Efremov V.S., Xanikov I.A.

Iqtisodiy tizimlarning rivojlanish tarixi bir nechta inqiloblarni bildi va biz hozir ulardan biriga kirmoqdamiz. Yangi davr boshqacha nomlanadi, ular yangi texnologiyalar va boshqaruv usullari haqida gapirishadi. Raqobat ustunligini topish vazifasi hech qachon bu qadar keskin bo'lmagan - giperraqobat tushunchasining o'zi raqobatdosh munosabatlar dinamikasining kuchayishi haqida gapiradi. Yaqin kelajakning raqobatdosh ustunligi bilim va axborot ekanligi ayon bo'ldi. Ammo bu resursni qanday aniqlash, uni qanday ishlab chiqish va ishlatish kerak? Strategik rejalashtirish va boshqarish tizimi qanday o'zgarmoqda? Mavjud tahlil usullari qanchalik qo'llanilishi mumkin, ularni rivojlantirish va yangilarini shakllantirish uchun qanday yondashuvlarni belgilash mumkin?

Iqtisodchilar iqtisodiy faoliyat va xo'jalik sub'ekti kabi toifalarda fikr yuritishga odatlangan, ikkinchisini tashkilot sifatida tushunish, ya'ni shaxslarning jamoaviy maqsadli faoliyati shakli. Shu bilan birga, biz an'anaviy ravishda tashkilot uchun o'ziga xos "yangi sifat" mavjudligini tan olamiz, bu tashkilotning o'zini uni tashkil etuvchi odamlardan ajratib ko'rsatishda va uni yangi mustaqil shaxs sifatida anglashda ifodalanadi. uning tabiati qurilgan struktura elementlarining sinergiyasining mohiyatini tushunishda yotadi.

Har qanday tashkilot mavjudligining eng muhim maqsadlari faoliyatning uzluksizligi (to'xtatmaslik) va progressiv rivojlanishdir. Tijorat tashkiloti uchun uchinchi muhim maqsad - iqtisodiy foyda yoki tijorat samarasini olish. Strategiyani "etarlicha uzoq tarixiy vaqt oralig'ida tashkilotning muayyan va barqaror xulq-atvorini belgilaydigan harakat usuli" deb tushungan holda, raqobat muhitida ishlaydigan tijorat tashkiloti barqaror raqobatdosh ustunlikni ta'minlashning asosiy vazifasi sifatida o'z oldiga qo'yadi. uning faoliyati tashkilotning uzoq muddatli va samarali mavjudligi va rivojlanishining kaliti bo'ladi.

Strategik menejmentni o'tgan asrning 50-yillari o'rtalariga to'g'ri keladigan menejmentning umumiy fanidan ajratishni aniqlagan bunday raqobatdosh ustunlik uchun asoslarni topish vazifasidir.

Atrof-muhit o'zgarishining nisbatan past sur'atlari, cheklangan ma'lumotlar va diskret taqsimlangan omillarga kirish - tabiiy resurslar, yangi ehtiyojlar va bozorlar, arzon ishchi kuchi va kapital, yangi texnologiyalar va boshqalar. - eng muhim vazifalar qatoriga tashqi muhitni to'liq tahlil qilish, uning o'zgarishlarini prognoz qilish va tashkilotni unga eng yaxshi (samaradorlik nuqtai nazaridan) muvofiq ravishda loyihalash.

Bunday sharoitda "rejalashtirish maktabi" deb ataladigan narsa rivojlandi. U uzoq muddatli prognozlash va rejalashtirish uchun kompaniyaga ichki parametrlarning atrof-muhit o'zgaruvchilariga maksimal mos kelishiga erishishga va shu bilan raqobatdosh ustunlikka ega bo'lishga imkon beradigan strategiyani ishlab chiqish uchun murakkab tahliliy va analitik apparatdan foydalangan. Bu uzoq muddatli strategik rejani shakllantirishda "ko'rsatma" deb ataladigan yondashuv bo'lib, ko'p jihatdan hisob-kitoblarda foydalanilgan ma'lumotlarning reprezentativligi, izchilligi, bir xilligi, solishtirilishi va aniqligiga bog'liq.

60-yillarda tashkilotlarning kengayishi tashqi muhit tomonidan tashkilotlarga bosimning kuchayishiga olib keldi. Tashqi omillarning o'zgaruvchanligi shu darajaga yetdiki, dastlabki rejani o'zgartirish orqali unga moslashish shunchaki samarasizdir. So'ngra ta'kidlandiki, tashkilot doimiy ravishda tashqi va ichki sharoitlarga mos ravishda qabul qiladigan "kichik" qarorlar majmui "sinov va xatolik" ning refleksiv usulini tashkil etadi, bu strategiya hisoblanadi. Ushbu yondashuv "mantiqiy inkrementalizm" deb nomlangan. Asosiy tanqidlar orasida menejerlar tomonidan oqilona maqsadlarni belgilashga etarlicha e'tibor berilmasligi, tashkilotning tashqi muhitdagi o'zgarishlar dinamikasini "o'rganish" tezligida mumkin bo'lgan kechikish va "sinov va xato" usulining narxi. juda baland.

Diversifikasiyaga asoslangan tashkilotlarning yanada o'sishi, ommaviy marketing va global talab sharoitida miqyosdagi iqtisodlarni kapitallashtirish portfelni rejalashtirish modellariga asoslangan edi. Biroq, 70-yillardagi makroiqtisodiy beqarorlik (neft inqirozi, foiz stavkalarining ko'tarilishi va boshqalar) uzoq muddatli prognozlashning mavjud usullarining nomukammalligini va ularning beqaror muhitda qabul qilinishi mumkin emasligini aniqladi, bu modellarni obro'sizlantirishga yordam berdi.

Strategik tahlil modellarini yanada rivojlantirish uzoq muddatli prognozlarga emas, balki raqobat va strategik joylashuvni tahlil qilishga asoslangan edi. Strategiyani shakllantirish jarayoni endi strategik tahlilda ilgari e'tiborga olinmagan omillarga, masalan, kompaniyaning hajmi va raqobatchilar soniga asoslangan edi. Bu kompaniyaning jozibador sohada to'g'ri joylashishi tufayli raqobatdosh ustunlikni olish va undan foydalanishni nazariy jihatdan asoslash imkonini berdi. Ushbu yondashuvlarning kamchiliklari orasida tahlilning statik xususiyati, tashkilotning ichki imkoniyatlariga emas, balki atrof-muhitga haddan tashqari e'tibor qaratilishi qayd etildi; raqobatga, lekin hamkorlikka emas.

Shunday qilib, shuni ta'kidlash mumkinki, strategik menejment maktablarining rivojlanishi atrof-muhitda sodir bo'layotgan o'zgarishlarni kuzatib bordi, bu jamiyatning ishlab chiqaruvchi kuchlariga ham, demak, raqobatdosh ustunlik omillariga ham, raqobatbardosh munosabatlarning mohiyatiga ham ta'sir ko'rsatdi. ya'ni, bunday rivojlanishning o'zi "aks ettiruvchi" modelga muvofiq sodir bo'lgan.

Shu sababli, bugungi kunda strategik tahlilga yangi qarashning dolzarbligi, ayniqsa, globallashuv nomlaridan biri bo'lgan biznesning butun falsafasini o'zgartirishga olib keladigan muhitdagi yangi tub o'zgarishlar natijasida yaqqol namoyon bo'ldi.

Resurslarning keng mavjudligi tashqi ishbilarmonlik muhitini boshqarishda raqobatdosh ustunlikka erishishni imkonsiz qildi. Rivojlangan va rivojlanayotgan mamlakatlar iqtisodiyotlarining (har qanday kombinatsiyada) o'zaro kirib borishi va o'zaro bog'liqligining kuchayishi nafaqat savdoda, balki, eng muhimi, umuman olganda, to'lov balansi bozorlarida ham sezilarli. faqat tovarlar, balki ishlab chiqarish omillari ham xalqaro tus oldi. Mehnatning xalqaro ixtisoslashuvi va ishlab chiqarish va texnologik zanjirlarning taqsimlanishi va buning natijasida foydalanish qiymatini shakllantirishning global mexanizmini yaratish biznes va siyosatning yanada birlashishiga yordam beradi.

To'g'ridan-to'g'ri arbitraj uchun kamroq va kamroq imkoniyatga ega bo'lgan milliy savdo maydonchalarining bosqichma-bosqich birlashishi natijasida paydo bo'lgan yagona global kapital bozori hammani dunyoning narigi tomonidagi voqealar garoviga aylantiradi. Shunday qilib, retseptlash, aks ettirish va strategik joylashishni aniqlash metodologiyalari asosida strategik rejalarni tuzish uchun zarur bo'lgan atrof-muhitni monitoring qilish vazifasi ancha murakkablashdi - dunyodagi barcha kompaniyalar o'xshash, o'zaro bog'liq va hatto turli bozorlarda ishlaydi. , shunga o'xshash tajribaga ega yoki bo'lmagan holda, potentsial raqobatchilar sifatida ko'rib chiqilishi mumkin va kerak. Milliy bozorlarning ochilishi ularga istalgan vaqtda to'g'ridan-to'g'ri raqobatdosh o'zaro munosabatlarga kirishish imkonini beradi.

To'liq global imkoniyatlar ham mavjud, ammo o'zgaruvchan muhitda tashkilotlarning "langar" qiladigan joyi yo'q. Atrof-muhitni, raqobatchilarni tahlil qilish, uning o'zgarishini va kon'yunktura dinamikasini bashorat qilish va olingan ma'lumotlarga asoslanib, imkoniyatlardan foydalanishdan tijorat samarasini olish uchun tashkilot qurish mafkurasi nihoyat o'z ahamiyatini yo'qotadi. Shu sababli, raqobatdosh ustunlikni izlash uchun tashkilotlar tobora ko'proq biznes maydonini qurishlari mumkin bo'lgan qobiliyatlarni aniqlashga harakat qilmoqdalar. Bunday tahlil va rejalashtirish modellari resurslar, qobiliyat va malakalar maktabi tomonidan 10 yildan ortiq vaqt davomida ishlab chiqilgan.

Bunday muammoni shakllantirishning dolzarbligi klassik strategik rejalashtirish maktablarining 90-yillardagi ba'zi biznes hodisalarining mavjudligini tushuntirib bera olmaganligi bilan bog'liq. Masalan, Wal-Mart so'nggi yigirma yil ichida o'z raqobatchilaridan ikki baravar ko'p rentabellikka erishdi; Amerikaning Soutwest Airlines aviakompaniyasining foydasi barqaror o'sish tendentsiyasini ko'rsatdi, butun sanoat uchun yo'qotishlar taxminan 10 milliard dollarni tashkil etdi (1990 yildan 1993 yilgacha); Nucor Steel aktsiyalari 1980 va 1990 yillar davomida barqaror o'sib bordi, ko'pchilik po'lat ishlab chiqaruvchilarning qiymati esa barqarorlashdi yoki pasaydi. Roʻyxatga olingan uchta kompaniya ham iqtisodiyotning anʼanaviy tarmoqlarida etuk bozor sharoitida faoliyat yuritadi va ayni paytda, aftidan, ichki omillarning rivojlanishi tufayli yetakchi oʻrinlarni egallashga muvaffaq boʻldi. Bunday omillarni aniqlash va ulardan foydalanish vazifalari kompetensiyalar va qobiliyatlar haqidagi g'oyalar inkubatoriga aylangan resurslarga yo'naltirilgan strategik tahlil va boshqaruvni rivojlantirishda o'z ifodasini topadi.

Qayd etilishicha, yangi strategiya maktabining kamchiligi - hamma narsani qamrab oluvchi, lekin olib tashlanishi mumkin bo'lgan - nisbatan yoshlik, analitik modellarning rivojlanmaganligiga sabab bo'lmoqda. Quyida ko'rsatilgandek, uning izdoshlari o'rtasidagi zamonaviy munozaralar kontseptual va terminologik apparatlar va umumiy tushunchalar doirasidan tashqariga chiqmaydi, shuningdek, tahlil metodologiyasini shakllantirishga faqat yondashuvlar. Yangi strategiya maktabining yanada rivojlanishi ushbu muammoni hal qiladi, deb ishoniladi, xususan, quyida uslubiy bo'shliqni to'ldirish uchun ba'zi g'oyalarni taqdim etishga harakat qilinadi.

Bundan tashqari, ko'pincha tashkilotning ichki parametrlarini tahlil qilishda raqobatdosh ustunlikni shakllantirishda atrof-muhitning ahamiyati e'tiborga olinmasligi ta'kidlanadi. Quyida biz bu kabi mulohazalarning nomuvofiqligini hech bo'lmaganda ushbu sohadagi ba'zi ishlarga nisbatan ko'rsatamiz.

Ushbu strategik tahlil va boshqaruv yo'nalishining rivojlanish tarixini taqdim etishdan oldin, ba'zi mualliflar beshinchi maktabning paydo bo'lishini ta'kidlashni ta'kidlash kerak. Sanoati rivojlangan mamlakatlarda postindustrializmning yangi voqeliklari tufayli bu maktab raqobatga emas, balki biznesning mavjudligi, rivojlanishi va gullab-yashnashining asosi sifatida hamkorlikka tayanadi. Shu bilan birga, raqobatchilar o'rtasidagi bunday hamkorlikni eng samarali tashkil etish aynan ishtirokchi tashkilotlarning qobiliyatlari va malakalarining bir-birini to'ldirishiga asoslanadi. Shuning uchun, yaratilayotgan hamkorlik yoki ittifoq doirasida ularning optimal konfiguratsiyasiga erishish uchun vakolat va qobiliyatlarni qanday aniqlashni o'rganish ayniqsa muhimdir.

Tarixiy jihatdan adabiyotda turli atamalar o‘xshash tushunchalar – kuchli tomonlar, malakalar, malakalar, qobiliyatlar, tashkiliy bilimlar, ko‘zga ko‘rinmas aktivlarga nisbatan qo‘llaniladi. Masalan, Kennet Endryus tashkilot eng yaxshi faoliyat ko'rsatadigan faoliyat turini aniqlash uchun "o'ziga xos kompetensiya" atamasidan foydalanadi. Praxalad va Hamel ushbu strategik menejment maktabining keyingi rivojlanishini belgilab bergan o'zlarining asosiy ishlarida "asosiy kompetensiya" atamasini ko'nikma va texnologiyalar to'plamini, tashkilot tomonidan to'plangan tizimsiz bilim va tajriba massasini bildirish uchun keltiradilar. bu muvaffaqiyatli raqobat uchun asos bo'ladi. ... Ba'zi ishlarda "kompaniyani jamoaviy o'rganish" muhimligini ta'kidlash uchun "qobiliyat" yoki "asosiy qobiliyat" atamasi o'quv jarayonlarining maxsus dinamikasiga murojaat qilish uchun ishlatiladi. Bu atamalarning barchasi tashkilotning raqobatdosh ustunligining potentsial manbai bo'lgan noyob qobiliyatlari, bilimlari, yaxshi shakllangan xatti-harakatlar modellarini bildirishi bilan o'xshashdir.

