Odabir najboljeg kandidata za to mjesto nije uspjeh i zajamčena pobjeda za odjel za ljudske resurse. Na putu do ostvarenja svoje zadaće, uspješnog kadroviranja osoblja, važna je faza - prilagodba osoblja. Kakva je uloga ove faze poslovnog procesa organizacije, koja je njegova suština i kako postići uspjeh u ovom pitanju, reći ćemo dalje.

Zašto ti treba

Proces pronalaženja, zapošljavanja i zamjene zaposlenika uključuje prilično velika ulaganja vremena i financijskih sredstava organizacije. Vlasnik često troši puno novca na odabir stručnjaka uskog profila neophodnog za tvrtku, a koji je potreban za postizanje određenog strateškog cilja. Ali apsolutno svaki novi zaposlenik ima razdoblje prilagodbe na novo radno mjesto.

Prilagodba je uzajamni proces percepcije, procjene i prilagodbe novog zaposlenika poduzeću poslodavcu i poduzeća zaposleniku. Ova se faza odvija u različitim tvrtkama na različite načine, mnogo ovisi o individualnosti zaposlenika. Njegov rok varira od 2 tjedna do jednog i pol mjeseca. U tom se razdoblju posao obavlja pod kontrolom odjela za ljudske resurse. Jedna od njegovih funkcija je profesionalno usmjeravanje kandidata na samom početku njegove karijere i ispravno određivanje njegovih sposobnosti i sposobnosti.

Prilagodba je uzajamni postupak percepcije, procjene i prilagodbe novog zaposlenika poduzetniku poslodavcu i poduzeća zaposleniku.

Ciljevi prilagodbe su:

1. Smanjenje troškova. Iako je novom zaposleniku teško i dugo je razumjeti kako tvrtka radi, on djeluje neučinkovito i ne daje rezultat koji je potreban za rast dobiti tvrtke. Radna aktivnost bilo kojeg zaposlenika mora biti učinkovita.
2. Smanjivanje razine nesigurnosti pridošlice na radnom mjestu.
3. ... Ako se novi zaposlenik osjeća neugodno i nesigurno, najvjerojatnije će dati otkaz u kratkom vremenu.
4. Povećana lojalnost tvrtke zapošljavanja na polju ljudskih resursa, među potencijalnim zaposlenicima i unutar tvrtke.
5. Ušteda dragocjenog vremena za neposrednog rukovoditelja novog zaposlenika i ostatak odjela. Potreba za provođenjem vremena s nesigurnim i kolebljivim zaposlenikom koji se nije prilagodio novom mjestu ne dopušta rad u pravom načinu rada. To remeti raspored i smanjuje učinkovitost cijelog odjela.

Poteškoće u procesu prilagodbe

Glavni neprijatelj novog zaposlenika u tvrtki (pogotovo bez radnog iskustva) su sumnje i strahovi koji im ponekad ne dopuštaju da pokažu svoju najbolju stranu i postanu razlog ranog odlaska s posla.

Među "fobijama" novih zaposlenika tijekom adaptacije:

• Izgubite zaradjeno mjesto u tvrtki.
• Neispunjavanje odgovornosti, kršenje projektnih rokova.
• Ne pronalazak zajedničkog jezika s kolegama, problemi u komunikaciji.
• Utvrdite profesionalne nedostatke ili praznine u znanju potrebne za posao.
• Postanite nesposobni u očima uprave i kolega.
• Ne slažite se s novim vođom.

Potreba za pravilnom prilagodbom nesporna je i iz razloga što se većina otpuštanja događa među zaposlenicima koji su u tvrtki radili manje od mjesec dana. Osim toga, često se u poduzeću industrijske nesreće dogode upravo tijekom prvog rada novog stručnjaka.

Potreba za pravilnom prilagodbom nesporna je i iz razloga što se većina otpuštanja događa među zaposlenicima koji su u tvrtki radili manje od mjesec dana.

Zadaci i osnove kadrovskog odjela za upravljanje postupkom prilagodbe:

1. Program obuka i događaja za novog zaposlenika. Ovaj alat pomoći će vam da shvatite suštinu svog rada, dobiti potrebne informacije u vezi s aktivnostima poduzeća; teorijsko znanje i praktične vještine poboljšavaju samopouzdanje i poboljšavaju performanse.
2. Kontrola individualne komunikacije između menadžera i zaposlenika. Prikladne su i formalne i neformalne metode komunikacije (na primjer, nakon posla ili zajedničkog dokolice zaposlenika vikendom ili praznicima).
3. Organizacija kratkoročnih tečajeva i treninga za najviše menadžere koji zauzimaju ovu poziciju. Učenje osnova vođenja ključ je učinkovitog i dugoročnog vodstva.
4. Razvoj sustava metoda za postupno kompliciranje zadataka za novog zaposlenika.
5. Primjena metode zadataka u zajednici za bliži kontakt s timom.
6. Organizacija ili posebne igre uloga za izgradnju tima i novog zaposlenika.

Oblici prilagodbe novog zaposlenika

Socijalna adaptacija je proces prilagodbe nove osobe timu, novog društvenog okruženja za nju i ubrzavanje njene transformacije u sferu njezinog radnog djelovanja. Faze i sadržaj po poenima:

• Glatko ulazak u srijedu.
• Upoznavanje s normama i vrijednostima odjela / tima.
• Motivacija za uporište u timu i učinkovit rad, zadovoljavajući osobne profesionalne potrebe.

Prilagođavanje proizvodnje je radni proces uvođenja zaposlenika u novu profesionalnu aktivnost za njega, ubrzani tečaj razumijevanja zadataka i specifičnosti djelatnosti. Ovom cilju služe tečajevi, treninzi, pozitivan stav prema poslu.

Psihofiziološka prilagodba znači da se novi zaposlenik može nositi s fizičkim i psihološkim stresom koji su neizbježni na početku rada na novom mjestu.

Socijalno-psihološka prilagodba praktički je jednaka uvjetima rada kada zaposlenik ulazi u proces profesionalne komunikacije s timom i kad mu je njegova profesionalna aktivnost važna i zanimljiva.

Organizacijska prilagodba sastoji se u tome što se početnik upoznaje s nijansama organizacijskih aspekata tvrtke: mjestom rada, značajkama poslovnog procesa, interakcijom s ostalim zaposlenicima i odjelima i njegovom ulogom u organizaciji.

Organizacijska prilagodba sastoji se u tome što se početnik upoznaje s nijansama organizacijskih aspekata tvrtke.

Ekonomska prilagodba podrazumijeva utvrđivanje izgleda za rast plaća.

Vrste prilagodbe

Glavne vrste podijeljene su u dvije vrste:

• Početna prilagodba je razdoblje uvođenja novog zaposlenika koji nema radnog iskustva i komunikacijskog iskustva u radnom timu. Najčešće su to mladi zaposlenici, diplomci obrazovnih institucija različitih razina, mlade majke koje su upravo napustile uredbu. Tim kandidatima je teže prilagoditi se u timu i brzo početi učinkovito raditi.
• Sekundarna prilagodba je postupak uvođenja novog zaposlenika koji već ima radno iskustvo. Zna kako se odvija komunikacija u organizaciji, što je radni kolektiv, koje faze moraju proći na početku aktivnosti na novom radnom mjestu. Oni lakše podnose ovaj proces za početnike. Kandidati koji promijene položaj u tvrtki ponekad se presele u drugi grad. Ovo je također specifična vrsta prilagodbe.

Metode prilagodbe

Ispravno odabrani načini prilagodbe osoblja igraju važnu ulogu u radu novog zaposlenika. Dvije su vrste: neproduktivne i ekonomske.

Bit ekonomskih metoda leži u materijalnoj motivaciji zaposlenika. Napokon, glavni kriterij za odabir posla su plaće. Neproizvodne metode sastoje se u činjenici da poslodavac odabire vlastiti plan prilagodbe novih zaposlenika.

Dajmo primjer neprodukcijskih metoda: team building, korporativni PR, novi zaposlenici, korporativne grupe i web stranice, vođenje razgovora i brifinga unutar tima. Bilo što od navedenog prilično je učinkovito tijekom razdoblja prilagodbe zaposlenika, kao i za izgradnju tima.

Suvremene tehnologije omogućuju poboljšanje poslovnih procesa u poduzeću i rad na timskom duhu svih zaposlenika, povećavajući učinkovitost i djelotvornost njihovog rada i prosperitet tvrtke.

Ugrađivanje je važan poslovni proces u bilo kojoj organizaciji i ne smije se zanemariti. Važno je pažljivo razraditi shemu ovog projekta i popraviti je kao korporativnu i regulatornu odredbu o prilagodbi osoblja određene tvrtke.

Ovu bi poziciju trebali nadzirati odgovorni zaposlenici. Samo ako stvarno uspije, novi će zaposlenici moći brzo razumjeti posao, izbjeći strahove i sumnju u sebe i za kratko vrijeme postati učinkovita karika u timu. Da biste sastavili takav dokument, možete se poslužiti uzorkom propisa o prilagodbi osoblja, propisujući u njemu točke, metode i alate koji će se koristiti u procesu.

PAŽNJA: Gledate tekst sadržaja sažetka, materijal je dostupan klikom na gumb Preuzmi

Karakteristike profesionalne prilagodbe novog zaposlenika u timu.

Razdoblje psihološke prilagodbe, kada novi zaposlenici ulaze u život organizacije, individualno je za svaku osobu i ovisi o mnogim razlozima. Ekonomski je korisno za svaku organizaciju da se zaposlenici brzo prilagode svojim položajima.

Psihološka prilagodba igra važnu ulogu u situaciji kada u organizaciju uđu stručnjaci različitih dobnih skupina i imaju li ili nisu prethodno radno iskustvo.

Socijalno-psihološka prilagodba - prilagodba novom društvenom okruženju, uključivanje u sustav profesionalnih međuljudskih veza i odnosa, razvoj novih društvenih uloga, normi ponašanja, grupnih normi i vrijednosti, samoidentifikacija s profesionalnom skupinom. Najveća poteškoća za nove stručnjake je asimilacija grupnih normi i uključivanje u već uspostavljeni sustav međuljudskih odnosa. Grupne norme, čak iu strogo reguliranim poslovnim odnosima, djeluju kao njihova osnova, izvršavajući regulatorne, evaluacijske, autorizacijske i stabilizirajuće funkcije. Razine grupnih normi ovise o stupnju obveznog poštivanja istih. Za novog zaposlenika najvažnije su informacije o grupnim normama, čije je poštivanje obvezno, a kršenje je potpuno neprihvatljivo.

Poznato je da je učinak novog zaposlenika u organizaciji u početnoj fazi često nešto niži od očekivanog. Nekoliko je razloga za to. Svaka osoba treba razumjeti specifičnosti radnih dužnosti, proučiti organizacijske procese i razumjeti osobne karakteristike kolega. Proces prilagodbe zahtijeva određeno vrijeme od organizacije. Prilagođavanje se odnosi na postupak upoznavanja zaposlenika s aktivnostima organizacije i razvijanja vlastitog ponašanja u skladu sa zahtjevima okoline, drugim riječima, uspostavljanja odnosa između zaposlenika i organizacije u prvoj fazi zajedničke službe. Osnova takve interakcije u pravilu je da se, postajući zaposlenikom određene jedinice, pridošlica suočava s potrebom prihvaćanja organizacijskih zahtjeva (raspored rada i odmora, niz odredbi, opisi poslova, nalozi, upute i još mnogo toga). S druge strane, zaposlenik ima čitav niz očekivanja, čije provođenje povezuje s određenom organizacijom. Ako se ta očekivanja (ili dio njih) ne ispune, tada može postojati nezadovoljstvo radom u cjelini ili pojedinačnim stranama.

Dakle, prilagodba je u ovom kontekstu postupak prilagodbe pojedinca na socijalno okruženje organizacije čija se učinkovitost određuje omjerom njegovih profesionalnih kvaliteta na razini potrebe organizacije za njima.

