Mavzu: " Biznes etikasi va etakchilik etikasi. Menejerlar tipologiyasi»
Mundarija
Kirish………………………………………………………………………………….3

I bob. Menejerlarning tipologiyasi……………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………

1.1 Etakchilik tipologiyasi……………………………………………………………..5

1.2 Boshqaruv va etakchilik .........................................................

II bob. Rahbarning boshqaruv muloqoti etikasi……………………………………………………………………………………………………….19

2.1. Boshqaruv aloqasi tushunchasi……………………………..19
2.2 Boshqaruv muloqotining funktsiyalari……………………………….…22 2.3 Rahbarning nutq madaniyati boshqaruvning psixologik omili sifatida…………………………………………………… ……………….25
Xulosa…………………………………………………………………………………27

Adabiyotlar…………………………………………………………29
Kirish
Ishlab chiqarishning hozirgi rivojlanish darajasi, jamiyatning iqtisodiy va ijtimoiy sohalarida ro'y berayotgan keng ko'lamli o'zgarishlar insonga uning kasbiy faoliyatida talablarni oshiradi. Insoniyat qarorlarining ijtimoiy oqibatlari tobora muhim ahamiyat kasb etmoqda. Ijtimoiy-iqtisodiy vaziyatning o'zgarishi boshqaruv strategiyasi, taktikasi va psixologiyasini sezilarli darajada qayta qurishni talab qildi. Menejerning bo'ysunuvchilar bilan muloqot qilishning maqbul shakllari va ularga ta'sir qilish usullarini tanlashi odamlarning bir-birini idrok etish xususiyatlarini bilishga asoslanishi kerak.

Odob - bu rahbarning kasbiy xulq-atvori axloqining eng muhim jihati, uni bilish zaruriy kasbiy sifat bo'lib, uni doimiy ravishda takomillashtirib borish kerak. Shunday qilib, 1936 yilda Deyl Karnegi shunday deb yozgan edi: "Insonning moliyaviy ishlaridagi muvaffaqiyati 15 foiz kasbiy bilimiga va 85 foiz odamlar bilan muloqot qilish qobiliyatiga bog'liq". Noto'g'ri xatti-harakatlar yoki yomon xulq-atvor tufayli bir nechta martaba qulab tushadi va pul yo'qoladi.

Shaxsiy etikaga odatda oiladagi tarbiya, ijtimoiy muhit, axloqiy fazilatlar, qadriyatlar tizimi va hayotning eng muhim daqiqalarida qilingan tanlovlar ta'sir qiladi. Shaxsiy etikadan farqli o'laroq, rahbarning etikasi ishdagi xulq-atvor standartlarini belgilaydi. Etika menejerning vakolat doirasini belgilaydi va uni tashkilotning xodimlarga va xodimlarga tashkilotga munosabati kabi masalalarni hal qilishga majbur qiladi.

Tashkilotda shaxsning axloqiy me'yorlariga yuqori darajadagi menejerlar katta ta'sir ko'rsatadi. Ularning xulq-atvori boshqalarga o'rnak bo'ladi va ko'plab tashkilotlar qabul qilgan axloqiy ta'lim, institutsional me'yorlar yoki rasmiy xulq-atvor va axloqiy kodekslardan ancha kuchliroq bo'lgan madaniy kontekstni yaratadi.

Ijtimoiy mas'uliyat tuyg'usini qondirish uchun menejment boshqaruv etikasini tushunishiga qarab ko'p yoki deyarli hech narsa qilmasligi mumkin.

Har qanday korxona yoki tashkilot oldida o'z faoliyati samaradorligini oshirish vazifasi turadi. Ushbu muammoni muvaffaqiyatli hal qilish ko'p jihatdan xodimlarni boshqarish darajasiga bog'liq. Shu munosabat bilan menejmentni takomillashtirish, uni faoliyat shartlari va maqsadlariga muvofiqlashtirish zarurati tug‘iladi.

Menejer tushunishi kerakki, uning qo'l ostidagilar bilan munosabatlari qanchalik yaxshi bo'lsa, ishlab chiqarish shunchalik samarali bo'ladi va menejer va bo'ysunuvchi o'rtasidagi munosabatlarning asosiy xususiyati ularning bevosita aloqasi hisoblanadi. Shuning uchun menejmentda ishbilarmonlik aloqalari etikasi asosiy hisoblanadi. Buni men sinov ishimda ochib berishga harakat qilaman.
BobI. Menejerlar tipologiyasi

1.1 Etakchilik tipologiyasi
Etakchilikni hokimiyat funktsiyalarini amalga oshirish bilan bog'liq ijtimoiy hayotning o'ziga xos hodisalaridan biri deb atash mumkin. Bu har qanday tsivilizatsiyalashgan jamiyatda muqarrar va hayotning barcha sohalarini qamrab oladi.

Etakchilik tushunchalarini nazariy asoslariga ko‘ra uch guruhga bo‘lish mumkin:

1. Rahbarlik inson faoliyatining umuminsoniy hodisasi ekanligi, uning faoliyat ko’rsatish qonuniyatlari jamiyat hayotining barcha jabhalarida bir xil ekanligiga asoslanadi.

2. Boshqaruv va boshqaruv bilan etakchilikni aniqlash, bunda hokimiyatga rasmiy egalik qilish yetakchilik uchun zarur va yetarli shart sifatida qaraladi; Rahbarning faoliyati etakchilik uchun zarur va etarli shart sifatida namoyon bo'ladi, chunki hodisaning ma'muriy o'ziga xosligi birinchi navbatda mansabdor shaxsning xatti-harakatlarini huquqiy tartibga solishga qisqartiriladi. Etakchilik ijtimoiy institut sifatida davlat organlari bilan belgilanadi.

3. Etakchilikni ijtimoiy hayotning psixologik, iqtisodiy yoki huquqiy tamoyillarga qisqartirilmaydigan o'ziga xos hodisasi deb hisoblaydiganlar. Rahbarlik muayyan mexanizm – zarur siyosiy institutlardan biri faoliyati orqali amalga oshiriladi.1

Rahbarlikning qadimgi g'oyalari ruhoniylar, qirollar, malikalar, ulamolar va siyosatchilar kabi shaxslarning fazilatlarini o'z ichiga olgan.

Antik davrda etakchilik shaxsiy xususiyatga ega bo'lib, ma'lum bir shaxsning obro'siga va uning xizmatlariga asoslangan ta'sirni ifodalaydi. Rahbar va uning izdoshlari o'rtasidagi munosabatlar "ustoz-shogird" munosabatlariga yaqin edi.

O'rta asrlarda Evropada liderning ta'siri shaxsiy fazilatlarga emas, balki ma'lum bir jamoani boshqarish qobiliyatiga asoslangan edi. Rahbardan talab qilinadigan narsa, asosan, belgilangan maqsadlarga erishish uchun guruhni birlashtira olish va guruh manfaatlarini shakllantirish qobiliyati edi.

Zamonaviy jamiyatda etakchilik - bu ijtimoiy rivojlanishning turli muammolari va vazifalarini hal qilish bo'yicha rahbar tomonidan ilgari surilgan dastur atrofida muayyan mexanizmlar orqali turli ijtimoiy guruhlarning integratsiyasiga asoslangan hokimiyatni qurish usuli.

Rahbariyat o'z tabiatiga ko'ra odamlarni birgalikdagi sa'y-harakatlarda birlashtirishga va bu vazifani uzoq vaqt davomida amalga oshirishga, umumiy maqsadga bo'ysunadigan muammolarni bosqichma-bosqich hal qilishga qodir.

Etakchilik fenomenining turli tasniflari mavjud.

M.Veberning rahbarlar hokimiyatini qonuniylashtirish yo'llari haqidagi ta'limotiga muvofiq ular quyidagilarga bo'linadi:

Odatda qabila boshliqlari, monarxlar va boshqalar bo'lgan an'anaviy rahbarlar. Ularning hokimiyati an'anaga, odatga asoslanadi;

Ratsional - qonuniy yoki muntazam - bu demokratik tarzda saylangan rahbarlar;

Xarizmatik - ommaning fikriga ko'ra, o'ziga xos nafislik, ajoyib fazilatlar va etakchilik qobiliyatiga ega bo'lgan liderlar. Xarizma rahbarning haqiqiy qobiliyatlari va uning izdoshlari unga beradigan fazilatlardan iborat. Xarizmatik liderlarga Lenin, Stalin, Kim Ir Sen va F. Kastro misol bo'la oladi.

Etakchilikning birinchi turi odatga, ikkinchisi aqlga, uchinchisi e’tiqod va his-tuyg‘ularga asoslanadi.

"Xarizma" insonning g'ayrioddiy deb tan olingan sifati deb nomlanishi kerak, buning natijasida u g'ayritabiiy yoki boshqa odamlar uchun mavjud bo'lmagan o'ziga xos maxsus kuchlarga ega deb baholanadi. Dastlab, bu sifat sehrli tarzda yuzaga keladi va folbinlarga ham, donishmandlarga ham xosdir. Tegishli sifat axloqiy nuqtai nazardan qanchalik "ob'ektiv" to'g'ri baholanmasin, mavhumlikda u mutlaqo ahamiyatsiz. Bir narsa muhim, uni xarizmaga bo'ysunuvchilar, "tartibdoshlar" aslida qanday baholaydilar.

J. MakGregor Berns rahbarlarni ikki toifaga ajratadi: transformatorlar va biznesmenlar. Jamiyatga nisbatan ma’lum qarashlarga ega bo‘lgan transformatsion liderlar o‘z qarashlarini ro‘yobga chiqarish nomi bilan biror narsa qilishni boshlaydilar. Biznes rahbarlari, aksincha, kelajakka global nuqtai nazarni shakllantirmasdan, o'z e'tiborlarini tafsilotlarga qaratib, "bu erda va hozir" tamoyili bo'yicha harakat qilishadi.

Ilgari Pareto etakchilarni Berns bilan bir xil mezonlarga ko'ra, "sherlar" va "tulkilar" ga ajratdi.

Bernsning tahlili yetakchilarni farqlashda oldinga tashlangan muhim qadamdir, lekin u hali ham cheklanganligicha qolmoqda, chunki haqiqat ancha boy va uni ikki toifaga “qulay joylashtirib bo‘lmaydi”.

Bundan tashqari, etakchilarning oddiy ("haqiqiy") va buyuk (ham buyuk "qahramonlar", ham buyuk "yomonlar") bo'linishi mavjud. Haqiqiy liderlar tarixda iz qoldirmaydi va voqealarning odatiy rivojini o'zgartirmaydi. Tarixning borishini faqat yetakchilar - qahramonlar (yoki yovuzlar) belgilaydi, deb ishoniladi.2

Rahbarlarning xarakteriga ko'ra, ular "faol-ijobiy" va "faol-salbiy", shuningdek, "passiv-musbat" va "passiv-salbiy" ga bo'linadi.

Zamonaviy siyosatshunoslikda etakchining to'rtta jamoaviy tasviri ko'pincha nomlanadi:

1. Bayroqdor yetakchi o‘zining voqelikka qarashi, ommani o‘ziga rom etuvchi g‘oyaning mavjudligi bilan ajralib turadi.

2. Xizmatkor rahbar o‘z tarafdorlari manfaatlarini himoya qiluvchi vakil sifatida harakat qilishga intiladi, ularning fikriga amal qiladi va ular nomidan ish olib boradi.

3. Lider-savdogar o'z g'oyalarini jozibador tarzda taqdim eta oladi va odamlarni ularning afzalliklariga ishontira oladi.

4. O‘t o‘chiruvchi yetakchi asosiy e’tiborni jamiyatdagi eng dolzarb muammolarni, zamonning dolzarb talablarini hal etishga qaratadi.

Haqiqiy hayotda bu to'rtta etakchilik tasvirlari odatda turli odamlarda turli nisbatlarda kombinatsiyalangan holda topiladi.

Amerikalik sotsiolog U.Stoun ta’kidladiki, yuqori darajadagi siyosiy yetakchilik kichik guruhdagi yetakchilikka nisbatan bir qancha farqlarga ega, bu esa unga rahbarlikning ikkita mustaqil turini aniqlash imkonini berdi3.

1. “Yuzma-yuz” yetakchilik jarayonning barcha ishtirokchilari bir-biri bilan muloqot qilish imkoniyatiga ega bo‘lgan kichik guruhlarda amalga oshiriladi.

2. “Uzoqdagi” yetakchilik – ko‘p sonli omma tomonidan ta’qib qilinadigan yetakchilarning yetakchiligi.

Etakchilikni tahlil qilishda etakchilikning tabiati muhim omil hisoblanadi. Etakchilikning umumiy kontseptsiyasi har qanday vaqtda etakchilik xususiyatini aniqlash uchun turli usullar bilan birlashadigan bir qator omillarni o'z ichiga oladi.

