگانه تجهیزات فن آوری، سیستم هایی برای اطمینان از عملکرد سیستم های قابل تنظیم مجدد انعطاف پذیر در حالت خودکار برای یک بازه زمانی معین است.

سیستم های تولید انعطاف پذیر و لجستیک دارای ویژگی تغییر خودکار در طول تولید محصولات با محدوده دلخواه یا ارائه خدمات تولید هستند. آنها امکان حذف تقریباً کامل کار دستی در حین بارگیری و تخلیه و عملیات حمل و نقل و ذخیره سازی و انتقال به فناوری کم جمعیت را فراهم می کنند.

سازماندهی تولید بر اساس نوع سیستم‌های تولید انعطاف‌پذیر بدون استفاده از رویکردهای لجستیکی در مدیریت جریان‌های مواد و اطلاعات عملاً غیرممکن است. گرایش به سمت ایجاد سیستم های تولید انعطاف پذیر (قابل تنظیم مجدد).بسیار سریع پیشرفت می کند، بنابراین انتشار گسترده مفهوم لجستیک در زمینه تولید پایه امیدوارکننده و بدون ابهام است. اصل مدولار عملکرد سیستم های تولید و لجستیک دو شکل پیشرو سازماندهی تولید و فعالیت های اقتصادی را با هم ادغام می کند.

انعطاف پذیری نشان دهنده توانایی یک سیستم تولید و لجستیک برای انطباق سریع با تغییرات شرایط عملیاتی با حداقل هزینه و بدون تلفات است. انعطاف پذیری یکی از ابزارهای موثر برای تضمین پایداری در فرآیند تولید است.

انعطاف پذیری سیستم ماشین (انعطاف پذیری تجهیزات).این نشان دهنده مدت زمان و هزینه انتقال به تولید قطعه بعدی (محصولات نیمه تمام) در محدوده اختصاص داده شده به سیستم تولید انعطاف پذیر و لجستیک است. شاخص این انعطاف پذیری تعداد اقلام قطعات تولید شده در فواصل بین تنظیمات در نظر گرفته می شود.

انعطاف پذیری مجموعه این نشان دهنده توانایی سیستم تولید و لجستیک برای به روز رسانی محصولات است. مشخصه های اصلی آن زمان و هزینه آماده سازی تولید نوع جدیدی از قطعات (محصولات نیمه تمام) یا مجموعه جدیدی از عملیات لجستیکی است.

شاخص انعطاف پذیری مجموعه است حداکثر نرخ تجدید محصولات یا مجموعه عملیات لجستیکی، که در آن عملکرد سیستم تولید و لجستیک مقرون به صرفه است.

انعطاف پذیری تکنولوژیکی این انعطاف‌پذیری ساختاری و سازمانی است که نشان‌دهنده توانایی سیستم تولید و لجستیک برای استفاده از گزینه‌های مختلف فرآیند فن‌آوری برای هموار کردن انحرافات احتمالی از برنامه تولید از پیش توسعه‌یافته است.

انعطاف پذیری حجم تولید این خود را در توانایی سیستم تولید و لجستیک برای تولید منطقی قطعات (محصولات نیمه تمام) در شرایط اندازه های دسته ای پرتاب پویا نشان می دهد.

شاخص اصلی انعطاف پذیری حجم تولید، حداقل اندازه دسته ای (جریان های مواد) است که در آن عملیات این سیستم مقرون به صرفه باقی می ماند.

انعطاف پذیری گسترش سیستم در غیر این صورت به آن انعطاف طراحی سیستم تولید و لجستیک می گویند. این منعکس کننده امکانات تعدیل این سیستم و توسعه بعدی آن (گسترش) است. با کمک انعطاف‌پذیری طراحی، امکان ترکیب چندین زیرسیستم در یک مجموعه واحد محقق می‌شود.

شاخص انعطاف‌پذیری طراحی، حداکثر تعداد تجهیزاتی است که می‌توان در یک سیستم تولید و لجستیک انعطاف‌پذیر استفاده کرد و در عین حال راه‌حل‌های طراحی اولیه برای سیستم و سیستم مدیریت لجستیک (حمل و نقل و انبار) را حفظ کرد.

تطبیق پذیری سیستم این نوع انعطاف پذیری با انواع قطعات (محصولات نیمه تمام) مشخص می شود که به طور بالقوه می توانند در سیستم های تولید و لجستیک انعطاف پذیر پردازش شوند.

ارزیابی تطبیق پذیری سیستم، تعداد پیش بینی شده تغییرات قطعات (محصولات نیمه تمام) است که پردازش خواهند شد. در یک سیستم تولید و لجستیک انعطاف پذیر برای کل دوره عملیات آن.

هر سیستم تولید و لجستیک برای پاسخگویی به نیازها و استراتژی یک شرکت خاص توسعه یافته است. بنابراین، نه تنها در هدف تکنولوژیکی خود، بلکه در کل طیف تولید و وظایف اقتصادی نیز تخصص دارد.

مهمترین سیستم لجستیک یکپارچه در زمینه تولید اولیه می باشد سیستم حمل و نقل و انبار خودکار . در اصل، عملکرد سیستم های تولید و لجستیک انعطاف پذیر را تضمین می کند.

مبحث 3. تدارکات تولید

چرخه تولید

سازماندهی جریانات مواد

موضوع لجستیک تولید، ویژگی های آن

جریان مواد در مسیر خود از منبع اولیه مواد خام به مصرف کننده نهایی از طریق تعدادی از پیوندهای تولید می گذرد. مدیریت جریان مواد در این مرحله ویژگی های خاص خود را دارد و به آن لجستیک تولید می گویند.

هدف از لجستیک تولیدبهینه سازی جریان مواد در شرکت ها است. شرکت کنندگان در فرآیند لجستیک در چارچوب لجستیک تولید با روابط درون تولیدی مرتبط هستند. سیستم های لجستیک صنعتی عبارتند از: شرکت صنعتی، شرکت عمده فروشی، ایستگاه های باربری، بندر دریایی و غیره.

سیستم های لجستیک ساخت را می توان در سطوح کلان و خرد در نظر گرفت. در حالت اول، سیستم های لجستیک تولید به عنوان عناصر سیستم های کلان لجستیک عمل می کنند. آنها ریتم عملکرد این سیستم ها را تنظیم می کنند و به عنوان منابع جریان مواد عمل می کنند.

در سطح خرد، سیستم‌های لجستیک تولید تعدادی زیرسیستم هستند که در روابط و ارتباط با یکدیگر هستند و یکپارچگی خاصی را تشکیل می‌دهند: تدارکات، انبارها، موجودی‌ها، تولید، حمل و نقل، اطلاعات، فروش و پرسنل. این زیرسیستم ها تضمین می کنند که جریان مواد وارد سیستم می شود، از آن عبور می کند و از سیستم خارج می شود.

لجستیک تولید- اطمینان از تولید با کیفیت، به موقع و کامل محصولات مطابق با قراردادهای تجاری، کاهش چرخه تولید و بهینه سازی هزینه های تولید. وظایف آن به مدیریت جریان مواد در شرکت ها مربوط می شود.

تولید صنعتی مدرن شامل واحدهای تولیدی و فناوری است که محصولات نیمه تمام، قطعات، اجزاء، واحدهای مونتاژ را از مواد اولیه و مواد و سپس مونتاژ محصولات نهایی از این عناصر تولید می کنند و همچنین تعداد زیادی واحد کمکی که توسط "زیرساخت" تولید متحد شده است. بخش های اصلی و کمکی توسط یک سیستم مدیریت سازمانی متمرکز متحد شده اند. هنگامی که ساختار یک شرکت متشکل از بخش‌های تولید جداگانه و شرکت‌های تابعه (واقع در شهرها، مناطق مختلف) باشد، شکل‌گیری سیستم‌های لجستیک مؤثر و مدیریت لجستیک با حمل و نقل، ایجاد موجودی‌های میانی و غیره پیچیده می‌شود.
از طریق تقسیمات زیرساختی، شرکت روابط اقتصادی خارجی را شکل می دهد و تعامل داخلی عناصر ساختاری خود را انجام می دهد (منابع مالی و نیروی کار شرکت فقط با کمک بخش های زیرساخت مدیریت می شود.) کاربرد مفهوم لجستیک، در عین حال حفظ فن آوری. تخصص عناصر سازمانی به ادغام بخش های مجتمع های اصلی و زیرساخت کمک می کند.
هنگام سازماندهی یک سیستم لجستیک در تولید، لازم است ویژگی های شرکت، ماهیت چرخه تولید، نوع تولید آن، سیستم عرضه برای تولید اصلی و تامین منابع مادی به محل کار، سیستم هنجارها، پارامترهای استفاده کارآمد از منابع و غیره.

چرخه تولید

فرآیند تولید در زمان و مکان انجام می شود. مدت زمان فرآیند تولید با طول مدت چرخه تولید مشخص می شود. مدت زمان واقعی چرخه تولید تخمین نهایی است که سطح قابلیت اطمینان و کیفیت محاسبات برنامه تولید را مشخص می کند.

چرخه تولید- این دوره زمانی بین شروع و پایان فرآیند تولید در رابطه با یک محصول خاص در سیستم لجستیک است.
مدت چرخه تولید تا حد زیادی به حرکت جریان مواد بستگی دارد، که اتفاق می افتد:

استوار؛

موازی؛

موازی-سریال.

مدت چرخه تولید تحت تأثیر اشکال تخصص فنی واحدهای تولیدی، سیستم سازماندهی خود فرآیندهای تولید، پیشرفت فناوری و سطح یکسان سازی محصولات تولیدی است. (اتحاد - تعیین تعداد بهینه اندازه یا انواع محصولات، فرآیندها یا خدمات مورد نیاز برای برآوردن نیازهای اساسی).

بسته به تعداد انواع محصولات نهایی و حجم خروجی از نظر فیزیکی، انواع مختلفی از تولید وجود دارد:

تولید سفارشی، که در آن شرکت ها محصولات پیچیده ای را به سفارش تولید می کنند. با تنوع گسترده ای از محصولات و تولید قطعات متمایز می شود. با تجهیزات همه کاره و پرسنل بسیار ماهر مشخص می شود.

تولید انبوه، که در میان آنها مقیاس کوچک، سریال و مقیاس بزرگ وجود دارد. هرچه تولید سریال بالاتر باشد، تطبیق پذیری تجهیزات کمتر و تخصص کارگران محدودتر می شود. تعداد انواع محصولات نهایی کمتر است، خروجی بالاتر است.

تولید انبوه(تجهیزات تخصصی، نوار نقاله، خطوط تولید، مجتمع های تکنولوژیکی) با حداقل تعداد انواع محصولات و حداکثر حجم خروجی مشخص می شود.

در توسعه تولید صنعتی مدرن، روندهایی در رشد تعداد شرکت های کوچک و متوسط، تجهیز مجدد تولید با تجهیزات جهانی و سیستم های تولید انعطاف پذیر و قابل تنظیم مجدد مشاهده شده است.

نوسانات و غیرقابل پیش بینی بودن تقاضای بازار، ایجاد و نگهداری موجودی ها را غیرعملی می کند. در عین حال، تولید کننده دیگر حق ندارد یک سفارش را از دست بدهد. از این رو نیاز به امکانات تولید انعطاف پذیر است که بتواند به سرعت به تقاضای نوظهور پاسخ دهد.

مفهوم لجستیک سازمان تولید شامل:

امتناع از سهام مازاد؛

خودداری از وقت زیاد برای انجام عملیات اساسی و حمل و نقل و انبار.

امتناع از ساخت سری قطعاتی که سفارش مشتری برای آنها وجود ندارد.

حذف خرابی تجهیزات؛

حذف اجباری نقص؛

حذف حمل و نقل غیرمنطقی درون تولیدی؛

تبدیل تامین کنندگان از طرف های متخاصم به شرکای خیرخواه.

وظایف لجستیک تولید شامل سازماندهی مدیریت جریان مواد و اطلاعات هم در سیستم لجستیک و هم در فرآیند تولید است.

انواع سیستم های لجستیک تولید

علیرغم این واقعیت که لجستیک یک علم جوان است، اما تجربه قوی در توسعه و اجرای سیستم های لجستیک تولید انباشته است. تمیز دادن دو نوع اصلی از سیستم های لجستیکی: هل دادن و کشیدن. این نوع سیستم ها نه تنها در تولید، بلکه در حوزه های لجستیکی خرید و توزیع نیز عمل می کنند.

سیستم لجستیک فشار. یکی از ویژگی های متمایز سیستم های این نوع این است که تامین مواد از یک عملیات لجستیکی به عملیات بعدی مطابق با یک برنامه تولید سفت و سخت از پیش ساخته شده انجام می شود. صرف نظر از اینکه آیا این مواد در یک زمان مشخص و در یک مقدار معین در یک عملیات فرآیند بعدی مورد نیاز هستند یا خیر. منابع مادی، همانطور که بود، از یک پیوند سیستم لجستیک به پیوند دیگر "هل" می شوند.

برنج. 1. فشار سیستم لجستیک

در سیستم های توزیع، این اصل به معنای تشکیل موجودی در بنگاه های تجاری جلوتر از تقاضا نسبت به تقاضا است. در اینجا نقش تامین کننده فعال تر است. چنین سیستم های عرضه ای در بازارهایی برای کالاهایی که تقاضا برای آنها بیش از عرضه است ("بازار فروشنده") موثر هستند. تولید کننده در چنین سیستم هایی مجبور است با ایجاد تخفیف های ویژه یا ایجاد انبارهای اضافی کالا در خرده فروشی، ترویج محصولات به بازار و فروش آن را تحریک کند.

نقطه ضعف اصلی سیستم "فشار" این است که تقاضا را به اندازه کافی ردیابی نمی کند، که منجر به نیاز به ایجاد ذخایر ایمنی برای جلوگیری از اختلالات تولید به دلیل تغییر تقاضا می شود. سهام ایمنی منجر به کاهش سرعت گردش سرمایه در گردش می شود.

جنبه مثبت اصلی این سیستم ثبات، قابلیت اطمینان عملیات در صورت نوسانات شدید تقاضا یا تامین کنندگان نامعتبر است.

سیستم لجستیک کششی. این یک سیستم تولیدی است که در آن مواد بر حسب نیاز از مراحل بالادستی فرآیند تامین می‌شوند و بنابراین برنامه‌ریزی سفت و سختی وجود ندارد. در لجستیک توزیع، این به معنای یک استراتژی فروش با هدف تحریک فعالانه تقاضای مصرف کننده برای محصولات است. با این سیستم، موجودی ها به حداقل می رسد. مدیریت جریان مواد در این شرایط باعث افزایش تقاضا برای سازماندهی جریان اطلاعات می شود. هرچه هماهنگی آنها بهتر باشد، هزینه های تولید کمتر، استفاده از ظرفیت تولید بهتر و قابلیت اطمینان کل سیستم لجستیک بالاتر می رود.

سیستم های کششی نقش فعال تری را برای گیرنده محصول به عهده می گیرند. آنها در بازارهایی که عرضه از تقاضا بیشتر است ("بازار خریدار") به طور موثر عمل می کنند. پیاده سازی این سیستم ها در لجستیک توزیع شامل کمپین های تبلیغاتی در مقیاس بزرگ است که توسط شرکت سازنده انجام می شود. تبلیغات باعث تحریک تقاضا از سوی مصرف کنندگانی می شود که محصولات تبلیغاتی را از خرده فروشان درخواست می کنند. کسانی که به عمده فروشان، و دومی - به تولید کنندگان. به نظر می رسد که محصول بر اساس تقاضای تحریک شده توسط تبلیغات از تولید کننده "کشیده" می شود.

برنج. 2. کشش سیستم لجستیک

به بیان ساده می توان گفت که سیستم حرکت لجستیک مطابق با سفارشات مشتری یک سیستم کششی است و تولید به انبار یک سیستم فشاری است. در مورد کشش، مسئولیت حرکت جریان ها بر عهده حلقه نهایی زنجیره لجستیک است، زیرا ترتیب را تعیین می کند. هنگام فشار دادن، مسئولیت به طور مساوی بین شرکت کنندگان در زنجیره تامین توزیع می شود که خطر تصمیمات اشتباه را کاهش می دهد و ثبات سیستم را افزایش می دهد. با این حال، با بدتر شدن «بازخورد» با آخرین حلقه‌های زنجیره تأمین، انعطاف‌پذیری آن کمتر می‌شود.

