Kako bi se održala visoka konkurentnost, logistički lanac (LC) mora se stalno razvijati i poboljšavati. Da biste to učinili, morate imati način da odredite sljedeće točke:

1) koliko dobro LC trenutno radi;

2) u kojem smjeru treba poboljšati LC;

3) koliko je uspješan proces transformacije ŽK u odabranom smjeru.

Odgovore na sva ova pitanja moguće je dobiti analizom pokazatelja logističkih aktivnosti jer u sažetom obliku odražavaju stanje funkcioniranja logistike. Pokazatelji mogu biti izravni i neizravni, apsolutni ili relativni. Neizravno metrike su često povezane s financijama, poput profitabilnosti ili razdoblja povrata. S jedne strane, financijski pokazatelji se lako određuju, izgledaju uvjerljivo, omogućuju usporedbu dobivenih rezultata, daju cjelokupnu sliku trenutnog stanja lijeka i popularni su. Ali u isto vrijeme imaju niz značajnih nedostataka: odražavaju prošle rezultate, sporo reagiraju na promjene, ovise o nizu računovodstvenih tehnika, ne uzimaju u obzir važne aspekte logistike i ne pokazuju specifične probleme i načine njihovog uklanjanja. Direktno pokazatelji su pogodniji za analizu uzroka postojećeg stanja i iznalaženje upravljačkih rješenja. To uključuje: težinu isporučene robe, brzinu prometa zaliha, udaljenost prijevoza tereta, broj neispunjenih narudžbi, broj kršenja uvjeta isporuke.

Apsolutno indikatori uključuju singl(na primjer, obujam prodaje ili dostupnost) i ukupno(bilančni pokazatelji, podaci o prihodima i rashodima) pokazatelji. Relativni indikatori se dijele na specifično(omjer vrijednosti parametara prema ukupnom broju bilo kojih objekata), međusobno povezani ( međusobni omjeri različitih količina), indeksi ( međusobni odnosi homogenih veličina; nazivnik sadrži osnovnu količinu).

Najčešći pokazatelji uspješnosti opskrbnog lanca uključuju pokazatelje koji karakteriziraju kapacitet i produktivnost LC-a.

LC snaga i faktor iskorištenja snage

Snaga LC-a nije zadana konstantna vrijednost, kako se na prvi pogled čini, već zapravo pokazuje učinkovitost organizacije korištenja resursa. Činjenica je da moć, prvo, ovisi o načinu korištenja resursa, a drugo, mijenja se tijekom vremena. Na primjer, profesionalizam ili neprofesionalizam menadžera može povećati ili smanjiti propusnost poduzeća s istim raspoloživim resursima. Osim toga, tijekom radnog dana smanjuje se produktivnost zaposlenika, što dovodi do smanjenja snage. U tom smislu razlikuju se projektna, efektivna i stvarna snaga.

Osim apsolutne vrijednosti snage, koristi se za analizu učinkovitosti logističkih aktivnosti. faktor iskorištenja snage, koji pokazuje udio stvarno iskorištenog projektiranog kapaciteta.

Izvođenje- jedan od najčešće korištenih pokazatelja. Postoji nekoliko vrsta izvedbe:

ukupna izvedba- omjer ukupne propusnosti i ukupne količine korištenih resursa. Mane: korištenje novčanih mjernih jedinica za usporedbu brojnika i nazivnika, što dovodi do ovisnosti o računovodstvenim tehnikama; poteškoće u točnom određivanju vrijednosti za sve korištene komponente, posebno one nematerijalne, kao što su kvalifikacije zaposlenika, stanje okoliša i ugled tvrtke; nemogućnost identifikacije najvažnijih čimbenika;

djelomična izvedba- omjer ukupne propusnosti i broja jedinica korištenog određenog resursa, i to:

performanse opreme: broj vožnji kombijem; težina tereta koji se prevozi viličarom; udaljenost koju je zrakoplov preletio;

produktivnost rada: broj isporuka proizvoda po zaposlenom; broj tona prevezenih po smjeni; broj otpremljenih narudžbi po satu rada;

produktivnost kapitala: broj pohranjenih proizvoda za svaku novčanu jedinicu ulaganja; broj isporuka po jedinici kapitala; propusnost za svaku rublju uloženu u opremu;

energetske performanse: broj isporuka po litri goriva; volumen uskladištenih proizvoda po kilovat-satu električne energije; dodana vrijednost za svaku novčanu jedinicu utrošenu na jedinicu energije.

