Suvremene tvrtke posluju u sve nesigurnijim, s vremena na vrijeme i alarmantnim uvjetima - fenomeni koji su zaista neočekivani pojavljuju se konstantno i vrlo brzo posljednjih godina. Životni vijek proizvoda se skraćuje, tehnologija se mijenja, društvo se mijenja, statičnost i postojanost prilično iznenađuju. Kako bi ostale konkurentne, tvrtke moraju brzo reagirati na promjene, bolje služiti kupcima i ostati tehnološki napredne, a promjene moraju provoditi češće (i često radikalnije) nego ikad prije. Stabilnost se sve više tumači kao stanje “stagnacije” poduzeća, a ne kao snaga i pouzdanost. Stalne promjene otežavaju tvrtkama i menadžerima da budu u toku s aktualnim događajima, točno definiraju budućnost i zadrže određeni smjer djelovanja. Štoviše, tempo promjena se konstantno ubrzava, a upravo tempo i nepredvidivost događaja u vanjskom okruženju diktiraju potrebu za brzim promjenama u poduzeću, koje odgovaraju dubini i brzini promjena u okruženju.

Evo nekih ključnih pokretača ubrzanja promjena:

• Pojava sve zahtjevnijih kupaca - intenzivna konkurencija u većini područja znači da kupci dobivaju bolju uslugu, bolju kvalitetu i širi izbor proizvoda i usluga. Da bi ostala konkurentna, organizacija mora ponuditi vrhunsku uslugu, kvalitetu i biti sposobna stvoriti ili prodrijeti na nova tržišta.
• Globalizacija – konkurencija se javlja na svjetskoj razini; potrošači mogu sve više kupovati bilo koji proizvod diljem svijeta. Roba i usluge slobodno se kreću svijetom, a izvori opskrbe značajno su se proširili.
• Tehnologija – Informacijska tehnologija ima veliki utjecaj na način na koji se proizvodi roba i usluge, kako se upravlja tvrtkama i kako se roba i usluge isporučuju na tržišta. U brojnim industrijama internet mijenja marketing. Ostale neinformacijske tehnologije također imaju dubok utjecaj na proizvode i tržišta.
• Odgovornost tvrtki - svaka tvrtka je danas u središtu različitih vrsta odgovornosti, odgovorna je ne samo prema zakonu, vlasnicima i kupcima, njezine su odgovornosti sada puno šire. Interesne skupine, profesionalna etika, politički i ekonomski čimbenici, industrijske norme i ugled industrije utječu na ponašanje poduzeća i njihovu slobodu manevriranja.
• Osoblje – prije svega, promijenila se odgovornost organizacije prema zaposlenicima. Kako ljudi sve više postaju diferencijator usluga tvrtke i dodane vrijednosti za klijente, potreba za privlačenjem, zadržavanjem i poticanjem zaposlenika je ključna.

Dakle, uvjeti u kojima organizacije djeluju zahtijevaju brzu reakciju, u nedostatku koje sama organizacija često umire. Na primjer, od stotinu najvećih tvrtki koje su postojale početkom 1990-ih, do kraja desetljeća ostalo ih je samo šesnaest. U istom razdoblju samo je dvadeset i devet tvrtki zadržalo svoje mjesto na listi prvih pet stotina najvećih kompanija (prema časopisu Fortune). Ovakve dramatične promjene u opstanku i učinkovitosti poduzeća razumljive su ako se uzme u obzir pomak visokorazvijenog svijeta iz ekonomije industrijskog doba u ekonomiju informacijskog doba. Najčešći pokretači organizacijskih promjena u posljednja dva desetljeća bili su potpuno upravljanje kvalitetom (TQM), spajanja i preuzimanja, reinženjering, promjena korporativne kulture i utjecaj informacijske tehnologije.

Treba napomenuti da većina promjena nije dovela do željenog rezultata, čak ni uz pravovremenu provedbu većine planiranih organizacijskih promjena. U istraživanju trideset kvalitetnih programa, McKinsey je otkrio da su dvije trećine ukinute, neuspješne ili neuspješne. Istraživanje programa reinženjeringa pokazalo je da je 85% tvrtki postiglo malo ili ništa od svojih napora. Zato je važno razumjeti što su “organizacijske promjene” i znati kako im se oduprijeti.

Stoga su ciljevi ovog rada bili:

1. Usustavljivanje znanja radi utvrđivanja potrebe za promjenama, vrste promjena i načina prevladavanja otpora promjenama.

2. Analiza konkretnih situacija o provođenju promjena na primjeru 2 poduzeća.

Vrste promjena u organizacijama

Mora se reći da pri planiranju promjena treba voditi računa u kojoj se fazi razvoja nalazi organizacija (formiranje, intenzivan rast, stabilizacija ili pad), kakav sustav vrijednosti u njoj prevladava, kakva je organizacijska kultura poduzeća itd. . U organizaciji, kao u složenom organizmu, isprepliću se i koegzistiraju interesi pojedinca i grupa, poticaji i ograničenja, kruta tehnologija i inovacije, bezuvjetna disciplina i slobodna kreativnost, regulatorni zahtjevi i neformalne inicijative. Organizacije imaju svoj imidž, vlastitu kulturu, vlastitu tradiciju i ugled. Samopouzdano se razvijaju kada imaju zdravu strategiju, učinkovito koriste resurse i znaju kako se prilagoditi kada više ne ispunjavaju svoje odabrane ciljeve. Uspješne tvrtke koje su u stanju održati profitabilnost i promet karakteriziraju zadovoljavanje niza jasno definiranih uvjeta. Jedan od tih uvjeta može se nazvati sustavima vrijednosti unutar poduzeća. U ovom trenutku postoje četiri glavne vrste sustava vrijednosti, koji odgovaraju različitim razvojnim ciklusima organizacije. Razvojni ciklus poduzeća “tusovka” karakterizira vrijednost međuljudske komunikacije; ciklus „mehanizacija“ – vrijednost naručivanja, unutarnja organizacija; ciklus “internog poduzetništva” – vrijednost maksimalnog sudjelovanja svakog zaposlenika u poduzetničkom procesu; ciklus “upravljanje kvalitetom” – univerzalna vrijednost kvalitete.

Iznimno je važno prije promjena odrediti u kojoj se fazi nalazi tvrtka. Na primjer, u fazi stabilizacije tvrtka bi trebala početi tražiti nove načine daljnjeg razvoja. Ukoliko se ne pronađu novi razvojni putovi (proizvodi, usluge, potrošači) i ne uvedu inovacije, prirodno dolazi do krize koja može završiti ili smrću poduzeća ili prelaskom u novu fazu razvoja. Ako pri promjeni razvojnih ciklusa postaje bitna promjena organizacijske kulture i sustava vrijednosti, onda u slučaju promjene faza razvoja više govorimo o potrebi za strukturnim promjenama i promjenama strategije.

Svi elementi organizacije čine jedinstvenu cjelinu i promjena u jednom od njih (strategija, tehnologija, struktura, upravljačka hijerarhija, kadrovi) dovodi do promjena u ostalima, a time i u cijeloj organizaciji.

Dugoročni opstanak poduzeća temelji se na kvaliteti njegove strategije – vizije gdje bi poduzeće željelo biti u određenom trenutku u budućnosti. Koji god program promjena tvrtka odabrala - reinženjering, potpuno upravljanje kvalitetom ili promjenu korporativne kulture - moramo imati na umu strategiju tvrtke - glavni put razvoja organizacije u određenom vremenskom razdoblju. Cilj svake organizacijske promjene je u konačnici bolja provedba organizacijske strategije. Zajedno, elementi organizacije stvaraju organizacijsku kulturu - uvjerenja koja dijele zaposlenici o vrijednostima koje prevladavaju u organizaciji. Organizacijska kultura rijetko se poklapa sa službenim izjavama organizacije, kultura je generalizacija opaženog ponašanja, u kojoj se mjeri ponašanje organizacije poklapa s njenim deklaracijama, u istoj je mjeri sreća. Ako postoji jaz između riječi i ideala, obično ga popunjava cinizam zaposlenika koji značajno nagriza kulturu i onemogućuje promjene. Istina je, međutim, da su neke organizacije razvile kulture koje su spremnije na promjene i manje zabrinute za nepoznato. Povijest takvih organizacija karakteriziraju prilično uspješne i česte promjene. Činjenica da organizacija može napraviti promjene, i da je dokazala da to može učiniti, daje joj samopouzdanje da brže provodi promjene, što ubrzava implementaciju. Nepotrebno je reći da je to izuzetno vrijedna prednost koja organizaciju čini konkurentnijom i pridonosi rastu dobiti.

Moderna teorija organizacije opisuje 4 glavne organizacijske promjene, koje u jednom ili drugom stupnju utječu na sve strukturne elemente organizacije.

1. Tehnološke promjene. Njihov krajnji cilj je povećanje učinkovitosti proizvodnje dobara ili usluga, a najčešće su povezani s provedbom glavne proizvodne funkcije organizacije. U suvremenim organizacijama te se promjene također tiču ​​tehnologija upravljanja i usluga, uključujući reinženjering i potpuno upravljanje kvalitetom, nove komunikacijske i informacijske tehnologije.

2. Promjene proizvoda. Promjene koje organizacija čini u svojim linijama proizvoda ili uslugama prvenstveno su posljedica promjena u potrebama i preferencijama potrošača.

3. Strukturne promjene. To su promjene koje se odnose na ciljeve, hijerarhiju, procedure i strukture organizacije. Najčešći trendovi strukturnih promjena: prijelaz s mehaničkih na adaptivne strukture, izravnavanje hijerarhije, decentralizacija upravljanja, promjene u sustavu nagrađivanja, uvođenje novih pravila itd.

4. Kulturalne promjene (najsporije promjenjive promjene). Primjećeno je da organizacijsko poboljšanje ovisi o kulturološkim promjenama - kada vrijednosti, orijentacije, norme, ideje, definicije i ciljevi ostaju konstantni - čak i kada se procedure i strategije mijenjaju - organizacije se brzo vraćaju na status quo. Bez novih temeljnih ciljeva, vrijednosti i očekivanja kako organizacija tako i pojedinaca, ostale mjere se pokazuju površnim i kratkotrajnim.

Prevladavanje otpora promjenama

Postoji veliki izbor teorija o organizacijskim promjenama. Nabrojimo neke od njih: pristup u tri koraka K. Lewina, teorija planirane promjene Bullocka i Battena, teorija promjene u osam koraka Kottera, formula promjene Beckharda i Harrisa, model usklađivanja Nadleara i Tushmana, teorija tranzicijskog upravljanja Williama Bridgersa, teorija promjene u osam koraka, model promjene Beckharda i Harrisa. Carnalov model upravljanja promjenama, sistemski model Senge, model složenih procesa odgovora Staceya i Shawa itd. Ako se okrenemo praksi, tada u stvarnim promjenama menadžer igra odlučujuću ulogu. Uspjeh ili neuspjeh organizacijskih promjena ovisi o razini menadžmenta u poduzeću i osobnosti menadžera. Odabir pristupa potrebnog za svaku pojedinu tvrtku i kompetentno provođenje promjena zadatak je menadžera. No koliko god pristup bio dobro odabran, koliko god karizmatičan bio vođa ili pokretač promjena, on će se suočiti s problemom otpora promjenama i mora biti sposoban nadvladati otpor zaposlenika.

Otpor promjenama podrazumijeva svako djelovanje ili nedjelovanje zaposlenika usmjereno na suprotstavljanje provođenju promjena u organizaciji i njihovu diskreditaciju. Nositelji otpora su zaposlenici koji se ne boje toliko samih promjena koliko se boje biti promijenjeni. Stoga nastoje spriječiti promjene kako ne bi upali u novu strukturu koja im nije posve jasna, u kojoj će mnoge stvari morati raditi drugačije nego što su navikli. Prilikom uvođenja bilo kakvih inovacija u rad poduzeća, menadžeri moraju biti spremni na činjenicu da one neće biti prihvaćene od većeg ili manjeg dijela zaposlenika. Transformacije uvijek izazivaju otpor među članovima organizacije, što rezultira kašnjenjem početka ovog procesa, kašnjenjem u postizanju ciljeva ili čak njihovim potpunim neuspjehom.

Otpor nije lako prepoznati, budući da je izgrađen tako da svojim nositeljima omogućuje, s jedne strane, pouzdanu zaštitu od novotarija, as druge, osigurava neranjivost svoje pozicije. Oblici otpora mogu biti različiti: od izravnog odbijanja (pod ovim ili onim izgovorom) sudjelovanja u inovaciji do oponašanja aktivnosti uz istodobno pokazivanje da inovacija ne daje pozitivne rezultate.

U fazi implementacije inovacije otpor može imati sljedeće oblike:

• "Piecewise implementacija". U ovom slučaju, pod krinkom faza, svladavaju se samo neki elementi.
• "Vječni eksperiment" Ako se prije široke primjene provede faza eksperimentalnog testiranja inovacije, ta se faza može nastaviti i nakon što je dokazana izvedivost inovacije.
• "Provedba o kojoj se može izvješćivati". Sastoji se u neskladu između stvarnog stupnja razvoja inovacije i onog koji je predstavljen za izvješće. Stupanj izobličenja može biti teško otkriti.
• "Paralelna implementacija". Javlja se kada novo koegzistira sa starim, iako bi trebalo istisnuti "prethodnika".

