U uvjetima sve jače konkurencije na globalnim i lokalnim tržištima, problem stvaranja i održavanja konkurentskih prednosti jedan je od gorućih zadataka. Do danas je objavljen značajan broj teorijskih radova u području proučavanja prirode konkurentskih prednosti (osobito D. Ricardo, I. Kravis, J. Vanek, M. Porter, M. Posner, K. Arrow, T. Levitt, W. Broll, S. Heimer, S. Kindleberger, V. Premier, H. Johnson, D. Thiess, R. Kavs, R. Coase, P. Buckley, M. Casson, D. Dunning, M. Perlitz, G.L. Azoev, A.P. Chelenkova, V.G. Yudanova, P.I. Golubkova, itd.). Analizirajući teorije koje se na ovaj ili onaj način bave problemom formiranja konkurentskih prednosti, postaje očito da, unatoč raznolikosti pristupa, ostaje otvoreno pitanje njihove funkcionalne identifikacije.

Zbog višedimenzionalne primjene ove kategorije u različitim područjima znanja, u znanstvenoj literaturi postoji niz definicija koje su ponekad međusobno proturječne.

Tako u udžbeniku o marketingu koji je uredio Romanov A.N. Predlaže se sljedeća definicija konkurentnosti: „Konkurentnost se shvaća kao skup potrošačkih i troškovnih (cjenovnih) karakteristika poduzeća koje određuju njegov uspjeh na tržištu, odnosno prednost tog poduzeća nad drugima.“

Definicija koju je dao Gorbashko E.A., naime: „konkurentnost znači sposobnost poduzeća (potencijalnog i/ili stvarnog) da izdrži konkurenciju”, točnije odražava bit ove kategorije, ali ne objašnjava kako ta sposobnost može nastati.

Općenito, konkurentnost poduzeća je relativna karakteristika koja izražava razlike u razvoju određenog poduzeća od razvoja konkurentskih poduzeća u pogledu stupnja u kojem njihovi proizvodi zadovoljavaju potrebe ljudi i u učinkovitosti proizvodnih aktivnosti.

Konkurentnost poduzeća karakterizira sposobnost i dinamiku njegove prilagodbe uvjetima tržišnog natjecanja.

Konkurentnost poduzeća ovisi o nizu čimbenika kao što su:

• - konkurentnost robe poduzeća na inozemnom i domaćem tržištu;
• - vrsta proizvedenog proizvoda;
• - kapacitet tržišta (broj godišnjih prodaja);
• - jednostavnost pristupa tržištu;
• - homogenost tržišta;
• - konkurentske pozicije poduzeća koja već posluju na ovom tržištu;
• - konkurentnost industrije;
• - mogućnost tehničkih inovacija u industriji;
• - konkurentnost regije i zemlje.

Kao što pokazuje svjetska praksa tržišnih odnosa, međusobno povezano rješavanje ovih problema i korištenje ovih načela jamči povećanje konkurentnosti poduzeća.

Kako bismo bolje razumjeli bit problema, istaknimo nekoliko važnih posljedica ovakvog stava.

• 1. Konkurentnost uključuje tri glavne komponente. Prvi je usko vezan uz proizvod kao takav i uglavnom se svodi na kvalitetu. Drugi je povezan kako s ekonomijom stvaranja prodaje i usluge proizvoda, tako i s ekonomskim mogućnostima i ograničenjima potrošača. Konačno, treći odražava sve ono što može biti ugodno ili neugodno potrošaču kao kupcu, kao osobi, kao članu određene društvene skupine itd.
• 2. Kupac je glavni procjenitelj robe. A to dovodi do vrlo važne istine u tržišnim uvjetima: svi elementi konkurentnosti proizvoda moraju biti toliko očiti potencijalnom kupcu da ne može postojati ni najmanja sumnja ili drugačija interpretacija ni u jednom od njih. Kada formiramo “kompleks konkurentnosti”, u oglašavanju je vrlo važno uzeti u obzir karakteristike psihološkog obrazovanja i intelektualnu razinu potrošača te mnoge druge osobne čimbenike. Zanimljiva činjenica: gotovo svi strani priručnici o oglašavanju ističu materijale koji se odnose na oglašavanje u nepismenoj ili intelektualno nerazvijenoj publici.
• 3. Kao što znate, svako tržište karakterizira “svoj” kupac. Stoga je ideja o nekoj vrsti apsolutne konkurentnosti koja nije povezana s određenim tržištem u početku nevažeća.

Tržišna ekonomija, a nakon nje i njeni znanstvenici, davno su i dobro shvatili da je pokušavati shematski izraziti konkurentnost proizvoda isto što i pokušavati dijagramom prikazati svu složenost i sve suptilnosti tržišnog procesa. Za njih je konkurentnost postala jednostavno zgodan pojam koji koncentrira pažnju i misao, iza kojeg se gradi sva raznolikost strateških i taktičkih tehnika upravljanja općenito, a posebno marketinga. Konkurentnost nije pokazatelj čiju razinu možete izračunati za sebe i za natjecatelja i onda pobijediti. Prije svega, ovo je filozofija rada u tržišnim uvjetima, usmjerena na:

• - razumijevanje potreba potrošača i trendova u njihovom razvoju;
• - poznavanje ponašanja i mogućnosti natjecatelja;
• - poznavanje stanja i trendova razvoja tržišta;
• - poznavanje okruženja i njegovih trendova;
• - sposobnost kreiranja takvog proizvoda i dovođenja do potrošača na način da ga potrošač preferira u odnosu na konkurentski proizvod.

U teorijskim raspravama o problemu dugoročnog strateškog uspjeha poduzeća prevladavaju dva gledišta - industrijsko-ekonomsko (ili tržišno) i resursno.

U okviru tržišnog koncepta posebnu važnost dobiva vanjska okolina, tj. atraktivnost industrije. Ovaj se smjer temelji na činjenici da za postizanje uspjeha poduzeće treba posvetiti puno pažnje proučavanju industrije i odabiru tržišta. U studijama koje resursni pristup smatraju glavnim čimbenikom uspjeha, identificirana je posebna uloga unutarpoduzećih parametara koji imaju jači utjecaj na postizanje uspjeha od karakteristika industrije. Kao rezultat toga, prioritetne pozicije zauzeli su unutarnji resursi i sposobnosti poduzeća, koje je potrebno razvijati kako bi se stvorile prednosti nad konkurentima. Ako je u industrijsko-ekonomskom pristupu aspekt heterogenosti u osiguranju resursa i njihove mobilnosti bio gotovo potpuno isključen iz analize, onda se u resursno-temeljenom pristupu održive konkurentske prednosti promatraju kao rezultat specifičnih sposobnosti i resursa, kao i kao prisutnost jedinstvenih čimbenika kojima poduzeće raspolaže. Glavni zadatak strateškog upravljanja poduzećem, uz stvaranje potencijala za uspjeh, jest pretvoriti ga u strateške čimbenike uspjeha. Međutim, resursni pristup ne daje cjelovit odgovor na pitanje formiranja strateški važnih resursa i sposobnosti.

Literatura ukazuje na potencijalnu učinkovitost kombiniranja pristupa jer se oni međusobno nadopunjuju. Uzimanje u obzir ne samo proizvoda, već i resursa koji ga generiraju omogućuje menadžeru da razvije točniju provedivu strategiju. Koncept koji uspoređuje resurse koji osiguravaju konkurentske prednosti (a time i proizvedene proizvode) i ekonomska polja (tržišta) poduzeća je resursno-tržišni portfelj. Tako se uspjeh trgovačkog poduzeća - glavnog predmeta proučavanja u okviru strateškog menadžmenta - može promatrati iz novog kuta kao rezultat atraktivnosti industrije i konkurentske pozicije poduzeća u njoj. Međutim, u ekonomskoj literaturi nema primjera primjene ovog pristupa na praktičnoj razini, što podrazumijeva određenu formalizaciju ovog postupka. U postojećoj raznolikosti metoda i modela usmjerenih na klasične tržišne alate, kao i na resursnu bazu, autor je identificirao pristupe koji pretpostavljaju najširi pogled na problem. Analiza konkurentskog okruženja M. Portera s fokusom na vanjsko okruženje; SWOT analiza, koja realno procjenjuje vlastite resurse i sposobnosti poduzeća u odnosu na potrebe vanjskog okruženja u kojem poduzeće posluje.

Ovi pristupi, koji najpotpunije odražavaju specifičnosti mogućih područja nastanka konkurentske prednosti, korišteni su kao osnova za metodologiju identificiranja potencijalnih konkurentskih prednosti, koja pokriva oba aspekta mogućeg nastanka potencijala za uspjeh. Temelji se na sintezi glavnih ideja matrice SWOT analize, modela tržišnog natjecanja u industriji i koncepta lanca vrijednosti koji je predložio M. Porter.

Ova sinteza omogućuje jedinstveni metodološki pristup pri provođenju SWOT analize standardizacijom procijenjenih parametara, koji se koriste za analizu izvora potencijalnih konkurentskih prednosti; rangirati identificirane potencijalne konkurentske prednosti; osigurati usporedivost podataka za različita vremenska razdoblja.

Metodologija utvrđivanja potencijalnih konkurentskih prednosti uključuje sedam faza.

Prva faza analize je proučavanje unutarnjeg okruženja. Područje unutarnjeg okruženja poduzeća podijeljeno je na dva polja: snage i slabosti.

Kriteriji za analizu unutarnjeg okruženja temelje se na lancu vrijednosti koji je predložio M. Porter, a sastoji se od dva bloka:

• - glavne aktivnosti:
• - zalihe sirovina i materijala;
• - izlaz;
• - osiguranje prodaje proizvoda;
• - Marketing;
• - usluga;
• - prateće aktivnosti:
• - logistika;
• - razvoj tehnologije;
• - Upravljanje ljudskim resursima;
• - infrastruktura poduzeća.

Druga faza je procjena vanjskog okruženja, također podijeljena u dva polja: prilike i prijetnje.

U ovoj fazi uvode se kriteriji prema kojima će se sastavljati popisi ekoloških karakteristika:

• - opasnost od novih konkurenata;
• - sposobnost kupaca za cjenkanje;
• - sposobnost dobavljača za pregovaranje;
• - opasnost od pojave zamjenskih dobara i usluga;
• - rivalstvo između postojećih konkurenata.

Treća faza je nova matrica u koju su uvedeni kriteriji.

Četvrta faza je određivanje karakteristika za analizu internog okruženja poduzeća. Svaka zona regije (snage, slabosti) uzastopno je ispunjena karakteristikama koje opisuju stanje poduzeća prema jednom ili drugom kriteriju, ukazujući na sve karakteristike koje se odnose na ovaj pododjeljak. Analiza slabosti poduzeća provodi se na isti način kao i procjena njegovih snaga.

Peta faza je potraga za potencijalnim konkurentskim prednostima u vanjskom okruženju. Prilike i prijetnje analiziraju se uzimajući u obzir karakteristike koje se, ovisno o značaju, mogu naznačiti u zoni prijetnji ili prilika. Najjača konkurencija je između tvrtki koje predstavljaju istu industriju i nude istu vrstu dobara ili usluga. Intenzitet konkurencije između prodavača očituje se u tome koliko učinkovito koriste sredstva konkurencije koja imaju: niske cijene; poboljšane karakteristike proizvoda; viša razina usluge kupcima; duga jamstvena razdoblja; posebni načini promicanja proizvoda na tržištu; puštanje novih proizvoda; oglašavanje. Konkurentsko okruženje je izuzetno dinamično; promjene u jednom od konkurentskih poduzeća povlače za sobom promjene u drugim poduzećima. Stoga je potrebno stalno pratiti i ocjenjivati ​​promjene koje se događaju u vanjskom okruženju.

Šesta faza je rangiranje atraktivnosti potencijalnih konkurentskih prednosti zbog novih prilika u industriji. Popis svih potencijalnih koristi analizira se uzimajući u obzir vjerojatnost njihovog pojavljivanja, kao i očekivanu snagu njihovog utjecaja na poduzeće.

Sedma faza je identificiranje najozbiljnijih čimbenika koji ugrožavaju potencijalne konkurentske prednosti iz vanjskog okruženja.