Logistički troškovi (troškovi) - ovo je zbroj svih troškova povezanih s provedbom logistike: izdavanje narudžbi za nabavu proizvoda, nabava, skladištenje ulaznih proizvoda, interni transport, međuskladištenje, skladištenje GP-a, otprema, vanjski transport, kao i troškovi za osoblje , oprema, prostori, skladišne ​​zalihe, prijenos podataka o narudžbama, zalihama, isporukama.

Klasifikacija logističkih troškova prikazana je na sl. 6.

Riža. 6.

Izravni troškovi može se izravno pripisati proizvodu, usluzi, narudžbi ili drugom specifičnom mediju.

Neizravni troškovi može se izravno pripisati prijevozniku samo izvođenjem pomoćnih izračuna.

Regulirani troškovi - troškovi kojima se može upravljati na razini centra odgovornosti (divizije).

Neregulirano troškovi - troškovi na koje se ne može utjecati iz centra odgovornosti, budući da su ti troškovi regulirani na razini poduzeća kao cjeline ili u vanjskoj vezi (kod drugog poduzeća) LC-a.

Proizvodni troškovi- troškovi rada usmjereni na stvaranje dodane vrijednosti koju potrošač želi imati i koju je spreman platiti.

Troškovi održavanja logističkih aktivnosti sami po sebi ne stvaraju vrijednost, ali su nužni, npr. troškovi prijevoza, narudžbe, provjere rada zaposlenika, vođenja evidencije proizvoda.

Kontrolirajte troškove- troškovi aktivnosti usmjerenih na sprječavanje neželjenih rezultata usluge korisnicima.

Neisplativi troškovi- troškovi za rad koji ne daje korisne rezultate (zastoji, čekanje).

Oportunitetni troškovi(izgubljeni oportunitetni troškovi) karakteriziraju izgubljenu dobit, gubitak dobiti zbog činjenice da su resursi korišteni na određeni način, koji je isključio korištenje druge moguće opcije.

Djelomični troškovi - To su dijelovi troškova koji se mogu pripisati određenom proizvodu, narudžbi, području djelatnosti, identificirani prema određenim karakteristikama.

Stvarni troškovi- stvarni troškovi koji se mogu pripisati određenom objektu u promatranom razdoblju sa stvarnim opsegom narudžbi koje su dovršene.

Normalni troškovi- prosječni troškovi koji se mogu pripisati određenom objektu u promatranom razdoblju sa stvarnim opsegom usluge.

Planirani troškovi- troškovi obračunati za određeni objekt i određeno razdoblje s planiranim programom održavanja i zadanom tehnologijom.

Ostali pokazatelji. Za svako funkcionalno područje logistike identificirani su specifični pokazatelji, na primjer:

· za nabavnu logistiku - troškovi narudžbe, troškovi nabavljenog materijala, iznos ostvarenih popusta, broj operacija po zaposleniku, broj grešaka, broj stalnih dobavljača, pouzdanost dobavljača, mogućnost neplaniranih isporuka, uvjeti plaćanja zaliha, ocjene dobavljača , kvaliteta isporučenih proizvoda;

· za transportnu logistiku - pouzdanost isporuke, ukupno vrijeme i ukupna udaljenost isporuke, troškovi dostave, stupanj zadovoljstva korisnika, učestalost usluge, broj gubitaka i oštećenja, vrijeme utovara i istovara, ukupna premještena težina, broj pogrešnih isporuka, dimenzije i nosivost voznog parka, profesionalnost vozača;

· za skladišnu logistiku - promet zaliha, prosječni obujam zaliha, iskorištenost skladišnog prostora, udio narudžbi zadovoljenih iz zaliha, udio ukupne potražnje zadovoljenih iz zaliha, vrijeme isporuke narudžbi, greške u komisioniranju narudžbi; mogućnost posebnih uvjeta skladištenja.

Sve veća konkurencija u kombinaciji sa sporim gospodarskim rastom u gotovo svim industrijama prisiljava tvrtke da usmjere više napora na logističke aktivnosti poduzeća. Kao rezultat toga, pojavljuje se sve veći broj pristupa kontroli logistike putem procjene indikatora logističke uspješnosti. Korištenjem sustava za ocjenu logističkih performansi u poduzeću rješavaju se osnovni zadaci kao što su praćenje i kontrola logističkih operacija i njihovo operativno upravljanje.

Pokazatelji praćenja omogućuju praćenje dinamike logističkih sustava u prošlosti. Takvi pokazatelji uključuju pokazatelje razine usluge, elemente logističke strukture troškova i mnoge druge.

