Xodimlarning ishini qanday nazorat qilish kerak: odatiy muammolar, xatolar va ularni bartaraf etish usullari. Arterial gipertenziyani etarli darajada nazorat qilmaganda antihipertenziv terapiya imkoniyatlari.

Ehtimol, hech kim har bir inson o'z hayotini nazorat qilish tuyg'usiga muhtoj ekanligiga ishonch hosil qilishi kerak emas. Biz bu ehtiyojning namoyon bo'lishiga har qadamda duch kelamiz.

Hamma odamlarda mavjud bo'lgan nazorat zarurligini hisobga olsak (ko'p yoki kamroq darajada), shuni ta'kidlash mumkinki, majburiy naqshlar ko'pincha depressiya bilan bog'liq. Har qanday majburiy stereotip urinishdir g'alaba qozonish tashvish, qo'rquv va noaniqlik- va, albatta, depressiya – takroriy va hatto marosim harakatlarini o'rnatish orqali, hayot tajribasining muayyan jihatlarini engish uchun mo'ljallangan.

Keling, eng tipik xususiyatlarni ko'rib chiqaylik majburiy individuallik. Bunday odam, qoida tariqasida, axloq, tamoyillar va odob-axloq qoidalariga katta ahamiyat beradi. Nega printsiplar va qadriyatlarga bunday kuchli bog'liqlik? Shaxsiy hayotda biron bir tajribaning kamida bitta tafsiloti hisobga olinmasa, nazoratni yo'qotish hissi (va ayni paytda tashvish, qo'rquv, noaniqlik) juda kuchli. "odob-axloq qoidalari".

Shaxsning tanlovini ta'minlaydigan qoidalar ko'rib chiqilayotgan qadriyatlar tizimlari bilan chambarchas bog'liq, ayniqsa, muayyan vaziyatda optimal javob berish qobiliyatini cheklaydi. Nazorat bilan bog'liq noto'g'ri stereotiplar (ya'ni, ma'lum bir kontekstda optimal javobni topish qobiliyatini zaiflashtiradiganlar) ko'pincha ijtimoiylashuv jarayonida muhim rol o'ynaydigan shaxslar tomonidan beixtiyor mustahkamlanadi.

O'zingiz xaritasi

Nazorat, kuch, mas'uliyat va depressiya bilan bog'liq boshqa masalalar bo'yicha ilgari o'rnatilgan e'tiqodlarning muhimligini hisobga olsak, kompozitsiya deb ataladigan vazifa juda foydali bo'lishi mumkin. "O'z kartalari".

1. Bemorga uning uchun mavjud bo'lgan tanlov doirasi bog'liq bo'lgan qiymatlarni aniqlash tavsiya etiladi. Mijoz shaxsiy va jamoat sohalari bilan bog'liq muammolar ro'yxatini tuzishi kerak, masalan kuch, mas'uliyat, noto'g'ri fikr, o'lim jazosi, abort. Ro'yxat qancha uzun bo'lsa, shuncha yaxshi.

2. Har bir nuqtaning qarshisida bemor kontinuum chizadi, uning uchlari berilgan muammo bo'yicha qarama-qarshi nuqtai nazarlarni ifodalaydi. Masalan, "nazorat qilish zarurati" pozitsiyasi uchun qutblaridan biri sifatida belgilanadigan davomiylik chizilishi mumkin. "nazoratga katta ehtiyoj" va boshqasi - "Nazoratga kam ehtiyoj."

3. Keyin mijoz har bir o'qda o'zi uchun muhim bo'lganlarning nuqtai nazarini ifodalovchi narsalarni belgilashi kerak. Shunday qilib, u o'zining rivojlanishida katta rol o'ynagan odamlarning fikrlari haqida fikr yuritish zarurati bilan duch keladi. Natijada, mijoz bu fikrlar unga aniq bo'lganmi yoki ularni aniqlashda qiynalganmi, ishonch hosil qiladi. Ikkala holatda ham natija qiziqarli va foydali bo'lib chiqadi.

4. Vazifaning keyingi bosqichi quyidagicha: mijozdan har bir kontinuumda o'z fikriga mos keladigan nuqtani ko'rsatish so'raladi. Shunday qilib, bemor o'z pozitsiyasini aniqlab, uni unga eng katta ta'sir ko'rsatgan odamlarning pozitsiyasi bilan solishtirishi mumkin.

Farq yoki kelishuv fikrlash uchun boy material berishi mumkin. Keyin terapevt mijozdan ushbu hayotiy pozitsiyalarning har biriga mos keladigan xatti-harakatni tasavvur qilishni so'raydi.

5. Nihoyat, mijoz ushbu qarashlarga mutlaqo mos kelmaydigan xatti-harakatlar turlarini tavsiflashi kerak. Ushbu mashq tufayli bemor o'zining qadriyatlar tizimini va ushbu tizimga mos keladigan xatti-harakatlarini tushunish zarurligini tushuna boshlaydi. Ushbu strategiyaning qo'shimcha afzalligi - mijoz o'zi qabul qilmaydigan qarashlar uchun gapirishga majbur bo'ladigan vaziyatlardan qochish imkoniyatidir.

Aralashuvning har qanday bosqichida terapevt nazorat va kuch masalasida mijozning qadriyatlari va hayotiy e'tiqodlarini aniqlash imkoniyatiga ega. Insonni vaziyatga o'z munosabatini nazorat qilish qobiliyatidan mahrum qiladigan qadriyatlar va qarashlar ayniqsa diqqatga sazovordir.

Nazorat hissini yo'qotish

O'z tanlovini nazorat qilish inson hayotida muhim vazifani bajarganligi sababli, bu faoliyatning buzilishi shaxsning mavjudligi sifatiga sezilarli ta'sir ko'rsatishi aniq. Ushbu o'lchovdagi buzilishlar turli yo'llar bilan namoyon bo'lishi mumkin: vaziyat ustidan nazoratni yo'qotishning takroriy tendentsiyasi yoki uni haddan tashqari nazorat qilish tendentsiyasi shaklida.

Vaziyatni etarlicha nazorat qila olmaydigan odam, o'ylashga xos bo'lgan nochorlik bilan ajralib turadi " qurbonlar" Tegishli harakatni amalga oshirish orqali odam ijobiy natijalarga erishish yoki tahdiddan qochish imkoniyatiga ega bo'lgan holatda topib, u aralashuvni rad etadi.

Bunday xatti-harakatlar mexanizmining rivojlanishi Martin Seligmanning (1973., 1974, 1983) tajribalari bilan mukammal tarzda tasvirlangan, nazariy jihatdan hal qilinishi mumkin bo'lgan vaziyatda odamlar passivlik va ojizlikni namoyon etgan.

Tajriba ishtirokchilari o'zlarining nazorati ostida bo'lmagan salbiy impulslarga duchor bo'lishdi. Qanchalik harakatlar qilinmasin, salbiy omillardan qochishning iloji bo'lmadi. Keyinchalik vaziyat o'zgardi: salbiy ta'sirlardan qochish uchun imkoniyat bor edi, lekin sub'ektlar barcha harakatlar behuda ketishiga oldindan shakllangan (o'z ahamiyatini yo'qotgan) ishonchga asoslanib, hech narsa qilmaslikda davom etdilar. Seligman bu hodisani chaqirdi "o'rganilgan nochorlik."

Haddan tashqari nazorat qilish moyilligini ko'rsatadigan odam, hatto uning ta'sir doirasidan tashqarida bo'lsa ham, vaziyatni nazorat qilishga harakat qiladi. Ushbu shaxs turi umid va haqiqat o'rtasidagi chegarani yo'qotish bilan tavsiflanadi.

Inson nima istayotganini biladi va unga erishishga harakat qiladi, lekin natijada bularning barchasi stress va depressiyaning kuchayishiga olib keladi, chunki maqsad odamdan chetlab o'tadi. U o'z oldiga qo'ygan maqsadlari haqiqatga to'g'ri kelmasligini tushunmagani va muvaffaqiyatsizligini o'zining o'rtachaligi bilan izohlagani uchun bularning barchasi ko'pincha uning uchun tushkunlik bilan tugaydi.

To'rtinchi bo'limda tavsiflangan diagnostika toifalariga kelsak, vaziyatni etarlicha nazorat qilmaydigan odam ("jabrlanuvchi" turi) odatda quyidagi belgilar bilan tavsiflanadi:

    global fikrlash,

    boshqalarga e'tibor qarating

    ochiqlik,

    odamlarga yo'naltirilganlik

    jazodan tashqari,

    noto'g'ri belgilangan qiymat tizimi,

    beqaror o'zini qadrlash hissi,

    yuqori reaktivlik,

    o'tmishga yo'naltirish va

    ajralish qobiliyatining pastligi.

Haddan tashqari nazorat bilan ajralib turadigan, ya'ni o'z ta'sir doirasidan tashqarida bo'lgan narsaga ta'sir o'tkazishga harakat qiladigan odam haddan tashqari aybdorlik hissi, o'zini ayblash, aniq va chiziqli fikrlash, o'zini o'zi boshqarish va vazifaga yo'naltirish tendentsiyasini namoyon qiladi.

Depressiyadan aziyat chekayotganlarda umumbashariy kuzatilgan yuqoridagi naqshlarga nisbatan, terapiyaning asosi mijozning o'zining bir-birini to'ldiruvchi qismlarini (qobiliyatlarini) qo'llash uchun kashfiyoti va imkoniyatlarini kengaytirishdir.