Konvencionalno, razlozi otpora transformaciji mogu se podijeliti u nekoliko skupina:

• Ekonomski razlozi povezani s potencijalnim gubitkom prihoda ili njegovih izvora, strah od mogućnosti nezaposlenosti, skraćenje radnog vremena, intenziviranje rada, uskraćivanje beneficija itd. Ekonomski gubici također mogu biti uzrokovani visokim troškovima vremena i novca za sami provode promjene.
• Organizacijski razlozi. Ovdje možemo spomenuti nesklonost mijenjanju postojećeg sustava odnosa, narušavanje postojećeg odnosa snaga, strah za buduću karijeru, sudbinu neformalne organizacije.
• Osobni razlozi povezani prvenstveno s psihološkim karakteristikama ljudi. Ovdje možemo govoriti o snazi ​​navike, inerciji, strahu od novog. U procesu promjena neminovno se javlja prijetnja vlastitom položaju, osobnoj moći, statusu, poziciji u poduzeću te poštovanju u očima uprave i kolega. Konačno, osobni otpor može se temeljiti na svijesti o vlastitoj nesposobnosti, nedostatku povjerenja u vlastite snage, sposobnosti svladavanja novih aktivnosti, nevoljkosti svladavanja poteškoća, preuzimanja dodatnih odgovornosti i sl.
• Društveno-politički razlozi karakteristični su ne samo za pojedine članove organizacije i njihove skupine, već i za cijeli tim u cjelini. Ovdje možemo navesti čimbenike kao što su neuvjerenost ljudi u potrebu promjene, uglavnom zbog nedovoljne svijesti o svojim ciljevima, metodama, očekivanim dobrobitima i mogućim gubicima.
• Priča o promjeni. Ako je organizacija već doživjela neuspješne promjene, zaposlenici će se opirati budućim promjenama.

Ako vođe naiđu na otpor prema inovaciji, prvo moraju shvatiti što ga uzrokuje i koje uvjete treba stvoriti ili koje akcije treba poduzeti da bi se promjena uspješno provela. Metode prevladavanja otpora imaju veliki utjecaj na to u kojoj mjeri menadžment uspijeva eliminirati otpor prema promjenama. Skup ovih metoda varira - od mekih (neizravni utjecaj na zaposlenike) do tvrdih (prisila). Metode koje se koriste za prevladavanje otpora promjenama ovise o stilu upravljanja, korporativnoj kulturi, dubini promjene i ukupnom menadžerovom pristupu promjenama.

Vrste intervencija koje olakšavaju proces promjene mogu se vidjeti u tablici. 1.

stol 1

Vrste intervencija promjena

Važna zadaća menadžera pri prevladavanju otpora prema promjenama je zadaća podučavanja zaposlenika novom ponašanju. U konačnici, organizacijska promjena ovisi o tome da ljudi koji rade u organizaciji mijenjaju svoje ponašanje. U tako složenom sustavu kao što je organizacija, to uključuje i koordinirano djelovanje mnogih ljudi. Promjena ponašanja rezultat je novog sustava vjerovanja, a ona sama pokazuje onima koji sumnjaju u održivost novog ponašanja.

Postoje dva uvjeta za pojavu transformacijskih promjena: anksioznost preživljavanja mora biti veća od anksioznosti učenja, anksioznost učenja mora smanjiti, a ne povećavati anksioznost preživljavanja. Umjesto da pokušavate povećati osjećaj tjeskobe za preživljavanje, bolje je smanjiti individualnu tjeskobu zbog učenja.

To se može učiniti kroz niz namjernih intervencija: stvaranje uvjerljive slike budućnosti; formalna obuka; uključenost mentora ili trenera; neformalni timski trening; praksa, obuka, povratna informacija; grupe podrške; dosljednost sustava; imitacija i identifikacija. Što je veći raspon uključenih alata, posebno u smislu informacija, konzultacija, uključivanja i obuke, veća je vjerojatnost da će promjena biti uspješna.

Informiranje i savjetovanje – uključuje otvorenu raspravu o idejama i aktivnostima, omogućavanje članovima tima da se uvjere u potrebu promjena prije nego što se one provedu, provođenje posebnih treninga, informiranje o fazama promjena i uspjesima na polju promjena. To može uključivati ​​pojedinačne razgovore, razgovore s grupom, održavanje rasprava, objavljivanje informacija na intranetu ili korporativnim novinama. Nužan uvjet za uspješnu komunikaciju je uspostavljena povratna informacija od strane zaposlenika – informacijama bez povratne informacije bit će teško upravljati, moguće je neadekvatno tumačenje informacija i njihovo namjerno iskrivljavanje (glasine). Nedostaci - može zahtijevati puno vremena, uključivanje velikog broja ljudi i proračuna u ovaj proces.

Sudjelovanje i uključenost - zaposlenici organizacije moraju biti aktivno uključeni u planiranje i provedbu promjena, što će im dati priliku da slobodno izraze svoj stav o predloženim promjenama i bolje zamisle posljedice promjena. Ovdje su također važne povratne informacije od zaposlenika i predanost tima za promjene dijalogu sa zaposlenicima. Nedostaci - može oduzeti dosta vremena i, ako nema dovoljno organizacije i profesionalnosti menadžera, uvelike će usporiti promjene.

Pomoć i podrška – Zaposlenicima je često potrebno vodstvo koje će im pomoći da prevladaju strah i tjeskobu koje promjena donosi. Voditelj ili članovi tima za promjene mogu pružiti emocionalnu podršku pažljivo slušajući zaposlenike koji doživljavaju napetosti. Također može postojati potreba za dodatnom obukom kako bi se osoblje osposobilo za suočavanje s novim zahtjevima. Nedostaci - potrebno je puno vremena, zahtijeva resurse za obuku, povratak iz radnji ili obuke upravitelja može biti odgođen na vrijeme.

Pregovori i dogovori - da bi se osiguralo odobrenje inovacije, organizira se razmjena mišljenja i postizanje kompromisa. Za nadoknadu mogućih gubitaka zaposlenika čiji su interesi zahvaćeni inovacijom mogu se koristiti materijalnim ili drugim poticajima. Ovo je vrlo važno kada netko ili grupa jasno gubi kada se mijenjaju (smanjenje broja zaposlenih, promjena područja odgovornosti, promjena odgovornosti itd.). Nedostaci – mogu zahtijevati velike troškove za otpremnine i isplate prema drugim ugovorima, mogu imati značajan utjecaj na ostanak zaposlenika u organizaciji ako kompromis nije u potpunosti postignut ili je opseg smanjenja velik.

Kooptacija uključuje davanje vodeće uloge u donošenju odluka o uvođenju i implementaciji inovacija osobi koja se može opirati promjenama. Koristi se kada su druge metode povezane s visokim troškovima ili uopće nisu izvedive. Nedostaci – mogu stvoriti probleme ako su oni koji su uključeni svjesni zašto se to radi, imaju ovlasti utjecati na odluku o provođenju promjena i nisu pod kontrolom tima za promjene.

Budući da većina organizacija ima nekoliko "centra moći", smještenih na različitim razinama hijerarhije upravljanja i s različitim interesima, stupanj, smjer i aktivnost otpora u različitim dijelovima organizacije će varirati. Menadžeri moraju uzeti u obzir da su neki dijelovi organizacije manje skloni promjenama. Također je važno razumjeti da na početku projekta promjene u njemu najčešće sudjeluju samo menadžeri na različitim razinama. Kad su se već uhvatili u koštac s prvim osobnim i organizacijskim problemima promjena (prošli prvu fazu), njihovi podređeni tek su shvatili da se promjene događaju. Ovo zaostajanje u svijesti i prihvaćanju promjena stvara dodatni problem menadžerima, jer se od njih najčešće već očekuju rezultati kada ih oni nisu spremni pružiti. Možete u početku, kada planirate promjene, uključiti trenutak kašnjenja u raspored promjena i biti spremni na probleme.

Naše iskustvo s promjenom otkriva još jedan važan aspekt promjene. Nijedna promjena u organizaciji neće biti uspješna ako vrhunski menadžeri i menadžeri ne pokažu nove obrasce ponašanja. Zaposlenici organizacije, čak i oni koji su u početku promjene doživjeli pozitivno, još će čekati potvrdu ispravnosti promjena u ponašanju menadžera. Ako se svakodnevne radnje voditelja razlikuju od promjena koje je proglasio program, promjene neće uspjeti.

J. Kotter, jedan od priznatih majstora promjena, smatra da uspješna promjena ne zahtijeva menadžment, već istinsko vodstvo. Među njegovim prvim preporukama je da oni koji su odgovorni za promjenu drugima usade osjećaj potrebe za promjenom, stvarajući zamah potreban za promjenu kulture ili početak njezine transformacije.

Stalne promjene kao dio aktivnosti organizacije

Zašto većina promjena završi djelomičnim ili potpunim neuspjehom? Po našem mišljenju, to je zbog činjenice da poduzeća nisu spremna za promjene. Većina promjena počinje u organizaciji kada problem počne utjecati na poslovanje: smanjenje tržišnog udjela, gubitak važnih i velikih kupaca, smanjenje dobiti itd. U svim tim uvjetima promjene su iznuđene, događaju se brzo, u surovim uvjetima, uz velika odricanja i visoku razinu otpora promjenama. Kako tvrtka ne bi bila šokirana promjenama, mora biti spremna na njih, vidjeti kada je vrijeme da se nešto promijeni i brzo reagirati na najmanju promjenu u vanjskom okruženju. „Prilagodljivom“ organizacijom se može smatrati ona organizacija koja uspješno provodi stalne promjene potrebne za opstanak u određenom okruženju. S jedne strane, mora imati vještine i sposobnost stalnog poboljšanja kvalitete roba i usluga, u internim procesima tvrtke, kao i povećanja zadovoljstva kupaca. S druge strane, mora biti u stanju odgovoriti na promjene u vanjskom okruženju i to brzo. Menadžeri moraju biti u stanju dizajnirati i upravljati takvim organizacijama tako da budu u stalnom stanju promjena na mnogim razinama. Govorimo o organizacijama koje mogu:

• uravnotežiti stalne promjene na jednoj razini;
• podržati velike jednokratne promjene na drugoj razini i brzo učvrstiti svoje pozicije.

Neki istraživači to smatraju sposobnošću uravnoteženja evolucije i revolucije. Drugim riječima, u suvremenim uvjetima odgovor organizacije na promjene trebao bi biti sljedeći: potrebno je razviti sposobnost postizanja dvije vrste promjena, od kojih je jedna evolucija, tj. poboljšanje onoga što rade, a drugo je revolucija, tj. napravivši iskorak, radeći nešto što nikad prije nisu. Uspješne tvrtke sposobne su jasno razlikovati revolucionarne od evolucijskih promjena – pribjeći im u organizacijskom okruženju i točno rasporediti različite resurse potrebne za implementaciju svake.

Osnova za rad ovakvih organizacija, po našem mišljenju, je kombinacija dvaju sustava: Balanced Scorecard sustava D. Nortona i R. Kaplana i Kaizen sustava. Ovi sustavi imaju mnogo toga zajedničkog u svom pristupu promjenama, ali postoji niz razlika koje čine kombinaciju ovih sustava uspješnom za promjene - kako trajne tako i jednokratne. Balanced Scorecard tvrtkama pruža mehanizam za razvoj strategije stvaranja vrijednosti koja se temelji na četiri komponente: financije, kupci, interni poslovni procesi, učenje i rast. Ovaj sustav je kombinacija objektivnih, lako mjerljivih rezultata prošlih učinaka i subjektivnih, pomalo proizvoljnih, parametara za budući rast. Nećemo se zadržavati na ovom pristupu, već ćemo pobliže promotriti organizaciju iz perspektive Kaizena - koncepta osiguranja kontinuiranog poboljšanja, a iako se radi o poboljšanju kvalitete roba i usluga, poboljšanja obično daleko nadilaze ovaj okvir.

Dok zapadni menadžment daje prednost brzim, radikalnim i inovativnim promjenama, Kaizen kultura je usmjerena na mala poboljšanja koja postaju tekuća, a ne dio ponavljajuće inicijative. Važno je shvatiti da Kaizen nije jednokratna inicijativa, već trajna organizacijska kultura koja je aktivno usmjerena na procese poboljšanja i potragu za boljim postupcima i metodama. Također se radi o izgradnji internih sustava koji podržavaju i nagrađuju neumoljivu potragu za čak i malim poboljšanjima. Kaizen nastoji, prema riječima E. Deminga, “istjerati strah iz organizacije”, ljudi se ne kažnjavaju za pogreške i loše vijesti. Takva kultura potiče identificiranje problema i poteškoća kako bi se mogli riješiti. Kaizen kultura također je kultura učenja, gdje se sve što radimo mjeri kako bi se poboljšanja i napredak mogli prepoznati. Potiče timove (glavnu operativnu jedinicu Kaizena) da zastanu i razmisle o tome kako rade zajedno i jesu li njihova očekivanja ispunjena.

Kaizen kultura je kultura samoučeće organizacije. Kada se mala poboljšanja ne vide kao cilj, već kao stalna praksa, ljudi u organizaciji ne samo da se lakše mijenjaju, već dolaze na posao očekujući promjenu, voljni su je stvoriti i odgovorni su za njezino ostvarivanje. Kaizen metoda ne ovisi o tome je li Kaizen prevladavajuća kultura u organizaciji i može je koristiti svaki tim koji teži urednom i analitičkom pristupu rješavanju problema. Kaizen proces uključuje sljedeće korake:

• Identificiranje problema.
• Razumijevanje trenutne situacije - osnova od koje namjeravate započeti poboljšanja.
• Pronalaženje temeljnog uzroka problema.
• Planiranje akcija za njegovo uklanjanje.
• Provedba plana.
• Potvrda rezultata plana.
• Postavljanje novog standarda za konsolidaciju promjena.
• Razmotrite sljedeće korake.

Preduvjet za postizanje dalekosežne promjene u organizaciji je jasna i dosljedna predanost najvišeg menadžmenta tvrtke. Ovo je tim više istinito kada je glavni cilj promjene stvaranje kulture promjene u organizaciji. Predanost promjenama također znači da organizacija izdvaja resurse za podršku inicijativama za promjene (obuka, seminari i razvoj sposobnosti zaposlenika, nagrađivanje za uspješan rad).

Da bi Kaizen sustav učinkovito funkcionirao, mora postojati atmosfera potpunog povjerenja, bliske komunikacije i tolerancije. Prije svega, važno je zadržati prijemčiv i pozitivan stav prema promjenama, spremnost na njihovo prihvaćanje. U načelu, kaizen, iako zahtijeva ulaganje vremena za razvoj ljudi, ne uključuje velika ulaganja većine drugih velikih inicijativa za promjenu. Velik dio Kaizena postiže se promišljenom primjenom zdravog razuma i razvojem sposobnosti tima da poboljša radno okruženje i procese, kao i da poveća učinkovitost proizvodnje.