Predloženu metodologiju za identifikaciju potencijalnih konkurentskih prednosti predložio je M. Porter, a osigurava postizanje sljedećih rezultata:

• - identifikaciju i klasifikaciju mogućeg okruženja za traženje izvora konkurentske prednosti;
• - uvođenje standardnog skupa parametara pomoću kojih se provodi analiza izvora potencijalnih konkurentskih prednosti;
• - uklanjanje generalizirajućeg čimbenika i time osiguranje usmjerene analize izvora konkurentskih prednosti za određeno poduzeće;
• - rangiranje identificiranih potencijalnih konkurentskih prednosti radi utvrđivanja najjačih prednosti i njihove upotrebe u stvaranju stvarnih prednosti;
• - usporedba potencijalnih konkurentskih prednosti, čiji je izvor vanjska okolina, i njihova procjena sa stajališta prisutnosti/odsutnosti potrebnih resursa u poduzeću, čija će uporaba olakšati ili otežati transformaciju potencijalnih prednosti u prave;
• - osiguravanje usporedivosti podataka analize za različita vremenska razdoblja zbog jedinstvenog skupa parametara;
• - korištenje metodologije u praksi u okviru aktivnosti marketinških službi različitih poduzeća.

Analizom ključnih karakteristika stanja poduzeća i poznatih pristupa ocjenjivanju i povećanju njegove konkurentnosti mogu se formulirati temeljna načela – koncepti osiguranja konkurentnosti poduzeća:

• 1. Zadaća osiguranja konkurentnosti poduzeća uključuje osiguranje konkurentnosti proizvoda i konkurentnosti samog poduzeća.
• 2. Potrebno je istaknuti različite kriterije konkurentnosti poduzeća ovisno o horizontu planiranja i upravljanja poduzećem.
• 3. Glavni pokazatelj konkurentnosti poduzeća na operativnoj razini je integralni pokazatelj konkurentnosti proizvoda.
• 4. Na taktičkoj razini, konkurentnost poduzeća osigurava se njegovim općim financijskim i ekonomskim stanjem, a karakterizira ga sveobuhvatni pokazatelj stanja.
• 5. Na strateškoj razini, konkurentnost poduzeća karakterizira atraktivnost ulaganja, čiji je kriterij rast vrijednosti poslovanja.
• 3. Konkurentnost poduzeća u Rusiji

Za stvaranje konkurentnog poduzeća potrebno je ne samo modernizirati proizvodnju i upravljanje, već i jasno znati zašto se to radi, koji se cilj mora postići. Glavna stvar bi trebala biti jedna stvar: sposobnost utvrđivanja, brzog i učinkovitog korištenja komparativnih prednosti u konkurenciji. Svi napori moraju biti usmjereni na razvoj onih aspekata koji vas razlikuju od potencijalnih ili stvarnih konkurenata.

Prije svega, morate se uključiti u stručno osposobljavanje svog osoblja. Međunarodno iskustvo poduzeća koja uspješno posluju u WTO-u pokazuje da ona troše najmanje 20% ukupnih troškova na obuku i certifikaciju svog osoblja. U Rusiji je ta brojka znatno niža i trenutno ne iznosi više od 0,8% za mala i srednja poduzeća i 12% za velika poduzeća. Posebnu pozornost ovdje treba posvetiti proučavanju disciplina o svjetskim standardima, propisima, certifikatima, međunarodnoj akreditaciji i ugovorima o licenciranju. Bez rješavanja ovog problema nemoguće je uspješno konkurirati u WTO-u.

Zatim je potrebno izgraditi jedinstveni sustav upravljanja kvalitetom resursa, proizvoda ili usluga u poduzeću. Štoviše, glavni naglasak treba staviti na kvalitetu upravljanja kako bi se spriječili nedostaci u proizvedenim proizvodima ili uslugama i privukli punopravni ljudski i financijski resursi. Takvi sustavi upravljanja kvalitetom trebaju obuhvatiti ne samo proizvodne, već i financijske aktivnosti poduzeća.

Konačno, potrebno je stvoriti transparentan sustav financijskog izvještavanja temeljen na MSFI, au budućnosti uvesti globalni sustav financijskog izvještavanja, kao što to čine uspješne korporacije u WTO-u. Ovo ponovno zahtijeva razvoj nove generacije računovođa koji mogu raditi ono što financijski direktori trenutno rade, a to je upravljanje imovinom i njihovom fer tržišnom vrijednošću. Od revizora se također zahtijeva da razviju nova znanja o globalnom financijskom izvješćivanju, posebno u vezi s okolišnom i društvenom imovinom.

Konkurentnost poduzeća određena je sljedećim čimbenicima:

Kvaliteta proizvoda i usluga;

Dostupnost učinkovite marketinške i prodajne strategije;

Razina kvalifikacija osoblja i menadžmenta;

Tehnološka razina proizvodnje;

Porezno okruženje u kojem poduzeće posluje;

Dostupnost izvora financiranja.

Kako bi se odredile prioritetne mjere industrijske reforme, potrebno je utvrditi razloge gubitka konkurentnosti ruskih poduzeća. Pogledajmo primjer WTO-a.

U Rusiji su se neka poduzeća uspjela modernizirati u posljednjih 10 godina i, u načelu, u skladu s najboljim stranim standardima WTO-a, ali malo ih je (ne više od 5%). Ali u osnovi su ta poduzeća koncentrirana na nekoliko teritorija Rusije (glavni grad, središnja regija i zapadni Sibir) i djeluju u nekoliko gospodarskih zona s visokim troškovima rada. Ta poduzeća uspješno stječu stranu imovinu i natječu se s lokalnim tvrtkama na ruskom i inozemnom tržištu. Njihovo iskustvo pokazuje da je, naravno, glavni zahtjev WTO-a u odnosu na takva poduzeća njihova kvaliteta upravljanja, transparentnost korporativnog upravljanja i financijsko izvješćivanje, koje služi kao vodič za investitore i kupce. Takva su poduzeća vrlo konkurentna. Štoviše, ne samo lokalna, već i globalna konkurentnost. WTO je božji dar za takva poduzeća, jer pomaže u reformi poreznih i carinskih politika koje su za njih iznimno važne i smanjuje količinu izvješćivanja za fiskalna tijela.

Potom slijede i svi ostali, ne manje važni zahtjevi čijim ispunjenjem se povećava konkurentnost, a to su povećanje kvalitete i smanjenje cijene proizvoda (usluga), neovisno o tome gdje se ti proizvodi (usluge) prodaju – u domaćem ili stranim tržištima. Na mnogo načina cijena proizvoda ili usluge sada je pod utjecajem troškova obvezne ili dobrovoljne međunarodne certifikacije.

Nadalje, konkurentnost menadžmenta i proizvoda poduzeća treba se temeljiti na pristupu posuđenim sredstvima, uspješnoj proizvodnji i trgovačkoj djelatnosti te visokokvalificiranom osoblju. A za uspješne aktivnosti u privlačenju financijskih sredstava trećih strana potrebno je naučiti raditi sa standardnim programima upravljanja imovinom od nekretnina do intelektualnog vlasništva, koji su prošli odgovarajuću međunarodnu akreditaciju i dobili međunarodnu ocjenu jedne od uglednih međunarodnih organizacija . A za to je potrebno izgraditi procese financijske djelatnosti poduzeća u skladu sa zahtjevima norme ISO 9001:2000.

I na kraju, idealno poduzeće mora provoditi potpuno računovodstvo i vanjsku reviziju svojih financijskih aktivnosti u skladu s MSFI-jem, ne na zahtjev porezne uprave s njezinim krajnje zbunjujućim izvješćima na više stranica, već u skladu sa zahtjevima globalnih financijskih standardi izvješćivanja prihvaćeni u cijelom svijetu, te na temelju odobrenih smjernica uprave poduzeća o QMS-u i globalnom financijskom izvješćivanju. Štoviše, i interne i eksterne revizije moraju se provoditi uzimajući u obzir zahtjeve globalne norme ISO 19011.

Razmotrimo postojeće pristupe klasifikaciji metoda za procjenu konkurentnosti poduzeća:

Grafičke metode za ocjenu konkurentnosti;

Ekspertne metode za ocjenu konkurentnosti poduzeća

Matrične metode za ocjenu konkurentnosti;

Indeksne metode za ocjenu konkurentnosti poduzeća

Grafičke metode procjene konkurentnosti temelje se na konstrukciji tzv. poligona konkurentnosti (slika 1.2.1).

Konstrukcija ovog poligona odvija se na sljedeći način: odabiru se čimbenici konkurentnosti (njihov broj je proizvoljan i ovisi o industriji, području djelovanja itd.). Ovisno o tim čimbenicima određuje se broj izlaznih zraka iz nulte točke. Zatim se na svakoj ljestvici utvrđuju kriteriji ocjenjivanja od 0 do odabrane vrijednosti, na primjer 6. Za poduzeća koja se uspoređuju, utvrđuje se snaga ili težina svakog faktora, a između zraka povlače se spojne linije, tvoreći nepravilni mnogokut. . Od sl. bit će jasno po čemu se poduzeća međusobno razlikuju prema odabranim kriterijima.

Sl. 1. Poligon konkurentnosti

Ova grafička metoda je vizualnija i jednostavnija. Međutim, nedostatak mu je nemogućnost određivanja ukupnog integralnog pokazatelja, koji ovisi o stupnju i udjelu utjecaja pojedinog faktora na različita poduzeća.

Matrične metode procjene konkurentnosti poduzeća uključuju sljedeće:

Ansoffova matrica;

McKinsey Matrix;

M. Porterova matrica konkurentskih snaga;

BCG Matrix (Boston Consulting Group).

Ove metode procjene konkurentnosti temelje se na korištenju matrice – tablice s međusobno povezanim elementima.

BCG matrica razmatra dvije komponente ocjenjivanja: stopu rasta tržišta i relativni udio poduzeća na tržištu. Temelji se na teoriji životnog ciklusa poduzeća ili proizvoda. U portfelju tvrtke postoji nekoliko vrsta proizvoda, roba koje imaju različite vrijednosti za tvrtku. Neki donose značajan iznos dobiti u kratkom roku, drugi su u padu zbog nedostatka potražnje, treći zahtijevaju ulaganja kako bi ostvarili prihod u budućnosti, itd.

Ova matrica omogućuje jednostavnu i jasnu analizu tržišnih trendova i konkurentske pozicije različitih grupa proizvoda na tržištu. Međutim, njegovim nedostatkom i ograničenjem treba smatrati značajnu nepreciznost, poteškoće u procjeni razmjera tržišta, stopa rasta tržišta i udjela poduzeća u njemu. Štoviše, procijenjeni pokazatelji “tržišni rast” i “tržišni udio” nisu uvijek faktor uspjeha i pokazatelj tržišne privlačnosti.

Riža. 1.5. Matrica Bostonske savjetodavne grupe Ova metoda vam omogućuje da usporedite pozicije poduzeća unutar istog portfelja u velikim korporacijama i osigurate pravu kombinaciju jedinica kojima je potreban kapital za njihov rast s poduzećima koja imaju višak kapitala. Za određivanje perspektive razvoja svakog poduzeća koristi se jedan pokazatelj - rast potražnje za proizvodima poduzeća. Određuje okomitu veličinu matrice. Vodoravna linija prikazuje omjer tržišnog udjela u vlasništvu određenog poduzeća i tržišnog udjela u vlasništvu njegovog glavnog konkurenta. Ovaj omjer određuje komparativnu konkurentsku poziciju poduzeća u budućnosti. BCG nudi sljedeća rješenja za upravljanje korporacijama:

“zvijezde” - poduzeća s visokim tržišnim udjelom i visokim stopama rasta moraju se zaštititi i ojačati; s dolaskom zrelosti, "zvijezde" se mogu pretvoriti u "krave gotovine";

"psi" su najmanje učinkoviti od poduzeća koja čine korporaciju; treba ih zbrinuti kad god je to moguće osim ako ne postoje uvjerljivi razlozi za njihovo zadržavanje;

“krave muzare” zahtijevaju strogu kontrolu kapitalnih ulaganja;

“Divlje mačke” su poduzeća koja najviše obećavaju, a uz učinkovito upravljanje mogu se pretvoriti u “zvijezde”.

Ovo je pojednostavljena analitička metoda za ocjenu konkurentnosti pozicija poduzeća unutar jednog portfelja. Korištenje ove metode je ograničeno: samo u stabilnim uvjetima poslovanja poduzeća i pri stabilnim stopama rasta

MacKinsy matrica je napredniji oblik BCG matrice. Kao što se može vidjeti na slici 2, on se više ne sastoji od 4, već od 9 kvadranata i karakterizira dugoročnu atraktivnost industrije i konkurentsku poziciju poduzeća u njoj.