1. Rahbarning shaxsiyati va kelib chiqishi, uning yetakchiga aylanish jarayoni.

2. Berilgan rahbar boshchiligidagi guruhlar va shaxslarning xarakterli xususiyatlari.

3. Rahbar va u rahbarlik qilayotganlar o'rtasidagi munosabatlarning tabiati.

4. Uning etakchilik rolini amalga oshiradigan kontekst yoki shartlar.

5. Rahbar va u rahbarlik qilayotganlar o'rtasidagi o'zaro munosabatlar natijalari.

Biz qanday etakchilikka ega bo'lishimiz ushbu besh omilning tabiati va kombinatsiyasiga bog'liq. Liderlik tabiatining bunday ta'rifini amerikalik siyosatshunos M.G.Herman o'zining "Yetakchilik komponentlari" asarida taklif qilgan

M.G.Herman, shuningdek, rahbarlar va rahbarlar ma'lum bir kontekstda harakat qilishini ta'kidlaydi, bu esa rahbarga qo'yilgan "bosim", shuningdek, unga qo'yiladigan talablardan dalolat beradi. Ushbu talablar qatoriga quyidagilar kiradi:

Qaror qabul qilish uchun rasmiylashtirilgan qoidalarning mavjudligi va tabiati;

Rahbarning menejer oldidagi javobgarligi darajasi;

Qarshilikning kuchi va turi;

Har qanday umumiy e'tiqodlarning tabiati;

Menejer uchun mavjud manbalar;

Rahbar va rahbar o'rtasida joylashgan tashkiliy qatlam.

Ushbu omillarning har biri etakchilik sodir bo'lishi mumkin bo'lgan vaziyatni, uning kontekstini aniqlashga yordam beradi.

Etakchilik konteksti - bu etakchilik sodir bo'ladigan muhit. Kontekst rahbar o'z muhitida kimga alohida e'tibor berishini, rahbarning u rahbarlik qilmoqchi bo'lganlar bilan o'zaro munosabatlari chegaralarini belgilaydi. Bundan tashqari, kontekst rahbarlikni amalga oshirishda muayyan tartib-qoidalardan qay darajada foydalanishi mumkinligini, bu yetakchilikni kim baholashini va ular buni qanchalik samarali deb topishini belgilaydi.

Rahbarning ajralmas qismi bu guruhdagi boshqa odamlarga, tashkilotlarga nisbatan qaror qabul qilish huquqiga ega bo'lgan va har qanday qarorining oqibatlari uchun javobgar bo'lgan rahbarning o'zi.

Ijtimoiy-psixologik adabiyotlarda rahbarlarning bunday tipologiyasini uchratish mumkin. Rahbarlarning ikkita psixologik turi mavjud: "o'yinchilar" va "ochiq".

Birinchisi tashqi ko'rinishda ta'sirchan, ishonchli va moslashuvchan ko'rinadi. Ular qanday qilib "ko'zni ko'rsatishni" bilishadi va shuning uchun faqat o'z manfaatlarini hisobga olgan holda pozitsiyalarini tezda o'zgartiradilar. Darhaqiqat, ular to'liq fidoyilik bilan qanday ishlashni bilishmaydi va muammolarni yaxshi engishmaydi.

"Ochiq" liderlar unchalik ko'rinmaydi, lekin ular izchil. Ular har qanday qiyin vazifalarni o'z zimmalariga oladilar, hamma narsani vijdonan o'rganishga intiladilar va shu bilan uzoq vaqt davomida ishonch va hurmatga ega bo'lishadi. Ular, shuningdek, moslashuvchan va sharoitlarni hisobga olgan holda harakat qilishadi, lekin ular bugungi kunda yashamaydilar, undan ko'proq "yulib olishga" harakat qilishadi, balki kelajakka e'tibor berishadi. Kuch uzoq vaqt ularning qo'lida qoladi. Ular o'z qo'l ostidagilar orasida shubhasiz obro'ga ega bo'lgan haqiqiy rahbarlardir.5

1.2 Boshqaruv va etakchilik
Ijtimoiy psixologiyada yetakchilik tushunchalarining o‘ziga xosligi ikki hodisa – yetakchilik va boshqaruvni tahlil qilish va taqqoslashda yaqqol ko‘zga tashlanadi. Etakchilik deganda, bu masalani o'rgangan olimlar odatda guruhda "vertikal", ya'ni hukmronlik va bo'ysunish nuqtai nazaridan paydo bo'ladigan psixologik munosabatlarning xususiyatlarini nazarda tutgan.

Etakchilik tushunchasi guruh faoliyatini tashkil etish va uni boshqarish jarayonini anglatadi. Ushbu tushunchalar o'rtasidagi farqlar B.D. Paryginning ishida to'liq aks ettirilgan:

1. Rahbar, asosan, guruhdagi shaxslararo munosabatlarni tartibga solishga chaqiriladi, yetakchi esa ijtimoiy tashkilot sifatida guruhning rasmiy munosabatlarini tashkil qiladi.

2. Etakchilikni mikro muhitda ifodalash mumkin (bu kichik guruh). Etakchilik - makro muhitning elementi, ya'ni. u ijtimoiy munosabatlar tizimi bilan bog'langan.

3. Rahbarlik o‘z-o‘zidan paydo bo‘ladi, har qanday real ijtimoiy guruhning rahbari tayinlanadi yoki saylanadi; Ammo, u yoki bu jarayon o'z-o'zidan emas, aksincha, ijtimoiy tuzilishning turli elementlari nazorati ostida maqsadli ravishda amalga oshiriladi.

4. Etakchilik fenomeni unchalik barqaror emas, yetakchining lavozimga ko‘tarilishi ko‘p jihatdan guruhdagi kayfiyatga bog‘liq, yetakchi esa barqarorroq hodisadir;

5. Qo'l ostidagilarni boshqarish, rahbarlikdan farqli o'laroq, rahbarning qo'lida bo'lmagan turli xil sanktsiyalarning ancha aniq tizimiga ega.

6. Rahbarning qaror qabul qilish jarayoni murakkabroq va ko'plab turli holatlar vositachilik qiladi, etakchi esa guruh faoliyatiga nisbatan ko'proq to'g'ridan-to'g'ri qaror qabul qiladi.

7. Rahbarning faoliyat doirasi asosan kichik guruh bo'lib, u rahbarning faoliyat doirasi kengroq, chunki u kengroq ijtimoiy tizimda kichik guruhni ifodalaydi.6

Bu menejment va etakchilik o'rtasidagi farqlar, ammo umumiy narsa ham bor:

1. Boshqaruv va etakchilik ijtimoiy guruh a'zolarining munosabatlarini muvofiqlashtirish vositasidir.

2. Ikkala hodisa ham jamoada ijtimoiy ta'sir jarayonlarini amalga oshiradi.

3. Menejment ham etakchilik kabi munosabatlarning ma'lum bir bo'ysunishi bilan tavsiflanadi. Birinchi holda, munosabatlar aniq belgilab qo'yilgan va ish tavsiflari bilan ta'minlangan bo'lsa, ikkinchisida munosabatlar hech qanday tarzda belgilanmaydi.

Ko'pincha etakchilik boshqaruvga aylanishi mumkin va menejment ko'pincha etakchilikka aylanadi.

Lotton A. va Rouz E. rahbarlar hamkasblarini ishonchsiz u bilan hamkorlik qiladigan odamlarga aylantiradiganlar deb hisoblashadi.7

Davlat muassasalarida, odatda, maqsadlarni belgilash va mas'uliyatni o'z zimmasiga olish davlat xizmatchilarining emas, balki siyosatchilarning ishi deb hisoblanadi. Davlat xizmatidagi yetakchilik demokratiyadagi mantiqiy nomuvofiqlikdir (Loton, Rouz). Davlat muassasalarida mas'uliyat va javobgarlikni markazsizlashtirishning qiyinligi shundaki, an'anaviy ravishda byurokrat emas, siyosatchi javobgar bo'ladi. Demak, bu tuzilmada yetakchilik amalga oshirilsa, siyosatchining roli va maqsadlari bilan mos keladi.

Shuni qo'shimcha qilish kerakki, rahbarlar boshqalarga yo'naltiruvchi ta'sir ko'rsatishi uchun etakchilik nimani anglatishini aniq tushunishlari kerak.

Ta'kidlash mumkin bo'lgan yana bir muhim jihat shundaki, menejment tashkilot faoliyatiga kengroq qarashi va tashkilot faoliyat yuritadigan muhitni unutmasligi kerak. Barcha darajadagi rahbarlar o'z ishining umumiy shartlaridan xabardor bo'lishlari kerak.

Hukumat institutlaridagi ko'plab qiyinchiliklar rasmiy tartibsizlik, bu munosabatlar rivojlanadigan ierarxik tuzilma bilan bog'liq. Ushbu tashkilotlar odatda buyruqlar va qo'mitalar tomonidan boshqariladi, ular o'zlari rahbarlikning direktiv uslubini qo'llaydilar. Shuning uchun, eng munosib rahbariyatni aniqlash uchun tashkilotning tuzilishini bilish kerak. Agar tuzilma ishtirok etish va norasmiy rahbarlikka yo'l qo'ymasa, yanada demokratik rahbarlik uslubini targ'ib qilish befoyda.

Liderlik haqida gapirganda, amerikalik tadqiqotchilar Jonson, Kast va Rozenzveygning nuqtai nazarini keltirishimiz mumkin, ular uni “kichik tizimlar faoliyatini muvofiqlashtiruvchi va ularning atrof-muhit bilan aloqasini belgilovchi tashkilotlardagi asosiy kuch”8 deb ta’riflaydilar. Menejerning vazifalarini belgilab, ular menejer tashkillashtirilmagan moddiy resurslarni foydali va samarali korxonaga aylantirishi kerakligini ta'kidlaydilar. Ular bir-biridan farq qiluvchi resurslarni belgilangan maqsadga erishish uchun yagona tizimga birlashtirish jarayonini yetakchilik deb ataydilar. Mehnat va moddiy resurslarni boshqarish orqali tizim maqsadlariga erishish uchun menejer mahsulot ishlab chiqarishni ta'minlaydi, boshqa xodimlarning faoliyatini muvofiqlashtiradi va birlashtiradi.

1. Rejalashtirish - tashkiliy maqsadlarni tanlash, shuningdek, siyosat, dasturlar, harakat yo'nalishlari va ularga erishish usullarini belgilashni o'z ichiga oladi, kompleks qarorlar qabul qilish uchun asos yaratadi.

2. Tashkilot - ishlab chiqarish xodimlarining birgalikdagi faoliyati tashkilot oldida turgan muammolarni hal qilishni ta'minlaydigan tarzda odamlar va moddiy, moliyaviy va boshqa resurslarni bir tizimga birlashtirishga qaratilgan. O'z ichiga oladi: korxona maqsadlariga erishish uchun zarur bo'lgan ma'muriy faoliyat turlarini aniqlash, ushbu faoliyat turlarini bo'limlar o'rtasida taqsimlash, huquqlar berish va ularni amalga oshirish uchun javobgarlikni belgilash.

3. Boshqaruv - turli quyi tizimlarning rejaga muvofiq ishlashini ta'minlaydi. Bu butun tashkilot uchun rejaning bajarilishini ta'minlash uchun keyinchalik tuzatish bilan quyi tizimlar faoliyatini monitoring qilishdan iborat.

4. Aloqa - qarorlar qabul qilish va tashqi dunyo bilan o'zaro axborot almashishni ta'minlaydigan turli quyi tizimlar va tashkilotlar markazlari o'rtasida axborot uzatish.

Har bir funktsiyaning ishlashi qolgan uchtasining ishlashiga bog'liq. Shunday qilib, boshqaruvning asosiy vazifasi tizimning umumiy maqsadlariga samarali erishishni ta'minlash uchun barcha to'rtta funktsiyani birlashtirishdan iborat.

Menejment funktsiyalari boshqaruv jarayonlari orqali ko'rib chiqilishi kerakligi bilan bog'liq bir oz boshqacha nuqtai nazar mavjud - rejalashtirish, tashkil etish, odamlarni boshqarish, motivatsiya, nazorat va shunga mos ravishda menejerning quyidagi funktsiyalari ajralib turadi. :

Ma'muriy (birinchi navbatda nazorat bosqichi);

Strategik (muayyan rahbar va umuman ijtimoiy tashkilot faoliyati sohasidagi mumkin bo'lgan voqealarni rejalashtirish va prognoz qilish);

Ekspert va maslahat;

Ijrochi;

Ta'lim;

Kommunikativ, tartibga soluvchi;

Innovatsion;

Intizomiy.

Rahbarlik jarayonida rejalashtirish va prognozlash muhim rol o'ynaydi. Rejalashtirish - bu menejerning oxirgi davr uchun rejalarni oldindan belgilashga, turli xil faoliyat turlarini amalga oshirish uchun uyg'otish va buning uchun zarur bo'lgan vositalarni aniqlashga qaratilgan faoliyati, buning natijasida ma'lum maqsadlar qo'yilishi kerak. Prognozlash - bu menejerning voqealarni baholash, oldindan ko'rish va kerakli natijaga erishishga qaratilgan faoliyati.

Tashkiliy siyosat rejalashtirish va prognozlashda katta rol o'ynaydi. Tashkiliy siyosat - menejerning vaqtni tejashga qaratilgan ko'rsatmalar va qoidalardan samarali foydalanish bo'yicha faoliyati. Tashkilot siyosati boshqaruv qarorlarini qabul qilish vaqtini qisqartiradigan tarzda shakllantirilishi kerak. Qaror qabul qilish qobiliyati va muammolarni ijodiy hal qilish qobiliyati rahbarning eng muhim kasbiy fazilatlari bo'lib, har qanday boshqaruv faoliyatining samaradorligi unga bog'liq.

Boshqaruv etakchiligida har bir menejer va rahbarga kommunikativ va tartibga soluvchi muloqot bo'yicha bilim va ko'nikmalar ham kerak. Har bir menejer istalgan natijaga eng kam xarajat bilan erishish uchun o'z jamoasida aloqalarni yaratishi shart.