Stupanjem u službu novi zaposlenik uključuje se u sustav unutarorganizacijskih odnosa. U bilo kojoj organizaciji postoji skup zahtjeva, normi, pravila ponašanja koji određuju društvenu ulogu osobe u grupi kao zaposlenika, kolege, podređenog ili vođe. Očekuje se da se osoba koja zauzima jedan, dva ili više od ovih položaja ponaša u skladu s tim. Proces prilagodbe ići će što uspješnije, što više norme i vrijednosti tima postaju normama i vrijednostima pojedinog zaposlenika. Imajte na umu da je prilagodba nastavak postupka zapošljavanja.

Upravljanje postupkom prilagodbe podrazumijeva: isticanje čimbenika koji utječu na uspjeh prilagodbe; razvoj pokazatelja izvedbe procesa; određivanje opsega mjera prilagodbe, kao i kruga osoba koje će provoditi takve programe, i nadzirati njihovu provedbu; razgraničenje opsega odgovornosti jedinica uključenih u proces.

Procesom prilagodbe ne može se upravljati bez planiranja. Planiranje prilagodbe je popis ciljanih aktivnosti povezanih s postupnim uranjanjem novopridošlog u tijek rada u novom ili promijenjenom uslužnom okruženju. Zapravo je ovo početna faza primjene sustava prilagodbe u organizaciji koja započinje i prije pojave novog zaposlenika na radnom mjestu. U ovoj je fazi potrebno izraditi program prilagodbe u skladu s predloženim položajem kandidata, njegovim osobinama ličnosti, a također uzimajući u obzir prisutnost ili odsutnost praktičnog radnog iskustva. Ova odredba temelji prvi korak u provedbi programa - određivanje vrste potrebne prilagodbe - primarne ili sekundarne. Uz to, već u početnoj fazi potrebno je izraditi program obuke - i početni i profesionalni (kasnije).

Kriteriji za uspješnu prilagodbu su njezino normalno trajanje, zadovoljstvo zaposlenika uslugom, ispunjavanje zahtjeva za radno mjesto, kao i kolektivno priznavanje društvene uloge novog zaposlenika.

Vrste profesionalne prilagodbe.

Dakle, prilagodba je višeznačan proces, stoga se razlikuju njezine glavne vrste: psihofiziološka, \u200b\u200bsocio-psihološka i profesionalna prilagodba. Svaka od navedenih vrsta može uzrokovati vlastite poteškoće, poteškoće, probleme zaposleniku koji je došao na odjel.

Glavni, najkarakterističniji razlozi za poteškoće u prilagodbi mladih zaposlenika u pravilu su:

1. Nedostatak ili nepravovremeni prijem potrebnih servisnih podataka, što vam omogućuje kretanje u novom okruženju i pronalaženje pravog rješenja i stila ponašanja;
2. Nedostatak potrebnog iskustva i znanja u obavljanju poslova u uslužnoj profesiji;
3. Potreba za istodobnim rješavanjem nekoliko vrlo važnih zadataka: proučavanjem situacije i donošenjem odluka, uspostavljanjem korisnih kontakata, ovladavanjem novim elementima aktivnosti, posebno pažljivim građenjem njihovog ponašanja sa starijim šefovima;
4. Nedovoljno razumijevanje normi ponašanja u agencijama za provođenje zakona i nemogućnost da se predstavimo kao savjestan izvođač;
5. Potreba za stvaranjem pozitivnog mišljenja drugih o sebi, stalni boravak u zoni procjene i kontrole, ponekad potreba za promjenom nepovoljnog mišljenja drugih o sebi.

Psihofiziološka prilagodba vrsta je prilagodbe koja podrazumijeva navikavanje na nove tjelesne i psihofiziološke stresove za tijelo, način rada, tempo i ritam rada, sanitarne i higijenske čimbenike okoliša, posebnosti organizacije prehrane i odmora. Prilagodljive reakcije na nepovoljno psihofiziološko stanje zaposlenika uzrokuju mentalni stres, koji može poprimiti karakter stresa i ukazati na mogućnost profesionalne nesposobnosti u budućnosti. Kriteriji za uspješno prevladavanje sindroma psihofiziološke prilagodbe su ugodno emocionalno stanje zaposlenika, navikavanje na radni ritam i raspored rada te uspostavljanje optimalnog radnog opterećenja.

Socijalno-psihološka prilagodba vrsta je prilagodbe koja se sastoji u prilagodbi mladih zaposlenika na novo socijalno okruženje, uključujući ih u sustav profesionalnih međuljudskih veza i odnosa, svladavanje novih društvenih uloga, normi ponašanja, tradicije i vrijednosti grupe, poistovjećivanja s grupom. Najveća poteškoća za mlade zaposlenike je asimilacija grupnih tradicija i vrijednosti, uključivanje u postojeći sustav međuljudskih odnosa.

Grupne norme, čak iu strogo reguliranim poslovnim odnosima, djeluju kao njihova osnova, izvršavajući regulatorne, evaluacijske, autorizacijske i stabilizacijske funkcije. Razine grupnih normi ovise o stupnju obveznog poštivanja istih.

Za mladog zaposlenika najvažnije su informacije o grupnim normama i pravilima, čije je poštivanje obvezno, a kršenje je potpuno neprihvatljivo.

Psihološka podrška u ovom slučaju je da se zaposleniku pomaže da savlada norme profesionalnog ponašanja, upozoravajući na moguće posljedice njihovog kršenja. U nekim slučajevima mogu nastati sukobne situacije zbog nepridržavanja grupnih normi ponašanja. Tada vam je potrebna brza pomoć višeg šefa u rješavanju sukoba.

Za učinkovitu prilagodbu zaposlenika i uspostavljanje dobrih odnosa u timovima važni su:

- zadovoljstvo odabranom profesijom i mjestom službe;

- strast za radom i predanost jedinici.

Mjera u kojoj su zaposlenici strastveni i zadovoljni uslugom značajno određuje rezultate njihovog rada, inicijativu u rješavanju dodijeljenih zadataka, disciplinu itd.

Zadovoljstvo odabranom profesijom vrlo snažno utječe na osjećaje zaposlenika u odnosu na neposredno izvršavanje njegovih radnih zadataka. Zadovoljstvo poslom ovisi o mnogim čimbenicima. Međutim, svojom širokom raznolikošću izdvaja se nekoliko karakteristika o kojima stupanj zadovoljstva bilo kojim poslom stalno ovisi:

1. Priroda i sadržaj posla koji obavlja zaposlenik;
2. Količina obavljenog posla;
3. Stanje radnog mjesta i njegove okoline (buka, osvjetljenje, udobnost, temperatura zraka itd.);
4. Suradnici;
5. Viši šefovi (stil vođenja, sudjelovanje u upravljanju);
6. Nagrada za rad (svi oblici naknada i naknada);
7. Buduće mogućnosti za karijeru;
8. Propisi, pravila ponašanja itd., Usvojeni u jedinici.

Predanost jedinici čine sljedeće komponente.

Prvo, zaposlenik mora dijeliti i stvarati vlastite ciljeve i vrijednosti.

Drugo, zaposlenik bi se trebao truditi ostati u odjelu i zadržati tu želju čak i kad to za njega možda neće biti korisno.

Treće, zaposlenik mora biti spreman ne samo pokušati za jedinicu, već i, ako je potrebno, žrtvovati svoje osobne interese zajedničkim interesima.

Posvećenost odjelu osobna je osobina svakog pojedinog zaposlenika. Međutim, to ne znači da se na stupanj entuzijazma zaposlenika ne može utjecati. Postoje brojne tehnike koje će vam pomoći u tome. U odjelima, gdje im je ozbiljno stalo do sklada ljudskih vrijednosti i vrijednosti podjele, ozbiljna se pažnja posvećuje kombinaciji ova dva sustava vrijednosti.

Konkretno, puno se posla radi na jasnoj formulaciji, objašnjenju i komuniciranju sa čitavim osobljem sustava vrijednosti koje jedinica slijedi. Značajna pažnja također se poklanja razumijevanju koje vrijednosti dijele zaposlenici jedinice.

Navedene karakteristike prilično su općenite. S obzirom na svaki pojedinačni stvarni rad, mogu se navesti ili dopuniti, ovisno o prirodi aktivnosti, karakteristikama tima itd.

Profesionalna prilagodba vrsta je prilagodbe koja se sastoji u osposobljavanju usmjerenom na osobnost i razvoju mladih zaposlenika u procesu stručnog osposobljavanja, uzimajući u obzir njihovo prethodno iskustvo, osobna obilježja, specifičnosti službenih aktivnosti i specifično operativno okruženje.

Formiranje osobnosti stručnjaka ima dva aspekta:

1. socijalizacija profesionalne uloge pojedinca;
2. profesionalizacija kao određeni stupanj osobnog ovladavanja profesionalnom djelatnošću, specijalnost.

Kroz njega se vrši formiranje osobnosti profesionalca:

1. profesionalna socijalizacija,
2. profesionalizacija.

Jedan od mehanizama takvog formiranja ličnosti je njegova profesionalna prilagodba.

Profesionalna prilagodba postupak je osobe koja ulazi u profesiju i usklađuje svoje interakcije s profesionalnim okruženjem.

Profesionalna prilagodba stručnjaka uvjetovana je vanjskim i unutarnjim okolnostima.

Vanjske okolnosti i čimbenici koji utječu na proces profesionalne prilagodbe stručnjaka uključuju:

- značajke ciljeva, organizacija, sadržaj, tehnologije, sredstva profesionalne djelatnosti;

- originalnost socijalnih i drugih uvjeta u kojima se obavljaju profesionalne aktivnosti.

Unutarnje okolnosti i čimbenici profesionalne prilagodbe stručnjaka su razina njegovog adaptivnog potencijala, stupanj razvijenosti i prilagodljivosti kao osobina pojedinca i organizma, primjerenost motivacije za profesionalnu prilagodbu njegovim zahtjevima.

U profesionalnoj prilagodbi stručnjaka osnovnu, odlučujuću ulogu imaju vanjske okolnosti, predmetna područja i područja profesionalne prilagodbe osobe. Oni su ti koji djeluju kao vrsta profesionalnog područja u koje spada specijalist.

Profesionalna prilagodba stručnjaka provodi se u glavnim predmetnim područjima njegove profesionalne interakcije s okolinom:

1. u području profesionalne djelatnosti - prilagodba profesionalnoj djelatnosti (njezinim ciljevima, sadržaju, tehnologijama, načinima provedbe, načinu i intenzitetu aktivnosti);
2. u organizacijskom i regulatornom području - prilagodba zahtjevima uslužne discipline, organizacijskim normama i pravilima itd .;
3. u socijalnom i profesionalnom području - prilagodba profesionalnim i uloškim društvenim funkcijama i socijalnom i profesionalnom statusu (inspektor Državne inspekcijske službe, vatrogasac, liječnik, inženjer itd.);
4. u socio-psihološkom području - prilagodba funkcijama socijalno-psihološke uloge, neslužbenim normama, pravilima, vrijednostima, odnosima u radnom kolektivu, organizaciji;
5. na socijalnom polju u širem smislu - prilagodba društvenim okolnostima u kojima se odvija profesionalna djelatnost stručnjaka (u društveno-političkom, etničkom, pravnom, vjerskom i drugom okruženju).

Svako od ovih predmetnih područja profesionalne prilagodbe stručnjaka pretpostavlja prisutnost određene razine njegove pripremljenosti, adaptivnog potencijala. Pri prilagođavanju osobnosti u određenim predmetnim područjima pojavljuju se odgovarajuće dominantne tendencije. Prilagođavanje profesionalno-aktivnim i organizacijsko-regulatornim okolnostima provodi se kao postupak savladavanja njihovih zahtjeva. To je zbog činjenice da ta predmetna područja profesionalne prilagodbe ne podliježu korekciji, pa se prilagodba njima događa kao prilagodba i ovladavanje njima.

Uspjeh ili neuspjeh adaptacije mladog stručnjaka u tim je područjima relativno autonoman. Međutim, ti su procesi međusobno povezani, posebno u profesionalnoj i socijalno-psihološkoj te drugim sferama. Socijalna i psihološka prilagodba stručnjaka značajno utječe na uspjeh profesionalne i djelatne prilagodbe te općenito na profesionalnu prilagodbu stručnjaka.