Riža. 2. MacKinsy Matrix

Ovo je multifaktorska matrica koja uzima u obzir veliki broj utjecaja.

Kriteriji za određivanje tržišne privlačnosti mogu biti:

Indikator rasta tržišta;

Opseg tržišta;

Konkurencija na tržištu;

Ulazne barijere itd.

Za konkurentsku poziciju poslovne jedinice:

Tržišni udio;

Rast udjela;

Kvaliteta proizvoda;

Reputacija marke;

Prodajna mreža itd.

Dodjeljivanjem određenog pondera svakom kriteriju u %, možete odrediti konkurentsku poziciju poslovne jedinice ili proizvoda. Položaj poslovne jedinice na matrici može se prikazati na sljedeći način (vidi sliku 1). Proizvod A s relativnim tržišnim udjelom od 25% i s pokazateljem veličine tržišta jednakim promjeru kruga i tendencijom prelaska u određeni kvadrant matrice označen strelicom.

Sl. 1. Poslovna jedinica

Glavni nedostatak ove matrice je poteškoća i subjektivnost u određivanju težine bilo kojeg faktora.

Opširniji pri ocjeni konkurentnosti poduzeća su metode indeksa. Implementacija metoda indeksa osigurava:

1. Odabir nekoliko analognih poduzeća za izradu usporedne baze.

2. Određivanje najvažnijih pokazatelja koji utječu na razinu konkurentnosti poduzeća.

3. Određivanje koeficijenata utjecaja za svaki pokazatelj.

4. Procjena poduzeća za svako poduzeće.

5. Izračun indeksa konkurentnosti poduzeća.

Glavne metode su

Utvrđivanje konkurentnosti poduzeća razinom konkurentnosti njegovih proizvoda, i to: omjerom cijene i kvalitete, odnosno potrošačkim svojstvima proizvoda;

Metoda po visini troškova proizvodnje, profitnoj marži, obujmu prodaje itd. Poduzeće koje ima veće naznačene pokazatelje ima i višu konkurentsku poziciju na tržištu;

integralna metoda koja se temelji na usporedbi 2 kriterija: stupnja

Zadovoljavanje zahtjeva potrošača i učinkovitosti proizvodnje (pokazatelji rentabilnosti, kapitala, imovine, obrtaja imovine).

Ako je integralni pokazatelj jednak 1, razina analiziranog poduzeća jednaka je razini konkurentnosti konkurentskog poduzeća, ako je manji od 1, tada je analizirano poduzeće manje konkurentno i obrnuto.

Procjena konkurentnosti poduzeća također uključuje utvrđivanje pokazatelja koji su značajni sa stajališta zahtjeva potrošača i njihovo razdvajanje u skupine ekonomskih i potrošačkih parametara. Treba napomenuti da pokazatelji od interesa za određenog potrošača moraju biti u skladu s utvrđenim sigurnosnim i ekološkim zahtjevima. U protivnom je daljnja procjena konkurentnosti poduzeća nepraktična.

Tehnika uključuje usporedbu konkurentnosti proizvoda određenog poduzeća s osnovnim analognim proizvodima. U komparativnoj analizi, proizvodi određenog poduzeća i osnovni analogni proizvod moraju ispunjavati sljedeće zahtjeve: istu vrijednost klasifikacijskih pokazatelja; pripadnost jednom segmentu tržišta; dostupnost proizvoda na tržištu tijekom razdoblja procjene.

Ocjena konkurentnosti proizvoda (analizirane i osnovne) određena je formulom:

Ai= ∑diLi ,

gdje je Ai integralna ocjena (indeks konkurentnosti) i-tog proizvoda;

di udio važnosti i-tog pokazatelja u zbroju pokazatelja važnosti;

Li - indeks određen formulom

Li = Ximin / Ximax,

gdje su Xi min, Xi max minimalne i maksimalne vrijednosti karakteristika među idealnim i analiziranim proizvodima.

Dakle, metode za ocjenu konkurentnosti poduzeća na određenom tržištu ili njegovom segmentu temelje se na temeljitoj analizi tehnoloških, proizvodnih, financijskih i prodajnih sposobnosti poduzeća, a namijenjene su utvrđivanju potencijalnih sposobnosti poduzeća i mjere koje poduzeće mora poduzeti kako bi osiguralo konkurentsku poziciju na određenom tržištu.

Asistent Odsjeka za marketing, trgovinu i logistiku Moiseenko I.V.

Student 5. godine specijalnosti

“Upravljanje organizacijom” Omelchuk A.V.

Dalekoistočno savezno sveučilište, Rusija

Osnovne metode procjene konkurentnosti organizacije

Unatoč prilično dubokoj razvijenosti problema konkurentnosti, još uvijek ne postoji jedinstveni pristup njegovoj kvantitativnoj procjeni. Problemi analize i procjene konkurentnosti složeni su i višestruki. Svoj doprinos rješavanju ovih problema dali su strani i domaći znanstvenici kao što su M. Porter, F. Kotler, E. Dichtl, E.P. Golubkov, A.N. Pečenkin, A. Gluhov, P.S. Zavyalov, G.L. Bagiev i dr. koji su razvili teorijske i metodološke aspekte procjene konkurentnosti poduzeća. Međutim, još uvijek ne postoji jasna sistematizacija dobivenih rezultata istraživanja. Danas najpoznatije modele i metode za ocjenu konkurentnosti roba i poduzeća možemo podijeliti u dvije skupine: analitičke i grafičke metode. Ova podjela na metode za ocjenu konkurentnosti proizvoda i metode za ocjenu konkurentnosti poduzeća prilično je proizvoljna, jer se one u velikoj mjeri poklapaju, samo se mijenja predmet istraživanja. Klasifikacija metoda za ocjenu konkurentnosti dobara i poduzeća prikazana je na slici 1.

Tablica 1 prikazuje klasifikaciju, prednosti i nedostatke metoda za ocjenu konkurentnosti proizvoda i poduzeća.

Velika većina metoda temelji se na identificiranju čimbenika koji određuju konkurentnost poslovnih subjekata, pri čemu je naglasak na identificiranju maksimalnog broja tih čimbenika i izradi njihove iscrpne liste. Zatim se odabrani faktori obrađuju različitim matematičkim metodama.

Slika 1 – Hijerarhija metoda za ocjenu konkurentnosti

Dakle, broj čimbenika konkurentnosti je gotovo beskonačan, stoga, koliko god opsežan njihov popis bio, on ipak neće biti konačan, što znači da će ocjena konkurentnosti poduzeća na temelju tako nepotpunog popisa biti neadekvatna. Kao rezultat toga, svi postojeći popisi faktora konkurentnosti vrlo su uvjetni, što ne dopušta njihovu upotrebu za ocjenu konkurentnosti poduzeća. Usredotočujući se na iscrpan popis faktora konkurentnosti poduzeća, istraživači se nalaze u slijepoj ulici, budući da je takav popis u načelu nemoguć. Ograničeni popis određuje ograničenja metode. Za procjenu čimbenika konkurentnosti koje su identificirali istraživači, kao i za određivanje niza drugih pokazatelja, koriste se približne, aproksimativne procjene i "ekspertne metode", koje pate od značajne subjektivnosti i konvencije.

Većina metoda uključuje usporedbu gotovo identičnih poduzeća koja proizvode slična dobra i usluge i djeluju u sličnim gospodarskim uvjetima. Istodobno, razvoj robno-novčanih odnosa dovodi do sve veće diversifikacije poduzeća, sve veće diferencijacije dobara i usluga i sve većeg pogoršanja razlika u gospodarskim uvjetima poduzeća. Sve je teže odrediti jasne geografske granice pojedinog tržišta, uspostaviti popis konkurentskih dobara i poduzeća, što za sobom povlači neprimjenjivost takvih metoda za ocjenu konkurentnosti poduzeća.

Tablica 1 – Klasifikacija metoda za ocjenu konkurentnosti poduzeća

Kraj tablice 1

Sastavio:

Uočeni nedostaci postojećih pristupa ocjeni konkurentnosti poduzeća određuju male mogućnosti praktične primjene većine njih. Glavni razlog za to je što pojam konkurentnosti poduzeća i kriteriji za ocjenu ovog pokazatelja u početku nisu jasno definirani od strane većine ekonomista. To je pak posljedica nepostojanja općeprihvaćenog koncepta konkurentnosti poduzeća.

Dakle, u konkurentskom okruženju, poduzeće je pod neposrednim utjecajem nekoliko skupina čimbenika, tvoreći i stalno mijenjajući konkurentsko okruženje njegovih aktivnosti. Uočenu složenost dodatno otežava činjenica da se svaka od navedenih skupina sastoji od više elemenata, a sastav i struktura elemenata jedinstveni su za svako konkretno poduzeće. Zbog toga se konkurencija ne može predstaviti kao iscrpan popis konkurentskih sila i čimbenika.

Književnost

1. Dushenkina, E. Ekonomika poduzeća: bilješke s predavanja / E. Dushenkina - M.: Eksmo, 2009. - 160 str.

2. Razina konkurentnosti poduzeća kao osnovni rezultat učinkovitosti korištenja resursa. / Bartkova N.N., Krupina N.N. // Znanstveni bilten Uralske akademije, 2010. - br. 2(12) – od 35-48.

3. Metodološke osnove dinamičkih stanja tržišnog natjecanja. / Zhigun L. A., Tretyak N. A. // Moderna konkurencija, 2008. - br. 4 – str. 35-58 (prikaz, ostalo).

Pregled metoda za ocjenu konkurentnosti poduzeća

Voronov Dmitry Sergeevich, Ph.D. ekon. znanosti
Uralsko federalno sveučilište

Za istraživače praktičare nudimo dinamičku metodu za procjenu konkurentnosti poduzeća (s detaljnim primjerom izračuna), kao i kalkulator konkurentnosti poduzeća, koji će vam omogućiti da brzo odredite razinu konkurentnosti poduzeća koje vas zanima. .

Uz teorijska proučavanja biti konkurencije i konkurentnosti, u ekonomskoj literaturi već se dugo raspravlja o problemu praktične ocjene konkurentnosti. Može se konstatirati da su do sada postignuti određeni uspjesi u ocjeni konkurentnosti proizvoda, razvijene su sasvim prihvatljive metode za ocjenu konkurentnosti identičnih dobara i usluga. Situacija je složenija kada se ocjenjuje konkurentnost poduzeća. Unatoč činjenici da su u tom smjeru poduzeti i poduzimaju se određeni koraci, ekonomisti trenutno nisu razvili univerzalnu i općeprihvaćenu metodologiju za sveobuhvatnu ocjenu konkurentnosti poduzeća.

Istodobno, postoji potreba za procjenom konkurentnosti poduzeća, budući da je u tržišnom gospodarstvu procjena konkurentske pozicije sastavni dio aktivnosti svakog poslovnog subjekta. Proučavanje konkurenata i konkurentskih uvjeta u industriji potrebno je poduzeću, prije svega, kako bi se utvrdilo koje su njegove prednosti i nedostaci u odnosu na konkurente, te kako bi se izvukli zaključci kako bi poduzeće razvilo vlastitu uspješnu konkurentsku strategiju i održalo konkurentska prednost. Utvrđivanje konkurentnosti poduzeća sastavni je element aktivnosti svakog gospodarskog subjekta. Konkretno, procjena konkurentnosti poslovnog subjekta potrebna je u svrhu:

• razvoj mjera za poboljšanje konkurentnosti;
• odabir partnera za zajedničke aktivnosti;
• izrada programa za ulazak poduzeća na nova tržišta;
• obavljanje investicijskih aktivnosti;
• provedba državne regulacije gospodarstva.

U svakom slučaju, procjena konkurentnosti poduzeća ima za cilj utvrditi položaj poduzeća na promatranom tržištu.

Glavni zadatak svakog ekonomista koji proučava problem procjene konkurentnosti poduzeća je pronaći kriterije konkurentnosti, njezine izvore i čimbenike. Analiza ekonomske literature o razmatranoj temi omogućuje nam da identificiramo nekoliko pristupa rješavanju formuliranog problema. Zatim će se analizirati glavne poznate metode za ocjenu konkurentnosti poduzeća te će se sažeti njihove prednosti i nedostaci.