Nazorat buzilishlari bilan bog'liq tipik muammolar

Boshqarish tuyg'usi sohasidagi u yoki bu yo'nalishdagi og'ishlarning yuqoridagi tavsifi umumiy xususiyatga ega. Mana, nazorat buzilishi bo'lgan odamlarda tez-tez uchraydigan muammolarni ko'rsatadigan bir nechta misollar.

Nazoratning etarli emasligi: 1-holat

O'ttiz yoshli universitet xodimi Jenni o'z faoliyati orqali talabalar bilan bevosita aloqada bo'lgan. Ayol depressiv his-tuyg'ular, tashvish va o'zini past baholaganligi sababli terapiya o'tkazishga qaror qildi. Uning muammolari besh yildan beri davom etmoqda. Jenni ularni har qanday holatda ham nikohni saqlab qolish uchun qilgan harakatlariga qaramay, sodir bo'lgan ajralish bilan bog'ladi. Bemor u bilan bog'liq bo'lgan narsalardan va odamlardan voz kechishga qodir emasligidan shikoyat qildi. Buning isboti sifatida u quyidagi faktni keltirdi:

Jenni o'ziga yoqmagan ishda, qadri kam bo'lgan joyda ishlagan; ayol, shuningdek, o'tgan zamonda sobiq eri haqida o'ylay olmasligini da'vo qildi. U o'z universitetida bir muddat o'qigan xorijlik bilan aloqasi bilan bog'liq muammolar haqida gapirdi. U o‘z yurtidagi vatandoshiga uylanmoqchi bo‘lgan, buni Jenni ochiqchasiga tan olgan. U sherigi o'z fikrini o'zgartiradi va Jenni o'z ishini va sherigini o'zgartirish imkoniyatiga ega bo'lishiga umid qildi.

Biroq, u juda ko'p azob-uqubatlarga sabab bo'lgan vaziyatni nazorat qilish o'rniga, u ishda vaziyatning yomonlashishiga yo'l qo'ydi va u bilan hayotga qo'shilishni rejalashtirmagan va oxir-oqibat uni tark etishga qaror qilgan erkakka tobora ko'proq talablar qo'ydi. .

Ayol jabrlanuvchining pozitsiyasini qabul qildi va buning natijasida hayotida o'zi qaror qabul qilish hissi uni tark etdi. Jenni o'zi tanlagan lavozimlarida qolish va sherigining bosimini oshirish orqali u oxir-oqibat tan olinishi va uning sevgisini qozonishi mumkinligiga ishondi. Bu mo''jizaviy davolanishga umid qilayotgan qurbonning odatiy umidlari.

Nazoratning etarli emasligi: 2-holat

Yigirma olti yoshli Jim ruhiy tushkunlik, haddan tashqari aybdorlik, ayollar bilan munosabatlardagi muvaffaqiyatsizlik va o'zini past baholashdan shikoyat qildi (uning ishi allaqachon ettinchi bo'limda tasvirlangan). O'z bayonotlarida u o'tmishda uni ishlatgan atrof-muhit haqida g'azablangan shikoyatlardan hozirgi voqealarga passiv munosabatda bo'lganlikda umidsiz o'zini ayblashga o'tdi.

Suhbatdan ma'lum bo'lishicha, Jim oilada yagona erkak (onasi, yolg'iz o'g'lidan tashqari, ikki qizni ham tarbiyalagan). Bemor erta yoshligidagi voqealarni esladi, onasi uning jinsiy aloqa haqidagi savoliga jismoniy aralashuv bilan javob berganida, bu yigitga uning tanasi qanday harakat qilishini tushuntirish uchun mo'ljallangan edi.

Jim sharmandalik va aybdorlikni boshdan kechirdi va vaqt o'tishi bilan u onasi unga etkazayotgan xabarlar, masalan, qo'shaloq bog'lash bilan ziddiyatli bo'lib qoldi. Yuqorida aytib o'tilgan epizoddan so'ng, onasi ko'pincha o'zini provokatsion tutib, o'g'liga aniq maslahatlar berdi va u ularga javob berganida, u uyatsizlik va nopok fikrlar uchun uni qoraladi.

Jim ko'p yillar davomida o'zini ruhoniylikka tayyorlash uchun seminariyada o'tkazdi, lekin onasining noroziligiga ko'ra u o'qishni tashlab ketdi, bu esa uni yanada aybdor qildi. Jim terapevt o'zi boshdan kechirayotgan g'azabni bo'shatib, o'ziga ko'proq ishonch qozonishni xohlayotganini ko'rdi. U bu unga ayollar bilan to'g'ri aloqalarni o'rnatishga yordam beradi deb umid qildi, chunki u boshidan kechirgan bir nechta munosabatlarda u ishlatilganiga ishongan: sheriklari uni aldashdi, puldan tortib olishdi.

Jim o'zini qurbon sifatida ko'rgani aniq edi. U bo'yniga ilmoq tortilganini his qildi; Onasidan u ikki marta bog'lanish kabi xabarlarni oldi, ayollar undan foydalanishdi va umuman olganda, u o'z hayoti va his-tuyg'ularini nazorat qila olmasligini his qildi.

"Siz hech kimga ishonolmaysiz" pozitsiyasi boshqa odam bilan yaqin munosabatlarni hisobga olmaganda, faqat bitta o'lchov bilan cheklangan mavjudlikni anglatadi. Jim o'zining atrof-muhit bilan munosabatlarini nazorat qila olmadi; u boshqa odamlarning mas'uliyatini ham to'g'ri baholay olmadi. U ayollarda "yo'qolgan", ularni butun dunyo bo'ylab va umuman tanqidsiz qabul qilgan - va natijada u tez-tez xafa bo'lgan. Jabrlanuvchi turi Jimning o'zini juda past baholaganligini taxmin qilish qiyin emas. U boshqalarning motivatsiyasini va hayot muammolarini hal qilish uslublarini tushunmagan, shuning uchun uni ishlatish juda oson edi.

Haddan tashqari nazorat: 1-holat

Kriv ismli 45 yoshli erkak ruhiy tushkunlik, nazoratsiz g'azab va kelajak haqida qayg'urish uchun terapevtga murojaat qildi. U davlat idorasida yigirma yildan ortiq ishlagan olim edi. Rahbarlari va hamkasblari orasida u muammolarni hal qilishda g'ayrioddiy qobiliyatga ega shaxs sifatida obro' qozondi.

Uning o'zini o'zi qadrlash tuyg'usi, asosan, u o'z boshliqlari tomonidan tasdiqlangan natijani olmaguncha, hech kim bajara olmaydigan loyiha ustida ishlashga muvaffaq bo'lganligidan kelib chiqdi. Yaqinda unga o'ta qiyin vazifa ishonib topshirildi va Kriv uni amalga oshirishga kirishdi, garchi uning ishchilari etarli bo'lmasa-da va vazifa uchun ajratilgan vaqt juda qisqa edi.

Vaziyat uning imkoniyatlaridan oshib ketdi. Uni norozilik, keyin tushkunlik tuyg'usi bosib oldi. U odamlar bilan muloqot qilishni to'xtatdi, diqqatini jamlay olmadi va o'z bo'limining tashkil etilishiga shu qadar salbiy qaray boshladiki, uning faoliyatini yaxshilash uchun qayta qurishni talab qildi.

Keysning fikri e'tiborga olinmadi; Katta ehtimol bilan, olimning xodimlari uning hujumlarini vaqtinchalik asabiylashish va norozilik ko'rinishi sifatida qabul qilishgan, buni kutish yaxshi bo'lardi, chunki qo'llab-quvvatlashga bo'lgan ketma-ket urinishlar befarqlik bilan kutib olindi, Keysning yolg'izlik va tushkunlik hissi kuchaydi.

Keysning obro'si uning o'zini "mo''jizakor", texnologiya Supermeni sifatida o'zi yaratgan tasavvuriga tayangan. Uning shuhratparastligi va burch hissi, shubhasiz, hayratlanarli edi, lekin afsuski, u o'z imkoniyatlari chegarasini tan olmadi. U bajarilishi uning ta'sir doirasidan tashqaridagi omillarga bog'liq bo'lgan vazifa uchun to'liq javobgarlikni o'z zimmasiga olishda davom etdi.

U tizimni boshqarishga harakat qildi, garchi u faqat uning bir qismi bo'lsa ham, unga og'riqli, ammo muqarrar umidsizlik tushdi. Faqatgina u o'z cheklovlarini anglab, o'ziga bog'liq bo'lmagan korxonalardan voz kechishni o'rganganida, Kreve o'zining ma'lumoti va aql-zakovati bo'lishiga qaramay, u xohlagan hamma narsaga erisha olmasligini tushundi.

Haddan tashqari nazorat: 2-holat

Qirq yoshli Koren sedativ dorilarni haddan tashqari oshirib yuborib, o'z joniga qasd qilishga urinishdan ko'p o'tmay, terapevtdan yordam so'radi. Bu voqea uning boshiga jiddiy umidsizlik tushganidan so'ng darhol sodir bo'ldi.

Yigirma yil davomida u taniqli korxonada muhandis bo'lib ishladi. Bu yillar davomida u martaba zinapoyasida muvaffaqiyatli ko'tarildi, lekin u bu ko'tarilish juda sekin sodir bo'layotgandek taassurot qoldirdi.