Istaknimo ključne točke Kaizena:

• Promjene su stalne, organizacija malim koracima ide prema velikom cilju. Međutim, promjene mogu biti jednokratne, na razini cijele organizacije.
• Strategija svake divizije, grupe, tima odgovara strateškom smjeru tvrtke.
• Podrška i resursi su potrebni da bi se izvršile promjene na svim razinama hijerarhije.
• Stalni razvoj i usavršavanje, uključujući i samoosposobljavanje.
• Otvorena, povjerljiva i poštena korporativna kultura. Problem nije tragedija ili udarac ugledu - to je prilika za poboljšanje.
• Široka svijest zaposlenika.

Dakle, Kaizen vam omogućuje da izgradite prilagodljivu organizaciju, sposobnu i za stalne promjene i za inicijative za jednokratne promjene. U takvoj kulturi zaposlenici sami pokreću promjene i spremni su za njih. Uz svoju sposobnost pokretanja stalnih poboljšanja u kvaliteti, uslugama, procesima i zadovoljstvu kupaca, također podržava jednokratne inicijative za proboj u neistražena područja.

Smatramo da je kombinacija uravnotežene tablice rezultata i Kaizen kulture uspješna. Sustav jasnih pokazatelja omogućuje menadžeru uvid u smjernice za provedbu planova, praćenje rada zaposlenika (što je važno u zapadnoj kulturi upravljanja) te praćenje rezultata promjena u obliku specifičnih pokazatelja. Kaizen kultura omogućuje kontinuiranu promjenu i adekvatan odgovor na jednokratne inicijative. Odnosno, jasnoća, planiranje, kontrola, objektivna procjena postignutog kombinira se s fleksibilnošću, otvorenošću prema novome i stalnim usavršavanjem kaizena.

Praktični primjeri uvođenja promjena

Kao što pokazuje praksa, najčešće promjene povezane su s promjenama u tehnologiji. Uvođenje novih tehnologija u svakodnevni rad organizacija postala je stalna pojava. Osim toga, želja poduzeća za optimizacijom procesa i procedura dovela je do pojave novih integriranih sustava upravljanja i računovodstva. Dio složenih elektroničkih sustava upravljanja su sustavi elektroničkog upravljanja dokumentima.

Primjer #1

Razmotrimo implementaciju sustava elektroničkog upravljanja dokumentima u tvrtki broj 1. Ova trgovačka i proizvodna tvrtka jedan je od vodećih na tržištu robe široke potrošnje. U trenutku donošenja odluke o implementaciji novog sustava, tvrtka je imala više od 1000 ljudi, regionalni zaposlenici bili su zastupljeni u većini većih gradova Rusije i podružnici u Ukrajini. Tvrtku karakterizira brzi rast. Tvrtka je razvila i implementirala procedure odobravanja za različite poslovne procese: kontrolu proračuna, izvješćivanje o područjima, odobravanje ugovora, odobravanje faktura i drugo. Prema važećim procedurama, sve suglasnosti zahtijevale su pisanu suglasnost, a svaki odjel vodio je vlastitu evidenciju odobrenih zahtjeva. Procedura odobravanja znala je dugo trajati, ponekad se odobravanje određenog dokumenta znalo otegnuti dok se čekalo na potpis (npr. voditelj čiji je potpis bio potreban za odobrenje bio je na službenom putu). Osim toga, za svako odobrenje bilo je potrebno pripremiti „odobreni list“ – time se nije smanjilo vrijeme, ali se povećao broj papira.

Odlučeno je promijeniti ovu situaciju - smanjiti vrijeme potrebno za odobravanje dokumenata, učiniti ga istim za zaposlenike u Moskvi i regijama i smanjiti papirologiju. Nakon rasprave odlučeno je da se nabavi sustav za elektroničko upravljanje dokumentima. Svrha uvođenja nove tehnologije je standardizacija i ubrzanje rada s dokumentima. Sustav elektroničkog upravljanja dokumentima trebao je utjecati na sve poslovne procese u tvrtki. Svo osoblje moralo je raditi sa sustavom, uključujući regionalne i podružnice. Za nabavu, instalaciju i implementaciju sustava imenovan je Odjel informatike.

Odjel ljudskih resursa bio je upoznat s odlukom uprave tvrtke. Djelatnici HR službe pregovarali su s IT službom radi dogovora o postupku implementacije: donesena je odluka o ravnopravnom sudjelovanju HR i informatičke službe u provedbi. Na inzistiranje odjela za osoblje, čak iu fazi pregovora o kupnji sustava, postavljen je zahtjev za obuku osoblja u Moskvi za rad sa sustavom. Nakon odabira sustava, odjel informatike pristupio je izradi detaljnih uputa za korištenje sustava. Odjel ljudskih resursa preuzeo je PR funkciju u odnosu na sustav. Informacija o implementaciji sustava elektroničkog upravljanja dokumentima objavljena je na korporativnom portalu s naznačenim rokovima implementacije. Odjel informatike je na zahtjev kadrovske službe održao prezentaciju sustava. Prezentacijom su prikazane prednosti sustava, naznačeni su dokumenti koji će se obrađivati ​​kroz sustav, zaposlenici su mogli postaviti sva pitanja o sustavu, a kadrovska služba je mogla vidjeti želju/nespremnost zaposlenika za rad sa sustavom. Elektronička verzija prezentacije poslana je svim regionalnim djelatnicima. U podružnici je Odjel informatike održao zasebnu prezentaciju. Područni djelatnici i zaposlenici podružnica sva pitanja o radu sustava mogli su postaviti kako informatičkoj tako i kadrovskoj službi. Odjel ljudskih resursa zabilježio je zaposlenike koji su negativno reagirali na implementaciju sustava. Odjel za osoblje i, ako je moguće, neposredni rukovoditelji održali su razgovore s objašnjenjima i objasnili zaposlenicima važnost implementacije sustava za tvrtku i njegovu pogodnost za zaposlenika.

Dva tjedna prije uvođenja sustava pripremljen je program obuke za zaposlenike moskovskog ureda. Svaki odjel prošao je edukaciju za korištenje sustava i dobio je korisnički priručnik. Područni djelatnici i djelatnici podružnica putem e-pošte dobili su podsjetnik o korištenju sustava.

Nakon što su zaposlenici moskovskog ureda završili obuku, uprava tvrtke objavila je točan datum početka rada sa sustavom. Unatoč predstavljanju sustava, obuci i podršci HR odjela i voditelja odjela, mnogi zaposlenici su se bojali započeti rad sa sustavom. Čelnici poduzeća su se strogo odnosili prema pogreškama svojih podređenih, a ponovljene pogreške obično su kažnjavane. Odjel ljudskih resursa zatražio je od uprave tvrtke da odredi vrijeme za testiranje sustava. Nakon pregovora određeno je razdoblje testiranja na 1 mjesec. Za to vrijeme zaposlenici nisu kažnjavani za pogreške u radu sa sustavom, a te pogreške nisu utjecale na bonus dio primanja zaposlenika. Nakon što je dogovor postignut, ova informacija je priopćena zaposlenicima. Prvi mjesec rada sa sustavom bio je uspješan. Odjeli za informacijske tehnologije i ljudske potencijale odgovorili su na pitanja osoblja. Regionalni zaposlenici prvi su se osjećali ugodno raditi sa sustavom. Svoje uspjehe i lakoću rada sa sustavom, na zahtjev HR odjela, aktivno su dijelili s ostalim zaposlenicima. Entuzijazam regionalnih zaposlenika prenesen je u ured u Moskvi. Sustav je najsporije zaživio u grani. Djelatnicima poslovnice trebalo je oko dva mjeseca da savladaju sustav (prilikom svladavanja sustava zaposlenici poslovnice našli su se u najtežoj situaciji - voditelj poslovnice nije htio implementirati sustav i kočio je njegovu implementaciju koliko je mogao ).

Greške u radu sa sustavom do kraja prvog mjeseca praktički su nestale. Do kraja drugog mjeseca povratne informacije osoblja o sustavu bile su samo pozitivne, a upoznavanje sa sustavom uključeno je u onboarding program za nove zaposlenike.

Time je postignut cilj promjena, smanjeno je vrijeme rada s dokumentima i ubrzano donošenje odluka.

Uspješna implementacija tehnoloških promjena u primjeru br

Cilj: optimizacija poslovnih procesa.

Odlučivanje: top menadžeri sa zahtjevom voditeljima odjela.

Informiranje: postavljanje informacija na internu web stranicu, prezentacija ideja i programa, distribucija materijala o sustavu, interne upute za korištenje.

Trening: interni trening od strane IT odjela, eksterni trening od strane dobavljača sustava.

Podrška: konzultacije IT odjela, HR odjela, voditelja odjela.

Probna vožnja: 1 mjesec korištenja sustava kao rezervne kopije protoka papirnatih dokumenata.

Povratne informacije: putem odjela ljudskih resursa, odjela informatike i voditelja odjela. Rezultati povratnih informacija uzeti su u obzir.

Poticaji: nema.

Primjer br. 2

Broj zaposlenika tvrtke br. 2 (tvornica slastica) je više od 400 ljudi. Grupa tvrtki uključuje 4 tvrtke: trgovina i proizvodnja FMCG, trgovina i proizvodnja (Private Label), B2B tvrtka, tvrtka za inženjering. Dugo vremena tvrtka nije imala opće upravljačko računovodstvo, svo računovodstvo se vodilo odvojeno iu različitim sustavima (Excel, 1C) i sastavljalo se samo povremeno. Uprava društva trebala je dobiti konsolidirane podatke za sva društva grupe. Uprava je odlučila implementirati ERP sustav. Tvrtka već radi u 1C 7.7 i stoga je odabran sustav 1C 8.0. Odluku o ugradnji sustava donio je generalni direktor. U odluci su sudjelovali i financijski direktor te direktor strateškog planiranja. Svi ostali direktori grupe društava nisu sudjelovali u donošenju odluke i nisu obaviješteni o donesenoj odluci. Za implementaciju sustava i vođenje projekta implementacije odlučeno je angažirati ravnatelja odjela – ravnatelja KiKBP-a. Novozaposleni direktor implementacije vodio je pregovore s dobavljačem sustava.

Nakon odabira pružatelja usluga, stručnjaci iz tvrtke pružatelja pozvani su da se pridruže tvrtki. Financijski direktor naredio je dodijeliti zasebno računalo i stol za stručnjake pružatelja usluga. Upravo je financijski direktor bio glavni kupac sustava i počeo je formulirati tehničke specifikacije.

Direktori grupe tvrtki naučili su o implementaciji sustava već tijekom rada stručnjaka pružatelja usluga. Posebne obavijesti zaposlenicima o instalaciji nije bilo, neki su za nju saznali od voditelja, neki od kolega, a neki slučajno, u razgovoru s ravnateljem KiKBP-a.

Ravnatelj službe nadležne za implementaciju odredio je datum ugradnje sustava. S obzirom na to da je finalizacija sustava prema potrebama kupca trebala trajati najmanje šest mjeseci, direktor C&D odjela odlučio je obučiti zaposlenike u standardnoj konfiguraciji. Odlučeno je da se osposobe zaposlenici sljedećih odjela: računovodstvo, kadrovski odjel (HR inspektor), odjel maloprodaje, odjel B2B prodaje, odjel logistike. Preostali zaposlenici morali su sami svladati sustav uz pomoć obučenih kolega. Određenog dana, djelatnici pružatelja usluga stigli su u tvrtku kako bi obučili zaposlenike odjela na poslu. Edukacija se sastojala od nekoliko dijelova: predavanje (razlike između novog i starog sustava), praktični dio (demonstracija rada sa sustavom) te odgovori na pitanja. Budući da se obuka odvijala na radnom mjestu, zaposlenici su često bili ometani pozivima i e-poštom.

Na dan instalacije sustava, odjel informacijske tehnologije povezao je sve zaposlenike na 1C 8.0, menadžeri su najavili svojim odjelima da će se sada sva izvješća primati putem osmice. Tvrtka nije imala sustav kontinuiranog izvještavanja, pa su menadžeri u pravilu od zaposlenika tražili informacije po potrebi.

Unatoč instaliranju sustava i najavi voditelja, odjeli su nastavili voditi evidenciju u uobičajenim sustavima. Računovodstveni odjel, navodeći veliku količinu posla, nastavio je voditi evidenciju u 1C 7.7. Odjel logistike vodio je evidenciju u osam, ali tek od datuma ugradnje sustava (svi prethodni podaci bili su u sedam). Maloprodaja nije unosila podatke u osmicu, navodeći da podaci o prodaji ne bi bili potpuni, te je nastavila evidentirati prodaju u Excelu. Kadrovska služba radila je u dva sustava.

Obuka nije dala opipljive rezultate; instalirane konfiguracije razlikovale su se od one prikazane tijekom obuke. Ravnateljica odjela CIKBP-a dobila je brojna pitanja djelatnika. Nakon tjedan dana odgovaranja na pitanja, svim zaposlenicima je poslano pismo u kojem se navodi da se sva pitanja o sustavu moraju postavljati isključivo pismenim putem putem e-maila. Pitanja zaposlenika nije bilo manje, ali su ih postavljali puno rjeđe.

Budući da sustav nije odmah dobio učinak, financijski je direktor dao nalog da se svi podaci sa sedam prebace na osam. Podaci su preneseni, ali su bile potrebne prilagodbe. Navodeći zauzetost, važnost tekućeg posla, nepoznavanje sustava i druge razloge, zaposlenici ili nisu ispravljali podatke ili su to radili presporo.

Prošla su tri mjeseca od postavljanja sustava. Financijski direktor odlučio je zaposliti programera i operatera na puno radno vrijeme za prilagodbu osmice. Zaposlenici nisu promijenili svoj odnos prema sustavu, u većini slučajeva svi su podaci preuzeti iz poznatih izvora.