Darhaqiqat, tashkilotning ichki imkoniyatlari raqobatdosh ustunlikning muhim tarkibiy qismi ekanligi haqidagi g'oya o'z-o'zidan yangilik emas va uni "ko'rsatma" maktabining dastlabki asarlarida topish mumkin.

1957 yilda “Ma’muriyatda yetakchilik” asarini yozar ekan, Selznik siyosatni amalga oshirishda muvaffaqiyatga erishish ehtimolini aniqlaydigan iste’dod yoki tajriba kabi tashkilotning ichki omillari ekanligini ta’kidlagan birinchi mualliflardan biri edi. Biznesda o'tmish hozirgi zamonni belgilaydi, ya'ni tashkilot o'zining rivojlanish jarayonida ma'lum bir "xarakter"ni rivojlantiradi, uni "o'ziga xos kompetentsiya" deb ataydi, bu "maxsus qobiliyatlar va cheklovlar" qatorida namoyon bo'ladi. "Tashkilotning muayyan strategiyalarni shakllantirish va ularga rioya qilish vakolatiga ta'sir etuvchi rivojlanayotgan institutsional tizim". Shu bilan birga, faoliyatning bir turida qo'llanilishi mumkin bo'lgan bunday o'ziga xos kompetentsiya to'xtatuvchi rol o'ynashi va boshqasida "o'ziga xos qobiliyatsizlik" ga aylanishi mumkin; muallifning fikriga ko'ra, boshqaruv san'ati aynan shunday qilish qobiliyatida yotadi. tashkilotning o'z vazifasi va strategiyasiga muvofiqligi to'g'risida to'g'ri fikrni shakllantirish. Misol tariqasida, menejmenti arzon narxlardagi tezyurar qayiqlarni ommaviy ishlab chiqarishni boshlashga qaror qilgan maxsus qayiq va yaxta ustaxonasini ko'rib chiqamiz. Tashkilotning tarixi va madaniyati yangi muammolarga to'g'ri kelmagani uchun korxona muvaffaqiyatsizlikka uchradi. Shunday qilib, Selznik xulosa qiladi, kompaniyaning ichki ijtimoiy omillarining ta'siri bozor holatidan muhimroq bo'lmasa ham, muhimroqdir.

Ushbu xulosa o'sha yillarda biznes strategiyasi bo'yicha ko'plab ishlarga sezilarli ta'sir ko'rsatdi va ular strategiyani ishlab chiqish va yangi imkoniyatlarni izlashni qabul qilingan qarorlarni amalga oshirishning ichki qobiliyatisiz yoki hech bo'lmaganda sotib olish ehtimolisiz tasavvur qilib bo'lmasligini ta'kidlay boshladilar. ular. Shunday qilib, Ansoff o'zining "Korporativ strategiya" kitobida qiyosiy tahlil qilish va aniqlash uchun kompaniyaning o'zi uchun ham, raqobatchilar uchun ham muntazam ravishda tuzilishi kerak bo'lgan "vakolatlilik tarmog'i" deb ataladigan ko'nikmalar va resurslarning shablonlari ro'yxatini taklif qiladi. ma'lum bir bozordagi raqobatchilarning nisbiy kuchi. Ushbu analitik model strategik qarorlar qabul qilishda, ayniqsa biznesni diversifikatsiya qilishda yordam berdi.

Tashkiliy imkoniyatlar va tashqi atrof-muhit omillarini bog'lash imkoniyatlarini chuqurroq izlash Garvard biznes maktabining Lernd, Kristensen kabi mashhur mualliflari asarlarida tasvirlangan o'ziga xos vakolatlar va mavjud imkoniyatlarning o'zaro bog'liqligidan raqobatdosh ustunlikka erishish kontseptsiyasida amalga oshirildi. Endryu va Gut (Learned, Christensen, Andrews va Guth) 1960-yillarda. Ularning bir qator nashrlari kompaniyaning kuchli va zaif tomonlarini, tashqi imkoniyatlar va tahdidlarni strategik tahlil qilishning taniqli modeliga olib keldi.

1970-yillarning boshlarida strategik menejmentning ushbu sohasidagi rivojlanishi sezilarli darajada sekinlashdi. Buning sabablaridan biri kompaniyaning kuchli va zaif tomonlarini amaliy baholashning murakkabligi edi. Kompaniyalarning imkoniyatlarini o'rganishda Stivenson shunday xulosaga keladi: bitta kompaniya menejerlari o'zlarining kuchli va zaif tomonlari to'g'risida kamdan-kam hollarda konsensus mavjud, xususan, ierarxiyaning yuqori darajasidagi menejerlar kuchli tomonlarini ortiqcha baholashga moyildirlar. O'rta va quyi bo'g'in menejerlari ko'pincha pessimistik bo'lib, kuchli va zaif tomonlarni aniqlashning noyob usullari ekspert mulohazasiga asoslanadi.

Boshqa tomondan, strategik rejalashtirishning asoslari shubha ostiga olindi. 1985 yilda Garvard Business Review jurnali Robert Xeysning nashrini nashr etdi, unda muallif maqsadni belgilashdan boshlangan strategiyani ishlab chiqish amaliyotini qattiq tanqid qildi va shundan keyingina belgilangan maqsadlarga qanday erishishni aniqlash muammosini hal qildi. “Rejalarni ishlab chiqish va keyin ularni amalga oshirish yo'llarini izlash kerak emas; Buning o'rniga, imkoniyatlarni oshirish va ulardan foydalanish rejalarini osonlashtirish kerak. ”

Bundan tashqari, Xiroyuko Itami o'zining "Ko'rinmas aktivlarni safarbar qilish" kitobida kompaniyaning kuchli tomonlari yoki foyda keltirish potentsialiga ega bo'lgan kompaniyaning atributlari sifatida belgilangan "ko'rinmas aktivlar"ga asoslanish zarurligini ta'kidladi. balansda ko'rsatiladi, masalan: obro', tovar nomi, texnik bilim va tajriba, mijozlarga sodiqlik. Muallif ko'rinmas aktivlar tomonidan yaratilgan raqobatdosh ustunlik manbasining mustahkamligini ta'kidladi.

Shunday qilib, ushbu mualliflar uchun strategik tahlil muqarrar ravishda kompaniyaning ichki imkoniyatlari va resurslarini hisobga olishdan boshlandi. Ushbu yondashuv 80-yillarda boshlangan strategik rejalashtirish va boshqaruv resurs maktabining rivojlanishida to'liqroq namoyon bo'ldi.

Ushbu mualliflar guruhining asosiy nazariy sharti bozorda imtiyozli mavqega erishish, ya'ni barqaror raqobatdosh ustunlikka erishish uchun foydalaniladigan ixtisoslashgan resurslarning o'zaro bog'liqligi sifatida tashkilot tushunchasi edi. Kompaniyaning rivojlanishi, bu holda, uning resurs imkoniyatlarini egallash, rivojlantirish va kengaytirishning doimiy jarayonidir va har bir kompaniyaning rivojlanish yo'nalishi qat'iy individual bo'lganligi sababli, kompaniyalar uchun mavjud bo'lgan resurslar har xil. Shunday qilib, har bir kompaniyaning strategiyasi mavjud resurslar to'plamidan foydalanishga qaratilgan. Shunday qilib, tashkilotning tarixi, to'plangan tajribasi, xarakteri va madaniyati, kuchli tomonlari va qobiliyatlari strategiyani shakllantirishga ta'sir qiluvchi va uning muvaffaqiyatini belgilaydigan omillardir.

Ushbu kontseptsiya biznesning strategik bo'linmalari darajasida ham, korporativ boshqaruv darajasida ham qo'llaniladi. Alohida biznes bo'linmalari darajasida raqobatdosh ustunlik kompaniyaga xos bo'lgan noyob resurslar va imkoniyatlardan kelib chiqadi, uni raqobatchilar osonlikcha ko'chirib olish yoki sotib olish mumkin emas. Korporativ darajada, resurslar va imkoniyatlar to'plami turli xil yakuniy mahsulotlarni ishlab chiqarish uchun turli faoliyatlarda ishlatilishi mumkin. Shunday qilib, korporativ strategiyaning muvaffaqiyati resurslar va imkoniyatlarni to'plash va ularni biznes bo'linmalarini yaratish rejimida bozor sharoitlariga mos ravishda ishlatishga asoslanadi.

Natijada, kompaniyaning atributlari, imkoniyatlari va resurslari tashqi muhit va bozor talablarining o'zgaruvchan o'zgaruvchilariga qaraganda ham biznes, ham korporativ strategiya uchun ishonchliroq langarga aylanadi.

Umuman olganda, tashkilotning rivojlanish strategiyasi "jamiyat tomonidan talab qilinadigan iste'mol qadriyatlarini yaratish va amalga oshirish orqali ma'lum tijoriy foyda olishga qaratilgan maqsadli inson faoliyati usuli sifatida" biznesning rivojlanishiga mos kelishi kerak. Biznesning tizimli funktsiyasi tijorat samarasini olish uchun ijtimoiy ehtiyojlarni qondirish uchun atrof-muhit imkoniyatlarini o'zgartirishdan iborat bo'lganligi sababli, tashkilotning rivojlanishi uning makrokosmosda funktsional foydaliligini shakllantirish imkoniyatlarini amalga oshirishga asoslangan bo'lishi kerak.

Tashkilotning mavjudligi uning makrokosmosdagi funktsiyasiga bo'lgan talab bilan bog'liq. Biroq, bu funktsiyani faqat tashkilotni makrotizim elementi sifatida ko'rsatish orqali tushunish va baholash mumkin. Ushbu pozitsiyalardan kelib chiqadigan bo'lsak, strategik rejalashtirishning klassik nazariyalarining tektosentrik paradigmasi tashkilotni insonning maqsadga muvofiq kollektiv faoliyati shakli sifatida saqlab qolish muhimligini ta'kidlaydi, zamonaviy boshqaruv nazariyotchilari va amaliyotchilari oldida turgan vazifalarni hal qilishni to'xtatadi.

Zamonaviy tashkilotning ichki tuzilishi murakkabligiga qaramay, uning omon qolishi belgilangan tartibni saqlash bilan emas, balki tizimli funktsiyani amalga oshirish va rivojlantirish bilan bog'liq, chunki "har bir buyurtma ijodiy emas, balki faqat maqsadga muvofiq bo'lgan narsadir. ." Tashkilotning mavjudligi va rivojlanishining strategik masalalarini ajratib ko'rsatish uchun tashkilot ichidagi, uning tashqi muhitida, sanoatda va jamiyatda o'zaro munosabatlarning maxsus tizimi bo'lib ko'rinadigan biznes tizimi tushunchasini kiritish tavsiya etiladi. bozor." Biznes tizimi kontseptsiyasining kiritilishi va uni iqtisodiy tizim kontseptsiyasi bilan birgalikda qo'llash analitik e'tiborni o'zgartirishga majbur qiladi. Agar iqtisodiy tizim faoliyati samaradorligining maqsadi va mezoni moddiy ne'matlarni ishlab chiqarish, taqsimlash, ayirboshlash va iste'mol qilish jarayonlari orqali ijtimoiy ehtiyojlarni qondirish bo'lsa, xo'jalik tizimining maqsadi tijorat samarasini olishdir. Ijtimoiy ehtiyojlarni qondirish esa faqat vositadir, maqsad emas, xo‘jalik yuritish tizimidagi ana shu pozitsiyalardan moddiy ne’matlarni ishlab chiqarish, taqsimlash, ayirboshlash va iste’mol qilishning bir xil jarayonlari ko‘rib chiqiladi.

Umuman olganda, biznes tizimi bir nechta tashkilotlarni birlashtirishi mumkin, chunki har bir alohida tashkilotning faoliyati ijro mantig'iga mos keladi va biznes tizimi kontekstida butun biznesning tizimli funktsiyasining elementi bo'ladi. Bu holda har bir alohida tashkilotning muhitini tahlil qilish amaliy bo'lmasligi aniq bo'ladi, chunki asosiy e'tibor butun biznes tizimining muhitiga, ya'ni biznes maydoniga qaratiladi. Biznes maydoni modeli rasmda ko'rsatilgan. 1.

Guruch. 1. Biznes maydoni modeli

Ushbu maqolada metodologiyani yanada rivojlantirish uchun biz biznes tizimining chegaralari tashkilot chegaralariga to'g'ri kelishini, ya'ni alohida tashkilot biznesning tizimli funktsiyasini tashuvchisi ekanligini taxmin qilamiz. Biznes tizimi doirasida tashkilotlararo hamkorlik masalalari, foydalanish qiymati zanjirlarini integratsiyalash muammolari tasodifan ko'lamdan tashqariga chiqmaydi: asosiy ohanglar biznes tizimining funktsional tahlili uchun asos yaratadi, chunki u yanada murakkablashadi, faqat yangi proyeksiyalarni oladi, analitik modellarni oladi, ularni qurish qoidalari quyida keltirilgan.

Tashkilot funktsiyasining mazmuni va uni amalga oshirish samaradorligi tashkilotning ishlab chiqarish va texnologik, moliyaviy-iqtisodiy, ijtimoiy-madaniy, tashkiliy, texnik va ma'muriy sharoitlar majmui bo'lgan ichki sharoitlarida belgilanadi. Ichki sharoitlarni modellashtirish keyingi tahlil uchun asosiy asosni yaratadi. Ular tashqi sharoitlar (iqtisodiy, siyosiy va huquqiy, ijtimoiy-madaniy, texnologik) bilan birgalikda tashkilot uchun mavjud bo'lgan resurslar to'plamini, shuningdek uning biznes jarayonlarining shakli va mazmunini aniqlaydi, buning natijasida mahsulot paydo bo'ladi. ijtimoiy ehtiyojlarni qondiradi (2-rasmga qarang).

Guruch. 2. Tashkilotning ichki sharoitlari

Resurslarni tasniflash sifat mezonlariga asoslanadi. Moliyaviy, jismoniy, insoniy va tashkiliy resurslarni taqsimlang. Moliyaviy resurslarga o'z kapitali va qarz kapitali, taqsimlanmagan foyda kiradi; jismoniy resurslarga asosiy vositalar kiradi: ko'char va ko'chmas mulk, binolar va inshootlar, mashina va uskunalar; inson resurslari bilim, tajriba, malaka, xulosa chiqarish va tavakkal qilish qobiliyatidan iborat; Tashkilot resurslari nafaqat tarix, obro', o'rnatilgan munosabatlar, ishonch, balki ichki tashkiliy madaniyatdir.

Shuningdek, biz biznes jarayonlarini ifodalash uchun “imkoniyatlar” atamasidan foydalanishni taklif qilamiz. Biznes jarayonlarini modellashtirish menejment fanining mustaqil sohasi bo'lib, uning usullari asosan ishlab chiqarish korxonalarini loyihalash tizimlaridan olingan. Biznes jarayonini o'ziga xos protsedura sifatida ko'rsatish mumkin, uni tashkil etish va boshqarish zarur resurslarni jalb qilish bilan dastlabki ob'ektdan ma'lum bir natija olish imkonini beradi (masalan, 3-rasmga qarang).

