Успешная работа физкультурно-спортивной организации на рынке услуг невозможна без эффективной системы формирования спроса, организации внешней и внутренней логистики, сервиса и продажи услуг. Эти элементы относятся к сфере маркетинговой деятельности, которая представляет собой комплекс следующих скоординированных процессов:

Планирование;

Экономическое обоснование;

Управление производством услуг;

Продвижение услуг к потребителям;

Управление процессами ценообразования и продажи услуг.

Создание в физкультурно-спортивной организации такой си­стемы сопряжено с необходимостью разработки и реализации комплекса мероприятий, относящихся к системе интегрирован­ного маркетинга, в рамках которого работа всех подразделений организации направлена на оптимизацию интересов потребителя и производителя.

Основной задачей такого маркетинга для производителя услуг является достижение и поддержание лояльности клиента по от­ношению к организации с максимальной коммерческой выгодой для себя. С помощью системы управления интегрированным маркетингом решаются задачи конкурентоспособности, оптималь­ной загрузки производственных подразделений и получения максимальной прибыли при оптимальных затратах ресурсов.

Практика показывает, что стартовые условия физкультурно-спортивной организации, начинающей свою предприниматель­скую деятельность, характеризуются обычно наличием неболь­шого набора элементов маркетинга (минимальная рекламная деятельность, изучение цен конкурентов, примитивное ценообра­зование). Однако физкультурно-спортивная организация, если она планирует прочно и надолго утвердиться на рынке платных услуг в условиях жесткой конкуренции, должна иметь обоснован­ную концепцию своего развития по разным направлениям, и прежде всего по линии маркетинга.

По определению Ф. Котлера, маркетинговая система включает в себя собственно организацию и все заинтересованные в ее ра­боте группы или подсистемы: потребителей услуг, наемных ра­ботников организации, поставщиков, рекламные агентства, ученых, консультантов и всех тех, с кем организация установила взаимовыгодные деловые отношения. В данном контексте марке­тинговую систему компании, какой бы она ни была по размерам, следует рассматривать как открытую социально-экономическую систему, которая взаимосвязана с другими системами, наделен­ными определенными атрибутами.

Ведущей подсистемой маркетинговой системы, несомненно, является потребитель предлагаемых физкультурно-спортивной организацией услуг, поэтому она направлена прежде всего на оптимизацию взаимодействия производителей и потребителей услуг, включая планирование, ценообразование, продвижение и реализацию качественных услуг на высоком уровне.

О маркетинговой системе физкультурно-спортивной органи­зации можно говорить только в том случае, когда организация имеет четко сформулированные стратегические и тактические цели, действенный механизм их реализации в сочетании с кон­тролем эффективности и анализом ситуации. Внедрение марке­тинговой системы означает переход организации на маркетинго­вую модель управления, для которой характерно следующее:

Ставка делается на человека самореализующегося;

Организация рассматривается как живой организм, который состоит из людей, объединенных общими ценностями;

Организации должно быть присуще постоянное стремление к обновлению, нацеленное на приспособление к внешним факторам, главным из которых является потребитель.

Маркетинговая система может реализоваться различными способами в зависимости от поставленных целей, размеров физкультурно-спортивной организации, ее положения на рынке услуг, финансовых возможностей и других факторов.

Философия и концепция менеджмента в обычной и маркетин-гово ориентированных организациях представлены рядом отли­чающихся друг от друга аспектов. Формирование маркетингового подхода, считают А. Разумовская и В.Янченко, - это реакция на быстрые перемены, непрерывно меняющиеся технологии и нео­пределенность среды, сбалансированное сочетание человеческих ценностей, организационных изменений и непрерывных адапта­ции к изменениям внешней среды.

Чаще всего в России маркетинговая система возникает и внед­ряется в структуру организации поэтапно, вместе с развитием организации. Важнейшим моментом при выделении и разработ­ке направлений этой деятельности является понимание поведен­ческой модели потребителя услуг, которая должна отражать не только логику процесса принятия им решения о покупке услуг данной физкультурно-спортивной организации, но и все про­блемные с точки зрения маркетинга блоки, сопровождающие его движение «от входа до выхода».

Отличие концепций обычной и маркетингово ориентирован­ной организаций заключается в следующем:

Обычная организация ориентируется на оперативные во­просы, маркетингово ориентированная организация - на стратегию;

Обычная организация ориентируется на стабильность, маркетингово ориентированная организация - на своев­ременную адаптацию к изменениям во внешней среде и воздействие на нее;

Обычная организация имеет технологический императив, маркетингово ориентированная организация - организа­ционный императив;

Важнейший ресурс обычной организации - производ­ственный, маркетингово ориентированной организации - человеческий;

Для обычной организации характерны максимальное дро­бление работ, простые и узкие специальности, для марке­тингово ориентированной организации - оптимальная группировка работ, широкие, многоаспектные специаль­ности;

Обычная организация проводит внешний контроль (руко­водители, штат контролеров, формальные процедуры), маркетингово ориентированная организация - самокон­троль (саморегулирующиеся системы, самодисциплина);

Обычная организация имеет пирамидальную и жесткую организационную структуру, развитие вертикальных связей (подчинение -руководство), маркетингово ориентирован­ная организация - плоскую и гибкую организационную структуру, развитие горизонтальных связей, обеспечиваю­щих эффективное взаимодействие подразделений и со­трудников;

Для обычной организации характерен автократический стиль менеджмента, для маркетингово ориентированной организации - демократический стиль, основанный на заинтересованности всех работников в успехе организа­ции;

Обычная организация ведет конкурентную политическую игру, маркетингово ориентированная организация - со­трудничество, коллегиальность;

В обычной организации - заинтересованность работников в успехе организации, в маркетингово ориентированной организации работники низшего звена заинтересованы в успехе организации;

Обычная организация действует только в своих интересах или в интересах своих подразделений, маркетингово ори­ентированная организация действует не только в своих интересах, но и в интересах общества;

Для обычной организации характерна отчужденность, для маркетингово ориентированной организации - приобщен­ность;

Обычная организация демонстрирует низкую склонность к риску, боязнь его, маркетингово ориентированная ор­ганизация нацелена на инновации и связанные с этим риски.

Основу маркетинговой системы образуют подсистемы, которые отражают соответствующие направления маркетинговой деятель­ности практически любой организации (компании), а именно: стратегический маркетинг, внешняя (дальная) среда, рынок услуг (услуги, потребители, конкуренция), продвижение услуг к потре­бителям, производство услуг, ценообразование и продажа услуг, сервис и осязаемые факторы, внутренний маркетинг, маркетинго­вая информационная система, развитие организации (компании). Эти подсистемы функционально и информационно взаимосвяза­ны и направлены на решение основных маркетинговых задач.

Стратегический маркетинг решает задачи управления на уровне организации: определения целей, прогнозирования, пла­нирования, координации, контроля, а также разработки (коррек­тировки) корпоративной философии и миссии, стратегии, поли­тики, процедур и других документов, регламентирующих марке­тинговую деятельность.

Маркетинг внешней {дальней) среды проводит анализ внеш­ней среды, прогнозирование политической ситуации, законода­тельной базы, экономики, демографии, экологии, социальной среды, науки и технологии, менталитета, геополитической ситуа­ции, общей характеристики отрасли.

Маркетинг рынка услуг изучает и мониторит рынок профиль­ных для организации и сопутствующих услуг: сегментации целевых ниш, потребителей услуг (потребности, запросы, предпочтения), профильных и сопутствующих услуг, конкурентной среды.

Система продвижения услуг к потребителям контролиру­ет способ (средства функциональных подразделений), используя

рекламу (СМИ, Интернет, справочники и др.), стимулирование продаж (акции, скидки), корпоративных партнеров, прямые про­дажи, связь с общественностью, а также формирует имидж и общее доверие к организации через первых лиц, PR-менеджеров, сотрудников.

Маркетинг ценообразования и продажи услуг осуществля­ет управление ценообразованием и продажей услуг.

Внутренний маркетинг проводит обучение участников глав­ного процесса (предоставление основных и дополнительных услуг) маркетинговым технологиям при приеме на работу, управляет качеством выполнения маркетинговых функций участниками процесса формирования долгосрочных отношений с потребите­лями услуг, а именно: формированием системы показателей, регулярным мониторингом показателей, выявлением отклонений и их анализом, формированием управляющих воздействий, реа­лизацией воздействий (административные решения, обучение через тренинги, индивидуальная корректировка), контролем эф­фективности, принимает участие в аттестации участников глав­ного процесса по разделу «маркетинг», организуя занятия перед аттестацией, в целях повышения мотивации сотрудников.

Маркетинговая информационная система (МИС) осу­ществляет информационную поддержку принятия управленческих решений.

Подсистема развития организации проводит маркетинговую проработку (сопровождение) новых бизнес-проектов и бизнес-идей.

Все решаемые в рамках интегрированного маркетинга задачи относятся к разным видам маркетинга.

Комплекс внешнего маркетинга направлен на потребителей услуг и внешние организации, т.е. на людей, не работающих в конкретной физкультурно-спортивной организации.

Комплекс внутреннего маркетинга - это работа по обуче­нию, подготовке и эффективной мотивации всех работников физкультурно-спортивной организации.