تا به امروز، تعداد نسبتا زیادی از سیستم های لجستیک ایجاد شده است، اما همه آنها بر اساس اصل "فشار" یا بر اساس اصل "کشش" محصولات برای عملیات لجستیکی هستند.

بیایید به برخی از رایج ترین سیستم های تولید لجستیک نگاهی بیندازیم.

سیستم لجستیک "Just in Time" (JIT)- این یک سیستم کششی است. ایده اصلی سیستم به حداقل رساندن موجودی بر اساس تحویل دقیق محصولات در زمان مقرر در مقدار تعیین شده است.

سیستم Just-in-Time در اواخر دهه 1950 در شرکت خودروسازی ژاپنی تویوتا موتورز ایجاد شد و تأثیر قابل توجهی داشت. معرفی این سیستم لجستیکی می تواند موجودی های کار در حال انجام و محصولات نهایی را به میزان قابل توجهی کاهش دهد و همچنین هزینه ها را کاهش دهد.

مفهوم Just in Time بر اساس این ایده است همگام سازی فرآیندهای تحویل منابع با نیاز به آنها. اصل اساسی به شرح زیر است: اگر برنامه ای برای فرآیند تولید وجود داشته باشد، می توان جریان را به گونه ای سازماندهی کرد که تمام مواد و محصولات نیمه تمام در مقادیر مناسب به مکان مناسب و دقیقاً به موقع برسند. تولید محصولات نهایی این امر مستلزم انتقال سریع داده ها بین بخش ها و هماهنگی تامین کنندگان قطعات است. تامین منابع مادی به مقدار لازم تا زمانی که یک حلقه در سیستم لجستیک به آنها نیاز دارد، تولید ریتمیک را تضمین می کند و کیفیت محصولات نهایی را بهبود می بخشد و موجودی ها را در تمام حلقه های زنجیره لجستیک به میزان قابل توجهی کاهش می دهد. از فضای انبار آزاد شده می توان به طور موثرتری استفاده کرد.

سیستم Just-in-Time، علاوه بر حداقل موجودی، با تولید (تامین) دسته های کوچک محصولات نهایی، روابط طولانی مدت با تعداد کمی از تامین کنندگان قابل اعتماد، فلسفه مدیریت کیفیت جامع، اطلاعات موثر مشخص می شود. پشتیبانی از فرآیندهای لجستیک و خدمات لجستیکی با کیفیت بالا.

در سال های اخیر، به طور فزاینده ای رایج شده است سیستم "تولید ناب".. این نام به این دلیل است که هدف آن کاهش مصرف منابع در مقایسه با سیستم های تولید سنتی است. این یعنی نه تنها کاهش منابع مادی(موجودی کمتر)، بلکه همچنین کاهش زمان تولیدواحدهای تولیدی، کاهش تلفات ناشی از عیوب و غیره.

ماهیت این سیستم در ترکیب خلاقانه اجزایی مانند:

· کیفیت بالای محصولات (خدمات)؛

· کاهش اندازه دسته های تولیدی کالا و زمان تولید.

· حذف عملیات بی فایده.

· تمرکز بر استفاده از پرسنل بسیار ماهر.

· استفاده از تجهیزات انعطاف پذیر که به زمان کمی برای تغییر نیاز دارند.

در سیستم "تولید ساختمانی"، عملیات لازم عملیات تبدیل (تبدیل) مواد اولیه به محصولات نهایی و حمل و نقل است. در این سیستم، آنها تلاش می کنند به گونه ای کار کنند که بررسی های کیفیت تا حد امکان به ندرت انجام شود (مطابق با مفهوم مدیریت کیفیت جامع)، و عملیات "انبار" و "انتظار" به طور کلی حذف شوند. بدین ترتیب، حذف عملیات بی فایده- شعار مفهوم "تولید هماهنگ". کاهش عملیات با حذف فعالیت‌های غیرضروری از جمله تاخیرهای ناشی از ناهماهنگی، کنترل کیفیت، حمل و نقل به انبار، ذخیره‌سازی و غیره حاصل می‌شود.

این رویکرد کاهش قابل توجهی در هزینه های لجستیک و مدت زمان دوره تولید ایجاد می کند. با این حال، سیستم تولید ساخت و ساز، تقاضاهای بیشتری را برای شرکای شرکت (تامین کنندگان و گیرندگان) ایجاد می کند. بیایید مهمترین آنها را برجسته کنیم:

· تحویل منابع مطابق با فناوری Just-in-Time.

· منابع باید تمام الزامات استانداردهای کیفیت را برآورده کنند و دارای گواهینامه هایی برای حذف کنترل ورودی توسط گیرنده باشند.

قیمت منابع باید تا حد امکان پایین باشد، با در نظر گرفتن روابط بلندمدت اقتصادی برای عرضه، اما تمایل به کاهش قیمت ها نباید بر کیفیت منابع غالب شود.

· فروشندگان باید منابع منابع را با اسنادی که کنترل کیفیت را تأیید می کند همراه کنند.

سیستم لجستیک "کانبان". این یک سیستم کششی است. ویژگی بارز آن این است که بخش های ساختاری شرکت برنامه تولید دقیق ندارند، اما سازماندهی می کنند. کار شما مطابق با سفارشبخش های شرکت که عملیات را در مرحله بعدی فرآیند تولید انجام می دهند. سفارشات به صورت کارت ("کانبان") ارسال می شود که حاوی اطلاعاتی در مورد مقادیر مصرف شده و تولید شده است.

اولویت اصلی تکمیل وظایف فعلی است، بنابراین روز کاری تنها پس از تکمیل آنها به پایان می رسد. این امر مستلزم تدوین اصول مناسب روابط کار بین کارفرما و کارمند است. در این سیستم موجودی مواد (کالاها) نزدیک به صفر است. مدیریت جریان مواد در چنین شرایطی مستلزم سازماندهی مناسب جریان اطلاعات است. هرچه جریان مواد و اطلاعات بهتر هماهنگ شوند، هزینه ها کمتر، استفاده از ظرفیت تولید بهتر و قابلیت اطمینان کل سیستم بالاتر می رود.

سیستم برنامه ریزی نیازهای مواد (MRP). این یک نمونه از یک سیستم فشار است. در آن دوره اولیه تولید محصول نهایی مشخص شده، سپس زمان و میزان منابع مورد نیاز برای تکمیل سفارش مشخص می شود. سیستم MRP در اواسط دهه 1950 در ایالات متحده آمریکا توسعه یافت. از آنجایی که عملیات سیستم شامل پردازش حجم زیادی از اطلاعات است، MRP تنها در دهه 1970 گسترش یافت که با توسعه فناوری رایانه همراه بود. سیستم های مشابهی در همان زمان در صنایع نظامی اتحاد جماهیر شوروی توسعه یافت و مورد استفاده قرار گرفت.

عیب اصلی MRP، مانند تمام سیستم های فشار، این است که به اندازه کافی سریع به تغییرات تقاضا پاسخ نمی دهد، که نیاز به ذخایر ایمنی را ضروری می کند. در این راستا سعی شده است تا سیستم های ترکیبی مبتنی بر MRP و کانبان ایجاد شود تا از مزایای هر یک به حداکثر رسانده شود و معایب ذاتی هر سیستم به طور جداگانه برطرف شود. به طور معمول، MRP برای برنامه ریزی خرید و فروش و Kanban برای مدیریت فرآیند تولید استفاده می شود.

اطلاعات مربوطه.

فصل 6. لجستیک تولید

تعریف لجستیک تولید در تجارت کتاب. هدف از لجستیک تولید. انواع تولید. تفاوت بین سیستم تولید لجستیک و سیستم سنتی انواع سیستم های لجستیک تولید، مزایا و معایب آنها. سیستم های لجستیک "در زمان"، "تولید ساخت و ساز"، "کانبان"، MRP. گرایش های اصلی در نشر مراحل چرخه تولید نشر. سیاست تیراژ ناشر. مشکلات اصلی روابط بین تولیدکنندگان کاغذ، ناشران و چاپخانه‌ها. روندهای اصلی در توسعه چاپ داخلی. مشکلات لجستیک قیمت گذاری در تجارت کتاب. تاثیر قیمت ها بر سرعت جابجایی کالاهای کتاب. اجزای اصلی قیمت خرده فروشی و انتشار کتاب.

اهداف و مقاصد لجستیک تولید

هر نوع فعالیت تجاری شامل سه مرحله از چرخه بازتولید است: تهیه (تامین)، تولید و توزیع (فروش). در عین حال محتوای اصلی فعالیت کارآفرینی در هر زمینه ای تولید کالا یا خدمات است. تدارکات، منابع لازم را برای تولید فراهم می کند و توزیع، تحویل محصولات تولیدی به مصرف کنندگان را تضمین می کند.

این فعالیت تولید کالاها، خدمات، اطلاعاتی است که در معرض فروش بعدی به مصرف کنندگان است.

لجستیک تولید - این یک منطقه کاربردی از تدارکات است که مواد داخلی و سایر جریان های اقتصادی (خدمات، اطلاعات، مالی، پرسنل) را که در فرآیند ایجاد کالاها (خدمات) ایجاد می شود، مدیریت می کند.

در تجارت کتاب، هر یک از حوزه های تشکیل دهنده آن - انتشارات، چاپ، تجارت کتاب - کالاها یا خدمات مربوطه را تولید می کند: مؤسسات انتشاراتی - انتشارات محصولات، چاپ - خدمات چاپ (نسخه های چاپی)، تجارت کتاب - خدمات تجارت کتاب (فروش کالاهای کتاب). ). از این نتیجه می شود که هر بنگاه انتشار کتاب را می توان به عنوان یک سیستم لجستیک تولید در نظر گرفت.

- این مجموعه ای از بخش های به هم پیوسته و متقابل شرکت است که بهینه سازی لجستیکی حرکت جریان های اقتصادی درون شرکتی را تضمین می کند.

در این فصل ما به لجستیک تولید با استفاده از مثال کسب و کار انتشارات و چاپ نگاه خواهیم کرد. مناطقی که محصولات کتاب تولید می کنند. فصل خاصی به تولید خدمات در تجارت کتاب اختصاص دارد (به فصل 11 "تدارکات خدمات" مراجعه کنید).

فعالیت های تولیدی شرکت باید در جهت برآوردن نیازهای مصرف کنندگان کالاهای تولید شده باشد.

هدف از لجستیک تولیدچنین سازمانی از جریان ها در داخل شرکت است که تولید کالاها (خدمات) را تضمین می کند که به طور کامل نیازهای مصرف کنندگان خارجی (مشتریان) شرکت را برآورده می کند و با مصرف بهینه منابع.

بنابراین، در هنگام خروج از سیستم لجستیک تولید، باید کالاها (خدمات) تولید شده با رعایت قاعده لجستیک "هفت H" داشته باشیم: محصول مناسب در کمیت مناسب با کیفیت مناسب در مکان مناسب در مکان مناسب. زمان برای مصرف کننده مناسب با بهترین (بهینه) هزینه های تولید.

فرآیند تولید با دریافت و فرآوری مواد اولیه (ورودی‌ها) آغاز می‌شود که در نتیجه عملیات تولید، مزایای جدیدی برای مصرف‌کنندگان به همراه می‌آورد و به محصول جدید یا خدمات جدید آماده تحویل به مصرف‌کنندگان تبدیل می‌شود. در شکل 14
نشان داده شده است که هر چه ابزارهای آب و برق بیشتری در طول فرآیند تولید ایجاد شوند، در مقایسه با ارزش جریان های ورودی منابع مصرف شده، افزایش در ارزش جریان خروجی کالاها (خدمات) تولید شده بیشتر می شود.

رابطه بین جریان های ورودی و خروجی ممکن است بسته به ویژگی های شرکت متفاوت باشد. در برخی موارد، یک شرکت چیزی را که خریداری می کند بدون تغییر بسته بندی محصول می فروشد. سودمندی چنین شرکت هایی برای مشتریان خود در تولید ابزارهای زمان و مکان، انجام کارهای انبارداری و حمل و نقل، قیمت گذاری و غیره است، یعنی. خدمات واسطه در کنار شرکت های متخصص در تولید عملیات یا خدمات فردی، شرکت هایی با چرخه کامل تولید و توزیع وجود دارند. نمونه ای از چنین شرکتی در تجارت کتاب می تواند هلدینگ ترا باشد که در آن نه تنها طرح های اصلی انتشار ایجاد می شود، بلکه نسخه هایی از کتاب ها نیز چاپ می شود و فرآیند فروش این نسخه ها انجام می شود (مثلاً از طریق یک کتاب). باشگاه).

انواع مختلفی از سفارشات را می توان در فرآیند تولید انجام داد: از سفارشات پایدار برای تولید محصولات استاندارد گرفته تا موارد تخصصی با ویژگی های منحصر به فرد که نمی توان برای وقوع آنها از قبل برنامه ریزی کرد.

بر اساس محصولات تولید شده، انواع تولید زیر مشخص می شود.

تولید کالاهای استاندارد و پایدار، فرآیند تولید چرخه ای و تکرارپذیر را تضمین می کند. به عنوان یک قاعده، زمان تولید برای چنین سفارش‌هایی کوتاه است، جریان‌های لجستیک در تولید چرخه‌ای برنامه‌های سخت‌گیری دارند و می‌توانند به وضوح تنظیم شوند.

تولید از نظر پیچیدگی بهینه سازی لجستیک جایگاه متوسطی را اشغال می کند با تنوع کم محصولات و حجم زیاد تولید هر کالا. اگرچه زمانی که یک محصول در تولید صرف می کند در اینجا طولانی تر است (از آنجایی که هنگام انتقال به نوع دیگری از محصول نیاز به تنظیم مجدد تجهیزات است)، سرعت جریان از ورودی به سیستم تولید لجستیک تا خروج از آن بسیار بالا و پایدار است.

مشکل ترین هدف بهینه سازی لجستیک تولید است با تنوع بالا در گستره محصول و حجم کم تولید هر کالا. در اینجا سرعت و قدرت جریان های لجستیک کم است و مدت زمانی که هر سفارش در تولید صرف می کند نسبتا طولانی است، زیرا هر نوع محصول به اسناد خاص خود، تعویض تجهیزات و غیره نیاز دارد.

در شرایط مدرن، این نوع تولید در حال غالب شدن است. ما این را در تجارت کتاب به عنوان نمونه می بینیم. تولید چرخه ای برای این صنعت معمول نیست. این صنعت با طیف گسترده ای از محصولات به طور مداوم به روز می شود. تولیدات با تنوع کم کالا و حجم تولید (تیراژ) زیاد از ویژگی های تجارت کتاب دوره شوروی بود. در دوران گذار به اقتصاد بازار، تغییرات سریعی در تجارت کتاب رخ داد که جهت‌های اصلی آن عبارت بودند از: کاهش تیراژ، افزایش تعداد عناوین تولید شده و افزایش تنوع ویژگی‌های موضوعی، طراحی و چاپ. از محصولات کتاب

در بازاری که تقاضا برای کالاها از عرضه بیشتر است (یعنی در «بازار فروشنده»)، می‌توان با اطمینان پیش‌بینی کرد که دسته‌ای از کالاهایی که با در نظر گرفتن شرایط فعلی بازار تولید می‌شوند، فروخته می‌شوند. در شرایطی که فروش کالا مشکلی ایجاد نمی کند، اولویت به حداکثر رساندن استفاده بهینه از منابع تولید (تجهیزات، مواد اولیه، نیروی کار و غیره) می شود. و هر چه دسته تولید شده بزرگتر باشد، هزینه واحد محصول کمتر خواهد بود. این به طور کامل در تجارت کتاب نمود پیدا کرده است. می دانیم که هر چه تیراژ یک نشریه بیشتر باشد، هزینه هر نسخه کمتر می شود.

