Tema br.2 . Organizacija službe za upravljanje osobljem u poduzeću.

Bit, ciljevi i ciljevi službe upravljanja osobljem poduzeća.

Struktura službe za upravljanje osobljem poduzeća.

Sustav upravljanja osobljem poduzeća.

Glavne funkcije menadžera osoblja.

Sigurnosna pitanja na temu:

Što je HR služba?

Koji je krajnji cilj HR funkcije?

Navedite glavne zadaće službe za upravljanje kadrovima.

Koje su dinamičke i statičke funkcije kadrovskih službi poduzeća?

Koji koncepti odnosa uprave poduzeća prema osoblju trenutno postoje?

Koji bi koncept trebali slijediti poslovni lideri kako bi postigli najveći uspjeh?

Definirati organizacijsku strukturu sustava upravljanja osobljem.

Što određuje ulogu i mjesto HR službe u strukturi cijele organizacije?

Kakav se obrazac uočava u svjetskoj praksi u radu službe za upravljanje kadrovima?

O čemu ovisi strukturni model upravljanja osobljem?

Navedite vrste struktura upravljanja osobljem u poduzećima.

Opišite linearnu strukturu upravljanja osobljem u poduzećima.

Dati koncept funkcionalne strukture upravljanja kadrovima u poduzećima.

Kakva je centralna struktura upravljanja osobljem u poduzećima?

Koje su prednosti i nedostaci linearne strukture upravljanja kadrovima u poduzećima?

Koje su prednosti i nedostaci funkcionalne strukture upravljanja kadrovima u poduzećima?

Koje su prednosti i nedostaci stožerne strukture upravljanja osobljem poduzeća?

U kojem slučaju je ekonomski isplativo otvoriti poziciju HR menadžera?

Koje razine upravljanja postoje u organizacijskoj strukturi poduzeća?

Kako možete odrediti broj odjela za upravljanje osobljem?

Navedite odjele uključene u službu za upravljanje osobljem.

Koje poslove obavlja Odjel za zapošljavanje i kadrovsko računovodstvo?

Koje su funkcije odjela za zdravlje i sigurnost?

Zadaci kojeg odjela uključuju osposobljavanje, prekvalifikaciju i usavršavanje, planiranje karijere i prilagodbu zaposlenika?

Koji odjel razvija strategiju upravljanja, analizira ljudske potencijale, predviđa potrebe za osobljem i ocjenjuje osoblje?

Definirajte sustav upravljanja osobljem.

Što je predmet sustava upravljanja osobljem?

Koji se subjekti svrstavaju u interne subjekte upravljanja kadrovima?

Koji se subjekti svrstavaju u vanjske subjekte aktivnosti upravljanja osobljem?

Imenujte objekte SUP-a.

Navedite načela upravljanja kadrovima.

Opišite načela progresivnosti, znanstvenosti i dosljednosti.

Navedite glavne funkcionalne elemente sustava upravljanja osobljem poduzeća.

Navesti sastavnice kompleksa podsustava sustava upravljanja kadrovima u organizaciji.

Proširite funkcije koje obavlja podsustav zapošljavanja i računovodstva osoblja.

Zašto postoji podsustav za osiguranje normalnih radnih uvjeta?

Koje su funkcije upravljanja procjenom osoblja i razvojem?

Proširite pojam “HR manager”.

Koji je glavni cilj HR menadžera?

Navedite ključne uloge za profesiju HR menadžera.

Opišite tri skupine u koje je kombinirano 11 ključnih područja kompetencija HR menadžera, c.

U koju skupinu spadaju učinak, samopouzdanje i upornost HR menadžera?

U koju skupinu spadaju vještine slušanja i komunikacije HR menadžera?

U koju skupinu spadaju etičnost, savjesnost i razboritost HR menadžera?

Navedite ključna područja kompetencija HR menadžera silaznim redoslijedom važnosti.

1. Bit, ciljevi i ciljevi službe upravljanja osobljem poduzeća.

Služba za upravljanje osobljem je skup specijaliziranih struktura i odjela poduzeća (organizacije) zajedno sa službenicima zaposlenim u njima, dizajniranih za upravljanje osobljem u okviru odabrane kadrovske politike poduzeća.

Budući da samo plodonosne zajedničke aktivnosti tima jamče uspjeh tvrtke, dakle krajnji cilj usluge upravljanja osoblje ohm je organizacija rada s osobljem, uzimajući u obzir ciljeve i ciljeve poduzeća, maksimalnu konvergenciju očekivanja poduzeća i interesa zaposlenika.

Glavni zadaci službe upravljanja osoblje ohm :

Osigurati organizaciju visokokvalificiranim, dobro obučenim i motiviranim zaposlenicima;

Učinkovito korištenje učinka, kvalifikacija, praktičnog iskustva i vještina svih zaposlenika u organizaciji;

Postizanje maksimalne osjetljivosti zaposlenika na ciljeve i potrebe organizacije, spajanje interesa zaposlenika i očekivanja tvrtke vezanih uz profesionalne aktivnosti;

Osiguravanje potpunog zadovoljstva zaposlenika rezultatima njihova rada;

Sustavno komunicirati zaposlenicima politike organizacije i vlastite politike usluga upravljanja ljudskim resursima i osigurati postizanje ciljeva.

Među funkcijama kadrovske službe poduzeća razlikuju se dinamičke i statičke funkcije.

Dinamičan – povezani su s formiranjem kvantitativnog i kvalitativnog sastava osoblja poduzeća (odabir, prijem, otpuštanje, certificiranje, usavršavanje, promicanje, organizacijska i profesionalna kretanja);

Statički – manje su formalizirani (racioniranje, obračun plaća, obračun proizvodnje).

Dinamičke HR funkcije su prioritet.

Trenutno postoje tri koncepta odnosa uprave poduzeća prema osoblju:

osoblje - osnova za troškove poduzeća;

osoblje je imovina poduzeća;

osoblje je poticaj za razvoj poduzeća.

Najveće uspjehe postižu poduzeća čiji su menadžeri pristaše trećeg koncepta. S tim u vezi mijenja se status kadrovske službe čije su se funkcije proširile s čisto računovodstvenih na upravljačke.

1. Struktura službe za upravljanje osobljem poduzeća.

Organizacijska struktura sustava upravljanja osobljem je skup specijaliziranih funkcionalnih jedinica i službenika koji međusobno djeluju u procesu opravdavanja, razvoja, donošenja i provedbe odluka vezanih uz upravljanje osobljem.

Odsjeci obavljaju različite funkcije, a njihova ukupnost čini službu za upravljanje kadrovima (kadrovsku službu). Uloga i mjesto službe za upravljanje kadrovima u strukturi cjelokupne organizacije određena je ulogom i mjestom svake specijalizirane jedinice ove službe, kao i organizacijskim statusom njenog neposrednog rukovoditelja.

Razina ovlasti službe za upravljanje kadrovima ovisi ne samo o njenim rukovodećim ovlastima, već io razini posebnih znanja zaposlenika, korisnosti službe u smislu njenog pozitivnog utjecaja na proces rada.

Stoga se u svjetskoj praksi uočava sljedeći obrazac: službe za upravljanje osobljem započinju svoje djelovanje kao stožerne jedinice s isključivo računovodstvenim funkcijama, a zatim, kako se kadrovski potencijal razvija i njegov pozitivan utjecaj na proizvodni proces postaje sve očitiji, osoblje služba dobiva upravljačke ovlasti i počinje izravno sudjelovati u upravljanju organizacijom.

Strukturni model upravljanja osobljem ovisi o mogućnostima pojedine organizacije, prvenstveno financijskim. S malim brojem osoblja i, prema tome, niskim ukupnim intenzitetom rada funkcija službe za upravljanje osobljem, izvršavanje određenih funkcija može se povjeriti određenom stručnjaku, a ne cijelom odjelu.

Vrste struktura upravljanja osobljem u poduzećima:

linearna struktura koju predstavljaju linijski rukovoditelji koji rade izravno sa zaposlenicima koji proizvode proizvode ili pružaju usluge. Područje odgovornosti takvih menadžera je usmjeravanje kadrovskih radnji, kontrola i opće upravljanje.

funkcionalna struktura koju predstavljaju funkcionalni menadžeri koji su visoko kvalificirani u svom specifičnom području djelovanja. Funkcionalni menadžeri su stručnjaci koji samostalno upravljaju inženjerskim, tehničkim, ekonomsko planskim, društvenim i drugim funkcionalnim službama (glavni specijalisti, voditelji odjela, biroa, voditelji sektora, grupa i dr.).

struktura stožera je zasebna jedinica (služba/sjedište) za upravljanje kadrovima koja se bavi savjetovanjem menadžera, razvojem principa rada s kadrovima, specifičnih programa i organizacijom kadrovskih događaja (HR menadžeri). , Takvi stožeri nemaju pravo odlučivanja.

Razmotrimo detaljnije vrste struktura upravljanja osobljem.

Linijska organizacijska struktura službe za upravljanje kadrovima ima najjednostavnije oblike komunikacije između subjekta i objekata upravljanja; Na čelu svakog odjela je jedan menadžer koji obavlja sve upravljačke funkcije. Svaki zaposlenik odjela i organizacije u cjelini izravno je podređen samo određenom rukovoditelju i izvršava samo njegove naloge. Primjer ovakve konstrukcije prikazan je na dijagramu 2.1.

Shema 2.1. Linearna organizacijska struktura HR službe

Funkcionalna organizacijska struktura upravljanja nastaje tamo gdje se pojavljuje funkcionalna podjela rada. Ovo je najčešći tip organizacijske strukture HR-a. Ova vrsta strukture pomaže u povećanju učinkovitosti upravljanja osobljem privlačenjem više kvalificiranih stručnjaka za upravljanje u određenom području njihove djelatnosti. Kontrolna tijela stvaraju se za pojedine funkcije. Primjer konstruiranja funkcionalne organizacijske strukture službe za upravljanje osobljem prikazan je na dijagramu 2.2.

Shema 2.2. Funkcionalna organizacijska struktura kadrovske službe

Upravljačka struktura stožera kombinacija je linearnog i funkcionalnog tipa struktura. Kod stožernog upravljanja, linijski rukovoditelj ima tzv. stožer koji se sastoji od raznih funkcionalnih tijela, jedinica, odjela, grupa ili pojedinih stručnjaka koji odgovaraju određenoj funkciji upravljanja. Stožer je dizajniran za kompetentno razvijanje problema upravljanja i izdavanje preporuka upravitelju. Sjedište uključuje plansku, dispečersku, ekonomsku i druge službe.

Shema 2.3. Stožerna organizacijska struktura HR službe

Svaki tip strukture upravljanja osobljem ima svoje prednosti i nedostatke koji su sistematizirani u tablici 2.1.