Agar biz boshqaruv tizimlarida aloqa haqida gapiradigan bo'lsak, unda biz uning ishtirokchilari - odamlarni yodda tutishimiz kerak va inson omilini hisobga olgan holda, aloqani alohida ko'rib chiqish kerak, chunki inson omili bo'lgan faoliyatning barcha jabhalarida. ta'sirlangan, ishga qabul qilishdan tortib to nafaqaga chiqishgacha, samarali muloqotga bo'lgan ehtiyoj juda muhimdir.

Muloqot haqida gapirganda, menejerning ham, unga bo'ysunuvchilarning ham motivatsiyasi muammosiga to'xtalib o'tmaslik mumkin emas. Menejer o'z xodimlarining yuqori motivatsiyasidan manfaatdor, ammo o'z tashvishlarining ob'ekti ham o'zi bo'lishi kerak. Xodimning qiziqishi qanchalik yuqori bo'lsa, uning ish sifati shunchalik yaxshi bo'ladi.9

Oxir oqibat, rahbarning faoliyati ilhom va rag'batlantirish orqali bo'ysunuvchilarni kerakli ishni bajarishga majbur qiladi.

Boshqaruvning eng muhim vazifalaridan biri, shuningdek, boshqaruv jarayonining muhim bosqichi bu nazoratdir. Nazorat - bu menejerning olingan natijalarni o'zgartirish, tartibga solish va baholash bo'yicha faoliyati.

G.Kunz va O'Donnell nazoratni olingan natijalarni standartlar bilan taqqoslash sifatida belgilaydi.

Nazorat qilishning muhim usuli bu menejer va unga bo'ysunuvchilar o'rtasidagi suhbatdir. Har bir xodim o'z boshlig'i bilan aloqa o'rnatishni xohlaydi. Nazoratning mavjudligi nazorat qilinadigan faoliyatning aniq ahamiyatini ta'kidlaydi.

Nazorat boshqaruv jarayonining boshqa bosqichlari bilan chambarchas bog'liq va uning natijalari menejerni unga kerakli tuzatishlar kiritishga undashi mumkin.

Shu bilan birga, nazorat tashkilotda uzluksiz teskari aloqaning ishlashini ta'minlaydi (vakolatlarni topshirish usuli) - samarali rahbarlikning eng muhim shartlaridan biri.

Delegatsiya usulidan qanday foydalanishni bilmagan va qo'llashni istamagan rahbar samarali bo'la olmaydi. U boshqalarning qo'li bilan ishlashni o'rganmaguncha, uning ishining qulashi tahdidi doimo uning ustidan osilib turadi.

Delegatsiya (nazorat doirasida) mas'uliyatdan qochishning bir usuli emas, bu boshqaruv mehnatini taqsimlash shakli bo'lib, uning samaradorligini oshirishga imkon beradi. Delegatsiya menejerning ishini osonlashtiradi, lekin uni yakuniy qaror qabul qilish mas'uliyatidan, uni etakchiga aylantiradigan mas'uliyatdan ozod qilmaydi.
BobII. Rahbarning boshqaruv aloqalari etikasi

2.1. Boshqaruv aloqasi tushunchasi
Rahbar va unga bo'ysunuvchi o'rtasidagi muloqotning mazmuni va xususiyatlarini ko'rib chiqishni boshlashdan oldin, boshqaruv aloqasi tushunchasini kiritish kerak, chunki "ishbilarmonlik aloqasi" atamasi bu vaziyat uchun juda kengdir. Axir, u, masalan, shifokor va bemor, o'qituvchi va talaba o'rtasidagi muloqotni ham qamrab oladi. Rahbar va bo'ysunuvchi o'rtasidagi muloqotda rolga asoslangan xususiyat aniq ifodalanadi, tashabbuslar, mas'uliyat va mas'uliyat notekis taqsimlanadi, bu esa muloqotda bir ishtirokchining boshqasiga bog'liqligini belgilaydi;

Shunday qilib, boshqaruv aloqasi - bu ijtimoiy tashkilotlardagi boshqaruv sub'ekti va ob'ekti o'rtasidagi, ularning faoliyatini boshqarish ehtiyojlari bilan belgilanadigan belgi vositalari bilan amalga oshiriladigan ishbilarmonlik aloqasi.

Rahbar va unga bo'ysunuvchi shaxs o'rtasidagi aloqa umuman boshqaruv faoliyati bilan uzviy bog'liqdir. Boshqaruvdagi "muloqotning o'zaro bog'liqligi" g'oyasi bizga menejer faoliyatidagi aloqani aniq belgilaydigan savolni batafsil ko'rib chiqishga imkon beradi. Umuman olganda shuni aytish mumkinki, boshqaruv aloqa orqali tashkil qilinadi va amalga oshiriladi. Ta'sir qilishning o'ziga xos funktsiyasi tufayli aloqa uning turli ishtirokchilarining harakatlarini muvofiqlashtirishga imkon beradi.

Qoida tariqasida, muloqotda uchta tomon mavjud: so'zning tor ma'nosida sub'ekt va nazorat ob'ekti o'rtasida ma'lumot almashish sifatida tushuniladigan aloqa; o'zaro ta'sir - birgalikdagi faoliyatni tashkil etishning ma'lum bir shaklini nazarda tutuvchi ularning o'zaro ta'siri; shaxslararo idrok - bir-birini boshqarish ob'ekti va sub'ekti o'rtasidagi o'zaro tushunish jarayoni, ularning o'zaro tushunishlari uchun asos sifatida.

Muloqot jarayonida sub'ekt va boshqaruv ob'ekti har xil turdagi ma'lumotlarni almashadilar. Muloqot paytida yuzaga keladigan kayfiyat, qiziqish va his-tuyg'ularni almashish muhim emas. Bu kommunikativ jarayon sifatida namoyon bo'ladi. Bu holatda qo'llaniladigan belgilar majmuasi (nutq, imo-ishoralar va boshqalar) qabul qilingan qarorning bajarilishini ta'minlashga qaratilgan.

Aloqa jarayonlarining o'ziga xosligi quyidagi xususiyatlarda namoyon bo'ladi:

Teskari aloqa jarayonining tabiatida;

Aloqa to'siqlarining mavjudligi;

Kommunikativ ta'sir hodisasining mavjudligi;

Axborot uzatishning turli darajalarining mavjudligi.

Boshqaruv samaradorligi nuqtai nazaridan menejer uchun bu xususiyatlarni tushunish va ularni kundalik faoliyatida hisobga olish juda muhimdir. Bundan tashqari, quyidagi belgilar tizimlarining maqsadi va dolzarbligini to'g'ri tushunish juda muhimdir:

Og'zaki aloqa vositalari - nutq, juftlik - va ekstralingvistik tizimlar (intonatsiya, nutqdagi og'zaki bo'lmagan qo'shimchalar - pauzalar va boshqalar).

Og'zaki bo'lmagan yoki ekspressiv aloqa vositalari - belgilarning optik-kinetik tizimi (imo-ishoralar, yuz ifodalari, pantomima), aloqa makonini va vaqtini tashkil qilish tizimi, "ko'z bilan aloqa qilish" tizimi.

Har bir alohida belgi tizimi to'g'ri (to'g'ri), vaziyatga bog'liq, bo'ysunuvchilar bilan aloqa o'rnatish, uning psixikasi va ichki holatiga bevosita aralashuvisiz ta'sir qilish qobiliyatini o'rnatishda ma'lum bir dastakni ifodalaydi. Masalan, suhbatda do'stona va ishonchli muhit yaratish mumkin emas, agar uning ishtirokchilaridan biri doimo tashqi ko'rinishi bilan o'zining ustunligini ta'kidlasa. Natijada, suhbatni o'tkazishning asosiy tamoyillaridan biri - o'zaro ishonch muhitini yaratish buziladi. Bo'ysunuvchining intellektual salohiyati, ehtimol, bunday muloqotda ishlatilmaydi.

Boshqaruv ob'ekti va sub'ektining o'zaro ta'siri natijasida qarorni ikkinchisi, ya'ni boshliq qabul qiladi. Va o'zaro ta'sir vazifasi nazorat ob'ekti uni harakatga rag'batlantirish darajasida idrok etishi kerakligi bilan murakkablashadi. Menejer tanlagan muloqot strategiyalari (ko'p hollarda ongsiz ravishda) muloqot va boshqaruv uslubini belgilaydi.

Adabiyotda rahbarning biznes manfaatlariga e'tibor qaratishi yoki odamlar bilan munosabatlarga g'amxo'rlik qilishiga qarab menejerlarning beshta asosiy turi tasvirlangan:

"liberal" (odamlarga maksimal e'tibor, ishga minimal e'tibor);

"tashkilotchi" (odamlarga bo'lgan ishonch va hurmat bilan uyg'unlashgan samarali ishga yuqori yo'naltirilganlik);

"manipulyator" (ishga mo''tadil e'tibor, odamlarga kam e'tibor);

"pessimist" (ishlab chiqarish va odamlarga kam e'tibor);

"diktator" (ishga maksimal e'tibor, odamlarga kam e'tibor).

Boshqaruv samaradorligi nuqtai nazaridan boshqaruv ob'ekti va sub'ektini bir-biri bilan idrok etish jarayoni ekvivalent emas. Har bir rahbar bo'ysunuvchida kerakli obrazni yaratish qanchalik muhimligini tushunadi. Menejmentda hatto rahbarning o'zini ko'rsatishi ham bor. Shu bilan birga, boshqaruvda ishbilarmonlik aloqasining ushbu o'ziga xos jihati ko'pincha e'tiborga olinmaydi.

Shaxslararo idrok - bu muloqot sub'ektlari o'rtasidagi o'zaro tushunish jarayoni, ularning o'zaro tushunishlari uchun asosdir. Boshqaruv aloqasining bu tomoni sherikning xatti-harakatlarini o'zaro tushunish va bashorat qilishning muayyan mexanizmlarini o'z ichiga oladi. Muloqot to'siqlari va shaxsni psixologik himoya qilish mexanizmlari muhim rol o'ynaydi.
2.2 Boshqaruv aloqasining funktsiyalari
Rahbar va bo'ysunuvchi o'rtasidagi aloqani o'rganish mavzusi ko'p qirrali va noaniqdir. O'zaro ta'sir jarayonida boshqaruv sub'ekti va ob'ekti yuzlab turli funktsiyalarni bajaradi, ular o'z navbatida integral (butun tashkilot faoliyatini qamrab oladigan) va mahalliy (to'g'ridan-to'g'ri aniq aloqani amalga oshiradigan) ga bo'linadi.

Menejmentda ishbilarmonlik aloqalari etikasi kabi e'tiborga olish uchun quyidagi funktsiyalar eng muhim hisoblanadi:

Ijtimoiylashtirish funktsiyasi. Birgalikdagi faoliyat va muloqot bilan shug'ullanib, yosh xodimlar nafaqat muloqot qilish ko'nikmalarini egallaydilar, balki suhbatdoshni, muloqot va o'zaro ta'sir vaziyatlarini tezda boshqarishni, tinglashni va gapirishni o'rganadilar, bu ham shaxslararo moslashuv nuqtai nazaridan ham, ularni amalga oshirish uchun ham juda muhimdir. bevosita professional faoliyat. Olingan jamoa manfaatlarini ko'zlab harakat qilish qobiliyati, boshqa xodimlarga do'stona, manfaatdor va bag'rikenglik munosabati muhimdir.

Aloqa funktsiyasi. Ushbu funktsiyaning maqsadi boshqaruvchi va unga bo'ysunuvchining xabarlarni qabul qilish va uzatishga o'zaro tayyorligi holati sifatida aloqa o'rnatish va o'zaro yo'naltirilganlik ko'rinishidagi munosabatlarni o'rnatishdir.

Muvofiqlashtiruvchi funktsiya, uning maqsadi turli ijrochilarning birgalikdagi faoliyatini tashkil etishda o'zaro yo'naltirilganlik va harakatlarini muvofiqlashtirishdir.

Tushunish funktsiyasi, ya'ni xabarning ma'nosini nafaqat adekvat idrok etish va tushunish, balki sheriklarning bir-birini tushunishi (niyatlari, munosabatlari, tajribalari, holatlari va boshqalar).

Amotivatsion funktsiya, uning maqsadi sherikda zarur hissiy tajribalarni qo'zg'atish ("his-tuyg'ular almashinuvi"), shuningdek, ularning yordami bilan o'z tajribalari va holatlarini o'zgartirishdir.

Ushbu funktsiyalarga yo'naltirilganlik va ulardan mohirona foydalanish boshqaruv aloqasining muayyan vazifasini amalga oshirishda yuzaga keladigan qiyinchiliklarning sabablarini aniqlashga yordam beradi. Boshqaruv aloqasining nazariy asoslarini ishlab chiqish uning samaradorligini oshirishga qaratilgan. Shuning uchun biz qanday boshqaruv aloqasini samarali deb hisoblaymiz, degan savol bekor emas. Ba'zan boshqaruv muloqotining samaradorligi aloqa ishtirokchilarining maqsadlariga erishish nuqtai nazaridan ko'rib chiqiladi. Ammo boshqaruvchi muloqotda ikki yoki undan ortiq sheriklar bo'lishi mumkin va ularning har biri o'z maqsadiga ega bo'lishi mumkin, suhbatdoshning maqsadidan farq qiladi, ba'zan esa aksincha. Masalan, menejer o'z oldiga qo'l ostidagi xodimni biron bir ishni bajarish zarurligiga ishontirishni maqsad qilib qo'yishi mumkin va uning qo'l ostidagilar, o'z navbatida, bu topshiriqni rad etishga intilishlari mumkin. Maqsadlar qarama-qarshidir va murosali yechim bo'lmasa, ishtirokchilardan biri uchun yechim "samarsiz" bo'ladi.