U profesionalnoj prilagodbi mladih stručnjaka vodeću ulogu ima uspjeh njihove profesionalne prilagodbe. Stoga su poteškoće i proturječja koja se pojavljuju za stručnjaka u ovom području izvor njegove aktivnosti u provedbi procesa profesionalne prilagodbe. Slijedom toga, u izobrazbi suvremenog stručnjaka naglasak bi trebao biti na formiranju profesionalne i psihološke spremnosti za profesionalnu aktivnost. Istodobno, važnost njegovog usavršavanja u organizacijsko-normativnom, socijalno-profesionalnom i socijalnom (u širem smislu) ne opada (Profesionalna prilagodba mladog stručnjaka trajno je u tijeku i ima svoju dinamiku, sadržaj i druge značajke).

Uspjeh profesionalne prilagodbe stručnjaka ovisi o nizu vodećih čimbenika:

1. stručnjak ima potrebne unutarnje preduvjete:

- odgovarajuća spremnost,

- dovoljna razina prilagodljivosti,

- motivacija za profesionalnu aktivnost,

- jasne ideje o sadržaju i uvjetima ove aktivnosti.

1. posebna pažnja samog stručnjaka, rukovoditelja i tima jedinice u cjelini procesu profesionalne prilagodbe;
2. provedba procesa prilagodbe, uzimajući u obzir osobine stručnjaka, zakone i samog ovog procesa i razvoja društvenog okruženja;

Ti su uvjeti sa stajališta sustavnog pristupa međusobno povezani i očituju se u glavnim predmetnim područjima profesionalne prilagodbe mladog stručnjaka:

- u organizacijskoj i regulatornoj sferi,

- u profesionalnoj i djelatnoj sferi,

- na područjima odnosa socijalne i psihološke uloge.

Uspjeh profesionalne prilagodbe mladog stručnjaka prvenstveno ovisi o njegovoj osobnosti i ostalim psihološkim karakteristikama. Jedna od značajki je korespondencija ideja stručnjaka o uvjetima života i aktivnosti u provođenju profesionalnih aktivnosti.

Faze formiranja profesionalne prilagodbe ličnosti

Proces prilagodbe u bilo kojoj organizaciji uključuje nekoliko aspekata:

- socio-psihološki;

- profesionalni;

- organizacijski;

- psihofiziološki;

- ekonomski.

Socijalno-psihološka prilagodba je usklađivanje vlastitih vrijednosti i normi određene osobe u skladu s normama i vrijednostima ljudi koji služe u jedinici, kao i organizacijskom kulturom. Drugim riječima, to je prihvaćanje korporativnih normi. Stupanj spremnosti zaposlenika da „žrtvuje” svoje vrijednosti u korist organizacijskih vrijednosti, prvenstveno ovisi o pripadnosti osobe određenoj kulturnoj skupini. U ovom slučaju na scenu stupa motivirajući sustav koji može poslužiti kao skup poticaja za prihvaćanje organizacijskih normi i spremnost da se stave iznad svojih osobnih uvjerenja i vrijednosti.

Socio-psihološka prilagodba usko je povezana sa socijalizacijom, odnosno kontinuiranim procesom prenošenja ključnih elemenata kulture organizacije na svoje zaposlenike, uključujući službene (upoznavanje novih zaposlenika s osnovnim vrijednostima) i neformalne metode (modeliranje uloga uz pomoć mentora) o formiranju određenih stavova i ponašanja zaposlenika. Socijalizacija je proces "orijentacije" osmišljen kako bi se olakšalo učinkovito djelovanje organizacije.

Važan aspekt je profesionalna prilagodba: postupak ovladavanja značajkama aktivnosti, stjecanje praktičnih znanja i vještina, ovladavanje potrebnim znanjem za obavljanje službenih dužnosti na visokoj profesionalnoj razini. Profesionalna prilagodba sastoji se u aktivnom razvoju struke, njenih suptilnosti, specifičnosti, potrebnih vještina i tehnika, načina donošenja odluka. U drugom slučaju, profesionalna prilagodba uključuje promjenu ili „prilagođavanje“ znanja i vještina zaposlenika organizacijskim zahtjevima. U oba slučaja govorimo o praćenju profesionalne prilagodbe odgovarajućim programom osposobljavanja.

U okviru profesionalne prilagodbe tradicionalno se razlikuju dva područja - primarno i sekundarno. Početna prilagodba je prilagodba mladih zaposlenika koji nemaju profesionalno iskustvo na nove funkcije (u pravilu se u ovom slučaju radi o diplomcima obrazovnih institucija različitih razina koji nemaju radno iskustvo). Sekundarna prilagodba nužna je za zaposlenike s profesionalnim iskustvom, one koji mijenjaju predmet rada ili profesionalnu ulogu, na primjer, pri prelasku na rukovodeće mjesto.

Organizacijska prilagodba temelji se na razumijevanju i prihvaćanju zaposlenika od strane njegovog organizacijskog statusa, organizacijske strukture i postojećih mehanizama upravljanja (poznavanje povijesti jedinice i njezine strukture). Koncept zaposlenika o njegovoj ulozi i statusu u organizaciji, kao i mehanizam podređivanja važni su aspekti organizacijske komponente. Zanemarivanje ove vrste prilagodbe može dovesti do neželjenih posljedica.

Recimo da novi zaposlenik nije upoznat s jasnom hijerarhijskom strukturom odjela. To može uzrokovati probleme u komunikaciji kada osoba ne poznaje kanale za prolazak informacija, a kao posljedica toga, tokovi informacija mogu se iskriviti, i vertikalno i vodoravno.

Na razini organizacijske prilagodbe, zaposleniku treba objasniti svoju ulogu u postizanju ciljeva jedinice, što će u određenoj mjeri biti pokazatelj uključenosti osobe u organizaciju s određenom definicijom njenog mjesta u njoj.

Psihofiziološka prilagodba je prilagodba na novi fizički i psihološki stres, fiziološke uvjete rada. Zaposlenik doživljava djelovanje svih uvjeta koji na njega imaju različit učinak, u cjelini se prilagođava djelovanju različitih vrsta tereta, razini monotonosti rada, sanitarnim i higijenskim čimbenicima proizvodnje, stupnju pogodnosti radnog mjesta. Ponekad se u okviru psihofiziološke prilagodbe ne uzima u obzir samo tjelesna aktivnost, već i psihološki, na primjer stres i moralni pritisak.

Unatoč činjenici da se ekonomska prilagodba često ne smatra neovisnim aspektom, ovo područje nije ništa manje važno. Podrazumijeva se da se zaposlenik prilagođava sustavu ekonomskih uvjeta koji djeluju u organizaciji, na primjer, materijalnim poticajima (visina naknade, vremenski okviri za isplatu plaća, postojeći bonusi i poticaji).

Svi aspekti prilagodbe moraju biti u stalnoj interakciji, pa stoga postupak upravljanja zahtijeva jedinstveni sustav alata za utjecaj koji osigurava njegovu brzinu i uspjeh. Ispravna raspodjela svih razina prilagodbe može biti ključ uspješnog procesa prilagodbe u cjelini. Izbor komponente kojoj treba posvetiti najviše pažnje u svakoj konkretnoj situaciji ovisi uglavnom o određenom položaju, osobnim karakteristikama osobe koja se prijavljuje za određeno radno mjesto, njenim kulturnim vrijednostima, normama ponašanja, radnom iskustvu, socijalnim karakteristikama.

U nekim bi situacijama više pažnje trebalo posvetiti organizacijskoj prilagodbi - u pravilu za zaposlenike koji prolaze kroz postupak početne prilagodbe i kojima je ovo mjesto rada prvo, pogotovo ako se radi o velikoj tvrtki s velikim brojem zaposlenih. Obično ljudi bez radnog iskustva nemaju iskustva s organizacijskim ponašanjem. Nemaju komunikacijske vještine, nemaju iskustva s dokumentima. Nepoznavanje internih pravila komunikacije između zaposlenika, na primjer, kako se obraćati jedni drugima (imenom ili imenom i imenom i prezimena), može već prvog radnog dana dovesti osobu u tešku situaciju, što će joj stvoriti nelagodu, a u budućnosti će, u najboljem slučaju, nesporazum. a u najgorem negativan stav.

Ako govorimo o prilagodbi kao integralnom procesu u organizaciji, tada bi se sve njezine sastavnice - organizacijske, psihofiziološke, ekonomske, socijalno-psihološke i profesionalne - trebale provoditi istovremeno paralelno. Drugim riječima, učinkoviti model upravljanja prilagodbom mora sadržavati mehanizme koji omogućuju istovremeno uključivanje svih pet aspekata prilagodbe u rad.

Važna karakteristika procesa prilagodbe je njegovo trajanje. Ovisi o mnogim čimbenicima. Minimalno razdoblje tijekom kojeg se uprava uvjerava u profesionalne kvalifikacije novog zaposlenika, a on - u skladu sa sadržajem socio-psiholoških, psihofizioloških i organizacijskih uvjeta prema njegovim očekivanjima, za različite kategorije zaposlenika je od šest mjeseci do jedne godine. A ipak je kritično razdoblje prilagodbe prvih godinu i pol dana rada.

Ako kao rezultat procesa prilagodbe organizacija u kratkom vremenu primi motivirane zaposlenike koji služe u skladu ne samo sa svojim osobnim ciljevima (na primjer, novčanim čimbenikom), već i sa zadacima jedinice, onda možemo reći da je mehanizam prilagodbe ispravno razvijen, implementiran, upravlja i dakle učinkovit. Dakle, novi zaposlenik uključen je u radnu snagu već u početnoj fazi rada, a njegove aktivnosti počinju pozitivno utjecati na konkurentnost jedinice.

Uloge mentora

Iskusni mentor odabire se ovisno o vrsti problema koji prate profesionalnu aktivnost mladog zaposlenika. Pogreška u odabiru uloge može dovesti do činjenice da cilj mentorske pomoći nije postignut.

Uzimajući u obzir profesionalne potrebe mladog zaposlenika, mogu se razlikovati sljedeće uloge mentora.

1. 1. "DIRIGENT". Osigurajte sponzorirano upoznavanje sa sustavom organizacije „iznutra“. Takav mentor može objasniti princip djelovanja svih strukturnih odjela jedinice. Mentor će mladom zaposleniku pomoći da shvati svoje mjesto u sustavu organizacije, provest će korak-po-korak usmjeravanje njegove izvedbe. Doprinos mentora profesionalnom razvoju mladog zaposlenika iznosi više od 80%.
2. "ZAŠTITNIK INTERESA". Može vam pomoći u rješavanju konfliktnih situacija koje nastaju tijekom rada mladog zaposlenika; organizira ozračje uzajamne pomoći i suradnje oko učinka mladog zaposlenika; pomaže sponzoriranom da shvati važnost i važnost njegova rada; svojim autoritetom štiti sponzorirane od mogućih međuljudskih problema. Mentor može u ime mladog zaposlenika pregovarati o sudjelovanju u raznim aktivnostima u upravi. Doprinos mentora profesionalnom razvoju mladog zaposlenika iznosi 60–80%.
3. "IDOL". Ovo je primjer za slijed i vrlo moćna mjera učinkovitosti mentorske podrške. Mentor svim svojim osobnim i profesionalnim postignućima, socijalnim statusom, stilom rada i komunikacijom može potaknuti profesionalno samosavršavanje mladog zaposlenika. Sponzor bilježi i usvaja obrasce ponašanja, pristupe organiziranju profesionalnih aktivnosti, mentorski stil komunikacije. Doprinos mentora profesionalnom razvoju mladog zaposlenika iznosi 40-60%.
4. "KONZULTANT". Kao osnova ovih odnosa uzima se dobrobit ličnosti mladog zaposlenika. Ova uloga provodi funkciju potpore. Mentor praktički nema zahtjevnosti. Sponzor prima točno onoliko pomoći koliko mu treba i kada je zatraži. Doprinos mentora profesionalnom razvoju mladog zaposlenika iznosi 30–40%.

STILOVI MENTORA

Ovisno o razini izobrazbe novog zaposlenika i složenosti zadatka, mentor odabire stil interakcije s njim.