Govoreći o klasifikaciji postojećih metoda, prije svega, napominjemo da su ekonomisti predložili veliki izbor različitih metoda za procjenu konkurentnosti poduzeća (ima ih na desetke). Kako bi se uklopila ova raznolikost metoda, postoje mnoge klasifikacije: prema teoretskom sadržaju, prema obliku prikaza rezultata procjene, prema obliku matematičke povezanosti pokazatelja i niz drugih. U okviru ovog rada analizirat će se sadržajna (klasična) klasifikacija metoda za ocjenu konkurentnosti poduzeća. Također imajte na umu da studija ispituje samo osnovne (najčešće) postojeće pristupe. Dakle, trenutno se mogu razlikovati sljedeće glavne metode za procjenu konkurentnosti poduzeća.

Metode proizvoda

Prva misao koja nam pada na pamet pri rješavanju problema procjene konkurentnosti poduzeća jest da konkurencija među tvrtkama u tržišnom gospodarstvu poprima oblik konkurencije proizvoda, a sposobnost poduzeća da se natječe na određenom tržištu proizvoda izravno ovisi o konkurentnosti. svog proizvoda. Ovakvo stajalište višestruko potvrđuje gospodarska praksa, ukazujući da je velika većina konkurentskih tvrtki zastupljena na tržištu s konkurentnim proizvodima. Suprotno tome, teško je zamisliti uspješno poduzeće koje proizvodi proizvode koji nisu traženi među potrošačima. U okviru razmatranog pristupa odnos između konkurentnosti proizvoda i uspjeha poduzeća je toliko jak da se te kategorije praktički identificiraju.

Metode proizvoda temelje se na prosudbi da se ocjena konkurentnosti gospodarskog subjekta može izvršiti kroz ocjenu konkurentnosti njegovih proizvoda: što je veća konkurentnost proizvoda, to je veća konkurentnost poduzeća. Istodobno, za određivanje konkurentnosti proizvoda koriste se različite marketinške i kvalimetrijske metode, od kojih se većina temelji na pronalaženju omjera cijena kvaliteta proizvoda. Postoje mnoge metode za pronalaženje ovog omjera. U nastavku je kratak opis najčešćih od njih.

Pokazatelj konkurentnosti poduzeća, u pravilu, utvrđuje se pronalaženjem ponderirane prosječne vrijednosti među pokazateljima konkurentnosti za svaku vrstu proizvoda, pri čemu su ponderi obujmi prodaje odgovarajuće vrste proizvoda:

k i– konkurentnost ja-ta vrsta proizvoda;

P– parametarski indeks;

E– ekonomski indeks.

Parametarski indeks odražava ocjenu ukupnosti svojstava (parametara) analiziranog proizvoda u odnosu na konkurentske (referentne) proizvode i određuje se zbrajanjem parcijalnih parametarskih indeksa za svaki procijenjeni parametar analizirane vrste proizvoda, uzimajući u obzir odgovarajuće težinski koeficijenti:

P– parametarski indeks;

b i- težinski koeficijent ja-ti parametar;

p i ja-parametar proizvoda.

Zauzvrat, svaki od parcijalnih indeksa za odgovarajući parametar izračunava se kao omjer stvarne vrijednosti ocjenjivanog parametra analiziranog proizvoda i vrijednosti odgovarajućeg pokazatelja konkurentskog proizvoda (ili referentnog proizvoda odabranog kao osnova za usporedba). Popis ocjenjivanih parametara proizvoda, kao i težinski koeficijent svakog parametra, utvrđuje se stručnim putem.

p i– privatni parametarski indeks ja-parametar proizvoda;

g a– stvarna vrijednost procijenjenog parametra;

g e– referentna vrijednost procijenjenog parametra.

Ekonomski indeks definiran je kao omjer ukupnih troškova potrošnje analiziranih proizvoda i ukupnih troškova potrošnje konkurentskih (referentnih) proizvoda.

E– ekonomski indeks;

Iza– ukupni troškovi potrošnje analiziranih proizvoda;

Z e– referentni troškovi potrošnje.

Ukupni troškovi potrošnje uključuju kako trošak nabave samog proizvoda, tako i troškove njegovog rada, kupnju potrošnog materijala, održavanje (uključujući popravke) i zbrinjavanje.

Imajte na umu da neki istraživači predlažu korištenje njegovog tržišnog udjela kao pokazatelja konkurentnosti proizvoda, što je, po našem mišljenju, točniji odraz konkurentnosti.

Nedvojbene prednosti pristupa koji se razmatra uključuju činjenicu da uzima u obzir jednu od najvažnijih komponenti konkurentnosti poduzeća - konkurentnost njegovih proizvoda. Doista, teško je zamisliti uspješno poduzeće koje nema portfelj konkurentnih proizvoda.

Nedostaci su u tome što konkurentska snaga proizvoda još uvijek nije identična održivoj konkurentskoj prednosti poduzeća, budući da sve cjenovne ili kvalitativne prednosti proizvoda konkurenti relativno brzo kopiraju i ekonomske koristi od njih nestaju. Također, određene kritike izaziva svođenje konkurentnosti proizvoda na ocjenu omjera cijena kvaliteta, pri čemu se ne vodi računa o stupnju njegove inovativnosti, što je od velike važnosti kod pozicioniranja proizvoda na tržištu.

Osim toga, korištenje skupine metoda koje se razmatraju uključuje usporedbu sličnih proizvoda. Istodobno, razvoj robno-novčanih odnosa dovodi do sve izraženijih razlika u gospodarskim uvjetima poduzeća, njihove sve veće diversifikacije i sve veće diferencijacije roba i usluga. Sve je teže odrediti jasne geografske granice pojedinog tržišta i uspostaviti popis konkurentskih proizvoda, što za posljedicu ima nisku primjenjivost takvih metoda za ocjenu konkurentnosti poduzeća.

Međutim, glavni nedostatak ovog pristupa je taj što omogućuje vrlo ograničeno razumijevanje prednosti i nedostataka poduzeća, budući da njegova konkurentnost ima oblik konkurentnosti proizvoda i ne utječe na druge aspekte njegovih aktivnosti. Uostalom, konkurentnost proizvoda odražava razinu potražnje za proizvodima, a konkurentnost poduzeća odražava razinu učinkovitosti gospodarskih aktivnosti. Nije slučajno da gospodarska praksa obiluje primjerima propadanja poslovnih subjekata koji proizvode prilično konkurentne proizvode. Razlog tome je temeljna kontradikcija između konkurentnosti poduzeća i konkurentnosti njegovih proizvoda.

Činjenica je da se konkurentnost proizvoda prvenstveno procjenjuje sa stajališta zadovoljenja potreba kupca. Konkurentnost poduzeća procjenjuje se sa stajališta interesa vlasnika (uprave, investitora) poslovnog subjekta. Drugim riječima, što je niža cijena proizvoda, to je njegova konkurentnost veća. Međutim, može li takva cijena osigurati potrebnu ekonomsku učinkovitost za daljnju proširenu reprodukciju poduzeća veliko je pitanje. Poduzeće koje proizvodi čak i najljepše proizvode, ali to čini uz kronične gubitke, ne može biti konkurentno. Upravo zbog toga ocjenjivanje konkurentnosti gospodarskog subjekta isključivo kroz ocjenu konkurentnosti njegovih proizvoda smatramo suštinski netočnim (za detaljnije razmatranje problematike odnosa između konkurentnosti poduzeća i konkurentnosti njegovih proizvoda). proizvoda, vidi).

Pritom nije uvijek bila očigledna neprihvatljivost poistovjećivanja kategorija „konkurentnost poduzeća“ i „konkurentnost proizvoda“. Doista, glavna temeljna kompetencija u industrijskom gospodarstvu bila je proizvodnja. Stoga se još u prvoj polovici 20. stoljeća bit procjene konkurentnosti poduzeća svela na ocjenu konkurentnosti njegovih proizvoda. Tako su proizvodne metode povijesno bile prve metode za ocjenu konkurentnosti poslovnih subjekata.

S razvojem postindustrijskog gospodarstva, kada je struktura poduzeća postala mnogo složenija od same montažne radionice, broj ključnih kompetencija poduzeća nužnih za uspjeh značajno se povećao. S povećanjem broja ključnih kompetencija neminovno je počela opadati važnost proizvodne funkcije. Štoviše, u modernom gospodarstvu, kada tehnologija omogućuje delegiranje montaže robe kooperantima (često geografski smještenim u drugim zemljama) bez gubitka kvalitetnih karakteristika proizvoda, proces materijalne proizvodnje manje određuje konkurentnost tvrtke, a manje. U tim uvjetima pojavljuju se kardinalne razlike između ocjene konkurentnosti poduzeća i ocjene konkurentnosti njegovih proizvoda.

Matrične metode

S kompliciranjem sastava i strukture ključnih kompetencija poduzeća povezana je pojava nove upravljačke discipline - strateškog menadžmenta, koja proučava metode za razvoj i provedbu akcija koje dovode do dugoročnog povećanja razine uspješnosti poduzeća. . Upravo je u okviru strateškog menadžmenta prvi put postavljen zadatak procjene konkurentnosti poduzeća, uzimajući u obzir cijeli niz njegovih funkcija i dugoročnih ciljeva.

Prvi alati za ocjenu konkurentnosti poslovnih subjekata kroz prizmu strateškog menadžmenta mogu se prepoznati kao „matrične“ metode razvijene 1960-ih godina. američke konzultantske tvrtke. Ovi modeli su dobili naziv zbog korištenja matričnog obrasca za prikaz rezultata procjene i analize. Još jedna karakteristična značajka ove skupine metoda je naglašeni naglasak na marketinškoj procjeni aktivnosti poduzeća, zbog čega se poduzeće promatra kao skup različitih poslovnih jedinica (portfelj proizvoda).

Među matričnim modelima najprije je potrebno istaknuti razvoj Boston Consulting Group ( Boston Consulting Group, u daljnjem tekstu također BCG), poznat po matrici “Relativni tržišni udio” – “Stopa rasta tržišta”. Metodologija se temelji na dva koncepta: krivulja iskustva (prema kojoj poduzeća s većim tržišnim udjelom minimiziraju svoje troškove) i životni ciklus proizvoda (prema kojoj rastući segmenti tržišta imaju najveću perspektivu).

Na temelju ovih koncepata, poslovne jedinice poduzeća razlikuju se u smislu relativnog tržišnog udjela (duž jedne koordinatne osi) i stope rasta odgovarajućih tržišta (duž druge osi). Pritom je relativni tržišni udjel omjer udjela određenog poduzeća i udjela najvećeg konkurenta na tržištu odgovarajuće djelatnosti (udjeli se mjere u prirodnim jedinicama proizvodnje). Imajte na umu da bi visok tržišni udio, prema konceptu krivulje iskustva, trebao dovesti do minimalne (u odnosu na konkurente) razine troškova i maksimalne razine dobiti.

Stope rasta tržišta procjenjuju se u odnosu na prosječne vrijednosti industrije (tržišnog prosjeka): poslovne jedinice u kojima su stope rasta veće nego u gospodarstvu u cjelini trebale bi spadati u ćelije "brzog rasta", au industrijama koje rastu sporije, u " usporen rast” stanica. Proizvodi s visokim udjelom na rastućim tržištima ("zvijezde") jačaju konkurentsku poziciju tvrtke; slabi nizak udio na stagnirajućim tržištima („psi”). Na polju matrice poslovne jedinice označene su kružićima u pripadajućim kvadrantima (površina kružića proporcionalna je opsegu aktivnosti poslovnih jedinica). Primjer konstruiranja matrice od Boston Consulting Group prikazan je u nastavku.

Odabir strategije u odnosu na pojedinu poslovnu jedinicu (djelatnost) ovisi o tome u koje područje matrice ona spada. Na primjer, ako vaša poslovna jedinica ima veliki tržišni udio s visokim stopama rasta ("zvjezdica"), najvjerojatnije ćete slijediti strategiju rasta. S druge strane, ako poslovna jedinica ima mali tržišni udio i niske stope rasta (“pas”), možete odabrati strategiju “odsijecanja viška”. Nakon analize cjelokupnog portfelja proizvoda poduzeća, možete procijeniti njegovu konkurentsku poziciju i razviti preporuke za optimizaciju ovog portfelja u budućnosti.