Стратегический маркетинг предполагает постоянный си­стемный анализ потребностей рынка, который способствует раз­работке перспективных услуг, предназначенных для конкретных групп потребителей. Стратегический маркетинг проводят сетевые физкультурно-спортивные фирмы, имеющие маркетинговую службу.

Маркетинг взаимодействия в сфере физкультурно-спортивных услуг определяет умение персонала обслужить потреби­теля на всех стадиях взаимодействия с ним. Каждое из маркетин­говых направлений призвано обеспечить в комплексе достижение поставленных целей.

Иванов Андрей Практический маркетинг №1 за 2013 год

Также маркетинг играет большую роль в формировании стратегии спортивных организаций, поскольку перед внедрением стратегии необходимо провести тщательный анализ реальных рыночных условий и конкурентной ситуации. Для разработки и внедрения эффективной стратегии в деятельность спортивных организаций необходимо проведение соответствующих маркетинговых исследований рыночной среды, все элементы которого должны быть учтены.

Стратегические цели коммерческих спортивных организаций представляют собой результаты деятельности, за которые потребитель в конечном счете платит деньги, и если спортивная организация окажется не в состоянии удовлетворить покупательские запросы, она вряд ли сможет получить искомую прибыль. А значимость производства, персонала, финансовой политики определяется в конечном итоге возможностью спортивной организации удовлетворять запрос покупателя. Таким образом, целью маркетинга спортивных организаций является удовлетворение запросов бизнеса, позволяющих ему создавать добавочную стоимость на товары и услуги спорта и не терять своих конкурентных позиций.

Управление маркетингом в сфере спорта включает анализ, планирование, внедрение и контроль программ, разработанных для построения и поддержания взаимоотношений с потребителями товаров и услуг спорта с целью достижения спортивной организацией своих целей. Спортивные организации для достижения своих целей должны обладать следующими маркетинговыми возможностями: налаженными бизнеспроцессами, коллективными знаниями, компетенциями и ресурсами, т. е. должны разрабатывать стратегию маркетинга.

Стратегия маркетинга спортивных организаций

Сущность и содержание стратегии маркетинга

Стратегия есть логическая концепция с конкретной целью, которая интегрирует все функции спортивной организации и направляет их в одно русло, а также отражает ее возможности и ресурсы.

Формирование стратегии может рассматриваться как процесс создания будущих планов и их осуществления. Выделяются шесть ключевых факторов, формирующих стратегию спортивной организации :

• общественно-политические регуляторы и отношение общества к спортивной организации;
• привлекательность отрасли и конкурентное окружение;
• возможности и угрозы спортивной организации;
• сильные и слабые стороны спортивной организации, а также ее конкурентные преимущества;
• личные амбиции, бизнес-философия и этические качества менеджеров;
• воздействие ценностей и культуры на стратегию спортивной организации.

Основная задача стратегии маркетинга спортивных организаций заключается в определении направлений использования имеющихся ресурсов в существующем окружении для достижения долгосрочных целей, связанных с выживанием и ростом компании и мер для реализации этой стратегии. Процесс маркетингового планирования включает в себя этапы от формулировки миссии спортивной организации и до внедрения стратегии и контроля над ее результатами. В миссии заложены принципы и ценности спортивной организации и ее высшего менеджмента. Так, миссия некоммерческого партнерства «Молодежная хоккейная лига» формулируется как пропаганда молодежного хоккея, его развитие и вывод на качественно новый уровень.

Стратегия маркетинга разрабатывается с учетом влияния следующих факторов :

1. Конкурентное положение спортивной организации.
2. Стратегическая позиция спортивной организации.
3. Стадия развития рынка.

Исходя из этого, стратегия маркетинга спортивных организаций должна согласовываться с целями и ценностями организации, ее внешним окружением, ресурсами, возможностями и структурой. На возможности спортивных организаций по реализации разработанной стратегии также влияют четкая постановка задач, информация о внешней среде; понимание и правильная оценка внутренних сил и слабостей; эффективная реализация стратегии. При этом стратегия является инструментом выполнения следующих основных управленческих задач: выступает в качестве поддержки в процессе принятия решений и обеспечивает согласованность действий в спортивных организациях; является источником координационных и коммуникативных организационных процессов; показывает положение спортивной организации на рынке в перспективе.

Стратегия маркетинга описывает, каким способом спортивная организация собирается удовлетворять потребности потребителей на спортивные товары и услуги. Она также может включать действия спортивной организации, направленные на поддержание взаимоотношений с другими заинтересованными участниками (сотрудниками, цепью поставщиков). Стратегия маркетинга - это то, что выполняет организация для достижения своих целей и задач, которые изменяются в зависимости от сферы деятельности. Так, например, задачами Федерации хоккея России являются следующие:

• организация и проведение международных соревнований на территории Российской Федерации;
• совершенствование системы подготовки спортсменов высшей квалификации;
• обеспечение мероприятий по подготовке к участию в международных спортивных соревнованиях и участию в них сборных и клубных команд Российской Федерации;
• подбор и расстановка тренерских кадров для работы в сборных командах России;
• подготовка, переподготовка и аттестация тренеров, судей и других специалистов хоккея;
• содействие в организации научных исследований в области теории и методики хоккея, выпуске методической литературы.

Для решения поставленных в стратегии задач требуется планирование с учетом внутренних и внешних факторов, воздействующих на организацию. Стратегия маркетинга может состоять из одной или нескольких маркетинговых программ, каждая из которых включает работу с целевым рынком (или рынками) и комплекс интегрированных маркетинговых коммуникаций. Также крупные спортивные организации могут включать в стратегию маркетинга несколько направлений деятельности, каждое из которых имеет свою целевую аудиторию и конкурентов и может быть стратегически автономным. Например, Федерация хоккея России (ФХР), которая является общероссийским общественным объединением, созданным для развития и популяризации хоккея в Российской Федерации, повышения его роли во всестороннем и гармоничном развитии личности, укрепления здоровья, формирования здорового образа жизни населения, в целях организационно-методического обеспечения вопросов взаимодействия региональных отделений Федерации, организации и проведения соревнований межрегионального уровня, а также для решения других вопросов функционирования хоккея в регионах создала Межрегиональные координационные советы в следующих регионах страны: Центр, Поволжье, Северо-Запад, Урал-Западная Сибирь, Сибирь-Дальний Восток. Такие координационные советы функционируют с учетом особенностей конкретного региона страны, которые учитываются при разработке стратегических направлений развития.

Такие спортивные организации могут достигать поставленные цели, используя различные стратегии для каждого направления деятельности, дочерней компании, отделения, товарной линии или другого самостоятельного предприятия, действующих под началом материнской компании.

Так, например, стратегия группы Adidas-Salomon ориентирована на пять направлений, нацеленных на максимальное удовлетворение покупательского спроса и повышение рентабельности товаров (рис. 1).

Рис. 1. Модель удовлетворения потребностей потребителей Adidas

Стратегия каждого направления определяет ее цели и задачи на долгосрочную перспективу, в том числе конкурентное преимущество, распределение ресурсов и координацию функциональных сфер деятельности (маркетинг, финансирование, производство, кадровая политика). Однако, в данном случае, для поддержания организации в целом необходимо создание единого информационного центра.

Этапы разработки и реализации маркетинговой стратегии

Для разработки и реализации стратегии маркетинга спортивным организациям целесообразно регулярно проводить маркетинговый аудит, SWOT-анализ, на основе которых далее происходит разработка маркетинговой цели.

Рис. 2. Стратегии роста спортивных товаров и услуг: матрица Ансоффа

Стратегии роста спортивных товаров и услуг делятся на четыре категории.

1. Проникновение на рынок означает, что спортивная организация пытается усилить свое влияние на уже существующем рынке с уже существующими спортивными товарами и услугами. Существующие покупатели могут стать более лояльными к бренду, новые покупатели могут стать постоянными клиентами.
2. Развитие спортивных товаров и услуг включает увеличение объема продаж путем улучшения качества существующих спортивных товаров и услуг или создания новых для существующего рынка.
3. Развитие рынка происходит, когда существующие спортивные товары и услуги начинают продаваться на новых рынках. Это может быть связано с началом продаж на международном рынке или выходом в новые сегменты рынка.
4. Диверсификация означает производство новых видов товаров и услуг для новых рынков. Это рискованная стратегия, но она может оказаться необходимой, когда товары и услуги спортивной организации и ее рынки не имеют перспектив в будущем. В случае, если старые и новые товары и услуги взаимно усиливают друг друга (эффект синергии), повышаются возможности эффективной реализации стратегии.

В дополнение к общей стратегии спортивных товаров и услуг и рынка, необходимо выработать стратегические задачи для каждого вида спортивного товара или услуги. Для спортивных товаров и услуг существуют четыре альтернативы: «строить, поддерживать, собирать урожай и выводить с рынка». Для новых товаров и услуг спорта предусмотрена цель и завоевать долю рынка. Что же касается существующих товаров и услуг, то стратегические задачи зависят от конкретной ситуации. Когда задачи сформулированы, должны быть выработаны пути их достижения.