در یک "بازار فروشنده" به طور موثر مورد استفاده قرار گرفت فرآیند تولید سنتی، که فرض می کند:

حفظ استفاده زیاد از تجهیزات؛

تولید محصولات در مقادیر زیاد؛

ذخایر زیادی از منابع در صورت انجام سفارشات بزرگ و غیره دارند.

در تجارت کتاب، شرایط تقاضای غیراشباع کمتر و کمتر به وجود می آید. این صنعت در یک "بازار خریدار" عمل می کند، زمانی که مشکلات اصلی نه با فرآیند تولید، بلکه با فرآیند فروش مرتبط است. وظیفه فروش محصولات تولیدی در یک محیط رقابتی به وظیفه اصلی تبدیل می شود. یک بازار اشباع با تقاضای بی ثبات و دشوار مشخص می شود، بنابراین ایجاد موجودی های بزرگ کالا غیرعملی و حتی مخاطره آمیز می شود. از سوی دیگر، در شرایط رقابت شدید، یک کارآفرین تلاش می کند تا تمام سفارش های دریافتی از مشتریان را انجام دهد، زیرا عدم انجام یک سفارش به معنای از دست دادن سود بالقوه است. این بدان معناست که فرآیند تولید باید انعطاف پذیر باشد و بتواند به سرعت به تقاضای نوظهور پاسخ دهد.

تولید در شرایط مدرن تنها زمانی می تواند رقابتی باشد که بتواند به سرعت دامنه و کمیت محصولات تولید شده را تغییر دهد. در چنین شرایطی، سازماندهی سنتی فرآیند تولید اثر لازم را نمی دهد، بنابراین جایگزین می شود سیستم های تولید لجستیک(جدول 5 را ببینید). هدف آنها افزایش سازگاری تولید با نوسانات سریع تقاضا، برای اطمینان از تبدیل موثرترین منابع سازمانی به منافع و سودمندی برای مشتریان است.

در سیستم‌های تولید سنتی، آنها سعی می‌کردند ریتم تولید را ثابت نگه دارند و با ایجاد ذخایر مواد اولیه و محصولات نهایی، سعی کردند با نوسانات تقاضا سازگار شوند. امروزه، این مسیر بسیار پرهزینه است: علاوه بر هزینه های مربوط به از بین رفتن وجوه در موجودی ها و هزینه های ذخیره سازی، خطر منسوخ شدن موجودی افزایش می یابد. در نتیجه، سازگاری با تغییرات تقاضا نه از طریق موجودی محصولات نهایی، بلکه از طریق ذخایر ظرفیت تولید و انعطاف پذیری سیستم های لجستیک تولید ضروری است.

این توانایی سازگاری سریع با شرایط متغیر عملیاتی با حداقل هزینه و با حداقل کاهش بهره وری است. انعطاف پذیری یکی از ابزارهای موثر برای تضمین پایداری در فرآیند تولید است.

سیستم های تولید لجستیک باید به شدت تطبیق پذیر باشند، به عنوان مثال. قادر به پاسخگویی دقیق به هرگونه تغییر در محیط خارجی است. تغییرات می تواند بر نتایج فعالیت های شرکت تأثیر بگذارد یا بدتر شود - پس باید تلاش کنیم تا عواقب را تا حد امکان خنثی کنیم یا برای بهتر شدن - پس باید از تغییرات حداکثر استفاده را ببریم.

جدول 5

سیستم های تولید سنتی و لجستیکی

بازار مدرن الزامات زیر را برای سیستم های لجستیک تولید قرار می دهد:

افزایش دامنه کالاها (خدمات) تولید شده، شخصی سازی خواص مصرف کننده آنها.

کاهش زمان ماندگاری محصولات در طول فرآیند تولید؛

افزایش تعداد فناوری های مورد استفاده در سیستم لجستیک؛

کاهش زمان نه تنها برای تولید، بلکه برای تحویل کالا به مصرف کنندگان.

افزایش الزامات برای کیفیت، قابلیت اطمینان و سازگاری با محیط زیست محصولات تولیدی.

سفارشات مصرف کننده کوچکتر و فردی تر می شوند. فرآیند به اصطلاح سفارشی سازی محصول در حال انجام است. مجموعه ای از عملیات لجستیکی است که به محصولات ویژگی ها و پارامترهایی می دهد که نیازهای مصرف کنندگان خاص را برآورده می کند.

کارشناسان خاطرنشان می کنند که در اقتصاد مدرن، زمانی که یک صنعتگر محصولی خاص را برای یک مشتری خاص تولید می کند، به نوعی بازگشت به تولید صنایع دستی وجود دارد. به طور طبیعی، این بازگشت در یک سطح فناوری جدید رخ می دهد، که اجازه می دهد بدون از دست دادن ویژگی بهره وری تولید انبوه، الزامات سطح کیفیت ویژگی استادان گذشته را برآورده کند.

در تجارت کتاب، این فرآیندها به طور کامل متجلی می شوند. آنها بارزترین تجلی خود را در فناوری "کتاب های درخواستی" دریافت کردند که براساس آن یک کتاب خاص در پاسخ به یک تقاضای یک مصرف کننده خاص تولید می شود.

در نظر گرفتن نیازهای فردی مصرف کنندگان در تناقض خاصی با سودآوری بالقوه محصول در حال تولید است. در سیستم های تولید سنتی، کاهش هزینه با تولید پایدار و انبوه همراه است. اصول لجستیک مدیریت فرآیند تولید مستلزم همبستگی هزینه های تولید با نتایج حاصل از فروش محصولات است.

بنگاه‌های تولیدی باید بتوانند تعادلی بین کالاها و خدماتی که تولید آن‌ها موجب درآمد می‌شود و کالاهایی که منابع مالی و منابع را مصرف می‌کنند، بیابند. محصولات ممکن است به دلایل مختلف درآمدزایی نداشته باشند. به عنوان مثال محصولات جدیدی که نیاز به زمان دارند تا توسط مشتریان شناسایی شوند و یا برعکس محصولاتی که به پایان چرخه عمر خود می رسند و باید به موقع از بازار حذف شوند. در این راستا، یکی از وظایف اصلی برنامه‌ریزی تولید، تصمیم‌گیری است که چه محصولاتی باید راه‌اندازی و توسعه یابند، کدام‌ها باید حفظ شوند و کدام‌ها باید کاهش یابند تا جریان‌های مادی و مالی متعادلی تضمین شود.

یکی از روش‌های برنامه‌ریزی یک سبد متوازن از کالاها (خدمات) ماتریس گروه مشاوره بوستون است (به بخش 3.7، شکل 12 مراجعه کنید.
) که به طور گسترده در بازاریابی استفاده می شود.

انواع سیستم های لجستیک تولید

علیرغم این واقعیت که لجستیک یک علم جوان است، اما تجربه قوی در توسعه و اجرای سیستم های لجستیک تولید انباشته است. تمیز دادن دو نوع اصلی از سیستم های لجستیکی: هل دادن و کشیدن. این نوع سیستم ها نه تنها در تولید، بلکه در حوزه های لجستیکی خرید و توزیع نیز عمل می کنند.

یکی از ویژگی های متمایز سیستم های این نوع این است که تامین مواد از یک عملیات لجستیکی به عملیات بعدی مطابق با یک برنامه تولید سفت و سخت از پیش ساخته شده انجام می شود. صرف نظر از اینکه آیا این مواد در یک زمان مشخص و در یک مقدار معین در یک عملیات فرآیند بعدی مورد نیاز هستند یا خیر. منابع مادی، همانطور که بود، از یک پیوند سیستم لجستیک به پیوند دیگر "هل" می شوند.

در سیستم های توزیع، این اصل به معنای تشکیل موجودی در بنگاه های تجاری جلوتر از تقاضا نسبت به تقاضا است. در اینجا نقش تامین کننده فعال تر است. چنین سیستم های عرضه ای در بازارهایی برای کالاهایی که تقاضا برای آنها بیش از عرضه است ("بازار فروشنده") موثر هستند. تولید کننده در چنین سیستم هایی مجبور است با ایجاد تخفیف های ویژه یا ایجاد انبارهای اضافی کالا در خرده فروشی، ترویج محصولات به بازار و فروش آن را تحریک کند.

نقطه ضعف اصلی سیستم "فشار" این است که تقاضا را به اندازه کافی ردیابی نمی کند، که منجر به نیاز به ایجاد ذخایر ایمنی برای جلوگیری از اختلالات تولید به دلیل تغییر تقاضا می شود. سهام ایمنی منجر به کاهش سرعت گردش سرمایه در گردش می شود.

جنبه مثبت اصلی این سیستم ثبات، قابلیت اطمینان عملیات در صورت نوسانات شدید تقاضا یا تامین کنندگان نامعتبر است.

این یک سیستم تولیدی است که در آن مواد بر حسب نیاز از مراحل بالادستی فرآیند تامین می‌شوند و بنابراین برنامه‌ریزی سفت و سختی وجود ندارد. در لجستیک توزیع، این به معنای یک استراتژی فروش با هدف تحریک فعالانه تقاضای مصرف کننده برای محصولات است. با این سیستم، موجودی ها به حداقل می رسد. مدیریت جریان مواد در این شرایط باعث افزایش تقاضا برای سازماندهی جریان اطلاعات می شود. هرچه هماهنگی آنها بهتر باشد، هزینه های تولید کمتر، استفاده از ظرفیت تولید بهتر و قابلیت اطمینان کل سیستم لجستیک بالاتر می رود.

سیستم های کششی نقش فعال تری را برای گیرنده محصول به عهده می گیرند. آنها در بازارهایی که عرضه از تقاضا بیشتر است ("بازار خریدار") به طور موثر عمل می کنند. پیاده سازی این سیستم ها در لجستیک توزیع شامل کمپین های تبلیغاتی در مقیاس بزرگ است که توسط شرکت سازنده انجام می شود. تبلیغات باعث تحریک تقاضا از سوی مصرف کنندگانی می شود که محصولات تبلیغاتی را از خرده فروشان درخواست می کنند. کسانی که به عمده فروشان، و دومی - به تولید کنندگان. به نظر می رسد که محصول بر اساس تقاضای تحریک شده توسط تبلیغات از تولید کننده "کشیده" می شود.

به بیان ساده می توان گفت که سیستم حرکت لجستیک مطابق با سفارشات مشتری یک سیستم کششی است و تولید به انبار یک سیستم فشاری است. در مورد کشش، مسئولیت حرکت جریان ها بر عهده حلقه نهایی زنجیره لجستیک است، زیرا ترتیب را تعیین می کند. هنگام فشار دادن، مسئولیت به طور مساوی بین شرکت کنندگان در زنجیره تامین توزیع می شود که خطر تصمیمات اشتباه را کاهش می دهد و ثبات سیستم را افزایش می دهد. با این حال، با بدتر شدن «بازخورد» با آخرین حلقه‌های زنجیره تأمین، انعطاف‌پذیری آن کمتر می‌شود.

تا به امروز، تعداد نسبتا زیادی از سیستم های لجستیک ایجاد شده است، اما همه آنها بر اساس اصل "فشار" یا بر اساس اصل "کشش" محصولات برای عملیات لجستیکی هستند.

بیایید به برخی از رایج ترین سیستم های تولید لجستیک نگاهی بیندازیم.

این یک سیستم کششی است. ایده اصلی سیستم به حداقل رساندن موجودی بر اساس تحویل دقیق محصولات در زمان مقرر در مقدار تعیین شده است.

سیستم Just-in-Time در اواخر دهه 1950 در شرکت خودروسازی ژاپنی تویوتا موتورز ایجاد شد و تأثیر قابل توجهی داشت. معرفی این سیستم لجستیکی می تواند موجودی های کار در حال انجام و محصولات نهایی را به میزان قابل توجهی کاهش دهد و همچنین هزینه ها را کاهش دهد.

مفهوم Just in Time بر اساس این ایده است همگام سازی فرآیندهای تحویل منابع با نیاز به آنها. اصل اساسی به شرح زیر است: اگر برنامه ای برای فرآیند تولید وجود داشته باشد، می توان جریان را به گونه ای سازماندهی کرد که تمام مواد و محصولات نیمه تمام در مقادیر مناسب به مکان مناسب و دقیقاً به موقع برسند. تولید محصولات نهایی این امر مستلزم انتقال سریع داده ها بین بخش ها و هماهنگی تامین کنندگان قطعات است. تامین منابع مادی به مقدار لازم تا زمانی که یک حلقه در سیستم لجستیک به آنها نیاز دارد، تولید ریتمیک را تضمین می کند و کیفیت محصولات نهایی را بهبود می بخشد و موجودی ها را در تمام حلقه های زنجیره لجستیک به میزان قابل توجهی کاهش می دهد. از فضای انبار آزاد شده می توان به طور موثرتری استفاده کرد.

سیستم Just-in-Time، علاوه بر حداقل موجودی، با تولید (تامین) دسته های کوچک محصولات نهایی، روابط طولانی مدت با تعداد کمی از تامین کنندگان قابل اعتماد، فلسفه مدیریت کیفیت جامع، اطلاعات موثر مشخص می شود. پشتیبانی از فرآیندهای لجستیک و خدمات لجستیکی با کیفیت بالا.

در سال های اخیر، به طور فزاینده ای رایج شده است سیستم "تولید ناب".. این نام به این دلیل است که هدف آن کاهش مصرف منابع در مقایسه با سیستم های تولید سنتی است. این یعنی نه تنها کاهش منابع مادی(موجودی کمتر)، بلکه همچنین کاهش زمان تولیدواحدهای تولیدی، کاهش تلفات ناشی از عیوب و غیره.

ماهیت این سیستم در ترکیب خلاقانه اجزایی مانند:

کیفیت بالای محصولات (خدمات)؛

کاهش اندازه دسته های تولیدی کالا و زمان تولید؛

حذف عملیات بی فایده؛

تمرکز بر استفاده از پرسنل مجرب؛

استفاده از تجهیزات انعطاف پذیر که زمان کمی برای تغییر نیاز دارد.

در سیستم "تولید ساختمانی"، عملیات لازم عملیات تبدیل (تبدیل) مواد اولیه به محصولات نهایی و حمل و نقل است. در این سیستم، آنها تلاش می کنند به گونه ای کار کنند که بررسی های کیفیت تا حد امکان به ندرت انجام شود (مطابق با مفهوم مدیریت کیفیت جامع)، و عملیات "انبار" و "انتظار" به طور کلی حذف شوند. بدین ترتیب، حذف عملیات بی فایده- شعار مفهوم "تولید هماهنگ" (شکل 22 ). همانطور که از شکل مشخص است، اگر سیستم تولید سنتی شامل 13 عملیات باشد، "تولید ساختمان" شامل شش عملیات است. کاهش عملیات با حذف فعالیت‌های غیرضروری از جمله تاخیرهای ناشی از ناهماهنگی، کنترل کیفیت، حمل و نقل به انبار، ذخیره‌سازی و غیره حاصل می‌شود.

این رویکرد کاهش قابل توجهی در هزینه های لجستیک و مدت زمان دوره تولید ایجاد می کند. با این حال، سیستم تولید ساخت و ساز، تقاضاهای بیشتری را برای شرکای شرکت (تامین کنندگان و گیرندگان) ایجاد می کند. بیایید مهمترین آنها را برجسته کنیم:

تحویل منابع مطابق با فناوری Just-in-Time؛

منابع باید تمام الزامات استانداردهای کیفیت را برآورده کنند و دارای گواهی برای حذف کنترل ورودی توسط گیرنده باشند.

قیمت منابع باید تا حد امکان پایین باشد، با در نظر گرفتن روابط بلندمدت اقتصادی برای عرضه، اما تمایل به کاهش قیمت ها نباید بر کیفیت منابع غالب شود.

فروشندگان باید منابع منابع را با اسنادی که کنترل کیفیت را تأیید می کند همراه کنند.