Jedna od glavnih prednosti BCG modela za svoje vrijeme bila je ta što metoda koristi objektivne pokazatelje atraktivnosti i konkurentnosti, čime se smanjuje vjerojatnost subjektivnosti. BCG-ova Matrica portfelja proizvoda značajan je doprinos alatima za razvoj strategije tvrtke kada se radi o procjeni atraktivnosti poslovanja raznolike tvrtke i pripremi općih smjernica i strategija za svaku poslovnu jedinicu u portfelju. Ocjenjivanje raznolike grupe poduzeća kao skupa novčanih tokova i novčanih potreba (trenutačnih i budućih) predstavlja veliki korak naprijed u razumijevanju financijskih aspekata strategije poduzeća. BCG matrica odražava financijske interakcije unutar portfelja poduzeća i financijska razmatranja koja treba uzeti u obzir, a također objašnjava zašto se prioriteti u raspodjeli resursa mogu razlikovati među pojedinačnim poduzećima poduzeća. Također pruža dobru osnovu za strategije proširenja ili ukidanja određenih aktivnosti (proizvoda).

Unatoč navedenim prednostima, BCG matrica je nesavršena. Njegovi nedostaci uključuju činjenicu da se uglavnom temelji na konceptu krivulje iskustva. Istodobno, poznato je da odnos između relativnog tržišnog udjela i profitabilnosti nije tako blizak kao što je postulirano u BCG modelu. Stupanj važnosti akumuliranog proizvodnog iskustva u smislu smanjenja jediničnih troškova u različitim industrijama može biti različit. Ova veza posebno je “nepredvidiva” u modernom gospodarstvu. Ponekad se veći tržišni udio pretvara u jediničnu troškovnu prednost, a ponekad ne. Posljedično, korištenje hipoteze o odnosu između relativnog tržišnog udjela i potencijala profitabilnosti čini ovu tehniku ​​striktno primjenjivom samo uz prisutnost učinaka iskustva, odnosno u industrijama s masovnom proizvodnjom.

Nakon Boston Consulting Group, McKinsey ( McKinsey & Co) 1970-ih. razvio matricu strateške analize za General Electric ( General Electric), zbog čega se ovaj model naziva i General Electric Matrix. Za razliku od BCG modela, koji ima dimenziju , McKinseyeva matrica ima veću dimenziju i izgrađena je u osovinama “Tržišna privlačnost” – “Konkurentska pozicija”.

Tržišna privlačnost određuje se na temelju veličine i stope rasta tržišta; tehnološki zahtjevi; intenzitet konkurencije, veličina prepreka za ulazak u industriju i izlazak iz nje; sezonski i ciklički čimbenici; kapitalne potrebe; nove prilike i prijetnje u industriji; stvarna i predviđena profitabilnost industrije; društveni, okolišni čimbenici i stupanj regulacije. Kako bi se dobio pokazatelj atraktivnosti industrije, čimbenicima se daju težine na temelju njihove važnosti. Zbroj ponderiranih ocjena svih faktora karakterizira atraktivnost tržišta. Ocjene atraktivnosti izračunavaju se za svaku liniju proizvoda zastupljenu u portfelju tvrtke.

Čimbenici koji se uzimaju u obzir prilikom procjene konkurentske pozicije uključuju: tržišni udio; relativno stanje jediničnih troškova; kvaliteta proizvoda; poznavanje kupaca i tržišta; dostupnost kompetencija u ključnim područjima; dovoljna razina tehnološkog znanja; upravljačke kvalifikacije; i profitabilnost u odnosu na konkurente. Kako bi se dobila kvantitativna mjera konkurentske pozicije odjela tvrtke, svaki od njih se procjenjuje istim pristupom kao i kod ocjene atraktivnosti industrije (putem zbroja ponderiranih ocjena).

Kvantitativna procjena atraktivnosti industrije i konkurentske pozicije svakog zasebnog odjela poduzeća služi kao osnova za njihovo raspoređivanje u jednu od devet ćelija matrice (vidi yb;t). U ovom slučaju, površina krugova proporcionalna je veličini industrije, a brojevi u njima odražavaju udio poduzeća.

Najveću investicijsku atraktivnost imaju divizije (proizvodi) koje imaju visoku konkurentsku poziciju uz visoku tržišnu atraktivnost (pozicija odgovara “zvijezdama” iz BCG modela). Nasuprot tome, slabost konkurentske pozicije na tržištima niske atraktivnosti određuje potrebu za izlaskom iz takve imovine (po analogiji s „psima“ BCG modela). Slično, svakoj od devet pozicija McKinsey matrice propisana je vlastita strategija razvoja. Stoga, analizirajući svoj portfelj proizvoda koristeći McKinsey matricu, tvrtka može procijeniti svoju trenutnu konkurentnost i odrediti strategiju za svaki element svog portfelja proizvoda.

Popularnost alata za matričnu analizu u jednom trenutku bila je tolika da su se kasnije pojavile mnoge varijacije na ovu temu, koje su se razlikovale kako po kriterijima diferencijacije (koordinatni sustavi), tako i po stupnju diferencijacije (dimenzija matrica). Opišimo ukratko druge poznate matrične modele.

Model školjke ( Ljuska) vrlo je slična McKinsey matrici, budući da je razvoj ideje o strateškom poslovnom pozicioniranju. Značajka Shellove matrice je pretpostavka da je tržište oligopol. Stoga se za poslovne jedinice sa slabom konkurentskom pozicijom preporučuje trenutna ili postupna strategija izlaska. Također, atraktivnost industrije podrazumijeva postojanje dugoročnog razvojnog potencijala za sve sudionike na tržištu, a ne samo za poduzeće o kojem je riječ.

Shellov model je matrica dimenzija i ugrađen u osi “Izgledi industrije” - “Konkurentska pozicija”. Kao iu McKinseyevom modelu, svaka od dimenzija određena je pronalaženjem multifaktorskog indikatora ocjene. Pritom Shellov model još veći naglasak stavlja na kvantitativne parametre poslovanja. Po analogiji s prethodno opisanim modelima, za svaku poziciju Shellove matrice propisana je posebna strategija.

Drugi razvoj McKinsey koncepta je model Hofer i Schendel ( Hofer/Schendel). U njemu se potraga za optimalnom strategijom provodi u osi "Faze evolucije tržišta" - "Konkurentski položaj". Istodobno, pokazatelj „Konkurentska pozicija” također je multifaktorska rejting vrijednost. Thompson-Stricklandova matrica izgrađena je na sličnom principu, kao i model koji je razvila tvrtka Arthur D. Little(matrica A.D.L.). Zasebno treba istaknuti matricu J. J. Lambina, koja je izgrađena na temelju omjera cijena i troškova analiziranog poduzeća u odnosu na konkurente.

Kao dio rasprave o matričnim metodama, ne možemo ne spomenuti SWOT matricu, također poznatu kao SWOT analiza. Ovu je metodu razvio K. Andrews otprilike u isto vrijeme kada se pojavila BCG matrica i bila je rezultat razvoja škole strateškog planiranja.

Klasična SWOT analiza uključuje prepoznavanje snaga i slabosti u aktivnostima tvrtke, potencijalnih vanjskih prijetnji i prilika te njihovu procjenu u odnosu na prosjek industrije ili u odnosu na podatke strateški važnih konkurenata. Oblik prikaza rezultata takve analize bila je kompilacija tablica (matrica) snaga u aktivnostima poduzeća (S), njegovih slabosti (W), potencijalnih povoljnih prilika (O) i vanjskih prijetnji (T).

Neki istraživači svrstavaju SWOT analizu u metodu za ocjenu konkurentnosti poduzeća. Slažući se da je analiza snaga i slabosti organizacije svakako bliska po opsegu analizi konkurentnosti poduzeća, ipak smatramo da je SWOT analiza u većoj mjeri alat za oblikovanje i planiranje strategije poduzeća te nam omogućuje procjenu radije konkurentsko okruženje poduzeća, a ne njegova konkurentnost.

Zaključujući pregled matričnih metoda za procjenu konkurentnosti poduzeća, napominjemo da danas postoji mnogo različitih matrica strateškog upravljanja, koje su u jednom ili drugom stupnju razvoj gore razmatranih modela.

Prednosti matričnih metoda za ocjenu konkurentnosti su njihova jednostavnost i preglednost. Ako su potrebne informacije dostupne, matrični modeli omogućuju vrlo pouzdanu procjenu konkurentskih pozicija portfelja proizvoda poduzeća.

U isto vrijeme, matrične metode također imaju niz značajnih nedostataka. Prije svega, treba napomenuti da mnogi istraživači smatraju da je temeljno netočno smatrati tvrtku portfeljem proizvoda. Dakle, u okviru koncepta resursa poduzeće se ne promatra kao skup poslovnih jedinica, već kao skup ključnih kompetencija.

Osim toga, ekonomisti primjećuju metodološke nedostatke u pristupu koji se razmatra. Prvo, za korištenje ovih modela potrebno je pravilno definirati tržište i njegove parametre, a to često zahtijeva ogroman analitički rad i dostupnost pouzdanih marketinških informacija, što podrazumijeva potrebu za vrlo zahtjevnim istraživanjem. Kao rezultat toga, pri izradi matrica koristi se previše pojednostavljenja i subjektivnih pretpostavki. Rezultat toga je izrazito ograničena uporaba kvantitativnih parametara i matematičkog aparata u okviru razmatranih metoda, što pak smanjuje mogućnost analize dinamike i faktora konkurentnosti poduzeća.

Drugo, mnogi se istraživači ne slažu da se analiza konkurentske pozicije poduzeća može svesti samo na procjenu kombinacije tržišnih karakteristika portfelja proizvoda (tržišnog udjela, stope rasta i tržišne privlačnosti). Drugim riječima, matrične metode značajno ograničavaju kompleks čimbenika koji karakteriziraju konkurentsku situaciju u industriji i konkurentske prednosti poduzeća.

Posljedica ovih metodoloških nedostataka je da korištenje matričnih metoda minimizira mogućnost analize uzroka onoga što se događa i komplicira razvoj upravljačkih odluka. Pojednostavljene preporuke - izgladnjivati ​​"psa" ili podizati "zvijezdu" - ni izdaleka nisu dovoljne da posluže kao pouzdani vodiči za menadžment tvrtke.

Metode rada

Identifikacija operativnih metoda kao samostalnog alata za ocjenu konkurentnosti poslovnih subjekata nastala je razvojem alata matričnih modela strateškog planiranja. Sukladno operativnom pristupu, najkonkurentnija su ona poduzeća u kojima je najbolje organiziran rad svih odjela i službi (u literaturi je ova skupina metoda poznata i kao „metode temeljene na teoriji efektivne konkurencije“).

Na učinkovitost svake od usluga poduzeća utječu mnogi čimbenici – resursi poduzeća. Procjena učinka svakog odjela uključuje procjenu učinkovitosti korištenja ovih resursa. Istodobno, resursi poduzeća shvaćaju se široko - to nije samo kapital u financijskom i materijalnom obliku, već i osoblje, stanje upravljanja, kvaliteta veza s kontakt publikom i organizacija marketinga. Svaki ovako definiran resurs poduzeća može se ocijeniti odgovarajućim kvantitativnim ili kvalitativnim pokazateljem. Tako se konkurentnost poduzeća pojavljuje kao skup privatnih pokazatelja učinkovitosti njegova provođenja pojedinih aspekata gospodarske aktivnosti – poslovanja.

Za procjenu konkurentnosti promatranog poduzeća operacijskom metodom potrebno je prvo utvrditi popis operacija i pokazatelja koji su značajni za osiguranje konkurentnosti. Ti se pokazatelji u pravilu razvrstavaju u skupine na marketinške, ekonomske, proizvodne, organizacijske, kadrovske itd. Sastav i struktura procijenjenih pokazatelja i poslovanja značajno se razlikuju ovisno o industriji koja se proučava i autoru metodologije. Za ocjenu uspješnosti poslovanja koriste se oba pokazatelja poznata ekonomskoj znanosti i novouvedena od strane autora. Njihov broj može doseći nekoliko desetaka (od profitabilnosti i likvidnosti do fluktuacije osoblja, stupnja zadovoljstva drugih strana i sposobnosti poduzeća da se prilagodi inovacijama). Ako je nemoguće prikupiti i obraditi određene pokazatelje, naširoko se koriste ekspertne metode.