Стратегия, помимо способов достижения поставленных задач, должна состоять из трех основных элементов: целевые рынки, цели конкурентов и установление конкурентного преимущества. Выбор целевых рынков зависит от результатов SWOT-анализа; сведения о целях конкурентов выявляются в ходе анализа внешнего окружения, прибыли и входящих барьеров.

Конкурентные преимущества спортивной организации

Конкурентное преимущество определяется как получение более высоких прибылей, чем в среднем по отрасли. Высокие финансовые показатели являются результатом перспективности и привлекательности самой отрасли, в которой действует спортивная организация, и место, которое она занимает, зависящее от ценностей, предлагаемых потребителю, и расходов, которые она несет при их создании.

Стратегии для достижения конкурентного преимущества

Выделяются три стратегии для достижения конкурентного преимущества спортивной организации: лидерство в цене, дифференциация и фокусирование . Для эффективного функционирования спортивной организации необходимо определить стратегию исходя из ее положения на рынке.

Стратегия лидерства в цене подразумевает, что все усилия спортивной организации направлены на то, чтобы снизить собственные издержки, а значит, и цену товаров и услуг спорта для конечного потребителя, для чего следует искать источники экономии.

Стратегия дифференциации подразумевает, что спортивная организация использует уникальность своего продукта, те его качества, которые многие покупатели оценивают гораздо выше, чем преимущество в цене. Эта стратегия реализуется с помощью инструментов маркетинга, брендинга, рекламы и PR с тем, чтобы придать спортивной организации и ее предложениям выраженную индивидуальность. Как правило, такую стратегию выбирают спортивные организации, занимающие на рынке лидирующие позиции, поскольку их прибыль должна покрывать расходы на дифференциацию.

Стратегия фокусирования подразумевает, что спортивная организация концентрирует все свои усилия на обслуживании одного или нескольких достаточно узких сегментов рынка. Такая стратегия требует, чтобы организация основное внимание уделяла выявлению, предупреждению и удовлетворению потребностей выбранной группы клиентов, а также отслеживала показатель их удовлетворенности в течение всего периода сотрудничества. Таким образом, стратегия фокусирования основана на знании и принятии потребителем уровня качества товаров или услуг спорта, предлагаемых организацией, и уверенности последней в долгосрочных взаимоотношениях.

Источники конкурентного преимущества

Существуют два типа конкурентного преимущества: ценовое преимущество и преимущество за счет дифференциации .

Достичь ценового преимущества можно за счет низкозатратной системы дистрибуции, высокоэффективного процесса производства или использования высококлассного персонала по продажам. Спортивные организации, которые выбрали стратегию получения преимущества за счет низких цен, стремятся заполнить рынок товаров и услуг спорта, которые, как правило, дешевле, чем сравнимые с ними товары и услуги. Целью таких компаний является увеличение доли рынка и, соответственно, прибыли.

Преимущество за счет дифференциации обусловливают различные факторы, такие как использование высококачественных сырьевых материалов, высокое качество товаров и услуг спорта, налаженная система выполнения заказов. Спортивные организации предлагают покупателю уникальные товары и услуги спорта, которыми не обладают конкуренты. Покупатели платят за это более высокую цену, таким образом, выражая свое удовлетворение и лояльность.

Таким образом, конкурентное преимущество обусловлено как факторами внешнего окружения, так и внутренними факторами, в которых акцентируется использование материальных и нематериальных ресурсов, которыми располагает спортивная организация, отсюда вытекает, что спортивная организация обладает разными возможностями для создания конкурентного преимущества.

Эти два подхода дают менеджерам возможность выбора, формирования и развития конкурентного преимущества спортивной организации.

На основании вышеизложенного можно сделать вывод о том, что в спортивных организациях использование инструментария маркетинга является необходимым условием повышения их конкурентоспособности. Стратегия маркетинга охватывает широкий спектр деятельности решения организационных задач и связана с необходимостью проведения SWOT-анализа в интересах выявления и учета сильных и слабых сторон организации, а также возможностей и угроз внешней и внутренней среды. Многие факторы оказывают свое влияние на уровень стратегических изменений, осуществляемых спортивными организациями, ключевой из которых обеспеченность ресурсами (людскими, финансовыми, технологическими). Сегодня национальные и международные спортивные организации (руководящие органы, клубы, федерации, компании) признают целесообразность использования инструментария маркетинга в интересах их развития и достижения конкурентных преимуществ на рынке товаров и услуг спорта.

Маркетинг, как система управления производством и реализация товаров, в сфере физической культуры и спорта (ФКиС) только начинает выхо дить на рынок.

Чтобы избежать сложностей с реализацией, необходимо знать принципы, функции и структуру спортивного маркетинга.

Принципы спортивного маркетинга:

A. Знание возможностей рынка вообще и в данном экономическом реионе.

Б. Глубокое изучение потребителя (возраст, интеллектуальный уровень, размер доходов).

B. Производство в соответствии со спросом.

Функции спортивного маркетинга:

1. Исследование глубин рынка.

2. Планирование ассортимента товаров и услуг.

3. Организация распространения товаров и услуг.

4. Стимулирование продажи товаров и услуг.

В структуре маркетинга физической культуры и спорта можно выделить следующие направления:

1. Производство и реализация тренажёров и оборудования.

2. Маркетинг потребительских товаров (одежда, обувь).

3. Маркетинг услуг (массаж, ЛФК, туризм, гостиницы, экскурсионное обслуживание и др.).

4. Маркетинг в сфере спорта высших достижений (приложение труда российских тренеров и действующих спортсменов в России и за рубежом), можно его обозначить как экспортный маркетинг.

Маркетинг в сфере ФКиС является составной частью общего маркетинга. Ориентация на рыночное производство товаров и услуг сферы ФКиС и спорта предполагает более высокую степень организации, технического оснащения, профессиональной подготовки.

Маркетинг не может быть создан одномоментно, он формируется постепенно. Для сферы ФКиС он начинается не столько с изучения рынка, сколько с формирования структуры услуг, рекламы, политики цен.

Программы маркетинга имеют различное назначение. Это может быть программа, определяющая деятельность отдельного производителя товаров и услуг ФКиС на рынке. Например, Волгоградская школа тенниса ставит перед собой цели различного уровня: строить корты, обучать детей и взрослых игре, предлагать сопутствующие услуги и др.

Другой вид деятельности маркетинга это систематический анализ, контроль, планирование, учет изменений на рынке, где реализуются аналогичные товары и услуги. Без этого невозможна успешная деятельность сферы физической культуры и спорта.

Маркетинг в области ФКиС только начинает формироваться, и научных подходов, к сожалению, пока практически нет. Поэтому следует использовать богатый опыт высокоразвитых стран.

Главной целью ФКиС является создание собственного сегмента рынка, хотя бы внутри страны, а главными вопросами как обеспечить рынок товарами и услугами и гарантировать получение высокого дохода.

Достичь, эту цель можно путем:

увеличения объема предлагаемых товаров и услуг (если есть спрос на рынке); освоения дополнительной доли рынка; повышения качества пред лагаемых товаров и услуг.

Маркетинг, нацеленный на длительную перспективу, учитывает следу ющие обстоятельства (рис.4):

1. Каждый сегмент рынка имеет свою специфику.

2. Сфера физической культуры и спорта может ориентироваться на нес колько сегментов рынка.

3. Отдельные предприятия, организации, частные производители могут

работать в союзе друг с другом.

4. Прежде чем выйти на рынок, необходимо обладать всесторонней информацией об экономической ситуации.

Рис.4. Процесс управления маркетингом

В промышленноинформативном обществе все более значимое место занимают спорт и рекреация. Миллионы людей вовлекаются в эту сферу, её обслуживают научные, промышленные, коммерческие и другие структуры. В образовавшуюся отрасль вкладываются огромные средства, и она, в свою очередь, создаёт значительные капиталы. К примеру, финал Кубка Европейских чемпионов по футболу между командами "Црвена звезда" "Олимпик" вызвал настолько большой интерес у почти 100 тысяч поклонников, что маркетинговая прибыль выразилась суммой около 30 млн. долларов.

В сфере массового (рекреативного) спорта, получили широкое распространение такие виды как шейпинг, аэробика и другие оздоровительные системы. Они собирают огромное количество активных участников за счёт оказания оздоровительных услуг населению зарабатываются огромные средства, оборот оценивается сотнями миллионов долларов.

Обслуживание и управление образовавшейся отраслью постоянно требуют тщательного изучения интересов и потребностей, занимающихся физической культурой и спортом. Для их наиболее полного и оптимального удовлетворения, необходимы серьезные исследования производства и потребления товаров, услуг, внедрения новых технологий и т.д. Это по силам только маркетингу, который обеспечивает постоянную адаптацию и инновационное предпринимательство как в целом на рынке, так и в его отраслевом секторе.

Маркетинг в спорте и рекреации направлен на изучение возможностей для успешной реализации программ активности (тренинга, уроков рекреации, игр, соревнований, экскурсий, оздоровительных акций и др.), и обеспечение при этом максимальной прибыли.