Uning nazarida kompaniya uning ezgu intilishlari, ishga ijodiy yondashuvi va sadoqatini past baholagandek tuyuldi. Biroq, Koren, agar u namunali ishchi bo'lishda davom etsa, uning harakatlari oxir-oqibat mukofotlanishiga umid qildi.

U hatto psixologiya maslahati bo'yicha ilmiy darajaga ega bo'lib, o'zining inson xatti-harakatlariga bo'lgan o'n yillik qiziqishini chekladi. U yaxshilangan malaka unga ko'tarilish imkonini beradi deb umid qildi - va haqiqatan ham u dalda beruvchi maslahatlar oldi.

Kompaniya bu lavozimga chetdan kimnidir yollaganida, Korenning umidsizliklari shunchalik chuqur ediki, u o'z joniga qasd qilishga urindi.

Bir necha kundan keyin men u bilan uchrashdim, u tushkunlikka tushdi, ko'z yoshlarini ushlab turishga qiynaldi, Koren o'zini xudbinligi uchun malomat qildi, bu uni oilasi oldidagi mas'uliyatini unutib, o'lishni xohlaydigan darajaga yetakladi.

Korenning haddan tashqari mas'uliyat hissi borligi va u atrofdagilarning idrokiga qat'iy ta'sir ko'rsatishi va odamlarga uni ajralmas ishchi, namunali ota, yaxshi er va boshqalar sifatida ko'rishga majbur qilishi mumkinligiga ishonchi komil edi.

Uning tizimni o'ziga bo'ysundirishga urinishi mag'lubiyat bilan yakunlandi. Koren olijanob intilishlar taqdirlanishi, sadoqatni qadrlash va ijodkorlikni tan olish kerak, deb hisoblagan. Birinchi suhbatda men undan:

"Nega shunday deb o'ylaysiz? Sizning kompaniyangiz hech qachon bunday xatti-harakatni mukofotlaganmi? Koren o'zining boshliqlari o'zi kabi bir xil qadriyatlar tizimiga amal qiladi, deb hisoblardi, bemor o'z rahbarlarining reaktsiyasi uning kutganidan farqli bo'lishiga toqat qilolmaydi;

Agar Koren ularning o'yin qoidalarini qabul qilsa, boshqalar uni qanday/qanday qabul qilishlari uning nazorati ostida emasligini osonlik bilan tushunadi. Va keyin u o'zining ijodiy energiyasini boshqa yo'nalishga yo'naltirishi mumkin edi, u erda u qadrlanadi.

Nazorat darajasi qanday?

Mijozga buzilgan nazorat tuyg'usining sifati va chegaralarini aniqlashga yordam berishning boshlang'ich nuqtasi tuzilgan mashqdir: "Nazorat darajasi qanday?"

Bemor o'zining odatiy harakatlari va kundalik hayotidagi voqealar ro'yxatini tuzadi (masalan, do'stlari bilan siyosat haqida bahslashish, xo'jayin bilan professional mavzularda suhbatlashish, bolalarni o'rgatish va hk). Bemor, iloji boricha, har bir harakat yoki hodisaning maqsadini aniqlashga harakat qiladi.

Keyin uning o'zi o'n balli shkaladan foydalanib, harakatning borishi va natijasini qay darajada nazorat qilganligini aniqlaydi. Shundan so'ng, mijoz ushbu vaziyatni nazorat qilish darajasini aniqlash uchun asos sifatida nima ishlatilganligini aniqlashi kerak. Terapevt mijozning maqsadlari va boshqaruv mexanizmlarini tan olishda qiynalayotganligini, shuningdek, kundalik hayotning turli vaziyatlarida mijozning nazorat hissi qanchalik kuchli ekanligini qayd etishi kerak.

0 Reyting 0.00 (0 ovoz)

Bolalar va o'smirlarda o'z-o'zini hurmat qilish. Øyestad Gyru tomonidan ota-onalar uchun kitob

Nazoratning etarli emasligi

Nazoratning etarli emasligi

Kattaroq bolalar, xuddi kichik bolalar kabi, ko'rishlari kerak: "Kattalar menga qarashadi". Noto'g'ri nazorat o'z-o'zini hurmat qilishiga putur etkazishi mumkin.

O'n olti yoshli Torbyorn va uning ikki do'sti birinchi marta kattalarsiz dachaga borishdi. Yakshanba kuni kechki soat sakkizlarda uyiga qaytishi kutilgandi. Ammo avtobus jadvalga amal qilmadi va Torbyorn uydan o'n daqiqalik piyoda joylashgan bekatiga yetib kelganida, tungi o'n ikkiga yaqin edi. Mobil telefon o'chib qolgan, do'stlar yana bir kun dachada qolishgan, shuning uchun o'smir ota-onasini kechikishi haqida ogohlantira olmadi. U uydagilarning hammasi juda xavotirda ekanidan qo‘rqib, qochganicha, sumkasi orqasiga tegdi. Torbyorn ota-onasini zerikarli kutish va keraksiz tashvishlardan qutqarmoqchi edi. U uyga qaytganidan va onasi va dadasi bilan bo'lajak uchrashuvdan xursand edi. "Ular mazali narsa tayyorlab qo'yishgan bo'lsa kerak", deb o'yladi u yugurib.

Yarim tunda Torbyorn koridorda turib, ota-onasi unga qarab shoshilib, uni quchoqlab, yaxshimi, deb so‘rashini kutardi. Ammo yashash xonasi qorong'i edi va butun uyda hech qanday tovush eshitilmadi. Torbyorn hayrat bilan ota-onasi va ukasi allaqachon uxlab qolganini tushundi. Hech kim uni kutmasdi, hech kim tashvishlanmadi. Torbyorn xijolat bo'lib, yolg'izlik hissi bilan uxlashga yotdi.

Ertasi kuni nonushta paytida ota-onasi undan uyga soat nechada kelganini va sayohatni yoqtirishini so'rashdi. Uning kech qaytishi haqidagi xavotirlar haqida bir og'iz so'z aytilmagan. Torbyorn ham boshidagi stress haqida hech narsa demadi. U kutganidan, ota-onasi uni tashvishga solib, uni kechki ovqat bilan kutib olishini va ehtiyotkorlik bilan o'rab olishini taxmin qilganidan uyalgan edi.

Ota-ona, albatta, o‘g‘lining uyiga eson-omon qaytganidan xursand edi. Ular uni kutmasdan uxlab qolishganliklaridan biroz faxrlanishdi. Bu bilan ular unga qanchalik ishonishlarini namoyish etishdi. Torbyornning ota-onasi uzoq vaqtdan beri o'g'lining o'zi uchun mas'ul bo'lish yoshida ekanligiga ishonishgan.

Bu oilada nima bo'lyapti? Ota-onalar o'smirning o'zidan ko'ra, bo'lish loyihasi haqida ko'proq tashvishlanadilar. Ular uning xavfsizligiga bo'lgan ehtiyojiga etarlicha sezgir emaslar va unga o'zi uchun to'liq javobgar bo'lgan kattalar sifatida munosabatda bo'lishadi. Torbyorn topilgan boladek kutib olinishdan uyaladi. Bu uning o'zini o'zi qadrlashi uchun yomon bo'ladi.

Xavotirli va asabiy ota-onalar bilan kurashish qiyin bo'lishi mumkin, ammo tashvishning to'liq etishmasligi bundan ham battar: iliqlik ham, talabchanlik ham biroz yo'qoladi. Bo'lgan voqea tufayli Torbyorn ota-onasiga parvo qilmaydi, deb o'ylaydi. U, albatta, ular uni yaxshi ko'rishlarini biladi, lekin so'ruvchi sharmandalik tuyg'usi unga endi ona va dada hayotida avvalgidan ko'ra boshqacha o'rin egallashini aytadi. Ehtimol, ular uning uydan ketishini xursandchilik bilan kutishayotgandir? Bu fikr uning xayoliga avval ham kelmagan edi.

Agar Torbyornning ota-onasi o'g'lining uyga qaytishi haqida nima deb o'ylashini va nimani his qilishini bilganida edi, ular o'zlarining noroziliklarini bildirishgan bo'lar edi. Ular o'g'lini yaxshi ko'rishadi va unga yaxshilik tilaydilar. Ammo ularning xatosi shundaki, ular Torbyorn hali bunga tayyor bo'lmaganda mustaqillikni kutishadi. Ular kuzatuvni juda erta to'xtatadilar va bolani xavfsizlik doirasidan tashqariga chiqarib qo'ygandek, unga nisbatan kamroq tashvishlanishadi.

Ushbu matn kirish qismidir. Osonlik bilan muloqot qilish kitobidan [Har qanday odam bilan umumiy tilni qanday topish mumkin] Ridler Bill tomonidan

Nazorat Biz hamma narsani nazorat qilmoqchi bo'lganimizda, to'satdan vaziyatni nazorat qilmasak, biz ko'pincha ichki vahima his qilamiz. Biz kamdan-kam odamlarning bizga yaqinlashishiga ruxsat beramiz, shuning uchun biz jamiyatda yolg'izlik va begonalik bilan to'lashimiz kerak. Biz bu masofadan foyda olamiz

Shaxsiyatni rivojlantirish kitobidan [Psixologiya va psixoterapiya] muallif Kurpatov Andrey Vladimirovich

Control Mishel Fuko va Jak Lakan shaxsni shakllantirish masalalari bilan bevosita shug'ullangan tadqiqotchilar qatoriga kirmaydi; ular «sub'yektivlik» (M.Fuko) va til-nutq (J.Lakan) hodisalarini o'rgandilar, bu ularning ishlarini juda muhim va dolzarb qiladi.