Boshqaruv aloqalarining samaradorligini butun boshqaruv faoliyatidan ajralgan holda ko'rib chiqish mumkin emas. Muloqot boshqaruv faoliyatining sharti va elementidir, shuning uchun boshqaruv aloqasi, agar u zarur ma'lumotlarni tezkor uzatish, optimal psixologik ta'sir, boshqaruv ob'ekti va sub'ekti o'rtasidagi o'zaro tushunish orqali boshqaruv faoliyati maqsadlariga erishishni ta'minlasa, samarali deb hisoblanishi kerak. va ularning optimal o'zaro ta'siri.

2.3 Rahbarning nutq madaniyati boshqaruvning psixologik omili sifatida
Rahbar o'z faoliyati davomida xatti-harakatlarning bir necha bosqichlaridan o'tadi: eng qattiq, qat'iy, qat'iylik va murosaga kelishni istamaslikdan tortib, eng yumshoq, sodiqgacha, bu erda etakchi ustunlik belgilarisiz teng huquqli suhbatdoshga aylanadi. .

Nutq madaniyati uchta parametr guruhini o'z ichiga olgan integral xususiyatdir:

Bayonotlar shakli;

Nutq odobi.

Nutqning mazmun tomoniga ta'sirini baholashda odatda quyidagi xususiyatlar ajratiladi: nutqning axborot bilan to'yinganligi, mantiqiyligi, aniqligi, suhbatdoshining tushunarliligi, maqsadga muvofiqligi (muvofiqligi).

Nutqning informativligi, birinchi navbatda, tinglovchi uchun xabar qilingan faktlarning yangiligi va ahamiyatiga yoki qimmatligiga bog'liq. Bu ma'ruzachining tahlil qilish va umumlashtirish qobiliyatiga qarab sezilarli darajada oshadi, bu ayniqsa muhimdir, chunki ular har doim menejer va bo'ysunuvchi o'rtasidagi muloqotda mavjud. Nutqning axborot mazmuni ko'p jihatdan asosiy g'oyaning to'liq ochilishiga, uni zarur faktik ma'lumotlar va amaliy misollar bilan tasvirlashga bog'liq. Shuni esda tutish kerakki, agar nutqda muhokama mavzusiga aloqador bo'lmagan keraksiz ma'lumotlar mavjud bo'lsa, axborot mazmuni kamayadi.

Boshqaruv aloqasining har qanday turiga, masalan, suhbatga tayyorgarlik ko'rayotganda, siz ma'lumotni uzatish va har bir aniq masalani muhokama qilish mantiqini ishlab chiqishingiz kerak. Mantiqiy nutqning asosi mantiqiy fikrlashdir. Shunday ekan, rahbar doimo aniq fikrlash qobiliyatini rivojlantirishi kerak. Mantiqning asosiy tamoyillari va qonuniyatlarini o'rgatish ham maqsadga muvofiqdir. Nutq mantig'i tinglovchining ma'lumotni idrok etish qobiliyatiga ijobiy ta'sir ko'rsatadi.

Rahbar hech qanday holatda ma'nosini aniq bilmagan so'zlar, tushunchalar va atamalardan foydalanmasligi kerak. Ular g'ayritabiiy va, ehtimol, noo'rin eshitiladi va nutq o'zining aniq ma'nosini yo'qotadi va bu uni bo'ysunuvchilar tomonidan noto'g'ri tushunishga olib keladi.

Xulosa
“Etiket” va “etika” so‘zlari ma’no jihatdan yaqin qabul qilinadi. Va bu tabiiy. Bunday idrok nafaqat so'zlarning o'ziga xos o'xshashligi, balki bu tushunchalarning chambarchas bog'liqligi bilan ham turtki bo'ladi. Odob (frantsuzcha “kichik axloq”) keng ma’noda har qanday jamiyatda yoki uning bir qismida (jins, yosh, tabaqa, sinf, kasbiy va hokazo odob) qabul qilingan xulq-atvor va xushmuomalalik qoidalari majmuidir.10

Adabiyotlarda axloq va odobning munosabati masalasiga asosan uch nuqtai nazar mavjud. Ulardan biri axloq doirasidan odob-axloq qoidalarini butunlay chiqarib tashlaydi, uni faqat tashqi xulq-atvor madaniyati qoidalari kodeksi bilan cheklaydi. Bu nuqtai nazar, oxir-oqibat, ushbu qoidalarning axloqiy asoslarini tan olmaydi va "odob-axloq" tushunchasi mazmunining tarixiy o'zgaruvchanligini inkor etadi. Bu qarash tarafdorlari (masalan, S. A. Tokarev) odob-axloqning bo`luvchi, ajratuvchi vazifasini ko`rsatib, uni axloqqa qat`iy qarama-qarshi qo`yadilar. Yana bir nuqtai nazar odobni axloq bilan birlashtiradi, bu tushunchalar o'rtasida jiddiy farq qilmasdan, hodisalarning o'ziga xos tarixiy mazmunini ko'rmasdan, ya'ni bu holatda odobni axloqqa yaqinlashtirish, ba'zan esa hattoki, odobni axloqqa yaqinlashtirish tendentsiyasi hukm suradi. uni to'g'ridan-to'g'ri kamaytiring. Uchinchi nuqtai nazarga ko'ra (madaniy yondashuv bilan) hodisalarning har biri, ya'ni axloq va odobning o'ziga xos xususiyati, ularni aniqlashga yoki odobni axloqqa to'liq bo'ysundirishga imkon bermaydigan mustaqil maqsadi bor. lekin ularni ham bir-biriga qattiq qarama-qarshi qo‘yish mumkin emas, shuning uchun ularning ikkalasi qanday qilib bir xil ijtimoiy ehtiyojni qondirishga – insonlar munosabatlarini tartibga solishga xizmat qiladi va ikkalasi ham bu munosabatlarning tarixiy rivojlanishi mahsulidir (L.B.Volchenko, K.Stoshkus). Ushbu yondashuv bilan odob-axloqning funktsiyalari o'zgarishi aniqlangan. Ba'zi sharoitlarda siyosiy va huquqiy funktsiyalar ustunlik qiladi, boshqalarida - axloqiy, boshqalarida - diniy. Odobning axloqiy ma'nosi shundan dalolat beradiki, uning yordami bilan aloqa qilish kerak bo'lgan shaxsning ichki ahamiyatini tan olish va unga hurmat ko'rsatish mumkin. Odob shakllarining barcha xilma-xilligi bir xil mazmunga ega - aloqa o'rnatilgan shaxsning ahamiyatini (xurmatini, hurmatini) tan olish va saqlash. Shunday qilib, axloq va odob-axloq qoidalarining ajratuvchi funktsiyalari o'rtasidagi qarama-qarshilik o'z ma'nosini yo'qotadi: har bir shaxsning ahamiyatini tan olgan holda, biz shaxsiy qobiliyatlarga, ijtimoiy mavqega, jinsga, yoshga qarab ushbu ahamiyatdagi farqlarni tan olamiz.

Menimcha, rahbarning boshqaruv etikasi shakl va mazmundan iborat. Shakl deganda ishbilarmonlik odob-axloq qoidalarini, qo‘l ostidagilar bilan muloqot qilish madaniyatini, mazmunan esa rahbarning axloqiy (axloqiy) tarkibiy qismini nazarda tutyapman. Etika har doim ham menejmentning axloqiy tomoni haqida tushuncha bera olmaydi. Odob shartli xushmuomalalik niqobidir, shuning uchun men dissertatsiyamning bir qismi sifatida men boshqaruv etikasining mazmunli tomonini, ya'ni uning psixologik va axloqiy tarkibiy qismlarini ko'proq ochib berishga harakat qildim.

Adabiyotlar ro'yxati

Inqirozga qarshi boshqaruv / Ed. EM. Korotkova. M.: Infra-M, 2000.

Baldin K.V., Vorobiev S.N., Utkin V.B. Boshqaruv qarorlari: Darslik - M.: Nashriyot. "Dashkov va K" 2004 yil.

Blondel J. Siyosiy rahbarlik. M., 1992 yil.

Jonson R., Kast F., Rosenzweig D. Tizimlar va boshqaruv. M., 1991 yil.

Ivantsevich J.M., Lobanov A.A. Inson resurslarini boshqarish: xodimlarni boshqarish asoslari. – M., Delo, 1993 yil.

Krichevskiy R.L. Agar siz menejer bo'lsangiz... Kundalik ishda boshqaruv psixologiyasining elementlari. M., Delo, 1996 yil.

Kuzin F.A. Ishbilarmonlik aloqa madaniyati. – M.: 1998 yil.

Litvak B.G. Boshqaruv qarorlari. Boshqaruv qarorlarini ishlab chiqish: Darslik. M.: Delodan boshlab, 2003 yil.

Smirnov E.A. Boshqaruv qarorlari. M.: dan - INFRAga - M, 2001 yil.

Starobinskiy E.E. Xodimlarni qanday boshqarish kerak? M.: Inteo - Sintez, 1995 yil.

Stolyarenko L.D. Ishbilarmonlik aloqasi va boshqaruv psixologiyasi. Rostov-na-Donu. Feniks, 2005 yil.

Travin V.V., Dyatlov V.A. Korxona xodimlarini boshqarish. – M.: Delo, 2003 yil.

Etika: Entsiklopedik lug'at. Falsafa instituti. Ross. akademik fanlar; Ed. R. G. Apresyan va A. A. Guseinov. - M.: 2001 yil.

Yaxshi ishingizni bilimlar bazasiga yuborish oddiy. Quyidagi shakldan foydalaning

Bilimlar bazasidan o‘z o‘qishida va faoliyatida foydalanayotgan talabalar, aspirantlar, yosh olimlar sizdan juda minnatdor bo‘ladi.

Kirish

Axloq odamlar o'rtasidagi muloqotning ijtimoiy tomonidan tasdiqlangan tamoyillarini aks ettiradi. Buni axloq deb atash mumkin va boshqalarning (jumladan, uning xodimlarining) fikri va manfaatlaridan qat'iy nazar yashaydigan shaxsni (shu jumladan ish beruvchini) axloqsiz deb atashadi.

Tashkilot rahbarlarining barchasi yuksak ma’naviyatli insonlar bo‘lsa, shuncha iqtisodiy jinoyatlar sodir bo‘larmidi? Axloqiy me'yorlarni buzishdan yo'qotishlar juda katta.

Pora, o'g'irlik, firibgarlik, korruptsiya, soliq to'lashdan bo'yin tovlash, shartnomalarsiz ishga joylashish. Bunday vijdonsiz odam bilan uchrashganda yo'qotadigan minimal narsa - bu ish topish va birinchi maoshingizni kutish vaqti.

Va bundan ham ko'proq narsani yo'qotishingiz mumkin. Bularning barchasi pulni kechiktirish uchun turli sabablarni keltirib chiqaradigan ish beruvchining xodimi bilan o'yinning virtuozligiga bog'liq. Sodda ishchilar, ayniqsa ayollar, qiyin vaziyatga tushib qolgan rahbarga ishonishadi va hatto afsuslanishadi. Bundan tashqari, kompaniyalar orasida ko'plab "fly-by-night" kompaniyalari mavjud. Bugun ular odamlarni dabdabali idoraga o‘ziga tortadi, osmonga foyda va’da qiladi, keyin esa birdaniga ularning rahbarlari izsiz yo‘qolib, ishchilarni o‘z manfaatlari bilan, hatto jinoyat qidiruv bo‘limi tergovchilari bilan yolg‘iz qoldiradilar.

Mashhur avstriyalik iqtisodchi va faylasuf Fridrix Avgust fon Xayek menejmentni axloqiy muammolardan ozod bo‘lish tushunchasini ilgari surayotganda aynan mana shu yetakchilarni nazarda tutgan edi.

Albatta, menejerlar va ularning bo'ysunuvchilari o'rtasidagi munosabatlarda axloqiy me'yorlarga rioya qilish alohida ahamiyatga ega. Ishbilarmonlik muloqotining hashamati insoniy muloqotning hashamatidan kam emas. Har qanday mehnat jamoasining ma'naviy va axloqiy salomatligi, qoida tariqasida, boshqaruvning axloqiy qonunlari bilan ta'minlanadi.

Ushbu insho menejment falsafasining asosiy muammolaridan biri, ya'ni menejerning kasbiy etikasi muammosiga bag'ishlangan.

1. Boshqaruv etikasining umumiy tushunchasi

Boshqaruv etikasi - bu odamlar bilan ishbilarmonlik muloqotining qoidalari va shakllari to'plami bo'lib, ularga hurmatni ifoda etishga imkon beradi, menejer va bo'ysunuvchilar o'rtasida o'zaro tushunish va bir-biriga nisbatan yaxshi munosabat muhitini o'rnatishga yordam beradi. Haqiqiy vaziyat R. Bernsning mashhur satrlarida eng aniq tasvirlangan - “u taniqli boshliq! U janob! Bunday hodisaga tez-tez duch kelganmisiz?