В процессе маркетинга исследуются:

а) спортивные клубы, общества, группы людей, объединенных общими интересами;

б) программы активности, удовлетворяющие эти интересы, и те ценности, которые достигаются в результате реализации этих программ;

в) места, условия и атмосферу реализации программ;

г) вопросы популяризации программ активности с позиции участников, организаторов, спонсоров и меценатов;

д) интересы зрителей. Обращается внимание и на сопутствующие атриуты (обозначения принадлежности): знаки, цвета, флаги, эмблемы, названия, песни (гимны), "униформы" (майки, шарфы, кепки и так далее), а также на имиджи, отражающие конкретные программы активности.

Маркетинг в спорте и рекреации это шанс, вызов и создание условий для осуществления реальных программ, для повседневной работы в области физической культуры и спорта. Все более убедительным становится тот факт, что нет спорта и рекреации без маркетинга, а спорт и рекреация это уникальные маркетинговые коммуникации. Поэтому в период перехода к рынку и непосредственно в его условиях необходимо все более широкое применение маркетинга, который может стать гарантом эффективности спорта.

Вопросы для самостоятельной работы

1. Что называют маркетингом? Почему предприятия и организации прибегают к маркетингу?

2. Почему в маркетинге важно изучать потребности и мотивы?

3. Как спортивная организация изучает рынки сбыта?

4. Что такое рынок вообще и спортивный рынок в частности?

5. Какую экономику называют рыночной?

6. Экономические цели и функции рынка?

7. Есть ли объективные законы в рыночной экономике?

8. Как исследовать конъюнктуру на рынке?

9. Как оценить стратегию основных конкурентов?

10. Что собой представляет цена?

11. Кратко проанализируйте взаимодействие рыночного спроса, а также предложения и цены.

12. Какие задачи решает планирование работы по физической культуре и спорту?

13. Что представляет собой целевая комплексная программа?

14. Как рассчитывают потребности в кадрах?

Тема: « Особенности маркетинга
физкультурно-оздоровительных услуг »

по предмету «Маркетинг в спорте»

Выполнил:

Проверил:

Симферополь

ПЛАН

Введение.......................................................................................................... 3

Управление маркетинговой деятельностью в физкультурно-оздоровительной организации.................................................................................................... 5

Ценообразование спортивно-оздоровительных услуг
как составная часть эффективного маркетинга............................................. 9

Заключение................................................................................................... 11

Литература................................................................................................... 12

ВВЕДЕНИЕ

Формирование в странах бывшего Советского Союза и Восточной Европы экономических систем рыночного типа требует радикальных изменений в подходах к организации управления физкультурно-оздоровительными организациями. Актуальной задачей в связи с этим является овладение методами спортивного маркетинга.

В современной науке сложилась система знаний о спортивном маркетинге (Маллин Б., Харди С., Саттон У., Клисиньски Я., Гуськов С., Скулли Д. и др.). Однако использование ее специалистами постсоциалистических стран весьма затруднительно, поскольку она построена на закономерностях осуществления маркетинга в стабильной рыночной среде. Учитывая это, необходимо выявить обьективные предпосылки становления спортивного маркетинга, проанализировать факторы, определяющие специфику маркетинговой деятельности физкультурно-оздоровительных организаций в переходных обществах.

Исследования спортивного маркетинга в Украине сталкиваются с рядом проблем: отсутствие официальной статистики, характеризующей деятельность физкультурно-оздоровительных организаций; трудность получения информации непосредственно от руководителей физкультурно-оздоровительных организаций и руководителей коммерческих структур - их спонсоров. Не позволяют проводить эффективный маркетинг и недостаточно высокий спрос на физкультурно-спортивные услуги; незаинтересованность представителей бизнеса и СМИ в установлении прочных деловых связей с физкультурно-оздоровительными организациями; отсутствие эффективного законодательного стимулирования поддержки этих организаций со стороны бизнеса, дефицит специалистов в области спортивного маркетинга.

Физкультурно-оздоровительные организации недостаточно внимания уделяют работе с непосредственными потребителями услуг - лицами, занимающимися оздоровительной физической культурой, спортсменами-любителями, зрителями. В настоящее время сфера применения спортивного маркетинга достаточно жестко ограничена узкими рамками и сводится преимущественно к работе по поиску спонсоров.

С целью создания необходимых предпосылок для развития спортивного маркетинга следует решить ряд задач, главными среди которых являются:

концентрация внимания физкультурно-оздоровительных организаций на обеспечении высокого качества услуг, активизация работы с непосредственными потребителями услуг;

обеспечение приоритета спортивных ценностей по отношению к возможной коммерческой выгоде;

создание законодательной базы, стимулирующей деловое партнерство между физкультурно-оздоровительными организациями и представителями бизнеса, а также средств массовой информации;

формирование взвешенного, критического отношения к спортивному маркетингу руководителей физкультурно-оздоровительных организаций;

создание системы подготовки специалистов в области спортивного маркетинга.

Управление маркетинговой деятельностью
в физкультурно-оздоровительной организации

Управление маркетинговой деятельностью включает в себя ряд этапов: анализ возможностей спортивной организации, формулировка ее миссии, установление целей маркетинговой деятельности, выработка модели рыночного поведения, разработка маркетинговой стратегии, разработка программы и бюджета действий, осуществление мероприятий, контроль их результатов и коррекция предпринятых ранее действий и стратегии.

Анализ возможностей организации на рынке предусматривает изучение и оценку внешней и внутренней среды организации, а именно:

анализ образа и стиля жизни населения, изучение его потребностей в занятиях физкультурой и спортом, выявление реальных и потенциальных клиентов;

выбор рыночных сегментов, на которых организация должна сосредоточить основные усилия;

оценка финансовых, материально-технических, кадровых и других возможностей организации;

изучение конкурентной среды, сопоставление своих возможностей и ресурсов собственной организации с аналогичными характеристиками конкурентов, анализ возможностей сотрудничества с конкурентами;

изучение возможностей привлечения дополнительных финансов из государственных, местных бюджетов, внебюджетных фондов и негосударственных источников финансирования, за счет льготных кредитов, льготного налогообложения и др.

На основании анализа возможностей организация выбирает тип рыночного поведения.

После изучения внешней и внутренней среды физкультурно-спортивной организации, оценки рыночной ситуации и ее перспектив, наступает этап формулировки миссии и маркетинговых целей организации.

Миссия определяет основную цель организации в самом широком смысле. В ней должна быть отражена позиция физкультурно-оздоровительной организации по отношению к внешней среде (физкультурному движению, клиентам, конкурентам, обществу, государству и др.), сформулированы задачи ее деятельности, продемонстрированы уровень культуры и рабочей атмосферы организации. Очевидно, что конечной целью маркетинга как физкультурных организаций должно быть признано стремление к наиболее полному удовлетворению потребностей человека в физическом совершенствовании, занятиях физкультурой и спортом.

Миссия организации конкретизируется в подробном перечне целей и задач, которые можно условно разбить на семь групп по основным стратегическим направлениям маркетинговой деятельности:

1) цели объема услуг - увеличение (или сохранение) удельного веса услуг организации, а также цели сбыта (получения заказов), реализуемые путем поиска новых сегментов рынка;

2) цели повышения конкурентоспособности основных и сопутствующих услуг;

3) цели коммуникаций - достижение необходимой известности организации за счет рекламы и формирования (улучшения) имиджа;

4) цели сбыта - организация и совершенствование распространения услуг;

5) достижение (повышение) рентабельности физкультурно-оздоровительных и спортивных услуг;

6) кадровое развитие организации;

7) цели ценовой политики.

Реализация целевой функции предусматривает выбор модели рыночного поведения организации. Чем крупнее организация и чем лучше она оборудована, тем выше уровень ее притязаний. Такие организации ведут политику вытеснения конкурентов, повышения рентабельности и конкурентоспособности своих услуг, расширения охвата потенциальных клиентов рекламой.

Примеры моделей рыночного поведения, реализуемых
различными физкультурно-оздоровительными организациями

Более скромные физкультурно-оздоровительные организации ведут оборонительную стратегию. Они следуют за лидерами по параметрам основных оздоровительных и спортивных услуг и направлениям маркетинга, стремятся лишь к удержанию имеющейся рыночной доли, достижению рентабельности, проявляя наибольшую активность в совершенствовании услуг. Развитие предложения дополнительных услуг, развернутая реклама и маркетинговая подготовка персонала им не по силам.

И, наконец, стратегия самых слабых организаций может быть обозначена как стремление выжить. Они стремятся сохранить свои позиции и предпринимают активные действия лишь для привлечения новых клиентов и совершенствования предложения физкультурно-спортивных услуг.

Следующий элемент управления маркетинговой деятельностью - формирование стратегии маркетинга путем:

1) установления спектра проблем, которые необходимо решать;

2) определения конкретных способов их разрешения;

3) принятия решения о критериях отбора вариантов, наиболее приемлемых для конкретной организации и ее клиентов.

Важным критерием для отбора приемлемых вариантов является их соответствие потребностям реальных и потенциальных клиентов. Безусловно, многие пожелания клиентов могут оказаться противоречивыми, неприемлемыми или невыполнимыми, однако в большинстве своем они базируются на прошлом и настоящем опыте потребления физкультурно-оздоровительных услуг, в том числе у организаций-конкурентов. И если спорторганизация хочет оптимизировать маркетинговую стратегию и одновременно лучше понять своих клиентов, завоевать их симпатию, получить предпочтение потребителей в сравнении с конкурентами, то учете мнений реальных и потенциальных клиентов весьма перспективен.