Za izgradnju organizacijske strukture službe za upravljanje kadrovima, osim tradicionalnih tipova, mogu se koristiti i druge poznate strukture upravljanja: matrična, proizvodna, procesna, korporativna, neformalna itd. Dakle, kada se koristi neformalni tip organizacijske strukture, potrebno je koristiti i druge poznate strukture upravljanja: matričnu, proizvodnu, procesnu, korporativnu, neformalnu, itd. ne uzimaju se u obzir oblici podjele rada, već socio-psihološki čimbenici ličnosti radnika, njihove sposobnosti i međusobni odnosi u procesu rada. Neformalne strukture upravljanja kadrovima povećavaju zainteresiranost radnika za rezultate njihova rada, stvaraju dodatne uvjete za postizanje većeg zadovoljstva u radu i time osiguravaju veću učinkovitost funkcioniranja kako samog sustava upravljanja kadrovima, tako i cjelokupnog sustava organizacije proizvodnje proizvoda i pružanje tržišnih usluga.

Svjetsko iskustvo u upravljanju osobljem pokazuje da se stvarna potreba za stvaranjem neovisnog strukturiranog upravljanja osobljem javlja kada broj osoblja iznosi 50-70 ljudi. U ovom slučaju otvaranje pozicije HR menadžera je ekonomski opravdano.

Glavna pitanja kojima se treba pozabaviti prilikom stvaranja službe za upravljanje osobljem:

Definiratirazina upravljanja u organizacijskoj strukturi poduzeća gdje se treba implementirati upravljanje osobljem:

najviša razina (korporativna) osigurava obavljanje osnovnih funkcija od strane najvišeg menadžmenta poduzeća;

srednja razina upravljanja osigurava zajedničku provedbu funkcija od strane voditelja kadrovske službe i linijskih rukovoditelja;

Izvršna razina uključuje obavljanje kadrovskih poslova (dokumentiranje radnih odnosa) i rješavanje određenih pitanja (zapošljavanje, rješavanje sukoba) od strane običnih zaposlenika kadrovskih odjela.

Odredite broj usluge upravljanja osobljem. Čak iu najvećim korporacijama, najviše 150 ljudi radi izravno u službama za upravljanje osobljem.

Na pojednostavljeni način, broj radnika potrebnih za obavljanje poslova zapošljavanja i kadrovskog računovodstva može se izračunati pomoću formule:

Gdje T– ukupni radni intenzitet rada izračunat prema standardnim standardima

godišnje (kvartalno), h;

H P – broj osoblja poduzeća;

Platni spisak– fond plaća za odgovarajuće kalendarsko razdoblje.

U svjetskoj praksi postoje nacionalni standardi omjera broja zaposlenih u kadrovskoj službi i broja osoblja:

• Rusija - 50-100 ljudi. po jednom zaposleniku kadrovske službe;

  Njemačka - 130-150 ljudi;

  Francuska - 130 osoba;

  SAD - 100 ljudi;

  Japan - 40 osoba

Prema inozemnoj literaturi i procjenama stručnjaka, ukupan broj zaposlenih u upravljanju kadrovima iznosi približno 1,0 - 1,2% od ukupnog broja zaposlenih.

Odredite glavne zadatke koje rješava služba za upravljanje osobljem.

Prosječna struktura zadataka u aktivnostima službi za upravljanje kadrovima:

rješavanje proceduralnih problema (regrutacija, selekcija, orijentacija, procjena, disciplina) – 33%;

naknade i beneficije – 28%;

radni odnosi – 10%;

osposobljavanje, usavršavanje – 1%;

ostali – 28%.

Naziv jedinica uključenih u službu upravljanja osobljem ovisi o vanjskom okruženju, prirodi aktivnosti organizacije te njezinim ciljevima i ciljevima. Približan popis mogućih podjela prikazan je u tablici 2.2.

Tablica 2.2. Sastav službe za upravljanje kadrovima

Kao i sljedeći odsjeci: Odjel za organizaciju rada i plaće, Odjel za regulativu rada, Odjel za znanstvenu organizaciju rada i dr.

Svi stručnjaci kadrovske službe moraju znati i moći raditi u jednom od kadrovskih programa: „BOSS-PERSONNEL“, „1C-salary-personnel“, „Parus“.

Upravljanje ljudima uvijek teži određenim ciljevima. Cilj je idealna mentalna slika rezultata neke aktivnosti.

Glavni cilj upravljanja osobljem je formiranje, razvoj i implementacija s najvećom učinkovitošću intelektualnih resursa organizacije, njezinog ljudskog kapitala. To podrazumijeva unapređenje rada svakog zaposlenika kako bi on optimalno povećao i iskoristio svoj radni i kreativni potencijal i time pridonio ostvarenju ciljeva poduzeća, kao i podržavanje aktivnosti ostalih zaposlenika u tom smjeru. Za postizanje ovog cilja provodi se niz lokalnih ciljeva i sredstava. Stablo ciljeva upravljanja osobljem uključuje niz razina.

Svrha upravljanja osobljem odražava željeno stanje upravljačkog sustava i mora ispunjavati niz zahtjeva:

biti opterećen, ali izvediv, ostvariv;

ne proturječe objektivnim zakonima razvoja prirode i društva;

biti dosljedan u pogledu rokova, sredstava i izvođača;

osigurati koncentraciju snaga i sredstava na najperspektivnijim područjima razvoja;

biti nedvosmisleno definiran i razumljiv izvođačima.

Svi ovi zahtjevi moraju se u potpunosti uzeti u obzir u procesu postavljanja ciljeva, tj. tijekom njihovog formiranja i proizvodnje. Postavljanje ciljeva treba provoditi definiranjem specifičnih parametara, posebice predmeta ostvarenja cilja, mjerne jedinice, količine (kvalitete) i vremena.

Na razini poduzeća (organizacije) određuju se proizvodni, komercijalni, gospodarski, znanstveni, tehnički i društveni ciljevi.

Proizvodni i komercijalni ciljevi određeni su proizvodnjom i prodajom proizvoda (usluga) potrebnih društvu.

Ekonomski ciljevi u tržišnoj ekonomiji povezani su s ostvarivanjem dobiti iz rezultata gospodarske aktivnosti.

Znanstveni i tehnički ciljevi zahtijevaju uvođenje znanstvenih i tehnoloških dostignuća u proizvodnju i osiguranje određene razine kvalitete proizvoda, tj. barem usklađenost s utvrđenim standardima.

Društveni ciljevi– to su ciljevi vezani uz upravljanje kadrovima. Ovi se ciljevi mogu podijeliti u četiri skupine, od kojih svaka uključuje podciljeve.

Upravljanje prema ciljevima poboljšava radnu motivaciju, potiče međusobno razumijevanje između rukovoditelja i podređenih te povećava operativnu učinkovitost. Međutim, suočava se s određenim problemima. Osobito je kadrovska politika osmišljena kako bi se osigurala ravnoteža između gospodarskih i društvenih ciljeva organizacije. Ekonomski ciljevi organizacije zahtijevaju maksimiziranje profita i minimiziranje troškova. Međutim, postizanje ovih ciljeva nemoguće je bez rješavanja društvenih problema, tj. uzimajući u obzir potrebe, interese i zahtjeve zaposlenika prema poduzeću (organizaciji), koji su povezani s određenim troškovima.

Najvažniji zadaci sustava upravljanja osoblje su:

Pomaganje tvrtki u postizanju ciljeva;

Učinkovito korištenje vještina i sposobnosti osoblja;

Osigurati tvrtku kvalificiranim i motiviranim zaposlenicima;

Povećanje razine zadovoljstva poslom za sve kategorije osoblja;

Poboljšanje sustava motivacije osoblja;

Održavanje povoljne moralne klime;

Razvoj i održavanje na visokoj razini sustava usavršavanja i stručnog obrazovanja kadrova;

Upravljanje unutarorganizacijskim kretanjem osoblja na obostranu korist radnika i uprave, društva;

Planiranje karijere - napredovanje;

Poboljšanje metoda za ocjenu učinka osoblja i certificiranje menadžmenta i proizvodnog osoblja, komuniciranje menadžmenta osoblja sa svim zaposlenicima;

Osiguravanje visokog životnog standarda koji rad u ovoj tvrtki čini poželjnim.

Upravljanje osobljem ima dva pravca: strateški i taktički. U sklopu prvog osmišljen je kako bi pomogao osigurati uvjete za konkurentnost i dugoročni razvoj organizacije na temelju uređenja odnosa između organizacije i zaposlenika u okviru poslovne strategije. U okviru druge provode se tekući kadrovski poslovi: stanje i planiranje kadrovskih potreba; razvoj rasporeda osoblja; procjena i odabir osoblja; planiranje nadolazećih kretanja osoblja, otpuštanja; usavršavanje, prekvalifikacija itd.

http://upravlencam.ru/sis/index.html

Cilj
Niti jedna organizacija (kako formalna komercijalna struktura, tako i neformalna javna udruga) neće se moći formirati, a još manje nastaviti postojati, ako nije definirana njena svrha - ono zbog čega se ova organizacija osniva i radi čega će u budućnosti djelovati. Definicija cilja može se dati na dva načina - za vanjske promatrače, sudionike, korisnike proizvoda organizacije i za vlastite sudionike, zaposlenike uključene u proces funkcioniranja. Misija. Vidimo da sve više organizacija započinje svoje prezentacije i reklamne kampanje s izjavom o misiji - izjavom koja otkriva raison d'être organizacije, specifičnosti svoje djelatnosti i temeljnih društvenih obveza. Primjer ovakvih izjava može biti sljedeći: Naš cilj je učiniti svijet manjim (telekomunikacijska kompanija), Zajedno s nama u budućnost (računalna oprema), Normalna oprema - za udoban život (kućanski aparati) itd. Dakle, misija je ideja o strateškim ciljevima, iu tom smislu - o budućnosti u koju je klijent, partner određene organizacije, pozvan.
Vizija. Za opisivanje ciljeva organizacije bitan aspekt je vizija, odnosno kako se organizacija namjerava kretati prema postizanju strateških ciljeva, kako vidi putove i faze postizanja ciljeva. Tipično, ovaj pogled nije usredotočen toliko na kupce, već na zaposlenike organizacije i njezine strateške partnere. Takav prikaz je zabilježen u programskim dokumentima organizacije i naziva se vizija (od engleskog vision - predviđanje).
Struktura
Sljedeći važan element, bez kojeg niti jedna organizacija ne može postojati, je njezina struktura. Pod strukturom organizacije podrazumijeva se njezina arhitektonika, prisutnost pojedinih dijelova i odnosa između njih, stupanj krutosti/fleksibilnosti organizacijske konfiguracije, vrste interakcija između unutarnjih elemenata. U literaturi i upravljačkoj praksi, tri glavne vrste organizacijskih struktura:

• linearni;
• funkcionalan;
• adaptivna.