■ Brifing -to je stil u kojem mentor daje jasne detaljne upute vježbeniku ili ga poziva da kopira vlastite postupke. Istodobno, ne objašnjava zašto je to potrebno raditi na ovaj način, a ne drugačije - mentor ima gotov točan odgovor. Mane ove metode su očite: često slijepo slijeđenje uputa dovodi do suprotnog od željenog rezultata.

■ Obrazloženje - stil u kojem mentor pokazuje kako pravilno izvršiti određeno djelo i detaljno objašnjava svaki korak, daje obrazloženje za svoje postupke. Ima objašnjenje koji je algoritam ispravan i zašto. Pažljivost i valjanost akcija jamče uspjeh mentoru.

■ Razvojje stil u kojem mentor jednostavno postavlja pitanja polazniku i poziva ga da mu objasni što, kako i zašto će raditi.

Tablica 1. Prednosti i ograničenja mentorskih metoda

Opasno je pogriješiti misleći da ako je jedna tehnika bila učinkovita kod jednog polaznika, onda će biti učinkovita kod druge.

Mentor pojedinačno određuje stil komunikacije s vježbačem. Profesionalni položaj mentora ovisi o razini polaznika i situaciji.

FAZE UČENJA

Ovisno o odabranom mentorskom stilu, mogu se razlikovati sljedeće faze treninga:

1. "Ja ću reći, a ti slušaj, ja ću pokazati, a ti pogledaj." Mentor pokazuje kako ispravno izvoditi ovaj ili onaj posao i detaljno objašnjava svaki korak, daje obrazloženje za svoje postupke. Ima objašnjenje koji je algoritam ispravan i zašto.
2. "Učinimo to zajedno", "uradi sam, pa ću vidjeti." Mentor daje jasne detaljne upute vježbeniku ili ga traži da kopira vlastite postupke. To su praktične vježbe, vježbanje stečenih vještina.
3. "Učini to sam i reci mi što si učinio." Mentor postavlja zadaće vježbeniku i poziva ga da mu objasni što, kako i zašto će raditi. Stoga ga gura na kreativnost, stalni razvoj. Najvažniji zadatak mentora je oblikovati u učenika stalnu potrebu za razvojem.

Spremnost mladog zaposlenika za rad

Situacija 1: "Ne mogu - ne želim." Osoba nema vještine, a štoviše, nije motivirana. Da biste ga uključili u aktivnost, prvo ga morate motivirati. U suprotnom, suočit ćete se s nepremostivom zaštitnom barijerom.

Situacija 2: "Ne mogu - želim." Stoga je osoba motivirana, otvorena za stjecanje novih znanja, u stanju je učenja. Ovdje je važno izgraditi shemu za rad sa zaposlenikom u fazama. Kako i čemu ćete ga naučiti.

Situacija 3: "Mogu - želim". Situacija u kojoj je razumno razviti horizontalnu karijeru za zaposlenika. Već posjeduje potrebna znanja i vještine. Treba podići "ciljnu ljestvicu" i proširiti zone majstorstva.

4 situacija: "Mogu - ne želim." Osoba je u stanju prosvjeda, svojevrsne sabotaže. Potrebno je otkriti koji je razlog demotivacije. Možda će biti potrebno djelu dati novo značenje.

PRAVILA KOMUNIKACIJE SA MLADIM ZAPOSLENIKOM

Kako bi interakcija s mladim zaposlenicima bila konstruktivna i donijela željeni učinak, mentor se mora sjetiti pravila komunikacije koja se moraju poštivati.

1. Ne naređuj. Mentor bi se trebao sjetiti da fraza koja sadrži neku vrstu obveze generira protest. U procesu komunikacije s mladim zaposlenicima treba odbiti fraze poput "trebaš", "trebaš", "trebaš" itd.
2. Ne prijeti.Svaka prijetnja znak je slabosti. Prijetnje mentora također su znak neuspjeha i nesposobnosti mentora. Prijetnje ili ultimatumi mentora izazivaju sukob. „Ako ne ispunite moje zahtjeve, onda ...“ - takve primjedbe ukazuju na mentorovu nesposobnost da argumentira svoj stav, o nerazumijevanju situacije, o nedostatku potrebnih komunikacijskih vještina. Ova tehnika ne pogoduje uspostavljanju odnosa suradnje i međusobnog razumijevanja između mentora i sponzora.
3. Nema presude.Izjave mentora poput "Morate promijeniti posao", "Ne možete ništa učiniti" najčešće nailaze na otpor i protest mladih zaposlenika, čak i kada su apsolutno korektni.
4. Nemojte "dijagnosticirati"."Ne možete služiti u EMERCOM-u Rusije, previše ste osjećajni" - takva fraza mentora sigurno će upozoriti mladog zaposlenika i okrenuti ga protiv mentora.

Vrijeme za čitanje: 18 minuta

Materijal ćemo vam poslati na:

U ovom ćete članku naučiti:

• Koji su zadaci i ciljevi tvrtke i HR menadžera u sklopu prilagodbe osoblja
• Koje su vrste prilagodbe osoblja
• Kako ruske tvrtke rješavaju problem prilagodbe osoblja
• Koje se metode prilagodbe osoblja koriste u praksi? Koje su odgovornosti upravitelja na brodu
• Kako upravljati postupkom ukrcavanja
• Koje pogreške čine menadžeri u procesu prilagodbe osoblja?

Početnici su uvijek manje učinkoviti nego što bi željeli. Zašto? Mnogo je razloga. Svatko bi se trebao udubiti u specifičnosti posla, razumjeti svoje odgovornosti, proučiti organizacijske veze u poduzeću. Zato bi tvrtka trebala koristiti prilagodbu osoblja kako bi se pridošlice brzo pridružile ritmu. U ovom ćemo članku razmotriti glavne oblike, načine prilagodbe zaposlenika i dati savjete o tome kako učinkovito organizirati taj proces.

Zašto nam je potreban sustav prilagodbe osoblja u organizaciji

Sustav prilagodbe osoblja najvažniji je element cjelokupnog sustava upravljanja osobljem u tvrtki. Sustav prilagodbe čitav je niz mjera koje zaposlenicima omogućuju da se osjećaju ugodno, prevladaju stres koji proizlazi iz novog okruženja, uvjeta rada, novog tima i dodatnih funkcija. Prilagođavanje radne snage obično traje 4-8 tjedana. Međutim, ako ne postoji odgovarajući sustav prilagodbe, novi zaposlenici prisiljeni su se nositi sa stresom, uspostaviti kontakt s timom i naviknuti se na novo okruženje, umjesto da se usredotoče na svoje odgovornosti. U ovom slučaju, tvrtka riskira da nanese gubitke. Zato moderne tvrtke posebnu pozornost posvećuju razvoju sustava prilagodbe osoblja.

Sustav prilagodbe ima složenu strukturu i uključuje mjere socijalno-psihološke, organizacijske, tehnološke, profesionalne, psihofiziološke prilagodbe. Dok se zaposlenik prilagođava, on uči svoje odgovornosti, novi tim, radne uvjete, povijest, tradiciju, kulturu poduzeća, internu rutinu, uspostavlja kontakt s ostalim zaposlenicima, postajući dio tima.

U različitim tvrtkama sustav prilagodbe oblikuje se na različite načine i može se sastojati od različitih alata i metoda. Obično razgovaraju s pridošlicama, provode treninge za njih, odabiru im mentore koji će im pomoći da se uključe u radni proces, izdaju referentne i informativne materijale, vode izlete oko tvrtke i uključuju ih u korporativne događaje.

Kompletni sustav prilagodbe koristan je i za organizaciju i za osoblje. Za poduzeće je korisno jer skraćuje razdoblje navikavanja na zaposlenika, pomažući mu da dosegne potrebnu razinu produktivnosti. Uz to, ugrađeni sustav smanjuje vjerojatnost ozbiljnih problema povezanih s novim pogreškama zaposlenika. To štedi vrijeme iskusnih zaposlenika, jer ne trebaju pokroviti novopridošlog. Uz to, sustav prilagodbe osoblja smanjuje fluktuaciju osoblja.

Za zaposlenike je važan i sustav prilagodbe. Aktivnosti prilagodbe osoblja pomažu došljaku da se brzo navikne na tim, stekne potrebna znanja i vještine za rad, prevlada stres, izbori se s povećanom tjeskobom, osjeti podršku tvrtke, postane siguran u svoje mogućnosti i važnost u timu dok postiže zajedničke ciljeve.

Koji su zadaci i ciljevi s kojima se suočava tvrtka i menadžer za prilagodbu osoblja

Ciljevi obuke i prilagodbe osoblja su sljedeći:

1. Smanjenje početnih troškova.Novom zaposleniku može biti teško ući u posao. Zbog činjenice da ne radi jednako učinkovito kao drugi, tvrtka gubi prihode. Uspješno ukrcavanje rješava ovaj problem jer omogućava početnicima brže razumijevanje prihvaćenih radnih standarda.
2. Smanjena anksioznost i nesigurnost novog zaposlenika.Početnici se uvijek boje pogriješiti, ne orijentirati se u situaciji kada je to potrebno. Psihološka podrška pomaže im da se osjećaju samopouzdanije.
3. Smanjivanje fluktuacije zaposlenih.Promjena osoblja neizbježan je proces. No, postoji mišljenje da ako više radnika napusti tvrtku nego rukovoditelji srednjeg i srednjeg nivoa, to nije ozbiljan problem i ne dovodi do velikih kadrovskih poteškoća. Ovo nije istina. Vjerujemo da se kvantitativni pokazatelji ovdje ne mogu nazvati odlučujućima. Budući da menadžeri obavljaju složene i višeznačne funkcije i sukladno tome, pridošlicama treba više vremena za prilagodbu, potrebno je osigurati takve stručnjake posebno kompetentno. Zbog toga je odabir i prilagodba srednjeg i najvišeg osoblja pitanje koje zahtijeva povećanu pažnju.
4. Ušteda vremena izravnog nadzornika i kolega.Početniku treba izravno pomoći u obavljanju njegovih radnih funkcija.
5. Formiranje u novog zaposlenika osjećaja zadovoljstva vlastitom aktivnošću, pozitivnog odnosa prema njoj. Da bi zaposlenik pokazao izvrsne profesionalne rezultate, mora biti odan tvrtki. Ako se sustav profesionalne prilagodbe pravilno implementira, novopridošli doživljavaju tvrtku pozitivno. Kad osoba dođe na posao, već razumije kako će se približno prilagoditi u timu i svladati radni prostor. Tvrtka je formirana skupina ljudi koja ima svoje ciljeve, ciljeve, sustav vrijednosti i načine izgradnje odnosa. Kao dio prilagodbe, novi zaposlenik i tvrtka moraju se prilagoditi jedni drugima što je više moguće.

Uzimajući u obzir specifične ciljeve procesa prilagodbe, definirat ćemo zadatke koje tvrtka i pridošlica moraju riješiti.

Poduzeće mora:

• pružiti sve što je potrebno da bi zaposlenik brzo postigao željenu razinu produktivnosti i kvalitete rada;
• oblikovati povoljno emocionalno okruženje u timu;
• pružiti i zaposleniku i sudionicima u procesu prilagodbe (mentori, treneri, itd.) potpunu informacijsku podršku.

Zaposlenik pak mora odgovorno rješavati zadatke u okviru prilagodbe i kvalitetno obavljati svoje izravne dužnosti.

Voditelj adaptacije trebao bi:

• organizirati seminare i tečajeve o različitim pitanjima prilagodbe;
• voditi pojedinačne razgovore između voditelja i mentora s novakom;
• provoditi intenzivne kratke tečajeve za nove voditelje;
• provoditi posebne tečajeve za mentore;
• primijeniti metodu postupnog kompliciranja zadataka za početnike;
• izvršavati jednokratne javne zadatke radi uspostavljanja kontakta između novog zaposlenika i osoblja;
• pripremiti zamjenu za rotaciju osoblja, voditi igre uloga u timu kako bi okupili zaposlenike;
• upravljati projektima za razvoj mjera i alata za prilagodbu;
• s vremena na vrijeme nadgledati sustav prilagodbe, procijeniti učinkovitost prilagodbenih alata i sustava u cjelini;
• sudjelovati u aktivnostima funkcionalne prilagodbe, na primjer, održati uvodni brifing o internim propisima, sigurnosnim standardima, razgovarati o položaju tvrtke, poslovnim tajnama itd .;
• emocionalno podržavati pridošlicu tijekom cijelog razdoblja prilagodbe;
• dobiti povratne informacije od njega na kraju ovog razdoblja.