Biznes-jarayon, tizimli ravishda, cheksiz miqdordagi qo'shimchalarga ega bo'lishi mumkin. Mavhumlikning eng yuqori darajasida ushbu model biznes tizimining tizimli funktsiyasini butun sifatida aks ettirganini ko'rish oson. Tafsilotlarni mantiqiy ravishda oshirish elementar bo'linmas ishlarga olib keladi. “Qobiliyat”ni har qanday darajadagi biznes jarayoni deb atash mumkin. Strategik rejalashtirish maktablarida shakllangan “qobiliyat” tushunchasining semantik mazmuni uni biznes jarayoni sifatida tushunishga zid emas. Shu bilan birga, taklif etilayotgan identifikatsiya bizga ushbu tahlil maqsadlarida tashkilot va biznes jarayonlarini modellashtirish uchun mavjud vositalarning eng keng to'plamidan foydalanishga imkon beradi.

Guruch. 3. Biznes jarayonining axborot tasviri

Shuning uchun tashkilot juda ko'p imkoniyatlarga ega, ularni tasniflash alohida vazifaga aylanadi. Ushbu vazifani soddalashtirish uchun siz Amerika Sifat Assotsiatsiyasi tomonidan taklif qilingan biznes-jarayonlarni tasniflash modelidan foydalanishingiz mumkin (4-rasmga qarang). Ushbu tasnifga muvofiq, barcha biznes jarayonlari funktsionaldir, ya'ni biznes tizimining mazmunini va ularning funktsiyalarini bajarish tartiblarini bevosita shakllantiradi yoki tarkibiy, ya'ni biznes tizimining infratuzilmasini saqlash va rivojlantirishga qaratilgan. uning haqiqiy mavjudligi.

Biznes tizimini qurishning muayyan usulini tashkil etuvchi biznes jarayonlarini (imkoniyatlarini) ketma-ket-parallel bajarish natijasida biznes makonida mavjud imkoniyatlar mavjud ehtiyojlarni qondirish uchun foydalaniladi. Aynan shunday tizimni va uning elementlarini joylashtirish, tashkil etish va boshqarish bo'yicha bilimlar "kompetentliklarni" tashkil etadi (2-rasm).

Guruch. 4. Biznes jarayonlarining tasnifi

Umuman olganda, “kompetentlik” tushunchasi ikki xil ma’noga ega bo‘lishi mumkin: 1) qonun, ustav yoki boshqa hujjatda muayyan organ yoki mansabdor shaxsga berilgan texnik topshiriq va 2) muayyan sohadagi bilim, tajriba. Ikkinchi asosiy ma'noga asoslanib, biz "kompetentlik" - bu belgilangan maqsadlarga erishish uchun resurslarni va biznes jarayonlarini (tashkiliy imkoniyatlarni) tashkil etish va boshqarish bo'yicha tajriba, bilim va ko'nikmalarni o'z ichiga olgan axborot resursining maxsus mulki ekanligini aniqlaymiz. yakka tartibda yoki birgalikda ishchilar. Qobiliyatlar ierarxiyasiga va ular "nazorati" ostidagi resurslarning ustuvorligiga muvofiq ierarxiya ham xosdir.

Tashkilotning imkoniyatlaridan foydalanish yakuniy mahsulotga ularning uyushgan o'zaro ta'siri natijasida paydo bo'ladigan foydalanish qiymatining ma'lum bir ulushini qo'shishga olib keladi. Umuman olganda, biznesni iste'mol qiymatlarini ishlab chiqarish jarayoni sifatida, etkazib beruvchilar bozorida sotib olingan ba'zi foydalanish qiymatlarini iste'mol qilish, ularni o'zgartirish va yangi foydalanish qiymatlarini qo'shish ketma-ketligi sifatida ko'rsatish mumkin. mahsulot qobig'i bilan qoplangan oxirgi foydalanish qiymatlarini jamiyatda keyinchalik amalga oshirish. Bu biznes tizimining ichki imkoniyatlarini iste'molchi tomonidan idrok etish imkonini beruvchi mahsulotning "interfeysi" (5-rasmga qarang).

Guruch. 5. Kompaniyaning bozor taklifi sifatida mahsulot tarkibi

Vakolatlar, o'z navbatida, o'ziga xos ichki bilim sifatida iste'molchining bevosita idrok etishi mumkin emas, chunki tadqiqot natijalariga ko'ra, menejerlarning o'zlari ham. Ular ma'lum bir konfiguratsiyaga ega bo'lgan ishlab chiqarish va tashkiliy tizimda qobiliyat va resurslardan foydalanish samaradorligi orqali yakuniy mahsulotning foydalanish qiymatida bilvosita ifodasini topadilar.

Kalit - eng katta foydalanish qiymatini yaratishda ishtirok etadigan yuqori darajadagi kompetentsiya, bu boshqa vakolatlar va qobiliyatlardan foydalanishni tashkil etish va boshqarishga imkon beradigan, shu bilan qo'shimcha foydalanish qiymatini yaratishga imkon beradigan jamoaviy bilimdir.

Bu asosiy kompetentsiya tomonidan yaratilgan foydalanish qiymatining bir-birini to'ldirishi uning sinergik xususiyatini ochib beradi (6-rasmga qarang). Shu bilan birga, amalda imkoniyatlar va mahsulot o'lchovlaridan tashqarida mavjud bo'lgan asosiy kompetentsiya bozor ehtiyojlaridan kelib chiqmaydi - ma'lum darajada universal bo'lib, u bir qatorga kirishni ("kalit" bo'lishi) ta'minlashga qodir. bir-biridan juda farq qilishi mumkin bo'lgan bozorlar.

Asosiy kompetentsiyaning bunday xususiyatlarini Praalad va Hamel qayd etgan. Tom ma'noda ular "asosiy kompetensiya uchta asosiy xususiyatga ega: ... birinchidan, u keng bozorlarga potentsial kirishni ta'minlaydi; ikkinchidan, xaridor tomonidan qabul qilinadigan yakuniy mahsulotga sezilarli foydalanish qiymatini qo'shadi; uchinchidan, Bu raqobatchining asosiy malakasini takrorlash uchun katta xarajat va kuch talab qiladi. Asosiy kompetentsiyaning boshqa xususiyatlari turli mualliflar tomonidan taklif qilingan. Bugungi kunga qadar sakkizta eng muhim xususiyat aniqlangan.

Guruch. 6. Asosiy kompetensiya modeli

Eng muhimi, asosiy kompetensiyalar o'ziga xos murakkablikka ega. Bu resurslar va qobiliyatlar to'plamining hosilasidir, uni aniqlash qiyin, u ko'rinmas. Muayyan asosiy kompetentsiya faqat u mavjud bo'lgan biznes tizimi doirasida qo'llanilishi mumkin, ya'ni u faqat ma'lum resurslar va imkoniyatlar konfiguratsiyasiga xosdir. Kompetentsiya, tashkilotdagi boshqa aktivlardan farqli o'laroq, foydalanishdan eskirmaydi. Aksincha, bir qator mualliflar buni malakaga asoslangan raqobatdosh ustunlikni shakllantirishda yuzaga keladigan asosiy strategik ustunlik sifatida ta'kidladilar, u rivojlanadi, sifati oshadi, undan foydalanish samaradorligi sezilarli darajada oshadi - bu eng aşınmaya bardoshli va tashkilotning uzoq muddatli aktivi. Shu bilan birga, asosiy kompetentsiya takrorlanmaydi, ya'ni uni to'g'ridan-to'g'ri ko'chirib bo'lmaydi yoki raqobatchilar tomonidan qo'llanilmaydi va uni almashtirib bo'lmaydi - uni boshqa kompetentsiya bilan almashtirib bo'lmaydi. Tashkilotning asosiy kompetentsiyalari ko'pincha raqobatchilarga qaraganda boshidan yaxshiroq ishlab chiqilgan va mijozlarga yo'naltirilgan (ta'rifi bo'yicha). Va nihoyat, asosiy kompetentsiya boshqa kompetensiyalar va qobiliyatlar majmuini o'z ichiga olganligi sababli ularni o'zaro mustahkamlash uchun foydalanish mumkin.

Asosiy kompetentsiya ichki biznes sharoitlari va iste'molchilarning xohish-istaklari chorrahasida yotadi, bu foydalanish qiymatining maksimal ulushi foydalanishga bog'liq bo'lgan bilimdir. Aynan asosiy kompetensiyalarni rivojlantirish hisobiga qo'shilgan foydalanish qiymatining oshishi barqaror raqobatdosh ustunlikka erishish uchun asos bo'ladi. Mahsulotning yuqori foydalanish qiymati ikkita asosiy turdagi strategiyalarni amalga oshirish uchun ishlatilishi mumkin - farqlash va xarajatlar yetakchiligi. Bu shuni ko'rsatadiki, asosiy kompetentsiya raqobatda mahsulotning xususiyatlariga bog'liq bo'lgan sifat jihatidan ham, kuchliroq moliyaviy holat bilan bog'liq bo'lgan miqdoriy ustunlikka ham ega bo'lish imkoniyatini beradi. Bundan tashqari, bu asosiy kompetentsiyaning universal tabiati to'g'risida yuqorida aytilgan xulosaga qaytadi, bu uni iste'mol va sanoat bozorlarida namoyon qilish imkonini beradi.

Ushbu xulosani keyinroq ko'rib chiqish uchun qoldirib, shuni ta'kidlaymizki, bu holda vakolatlarni tahlil qilish sifat va miqdoriy jihatlarni qamrab olishi kerak, ya'ni nafaqat iste'molchi va bozor afzalliklarini, balki asosiy vakolatlar yo'lida rivojlanishning moliyaviy parametrlarini ham baholash kerak. , ya'ni birinchi taxminiy sifatida, qo'shimcha xarajatlar va foyda ulushi.

Asosiy vakolatlarni strategik tahlil qilishning maqsadi - strategik rejani shakllantirish uchun yangi asosni taklif qilish, uni amalga oshirish barqaror raqobatdosh ustunlikning paydo bo'lishiga (saqlanishiga) olib keladi, shuningdek, ushbu rejaning salohiyatini baholash. tashkilotning yoki umuman biznes tizimining moliyaviy holati va imkoniyatlari nuqtai nazaridan.

Maqsad bir nechta vazifalarga bo'lingan. Avvalo, biznes tizimiga xos bo'lgan mavjud resurslar, qobiliyat va malakalar o'rtasidagi munosabatlar va o'zaro bog'liqliklarning ichki tuzilishini modellashtirish kerak. Umuman olganda, bu quyidagicha amalga oshiriladi.

Tashkilotning biznes-jarayonlarini modellashtirish jarayonida mahsulotni yaratishda ishtirok etadigan qobiliyat va resurslar va ularning yakuniy foydalanish qiymatiga qo'shgan hissasi aniqlanadi. Tovarning idrok etilgan xususiyatlarining iste'molchi uchun ahamiyati va ustuvorligi kontekstida foydalanish qiymatining sifat tarkibi va xizmatni sotish bevosita so'rov jarayonida aniqlanadi. Kompetentsiyalar majmuasini dastlabki aniqlash biznes tizimining faoliyati bilan tanishish jarayonida sodir bo'ladi va boshqaruv xodimlari bilan hamkorlikda ekspert baholash usuli bilan quriladi.

Qaysi biznes-jarayonlar (imkoniyatlar) mijozning foydalanish qiymatining ustuvor ulushining maksimal ulushini yaratishini va bunda qaysi resurslar ishtirok etishini aniqlash muhimdir. Shu tarzda tartiblangan qobiliyatlar va resurslarning operativ va bozor bilan bog'liq kombinatsiyasi qatorlaridan mavjud vakolatlar ierarxiyasi bilvosita ajratiladi va shunga mos ravishda asosiy kompetentsiya "sifat" ning maksimal ulushini yaratishni tashkil etish va boshqarish sifatida belgilanadi. ehtiyojlarning aksariyatiga mos keladigan foydalanish qiymati.

Agar mahsulot bozorda etakchi o'rinni egallamasa va vazifa mavjud asosiy kompetentsiyani aniq aniqlash emas, balki tashqaridan olinishi yoki ishlab chiqilishi kerak bo'lgan maqsadli vakolatni aniqlashdir. biznes tizimi, so'ngra turli kompaniyalarning raqobatdosh bozor takliflarining mavjud takliflari, shuningdek, iste'molchilarning xohish-istaklarini tahlil qilish natijalari asosida maqsadli bozorni qondirish uchun zarur bo'lgan resurslar va qobiliyatlarning faraziy tuzilishi va ierarxiyasi quriladi. mavjud tuzilma asosida moslashish uchun sarf-xarajat va vaqtni imkon qadar kamaytirish), maqsadli kompetensiyalar va asosiy vakolatlar aniqlanadi.

Texnik jihatdan, bu turdagi "hisoblagich" tahlilni o'tkazish vazifasi birlamchi ma'lumotlarni tahlil qilish va sintetik matritsalar bo'yicha natijalarni olish natijasida olingan ikkilamchi ma'lumotlar bilan relyatsion matritsalar to'plamini ketma-ket to'ldirish orqali hal qilinadi. Shuning uchun ishning ushbu bosqichini amalga oshirish uchun standart texnik vositalar va original dasturiy mahsulotdan iborat axborotlashtirish vositalarining tegishli moddiy-texnik bazasi talab qilinadi. Matritsalar kataklarida boshqaruv vektorlarining tashkilotning qobiliyatlari, resurslari va vakolatlari o'rtasidagi bog'liqlik darajasi yoki kuchi ketma-ket belgilanadi, shuning uchun dasturiy ta'minotni yaratish kaliti tegishli analitik koeffitsientlarni integralga aylantirish uchun matematik apparatdir. sintetik ko'rsatkichlar.

Tahlilning ushbu bosqichining natijalari har bir talab qilinadigan rivojlanish darajasi va boshqaruv jarayoniga jalb qilinganligi ko'rsatilgan (mavjud va maqsadli) vakolatlarning qo'llab-quvvatlovchi ierarxiyasidir.

Ushbu ma'lumotlar asosida, ikkinchi bosqichda, to'g'ridan-to'g'ri chora-tadbirlar rejasi tuziladi, uning moliyaviy parametrlari vakolatlar, qobiliyatlar va resurslar bazasini shakllantirish yoki qayta tashkil etish va ko'paytirish uchun zarur xarajatlar asosida hisoblanadi. bozor ulushini maqsadli segment hajmi bo'yicha kengaytirish natijasida bashorat qilinadigan kiruvchi moliyaviy oqimlar.tahlilning dastlabki bosqichlarida aniqlangan ehtiyojlar to'plamiga ega bo'lish. Strategik rejani shakllantirishning ushbu bosqichi adabiyotda keng yoritilgan umumiy usullar bilan amalga oshiriladi va shuning uchun ushbu maqolaning muammoli sohasiga kiritilmagan.

Yuqorida tavsiflangan tashkilotning asosiy vakolatlariga asoslangan strategik rejalashtirish ketma-ketligi rasmda kengaytirilgan shaklda ko'rsatilgan. 7.