Linearna organizacijska struktura, koji se često naziva piramidalnim, birokratskim, strogo je hijerarhijski organiziran, karakterizira ga podjela područja odgovornosti i jedinstvo zapovijedanja.
Postoje dvije podvrste linearne organizacijske strukture: ravna i visoka, koje se razlikuju po broju hijerarhijskih razina u odnosu na ukupan broj zaposlenih. Prednosti linearnih organizacijskih struktura:

• jasan sustav međusobnih veza;
• brzina reakcije kao odgovor na izravne naredbe;
• dosljednost radnji izvođača;
• učinkovitost u donošenju odluka;
• jasno izražena osobna odgovornost menadžera za donesene odluke.

Glavni problem organizacijskih struktura ovog tipa je ograničeni broj podređenih koji se mogu “zaključati” za jednog vođu, odnosno ograničeni raspon (sfera) kontrole.
Raspon kontrole određen je brojem veza u odjelu (organizaciji). Učinkovitost aktivnosti upravljanja ovisi o vrsti i broju veza, čiji broj neizbježno raste s povećanjem broja zaposlenih, što značajno otežava rad menadžera.
Vrste veza:

• izravni samci između podređenih;
• križanje između podređenih;
• izravno između vođe i bilo koje kombinacije podređenih.

Što je veći broj veza i što su neformalnije, toliki mora biti i raspon kontrole kako bi se održala učinkovita kontrola nad strukturom. Stoga je pri provedbi složenih aktivnosti koje od zaposlenika zahtijevaju veliki broj suglasnosti, pojašnjenja i konzultacija s voditeljem potreban uzak raspon kontrole i visoka (višerazinska) organizacijska struktura. Funkcionalna organizacijska struktura izgrađena je na principu raspodjele funkcija unutar organizacije i stvaranja end-to-end podstruktura za upravljanje funkcijama.
Često funkcionalna organizacija postoji istodobno s linearnom, što stvara dvostruku podređenost izvođača. Funkcionalne jedinice dobivaju pravo izdavati naredbe iz svoje nadležnosti i jedinicama niže razine i jednakim po statusu, ali uključenim u provedbu zajedničkih funkcija. Prednosti funkcionalnih organizacijskih struktura:

• dublja razrada odluka u funkcionalnim područjima;
• visoka stručnost stručnjaka odgovornih za obavljanje funkcija;
• oslobađanje linijskih menadžera od nekih zadataka koje rješavaju funkcionalni menadžeri.

Jedna od opcija funkcionalne strukture je divizijski(odjelski), koji se mogu graditi prema proizvodnom, regionalnom (geografskom), potrošačkom (skupina potrošača sa zajedničkim svojstvima) principu.
Glavni problemi funkcionalnih organizacijskih struktura uključuju usmjerenost na provedbu uglavnom fiksnih funkcija, nedostatak inovativnosti i fleksibilnosti kada se situacija promijeni kako u organizaciji tako i izvan nje. Adaptivna organizacijska struktura - fleksibilne strukture koje se mogu mijenjati (prilagođavati) zahtjevima okoline (po analogiji sa živim organizmima). Upravo su adaptivne organizacijske strukture sposobne, koristeći sve učinkovite aspekte linearnih i funkcionalnih struktura, uspješno funkcionirati u svijetu koji se stalno mijenja.
Razlikuju se sljedeće vrste adaptivna organizacijske strukture:

• projekt - privremena struktura stvorena za rješavanje određenog problema. Smisao ove strukture je okupiti sve stručnjake u jedan tim za rješavanje problema, implementaciju projekta učinkovito iu kratkom vremenu, nakon čega se struktura projekta raspušta;
• matrica - funkcionalno-vremensko-ciljana struktura. Ovo je posebna vrsta organizacije, koja je u cijelosti izgrađena na projektnom tipu, koja djeluje dugo vremena, što je tipično za organizacije koje stalno postoje u projektnom obliku.

Vertikalno je izgrađeno upravljanje pojedinim područjima djelovanja organizacije, a horizontalno upravljanje projektima. Za matrica strukture karakteriziraju stvaranje veza između stručnjaka, organizacija rada na određenim zadacima, neovisno o položaju u organizaciji ili uključenosti u određenu jedinicu. Prednosti matrične organizacijske strukture:

• intenziviranje aktivnosti rukovoditelja kroz stvaranje programskih jedinica i naglo povećanje kontakata s funkcionalnim jedinicama;
• fleksibilno korištenje ljudskih resursa organizacije. Nedostaci ovakvog tipa strukture su složenost same strukture, uzrokovana nametanjem velikog broja vertikalnih i horizontalnih veza, kao i teškoće upravljanja organizacijom u situaciji kada ne postoji jedinstvo zapovijedanja.

Tehnologija
Tehnologija je način pretvaranja sirovina u željene proizvode i usluge, mehanizam kojim organizacija pretvara početne elemente rada u konačne rezultate, koji su svrha djelovanja organizacije. U povijesti se može razlikovati nekoliko razina obradivosti kroz koje je proizvodnja prolazila. Prva razina je predtehnološka, ​​u kojoj je svaki proizvod kreiran kao unikat.
Druga razina bila je povezana s uvođenjem standardizacije i mehanizacije. Započelo je s proizvodnjom prvog streljačkog oružja - mušketa i imalo je za cilj pojeftinjenje proizvodnje zbog zamjenjivosti pojedinih elemenata. Posljedica toga bio je razvoj specijalizacije u proizvodnji. Specijalizaciji su podlijegali i pojedinačni izvođači, odjeljenja i poduzeća uključena u tehnološki proces.
Sljedeća razina povezana je s pojavom pokretnih montažnih traka početkom dvadesetog stoljeća. U prvim montažnim trakama radnik nije imao svoju radnu stanicu i pratio je proizvod. To se nastavilo sve dok nije izumljena pokretna traka, koja je osiguravala zasebno radno mjesto za svakog izvođača, pored kojeg su se kretali sami predmeti rada. Henry Ford je uveo pokretne pokretne trake i omogućio deseterostruko smanjenje troškova proizvodnje automobila.
Za upravljanje kadrovima važno je uzeti u obzir da vrsta tehnologije koja se koristi postavlja nekoliko važnih parametara koji određuju karakteristike samih izvođača, uključujući i vrstu zajedničke aktivnosti karakterističnu za određenu tehnologiju, što neizravno utječe na odabir ljudi s posebna duševna svojstva i karakterološka svojstva.
Vrsta zajedničke aktivnosti je način interakcije u okviru zajedničkog rješavanja zadataka ili problema. Vrsta zajedničke aktivnosti opisuje način organizacije zajedničkog rada. L.I. Umansky opisao je tri vrste interakcije.
Suradnički-interakcijski tip karakterizira obvezno sudjelovanje svih u rješavanju zajedničkog zadatka, intenzitet rada izvođača je približno isti, značajke njihovih aktivnosti određuje voditelj i u pravilu su beznačajne. . Učinkovitost cjelokupne aktivnosti podjednako ovisi o radu svakog sudionika. Ilustracija ove opcije za organiziranje zajedničkih aktivnosti može biti zajedničko kretanje teških predmeta.
Zajedničko-sekvencijalni tip razlikuje se od zajedničko-individualnog po rasporedu vremena, kao i redoslijedu sudjelovanja svih u radu. Redoslijed pretpostavlja da je prvi sudionik uključen u rad, zatim drugi, treći itd. Karakteristike aktivnosti svakog sudionika određene su specifičnim ciljevima pretvaranja sredstava u rezultate, karakterističnim za ovaj određeni dio tehnološkog procesa. Tako, primjerice, kod izrade dasaka prvo netko posječe drvo, zatim ga netko transportira u tvornicu, zatim netko odvoji deblo od grana, zatim netko izmjeri deblo i izračuna koliko i koje veličine dasaka može dobiti i kakav bi trebao biti uzorak rezanja, a tek onda deblo ide na piljenje. Tipičan primjer zajedničko-sekvencijalnog tipa interakcije je pokretna traka, kada proizvod aktivnosti jednog od sudionika u procesu automatski prelazi na drugog i za njega postaje predmet rada.
Zajedničko-individualna vrsta aktivnosti razlikuje se po tome što je interakcija između sudionika rada svedena na minimum. Svaki od izvođača obavlja svoju količinu posla, specifičnosti aktivnosti određene su individualnim karakteristikama i profesionalnim položajem svakoga. Svaki od sudionika u procesu prezentira rezultat rada u dogovorenom obliku i na određenom mjestu. Osobna izravna interakcija može biti praktički odsutna i provoditi se u neizravnim oblicima (na primjer, putem suvremenih sredstava komunikacije - telefona, računalnih mreža itd.). Ono što povezuje različite izvođače samo je predmet rada koji svaki sudionik obrađuje na specifičan način. Primjeri ove vrste aktivnosti su individualno nošenje teških tereta ili neovisna analiza različitih aspekata istog fenomena od strane različitih stručnjaka.
U posljednje vrijeme počinje se identificirati posebna vrsta zajedničkog djelovanja - sustvaralačko. Ova vrsta organizacije kolektivnog djelovanja nastala je u područjima znanosti i umjetnosti, gdje su sudionici znanstvenog ili kreativnog projekta stvarali nešto sasvim novo, često jedinstveno, što se nije moglo stvoriti prema postojećim pravilima i tehnologijama. U tim timovima stvara se posebna vrsta aktivnosti – ko-kreacija, kada je svaki sudionik u procesu ravnopravni kreator nečeg novog. Zakoni kreativnosti nalažu da se svaka vizija, pa i ona najluđa, uzme u obzir, jer u kotlu opće rasprave iz najapsurdnije ideje može izroniti otkriće. Ovu vrstu karakterizira posebna aktivnost svakog od sudionika u procesu interakcije, i to: aktivnost u smislu povećanja vlastite profesionalne kompetencije kroz sudjelovanje u kolektivnim aktivnostima. S jedne strane, značajke sukreativnog tipa aktivnosti pružaju mogućnost svakom sudioniku da isproba različite načine aktivnosti, da se obogati metodama rada svojstvenim drugim stručnjacima i područjima rada, as druge strane, sinergijski (međusobno obogaćujući) učinak daje snažan poticaj razvoju same grupe koja obavlja aktivnost . Štoviše, posebnost ove vrste aktivnosti je da su tragovi individualnih doprinosa sudionika fundamentalno neodvojivi.
Posebnost svačijeg sudjelovanja u sukreativnom tipu aktivnosti je i u tome što članovi takvog tima imaju priliku raditi na potpuno različitim profesionalnim pozicijama i obavljati različite kolektivne uloge ovisno o tome s kojim se zadatkom grupa trenutno suočava. Stoga ove skupine obično imaju visoku fleksibilnost, varijabilnost kako u sastavu tako iu unutarnjoj strukturi, ovisno o dodijeljenim zadacima i uvjetima za njihovu provedbu. Primjer takve vrste aktivnosti je rad kreativnih timova, u kojem se svakome daje puna prilika za vlastito samoizražavanje, a ipak se postiže cilj grupe kao cjeline - stvaranje novog, kulturno vrijednog djelo ili proizvod. Značajke osoblja koje djeluje u različitim vrstama interakcije. Ljude koji rade u situaciji zajedničkog međusobnog djelovanja karakterizira visoka usmjerenost na kolektivne ciljeve, privrženost autoritetu vođe, usmjerenost na grupni moral (norme i vrijednosti), kao i tradicionalni načini ponašanja. Člana organizacije s ovakvom tehnologijom karakterizira visoka privrženost skupini, a najstroža kazna bit će izbacivanje iz skupine njemu sličnog.
Zaposlenike organizacije sa zajedničkom vrstom aktivnosti karakterizira visoka tehnološka disciplina, poštivanje normi i pravila formuliranih u uputama, propisima i drugim regulatornim dokumentima. Ova vrsta tehnologije tipična je za složenu industrijsku proizvodnju i proizvodnju.
Sudionike u procesu zajedničkog-individualnog djelovanja karakterizira visoka inicijativa, strastvenost, usmjerenost na rezultate i individualna postignuća. Takvi stručnjaci stavljaju vlastite ciljeve i vrijednosti u prvi plan, skloni su samostalnom razvoju načina za postizanje ciljeva i sposobni su učinkovito djelovati u situaciji unutarorganizacijske konkurencije. Ova vrsta tehnologije tipična je za suvremene visokotehnološke industrije, složene tehnologije koje zahtijevaju vrlo visoku obuku. Radni timovi koji rade u takvoj tehnologiji mogu imati problema u organiziranju zajedničkih aktivnosti između različitih stručnjaka koji dobro poznaju vlastiti posao, ali su malo usmjereni na razumijevanje specifičnosti rada svojih kolega, koncentrirajući se više na probleme vlastitih aktivnosti nego na probleme organizacije u cjelini. Sudionike sukreativnih aktivnosti karakterizira, kao što smo već naveli, posebna orijentacija – usmjerenost na profesionalni razvoj. Ono se bitno razlikuje od težnji sudionika zajedničkog-individualnog djelovanja, u ovom slučaju ne govorimo toliko o produbljivanju u okvire jednog problema ili specijalnosti, koliko o radu u graničnim područjima ljudskog djelovanja. Profesionalac je, za razliku od specijalista, sposoban i čak nastoji izaći izvan granica svoje specijalnosti i raditi koristeći alate drugih stručnjaka, što mu omogućuje ne samo pronalaženje novih stvari, već i produbljivanje razumijevanja problema. Dakle, sudionici sukreativnog tipa aktivnosti imaju izraženu usmjerenost na suradnju sa stručnjacima različitih područja, fleksibilnost u mijenjanju pozicija i usmjerenost na individualni razvoj. Za timove koji rade u ovoj vrsti aktivnosti glavna vrijednost je stjecanje novih znanja, stvaranje uvjeta za individualni razvoj, te poštivanje prava svakog sudionika. Za razliku od zajedničkog međusobnog djelovanja, u organizacijama zajedničkog kreativnog tipa nemoguće je probleme rješavati većinom glasova i uvesti diktaturu većine. Problemi se moraju rješavati konsenzusom, a konačna odluka mora nužno ostaviti mogućnost ostvarivanja legitimnih interesa manjine, njihova prava nikako ne smiju biti povrijeđena.
Financije
Pod financijama ćemo razumjeti sav novac i druga sredstva koja organizacija ima ili može privući za obavljanje vlastitih aktivnosti. Uobičajeno je razlikovati tri glavne funkcije financija:

• distribucija;
• stimulirajući;
• test.

Važan parametar za učinkovitost poduzeća i uvjet za uspješan razvoj poslovanja je materijalna i financijska ravnoteža. Aktivnosti vezane uz financijsko upravljanje poduzećem - financijski menadžment - usmjerene su na razvoj i provedbu učinkovitih programa korištenja financijskih sredstava u postizanju ciljeva poduzeća. Moguće je identificirati ciljeve financijskog upravljanja koji nadopunjuju ciljeve organizacije kao cjeline. Takvi ciljevi, na primjer, mogu biti:

• maksimiziranje dobiti;
• postizanje održive stope dobiti tijekom planskog razdoblja;
• povećanje prihoda menadžment tima i investitora (ili vlasnika) poduzeća;
• povećanje tržišne vrijednosti dionica i sl.

Kontrolirati
Izraz "hendling" izvorno je značio sposobnost lomljenja konja i kontrole nad njima. Engleska riječ "manage" dolazi od korijena latinske riječi "manus" (ruka). Tada je ova riječ počela označavati sposobnost rukovanja oružjem i vožnje bojnih kola.
Suvremeni koncept "upravljanja" označava proces koordinacije različitih aktivnosti uzimajući u obzir njihove ciljeve, uvjete provedbe i faze provedbe. Govoreći o menadžmentu kao elementu organizacije, prvo moramo utvrditi koje poslove menadžment obavlja u pojedinoj organizaciji i na koji način to radi, odnosno razumjeti koja su područja predmet koordinacije i regulacije i kako se ta koordinacija provodi.
Ciljevi i zadaci aktivnosti upravljanja dovoljno su detaljno obrađeni u prethodnom poglavlju. Stoga ćemo se usredotočiti na one vrste upravljanja koje je moguće implementirati u organizaciji.
Tip upravljanja je karakteristika kako se donose upravljačke odluke (menadžerski oblik) i kako se provode (kontrolna poluga). Vrste upravljanja, naravno, moraju odgovarati kulturi organizacije, a samim tim i karakteristikama osoblja koje u njoj radi. Jedan od značajnih razloga neučinkovitosti upravljanja je neusklađenost ovih organizacijskih parametara. Koje se vrste upravljanja mogu razlikovati?
Karakterizira se prvi tip kolektivistički menadžerski oblik koji pretpostavlja isključivo donošenje odluka vođe tima, njegovog vođe. Ovaj oblik upravljanja odgovara organskoj organizacijskoj kulturi, u kojoj su zaposlenici organizacije poslušni izvođači uključeni u obiteljski tip odnosa. Glavna poluga kontrole u ovom slučaju je autoritet vođe. Autoritet pretpostavlja veliki napredak u povjerenju od strane tima. Autoritativan vođa dobiva gotovo bespogovornu poslušnost, temeljenu na prihvaćanju njegovog mišljenja kao najispravnijeg, promišljenijeg i najkorisnijeg za zaposlenike. Ako vođa djeluje u skladu s normama tima, formuliranim u obliku tradicije i pravila ponašanja, tada ga se percipira kao „ispravnog“, učinkovitog vođu koji uživa povjerenje svojih podređenih. Međutim, napredak povjerenja nije beskonačan. Ako vođa počne kršiti utvrđene norme i kršiti tradiciju, tada može biti "svrgnut". Predujam za kršenje normi, ili idiosinkratski kredit, različit je za svakog voditelja. Ako menadžer ima veće ovlasti, može značajnije i dulje vrijeme kršiti pravila, ako su ovlasti manje, strpljenje zaposlenika će prije isteći, pa će on biti smijenjen.
Sljedeći tip karakterizira oblik upravljanja tržištem. Prilikom njegove uporabe odluke se donose u skladu sa zakonima tržišta, a tržište je glavno mjerilo njihove učinkovitosti. Glavna poluga utjecaja na kadrove je novac, što je sasvim u skladu sa shvaćanjem kadrova kao subjekta tržišta rada. Lider će se činiti jakim i učinkovitim ako svojim zaposlenicima može osigurati naknadu koja odgovara uloženom trudu i povoljnije financijske uvjete od drugog lidera. Ovaj oblik upravljanja odgovara poduzetničkoj organizacijskoj kulturi, u kojoj su u pravilu aktivni, strastveni zaposlenici usmjereni na takvo napredovanje na poziciji, koje će biti povezano s povećanjem odgovornosti, opsega obavljenog posla i odgovarajućim povećanjem u visini naknade.
Druga vrsta kontrole povezana je s birokratski oblik upravljanja. U ovom slučaju odluke donosi, u pravilu, viši rukovoditelj. Glavna poluga utjecaja na podređene je sila, često temeljena na korištenju metoda izravnog utjecaja (naredbe, kazne). Glavno mjerilo učinkovitosti i uspjeha vođe je stupanj njegovog utjecaja na podređene. U ovoj vrsti menadžmenta nazvat ćemo jakog vođu o čijim se naredbama ne raspravlja, već se odmah izvršavaju. Ovakav oblik upravljanja karakterističan je za birokratsku organizacijsku kulturu, koju karakterizira prisutnost tehnološki discipliniranih zaposlenika koji striktno izvršavaju svoje funkcije i naloge svojih nadređenih.
Relativno novi tip menadžmenta koji se pojavio u participativnoj organizacijskoj kulturi karakterizira demokratski oblik upravljanja. Ova vrsta upravljanja povezana je s korištenjem zakona kao glavne poluge kontrole. Participativna organizacijska kultura karakterizirana je prisutnošću stručnjaka, s jedne strane, usmjerenih na postizanje rezultata (stjecanje novih znanja), s druge strane, koji teže vlastitom profesionalnom razvoju. Ostvarenje takvih ciljeva u skupini koja uključuje različito orijentirane, aktivne, strastvene pojedince nemoguće je bez uspostavljanja određenih pravila ponašanja – zakona. Ali ti zakoni moraju biti demokratski i osiguravati kako postizanje interesa većine koja poštuje zakon tako i poštivanje zakonskih prava manjine.
Nedavno su istraživači počeli spominjati još jednu novu vrstu menadžmenta u nastajanju, koju karakterizira interaktivni oblik upravljanja. Ovu vrstu upravljanja karakterizira raspodjela upravljačkih funkcija, koja se može učinkovito provesti samo uz aktivno, ravnopravno sudjelovanje svih subjekata upravljanja. Njegova glavna značajka je korištenje znanja kao glavne upravljačke poluge. O nastanku ovakvog pristupa upravljanju moguće je govoriti u slučaju kada se učinkovite upravljačke aktivnosti ne mogu provoditi bez korištenja znanja velikog broja različitih stručnjaka koji imaju svoje specifične ideje i činjenice koje opisuju upravljanu stvarnost. U ovom pristupu holistički pogled na upravljani objekt, njegovo stanje, načine promjene i faze postizanja cilja neće biti potpun ako se izgubi barem jedna vizija. Primjer takvog upravljanja je rad upravljačkog tima na državnoj razini koji bi trebao uključivati ​​profesionalce koji mogu sagledati najveći broj aspekata donesenih odluka, predvidjeti njihove posljedice i minimizirati moguću štetu.