این یک سیستم کششی است. ویژگی بارز آن این است که بخش های ساختاری شرکت برنامه تولید دقیق ندارند، اما سازماندهی می کنند. کار شما مطابق با سفارشبخش های شرکت که عملیات را در مرحله بعدی فرآیند تولید انجام می دهند. سفارشات به صورت کارت ("کانبان") ارسال می شود که حاوی اطلاعاتی در مورد مقادیر مصرف شده و تولید شده است.

اولویت اصلی تکمیل وظایف فعلی است، بنابراین روز کاری تنها پس از تکمیل آنها به پایان می رسد. این امر مستلزم تدوین اصول مناسب روابط کار بین کارفرما و کارمند است. در این سیستم موجودی مواد (کالاها) نزدیک به صفر است. مدیریت جریان مواد در چنین شرایطی مستلزم سازماندهی مناسب جریان اطلاعات است. هرچه جریان مواد و اطلاعات بهتر هماهنگ شوند، هزینه ها کمتر، استفاده از ظرفیت تولید بهتر و قابلیت اطمینان کل سیستم بالاتر می رود.

این یک نمونه از یک سیستم فشار است. در آن دوره اولیه تولید محصول نهایی مشخص شده، سپس زمان و میزان منابع مورد نیاز برای تکمیل سفارش مشخص می شود. سیستم MRP در اواسط دهه 1950 در ایالات متحده آمریکا توسعه یافت. از آنجایی که عملیات سیستم شامل پردازش حجم زیادی از اطلاعات است، MRP تنها در دهه 1970 گسترش یافت که با توسعه فناوری رایانه همراه بود. سیستم های مشابهی در همان زمان در صنایع نظامی اتحاد جماهیر شوروی توسعه یافت و مورد استفاده قرار گرفت.

عیب اصلی MRP، مانند تمام سیستم های فشار، این است که به اندازه کافی سریع به تغییرات تقاضا پاسخ نمی دهد، که نیاز به ذخایر ایمنی را ضروری می کند. در این راستا سعی شده است تا سیستم های ترکیبی مبتنی بر MRP و کانبان ایجاد شود تا از مزایای هر یک به حداکثر رسانده شود و معایب ذاتی هر سیستم به طور جداگانه برطرف شود. به طور معمول، MRP برای برنامه ریزی خرید و فروش و Kanban برای مدیریت فرآیند تولید استفاده می شود.

در لجستیک توزیع، سیستم های مشابه MRP را سیستم های برنامه ریزی نیازهای توزیع (DRP) می نامند. DRP موجودی کالاها را در انبارهای شبکه های تجارت عمده فروشی و خرده فروشی تنظیم می کند. این به شما امکان می دهد هزینه های ذخیره سازی و مدیریت موجودی را کاهش دهید، سطح آنها را کاهش دهید، هزینه های حمل و نقل را با ایجاد برنامه های موثر برای تحویل کالا کاهش دهید. بهبود ارتباط بین حلقه های تولید زنجیره تامین و زنجیره توزیع؛ بهبود خدمات لجستیک با کاهش زمان تحویل و توانایی برآورده کردن درخواست‌های مصرف‌کننده.

لجستیک تولید در نشر و چاپ

دامنه تولید در تجارت کتاب ارائه شده است شرکت های چاپ و نشر. در مؤسسات انتشاراتی، صفحه‌آرایی اصلی کتاب ایجاد می‌شود و در مؤسسات چاپ به تعداد نسخه‌هایی که برای فروش در نظر گرفته شده است، تکرار می‌شود.

حدود 6000 مؤسسه انتشاراتی در روسیه وجود دارد که از نظر مقیاس و زمینه های فعالیت تفاوت قابل توجهی دارند. یک انتشارات معمولی انتشاراتی است که 10-30 عنوان در سال تولید می کند. تعداد کارکنان دائمی این گونه انتشارات بین 5 تا 10 نفر است. تعداد کمی از انتشارات بزرگ بین 100 تا 200 نفر کار می کنند. مؤسسات انتشاراتی هستند که کل چرخه کار را انجام می دهند و حتی شرکت های چاپ و شبکه توزیع را به عنوان بخشی از شرکت های خود دارند (به عنوان مثال، شرکت های "AST"، "INFRA-M"، "Terra" و غیره).

با گرایش عمومی به سمت تثبیت و جهانی شدن، انتشارات تخصصی هم در موضوع نشریاتی که منتشر می کنند و هم در نوع کار انجام شده ظاهر می شوند و توسعه می یابند. به عنوان مثال، چنین نوع شرکت انتشاراتی به عنوان بسته‌بندی‌کننده از مراکز خارجی به ما رسید. بسته بندی ها شرکت ها یا افرادی هستند که صرفاً وظایف انتشاراتی را انجام می دهند. آنها ایده یک کتاب جدید را توسعه می دهند، آماده سازی ویراستاری را انجام می دهند و ایده انتشار یا صفحه اصلی را به انتشاراتی دیگر منتقل می کنند که چاپ نشریه و فروش تیراژ را به عهده می گیرد. به عنوان مثال، گروه انتشارات AST به طور فعال با بسته‌بندان کار می‌کند.

کشور ما سیستم نشر نسبتاً توسعه یافته ای دارد و این در درجه اول به دلیل تقاضای ثابت محصولات کتاب است. تقاضای مصرف کنندگان برای محصولات کتاب به رواج مطالعه در جامعه، شدت آن، میزان تامین تقاضا توسط کتابخانه های خانگی و عمومی و بازار کتاب بستگی دارد. تقاضا برای محصولات کتاب در سال های اخیر تحت تأثیر عوامل بسیار پیچیده و متعددی قرار گرفته است که در زندگی اجتماعی، اقتصادی و سیاسی روسیه آشکار شده است، اگرچه خواندن کتاب همچنان جایگاه قابل توجهی در ساختار اوقات فراغت روس ها دارد. لازم به ذکر است که تجارت کتاب با موفقیت حجم مورد نیاز تقاضای مؤثر را برآورده می کند. این امر عمدتاً به دلیل گسترش موضوعات کتاب های منتشر شده و افزایش تعداد عناوین آن اتفاق می افتد. بازار کتاب مدرن یک بازار اشباع شده است. کارشناسان خاطرنشان می کنند که تنها در مناطق خاصی از کشور هنوز تقاضای برآورده نشده وجود دارد. اما این تصویر کلی صنعت را که تحت فرمان خریدار و رقابت شدید عمل می کند، تغییر نمی دهد.

در تجارت کتاب ما شاهد همان روندهایی هستیم که مشخصه تولید مدرن است. فرآیندهایی در حال انجام است شخصی سازی محصول- کاهش تیراژها، تجدید چاپ آنها در صورت لزوم، تحویل به شبکه توزیع در دسته‌های کوچک‌تر، عودت کتاب‌های فروخته نشده در مدت مقرر از شبکه توزیع به انتشارات و غیره. در این شرایط، همانطور که تجربه جهانی نشان می‌دهد، کارکرد مؤثر تولید کتاب بدون استفاده از لجستیک، بدون بهینه‌سازی جریان‌های اقتصادی غیرممکن است.

تاثیر اطلاعاتی شدن جامعه بر بازار کتاب باید مورد توجه قرار گیرد. نفوذ نشریات الکترونیکی هنوز اندک است، اما روند توسعه آنها قبل از هر چیز باید به دقت مورد تجزیه و تحلیل قرار گیرد تا صنعت کتاب نه تنها بتواند با وجود آنها سازگار شود، بلکه از مزایای آن نیز استفاده کند. صنعت کتاب چنین فرآیند انطباق و جذب تجربه را در رابطه با نشریات تجربه می کند. در بازار اطلاعات، نشریات با کارایی، مختصر بودن، سهولت ارائه مطالب و انتشارات متنوع، مصرف کنندگان را جذب می کنند. با در نظر گرفتن این مزایا، مؤسسات انتشاراتی تلاش می‌کنند تا زمان تولید نشریات را با جذب نویسندگان معمولی که می‌توانند با انعطاف‌پذیری به تقاضای خواننده پاسخ دهند، کاهش دهند و به لطف ارتباطات خوب با صنعت چاپ و تجارت کتاب، سرعت تحویل کتاب به خواننده را افزایش دهند. ، یعنی ایجاد زنجیره‌های لجستیکی مؤثر که از ارتقای سریع کالاها اطمینان می‌دهد.

جهت دیگر در توسعه تولید کتاب است ورود کسب و کار انتشارات به کسب و کار اطلاعات. این روند در پس زمینه تمرکز تولید و گسترش شرکت ها در حال انجام است. در چارچوب یک شرکت، تمام زنجیره های تهیه اطلاعات - در قالب کتاب، سی دی رام، فیلم تلویزیونی، کاست های ویدئویی و صوتی - و رساندن آن به مصرف کنندگان متمرکز شده است. در چنین زنجیره ای از پردازش اطلاعات، انتشارات به منابع موضوعات و داستان ها تبدیل می شوند که سپس در تلویزیون، در تجارت ویدیویی و غیره استفاده می شوند. در این راستا، کارآفرینان کسب و کار اطلاعاتی شروع به برخورد با مؤسسات انتشاراتی نه به عنوان رقیب، بلکه به عنوان تأمین کنندگان اطلاعات کردند و سرمایه خود را در انتشار کتاب سرمایه گذاری کردند.

از سوی دیگر، همانطور که رویه خارجی نشان می دهد، اکثر مؤسسات انتشاراتی نمی توانند تنها با درآمد حاصل از فروش محصولات خود دوام بیاورند. بسیاری از آنها درآمد قابل توجهی از واگذاری حقوق ترجمه اثر به زبان های دیگر، نمایش در رادیو یا تلویزیون، انتشار کاست های صوتی و تصویری و غیره دریافت می کنند. درآمد حاصل از واگذاری حقوق می تواند کاملاً با سود حاصل از فعالیت اصلی انتشارات قابل مقایسه باشد.

کارشناسان خاطرنشان می کنند که نقش ناشر در آینده باید افزایش یابد و شامل توسعه ایده ها، جستجوی نویسندگان برای اجرای این ایده ها در قالب محصولات اطلاعاتی مختلف - کتاب، نشریات، ویدئو، فیلم تلویزیونی، سی دی، برنامه های کامپیوتری و غیره باشد. ناشر اطلاعات و محصولات خلاقیت فکری را کشف، انتخاب، بهبود، ارائه و توزیع می کند و اشکالی را که در آنها ارائه می شود انتخاب می کند. این روند نیازهای بازار مدرن را برای رسیدگی بیشتر و دقیق تر و "شخصی" درخواست های مشتری، الزامات آنها نه تنها برای محتوای آثار، بلکه همچنین برای شکل ارائه آن برآورده می کند.

یکی از زمینه‌های امیدوارکننده برای توسعه نشر، چاپ تیراژهای کوچک یا نسخه‌های تکی کتاب‌ها بر اساس سفارش مشتری است. این فناوری «کتاب‌های درخواستی» (کتاب‌های سفارشی) نامیده می‌شود. در گذشته، چاپ کتاب در تیراژهای کوچک، نه تنها برای ناشران و چاپخانه‌ها مشکلاتی ایجاد می‌کرد؛ فروش نشریات کم‌تیراژ نیز کمتر از این مشکل نبود. فناوری های مدرن اینترنت به حل این مشکل کمک می کند. جمع آوری تیراژ را می توان از طریق اینترنت انجام داد، که به شما امکان می دهد تعداد دقیق خریداران را تعیین کنید. علاوه بر این، کتابی که فقط یک خریدار پیدا کرده باشد، همچنان می‌تواند طبق سفارش او در یک نسخه چاپ شود. چاپ دیجیتال این امکان را فراهم می کند.

چاپ دیجیتال در چاپ- این یک فناوری ماشین چاپ کامپیوتری است. چاپ دیجیتال این امکان را فراهم می کند:

تولید مقادیر کم؛

محصولات چاپی در صورت دریافت سفارش از ناشر یا کتابفروش؛

چاپ داده های متغیر، یعنی متن و مطالب تصویری جداگانه برای هر نسخه (به عنوان مثال، بخش قابل توجهی از سند را می توان مطابق با علایق خوانندگان تغییر داد).

در تجارت جهانی نشر کتاب، مانند بسیاری از زمینه های دیگر تولید، وجود دارد دو گرایش:

ایجاد محصولات کتاب نخبهبه عنوان مثال، استفاده از حروفچینی و چیدمان دستی، کاغذ با کیفیت، صحافی لوکس و غیره؛

دموکراتیک کردن محصولات- تولید انبوه نشریات ارزان و فوق العاده ارزان، که با این وجود از کیفیت بالایی در تهیه، چاپ و طراحی سرمقاله برخوردارند، مجهز به دستگاه مرجع سنجیده و دارای قالب مناسبی هستند.

افزایش تقاضای مصرف کنندگان برای کیفیت محصولات چاپی همچنین افزایش تقاضا برای حرفه ای بودن و مهارت ناشر را تعیین می کند. یک ناشر کتاب مدرن در مورد خود چنین صحبت می کند: «ناشر کسی است که چه چیزی را منتشر می کند آنچه که او می تواند به عنوان یک ناشر مسئول آن باشد. یعنی می تواند به این سوال پاسخ دهد که چرا این را منتشر می کنید، برای چه هدفی و چه خط مشی انتشاراتی را می خواهید با این اثر بسازید. باید هم اصالت خلاقانه پروژه کتاب و هم جنبه تجاری آن را در نظر گرفت.»

پر شده چرخه تولید نشرشامل اجزای زیر است:

جریان کار در فرآیند انتشار را می توان با جزئیات بیشتر به شرح زیر شرح داد:

بیایید دریابیم که نسخه‌های خطی از چه منابعی به انتشارات می‌آیند (یعنی چگونه مجموعه انتشارات تشکیل می‌شود)، بر اساس نتایج یک نظرسنجی از ناشران ادبیات تجاری:

اکثر ناشران (54٪) از روش غیرفعال انتظار برای پیشنهادهای دستنوشته از نویسندگان استفاده می کنند.

کمی بیش از یک سوم از پاسخ دهندگان (37٪) به طور فعال برای نویسندگان جدید جستجو می کنند.

همکاری با مؤسسات انتشاراتی و آژانس های ادبی خارجی برای به دست آوردن حق چاپ - 31٪.

هنگام تصمیم گیری برای انتشار، ناشران در درجه اول به موارد زیر توجه دارند:

ارتباط کتاب آینده (60٪ از پاسخ دهندگان)؛

سود تجاری درک شده (31%).

این مهمترین بخش فعالیت انتشاراتی است که تا حد زیادی موفقیت بعدی آن را تعیین می کند. این انتشارات نسخه های خطی را هم از نویسندگانی که قبلاً با آنها همکاری داشته اند و هم عمدتاً از نویسندگان ناشناس دریافت می کند. تجربه خارجی نشان می دهد که متوسط ​​انتشارات داستانی که حدود 50 عنوان در سال منتشر می کند، سالانه 2 تا 4 هزار نسخه خطی از نویسندگان ناشناس دریافت می کند. از این جا مشخص می شود که چقدر مهم است که از میان این مجموعه عظیم پیشنهادها، آنهایی را شناسایی کنیم که برای انتشارات و نویسنده موفقیت به ارمغان می آورند. اولین مطالعه نسخه خطی برای تعیین اینکه آیا اساساً امکان انتشار آن در یک مؤسسه انتشاراتی وجود دارد یا خیر انجام می شود. انطباق با مشخصات انتشارات، نیازهای آن در حال حاضر و همچنین، البته، رعایت الزامات یک اثر ادبی. متن هایی که انتخاب اولیه را پشت سر گذاشته اند در معرض تجزیه و تحلیل عمیق هستند. برای این منظور توسط سایر کارمندان انتشارات قابل خواندن است. تصمیم نهایی در مورد انتشار متن معمولاً توسط ناشر شخصاً یا به طور مشترک با کارگردان سریال گرفته می شود.

همانطور که تجربه خارجی نشان می دهد، به طور متوسط ​​تنها 10 درصد از کتاب های منتشر شده از این طریق به دست انتشارات می رسد. و اگرچه این سهم اندک است، اما این منبع بسیار مهم است، زیرا در این راه انتشارات نویسندگان جدیدی را کشف می کند. نویسندگان معمولی معمولاً تحت یک قرارداد با انتشارات کار می کنند. با این وجود، دست نوشته هایی که آنها خلق می کنند باید همانند آثار نویسندگان ناشناس مورد تحلیل دقیق قرار گیرند.