Guruch. 7. Asosiy kompetensiyalarni tahlil qilishning umumiy asoslari

Strategik rejalashtirish biznes tizimining tashqi va ichki sharoitlariga muvofiq amalga oshiriladigan tashkilotning vakolatlarini tartiblash natijalariga asoslanadi. Ya'ni, kompetensiyalar maktabi mantiqiga muvofiq strategik maqsadni belgilash mavjud kompetentsiyalarning hosilasiga aylanadi.

Praalad va Hamel tomonidan ushbu hodisaga berilgan xususiyatlarni tashkilotning "asosiy kompetensiyasi" ta'rifi uchun asos sifatida olib, shunday xulosaga kelish mumkinki, asosiy kompetensiyalar ishlab chiqarilgan tovarlar va xizmatlarning aksariyat xususiyatlarini qamrab oladigan vakolatlarni o'z ichiga olishi kerak. tashkilot (8-rasmga qarang).

Guruch. 8 Asosiy vakolatlar tovarlar va xizmatlarning eng ko'p soni va xilma-xilligi manbai sifatida

Shu sababli, ko'rib chiqilayotgan tashkiliy kompetentsiyalarning barcha to'plami orasida asosiylari asosiy bo'lmaganlaridan tovarlar va xizmatlarning xususiyatlarining ularga yaqinligi darajasi (ya'ni soni va kuchi) bilan farqlanadi.

Qobiliyatlar tashkiliy imkoniyatlardan kelib chiqadi. Imkoniyatlar tashkilot ixtiyoridagi resurslar orqali amalga oshiriladi. Kerakli resurslar tovarlar va xizmatlarning iste'mol xususiyatlari bilan belgilanadi.

Shunday qilib, analitik zanjir quriladi, rasmda ko'rsatilgan. to'qqiz:

Guruch. 9. Asosiy kompetensiyalar tahlilining izchilligi

Misol tariqasida asosiy vakolatlar tahlili Dialogic uskunasiga asoslangan kompyuter telefoniya tizimlarini ishlab chiqadigan va joriy qiluvchi Forte-IT Co.

Umuman olganda, kompyuter telefoniya tizimlarini telefon liniyasi va kompyuterning integratsiyasiga asoslangan xizmat ko'rsatish dasturlari sifatida tavsiflash mumkin, bu esa ma'lum bir tarzda kompyuterdan kiruvchi telefon qo'ng'iroqlarini qayta ishlashga imkon beradi. Kompyuter telefoniya texnologiyalari axborot tizimlari, ovozli pochta, qo'ng'iroqlarni boshqa joyga yo'naltirish, avtonazoratchi, xabar berish tizimlari, masofaviy ovoz berish, teleloteriyalar, aloqa kanalidan foydalanganlik uchun hisob-kitoblarni avtomatlashtirish va boshqalar kabi mahsulotlarni yaratish uchun ishlatilishi mumkin.

Kompaniya aloqa operatorlari va korporativ mijozlar uchun keng ko'lamli echimlarni taklif etadi. Mustaqil shaklda va boshqa mavjud tizimlar bilan integratsiyalashgan holda.

Yetkazib berilgandan so'ng, mijozga kafolat muddati davomida tizimni sotishdan keyingi texnik xizmat ko'rsatish xizmatlari taqdim etiladi, shuningdek, shartnoma asosida tizimlarning funktsional imkoniyatlarini kengaytirish va kengaytirish bo'yicha xizmatlar ko'rsatiladi.

Darhol shuni ta'kidlash kerakki, korporativ mijozlar uchun tizimlar past qo'shimcha qiymatga va yuqori tranzaksiya xarajatlariga ega. Bunday tizimlar ushbu bozorda mavjud bo'lish uchun zarur mahsulot hisoblanadi, ammo bu segment kompaniya uchun maqsad emas. Shunday qilib, tahlil vazifasi aloqa operatorlari uchun kompyuter telefoniya tizimlarini ishlab chiqarish va joriy etish bo'yicha mavjud biznesni strategik rejalashtirish uchun asos sifatida Forte-IT Co kompaniyasining asosiy vakolatlarini aniqlashga qaratildi.

Hozirgi vaqtda telekommunikatsiya operatorlari uchun quyidagi mahsulotlar qatori ishlab chiqilgan bo'lib, jadvalda keltirilgan. 1.

Kompaniyaning mahsulot qatori haqidagi ma'lumotlarning to'liqligi uchun shuni ta'kidlash kerakki, korporativ mijozlarning barcha tizimlari IntelleScript platformasida qurilgan bo'lib, u erda mijozning funksionallik talablariga muvofiq har qanday kompyuter telefoniya ilovasini shakllantirish mumkin: yechim mijoz uchun qiziqish allaqachon mavjud funktsional bloklardan shakllanadi.

1-jadval
Telekommunikatsiya operatorlari uchun mahsulot liniyasi

Umuman olganda, har bir dastur turi uchun, asosan, ikkita yechim mavjud - sof apparat va dasturiy ta'minot va apparat. Uskuna bozorida AT&T, Ericsson, Motorola va boshqalar kabi gigantlar mavjud. Bular, aytish mumkinki, an'anaviy echimlar - yopiq arxitektura va yuqori narxga ega tizimlar, bir necha marta, ba'zan esa bir necha martalik kattalikdagidan yuqori. dasturiy ta'minot va apparat tizimlarining narxi.

Ikkinchisi - zamonaviy kompyuter texnologiyalarining yutuqlari - IBM-ga mos keladigan kompyuter ("standart" yoki sanoat konfiguratsiyasi), Dialogic kompyuter telefoniya kartasi va dasturiy ta'minot ko'rinishida mavjud. Bunday tizimlarning narxi ancha past, amalga oshirish muddati qisqaradi, bitta ishlab chiqaruvchining platalaridan foydalanish tufayli standartlar birlashtiriladi, shu bilan birga, dasturiy ta'minot majmuasidan foydalanish tufayli aybdorlarga talablar oshadi. tizimlarning tolerantligi, ayniqsa, pullik xizmatlar ko'rsatish uchun aloqa operatorlari saytlarida.

Kompaniya xodimlari va uning mijozlari vakillari bilan bir qator suhbatlar davomida kompaniya mahsulotlarining xususiyatlariga qo'yiladigan asosiy asosiy talablar aniqlandi va ularni ikki darajali detallashtirish amalga oshirildi. Natijalar jadvalda keltirilgan. 2. Kelajakda kompaniyaning tijorat taklifining foydalanish qiymatining ushbu batafsil tuzilmasi mahsulotning iste'molchi tomonidan idrok etilgan yakuniy xususiyati qaysi ichki tarkibiy qismlardan va qanday nisbatlarda shakllantirilganligini, qanday qobiliyatlar, resurslarni tushunish imkonini beradi. va vakolatlari va ushbu komponentlarni ishlab chiqarishda qay darajada ishtirok etadi, bu esa strategik reja faoliyatini yanada aniqroq yo'naltirishga yordam beradi.

jadval 2
Mahsulotlarning iste'mol xususiyatlarini va foydalanish qiymatining tuzilishini ochib berish

Ko'p o'lchovli qiyosiy tahlil usuli bo'yicha asosiy xususiyatlar aloqa operatorlari uchun muhimlik darajasiga ko'ra tartiblangan. Bu usul bir qator omillarni tartiblash imkonini beradi, ularning har birini to'g'ridan-to'g'ri aniqlash mumkin emas. Inson miyasi, qoida tariqasida, bir vaqtning o'zida uch-to'rtdan ortiq miqdoriy bo'lmagan omillarning nisbiy ahamiyati haqida aniq xulosa chiqarishga qodir emas. Shuning uchun bunday muammoni hal qilish uchun ikkita omil kombinatsiyasining to'liq to'plamini baholashga asoslangan usul qo'llaniladi (10-rasmga qarang).

Ikki omilning kombinatsiyasini solishtirish matritsasida (10-rasm) qanchalik muhimroq bo'lsa (baholash ekspert usulida amalga oshiriladi), so'ngra har bir omil qancha "bal" olgani va ko'rsatkichlarga muvofiq hisoblab chiqiladi. Olingan taxminlar, omillar ierarxiyasi muhimlik tartibida shakllanadi: ball qanchalik yuqori bo'lsa, mulk shunchalik muhim bo'ladi. Agar bir nechta omillar bir xil ball to'plagan bo'lsa, unda ularning reytingi matritsada belgilangan ularning ahamiyati to'g'risidagi dastlabki ekspert xulosasiga muvofiq tuziladi.

Forte-IT Co. mahsulotlarining xossalari bo'yicha bunday reyting natijalari rasmda ko'rsatilgan. o'n bir.

Shu bilan birga, biznesning ichki sharoitlarini tahlil qilish, kompaniyaning resurslari, qobiliyatlari va vakolatlarini aniqlash bo'yicha ishlar olib borildi (12-rasmdagi ro'yxat va tavsifga qarang). Ular o'rtasidagi munosabatlar juftlashgan munosabatlarning uchta guruhi uchun baholandi:

• 1-guruh- munosabatlar (xususiyatlar, resurslar);
• 2-guruh- munosabatlar (resurslar, qobiliyatlar);
• 3-guruh- munosabatlar (qobiliyatlar, malakalar).

Agar o'tib ketsa X = (x1, x2, x3, ..., xn) orqali tovarlar va xizmatlarning ko'plab xususiyatlarini belgilash Y = (y1, y2, y3, ..., ym)- ko'p manbalar orqali Z = (z1, z2, z3, ..., zk)- ko'p qobiliyatlar va orqali C = (c1, c2, c3, ..., cl)- kompetentsiyalar to'plami, keyin o'rnatilgan munosabatlar guruhlari mos ravishda matritsalar bilan aniqlanishi mumkin; (XY), (YZ), (ZC).

Forte-IT kompaniyasi bilan ko'rib chiqilayotgan misol uchun, aniq munosabatlar 13-rasmda ko'rsatilgan matritsalar tomonidan o'rnatiladi (strelkalar ta'sir vektorlarini ko'rsatadi, matritsa hujayralarida beshta ta'sir darajasining miqdoriy baholari mavjud. ball shkalasi). Matritsaning qismida (YZ) jarayonni amalga oshirishda resursni jalb qilish darajasi va shunga mos ravishda qobiliyatning sifat darajasining muayyan resursga bog'liqligi ko'rsatilgan. Xuddi shunday, matritsaning pastki qismida (ZC) ekspert usuli bilan aniqlangan har bir kompetentsiyaga qobiliyatlarning bog'liqligi ("boshqarilishi") darajasi ko'rsatilgan. Munosabat (XY) mahsulotning individual xususiyatlarida har bir resursning "amalga oshirish" darajasini va shunga mos ravishda xususiyatlarning tegishli resurslar sifatiga bog'liqlik darajasini ko'rsatadi.

Guruch. 10. Ko'p o'lchovli qiyosiy tahlil uchun shakl

Forte-IT Co.ning tovar va xizmatlarining xususiyatlari uning vakolatlari bilan qanday bog'liqligini aniqlash uchun, ya'ni. (XC) munosabatini olish uchun biz munosabatlarni ketma-ket yopamiz (XY) munosabat bo'yicha (ZC) oddiy kompozitsion qoida yordamida. Ammo uni shakllantirishdan oldin, shuni ta'kidlaymizki, har bir z elementi bir xil x element tomonidan turli yo'llar bilan aniqlanadi, bu element bu holatda qanday harakat qilishiga bog'liq. y... Boshqacha aytganda, munosabatlarni o'rnatish (XZ) munosabatga asoslanadi (XY) va (YZ), tovarlar va xizmatlarning xossalari turli resurslar bilan qanday belgilanishini va resurslar, o'z navbatida, kompaniya imkoniyatlarini amalga oshirishda ishtirok etishini solishtirish kerak. Shunday qilib, ma'lum bir qobiliyatning har bir mahsulot xususiyatini shakllantirishga ta'siri samaradorligini eng aniq miqdoriy bahosi ushbu qobiliyatni amalga oshirishda resurslarni jalb qilish darajasining o'rtacha og'irligini hisoblash natijasida olinishi mumkin. mahsulotning har bir o'ziga xos xususiyatida ushbu resurslarning "amalga oshirish" darajasi.

Ya'ni, kompozitsion qoida quyidagicha ko'rinadi:

(1)

Ushbu kompozitsion qoida yordamida olingan munosabat (XZ) mos keladigan matritsa bilan tavsiflanadi (14-rasm, qiymatlar butun sonlarga yaxlitlanadi).

Yangi olingan munosabatning yopilishini topish uchun kompozitsion qoida (1) xuddi shunday qo'llaniladi (XZ) munosabat bo'yicha (ZC) va munosabat ta'riflari (XC)(15-rasm, qiymatlar butun sonlarga yaxlitlanadi).

Shunday qilib, tahlilning ushbu bosqichida mahsulotning xususiyatlari kompaniya xodimlari uchun umumiy yoki individual ravishda mavjud bo'lgan bilim, ko'nikma va tajriba sifatiga, ya'ni vakolatlarga qanday bog'liqligi to'g'risida ma'lumotlar olingan. Yuqorida aytib o'tilganidek, asosiy vakolatlar kompaniya tomonidan taklif qilinadigan tovarlar va xizmatlarning foydalanish qiymatini shakllantirishda eng ko'p ishtirok etadigan eng yuqori darajaga ega.

Guruch. 11. Mahsulotlar xossalarini muhimlik darajasiga ko'ra tartiblash

Bunday holda, mahsulotning har bir xususiyati (foydalanish qiymati strukturasining elementi) yakuniy iste'molchi uchun har xil vaznga ega ekanligini hisobga olish kerak. Ya'ni, vakolatlar ierarxiyasini qurish uchun, rasmda ko'rsatilgan mahsulot xususiyatlariga qo'yiladigan talablar ierarxiyasiga muvofiq tortilgan munosabatlar matritsasi (XC) ustunlarida o'rtacha og'irlikdagi qiymatlarni topish kerak. 11, bunda pastroq integral ball vakolatlar ierarxiyasi darajasining pasayishiga to'g'ri keladi (natija uchun 16-rasmga qarang).

Guruch. 12. Kompaniyaning resurslari, imkoniyatlari va vakolatlari

Guruch. 13. Ichki ish sharoitlari o'rtasidagi munosabatlarning uch guruhi

Ushbu oxirgi matritsa bizga mahsulotning foydalanish qiymatini unga qo'yiladigan talablar ierarxiyasi sifatida tushungan holda tashkilotning asosiy vakolatlari haqida aniq xulosa chiqarishga imkon beradi. Bu kompetensiyalar muhimligining kamayishi tartibida: "tashkil qilish qobiliyati", "odamlar bilan ishlash qobiliyati" va "maxsus dasturlash".

Kompaniyaning faoliyati va kompyuter telefoniya tizimlari bozorining o'ziga xos xususiyatlari bilan to'liq tanishishdan so'ng olingan ma'lumotlar ajablanarli emas. Umuman biznesda tashkilotchilik asosiy o‘rin tutadi, bu borada ma’lum bilim va tajriba bo‘lmasa, mahsulotning tashqi ko‘rinishi so‘roq ostida qolishi bilan bahslash qiyin. Forte-IT Co. uchun ishlab chiqarish jarayonini tashkil etish masalasi ayniqsa dolzarbdir - mahsulotni yaratish umumiy va maxsus dasturlash ko'nikmalarini talab qiladi, individual dasturchilar yaratilayotgan mahsulotning muayyan bloklariga ixtisoslashgan, ularning ba'zilari doimiy ishlamaydi, lekin zaruratga qarab ishtirok etadilar.ayrim funksiyalarni bajarish. Tashkil etish qobiliyati kompaniyaning deyarli barcha qobiliyatlarini amalga oshirishga bog'liq.