Trenutno je pri kraju projekt implementacije ERP sustava. Računovodstvo radi u sedam, prelazak na osam za sada se odgađa. Glavni razlog rada u staroj verziji sustava je nedostatak vremena za ažuriranje imenika i stalne izvještaje. Odjel ljudskih resursa djeluje u dva programa. Odjel maloprodaje vodi izvješća u Excelu, au osmicu upisuje samo podatke koji se odnose na odjel logistike. Odjel logistike i Odjel B2B prodaje rade u osam. Većina djelatnika ostalih odjela ne radi u osmici, a izvješćivanje se provodi u uobičajenom obliku. Ravnatelji odjela koriste osmicu samo kada je to potrebno. Sustav traženja izvješća od odjela nije se mijenjao. Samo CEO, CFO i direktor strateškog razvoja stalno koriste osmicu.

Dakle, cilj projekta nikada nije postignut: vidimo implementaciju “na komade”, projekt ne donosi stvarnu korist tvrtki, a novac za instaliranje sustava je uzalud bačen.

Neuspješna implementacija tehnoloških promjena u primjeru br. 2

Cilj: stvaranje općeg podatkovnog sustava za upravljačko računovodstvo.

Odlučivanje: CEO i CFO.

Informiranje: nakon odabira sustava i početka implementacije.

Obuka: vanjska obuka od strane dobavljača sustava.

Podrška: ne.

Probna vožnja: br.

Povratne informacije: ne.

Poticaji: nema.

Razmotrimo usporednu analizu promjena u dvije praktične situacije u tablici. 2.

tablica 2

Usporedna analiza promjena

Na temelju rezultata teorijskog proučavanja problema organizacijskih promjena i analize praktičnih situacija, čini nam se mogućim prikazati proces promjena kao određeni ciklus koji uključuje nekoliko ključnih faza (slika 1). Po našem mišljenju, kada poduzeće završi s nekim promjenama, javlja se potreba za drugima, u ovoj ili onoj mjeri u velikim razmjerima.

Dakle, razlozi neuspjeha promjena u jednom i uspjeha u drugom poduzeću leže u istoj ravnini. Razlozi neuspjeha implementacije ERP sustava u poduzeću br. 2, po našem mišljenju, su sljedeći:

1. Nedostatak informiranja osoblja o samim promjenama i prednostima njihove provedbe.

2. Nezainteresiranost većine menadžera za promjene. U ovom slučaju nije bilo demonstracije željenog ponašanja.

3. Loše organizirana obuka novog sustava.

4. Potpuni nedostatak povratne informacije.

5. Nedostatak podrške zaposlenika pri provođenju promjena.

Zaključak

Glavna poteškoća u uvođenju promjena je prilagodba ljudi njima - ljudi ne vole promjene: one ih plaše, tjeraju na promjene, izazivaju ih. Kako se zaposlenici i menadžeri mogu nositi s ovom poteškoćom i naučiti brzo reagirati na promjene?

Po našem mišljenju, menadžer koji provodi ili sudjeluje u promjeni mora koristiti kombinaciju metoda i pristupa, imati visoku razinu emocionalne inteligencije i biti spreman suočiti se s izazovima. Ne smije samo odabrati program organizacijskih transformacija promjena, već biti sposoban odabrati pravi program ovdje i sada, “zapaliti” kolege i podređene idejom promjene i ne izgubiti odabrani smjer.

Cilj svake promjene je bolje provođenje strategije. Što god uzrokovala promjena: kriza u organizaciji, želja za poboljšanjem, nove tehnologije ili zahtjevi potrošača, promjene moraju biti planirane. Kada planirate promjene, ne možete uzeti sve u obzir i stoga morate biti spremni na probleme. Kao i kod Kaizen strategije, planiranje promjena postavlja smjer promjena i oslikava budućnost, ali sam plan promjena ne bi trebao biti previše krut. Prilikom planiranja promjena potrebno je realno sagledati vrijeme promjena, vodeći računa o organizacijskoj kulturi i spremnosti osoblja na promjene. Prekratak vremenski okvir za promjenu uzrokovat će neuspjeh, a ne pobjedu. Kada planirate vrijeme promjena, važno je zapamtiti heterogenost organizacija. Neki su odjeli skloniji promjenama, dok su drugi konzervativniji. Sukladno tome, promjene će se u tim podjelama događati na različite načine, možemo reći da će ići različitim putovima do istog cilja. Također biste trebali obratiti veliku pozornost na individualnost svojih zaposlenika. Svaki zaposlenik ima svoj ciklus promjena i svakom je potrebno određeno vrijeme da prođe kroz ciklus.

Druga važna točka planiranja je odabir programa transformacije. Važno je točno odlučiti na koga će promjene najviše utjecati, koliko će cijela tvrtka biti uključena u njih (koliko će promjene biti duboke) i tko će započeti promjene. Ispravno odabran program transformacije omogućit će vam kontrolu procesa promjene, izračunati moguće troškove njegove provedbe i označiti važne pozitivne prekretnice u tom procesu.

U provođenju promjena dobro planiranje nije jamstvo uspjeha. Mnogo je primjera neuspjeha dobro planiranih transformacija. Razlog za većinu neuspjeha je nedostatak pažnje prema drugim važnim dijelovima promjene, naime informacijama, obuci i podršci. Informiranje o promjenama je dobro funkcionirajući sustav koji uključuje nekoliko važnih točaka:

• stvaranje stalnog protoka informacija o promjenama. Obavezni kriteriji protoka informacija su dostupnost poruke, otvorenost (ne skrivajte probleme ili poteškoće) i pouzdanost. Nedostatak informacija uzrokovat će pojavu nekontroliranih glasina i nagađanja, što može dovesti do nepredvidivih posljedica;
• uspostavljanje snažne i otvorene povratne informacije. Bez povratne informacije, menadžer nikada neće shvatiti koliko u poduzeću ima pristalica promjena, a koliko ih je protivnika. Dobro uspostavljene povratne informacije omogućit će vam razumijevanje pojedinačnih problema zaposlenika i poduzimanje pravovremenih mjera za njihovo rješavanje;
• stvaranje pozitivne slike promjene. Čak i ako su zaposlenici tvrtke zapaljeni idejom promjene, sav entuzijazam može nestati kada se pojave problemi. U razdoblju transformacija (ma koliko male bile) povećava se količina posla za zaposlenike, problemi se čine nerješivima, a jučerašnje smjernice ne vrijede. Zaposlenici moraju vidjeti sliku budućnosti. Osim toga, tijekom razdoblja promjena zaposlenici prolaze kroz razdoblja apatije koja su povezana s činjenicom da rezultati njihovog truda nisu uvijek vidljivi. Stoga je od vitalne važnosti da osoblje bude obaviješteno o svakom napretku postignutom u smislu promjena, čak i onih manjih.

Druga važna točka promjene je obuka. Ako su zaposlenici spremni na promjene i prođu edukaciju potrebnu za uspješan rad u novim uvjetima, strah od promjena će se smanjiti. To je osobito istinito kada je u pitanju promjena korporativne kulture. Ovisno o odabranom programu promjena, mogu se koristiti različiti treninzi - od informatičkog do treninga osobnog rasta. Važan dio učenja kroz promjenu je mentorstvo i treniranje. Važno je stvoriti atmosferu povjerenja u učenju i želje za stjecanjem novih znanja. Za menadžere je važno stvoriti kulturu u kojoj je želja za razvojem i učenjem nužan čimbenik uspjeha zaposlenika u organizaciji.

Sve promjene trebaju podršku. U procesu promjena potpora je širok pojam - uključuje budžet za promjene, administrativnu podršku i osobni primjer menadžera. Tijekom planiranja potrebno je uzeti u obzir troškove promjena. Ako se promjena zaustavi, prekine ili odgodi zbog proračunskih ograničenja, zaposlenici će na to gledati s velikim cinizmom. Kako se promjena nastavlja, menadžeri će se suočiti s visokim razinama otpora. Jedna od najnegativnijih strana promjena je cinizam zaposlenika. Samo ako je menadžment strastveno zainteresiran za promjene i u potpunosti ih podržava, moći će se smanjiti razina cinizma i nevjerice u promjene. U procesu promjena menadžment mora biti prvi koji će promijeniti svoje ponašanje. Zaposlenici će pomno pratiti postupke rukovoditelja i u njihovom ponašanju tražiti smjernice za sebe.

Ključ pokretanja promjena je ponašanje samih zaposlenika. Postoji nekoliko pristupa individualnoj promjeni. Potrebno je postaviti jasne ciljeve i zacrtati željene rezultate, obratiti pozornost na emocionalno stanje zaposlenika i posvetiti veću pažnju skrivenim, neizgovorenim problemima, razumjeti potrebe zaposlenika i pokazati mu perspektivu razvoja, a politiku nagrađivanja povezati s promjene. Još jednom ističemo posebnu važnost povratnih informacija i učenja.

Konačni aspekt promjene je praćenje rezultata programa promjena. Važno je procijeniti učinak promjena u organizaciji i na to upozoriti sve zaposlenike. To će vam omogućiti da shvatite koliko su promjene utjecale na poslovanje organizacije, ponašanje zaposlenika i koliko su promjene približile tvrtku ostvarenju strateških ciljeva. Pri procjeni učinka promjena trebali biste koristiti Norton-Kaplan sustav koji vam omogućuje ne samo ocjenu financijskih pokazatelja, već i pokazatelja koji se odnose na kupce, poslovne procese, učenje i rast.

Po našem mišljenju, promjena je više ciklički proces, unatoč činjenici da ga mnogi stručnjaci predstavljaju kao jednostavan. Promjene ne moraju uvijek biti na razini cijele tvrtke i velikih razmjera. Prilagodljiva organizacija također je usmjerena na male, uključujući lokalne promjene. Ključ je stvoriti kulturu spremnu za promjene. Tvrtke s ovom kulturom su tvrtke budućnosti.

Književnost

1. Vesnin, V.R. Praktično upravljanje osobljem: vodič za rad s osobljem / V.R. Vesnin. – M.: Jurist, 2003.

2. O'Donovan, G. Vodič kroz korporativnu kulturu Kako uspješno planirati, implementirati i evaluirati program promjene kulture / G. O'Donovan // Materijali projekta Moskovske poslovne škole Sažetak.

3. Jeanie, Daniel Duck. Čudovište promjene. Razlozi uspjeha i neuspjeha organizacijskih promjena / Jeanie Danielle Duck. – M.: Alpina Publisher, 2003.

4. Cameron, K., Quinn, R. Dijagnoza i promjena u organizacijskoj kulturi / K. Cameron, R. Quinn / prev. s engleskog ; uredio I. V. Andreeva. - St. Petersburg. : Peter, 2001. (Serija “Teorija i praksa menadžmenta”).

5. Colenso, M. Kaizen strategija za uspješnu organizacijsku promjenu: trans. s engleskog / M. Colenso. – M.: INFRA-M, 2002. (Serija “Menadžment za lidere”).

6. Korporativna kultura i upravljanje promjenama. – M.: Alpina poslovne knjige, 2007.

7. Newstrom, J., Davis, K. Organizacijsko ponašanje / J. Newstrom, K. Davis / prev. s engleskog - St. Petersburg. : Petar, 2000. (monografija).

8. Organizacijsko ponašanje u tablicama i dijagramima / znanstveno ur. Dan. GR. Latfullina, doktor ekonomije ON. Gromoglasno. – M.: Iris-press, 2000.

9. Kaplan, Robert S., Norton, David P. Balanced Scorecard. Od strategije do akcije / Robert S. Kaplan, David P. Norton. – M.: ZAO “Olympus-Business”, 2003.

10. Upravljanje osobljem: udžbenik za visoka učilišta / ur. T.Yu. Bazarova, B.L. Eremina. – 2. izd. – M.: JEDINSTVO, 2002.

11. Cameron, E., Green, M. Upravljanje promjenama / E. Cameron, M. Green. – M.: Dobra knjiga, 2006.

Lyuvalina E.M., izvor nepoznat

Zašto su potrebne organizacijske promjene?

Što je organizacija

Obilježja organizacije

Što je organizacijski razvoj?

Glavne faze razvoja i krize rasta organizacije

Unutarnji i vanjski razlozi transformacija

Promjena iz perspektive organizacije

Osnovne metode provođenja promjena u organizacijama

Danas se organizacija mora promijeniti da bi preživjela. Nova otkrića i izumi ubrzano zamjenjuju standardne načine rada. Organizacije koje troše većinu svog vremena i resursa na održavanje statusa quo vjerojatno neće uspjeti u današnjem okruženju koje se mijenja.

Uspješna organizacija neprestano se mijenja. Organizacija je živi organizam koji se neprestano kreće u smjeru rasta ili propadanja. Sve organizacije usmjerene su na razvoj, što znači da im je cilj ići samo u pozitivnom smjeru, u smjeru rasta.

Kako se organizacija razvija, tako se razvija i promjena. Temeljni uzrok promjene je djelovanje sila izvan organizacije. U početku su jedva primjetne i tvrtka ih ne osjeća; percipiraju ih kao vanjsko okruženje. Promjene u tehnologijama, metodama i načinu rada postupno prodiru u organizacije konkurenata i partnera. Pojavljuju se novi standardi kvalitete, vremena i rada. Ne uzimajući u obzir promjene i odgađajući razmatranje promjena i daljnjeg razvoja, organizacija ugrožava svoju učinkovitost. Promjene koje su ne tako davno bile vanjske postaju unutarnje. Potreba za promjenom u takvoj situaciji postaje neizbježna.

Menadžeri traže načine za poticanje inovacija koje će omogućiti organizacijama da drže korak s promjenjivim vanjskim okruženjem, razvijaju se i napreduju prema svojim ciljevima.

Što je organizacija?

Organizacija kao takva jedva da se može vidjeti. Obično izvana vidimo samo vanjske znakove organizacije: visoke zgrade, računala u uredima, zaposlenike na svojim mjestima. S druge strane, znamo dosta o internim aktivnostima raznih organizacija, budući da i sami idemo na posao svaki dan. Možemo reći da su organizacije postale sastavni dio modernog društva, te stoga mnoge njihove karakteristike uzimamo zdravo za gotovo.

Koje su glavne karakteristike organizacije?