Kako bi se ocijenila konkurentnost promatranog poduzeća, svaki od pokazatelja se uspoređuje sa sličnim pokazateljem konkurentskog poslovnog subjekta (ili referentnom vrijednošću), na temelju čega se za svaku operaciju određuju parcijalni koeficijenti učinkovitosti:

k i– parcijalni koeficijent učinkovitosti za ja th operacija;

ja- značenje ja- pokazatelj poduzeća koje se proučava;

l e- Referentna vrijednost ja-ti pokazatelj.

Naknadno, ovisno o metodi, u svrhu procjene konkurentnosti poduzeća, dobiveni parcijalni koeficijenti učinkovitosti podvrgavaju se različitim matematičkim obradama. Najčešće se pokazatelj konkurentnosti poduzeća nalazi izračunavanjem ponderiranog prosjeka parcijalnih koeficijenata učinkovitosti:

K

a ja– težinski koeficijent ja th operacija (utvrđeno ekspertnom metodom);

k i– parcijalni koeficijent učinkovitosti ja th operacija.

Imajte na umu da različite varijante skupine metoda koje se razmatraju mogu uključivati ​​prilično složen matematički aparat. To se izražava u metodama obrade početnih pokazatelja - ovdje se koriste različite metode statističke obrade podataka: standardizacija i normalizacija vrijednosti, interpretacija i rangiranje stručnih procjena itd. Osim toga, oblik povezanosti parcijalnih koeficijenata operativne učinkovitosti i konačni pokazatelj konkurentnosti poduzeća ne može biti samo aditivni (kao u izrazu (3.1.7)), već i multiplikativni, pa čak i eksponencijalni i potencijski.

Oblik prikaza rezultata ocjene konkurentnosti poduzeća također može biti različit. Istraživači grade različite dijagrame, poliedre i „radare“ konkurentnosti, kao i druge oblike prikaza rezultata istraživanja. Konkretno, na sljedećoj slici prikazana je varijanta grafičke interpretacije operativnog modela za ocjenu konkurentnosti gospodarskog subjekta, koju je predložio V. A. Moshnov.

Prednosti operativnih metoda uključuju uzimanje u obzir vrlo raznolikih aspekata (operacija) aktivnosti poduzeća, čime se stvaraju maksimalni preduvjeti za najtočniju ocjenu njegove konkurentnosti.

Nedostatak operativnih metoda je što se temelje na identificiranju čimbenika (indikatora) koji određuju konkurentnost poslovnih subjekata, dok je naglasak na identificiranju maksimalnog broja tih čimbenika i izradi njihove iscrpne liste (neke metode uključuju obradu desetaka čimbenika). različiti pokazatelji financijske i gospodarske aktivnosti) .

Međutim, sustav faktora konkurentnosti poduzeća je otvoren, a mnogi elementi tog sustava nejasni. U potrazi za što potpunijim popisom parametara uspješnosti poduzeća, zagovornici operativnog pristupa često uključuju u ovaj popis faktore koji su funkcionalno ovisni (na primjer, profitabilnost i razine troškova), ili faktore na različitim razinama hijerarhije (na primjer, bruto profitabilnost i neto profitna marža), što s metodološkog stajališta nije posve točno. Osim toga, pretjerano povećanje broja varijabli u modelu konkurentnosti (u slučaju teorijske pretpostavke o mogućnosti formiranja apsolutno potpune liste čimbenika) dovodi do toga da složenost njihove matematičke obrade postaje iznimno visoka, a zadatak prikupljanja potrebnih podataka postaje praktički nemoguć, a to značajno smanjuje praktičnu primjenjivost sličnih metoda za ocjenu konkurentnosti poduzeća.

Za procjenu čimbenika konkurentnosti koje su identificirali istraživači, kao i za određivanje pokazatelja uspješnosti za različite operacije, široko se koriste približne procjene i „stručne metode“, koje pate od značajne subjektivnosti i konvencije. Naravno, u nekim slučajevima nemoguće je izbjeći takav pristup, međutim, korištenje takvih procjena kao osnovne metode dovodi do vrlo slabe matematičke veze između početnih uvjetnih faktora i procijenjenog pokazatelja konkurentnosti poduzeća.

Određene kritike izaziva svođenje različitih po veličini i heterogenih pokazatelja (primjerice, razine produktivnosti rada i vjerojatnosti bankrota poduzeća) u jedan pokazatelj konkurentnosti gospodarskog subjekta. Ekonomisti ovdje uvode koeficijente koji određuju težinsku vrijednost svakog od faktora koji se procjenjuju, a ujedno sređuju dimenziju indikatora. Međutim, koeficijenti koji se koriste u većini slučajeva vrlo su proizvoljni, što za sobom povlači neadekvatnost u procjeni utjecaja pojedinih čimbenika na konkurentnost poduzeća. Ali stvar nije samo u konvencijama težinskih koeficijenata. Različiti ekonomski čimbenici u svakoj konkretnoj gospodarskoj situaciji različito utječu na konkurentnost poduzeća. Stoga je netočno namjerno utvrđivati ​​jedinstvene težinske koeficijente za ocjenu konkurentnosti različitih gospodarskih subjekata.

Rezimirajući uočene nedostatke, može se ustvrditi da mnoge operativne metode procjene konkurentnosti poduzeća predstavljene u literaturi, zbog niza metodoloških nedostataka, ne omogućuju uvijek adekvatnu ocjenu konkurentnosti poslovnih subjekata. Ako apstrahiramo od metodoloških aspekata, glavni problem operativnih metoda je u tome što njihova uporaba zahtijeva prikupljanje velike količine podataka o objektima procjene, zbog čega intenzitet rada i troškovi provođenja takve procjene postaju pretjerani.

Pritom bi bilo netočno reći da se zbog navedenog operativne metode u praksi ne koriste ili se koriste izuzetno malo. Nikako. Budući da objektivno postoji potreba za ocjenom konkurentnosti poduzeća, a metodološki su operativne metode puno pouzdanije od proizvodnih, analitičari su prisiljeni koristiti operativne metode.

Samo specijalizirane organizacije mogu priuštiti proučavanje konkurentnosti poduzeća koristeći operativne metode, zbog visokog intenziteta rada. Tu prije svega spadaju rejting agencije koje utvrđuju investicijske rejtinge poslovnih subjekata. Modeli ocjenjivanja specijaliziranih agencija nisu ništa drugo nego ponderirana procjena kreditne sposobnosti poduzeća, koja se temelji na uzimanju u obzir kvantitativnih pokazatelja financijske i ekonomske aktivnosti, kvalitativnih podataka o upravljanju, pokazatelja grupne ili državne potpore, parametara kreditne povijesti i signala upozorenja. Slične modele rejtinga koriste kreditne institucije koje primjenjuju interne rejtinge zajmoprimaca u skladu s Baselskim sporazumima o procjeni bankovnih rizika. U terminologiji ove studije, modeli ocjenjivanja su operativne metode.

Nema sumnje da je procjena koju je provela renomirana rejting agencija (npr. Fitch, Moody's, Standard & Poor's ili RA "Stručnjak") bit će najpouzdaniji odraz perspektive svake tvrtke. Štoviše, nema sumnje u objektivnost i točnost ocjena rejtinga banaka u odnosu na njihove zajmoprimce. Ipak, smatramo da pitanje metodologije ocjene konkurentnosti rejting modelima nije iscrpljeno.

Drugo, modeli rejtinga specijaliziranih agencija su zatvoreni i nejavni. S jedne strane, to omogućuje manipulaciju i iskrivljavanje rejtinga (za što su se optuživale vodeće svjetske agencije u vezi s dodjeljivanjem visokih rejtinga izdavateljima i vrijednosnim papirima default grade prije krize likvidnosti 2008.). S druge strane, slobodno korištenje modela ocjenjivanja od strane drugih tržišnih subjekata (osim vlasnika modela) postaje nemoguće.

Treće, korištenje modela rejtinga (operativnih metoda) toliko je radno intenzivno, "glomazno" i, kao rezultat toga, skupo da samo najveće tvrtke i kreditne institucije mogu priuštiti njihovu upotrebu.

Iz navedenih razloga, operativne metode nisu široko korištene u praksi mikroekonomske analize konkurentnosti poduzeća.

Kombinirane metode

Metode svrstane u ovu skupinu definirane su kao kombinirane iz razloga što se u njihovom okviru procjena konkurentnosti poduzeća provodi na temelju isticanja ne samo postignute, već i potencijalne konkurentnosti. Pristup se temelji na tvrdnji prema kojoj je konkurentnost gospodarskog subjekta integralna vrijednost (kombinacija) trenutne konkurentnosti poduzeća i njegovog konkurentskog potencijala.

Trenutna i potencijalna konkurentnost i njihovi omjeri unutar integralnog pokazatelja konkurentnosti poduzeća mogu varirati ovisno o metodi. U većini slučajeva, trenutna (postignuta) konkurentnost utvrđuje se na temelju procjene konkurentnosti proizvoda poduzeća (metoda proizvoda), potencijal - procjenom privatnih pokazatelja učinkovitosti njegove provedbe određenih aspekata gospodarske aktivnosti (po analogiji s operativnim metode).

Matematički aparat korišten za procjenu (i trenutni i potencijalni) također je sličan odgovarajućem proizvodu i operativnim tehnikama.

Prednosti ove skupine metoda uključuju činjenicu da uzimaju u obzir ne samo postignutu razinu konkurentnosti poduzeća, već i njezinu moguću dinamiku u budućnosti. Čini se da bi komplementarnost proizvoda i operativnih metoda trebala izravnati njihove slabosti i kombinirati njihove snage.

U stvarnosti, sve je prozaičnije: specifične metode i tehnike korištene u određivanju trenutne i potencijalne konkurentnosti u konačnici reproduciraju metode korištene u prethodno razmatranim pristupima, što također određuje prisutnost nedostataka odgovarajućih pristupa. Sa žaljenjem se može konstatirati da su kao rezultat "križanja" pristupa, umjesto povećanja njihovih prednosti, umnoženi nedostaci: metodološka nedosljednost proizvodnih metoda pogoršana je radnim intenzitetom operativnog pristupa, kao rezultat koje kombinirane metode nalaze najmanje primjene među istraživačima konkurentnosti poduzeća. Dakle, praksa ekonomske analize neumoljivo pokazuje da nam je naizgled ispravna poruka kombiniranja prednosti proizvoda i operativnih metoda u konačnici omogućila da spojimo samo njihove nedostatke.

Metode vrednovanja poslovanja

U posebnoj skupini izdvojit ćemo metode za ocjenu konkurentnosti poduzeća temeljene na procjeni vrijednosti poslovanja. Ove metode temelje se na pretpostavci da su obujam prodaje, dobit, trošak i drugi financijski pokazatelji (likvidnost, financijska stabilnost, obrt sredstava i učinkovitost) međukarakteristike pojedinih ekonomskih aspekata poduzeća. I samo tržišna procjena poduzeća, kombinirajući sve ključne pokazatelje njegovog vanjskog i unutarnjeg okruženja, konačni je kriterij financijskog blagostanja i ekonomske učinkovitosti. Posljedično, poslovna vrijednost služi kao integralni pokazatelj razvoja poduzeća. Zbog toga se zaključuje da usporedba dinamike vrijednosti različitih gospodarskih subjekata omogućuje usporedbu rezultata i perspektive poslovanja različitih poduzeća, a time i ocjenu njihove konkurentnosti.

Procjena vrijednosti poduzeća može se provesti uzimajući u obzir rezultate troškovnog, prihodovnog i komparativnog pristupa ili određivanjem kapitalizacije poduzeća na temelju kotacija njegovih vrijednosnih papira na burzi. U oba slučaja vrijednost poslovanja utvrđuje se na temelju neovisne stručne procjene, uzimajući u obzir cjelokupni skup bitnih podataka o djelatnostima poduzeća koje se vrednuje. Razlika je samo u broju stručnjaka: kod vrijednosnih papira koji kotiraju na burzi, broj stručnjaka je toliki da vjerojatnost pogreške u procjeni teži nuli.

Apsolutno se slažući s teoretskim postavkama na kojima se temelji metoda procjene vrijednosti poslovanja, smatramo je najpouzdanijom metodom za ocjenu konkurentnosti poduzeća (osobito dinamike kapitalizacije poduzeća). A pritom, njegova primjena zahtijeva ili izuzetno skupu proceduru procjene vrijednosti poduzeća (točnije, procjenu vrijednosti više konkurentskih poduzeća na više izvještajnih datuma - da se može uspoređivati ​​dinamika), ili zahtijeva da da su vrijednosni papiri analiziranog poduzeća u prometu na burzi. Ova ograničenja onemogućuju korištenje metoda vrednovanja poslovanja za veliku većinu poduzeća.