Guruch. 14. Qobiliyatlarning mahsulot xossalarini shakllantirishga ta'siri

Guruch. 15. Kompetensiyalarning mahsulot xossalarini shakllantirishga ta’siri

Guruch. 16. Kompetentsiyalar ierarxiyasi

Odamlar bilan ishlash qobiliyati, ikkinchi eng muhim kompetentsiya nafaqat samarali jamoani shakllantirishni nazarda tutmaydi. Bu kompetensiya professional kadrlar tayyorlash, ishlab chiqarish maqsadlarida o‘zimizning kompetensiyalarimiz bazasini rivojlantirish, tajriba almashish va malaka oshirishda ham namoyon bo‘ladi. Foydali shartnomalar bo'yicha muzokaralar olib borish qobiliyati to'liq ushbu malakaga bog'liq. Axir, kompyuter telefoniya tizimlari bozorining o'ziga xos xususiyati sanoat yoki o'rtacha bozor narxlari ko'rsatkichlarining deyarli to'liq yo'qligidadir. Xuddi shu funksionallikni telekommunikatsiya operatori, yuqorida aytib o'tilganidek, kamida ikki yo'l bilan olishi mumkin - apparat yechimi va dasturiy-apparat yechimi, bundan tashqari, dasturiy ta'minot va apparat yechimlari toifasida o'nlab kompaniyalar takliflari bo'lishi mumkin, o'rtasidagi narx farqlari bir darajaga yetishi mumkin. Shu bilan birga, juda past narx har doim ham ishlashning past sifatini va ko'pincha kompaniya rahbariyatining ambitsiyalari hajmini aks ettirmaydi. Shu sababli, narxlar oralig'ini bashorat qila olish muhimdir, uning pastki chegarasi xaridorni arzonligi bilan qo'rqitmaydi, yuqori chegara yangi xizmatni joriy etish uchun xaridor tomonidan belgilangan byudjetdan yuqori bo'lmaydi. .

Yuqoridagi ikkita kompetentsiyani kalit deb atash mumkin. Aynan shu vakolatlar Forte-IT Co.ni raqobatchilardan ajratib turadi; kompaniyaning raqobatdosh ustunligi, albatta, ularning rivojlanish darajasiga bog'liq.

Va nihoyat, faqat uchinchi o'rin maxsus dasturlash bo'yicha kompetentsiyadir. Darhaqiqat, bu o'ziga xos tarzda "o'tish davri" kompetensiyasidir. Bir tomondan, mahsulotlarning maksimal funktsional imkoniyatlari to'g'ridan-to'g'ri unga bog'liq bo'lib, sanoat iste'molchilari bozorida bir tovarni boshqasidan ustun qo'yish uchun asos bo'ladi. Biroq, bu kompetentsiyada raqobat darajasi pasayadi, chunki har qanday kompaniya u yoki bu darajada kompyuter telefoniya kartalarini maxsus dasturlash ko'nikmalarini egallashi (rivojlantirishi yoki egallashi) mumkin. Ushbu kompetentsiyaning o'ziga xosligi allaqachon Dialogic boards asosidagi standartlarni yuqorida aytib o'tilgan standartlashtirish bilan cheklangan. Shu sababli, ushbu dasturlash sohasidagi mutaxassislar mehnat bozorida umumiy dasturlash bo'yicha mutaxassislarga qaraganda kamroq uchraydi, ammo ular noyob bilimlarning tashuvchisi emas. Adolat uchun shuni ta'kidlash kerakki, kompyuter telefoniya kartalari bo'yicha haqiqatan ham tajribali dasturchilar unchalik ko'p emas va ularning barchasi o'z mutaxassisligi bo'yicha ishlaydi. Shu sababli, ushbu bozorga yangi kelgan odam o'z dasturchilar jamoasini o'qitishga vaqt sarflashi yoki boshqa kompaniyalarning mutaxassislarini taklif qilish bilan shug'ullanishi kerak.

Bozor bilimi muhim kompetensiya emasligi ajablanarli bo'lishi mumkin. Bu ushbu bozorning o'ziga xosligini, ya'ni har qanday tahliliy materiallar, umumlashtirilgan ma'lumotlar, statistika va boshqalarning amalda yo'qligini ochib beradi. Bozor bilimi raqobatchilarning faoliyati va Rossiya va chet eldagi aloqa operatorlarining yangi xizmatlari to'g'risidagi ma'lumotlarga to'g'ri keladi, ular shaxsiy aloqalar jarayonida tarqatiladi. Shuning uchun, bu erda bozorni bilishdan ko'ra, "odamlar bilan ishlash qobiliyati" muhimroqdir. Va nihoyat, iqtisod, moliya va qonunchilik haqidagi bilim butun sanoat uchun shunchalik umumiyki, uni hatto raqobatdosh ustunlik manbalari toifasiga ham kiritish mumkin emas.

Tahlil ma'lumotlarini olishda, strategik rejani shakllantirishda ular teskari mantiq printsipiga asoslanadi: asosiy va eng muhim vakolatlarning tashuvchilari topiladi, imkoniyatlar (biznes jarayonlari) va ular boshqaradigan resurslar aniqlanadi va biznesni yanada rivojlantirish bilan quriladi. ushbu va ular bilan bevosita bog'liq bo'lgan elementlarni saqlash va rivojlantirish maqsadi.

Olingan rasm har bir kompetentsiyaning ahamiyatini bir ma'noda aks ettiradi, ya'ni ushbu bilimlarning tashuvchisi bo'lgan aniq menejerlar, tegishli qobiliyatlarni amalga oshirish bilan shug'ullanadigan ijrochilar va foydalanish qiymatining elementlariga aylantirilgan va yangi sifatda joriy etilgan resurslar. yakuniy mahsulot.

Shuning uchun tahlil natijasi nafaqat foydalanish qiymatini yaratish nuqtai nazaridan biznes tizimining joriy konfiguratsiyasining samaradorligi to'g'risidagi xulosa, balki kuch va resurslarni eng samarali qo'llash nuqtasini aniq aniqlash, tizimlashtirish. va qolgan maydonlarning reytingi.

Strategik rejani yanada shakllantirish ichki (kadrlar, moddiy-texnika bazasi, moliyaviy resurslarni jalb qilish va boshqalar) va tashqi rivojlanish (strategik alyanslar, qo'shilishlar va qo'shilishlar) usullaridan foydalangan holda asosiy kompetentsiyalarni va ular bilan bog'liq qobiliyat va malakalarni mustahkamlashga asoslanadi. hamkorlik). Adabiyot

1. Andrews, K., (1987) Korporativ strategiya kontseptsiyasi, Irwin, Homewood, Illinoys.
2. Ansoff, H.I., (1965) Korporativ strategiya: o'sish va kengayish uchun biznes siyosatiga analitik yondashuv, MakGrou-Hill, Nyu-York.
3. Ansoff, H.I., (1987) Korporativ strategiya / Edvard J. McDonnell, Rev. ed., London: Pingvin.
4. Argenti, J., (1974) Tizimli korporativ rejalashtirish, Sunbury-on-Thames: Nelson.
5. Barney, J.B., (1995) Raqobat ustunligi uchun ichkariga qarash, Kempbell, A., Luchs, K.S., (1997) Asosiy kompetensiyaga asoslangan strategiya, London: International Thomson Business Press, pp. 13-29.
6. Kempbell, D., Stonehouse, G. va Xyuston, B. (1999). Biznes strategiyasi: Kirish. Oksford: Battervort-Heinemann.
7. D'Aveni R. (1994) Hypercompetition, Nyu-York: Free Press.
8. Hayes, R.H., (1985) Strategik rejalashtirish oldinga teskari? Garvard Business Review, jild. 63, №. 6, bet. 111-119.
9. Heene, A., Sanches, R., (1997) Kompetentlikka asoslangan strategik boshqaruv, London: Jon Wiley.
10. Itami, H., Roehl, T., (1987) Ko'rinmas aktivlarni safarbar qilish, Garvard universiteti nashriyoti.
11. Kay, J.A., (1993) Korporativ muvaffaqiyat asoslari: biznes strategiyalari qanday qilib qiymat qo'shadi. Oksford: Oksford universiteti nashriyoti.
12. Learned, E.P., Christensen, R.C., Andrews, K.R., Guth, W.D., Business Policy: Text and Cases, Richard D. Irwin, Inc., Homewood, Illinoys, 1965 (qayta ko'rib chiqilgan nashr 1969).
13. Levitt, T., (1983) Bozorlarning globallashuvi, Garvard Business Review, May/iyun.
14. Lindblom, C.E., (1959) The Science of Middling Through, Davlat boshqaruvi sharhi, 19.
15. Mintzberg, H., Quinn, J., Ghoshal, S. (1995) Strategik jarayon. Yevropa nashri.
16. Mintzberg, H., Waters, J.A., (1985) Strategiyalar, ataylab va favqulodda, Strategik boshqaruv jurnali, jild. 6, bet. 257-272.
17. Ohmae, K. (1983) Strategning aqli. Pingvin.
18. Porter, M.E. (1980) Raqobat strategiyasi: sanoat va raqobatchilarni tahlil qilish texnikasi. Nyu-York: Erkin matbuot.
19. Porter, M.E., (1985) Raqobat ustunligi, Nyu-York: Erkin matbuot.
20. Prahalad, C.K., Hamel, G., (1990) Korporatsiyaning asosiy vakolatlari, Garvard Business Review, jild. 68, yo'q. 3, bet. 79-91.
21. Quinn, J.B., (1978) Strategik o'zgarish: "Logic Incrementalism", Strategik boshqaruv jurnali, 10.
22. Quinn, J.B., (1999) Strategik autsorsing: bilim imkoniyatlaridan foydalanish, Garvard Business Review, Summer, pp. 9-21.
23. Selznik, P., (1957) Ma'muriyatda etakchilik, Nyu-York: Harper.
24. Stalk G, Evans P, and Shulmann LE, (1992) Imkoniyatlar bo'yicha raqobat: Korporativ strategiyaning yangi qoidalari, Garvard Business Review, Mart/aprel, bet. 57-69.
25. Stevenson, H. K., Korporativ kuchli va zaif tomonlarini tahlil qilish, Sloan Management Review, jild. 17, yo'q. 3 (1976 yil bahori), bet. 51-68.
26. Stonehouse, G., Hamill, J., Kempbell, D., Purdie, T., (2000) Global va transmilliy biznes: strategiya va boshqaruv, Chichester: Wiley.
27. Sun-Tsu, urush san'ati.
28. Efremov V.S. Biznes tizimlarida strategik rejalashtirish tushunchasi. - M: Finpres nashriyoti, 2001 yil.

Korporativ kompetentsiya modeli nima? Ushbu muammoga kadrlar xizmati xodimlari, vakolatlarning ma'nosini tushunishga, ulardan maqsadli maqsadlarda foydalanishga harakat qilayotgan maslahatchilar duch kelishadi.

Asosiy shartlar

Birinchidan, atamani aniqlaylik. Korporativ kompetensiyalar - bu xodimlarning xatti-harakatlarida namoyon bo'ladigan, muayyan mehnat majburiyatlarini bajarishni talab qiladigan kasbiy ko'nikma va bilimlar, shaxsiy munosabatlar va xususiyatlar hajmi.

Kompetentsiya modeli - bu kompaniya rahbariyati tomonidan qo'yilgan maqsadlarga erishish uchun xodimlarga kerak bo'lgan aniq vakolatlar to'plami. Agar xodimlar ma'lum ko'nikmalarga ega bo'lsa, korxonaning muvaffaqiyatli rivojlanishiga ishonish mumkin.

Korporativ kompetentsiyalar xodimning kasbiy sohada muvaffaqiyatli amalga oshirilishi uchun ega bo'lgan ko'nikma va qobiliyatlar tizimini nazarda tutadi.

Kompetentsiyaning tarkibiy qismlari

Hozirgi vaqtda bu erda ularning tarkibiy qismlari bo'lgan bir nechta ko'rsatkichlarni kiritish odatiy holdir. Korporativ kompetensiyalar ma'lum ko'nikmalar va qobiliyatlarni o'z ichiga oladi. Masalan, "samarali muloqot" kompetensiyasi quyidagilar bilan tavsiflanadi:

• tinglash, gapirish qobiliyati;
• ma'lumotlarni tizimlashtirilgan tarzda uzatish, argumentlar yaratish;
• pozitsiyani aniqlang, tekshiring;
• tushunishni osonlashtirish uchun qo'shimcha manbalardan foydalaning.

Ushbu ko'rsatkichlar sizga vazifalarni bajaradigan shaxsga tavsif berishga imkon beradi. Provayderdan tayyor modelga buyurtma berishda ma'lum vakolatlar doirasida biznes va kompaniyaga aynan nima kerakligini aniq tushunish kerak.

Xulq-atvor ko'rsatkichi

Korporativ vakolatlarni baholash xodimlarning xatti-harakatlaridagi ko'rsatkichlarning namoyon bo'lishi bilan bog'liq. Bu ham salbiy, ham ijobiy bo'lishi mumkin va korxona samaradorligiga jiddiy ta'sir ko'rsatishi mumkin.

Masalan, xulq-atvor tamoyilini tavsiflash uchun "pozitsiyani topadi, tushunishni tekshiradi" ko'rsatkichi uchun quyidagi xususiyatlardan foydalanish mumkin: savollarga monosyllabik javoblar, suhbatdoshni tinglash. Xulq-atvor rejasining ko'rsatkichlari oddiy odamlarga tushunarli bo'lgan so'zlarda yozilgan. Har bir ko'rsatkich aniq va qisqacha ifodalangan bo'lishi kerak. Kasbiy vakolatlarni baholash natijalari bo'yicha har qanday hisobot nafaqat "nima qilish kerak", balki "qanday qilish kerakligi" haqida ham ma'lumotni o'z ichiga olishi kerak. Hisobotda batafsil ma'lumot bo'lmasa, to'liq tasavvurga ega bo'lish, sabab-oqibat munosabatlarini o'rnatish qiyin.

Kompetentsiyalarning xilma-xilligi

Hozirgi vaqtda turli korporativ vakolatlar ajralib turadi. Masalan, boshqaruv vakolatlari - bu kompaniyaning har bir rahbari ega bo'lishi kerak bo'lgan boshqaruv vakolatlari. Masalan, "qaror qabul qilish", shuningdek, "ijroni boshqarish". Texnik yoki funktsional vakolatlar - bu ma'lum bir bo'limdagi faoliyat uchun zarur bo'lganlar.