Odnos organizacijskih kultura, oblika upravljanja i vrsta zajedničkih aktivnosti

Vrsta zajedničke aktivnosti

Obrazac upravljanja

Kontrolna poluga

Suradnički-interakcijski

Zajedničko-pojedinačno

Tržište

Kosekvencijalno

Birokratski

Sukreativni

demokratski

Dijalog

Osoblje
Pod osobljem ćemo razumjeti ukupnost svih ljudskih resursa koje organizacija posjeduje. To su zaposlenici organizacije, kao i partneri koji su uključeni u provedbu određenih projekata, stručnjaci koji se mogu uključiti u provođenje istraživanja, izradu strategije, provedbu određenih aktivnosti i sl.
Upravo je organizacija učinkovitih kadrovskih aktivnosti glavna briga kadrovskog menadžmenta organizacije i, sukladno tome, kadrovskog menadžera. Za postizanje ovog cilja potrebno je dobro razumjeti sljedeće karakteristike osoblja organizacije:

• značajke individualnog ponašanja;
• značajke grupnog ponašanja;
• karakteristike ponašanja menadžera i članova menadžerskog tima.

Značajke individualnog ponašanja određuju mnogi parametri, uključujući:

• individualne sposobnosti, sklonosti i nadarenost - predispozicija za provođenje bilo koje aktivnosti, usmjerenost na njezino provođenje;
• specifičnosti motivacije - specifičnosti ljudskih potreba, ideja o ciljevima profesionalne djelatnosti;
• individualne vrijednosti - opća uvjerenja, vjera, svjetonazori, ideje o svijetu;
• demografske - spolne i dobne karakteristike;
• nacionalna i kulturna obilježja - iskustvom naučene metode, pravila i norme ponašanja koje određuju specifične ljudske reakcije u određenim situacijama.

Značajke grupnog ponašanja povezani su s mnogim parametrima, uključujući one glavne:

• obilježja korporativne kulture - vrijednosti, pravila ponašanja karakteristična za određenu radnu snagu;
• fenomeni grupne dinamike - stupanj razvoja tima, značajke vođenja, način ponašanja u konfliktnoj situaciji.

Osobitosti ponašanja menadžera su jedan od najsloženijih problema, budući da se sami menadžeri mogu smatrati:

poduzeća
Tema 1. Osoblje poduzeća kao objekt upravljanja. Radni resursi i problemi zapošljavanja. Osnovni pojmovi upravljanja osobljem.

Tržište rada je konkurentno kada je ispunjeno mladim ljudima koji traže posao na temelju vlastite vizije budućih profesionalnih perspektiva.

Tržište rada, temeljeno na općim predodžbama o radu, može biti legalno ili ilegalno.

Legalno tržište rada je sustav državnih i nedržavnih organizacija uključenih u zapošljavanje, kao i cjelokupna populacija ljudi koji službeno traže posao.

Prisutnost na tržištu rada osoba koje traže posao, kao i onih koji su u procesu prelaska s jednog posla na drugi, ukazuje na postojanje otvorene skrivene nezaposlenosti.

Ovisno o vremenskom intervalu, nezaposlenost može biti:

dugoročno (4-8 mjeseci);

dugoročno (8-18 mjeseci);

u stagnaciji (preko 18 mjeseci).

UP – upravljanje osobljem

HRM – upravljanje ljudskim resursima

UTD - upravljanje radnom aktivnošću

SPP – upravljanje proizvodnim procesom

U Rusiji subjekt upravljanja može biti zaposlenik kao pojedinac, kao i grupa ljudi kao kolektiv. Objekt upravljanja može biti pojedinac ili tim u specifičnim uvjetima profesionalnog djelovanja.

Kao subjekt upravljanja može djelovati i odgovarajući rukovoditelj razine kojom rukovodi, temeljem svojih radnih obveza.

Tijekom procesa upravljanja postoji kontinuirani utjecaj subjekta na objekt.

Upravljanje osobljem u organizacijskim strukturama obično odražava specifičnosti djelatnosti, skup profesionalnih kvaliteta osoblja, postojeće tradicije povezane s korporativnom upravljačkom strukturom itd.

Tijekom radnog procesa zaposlenik treba shvatiti da:

Njegov rad je adekvatno materijalno ocijenjen.

Javno je priznat u OS-u.

Sanitarni i higijenski standardi zadovoljavaju zahtjeve standarda.

Postoje izgledi za rast karijere.

Postoji prilika da nastavite usavršavati svoje stručne kvalifikacije.

Uspostavljeni su optimalni, sa stajališta zaposlenika, odnosi u timu.

Moguće je utjecati, barem na privatnoj razini, na odluke koje se donose u demokratskom stilu upravljanja.

Uloga upravljanja osobljem u organizacijskoj strukturi ovisi o promjenjivoj socio-ekonomskoj situaciji, usvojenoj strategiji i kvalifikacijama osoblja.

Na temelju toga možemo reći da je upravljanje osobljem skup aktivnosti zaposlenika OS usmjerenih na organiziranje postojećeg potencijala.

Na temelju toga mogu se odrediti razine kontrole u OS-u. To uključuje administrativno, ekonomsko, proizvodno i samo upravljanje osobljem.

ORGANIZACIJSKI ZADACI.

Organizacija učinkovitosti proizvodnje na temelju strategije koja se provodi na tržištu.

Povećanje učinkovitosti socijalne zaštite osoblja, na temelju sposobnosti organizacijske strukture.

Optimizacija odnosa unutar OS timova na različitim razinama.

Pojačanje zaposlenika u OS-u, temeljeno na njihovim stručnim i moralnim kvalitetama.

Usklađivanje proizvodnih i društvenih ciljeva u procesu provedbe strategije.

Poboljšanje učinkovitosti upravljanja osobljem uzimajući u obzir korištenje novih tehnologija.

Stvaranje potrebnih uvjeta za usavršavanje i prekvalifikaciju osoblja.

Provedba u praksi dugoročnih perspektiva odabira i zapošljavanja osoblja utvrđenih strategijom OS.

Identifikacija kritičnih područja proturječja ili sukoba među zaposlenicima.

U upravljanju kadrovima postoje dvije skupine načela:

Načela vezana uz sam proces formiranja službe za upravljanje kadrovima.

Načela koja karakteriziraju sam sustav funkcioniranja menadžmenta osoblja.

Načelo primata funkcija upravljanja osobljem karakterizira prisutnost podsustava upravljanja u operativnom sustavu.

Princip optimizacije omjera aktivnosti OS na tržištu, tehnoloških mogućnosti i broja osoblja koje OS mora imati. Provedba ovog načela temelji se na raspodjeli funkcija između stvaranja sustava upravljanja osobljem i organizacijskih temelja formiranja poduzeća.

Načelo optimalnog procesa simulacije radnog učinka.

Načelo ekonomičnosti. Obično uključuje učinkovitu izgradnju sustava upravljanja, uzimajući u obzir moguće smanjenje troškova njegove organizacije, na temelju strategije usvojene u operativnom sustavu. Provedba ovog načela temelji se na činjenici da troškovi stvaranja sustava upravljanja ne mogu premašiti troškove povezane s odjelom marketinga; Istovremeno, šef tvrtke mora razmisliti o tome koje prioritete vidi u budućnosti u izgradnji tvrtke.

Načelo progresivnosti. Prilikom kreiranja sustava upravljanja, menadžer mora nastojati u praksi implementirati napredne tehnologije upravljanja osobljem priznate u njegovom području poslovanja; stvaraju, uz pomoć svojih kvalificiranih menadžera, vlastite specifične tehnologije upravljanja.

Načelo hijerarhijske subordinacije.

Načelo perspektivnosti. Prilikom kreiranja sustava upravljanja, menadžer mora nastojati stvoriti sustav upravljanja koji bi uzeo u obzir izglede za razvoj samog operacijskog sustava.

Načelo znanosti.

Načelo autonomije. Tijekom provedbe bilo koje strategije, uzimajući u obzir povjerenje menadžmenta u službu za upravljanje kadrovima, kao i radne obveze službe, sama služba treba imati mogućnost, u osobi rukovoditelja i stručnjaka, donositi odluke samostalno, bez savjetovanja s višim menadžerima. Ovakvi uvjeti rada omogućuju članovima Upravnog odbora osjećaj vlastite samodostatnosti i odgovornosti za donesene odluke; potonje daje razloga za pretpostavku da rukovodstvo službe, u okviru svoje nadležnosti, snosi punu odgovornost OS za konačni rezultat aktivnosti svojih stručnjaka. Kontrolu nad aktivnostima stručnjaka voditelj sustava upravljanja mora evidentirati u svojim radnim bilješkama, prilagođavajući, po potrebi, tehnološki proces provedbe upravljanja.

Načelo dosljednosti.

Načelo učinkovitosti.

Princip optimizacije.

Načelo udobnosti.

Načelo koncentracije.

Načelo specijalizacije (podjela rada).

Princip izravnog protoka. Kontinuirano primanje i razmjena operativnih informacija između djelatnika PMS-a o aktualnim i budućim pitanjima.

Načelo prilagodljivosti.

Načelo kontinuiteta. Pri organiziranju programa upravljanja sukcesija podrazumijeva prijenos znanja o bitnim upravljačkim pozicijama s iskusnijeg menadžera na manje iskusne.

Osnovne metode NG.

Metoda analize sustava.

Metoda vještačenja.

Metoda kreativnih susreta i znanstvenih rasprava.

Metoda kontrolnih pitanja. Specijalist PMS-a, o unaprijed utvrđenom problemu i uz obavijest nadležnog voditelja, priprema popis problematičnih pitanja, distribuirajući ih relevantnim zaposlenicima odjela.

Morfološka metoda. Uključuje skup kombinacija kategorija upravljačkih aktivnosti, razumljivih svim članovima sustava upravljanja

U početnom razdoblju poslovanja tvrtke, sustav upravljanja, koji već ima osoblje zaposlenih, u pravilu djeluje kao središnja veza cjelokupnog operativnog sustava. Tijekom vremena i kako tvrtka djeluje na tržištu, sustav upravljanja dobiva izvršne i distribucijske funkcije te je izravno uključen u upravljanje aktivnostima cijele tvrtke.

Sustav upravljanja mora voditi računa o izgradnji sustava upravljanja komunikacijama na svojim razinama.

Vrste veza:

Linearne upravljačke komunikacije.

Funkcionalne upravljačke veze.

Odnosi suizvršnog upravljanja.

Funkcionalni servisni priključci.

Linearne komunikacije uključuju izravno upravljanje podređenim jedinicama od strane upravitelja. U ovom slučaju, linijski rukovoditelj je onaj koji upravlja, a samim time i obavlja poslove od strane njemu podređenog osoblja, na temelju danih mu prava, obveznih i prenesenih ovlasti.

Funkcionalne veze osmišljene su za pružanje metodološke potpore i potpore poslovima koje osoblje obavlja, uključujući moguće opcije vezane uz savjetovanje, kao i kontrolu nad line menadžerima i njihovim podređenima. Funkcionalne veze također osiguravaju proces raspodjele i preraspodjele funkcija upravljanja između menadžera s naknadnim određivanjem glavnih pravaca njihovih aktivnosti.