Dinamičke metode

Ova skupina metoda dobila je naziv zbog činjenice da se temelji na procjeni ključnih ekonomskih pokazatelja poduzeća u dinamici(za razliku od svih gore navedenih metoda koje procjenjuju pokazatelje “statički”). Doista, bez uzimanja u obzir promjena tijekom vremena, vrijednost čak i najvažnijeg pokazatelja ne dopušta nam formiranje sveobuhvatne slike analiziranog procesa. I obrnuto, svaka informacija o dinamici nekog ekonomskog pokazatelja čini sliku procesa puno potpunijom. Posljedično, analiza pokazatelja gospodarske aktivnosti poduzeća tijekom vremena omogućuje odustajanje od prikupljanja i obrade desetaka parametara, a istovremeno značajno povećava pouzdanost procjene konkurentnosti poduzeća.

Dakle, dinamički pristup temelji se na dva principa: identificiranje ključnih pokazatelja aktivnosti gospodarskog subjekta i primjena dinamičke analize u odnosu na njih. Profitabilnost poduzeća (operativna učinkovitost) i dinamika tržišnog udjela (strateško pozicioniranje) obično se smatraju ključnim pokazateljima. Tada se konkurentnost poduzeća može procijeniti pomoću sljedeće formule:

K– konkurentnost poduzeća koje se proučava;

K r– koeficijent učinkovitosti rada;

KI– koeficijent strateškog pozicioniranja.

Detaljnije, postupak izračuna omjera radne učinkovitosti ( K r) i strateško pozicioniranje ( KI) cm..

Nakon procjene konkurentnosti poduzeća za izvještajno razdoblje, potrebno je na sličan način napraviti izračune za nekoliko retrospektivnih razdoblja. Rezultirajući dinamički niz pokazatelja konkurentnosti osigurava reprezentativnost niza podataka i omogućuje brzo provođenje pouzdane procjene konkurentskog statusa poduzeća. Zbog toga dinamička metoda omogućuje otklanjanje metodoloških nedostataka karakterističnih za druge pristupe ocjeni konkurentnosti te je optimalna u pogledu omjera troškova (rada, novca i vremena) za provedbu istraživanja i pouzdanosti dobivenih rezultata. .

Analiza praktičnih aspekata primjene metoda za ocjenu konkurentnosti poduzeća opisanih u ovom pregledu omogućuje nam da zaključimo da njihovi nedostaci (o kojima se detaljno govori gore) određuju male mogućnosti praktične primjene većine od njih. Izuzetak je dinamički pristup, što vam omogućuje vrlo učinkovitu procjenu konkurentnosti i statički i dinamički. Primjenom ovog pristupa moguće je analizirati vremenske serije općih i posebnih pokazatelja konkurentnosti poslovnih subjekata (tabelarni i grafički).

Dinamička metoda, koja se temelji na jasnom i univerzalnom konceptu konkurentnosti poduzeća, omogućuje nam da uzmemo u obzir i razinu konkurentnosti proizvoda poduzeća i učinkovitost njegovih operativnih aktivnosti. Istodobno, metodološka osnova za ocjenu konkurentnosti gospodarskog subjekta toliko je jednostavna da omogućuje izračune ne samo za tekuće (analizirano) razdoblje, već i retrospektivno, što pak omogućuje, na temelju dobivenih vremenskih serija provesti dubinsku faktorsku analizu promjena u konkurentnosti poduzeća i predvidjeti odgovarajuće vrijednosti za budućnost.

Sljedeći dio naše studije bit će posvećen razmatranju dinamičke metode procjene konkurentnosti poduzeća.

10.6. METODE OCJENE KONKURENTNOSTI PODUZEĆA

Polyanichkin Yuri Alekseevich, postdiplomski student Moskovskog instituta za poduzetništvo i pravo

Sažetak: tržišni uvjeti poslovanja

propisuju potrebu redovite procjene konkurentnosti poduzeća i analizu njezinih determinirajućih pokazatelja. Metode procjene konkurentnosti su različite i ovise o svrsi istraživanja, mogućnosti dobivanja potrebnih početnih informacija i subjektima istraživanja.

Ključne riječi: konkurentnost

poduzeća, pokazatelji procjene i kriteriji konkurentnosti, metode procjene

konkurentnost.

METODE OCJENE KONKURENTNOSTI PODUZEĆA

Polyanichkin Yury Alekseevich, postdiplomski student NOU VPO "Moskovski poslovni i pravni institut".

Sažetak: tržišni uvjeti gospodarenja uzrokuju potrebu redovitog provođenja procjene konkurentnosti poduzeća i analize pokazatelja koji je određuju. Metode procjene konkurentnosti su različite, a mogućnosti dobivanja potrebnih početnih informacija i predmeta istraživanja ovise o cilju istraživanja.

Ključne riječi: konkurentnost poduzeća, pokazatelji ocjene i kriteriji konkurentnosti, metode ocjene konkurentnosti.

Konkurentnost, kao ekonomska kategorija, određena obilježjima tržišnog gospodarstva, očituje se u procesu natjecanja među tržišnim sudionicima. Ekonomisti identificiraju četiri glavne konkurentske strategije koje koriste poduzeća koja sudjeluju na tržištu.

Strategija "moći" provodi se kada suparnička poduzeća odvlače kupce jedna od druge nudeći im proizvod po nižoj cijeni (prema načelu "jeftino, ali pristojno"). Ekstremna manifestacija cjenovne konkurencije je damping, kada prodavači počinju postavljati cijene na razini troškova ili čak niže, odričući se dobiti. Ovo naizgled iracionalno ponašanje (koje koriste, primjerice, japanske tvrtke kada istražuju nova strana tržišta) ima smisla jer pobjednik u cjenovnoj konkurenciji može, nakon što je pobijedio rivale, napuhati cijene i nadoknaditi gubitke. Međutim, taj je put opasan, jer cjenovna konkurencija može završiti uzajamnom propašću konkurenata. Konkurencija na snazi ​​ili cijenama prevladavala je sve do dvadesetog stoljeća, dok poduzeća nisu bila jako velika, a kupci su prije svega nastojali minimizirati svoje troškove. U suvremenoj tržišnoj ekonomiji prevladava necjenovna konkurencija – konkurencija za kvalitetu robe, a ne za cijenu.

Strategija "niše" koristi se kada se poduzeće oslanja na visoke

potrošačku vrijednost svog proizvoda, ne smatrajući potrebnim boriti se za niske cijene (prema načelu "skupo, ali vrlo kvalitetno"). Klijenti takvih poduzeća nisu masovni kupci, već elitni kupci. Osvajanjem njihovih simpatija tvrtka osvaja određenu “tržišnu nišu” - segment tržišta kupaca s posebnim potrebama. Ovu strategiju koriste, primjerice, proizvođači modne robe, kada visoka cijena postaje obveznim atributom prestižne potrošnje.

Strategija "povezivanje" očituje se u želji poduzeća da individualizira svoje proizvode, varirajući standardni model u skladu s unaprijed prikupljenim zahtjevima kupaca (prema principu "klijent dodatno plaća da tvrtka riješi njegove specifične probleme"). Rezultat je kombinacija objedinjavanja osnovnih karakteristika proizvoda s maksimalnom raznolikošću dizajna i posebnih uređaja. Upravo tako je, primjerice, organizirano tržište automobila u SAD-u. Prvo, lokalni trgovački centri prikupljaju prijave kupaca koji žele kupiti nove automobile s nekim posebnim karakteristikama (recimo, sa zatamnjenim staklima ili s ugrađenim audio playerom). Zatim se automobili sklapaju na tvorničkoj tekućoj traci "za određenog klijenta", koristeći standardne i posebne komponente i sklopove.

„Pionirska“ strategija sastoji se u potrazi poduzeća za revolucionarnim tehničkim i organizacijskim rješenjima koja bi privukla kupce niskom cijenom i visokom kvalitetom (prema principu „bolje i jeftinije“). Ovaj put obećava puno ako bude uspješan, ali je vrlo opasan, jer kada se započne znanstveni

istraživanja i razvoja (R&D), teško je procijeniti vjerojatnost uspjeha. Upravo zahvaljujući ovoj strategiji pojavljuju se temeljno novi proizvodi ili metode proizvodnje - pokretna traka, žarulja, kemijska olovka, helikopter, TV, računalo, pametni telefon itd.

Suvremeno gospodarstvo postavlja nove zahtjeve u pogledu učinkovitosti funkcioniranja poduzeća, što je rezultat provedbe konkurentske strategije poduzeća, au velikoj se mjeri očituje kroz pokazatelj konkurentnosti proizvoda koji proizvode, odnosno provedbu konkurentske prednosti poduzeća. To se očituje u činjenici da je pri analizi razine konkurentnosti prilično teško bez velike skupine pokazatelja koji se obično koriste u provođenju opće analize proizvodnje i gospodarskih aktivnosti.

poduzeća.

Trenutačno među stručnjacima ne postoji zajedničko stajalište o sastavu pokazatelja koji karakteriziraju razinu konkurentnosti poduzeća.

Tako, na primjer, prema Basovsky L.E., skupina neizravnih pokazatelja koji mogu poslužiti kao pouzdana procjena razine konkurentnosti proizvoda, opreme, tehnologije, poduzeća ili industrije u cjelini je skupina pokazatelja koji karakteriziraju udio troškovi povezani s istraživanjem i razvojem u cijeni proizvoda, ili njegov intenzitet troškova. Što su ti pokazatelji viši, to je viša tehnička i organizacijska razina proizvoda,

tehnike i tehnologije, poduzeća i teme

izgledi su im povoljniji. Prema našem mišljenju, takvi se pokazatelji ne mogu koristiti za procjenu trenutne razine konkurentnosti proizvoda ili

poduzeća, budući da ne uzimaju u obzir mnoge čimbenike koji utječu na današnje zahtjeve potrošača.

Izraileva O.V. vjeruje da se izbor grupe pokazatelja za procjenu potencijalnih sposobnosti i uspješnosti poduzeća mora izvršiti na temelju kriterija konkurentnosti proizvoda poduzeća. Prema mišljenju autora, treba početi s razvojem sustava kriterija

konkurentnosti, odnosno pokazatelja za njezinu ocjenu, koji bi u budućnosti trebali utjecati na uspješnost poduzeća i njegove potencijalne sposobnosti.

Markina T.V. najpotpunijim za ocjenu razine konkurentnosti smatra sljedeći skup pokazatelja: pokazatelje znanstveno-tehničke razine proizvodnje, razine organizacije proizvodnje i rada, razine upravljanja gospodarskim aktivnostima. U isto vrijeme, niti jedan pokazatelj ne može okarakterizirati tako sveobuhvatan koncept kao što je razina konkurentnosti poduzeća. Ova okolnost ukazuje na potrebu odabira sustava pokazatelja koji odražavaju glavne aspekte razine konkurentnosti poduzeća. Analiza razine konkurentnosti, za razliku od analize gospodarske aktivnosti poduzeća, ima svoje specifičnosti i zadatke.

Prvo, procjena konkurentnosti, tj. izračun kvantitativnog pokazatelja

konkurentnost poduzeća je polazište za ocjenu učinkovitosti njegovih proizvodnih i gospodarskih aktivnosti u tržišnom gospodarstvu.

Drugo, istraživanje konkurentnosti treba provoditi sustavno, uzimajući u obzir životni ciklus proizvoda koji se proizvodi. Ovakav pristup omogućuje pravovremeno donošenje odluka o optimizaciji asortimana proizvedenih proizvoda, potrebi traženja novih tržišta ili novih tržišnih niša, proširenju i stvaranju novih proizvodnih kapaciteta.

Treće, specifičnost metodologije za ocjenu razine konkurentnosti poduzeća zahtijeva korištenje niza pokazatelja čija se analiza ne može izostaviti u općoj procjeni proizvodnih i gospodarskih aktivnosti.

poduzeća. Ovi pokazatelji, prije svega, ukazuju na stupanj stabilnosti položaja poduzeća, sposobnost proizvodnje proizvoda koji su traženi među potrošačima i osiguravaju mu stabilnu dobit.