Buxgalteriya shkalasi

Korporativ kompetentsiya modeli o'ziga xos reyting shkalasiga ega. U daraja nomidan iborat. Kompilyatorning tasavvuriga qarab, ularni turlicha chaqirish mumkin: "boshlang'ich", "ilg'or", "oraliq".

Darajaning tavsifi izchil bo'lishi va rivojlanishning o'sishini ko'rsatishi kerak. Agar kompaniya bosqichli modelni tanlagan bo'lsa, unda tavsif "bajaradi" yoki "yo'q" bilan cheklangan. Baholash tizimini shkalaga ilova sifatida ko'rib chiqish mumkin. Qobiliyatni rivojlantirishning har bir darajasi ma'lum miqdordagi ball oladi. Masalan, darajalarni raqamli ifodalar sifatida taqdim etishda har bir daraja uchun bitta nuqta tanlanadi.

Kompetentsiya modellarining maqsadi

Korporativ vakolatlarni rivojlantirish xodimlar uchun ma'lum standartlarni belgilashga qaratilgan. Avvalo, biz rivojlanish uchun turtki va kompaniya uchun tormoz bo'lishi mumkin bo'lgan bilim, ko'nikma, shaxsiy fazilatlar darajasi haqida gapiramiz. Kompetentsiya modelini shaffof va ochiq formatdagi bir qator talablarni o'z ichiga olgan analog deb hisoblash mumkin. Model kompaniyaning maqsadlariga, shuningdek bozorda mavjud bo'lgan sharoitlarga qarab o'zgarishi mumkin.

Aniqlash tamoyillari

Korporativ vakolatlarni rivojlantirish kompaniyaga o'z faoliyat sohasida ma'lum bir joyni egallashga, o'z faoliyatidan barqaror foyda olishga imkon beradi. Vakolatlar tashkilot faoliyatining o'ziga xos xususiyatlarini hisobga olgan holda belgilanadi. Ular kompaniya g'oyalarini amalga oshirish uchun xodimlar ega bo'lishi kerak bo'lgan ishbilarmonlik fazilatlari va kasbiy ko'nikmalarini aniqlash imkonini beradi. Besh-etti turli xulq-atvor qobiliyatlari optimal hisoblanadi.

Xodimlarning korporativ vakolatlari - mijozlarga e'tibor, etakchilik, mas'uliyatli qarorlar qabul qilish qobiliyati, tashkilotdagi sodiqlik, jamoada ishlash qobiliyati. Faqatgina ma'lum ko'nikma va qobiliyatlarga ega bo'lgan xodim o'z tashkilotiga foyda keltirishi mumkin.

Aynan shu korporativ boshqaruv kompetensiyasi har qanday kompaniya ishining ajralmas qismi hisoblanadi.

Xulq-atvor ko'rsatkichlari orasida natijaga yo'naltirilganlik alohida ahamiyatga ega. Katta maqsadlarni qo'yganda, rejalashtirilgan natijalarga erishish faqat xodimlarning professional vakolatlariga ega bo'lgan taqdirdagina mumkin. Korporativ natijaga har bir xodimning kuchi, qat'iyati, rejalashtirilgan natijaga erishish istagi bilan erishish mumkin.

O'z harakatlarining rejalashtirilgan natija uchun ishlashga bo'ysunishi, maqsadli faoliyat, harakatlarni mustaqil ravishda tartibga solish va nazorat qilish - bularning barchasini haqiqiy kasbiy qobiliyatlar deb atash mumkin.

Malakali xodim natijaga erishishga to'sqinlik qiladigan qiyinchiliklarni qanday engish kerakligini biladi. U o'z samaradorligini sarflangan kuch miqdori bilan emas, balki erishilgan natija bilan qanday baholashni biladi.

Kompetentsiyalarni olish xususiyatlari

Tashkilotning korporativ kompetensiyasi uchta komponent bo'yicha treningni o'z ichiga oladi: bilim, ko'nikma va ko'nikmalar.

Bilim - bu kasb haqidagi ma'lumot. Ular so'rovlar va testlar bilan aniqlanadi, siz ularni imtihonlarda tekshirishingiz mumkin.

Ko'nikma - bu insonning ong darajasida qila oladigan ongli narsalar.

Ko'nikmalar - bu odamlar tomonidan intuitiv, yarim avtomatik darajada qo'llaniladigan shubhasiz qobiliyatlar. Muayyan ko'nikmalarga ega bo'lgan odam "o'yin" orqali bir necha qadam oldinda o'ylay oladi va shuning uchun kompaniya uchun muhim xodim hisoblanadi. U kompaniya foydasini yo'qotishga olib keladigan jiddiy xatolarga yo'l qo'ymaydi.

Kompetentsiyalarning xilma-xilligi

Korporativ kompetentsiyalarning zamonaviy tizimlari turli ko'nikmalar va qobiliyatlarning kombinatsiyasi hisoblanadi. Agar inson haqida haqiqiy professional deb aytilsa, bu uning o'ziga xos qobiliyatlar tizimiga ega ekanligini anglatadi, bu uni o'z faoliyati sohasida haqiqiy ustaga aylantiradi. Kompetensiya insonning nafaqat o‘z malaka va qobiliyatlarini tahlil qilish, balki uning kasbiy o‘sishini boshqarish, o‘z oldiga yangi ijodiy vazifalarni qo‘yish, ularni hal qilish yo‘llarini izlash qobiliyatini ham belgilaydi.

Haqiqiy mutaxassis inqirozli vaziyatda o'zini qanday tutishni biladi, u o'z qobiliyatlarini, korporativ kompetentsiyalarini "idrok etadi". Bunday ko'nikmalarga misollar: shaxsiy, boshqaruvchi, professional, korporativ.

Tahlilchilar kompaniya faoliyatining o'ziga xos xususiyatlarini hisobga olgan holda kompetentsiya modelini ishlab chiqadilar. Bu jarayon kasbiy malakalar modelini shakllantirish deb ataladi. Kompaniyaning samarali ishlashi uchun u uchun ma'lum bir lavozimga nomzod bo'lishi kerak bo'lgan fazilatlar to'g'risida to'liq ma'lumotni o'z ichiga olgan individual kompetentsiya tizimi tuziladi. Bu jarayon ish profili deb ataladi.

Bundan tashqari, xodimlar qabul qilingan profillar bo'yicha baholanadi. Testlar, turli so'rovlar yaratiladi, amaliy holatlar ishlab chiqiladi, buning natijasida xodimlarning malakasi va bilimlari baholanadi, haqiqiy ko'rsatkichlar har bir lavozim uchun dastlab taqdim etilgan mezonlar bilan taqqoslanadi.

Qobiliyatni shakllantirish darajalarini baholash

Ushbu baholashning bir necha xil usullari mavjud. Alfavit va raqamli modellar mavjud. Eng keng tarqalgan variant - bu quyidagi ko'rsatkichlar bo'yicha vakolatlarni baholash:

• "0" baholash vaqtida to'liq malaka etishmasligini anglatadi;
• "1" - qobiliyatning etarli emasligini, zaif ko'nikmalarni ko'rsatadi;
• "2" minimal darajada shakllangan ko'nikmalar mavjudligini nazarda tutadi;
• "3" mahoratning yuqori darajada namoyon bo'lishini, faoliyatda tushunish va motivatsiyani nazarda tutadi.

Menejerning lavozimiga qarab, ma'lum korporativ vakolatlar to'plami ishlab chiqiladi, kasbiy vakolatlar esa kamayadi. Bu umuman rahbar o'z qo'l ostidagilardan professionallik darajasida past bo'ladi degani emas, lekin etakchilikka, odamlarni bir jamoaga birlashtira olish qobiliyatiga alohida e'tibor beriladi. Rahbar to'g'ri va o'z vaqtida qaror qabul qilish uchun o'zi ishlayotgan sohaning o'ziga xos xususiyatlarini tushunishi kerak.

Qobiliyatlarga misollar

Keling, masalan, korporativ va professional kompetentsiyani tahlil qilaylik. Masalan, tashabbuskorlik kabi sifat korporativ kompetentsiyaning namoyonidir. Ko'pgina firmalar o'z xodimlarining faol bo'lishini orzu qiladilar. Lekin bunga qay darajada ruxsat berilgan?

Bir nuqta bu kompetentsiyaning zaif namoyon bo'lishini ko'rsatadi. Xodim o'z tashabbuslarining muhimligini tushunadi, lekin o'zi faqat ba'zan o'z vazifalari doirasida ma'lum takliflar bilan chiqadi.

Ularga taklif qilinadigan tashabbuslar uning kasbiy faoliyatining o'ziga xos xususiyatlari bilan bog'liq. U o'z rahbari tomonidan tavsiya etilgan innovatsion ish usullarini amalga oshirishi mumkin.

Tashabbus uchun ikki ball kuchli kompetentsiya hisoblanadi. Bunday vaziyatda xodim yangi usullar, sxemalar, ish usullarini taklif qiladi, buning natijasida ishlab chiqarish ko'rsatkichlarining sezilarli o'sishiga ishonish mumkin.

Bunday xodim ishlab chiqarishda qo'llanilgan usullar va yondashuvlarni boyitadi, takomillashtiradi, ishlab chiqadi, ularni ma'lum bir kompaniyaga moslashtirish imkoniyatlarini izlaydi. Bunday xodim tashabbus ko'rsatishga qodir, u kompaniyaga qiziqarli g'oyalarni olib keladi. Aks holda, rahbar tomonidan taklif etilayotgan g‘oyalar hech qachon ishlab chiqilmaydi, korxona foyda ko‘ra olmaydi.

Kasbiy kompetentsiyadan "shaxmat o'ynash" ni misol qilib keltirish mumkin. Kompaniya xodimlari o'zlarining ijodkorlik va shaxsiy fazilatlarini namoyon etishlari uchun mukammal "shaxmatchi" bo'lishlari kerak. Yagona nuqta sifatida ifodalanishi mumkin bo'lgan zaif kompetentsiya bilan xodim o'yin qoidalarini tushunadi, "raqiblarning kuchli va zaif tomonlarini hisobga oladi", ishdagi hamkasblarining harakatlarini tahlil qiladi. Bunday xodim optimal natijaga erishish uchun o'z mahorati va qobiliyatlarini teng ravishda taqsimlash uchun etarli tajribaga ega emas.

Ushbu kompetentsiyaning ikkita nuqtasi uchun xodimning nozik tomonlarini bilishi, ishlab chiqarish uchun innovatsiyalarning ahamiyatini tushunishi taxmin qilinadi. Raqibni mag'lub etish uchun shaxmatchining professional malakaga ega bo'lishi muhim bo'lsa-da, qimmatli xodim uchun korporativ malakalarga ega bo'lishi muhimdir.

Xulosa

Mansab zinapoyasida yuqoriga ko'tarilgan xodimlarning kasbiy va korporativ vakolatlariga qo'yiladigan umumiy talablar maksimal qiymatlarga ega bo'lishi kerak. Xususiy korxona rahbaridan u ishga olishni rejalashtirayotgan xodim qanday ko‘nikmalarga ega bo‘lishi kerakligi so‘ralganda, u birinchi navbatda mehnatsevarlikka emas, tashabbuskorlikka, shuningdek, o‘zini-o‘zi rivojlantirish qobiliyatiga urg‘u beradi.

Zamonaviy biznesda talab qilinadigan asosiy boshqaruv vakolatlaridan biz o'z faoliyatimizni rejalashtirish, shuningdek, hamkasblar va bo'ysunuvchilarning ishini muvofiqlashtirish qobiliyatini ajratib ko'rsatamiz. Faqatgina potentsial xodim maqsad va vazifalarni belgilash, ularga erishish yo'lini tanlash qobiliyatiga ega bo'lsa, korporativ kompetentsiyani shakllantirish haqida gapirish mumkin. Xodim nafaqat vaziyatni ko'rishi, balki muammoni hal qila olishi, chiqish yo'lini topishi kerak.

Mutaxassis - bu o'z ishida o'z malakasi bilan bog'liq ko'nikma va qobiliyatlarni namoyon etadigan, har qanday savolga osongina javob beradigan shaxs. Misol uchun, sotib olish bo'yicha menejer barcha turdagi materiallar va ularning turlari, ularning asosiy texnik xususiyatlari, sotib olish narxi va ishlab chiqaruvchilar haqida ma'lumotga ega bo'lishi kerak.

88. Tashkilotning asosiy vakolatlari tushunchasi. Swot tahlil qilish texnikasi.

Asosiy kompetentsiya- bozor ishtirokchilarining aksariyati uchun odatiy bo'lmagan maxsus muammolarni hal qilishga imkon beruvchi qobiliyatlar to'plami. Asosiy vakolatlarning mavjudligi kompaniyani bozorda etakchiga aylantiradi va uni qattiq raqobat sharoitida juda barqaror qiladi.

Asosiy malaka mezonlari:

Iste'molchilar uchun ahamiyati(iste'molchilar buning uchun pul to'lashga tayyor, u iste'molchi tomonidan qabul qilingan qiymatning katta qismini yaratadi) O'ziga xoslik (boshqa kompaniyalar tomonidan erishish qiyinligi).

Yaxshilash imkoniyati(yangi bozor talablari paydo bo'lishi bilan, kompetentsiya ma'lum bir modifikatsiyadan keyin foydalanish mumkin).

Hamkorlik(kompetentlik bir qator hamkorlar, tashkilot va iste'molchilarning o'ziga xos o'zaro ta'siridan kelib chiqishi mumkin ...).

Kompetentsiya bilimga asoslangan(va bu noyob holatlar to'plamining natijasi emas).

Firmaning ichki muhitini baholash - uning kuchli va zaif tomonlari, shuningdek, tashqi imkoniyatlar va tahdidlar odatda deyiladi. SWOT tahlili... Bu kompaniyaning strategik mavqeini tezda baholash uchun ishlatish uchun qulay vositadir. SWOT tahlili shuni ta'kidlaydiki, strategiya kompaniyaning ichki imkoniyatlarini maksimal darajada birlashtirishi kerak. Kuch- bu kompaniya ustun bo'lgan narsa yoki unga qo'shimcha imkoniyatlarni taqdim etadigan ba'zi xususiyatlar. Kuch ko'nikmalar, katta tajriba, qimmatli tashkiliy resurslar yoki raqobatbardosh qobiliyat, firmaga bozorda ustunlikni ta'minlaydigan yutuqlarda (masalan, yaxshiroq mahsulot, yaxshiroq texnologiya, mijozlarga xizmat ko'rsatishning yaxshilanishi, brendning keng xabardorligi) bo'lishi mumkin. Kuch, shuningdek, kompaniyaning raqobatbardoshligini oshirish uchun tajriba yoki salohiyatga ega bo'lgan sherik bilan ittifoq yoki qo'shma korxonadan kelib chiqishi mumkin. Zaiflik- bu kompaniyaning ishlashi uchun muhim bo'lgan narsaning yo'qligi yoki u muvaffaqiyatsiz bo'lgan narsaning (boshqalar bilan solishtirganda) yoki uni noqulay sharoitlarga soladigan narsaning yo'qligi. Zaif nuqta, raqobatda qanchalik muhimligiga qarab, kompaniyani zaiflashishi mumkin yoki bo'lmasligi mumkin.