So'nggi paytlarda Rossiyada rasmiy va ma'muriy etika muammolariga, boshqaruvda ishtirok etuvchi shaxslarning axloqiy xulq-atvori tamoyillari va normalariga alohida e'tibor qaratilmoqda. Boshqaruv etikasi sifatida kasbiy etikaning bir turi paydo bo'ldi. Boshqaruv faoliyatining mohiyati doimiy ravishda qabul qilinadigan mas'uliyatli qarorlar zanjiri bo'lib, ular ma'naviy jihatdan asoslanishi va har qanday ma'naviy yo'qotishlarni istisno qilishi kerak. Biznesning ma'naviy qadriyatini anglash tobora ko'payib borayotgan rahbar va ishbilarmonlarning mulkiga aylanib bormoqda. Rossiyada ular sotib olgan narsalarni ishlab chiqarish kerakligini uzoq vaqtdan beri tushunishgan; ishlab chiqarish iste'molchi nimani xohlashini oldindan bilish uchun mo'ljallangan. Bu shuni anglatadiki, birinchi o'rinda shaxsiy manfaatlarning ustunligi emas, balki odamlar manfaatlarini ustuvor e'tirof etish, ularning iste'mol didi va qadriyat yo'nalishlarini tasdiqlashdir.

Boshqaruv etikasi so'nggi paytlarda sezilarli o'zgarishlarni boshdan kechira boshladi. Bu hozirgi va kelajak muammolarini o'tmishdagi retseptlar yordamida hal qilib bo'lmasligini anglagan holda, qadriyatlarni jiddiy qayta baholash bilan bog'liq. Hozirgi vaqtda itoatkorlik, ierarxiya, intizom, martaba, hokimiyat, markazlashtirish va boshqalar kabi umume'tirof etilgan qadriyatlar soyada qolmoqda. Selyukov F. T. Ma'muriy etika. - M.: Bilim, 2008 yil. O'z taqdirini hal qilish, jamoada ishlash, ishtirok etish, mijozlarga yo'naltirilganlik, shaxsiyat va uni oshkor qilish, ijodkorlik, innovatsiyalar, murosaga kelish qobiliyati va markazsizlashtirish kabi qadriyatlar birinchi o'ringa chiqadi.

Qadriyat yo'nalishlarining o'zgarishi biznes etikasiga, boshqaruv nazariyasi va amaliyotiga tub o'zgarishlar olib keldi. Etika va axloqiy me'yorlar va e'tiqodlarga qat'iy rioya qilishning ahamiyati keskin oshdi. Zamonaviy Rossiya sharoitida axloq qoidalari nafaqat odamlar biznes doirasida muloqot qilganda, balki mehnat jamoalaridagi munosabatlarda, birinchi navbatda menejerlar o'rtasidagi aloqalarda, shuningdek, menejerlar va bo'ysunuvchilar va xodimlar o'rtasidagi ishchi va norasmiy munosabatlarda alohida rol o'ynaydi. Bu ko'p jihatdan bugungi ichki iqtisodiyot holatining o'ziga xos xususiyatlari bilan bog'liq.

Noaniqlik muhitida (nima mumkin va nima mumkin emasligi noma'lum bo'lganida) tadbirkorning ishlashi juda qiyin, aniq qoidalarga ega bozor iqtisodiyotiga qaraganda ancha qiyin. Ko'pgina tadbirkorlik faoliyati noqonuniy deb hisoblanishi mumkin, bu esa xavf darajasini keskin oshiradi. Bugungi hayotning paradoksi shundaki, ochiq bozor sharoitida tabiiy hol bo‘lgan, lekin yuqori turuvchi hokimiyat organlarini u yoqda tursin, tuman yoki viloyat miqyosida biron bir mansabdor shaxsga yoqmasligi mumkin bo‘lgan optimal va aniq boshqaruv qarorlarini amalda rejalashtirish va amalga oshirish deyarli mumkin emas.

Ana shunday eng murakkab sharoitlarda menejmentning ulkan salohiyatidan foydalanish – mehnatni eng oqilona tashkil etish va boshqarish fanidan alohida o‘rin tutadi. Odamlar faoliyatini boshqarish nihoyatda yuksak san'atni, qo'llaniladigan texnika va usullarning keng arsenalini, boshqaruv va tadbirkorlik ko'nikmalarini talab qiladi. Menejmentning fan sifatida joriy etilishi hozirgi vaqtda ulkan iqtisodiy yutuqlar, inqilobiy texnik va texnologik o'zgarishlar, mehnatkashlarga mutlaqo yangi yondashuvlar, ijodiy individuallikni rivojlantirish va boshqalar bilan bog'liq.

Menejment falsafasining hali to'liq rivojlanmagan imkoniyatlaridan tobora ko'proq foydalanish korxonalarga nisbatan arzon narxlarda katta iqtisodiy va ma'naviy samaralar keltirmoqda, to'g'ri, ilmiy asoslangan boshqaruv ham mehnat jamoalarining ijtimoiy muammolarini hal qilishda muhim omil bo'lib xizmat qilmoqda. Mavlyutova G. Sh. Ma'muriy axloq Tyumen: Tyumen davlat universiteti nashriyoti, 2007. Shuning uchun mamlakatimizda unga bo'lgan qiziqish shunchaki g'ayrioddiy bo'ldi. Biroq bugungi iqtisodiy sharoitimiz rivojlangan kapitalizm mamlakatlaridagi sharoitdan shunchalik farq qiladiki, uning imkoniyatlaridan har bir hududning, har bir mehnat jamoasining mahalliy xususiyatlari va an’analarini, axloqiy munosabatlarini maksimal darajada hisobga olgan holda ijodiy, innovatsion bo‘lishi kerak.

Bizning matbuotimiz va hatto ilmiy adabiyotlarimizda menejment barcha kasalliklar uchun qandaydir davo, boshqa tomondan, o'rnatilmagan narsa sifatida g'oya beradi. Aslida, hamma narsa butunlay boshqacha. Zamonaviy menejment boshqaruv qarorlarining minglab mumkin bo'lgan variantlari va nuanslaridan iborat. Bundan tashqari, bitta kompaniya tomonidan ishlab chiqilgan va yaxshi ishlashi isbotlangan boshqaruv qarorlari nafaqat foydasiz, balki boshqasi uchun juda xavfli bo'lishi mumkin. Boshqaruv qarorlarining keng xilma-xilligi, iqtisodiy birikmalarning moslashuvchanligi va o'ziga xosligi, har bir boshqaruv qarorining o'ziga xos xususiyati aniq konkret vaziyatda boshqaruv asosini tashkil qiladi. Shuning uchun menejerlar faoliyatida asosiy e'tiborni standart harakatlar va qarorlarga emas, balki real iqtisodiy vaziyatni tez va to'g'ri baholash va muayyan sharoitlarda maqbul bo'lgan muayyan vaziyatda yagona mumkin bo'lgan yondashuvni topish qobiliyatiga qaratish kerak. .

Zamonaviy bilimli rahbar nima qila olishi kerak? Avvalo, kompaniyadagi biznes vaziyatlarning ekspress tahlilini o'tkazing, optimal biznes-rejani tuzing va korxonaning eng mos tashkiliy tuzilmasini diagnostika qiling. U vazifalarni shakllantirishi va ularni bo'ysunuvchilarga qo'yishi, qarorlar qabul qilishi va ular uchun javobgarlikni o'z zimmasiga olishi, qo'shma faoliyatni tashkil etishi va boshqarishi, ishbilarmonlik muzokaralarini olib borishi, turli xil motivatsiya vositalaridan foydalanishi va jamoadagi ziddiyatli vaziyatlarni bartaraf etishi va qo'zg'atishi kerak. Boshqacha qilib aytganda, bu ishlab chiqarishni boshqarish va korxona faoliyati bo'yicha zamonaviy mutaxassis. Kompaniyaning taqdiri, qo'l ostidagilarning farovonligi va martaba uning qo'lida.

Tashkilotning samarali ishlashini ta'minlash uchun menejerga nima kerak? Jonson K., Abramov I. Biznes etikasi: Rivojlanayotgan bozor iqtisodiyotida mas'uliyatli korxonani boshqarish bo'yicha qo'llanma - Vashington: AQSh Savdo vazirligining xalqaro savdo boshqarmasi, 2005. Avvalo, uning oldiga qo'yilgan maqsadlarni aniq belgilab oling. , uning bo'linmalari va ularning ierarxiyasini muvofiqlashtiradi. Odamlarning yutuqlaridan kelib chiqib, ularning faoliyatini muvofiqlashtira olish. Kompaniyaning barcha xodimlarining ijodiy va yuqori samarali ishlashi uchun zarur shart-sharoitlarni ta'minlaydigan faol ish muhitini yaratish va nihoyat, o'zini rahbar va shaxs sifatida anglash, odamlar bilan aloqa o'rnatish va qo'llab-quvvatlash, o'z faoliyati natijalaridan saboq olish. va qo'l ostidagilarning faoliyati, o'z vakolatlari va shaxsiy javobgarlik doirasini bilish.

2. Rahbarlik uslublari va usullarining axloqiy jihatlari

Menejer, eng avvalo, odamlarga va jamoaga ta’sir o‘tkaza oladigan, ularni o‘z oldiga qo‘ygan maqsadlariga erishish yo‘lida samarali mehnat qilishga undaydigan rahbardir. Har qanday rahbarning muvaffaqiyati uning shaxs sifatidagi shaxsiy fazilatlari va faoliyat uslubiga, boshqacha aytganda, qo'l ostidagilarga nisbatan o'zini tutishiga, ularga ta'sir o'tkazish qobiliyatiga bog'liq.

Etakchilik uslubida ikkita asosiy yo'nalish mavjud Kukushkin V.S. Ishbilarmonlik odob-axloqi: darslik. ed. - Rostov-na-Donu: 2007 yil mart. . Birinchisi, menejer o'z vakolatlarini topshirishning minimal darajasi, har qanday narxda, xodimlarga hech qanday (yoki minimal) ishonchni ta'minlamasdan maqsadga erishish istagi bilan tavsiflanadi. Ikkinchisi, rahbarning jamoada ishbilarmonlik, ishonchli muhitni yaratish orqali maqsadlarga erishish istagi bilan belgilanadi. Birinchi holda, etakchilik uslubi avtoritardan liberalgacha, ikkinchidan, biznesga yo'naltirilganlikdan odamlarga yo'naltirilgangacha.

Avtoritar rahbar mustaqil, kuchli hokimiyatga ega va uni hech ikkilanmasdan o‘z qo‘l ostidagilarga yuklaydi. Ushbu turdagi menejerlar barcha xodimlarning imkon qadar tezroq ishdan bo'shatishlari, ularning ambitsiyalari kamligi va mas'uliyatdan xalos bo'lishni afzal ko'rishlari va kerak bo'lganda himoyalanishlari; Qo'l ostidagilarning bunday nuqtai nazari bilan ko'rinib turibdiki: odamlarni mehnatga majburlash uchun majburlash, eng qattiq nazorat va jazo tahdidini qo'llash kerak. Avtoritar rahbar imkon qadar vakolatlarni markazlashtiradi, xodimlarga mustaqil qaror qabul qilishga imkon bermaydi, barcha boshqaruvni o'z qo'lida ushlab turadi va ko'pincha psixologik bosimdan foydalanadi. Ammo u o'z qo'l ostidagilar va ularning farovonligi haqida qayg'urayotgan bo'lishi mumkin.

Demokratik rahbar o'z qo'l ostidagilar haqida boshqacha fikrda. Bu yerda xodimlarning mehnati tabiiy jarayon sifatida qabul qilinadi. Qulay mehnat sharoitlarida odamlar qandaydir mas'uliyatni o'z zimmalariga oladilar va bunga intiladilar. Ular o'zlarini kompaniya ishlariga aralashishlarini his qiladilar va agar bu mukofot bilan ta'minlansa, o'zini o'zi boshqarish va nazorat qilishdan foydalanishga yanada tayyor. Shuning uchun demokratik rahbar odamlar bilan ishlashda ularning vijdoni, vijdoni va or-nomusiga murojaat qiladi, kompaniya oldida turgan maqsadlarga intiladi. Shunday qilib, menejer o'z qo'l ostidagilarning maqsadlarini kompaniya maqsadlariga moslashtiradi. Har bir xodimning maqsad va manfaatlari umumiy maqsadlarga qanchalik to'liq mos kelsa, xodimlar ular haqida, o'z ishining mohiyati, atrofdagilarning ishi haqida qanchalik ko'p bilishsa, shunchalik samarali ishlaydilar, umumiy ish uchun mas'uliyatni oshiradilar. , ularda boshqaruv bilan kamroq tushunmovchilik va nizolar bor, bu esa yuqori mehnat natijalarini bildiradi.

Demokratik rahbarlik uslubi hukmron bo'lgan kompaniyaning faoliyati vakolatlarni markazsizlashtirishning yuqori darajasi va qarorlarni ishlab chiqish va qabul qilishda xodimlarning faol ishtiroki bilan tavsiflanadi. O'z vazifalari qo'l ostidagilar uchun og'ir bo'lmasa va xodimlar o'z ishini munosib, ijodiy va obro'li deb hisoblaganda sharoitlar yaratiladi. Demokratik rahbarlik uslubi qo'l ostidagilar ko'p muammolarni o'zlari hal qiladilar, xo'jayinning roziligiga muhtoj emaslar va hech qanday holatda maslahat yoki ruxsat olish uchun unga yugurmaydilar. Ammo bu etakchilik uslubini amalda qo'llash uchun menejerlar tomonidan uzoq muddatli va mashaqqatli ish, ishchi kuchida ishonch, ochiqlik, o'zaro hurmat va qo'llab-quvvatlash muhitini yaratish kerak Korporativ xulq-atvor kodeksining o'rni va ahamiyati // Kod haqida ma'lumot. -2004 yil. - No 7 - 8. - B. 17 - 24.