برای اروپا معمول است که حتی نویسندگان مشهور با یکی از انتشارات "خود" همکاری می کنند. انتقال یک نویسنده مشهور از یک ناشر به ناشر دیگر یک پدیده استثنایی است که با شرایط خاصی همراه است. در ایالات متحده آمریکا، یک نویسنده می تواند مستقل باشد و هر یک از کتاب های جدید خود را به حراج ناشران بگذارد و در نتیجه حداکثر حق امتیاز را دریافت کند.

اغلب یک ناشر خارجی سفارش کتاب می دهد یا ایده ای به نویسنده می دهد. این امر به ویژه در مورد مؤسسات انتشاراتی تخصصی صادق است. مؤسسات انتشاراتی که به خوبی بازار نسبتاً باریک خود را می شناسند، منتظر پیشنهادهای نویسندگان نیستند، بلکه دقیقاً آنچه را که اکنون نیاز دارند سفارش می دهند. اما حتی در مؤسسات انتشاراتی داستانی خارجی، کتاب‌هایی که توسط نویسندگان سفارش داده می‌شوند، نیمی از خروجی را تشکیل می‌دهند.

راه دیگر دریافت نسخه خطی از سوی عوامل ادبی است. این منبع به ویژه برای صنعت نشر در ایالات متحده آمریکا و بریتانیا قابل توجه است. عوامل ادبی واسطه بین نویسندگان و ناشران هستند. تعداد کمی از آنها وجود دارد، آنها به خوبی برای ناشران شناخته شده هستند، بنابراین کتاب هایی که ارائه می دهند دارای سطح خاصی از کیفیت هستند. رویه تماس با عوامل ادبی در تجارت داخلی کتاب نیز توسعه خواهد یافت.

ناشر هنگام شروع به تهیه نسخه خطی برای چاپ، ابتدا باید شکل ظاهری کتاب (قالب، صحافی، نوع کاغذ، فونت، روش چاپ و ...) و تیراژ را مشخص کند. موضوع اول توسط تحریریه، بازاریابی و خدمات اقتصادی انتشارات حل شده است. اینکه خریدار بالقوه چگونه کتاب را درک می کند تا حد زیادی به راه حل صحیح این موضوع بستگی دارد.

یکی از مهم ترین مسائل در نشر، صحت است تعیین گردش خون. در اینجا نتایج تحقیقات بازاریابی بازار کتاب به طور کامل نشان داده شده است. هنگام تعیین تیراژ، از یک طرف باید تلاش کرد تا از چاپ مجدد بی سود (در هر صورت، بلافاصله پس از انتشار تیراژ اولیه) جلوگیری کرد و از سوی دیگر، از بقایای فروخته نشده تیراژ جلوگیری کرد. اگر تیراژ کافی نبود، در این صورت انتشارات متحمل ضرر خواهد شد، زیرا ناپدید شدن یک کتاب حتی برای مدتی از قفسه کتابفروشی ها به شدت علاقه به آن را در بین خریداران کاهش می دهد. چاپ اولیه که خیلی زیاد است، حتی اگر در طول زمان فروخته شود، دارای معایبی نیز است: نگهداری آن در انبار برای مدت طولانی می تواند گرانتر از چاپ مجدد باشد. ناشران مدرن هنگام تعیین تیراژ مراقب هستند؛ اکنون نسخه‌های اولیه بزرگ به ندرت چاپ می‌شوند، در مواردی که تضمین شده است کتابی پرفروش شود.

تیراژ پروژه های چاپ و نشر گران قیمت، به عنوان یک قاعده، بر اساس داده های یک تحقیق بازاریابی ویژه اولیه است؛ تصمیم در سطح مدیریت ارشد خانه انتشارات گرفته می شود. انتشار نسخه های انبوه بر اساس سطح فروش موضوعات مشابه برنامه ریزی شده است. چنین انتشاراتی در نسخه های آزمایشی (3، 5، کمتر 10 هزار نسخه) تولید می شود، سپس، در صورت لزوم، چاپ اضافی انجام می شود. در نشر مدرن روسی، چاپ مجدد نسخه ها معمولاً توسط مؤسسات انتشاراتی بزرگ و متوسط ​​انجام می شود.

طرح‌بندی اصلی نشریات پرفروش، که به صورت الکترونیکی ذخیره می‌شوند، می‌توانند با سفارش فوری ظرف یک هفته برای نشریات سیاه و سفید و ظرف یک یا دو ماه در روسیه یا خارج از کشور برای انتشارات رنگی پیچیده‌تر تجدید چاپ شوند. لازم به ذکر است که رویه چاپ مجدد توسعه کافی پیدا نکرده است، در درجه اول به این دلیل که مؤسسات انتشاراتی هنوز کانال های مستقری برای دریافت اطلاعات در مورد پیشرفت فروش کتاب در مناطق مختلف و مراکز خرده فروشی ندارند که بر اساس آن می توانند. تصمیم به موقع در مورد چاپ مجدد بگیرید.

طرح بندی اصلیانتشارات بزرگ مواد خود را با استفاده از سیستم های کامپیوتری تهیه می کنند؛ انتشارات متوسط ​​و کوچک اغلب به خدمات شرکت های خدماتی متوسل می شوند.

هنگامی که صفحه‌آرایی اصلی نشریه آماده شد (و گاهی اوقات در مراحل اولیه)، انتشارات تعیین می‌کند که کدام چاپخانه سفارش چاپ نسخه را بدهد. این امر زمان بندی احتمالی سفارش، کیفیت خدمات چاپ، قابلیت های فنی چاپخانه و قیمت خدمات چاپ را در نظر می گیرد. یعنی همان مشکل انتخاب شریک در اینجا حل می شود که در قسمت در مورد آن صحبت کردیم. 5.2 در رابطه با انتخاب تامین کننده. بسیاری از مؤسسات انتشاراتی روابط نسبتاً پایداری با مؤسسات چاپ دارند.

به طور مختصر توضیح می دهیم وضعیت صنعت چاپ، که تضمین کننده به موقع بودن و کیفیت چاپ محصولات کتاب است. اما ابتدا، اجازه دهید روندهای اصلی در صنعت کاغذسازی را تشریح کنیم، زیرا اغلب به یک محدود کننده یا "گلوگاه" تبدیل می شود که بر سطح کلی توسعه انتشار کتاب در کشور تأثیر منفی می گذارد.

به طور کلی در حال حاضر کیفیت کاغذ داخلی رضایت مصرف کنندگان آن را ندارد. کیفیت کاغذهای چاپ افست از سطح جهانی عقب است و کاغذ روکش شده با کیفیت خوب عملاً در روسیه تولید نمی شود. این امر طبیعتاً نمی تواند تأثیر منفی بر کیفیت مصرف کننده محصولات چاپ نداشته باشد و در برخی موارد مجبور به خرید کاغذ وارداتی شود.

علاوه بر این، کمبود کاغذ برای تولید کتاب در روسیه وجود دارد. نیاز به آن در حال افزایش است، اما ظرفیت کارخانه های خمیر و کاغذ افزایش نمی یابد. این به دلیل این واقعیت است که توسعه شرکت های کاغذسازی مستلزم سرمایه گذاری قابل توجهی است. مشکل با این واقعیت تشدید می شود که تاجران کاغذ تلاش می کنند بهترین نمرات محصولات خود را در خارج از کشور بفروشند، در حالی که شرکت های روسی به صورت باقیمانده عرضه می شوند و علاوه بر این، کاغذ با کیفیت پایین به آنها ارائه می شود.

یک ناشر می تواند از دو راه برای رفع نیازهای کاغذی خود استفاده کند:

خودتان کاغذ بخرید و سپس آن را برای چاپ به چاپخانه انتقال دهید.

تیراژ را روی کاغذ موجود در شرکت چاپ چاپ کنید.

شرکت های چاپ تلاش می کنند تا حداکثر خدمات را از جمله ارائه کاغذ به مشتریان انتشارات خود ارائه دهند. این امر هم برای ناشر و هم برای چاپخانه مفید است، زیرا چاپخانه می تواند حجم زیادی کاغذ را خریداری کند و تخفیف های قیمت قابل توجهی از تامین کنندگان دریافت کند.

به گفته کارشناسان، مشکل اصلی در رابطه بین شرکت های فروشنده کاغذ و خریداران آنها - انتشارات و چاپخانه ها - سطح ناکافی خدمات ارائه شده توسط فروشندگان است. دلیل آن این است که در حال حاضر بازار کمیاب در فروش کاغذ وجود دارد. "بازار فروشنده". در این شرایط، الزامات کیفیت کاغذ اغلب کاهش می یابد و کارخانه های خمیر و کاغذ از پذیرش محصولات معیوب از مشتریان خودداری می کنند. پیچیدگی هایی با اجرای سریع سفارشات مشتری به وجود می آید که نه با مشکلات تحویل، بلکه با فقدان گریدهای مورد نیاز کاغذ در انبارهای سازنده همراه است. تولیدکنندگان کاغذ نیز به نوبه خود بیان می‌کنند که مشکلات زیادی نه تنها با کمبود ظرفیت تولید کاغذ و فرسودگی تجهیزات، بلکه با کمبود مواد اولیه، برق و غیره مرتبط است.

بنابراین، زنجیره لجستیک و اتصالات پیوندهای آن در مرحله تولید و عرضه کاغذ بسیار پیچیده است و نیاز به مدرن سازی دارد. علاوه بر مشکلات سرمایه گذاری و فناوری، مشکلات صرفا لجستیکی نیز وجود دارد. به عنوان مثال، تامین کنندگان کاغذ خاطرنشان می کنند که اگر تعامل نزدیک تری بین این پیوندها وجود داشته باشد، کیفیت خدمات به خریداران کاغذ بالاتر خواهد بود. تامین کنندگان مایلند مشتریان نیازهای خود را از قبل با آنها در میان بگذارند. این امر به دلیل تعامل ناکافی واضح بین پیوندهای بعدی در زنجیره تأمین: چاپخانه - مشتریان آن با مشکل مواجه می شود. شرکت‌های چاپ اغلب نمی‌توانند نیازهای کاغذ خود را پیش‌بینی کنند، زیرا سفارشات ثابتی ندارند یا روابط آنها با مؤسسات انتشاراتی به معنای اطلاعات پیشگیرانه از طرف دوم در مورد نیازهای کاغذ نیست.

تامین کنندگان کاغذ تلاش می کنند تا کار خود را بر اساس اصول لجستیک بنا کنند و سطح خدمات مشتری را بهبود بخشند، اما مشکلات ذکر شده در بالا مانع این امر می شود. به سختی می توان نام شرکت هایی را نام برد که طیف گسترده ای از گریدهای کاغذ را به مشتریان خود ارائه دهند که بتواند نیازهای هر انتشارات یا چاپخانه ای را برآورده کند، در حالی که سرعت انجام سفارش مشتری با ساعت اندازه گیری می شود. تامین کنندگان کاغذ آگاه هستند که برای ارائه این سطح از لجستیک، آنها هنوز باید کارهای زیادی انجام دهند: بهبود روابط با تولید کنندگان کاغذ، توسعه مجتمع های مدرن انبار، گسترش خدمات اضافی به مشتریان (به عنوان مثال، برش کاغذ به فرمت مورد نیاز)، و غیره.

یکی از ویژگی های صنعت چاپ روسیه این است که در اینجا سهم بزرگی از شرکت های دولتی. در آغاز سال 2000 آنها به حدود 40 درصد رسیدند. بزرگترین چاپخانه ها دولتی هستند، بنابراین عمده تیراژ کتاب توسط آنها تولید می شود. به خاطر داشته باشید که این مشاغل برای مدت طولانی وجود داشته اند. آنها در سایر شرایط اجتماعی-اقتصادی ایجاد شدند، در دوران شوروی، زمانی که تمرکز آنها بر چاپ تیراژهای بزرگ بود. همین بس که در اوایل دهه 1990 میانگین تیراژ کتاب نزدیک به 50 هزار نسخه بود و اکنون به کمتر از 9 هزار نسخه رسیده است. فقط تجهیز مجدد تولید با تجهیزات چاپ مدرن، بلکه ساخت فرآیند تولید بر اساس اصول لجستیک جدید. با این حال، این فرآیندها در صنعت چاپ دولتی به کندی پیش می رود. این امر از یک سو با نیاز به سرمایه گذاری های کلان با سودآوری نه چندان زیاد تولید چاپ توضیح داده می شود که مانع از جریان سرمایه خصوصی به صنعت چاپ می شود. از سوی دیگر، مدیران شرکت های دولتی به طور فعال بر لجستیک تولید و سایر دستاوردهای اخیر تسلط ندارند. همچنین لازم به ذکر است که شرکت های چاپ عمدتاً از تجهیزات وارداتی استفاده می کنند. مهندسی چاپ داخلی هرگز پیشرفت نکرده است. و در زمان شوروی، مجموعه اصلی ماشین آلات چاپ و تجهیزات صحافی در خارج از کشور خریداری می شد. مدل‌هایی از تجهیزات چاپی که امروزه در کارخانه‌های روسیه توسعه می‌یابند، چاپگرها را از نظر پارامترهای اصلی راضی نمی‌کنند: بهره‌وری، قابلیت اطمینان، انعطاف‌پذیری و غیره. به گفته کارشناسان، در زمینه مهندسی چاپ، کشور ما بعید است که با آن رقابت کند. تولید کنندگان غربی در آینده نزدیک.

چاپ بسیار بالایی دارد سطح غلظت تولید. 10 شرکت بزرگ بیش از 40 درصد از حجم محصولات چاپی تولید شده توسط چاپخانه های وابسته به وزارت مطبوعات، تلویزیون و پخش رادیویی و ارتباطات جمعی فدراسیون روسیه را تولید می کنند. تمرکز تولید در بخش تولید کتاب حتی بیشتر است: 7 شرکت 53.5 درصد از صفحات کتاب و بروشور را تولید می کنند. کارخانه چاپ چخوف 76.2 درصد از مجلات تولید شده در کشور ما را به خود اختصاص داده است. بزرگترین شرکت های چاپ عبارتند از: "نخستین چاپخانه نمونه" (مسکو)، کارخانه چاپ "ادبیات کودکان" (Tver)، کارخانه چاپ چخوف، شرکت چاپ "Red Proletary"، OJSC "Gard Young"، کارخانه چاپ اسمولنسک. ، و غیره.

یک روند مهم رشد تعداد شرکت های چاپ غیر دولتی است. بسیاری از آنها در دهه گذشته ایجاد شده اند و نه تنها تجهیزات مدرن، بلکه مدیریت مدرن نیز دارند. در کار چاپ به کیفیت بالایی دست یافته اند.

به طور کلی، صنعت چاپ در حال تجربه مازاد ظرفیت چاپ است. تقریباً نیمی از تجهیزات برای چاپ کتاب و روزنامه و حتی کمتر برای برچسب های گرافیکی، فرم ها و سایر محصولات چاپی استفاده می شود. این امر در درجه اول به دلیل کاهش تیراژ نشریات منتشر شده و همچنین سفارش برخی از انتشارات برای چاپ تیراژ در چاپخانه های خارجی است. عرضه بیش از حد خدمات چاپ در مقایسه با تقاضا برای آنها، شرکت های چاپ را در موقعیت دشواری قرار می دهد، زمانی که آنها مجبور به موافقت با انجام کار با شرایط نامطلوب هستند.

توالی عملیات لجستیک در تولید محصولات انتشاراتی در شکل 1 ارائه شده است. 23 . هنگام تولید بروشور و محصولات ورق، برخی از عملیات پس از چاپ (چسباندن کاغذهای انتهایی، درج بلوک و ...) انجام نمی شود. در سیستم های مدرن، برخی از عملیات پیش از چاپ ممکن است وجود نداشته باشد. این امر به ویژه برای چاپ دیجیتال صادق است.