Kompaniyaning ichki kuchli va zaif tomonlari aniqlanganda, ikkala ro'yxatni ham diqqat bilan o'rganish va baholash kerak. Kompaniyaning ba'zi kuchli tomonlari boshqalarga qaraganda muhimroqdir, chunki ular firma faoliyatida, raqobatda, uning strategiyasini shakllantirishda muhimroq rol o'ynaydi.

SWOT tahlili strategik muvozanatni tuzishga juda o'xshaydi: kuchli tomonlar kompaniyaning raqobatdagi aktivlari, zaif tomonlari esa majburiyatlardir.

SWOT tahlili(rus tilida ba'zan SWOT-tahlil deb ataladi - asosiy ko'rsatkichlarning birinchi harflariga ko'ra) - istiqbollarni sifatli tahlil qilish, shu jumladan tavsif:

BILAN boshqa partiyalar ( S tendentsiyalar) firmalar

BILAN zaif tomonlari ( V eaknesses) firmalari

V imkoniyatlar ( O imkoniyatlar) tashqi muhit tomonidan ta'minlangan

bor momaqaldiroq ( T tahdidlar) tashqi muhit tomonidan ta'minlanadi

Kuchli va zaif tomonlar firmaning ichki muhitini, imkoniyatlar va tahdidlar esa firmadan tashqaridagi butun muhitni tavsiflaydi.

Amalda SWOT tahlilining bir necha xil shakllari qo'llaniladi:

1) Ekspress SWOT tahlili- eng keng tarqalgan (o'tkazishning soddaligi tufayli) sifat tahlilining turi, bu bizga tashkilotimizning qaysi kuchli tomonlari tahdidlarga qarshi kurashish va tashqi muhit imkoniyatlaridan foydalanishga yordam berishini va qaysi zaif tomonlari bizga xalaqit berishini aniqlashga imkon beradi. bu. Ba'zi biznes maktablari ushbu turdagi tahlilni ko'rsatishni yaxshi ko'radilar, chunki uni amalga oshirish sxemasi shubhasiz afzalliklarga ega: bu juda aniq va sodda. Biroq, amalda, bu texnikaning kamchiliklari bor: jadvalning barcha hujayralarining nuqtalariga faqat eng aniq omillar to'g'ri keladi va hatto bu omillarning ba'zilari o'zaro faoliyat matritsada yo'qoladi, chunki ulardan foydalanish mumkin emas.

2) Xulosa SWOT tahlili, bu kompaniyaning hozirgi vaqtda faoliyatini tavsiflovchi asosiy ko'rsatkichlarni taqdim etishi va kelajakdagi rivojlanish istiqbollarini ko'rsatishi kerak. Shuning uchun, buni "OLDINDAN" emas, "O'RNIGA" emas, balki boshqa barcha strategik tahlil turlaridan KEYIN qilish kerak. Tahlilning ushbu shaklining afzalligi shundaki, u aniqlangan omillarni (hatto firmada bu omillar haqida ob'ektiv ma'lumotlarga ega bo'lmagan hollarda ham) qandaydir taxminiy tarzda miqdoriy baholash imkonini beradi. Yana bir afzallik - bu (strategik tahlilning barcha turlari asosida) to'g'ridan-to'g'ri strategiyani ishlab chiqishga o'tish va strategik maqsadlarga erishish uchun zarur bo'lgan chora-tadbirlar majmuini ishlab chiqish. Aniq kamchilik - bu tahlilni o'tkazishning yanada murakkab tartibi (kompaniyaning yuqori rahbariyati ishtirok etadigan strategik sessiyalar davomida, ishlab chiqilayotgan omillarning chuqurligiga qarab 1-2 kun davom etishi mumkin).

3... Aralash SWOT tahlili tahlilning birinchi va ikkinchi shakllarini birlashtirishga urinishdir. Buning uchun strategik tahlilning kamida uchta asosiy turi oldindan amalga oshiriladi (odatda STEP tahlili, Porterning "5 kuch" modeli bo'yicha tahlil va usullardan biri bo'yicha ichki muhit tahlili). Keyin barcha omillar bitta jadvalga birlashtiriladi, ulardan o'zaro faoliyat matritsa hosil bo'ladi (ekspress shaklda bo'lgani kabi). Omillarni miqdoriy baholash odatda amalga oshirilmaydi. Ushbu shaklning afzalligi - tahlilning chuqurligi. Kamchilikni psixologik omil bilan bog'lash kerak: amalda, ko'pincha masala chiroyli matritsani qurish va xotirjamlik bilan tugaydi ("yaxshi, endi biz nimani kutishimiz va nimadan qo'rqishimiz kerakligini bilamiz, shuning uchun bizga boshqa hech narsa kerak emas" ") yoki katta SWOT jadvaliga kiritilgan barcha omillarni unutish: faqat matritsaga kiritilgan omillar ko'z oldida va xotirada qoladi.

SWOT tahlilini o'tkazish metodologiyasi

Tashqi muhitning imkoniyatlari va tahdidlariga nisbatan korxonaning kuchli va zaif tomonlarini baholash kompaniyaning strategik istiqbollari va ularni amalga oshirish imkoniyatlari mavjudligini aniqlaydi. Bu holatda engib o'tish kerak bo'lgan to'siqlar (tahdidlar) bo'lishi aniq. Bundan kelib chiqadiki, “...korxona rivojlanishini boshqarish usullarini ilgari erishilgan natijalarga, oʻzlashtirilgan tovarlar va foydalaniladigan texnologiyalarga (ichki omillar) tayanishdan tashqi bozor muhiti (tashqi omillar) tomonidan qoʻyilgan cheklovlarni oʻrganishga yoʻnaltirish”.

Birlamchi strategik tahlil matritsasini yaratish metodologiyasi atrof-muhitni ikki qismga bo'lishdan iborat - tashqi muhit va ichki (kompaniyaning o'zi), so'ngra ushbu qismlarning har biridagi hodisalarni - qulay va noqulay. Umuman olganda, SWOT tahlili matritsani to'ldirishga qisqartiriladi (2-rasm).

Guruch. 2. Birlamchi strategik tahlil matritsasi.

Matritsaning tegishli hujayralarida siz korxonangizning kuchli va zaif tomonlarini, shuningdek bozor imkoniyatlari va tahdidlarini kiritishingiz kerak:

korxonaning kuchli tomonlari- u nimaga erishdi yoki unga qo'shimcha imkoniyatlar beradigan ba'zi xususiyat. Kuch sizning tajribangizda, noyob resurslardan foydalanishda, ilg'or texnologiyalar va zamonaviy uskunalarning mavjudligida, yuqori malakali xodimlarda, yuqori sifatli mahsulotlarda, brend xabardorligida va boshqalarda bo'lishi mumkin; -

korxonaning zaif tomonlari- bu korxona faoliyati uchun muhim omil yoki boshqa kompaniyalar bilan solishtirganda hali erishilmagan narsaning yo'qligi, bu sizni noqulay ahvolga solib qo'yadi. Kamchiliklarga misol sifatida mahsulotning juda tor assortimentini, kompaniyaning bozordagi yomon obro'sini, mablag' etishmasligini, xizmat ko'rsatishning past darajasini va boshqalarni keltirish mumkin; -

bozor tahdidlari- sodir bo'lishi salbiy ta'sir ko'rsatishi mumkin bo'lgan hodisalar. Bozor tahdidlariga misollar: bozorga yangi raqobatchilarning kirib kelishi, soliqlarning oshishi, iste'molchi didining o'zgarishi, tug'ilishning pasayishi va boshqalar; -

bozor imkoniyatlari- kompaniya ustunlikka erishish uchun foydalanishi mumkin bo'lgan qulay sharoitlar.

Misol tariqasida raqobatchilaringiz mavqeining yomonlashishi, talabning keskin ortishi, mahsulotingizni ishlab chiqarishda yangi texnologiyalarning paydo bo‘lishi, aholi daromadlari darajasining oshishi va hokazolarni keltirishimiz mumkin. SWOT tahlilida mavjud bo'lgan barcha qulay sharoitlar bozor imkoniyatlari emas, balki faqat sizning biznesingiz foydalanishi mumkin bo'lgan holatlar ekanligini ta'kidladi.

Muhim nuqta: bir xil omil turli korxonalar uchun ham tahdid, ham imkoniyat bo'lishi mumkin.

SWOT tahlili qoidalari

1-qoida. Har bir SWOT tahlilining ko'lamini diqqat bilan aniqlang. Kompaniyalar ko'pincha o'zlarining butun biznesini qamrab oladigan umumiy tahlilni o'tkazadilar. Muayyan bozorlar yoki segmentlardagi imkoniyatlarga qiziqqan menejerlar uchun bu haddan tashqari umumlashtirilgan va unchalik ahamiyatsiz bo'lishi mumkin. Masalan, SWOT tahlilini muayyan segmentga yo'naltirish eng muhim kuchli, zaif tomonlar, imkoniyatlar va tahdidlarni aniqlashni ta'minlaydi.

2-qoida. SWOT elementlari o'rtasidagi farqlarni tushuning: kuchli tomonlar, zaif tomonlar, imkoniyatlar va tahdidlar. Kuchli va zaif tomonlar kompaniyaning ichki xususiyatlari, shuning uchun uning nazorati ostida. Imkoniyatlar va tahdidlar bozor muhitining xususiyatlari bilan bog'liq va tashkilot tomonidan ta'sirlanmaydi.

3-qoida. Kuchli va zaif tomonlarni, agar xaridorlar ularni shunday qabul qilsalar, shunday deb hisoblash mumkin. Tahlilga faqat eng mos keladigan kuchli va zaif tomonlarni kiritish kerak. Esda tutingki, ular raqobatchilarning takliflari asosida aniqlanishi kerak. Agar bozor uni tan olsa, kuch kuchli hisoblanadi. Misol uchun, mahsulot sifati raqobatchilarnikidan yuqori bo'lsa, faqat kuchli nuqta bo'ladi. Natijada, bunday kuchli va zaif tomonlar juda ko'p bo'lishi mumkin, shuning uchun ularning qaysi biri asosiy ekanligini aniqlash qiyin bo'ladi. Bunga yo'l qo'ymaslik uchun kuchli va zaif tomonlarni xaridorlar nazarida ularning ahamiyatiga qarab tartiblash kerak.

4-qoida... Ob'ektiv bo'ling va turli xil ma'lumotlardan foydalaning. Keng qamrovli marketing tadqiqotlari natijalariga ko'ra tahlil qilish har doim ham mumkin emasligi aniq, lekin, boshqa tomondan, uni bir kishiga ishonib topshirish mumkin emas, chunki u tahlil kabi aniq va chuqur bo'lmaydi. guruh muhokamasi va fikr almashish shaklida amalga oshiriladi. Shuni tushunish kerakki, SWOT tahlili shunchaki menejerlarning shubhalari ro'yxati emas. U imkon qadar ob'ektiv faktlar va tadqiqot ma'lumotlariga asoslanishi kerak.

5-qoida. Uzoq va noaniq bayonotlardan saqlaning. Ko'pincha, SWOT tahlilining sifati ko'pchilik xaridorlar uchun hech narsani anglatmaydigan bayonotlardan aziyat chekadi. So'z qanchalik aniq bo'lsa, tahlil shunchalik foydali bo'ladi.

Muhim nuqta: Ko'pincha SWOT tahlili menejerlar tomonidan tanlangan yo'lning to'g'riligini va kompaniya salohiyatining kuchini ko'rsatish uchun mo'ljallangan o'ziga xos deklarativ (yoki hisobot) vosita sifatida qaraladi. Garchi SWOT tahlilining asl vazifasi, kuchli raqobat bozorida faoliyat yuritayotgan kompaniyaning chuqur ichki vositasi sifatida tashqi muhitning imkoniyatlar va tahdidlarini prognoz qilishda raqobatchilar bilan taqqoslaganda tashkilotning muammoli sohalarini aniqlashdir. Shu sababli, ushbu tahlil natijalari umumiy yig'ilishlarda e'lon qilinmaydi va bajarilgan ishlar to'g'risida hisobot emas, balki, birinchi navbatda, o'zaro bog'liq bo'lgan strategiyalar majmuasini, raqobat choralarini ishlab chiqish, biznes jarayonlarini optimallashtirish uchun asosdir. va boshqalar kompaniyaning yetakchi mutaxassislari tomonidan.

Ko'pincha kadrlar bo'yicha mutaxassislar, menejerlar va hatto oddiy xodimlarning og'zidan: "U yuqori darajadagi zaruriy vakolatlarga ega", "bu pasayib borayotgan kompetentsiya", "asosiy vakolatlarga asoslangan" ...

Bu shuni ko'rsatadiki, Rossiyada 8-9 yil oldin birinchi marta muhokama qilingan "kompetentlik", "asosiy vakolatlar" tushunchasi (o'sha paytda "kompozitsiya kompetentsiyadan qanday farq qiladi" mavzusida mashhur maqolalar bor edi - bu bugungi kunda kulgili ko'rinadi) kundalik hayotimizga mustahkam kirdi. Shu bilan birga, korxonalar bo'linmalarida yaxshi ishlab chiqilgan va samarali ishlaydigan kompetentsiya modeli mavjud. Bizning maqolamizda asosiy vakolatlarni rivojlantirishga qanday to'g'ri yondashish kerakligini aytib beramiz.

Asosiy vakolatlarning samarali modelini yaratish kompaniyaning kelajakka sakrashining o'ziga xos tramplinidir, chunki u HR-sohasidagi barcha biznes jarayonlarni samarali boshqarish imkonini beradi.

Asosiy kompetentsiya (asosiy kompetensiya) - kompaniya strategiyasini ishlab chiqish uchun asos bo'lib xizmat qilish uchun mo'ljallangan kontseptsiya - birinchi navbatda, tashkilotning atributi va shundan keyingina xodimlar.

Asosiy kompetentsiya - bu muvaffaqiyat, raqobatbardoshlik va individuallikni ta'minlaydigan ma'lum bir bozor sharoitida talab qilinadigan raqobat afzalliklari, xususiyatlari, asosiy bilimlari, ko'nikmalari, qobiliyatlari, sifatlari majmui.

1. Iste'molchilarga va kompaniyaga qiymat bering. Nafaqat mijozga, balki kompaniyaga ham sezilarli xarajat foyda keltiradigan mahorat to'plamini asosiy kompetensiya deb atash mumkin.
2. Ko'nikma va qobiliyatlar o'ziga xos bo'lishi kerak. Muhim va o'ziga xos vakolatlar o'rtasida farqlar mavjud. Kerakli - kompaniyaning "kuchini" ta'minlash, o'ziga xos - "yuz", joylashishni aniqlash, kompaniyaning raqobatdosh afzalliklari.
3. Asosiy vakolatlar ertangi bozorlarga o'tishni ta'minlashi kerak. Asosiy vakolatlarni belgilashda menejerlar ushbu mahsulotdagi kompetentsiyani amalga oshirish uchun qanday foydalanish mumkinligini hisobga olishlari kerak. yangi narsa.