Organizacije tako različite kao što su crkva, bolnica i IBM ipak imaju nešto zajedničko. Organizacija se može definirati na sljedeći način: Organizacija je društvena cjelina koja je usmjerena na ostvarenje određenih ciljeva, izgrađena je kao posebno strukturiran i koordiniran sustav namijenjen nekoj djelatnosti, a povezana je s okolinom.

Prisutnost strukture sustava, definiranih ciljeva i povezanosti s okolinom zajedničke su karakteristike svake organizacije.

Koji su elementi najvažniji za uspjeh organizacije?

Ključni elementi organizacije nisu zgrade ili oprema. Organizacije su stvorene od strane ljudi i njihovih međusobnih odnosa. Organizacija postoji kada ljudi međusobno djeluju kako bi izvršili neke radnje potrebne za postizanje cilja. Suvremeni trendovi u upravljanju naglašavaju važnost ljudskih potencijala, a većina novih pristupa temelji se na pružanju zaposlenicima većih mogućnosti kako bi ih se potaknulo da uče i doprinose dok svi zajedno rade na postizanju zajedničkog cilja.

Koji su trendovi najkarakterističniji za moderne organizacije i čemu one teže?

Većina današnjih organizacija teži većoj horizontalnoj koordinaciji svojih aktivnosti, često koristeći pristup u kojem nekoliko zaposlenika s različitim profesionalnim odgovornostima rade kao tim na zajedničkom projektu. Kako se organizacije suočavaju s potrebom brzog reagiranja na promjene u okruženju, granice između odjela, kao i između samih organizacija, postaju sve fleksibilnije i nejasnije. Niti jedna moderna organizacija ne može postojati bez interakcije s potrošačima, dobavljačima, konkurentima i drugim elementima vanjskog okruženja. Danas neke tvrtke čak surađuju sa svojim konkurentima, razmjenjujući informacije i tehnologiju na obostranu korist.

Kako organizacije komuniciraju sa svojom okolinom?

Organizacije se prilagođavaju vanjskom okruženju koje se brzo mijenja i same utječu na okruženje. Neke velike tvrtke imaju posebne odjele posvećene praćenju okoliša i pronalaženju načina prilagodbe i utjecaja na njega.

Jedna od najznačajnijih promjena u današnjem okruženju je globalizacija. Organizacije kao što su Coca-Cola, Heineken Brewery i Xerox ulaze u strateške suradnje i partnerstva s tvrtkama širom svijeta kako bi im pomogle da utječu na okoliš i zadovolje zahtjeve novog globalnog svijeta. Radeći to, organizacije stvaraju vrijednost za svoje vlasnike, klijente i zaposlenike.

Menadžeri moraju razumjeti koji dio poslovanja tvrtke stvara vrijednost, a koji ne; tvrtka može biti profitabilna samo kada je ukupna cijena onoga što proizvodi veća od cijene utrošenih resursa. Na primjer, McDonald's je proveo sveobuhvatnu studiju kako bi utvrdio kako bi mogao iskoristiti sposobnosti i snage svoje tvrtke za stvaranje najveće vrijednosti za kupce. Rezultat tog istraživanja bila je pojava Extra Value Meala i odluka o otvaranju restorana na mjestima gdje ih prije nije bilo, primjerice unutar velikih robnih kuća.

Konačno, organizacije moraju biti u stanju zadovoljiti zahtjeve današnje sve specijaliziranije radne snage i sve većeg naglaska na etiku i društvenu odgovornost, te pronaći učinkovite načine za motiviranje zaposlenika da rade zajedno kako bi postigli organizacijske ciljeve.

Aktivnosti organizacija oblikuju naše živote, a visoko profesionalni menadžeri sposobni su oblikovati organizacije i njihove aktivnosti. Poznavanje i razumijevanje organizacijske teorije omogućuje menadžerima stvaranje organizacija koje djeluju učinkovitije.

Koja je važnost organizacija za društvo?

Teško je povjerovati, ali organizacije kakve ih danas poznajemo relativno su nov fenomen u ljudskoj povijesti. Čak i krajem 19. stoljeća u svijetu je postojao relativno mali broj organizacija, no one su postupno zauzimale središnje mjesto u životima ljudi i sada imaju ogroman utjecaj na cijelo naše društvo.

Važnost organizacija:

1. Udruživanje resursa za postizanje željenih ciljeva i rezultata

2. Učinkovita proizvodnja dobara i usluga

3. Pojednostavite inovacije

4. Korištenje najnovijih informacijskih i proizvodnih tehnologija

5. Prilagodba promjenama u okolini i utjecaj na okolinu

6. Stvorite vrijednost za vlasnike, potrošače i zaposlenike

7. Usklađenost sa suvremenim zahtjevima specijalizacije, etike, motivacije i koordinacije aktivnosti zaposlenika

Kako organizacije postižu svoje ciljeve?

Jedan od glavnih problema s kojima se mnoge organizacije suočavaju je pronalaženje i privlačenje resursa potrebnih za obavljanje specifičnih zadataka. Primjer su aktivnosti korporacije MaMaMedia, Inc (www.mamamedia.com), koju je osnovala Irit Harel. Za stvaranje zabavne i obrazovne dječje web stranice, izgrađene na obrazovnim resursima legendarnog MIT Media laboratorija, Harel je trebao prikupiti jedanaest milijuna dolara, dogovoriti suradnju s takvim partnerima kao što su Scholastic, Inc., Netscape Communications Communications), America Online, i General Mills, zaposlite kvalificirane radnike, stručnjake za teoriju učenja kroz interaktivne igre, stvorite okruženje koje potiče konstruktivnu kreativnost te pronađite oglašivače i sponzore za svoju stranicu.

Kako bi postigle komercijalne ciljeve, organizacije moraju potrošačima ponuditi dobra i usluge koje trebaju po pristupačnim cijenama. U sve konkurentnijem okruženju, tvrtke su prisiljene tražiti inovativne načine za učinkovitiju proizvodnju dobara i njihovu isporuku potrošačima. Jedan od tih načina je trgovanje putem interneta i korištenje najnovijih informacijskih i računalnih proizvodnih tehnologija.

Potraga za novim oblicima rada i uvođenje suvremenih metoda upravljanja također može pridonijeti ostvarivanju ciljeva organizacije i povećanju učinkovitosti njezinog djelovanja. Mnoge organizacije stvaraju potrebu za inovacijama umjesto da se oslanjaju na standardne proizvode i ustaljene načine obavljanja poslova.

Obilježja organizacije.

Pogled na organizaciju kao sustav omogućuje nam bolje razumijevanje osnovnih obrazaca djelovanja organizacija. Proučavanje karakteristika organizacije važan je korak u njenom istraživanju. Obilježja se odnose na specifične značajke načina na koji je organizacija izgrađena. Može se reći da karakteristike opisuju organizaciju na isti način na koji osobnost ili fizičke osobine opisuju ljude.

Što je organizacija sa stajališta teorije sustava?

U 60-im godinama dvadesetog stoljeća sustavni pristup sagledavanju organizacija počeo se široko primjenjivati ​​u menadžmentu. Teorija sustava daje nam mogućnost da opišemo unutarnje i vanjsko ponašanje organizacija. U prvom slučaju možemo vidjeti kako i zašto ljudi unutar organizacija obavljaju svoje individualne i grupne zadatke. U drugom slučaju možemo povezati aktivnosti dotične organizacije s drugim organizacijama.

U kontekstu teorije sustava, organizacija je skup nekoliko elemenata koji međusobno ovise jedan o drugome. U pojednostavljenom obliku, organizacija prima resurse (input) iz većeg sustava (vanjska okolina), obrađuje te resurse (procese) i vraća ih u vanjsku okolinu u modificiranom obliku (izlazna dobra i usluge). Na slici 1.1. prikazani su glavni elementi organizacije kao sustava.

Riža. 1.1. Organizacija kao sustav

Treba napomenuti da teorija sustava, primijenjena na organizacije, naglašava dva važna razmatranja:

1. opstanak organizacije ovisi o njezinoj sposobnosti prilagodbe zahtjevima vanjskog okruženja (važnost "povratne informacije")

2. Kako bi se ispunili ovi zahtjevi, ciklus "ulaz - proces - izlaz" mora biti u fokusu menadžmenta organizacije

Koje karakteristike se identificiraju u procesu proučavanja organizacija?

Karakteristike organizacija dijele se na dvije vrste: strukturne i kontekstualne.

Strukturne karakteristike omogućuju isticanje značajki unutarnje strukture organizacije, njihovo kvantitativno opisivanje i usporedbu organizacija na temelju tih opisa.

Kontekstualne karakteristike opisuju organizaciju kao cjelinu, uključujući njezinu veličinu, tehnologije i opremu koju koristi te ciljeve kojima teži. Oni također opisuju okruženje koje utječe na organizaciju i oblikuje njezine strukturne karakteristike. Kontekstualne karakteristike mogu se promatrati kao skup elemenata koji se djelomično preklapaju koji su u osnovi organizacijske strukture i radnih procesa.

Da bismo razumjeli i ocijenili organizaciju, moramo ispitati njezine strukturne i kontekstualne karakteristike. Sve karakteristike organizacije međusobno djeluju i mogu se prilagoditi kako bi se postigla najbolja izvedba ciljeva organizacije.

Koje su glavne strukturne karakteristike organizacije?

Formalizacija odnosi se na količinu pisane dokumentacije koju koristi organizacija. Dokumentacija uključuje upute, tehničke opise, naloge i povelju. Ovi pisani dokumenti karakteriziraju aktivnosti organizacije. Formalizacija se često mjeri jednostavnim prebrojavanjem broja stranica dokumentacije koja se koristi u radu organizacije. Velika javna sveučilišta, na primjer, postižu visoku ocjenu formalnosti jer svako ima nekoliko svezaka pisanih pravila koja pokrivaju stvari kao što su upis studenata, dodavanje i odbacivanje kolegija, studentske udruge, održavanje studentskih domova i financijsko upravljanje. Nasuprot tome, mala obiteljska tvrtka možda uopće nema pisanu dokumentaciju i stoga će se smatrati neformalnom.

Specijalizacija pokazuje u kojoj su mjeri zadaci organizacije podijeljeni po profesionalnim linijama. Ako je specijalizacija visoka, svaki je zaposlenik odgovoran samo za svoj, prilično uzak raspon zadataka. Ako je specijalizacija niska, isti radnik može obavljati različite poslove. Specijalizacija se ponekad naziva i podjela rada.

Hijerarhija moći opisuje tko u organizaciji kome odgovara i područje odgovornosti svakog menadžera. Koncept hijerarhije povezan je s konceptom raspona kontrole. Raspon kontrole je broj zaposlenika koji su podređeni jednom nadređenom. Ako je raspon kontrole pojedinog upravitelja vašeg poduzeća uzak, vaša će hijerarhija najvjerojatnije biti visoka. Ako je raspon kontrole svakog menadžera dovoljno širok, tada će hijerarhijska ljestvica biti kraća.

Centralizacija odnosi se na to na kojoj se razini hijerarhije donose odluke. Ako su donositelji odluka koncentrirani na vrhu hijerarhije, tada je organizacija centralizirana. Ako je odgovornost za važne odluke delegirana na niže razine hijerarhije, tada je organizacija decentralizirana. Organizacijske odluke koje se mogu donijeti centralno ili decentralizirano uključuju kupnju opreme, postavljanje ciljeva odjela, odabir dobavljača, postavljanje cijena za proizvode, zapošljavanje novih zaposlenika ili identificiranje tržišta. U pravilu, ako je za donošenje čak i manjih odluka potrebno odobrenje višeg rukovodstva, vaša je tvrtka previše centralizirana.

Profesionalizam je stupanj formalnog obrazovanja i osposobljenosti radnika. Profesionalnost se smatra visokom ako kandidat za posao treba imati visoku razinu obuke kako bi bio primljen u organizaciju. Profesionalizam se obično mjeri prosječnim brojem godina koje su zaposlenici organizacije proveli na svom obrazovanju; to može biti više od dvadeset godina u medicinskom okruženju, dok manje od deset godina može biti dovoljno za građevinsku tvrtku. Znajući koliko je visoka razina profesionalnosti vaših zaposlenika u usporedbi s drugim organizacijama koje rade u istom profesionalnom području, moći ćete procijeniti konkurentnost vlastite tvrtke.

Omjeri osoblja opisati raspodjelu radnika po različitim područjima djelatnosti i odjelima. Kadrovski koeficijenti uključuju udio administrativnog osoblja, udio administrativnog osoblja, udio stručnog osoblja, te omjer broja radnika koji opslužuju proces proizvodnje i broja radnika koji su angažirani u neposrednoj proizvodnji proizvoda. Ti se udjeli (ili postoci) izračunavaju dijeljenjem broja zaposlenika određene klase s ukupnim brojem zaposlenika u organizaciji. Dakle, znajući prosječne omjere osoblja tipične za tvrtke koje se bave sličnim poslovima, možete zaključiti koliko je optimalna struktura vaše tvrtke.

Koje se kontekstualne karakteristike koriste za opisivanje organizacije?

Veličina- ovo je veličina organizacije, odnosno broj ljudi koji rade u toj organizaciji. Ova se količina može mjeriti za cijelu organizaciju ili njezine pojedinačne komponente, kao što je pogon ili podružnica. Budući da su organizacije društveni sustavi, veličina se obično određuje prema broju zaposlenih. Druge karakteristike, poput ukupne prodaje ili imovine, također neizravno odražavaju koliko je velika organizacija, ali ne opisuju izravno njezinu veličinu.

Tehnologije koje koristi organizacija- to su alati, metode proizvodnje i radnje uz pomoć kojih organizacija pretvara ulazne podatke (materijalne, financijske, informacijske i ljudske resurse) u izlaz (gotove proizvode ili usluge). Tehnologija se odnosi na način na koji organizacija proizvodi proizvode i usluge koje nudi potrošačima i uključuje, na primjer, računalne proizvodne linije, napredne informacijske sustave ili Internet. Traka za sklapanje automobila, fakultetska učionica i 24-satna usluga dostave paketa jednake su komponente tehnologije.

Ambijentalna (vanjska) okolina uključuje sve što je vezano za organizaciju, ali je izvan nje. Ključni elementi okruženja su područja djelovanja organizacije, vlada, kupci, dobavljači i financijsko okruženje. Elementi okruženja koji najjače utječu na organizaciju često su druge organizacije.