"Yolg'onchini yuz ifodasidan bil" kitobidan Ekman Pol tomonidan

Boshqarish Yuz ifodalarini nazorat qilish yoki nazoratsiz qilish mumkin. Bir ibora qasddan, ikkinchisi esa beixtiyor bo'lishi mumkin; biri to'g'ri, ikkinchisi yolg'on bo'lishi mumkin. Muammo har birining nima ekanligini aniqlashdir

Uintrop Simon tomonidan

5-bob: Nazorat Har qanday mentalistning asosiy maqsadi nima? Aqlni nazorat qilish, shunday emasmi? Men miyani ommaviy yuvish va dunyoni zabt etishni nazarda tutmayapman

Boshqalarga ta'sir qilishning yashirin mexanizmlari kitobidan Uintrop Simon tomonidan

Aqlni boshqarish Xo'sh, hozircha gipnoz yoki trans kabi holatlarga tushib qolmaylik. Bu haqda keyinroq gaplashamiz. Ko'pincha, ongni nazorat qilish biz har kuni duch keladigan juda keng tarqalgan hodisa.

"Hokimiyatning boshqa tomoni" kitobidan. Karnegi bilan xayrlashish yoki qo'g'irchoq uchun inqilobiy qo'llanma muallif Klod Shtayner

Nazorat Nazorat har doim odamlar tomonidan suiiste'mol qilingan, ammo bu hokimiyatning eng muhim shaklidir. Boshqarish sizga atrof-muhitni va undagi narsalarni, mashinalarni, hayvonlarni va odamlarni boshqarishga imkon beradi

Rivojlanish psixologiyasi kitobidan [Tadqiqot usullari] Miller Skott tomonidan

Boshqarish Oldingi bo'limlarda biz nazorat tushunchasiga to'xtalib o'tgan edik. Eslatib o'tamiz, mustaqil o'zgaruvchi tadqiqotchi boshqaradigan o'zgaruvchi sifatida aniqlanadi. Namunaning reprezentativligini ta'minlash esa nazorat turlaridan biri hisoblanadi

14 kun ichida muloqot mashg'ulotlari kitobidan muallif Rubshteyn Nina Valentinovna

Reaksiyalarni nazorat qilish Bizning jamiyatimizda odamlar boshqa odamlarning hissiy tajribalari uchun mas'ul (mas'ul) deb qabul qilinadi. Bu katta noto'g'ri tushuncha. Biz boshqalarning his-tuyg'ulari uchun javobgar bo'la olmaymiz, chunki ular o'zlari

muallif

Fikrni nazorat qilish 1. Guruh ta'limotini "Haqiqat" sifatida ichkilashtirish (idrok etishga majburlash) zarurati: sxema = haqiqat; Qora va oq; yaxshilikka qarshi yomonlik; Biz ularga qarshi (guruh tashqi dunyoga qarshi).2. "Yuklangan" tilni qabul qilish (belgilangan

Viktimologiya kitobidan [Jabrlanuvchining xulq-atvori psixologiyasi] muallif Malkina-Pix Irina Germanovna

Tuyg'ularni nazorat qilish 1. Shaxsning his-tuyg'ulari doirasini manipulyatsiya qilish va toraytirish.2. Odamlarga har qanday muammo doimo ularning aybi ekanligini his qilish.3. Aybdorlik hissini haddan tashqari ishlatish. Shaxsning aybi (shaxsiy identifikatsiya): siz kimsiz (yashamaysiz

Yordam buyurtmalari kitobidan Hellinger Bert tomonidan

Nazorat ishtirokchisi: Biz men bilan individual terapiya o'tkazayotgan ayol haqida gapiramiz. U etti yil davomida eri tomonidan zo'ravonlik qildi: Xo'sh, nima? U bunga loyiq edi. Aftidan, u bunga loyiq edi

"Tuyg'ularning shifobaxsh kuchi" kitobidan Padus Emrik tomonidan

Million Dollar odatlari kitobidan Ringer Robert tomonidan

"Ona va bola" kitobidan. Birinchi yil birga. Jismoniy va ruhiy yaqinlikni topish yo'li muallif Oksanen Yekaterina

Chegara nazorati Psixologik chegaralarni hududiy chegaralarga qaraganda kuchliroq va hurmat bilan himoya qilish kerak. Axir, ruhiy hududi doimiy ravishda chaqirilmagan mehmonlar tomonidan bosib olinadigan odam bunday tashriflarning o'ta noxush oqibatlarini boshdan kechirishi kerak. Unda

Brann Emi tomonidan

Nazoratning yo'qligi Hayotingizdagi vaziyatni nazorat qilmaslik stressning kuchli manbai bo'lishi mumkin. Jessi o'zini hamkasblari u haqida yomon o'ylashlarini his qiladi va u ularning fikrlariga ta'sir qilishning iloji yo'q. U ham dam olishni xohlaydi, lekin bunga ishonadi

Miyangizni ishlang kitobidan. Qanday qilib samaradorlikni maksimal darajada oshirish mumkin Brann Emi tomonidan

Nazorat Vaziyat nazoratdan chiqib ketayotganini his qilganingizda, miyangiz uni tahdid sifatida qabul qilib, tegishli stress reaktsiyasini faollashtirishi mumkin (biz 9-bobda kalamushlarda ko'rganimizdek). Qo'l ostidagilaringizda mustaqillik va mustaqillikni rivojlantiring

tizim biznesi bo'yicha mutaxassis

Boshqalar ham unga g'amxo'rlik qilsa, inson o'ziga eng yaxshi g'amxo'rlik qiladi.

Jorj Savile

kimga: egalari, top-menejerlar, rahbarlar


"Boshqaruv - bu so'zda qancha ..." yoki barcha holatlarda "boshqaruv pedalini bosish" kerakmi?

Nazorat - bu so'z rus qalbi uchun qanchalar bor! Unda qanchalik aks-sado bo‘ldi... Bizda milliy an’ana bor: haddan oshib ketish. Natijada, kompaniyalar yo umuman nazoratga ega emaslar yoki menejerlar yuzaga keladigan muammolarni ko'pchiligi nazoratni kuchaytirish orqali hal qilishga harakat qilishadi.

Darhaqiqat, ba'zi hollarda nazoratni kuchaytirmasdan qilish qiyin. Ammo ko'pchilikda bu chora benzin bilan olovni o'chirish kabi samaralidir.

O'z qo'l ostidagi xodimlarining ishida muammolarga duch kelganda, "nazorat pedalini beg'araz bosadigan" rahbarni nima kutmoqda? Kompaniyada (yoki bo'linmada) maxsus "nazoratchi" pozitsiyasi paydo bo'ladi, keyin esa "nazoratchi nazoratchisi", "nazoratchi boshqaruvchisi" va hokazo.

Biroz vaqt o'tgach, to'satdan boshqaruv paydo bo'ladi ortiqcha vaqt sarflaydi xo'jayin ham, uning qo'l ostidagilar ham, eng yomoni, ish sifati hali ham o'rtacha bo'lib qolmoqda. Natijada, menejer ikkita noto'g'ri tushunchani rivojlantiradi: " hamma narsani o'zingiz qilish osonroq"Va" Meni dangasalar va o'rtamiyalar qurshab olgan".

Bu nazoratning zararli ekanligini anglatadimi? Albatta, yo'q, chunki nazoratsiz hamma narsa tasodifga qoldiriladi va bu qanday halokatli oqibatlarga olib kelishini oldindan aytish oson.

Shunday qilib, men ushbu maqolaning maqsadiga keldim: kompaniyada nazorat tizimini qanday qurish, o'z qo'l ostidagilaringizni to'g'ri nazorat qilish va qaysi hollarda nazorat o'rinli va qaysi holatda u o'ta zararli ekanligini ko'rsatish.

Haddan tashqari nazoratning oqibatlari

  • Xodimlarni demotivatsiya qilish. Agar menejer biz uchun hamma narsani kuzatib, tuzatsa, nega biz o'zimizni zo'rlashimiz va darhol yuqori sifatli ishni bajarishimiz kerak? Natija: xodimlarning kasbiy vakolatlari va ish sifatining pasayishi.
  • Menejerning demotivatsiyasi. Kuzatish va nuqsonlarni tuzatish uchun sarflangan vaqt ishning o'zini bajarish uchun zarur bo'lgan vaqtdan oshib keta boshlaydi. Natija: menejerning boshqaruv qobiliyatlari va bajarilgan ish sifatining pasayishi.
  • Umuman kompaniyaning ham, xususan, bo'limlarning ham past samaradorligi. Menejer bo'linmani rivojlantirish o'rniga nazorat qilish uchun ortiqcha vaqt sarflaydi, xodimlar esa natijalarni ishlab chiqarish o'rniga nazorat tadbirlarida qatnashish uchun juda ko'p vaqt sarflaydilar.

Albatta, boshqa oqibatlar ham bor: masalan, yuqori kadrlar almashinuvi, kompaniya jarayonlarining degradatsiyasi.