Свою деятельность по физической культуре и спорту в Росси проводят около 100 тыс. различных физкультурно-спортивных организаций. Их руководителям и персоналу постоянно приходится решать самый различный и достаточно широкий круг вопросов - от очистки и заливки ледовых площадок до организации и проведения масштабных спортивно-зрелищных мероприятий - таких, например, как чемпионаты мира и Олимпийские игры. То есть, выражаясь профессиональным языком, руководители спортивныx организаций занимаются менеджментом.

Спортивный менеджмент - это теория и практика эффективного управления организациями физкультурно-спортивной направленности в современных рыночных условиях. Он представляет собой один из видов отраслевого специального менеджмента. В связи с таким подходом организация является ключевым понятием спортивного менеджмента. С позиций менеджмента физическая культура и спорт - это совокупность специальных средств и методов направленного развития физической дееспособности людей.

Объектом спортивного менеджмента как самостоятельной науки является совокупность физкультурно-спортивных организаций, продуктом деятельности которых являются физкультурно-спортивные услуги.

Предметом спортивного менеджмента являются управленческие отношения, складывающиеся в процессе взаимодействия субъекта и объекта управления внутри организаций физкультурно-спортивной направленности и взаимодействия этих организаций с внешней средой в процессе производства и распространения физкультурно-спортивных услуг.

Спортивный менеджмент тесно связан с главными факторами рентами рыночной экономики - формами собственности, системой свободного ценообразования, конкуренцией, правом свободного выбора как для спортивного предпринимателя, так и для потребителей услуг, зависимостью доходов предпринимателя от результатов его труда и ситуации на рынке физкультурно-спортивных услуг и др. Включение физической культуры и спорта в систему рыночных отношений обусловливают соответствующие особенности управления этой отраслью сферы услуг.

Инструменты рыночной экономики способствуют развитию бизнеса в сфере физической культуры и спорта, росту числа собственников физкультурных и спортивных организаций, расширению спектра, объёма и улучшению качества предоставляемых физкультурно-спортивных услуг. Основными видами физкультурно-спортивных услуг являются:

• -организованные формы занятий физическими упражнениями и спортом в виде урочных занятий, спортивных и оздоровительных секций, спортивных команд и клубов и т.п.;
• -спортивные зрелища;

разработка методик, методических комплексов физкультурно-оздоровительных занятий, программ физического воспитания и систем подготовки спортсменов.

Следует отметить особенности функционирования физической культуры и спорта в рыночных условиях. Их несколько, главными из которых являются:

• -преобразование физической культуры и спорта в сферу услуг как специфическую совокупность социально-педагогических форм деятельности, осуществляемой в целях физического воспитания населения;
• -децентрализация управления отраслью физической культуры и спорта;

возросшее многообразие организационно-правовых форм физкультурных и спортивных организаций;

Правовое закрепление официального статуса профессионального спорта и его развитие в России;

все возрастающее экономическое значение физической культуры и спорта, развивающихся в основном на основе коммерческого хозрасчета;

Возникновение конкуренции физкультурных и спортивных организаций и свободное ценообразование на услуги физической культуры и спорта.

Физкультурно-спортивная организация, как правило, имеет не одну, а несколько целей. Одна из них, например, может быть связана с массовой физкультурно-оздоровительной работой, а другая - со спортом высших достижений.

Конечной целью менеджмента коммерческой физкультурно-спортивной организации является обеспечение прибыльности или доходности ее работы путем рациональной организации труда.

Функции в спортивном менеджменте представляют собой обособившиеся в процессе разделения труда относительно самостоятельные, специализированные виды управленческой деятельности, которые выражают направления или стадии целенаправленного воздействия субъекта управления на управляемый объект. Они являются главным фактором в теории и практике спортивного менеджмента, поскольку раскрывают его сущность и содержание отраслевой управленческой деятельности. Имеют место общие и конкретные или отраслевые функции менеджмента.

Общие функции менеджмента. Возникновение функций спортивного менеджмента - объективный процесс. Управление физической культурой и спортом можно рассматривать как процесс последовательно сменяющихся, логически следующих друг за другом действий, носящих циклический характер. Такие действия субъекта управления, соответствующие последовательно сменяющимся стадиям управленческого цикла, получили название общих функций менеджмента. В их составе выделяют: планирование, организацию, мотивацию, контроль и координацию

Общие функции, раскрывая технологию социального управления, универсальны, так как характеризуют любой процесс управления независимо от его отраслевой специфики и размера управляемой организации.

Рассмотрим конспективно содержание указанных функций менеджмента.

Планирование - это стадия управленческой деятельности, содержанием которой является определение целей деятельности организации на предстоящий период и необходимых для этого ресурсов (материальных, финансовых, трудовых, информационных). Планирование с точки зрения технологии представляет собой систему технико-экономических расчетов, представленных в форме таблиц, графиков и моделей, определяющих пути достижения цели. Результатом планирования является план. План включает: цели и задачи организации на предстоящий период, мероприятия, комплекс необходимых ресурсов с распределением их по целям и задачам, ответственных исполнителей и сроки выполнения плановых мероприятий.

Различают стратегическое и оперативное планирование. Основой стратегического планирования является составление прогнозов, показывающих возможные направления развития объекта.

В перспективных и текущих планах физкультурно-спортивной организации определяют рынки потенциальных потребителей своих услуг, устанавливают конкретные цели, задачи и плановые показатели по предоставлению физкультурно-спортивных услуг и достижению результатов, определяют необходимые для этого трудовые, финансовые, материальные ресурсы и др. Планирование как функция спортивного менеджмента включает также разработку целевых комплексных программ, бизнес-планов, календарных планов соревнований и спортивных мероприятий, планов организационной работы и т.д.

Организация - следующая функция менеджмента. Ее задачей является формирование структуры организации, а также обеспечение ее всем необходимым для нормальной работы - персоналом, помещениями, денежными средствами, материалами, оборудованием и т.п.

Мотивация - стадия управления, предусматривающая создание стимулов и санкций, материальной и моральной заинтересованности с целью активизации персонала спортивных организации к эффективной работе. В спортивном менеджменте мотивация включает, по нашему мнению, также деятельность, имеющую цель активизировать интерес населения к занятиям различными видами спорта и физическими упражнениями, к потреблению физкультурно-спортивных услуг.

Контроль и учет - это стадия управления, задачей которой является оценка качества выполнения принятых решений, количественная оценка результатов работы физкультурно-спортивной организации, а также оперативный учет проводимой в организации работы.

Координация - стадия процесса управления, обеспечивающая его непрерывность и бесперебойность. Главная задача координации - достижение согласованности в работе всех звеньев организации путем установления рациональных связей между ними, а также с общественностью.

Конкретные функции спортивного менеджмента.

Функции, выделяемые по содержанию управляемого воздействия на управляемый объект, принято называть конкретными (специфическими или отраслевыми) функциями менеджмента. Конкретные (отраслевые) функции спортивного менеджмента раскрывают содержание управления в отрасли физической культуры и спорта как особой социально-педагогической системе.

В качестве примера предлагается рассмотреть систему конкретных функций Москомспорта.

В положении о Комитете физической культуры и спорта Правительства Москвы указывается, что Москомспорт в соответствии с возложенными на него задачами осуществляет следующие функции:

• -разрабатывает городские программы в области физической культуры и спорта;
• -разрабатывает проекты законов и иных нормативных правовых актов города Москвы, регулирующих отношения в области физической культуры и спорта, вносит их и иные предложения по вопросам, относящимся к ведению Москомспорта, па рассмотрение соответствующих государственных органов и должностных лиц, подготавливает заключения по проектам нормативных актов других органов исполнительной власти города в области физическое культуры и спорта;
• -принимает участие в разработке проекта закона города Москвы с бюджета города Москвы, осуществляет контроль за использование бюджетных средств находящихся в ведении Москомспорта бюджетными учреждениями;
• -осуществляет функции распорядителя бюджетных средств города Москвы, установленные бюджетным законодательством и ведомственной классификацией расходов бюджета города Москвы;
• -выполняет функции заказчика по разработке и реализации городских программ в области физической культуры и спорта;
• -утверждает календарный план городских спортивно-массовых мероприятий, смотров, конкурсов, проводит городские соревнования, учебно-тренировочные сборы, разрабатывает и утверждает положения о проведении городских физкультурно-массовых и спортивных мероприятий;
• -принимает участие в установленном порядке в создании, реорганизации и ликвидации государственных (муниципальных) унитарных предприятии, учреждении, организации с участием города Москвы, осуществляет контроль за финансовой и хозяйственной деятельностью предприятий, учреждений, находящихся в ведении Москомспорта;
• -организует правовое обеспечение и осуществляет методическое руководство по вопросам, входящим в компетенцию Москомспорта;
• -осуществляет в пределах своей компетенции контроль за соблюдением законодательства Российской Федерации и города Москвы в области физической культуры и спорта;
• -участвует в разработке мобилизационных мероприятий в порядке, установленном нормативными правовыми актами Российской Федерации и города Москвы;
• -обеспечивает разработку и реализацию мер по подготовке и повышению квалификации работников для городского хозяйства в области физической культуры и спорта;
• -осуществляет взаимодействие со средствами массовой информации по вопросам, отнесенным к ведению Москомспорта, информирует жителей города Москвы о наиболее важных сферах деятельности Москомспорта;
• -осуществляет сотрудничество с федеральными органами исполнительной власти, органами исполнительной власти субъектов Российской Федерации, органами местного самоуправления, коммерческими, некоммерческими организациями, гражданки по вопросам деятельности Москомспорта;
• -осуществляет международное сотрудничество в области физической культуры и спорта;
• -осуществляет другие функции в соответствии нормативными правовыми актами Российской Федерации и города Москвы.