Danas je razvijen i u praksi se koristi veliki broj metoda za određivanje konkurentnosti poduzeća. Razmotrimo glavne pristupe predložene u stručnoj literaturi za ocjenu konkurentnosti i provedimo njihovu komparativnu analizu.

1. Metoda komparativne prednosti. Glavna ideja ove metode je da lokacija proizvodnje između zemalja treba slijediti zakon usporedbe

troškove, tj. svaka se zemlja specijalizirala za proizvodnju robe s najljepljivijim troškovima. Izravno mjeriti

komparativne prednosti su nemoguće, pa se postavlja pretpostavka: što su niži troškovi proizvodnje u industriji, to su veće konkurentske prednosti koje industrija ima u odnosu na konkurente.

2. Metoda ravnoteže poduzeća i industrije. Metoda se temelji na teoriji ravnoteže poduzeća i industrije A. Marshalla i teoriji faktora proizvodnje. Ravnoteža se shvaća kao stanje kada proizvođač nema poticaja mijenjati obujam proizvodnje (mijenjati svoj tržišni udio). U tom slučaju svaki od faktora proizvodnje ima jednaku, a ujedno i najveću produktivnost. Kriterij konkurentnosti u okviru ovog modela je prisutnost takvih faktora proizvodnje kod proizvođača koji se mogu koristiti s boljom produktivnošću od konkurenata.

3. Strukturni pristup. Prema ovom pristupu, procjena konkurentnosti može se napraviti na temelju poznavanja stupnja monopolizacije industrije, tj. koncentracija proizvodnje i kapitala te prepreke ulasku novih tvrtki. Glavne prepreke za nove konkurente uključuju: isplativost velike proizvodnje; stupanj diferencijacije proizvoda; apsolutne troškovne prednosti postojećih poduzeća; količina kapitala potrebna za organiziranje učinkovite proizvodnje.

4. Metoda “profila” i kvaliteta. Identificiraju se različiti kriteriji za zadovoljenje zahtjeva potrošača u pogledu proizvoda, utvrđuje se njihova hijerarhija i usporedna važnost u granicama onih karakteristika koje potrošač može procijeniti; Zatim se provodi postupak usporedbe tehničkih i ekonomskih podataka proizvoda s konkurentskim proizvodima kako bi se smanjilo vrijeme prodaje.

5. Funkcionalni pristup. Glavni su

ekonomski pokazatelji djelatnosti poduzeća: omjer cijene i kvalitete; Učitavam

kapacitet proizvodnje; količine proizvodnje; stopa povrata itd.

6. Metoda matrice. Teorijska osnova metode

je koncept životnog ciklusa proizvoda i tehnologije koji se očituje u tržišnom udjelu i dinamici prodaje. Najpoznatija je BCG matrica, koja se koristi za analizu karakteristika robe i proučavanje

konkurentnost “strateških poslovnih jedinica” - prodajne aktivnosti, pojedinačne tvrtke, industrije. Najkonkurentnija poduzeća su ona koja zauzimaju značajan udio na brzorastućem tržištu.

7. Metoda “benchmarkinga” (od engleske bench mark - polazna točka). Proces ocjenjivanja strategija i radnji određene tvrtke u odnosu na tvrtke "najbolje u klasi" koje djeluju unutar i izvan dotične industrije. Cilj je identificirati najbolje prakse koje se mogu usvojiti izravno ili uz odgovarajuću prilagodbu kako bi se poboljšala učinkovitost određene tvrtke. Benchmarking kao proces usporedbe

s referentnim vrijednostima sastoji se od četiri faze:

Identifikacija objekata za koje se vrši usporedba;

Identificiranje aspekata poslovanja koji se uspoređuju s referentnim vrijednostima;

Prikupite značajne podatke kako biste omogućili usporedbe između procesa i aktivnosti;

Usporedba s vlastitim procesima.

8. Metoda komparativne analize na parametarskoj osnovi. Primjenjivo u slučaju nedostatka informacijske podrške. Metoda uključuje usporedbu konkurentskih poduzeća prema određenim parametrima ekonomske aktivnosti, koji uključuju:

Cjenovni razred;

Osiguranje materijalno-tehničkog

resursi;

Osoblje;

Politika prodaje itd.

9. Metoda temeljena na teoriji efektivne konkurencije. Prema ovoj teoriji, najkonkurentnije je ono poduzeće u kojem je najbolje organiziran rad svih odjela i službi. Na učinkovitost svake usluge utječu mnogi čimbenici-resursi ove tvrtke. Procjena učinkovitosti svakog odjela uključuje procjenu učinkovitosti korištenja ovih resursa.

Dakle, postoje mnoge metode za ocjenu konkurentnosti poduzeća. Međutim, nijedna od razmatranih metoda ne može se smatrati idealnom; svaka ima svoje pozitivne i negativne strane.

Dakle, s obzirom na metode komparativne prednosti, ravnoteže poduzeća i industrije, strukturnog pristupa i “profila” te kvalitete, jasno je da one ne sadrže jednostavne i jednoznačne kriterije koji omogućuju procjenu konkurentnosti proizvođača, a izračuni postaju tehnički složeni. i ekonomski nepraktičan.

Taj se nedostatak može izbjeći metodama koje se oslanjaju na neizravne generalizirane pokazatelje ili sustav pokazatelja, kao što je npr. funkcionalna metoda koja se temelji na usporedbi poduzeća prema vektorima kompetencija pomoću konstrukcije poligona

konkurentnost. Grafički prikaz dobivenih rezultata uvelike olakšava njihovu percepciju i nedvojbena je prednost ove metode.

Funkcionalni pristup smatra se najobjektivnijim, pokriva sve najvažnije procjene gospodarskih aktivnosti organizacije i omogućuje brzu i objektivnu procjenu položaja poduzeća na tržištu industrije.

Prednost matrične metode je razmatranje konkurencije u dinamici, identifikacija dodatnih faza životnog ciklusa. Pomoću ove metode možete procijeniti konkurentske pozicije "strateških poslovnih jedinica", kao i razviti strategiju ponašanja na tržištu.

Metoda komparativne analize na parametarskoj osnovi također ima svoje prednosti i nedostatke. Njegova uporaba je opravdana u uvjetima nedostatka početnih informacija, čak i pri dobivanju

Javna konsolidirana financijska izvješća i statistika uključuju značajno ulaganje vremena i resursa. U ovom slučaju podaci za analizu temelje se na subjektivnim prosudbama i neformalnim izvorima informacija, tako da nedostaci ove metode uključuju činjenicu da je analiza u velikoj mjeri “kvalitativna”, neformalne prirode.

Metoda benchmarkinga konkurentnosti jedan je od najsuvremenijih pristupa ocjeni konkurentnosti. Prednosti ove metode su u tome što benchmarking omogućuje postavljanje ciljeva koji odgovaraju smjerovima razvoja najuspješnijih konkurenata. Osim toga, ova metoda potiče menadžment na postizanje većih pokazatelja uspješnosti poduzeća i čini pouzdanijom procjenu doprinosa pojedinih divizija ostvarenju ciljeva. Međutim, metoda ima ozbiljan nedostatak: potrebni podaci o konkurentima možda neće biti dostupni zbog poslovne tajne.

Metoda koja se temelji na teoriji učinkovite konkurencije. Prema ovoj teoriji, najkonkurentnija su poduzeća u kojima je najbolje organiziran rad svih odjela i službi. Na učinkovitost svake usluge utječu mnogi čimbenici – resursi tvrtke. Procjena učinka svakog odjela uključuje procjenu učinkovitosti korištenja ovih resursa. Metoda se temelji na procjeni četiri grupna pokazatelja ili kriterija konkurentnosti:

Učinkovitost proizvodnih aktivnosti poduzeća;

Financijski položaj poduzeća;

Učinkovitost organizacije prodaje i promocije proizvoda;

Konkurentnost proizvoda.

Prednosti ove metode uključuju sljedeće odredbe: procjena konkurentnosti poduzeća pokriva sve najvažnije procjene gospodarskih aktivnosti industrijskog poduzeća, eliminira dupliranje pojedinačnih pokazatelja i omogućuje brzo i objektivno dobivanje slike poduzeća. položaj na tržištu industrije. Korištenje usporedbi pokazatelja za različita vremenska razdoblja tijekom procjene omogućuje korištenje ove metode kao opcije za operativnu kontrolu pojedinih aspekata gospodarske aktivnosti. Prema svim pozitivnim i negativnim aspektima, ova metoda je najprikladnija, najracionalnija, laka za korištenje i daje objektivnu ocjenu konkurentnosti industrijskog poduzeća.

Kao što vidite, nijedna od metoda nije univerzalna; uporaba svake od njih određena je svrhom studije, cjelovitošću početnih informacija i predmetom studije.

Bibliografija:

1. Aristov O.V. Konkurencija i kompetitivnost: udžbenik za učenje na daljinu u svim specijalnostima. - M.: Finstatinform, 1999.

2. Basovski L.E. Ekonomska analiza: (Sveobuhvatna ekonomska analiza gospodarske aktivnosti) /

L.E. Basovski, A.M. Luneva, A.L. Basovski - M.: Infra-M, 2003.

3. Demchenko A.A. Mjerenje konkurentnosti industrijskih poduzeća: Teorija i metode mjerenja / A.A. Demčenko, E.N. Kuzbožev; uredio Kuzbozheva E.N. - Kursk: Kursk, 2000.

4. Eleneva Yu.Ya. Osiguranje konkurentnosti industrijskih poduzeća, - M.: Janus-K, 2001.

5. Kravčenko O.V. Problemi upravljanja

konkurentnost industrijskog poduzeća. - Saratov: regija Volga. međuregija udžbenik centar, 2000.

6. Maksimova G.V. Interna revizija i menadžment u tržišnim gospodarskim uvjetima. - Irkutsk: IGEA, 1998.

7. Moroshkin V.A. Strateško upravljanje poduzećem u konkurentskom okruženju: Udžbenik, - M.: MELI, 2000.

8. Suvremeni menadžment: teorija i praksa / A.S. Bolshakov, V.I. Mihajlov. - St. Petersburg: Peter, 2000.

1. Aristov O. V. Natjecanje i konkurentnost: Priručnik za dopisni tečaj za sve specijalnosti. - M: Finstatinform, 1999.

2. Basovsky L.E.Ekonomska analiza: (Složena ekonomska analiza ekonomske aktivnosti) / L.E.Basovsky, A.M.Lunev, A.L.Basovsky - M: Infra-M, 2003.

3. Demchenko A.A. Mjerenje konkurentnosti granskih poduzeća: Teorija i mjerenja / Metode A.A. Demčenko, E.N.Kuzbožev; pod uredništvom Kuzbozheva E.N. - Kursk: Kursk, 2000.

4. Eleneva Yu.Ya. Osiguranje konkurentnosti industrijskih poduzeća, - M: Janus - To, 2001.

5. Kravčenko O. V. Problemi upravljanja konkurentnošću industrijskog poduzeća. - Saratov: Volgainterregional studies. centar, 2000.

6. Maksimova G. V. Interna revizija i menadžment u tržišnim uvjetima gospodarenja. - Irkutsk: IGEA, 1998.

7. Moroshkin V.A. Strateško upravljanje poduzećem u uvjetima konkurencije: Priručnik, - M: MELI, 2000.

8. Suvremeni menadžment: Teorija i praksa/amper. Bolshakov, V.I. Mikhaylov. - SPb.: St. Petersburg, 2000.

PREGLED

Tema pregledanog članka čini se relevantnom u modernim uvjetima, jer podešavanje razine

konkurentnost poduzeća i njezino ocjenjivanje vrlo je važan proces u tržišnim uvjetima kojim se mora kompetentno upravljati.

S obzirom na važnost problematike, autor daje na razmatranje pregled postojećih stajališta o ovom problemu, te provodi komparativnu analizu metoda za ocjenu konkurentnosti koje predlažu različiti autori. Detaljno se govori o prednostima i nedostacima ovih metoda, što omogućuje odabir optimalne metode na temelju količine dostupnih informacija, svrhe i predmeta istraživanja. Ova su pitanja posebno važna kada poduzeće bira konkurentsku strategiju tržišnog ponašanja u suvremenim uvjetima.

Članak Yu. A. Polyanichkina napisan je na aktualnu temu, ispunjava uvjete i može se objaviti u znanstvenoj zbirci članaka koju preporučuje Viša komisija za ovjeravanje.

Doktor ekonomskih znanosti, prof