Kontrolni indikatori daju podatke o trenutnom učinku. Ovi pokazatelji su potrebni za prilagodbu logističkog procesa u slučaju odstupanja od utvrđenih standarda. Primjer takvih pokazatelja je praćenje oštećenja tereta tijekom isporuke.

Svrha kontrolnih pokazatelja je poboljšanje kvalitete rada osoblja. Primjer korištenja takvih pokazatelja je uvođenje plaća po komadu u poduzeću.

Ključni pokazatelji uspješnosti (KPI) su mjere uspješnosti poduzeća koje pomažu u postizanju strateških i taktičkih ciljeva. Korištenje ovih pokazatelja daje poduzeću priliku da procijeni svoju poziciju i pomaže u procjeni provedbe strategije.

Dobro razvijen KPI sustav će dati tvrtki priliku da:

• - Provoditi strateško logističko planiranje i pratiti postizanje njegovih ciljeva.
• - Sveobuhvatna procjena logističkih aktivnosti, temeljena na stalnom praćenju upravljačke analize najvažnijih aspekata (ukupni logistički troškovi, odnosi s kupcima, produktivnost, kvaliteta proizvoda i drugo).
• - Provesti analizu internih poslovnih procesa tvrtke.
• - Usporediti dinamiku logističkih pokazatelja i ocijeniti postignute rezultate.
• - Odrediti najvažnije čimbenike za uspjeh logističkih aktivnosti tvrtke i usredotočiti se na njih.
• - Povećati brzinu donošenja logističkih odluka na temelju formuliranih prioriteta.

Prilikom razvoja i implementacije sustava logističkih pokazatelja, svaka tvrtka treba odrediti područja primjene ovih pokazatelja i njihov raspon. Raspon može varirati od ukupnog procesa u cjelini do pojedinačnih logističkih operacija.

Pokazatelji ocjenjivanja u logistici dijele se na vanjske i unutarnje. Sustav ocjenjivanja temeljen na internim pokazateljima pomaže u međusobnoj usporedbi prošlih i trenutnih rezultata učinka, kao i s planiranim ciljnim standardima. Ove pokazatelje interne procjene često koriste poduzeća jer su izvori informacija dobro poznati i lako ih je prikupiti. Indikatori interne logistike dijele se na:

a) Troškovi.

Glavni odraz rezultata logističkih aktivnosti je stvarni iznos troškova povezanih s provedbom stvarnih zadataka. Učinkovitost logističkih aktivnosti može se procijeniti usporedbom stvarnih troškova poduzeća s prošlim i očekivanim. Iznos logističkih troškova u poduzeću obično se predstavlja ukupnim iznosom troškova ili troškovima po jedinici proizvodnje (jediničnim troškovima). Glavni pokazatelji logističkih troškova koji se koriste u poduzećima su pokazatelji navedeni u tablici 1 (vidi tablicu 1)

Tablica 1 - KPI troškova poduzeća

b) Služba za korisnike.

Ovi interni pokazatelji mogu se okarakterizirati kao pokazatelji usluge. Omogućuju praćenje sposobnosti poduzeća da zadovolji zahtjeve i potrebe potrošača. Ovi pokazatelji uključuju: (vidi tablicu 2)

Tablica 2 - KPI za korisničku službu tvrtke

c) Upravljanje imovinom.

Predmet procjene upravljanja imovinom je učinkovitost korištenja kapitala društva. Taj se kapital dijeli na uloženi u opremu i građevine i obrtni kapital (uložen u zalihe). Procjena upravljanja imovinom omogućuje praćenje brzine obrtaja likvidnih sredstava, kao i uspješnost kojom dugotrajna imovina vraća ulaganja. Glavni takvi pokazatelji uključuju: (vidi tablicu 3)

Tablica 3 - KPI za upravljanje imovinom poduzeća

d) Produktivnost.

Interni pokazatelji uspješnosti vrlo su važni za svaku tvrtku. Produktivnost se definira kao odnos između konačnog rezultata rada tvrtke i količine resursa utrošenih za izvršenje narudžbe. Pokazatelji uspješnosti logistike uključuju pokazatelje prikazane u tablici 4 (vidi tablicu 4).

Tablica 4 - KPI performansi proizvoda

d) Kvaliteta.