Boshqaruvni biror narsa bilan almashtirish mumkinmi?

Boshqaruv- rahbarning asosiy kompetensiyalaridan biri. Busiz qilish mumkin emas, chunki ... Menejer o'zining barcha bo'ysunuvchilari (ierarxiya, loyihalar, funktsional loyihalar va vazifalar doirasida) ishi uchun javobgardir. Sizning nazoratingiz ostida bo'lmagan narsa uchun javobgar bo'lishingiz qiyin.

Nazoratning ma'nosi nima? Ish natijalari (ham oraliq, ham yakuniy) va natijaga erishish jarayoni belgilangan parametrlar, talablar va standartlarga mos kelishiga ishonch hosil qiling.


Menejer qanday qilib rejalashtirish va topshirishni qanchalik yomon bilsa, u shunchalik ko'p nazorat qilishga majbur bo'ladi. Ko'pgina menejerlar oddiyroq ko'rinadigan yo'ldan borishadi: o'zlarining "Rejalashtirish" va "Delegatsiya" vakolatlarini rivojlantirish o'rniga, ular "Nazorat" kompetentsiyasidan 1000% foydalanishni boshlaydilar. Bu tashkilotdagi ortiqcha nazoratning eng keng tarqalgan sabablaridan biriga aylanadi. Boshqa sabablar va ularni bartaraf etish usullari quyida muhokama qilinadi.

Haddan tashqari nazorat qilish sabablari

Men yana bir bor fikrni bildirmoqchiman, menimcha, asosiy muammo bu nazoratning etishmasligi emas (bu haqda biroz keyinroq gaplashamiz), balki uning haddan tashqari ko'pligi.

Bunday holda, odamda hamma narsa jiddiy va malakali degan taassurot paydo bo'ladi, lekin mohiyatiga ko'ra, u "yazasi chirigan" bo'lib chiqadi, chunki jarayonlarni rivojlantirish va natijalarga erishish o'rniga, harakatlar "har bir aksirish" ni nazorat qilishga qaratilgan.

1. Xodimlar kelishuvlarga rioya EMAS

Bu erda savol berish o'rinli bo'ladi: " Xodimlar qanday sabablarga ko'ra shartnomalarni bajarmasligi mumkin?" Aybni ehtiyotsiz bo'ysunuvchilarga qo'yishdan oldin, men eng keng tarqalgan, ammo kam odam sabablarni hisobga olishni taklif qilaman.

1.1. Menejer shartnomalarga rioya qilmaydi

Ko'pchilik uchun bu vahiy bo'lib keladi, lekin... Ko'pincha xodimlar shartnomalarga xuddi menejerning o'zi o'z qo'l ostidagilar bilan tuzilgan shartnomalarga qanchalik rioya qilsa, xuddi shunday rioya qiladi. Albatta, men bu erda patologik dangasa va dangasalarni hisobga olmayman. Biz vijdonli ishchilar haqida gapiramiz.

Shuning uchun, menejer doimo "unutganda" va "unutganda" u "qaytib olishga" tayyor bo'lishi kerak.

Qanday qilib kelishuvlarni hurmat qilish ehtimolini oshirishimiz mumkin?

Xodimning kelishuviga rioya qilmaslik uchun "ma'naviy huquq" ni yo'q qiling:

  1. Agar xodim siz (uning menejeri) kelishuvga rioya qilmayotgan deb hisoblasa, unga o'z fikr-mulohazalarini bildiring (maqom/fikr shaklida, lekin shikoyatlar emas).
  2. Qabul qilingan fikr-mulohazalarni yozib oling va tahlil qiling, undan professional va boshqaruv qobiliyatingizni rivojlantirish uchun foydalaning. Agar siz haqiqatan ham shartnomani buzgan bo'lsangiz, buni boshqalarga o'rnak bo'ling. Va, albatta, iloji bo'lsa, oqibatlarini to'g'rilang.
  3. Agar siz ilgari kelishilgan shartnomalarni qayta ko'rib chiqish zarur deb hisoblasangiz, xodimni oldindan xabardor qiling. O'z motivlaringizni (nima uchun qayta ko'rib chiqayotganingizni) aytish foydali bo'ladi.

1.2. Kompaniyadagi kelishuvlarga rioya qilish madaniyatining pastligi

Ha, ko'p narsa korporativ madaniyatga bog'liq va qoida u erda ishlaydimi " Agar shartnomani bajara olmasangiz, menga xabar bering”, va uni buzganlarga nisbatan qandaydir choralar ko'riladimi yoki yo'qmi.

Bu etarlicha sodda tuyuladi, ammo bu muammoni hal qilish uchun katta kuch va ko'lamni talab qiladigan holatlardan biri. Bular. toifadagi xodimlar uchun "ajoyib mantralar" so'zingni tutish yaxshi“Agar ular harakat qilsalar, bu vaqtinchalik bo'ladi va hamma uchun emas. Va barchasi, chunki bizning (rus) madaniyatimizda kelishuvlarga rioya qilish unchalik keng tarqalgan emas.

1.3. Sabotaj, buzg'unchi harakatlar

Bunday holda siz quyidagi amallarni bajarishingiz kerak:

  1. Birinchidan, "raqiblar", "buzuvchilar", "anti-rahbarlar" va "erkin yuklovchilar" ni aniqlash kerak. Bunda sizga "" maqolasi yordam beradi.
  2. Xodimga "to'g'ri yo'l" va undan og'ish oqibatlarini ko'rsating.
  3. Agar dinamika salbiy bo'lsa, xayrlashing.

2. Xodimlarning kasbiy malakasining pastligi

Haddan tashqari nazorat qilish sabablariga qaytaylik. Ulardan biri xodimlarning past malakasi. Darhaqiqat, "talabalar" va "yangi kelganlar" ni har qadamda nazorat qilish kerak. Siz yuz o'girganingizdan so'ng, sizning oldingizda allaqachon "bir hovuch singan o'tin" turibdi.

Odatda xato - bu malakasiz xodimlarni yollash va menejer tomonidan haddan tashqari nazorat qilish orqali ularning professionalligining tegishli darajasini almashtirish. Mumkinmi? Ha, agar vaqtni hisoblash uchun "unutish", xo'jayin uni ortiqcha nazoratga sarflaydi. Qoidaga ko'ra, bu xodimlarning ish haqiga tejalgan puldan ko'proq xarajat qiladi.

Muammoni hal qilish yo xodimning malakasini oshirish yoki agar buning iloji bo'lmasa, uni boshqa lavozimga o'tkazish yoki ishdan bo'shatish bo'ladi.

Ba'zi hollarda, hatto past malakali xodim ham vazifani to'g'ri bajarishi uchun ishni bajarish texnologiyasini qurish mumkin.

3. Menejerning boshqaruv vakolatlarining pastligi

"Rejalashtirish" va "Delegatsiya" vakolatlarining yomon rivojlanishi bilan menejer "Nazorat" kompetensiyasidan ortiqcha foydalanishga majbur bo'ladi.


Bunday uyg'unlik faqat bitta holatda mos keladi: menejer o'zining "Rejalashtirish" va "Delegatsiya" vakolatlarini tez va maqsadli rivojlantirmoqda. Agar bu sodir bo'lmasa, "haddan tashqari nazorat" bo'lgan rahbar foydadan ko'ra ko'proq zarar keltiradi (yuqoridagi "Haddan tashqari nazoratning oqibatlari" ga qarang).

Bunday rahbarlarni qanday aniqlash mumkin? Uning qo'l ostidagilarning xatolari aniqlanganda, siz mashhur iborani eshitasiz: " Men hamma narsani nazorat qila olmayman!".

Bunday rahbarlar bilan nima qilish kerak? Past malakalari tufayli doimiy ravishda nazorat qilinishi kerak bo'lgan qo'l ostidagilar bilan bir xil: ularni o'rgating yoki ular bilan xayrlashing.

Quyidagi maqolalarni sinchiklab o‘rganish va amaliyotda qo‘llash “Delegatsiya” malakangizni oshirishga yordam beradi:

  • 1-modda: “”.
  • 2-modda: “”.
  • 1-modda: “”.
  • 2-modda: “”.
  • 3-modda: “”.

4. Xodimlarni yomon rejalashtirish

Menejerning vazifasi xodimlarning zarur texnologiyalardan, jumladan, ish jadvalini qo'llashini ta'minlashdir. Oddiy xato (va ba'zi "yumshoq" menejerlar uchun bu osonroq) "ruhida o'ylashdir" natija bor ekan, har kim o'ziga yoqqan texnologiyadan foydalansin" Ammo oxirida nima bo'ladi? Yoki natija yo'q, yoki u talab qilinganidan juda farq qiladi.

Shuning uchun menejer barcha xodimlar uchun umumiy rejalashtirish texnologiyalarini joriy etishi kerak (ular ish turiga qarab farq qilishi mumkin: ofis xodimlari va ishlab chiqarish xodimlari uchun rejalashtirish boshqacha bo'ladi).

Tegishli hollarda xodimlarni rejalashtirish texnologiyasini ishlab chiqish va uni yanada takomillashtirishga jalb qilish. Ammo, men bir necha bor aytganimdek, yangi shartnomalar tuzishdan oldin kelishuvlarga 100% rioya qilish kerak (bu takliflar mamnuniyat bilan qabul qilinadi, ammo vakolatsiz havaskorlik jazolanadi).