Общие и конкретные функции спортивного менеджмента функционируют в комплексном единстве, образуя организационно-технологический процесс. Система функций менеджмента в спортивной организации - это комплекс взаимосвязанных во времени и пространстве видов управленческой деятельности, осуществляемых персоналом физкультурно-спортивной организации.

Классификация компонентного состава физической культуры и спорта позволяют выделить для спортивного клуба промышленного предприятия примерную совокупность наиболее существенных конкретных функций спортивного менеджмента, представленную в таблице 2.

Процесс взаимодействия общих и конкретных функций спортивного менеджмента на примере спортивного клуба может быть представлен в виде матрицы.

Таблица 2. Взаимодействие общих и конкретных функций менеджмента в спортивной организации

Для понимания процесса взаимодействия функций спортивного менеджмента необходимо отметить их тесную взаимосвязь с организационной структурой организации. Функциональная система представляет собой основу для создания физкультурно-спортивной организации. Носителями общих функций спортивного менеджмента является физкультурная организация в целом. Носителем конкретных отраслевых функций являются отдельные структурные подразделения (управления, отделы и т.п.) физкультурно-спортивной организации.

Важно отметить, что затраты на выполнение общих функций управления равны затратам на выполнение отраслевых, конкретных, функций.

Выполняя функции управления - планирование, организацию, мотивирование, координацию и контроль, - менеджерам спортивной организации приходится принимать большое количество решений. Процесс принятия управленческих решений носит циклический характер: начинается с обнаружения несоответствия параметров управляемого объекта поставленным целям или плановым заданиям, т.е. обнаружения проблемы, далее следует принятие решения, направленного на устранения выявленной проблемы, и, наконец, организация выполнения принятого решения.

Таким образом, процесс управления представляет собой совокупность циклических действий, направленных на выявление проблемы, поиск ее оптимального решения и организацию эффективного выполнения принятого решения, итог которой - ликвидация проблемы.

Управленческая проблема заключается в несоответствии параметров фактического состояния управляемого объекта запланированным или заданным параметрам. Источником проблемной ситуации в организации могут быть:

• - отклонения от заданных состояний, отмечаемых в определенный момент времени или прогнозируемых на будущее;
• - изменение целей или плановых показателей;
• - воздействие на объект внешних или внутренних факторов.

Чтобы выявить проблему и обусловившие ее факторы, нужно иметь соответствующую информацию. Управленческая информация в спортивном менеджменте - это совокупность передаваемых по каналам связи сообщений, объективно отражающих развитие спортивной организации и предназначенной для управления.

Совокупность факторов и условий, вызывающих появление в компании определенной проблемы, называется в менеджменте управленческой ситуацией. Рассмотрение проблемы с учетом воздействия на нее внутренних и внешних факторов помогает выявить и устранит возникшую проблемную ситуацию. Проделанная работа позволяет начать поиск решения возникшей проблемы.

Менеджерам и персоналу спортивных организаций в процессе управления приходится принимать большое количество решений, от качества которых зависит эффективность деятельности физкультурно-спортивных организаций. Принимаемые управленческие решения касаются различных сторон деятельности физкультурно-спортивных организаций, а в их подготовке активно участвуют тренеры, преподаватели и другие специалисты.

От правильности и своевременности принятия решений зависит эффективность работы любой физкультурно-спортивной организации. Поэтому важно, чтобы каждый специалист физической культуры и спорта овладел теоретическими знаниями и навыками разработки управленческих решений.

Управленческое решение в спортивном менеджменте представляет собой творческий акт субъекта управления (индивидуального или группового), который определяет программу деятельности физкультурно-спортивной организации по эффективному разрешению назревшей проблемы.

Для того чтобы управление было реальным и не представляло собой распоряжений, которые невозможно выполнить, решения следует принимать на основе знания объективных закономерностей функционирования физической культуры и спорта в современных рыночных условиях при соблюдении определенной технологии.

По форме управленческие решения по физической культуре и спорту принимаются в разнообразных формах. Поэтому уточним смысл названий и содержание наиболее часто принимаемых управленческих решений но физической культуре и спорту.

Приказ - нормативно-правовой акт, издаваемый единолично руководителем физкультурно-спортивной организации или его заместителем, действующих на основе единоначалия в целях разрешения основных и оперативных задач.

Распоряжение - правовой акт, издаваемый руководителем организации, главным образом коллегиального органа управления, в целях разрешения оперативных вопросов. Как правило, имеет ограниченный срок действия и касается узкого круга должностных лиц.

Постановление - нормативный акт, принимаемый коллегиально правлением спортивного клуба, коллегией спорткомитета, президиумом спортивной федерации или совета ДФСО. Постановление представляет собой целевое решение актуальной проблемы с указанием цели, путей и ресурсов, установлением сроков, исполнителей и организации контроля за выполнением.

План - это комплекс заданий, объединенных общей целью, которые необходимо выполнить в определенном порядке, последовательности и в установленные сроки. План представляет собой результат планирования, главный инструмент координации усилий персонала организации для достижения поставленных целей.

Целевая программа - нормативный адресный документ, содержащий исчерпывающий комплекс взаимосвязанных заданий, осуществление которых обеспечивает эффективное достижение поставленных организацией целей в установленные сроки. Целевая комплексная программа включает мероприятия программно-методического, организационного и социально-экономического характера,

Бизнес-план - это документ, в котором дается комплексное описание основных аспектов планируемого будущего спортивной организации, анализируются возникающие при достижении цели проблемы и определяются финансовые ресурсы, необходимые для их решения. Бизнес-план является типичным примером стратегического планирования компании.

В последние годы в спортивной сфере широкое распространение получили управленческие решения в форме различных контрактов, договоров и т.д.

Для того чтобы разобраться в разнообразном множестве управленческих решений, их принято классифицировать.

Классификация решений. Управленческие решения по физической культуре и спорту можно сгруппировать по нескольким признакам.

• 1. Решение принимает какой-либо субъект (орган) управления, коллегиальный орган или отдельный руководитель. По субъектам и иерархическим уровням управления, определяющим масштабность действия управленческих решений, они подразделяются на решения: государственных органов общей компетентности; решения Госкомспорта РФ и спорткомитетов как государственных органов специальной компетентности; решения ведомственных и местных органов государственного управления; и, наконец, решения общественных; объединений и коммерческих организаций физкультурно-спортивной направленности.
• 2. По объектам управления: для кого предназначено данное решение - спорткомитета, спортивной федерации, спортклубу, спортивному сооружению, спортивной школе и т.п.
• 3. По форме существования решения могут быть устными или письменными. Последние, в свою очередь, подразделяют на постановления, приказы, распоряжения, инструктивно-методические документы, законы, указы Президента, государственные образовательные стандарты, программы, планы, нормативы, контракты и т.п.
• 4. По организации принятия управленческие решения подразделяются на единоличные, коллегиальные и коллективные.
• 5. По социальной значимости одни решения являются исходными, определяющими, например, «Закон о физической культуре и спорте в РФ», другие - производными.
• 6. По времени действия решения можно разделить на оперативные и перспективные, стратегические. Оперативные решения чаще встречаются в работе руководителей низовых организаций. Стратегические решения принимают в основном федеральные органы управления.
• 7. Подразделяют решения по объему и направленности содержания.

Одни управленческие решения содержат общую концепцию развития физической культуры и спорта в целом в стране, другие более конкретизированы и касаются одной или нескольких организаций физкультурно-спортивной направленности.

Управленческие решения должны приниматься в рамках существующих у субъекта управления полномочий, прав и обязанностей спортивного руководителя. Различные виды управленческих решений определяют и разные способы их разработки и принятия, источники и содержание используемой информации, а также особенности реализации принятых решений.

Типовая структура управленческого решения. При всем многообразии управленческих решений по физической культуре и спорту в форме их построения имеются некоторые общие черты, т.е. правомерно нести речь об их типовой структуре.

Решения по физической культуре и спорту чаще всего структурно состоят из четырех частей:

• 1) названия решения и наименования органа, принявшего его;
• 2) содержательной части;
• 3) подписи руководителя;
• 4) приложения к решению.

Постановляющая часть содержит перечисление предписываемых действий, путей, методов и необходимых для этого ресурсов. Указываются ответственные исполнители мероприятий, сроки выполнения и лица, обеспечивающие контроль.