Suizvršne veze podrazumijevaju objedinjavanje funkcija koje obavlja menadžer u okvirima koje postavlja vrhovni menadžer u smjeru provedbe odluka menadžmenta.

Funkcionalne servisne veze uključuju raspodjelu subjekata u sustavu upravljanja koji su uključeni u pripremu, analizu i istraživanje primljenih informacija, razvoj prijedloga usmjerenih na poboljšanje aktivnosti operativnog sustava i naknadni prijenos banke podataka kako izravno upravitelju i po posebnom nalogu neposrednim ili neposrednim rukovoditeljima.

Donošenje upravljačkih odluka može ovisiti o:

elementi strukturne strukture poduzeća;

financijske mogućnosti vezane uz aktivnosti upravljanja PMS-om;

položaj koji zauzima rukovodstvo sustava upravljanja;

osobne ambicije linijskih i funkcionalnih menadžera vezane uz njihovo izravno sudjelovanje u PM-u.

Početna faza aktivnosti: SUP - verzija stožera:

DIREKTOR

Zamjenik redateljima

u marketingu

Zamjenik redateljima

Zamjenik direktor produkcije

Zamjenik ravnatelj uprave

Odjel planiranja proizvodnje

Računovodstvo

Planiranje izgradnje OS-a

Položaj sustava upravljanja u smislu podređenosti direktoru društva:

Ograničena su prava i ovlasti voditelja sustava upravljanja temeljem radnih obveza voditelja sustava upravljanja.

Ova pozicija označava ulogu koju menadžment poduzeća dodjeljuje sustavu upravljanja.

Upravljačke funkcije sustava upravljanja mogu se ograničiti izravno na kadrovske aktivnosti vezane uz pripremu relevantnih dokumenata, kao i odabir i zapošljavanje osoblja.

Multifunkcionalna tvrtka:

Odjel proizvoda A

Odjel proizvoda B

Voditelj proizvodnje

Voditelj prodaje

osoblje

razvoj

osoblje

Sektor poticaja i nagrađivanja

kadrovska analiza i računovodstvo

Odabir i zapošljavanje osoblja.

Osposobljavanje, prekvalifikacija, certifikacija, kontrola osoblja, stvaranje socio-psihološke klime.

Analiza i ocjena rada osoblja, izrada tarifnog plana, ekonomski poticaji za rad, kontrola isplate socijalnih naknada.

Socijalna statistika kadrovskog potencijala tvrtke prema spolnim i dobnim profesionalnim karakteristikama, kao i priprema prijedloga za optimizaciju komunikacije unutar tvrtke.

Osiguravanje tehničke sigurnosti, sanitarno-higijenskih standarda, organiziranje sportskog rada, analiza ozljeda u okolišu, priprema prijedloga za poboljšanje u ovom području.

Voditelj kadrovske službe je glavni stručnjak, njemu su podređene 4 osobe (viši specijalist, viši inspektor, inspektori).

Viši specijalist odgovoran je za formiranje opće banke podataka o socio-profesionalnim, spolnim, dobnim i dr. karakteristike osoblja. Njegov rad vezan je uz mjerenje vremena i naknadni prijenos podataka u računovodstvo.

Aktivnosti triju inspektora osmišljene su kako bi osigurale provedbu formalne tehnologije zapošljavanja i otpuštanja, premještaj u druge odjele tvrtke, vođenje radnih knjižica, osobnih dosjea, vojnu registraciju, zdravstveno osiguranje, zdravstveni pregled i pitanja podjele rada u društvo.

Odjel za razvoj osoblja zapošljava 5 voditelja. 2 menadžera odgovorna su za odabir i zapošljavanje osoblja, organiziranje intervjua, tehničku pripremu dokumenata vezanih uz ovaj proces, organiziranje oglašavanja i traženje potencijalnih OS zaposlenika na sveučilištima. Treći upravitelj odgovoran je za certifikaciju osoblja. 4-1 voditelj bavi se poslovima vezanim uz motivaciju osoblja, radeći na terenu. 5. rukovoditelj je odgovoran za određivanje kategorija osoblja, formiranje kadrovske strukture i pripremu prijedloga za povećanje plaća za pojedine kategorije osoblja, na temelju radnog staža, kvalitete rada i profitabilnosti proizvodnje.

Voditelj sustava upravljanja ima pravo, bilo inicijalno, bilo na temelju promijenjene situacije, svakom voditelju razvojnog odjela odrediti dodatni smjer u radu, za čiju optimizaciju ovaj potonji snosi punu odgovornost operativnog sustava. .

Osnovni zahtjevi za dopis temeljen na rezultatima rada menadžera u određenom odjelu tvrtke:

Učinkovitost.

Specifičnost u prezentiranom materijalu.

Lakonski izraz.

Sažetost teksta (2-3 stranice).

Adresabilnost.

Prilikom izrade prijedloga utvrđivanje konkretnih rokova za realizaciju.

Prilikom izrade prijedloga koji se odnose na financije, obavezna je konzultacija s relevantnim stručnjacima.

Razine kontrole:

Samo kontrola.

Voditelj resornog odjela.

Zamjenik načelnika SUP-a.

Načelnik SUP-a.

Komercijalni direktor.

Organizacijska struktura poduzeća (opcija):

Obilježja organa upravljanja privatnog sektora.

Organizacija upravljanja općim partnerstvom.

Ortačko društvo čine komplementari koji za obveze društva odgovaraju u potpunosti solidarno cjelokupnom svojom imovinom s pravom odlučujućeg glasa na glavnoj skupštini, kao i sudionici-ulagatelji koji snose obveze po ulozima, ne sudjeluju u poslovanju. aktivnosti i nemaju odlučujući glas na glavnoj skupštini.

DRUŠTVO

Glavna skupština

Upravljačko tijelo

Ekonomski

odjelu

Pravnik-konzultant kadrovski stručnjak

Odjel za popravak i restauraciju

Gradski odjel za promet

Odjel za izvangradski prijevoz

Društvo s ograničenom odgovornošću

Organizacijska struktura upravljanja doo

Uprava

Upravljačko tijelo

Direktor

Tajnik, pravni savjetnik Službenik za ljudske resurse

Tema 5. Kadrovska politika poduzeća.
Zapošljavanje i odabir osoblja. Tehnologija regrutacije osoblja u OS.

Odabir osoblja uključuje:

1. Uvjeti za kandidata za radno mjesto. U tu svrhu mogu se unaprijed razraditi: opisi poslova, kvalifikacijske kartice, kartice kompetencija.

Radne obveze su svojevrsna funkcionalna karakteristika radnog mjesta i uređuju postupak obavljanja poslova zaposlenika za čije rezultate odgovara neposrednom rukovoditelju.

Odgovornosti na poslu:

odgovornosti;

pravna odgovornost.

U praksi: opći blok - za što je nadležan, privatni blok - što je dužan činiti.

Zaduženja za rad utvrđuje linijski rukovoditelj, pojedina radna mjesta preporučuje voditelj linijskog rukovoditelja; potpisan od strane neposrednog rukovoditelja.

U omjeru određenom konkretnom situacijom. S druge strane, strateški menadžment zahtijeva stalne metode upravljanja koje ponašanje lidera čine stabilnim i predvidljivim. Na slikama 3, 4, 5, 6 prikazane su klasifikacije metoda upravljanja. Slika 3. Klasifikacija administrativnih metoda upravljanja osobljem Slika 4 - Klasifikacija elemenata reguliranih ekonomskim metodama...

Nažalost, to se ne događa u svim modernim organizacijama, pogotovo na nižim razinama hijerarhije – na razini radionica, timova, grupa. To značajno smanjuje učinkovitost upravljanja kadrovima u organizaciji kao cjelini, budući da su menadžeri najvažniji instrument za implementaciju metoda upravljanja kadrovima, a nedovoljna pažnja s njihove strane tim pitanjima pretvara se u...

Određeno stvarnim uvjetima poslovanja korporacija. Oni su pak uvelike određeni postojećim mehanizmom državno-monopolske regulacije. Upravljanje osobljem u japanskom menadžmentu Japan je posebna zemlja, kakva nije ni jedna druga; i one bezbrojne tehnike koje aktivno razvijaju i primjenjuju stručnjaci za upravljanje znanstvenim osobljem u...

Faze izrade i provedbe plana marketinga osoblja. Opća metodologija kadrovskog marketinga temelji se na osnovnim principima teorije “proizvodnog” marketinga. Osnovu koncepta upravljanja kadrovima organizacije trenutno čini sve veća uloga osobnosti zaposlenika, poznavanje njegovih motivacijskih stavova, sposobnost njihovog oblikovanja i usmjeravanja u skladu sa zadacima, ...

poduzeća

Tema 1. Osoblje poduzeća kao objekt upravljanja.

1. Radni resursi i problemi zapošljavanja.

2. Osnovni pojmovi upravljanja osobljem.

1

Tržište rada je konkurentno kada je ispunjeno mladim ljudima koji traže posao na temelju vlastite vizije budućih profesionalnih perspektiva.

Tržište rada, temeljeno na općim predodžbama o radu, može biti legalno ili ilegalno.

Legalno tržište rada je sustav državnih i nedržavnih organizacija uključenih u zapošljavanje, kao i cjelokupna populacija ljudi koji službeno traže posao.

Prisutnost na tržištu rada osoba koje traže posao, kao i onih koji su u procesu prelaska s jednog posla na drugi, ukazuje na postojanje otvorene skrivene nezaposlenosti.

Ovisno o vremenskom intervalu, nezaposlenost može biti:

Dugoročno (4-8 mjeseci);

Dugoročno (8-18 mjeseci);

Stagnira (preko 18 mjeseci).

UP – upravljanje osobljem

HRM – upravljanje ljudskim resursima

UTD - upravljanje radnom aktivnošću

SPP – upravljanje proizvodnim procesom

U Rusiji subjekt upravljanja može biti zaposlenik kao pojedinac, kao i grupa ljudi kao kolektiv. Objekt upravljanja može biti pojedinac ili tim u specifičnim uvjetima profesionalnog djelovanja.

Kao subjekt upravljanja može djelovati i odgovarajući rukovoditelj razine kojom rukovodi, temeljem svojih radnih obveza.

Tijekom procesa upravljanja postoji kontinuirani utjecaj subjekta na objekt.

SUP HR služba

Upravljanje osobljem u organizacijskim strukturama obično odražava specifičnosti djelatnosti, skup profesionalnih kvaliteta osoblja, postojeće tradicije povezane s korporativnom upravljačkom strukturom itd.