Kvalitativni pokazatelji određuju učinkovitost ne pojedinačnih operacija, već njihovog skupa. Teško je mjeriti pokazatelje kvalitete zbog heterogenosti operacija koje se ocjenjuju. Logistički pokazatelji kvalitete uključuju: (vidi tablicu 5)

Tablica 5 - KPI kvalitete proizvoda

Stoga možemo zaključiti da pokazatelji interne evaluacije karakteriziraju učinkovitost poslovanja nužnu za usluživanje kupaca. Procjena ovih pokazatelja i njihova usporedba sa standardima, kao i rezultatima prethodnih godina, nužni su za poboljšanje poslovanja poduzeća.

Indikatore vanjske procjene najčešće koriste samo velike logističke tvrtke. Ti su pokazatelji nužni za istraživanje i prepoznavanje očekivanja potrošača, kao i za ovladavanje najboljom praksom drugih industrija.

Budući da ključni pokazatelji uspješnosti mjere rezultate i troškove, tvrtka ih može uspješno koristiti za planiranje i kontrolu logističkih aktivnosti. Prije početka rada, tvrtka razvija planirane KPI pokazatelje. Nakon izvršenih aktivnosti, poduzeće mora mjeriti i stvarno odstupanje pokazatelja uspješnosti od planiranih. Ako tvrtka identificira ozbiljna odstupanja, vrijedi provesti analizu aktivnosti i razviti skup korektivnih mjera.

Stoga možemo zaključiti da su logističke aktivnosti vrlo važne za svaku tvrtku. Kako je otkriveno, logistika za tvrtku je alat za povećanje konkurentnosti, prilika za smanjenje troškova tvrtke, poboljšanje kvalitete pratećih procesa, kao i povećanje profitabilnosti imovine organizacije.

Postoji velika raznolikost i broj pokazatelja koji se ne moraju koristiti odjednom. Kod korištenja pokazatelja za ocjenu učinkovitosti logističkih aktivnosti javlja se problem nedosljednosti između različitih pokazatelja, što može dati različite rezultate. Na primjer, ako kamion vozi brže nego inače, tada se povećava broj kilometara na sat putovanja, ali se smanjuje broj kilometara po litri goriva; povećanje stupnja automatizacije skladišta povećava produktivnost rada, ali smanjuje produktivnost kapitala; Povećanje broja zaposlenih dovodi do povećanja efektivne snage, ali može smanjiti faktor iskorištenja kapaciteta itd.

Kako bismo riješili ovaj problem, moramo zapamtiti da mjerenje učinka nije konačni zadatak. Mjerenja samo daju važne informacije za menadžera, na temelju kojih on mora donijeti zaključak o tome koliko dobro lanac opskrbe ispunjava svoje ciljeve. Stoga je potrebno odabrati pokazatelje na temelju ciljeva i zadataka koje je organizacija postavila za sebe. Ako je, na primjer, postavljen zadatak maksimizirati brzinu napredovanja MP kroz LC u kratkom vremenu, tada bi menadžeri trebali mjeriti brzinu MP i ne brinuti previše o produktivnosti; Ako ste postavili zadatak minimiziranja troškova, tada morate koristiti različite pokazatelje troškova i manje brinuti o radnom opterećenju. Ponekad menadžeri ignoriraju ovaj pristup, koristeći mjere koje je lakše dobiti ili su praktičnije za korištenje, one koje su već korištene ili one koje menadžerovu izvedbu prikazuju u povoljnom svjetlu. Ovakav pristup može dovesti do: ishitrenog, nekvalitetnog usluživanja korisnika, ako se rad procjenjuje prema broju klijenata, a ne prema kvaliteti usluge, ili, obrnuto, do dugih čekanja u redu i ravnodušnosti prema klijentima, ako se procjena rad ne ovisi o ukupnom broju usluženih klijenata; na brzi teretni ili putnički prijevoz, ako se rad vozača u skladu s tim procjenjuje prema broju dostava po danu ili je strogo ovisan o rasporedu.

Kako bi stvarno odražavao situaciju u opskrbnom lancu, indikator mora:
· biti povezan s ciljevima opskrbnog lanca;
· fokus na bitne čimbenike;
· biti realno mjerljivi;
· biti objektivan;
· biti povezani s trenutnim, a ne prošlim rezultatima;
· biti usporedivi s drugim organizacijama i drugim vremenskim razdobljima;
· biti razumljiv svim zainteresiranim stranama;
· otežavaju manipulaciju kako bi se dobili iskrivljeni podaci.

Pokazatelji uspješnosti logistike pomažu menadžerima:
· razumjeti koliko se dobro ostvaruju postavljeni ciljevi;
· usporediti sadašnju logističku izvedbu s prošlom;
· usporediti logistiku u različitim organizacijama;
· usporediti pokazatelje uspješnosti različitih dijelova LC-a;
· donosi odluke o ulaganjima i prijedlozima promjena;
· mjeriti utjecaj promjena na opskrbni lanac;
· identificirati područja koja zahtijevaju poboljšanje.