Glavne vrste prilagodbe osoblja

Prilagođavanje osoblja u poduzeću je dvije vrste:

• Primarni.Novopridošli upoznaju tvrtku, procjenjuju kako stvarnost ispunjava njihova očekivanja i ciljeve. Nakon početne adaptacije zaposlenik odlučuje hoće li ostati u tvrtki ili ne, nosi li se sa svojim dužnostima, je li zadovoljan radom općenito.
• Sekundarni. Zaposlenici premješteni na novo radno mjesto prolaze ga. U tom se slučaju stručnjak navikava na nove odgovornosti, nastoji postići određene rezultate potrebne za uspješne aktivnosti.

Primarna i sekundarna prilagodba osoblja podijeljene su u još 4 vrste:

1. Psihofiziološka prilagodba. Zaposlenik se navikne na novo okruženje, raspored rada, raspored rada i odmora na svom položaju. Takva prilagodba ne traje dugo i uglavnom je određena zdravstvenim stanjem i prirodnim reakcijama tijela radnika. No nesreće u prvim radnim danima, u pravilu, događaju se upravo zbog nedostatka takve prilagodbe.
2. Socijalno-psihološki. Osoba se prilagođava timu, uči vrijednosti tvrtke. U ovoj fazi može se suočiti s ozbiljnim problemima (na primjer, očekivao je brzi uspjeh, ali očekivanja nisu ispunjena, budući da je podcijenio prepreke; precijenio je važnost teorije i uputa i, naprotiv, nije pridavao važnost važnosti praktičnih vještina i komunikacije uživo itd.). ).
3. Društveno-organizacijski. Zaposlenik se navikava na novo okruženje, posebno na administrativne, pravne, socijalno-ekonomske i upravljačke aspekte.
4. Profesionalno. Zaposlenik aktivno ovladava operacijama, pokretima u skladu s opisom posla, tehnološkim postupkom i standardima rada.

Sposobnost osobe za prilagodbu određena je sposobnošću predviđanja potencijalnih problema i sposobnošću brzog reagiranja na njih.

Ukrcavanje novog osoblja klasificirano je kako slijedi:

Po odnosu subjekt-objekt:

• aktivan - kada osoba pokušava promijeniti vanjsko okruženje (uključujući one norme, vrijednosti, metode interakcije i aktivnosti kojima mora ovladati);
• pasivno - kada ne pokušava nešto promijeniti i utjecati na nešto.

Utjecajem na zaposlenika:

• progresivna prilagodba - blagotvorno djeluje na zaposlenika;
• regresivan - osoba se pasivno prilagođava negativnom okruženju (na primjer, timu u kojem je radna disciplina niska).

Također možemo razlikovati još dvije vrste prilagodbe: na novi položaj i na degradiranje.

Postupak prilagodbe osoblja

Nakon što je početnik u nekoliko faza uspješno prošao intervju i počeo raditi kao pripravnik, dodjeljuje mu se mentor. Iskusni radnik (šef odjela, stručnjak) uvijek igra ulogu kustosa, provodeći glavne mjere prilagodbe s njim. Budući da je mentorstvo proces koji razvija i motivira i polaznike i mentore, svaki zaposlenik koji se smatra stručnjakom i ima sve potrebne vještine za rad sa polaznicima postaje mentor. Tvrtka bi trebala redovito provoditi treninge za kustose, izraditi posebne priručnike za visokokvalitetnu i brzu prilagodbu pridošlica.

Faze adaptacije osoblja (po imenima vrsta prilagodbe) su sljedeće: socijalno-psihološka, \u200b\u200borganizacijsko-ekonomska i profesionalna. U poduzeću se ovi koraci mogu provesti na sljedeći način:

• socijalno-psihološka prilagodba.Pridošlica uči ciljeve i misiju tvrtke, navikava se na ured, navikava se na radno mjesto, kolege iz odjela, uči korporacijske tradicije, norme ponašanja, pravila internih korporativnih propisa, odnose između zaposlenika, organizacijske veze u poduzeću;
• organizacijska i ekonomska prilagodba.Zaposlenik se upoznaje s tvrtkom, njezinim uslugama, ulazi u organizacijsku strukturu, povijest osnivanja i formiranja. Zadatak tvrtke je uložiti sve napore kako bi pridošlica jasno razumjela mjesto koje on i njegov odjel zauzimaju u njemu;
• profesionalna prilagodba - osoba se upušta u svoje radne dužnosti. Ovo je profesionalna prilagodba osoblja. Iskustvo pokazuje da je najduža i najteža. Za svaku skupinu zaposlenika razvija se individualni program prilagodbe zasnovan na osposobljavanju novih i naprednih obuka iskusnih zaposlenika.

Za zaposlenike svih razina potrebno je izraditi planove prilagodbe koji se sastoje od promišljenih aktivnosti koje pridošlicama omogućuju da brzo i lako prođu sve gore navedene korake.

Standardni plan prilagodbe sadrži:

1. popis mjera prilagodbe koje se provode u poduzeću (na primjer, upoznavanje ureda, proučavanje opisa poslova, formalizacija radnih odnosa itd.);
2. razdoblje takvih događaja (dan, trajanje itd.). Trajanje i dosljednost dogovara se sa svim odgovornim osobama;
3. popis zaposlenika odgovornih za mjere prilagodbe (mentori, šefovi odjela (izravni šef), menadžer ljudskih resursa itd.);
4. oblik mjera prilagodbe (razgovori, izdavanje opisa poslova, itd.).

Plan prilagodbe temelj je mjera prilagodbe za početnika u početnoj fazi rada. Izrađuje ga ili HR menadžer ili zaposlenik odgovoran za prilagodbu novih stručnjaka izravno na terenu (u strukturnim odjelima). Odgovorni zaposlenici mogu biti, na primjer, voditelji ureda u proizvodnim odjelima.

Možete razviti poseban dokument, mapu s detaljnim uputama za postupak prilagodbe. Mapa će sadržavati sve podatke koje novi zaposlenik treba prilagoditi što je prije moguće. To mogu biti podaci o stvaranju i razvoju tvrtke, pruženim uslugama, organizacijskim vezama, odjelu u kojem je pridošlica došao, kao i autobiografija uprave. Također, dokumenti trebaju sadržavati glavne aspekte interakcije sa zaposlenicima:

• odredba o prilagodbi osoblja;
• interni propisi o radu;
• pravila odijevanja;
• propisi o plaćama;
• informacije o programima osposobljavanja;
• popis i uzorci dokumenata za registraciju.

Programi prilagodbe traju od 3 do 6 mjeseci. Potrebno je podržavati i osposobljavati pridošlice sve dok im nije potpuno ugodno.

Uzorak dokumenta "Propisi o prilagodbi osoblja" možete preuzeti ovdje.

Primjeri prilagodbe osoblja iz prakse ruskih tvrtki

Primjer 1... Laboratorij Kaspersky. Kad novi zaposlenik dođe u tvrtku, daju mu darove. Dolaskom na posao prvog dana, pridošlica na svom stolu vidi iznenađenja u obliku dnevnika s korporativnim logom tvrtke, šalicom, olovkom i suvenirom.

Primjer 2... Priewewhousehouseoopers. Šef poziva pridošlicu na večeru o trošku tvrtke.

Primjer 3... Philips Electronics. Osoblje se e-poštom obavještava o dolasku novog stručnjaka. Ista se najava pojavljuje na informativnim pločama.

Primjer 4... "Radisson-Slavyanskaya". Prema korporacijskoj tradiciji, pridošlice uvijek počinju raditi četvrtkom. Ispada da u četvrtak i petak novi specijalist uči u nepoznatom okruženju, uranja u proces rada i od ponedjeljka započinje s obavljanjem svojih dužnosti.

Metode rada prilagodbe osoblja u organizaciji

1. Metoda neformalne podrške.

Uvođenje prilagodbe osoblja na ovaj način je najučinkovitije, ali samo ako se provode aktivnosti usmjerene na rješavanje određenog problema. Ova metoda uključuje vođenje početnika, što naravno treba vremena.

Prilikom izrade plana prilagodbe zaposlenika, menadžer ljudskih resursa mora jasno izračunati koliko će vremena trebati za njegovu provedbu. Štoviše, svaki aspekt uvođenja novog stručnjaka uzima se u obzir u okviru sustava financijskih poticaja. HR menadžer trebao bi predstaviti novopridošlog u timu i razgovarati o glavnim nijansama posla.

1. Način provođenja događaja.

Posao menadžera zapošljavanja je organiziranje događaja na kojima pridošlica može osobno upoznati ostale zaposlenike. Ovaj pristup poboljšava timske odnose. Nakon određenog razdoblja nakon dolaska novog stručnjaka, u pravilu se organizira neplanirani posjet restoranu ili proslava u čast rođendana. Velike tvrtke često organiziraju mini događaje za određene odjele.

Zadatak voditelja je pripremiti pridošlicu za korporativni događaj i dati određene savjete:

• kako se najbolje odjenuti, hoće li biti primjereno šaliti se na događaju;
• kako odabrati temu i započeti razgovor;
• je li potrebno nazdravljati na korporacijskoj zabavi.

Ako tradicija poduzeća uključuje samopredstavljanje, početniku treba pomoći da ga pripremi, kao i preporučiti s kime razgovarati na događaju.

Novog zaposlenika možete prilagoditi u sklopu korporativne zabave u čast uspješnog završetka tromjesečja ili postizanja planiranih ciljeva u proteklih mjesec dana. Zapamtite, prije događaja bolje je zaposlenika unaprijed upoznati s timom. Inače, praznik mu neće donijeti radost, već će ga samo nervirati.

1. Korporativna PR metoda.

U skladu s njom izrađuje se poseban popis zahtjeva za ponašanje u poduzeću. Svaka organizacija oblikuje vlastiti popis koji se temelji na specifičnostima rada i prihvaćenom modelu ponašanja osoblja. Također, popis može reći o pravilima odijevanja, rasporedu rada i slobodnim danima, pravilima organizacije radnog mjesta itd.

1. Timski trening.

Metoda se, za razliku od ostalih, koristi rijetko. Na primjer, ako je osoblje vrlo povezano i ljubazno, pojava nove osobe - profesionalca u svom području - izaziva negativno. Zahvaljujući timskim treninzima, napetost se ublažava, a novi vođa bolje razumije kakav je sustav odnosa formiran u timu.

Na timskom treningu svaki zaposlenik može izraziti pritužbe na pridošlicu. Prije obuke, zaposlenike treba poučiti razgovorom o pravilima i propisima. Ako sve bude u redu, međuljudski odnosi u timu će se poboljšati.

Timski trening provodi se u formatu poslovnih igara ili metodom studije slučaja. Za to tvrtke najčešće angažiraju iskusne trenere.

1. Metode organizacijske prilagodbe.

Početnik mora razumjeti što mora učiniti na svom položaju. Ako nauči osnovna pravila i bude sposoban kompetentno graditi odnose s osobljem, tada će se brzo i lako prilagoditi. Recimo da zaposlenik ode na službeni put. U tom će slučaju morati saznati kako kupiti kartu, gdje dobiti novac, koji će dokumenti biti potrebni. Nakon susreta s kolegama, neće imati takvih pitanja.

1. Brifing u odjelima.

Novi stručnjak dobiva sve informacije o zahtjevima za svaki odjel. Svaki odjel ima svoja pravila kojih se svi zaposlenici moraju pridržavati.

Svi se zahtjevi moraju evidentirati na papiru i strukturirati tako da ih svaki zaposlenik može naučiti. Ako zaposlenik ne razumije pravila, tada će vjerojatno potrošiti puno vremena utvrđujući nijanse u radu. Stoga bi pravila trebala biti jasna svima. Preporučljivo je uključiti same zaposlenike u njihov razvoj.

Bolje je reći novom zaposleniku o osnovnim zahtjevima tijekom početnog brifinga. Nakon toga i sam uči ostatak pravila rada u određenoj podjeli.