Ciljevi i strategije Organizacije su zadaće organizacije i odgovarajući načini njihova obavljanja koji razlikuju ovu organizaciju od drugih. Ciljevi poduzeća često su navedeni u pisanoj izjavi o dugoročnim namjerama. Strategija je plan djelovanja koji opisuje raspodjelu resursa i aktivnosti potrebnih za uspostavljanje odnosa s okolinom i postizanje ciljeva organizacije. Ciljevi i strategije definiraju područje djelovanja organizacije i njezine odnose sa zaposlenicima, kupcima i konkurencijom.

Kultura Organizacija je skup temeljnih vrijednosti, uvjerenja, stavova i normi koje su zajedničke svim zaposlenicima. Ove temeljne vrijednosti mogu se odnositi na etičko ponašanje, očekivanja zaposlenika, učinkovitost ili korisničku uslugu i ljepilo su koje drži organizaciju na okupu. Kultura organizacije nije nigdje zapisana, ali se može pronaći u pričama unutar organizacije, njenim sloganima, službenim događanjima, načinu odijevanja zaposlenika i rasporedu uredskih prostora.

Ovise li strukturne karakteristike organizacije o kontekstualnim?

Jedanaest gore opisanih kontekstualnih i strukturnih karakteristika nisu neovisne i mogu utjecati jedna na drugu. Na primjer, velika veličina organizacije, standardno uspostavljene tehnologije i stabilno okruženje dovode do organizacije s visokom razinom formalizacije, specijalizacije i centralizacije.

Ove karakteristike pružaju osnovu za mjerenje i analiziranje značajki koje slučajni promatrač obično ne može primijetiti i pružaju vrlo vrijedne informacije o prirodi organizacije.

Korisni savjeti

· Kada se razmatra promjena iz organizacijske perspektive, uvijek se mora uzeti u obzir kako pojedinci percipiraju promjenu.

· Mora se imati na umu da ne samo okoliš utječe na ljude, već i ljudi utječu na svoje okruženje.

· Organizacijska promjena je nemoguća bez promjene ljudi.

• Ne smijemo zaboraviti da se svaki razvoj i promjena odvija kroz učenje, koje pomaže osobi prilagoditi svoje ponašanje promjenjivim vanjskim uvjetima. učenje je ključ individualne promjene.

Ovdje se analiziraju glavni razlozi otpora promjenama, razmatraju se mogući načini odgovora na otpore i predlažu različite metode prevladavanja otpora. Osim toga, ovdje ćete pronaći savjete o tome kako organizacijska kultura tvrtke može pomoći u provođenju promjena, kao i analizu uobičajenih pogrešaka koje menadžeri čine, a koje povećavaju otpor prema promjenama. Kako prevladati otpor prema promjenama

Razlozi otpora promjenama

Kako odgovoriti na otpor

Analiza polja sila

Metode prevladavanja otpora promjenama

Odlučivanje u organizacijama

Promjena podrške

Uloga organizacijske kulture u pokretanju promjena

Tipične greške menadžera

Potreba za periodičnim promjenama je nesumnjiva. Na promjene se mora odgovoriti brzo i jasno. Imati viziju situacije i predvidjeti kako će se ona promijeniti vrijedna je kvaliteta svakog vođe i menadžera.

Postoje čimbenici koji će usporiti provedbu promjena u organizaciji. Jedan od najvažnijih čimbenika je otpor promjenama od strane zaposlenika poduzeća. Nema organizacije bez ljudi, pa je za promjene potrebna podrška zaposlenika tvrtke. To će zahtijevati puno truda: razumijevanje zašto se javlja otpor, kako na njega odgovoriti, poznavanje metoda za prevladavanje otpora. Promjene se događaju u unutarnjem okruženju organizacije, a time utječu i na organizacijsku kulturu. Njegova uloga u donošenju promjena je velika. Kultura je suptilna stvar koja utječe na sve. To zahtijeva od menadžera da budu oprezni i promišljeni kada donose bilo kakve odluke vezane uz promjene.

Uzrok

Proizlaziti

Reakcija

Sebični interes

Predviđanje osobnih gubitaka kao rezultat promjena

"Političko" ponašanje

Nerazumijevanje ciljeva i strategije promjene

Nizak stupanj povjerenja u menadžere koji postavljaju plan promjena

Različite procjene posljedica provedbe strategije

Neadekvatna percepcija planova; mogućnost postojanja drugih izvora informacija

Otvoreno neslaganje

Niska tolerancija na promjene

Strah ljudi da nemaju potrebne vještine ili sposobnosti

Ponašanje usmjereno na očuvanje vlastitog prestiža

Kako osobni interes utječe na otpor promjenama?

Vlastiti interes je glavni razlog zašto se ljudi opiru promjenama na organizacijskoj razini. To je zbog jedne ili druge mjere sebičnosti svojstvene svakoj osobi: ljudi, zbog svoje ljudske prirode, stavljaju vlastite interese iznad interesa organizacije. Takvo ponašanje, zbog svoje univerzalnosti i prirodnosti, nije jako opasno, ali njegov razvoj može dovesti do pojave neformalnih skupina čija će politika biti usmjerena na to da se predložena promjena ne može provesti.

Zašto postoji nerazumijevanje ciljeva i strategija promjena?

Nesporazumi obično nastaju jer ljudi nisu u stanju cijeniti posljedice provedbe strategije. Često je razlog tome nedostatak dovoljno informacija o ciljevima i načinima provedbe strategije. Ova situacija tipična je za organizacije u kojima je stupanj povjerenja u postupke menadžera nizak.

Što je razlog različitim ocjenama posljedica provedbe strategije?

Različite procjene posljedica povezane su s različitim percepcijama strateških ciljeva i planova. Menadžeri i zaposlenici mogu imati različite percepcije značenja strategije za organizaciju i za unutarorganizacijske grupe. Pritom „stratezi“ često neopravdano vjeruju da zaposlenici vide dobrobiti provedbe strategije na isti način kao i oni te da svatko ima odgovarajuće informacije da se uvjeri u njezinu korist, kako za organizaciju tako i za svakog zaposlenika. , od provedbe strategije.

Zašto dolazi do niske tolerancije na promjene?

Neki ljudi imaju nisku toleranciju na promjene zbog straha da neće moći naučiti nove vještine ili novi posao. Takav otpor je najtipičniji kod uvođenja novih tehnologija, metoda prodaje, obrazaca za izvješćivanje itd.

Koji je izvor uzroka rezistencije?

Mnogi od navedenih razloga otpora perestrojci proizlaze iz ljudske prirode. Međutim, na njih utječu životna iskustva (primjerice, pozitivne ili negativne posljedice prethodnih promjena). Ljudi koji su doživjeli mnogo nepotrebnih promjena (primjerice, česte, ali beskorisne reorganizacije) ili koji su oštećeni promjenama koje su na prvi pogled bile korisne, obično postaju vrlo sumnjičavi. Vrlo je važno. Razlozi neuspjeha često se traže u unutarnjim otporima, iako to mogu biti i druge stvari, poput lošeg odabira nove tehnologije ili neprikladnih organizacijskih uvjeta za njezinu primjenu. Otpor prema promjenama u takvim je slučajevima samo simptom, čiji uzrok treba otkriti i otkloniti. Osim toga, ljudske se osobnosti razlikuju u otpornosti na promjene i sposobnosti da im se prilagode. Nažalost, iako nije iznenađujuće, oni kojima je promjena najpotrebnija često se najviše opiru. To može utjecati na pojedince (i radnike i menadžere), grupe, organizacije pa čak i cijele ljudske zajednice.

Analiza "Polja sile"

Koncept analize polja sile jedan je alat koji vam može pomoći da poduzmete potrebne radnje za svladavanje otpora. Ova metoda uključuje aktivnu analizu i procjenu trenutnog stanja stvari.

Što je "polje sile"?

“Analiza polja sile” je analiza čimbenika ili sila koje guraju i promiču promjene ili ih, obrnuto, potiskuju. Ove sile mogu potjecati unutar i izvan organizacije, iz ponašanja ljudi na temelju njihovih procjena, načina razmišljanja, sustava vrijednosti ili iz sustava i procesa, resursa koji postoje i potiču sposobnost organizacije da proizvodi produktivne promjene.

Kako izgleda model polja sile?

Model polja sile predstavlja trenutnu situaciju kao dinamičku ravnotežu kojom upravljaju mnogi čimbenici koji "ostavljaju stvari onakvima kakve jesu". Za kretanje prema cilju potrebno je procijeniti otpor i pokušati promijeniti tu ravnotežu u korist snaga usmjerenih na postizanje cilja.

Model analize polja sile

Riža. 2.1. Model analize polja sile

Postizanje promjene nije ništa drugo nego pomicanje ravnoteže prema cilju. To se može postići jačanjem ili dodavanjem pokretačkih sila, smanjenjem ili potiskivanjem sila ograničavanja ili kombinacijom ovih mjera.

Kako analizirati “polje sile”?

1. Definirajte pitanje.

2. Navedite:

o U kontekstu sadašnje situacije

o U kontekstu željene situacije

3. Napravite popis pokretačkih sila i ograničavajućih čimbenika (to mogu biti ljudi, materijali, organizacija, okoliš, itd.)

4. Navedite sile koje eventualno mogu eliminirati ili neutralizirati sile otpora ili stvoriti pokretačke sile.

Kada su samo ojačane, pokretačke snage mogu itekako potaknuti promjenu, ali istovremeno dolazi i do porasta napetosti zbog pojave novih snaga otpora. Udaljavanjem sile otpora mogu uzrokovati napetost na nižim razinama, a njezin učinak može biti stabilniji. Ako su pokretači promjena ojačani, ova nova razina često treba stalnu i održivu podršku ili bi učinak promjene mogao biti izgubljen.

Kako možemo olakšati analizu polja sile?

Dodatni alat koji olakšava analizu polja sila je analiza dionika. Za razliku od pokretačkih snaga ili snaga otpora, koje su obično izravno povezane s promjenama, predstavnici tzv. “stakeholdera” – konkretni pojedinci, grupe ili organizacije – neizravno imaju koristi ili gube od promjena situacije. Ovi "dionici" također se mogu nalaziti unutar i izvan organizacije, a aktivan rad s njima može ojačati neposredne pokretače promjena ili oslabiti snage otpora.

Pristup

Ovaj pristup se obično koristi u situacijama:

Prednosti (prednosti)

Mane

Informacije i komunikacije

Kada u analizi nema dovoljno informacija ili su podaci netočni

Ako uspijete uvjeriti ljude, oni će vam pomoći da napravite promjene

Pristup može biti dugotrajan ako je uključen velik broj ljudi

Sudjelovanje i uključenost

Kada inicijatori promjene nemaju sve informacije potrebne za planiranje promjene i kada drugi imaju značajnu moć otpora

Ljudi koji sudjeluju osjećat će odgovornost za provedbu promjene, a sve relevantne informacije koje imaju bit će uključene u plan promjene

Ovaj pristup može biti dugotrajan

Pomoć i podrška

Kad se ljudi opiru promjenama jer se boje izazova prilagodbe novim uvjetima

Nijedan drugi pristup ne funkcionira tako dobro za rješavanje problema prilagodbe novim uvjetima

Pristup može biti skup, dugotrajan i opet neuspješan

Pregovori i dogovori

Kada pojedinac ili grupa očito ima što izgubiti promjenom

Ponekad je ovo relativno jednostavan (lak) način da se izbjegne snažan otpor

Pristup može postati preskup ako ima za cilj postići dogovor samo pregovorima

Manipulacija i kooptacija

Kada druge taktike ne rade ili su preskupe

Ovaj pristup može biti relativno brzo i jeftino rješenje problema otpornosti

Ovakav pristup može stvoriti dodatne probleme ako se ljudi osjećaju izmanipuliranima

Eksplicitna i implicitna prisila

Kada su promjene potrebne brzo i kada inicijatori promjena imaju značajnu moć

Ovaj pristup je brz i omogućuje vam svladavanje bilo koje vrste otpora.

Rizičan način ako ljudi ostanu nezadovoljni inicijatorima promjena

Promjena podrške

Organizacijska promjena može biti učinkovita ako ima podršku ljudi na koje se ona odnosi. Dobiti potporu ljudi ponekad može biti vrlo teško. Menadžeri poduzeća nisu uvijek sigurni da će moći pružiti potrebnu podršku planiranim promjenama. Zbog pogrešaka u upravljanju čak i postojeća potpora može se pretvoriti u svoju potpunu suprotnost i zamijeniti je otpor; U ovoj situaciji može biti teško ispraviti situaciju.

Što je potrebno učiniti kako bi se podržala promjena?

Korisna opća metoda za dobivanje podrške i smanjenje otpora je pozvati ljude da aktivno sudjeluju u svim fazama promjene. Ovo pomaže u stvaranju atmosfere u kojoj ljudi osjećaju da su "posjednici" predloženih promjena: ideja ne dolazi odozgo ili od autsajdera, već iz grupe. Ako stvari krenu po zlu, skupina ne traži krivca negdje drugdje, već proučava razloge i dragovoljno pomaže u revidiranju prijedloga.

Kako bi dobili podršku zaposlenika tvrtke, menadžeri trebaju poduzeti neke radnje i obratiti pozornost na sljedeće aspekte:

• Skretanje pozornosti na potrebu za promjenom
• Zatražite podršku za određene prijedloge
• Formiranje personalnog sastava sudionika u procesu promjena
• Potpora i stvaranje neformalne informacijske mreže
• Obračun prigovora na promjene

Kojim se metodama može skrenuti pozornost na potrebu za promjenom?

Zasigurno postoje beskrajne dostupne metode za senzibiliziranje pojedinaca i skupina za potrebu za promjenom. No, postoje dvije posebno zanimljive i provjerene metode.