Korištenje pokazatelja, u pravilu, ima smisla samo ako se uspoređuju sa sličnim pokazateljima drugih poduzeća ili s istim pokazateljima dobivenim u drugom vremenskom razdoblju. Dostupne su sljedeće metode usporedbe:
1) usporedba s apsolutnim standardima , tj. idealni rezultati koji se općenito mogu postići;
2) usporedba s ciljevima koristi teške, ali realne ciljeve za postizanje određenih vrijednosti pokazatelja;
3) usporedbu s prošlim postignućima analizira rezultate dobivene u prošlosti;
4) usporedba sa standardima konkurenata (benchmarking) temelji se na performansama vodećih konkurenata u industriji. Benchmarking može biti vanjski (usporedba učinka konkurenata) i interni (usporedba učinka pojedinih odjela jedne organizacije).

Uz analizu pokazatelja uspješnosti logistike, postoji neformalan način da se identificiraju područja gdje su potrebna poboljšanja: anketa zaposlenika koji su najbliže povezani s logistikom, međusobna razmjena ideja. U ovoj situaciji možete dobiti vrijedne ideje i konkretne prijedloge.

8. Pokazatelji uspješnosti logistike

8.2. Korištenje pokazatelja uspješnosti logistike

8.2.1. Odabir pokazatelja uspješnosti logistike

Postoji velika raznolikost i broj pokazatelja koji se ne moraju koristiti odjednom. Kod korištenja pokazatelja za ocjenu učinkovitosti logističkih aktivnosti javlja se problem nedosljednosti između različitih pokazatelja, što može dati različite rezultate. Na primjer, ako kamion vozi brže nego inače, tada se povećava broj kilometara na sat putovanja, ali se smanjuje broj kilometara po litri goriva; povećanje stupnja automatizacije skladišta povećava produktivnost rada, ali smanjuje produktivnost kapitala; Povećanje broja zaposlenih dovodi do povećanja efektivne snage, ali može smanjiti faktor iskorištenja kapaciteta itd.

Kako bismo riješili ovaj problem, moramo zapamtiti da mjerenje učinka nije konačni zadatak. Mjerenja samo daju važne informacije za menadžera, na temelju kojih on mora donijeti zaključak o tome koliko dobro lanac opskrbe ispunjava svoje ciljeve. Stoga je potrebno odabrati pokazatelje na temelju ciljeva i zadataka koje je organizacija postavila za sebe. Ako je, na primjer, postavljen zadatak maksimizirati brzinu napredovanja MP kroz LC u kratkom vremenu, tada bi menadžeri trebali mjeriti brzinu MP i ne brinuti previše o produktivnosti; Ako ste postavili zadatak minimiziranja troškova, tada morate koristiti različite pokazatelje troškova i manje brinuti o radnom opterećenju. Ponekad menadžeri ignoriraju ovaj pristup, koristeći mjere koje je lakše dobiti ili su praktičnije za korištenje, one koje su već korištene ili one koje menadžerovu izvedbu prikazuju u povoljnom svjetlu. Ovakav pristup može dovesti do: ishitrenog, nekvalitetnog usluživanja korisnika, ako se rad procjenjuje prema broju klijenata, a ne prema kvaliteti usluge, ili, obrnuto, do dugih čekanja u redu i ravnodušnosti prema klijentima, ako se procjena rad ne ovisi o ukupnom broju usluženih klijenata; na brzi teretni ili putnički prijevoz, ako se rad vozača u skladu s tim procjenjuje prema broju dostava po danu ili je strogo ovisan o rasporedu.

Kako bi stvarno odražavao situaciju u opskrbnom lancu, indikator mora:
· biti povezan s ciljevima opskrbnog lanca;
· fokus na značajne čimbenike;
· biti realno mjerljivi;
· biti objektivan;
· biti povezani s trenutnim, a ne prošlim rezultatima;
· biti usporedivi s drugim organizacijama i drugim vremenskim razdobljima;
· biti razumljiv svim zainteresiranim stranama;
· otežavaju manipulaciju kako bi se dobili iskrivljeni podaci.