Bo'ysunuvchilar tomonidan rejalashtirish muammosini hal qilish uchun men menejerlar bilan bir xil maqolalar ro'yxatiga murojaat qilishni maslahat beraman (yuqorida keltirilgan).

5. Rahbar tomonidan qo'l ostidagilarga patologik ishonchsizlik

Bu xodimlar o'z kelishuvlarini bajarmaganlarida (biz yuqorida ushbu variantni muhokama qildik), shuningdek, menejer tomonidan ko'nikma va bilim yo'qligida paydo bo'ladi ("past malaka" varianti).

Albatta, shunday "klinik holatlar" bo'ladiki, rahbar o'zini chin dildan "erning kindigi" deb hisoblaydi, qolganlarning hammasi ahmoqroq, aqlsizroq, dangasaroq va topqirroqdir. Yagona muammo shundaki, bunday rahbarning xodimlari aslida ahmoqroq, aqlsizroq, dangasa va topqirroq bo'lib qoladilar.

Sehr yo'q, shunchaki biznes. Zero, xo‘jayinning o‘z qo‘l ostidagilarni qanday idrok etishi ularning haqiqiy xatti-harakatlarida namoyon bo‘ladi. Muhim vazifa bilan dangasaga ishonib bo'lmaydi, muhim vazifalarni bajarmagan odam esa dangasaga aylanadi. Doira yopiq. Men chin dildan umid qilamanki, bu siz rahbar sifatida emas. Ammo agar siz ushbu tavsifda o'zingizni to'satdan tanib qolsangiz, o'z nuqtai nazaringizni va xatti-harakatlaringizni hech qachon o'zgartirgandan ko'ra keyinroq o'zgartirgan ma'qul.

Menejer tomonidan nazoratning asosiy tamoyillari

Haddan tashqari nazoratning sabab va oqibatlari, menimcha, yetarlicha batafsil muhokama qilingan. Endi men samarali va ortiqcha bo'lmagan nazoratni qurish jarayonini o'rganishni taklif qilaman.

1. Xodimlar tomonidan tuzilgan shartnomalarga rioya etilishini nazorat qilish

Sizning kompaniyangiz quyidagi qoidaga amal qilishi kerak: " agar biror narsa kelishilgan bo'lsa, u amalga oshirilishi kerak" Agar kimdir shartnomalarni tark etsa yoki ularni o'zgartirmoqchi bo'lsa, u boshqa tomonni xabardor qilishi kerak.

Ishlar boshqacha bo'lmasligini ta'minlash uchun kelishuvlarga rioya qilishni nazorat qiling. Nazorat nuqtalarini o'rnating va og'ishlarga javob berishga ishonch hosil qiling (reaktsiyasiz boshqaruv ma'nosiz bo'ladi).

2. Nazorat vazifalarini oldindan rejalashtirish

Agar siz xodimga vazifa qo'ysangiz va uning natijasini va boshqa parametrlarini (shu jumladan muddatlar, yakuniy hujjat va boshqalar) nazorat qilmoqchi bo'lsangiz, darhol o'zingizga nazorat qilish uchun alohida vazifa qo'ying.

Komponent vazifalari, loyihalari va jarayonlari uchun eng muhim bosqichlarni aniqlang va qayd eting (qaytib kelmaydigan nuqtalar yoki eng yuqori xavflar, agar biror narsa noto'g'ri ketsa, bu jiddiy yo'qotishlarga olib keladi) va ular sodir bo'lishidan oldin oraliq nazoratni oldindan rejalashtiring.

Shaxsning ishlash tendentsiyalari va ularning bevosita rivojlanish sohasi asosida nazorat nuqtalarini tanlang.

3. Har safar nazoratni tasniflash, tahlil qilish va xulosa chiqarish

Endi nazorat qilishingiz kerak bo'lgan bir martalik va muntazam vazifalar ro'yxatini yozing.

Bu element ortiqcha nazorat yoki integral ekanligini aniqlang? Agar u ortiqcha bo'lsa, men yuqorida muhokama qilganlardan tegishli sababni qo'ying.


O'zingizga savollar bering:

  • Shu kabi vazifa/xodim bilan bu holat allaqachon takrorlanganmi?
  • Xuddi shu muammoni kamroq nazorat bilan hal qilish uchun nima qilish kerak (muammoni hal qilish texnologiyasini o'zgartirish, ijrochini almashtirish va h.k.)?
  • Ushbu tadbirlarni (resurslar, vaqt, xarajat va h.k.) amalga oshirish qanchalik mumkin?
  • Nazoratni boshqa xodimga topshirish mumkinmi?

Qabul qilingan javoblarga asoslanib, aniqlangan muammoga asoslanib, tuzatish harakatlarini rejalashtiring.

1-misol: Savdo menejeri va potentsial mijoz o'rtasidagi har bir muzokarani kuzatish (tinglash) zarurati xodimning kasbiy malakasining pastligini ko'rsatadi. Shunday qilib, siz qilishingiz kerak bo'lgan birinchi narsa - uning mashg'ulotlarini rejalashtirish.

2-misol: Kundalik xodimlarning hisobotlarini monitoring qilish ishning ikkita asosiy segmentiga bo'linishi mumkin.

1) Rasmiy tomon bilan bog'liq ishlar:

  • Vazifalar natijasi bormi?
  • ular to'g'ri formatlanganmi?
  • Ish hisobotlari tizimda qayd etilganmi?

2) Natijani baholash bilan bog'liq ishlar:

  • Natija sifati belgilangan parametrlarga mos keladimi?
  • Vazifaga sarflangan vaqtning optimal miqdori bormi?

2-misolda, 1-sonli segmentdagi ishlarni nazorat qilish malakasi past bo'lgan xodimga topshirilishi mumkin, 2-sonli segmentdagi ishni esa rahbar yoki ijrochining professional sohasidagi mutaxassis bajarishi mumkin.

4. Boshqaruvni topshirish va avtomatlashtirish

Rahbarning nazoratga sarflagan vaqtini qisqartirishning eng ishonchli usullaridan biri: 1) uning katta qismini qo'l ostidagilarga topshirish. 2) ish jarayonida boshqaruv funksiyasi bajariladigan texnologiyani ishlab chiqish va ishga joriy etish (avtomatlashtirish).

4.1. Nazorat varaqalari yordamida xodimlar o‘z ishlarining to‘g‘ri bajarilishini o‘zlari nazorat qilishlari mumkin bo‘ladi.

Takroriy vazifalar uchun ishni bajarish jarayonini tashkil qilish kerak, shunda xodim natijani xatolar / og'ishlar uchun o'zi tekshirishi mumkin (ya'ni, aslida o'zini nazorat qiladi).

Bunda ketma-ket vazifalarni bajarish uchun nazorat ro'yxatlari yordam beradi. Bunday nazorat ro'yxatlarining variantlaridan biri bu quyidagi ustunlarga ega jadvallar:

  • Tekshirish ro'yxati elementining nomi(masalan: “Maqola yozish” topshirigʻi uchun nazorat roʻyxati bandlaridan biri “Maqola uchun rasmlarni serverdagi maxsus belgilangan papkaga yuklash” boʻladi).
  • "Bajarildi / Bajarilmadi" holati. Xodim biror narsani tugatgandan so'ng, u "Bajarildi" holatini o'rnatadi.
  • Qoidalarga havola. Qoida tariqasida, bu ishni bajarish bo'yicha nizomning zarur bo'limiga havola. Bog'lanish zarur, chunki bitta jarayon (nazorat ro'yxati) uchun bir nechta qoidalar bo'lishi mumkin, ularning har biri jarayonning faqat ma'lum bir bosqichini tavsiflaydi. "Maqola tayyorlash va veb-saytga joylashtirish" topshirig'ini bajarish uchun quyidagi me'yoriy hujjatlar qo'llaniladi: 1) Maqola va rasmlarga qo'yiladigan talablar; 2) Kontent menejeri algoritmi; 3) Elektron pochta xabarnomasini qanday tayyorlash kerak.

Tekshirish ro'yxati - bu vazifa yoki jarayonni bajarish uchun zarur bo'lgan barcha harakatlar ro'yxatini o'z ichiga olgan "super tartibga solish" turi. Xodim nazorat ro'yxatidan o'tadi va tugallangan narsalarni belgilaydi.

Diqqatli o'quvchilar uchun bonus: nazorat ro'yxati misoli

O'zingizning nazorat ro'yxatlaringizni yaratish uchun shablon sifatida foydalanishingiz mumkin bo'lgan "Kontent marketingining bir qismi sifatida veb-saytga maqola tayyorlash va joylashtirish" jarayoni misoli asosida ishlaydigan nazorat ro'yxatining namunasini olishni xohlaysizmi?

2 oddiy qadamni bajaring:

1) Fikr qoldiring havoladagi skrinshotda bo'lgani kabi, eng pastki qismidagi maqolaga: https://yadi.sk/i/QHQ2_R4oiWjkV (Xodimlarni nazorat qilish bo'yicha tajribangizni qisqacha yozing: siz duch kelgan qiyinchiliklar va ularni qanday engishga muvaffaq bo'lganingiz).
2) So'rov yuboring Ijtimoiy tarmoqlardagi shaxsiy akkauntlarim orqali tekshirish roʻyxati namunasini olish uchun (shaxsiy xabar orqali) + ushbu maqolaga havolani ilova qiling:

4.2. Nazorat uchun topshirilgan ish 100% bajarilishi kerak

Ko'pincha bo'ysunuvchilar menejer barcha xatolar va noaniqliklarni topib, tuzatadi degan umidda natijalar beradi. Shuning uchun ular juda ko'p harakat qilishmaydi. Boshqa tomondan, ish shunchalik muhim bo'lishi mumkinki, uni har qanday holatda tekshirish kerak va xodim bu haqda biladi.