فرآیند چاپ دیجیتال دارای ویژگی های زیر است:

فرآیندهای تولید فرم های عکس و فرم های چاپی مستثنی هستند.

تیراژ مستقیماً از رایانه چاپ می شود.

انتقال از یک کار به کار دیگر در طول فرآیند چاپ بدون توقف دستگاه و عملاً بدون اتلاف مواد امکان پذیر است.

بسیاری از چاپخانه های روسی می توانند این کار را با سطح کیفی خوبی انجام دهند، بنابراین روند رو به رشد همکاری نزدیک تر و مداوم بین ناشران و چاپخانه های داخلی وجود دارد. درست است، نمونه هایی از مراجعه به یک پایگاه چاپ خارجی به دلایلی وجود دارد که مستقیماً به کیفیت کار چاپ مربوط نمی شود. به عنوان مثال، انتشارات ترا برای کاهش هزینه های پستی هنگام ارسال پستی کتاب به خریداران باشگاه کتاب، کتاب های سیاه و سفید را در خارج از کشور چاپ می کند، زیرا از کتاب های به اصطلاح «پفکی» استفاده می کند. درجات سبک تر کاغذ که هنوز تنوع و حجم کافی تولید نمی کنیم. با این حال، برخی از کارخانه های کاغذ روسی شروع به تسلط بر تولید کاغذهای مشابه کرده اند.

کیفیت بالا چاپ نشریات رنگیاز جمله مجلات و روزنامه ها، هنوز برای بسیاری از شرکت های چاپ داخلی دست نیافتنی است. در این راستا، نیاز مبرمی به توسعه بازار چاپ رنگی مدرن و همچنین افزایش انعطاف پذیری خدمات چاپ و تحرک فرآیندهای چاپ وجود دارد. برخلاف نشر و تجارت کتاب، صنعت چاپ در شرایط رقابت با بنگاه های خارجی فعالیت می کند. با درک این موضوع، مدیران شرکت های چاپ پیشرفته در تلاش هستند تا مزیت های رقابتی خود را توسعه دهند که یکی از آنها کاهش سرعت انجام سفارش است. امروزه چاپ یک نسخه سیاه و سفید کمتر از یک ماه طول می کشد. کاهش زمان انتشار در نتیجه اجرای فعال سیستم های رایانه ای امکان پذیر شده است. به ویژه پیشرفت قابل توجهی در کامپیوتری کردن فرآیندهای پیش از چاپ (ایجاد طرح اصلی) حاصل شده است. علاوه بر این، این فرآیندها به طور فزاینده ای در خانه های انتشاراتی یا شرکت های خدماتی انجام می شود.

تغییرات سریع در بازار کتاب و توسعه توانایی واکنش سریع به این تغییرات منجر به افزایش پویایی تجارت کتاب می شود. این امر به ویژه در این واقعیت بیان می شود که مؤسسات انتشاراتی عمدتاً به چرخه برنامه ریزی شش ماهه برای فعالیت های خود روی آورده اند. آنها بر ارائه محصولات جدید خود در نمایشگاه های کتاب روسی و خارجی بهار و پاییز متمرکز شده اند.

ما به لجستیک تولید با استفاده از نمونه فعالیت های انتشاراتی و چاپی نگاه کردیم، اما باید به خاطر داشت که در شرکت های کتابفروشی نیز جریان های داخلی مواد و سایر جریان های اقتصادی (اطلاعات، مالی، پرسنلی) وجود دارد. در اینجا آنها نه با تولید کالاهای کتاب، که از قبل آماده فروش به تجارت کتاب وارد می شوند (به استثنای آماده سازی پیش فروش)، بلکه با روند ایجاد خدمات تجارت کتاب مرتبط هستند. اجازه دهید به طور خلاصه توضیح دهیم که چگونه جریان مواد در یک شرکت خرده فروشی مدرن حرکت می کند.

در نتیجه خرید عملیات لجستیکی، کالاهای کتاب به مقدار معین و به موقع از عرضه کنندگان به کتابفروشی دریافت می شود. محصولات همراه با اطلاعات مربوطه به صورت کاغذی و الکترونیکی هستند. پذیرش کالا با استفاده از بارکدخوان های لیزری انجام می شود. تعیین تعداد نسخه های کتاب هایی که باید به طبقه فروش منتقل شوند به صورت خودکار با استفاده از سیستم کامپیوتری انجام می شود. قبل از تحویل به طبقه فروش، کتاب‌هایی که از سوی عرضه‌کنندگان پیش فروش نشده‌اند، آن را در کتابفروشی انجام می‌دهند. آماده سازی پیش فروش شامل چاپ برچسب بارکد، چسباندن آنها بر روی محصول و درج برچسب امنیتی است. در طبقه فروش، کتاب‌ها روی تجهیزات خرده‌فروشی قرار می‌گیرند، سپس فرآیند آشنایی خریداران با آنها و سپس ارائه خدمات به خریداران در فرآیند فروش کتاب انجام می‌شود. هنگام پرداخت هزینه خرید کتاب، فروش توسط ماژول صندوق ثبت می شود. اطلاعات فروش جمع آوری، تجزیه و تحلیل و برای مدیریت جریان های لجستیکی استفاده می شود. فرآیند لجستیک برای فروش محصولات کتاب با جزئیات بیشتری در فصل "لجستیک خرده فروشی" توضیح داده شده است.

لجستیک قیمت گذاری در تجارت کتاب

حرکت جریان مواد در بخش تولید به طور قابل توجهی تحت تأثیر قیمت مواد خام مورد استفاده و همچنین قیمت خدمات (به عنوان مثال، تعرفه حمل و نقل، تعرفه برق و غیره) است. تولید کننده در نتیجه فرآوری مواد اولیه و تولید محصولات (خدمات) کالاهایی را برای فروش در خروجی سیستم لجستیک در اختیار دارد. برای فروش موفقیت آمیز آنها و به دست آوردن بودجه لازم برای ادامه تولید، کارآفرین باید قیمت کالاهایی را که تولید می کند به درستی تعیین کند.

وظیفه اصلی تدارکات قیمت گذاری - اطمینان حاصل شود که شرکت حداکثر سود (جاری یا آتی) را با تعیین قیمت هایی که تقاضا برای کالاها (خدمات) فروخته شده، رقابت، هزینه ها و سایر عوامل را در نظر می گیرد، دریافت می کند که امکان بهینه سازی حرکت انواع جریان ها را فراهم می کند..

کیفیت کالاها و خدمات، روش های فروش، هزینه های تولید و تبلیغات - همه اینها بر قیمت تمام شده محصول و در نتیجه قیمتی که مصرف کننده می پردازد تأثیر می گذارد. ضمناً قیمت باید برای مصرف کننده قابل قبول باشد در غیر این صورت از حجم فروش مورد نیاز اطمینان حاصل نمی شود. بنابراین باید کاملاً دقیق دانست که از یک سو مصرف کننده می خواهد چه سطحی از کیفیت کالاها، خدمات برای توزیع و ارتقای آنها دریافت کند و از سوی دیگر چه قیمتی حاضر است برای این کالاها بپردازد. و خدمات متخصصان لجستیک چنین اطلاعاتی را از تحقیقات بازاریابی به دست می آورند.

وظیفه تدارکات، بر اساس این داده ها، پیش بینی پارامترهای اصلی جریان کالا در سطوح مختلف قیمت است: سرعت حرکت، قدرت جریان، کارایی استفاده از کانال های حرکت و غیره. این شاخصی مانند کشش قیمتی تقاضا را در نظر می گیرد. ).

کشش قیمتی تقاضا برای کتاب بر اساس سودمندی کتاب برای خریدار و امکان جایگزینی آن با محتوای مشابه یا نوع دیگری از رسانه ذخیره سازی (مجله، کتاب الکترونیکی، کتاب آنلاین و غیره) تعیین می شود.

مشخص است که حداکثر سود نه با تعیین قیمت بالا برای یک محصول، بلکه با تعادل بهینه بین قیمت و حجم فروش به دست می آید. برای تعیین ارزش بهینه قیمت کالاها (خدمات) تولیدی، استفاده از رویکرد لجستیک ضروری است. مطابق با آن، نظارت بر نحوه رشد قیمت ها در تمام مراحل تبلیغات ضروری است: از لحظه خرید مواد اولیه تا قیمت خرده فروشی نهایی که خریدار در کتابفروشی پرداخت می کند. موارد زیر باید در نظر گرفته شود:

قیمت ها روی سرعت تاثیر می گذاردو خصوصیات دیگر جریان کالادر تمام مراحل حرکت خود. سه مرحله اصلی توزیع محصول را می توان تشخیص داد (جزئیات بیشتر در مورد کانال های توزیع در فصل بعدی مورد بحث قرار خواهد گرفت): تولید، تجارت عمده فروشی و تجارت خرده فروشی. بر این اساس، قیمت های تولید کننده (قیمت انتشار)، عمده فروش (قیمت عمده) و بنگاه خرده فروشی (خرده فروشی یا قیمت نهایی) متمایز می شود. با هر انتقال به مرحله بعدی توزیع محصول (با هر معامله)، قیمت افزایش می یابد.

شرکت های تولیدی علاقه مند به کنترل قیمت ها در سراسر زنجیره هستند. این قابل درک است، زیرا با دانستن قیمت نهایی، آنها می توانند با دقت بیشتری حجم تقاضا و فروش را تعیین کنند. یک تولید کننده (ناشر) می تواند از دو طریق به کنترل قیمت ها در زنجیره تامین دست یابد: با داشتن شبکه فروش عمده و خرده کتاب خود یا با انعقاد قرارداد با بنگاه های تجارت کتاب برای فروش کتاب به قیمت های تعیین شده توسط خود انتشارات. اجرای هر دو روش برای شرکت های بزرگ آسان تر است. برخی از آنها فقط قیمت عمده فروشی را کنترل می کنند، اما نمونه هایی از سیاست های قیمت گذاری فعال تر در کل مسیر حرکت کالاهای کتاب وجود دارد.

بنابراین، لجستیک قیمت گذاری از مرحله خرید لجستیک (قیمت مواد اولیه و مواد) شروع می شود، به حوزه تولید منتقل می شود، جایی که قیمت تولید کننده برای محصولات نهایی شکل می گیرد، و در حوزه توزیع ادامه می یابد، جایی که، همانطور که بعدا خواهیم دید. ، قیمت ها به میزان قابل توجهی افزایش می یابد.

هر تولیدکننده کالا و خدمات بر اساس ماموریت شرکت، اهداف و مقاصد آن در بازار، سیاست قیمت گذاری خود را شکل داده و اجرا می کند. تولید کننده به دنبال ارائه چه گروه های مصرف کننده و چه سطحی از کالاها (خدمات) با کیفیت است - لجستیک قیمت گذاری به این بستگی دارد. با این حال، نمی توان عوامل اجتماعی، اقتصادی، فرهنگی و سایر عوامل خارج از سیستم تولید لجستیک را نادیده گرفت. عوامل تعیین کننده برای قیمت گذاری لجستیک در تجارت کتاب در کشور ما عوامل اقتصادی و در درجه اول تقاضای مؤثر جمعیت است. این تقاضای مؤثر است که اکنون «گلوگاه» است که مانع رشد تولید و فروش کالاهای کتاب شده است. بر این اساس ناشران و کتابفروشان تلاش می کنند تا حد امکان از افزایش قیمت کتاب جلوگیری کنند. ناشران مجبورند حق امتیاز نویسندگان را کاهش دهند، هزینه های تحریریه را به حداقل برسانند، کتاب هایی را با انواع کاغذ ارزان چاپ کنند و غیره.

ناشر در بیشتر موارد تا زمانی که محصول توسط مصرف کننده نهایی خریداری شود مالک آن باقی می ماند. بنابراین طبیعی است که ناشر قیمت خرده فروشی نهایی را تعیین کند. در خارج از کشور، به این عمل "قیمت های ثابت" می گویند. قیمت‌های یکنواخت و ثابتی که کتاب با آن به مصرف‌کننده نهایی فروخته می‌شود. در کشورهایی که قیمت کتاب رایگان است (ایالات متحده آمریکا، کانادا، انگلستان و غیره)، قیمت های تعیین شده توسط ناشر توصیه می شود، بنابراین می توان تخفیف هایی را برای مشتریان اعمال کرد. در شرایط رقابت شدید و اشباع بازار کتاب، کتابفروشان نمی توانند قیمت هایی را بالاتر از حد توصیه شده تعیین کنند. شرکت های بزرگ کتاب فروشی - زنجیره های کتاب فروشی، بخش کتاب سوپرمارکت ها و غیره. - فروش کتاب با تخفیف (یعنی کمتر از حد توصیه شده). با این سیاست قیمت گذاری آنها در تلاش برای افزایش فروش هستند. بحث پر جنب و جوشی در صنعت کتاب خارجی در مورد نیاز به حفظ "قیمت های ثابت" وجود دارد. حامیان آن متقاعد شده اند که "قیمت های ثابت" امکان حفظ کتابفروشی های کوچک را فراهم می کند و حضور آنها آزادی رقابت و دسترسی به کتاب را برای مردم تضمین می کند.

کتابفروشان بزرگ از باشگاه های کتاب برای دور زدن قراردادهای «قیمت ثابت» استفاده می کنند. در کشورهایی که توافق بر سر "قیمت های ثابت" وجود دارد (آلمان، فرانسه)، تعداد زیادی کتاب از طریق باشگاه های کتاب با قیمت حداقل 25٪ کمتر از قیمت خرده فروشی در یک کتابفروشی فروخته می شود. در آلمان، 25٪ از کل گردش مالی خرده فروشی کتاب از طریق باشگاه های کتاب فروخته می شود، در فرانسه - حدود 11٪.

شرکت‌های تجارت غیرکتابی - بخش‌های کتاب فروشگاه‌های بزرگ و سوپر مارکت‌ها - در توافقنامه «قیمت‌های ثابت» شرکت نمی‌کنند. این فروشگاه‌ها سیاست کتاب‌فروشی خود را بر اساس فروش مجموعه‌ای محدود از پرفروش‌ها با قیمت‌های پایین استوار می‌کنند و به این ترتیب حجم زیادی از فروش را ایجاد می‌کنند. سهم سوپرمارکت ها در گردش مالی کتاب خرده فروشی کشورهای غربی در حال افزایش است. به عنوان یک قاعده، فروشگاه های زنجیره ای بزرگ کتاب فروشی نیز با تخفیف می فروشند.

در نظر بگیریم اجزای اصلی قیمت خرده فروشی یک کتاب. همانطور که قبلاً اشاره کردیم، قیمت خرده فروشی شامل قیمت تولید کننده است که به آن قیمت خدمات عمده فروش و قیمت خدمات خرده فروش اضافه می شود. بنابراین، قیمت خرده فروشی:

Ts r = Ts i + Ts o + Ts y،

جایی که Ts r قیمت خرده فروشی کتاب است. ج و - قیمت انتشار; Ts در مورد - قیمت خدمات ارائه شده توسط عمده فروش؛ Ts y - قیمت خدمات یک کتابفروش خرده فروشی.

ناشر باید قیمت تخمینی نشریه را قبل از شروع کار برای انتشار آن محاسبه کند (شکل 25
). پس از انجام تحقیقات بازاریابی و تجزیه و تحلیل قیمت‌های تعیین شده در بازار برای کتاب‌های مشابه و همچنین قیمت‌های رقبا، انتشارات تعیین می‌کند که چه نسخه‌ای را منتشر کند و چه دوره‌ای از فروش آن نسخه را هدف قرار دهد. با محاسبه قیمت بر اساس این داده ها، ناشر آن را از نقطه نظر اینکه چقدر به ماموریت، بازاریابی و استراتژی لجستیک شرکت پاسخ می دهد، تجزیه و تحلیل می کند. در صورت لزوم کاهش قیمت، فرصت هایی برای کاهش هزینه ها یا سود جستجو می شود. اگر افزایش قیمت یک نشریه قابل قبول باشد، مسیر افزایش کیفیت (و به تبع آن هزینه های مربوطه) یا سود را انتخاب می کنند. این قیمت نهایی انتشار را تعیین می کند.