8.2.2. Usporedba pokazatelja uspješnosti logistike

Pokazatelji uspješnosti logistike pomažu menadžerima:
· razumjeti koliko se dobro postižu postavljeni ciljevi;
· usporediti sadašnju logističku izvedbu s prošlom;
· usporediti logistiku u različitim organizacijama;
· usporediti pokazatelje uspješnosti različitih dijelova LC-a;
· donosi odluke o ulaganjima i prijedlozima promjena;
· mjeriti utjecaj promjena na opskrbni lanac;
· identificirati područja koja zahtijevaju poboljšanje.

Korištenje pokazatelja, u pravilu, ima smisla samo ako se uspoređuju sa sličnim pokazateljima drugih poduzeća ili s istim pokazateljima dobivenim u drugom vremenskom razdoblju. Dostupne su sljedeće metode usporedbe:
1) usporedba s apsolutnim standardima , tj. idealni rezultati koji se općenito mogu postići;
2) usporedba s ciljevima koristi teške, ali realne ciljeve za postizanje određenih vrijednosti pokazatelja;
3) usporedbu s prošlim postignućima analizira rezultate dobivene u prošlosti;
4) usporedba sa standardima konkurenata (benchmarking) temelji se na performansama vodećih konkurenata u industriji. Benchmarking može biti vanjski (usporedba učinka konkurenata) i interni (usporedba učinka pojedinih odjela jedne organizacije).

Pokazatelji uspješnosti logistike

Izravni troškovi mogu se izravno pripisati proizvodu, usluzi, narudžbi ili drugom specifičnom mediju. Neizravni troškovi mogu se izravno pripisati prijevozniku samo provođenjem pomoćnih izračuna.

Kontrolirani troškovi su troškovi koji se mogu kontrolirati na razini centra odgovornosti (divizije). Neregulirani troškovi su troškovi na koje centar odgovornosti ne može utjecati, budući da su ti troškovi regulirani na razini poduzeća kao cjeline ili u vanjskoj vezi (kod drugog poduzeća) LC-a.

Proizvodni troškovi su troškovi rada usmjereni na stvaranje dodane vrijednosti koju potrošač želi imati i koju je spreman platiti. Troškovi održavanja logističkih aktivnosti sami po sebi ne stvaraju vrijednost, ali su nužni, primjerice troškovi prijevoza, narudžbe, kontrole rada zaposlenika, vođenja evidencije proizvoda. Troškovi kontrole su troškovi aktivnosti usmjerenih na sprječavanje neželjenih rezultata korisničke službe.



Riža. 8.1. Klasifikacija logističkih troškova


Nerentabilni troškovi su troškovi za rad koji ne daje korisne rezultate (zastoji, čekanje). Oportunitetni troškovi (troškovi izgubljenih prilika) karakteriziraju izgubljenu dobit, gubitak dobiti iz činjenice da su resursi korišteni na određeni način, koji je isključio korištenje druge moguće opcije. Djelomični troškovi su dijelovi troškova koji se mogu pripisati određenom proizvodu, narudžbi, području djelatnosti, raspoređeni prema određenim karakteristikama.

Stvarni troškovi su troškovi koji se stvarno mogu pripisati određenom objektu u promatranom razdoblju sa stvarnim opsegom narudžbi koje su dovršene. Uobičajeni troškovi su prosječni troškovi koji se mogu pripisati određenom objektu u promatranom razdoblju sa stvarnim opsegom usluge. Planirani troškovi su troškovi obračunati za određeni objekt i određeno razdoblje s planiranim programom održavanja i zadanom tehnologijom.


Ostali pokazatelji

Za svako funkcionalno područje logistike identificirani su specifični pokazatelji, na primjer:
· za nabavnu logistiku – troškovi narudžbe, troškovi nabavljenog materijala, iznos ostvarenih popusta, broj operacija po zaposleniku, broj grešaka, broj stalnih dobavljača, pouzdanost dobavljača, mogućnost neplaniranih isporuka, uvjeti plaćanja zaliha, ocjene dobavljača, kvaliteta isporučenih proizvoda itd.;
· za transportnu logistiku - pouzdanost isporuke, ukupno vrijeme i ukupna udaljenost isporuke, troškovi dostave, stupanj zadovoljstva korisnika, učestalost usluge, broj gubitaka i oštećenja, vrijeme utovara i istovara, ukupna premještena težina, broj pogrešnih isporuka, dimenzije i nosivost voznog parka, profesionalnost vozača itd.;
· za skladišnu logistiku – promet zaliha, prosječni obujam zaliha, iskorištenost skladišnog prostora, udio narudžbi zadovoljenih iz zaliha, udio ukupne potražnje zadovoljenih iz zaliha, vrijeme isporuke narudžbi, greške u komisioniranju narudžbi; mogućnost posebnih uvjeta skladištenja itd.