Текст постановляющей части должен иметь повелительную форму изложения. Постановляющая часть делится на пункты, каждый пункт нумеруется арабскими цифрами. Пункт должен начинаться с указания исполнительного действия, выраженного глаголом в неопределенной форме. В качестве исполнителей могут указываться как физкультурные организации в целом, так и их структурные подразделения. В последнем пункте постановляющей части указывают лиц, на которых возлагают контроль за исполнением решений.

Приказы, постановления и другие принятые управленческие решения подписывает руководитель физкультурной организаций или его заместитель.

Приложения к решению обычно включают план мероприятий, инструктивно-методические материалы, таблицы социальных и педагогических нормативов и др.

Требования к управленческим решениям. Чтобы управленческие решения были эффективными, они должны удовлетворять ряду требований:

• - быть всесторонне обоснованными и своевременными, ставить реальные цели и сроки выполнения;
• - основываться на полной и достоверной информации;
• - не противоречить ранее принятым документам, согласовываться с ними;
• - характеризоваться полнотой содержания, охватом всех вопросов проблемы;
• - охватывать объект и субъект управления, а также взаимодействия между ними;
• - не противоречить действующему законодательству, а опираться на него;
• - находиться в рамках установленной для органа управления-компетенции, прав и полномочий.

Технология выработки управленческого решения по физической культуре и спорту

Технологический процесс подготовки и принятия управленческого решения можно представить в виде определенных логически последовательных стадий и этапов.

Схема разработки и реализации упрощенческих решений

• 1. Выявление проблемной ситуации, подлежащей решению и постановка цели.
• 2. Сбор, обработка и анализ информации, необходимой для всестороннего обоснования решения.
• 3. Разработка альтернативных вариантов решения и выбор наиболее эффективного, оптимального варианта.
• 4. Организация выполнения принятого решения.
• 5. Контроль за ходом выполнения решения.

Методы подготовки и обоснования решений. Управленческие решения принимаются в различных обстоятельствах: в условиях определенности, в условиях риска, в условиях неопределенности. Поэтому важной задачей в процессе принятия эффективных решений является оптимальный выбор методов их разработки и обоснования.

Для выработки решений обычно применяются методы комиссий, мозговой атаки (мозгового штурма) и экспертных оценок.

В практике управления различают единоличный (персональный) и групповой (коллегиальный) методы разработки решений. При единоличном методе руководитель сам готовит и принимает решение, опираясь на спои знания и опыт и на знания и опыт подчиненных, берет на себя всю полноту ответственности. При коллегиальном методе решение готовится коллективно (комиссией, коллегией, советом). Принятие решения всегда осуществляется лично руководителем, несущим за это непосредственную ответственность. Своевременная и точная реализация принятых руководителем решений зависит от его авторитета.

При выработке решений применяется системный анализ, который составляет метод упорядочения проблемы - выяснение целен физической культуры как социальной системы, построение дерева целей, альтернатив их достижения, взаимосвязей элементов системы в процессе достижения целей, перечень осуществляемых мере приятии.

Основной формой реализации управленческих решений является организационно-распорядительная деятельность, которая осуществляется с применением комплекса разнообразных методов управления.

В процессе реализации решения проводится оценка эффективности его выполнения. На основе этого руководитель спортивной организации делает вывод о целесообразности корректировки решения или снятия его с контроля, т.е. перехода к подготовке следующего решения или нового цикла управленческой работы.

Обобщая изложенное, можно отметить, что управленческое решение служит инструментом устранения проблем в спортивной организации.

Маркетинг в спортивной организации. Маркетинг, будучи неотъемлемым компонентом эффективного менеджмента физкультурно-спортивных организаций, функционирующих в условиях рыночной экономики, сам является объектом управления. Российская и зарубежная практика свидетельствует о том, что эффективность управления рыночной деятельностью повышается при совмещении стратегического и конъюнктурного типов управления с преобладанием стратегического типа . Исходя из этого, процесс управления маркетинговой деятельностью включает в себя следующие элементы: анализ рыночных возможностей спортивной организации, формулировка миссии организации, установление целей маркетинговой деятельности, выработка модели рыночного поведения организации, разработка маркетинговой стратегии (включая формирование и отбор оптимальных вариантов стратегии), разработка программы и бюджета действий, претворение в жизнь маркетинговых мероприятий, контроль результатов, коррекция предпринятых ранее действий и стратегии маркетинга.

Как показывают результаты анализа и обобщения литературных первоисточников, а также первых практических шагов отечественных физкультурно-спортивных организаций в управлении маркетингом, анализ рыночных возможностей предусматривает изучение и оценку внешней и внутренней среды организации, а именно:

• - анализ образа и стиля жизни населения, изучение нужд и потребностей различных категорий и групп населения в занятиях физическими упражнениями и спортом, выявление реальных и потенциальных клиентов физкультурно-спортивной организации;
• - сегментирование рынка, представленного реальными и потенциальными клиентами спорторганизации, выбор рыночных сегментов, которые организация может обслужить лучше всего и на которых она сосредоточит свои основные усилия;
• - анализ внутренней среды спортивной организации: оценка финансовых, материально-технических, кадровых и других возможностей, профессиональной готовности коллектива организации к работе с целевыми группами клиентов;
• - изучение конкурентной среды: анализ положения, потенциала и перспектив развития ближайших конкурентов - физкультурно-спортивных организаций и сооружений с точки зрения их финансовых, материально-технических, технологических, кадровых и других возможностей, ассортимента и качества предлагаемых ими физкультурно-спортивных, дополнительных и сопутствующих услуг, характеристик обслуживаемых клиентов; сопоставление (позиционирование) возможностей и ресурсов собственной организации, параметров ее услуг с аналогичными характеристиками организаций и услуг конкурентов в первую очередь по интересующим сегментам рынка; анализ возможностей сотрудничества с конкурентами на предмет выполнения их (размещения у них своих) заказов, объединения рекламных усилий, повышения уровня маркетинговой подготовки сотрудников и др.;
• - изучение возможностей привлечения дополнительных бюджетных и внебюджетных средств за счет программно-целевого финансирования физкультурно-спортивной работы с населением из государственных, муниципальных бюджетов, государственных внебюджетных фондов и негосударственных источников финансирования, получения беспроцентных и льготных кредитов, льготного налогообложения и др.

После того как было проведено изучение внешней (в первую очередь рыночной) и внутренней среды физкультурно-спортивной организации, состоялась оценка рыночной ситуации и ее перспектив, наступает этап формулировки миссии и маркетинговых целей организации.

Таблица 3. Примеры моделей рыночного поведения, реализуемых условными «слабыми» и «сильными» физкультурно-спортивными организациями

Как известно, миссия определяет основную цель организации - четко выраженную причину ее существования и содержит ответ на вопрос о том, чего организация хочет достичь в самом широком смысле . Формулировка миссии должна отражать позицию физкультурно-спортивной организации по отношению к внешней среде (физкультурному движению, потенциальным и реальным клиентам, конкурентам, обществу, государству и др.), содержать задачи ее физкультурно-спортивной и рыночной деятельности, отражать и демонстрировать уровень культуры и рабочей атмосферы организации. Несмотря на то, что вопрос разработки миссии для физкультурно-спортивных организаций до сих пор остается открытым и ждет своих исследователей, очевидно, что конечной целью маркетинга как коммерческих, так и некоммерческих спорторганизаций должно быть признано стремление к наиболее полному удовлетворению потребностей человека в физическом совершенствовании, занятиях физическими упражнениями и спортом.

Миссия организации должна иметь разворот в подробном перечне целей и задач. Учитывая отсутствие в специальной литературе сведений о маркетинговых целях физкультурно-спортивных организаций, мы провели собственные исследования, призванные восполнить этот пробел. Для этого нами были опрошены 159 руководителей (в том числе отделов маркетинга) и представителей администрации 56 московских физкультурно-спортивных организаций; материалы опросов были обработаны посредством кластерного анализа (использовался метод минимальной дисперсии; метрикой послужило квадратное евклидово расстояние). В результате было установлено, что вся совокупность выявленных целей разбивается на семь групп, отражающих основные стратегические направления маркетинговой деятельности московских спорторганизаций:

• 1) цели объема услуг - увеличения (или удержания) удельного веса услуг организации, а также цели сбыта (получения заказов), реализуемые посредством поиска новых сегментов рынка;
• 2) цели повышения конкурентоспособности основных (физкультурно-оздоровительных, спортивных) и сопутствующих услуг, предлагаемых организацией;
• 3) цели коммуникаций - достижения необходимой степени известности организации за счет рекламы и формирования (улучшения) имиджа;
• 4) цели сбыта - организации и совершенствования распространения (продаж) услуг спортивной организации;
• 5) достижение (повышение) рентабельности физкультурно-оздоровительных и спортивных услуг;
• 6) кадровое развитие организации;
• 7) цели ценовой политики.

Реализация целевой функции предусматривает также выбор модели рыночного поведения спорторганизации, о которой можно судить по характеру целей маркетинга. Нами было отмечено, что чем крупнее организация и чем выше категория физкультурно-спортивного сооружения, ею арендованного, тем выше уровень ее притязаний, что выражается в количестве, разнообразии, степени агрессивности и четкости формулировок маркетинговых целей, тем выше степень наступательности, масштабности и научной обоснованности применяемых моделей рыночного поведения.