Tajriba shuni ko'rsatadiki, demokratik rahbarlikdan ko'ra avtoritar rahbarlik ostida ko'proq ish bajariladi. Biroq, buning narxi nisbatan past motivatsiya, qarorlarning kamroq o'ziga xosligi, kompaniya va uning bo'linmalarida keskin ma'naviy va psixologik iqlim va boshliq kabi bo'lishga intilayotgan xodimlarning tajovuzkorligi. Bunday korxonalar kuchli rahbar tomonidan qo'llab-quvvatlanadi. Xodimlarning aksariyati doimiy tashvishda, qaram holatda va faqat hozircha itoatkor.

Ikkala uslubni birlashtirgan oraliq etakchilik usullari ham mavjud. To'rtta boshqaruv usuli mavjud: Obolonskiy A.V. Siyosat va boshqaruvda axloq va huquq - M.: Davlat universiteti Oliy iqtisodiyot maktabi, 2006 yil. ekspluatator-avtoritar, xayrixoh-avtoritar, maslahatchi-demokratik va guruhga asoslangan.

Birinchi usul menejerning o'z qo'l ostidagilarga ishonmasligi va ularni doimo jazolash bilan qo'rqitishi bilan tavsiflanadi. U barcha muammolarni o'zi hal qiladi, faqat qo'l ostidagilarga buyruq beradi. U o'z xodimlarining fikriga unchalik qiziqmaydi, ularga u yoki bu narsani qanday qilishni tushuntiradi; Bo'ysunuvchilar bunday rahbarning qarorini tashqaridan yuklangan deb bilishadi. Shuning uchun ular bu qaror to'g'ri bo'lsa ham tanqidiy muhokama qiladilar. Ular buni sustlik bilan amalga oshiradilar va agar rahbar ham xato qilsa, unda maqtanishning chegarasi yo'q. Jamoada salbiy muhit hukm surmoqda. Ba'zi xodimlar kompaniya ishlarida o'zlarining idrok va malakalarini namoyish qilish uchun menejerning xatolarini kutishadi.

Etakchilikning ekspluatatsion-avtoritar usuli o'rnatilgan kompaniyalarda bo'ysunuvchilar o'zlarini xafa bo'lgan deb hisoblashadi, chunki ularning fikri, tajribasi va bilimi rahbar tomonidan e'tiborga olinmaydi. Qo'l ostidagilar faqat ijrochi bo'lishga o'rganadilar, "bizning biznesimiz kichik", "mening uyim chekkada" stereotiplari ularning ongida mustahkamlanadi. Yagona qaror qabul qilgan menejer uning mumkin bo'lgan salbiy oqibatlari uchun to'liq javobgarlikni o'z zimmasiga oladi. Bunday menejer ko'pincha o'z xatolarini, kompaniya oldidagi aybini tushunmaydi. U hozirgi sharoitda yoki sekin bo'ysunuvchilarning harakatlarida xatolarning sabablarini izlaydi. Bo'ysunuvchilar, garchi ular menejerning xatolarini sezsalar va ularning sabablarini bilishsa ham, sukut saqlashni afzal ko'radilar. Bunday etakchilik uslubi bilan xatolarning narxi ikki baravar ko'payadi - noto'g'ri qarordan iqtisodiy yo'qotishlar va jamoa va menejer o'rtasidagi shaxsiy munosabatlar tufayli xodimlarga psixologik travma.

Rahbarlikning ikkinchi usuli - xayrixoh-avtoritar - rahbar o'zini ishonchli his qilishi va o'z qo'l ostidagilarga kamsituvchi munosabatda bo'lishi bilan belgilanadi. Jazo tahdidi, garchi mavjud bo'lsa ham, ustunlik qilmaydi. Bunday menejer qaror qabul qilishda o'ziga bo'ysunuvchi xodimlarning individual fikrlarini hisobga oladi va agar kompaniyaning umumiy siyosatiga qat'iy rioya qilingan bo'lsa, qat'iy nazorat ostida ularga ma'lum bir mustaqillikni ta'minlashga tayyor. Ammo bo'ysunuvchilarga bunday munosabat menejerning ularga nisbatan ishonchsizligini istisno etmaydi. U faqat uni inkor etish va o'zining ustunligini yana bir bor ta'kidlash uchun ularning fikri bilan qiziqadi, bu esa jamoada ziddiyatli vaziyat yaratadi.

Uchinchi usul - konsultativ demokratiya. Rahbar o'z qo'l ostidagilarga katta darajada ishonadi, ularning g'oyalaridan konstruktiv foydalanishga intiladi va ular bilan maslahatlashadi. U o'z qo'l ostidagilarning barcha nuqtai nazarlarini diqqat bilan tinglaydi, hech kimga ustunlik bermasdan, umumiy pozitsiyani va uning doirasida o'z nuqtai nazarini ishlab chiqadi. Xodimlar ularning fikri qarorning asosini tashkil etishidan qoniqish hosil qiladilar va rahbariyatga har tomonlama yordam ko'rsatish imkoniyatidan mamnun bo'lishadi. Bunday vaziyatda menejerning mas'uliyati uning qo'l ostidagilarning ma'naviy yordami bilan mustahkamlanadi. Biroq, asosiy qarorlar faqat hokimiyatning eng yuqori bo'g'ini tomonidan qabul qilinadi. Qo'l ostidagilarga ta'sir qilish usullarida jazolarga ustunlik beriladi;

To'rtinchi usul - guruh. Bu menejerning barcha masalalarda o'z qo'l ostidagilarga to'liq ishonishi, ularni ijobiy tinglashi, ularning fikrlaridan foydalanishi, o'zaro ma'lumot almashishni tashkil etishi va o'z qo'l ostidagilarini kompaniya maqsadlarini aniqlash va ularga erishishni nazorat qilishda jalb qilishi bilan tavsiflanadi. Etakchilikning bu usuli eng samarali hisoblanadi.

Tajribali menejerlar o'zlarining bo'ysunuvchilari duch keladigan muammolarning insoniy jihatlariga asosiy rol o'ynaydilar, o'zlarining bo'ysunuvchilarini o'zlari ishtirok etadigan guruhlarga bo'linadi. Bu barcha masalalarda rahbardan yordam va yordam kutadigan bo'ysunuvchilarning xohishlariga javob beradi.

Yuqorida aytib o'tilgan etakchilik usullarining har biri ishga yo'naltirilgan yoki shaxsga yo'naltirilgan bo'lishi mumkin. Ishga yo'naltirilgan menejer muammoni texnik printsiplarga muvofiq hal qilishga intiladi va belgilangan natijalardan oshib ketganligi uchun ishchilarni mukofotlaydi. Xalqparvar rahbar, eng avvalo, insonlar haqida qayg‘uradi, insoniy munosabatlarni yaxshilash orqali mehnat unumdorligini oshirishga intiladi. U o'zaro yordamga, xodimlarning kompaniya ishlarida maksimal darajada ishtirok etishga e'tibor qaratadi, mayda nazoratdan qochadi, o'z qo'l ostidagilarning ehtiyojlarini to'liq hisobga oladi, ularning shaxsiy muammolarini hal qilishga yordam beradi, kasbiy o'sishni va tashabbuskorlikni rag'batlantiradi.

Qaysi etakchilik uslubini afzal ko'rishingiz kerak? Ba'zilar avtoritar rahbarlik uslubini eng samarali deb hisoblashadi, chunki u rahbarning hokimiyatini mustahkamlaydi va uning qo'l ostidagilarga ta'sir qilish qobiliyatini kengaytiradi, ularni maqsadlarga erishishga undaydi. Ammo shu bilan birga, menejer ko'pincha o'z qo'l ostidagilarning ehtiyojlari va ijtimoiy muammolarni unutadi, bu esa jamoadagi munosabatlarga va kompaniya faoliyatiga salbiy ta'sir qiladi.

Demokratik, odamlarga yo'naltirilgan etakchilik uslubi tarafdorlari, u maksimal samaradorlikni ta'minlaydi, deb hisoblashadi, chunki ishni bevosita bajaruvchi odamlar uni eng yuqori samaradorlikka erishish uchun qayta qurishga qodir. Odamlarga qanday ishlash va nima qilish kerakligini sun'iy ravishda majburlash ko'pincha ular tomonidan faol qarshilikka duch keladi, bu esa vaziyatni yaxshilashga yordam bermaydi.

Samarali etakchilik qoidalariga quyidagilar kiradi: Shorin V. G., Popov G. X., Goryachev G. D., Menejerning ish uslubi - M.: Bilim, 2006 yil.

vakolatlarni va berilgan vakolatlardan foydalanish natijalari uchun javobgarlikni tegishli tuzilmalarga o'tkazish (topshirish);

Odamlar bilan ishlashning asosiy yo'nalishlarini rejalashtirish;

Maqsadlarga erishish uchun qat'iy intilish; ijrochilarning imkoniyatlarini vazifalarning murakkabligi bilan bog'lash;

Kompaniyaning barcha bo'limlarida ishbilarmonlik va do'stona muhitni shakllantirish; eng yaxshi natijalarga erishish va jazo choralarini bartaraf etish uchun mukofotlar va kamchiliklar uchun jazo choralari;

Ishda oshkoralik (albatta, tijorat sirlari va kompaniyaning boshqa sirlarini saqlagan holda);

Xodimlarning jismoniy va ruhiy holatini qattiq nazorat qilish;

Zarur holatlarda xodimlarni moddiy va ma'naviy qo'llab-quvvatlash;

Rahbarlar va bo'ysunuvchilar o'rtasidagi muntazam aloqalar va boshqalar.

3. Rahbarning axloqiy fazilatlari va kasbiy muloqot etikasi

Rahbar nufuzli, obro'li shaxs bo'lishi kerak. Bo'ysunuvchilarga ta'sirini yo'qotish - bu menejer uchun halokat. Busiz u o'ziga berilgan hokimiyatni amalga oshira olmaydi. Rahbar o'z vakolati tufayli odamning xatti-harakatlarini o'z oldiga qo'yilgan vazifani bajarishga, belgilangan maqsadga erishishga yo'naltiradi. U ma'lum bir vaziyatda eng tez istalgan natijaga olib keladigan ta'sir yo'lini tanlaydi. Omelchenko N.A. Davlat hokimiyati va davlat xizmati tizimida boshqaruv etikasi va madaniyati Davlat va munitsipal boshqaruv instituti. -3-nashr, stereotip. - M., 2007 yil.

Biroq, amaliy ishda rahbar rasmiy ravishda to'liq mustaqil bo'lib qolgan bo'lsa-da, aslida o'zini ko'p holatlarga va juda ko'p odamlarga bog'liq deb biladi. Unga korxona ichidagi qo'l ostidagilar va hamkasblar, boshqa kompaniyalarning rahbarlari va xodimlari, tanishlari va tanishlari va boshqalar ta'sir qiladi. Menejer bu odamlarning xizmatlariga muhtoj. Ba'zan, ularning yordamisiz, menejer o'zi oldida turgan vazifalarni bajara olmaydi.

Agar rahbar odamlar bilan samarali muloqot qila olmasa va barcha holatlarni hisobga olmasa, u o'z ishini qila olmaydi. Menejer o'z qo'l ostidagilar ustidan hokimiyatga ega, shuning uchun u ish haqi darajasi, bajarilgan ishning tabiati, xodimning ish yuki, uning lavozimga ko'tarilishi va boshqalar kabi muhim masalalarni hal qiladi. Ammo har qanday sharoitda ham odamlarga ta'sir qilishning universal usullari mavjud bo'lmaganidek, mutlaq hokimiyat mavjud emas. Menejer nafaqat kompaniya ishlarida malakali bo'lishi, balki odamlarning kayfiyatini doimo his qilishi, qo'l ostidagilarning salbiy reaktsiyasini keltirib chiqarmaslik uchun o'z vakolatlarini suiiste'mol qilmaslikka harakat qilishi kerak.

Menejerning ta'sirining muhim omili uning kompaniya ishlarida asosiy narsani his qilish qobiliyatidir. U korxonaning butun faoliyatini o'z nazorati ostida ushlab turishi kerak, lekin, birinchi navbatda, bo'ysunuvchilar uchun o'z vazifalarini bajarishlari uchun hal qiluvchi narsa, bu har bir xodimning umumiy ish natijalariga bog'liqligi holatini yaratadi.

Rahbarning ta'siri uning odamlarga bergan va'dalarini qanchalik to'liq bajarishi, ularning ehtiyojlarini qondirishi, salbiy tendentsiyalar paydo bo'lishini oldindan ko'ra bilishi va ularga samarali qarshi turishi bilan bevosita mutanosib ravishda kuchayadi.