Iz videozapisa možete saznati više o načinima prilagodbe osoblja.

Koje metode koristi HR menadžer?

Svi menadžeri i menadžeri osoblja koriste različite smjerove prilagodbe osoblja. U pravilu vođa ili menadžer metodom pokušaja i pogrešaka dolazi do najboljih metoda za sebe, učeći se na vlastitom iskustvu. Važno je uzeti u obzir specifičnosti tvrtke i tima. Pristup metodama interakcije s timom mora biti konstruktivan. Potrebno je kombinirati stare metode s novim i po potrebi ih mijenjati.

Jedan od načina prilagodbe zaposlenika i komunikacije s njima u zajedničkom radu je psihološki utjecaj u obliku razgovora, uvjerenja, rasprava, osobnih primjera i dokaza.

Istodobno, menadžer ljudskih resursa osigurava vezu između osoblja i novopridošlog, prikuplja njihova mišljenja jedni o drugima, nježno prenosi svoja mišljenja svakoj strani, pokušava poboljšati odnose i pomaže u prilagodbi.

Početničku prilagodbu određuju njegovi vanjski i unutarnji ciljevi i načini da ih postigne. Tim je zatvorena skupina ljudi koji vjeruju jedni drugima i djeluju prema utvrđenim općim pravilima u tvrtki. U timu će se pridošlica osjećati dobro samo ako bude prihvaćen kao "domaći". U ovom je slučaju ponašanje osoblja predvidljivo i specifično. Ako postoje "stranci" i "prijatelji", tada zaposlenici koriste posebna pravila zaštite i komunikacije s pridošlicama i cijelim svijetom oko sebe.

Jao, danas se ljudi češće ocjenjuju s pozicije "prijatelja ili neprijatelja" kako prilikom osnivanja tvrtki, tako i prilikom uspostavljanja komunikacije u njima. Da bi zaposlenici vjerovali pridošlici, moraju ga doživljavati kao „svog“. Da bi novi zaposlenik postao sto posto "naš", trebate ga upoznati, proći s njim kroz vatru i vodu, a to podrazumijeva dugoročni kontakt u okviru zajedničkog rada.

Novost za zaposlenike koji već dugo rade u tvrtki novo je, neshvatljivo, strano lice. To je potencijalna prijetnja i stoga biste trebali pažljivo komunicirati s njom. Treba ga provjeriti i, pokazujući maksimalnu ljubaznost, ne odavati vaše tajne.

Uzimajući u obzir osobitosti osoblja, upravitelj bi trebao pridošlici pomoći da smanji udaljenost između "prijatelja i neprijatelja", zauzme njegovo mjesto, sudjeluje u aktivnostima i razvoju tvrtke.

U ovom slučaju možete koristiti metode socijalnog i psihološkog treninga:

• Metode igre. Tijekom igara uloga simulira se situacija koja je karakteristična za uobičajenu ljudsku aktivnost. Ova ga situacija prisiljava na promjenu vlastitih stavova. Stvaraju se uvjeti za stjecanje novih, još učinkovitijih komunikacijskih metoda.
• Osjetljiva metoda. Ova vrsta obuke prvenstveno je usmjerena na razvijanje sposobnosti zaposlenika da se čuju.

HR menadžer nadzire pridošlice tijekom probnog razdoblja i pomaže u rješavanju problema prilagodbe osoblja. Također može bilježiti i analizirati poteškoće između zaposlenika i u organizacijskom procesu kako bi točnije predstavio nesvjesne stereotipe ponašanja koje zaposlenik primjenjuje u organizacijskim modelima.

Formulacija problema:

1. Otkrijte zašto se problemi u ponašanju i komunikaciji javljaju između zaposlenika.
2. Opišite pozitivne i negativne aspekte pri odabiru jednog ili drugog rješenja problema.
3. Utvrdite kriterije prema kojima će se utvrditi najprihvatljivije mogućnosti za rješavanje ovog problema.

Procjena ponašanja novopridošlog i analiza njegove komunikacije s drugim zaposlenicima omogućuje upravitelju da sastavi izvještaj za upravljanje, naznačujući kako je protekla adaptacija, probno razdoblje novopridošlog, odluči hoće li raditi s njim dalje ili ne i ukazuje da je probno razdoblje gotovo.

Program prilagodbe osoblja: 4 faze razvoja

Poboljšanje prilagodbe osoblja postiže se razvojem posebnog programa.

Program sastoji se od nekoliko faza.

Faza 1. Početnik uči glavne značajke proizvodnje,komunikacijske mreže, uključuje se u njih, upoznaje osoblje i osobitosti interakcije zaposlenika, proučava korporativnu etiku, pravila i standarde poduzeća.

Faza 2. Novi zaposlenik izravno upoznaje svoje funkcije i odgovornosti.

Vođa pridošlicama priča priču, kadrovske politike i ključna pravila tvrtke, uključujući radne uvjete. Novom zaposleniku objašnjene su njegove glavne odgovornosti.

Mini predavanja, izleti, radionice (rad na odvojenim radnim mjestima ili s određenom opremom) pomažu početnicima da se bolje prilagode. Nužno je provesti brifing o mjerama zaštite i zaštite na radu.

Program uključivanja trebao bi odražavati sljedeća ključna pitanja:

1. Opći dojam o tvrtki (glavni ciljevi, prioritetna područja, problemi koji uzrokuju poteškoće, tradicija i standardi, proizvodi i glavni potrošači, vrste djelatnosti, struktura poduzeća, podaci o upravljanju).
2. Poduzetnička politika (kadrovska politika, zapošljavanje i prilagodba osoblja, područja stručnog osposobljavanja i usavršavanja, pravila raspodjele radnog vremena, posebnosti zaštite poslovne tajne i važni tehnički dokumenti).
3. Plaća i mehanizmi nagrađivanja rada (standardi i oblici plaćanja, plaćanje rada vikendom i praznicima, prekovremeni rad).
4. Dodatne pogodnosti (plaćanje staža, osiguranje, pogodnosti iz različitih razloga, mogućnost usavršavanja, posebno predviđeni kafić za zaposlenike i ostali ugodni trenuci za osoblje).
5. Zaštita rada i pridržavanje sigurnosnih mjera (mjesto pružanja prve pomoći, osnovne sigurnosne mjere, upozorenja o opasnostima na radu, protupožarna pravila i ponašanje u izvanrednim situacijama).
6. Zaposlenik i njegov odnos sa sindikatom (na koje razdoblje i pod kojim uvjetima je primljen u radni odnos, koliko traje probni rad, koja prava i dužnosti pripadaju zaposleniku, kako se rad ocjenjuje, tko to radi, glavni kanali komunikacije, disciplina i disciplinske sankcije, sindikalni propisi itd. itd.).
7. Ekonomski čimbenici (cijena opreme i rada, šteta zbog prijema, kašnjenja i industrijske nesreće).

Dakle, pridošlica je prošla program opće orijentacije. Tada možete provesti poseban program s odgovorima na specijalizirana i uska pitanja.

• Zadaci odjela (čemu teži, koji su prioriteti, organizacijska struktura, ključna područja rada, kako komunicira s drugim odjelima itd.).
• Funkcije rada i odgovornost (potrebno je detaljno opisati aktivnosti i očekivane rezultate, jesu li od velike važnosti, omjer s ostalim vrstama rada u poduzeću, kojim kriterijima se određuje kvaliteta rada, na temelju čega se procjenjuje pokazatelj, koliko traje radni dan, raspored rada u organizaciji, dodatni očekivanja).
• Potrebno izvještavanje (pomoć i njezini glavni oblici, kako i u kojim slučajevima se može zatražiti, odnosi s lokalnim i državnim pravnim vlastima).
• Glavni postupci, pravila i propisi (pravila koja se odnose samo na određenu vrstu posla, redoslijed postupanja u slučaju nesreće, poštivanje sigurnosnih mjera i metode prijavljivanja nesreća na radu, higijenski standardi, ranjiva pitanja zbog krađe i osiguranja, interakcija s osobljem drugih odjela, ključni pravila radnog mjesta, vremena prekida, pravila upotrebe opreme, osobni telefonski pozivi, kršenje pravila itd.).

Faza 3. Učinkovita prilagodba.

Kako bi se pridošlica mogao prilagoditi uspješnom radu, uz njega je vezan mentor. Ova je metoda vrlo učinkovita jer novom zaposleniku olakšava pridruživanje timu. Ovaj pristup motivira i same mentore. Nadzornik može biti ili izravni šef ili iskusni zaposlenik jedinice. Ne pomaže samo zaposleniku da se bolje navikne na novo okruženje i upozna s korporativnom kulturom, već i da razumije njegove glavne funkcije na novom radnom mjestu. Možete motivirati mentore za rad s pridošlicama s dodacima (to popravljajući u posebnoj odredbi o mentorstvu).

Faza 4. Operacija.

Ova je faza posljednja u procesu adaptacije za novorođenče. Ovdje se njegovi komunikacijski problemi polako, ali sigurno rješavaju i započinje stabilna aktivnost.

Stručnjak kojem su povjereni zadaci prilagodbe mora izvrsno razumjeti organizacijsku strukturu, radne i etičke zahtjeve tvrtke. Uz to, trebao bi znati psihološke nijanse primarne i sekundarne prilagodbe osoblja.

Ovaj zaposlenik mora biti dobro upućen u psihološke temelje procesa, mora imati dar sugestije i uvjeravanja, biti u stanju prepoznati problematična pitanja u procesu prilagodbe osoblja. Također je važno biti u mogućnosti brzo identificirati i riješiti bilo koji sukob prije nego što se na njegovoj osnovi razvije kriza, uslijed čega zaposlenik dobiva otkaz ili krši radnu disciplinu.

Uz to, stručnjak je dužan neprestano nadzirati proces prilagodbe, voditi objašnjenja s zaposlenicima, savjetovati ih o novim pitanjima i držati predavanja.

Upravljanje postupkom prilagodbe osoblja

Za upravljanje prilagodbom zaposlenika, za početak vrijedi razraditi tri organizacijska elementa: konsolidirati funkciju upravljanja prilagodbom novopridošlih u strukturi poduzeća, razmisliti o fazama upravljanja i pobrinuti se za informacijsku potporu ovom pitanju.

Da bi poboljšala uspjeh u usvajanju zaposlenika, tvrtka može koristiti sljedeće metode:

1. Uspostavite koji će strukturni odjel upravljati prilagodbom zaposlenika. Ovo pitanje obično rješava odjel za obuku osoblja.
2. Za svaki odjel, radionicu ili skupinu odjela odredite stručnjake odgovorne za prilagodbu. Odnosno, menadžer ljudskih resursa postat će kustos za određene odjele. Adaptacijom mogu upravljati zaposlenik odjela za ljudske resurse i predstavnik bilo kojeg drugog odjela koji je spreman za ulogu kustosa.
3. Da bi se u tvrtki razvio nadzor, nezasluženo spušten nedavno na zadnji plan. U tvrtkama u inozemstvu mentorstvo je široko prakticirano. Ako je zaposlenik pretvoren u mentora, to znači da mu vjeruje, prepoznaje njegovo iskustvo i profesionalna postignuća, a također ga potiče na rast u karijeri. Istodobno, kustosi su financijski podržani. Tko može biti mentor? Iskusni zaposlenici, šefovi, mladi stručnjaci koji su u tvrtku došli prije nekoliko godina i etablirali se kao uspješni stručnjaci. Zanimljivo je da se mentorstvo kao oblik aktivnosti pojavilo u Japanu, a posljednjih godina aktivno ga koriste i europska poduzeća.
4. Uspostaviti odnos sustava upravljanja osobljem (posebno odjelom za upravljanje prilagodbama) sa službom organizacije upravljanja. U mnogim stranim tvrtkama služba za prilagodbu osoblja strukturni je dio kontrolnog sustava.
5. Odjel za upravljanje adaptacijom i odjel organizacije za upravljanje međusobno komuniciraju uglavnom na temu optimalne organizacije rada, kao i u kojem obliku i po kojim načelima uvesti nove alate u rad itd.