2

Tijekom radnog procesa zaposlenik treba shvatiti da:

1. Njegov rad je materijalno primjereno ocijenjen.

2. Javno je priznat u OS-u.

3. Sanitarni i higijenski standardi zadovoljavaju zahtjeve standarda.

4. Postoje izgledi za rast karijere.

5. Postoji mogućnost nastavka usavršavanja vaših profesionalnih kvalifikacija.

6. Uspostavljeni su optimalni, sa stajališta zaposlenika, odnosi u timu.

7. Postoji mogućnost utjecaja, barem na privatnoj razini, na odluke koje se donose u demokratskom stilu upravljanja.

Tema 2. Mjesto i uloga menadžmenta osoblja u sustavu upravljanja organizacijskim strukturama.

1. Bit i zadaci menadžmenta

2. Načela i metode upravljanja osobljem

1

Uloga upravljanja osobljem u organizacijskoj strukturi ovisi o promjenjivoj socio-ekonomskoj situaciji, usvojenoj strategiji i kvalifikacijama osoblja.

Na temelju toga možemo reći da je upravljanje osobljem skup aktivnosti zaposlenika OS usmjerenih na organiziranje postojećeg potencijala.

Na temelju toga mogu se odrediti razine kontrole u OS-u. To uključuje administrativno, ekonomsko, proizvodno i samo upravljanje osobljem.

ORGANIZACIJSKI ZADACI.

1. Organizacija učinkovitosti proizvodnje, na temelju strategije koja se provodi na tržištu.

2. Povećanje učinkovitosti socijalne zaštite osoblja, na temelju sposobnosti organizacijske strukture.

3. Optimizacija odnosa unutar OS timova na različitim razinama.

4. Osnaživanje djelatnika u OS-u, temeljeno na njihovim stručnim i moralnim kvalitetama.

5. Usklađivanje proizvodnih i društvenih ciljeva u procesu provedbe strategije.

6. Poboljšanje učinkovitosti upravljanja osobljem, uzimajući u obzir korištenje novih tehnologija.

7. Stvaranje potrebnih uvjeta za usavršavanje i prekvalifikaciju osoblja.

8. Provedba u praksi dugoročnih perspektiva odabira i zapošljavanja osoblja utvrđenih strategijom OS.

9. Identifikacija kritičnih područja proturječja ili sukoba među zaposlenicima.

2

U kadrovskom menadžmentu postoji dvije skupine načela :

1. Načela vezana uz sam proces formiranja službe za upravljanje kadrovima.

2. Načela koja karakteriziraju sustav funkcioniranja samog upravljanja osobljem.

Načelo prvenstva funkcija upravljanja osobljem karakterizira prisutnost upravljačkih podsustava u OS-u.

Princip optimizacije omjer aktivnosti OS na tržištu, tehnoloških mogućnosti i broja osoblja koje OS mora imati. Provedba ovog načela temelji se na raspodjeli funkcija između stvaranja sustava upravljanja osobljem i organizacijskih temelja formiranja poduzeća.

Načelo optimalnog procesa simulacije radnog učinka.

Načelo ekonomičnosti. Obično uključuje učinkovitu izgradnju sustava upravljanja, uzimajući u obzir moguće smanjenje troškova njegove organizacije, na temelju strategije usvojene u operativnom sustavu. Provedba ovog načela temelji se na činjenici da troškovi stvaranja sustava upravljanja ne mogu premašiti troškove povezane s odjelom marketinga; Istovremeno, šef tvrtke mora razmisliti o tome koje prioritete vidi u budućnosti u izgradnji tvrtke.

Načelo progresivnosti. Prilikom kreiranja sustava upravljanja, menadžer mora nastojati u praksi implementirati napredne tehnologije upravljanja osobljem priznate u njegovom području poslovanja; stvaraju, uz pomoć svojih kvalificiranih menadžera, vlastite specifične tehnologije upravljanja.

Načelo hijerarhijske subordinacije.

Načelo perspektivnosti. Prilikom kreiranja sustava upravljanja, menadžer mora nastojati stvoriti sustav upravljanja koji bi uzeo u obzir izglede za razvoj samog operacijskog sustava.

Načelo znanosti.

Načelo autonomije. Tijekom provedbe bilo koje strategije, uzimajući u obzir povjerenje menadžmenta u službu za upravljanje kadrovima, kao i radne obveze službe, sama služba treba imati mogućnost, u osobi rukovoditelja i stručnjaka, donositi odluke samostalno, bez savjetovanja s višim menadžerima. Ovakvi uvjeti rada omogućuju članovima Upravnog odbora osjećaj vlastite samodostatnosti i odgovornosti za donesene odluke; potonje daje razloga za pretpostavku da rukovodstvo službe, u okviru svoje nadležnosti, snosi punu odgovornost OS za konačni rezultat aktivnosti svojih stručnjaka. Kontrolu nad aktivnostima specijalista voditelj sustava upravljanja mora evidentirati u svojim radnim bilješkama, prilagođavajući, po potrebi, tehnološki proces provedbe upravljanja.

Načelo dosljednosti.

Načelo učinkovitosti.

Princip optimizacije.

Načelo udobnosti.

Načelo koncentracije.

Načelo specijalizacije (podjela rada).

Princip izravnog protoka. Kontinuirano primanje i razmjena operativnih informacija između djelatnika PMS-a o aktualnim i budućim pitanjima.

Načelo prilagodljivosti.

Načelo kontinuiteta. Kod organiziranja programa upravljanja sukcesija podrazumijeva prijenos znanja o bitnim upravljačkim pozicijama s iskusnijeg menadžera na manje iskusne.

Osnovne metode NG.

1. Metoda analize sustava.

2. Metoda vještačenja.

3. Metoda kreativnih susreta i znanstvenih rasprava.

4. Metoda kontrolnih pitanja. Specijalist PMS-a, o unaprijed utvrđenom problemu i uz obavijest nadležnog voditelja, priprema popis problematičnih pitanja, distribuirajući ih relevantnim zaposlenicima odjela.

5. Morfološka metoda. Uključuje skup kombinacija kategorija upravljačkih aktivnosti, razumljivih svim članovima sustava upravljanja

Tema 3. Organizacijska struktura sustava upravljanja.

1. Izgradnja strukture sustava upravljanja.

2. Raspodjela ovlasti između članova Upravnog odbora.

1

U početnom razdoblju poslovanja tvrtke, sustav upravljanja, koji već ima osoblje zaposlenih, u pravilu djeluje kao središnja veza cjelokupnog operativnog sustava. Tijekom vremena i kako tvrtka djeluje na tržištu, sustav upravljanja dobiva izvršne i distribucijske funkcije te je izravno uključen u upravljanje aktivnostima cijele tvrtke.

Sustav upravljanja mora voditi računa o izgradnji sustava upravljanja komunikacijama na svojim razinama.

Vrste veza:

1. Linearne upravljačke veze.

2. Funkcionalne upravljačke veze.

3. Odnosi suizvršnog upravljanja.

4. Funkcionalni servisni priključci.

Linearne komunikacije uključuju izravno upravljanje podređenim jedinicama od strane upravitelja. U ovom slučaju, linijski rukovoditelj je onaj koji upravlja, a samim time i obavlja poslove od strane njemu podređenog osoblja, na temelju danih mu prava, obveznih i prenesenih ovlasti.

Funkcionalne veze osmišljene su za pružanje metodološke potpore i potpore poslovima koje osoblje obavlja, uključujući moguće opcije vezane uz savjetovanje, kao i kontrolu nad line menadžerima i njihovim podređenima. Funkcionalne veze također osiguravaju proces raspodjele i preraspodjele funkcija upravljanja između menadžera s naknadnim određivanjem glavnih pravaca njihovih aktivnosti.

Suizvršne veze podrazumijevaju objedinjavanje funkcija koje obavlja menadžer u okvirima koje postavlja vrhovni menadžer u smjeru provedbe odluka menadžmenta.

Funkcionalne servisne veze uključuju raspodjelu subjekata u sustavu upravljanja koji su uključeni u pripremu, analizu i istraživanje primljenih informacija, razvoj prijedloga usmjerenih na poboljšanje aktivnosti operativnog sustava i naknadni prijenos banke podataka kako izravno upravitelju i po posebnom nalogu neposrednim ili neposrednim rukovoditeljima.

Donošenje upravljačkih odluka može ovisiti o:

Elementi strukturne strukture poduzeća;

Financijske mogućnosti vezane uz aktivnosti upravljanja PMS-om;

Stav menadžmenta sustava upravljanja;

Osobne ambicije linijskih i funkcionalnih menadžera vezane uz njihovo izravno sudjelovanje u PM-u.

Početna faza aktivnosti: SUP - verzija stožera:

Položaj sustava upravljanja u smislu podređenosti direktoru društva:

Ograničena su prava i ovlasti voditelja sustava upravljanja temeljem radnih obveza voditelja sustava upravljanja.

Ova pozicija označava ulogu koju menadžment poduzeća dodjeljuje sustavu upravljanja.

Upravljačke funkcije sustava upravljanja mogu se ograničiti izravno na kadrovske aktivnosti vezane uz pripremu relevantnih dokumenata, kao i odabir i zapošljavanje osoblja.

Multifunkcionalna tvrtka:

1. Odabir i zapošljavanje osoblja.

2. Osposobljavanje, prekvalifikacija, certifikacija, kontrola osoblja, formiranje socio-psihološke klime.

3. Analiza i procjena rada osoblja, izrada tarifnog rasporeda, ekonomski poticaji za rad, kontrola isplate socijalnih naknada.

4. Socijalna statistika kadrovskog potencijala tvrtke prema spolnim i dobnim profesionalnim karakteristikama, kao i priprema prijedloga za optimizaciju komunikacije unutar tvrtke.

5. Osiguravanje tehničke sigurnosti, sanitarnih i higijenskih standarda, organiziranje sportskog rada, analiza ozljeda u okolišu, pripremanje prijedloga za poboljšanje u ovom području.

Voditelj kadrovske službe je glavni stručnjak, njemu su podređene 4 osobe (viši specijalist, viši inspektor, inspektori).

Viši specijalist odgovoran je za formiranje opće banke podataka o socio-profesionalnim, spolnim, dobnim i dr. karakteristike osoblja. Njegov rad vezan je uz mjerenje vremena i naknadni prijenos podataka u računovodstvo.

Aktivnosti triju inspektora osmišljene su kako bi osigurale provedbu formalne tehnologije zapošljavanja i otpuštanja, premještaj u druge odjele tvrtke, vođenje radnih knjižica, osobnih dosjea, vojnu registraciju, zdravstveno osiguranje, zdravstveni pregled i pitanja podjele rada u društvo.

Odjel za razvoj osoblja zapošljava 5 voditelja. 2 menadžera odgovorna su za odabir i zapošljavanje osoblja, organiziranje intervjua, tehničku pripremu dokumenata vezanih uz ovaj proces, organiziranje oglašavanja i traženje potencijalnih OS zaposlenika na sveučilištima. Treći upravitelj odgovoran je za certifikaciju osoblja. 4-1 voditelj bavi se poslovima vezanim uz motivaciju osoblja, radeći na terenu. 5. rukovoditelj je odgovoran za određivanje kategorija osoblja, formiranje kadrovske strukture i pripremu prijedloga za povećanje plaća za pojedine kategorije osoblja, na temelju radnog staža, kvalitete rada i profitabilnosti proizvodnje.