Najučinkovitiji način za poticanje trenutne pozornosti je stvaranje atmosfere tjeskobe. U posebnim slučajevima svakako je učinkovito stanje izrazite tjeskobe – primjerice, zgrada će vrlo brzo biti raščišćena ako se dojavi da je u njoj postavljena bomba. Međutim, praksa pokazuje da dugotrajna uporaba ove metode obično dovodi do činjenice da ljudi na kraju počnu ignorirati takve prijetnje, osobito ako se navodni događaji ne dogode.

Unatoč tome, minimalna anksioznost je učinkovita kao dugotrajan način da se ljudi učine budnijima. Osobito uspješna kombinacija je korištenje tjeskobe kako bi se skrenula pozornost na specifične potrebe, a zatim nastaviti s razvojem rješenja za zadovoljenje tih potreba.

Druga metoda je dvofazni informacijski proces. Osnovna ideja je da se promjena prihvaća i učinkovito provodi kao rezultat učinka poticanja protoka informacija.

Podaci istraživanja pokazuju da ljudi koji su najspremniji na eksperimentiranje i prihvaćanje inovacija imaju određene karakteristike. Ti pojedinci, koji se nazivaju "izolati", često imaju snažan tehnički fokus, čitaju mnogo o svojim temama, često prisustvuju sastancima i konferencijama i putuju kako bi naučili o novom dizajnu. Oni se mogu smatrati "čudacima" u svojoj grupi. Začudo, oni rijetko izravno utječu na druge članove svoje grupe. Međutim, njihove aktivnosti stalno prati druga vrsta pojedinaca koji imaju karakteristike slične “izolatima”, ali obično zbog širokih interesa za druga područja nemaju dovoljno slobodnog vremena za eksperimentiranje i dubinsko testiranje novih metoda. Ovaj tip, nazvan "evaluativni vođa", ima značajan utjecaj unutar grupe, pa čak i izvan nje. Osim što je visoko tehnički vješt, obično zauzima značajan društveni položaj u društvu.

U normalnom životnom ciklusu usvajanja nove metode, novi dizajn se prvo proučava zajedno s drugim mogućim opcijama u izolaciji i odabire u odnosu na druge alternative zbog svoje tehničke superiornosti. U sljedećoj fazi, “evaluativni vođa” prihvaća novu ideju, pazeći da “izolat” sve dobro razumije. Tada počinje faza „epidemije“ kada i sljedbenici „ocjenjivačkog vođe“ prihvaćaju novi pristup. Stoga restrukturiranje obično naglašava visoko tehničke aspekte novog pristupa kako bi se privukli i uvjerili "izolati" i "vođe evaluacije" koji bi inače pomogli i utjecali na druge članove grupe.

Nakon čitanja informacija na raznim forumima, ne mogu a da ne osjetim da je rezultat rada konzultanta na upravljanju promjenama u organizaciji, reinženjeringu poslovnih procesa itd. uvijek postoje brda papirnatih materijala koji nisu traženi, odvojeni su od stvarnosti i općenito iritiraju zaposlenike konzultirane tvrtke.

Nakon konzultanata ostalo mi je brdo papira koje jednostavno ne mogu srediti, tako da sada ipak sve radim sama,

Ne gubite vrijeme i novac na konzultante, bolje je učiniti sve sami,

Ako želite upropastiti tvrtku, naručite sveobuhvatnu dijagnostiku od konzultanata.

Ciljevi članka:

Učiniti sliku odnosa “Konzultant – tvrtka” jasnijom, transparentnijom,

Kako bismo razumjeli zašto su tako česte negativne kritike o radu poslovnih savjetnika,

Razumjeti što učiniti kako bi savjetovanje bilo uspješno, koje su uloge konzultanta, menadžera i osoblja tvrtke u procesu savjetovanja.

Organizacijske promjene

Ako govorimo o organizacijskim promjenama u poduzeću, tada treba istaknuti tri glavne faze ciklusa promjena:

Razvoj promjena u organizacijskom sustavu.

Implementacija (provođenje) promjena u organizacijskom sustavu.

Održavanje funkcionalnosti promijenjenog organizacijskog sustava.

Važno je razumjeti sljedeće:

U sve tri faze rješavaju se različiti problemi.

Sve tri faze uključuju različite vrste rada.

Svaka faza zahtijeva različite vještine (često različite ljude) da bi se posao dovršio.

U različitim fazama, isti ljudi igraju različite uloge.

Želio bih istaknuti osnovne potrebne vještine za različite faze:

Razvoj – maštovito razmišljanje, razvijena logika, struktura, sposobnost pronalaženja odnosa itd.

Implementacija – slabljenje otpora zaposlenika tvrtke prema promjenama, motiviranje zaposlenika na promjenu uobičajenih obrazaca ponašanja.

Održavanje funkcionalnosti promijenjenog sustava - motiviranje zaposlenika za postizanje rezultata za tvrtku, rješavanje tekućih operativnih problema.

Možda postoje ljudi koji su podjednako uspješni u sva tri područja, ali ja ih nikada nisam sreo.

Češće opažam nešto drugo, kada se od jedne osobe u organizaciji zahtijeva da obavlja sve tri uloge. Tada doživljava poremećaj osobnosti i razvija neurozu.

PRIMJER. Jedno od najdeficitarnijih “zanimanja” na tržištu rada je dobar izvršni direktor. Mnogi menadžeri sanjaju o pronalasku osobe kojoj mogu delegirati posao održavanja funkcionalne organizacije na odgovarajućoj razini. I tada menadžer ima priliku razvijati tvrtku. Postoji i takva pozicija kao direktor razvoja.

Izvršni direktor i direktor razvoja imaju različite:

1. Ciljevi.

2. Rad.

3. Vještine.

Na prvi pogled logičnom se čini sljedeća raspodjela uloga pri provođenju organizacijskih promjena:

1. Razvoj - konzultant.

2. Implementacija – konzultant, voditelj i osoblje.

3. Održavanje – upravitelj i osoblje.

No, upravo je u toj shemi sadržana pogreška, koja dovodi do toga da vrlo često organizacijsko savjetovanje ostaje samo na papiru, stvarne promjene ne dolaze, a klijenti ostaju nezadovoljni konzultantom.

Razlog leži u staroj ruskoj poslovici: "Košulja ti je bliže tijelu".

Te sheme koje konzultant razvija, čak i ako su vrlo dobre i točne, strane su zaposlenicima organizacije i izazivaju odbacivanje. Pogotovo ako konzultant zlorabi posebne termine (poslovni proces, savjetovanje, kontrolne točke procesa, sustav izvještavanja...).

To dovodi do jednostavnog zaključka:

Da bi se promjene dogodile i zaživjele u organizaciji, moraju ih razviti sami zaposlenici organizacije. Ovdje se javlja kontradikcija - zaposlenici organizacije nemaju vještine za razvoj promjena, oni imaju druge zadatke i druge uloge.

Konzultantski projekt o organizacijskim promjenama može biti uspješan ako se razriješi ova kontradikcija. Zadatak konzultanta je razriješiti ovu kontradikciju.

Analiza polja sila

Prije nego prijeđem na opis načina rješavanja proturječja, želio bih podsjetiti na "Analizu polja sila", koja vrlo dobro ilustrira zašto se promjene u organizaciji ne događaju.

Riža. 1. Analiza polja sila (Kurt Lewin).

Snage koje pokreću promjenu:

• Želja menadžera da napravi promjene u poduzeću,
• Tržišna situacija je sazrela,
• Tehnološki napredak,
• I tako dalje.

• uski vlasnički interesi zaposlenika,
• Nesporazum i nedostatak povjerenja
• Razlike u procjeni situacije,
• I tako dalje.

Za debalansiranje sustava i promjene potrebno je ili povećati pritisak ili oslabiti otpor. U vremenima krize i potrebe za brzim promjenama, povećanje pritiska može biti od pomoći. Tijekom dugih vremenskih razdoblja poželjna je strategija slabljenja otpora.

Smanjenje otpora osoblja promjenama.
Rješenje kontradikcije

Klasični model analize polja sile nudi 5 načina za smanjenje otpora promjenama.

Pojednostavit ću ih i svesti ih na dva:

Pokažite ljudima koje će koristi dobiti organizacija i oni osobno ako dođe do promjena.

Uključite osoblje u razvoj promjena (razrješavanje proturječja).

1. Prednosti

Obavezna faza projekta savjetovanja o organizacijskim promjenama je formuliranje ciljeva tvrtke za sljedeće 2-3 godine. Zadatke u brojevima formulira voditelj tvrtke uz sudjelovanje konzultanta.

Osim brojeva, zadaci sadrže još 2 dijela:

Koristi koje će organizacija dobiti prilikom provedbe zadataka,

Koristi koje će zaposlenici organizacije dobiti prilikom provedbe zadataka.

O ciljevima i koristima mora se otvoreno razgovarati u sklopu:

Nadglednik,

Tim,

Konzultant.

Takve su rasprave često vrlo žustre, pri čemu šef tvrtke pred timom “brani” iznesene brojke i po potrebi ih korigira. Umijeće konzultanta je ostati otvorenog uma i voditi raspravu. Vrlo je važno prihvatiti (dopustiti pravo na postojanje) pozicije i lidera i tima.

Zaposlenicima postaje jasno zašto i zašto se rade promjene, kuda tvrtka ide, što treba promijeniti u tvrtki. I što će zaposlenici i tvrtka dobiti ako dođe do promjena.

2. Zaruke

Razvoj formalne strukture organizacije provodi se u formatu. Formalnu strukturu tvrtke razvijaju zaposlenici odjela u kojem se provode promjene, pod vodstvom konzultanta.

U ovom slučaju, prilično velik zadatak podijeljen je na niz uzastopnih, malih zadataka. Vrlo je važno da svaki mali zadatak bude jasan zaposlenicima. Osim toga, zaposlenici tvrtke dobivaju vizualno razumijevanje postupka razvoja formalne strukture, kao i praktične vještine u razvoju formalne strukture.

PRIMJER. U prvoj fazi zaposlenici tvrtke detaljno zapisuju funkcije koje obavlja odjel. Konzultant savjetuje. U drugoj fazi, korištenjem prilično jednostavnih alata, zaposlenici tvrtke ove funkcije kombiniraju u nekoliko blokova prema unaprijed određenim kriterijima. Stvorena je takozvana "Mapa sustava", drugi naziv je "horizontalna" struktura. Konzultant upućuje i ispravlja.

Napomena urednika web portala: sličan rad s funkcijama poznat je u okviru funkcionalne analize troškova već nekoliko desetljeća...

U trećoj fazi, "horizontalna" struktura se transformira u vertikalnu formalnu strukturu. Konzultant upućuje i ispravlja.

U četvrtoj fazi, zadatak tvrtke se dijeli na 2-3 godine. Konzultant postavlja pitanja, a tijekom rasprave konzultant kreira tablicu s raščlanjenim zadatkom.

U petoj fazi izračunavaju se potrebe za osobljem tvrtke za obavljanje zadatka za 2-3 godine. Postaje jasno koliko je djelatnika potrebno za obavljanje posla za svako radno mjesto (primjerice, koliko je kvalificiranih prodavača i pomoćnih prodavača potrebno u odjelu prodaje). Zaposlenici vjeruju da konzultant pomaže.

Time je glavna kontradikcija riješena. Formalnu strukturu organizacije razvijaju sami zaposlenici organizacije., zahvaljujući:

Veliki zadatak podijeljen je na niz malih zadataka koji su razumljivi zaposlenicima tvrtke,

Proces izrade formalne strukture vodi konzultant koji ima relevantno iskustvo i raspolaže potrebnim alatima.

Uloga lidera u promjenama

U ovom članku pod menadžerom se podrazumijeva prva osoba poduzeća ili najviši menadžer koji ima dovoljno moći i ovlasti za donošenje odluka o razvoju i provedbi promjena u organizaciji.

Jedna od sila koja pridonosi promjenama u poduzeću je želja menadžera da provede promjene u poduzeću (Slika 1).

Želju menadžera za promjenama u poduzeću podijelio bih na:

Aktivna želja, kada je vođa izravno uključen u razvoj promjena i poduzima radnje kako bi osigurao da se promjene dogode, i

Pasivna želja, kada menadžer postavlja zadatak konzultantu i timu, a sam promatra sa strane: "Hoće li uspjeti, neće li uspjeti?!"

Aktivna želja vodstvo za donošenje promjena u organizaciji je vrlo moćna sila za promjene (Slika 1). U ovom slučaju vjerojatnost promjene je vrlo velika .

Velleity vođa za provođenje promjena u organizaciji smanjuje “težinu” snaga koje promiču promjene. A ako menadžer ne razumije što konzultant i zaposlenici rade, takva sila kao što je “menadžerova želja za promjenama” može se pretvoriti u silu koja koči promjenu (slika 1): “Ne razumijem što konzultant radi i nudi, pa bih to trebao učiniti." Neću." U ovom slučaju vjerojatnost promjene u organizaciji teže "0".

PRIMJER. Šef tvrtke ima sjajnu poslovnu ideju. Voditelj tvrtke želi vanjskog konzultanta koji bi ovu poslovnu ideju implementirao u organizaciju. Kada konzultant pita: “Tko će iz vaše organizacije biti odgovoran za implementaciju ove poslovne ideje, koje će ovlasti ta osoba imati? Hoće li ta osoba moći zapošljavati/otpuštati ljude, upravljati financijskim tokovima itd.?”, konzultant nailazi na očito nerazumijevanje i zbunjenost menadžera. Voditelj smatra da se sve mora učiniti i da konzultant mora biti odgovoran za sve. Zbog toga poslovna ideja nikada nije realizirana.

PRIMJER. Izvršni direktor tvrtke i konzultant napisali su Misiju organizacije, temeljenu na osnovnim osobnim vrijednostima izvršnog direktora tvrtke. O misiji se raspravljalo na glavnom sastanku tima. Napravljene su neke prilagodbe. Zaposlenici odjela prodaje pod vodstvom konzultanta napravili su trenutni „Marketinški rez“ u organizaciji.

Na temelju Misije i „Marketinškog snimka“, prva osoba tvrtke, uz sudjelovanje konzultanta, formulirala je ciljeve organizacije u brojkama za 2-3 godine unaprijed.