Među organizacijskim rješenjima za tehnologiju prilagodbe osoblja postoje:

• organizacija događaja posvećenih prilagodbi osoblja (na primjer, seminari, tečajevi itd.);
• pojedinačni razgovori šefa ili nadređenog s novopridošlicom;
• kratkoročni tečajevi za rukovoditelje koji preuzimaju ulogu mentora;
• organizacijski i pripremni rad pri uvođenju novih rješenja u rad;
• posebni tečajevi za osposobljavanje kustosa;
• metoda postupnog povećanja složenosti zadataka za početnike. Istodobno, potrebno je pratiti njegove aktivnosti, analizirati pogreške učinjene u obavljanju radnih funkcija. Također možete osigurati dodatno poticanje novog zaposlenika za visokokvalitetno rješavanje problema;
• izvršavanje jednokratnih javnih zadataka, što omogućava uspostavljanje kontakta između pridošlice i drugih zaposlenika;
• izvršavanje jednokratnih uputa za organiziranje aktivnosti upravljačkog tijela (proizvodni sastanak, upravni odbor itd.);
• osposobljavanje zamjenskog osoblja tijekom njihove rotacije;
• posebne igre uloga u timu odjela, usmjerene na okupljanje osoblja i razvijanje grupne dinamike.

Također je potrebno procijeniti organizaciju rada u poduzeću, razumjeti motivira li sustav zaposlenike na produktivniji rad, je li osoblju lakše prilagoditi se. Kao dio organizacije rada u poduzeću:

1. formirati ciljane problemske skupine, kreativne timove, odrediti njihov sastav, vrijeme, probleme u radu;
2. organizirati pothvate;
3. odrediti optimalni stupanj slobode radnog rasporeda, široko koristiti jednodijelni princip rada;
4. kompetentno duplicirati zadatke za odjele, koristiti elemente konkurencije i konkurentnosti između odjela, projekata itd .;
5. objaviti i grupne i pojedinačne rezultate;
6. uključiti osoblje u upravljačke aktivnosti (koristiti metodu grupnog odlučivanja, kolektivno sudjelovati u oblikovanju strategija, prenijeti ovlasti i odgovornost, itd.);
7. održavati sastanke s određenom učestalošću i optimalnim trajanjem;
8. kompetentno koristiti nove referentne skupine;
9. razvijati rješenja koristeći kreativnost;
10. pružiti povratnu informaciju upravi i kolegama o postignutim ciljevima u radu i adekvatnosti njihove procjene.

3 pristupa procjeni prilagodbe osoblja poduzeća

Tablica prikazuje pokazatelje učinkovitosti sustava prilagodbe:

Prilagođavanje osoblja u organizaciji je prilagođavanje tvrtke i zaposlenika jedni drugima. Zaposlenik se suočava s novim zadacima, načinima rada, okružen je nepoznatim kolegama i treba se naviknuti na nove uvjete. Proces prilagodbe osoblja u organizaciji nije uvijek reguliran. Nisu svi poslodavci potrebni dizajnirati sustav, financirati ga i odvesti iskusne zaposlenike s posla kako bi novi zaposlenik lakše preuzeo posao. Međutim, prilagodba osoblja u organizaciji mora biti pažljivo osmišljena kako bi se izbjegli troškovi povezani s otpuštanjem, pretraživanjem, odabirom i zapošljavanjem osoblja.

Vrste prilagodbe

Postupak prilagodbe može biti sljedećih vrsta:

Uz to se razlikuju i drugi oblici prilagodbe osoblja koji se dijele ovisno o smjeru osposobljavanja.

Osnovni oblici prilagodbe

Organizacija rada na prilagodbi osoblja trebala bi obuhvaćati ne samo profesionalne aktivnosti zaposlenika. Sadrži sljedeće oblike:

1. Socijalna prilagodba -Pretpostavlja prilagodbu osobnosti u društvu. Ova vrsta sastoji se od faza uvođenja u dano okruženje, proučavanja i prihvaćanja normi ponašanja u društvu, kao i interakcije određene osobe s tim društvom.
2. Proizvodnja prilagodba - postupak uključivanja zaposlenika u novu proizvodnu sferu za njega, asimilacija proizvodnih uvjeta, standarda rada, uspostavljanje i proširivanje odnosa između zaposlenika i radne okoline.
3. Profesionalna prilagodba -svladavanje procesa rada i njegovih nijansi. Razvoj profesionalnih kvaliteta i vještina.
4. Organizacijska prilagodba - Na temelju upoznavanja zaposlenika s opisom posla i razumijevanja mjesta njegovog položaja u organizacijskoj strukturi poduzeća i uloge u proizvodnom procesu.
5. Psihofiziološka prilagodba -U ovom slučaju govorimo o mentalnom i fizičkom stresu, kao i uvjetima rada u određenom poduzeću.
6. Socijalno-psihološka prilagodba -karakterizira ulazak novopridošlog stručnjaka u tim, njegovo brzo prihvaćanje najbližeg društvenog okruženja.
7. Ekonomska prilagodba -Pod ekonomskom prilagodbom podrazumijeva se prilagođavanje novog zaposlenika razini plaće i postupku njezina izračunavanja, jer svaka organizacija ima individualni postupak i značajke materijalne naknade.

Ciljevi i zadaci prilagodbe osoblja

Glavni ciljevi takvog postupka su sljedeći:

• Smanjeni početni troškovi materijala. Novi zaposlenik još nije naučio svoje radno mjesto i odgovornosti, pa u početnim fazama neće biti dovoljno produktivan, što će neizbježno dovesti do troškova.
• Smanjena fluktuacija osoblja. Na novom radnom mjestu, pridošlica će se osjećati nelagodno i nelagodno, pa će nakon imenovanja na to mjesto moći uslijediti brzo otpuštanje.
• Smanjivanje vremena provedenog od strane uprave i ostalih zaposlenikajer prilagodba i posao izveden prema dobro definiranom planu štedi vrijeme.
• Formiranje pozitivnog odnosa prema radu, osjećaji zadovoljstva svojim novim položajem.

Zadaće prilagodbe na novom radnom mjestu obavlja posebni odjel ili zasebni specijalist. Da bi zaposlenik što prije postao punopravni član radnog kolektiva, potrebno je provesti sljedeće:

• Održavaju se razni tečajevi i seminari. Ti se događaji bave složenim i kontroverznim pitanjima ovisnosti u novom položaju i u novom timu;
• Razgovor menadžera i mentora sa zaposlenikom. Može se provesti pojedinačno sa zaposlenikom, gdje će se razmotriti sva pitanja koja zabrinjavaju.
• Kratkoročni tečajevi predviđeni su za vodeće pozicije;
• Kompliciranje zadataka uslijed rasta profesionalnih vještina;
• Za bolju prilagodbu, novi zaposlenik može dobiti razne društvene zadatke koji su jednokratne prirode.

Osnovne metode prilagodbe osoblja

Razmotrimo glavne metode u obliku tablice:

Sve se metode mogu koristiti i u kombinaciji i odvojeno za najproduktivniji rezultat.

Temelj svake moderne organizacije su, naravno, ljudi, jer ljudi osiguravaju učinkovito korištenje bilo koje vrste resursa kojima organizacija raspolaže i određuju njezine ekonomske performanse i konkurentnost. Doprinos ljudskih resursa postizanju ciljeva organizacije i kvaliteti pruženih proizvoda ili usluga prvenstveno ovisi o tome koliko se učinkovito provodi rad na odabiru osoblja. Ali čak i najbolji sustav zapošljavanja ne može pružiti željeni rezultat ako se ne posveti dovoljno pozornosti pitanju zapošljavanja novih zaposlenika.

Otkaz zaposlenika zbog njegove nesposobnosti da savlada novi posao ili se uklopi u tim poništit će rezultate odabira i dovesti do dodatnih materijalnih troškova i potrage za drugim zaposlenikom. Dobra organizacija nastoji maksimalizirati potencijal svojih zaposlenika, stvarajući uvjete za njihov učinkovit rad. Zaposlenik procjenjuje organizaciju prema tome koju ulogu igra u njegovom životu, što pridonosi njegovoj dobrobiti. Uspostavljanje organske interakcije između osobe i organizacije daje osnovu za učinkovito funkcioniranje bilo kojeg poduzeća.

Prvi korak u ovom smjeru je proces prilagodbe, odnosno prilagođavanje potreba i vrijednosti zaposlenika zahtjevima organizacije u skladu s njezinim strateškim ciljevima.

U idealnom slučaju, pravilno proveden postupak prilagodbe trebao bi rezultirati:

• smanjiti početne troškove smanjenjem vremena potrebnog da novi zaposlenik postigne utvrđene standarde radne uspješnosti;
• smanjenje fluktuacije osoblja;
• ušteda vremena neposrednog nadzornika i običnih zaposlenika;
• pojava novog člana tima, osjećaj zadovoljstva poslom, smanjenje anksioznosti i neizvjesnosti.

Adaptacija je složen postupak koji uključuje sljedeće međusobno povezane aspekte:

• organizacijski;
• socijalno-psihološki;
• profesionalni.

Razmotrimo organizaciju procesa prilagodbe kao cjeloviti sustav jasno definiranih postupaka i mjera na primjeru Best-Real Estate.

Kako je tvrtka rasla i razvijala se, mijenjali su se i kadrovski zahtjevi i metode zapošljavanja. Početkom 90-ih. Ispostavilo se da je ogroman broj zaposlenih u zatvorenim poduzećima "na ulici". Mnogi od njih odvažili su se okušati u novo legaliziranom poslu s nekretninama. Novi zaposlenici došli su u tvrtku po preporukama starih. Nije bilo sustava treninga, učili smo metodom pokušaja i pogrešaka. Glavni poticajni čimbenik bila je mogućnost visoke zarade. Pokazalo se da je tržište nekretnina bilo vrlo isplativo. Ova je okolnost počela privlačiti sve više i više kandidata u redove nekretnina. Počele su se otvarati nove podružnice, razvijana su nova poslovna područja. Paralelno s tim procesima, pojačala se i konkurencija na tržištu. Tvrtka si je postavila za cilj postati najbolja agencija za promet nekretninama u Moskvi. Ovaj se cilj može postići ako je moguće nadmašiti konkurente u svemu vezanom uz kvalitetu usluga koje se nude kupcima, uključujući profesionalnost zaposlenika. Dakle, tvrtka je počela trebati ljude s takvim osobnim kvalitetama kao što su poduzetništvo, pozitivno razmišljanje, interes za ljude, korporativizam i, naravno, profesionalna znanja i vještine. Profesionalno obučene realtore školovala je škola menadžera Arsenal koja je poslala zaposlenike u Best Real Estate. Pojavio se problem njihovog "privikavanja" na radne uvjete ove tvrtke. Tada su shvatili potrebu za razvojem sustava prilagodbe novih zaposlenika. Glavni fokus bio je na profesionalnom aspektu. Ideja da sami osposobimo stručnjake, podređujući proces učenja ciljevima, ciljevima i vrijednostima tvrtke, ostvarila se: 1998. godine započela je s radom Kadrovska škola koja je pripremala nekretnine za rad u uvjetima tvrtke Best-Real Estate.

HR menadžeri su ti koji snose glavnu odgovornost za prilagodbu zaposlenika, jer je to usko povezano s drugim aspektima upravljanja ljudskim resursima: pretraživanjem i odabirom, obukom, procjenom i organizacijskom kulturom. Prilikom izrade kriterija prilagodbe, tvrtka se oslanjala na kriterije za ocjenu rada zaposlenika na temelju opisa poslova. Programi obuke u Kadrovskoj školi i izvođenje poslovnih treninga usmjereni su na profesionalnu prilagodbu. Organizacijska prilagodba temelji se na normama korporativne kulture.

Elementi programa prilagodbe također su međusobno povezani. Uspješno savladavanje profesionalnih znanja i vještina nemoguće je ako zaposlenik ne razumije svoju ulogu u organizaciji, ne dijeli njezine vrijednosti i stavove, ne vidi perspektivu za svoj rad i ima poteškoće u komunikaciji s ostalim članovima tima.