Voditelj sustava upravljanja ima pravo, bilo inicijalno, bilo na temelju promijenjene situacije, svakom voditelju razvojnog odjela odrediti dodatni smjer u radu, za čiju optimizaciju ovaj potonji snosi punu odgovornost operativnog sustava. .

Osnovni zahtjevi za dopis temeljen na rezultatima rada menadžera u određenom odjelu tvrtke:

1. Učinkovitost.

2. Specifičnost u prezentiranom materijalu.

3. Lakonski tekst.

4. Sažetost teksta (2-3 stranice).

5. Ciljanje.

6. Prilikom izrade prijedloga utvrđivanje konkretnih rokova za realizaciju.

7. Prilikom izrade prijedloga vezanih uz financije, obavezna konzultacija s relevantnim stručnjacima.

Razine kontrole:

1. Samokontrola.

2. Voditelj resornog odjela.

3. Zamjenik načelnika SUP-a.

4. Načelnik SUP-a.

5. Komercijalni direktor.

Organizacijska struktura poduzeća (opcija):

Tema 4. Organizacijski menadžment u strukturama tržišnih odnosa

1. Organi upravljanja pojedinačnim privatnim poduzećima.

2. Organi upravljanja drugih oblika vlasništva

1

Obilježja organa upravljanja privatnog sektora.

Organizacija upravljanja općim partnerstvom.

Ortačko društvo čine komplementari koji za obveze društva odgovaraju u potpunosti solidarno cjelokupnom svojom imovinom s pravom odlučujućeg glasa na glavnoj skupštini, kao i sudionici-ulagatelji koji snose obveze po ulozima, ne sudjeluju u poslovanju. aktivnosti i nemaju odlučujući glas na glavnoj skupštini.

DRUŠTVO

Društvo s ograničenom odgovornošću

Organizacijska struktura upravljanja doo

Zatvoreno dioničko društvo.

AOZT formira upravljačke organizacije koje su osmišljene da osiguraju dosljednost u upravljanju vezano uz osiguranje upravljanja u okviru odgovarajućih vlasničkih uloga dioničara koji snose punu odgovornost prema ulozima ostalih sudionika AOZT.

Tema 5. Kadrovska politika poduzeća.

1. Zapošljavanje i odabir osoblja.

2. Tehnologija zapošljavanja osoblja u operativnom sustavu.

1

Odabir osoblja uključuje:

1. Zahtjevi za kandidata za radno mjesto. U tu svrhu mogu se unaprijed razraditi: opisi poslova, kvalifikacijske kartice, kartice kompetencija.

Radne obveze su svojevrsna funkcionalna karakteristika radnog mjesta i uređuju postupak obavljanja poslova zaposlenika za čije rezultate odgovara neposrednom rukovoditelju.

Odgovornosti na poslu:

odgovornosti;

Pravna odgovornost.

U praksi: opći blok - za što je nadležan, privatni blok - što je dužan činiti.

Zaduženja za rad utvrđuje linijski rukovoditelj, pojedina radna mjesta preporučuje voditelj linijskog rukovoditelja; potpisan od strane neposrednog rukovoditelja.

Kvalifikacijska kartica:

Sastavljen unaprijed u OS-u za određenu poziciju, ovo je dokument koji odražava neke parametre. Uključuje:

Edukacija zaposlenika;

Radno iskustvo na odgovarajućoj poziciji prije zapošljavanja u OS-u;

Dob;

Spol;

Zvanje i kvalifikacije.

Kartica kompetencija:

Tehnologija za implementaciju profesionalnih vještina zaposlenika u određenom području;

Osobne kvalitete zaposlenika;

Temperament;

Kvaliteta vodstva;

Komunikacijske vještine;

Tehnologija prilagodbe u timu;

Nacionalnost;

Vjerska pripadnost.

2. Privlačenje kandidata.

Privlačenje kandidata u OS može se izvršiti na sljedeći način:

1. Pretraživanje unutar OS-a.

2. Selekcija uz pomoć zaposlenika.

3. Odabir pomoću samoimenovanih kandidata.

5. Javne i privatne agencije.

6. Internet.

7. Rad na sveučilištima u gradu.

Odabir osoblja.

Odabir osoblja u OS-u može uključivati:

1. Primarni odabir.

2. Intervju.

3. Raspitivanje o potencijalnom klijentu.

4. Razgovor s voditeljem ustrojstvene jedinice.

5. Ispitivanja.

6. Donošenje odluke o zapošljavanju.

Primarni odabir.

Obično uključuje analizu popisa kandidata za popunjavanje upražnjenog radnog mjesta, uzimajući u obzir zahtjeve.

Glavna svrha odabira je izdvojiti kandidate koji nemaju minimalni skup karakteristika za popunjavanje radnog mjesta.

Prilikom predlaganja primarne selekcije za implementaciju, HR menadžer mora imati predodžbu o proračunu, usvojenoj strategiji, korporativnoj kulturi i značaju pojedine pozicije za operativni sustav.

Za najčešće metode:

1. Analiza osobnih podataka.

2. Ispitivanje.

3. Ponekad stručna podrška.

Analiza osobnih podataka podrazumijeva izdvajanje iz opće lepeze dostupnih karakteristika o kandidatima onih najvažnijih s menadžerskog gledišta, a koje mogu biti upravljačka poluga linijskom menadžeru.

Analiza osobnih podataka omogućuje vam usporedbu stvarnih podataka kandidata s vlastitim modelom pozicije.

Pitanja u upitniku mogu biti uključena u dovoljnoj količini, ali njihova količina za naknadnu analizu mora odgovarati vremenu koje menadžer može imati da ih analizira.

Ova metoda je prilično jeftina, ali vrlo ograničena u procjeni.

Testovi imaju dvije vrste:

Prema općim socijalno-psihološkim parametrima;

U oblasti uže struke.

Složenost testova ovisi o poziciji i odgovarajućem skupu pitanja za profiliranje, čiji su odgovori povezani s tržišnim aktivnostima OS-a.

Prilikom testiranja potrebno je uzeti u obzir psihološko stanje onih koji odgovaraju na pitanja, promatrati ih i, neopaženo od potonjih, menadžer formalizira vlastite dojmove.

Istraživanje rukopisa. Ova se metoda temelji na teoriji koja objašnjava naglašene osobine osobe.

Intervju.

Glavna svrha razgovora je identificirati ograničeni broj kandidata s kojima bi OS mogao surađivati.

Cilj: procijeniti u kojoj mjeri kandidat odgovara portretu inicijalnog zaposlenika tvrtke, njegovoj sposobnosti profesionalnog rasta i sposobnosti prilagodbe novonastaloj situaciji.

Radnik EMS-a je pozvan usmjeriti pozornost na opće i specifične osobine ličnosti potencijalnog zaposlenika.

Tehnologija intervjua može ovisiti o:

OS tradicija;

Usvojena strategija;

Osobnost menadžera;

Zadaci koje postavlja upravitelj;

Vlastite ambicije kandidata itd.

Rezultati intervjua moraju biti dokumentirani.

Osnovna pitanja na koja menadžer treba dobiti odgovore nakon razgovora:

1. Hoće li kandidat moći obavljati budući posao?

2. Hoće li on, u načelu, učinkovito obavljati posao, uzimajući u obzir zahtjeve OS-a?

3. Je li kandidat prikladan za posao?

Tehnologija intervjua:

Jedan na jedan;

Kolektivni karakter;

Uz sudjelovanje članova Upravnog odbora i uprave.

Tkanina:

Manji ukrasi;

Nema svijetlih boja;

Poslovno odijelo;

Nema minica;

U rukama joj je mala torbica;

Mala bilježnica s olovkom;

Ne svijetle tajice.

Bez prekriženih ruku;

Bez prekriženih nogu;

Ne pruža ruku prvi;

Ako pružite ruku preko stola, priđite upravitelju s one strane koja vam odgovara;

Poslovno odijelo (ne svijetle boje)

Ako je upravitelj žena, uđite s pogledom punim poštovanja;

Bolje je odbiti ponudu za pušenje.

Nakon razgovora voditelj se može dodatno raspitati o kandidatu. Glavni izvori:

1. Selektivno mišljenje kolega.

2. Upute s prethodnog radnog mjesta.

3. Po potrebi i mogućnosti od organa unutarnjih poslova, porezne policije.

4. Podaci o kandidatu od onih osoba čija imena i prezimena daje sam kandidat.

Razgovor s neposrednim rukovoditeljem.

Razgovor se obavlja s budućim menadžerom uz nazočnost člana Uprave. Prvi rješava probleme vezane uz stručnu procjenu kandidata i njegovu sposobnost za obavljanje budućih zadaća. Također je pozvan da osobno procijeni stupanj moguće profesionalne kompatibilnosti kandidata s timom, kao i vjerojatnost njegove uspješne prilagodbe. Predstavnik SUP-a rješava uobičajene probleme: odabir, zapošljavanje osoblja.

Osim toga, linijski menadžer obično:

1. Daje podatke o svojoj jedinici.

2. Podaci o kvalitativnim karakteristikama upražnjenog radnog mjesta.

3. Informacije o predstojećem obavljanju relevantnih funkcija.

4. Podaci o načinu i rasporedu rada.

5. Podaci o sustavu nagrađivanja.

6. Opće tradicije postrojbe.

7. Sustav socijalne zaštite.

I predstavnik CMS-a i neposredni voditelj moraju se unaprijed pripremiti za sastanak s kandidatom, na temelju toga razlikuju se sljedeće faze pripreme intervjua:

1. Zapravo se pripremate za intervju.

2. Stvaranje atmosfere međusobnog povjerenja.

3. Intenzivna razmjena informacija između stranaka.

4. Zaključak.

5. Analiza i ocjena rezultata intervjua.

suđenje.

Sljedeće je obično uključeno u odluku o zapošljavanju:

Voditelj ljudskih resursa SUP-a;

Načelnik SUP-a;

Linijski rukovoditelj;

Jedan od funkcionalnih voditelja zadužen za smjer u kojem će potencijalni kandidat raditi;

Jedan od njihovih top menadžera;

Kadrovska komisija, ako je posebno stvorena u OS-u.

Odluka se donosi:

Povijest zapošljavanja;

Putovnica;

Autobiografija;

Osiguranje;

Molba za prijem.

Popis standardnih dokumenata za prijem i prijavu na posao:

Kadrovska evidencija;

Osobna prijava za zapošljavanje;

Povijest zapošljavanja;

Original i kopija diplome;

Osobine sa zadnjeg mjesta rada;

Dvije fotografije;

Odgovornosti na poslu;

Ugovor kojim se određuju prava, dužnosti i odgovornosti stranaka.