8.2. Korištenje pokazatelja uspješnosti logistike

8.2.1. Odabir pokazatelja uspješnosti logistike

Postoji velika raznolikost i broj pokazatelja koji se ne moraju koristiti odjednom. Kod korištenja pokazatelja za ocjenu učinkovitosti logističkih aktivnosti javlja se problem nedosljednosti između različitih pokazatelja, što može dati različite rezultate. Na primjer, ako kamion vozi brže nego inače, tada se povećava broj kilometara na sat putovanja, ali se smanjuje broj kilometara po litri goriva; povećanje stupnja automatizacije skladišta povećava produktivnost rada, ali smanjuje produktivnost kapitala; Povećanje broja zaposlenih dovodi do povećanja efektivne snage, ali može smanjiti faktor iskorištenja kapaciteta itd.

Kako bismo riješili ovaj problem, moramo zapamtiti da mjerenje učinka nije konačni zadatak. Mjerenja samo daju važne informacije za menadžera, na temelju kojih on mora donijeti zaključak o tome koliko dobro lanac opskrbe ispunjava svoje ciljeve. Stoga je potrebno odabrati pokazatelje na temelju ciljeva i zadataka koje je organizacija postavila za sebe. Ako je, na primjer, postavljen zadatak maksimizirati brzinu napredovanja MP kroz LC u kratkom vremenu, tada bi menadžeri trebali mjeriti brzinu MP i ne brinuti previše o produktivnosti; Ako ste postavili zadatak minimiziranja troškova, tada morate koristiti različite pokazatelje troškova i manje brinuti o radnom opterećenju. Ponekad menadžeri ignoriraju ovaj pristup, koristeći mjere koje je lakše dobiti ili su praktičnije za korištenje, one koje su već korištene ili one koje menadžerovu izvedbu prikazuju u povoljnom svjetlu. Ovakav pristup može dovesti do: ishitrenog, nekvalitetnog usluživanja korisnika, ako se rad procjenjuje prema broju klijenata, a ne prema kvaliteti usluge, ili, obrnuto, do dugih čekanja u redu i ravnodušnosti prema klijentima, ako se procjena rad ne ovisi o ukupnom broju usluženih klijenata; na brzi teretni ili putnički prijevoz, ako se rad vozača u skladu s tim procjenjuje prema broju dostava po danu ili je strogo ovisan o rasporedu.

Kako bi stvarno odražavao situaciju u opskrbnom lancu, indikator mora:
· biti povezan s ciljevima opskrbnog lanca;
· fokus na bitne čimbenike;
· biti realno mjerljivi;
· biti objektivan;
· biti povezani s trenutnim, a ne prošlim rezultatima;
· biti usporedivi s drugim organizacijama i drugim vremenskim razdobljima;
· biti razumljiv svim zainteresiranim stranama;
· otežavaju manipulaciju kako bi se dobili iskrivljeni podaci.

8.2.2. Usporedba pokazatelja uspješnosti logistike

Pokazatelji uspješnosti logistike pomažu menadžerima:
· razumjeti koliko se dobro ostvaruju postavljeni ciljevi;
· usporediti sadašnju logističku izvedbu s prošlom;
· usporediti logistiku u različitim organizacijama;
· usporediti pokazatelje uspješnosti različitih dijelova LC-a;
· donosi odluke o ulaganjima i prijedlozima promjena;
· mjeriti utjecaj promjena na opskrbni lanac;
· identificirati područja koja zahtijevaju poboljšanje.

Korištenje pokazatelja, u pravilu, ima smisla samo ako se uspoređuju sa sličnim pokazateljima drugih poduzeća ili s istim pokazateljima dobivenim u drugom vremenskom razdoblju. Dostupne su sljedeće metode usporedbe:
1) usporedba s apsolutnim standardima, tj. idealni rezultati koji se općenito mogu postići;
2) usporedba s ciljnim pokazateljima koristi teško ostvarive, ali realne ciljeve za postizanje određenih vrijednosti pokazatelja;
3) usporedba s prošlim postignućima analizira rezultate postignute u prošlosti;
4) usporedba sa standardima konkurenata (benchmarking) temelji se na učinku najboljih konkurenata u industriji. Benchmarking može biti vanjski (usporedba učinka konkurenata) i interni (usporedba učinka pojedinih odjela jedne organizacije).