Bo'ysunuvchi nazoratga tayanmasligiga, bajarilgan ish sifatida bo'shliq qoldirmasligiga qanday ishonch hosil qilish mumkin? Qisqacha tamoyillar:

  • Agar ish 100% bajarilgan deb hisoblansa, uni tekshirishga topshirishni talab qiling.
  • Xodimda biron bir savol bo'lsa, u nazorat boshlanishidan oldin ularni ovozli qilishi kerak.
  • Ishni nazoratga o'tkazishda ko'rsatilmagan barcha og'ishlar xato yoki noto'g'ri xatti-harakatlar sifatida baholanadi. Ularga asoslanib, menejer xodimning kasbiy malakasi va uning dinamikasi haqida xulosa chiqaradi.

4.3. Xodimlar tomonidan jarayonlarning oraliq bosqichlarida nazorat qilish

Har qanday menejerning orzusi: oraliq natijalarni uzatishda xodimlar bir-birlarini nazorat qilishlari uchun. Ba'zi biznes jarayonlarida bu ko'proq oqlanadi.

Masalan, qurilish guruhi uy qurish uchun ombordan materiallar oladi. Bunday holatda (imkoniyati bo'lsa), ular olinganidan keyin materiallarning to'liqligi va sifatini tekshirishlari kerak.


Keng tarqalgan muammo shundaki, qo'shni bo'limlarning xodimlari "mening uyim chekkada" va "bugun men sizni qopladim, ertaga esa meni qoplaysiz" tamoyillariga amal qilgan holda bir-birlarini himoya qilishlari. Bu bilan qanday kurashish mumkin? Nasihatlar foydasiz, ammo motivatsiya samarali bo'ladi. Birgalikda va alohida ishlatilishi mumkin bo'lgan variantlar:

  • Agar jamoa qurilish maydonchasiga etishmovchilik bilan kelsa, etkazib berish ularning hisobidan tashkil etiladi.
  • Ikkala ishtirokchi ham jazolanadi (nikohni tuzgan ham, nikohni o'tkazib yuborgan va qabul qilgan ham). Xarajatlar ombor ishchilari va quruvchilar o'rtasida yarmiga yoki ma'lum bir foizga bo'linganida variant mumkin.

5. Kechiktirilgan nazorat qilish imkoniyatini tashkil qilish

Rahbarning ish natijalarini bo'ysunuvchilar tomonidan bajarilgandan so'ng darhol jismoniy nazorat qilish har doim ham mumkin emas. Ammo nazorat zarur bo'lgan hollarda nima qilish kerak? Ko'pincha menejer o'z ish tartibini o'zgartirishga majbur bo'ladi.

Ha, ba'zi hollarda zudlik bilan nazorat qilish kerak, ayniqsa vazifaning keyingi bosqichini oldingisi nazorat qilinmaguncha bajarish mumkin bo'lmaganda.

Boshqa hollarda, menejer kechiktirilgan nazoratni qo'llash imkoniyatiga ega bo'lishi kerak. Buning uchun qo'l ostidagilarning ishini shunday tashkil qilish kerak:

  • Barcha oraliq natijalar qayd etildi (masalan: “Yangi xodimni tanlash” jarayonida har bir arizachi bilan muzokaralar natijalari qayd etilgan).
  • Sharhlar va munozaralar tarixi saqlangan (agar xodimlar hujjatni muhokama qilsalar yoki sharhlasalar, "yopiq" sharhlarni + muhokamaning qisqacha xulosalari va ular bilan bog'liq vazifalarga havolalarni ko'rish mumkin, ularni alohida yorliqda qo'shish mumkin. jadvallar uchun, loyiha jurnalida, qoidalarning eng pastki qismida).
  • Hujjatlarni tahrirlash tarixi saqlanib qoldi (ma'lum bir xodimning hujjatga qanday hissa qo'shganini va qachon, shuningdek, topshiriqni bajarish uchun sarflangan vaqtni ushbu hissa bilan qanday taqqoslash bebahodir).
  • Kun davomida bajarilgan barcha vazifalar va ularga sarflangan vaqt qayd etilgan (bu rasmiylashtirilgan vazifalarni sozlash tizimi yordamida hal qilinadi).

"Boshqaruv" vakolatidan foydalanishda xatolar

Ba'zi tipik xatolar maqolada yuqorida sanab o'tilgan va muhokama qilingan, bu kontekstda mos bo'lgan joyda. Qolganlarini men shu yerda yig'ib oldim.

№1 xato. Xodimlarni nazorat bilan jazolang

Rahbarlar borki, agar siz nazoratni xodimga yoqimsiz qilib qo'ysangiz, u ishni shunchalik yaxshi bajarishga intiladiki, nazorat kerak emas. Biroq, aslida, xodim nazoratdan qochishni boshlaydi, sifat esa oshmaydi.

Shuning uchun, agar siz menejer sifatida nazoratni kuchaytirishga majbur bo'lsangiz, quyidagilarni qilishingiz kerak:

  • Bo'ysunuvchiga nazoratni kuchaytirish sabablarini tushuntiring, muayyan ishni tahlil qilish natijalariga ko'ra o'z pozitsiyangizni aniq etkazing. Agar sabab xodim bo'lsa, tendentsiyani tuzatish vaqtini aniqlang va nazoratni kuchaytirish maqsadini tushuntiring. Shu tarzda, uni ishni shunday bajarishga undash kerakki, u kamroq nazoratni talab qiladi (natijada menejerning boshqaruv vaqti).
  • Nazorat qilish va uning natijalarini bo'ysunuvchi bilan muhokama qilishda diqqatni nazorat jarayoniga emas, balki maqsadga (ishning yuqori sifatli bajarilishi) qarating.
  • Nazorat natijalaridan bo'ysunuvchining kasbiy mahoratini va uning bevosita rivojlanish sohasini rivojlantirish uchun foydalaning.

№2 xato. "Siz hech qanday nazoratsiz qila olasiz"

Nazorat natijalariga ko'ra, xodim o'z fikr-mulohazalarini oladi. Agar nazorat bo'lmasa, u holda xodimning rivojlanishi dargumon (xatolar takrorlanadi va to'planadi).


Nazorat bo'lmasa, faqat yuqori toifali mutaxassislar va o'z ishining muxlislari samarali ishlashi mumkin. Ammo ular ba'zan "noto'g'ri yo'nalishga borishlari" mumkin va, masalan, kompaniya uchun qiziqarli, ammo foydasiz loyihaga resurslarni sarflashlari mumkin.

№3 xato. To'satdan nazoratni afzal ko'ring

Ba'zi kompaniyalarda xodimlar va menejer o'ziga xos ushlash / tutmaslik o'yinini o'ynaydi. Rahbar to'satdan nazorat qiladi, uçurtma kabi uriladi.

Lekin... to'satdan nazoratni suiiste'mol qilish kelishuvlarga rioya qilish madaniyatining pastligidan dalolat beradi. Agar xodimlar kelishuvlarni bajarmasalar, afsuski, hech qanday to'satdan nazorat yordam bermaydi. Ha, to'satdan nazorat qilish kerak (xodimlarni oyoqlarida ushlab turish uchun), lekin, mening fikrimcha, uning ulushi nazorat vazifalari umumiy sonining 10% dan oshmasligi kerak.

E'tibor bering, tanlangan nazorat to'satdan nazoratdan farq qiladi, chunki xodim menejerning o'z qo'l ostidagilarning ishini nazorat qilish rejalari haqida biladi, ammo nazoratning o'zi tanlab amalga oshiriladi.

Misol uchun, tanlangan nazoratning bir qismi sifatida menejer har kuni emas, balki oyiga bir nechta xodimlarning ish hisobotlarini ko'rib chiqadi. To'satdan nazorat - bu menejer hisobotlarni umuman tekshirmaydi, keyin esa birdaniga yiliga bir marta qiladi. To'satdan nazorat qilish uchun ham 1 yil juda uzoq muddat.

Xulosa: nazorat vazifalarining katta qismi oldindan rejalashtirilgan bo'lishi kerak va sizning qo'l ostidagilaringizni ular haqida xabardor qilish kerak.

"Oltin kalit" yoki qaysi xodimlar menejer uchun eng qimmatlidir

Nazorat qilish uchun sarflangan vaqt xodimning samaradorligining eng muhim ko'rsatkichlaridan biridir. Agar sizda mutaxassis ishlayotgan bo'lsa, lekin siz uning har bir aksirishini nazorat qilishingiz kerak bo'lsa, u bilan xayrlashishingiz kerak. Ammo har holda, birinchi navbatda menejer o'ziga savol berishi kerak " Bu xodim ortiqcha nazoratni talab qilishi haqida menda maʼlumot bormi?”.