Shuning uchun, eng samarali etakchilik tizimi rag'batlantirish amaliyotiga asoslangan. Rahbar buyruqlarini vijdonan, faol bajarish, bunda jadal va ijodiy mehnat mukofotlash tizimiga bog'liq. Rag'batlar ijrochi uchun muhim va kompaniya uchun mumkin bo'lishi kerak. Menejer bo'ysunuvchi uchun haqiqiy ahamiyatga ega bo'lgan narsani to'g'ri aniqlashi va kompaniyaning resurslarini hisobga olgan holda unga ushbu mukofotni taqdim etishi shart. Siz har qanday narsani va'da qilishingiz mumkinligini doimo yodda tutishingiz kerak, ammo va'da qilgan narsangizni bajarish ancha qiyinroqdir: Darslik / Ed. Yu.V. Vasilyeva, V.N. Paraxina, L.I. Ushvitskiy. -2-nashr, qo'shing. - M.: Moliya va statistika, 2005. .

Etakchilikning samaradorligi ijrochilarning malakasiga, ularning xulq-atvori uchun mas'uliyatni o'z zimmasiga olish qobiliyatiga, belgilangan maqsadga erishish istagiga, shuningdek, muayyan muammolarni hal qilishda bilim va tajribaga bog'liq. Ijrochilarning etuklik darajasiga ko'ra, etakchilikning to'rt turi ajratiladi. Qobiliyat darajasi past bo'lgan bo'ysunuvchilar uchun "yo'nalish berish" yondashuvi mos keladi, chunki menejer bo'ysunuvchilar muayyan vazifa uchun javobgar bo'lishni xohlamaydilar yoki qila olmaydilar va ko'rsatmalar, doimiy rahbarlik va qat'iy nazoratga muhtoj deb hisoblaydilar. Bunday holda, menejer vazifani bajarishga ko'proq e'tibor qaratishi va insoniy munosabatlarga kamroq e'tibor qaratishi kerak.

O'rtacha malaka darajasiga ega bo'lgan va mas'uliyatni o'z zimmasiga olishni xohlaydigan, lekin buni hali to'liq bajara olmagan xodimlar uchun ham vazifaga yo'naltirilgan, ham insoniy munosabatlarga yo'naltirilgan etakchilik amaliyoti qo'llaniladi. Rahbar o'z qo'l ostidagilarga aniq ko'rsatmalar beradi va shu bilan birga ularning ishni mustaqil bajarish istagi va ishtiyoqini qo'llab-quvvatlaydi.

Etakchilikning uchinchi turi, agar xodimlar buning uchun etarli malakaga ega bo'lsalar ham, vazifani bajarish uchun javobgar bo'lishni xohlamasalar ham qo'llaniladi. Bunda asosiy e’tibor qo‘l ostidagilarning qaror qabul qilishda ishtirok etishiga qaratiladi, chunki ular nima qilishni va buni qanday qilishni biladilar. Menejer o'z qo'l ostidagilarga ushbu vazifani bajarishda ishtirok etish tuyg'usini uyg'otishi kerak, buning uchun vazifani bajarish uchun motivatsiyani oshirish, ularga qaror qabul qilishda ishtirok etish imkoniyatini berish va ko'rsatmalar bermasdan yordam berish kerak. .

Rahbarlikning to'rtinchi turi qo'l ostidagilarning malaka darajasi yuqori bo'lganda, ular mas'uliyatni o'z zimmasiga olishi mumkin bo'lgan va xohlagan paytda qo'llaniladi. Rahbar vakolatlarni topshiradi. Bo'ysunuvchilarning o'zlari nima va qanday qilish kerakligini bilishadi va muammoni hal qilish uchun mas'uliyatni bilishadi.

Boshqaruv amaliyoti odamlarni boshqarishning ikkita asosiy usulini biladi: hokimiyatdan bevosita foydalanish yoki undan voz kechish. Iqtisodiy psixologiya / Ed. I.V. Andreeva. Sankt-Peterburg: Peter, 2006. To'g'ridan-to'g'ri hokimiyatdan foydalanishga asoslanib, rahbar u yoki bu shaklda bo'ysunuvchiga buyruq beradi yoki uning oldiga vazifa qo'yadi. Buyurtma kompaniyaning maqsadlariga mos kelishi va bajarilishi mumkin bo'lishi kerak, agar bajarilmasa, jazo choralari qo'llaniladi va bajarilish mukofotlanadi. Bo'ysunuvchi nima va qachon qilishi kerakligini aniq shaklda bayon qilish kerak. Vazifani bajarishning haqiqiy usullari qanday ekanligi noma'lum bo'lgan hollarda, uni shakllantirish umumiy bo'lishi mumkin, bu esa ishchilarga mustaqillikni amalga oshirish imkoniyatini qoldiradi.

Menejer o'zini kichik muammolardan va odatiy operatsiyalardan xalos qilib, o'z kuchini kompaniya faoliyatining strategik yo'nalishlariga va fundamental muhim masalalarni hal qilishga qaratadi. Ushbu maqsadlar uchun u o'z xodimlariga, agar kerak bo'lsa, ularning yangi huquq va majburiyatlarini hujjatlashtiradigan muayyan vakolatlarni berishi mumkin.

Qanday holatlar boshqaruv vakolatlarini bo'ysunuvchilarga samarali topshirishga yordam beradi? Avvalo, rahbarning yuqori reytingi, uning obro'-e'tiborini o'z qo'l ostidagilar uchun rag'bat sifatida taqdim etish qobiliyati va boshliqlarning yuqori ishonchi. Gorshenin V., Rampersad H., Stepicheva A. Samaradorlikka erishish, shaxs va tashkilotning uyg'un rivojlanishiga yo'l // Xodimlarni boshqarish, 2008 yil, № 1, P. 34. Qo'l ostidagilarga qo'shimcha mas'uliyat berish ajralmas element bo'lishi mumkin. boshqaruv tizimi va kompaniyada muntazam ravishda amalga oshiriladi. Qo'shimcha vakolatlarni o'z zimmasiga olgan xodimlarni samarali rag'batlantirish omili ham muhimdir.

Rahbarning eng muhim fazilatlari orasida uning barcha qo'l ostidagilarni amalga oshirish mumkin bo'lgan, ammo intensiv ish bilan yuklash va ularning faoliyati ustidan zarur nazoratni amalga oshirish qobiliyatidir. Menejerning formulasi oddiy - "topshiriq bering va uning bajarilishini tekshiring". Rahbar o'z qo'l ostidagilarga "yoshlik", "sekinlik", "jiddiylik yo'qligi" tufayli ishonmaydi, bu ularning o'z ishiga ishonchsizliklarini uyg'otadi. Qo'l ostidagilar esa har doim ham o'z boshlig'idan hokimiyatni olishga tayyor emaslar.

Iloji boricha samarali ishlashga intiladigan va o'z qo'l ostidagilarning barcha imkoniyatlaridan foydalanishni kutadigan rahbar ko'p qirrali shaxs bo'lishi kerak. Xo'sh, u qanday, zamonaviy rahbar?

Faol rahbarning o'ziga xos xususiyati shundaki, u kompaniya ichidagi munosabatlarning butun majmuasini va uning boshqa kompaniyalar bilan aloqalarini hisobga oladi, mansabdor shaxslarning harakat tamoyillarini zudlik bilan ishlab chiqadi va to'g'rilaydi, mas'uliyat va vakolatlarning muhim qismini bo'ysunuvchilarga beradi. konstruktiv tanqidga murojaat qiladi. Passiv rahbar boshqalar tomonidan ishlab chiqilgan harakat tamoyillarini amalga oshiradi, hamma narsani o'z qo'lida saqlashga harakat qiladi, standart sxema bo'yicha harakat qiladi, o'z martabasiga qiziqadi, boshqa odamlarning g'oyalarini o'zinikidek ko'rsatishga intiladi, o'zini kichik muammolar bilan cheklaydi; ularni muntazam pozitsiyalardan hal qilish, uning tanqidi konstruktiv emas, u xavfdan qo'rqadi.

Zamonaviy menejer voqelikni chuqur bilishi, kompaniya yoki uning bo'linmasining maqsadlarini tushunish, muammolarni ko'rish, eng muhimlarini ajratib ko'rsatish qobiliyati, yangilik va o'zgarishlarga sezgirligi va natijalarni oldindan ko'ra bilishi bilan ajralib turadi. erishiladi. U o'rtachadan yuqori aqliy qobiliyatlarga ega bo'lishi, mantiqiy fikrlash, muammolarni ijodiy hal qilish va minimal xarajatlar bilan tavakkal qilish, qarorlar qabul qilish va ularni amalga oshirish uchun mas'uliyatni o'z zimmasiga olishi kerak. Rahbar ham salomatlik, ruhiyat barqaror, baquvvat, qat’iyatli va bag‘rikeng bo‘lishi kerak. Zamonaviy menejerning muhim sifati - bu ma'lumotni topish va uni bo'ysunuvchilar bilan baham ko'rish, boshqalarni tinglash, ulardan o'rganish va kompaniyaga qiziqqan odamlarni topish qobiliyatidir.

Zamonaviy rahbar barcha masalalarda printsipial pozitsiyani egallashi, adolatli va halol bo'lishi, hamkasblarga yaxshi munosabatda bo'lishi, ular bilan hamkorlik qilishga tayyor bo'lishi, ham boshliqlar, ham qo'l ostidagilar bosimiga dosh bera olishi, o'z bilimlarini doimiy ravishda boyitishi va hatto bir fikrga qo'shilmasligi kerak. xushmuomalalik, boshqalarning barcha shubhali so'rovlariga. Shatalova N. Rahbarni nima samarali qiladi? // Xodimlar bo'limi xodimi. Xodimlarni boshqarish, 2007 yil, № 23.

Yaxshi menejer o'z ish vaqtidan to'g'ri foydalanishni biladi, aylanma va inertsiyaga qarshi kurashadi. Buning kaliti uning muhim narsani ahamiyatsizdan ajratish qobiliyati, sa'y-harakatlarni, birinchi navbatda, muhim ishga jamlash va asosiy maqsadlarga erishish uchun vaqtni zaxiralash qobiliyatidir. U o'z kamchiliklari bilan faol kurashishi, hayotga va mehnatga ijobiy munosabatni rivojlantirishi, asosiy hayotiy qadriyatlar va motivlarni o'z ichiga olgan oilasiga g'amxo'rlik qilishi, dam olishi va do'stlari bilan muloqot qilish uchun vaqt topishi kerak.

Xodim va menejer o'rtasidagi shaxsiy munosabatlar alohida ahamiyatga ega. Menejer o'z qo'l ostidagilar uchun ochiq bo'lishi kerak, lekin aralashmasligi va har qadamda nima qilish kerakligini aytmasligi kerak. Qo'l ostidagilarning imkoniyatlari o'sib borishi bilan u ular ustidan nazoratni zaiflashtiradi, ularga asta-sekin ko'proq va ko'proq vakolatlar beradi, ulardan nima talab qilinishini aniq tushuntiradi. Vasilev V. L. Yurisprudensiya va tadbirkorlik faoliyatida etika - Sankt-Peterburg, 2005 yil.

Muvaffaqiyatli rahbarlik qilish uchun menejer o'z qo'l ostidagilarni yaxshi bilishi kerak. Shu maqsadda qo'l ostidagi xodimlarning ma'lum bir davrdagi faoliyati to'g'risida muntazam hisobot berish amaliyoti o'tkaziladi. Agar bo'ysunuvchi menejerga o'z vaqtida to'liq hisobot taqdim eta olmasa, menejer bunday xodimni boshqa lavozimga o'tkazish haqida o'ylashiga to'g'ri keladi.

Har qanday rahbar faoliyatning bir nechta asosiy yo'nalishlariga ega. Harakatlar dasturini ishlab chiqish va muntazam yangilab turish orqali menejer ularni tahlil qiladi va amalga oshirilishi muvaffaqiyatni ta'minlaydiganlarni aniqlaydi. Kompaniya o'z e'tiborini va sa'y-harakatlarini ularga qaratib, qolganlarini tashlab qo'yishi kerak. Rahbar barcha muammolarni o'zi hal qila olmaydi. U o'z qo'l ostidagilariga ularning ba'zilarini hal qilishni ishonib topshiradi, boshqa hech kim qila olmaydigan ishlarga vaqtini bo'shatadi.

Menejer xodimlarni kompaniyaning vazifalariga jalb qilishni to'liq ta'minlashga chaqiriladi. Ularni o'z imkoniyatlariga ishonishlariga va ishonchli va malakali ishni kutishlariga ishontirish; hatto qiziq bo'lmagan ishni, hatto xavf elementlari bilan ham hayajonli jarayonga aylantirish uchun texnika va usullarni topish, barcha xodimlarning faoliyatini kuchaytirishning nostandart usullarini topish. Shuningdek, hal etilayotgan vazifalar har bir xodimning manfaati va imkoniyatlariga maksimal darajada javob berishi, odamlarni o‘z ishining ta’sirini oshirishga undashi, lekin sifat hisobiga emasligi ham muhimdir.

Barcha odamlarning manfaatlari har doim boshqacha bo'lib qolishi sababli, menejer bo'ysunuvchilar o'rtasida maksimal o'zaro tushunishni ta'minlashi va xodimlarning vakolatlari o'rtasida muvozanatni yaratishi kerak. U har qanday biznesni butun jamoaning sa'y-harakatlarini safarbar qilish vositasiga aylantirishga intilishi, doimiy ravishda odamlarni faollashtirish yo'llarini izlashi kerak. Iqtisodiy psixologiya / Ed. I.V. Andreeva. Sankt-Peterburg: Pyotr, 2006 yil.