Asosiy vakolatlar modelini yaratish sizga quyidagilarga imkon beradi:

• xodimlarni rivojlantirish tizimini kompaniyaning strategik maqsadlari bilan bog'lash;
• kadrlar ishining turli jihatlarini o'zaro muvofiqlashtirish va ularning uzluksizligini ta'minlash (yangi mutaxassislarni tanlash, xodimlarni baholash, rivojlanish dasturlari, martaba rejalashtirish va boshqalar);
• "Kaskad" kompaniyaning barcha darajadagi xodimlarning maqsadlari va qadriyatlari vakolati orqali;
• korporativ baholash vositalarini yaratish, rivojlantirish, xodimlarni jalb qilish uchun asos olish.

Asosiy vakolatlar modeli kompaniyada haqiqatan ham ishlashi uchun kadrlar bo'limiga asosiy vakolatlarni ishlab chiqish va kompaniya xodimlarini o'z ish natijalari bilan tanishtirish etarli emas (ko'pincha shunday bo'ladi). Uni shakllantirishda butun boshqaruv jamoasi ishtirok etishi kerak, shuning uchun guruh ish formatidan foydalanish kerak - masalan, "Boshqaruv sessiyasi". "Boshqaruv sessiyasi" davomida menejment jamoasi birgalikda - "aqliy hujum" dan foydalangan holda guruh ishi doirasida tashkilotning vakolatlarini, so'ngra kompaniya xodimlarining ierarxik darajalari uchun kompetentsiyalarni rivojlantiradi.

"Boshqaruv sessiyasi" jarayonni boshqaradigan va u tashkil etilgan maqsadlarga erishishni ta'minlaydigan moderatorning mavjudligini nazarda tutadi (aks holda, "Boshqaruv sessiyasi" ishlab chiqarish yig'ilishiga yoki undan ham kamroq rasmiy tadbirga o'tish xavfini tug'diradi. noaniq natija).

Moderator harakatlar ketma-ketligini belgilaydi, natijalarni umumlashtiradi, jamoa faoliyatini konstruktiv yo'nalishga yo'naltiradi.

“Boshqaruv sessiyasi” jarayonining umumiy sxemasi quyidagicha:

1. Kompaniyaning strategik ustuvor yo'nalishlarini aniqlash.

2. Kompaniyaning asosiy vakolatlarini (QC) aniqlash.

3. QCni aniqlash uchun xodimlarning ierarxik darajalarini taqsimlash.

4. Har bir darajadagi xodimlar uchun QC (topshiriqlarni muvaffaqiyatli bajarish uchun zarur bo'lgan bilim, ko'nikma va shaxsiy xususiyatlar) aniqlash.

5. Xodimlarning har bir darajasi uchun har bir kompetensiyaga ahamiyat berish (“vazn”) (“muvaffaqiyat profili”)

Diagrammadan ko'rinib turibdiki, asosiy vakolatlar modelining asosini kompaniyaning strategik ustuvor yo'nalishlari tashkil etadi - ular asosida tashkilotning vakolatlari belgilanadi. Bundan tashqari, tashkilotning vakolatlari turli ierarxik darajalardagi asosiy vakolatlarda va oxir-oqibat, aniq lavozimlar va mutaxassisliklar darajasida namoyon bo'ladi.

Asosiy vakolatlarning o'zini aniqlashdan tashqari, ularning har bir pozitsiyasi uchun zarur bo'lgan darajasini aniqlash kerak (kadrlar bo'limi ushbu bosqichda tafsilotlarni o'z zimmasiga olishi mumkin). Turli xodimlar uchun bir xil malakaning talab qilinadigan darajasi har xil bo'ladi - bu erda top-menejer yuqori darajadagi malakaga muhtoj bo'lsa - asosiy menejer / mutaxassis uchun etarli bo'lishi mumkin.

Qobiliyat darajalari shkalasi quyidagicha ko'rinishi mumkin:

Bu erda asosiy vakolatlar modeliga misol:

N kompaniyasi uchun strategik ustuvorliklari quyidagilardan iborat:

• kompaniyalar guruhini rivojlantirish;
• mijozning biznesini rivojlantirish;
• biznesni tahlil qilish strategiyalarini ishlab chiqish;
• inson resurslarini strategik boshqarish;
• strategik risklarni boshqarish;
• sifat nazorati;
• huquqiy qo'llab-quvvatlash strategiyasini ishlab chiqish;
• brend yaratish va kompaniyani ilgari surish;
• marketing va sotish strategiyasini yaratish;
• sinergiyadan maksimal foydalanish nuqtai nazaridan kompaniyalar guruhida moliyaviy menejment;
• kompaniyani axborot bilan ta'minlash.

Ushbu ustuvorliklardan kelib chiqib, kompaniyaning asosiy vakolatlari modeliga aylantirilgan ko'nikma, ko'nikma, malaka, bilim, texnologiyalar ro'yxati tuzildi.

Kalit kompetentsiya, xos xodimlar kompaniya N:

Mavjud "kompetentlik" va "kompetentlik" atamalari bir-birini biroz takrorlaydi.

Kompaniyaning kompetentsiyasi - bu kompaniyani raqobatchilar darajasida professional qiladigan xususiyatlar to'plami. Kompetentsiya individual kompetensiyalardan iborat bo‘lib, asosan raqobatbardosh va yetakchi texnologiyalarga asoslanadi. Kompetentsiyalarning har biri umumiy kompetentsiyaning elementidir.

“Kompetensiya” atamasi muomalaga 1982 yilda V. Makelvill tomonidan kiritilgan. Makelvilning fikricha, kompetentsiya - bu ma'lum bir shaxs bilim va tajribaga ega bo'lgan bir qator muammolar, faoliyat sohasi; mansabdor shaxsning, jamoat tashkilotining vakolatlari, huquq va majburiyatlari majmui.

Kompaniyaning kompetentsiyasi (biznes kompetensiyasi) - bu kompaniyaga muayyan muammolar va vaziyatlarni samarali hal qilishni ta'minlaydigan o'zaro bog'liq ko'nikmalar, qobiliyatlar va texnologiyalar to'plami. Kompaniyaning standart kompetentsiyasi - bu kompaniyaga bozorning ma'lum bir segmenti uchun xos bo'lgan vazifalarni hal qilish, standart sifatida qabul qilingan darajada operatsion jarayonlarni amalga oshirish imkonini beradigan afzalliklar, texnologiyalar, qobiliyatlar, bilim va ko'nikmalar to'plami.

Raqobatchilarning ko'pchiligi standart kompetentsiyalarga ega bo'lganligi sababli, standart kompetentsiyalarning etishmasligi kompaniyaning bozordan tezda yo'qolishiga olib keladi. Ko'pgina standart vakolatlar litsenziyalar va sertifikatlar bilan tasdiqlangan. Ba'zida kompaniyaning resurslari noto'g'ri kompetentlar deb ataladi.

Shuningdek, shaxsiy (individual) kompetentsiya mavjud - shaxs (xodim) tomonidan o'quv va / yoki mehnat faoliyati jarayonida olingan va mustahkamlangan shaxsiy xususiyatlar majmui, har bir lavozim uchun zarur bo'lgan bilim, ko'nikma va malakalar majmui.

Shaxsiy vakolat ob'ektlari xodimlar, lavozimlardir. Xodimlarning bunday vakolatlari (asosiy malaka, yumshoq ko'nikmalar), qoida tariqasida, kompaniyaning asosiy vakolatlari, ularni amalga oshirishni ta'minlaydigan biznes strategiyasi va biznes jarayonlarining mantiqiy natijasidir.

NDT bo'linmalari va ularning pudratchilari shaxsiy vakolatlar modellarini ishlab chiqish bilan shug'ullanadilar. Bizning saytimiz shaxsiy malakani hisobga olmaydi.

Kompaniyaning asosiy vakolatlari

Muvaffaqiyatli raqobat uchun kompaniyaning barcha vakolatlarini shakllantirish va asosiylarini ajratib ko'rsatish kerak.

Kompaniyaning asosiy (o'ziga xos, asosiy, eksklyuziv, asosiy, noyob, biznes kompetentsiyasi) kompetentsiyasi ("kompaniya muvaffaqiyatining hal qiluvchi omili" atamasi, KFU ham ishlatiladi) shunday kompetentsiya bo'lib, uning mavjudligi kompaniyaga muammolarni hal qilishga imkon beradi. boshqa bozor ishtirokchilarining kuchidan tashqarida bo'lgan muammolar sanoatda yangi faoliyat standartini o'rnatadi va shu bilan egasiga raqobatdosh ustunlikni beradi.

G. Xamel va S.K. Qo'ying, kompaniyani uning tarkibiy bo'linmalari yig'indisi sifatida emas, balki kompaniyaga o'z mijozlariga ma'lum qadriyatlar bilan ta'minlashga imkon beradigan asosiy vakolatlar - ko'nikmalar, qobiliyatlar, texnologiyalarning kombinatsiyasi sifatida qabul qilish kerak.

Asosiy kompetensiya - bu kompaniyaning strategik salohiyati. Kompaniyani operativ boshqarish (biznesni samarali olib borish qobiliyati) potentsialdan foydalanish usulidir.

Asosiy malaka atributlari: iste'molchilar uchun ahamiyati, olingan qiymatning ko'pchiligi kabi kompetentsiya uchun to'lashga tayyorligi; o'zgartirish va yangi bozor talablariga moslashish qobiliyati; noyoblik, raqobatchilar tomonidan takrorlanish ehtimolining pastligi; tasodifga emas, balki bilimga asoslangan; bir nechta faoliyat yoki mahsulotlar bilan bog'liqlik; dolzarbligi, bozor va kompaniyaning strategik intilishlariga muvofiqligi; hamkorlikning yangi asosiy kompetentsiyani yaratish imkoniyati; aniqlik, aniq talqin qilish uchun kompetentsiyani shakllantirishning qulayligi.

Asosiy vakolatlar quyidagilar bo'lishi mumkin:

Bozor ehtiyojlarini bilish va bu bilimlarni muntazam ravishda olish qobiliyati;
bozor talab qiladigan takliflarni amaliyotga tatbiq etish qobiliyati;
o'zlarining asosiy vakolatlarini doimiy ravishda shakllantirish va rivojlantirish qobiliyati.

Asosiy malaka mezonlari:

Iste'molchilarga tegishlilik (iste'molchilar buning uchun pul to'lashga tayyor, u iste'molchi tomonidan qabul qilingan qiymatning katta qismini yaratadi).
O'ziga xoslik (boshqa kompaniyalar bilan bog'lanish qiyinligi).
Yaxshilash imkoniyati (yangi bozor talablari paydo bo'lishi bilan, kompetentsiya ma'lum bir modifikatsiyadan keyin foydalanish mumkin).
Hamkorlik (kompetentlik bir qator hamkorlar, tashkilotlar va iste'molchilarning o'ziga xos o'zaro ta'siridan kelib chiqishi mumkin ...).
Kompetentsiya bilimga asoslanadi (va noyob holatlarning natijasi emas).

Etakchi kompetensiyalar kelajakda raqobat kuchaygan holda raqobat zonasiga aylanadigan vazifalarni (vaziyatlarni) hal qilishdagi afzalliklardir.

Etakchi kompetentsiya kelajakda kompaniyaning etakchiligini ta'minlaydi, bu tegishli ish bilan noyob savdo taklifini yaratishga olib kelishi va kompaniyaning etakchiligini, yangi segmentga kirishini ta'minlaydigan zarur shartlarning mavjudligi:

Barkamol harakatlar bilan asosiy kompetentsiya noyob mahsulotlarni yaratishga olib keladi, kompaniyaga yangi bozorlarga chiqishda etakchilikni va qattiq raqobat maydoniga aylanadigan muammolarni hal qilishda muhim afzalliklarni beradi.

Raqobat muhitida kompaniyalar raqobatdosh ustunlikni saqlab qolish uchun asosiy vakolatlarni himoya qilishga intiladi.

Asosiy kompetentsiyani o‘z vaqtida anglash uzoq muddatli bozor yetakchiligiga yo‘l ochadi va erishilgan yetakchilik, o‘z navbatida, asosiy kompetensiyaga e’tiborni qaratishni talab qiladi.

Asosiy kompetensiyalarni qayta ko'rib chiqish bo'yicha darslik misollari yaxshi ma'lum.

Bir paytlar o'zining asosiy vakolatini "mototsikl ishlab chiqarish" dan "ichki yonuv dvigatellari ishlab chiqarish" ga o'zgartirgan Honda bugungi kunda butun dunyo biladigan Hondaga aylandi.

SKF o'zining asosiy kompetensiyasini "prokat podshipniklarini ishlab chiqarish qobiliyati" ni "ideal sferik shakldagi ob'ektlarni ishlab chiqarish qobiliyati" ga o'zgartirib, ularni ovoz va video yozish texnologiyasida, aniq mexanika va optikada va boshqa sohalarda qo'llash uchun yangi imkoniyatlar ochdi. tarmoqlar.

Kompaniyaning asosiy vakolatlarini aniqlash usullaridan biri bu asosiy mijozlarni, ularning ehtiyojlarining tabiatini va ushbu ehtiyojlarni qondirishda kompaniyaning rolini aniqlashdir. Bu usul mijozga yo‘naltirilgan kompaniyaga “Mijozlarning ehtiyojlarini qondirish uchun bugun va ertaga nima qilishimiz kerak?” degan savolga javob olish imkonini beradi. Biroq, ba'zida bu yondashuv kompaniyaning o'ziga xos vakolatini aniqlashni imkonsiz qiladi (masalan, Sony o'z mahsulotlari bilan bozor ehtiyojlaridan ancha ustundir).

O'ziga xos kompetentsiyani aniqlash shunchaki kuchli tomonlarni tahlil qilish emas; bu biznes egasining boshqaruv intuitsiyasini talab qiladi. Vakolat to'g'risidagi bayonot aniq, ammo uzoq vaqt davomida dolzarb bo'lib qolishi uchun etarlicha umumlashtirilgan bo'lishi kerak.

Qobiliyatlarga misollar:

Tovarlarni keng tarqatish tarmog'ining mavjudligi.
Malakali kadrlarni jalb qilish.
Samarali axborot tizimining mavjudligi.
Ixtirolar va ratsionalizatorlik takliflarini patent shaklida birlashtirish.
Yuqori quvvatdan foydalanish.
Mahsulot sifatini yaxshilash (chiqindi xarajatlarini kamaytirish).
Iste'molchiga yaqin bo'lgan samarali texnik yordam va xizmat ko'rsatish tizimini yaratish.
Samarali reklama yaratish qobiliyati.
Iste'molchini samarali ushlab turish qobiliyati.
Tovarlarni g'oyadan sanoat ishlab chiqarishiga tezda o'tkazish qobiliyati.
O'zgaruvchan bozor sharoitlariga tezda javob berish qobiliyati.

Kompetentsiya darajalari:

1. Yuzaki daraja - instrumental bilim va ko'nikmalar.
2. O'rta malaka darajasi - ijtimoiy, muloqot qobiliyatlari.
3. Normativ-qiymat darajasi - kasbiy muhitdagi xatti-harakatlar standartlari.
4. Asosiy daraja - shaxsiy xususiyatlar, motivlar, o'zini o'zi qadrlash.