Uz analizu pokazatelja uspješnosti logistike, postoji neformalan način da se identificiraju područja gdje su potrebna poboljšanja: anketa zaposlenika koji su najbliže povezani s logistikom, međusobna razmjena ideja. U ovoj situaciji možete dobiti vrijedne ideje i konkretne prijedloge.

8.3. Metode procjene logističkih troškova i načini njihove optimizacije

8.3.1. Značajke računovodstva troškova u logistici

Upravljanje poslovanjem od kraja do kraja teče kroz mnogo različitih odjela, ali tradicionalne računovodstvene metode izračunavaju troškove za pojedinačna funkcionalna područja, tj. znamo samo koliko košta implementacija određene funkcije (slika 8.2, a). To ne dopušta identificiranje troškova za pojedinačne logističke procese, generiranje informacija o najznačajnijim troškovima i prirodi njihove međusobne interakcije.

Riža. 8.2. Tradicionalni i logistički pristup sustavu troškovnog računovodstva

Na primjer, za ispunjenje narudžbe kupca potrebno je izvršiti sljedeće operacije: prihvaćanje narudžbe, obrada narudžbe, provjera kreditne sposobnosti, papirologija, završetak narudžbe, otprema, dostava, fakturiranje. Oni. Troškovi povezani s procesom izvršenja narudžbe sastoje se od mnoštva troškova koji nastaju u različitim područjima i teško ih je integrirati u jednu stavku troška u okviru funkcionalnog računovodstva. Osim toga, tradicionalno se troškovi spajaju u velike agregate, što ne omogućuje detaljnu analizu troškova različitog podrijetla i detaljno uzimanje u obzir svih posljedica donesenih odluka menadžmenta. Kao rezultat toga, odluke donesene u jednom funkcionalnom području mogu dovesti do neočekivanih rezultata u drugim susjednim područjima.

Za razliku od tradicionalnog pristupa troškovnom računovodstvu, logistika predviđa uvođenje operativnog troškovnog računovodstva na cijelom putu kretanja robe. U logistici, ključni događaj, predmet analize, je narudžba potrošača i akcije za ispunjenje te narudžbe. Troškovi bi vam trebali omogućiti da odredite je li određena narudžba isplativa i kako možete smanjiti troškove njezine provedbe. Troškovno računovodstvo po procesu daje jasnu sliku o tome kako nastaju troškovi vezani uz servisiranje klijenta, koliki je udio pojedinog odjela u njima. Horizontalnim zbrajanjem svih troškova možete odrediti troškove vezane uz pojedini proces, narudžbu, uslugu, proizvod itd. (Slika 8.2, b).

Glavnu pozornost treba posvetiti smanjenju troškova, koji zauzimaju najveće udjele u ukupnim svim logističkim troškovima. Kao što pokazuje praksa, glavne komponente logističkih troškova su troškovi transporta i nabave (do 60%) i troškovi održavanja zaliha (do 35%).

Druga značajka logističkih troškova je nagli porast njihove osjetljivosti na promjene u kvaliteti rada lijeka, što je ilustrirano na Sl. 8.3.




Riža. 8.3 Ovisnost logističkih troškova o kvaliteti učinka lijeka

Kada se kvaliteta rada lijeka poveća na određenu razinu, troškovi logistike rastu linearno, a zatim eksponencijalno. Na primjer, ako želimo povećati dostupnost prodajnog sustava za isporuke sa 78 na 79%, trošak održavanja sigurnosne zalihe morat će se povećati za oko 5%. Odlučimo li povećati dostupnost isporuke s 98 na 99% (također za 1%, ali u području visoke kvalitete rada), to će zahtijevati povećanje troškova za 13%.

Dakle, specifičnosti računovodstva troškova u logistici su:
prvo, potreba identificiranja svih troškova povezanih s određenim logističkim procesima (načelo ukupnih troškova);
drugo, u grupiranju troškova ne oko odjela poduzeća, već oko rada i operacija koje apsorbiraju resurse.

Sustav za procjenu logističkih troškova potreban je samo logističkim menadžerima koji ga uzimaju kao osnovu za PR. Nikakva pravila ili zakoni ne zahtijevaju prezentaciju troškova procesa u financijskim izvještajima. Razlike između financijskih izvješća i izvješća o logističkim troškovima prikazane su u tablici. 8.1.


Usporedba logističkog i financijskog izvještavanja

Zahtjevi za logistički sustav obračuna troškova

Zahtjevi za logistički sustav obračuna troškova

Pravila za analizu logističkih troškova

Metode analize logističkih troškova

Načini smanjenja logističkih troškova