Так, организации, функционирующие на базе физкультурно-спортивных сооружений высших (первой и второй) категорий, ставят перед собой широкий спектр рыночных целей; их стратегия маркетинга комбинируется из нескольких стратегий (реализуемых в отношении конкурентов, различных типов услуг, рыночных сегментов, спортивных площадок, элементов маркетинга-микс и др.) и носит характер выраженной экспансии. Эти организации ведут политику вытеснения конкурентов за счет отвоевывания (повышения и удержания) своей рыночной доли, повышения рентабельности и конкурентоспособности своих услуг, расширения охвата потенциальных клиентов рекламой.

Гораздо скромнее претензии физкультурно-спортивных организаций, избравших в качестве базы сооружения третьей категории; их стратегия также представляет собой комбинацию, но уже из меньшего числа стратегий, и носит оборонительный характер. Учитывая ограниченность своих ресурсов, они предпочитают следовать за рыночными лидерами по параметрам основных (физкультурно-оздоровительных и спортивных) услуг и направлениям маркетинга. Они стремятся лишь к удержанию имеющейся рыночной доли, достижению рентабельности, проявляя наибольшую активность в направлении совершенствования основных и сопутствующих услуг. Развитие предложения дополнительных услуг, развернутая реклама и маркетинговая подготовка персонала им не по силам.

Стратегия физкультурно-спортивных организаций, базирующихся на сооружениях четвертой категории, может быть обозначена как стремление выжить. Они стремятся сохранить свои позиции по всем направлениям и предпринимают активные действия лишь в отношении привлечения новых клиентов и совершенствования предложения физкультурно-спортивных услуг.

Зависимость между величиной, категорией и выбором модели стратегий маркетинга иллюстрирует табл. 1, в которой приведены так называемые «крайние» варианты моделей рыночного поведения, применяемые условными «слабыми» и «сильными» физкультурно-спортивными организациями.

Таблица 4. Общая схема построения матрицы стратегии маркетинга физкультурно-спортивных организаций

Следующий элемент управления маркетинговой деятельностью - содержательное формирование стратегии маркетинга, которое требует последовательного решения трех задач.

• 1) установления спектра маркетинговых проблем, с которыми приходится сталкиваться организации, действуя в русле выбранной модели рыночного поведения;
• 2) определения конкретных способов разрешения данных проблем;
• 3) принятия решения о способах (критериях) отбора вариантов, наиболее приемлемых для конкретной организации и ее клиентов.

Суть предлагаемого подхода состоит в выборе вариантов и принятии решений, трактуемых как выбор оптимального варианта из нескольких профессиональных ситуаций. В конечном итоге эта работа сводится к выбору конкретных видов (ассортимента и характеристик) физкультурно-спортивных, дополнительных и сопутствующих услуг, цен, коммуникаций, продвижения услуг, а также персонала, т.е. основных компонентов маркетингового комплекса.

Для решения первых двух задач нами были проведены собственные исследования, которые базировались на результатах: анализа и обобщения литературных первоисточников, нормативной и методической документации организаций, задействованных в физкультурно-оздоровительной и спортивной работе с населением; телефонных и личных опросов представителей администрации, персонала, сотрудников отделов маркетинга, тренерско-преподавательского коллектива, продавцов услуг и клиентов физкультурно-спортивных организаций; контент-анализа информации о деятельности физкультурно-спортивных организаций, содержащейся на досках объявлений и рекламно-информационных стендах; контент-анализа различных форм рекламных сообщений об организациях физкультурно-спортивной направленности и предоставляемых ими услугах; включенных, не включенных и опосредованных наблюдений за рыночной деятельностью спорторганизаций; совершения экспериментальных покупок и их имитации. Исследованиями были охвачены 50 московских коммерческих и нонпрофитных физкультурно-спортивных организаций и более 2000 человек.

Их результаты позволили не только установить характер и объем проблем, определяющих политику физкультурно-спортивных организаций в отношении формирования пакета и характеристик услуг, цен, коммуникаций, сбыта (продаж) и персонала, но и определить практические варианты их разрешения. Полученные данные были сведены в единую матрицу; общая схема построения такой матрицы приведена в форме табл. 2.

Сформированная матрица являет собой решение задачи структурного и содержательного формирования стратегии маркетинга. Опираясь на эти данные, физкультурно-спортивная организация может выбрать и принять оптимальное решение для формирования собственной стратегии. Особое значение это имеет для вновь создающихся и особенно небольших организаций, которые не имеют собственной маркетинговой службы и не в состоянии заплатить за проведение подобной работы маркетинговым фирмам или агентствам.

После того как установлены основные проблемы маркетинговой деятельности и определены возможные способы их разрешения, наступает этап принятия решения о выборе наиболее приемлемых вариантов. В рамках данной процедуры необходимо, прежде всего, исключить заведомо невыполнимые варианты. Основными критериями отсева могут служить явная противоречивость рассматриваемых вариантов и отсутствие ресурсов (материальных, технологических, кадровых, временных и т.п.) для их реализации. Однако даже после исключения заведомо неприемлемых вариантов перечень решений маркетинговых проблем, как правило, остается слишком велик. Это означает необходимость задействования других критериев отбора.

С точки зрения маркетинга основным из них будет отбор вариантов по критерию соответствия характеристикам потребностей и спроса реальных и потенциальных клиентов спорторганизации.

Безусловно, все предложения клиентов не могут быть механически утверждены в качестве основных положений маркетинговой стратегии, поскольку в некоторых аспектах могут оказаться противоречивыми, неприемлемыми или практически невыполнимыми, особенно при значительном расхождении между требованиями высокого качества и обширного ассортимента основных, сопутствующих и дополнительных услуг, с одной стороны, и предложениями низкой цены на приобретаемые услуги - с другой. Вместе с тем позиции целевой аудитории весьма интересны и поучительны, поскольку в большинстве своем базируются на предыдущем и настоящем опыте потребления физкультурно-спортивных услуг, в том числе организаций-конкурентов. Но если спорторганизация имеет намерение разработать или оптимизировать маркетинговую стратегию и одновременно лучше понять и усвоить пожелания клиентов, завоевать их симпатию к себе, получить преимущества и предпочтение потребителей в сравнении с организациями-конкурентами, то участие в этой работе представителей реальных и потенциальных клиентов будет весьма плодотворным и перспективным.

Следующий критерий отбора наилучших решений - сравнительная оценка экономической эффективности (в том числе в зависимости от бюджета маркетинга) имеющихся альтернативных вариантов. Однако, как показывают исследования последних лет , в важнейших отраслях социального комплекса: образовании, здравоохранении, общей культуре общества и ее части - культуре физической - рыночные отношения имеют свою специфику, связанную с активным государственным вмешательством в процесс производства и потребления соответствующих услуг. В этих отраслях критерий экономической эффективности утрачивает свою ведущую роль, а принцип «затраты - прибыль» уступает место принципу «затраты - социальные приоритеты». Это означает, что на первый план здесь выходят потребности занимающихся, а также показатели социального и связанного с ним педагогического эффектов.

После принятия решений о выборе наиболее приемлемых вариантов разрешения каждой конкретной проблемы производится подробное, детализированное описание вариантов по всем компонентам маркетингового комплекса. Кроме того, окончательное формирование стратегии может потребовать корректировки поставленных целей, амбиций, миссии организации. Завершается эта работа разработкой программы и бюджета действий.

Следующий элемент управления маркетингом - практическая реализация маркетинговых мероприятий и контроль их результатов. Результативность маркетинговых мероприятий оценивается по факту получения менеджериального (экономико-управленческого) и социально-педагогического эффектов. Основными показателями эффективности здесь выступают:

• 1. Успешная реализация миссии и достижение целей организации.
• 2. Положительная динамика нормативного финансирования организации; рост доли внебюджетного финансирования.
• 3. Повышение уровня материально-технической оснащенности физкультурно-спортивной организации, ввод новых помещений, сооружений, оборудования, инвентаря, оптимизация загруженности спортсооружений.
• 4. Положительная динамика уровня жизни и психологического комфорта персонала организации, рост удовлетворенности условиями и характером работы.
• 5. Увеличение численности, стабилизация состава и минимизация потерь занимающихся, охваченных спорторганизацией; стабильная посещаемость ими физкультурно-спортивных занятий.
• 6. Повышение уровня психологического комфорта, удовлетворенности целевой аудитории занятиями избранным видом физической активности и качеством обслуживания, позитивное отношение к физической культуре, спорту и физкультурно-спортивной организации на вербальном и реальном уровнях.
• 7. Рост банка информации о ходе исследовательских и инновационных процессов в физкультурно-спортивной организации, увеличение количества реализованных инициатив, продуктов совместной творческой деятельности педагогов и занимающихся и т.п.
• 8. Рост уровня включенности сотрудников в управление физкультурно-спортивной организацией; повышение уровня аналитической культуры управления маркетингом (от репродуктивного к конструктивному, и далее - к исследовательскому).