Organizacijska prilagodba

Proces uvođenja u organizaciju usmjeren je na to da zaposlenik usvoji norme i pravila, uključujući ona „nepisana“, po kojima organizacija živi. Svrha ovog postupka je usvajanje od strane novog zaposlenika vrijednosti, stavova, principa organizacije, ne dovodeći u pitanje osobne vrijednosti.

Prvi korak u ulasku u organizaciju je intervju s HR menadžerom. Razgovor ima dvije svrhe: procijeniti osobine ličnosti i razinu kompetencije potrebne za uspješan rad u tvrtki te pružiti novom zaposleniku osnovne informacije o organizaciji i izgledima koje će ovdje moći raditi. HR menadžer govori o povijesti tvrtke, njezinoj organizacijskoj strukturi i mjestu ovog odjela u njoj, uvodi hijerarhiju usluga i odgovara na pitanja.

Nakon razgovora s direktorom i njegove odluke o zapošljavanju zaposlenika, održava se drugi razgovor s rukovoditeljem ljudskih resursa. Zaposlenik se upoznaje s internim propisima i provodi ga orijentacijski obilazak ureda. Tijekom ekskurzije, novi zaposlenik upoznaje se s upravom (direktor i menadžer) i upoznaje se sa zaposlenicima s kojima će aktivno komunicirati (odvjetnik, koordinator klijenta, administratori, tajnici, skrbnik). Istodobno su detaljno objašnjene službene ovlasti ovih zaposlenika. Skrenite pozornost zaposlenika na zahtjeve za izgledom (na primjer, obavezno nošenje značke, koja se prezentira prvog radnog dana). Svaki novi zaposlenik dobiva knjižicu koja sadrži informacije o povijesti odjela i njegovoj organizacijskoj strukturi, internim propisima i popis administrativne skupine s internim brojevima telefona.

Socijalno-psihološka prilagodba

Pridruživanje timu, prihvaćanje utvrđenih normi odnosa jedan je od preduvjeta za visoke rezultate rada. Mjere za socijalnu i psihološku prilagodbu usmjerene su prije svega na što brže prevladavanje od strane zaposlenika prirodne nesigurnosti prilikom ulaska na novo mjesto.

Svaki mjesec tvrtka primi oko 10 novih zaposlenika u svakoj podružnici. Specifičnost poslovanja s nekretninama pretpostavlja prilično visoku fluktuaciju osoblja. Uz to, tvrtka se razvija i stalno osjeća potrebu za osobljem. Jedan od prvih koraka u socijalnoj i psihološkoj prilagodbi je upoznavanje novopridošlih zaposlenika. To vam omogućuje da prevladate osjećaj izoliranosti, otuđenosti u timu. Glavna strukturna jedinica odjela je upravljačka skupina (brigada). Ovdje će raditi novi zaposlenik. Stoga puno ovisi o tome kako ga menadžer i članovi grupe upoznaju. Voditelj je glavna odgovornost za postupak ulaska u tim novog zaposlenika. Uvođenje „novopridošlog“ u tim, stvaranje prijateljske atmosfere u kojoj bi se osjećao slobodno, pažljivo i prema novim problemima - sve je to izravna odgovornost menadžera. Ali, nažalost, upravitelj za to nema uvijek vremena. Izlaz iz ove situacije bilo je uvođenje mjesta mentora.

Iskusni zaposlenik koji ima dobre financijske rezultate i pokazuje organizacijske i upravljačke vještine imenuje se za mentora. U budućnosti se od mentora formira kadrovska rezerva za mjesto menadžera. Maksimalan broj pripravnika za mentora je 2, pa ima dovoljno vremena da se obrati pažnja na probleme novog zaposlenika (vidi Dodatak 1) ... Novi zaposlenici aktivno su uključeni u korporativne događaje. Za njih se redovito održavaju posebni treninzi.

Profesionalna prilagodba

Svrha profesionalne prilagodbe je stjecanje sustava profesionalnih znanja i vještina od strane novog zaposlenika i njihova učinkovita primjena u praksi. Postizanje ovog cilja određeno je potpunom usklađenošću stručnog osposobljavanja sa zahtjevima posla.

Prvi je korak objasniti novom zaposleniku glavni sadržaj njegove profesionalne aktivnosti na prvim razgovorima s menadžerom ljudskih resursa i direktnim menadžerom. Preduvjet za prijam zaposlenika bez iskustva u prometu nekretnina u tvrtku je obuka u kadrovskoj školi. Ova je mjera neophodna, jer uspješna djelatnost nekretnina zahtijeva veliku količinu pravnog i psihološkog znanja i određenih profesionalnih vještina. Trenutno niti jedna obrazovna institucija ne osposobljava realtore. Stoga je obuka vlastitog kvalificiranog osoblja zadatak naše tvrtke. Kao što je već spomenuto, Najbolja škola za osoblje nekretnina najvažniji je dio korporacijskog sustava obuke. Predavanje u njemu izvodi se u tri glavna područja: pravni aspekti poslovanja nekretninama, tehnologija rada i psihološki aspekti. Velika se važnost pridaje uvodnim predavanjima čija svrha nije toliko profesionalna koliko organizacijska prilagodba. Nastava se održava u učionici opremljenoj svime potrebnim u jednom od odjela. Oblici podučavanja različiti su i uzimaju u obzir osobitosti percepcije informacija od strane odraslih. Održavaju se predavanja, održavaju seminari na kojima se raspravlja o najčešćim situacijama, problemima i načinima izlaska iz njih. Od posebne važnosti su treninzi u komunikacijskim vještinama, učinkovitosti pregovaranja, prodajnim tehnikama i raznim poslovnim igrama.

Kao nastavnici djeluju posebno pozvani predavači i naši menadžeri koji su pokazali sposobnost pedagoških i metodičkih aktivnosti. Time se izbjegava izolacija teorijskog znanja od prakse, a ujedno se osigurava relevantnost predstavljenih tema. Proces učenja podijeljen je u tri faze - takozvane faze učenja. Trajanje treninga u svakoj fazi je 5 dana, 8 sati dnevno. Između faza obuke - razdoblja prakse, gdje se stečena znanja i vještine primjenjuju u praksi.

Osiguran je sustav ocjenjivanja znanja. Na kraju svake faze provode se aktivnosti certificiranja čiji rezultati utječu na visinu naknade za zaposlenike. Mnogo se pažnje posvećuje povratnim informacijama. Postalo je tradicija da se rukovoditelji svih odjela sastaju o kvaliteti nastave u kadrovskoj školi. Na tim sastancima svatko ima priliku izraziti svoje mišljenje o sadržaju i oblicima obuke, o tome koje osobine trebaju imati polaznici obučeni u kadrovskoj školi. Mišljenja menadžera, kao i analiza rezultata rada maturanata, pomažu prilagoditi proces učenja, prepoznati nove potrebe i razviti programe koji će ih zadovoljiti.

Obrazovanje nije ograničeno na pohađanje nastave u kadrovskoj školi. Svladavanje profesionalne uloge u potpunosti moguće je samo tijekom rada. Za to se aktivno koristi mentorstvo.

Tvrtka teži kontinuiranom unapređivanju profesionalnosti zaposlenika. U tome pomaže sustav provođenja poslovnih treninga, izgrađen uzimajući u obzir potrebe svakog odjela i tvrtke u cjelini. Tvrtka nema vlastitog poslovnog trenera; treninzi se naručuju od različitih konzultantskih tvrtki. Posebno su popularni dvodnevni treningi izvan terena, čiji su ciljevi, osim treninga, team building, organizacijska i psihološka prilagodba novopridošlih.

Povratne informacije i kontrola

Ukrcavanje zaposlenika dugotrajan je postupak. Njegovo trajanje ovisi o osobnim kvalitetama zaposlenika i o tome koliko su uspješno provodili mjere prilagodbe linijski rukovoditelj i rukovoditelj osoblja. Taj postupak obično traje oko tri mjeseca. Za to vrijeme HR menadžer nadgleda prilagodbu svakog zaposlenika. S njim se vode svakodnevni neformalni razgovori tijekom kojih postaje jasno koliko je zadovoljan radom, po kojoj cijeni mu se daje, kako njegov tim prihvaća, postoje li poteškoće u razumijevanju s upravom, je li stvoren osjećaj psihološke ugodnosti. Kako bi dobio informacije o tome koliko uspješno zaposlenik ovladava sustavom profesionalnih znanja i vještina, kako ispunjava zahtjeve radne discipline, zadržava li interes za rad, menadžer ljudskih resursa vodi razgovore s rukovoditeljem ovog zaposlenika. Ako se utvrde bilo kakvi problemi, poduzimaju se potrebne mjere. Kontrola nad radom provodi se u obliku tjednih izvještaja novih zaposlenika menadžeru ljudskih resursa. Svaki pripravnik ispunjava određeni obrazac koji odražava informacije o poslu obavljenom tijekom tjedna (vidi Dodatak 2) ... Voditelj čita izvještaj, daje komentar (procjenu), potpisuje ga. Izvještaj se podnosi HR menadžeru, dok se raspravlja o rezultatima rada, donose zaključci, pruža potrebna pomoć u rješavanju nastalih problema. Ovaj obrazac izvješća vrijedi tijekom cijelog razdoblja prilagodbe.

Jedan od najučinkovitijih načina povratnih informacija su okrugli stolovi koje provodi HR menadžer. Tijekom razdoblja prilagodbe, svaki zaposlenik postaje svojim polaznikom dva puta: nakon završetka prve faze Osobne škole i nakon tromjesečnog razdoblja rada u tvrtki. Na okruglom stolu vrlo je važno stvoriti povjerljivo ozračje u kojem svaki sudionik može iskreno izraziti svoje mišljenje o organizaciji posla. Raspravlja se o nastalim problemima i ocrtavaju se načini njihovog rješavanja, daju se prijedlozi za poboljšanje uvjeta rada, razmjenjuju mišljenja, provodi se upitnik koji omogućuje procjenu razine socijalno-psihološke prilagodbe. Takav je događaj vrlo koristan jer svakom zaposleniku daje priliku da se čuje i osjeti njihovu važnost.

Nakon okruglog stola, HR menadžer analizira njegove rezultate i uvodi analizu ravnatelja odjela i menadžera na glavnoj skupštini, gdje se izrađuje akcijski plan za uklanjanje čimbenika koji ometaju uspješnu prilagodbu (vidi Dodatak 3) .

Kao rezultat stalnih i sustavnih kontakata između HR menadžera i novog zaposlenika, njegov menadžer i članovi grupe zaključuju da je proces prilagodbe uspješan prema određenim pokazateljima:

• rad za zaposlenika postao je poznat, odnosno ne izaziva osjećaje napetosti, straha, neizvjesnosti;
• stečena je potrebna količina znanja i vještina potrebnih za rad - to potvrđuje izvršena transakcija, najmanje tri ugovora o radu i uspješno položena ovjera;
• ponašanje udovoljava utvrđenim zahtjevima;
• novi zaposlenik izrazio je želju za usavršavanjem u struci, a svoju budućnost povezuje s ovim radom;
• uspjeh u radu projicira se na osjećaj uspjeha u životu;
• uspostavljena su prijateljstva s nekim članovima kolektiva i ravnopravni odnosi s grupom.

Zaključak

Ovaj sustav prilagodbe djeluje u Best-Real Estateu dvije godine. Njegovoj provedbi prethodio je rad na analizi stanja s kadrovima u tvrtki, utvrđivanju potrebe za obrazovanim i stručno osposobljenim zaposlenicima te planiranju programa. Promjene na tržištu i unutar same tvrtke zahtijevaju pravodobne prilagodbe na prilagodbenom radu. Program djeluje u svim odjelima, što pomaže u prevladavanju usitnjenosti zahtjeva za zaposlenicima, nejednakih uvjeta rada i osiguravanju korporativnog jedinstva. Tijekom razdoblja ovog programa, fluktuacija osoblja smanjila se za 10%, a financijske performanse su se znatno poboljšale.

Takav je program učinkovit za poduzeća s osobljem od 50 do 100 ljudi, s razvijenim sustavom mentorstva. HR menadžer odgovoran za uspjeh ovog programa mora biti dobro upućen u specifičnosti rada, jasno razumjeti ciljeve i ciljeve tvrtke, imati psihološko znanje i steći povjerenje zaposlenika.