Shuning uchun men o'z qo'l ostidagilarimga oddiy matnda aytaman: " Hamkasblar, biz o'z ishimizni shunday tashkil qilishimiz kerakki, men tomondan minimal mumkin bo'lgan nazorat talab qilinadi. Agar sizning ishingizni kuzatishga sarflagan vaqtim juda ko'p bo'lsa, men uchun vazifani boshqa birovga ishonib topshirish, o'zim bajarish yoki undan butunlay voz kechish osonroq bo'ladi. Shuningdek, men sizning malakangiz va kompaniyadagi istiqbollaringiz darajasini sizni nazorat qilish vaqtiga qarab baholayman.”.

rus

Ingliz

Arabcha nemischa inglizcha ispancha frantsuzcha ibroniycha italyancha yaponcha gollandcha polyakcha portugalcha rumincha ruscha turkcha

Sizning so'rovingiz asosida bu misollar qo'pol tilni o'z ichiga olishi mumkin.

Sizning so'rovingiz asosida ushbu misollar so'zlashuv tilini o'z ichiga olishi mumkin.

Xitoy tilidagi "etarli darajada nazorat qilish" ning tarjimasi

Boshqa tarjimalar

Masalan, u RPRni tayyorlash uchun kotibiyat tomonidan qo'llaniladigan formatni umuman qo'llab-quvvatlamaydi, chunki qo'mitalar ustidan nazoratning yetarli emasligi bu jarayon.

Misol uchun, u UPRni tuzishda kotibiyat tomonidan qo'llaniladigan formatni ma'qullamadi, chunki qo'mitalar yo'q edi. ustidan yetarlicha nazorat bu.

U ustidan yetarlicha nazorat.">

Milliy politsiya bilan muvofiqlashtirish yo'qligini hal qilish uchun dastur belgilandi va ustidan nazoratning yetarli emasligi Davlat prokuraturasi tomonidan politsiya.

Milliy politsiya va politsiya bilan muvofiqlashtirishning etishmasligini bartaraf etish uchun dastur ishlab chiqilgan nazoratning etarli emasligi prokuratura tomonidan milliy politsiya.

Prokuratura tomonidan Milliy politsiya ustidan nazoratning etarli darajada yo'qligi.">

Bunday havolalarning yo'qligi o'rmonlarga umuman salbiy ta'sir ko'rsatmasligini ko'rsatadi, ustidan nazoratning yetarli emasligi o'rmonlar bizga o'zgarishlarni qayd etishga imkon bermaydi yoki iqlim o'zgarishining tahlil qilingan ta'siriga ko'ra ustuvorlik juda past.

Bunday ma'lumotnomalarning yo'qligi o'rmonlarga salbiy ta'sir ko'rsatmasligidan dalolat beradi, o'rmon monitoring o'zgarishlarni aniqlash uchun etarli emasligi yoki uning iqlim o'zgarishiga tahlil qilingan ta'sirlarga nisbatan ustuvorligi pastligi.

O'zgarishlarni aniqlash uchun monitoring etarli emas yoki iqlim o'zgarishiga tahlil qilingan ta'sirlarga nisbatan uning ustuvorligi past.">

Misol taklif qiling

Boshqa natijalar

Natijada ko'plab rivojlanayotgan mamlakatlarda barqaror rivojlanish jiddiy tahdid ostida ustidan nazoratning yetarli emasligi atrof muhitni ifloslantiruvchi suyuq va qattiq chiqindilar.

Ko'pgina rivojlanayotgan mamlakatlarda rivojlanish barqarorligi jiddiy xavf ostida etarli darajada nazorat qilinmasligi atrof muhitni ifloslantiruvchi suyuq va qattiq chiqindilar.

Atrof-muhitni ifloslantiruvchi suyuq va qattiq chiqindilar bilan nazoratning etarli darajada yo'qligi.">

Bundan tashqari, ta'lim darajasi pastligi sababli, ustidan nazoratning yetarli emasligi ishlab chiqarish resurslari va turli xil qo'llab-quvvatlash tarmoqlariga kirish imkoniyati cheklangan, ular mehnat bozorida erkaklarga qaraganda kamroq raqobatbardoshdir va boshqa daromad keltiradigan faoliyat bilan shug'ullanish uchun kamroq imkoniyatlarga ega.

Bundan tashqari, ta'lim darajasi pastligi sababli, ustidan nazorat kamroq ishlab chiqarish resurslari va turli xil qo'llab-quvvatlovchi tarmoqlarga kirish imkoniga ega bo'lganligi sababli, ular erkaklarnikiga qaraganda zaifroq muzokaralar pozitsiyasiga ega va shug'ullanish uchun boshqa daromad keltiradigan faoliyatni topish imkoniyati kamroq.

Ishlab chiqarish resurslari ustidan kamroq nazorat va turli qo'llab-quvvatlovchi tarmoqlarga kirish, ular erkaklarnikiga qaraganda zaifroq muzokaralar pozitsiyasiga ega va shug'ullanish uchun boshqa daromad keltiradigan faoliyatni topish imkoniyati kamroq.">

Ko'pgina mamlakatlarda, ayniqsa Afrika mintaqasida, yetarli emas qattiq ustidan nazorat qilish qonuniy foydalanish uchun mo'ljallangan dorilar.

Qonuniy foydalanish uchun mo'ljallangan dori vositalarini nazorat qilish etarli emas ko'p shtatlarda, xususan Afrika mintaqasida.">

Muammo tobora kuchayib bormoqda yetarli emas hukumatlararo va boshqaruv ustidan nazorat qilish byudjetdan tashqari resurslar.

Hukumatlararo va boshqaruvning yetarli emasligi nazorat qilish byudjetdan tashqari resurslar.">

Noto'g'ri demokratik ustidan nazorat qilish harbiy kuchlar, mudofaa va xavfsizlik tuzilmalaridagi intizomning yomonligi hamda keskin fuqarolik-harbiy munosabatlar mintaqadagi beqarorlik omillaridir.

Etarli emas demokratik ustidan nazorat qilish qurolli kuchlar, mudofaa va xavfsizlik institutlaridagi intizomning pastligi hamda keskin fuqarolik-harbiy munosabatlar mintaqadagi beqarorlik omillaridir.

Etarlicha demokratik emas ustidan nazorat qilish Qurolli kuchlar, mudofaa va xavfsizlik institutlaridagi intizomning yomonligi hamda keskin fuqarolik-harbiy munosabatlar mintaqadagi beqarorlik omillaridir.

Bu borada ham xavotirlar bildirildi yetarli emas politsiya va xavfsizlik kuchlarining inson huquqlari standartlariga, xususan, Pakt qoidalariga tayyorgarlik darajasi va yetarli emas daraja ustidan nazorat qilish ularning faoliyati.

Xavotirda ham bildirilgan etishmovchilik Politsiya va xavfsizlik kuchlari va xavfsizlik kuchlari uchun inson huquqlari standartlari, xususan, Pakt qoidalari bo'yicha treninglar darajada kuzatilgan.

Politsiya va xavfsizlik kuchlari va xavfsizlik kuchlari uchun inson huquqlari standartlari, xususan Pakt qoidalari bo'yicha o'qitishning etarli emasligi. darajada ularning faoliyati nimaga qaratilgan kuzatilgan.">

Ushbu kelishuvlar shartlariga ko'ra, maslahatchilar o'zlarining tegishli agentliklari va UNFPA rahbarligida ishladilar. yetarli emas imkoniyatlar ustidan nazorat qilish maslahatchilarning UNFPA dasturlariga sarflagan vaqti.

Ushbu kelishuvlarga ko'ra, maslahatchilar o'zlarining bosh agentliklari va UNFPA rahbarligi ostida edilar ustidan oz nazorat maslahatchilar UNFPA dasturlariga qancha vaqt sarflashgan.

Maslahatchilar UNFPA dasturlariga qancha vaqt sarflashlari ustidan nazorat kam.">

Ular, shuningdek, giyohvand moddalar savdosi zanjiri bilan boshlanishini ta'kidladilar yetarli emas qiyin ustidan nazorat qilish giyohvandlik vositalari va psixotrop moddalarni ishlab chiqarish uchun ishlatiladigan prekursorlar va asosiy kimyoviy moddalar savdosi hamda xalqaro moliyaviy va savdo kanallari orqali jinoiy daromadlarni legallashtirish bilan yakunlanadi.

Ular, shuningdek, noqonuniy narkotik zanjiri bilan boshlanadi, deb ta'kidladi yetarlicha nazorat qilinmagan giyohvandlik vositalari va psixotrop moddalarni ishlab chiqarish uchun prekursorlar va muhim kimyoviy moddalar savdosi va xalqaro moliyaviy va tijorat kanallari orqali olingan daromadlarni legallashtirish bilan yakunlanadi.

Giyohvandlik vositalari va psixotrop moddalarni ishlab chiqarish uchun prekursorlar va muhim kimyoviy moddalar savdosi yetarli darajada nazorat qilinmagan va xalqaro moliyaviy va tijorat kanallari orqali olingan daromadlarni legallashtirish bilan yakunlangan.

Aslida, yetarli emas samarali boshqaruv bayroq davlatlari yuqorida o'z bayrog'ini ko'targan kemalar navigatsiya xavfsizligi va dengiz ekotizimiga tahdid soladi.

Samaradorlikning yo'qligi boshqaruv bayroq davlatlari bo'yicha ustida o'z bayroqlari bilan suzayotgan kemalar navigatsiya xavfsizligi va dengiz muhitiga tahdid soladi.">