در مراحل مختلف فعالیت یک شرکت، زمانی که عوامل خارجی تغییر می کنند، یک موسسه انتشاراتی یا شرکت کتابفروشی ممکن است از استراتژی های قیمت گذاری متفاوتی پیروی کند. در بازاریابی، استراتژی‌های قیمت‌گذاری اساسی وجود دارد: دنبال کردن قیمت‌های رقبا، تعیین قیمت‌ها زیر قیمت رقبا برای نفوذ در بازار، افزایش قیمت برای محصولات جدیدی که رقیبی ندارند.

قیمت انتشار شامل اجزای زیر است:

هزینه نسخه خطی(حقوق مؤلف). در حال حاضر، دو نوع حق امتیاز اعمال می شود: هزینه ثابت، بدون در نظر گرفتن هزینه انتشار. حق امتیاز به نویسنده به صورت سهمی از قیمت هر کتاب فروخته شده؛

هزینه های تحریریه و نشر(هزینه های تهیه نسخه خطی برای چاپ)؛

هزینه های چاپ(تولید چاپ طرح اصلی و چاپ)، از جمله هزینه مواد (کاغذ، مواد صحافی، رنگ و غیره)؛

هزینه های تبلیغ و توزیع نشریه: انبار، هزینه های حمل و نقل، دستمزد کارگران انبار و حمل و نقل، نمایندگان فروش (معمولاً به عنوان درصدی از قراردادهای تکمیل شده برای فروش نشریات)، هزینه های بازگرداندن محصولات کتاب فروخته نشده، هزینه های تبلیغات و پیشبرد فروش؛

انتشار هزینه های سربار(اجاره محل، قبوض آب و برق، هزینه های اداری)؛

سود انتشارات.

حق الزحمه نویسنده (در صورت ثابت بودن)، هزینه های تحریریه و انتشار، هزینه های سربار و بخشی از هزینه های تبلیغات و تبلیغات را «مثبت مشروط» می گویند. مستقل از گردش هزینه های مواد چاپ، اجرای چاپ، توزیع کالاهای کتاب - "متغیر مشروط"، یعنی. با افزایش گردش خون رشد می کند.

اگرچه هر مؤسسه انتشاراتی و کتابفروشی به لجستیک قیمت گذاری خود پایبند است، اما در یک بازار اشباع سطح قیمت تثبیت می شود. بنابراین، با دانستن قیمت چاپ، می توانید کاملاً دقیق تعیین کنید که کتاب در هر دو سطح عمده و خرده فروشی با چه قیمتی به فروش می رسد.

ناشران می توانند سیستمی از تخفیف از قیمت انتشار تا خریداران عمده ارائه دهند. به این ترتیب خرید کالاها با شرایط مطلوب برای انتشارات تحریک می شود. موارد زیر وجود دارد انواع تخفیف برای خریداران عمده:

در آینده، دامنه و انواع تخفیف ها ظاهرا گسترش خواهد یافت. بر اساس تجربیات خارجی می توان ارائه تخفیف به کتابخانه ها، موسسات آموزشی، باشگاه های کتابخوانی، تخفیف های خیریه و ... را فرض کرد.

قیمت یک کتابفروش عمده شامل قیمت خرید کالا از ناشر و قیمت خدمات ارائه شده توسط او (نگهداری، تحویل، بسته بندی دسته ای و غیره) است. قیمت خدمات عمده فروش شامل هزینه و سود او می شود. درست مانند انتشار، قیمت خدمات عمده فروشی با در نظر گرفتن فلسفه توسعه شرکت و استراتژی قیمت گذاری انتخاب شده تعیین می شود. انواع اصلی هزینه های یک کتابفروش عمده عبارتند از: انبار، حمل و نقل، هزینه های پردازش و انجام سفارشات مشتری، تبلیغات و تبلیغات، دستمزد کارکنان، هزینه های سربار.

در نهایت، خرده فروش سهم خود را به قیمت کالاهای کتاب اضافه می کند و قیمت خرده فروشی را تشکیل می دهد که مصرف کننده کتاب را با آن خریداری می کند. قیمت خدمات کتابفروشی خرده فروشی نیز به همین صورت شکل می گیرد. ترکیب هزینه ها (هزینه های توزیع) در خرده فروشی در مقایسه با تجارت عمده تفاوت اندکی دارد، اما سهم انواع هزینه ها در کل هزینه ها ممکن است متفاوت باشد.

همانطور که قبلاً اشاره شد، توجه روزافزون در تجارت کتاب به هماهنگی سیاست های قیمت گذاری اعمال شده توسط بخش های مختلف زنجیره تامین معطوف شده است. در این مورد، مفاهیم لجستیک هزینه های کل، مصالحه، یکپارچگی و هماهنگی فعالیت ها و مدیریت کیفیت جامع به طور گسترده مورد استفاده قرار می گیرند.

مفاهیم مدیریت مدرن در لجستیک تولید بخش 1. سیستم های برنامه ریزی "فشار" و "کشش".

اوگنی فرولوف (دکتر علوم فنی، استاد گروه فناوری اطلاعات و سیستم های کامپیوتری دانشگاه دولتی فناوری مسکو "STANKIN")

اصطلاح "لجستیک" اغلب با انبارداری و جابجایی کالاها، یعنی با تدارکات تامین همراه است. در عین حال، به عنوان یک قاعده، آنها فراموش می کنند که لجستیک همچنین شامل فرآیندهای برنامه ریزی تولید و مدیریت عملیات تولید و جریان مواد در شرکت تولیدی است.

لجستیک تولید - تضمین تولید با کیفیت، به موقع و کامل محصولات مطابق با قراردادهای تجاری، کاهش چرخه تولید و بهینه سازی هزینه های تولید. هدف لجستیک تولید، همگام سازی دقیق فرآیند تولید و عملیات لجستیکی در واحدهای تولید و عرضه به هم پیوسته است.

وظایف (توابع) کلی لجستیک تولید عبارتند از:

• برنامه ریزی و ارسال تولید بر اساس پیش بینی نیاز به محصولات نهایی (از این پس GP نامیده می شود) و سفارشات مصرف کننده.
• توسعه برنامه های تولید برای کارگاه ها و سایر بخش های تولید؛
• توسعه برنامه های عرضه و عرضه محصول با هماهنگی خدمات عرضه و فروش؛
• ایجاد استانداردهایی برای کار در حال انجام و نظارت بر انطباق آنها؛
• مدیریت تولید عملیاتی و سازماندهی وظایف تولید؛
• کنترل کمیت و کیفیت پزشک عمومی؛
• مشارکت در توسعه و اجرای نوآوری های تولید؛
• کنترل هزینه تولید GP.

هنگام سازماندهی حرکت جریان مواد در زنجیره تامین، مرسوم است که دو رویکرد را متمایز کنیم:

• سیستم هایی که در آنها حرکت جریان مواد بر اساس اصل "هل دادن" منابع مادی از پیوند تولید قبلی به پیوند بعدی در طول کل مسیر پیشرفت آنها در زنجیره تامین است، زمانی که برنامه های تولید فردی به طور متمرکز برای هر یک طراحی می شود. بخش و مواد معین و معوقات بین عملیاتی برای این منظور رزرو شده است.
• سیستم هایی که در آنها حرکت جریان مواد بر اساس اصل "کشیدن" منابع مادی توسط حلقه تولید بعدی در زنجیره فناوری از قبلی در طول کل مسیر پیشرفت آنها در زنجیره تامین است.

هر دو نوع سیستم به طور گسترده در شرکت های مختلف و در انواع مختلف اقتصاد (بازار، کنترل مرکزی، انتقال) استفاده می شود. توجه داشته باشید که هر دو سیستم به دلیل تامین متناظر (از نظر حجم، زمان، کیفیت و ...) از لینک قبلی، در جهت رفع نیازهای لینک بعدی هستند.

تفاوت مربوط به روش های مدیریت جریان ها و اول از همه، درجه تمرکز برنامه ریزی تامین برای انتقال بین واحد - برنامه ریزی متمرکز و غیر متمرکز است.

یکی دیگر از ویژگی های اساسی مهمی که این دو سیستم لجستیکی را متمایز می کند این است که آنها بر اساس رویکردهای مختلف برای ایجاد ریتمی هستند که حرکت کل جریان مواد را تعیین می کند. دلیل آن این است که سیستم‌های «فشار» و «کشش» بر ماهیت متفاوت تقاضای مصرف‌کننده تمرکز می‌کنند. سیستم «فشار» عمدتاً بر تقاضای نسبتاً ثابت در یک دوره زمانی نسبتاً طولانی متمرکز است. بنابراین، می تواند از مقادیر ثابت ریتم تولید به عنوان مبنایی برای تمام محاسبات برنامه ریزی شده استفاده کند. سیستم های نوع "کششی" دوره های یک تا سه ماهه را به عنوان دوره برنامه ریزی برای تعیین میانگین ذخایر کاری در نظر می گیرند. مدیریت عملیاتی در این سیستم ها در افق برنامه ریزی بسیار کوتاه تری انجام می شود.

در وظایف لجستیک تولید، بر خلاف لجستیک تامین، وظیفه اصلی سازماندهی مدیریت جریان مواد هم در داخل و هم بین بخش های تولید (فروشگاه ها، بخش ها) است. و آنچه در زنجیره تامین با سیستم "کشش" همراه است با این عبارت: "یک مصرف کننده به طور متوالی موادی را که توسط سایر پیوندهای موجود در زنجیره تامین کلی انجام می شود را می کشد" (چیزی مانند یک لوکوموتیو بخار که ماشین ها را می کشد)، در لجستیک تولید معنی کمی متفاوت طرح لجستیک "کشش" در سطح سازمان و مدیریت تولید (Pull Scheduling) به عنوان وضعیتی درک می شود که در آن یک برنامه کاری که فقط برای یک واحد تولیدی تهیه می شود، به طور خودکار برنامه های کاری را برای سایر حوزه های موجود در زنجیره فناوری تولید می کند. این همان لوکوموتیو است، اما در اینجا دیگر لازم نیست که لزوماً از کل قطار جلوتر باشد!

سیستم لجستیک "Push" (Push Scheduling)

یک سیستم لجستیک "هل" سازمانی است از حرکت جریان مواد از طریق یک سیستم تولید که در آن منابع مادی از عملیات قبلی به عملیات بعدی مطابق با یک برنامه تحویل سفت و سخت از پیش تعیین شده تامین می شود. منابع مادی از یک پیوند از سیستم لجستیک تولید به پیوند دیگر "هل" می شوند. برای هر عملیات، برنامه زمانی کلی را تعیین می کند که باید تا آن زمان تکمیل شود. محصول به دست آمده بیشتر "هل" می شود و در ورودی عملیات بعدی به موجودی در حال فرآیند تبدیل می شود. یعنی برای این روش سازماندهی حرکت جریان مواد، فرقی نمی کند که فرآوری محصول معین در مرحله بعدی ادامه پیدا کند و محل کار مورد استفاده برای این پردازش در حال حاضر در چه وضعیتی است: مشغول انجام یک کار کاملاً است. وظیفه متفاوتی دارد یا منتظر است تا محصول برای پردازش برسد. در نتیجه، اغلب تأخیر در بهره برداری از تجهیزات فرآیندی و افزایش موجودی های کار در فرآیند وجود دارد. ساختار سیستم لجستیک "فشار" در شکل نشان داده شده است. 1.

برنج. 1. ساختار سیستم لجستیک تولید "فشار".

یک سیستم "فشار" با برنامه ریزی متمرکز فرض می کند که هر سایت تولید وظایف خاصی را برای دوره برنامه ریزی دریافت می کند (اینها می توانند مجموعه ای از قطعات باشند) و اجرای آن را به سیستم مدیریت سازمانی متمرکز گزارش می دهد. هر واحد تولیدی نتایج کار خود را به انبار منتقل می کند. با چنین برنامه ریزی، هم سایت و هم سیستم مدیریت متمرکز تنها علاقه مند به رعایت مهلت ها و حجم کار برنامه ریزی شده هستند. با این نوع برنامه ریزی، هر سایت فردی به گونه ای وجود دارد که گویی در انزوا قرار دارد. او علاقه ای ندارد که تکلیف محصولاتی که به انبار میانی ارسال می کند چه می شود و آیا بقایایی از محصولات ماه قبل در آنجا وجود دارد یا خیر. اگر موجودی در انبار وجود داشته باشد، موجودی مازاد در سیستم وجود دارد؛ اگر در تکمیل موجودی تاخیر وجود داشته باشد، کمبودی وجود دارد که می تواند روند تولید را متوقف کند. هنگامی که تغییراتی رخ می دهد، به عنوان مثال، در تقاضا یا عرضه، برنامه ها باید به سرعت بازنگری شوند، که به طور چشمگیری پیچیدگی کار برنامه ریزی شده را افزایش می دهد. تا همین اواخر، این نوع برنامه ریزی تنها در عمل داخلی بود. در اقتصاد بازار، عمدتاً در شرکت های تدارکاتی و شرکت هایی با نوع تولید انبوه که محصولات استاندارد شده را برای اهداف عمومی تولید می کنند، استفاده می شود. سیستم لجستیک "فشار" مبنای روش شناختی MRP-II است و معمولاً در سطح سیستم های ERP مدرن پیاده سازی می شود.

به دلیل این که مطالب زیادی در این مورد نوشته شده است، ما در توضیح عملکرد سیستم های ERP به تفصیل نمی پردازیم، بلکه به این دلیل که سیستم های ERP در واقع ابزار مستقیمی برای برنامه ریزی نیستند. کار در شرکت

پس از ده سال، سرانجام مشاوران و کاربران باور کردند که ERP اول از همه، یک سیستم اطلاعات شرکت، یک سیستم مدیریت سازمانی، نوعی سیستم گردش خون و عصبی یک ارگانیسم صنعتی است که جزایر لجستیکی ارگان های متعددی را به هم متصل می کند که عملکردهای خاصی را انجام می دهند. جریان اسناد، خریدهای مدیریتی، تحویل، انبارها و غیره).

ماهیت کار برنامه ریزی، عملیات فناورانه روی ماشین ها و سایر تجهیزات تکنولوژیک در سیستم های ERP را می توان در یک عبارت گفت: برنامه ریزی در اکثر سیستم ها بر اساس استاندارد قدیمی MRP-II بدون در نظر گرفتن بار فعلی انجام می شود. از این تجهیزات و وضعیت پردازش محصول. یعنی در واقع، اجرای هر طرح دقیق ERP عملا غیرممکن خواهد بود.

برنج. 2. ERP: تشکیل طرح انتشار محصول (برنامه تولید)

هر گونه برنامه ریزی در سطح ERP فقط به تشکیل یک برنامه ماهیانه یا ده روزه حجیم برای هر سایت تولید محدود می شود (شکل 2). اصلاح سریع چنین طرح هایی امکان پذیر نیست، به همین دلیل است که اجرای آنها مستلزم نظم و انضباط اجرای دقیق در تمام بخش های شرکت درگیر در زنجیره تولید است. در این مورد، می توان در مورد سازماندهی تولید کنترل شده توسط ERP به عنوان تولید با حاشیه مشخصی از "پایداری" در رابطه با انحرافات در حال ظهور از طرح حجمی تهیه شده صحبت کرد. تمام بار بر دوش اجراکنندگان است - "همانطور که می خواهید، اما کار برنامه ریزی شده را تا مهلت محاسبه شده تکمیل کنید!" و آنچه به ویژه مهم است ، ERP با صدور یک وظیفه برای همه بخش ها ، در صورت نیاز به تنظیم برنامه ها ، قادر به مقابله با این نیست ، زیرا هر محاسبه مجدد تصویر یکسانی از کار کلی را ارائه می دهد - وظایف در حجم. اما نه در شرایط دقیق برای محصولات و عملیات، پردازش شده در یک سایت تولید خاص. شرایط اخیر به طور قابل توجهی دامنه کاربرد مؤثر سیستم لجستیک "فشار" را محدود می کند.