O ciljevima i koristima za organizaciju i zaposlenike raspravljalo se na općem sastanku tima. Ciljevi su malo korigirani. Općenito, zadatak je bio povećati obujam prodaje za 2 puta. Prva osoba tvrtke i nekoliko top menadžera, uz sudjelovanje konzultanta, razvili su temeljnu formalnu strukturu organizacije.

Zaposlenici odjela prodaje, pod vodstvom konzultanta, razvili su formalnu strukturu odjela prodaje za postizanje ciljeva za 2-3 godine. Trenutno u odjelu prodaje radi 7 profesionalnih prodavača. Zaposlenici odjela prodaje došli su do zaključka da za udvostručenje obujma prodaje, osoblje odjela prodaje treba biti 11 ljudi, uklj. 5 profesionalnih prodavača. Da bi se obujam prodaje povećao 2 puta, potrebno je povećati plaće za 20-30% (uzimajući u obzir inflaciju). Konzultant je propisao "Pravila za ispunjavanje narudžbe". Zaposlenici svih zainteresiranih odjela organizacije, prva osoba tvrtke i top menadžeri uređivali su “Procedure narudžbi”.

O osoblju

U svakoj organizaciji uvijek će postojati ljudi koji će se i dalje opirati promjenama, čak i ako ti ljudi razvijaju promjene zajedno s tvrtkom i sudjeluju u svim fazama savjetovanja. Može postojati nekoliko razloga:

Osoba nema resurse za obavljanje posla na nov način i ne želi ih ili ne može steći;

Osoba ne može promijeniti svoja uvjerenja i vrijednosti dovoljno da bi mogla obavljati posao
na novi način;

Dobna ograničenja;

Osoba ne prihvaća nikakve promjene samo zato što je uvijek protiv;

I drugi.

Menadžer mora biti spreman na činjenicu da kada se izvrše promjene, tvrtka može izgubiti dio svog osoblja.

PRIMJER. Voditelj je 2 godine pokušavao promijeniti svjetonazor zaposlenika odjela prodaje i izgraditi novu prodajnu tehnologiju. Zbog toga su svi djelatnici prodaje dobili otkaz. Zaposleni su novi djelatnici za novi sustav prodaje. Danas tvrtka dobiva narudžbe za 2 mjeseca unaprijed.

PRIMJER. Autor članka zna za nekoliko bivših sovjetskih poduzeća u kojima je odmah nakon privatizacije obnovljeno 20-25% osoblja. Prije svega, na zasluženi odmor ispraćeni su umirovljenici. Prije svega, angažirano je osoblje u dobi od 22 do 40 godina.

zaključke.

Da bi se dogodile promjene u organizaciji potrebno je:

Zaposlenici organizacije razumjeli su zašto se rade promjene u organizaciji, kakve će koristi oni i organizacija imati od tih promjena.

Promjene moraju razviti sami zaposlenici organizacije.

Vođa organizacije mora imati aktivnu želju da donese promjene u organizaciji.

Zadaci konzultanta:

Uvođenje i korištenje alata u organizaciji koji smanjuju otpor osoblja promjenama;

Promjene u poduzeću moraju razvijati sami zaposlenici poduzeća koji za to nemaju dovoljno znanja i vještina.

Zadaci upravitelja:

Aktivno sudjelovati u aktivnostima koje smanjuju otpor osoblja promjenama;

Sudjelovati u razvoju i implementaciji promjena.

Morate biti spremni na činjenicu da promjene u organizaciji mogu dovesti do gubitka dijela osoblja.

p.s. U ovom članku pod zaposlenicima organizacije podrazumijevaju se srednji menadžeri i kvalificirano osoblje. Naravno, uključite utovarivače, zidare itd. u razvoj promjena u organizacijskoj strukturi. nema smisla.

Opći postupak upravljanja promjenama

Proces upravljanja promjenama uključuje niz uzastopnih koraka koji se mogu kombinirati u tri faze. Budući da je upravljanje promjenama kontinuirani proces, proces upravljanja promjenama je ciklus radnji za prelazak iz trenutnog stanja u ciljno stanje.

Prva faza upravljanja promjenama– Ovo je faza pripreme promjena. Ova faza uključuje radnje za utvrđivanje ciljeva promjene, određivanje metoda za provođenje promjena te identificiranje mogućih ograničenja i razloga otpora promjenama.

Druga faza upravljanja promjenama je faza implementacije promjena. U ovoj fazi razvija se plan za provedbu promjena i poduzimaju se radnje za provedbu plana. U pravilu je glavni alat za provođenje promjena na osobnoj razini motivacija osoblja, a za organizacijske promjene - upravljanje projektima. Tijekom ove faze koriste se različite metode i vrste motivacije za upravljanje promjenama na osobnoj razini. Za upravljanje organizacijskim promjenama koriste se odgovarajuće tehnike upravljanja projektima.

Treća faza upravljanja promjenama je konsolidirati promjene. Tijekom ove faze prikupljaju se povratne informacije od zaposlenika, provodi se analiza postignutih rezultata, utvrđuje odstupanje između ciljnih pokazatelja i stvarno postignutih promjena te se prilagođava postupak uvođenja promjena.

Važan element u upravljanju promjenama je prepoznavanje postignutih rezultata i uspjeha zaposlenika. Prepoznavanje individualnih i grupnih postignuća u poboljšanju učinka pomaže u konsolidaciji postignutih promjena.

Metodologije upravljanja promjenama

Nekoliko dobro poznatih teorija i metodologija koristi se za upravljanje promjenama na osobnoj razini. Ove su metodologije vrlo učinkovite za upravljanje promjenama za pojedince, timove i organizacije u cjelini.

Najpoznatije metodologije za upravljanje promjenama na osobnoj razini uključuju:

• Model ADKAR. Informacije o ovom modelu objavljene su 1998. Razvoj metodologije je Prosci Inc. ADKAR je skraćenica za engleske riječi Awareness, Desire, Knowledge, Ability, Reinforcement (svijest, želja, znanje, vještina, konsolidacija). Ovaj model dobro opisuje upravljanje promjenama pojedine komponente osobne promjene. Suština ovog modela je da se promjene u motivaciji i ponašanju zaposlenika odvijaju kroz nekoliko faza. Najprije zaposlenik spoznaje potrebu za promjenom, nakon čega ima želju sudjelovati i podržati promjene. Sljedeći korak je stjecanje znanja o tome kako implementirati promjene. Zatim, zaposlenik implementira promjene u praksi i pokazuje svoje vještine. U posljednjoj fazi, izvršene promjene se konsolidiraju.
• AIM (Accelerated Implementation Methodology) metodologija. Koristi se za upravljanje promjenama u svim komponentama: individualnoj, kolektivnoj, organizacijskoj. Metodologija sadrži deset osnovnih koraka koji vam omogućuju učinkovito upravljanje procesom promjene. Ovih deset koraka uklapaju se u tri faze promjene – fazu planiranja, fazu implementacije i fazu praćenja postignutih rezultata.
• Model upravljanja promjenama Beckharda i Harrisa. Prema ovom modelu, uspješna osobna promjena moguća je ako je skup čimbenika koji tjeraju osobu na promjenu jači od otpora tim promjenama. Čimbenici koji tjeraju osobu na osobnu promjenu uključuju nezadovoljstvo, poželjnost (želja da nešto dobijete) i praktičnost (potrebu da dobijete ono što želite).
• Model tranzicije Williama Bridgea. Ovaj je model razvio i objavio konzultant za upravljanje promjenama William Bridge 1991. godine. Suština modela je da tijekom upravljanja promjenama osoba mora prijeći na novi način rada, a ne mijenjati postojeći. Razlika je u konceptima “promjene” i “tranzicije”. Promjena je nešto što se događa ljudima čak i ako se s njom ne slažu. Prijelaz se događa u ljudskom umu. Interno se slaže i prihvaća promjene.
• Model promjene Johna Kottera. Ovaj model je skup od osam uzastopnih koraka za implementaciju promjena. Lako ga je razumjeti i može se koristiti za upravljanje promjenama u organizacijama bilo koje vrste i veličine.
• Kubler-Rossov model. Ovaj je model vrlo popularan kada se upravlja promjenama na osobnoj razini. Prema ovom modelu, postoje četiri faze promjene u ljudskom ponašanju. U prvoj fazi zaposlenici negativno reagiraju na bilo kakve promjene, zatim ljudi postaju zabrinuti za posljedice promjena. U trećoj fazi započinje proces prilagodbe zaposlenika promjenama, a četvrtu fazu karakterizira prihvaćanje promjena i aktivan rad zaposlenika u novim uvjetima.
• Model Kurt Lewin. Ovaj model, koji je razvijen u 40-ima, još uvijek je vrlo relevantan alat za upravljanje promjenama. Model se temelji na tri faze promjene. Prva faza je takozvana faza "odmrzavanja". Tijekom ove faze nastoji se smanjiti otpor pojedinca prema promjenama. Druga faza je "uvođenje promjena". U ovoj fazi se poduzimaju radnje kojima se osoba uključuje u proces promjene (razvijaju se novi modeli ponašanja, vrijednosti, pogledi). U trećoj fazi (“faza zamrzavanja”) podržavaju se promjene kako bi se osiguralo da se ljudi ne vrate na prijašnje metode i načine rada.

Nekoliko dobro poznatih pristupa može se koristiti za upravljanje organizacijskim promjenama:

• antikrizni pristup. Ovaj pristup se koristi kada je potrebno napraviti promjene u kratkom roku i postići brze rezultate. Kod implementacije sustava kvalitete manje je poželjno, jer izaziva najveći otpor osoblja. Glavna metoda koja se koristi u ovom pristupu je metoda reinženjeringa. Reinženjering uključuje potpuno restrukturiranje aktivnosti i procesa organizacije.
• pristup stalnom poboljšanju. Ovaj pristup je najprikladniji za provođenje promjena u sklopu rada sustava kvalitete. Promjene se događaju postupno, zahvaćajući “sve više” sve više i više elemenata organizacije. Metode koje se koriste u ovom pristupu uključuju kaizen, 6 sigma, lean proizvodnju, just-in-time itd.
• adaptivni pristup. Predstavlja sredinu između pristupa upravljanja krizom i pristupa stalnog poboljšanja. Promjene se provode u fazama. Nakon jedne faze promjena, počinje period rada bez promjena. Tada počinje sljedeća faza promjene. Kod ovog pristupa najčešće korištene metode su: metoda upravljanja projektima, Kairio metoda, metode nagrađivanja kvalitete (EFQM model, Demingova nagrada, Baldrigeova nagrada i dr.) te metode samoprocjene.

Upravljanje promjenama. Razlozi za otpor

Sve promjene u radu zaposlenika povezane su s pojavom određenog otpora s njihove strane, jer promjene ih izvlače iz ugodnog i stabilnog stanja na koje su navikli. Uspjeh implementacije sustava kvalitete više će ovisiti o sposobnosti razumijevanja i svladavanja otpora nego o „pritisku“ na osoblje novim procedurama i pravilima rada.

Glavni razlozi otpora zaposlenika pri implementaciji sustava kvalitete obično su sljedeći:

• Gubitak pozicije u organizaciji. Zaposlenici se boje da bi im se uvođenjem sustava kvalitete mogli pogoršati uvjeti rada, smanjiti plaće, povećati obim posla itd.
• Sumnje u potrebu za promjenom. Ako zaposlenici ne razumiju zašto se provodi sustav kvalitete, onda će taj posao smatrati beskorisnim, a postojeće stanje u kojem rade normalnim i ne zahtijevaju nikakve promjene.
• Nezadovoljstvo zbog uplitanja u nečiji posao. Obično, kad zaposlenici rade svoj posao, osjećaju da rade najbolje što mogu. To se posebno odnosi na radnike s velikim radnim iskustvom. A stručnjaci za sustav kvalitete zadiru u opseg njihovih profesionalnih aktivnosti. Naravno, to uzrokuje otpor.
• Neočekivanost promjena koje se čine. U pravilu će u organizaciji uvijek postojati određeni broj zaposlenika (ponekad vrlo velik broj) koji ne znaju ništa o implementaciji sustava kvalitete, pa kad im se kaže da sada moraju raditi po novim pravilima, počinju se opirati takvim promjenama.
• Nepoznavanje ciljeva promjene od strane zaposlenika. Kada zaposlenik ne razumije svrhu promjene određenih radnji u svom radu, to uzrokuje odbijanje promjena.
• Inertnost u rješavanju postojećih problema. To je također jedan od čestih razloga otpora. Zaposlenici jednostavno ne žele preuzimati probleme u svom poslu.
• Sumnja u svoju kompetentnost. Ljudi se često opiru implementaciji sustava kvalitete jer sumnjaju hoće li moći naučiti nove vještine i sposobnosti.
• Nesklonost mijenjanju postojećih odnosa. Sustav kvalitete mijenja odnose u timu. Ne žele svi zaposlenici to, pogotovo kada im odnos odgovara i ugodan im je.
• Sumnje u kompetentnost ljudi koji provode sustav kvalitete. Ljudi su sumnjičavi prema promjenama koje predlažu oni koje ne poštuju ili ne vjeruju. Stoga je kod implementacije QMS-a vrlo važno sudjelovanje višeg rukovodstva i administrativna podrška promjenama koje se provode.

Larry Greiner razvio je model procesa uspješnosti

upravljanje organizacijskim promjenama 33 . On

prikazano na sl. 18.4. i sastoji se od šest faza.

FAZA 1. PRITISAK I POTICAJ. Prvi korak je da menadžment prepozna potrebu za promjenom. Viši menadžment ili drugi čelnici koji imaju ovlasti za donošenje i provedbu odluka moraju biti osjetljivi na potrebu za promjenom i spremni je provesti. Taj pritisak može proizaći iz vanjskih čimbenika kao što su povećana konkurencija, promjene u gospodarstvu ili novo zakonodavstvo. Osjećaj potrebe za promjenom može proizaći iz promjena u unutarnjim čimbenicima kao što su smanjena produktivnost, pretjerano povećani troškovi, velika fluktuacija zaposlenika, disfunkcionalni sukob i visoka razina pritužbi zaposlenika.

PRIMJER 18.1.

Velika trojica poduzimaju akciju