سیستم لجستیک "کشش" (Pull Scheduling)

سیستم لجستیک "کشش" سازمانی از حرکت جریان های مواد است که در آن منابع مادی به عملیات تکنولوژیکی بعدی از عملیات قبلی در صورت نیاز عرضه می شود ("کشش") و بنابراین برنامه دقیقی برای جابجایی مواد وجود ندارد. جریان می یابد. قرار دادن سفارشات برای دوباره پر کردن سهام یا تولید منابع مادی (ذخایر عملیاتی) یا GP زمانی اتفاق می افتد که مقدار آنها به یک سطح بحرانی خاص برسد. این سیستم بر اساس "کشش" یک محصول توسط یک عملیات بعدی از یک عملیات قبلی در لحظه ای است که عملیات بعدی برای این کار آماده است. یعنی زمانی که یک عملیات پردازش یک واحد تولید را به پایان می رساند، یک سیگنال درخواست به عملیات قبلی ارسال می شود. و عملیات قبلی واحد پردازش شده را تنها زمانی که درخواستی برای آن دریافت می کند بیشتر می فرستد (اصل Just-in-Time) - شکل. 3.

دیوید هالت، کارشناس مشهور آمریکایی در زمینه مدیریت تولید، تعریف زیر را ارائه می‌کند: «سیستم کشش، سیستمی است که برای مدیریت تولید استفاده می‌شود که در آن حجم پس‌آلودهای عملیاتی (موجودی) ایجاد شده در حد معینی محدود می‌شود. مسیر.

بر اساس این تعریف، می‌توان گفت که هر تکنیک لجستیکی که سطح عقب ماندگی عملیاتی را محدود کند، "کشش" ایجاد می‌کند.

مرسوم است که پنج نوع اساسی از سیستم‌های لجستیکی «کشش» زمان‌بندی کشش را متمایز کنیم:

• دوباره پر کردن "سوپرمارکت" (سوپرمارکت پر کردن);
• صف های محدود FIFO (Capped FIFO Lanes)؛
• روش طناب بافر درام;
• محدودیت کار در حال پیشرفت (سرپوش WIP)؛
• روش اولویت های محاسبه شده (Priority Sequence Lanes).

پر کردن "سوپرمارکت"

سیستم های مدیریت تولید سنتی به منابع مالی قابل توجهی برای حفظ موجودی های لازم مواد نیاز دارند. زمانی که شرکت خودروسازی ژاپنی تویوتا پس از جنگ جهانی دوم در حال بازسازی بود، به شدت با کمبود سرمایه در گردش مواجه بود و نمی توانست از یک مفهوم لجستیک سنتی استفاده کند. مدیریت این شرکت تصمیم گرفت تا بفهمد که در دنیا چه اتفاقی می افتد و متعجب شد که کدام صنعت از ذخایر خود به نحو احسن استفاده می کند. پاسخ این بود - سوپرمارکت ها!

در حال حاضر، یک سوپرمارکت معمولی بیش از 50 بار در سال موجودی خود را تغییر می دهد. یک شرکت تولیدی معمولی که از سیستم مدیریت لجستیک فشار استفاده می کند، موجودی خود را یک تا ده بار در سال تبدیل می کند. تویوتا با استفاده از سیستم لجستیک "کشش" و سایر اصول "تولید ناب" به رقم غیرقابل تصوری برای یک شرکت تولیدی 50-70 گردش موجودی در سال دست یافت!

یک نمودار شماتیک از روش پر کردن "سوپرمارکت" در شکل 1 نشان داده شده است. 3.

به شرح زیر عمل می کند (شکل 4). فرآیند مصرف کننده در صورت نیاز مواد خام را از سلول های سوپرمارکت می گیرد.

برای هر محصول (سفارش) تولید شده، "نقطه پر کردن" مواد خام محاسبه می شود.

به محض اینکه مقدار کل مواد موجود در سطل های سوپرمارکت و سفارشات اجرا شده به زیر "نقطه پر کردن" برسد، سفارش جدیدی برای تامین آنها به فرآیند تامین ارسال می شود. چنین سفارشی می تواند یک ظرف خالی، یک کارت کانبان، یک سیگنال نور، یک سلول خالی "سوپرمارکت" و غیره باشد. (لازم نیست سفارش را روی کاغذ بگذارید - یک گزینه بسیار ساده مناسب است: "اگر فضای خالی دیدید، آن را پر کنید").

برای هر ماده قابل شارژ، حجم دسته مربوطه محاسبه می شود. تعداد اقلام در تمام سفارشات جدید برابر با حجم مواد قابل شارژ است.

فرآیند تامین کننده، سفارش تکمیل مواد را انجام می دهد.

مواد سفارش داده شده به صورت فیزیکی در سلول های مناسب "سوپرمارکت" قرار می گیرند.

توجه داشته باشید که در این حالت فقط فرآیند مصرف کننده دارای برنامه کاری تولید رسمی است. برنامه کاری برای فرآیند تامین کننده به طور خودکار در زمان واقعی توسط خود سیستم لجستیک "کشش" تولید می شود. این یک جنبه بسیار مهم از سیستم مدیریت تولید "کشش" است: "مهم نیست که چند فرآیند توسط سیستم کشش کنترل می شود، نکته اصلی این است که تنها یک نقطه برنامه ریزی در آن وجود خواهد داشت!"

بنابراین، تنها نقطه برنامه ریزی برای انتشار محصولات نهایی یک سایت تولید است که برنامه اصلی برای آن در سیستم لجستیک "کشش" محاسبه می شود که کار کل تولید را به طور کلی تعیین می کند. کار سایر بخش های موجود در زنجیره فناوری به طور خودکار توسط خود سیستم "کشش" برنامه ریزی می شود.

ارزش نقطه پر کردن، حجم آن و کل موجودی پتانسیل تولید مواد برای هر محصول در سیستم تحت تأثیر متغیرهای زیر است:

• متوسط ​​تقاضا در یک دوره زمانی؛
• زمان انجام سفارش از لحظه ای که مواد درخواست شده برای تکمیل مجدد به سلول های "سوپرمارکت" می رسد.
• اندازه دسته ای از مواد تجدید پذیر؛
• زمانی که طی آن فرآیند مصرف کننده قادر خواهد بود مواد مورد نیاز را از سلول های "سوپرمارکت" به دست آورد.

افزایش هر یک از این پارامترها به طور اجتناب ناپذیری باعث افزایش حجم بالقوه کل موجودی ها می شود.

میانگین واقعی موجودی سطل های سوپرمارکت در یک سیستم به خوبی طراحی شده در اکثر مواقع 10-15 درصد کل حجم بالقوه دیکته شده توسط برنامه تولید کالاهای نهایی خواهد بود.

به منظور اتصال چندین منطقه تولید در یک سیستم کنترل "کشش"، باید از چندین "سوپرمارکت" استفاده شود.

هر یک از سه "سوپرمارکت" در این مثال مستقل از بقیه هستند و به همان شیوه "سوپرمارکت" در مثال نشان داده شده در شکل عمل می کنند. 5. تنها نقطه ای که برنامه تولید در این سیستم ترسیم می شود، سایت 4 خواهد بود. ساده ترین راه برای تعریف این مکان به این صورت است: تنها نقطه برنامه ریزی تولید در این سیستم لجستیک "کشش" فرآیند حذف خواهد بود. محصولات از دومی (با توجه به تکنولوژی تولید محصول) "سوپرمارکت".

لازم به ذکر است که روش پر کردن "سوپرمارکت" فقط در مواردی قابل استفاده است که سایت مصرف کننده این امکان را دارد که از بین بسیاری از گزینه های مختلف برای محصولات نیمه تمام واقع در سلول ها انتخاب کند. در شرایط دیگر، این روش معمولا کمتر ارجحیت دارد.

برای تهیه برنامه های دقیق از کارهای انجام شده در نقطه برنامه ریزی در شرکت ها، سیستم های کلاس های APS (سیستم های برنامه ریزی و برنامه ریزی پیشرفته) و MES (سیستم های اجرایی ساخت) مورد توجه هستند.

در مقایسه با الگوریتم‌های MRPII، الگوریتم‌های APS، هنگام ایجاد زمان‌بندی، به طور همزمان نیازهای مواد و ظرفیت شرکت را با در نظر گرفتن بار فعلی و برنامه‌ریزی شده آنها در نظر می‌گیرند. الگوریتم های APS تغییرات و برخی پارامترهای دیگر محیط تکنولوژیکی را که در آن محصولات در یک سایت تولید خاص پردازش می شوند، در نظر می گیرند.

توسعه دهندگان APS با ساده کردن الگوریتم ساخت زمان بندی به معنای خاصی، این امکان را فراهم کردند که در توان محاسباتی موجود، برنامه های تولید قابل قبولی به دست آورند و تاریخ های تکمیل کار را کم و بیش دقیق پیش بینی کنند (شکل 6). در عین حال، سیستم‌های APS وظایف پیچیده‌تری مانند به حداقل رساندن زمان تعویض، عملیات حمل و نقل، کاهش تعداد تجهیزات درگیر و غیره را در برنامه‌های زمانی ساخته شده برای خود تعیین نمی‌کنند، زیرا در نظر گرفتن این الزامات ناگزیر منجر به الگوریتم‌های سنگین‌تر می‌شود و عدم امکان به دست آوردن برنامه برای ابعاد بزرگ. در این راستا، سیستم های APS دارای مجموعه بسیار محدودی از معیارهای برنامه ریزی هستند. لازم به ذکر است که بیهوده نبود که این امکان موجود برای دستیابی به برنامه های حداقل قابل قبول (در عرض نیم ساعت) در اواسط دهه 90 ظاهر شد. افزایش بهره وری رایانه ها در عین کاهش هزینه آنها، بار دیگر پیشرفت در زمینه مدیریت تولید را تسریع کرده است.

صف های محدود FIFO

هنگامی که نیازی به ارائه یک انتخاب به سایت مصرف کننده نیست، بهتر است از یک "سوپرمارکت" استفاده نکنید، بلکه از یک صف FIFO ( از انگلیسی First-In-First-Out - "اول وارد، اول بیرون"، یعنی ترتیب به ترتیب ورود است).

در شکل شکل 7 یک سیستم لجستیک "کشش" را نشان می دهد که سیستم پر کردن "سوپرمارکت" را با صف های محدود FIFO مرتبط می کند. تنها نقطه برای محاسبه برنامه تولید در سایت 2 است زیرا بلافاصله از آخرین "سوپرمارکت سیستم" پیروی می کند. بین بخش های 2 و 3 یک صف محدود FIFO وجود دارد.

بهترین راه برای تصور یک صف محدود FIFO این است که توپ های تنیس را در حال حرکت در یک لوله تصور کنید.

قطر لوله کمی بزرگتر از قطر توپ ها است (شکل 8). توپ ها می توانند آزادانه در طول لوله حرکت کنند، اما تغییر مکان آنها در داخل لوله غیرممکن است - "خط سبقت" وجود ندارد. علاوه بر این، طول لوله محدود است و تنها سه توپ می توانند در یک زمان در آن قرار بگیرند (این محدودیت صف FIFO است). سایت 3 محصول F را تولید خواهد کرد زیرا انتخاب دیگری ندارد. به همین دلیل است که منطقه 3 به برنامه کاری جداگانه در سطح برنامه تولید مستقل نیاز ندارد. برنامه اقدام برای این فرآیند به شدت توسط خود سیستم کنترل "کشش" دیکته می شود.

همین امر در مورد بخش 1 نیز صادق است. توجه داشته باشید که اگر بخش 2 تولید محصول را به پایان برساند و صف FIFO (مثال در شکل 9) کارهای بخش 3 از قبل پر شده باشد، برای جلوگیری از سرریز شدن این صف، کار را متوقف می کند. برای فرآیند 2، این سیگنالی خواهد بود که سریعتر از بقیه سیستم عمل می کند. به همین ترتیب، اگر بخش 3 کار بعدی را از صف FIFO قبل از آن درخواست کند و معلوم شود که خالی است، پردازش 3 نیز متوقف خواهد شد. چنین سیستمی نشان می دهد که کدام فرآیند در حال حاضر کندترین است.

در شکل شکل 10 وضعیت موجودی فعلی را در هر سایت نشان می دهد (مثال فرض می کند که هر سایت فقط یک کار فعلی را انجام می دهد). کدام واحد تولیدی در حال حاضر کندتر از بقیه کار می کند؟ اکنون این بخش 3 است. این به اصطلاح محدودیت فعلی است، به نام منبعی که عملکرد کل سیستم را محدود می کند (ROP). با شناسایی فرآیندی که در آن نسبت مقدار موجودی در صف FIFO قبلی به مقدار موجودی در صف بعدی FIFO به حداکثر مقدار می رسد، می توان آن را به راحتی تشخیص داد. به عبارت ساده تر، کندترین بخش بیشترین میزان کار در حال انجام را در جلوی خود دارد. دی. هالت این طرح لجستیکی را "مدیریت توسط شمع" می نامد.

برنج. 10. توزیع موجودی های عملیاتی به روش صف محدود FIFO

از آنجایی که همه مناطق تولیدی که ROP فعلی نیستند، هر از گاهی بیکار می مانند، باید قانونی در مورد نحوه بارگیری منابع رایگان در چنین مواقعی تعریف شود. در عمل، برای این منظور، بافری از وظایف اضافی سازماندهی شده است که می تواند با منابع رایگان تکمیل شود، که منجر به افزایش حجم واقعی کار در حال انجام می شود.

لازم به ذکر است که در نمودار فوق، زمان تحویل سفارش در تولید با لحظه راه اندازی سفارش مشتری در منطقه 2 مرتبط است. محاسبه زمان تحویل سفارش همیشه از یک نقطه برنامه ریزی آغاز می شود. زمان تحویل سایت 1 برای پر کردن سطل های سوپرمارکت بر زمان تحویل سفارش مشتری تأثیر نمی گذارد زیرا فرض می کند که تمام موادی که سایت 2 ممکن است به آن نیاز داشته باشد به مقدار کافی در سطل های سوپرمارکت موجود است. شرایط اخیر ممکن است یک نیاز بسیار سختگیرانه برای اجرای عملی طرح لجستیک توصیف شده باشد.

مزیت یک سیستم لجستیک "کشش" مانند صف های محدود FIFO نسبت به "سوپرمارکت ها" به شرح زیر است:

• این سیستم دارای موجودی کمتری است.
• خطرات ناشی از عدم رعایت مهلت های سفارش مشتری کاهش می یابد.
• مدیریت را ساده می کند؛
• امکان یافتن فرآیندی وجود دارد که عملکرد کلی سیستم را محدود می کند - محدودیت ROP فعلی.

قابل توجه است که یک سیستم لجستیک "کششی" معمولاً به عنوان چنین سازماندهی جریان مواد درک می شود که یک مصرف کننده به طور متوالی موادی را که توسط حلقه های قبلی تامین کنندگان موجود در زنجیره کلی انجام می شود ، یعنی آنچه "پر کردن سوپرمارکت" نامیده می شود ، می کشد. این رویکرد با نوعی "لوکوموتیو" کالسکه در پشت آن همراه است. اما همانطور که در مثال روش صف های محدود FIFO (خطوط FIFO درپوش) دیدیم، در لجستیک تولید، طرح لجستیک "کشش" در سطح سازمان و مدیریت تولید نیز به معنای وضعیتی است که در آن یک برنامه کاری تهیه شده برای فقط یک بخش به طور خودکار برنامه های کاری تولید را برای سایر حوزه های موجود در زنجیره فناوری تولید می کند. این همان "لوکوموتیو" است ، اما در اینجا دیگر لازم نیست که جلوی کل قطار قرار گیرد!

از صف های محدود FIFO می توان با موفقیت در تولید انبوه و در مقیاس بزرگ استفاده کرد، جایی که حجم خروجی بسیار زیاد است و فرآیند تکنولوژیکی برای کل خانواده محصولات تولیدی ثابت است.

اما ما به چگونگی موفقیت این "لوکوموتیو" لجستیک با وظایف مدیریتی در تولید سفارشی (یعنی انواع کوچک و یکبار) در انتشارات زیر نگاه خواهیم کرد. با ما بمان!