Menejerning vazifasi kompaniyaga, uning tuzilishiga yoki ishning biron bir sohasiga "mos kelmaydigan" xodimlardan xalos bo'lish mas'uliyatini ham o'z ichiga oladi.

Etakchilik - bu odamlarga ta'sir o'tkazish san'ati, ularni umumiy maqsadlarga erishish uchun bajonidil intilishga undaydi. Ushbu san'atning elementlari quyidagilardir: rahbarning o'zini doimiy ravishda takomillashtirib borish, bo'ysunuvchilarni puxta bilish va o'zini ularning o'rniga qo'yish qobiliyati, o'zining kuchli va zaif tomonlarini bilish, vaziyatni tahlil qilish, o'z ta'sirining oqibatlarini oldindan ko'ra bilish. harakat qilishdan oldin boshqalarga, odamlarga ishonchni uyg'otish qobiliyati.

Ko'pchilik menejment bu san'at ekanligini ta'kidlaydi. Kompaniya menejerlariga odamlarni samarali boshqarish va o'z biznesini tashkil qilishni o'rgatish mumkin emas. Buning uchun siz maxsus qobiliyatlarga ega bo'lishingiz kerak. Lekin menejment nafaqat san'at, balki tajriba hamdir. Biznesda tashkil etish va muloqot qilish qobiliyati o'z-o'zidan hech narsani anglatmaydi. Ular faqat tajriba orttirish bilan amaliy faoliyatda rivojlanadi.

Tajriba yillar davomida sinov va xato orqali to'planishi mumkin. Ammo tajribani tez intensiv o'zlashtirish usullari mavjud - bular o'qitish usullari. Bularning barchasini hisobga olsak, biz nihoyat quyidagi formulani olishimiz mumkin: menejment - bu san'at va mashg'ulot va tajriba.

Bizning menejerlarimiz uchun zamonaviy menejmentning eng qiyin amaliy masalalari quyidagilardir: jamoani boshqarish usullari - xodimlar, xodimlar; biznes aloqalari bilan bog'liq muammolar; ziddiyatli vaziyatlar, stress va ularni boshqarish usullari. Tajriba shuni ko'rsatadiki, bu erda quyidagilar muhim: Shatalova N. Rahbarni nima samarali qiladi? // Xodimlar bo'limi xodimi. Xodimlarni boshqarish, 2007 yil, № 23.

1. vazifani aniqlashtirish va aniq shakllantirish;

2. topshiriqni bajarish uchun asosiy tadbirlarni ta'kidlab, batafsil reja tuzing;

3. har bir faoliyatni amalga oshirish uchun xodimlarning shaxsiy javobgarligini belgilash;

4. vazifalarni xodimlarning malakasi va qobiliyatiga qarab taqsimlash;

5. to'siqlarni va mumkin bo'lgan buzilishlarni kuzatib boring.

Rahbarning jamoaning to‘la huquqli a’zosiga aylanishi, jamoaviy manfaatlar asosida yashashi muhim ahamiyatga ega. Kollektiv o'zini o'zi boshqarishga tayanish juda ma'qul. Boshqaruv usullari ishontirishga asoslanadi. Jamoa bilan hamkorlik qilish va birgalikda ishlash qobiliyati menejerning muayyan vaziyatda jamoaga qanday talablar va qanday shaklda qo'yilishi kerakligini va undan qanday natijalar kutish mumkinligini bilishida ham namoyon bo'ladi.

Amaliyot shuni ko'rsatadiki, yaxshi rahbar o'z yo'qligida qo'l ostidagilarning yuqori mahsuldorligini ta'minlay oladigan kishidir. Bu jamoada o'zini o'zi boshqarishning rivojlangan shakllari mavjud bo'lgandagina mumkin. Buning uchun siz kerakli vakolatga ega bo'lishingiz kerak. Ma'lumki, hokimiyat - bu rahbar shaxsining jamoatchilik tomonidan tan olinishi, uning ishbilarmonlik va axloqiy fazilatlariga jamoa tomonidan ijobiy baho berishdir. Shuni ta'kidlash kerakki, hokimiyatning ta'siri sof ma'muriy choralardan ko'ra samaraliroq bo'lishi mumkin.

O'z hokimiyati haqida qayg'uradigan rahbar o'z qo'l ostidagilar tomonidan qo'llab-quvvatlanadi. Agar bunday bo'lmasa, u xodimlarni ishlashga majburlashi kerak, bu odatda ularning qarshiligini keltirib chiqaradi. Bunday holda, rahbar o'z kuchini etakchilikni majburlash uchun sarflashga majbur bo'ladi, u o'zini jamoada yakkalanib qolishi va aslida jamoadan tashqarida bo'lishi kerak; Umumiy demokratlashtirish sharoitida jamoada bunday holatning rivojlanishi jiddiy nizolarga olib kelishi mumkin.

Jamoada ishbilarmonlik muloqotining etikasi alohida ahamiyatga ega. Korxona rahbari faoliyatida odamlar bilan muloqotning o‘rni katta. Muloqot jarayonida u vazifalarni shakllantiradi, nazoratni amalga oshiradi, yordam va yordam beradi, o'rgatadi va tarbiyalaydi. Ishbilarmonlik aloqalarini to'g'ri tashkil etgan holda, menejer o'z qo'l ostidagilarga ta'sir o'tkazishi, ularni ishga jalb qilishi va o'z manfaatlari doirasiga jalb qilishi mumkin. Barabanshchikov V. N. Korporativ xulq-atvor kodeksining o'rni va ahamiyati // Kodeks ma'lumotlari. -2004 yil. - No 7 - 8. - B. 17 - 24.

Bo'ysunuvchilarga psixologik ta'sir ko'rsatishning turli shakllari qo'llaniladi. Shunday qilib, boshqaruvchi oddiygina buyurtma bermaydi, balki unga bo'ysunuvchiga ma'lum ma'lumotlarni taqdim etadi, uni bo'ysunuvchilarning ifodalangan nuqtai nazari bilan kelishish uchun asoslaydi, degan e'tiqod keng qo'llaniladi. Rahbar odamlarning aql-idroki va aql-idrokiga murojaat qiladi. Ishontirish usuli yuqori intellektual va bilim darajasiga ega bo'lgan xodimlarga nisbatan qo'llanilganda eng samarali hisoblanadi. Rahbarga turli xil hayotiy qadriyatlarga ega bo'lgan odamlar bilan muloqotda bo'lgan, shuningdek, bo'ysunuvchilarning intellektual va kasbiy darajasi rahbarning tayyorgarlik darajasidan ancha past bo'lgan hollarda ishonchsizlik yordam bermaydi. Ishontirish usuli shoshilinch qaror qabul qilish zarur bo'lgan joyda ham ishlamaydi. Agar menejerning o'zi auditoriyaga ega bo'lmasa, siz ishontirish usuliga murojaat qila olmaysiz.

Suhbatdoshni xabarni hech qanday dalilsiz, e'tiqodga asoslangan holda qabul qilishga qaratilgan taklif ham bir xil darajada muhim. Agar rahbar obro'ga ega bo'lsa, mashhur bo'lsa va hurmatga sazovor bo'lsa, taklif qiluvchi xarakterdagi xabarlar qabul qilinadi. Taklif usuliga murojaat qilganlar tegishli xususiyatlarga ega bo'lishi kerak: ifodali ovoz, ta'sirchan ko'rinish, yaxshi diksiya.

Taklif usulini muvaffaqiyatli qo'llashga yordam beradigan asosiy narsa - bu rahbarning kuch, hokimiyat, o'ziga ishonch va yuqori tashkilotchilik hissini etkazish qobiliyatidir. Ushbu usulni qattiq vaqt chegarasi bilan stressli vaziyatlarda qo'llash tavsiya etiladi. U bo'ysunishga moyil bo'lgan hissiy odamlar bilan muloqot qilishda muvaffaqiyat qozonadi. Usul intellektual elita bilan, etakchilik qobiliyatiga ega odamlar bilan muloqot qilishda samarasiz.

Rahbar ham o‘rnak bo‘la oladi. Qo'l ostidagilar deyarli har doim uning ish uslubini, o'zini tutish qobiliyatini, suhbatni, ishga munosabatini va hatto xulq-atvorini o'zlashtiradilar. Bu menejerga yuqori darajadagi mas'uliyat yuklaydi. Demak, o'z xulq-atvoringizni va tashqi ko'rinishingizni doimiy ravishda kuzatib borish, doimo o'z ustingizda ishlash, o'z kamchiliklaringizni bartaraf etish, ijobiy fazilatlarni rivojlantirish va mustahkamlash muhimdir. Jonson K., Abramov I. Biznes etikasi: Rivojlanayotgan bozor iqtisodiyotida mas'uliyatli korxonani boshqarish bo'yicha qo'llanma - Vashington: AQSh Savdo vazirligi Xalqaro savdo boshqarmasi, 2005 yil.

Majburlash usuli rahbarning o'z kuchidan foydalanishiga asoslanadi va buyruq va ko'rsatmalarda ifodalanadi. Boshqaruvda bu usul mehnat intizomini buzish, topshiriqlarni bajarmaslik va hokazolarda samarali bo'ladi. Ammo asossiz qat'iy ma'muriy boshqaruv uslubi jamoada nizolarni keltirib chiqarishi, kadrlar almashinuvining ko'payishi va xodimlarning o'z ishiga befarq munosabatda bo'lishiga olib kelishi mumkin.

Shunday qilib, odamlarni samarali boshqarish va axloqiy talablarga rioya qilish qobiliyati quyidagi o'n omilga asoslanadi: Mavlyutova G. Sh. Ma'muriy axloq Tyumen: Tyumen davlat universiteti nashriyoti, 2007 yil.

1. o‘zini o‘zi boshqarish qobiliyati;

2. aniq shaxsiy maqsadlar;

3. doimiy shaxsiy o'sishga e'tibor berish;

4. muammolarni hal qilish qobiliyati;

5. topqirlik va yangilik kiritish qobiliyati;

6. boshqalarga ta'sir o'tkazish qobiliyatining yuqoriligi;

7. boshqaruvning zamonaviy yondashuvlarini bilish;

8. xodimlarni boshqarish qobiliyati;

9. qo'l ostidagilarni tayyorlash va rivojlantirish qobiliyati;

10. samarali ishchi guruhlarni shakllantirish va rivojlantirish.

Har bir boshqaruv vazifasi o'ziga xos talablarga ega, shuning uchun aytib o'tilgan har bir omil har bir vaziyatga birdek taalluqli emas. Lekin ular har bir xodimning o'z ishining talablari bilan bog'liq holda o'z imkoniyatlarini baholashi uchun asos bo'lib xizmat qiladi.

Menejerga katta talablar qo'yiladi, agar menejer doimiy ravishda takomillashsagina ularni qondirish mumkin. O'zingizga ishonch va hamma narsani yangicha qilish qobiliyati kerak. Menejerning vazifasi uning yondashuvlari va qobiliyatlarini tahlil qilish yo'lini topish, boshqacha harakat qilishni o'rganishdir. Har kim o'z tajribasidan o'rganishi kerak. Bir nechta asosiy fikrlardan iborat shaxsiy harakatlar rejasini tuzish tavsiya etiladi:

1) cheklovlarni aniqlash;

2) ularni baholash va fikr yuritish;

3) to'siqlarni engib o'tish;

4) yangi ish usullarini joriy etish.

Menejer uchun asosiy narsa o'z xodimlarini nafaqat ularning tashabbuslarida, balki muammolarini hal qilishda ham qo'llab-quvvatlashdir. Xodimlarga qiyinchiliklarni engishda yordam berishda eng yuqori samaradorlikka erishadigan xo'jayinga xos bo'lgan yondashuvlar quyidagilardir: Boshqaruv nazariyasi: Akademik / Ed. Yu.V. Vasilyeva, V.N. Paraxina, L.I. Ushvitskiy. -2-nashr, qo'shing. - M.: Moliya va statistika, 2005 yil.

1. xodimlarni o'z muammolarini hal qilish uchun vositalar bilan ta'minlaydi, lekin ular uchun buni qilmaydi;

2. menejer o'z qo'l ostidagilarni keraksiz muammolardan ozod qilishga intiladi;

3. agar xodim biror muammoni hal qila olmasa, boshliq uni bir muddat chetga surib qo'yishni taklif qiladi yoki uni bu muammoni boshqa nuqtai nazardan o'ylashga undaydi;

4. Agar menejer jamoada nizo kelib chiqayotganini sezsa, nizolashayotgan tomonlar o'zaro munosabatlarni o'rnatishi mumkin bo'lgan ishni tashkil qilish kerak.

Shuni ta'kidlash kerakki, sezilarli stressni boshdan kechirgan, lekin xo'jayinning qo'llab-quvvatlashini his qiladigan xodimlar, bunday yordamga ega bo'lmaganlar kabi kasallanish ehtimoli ikki baravar ko'p.

Muayyan axloqiy yondashuvlarga ega bo'lgan xo'jayin o'z qo'l ostidagisiga yordam berishga qodir. Ammo axloqiy e'tiqodlari yomon bo'lgan menejer o'z xodimiga jiddiy zarar etkazishi ham haqiqatdir.

Xulosa

Rossiyada so‘nggi yillarda iqtisodiy jinoyatlar va firibgarliklar soni kamaymagan. Jinoyatning ko'payishiga asosiy sabab axloqning keng tarqalgan tanazzulidadir. Rahbarlarning katta qismi demokratik davlat bergan iqtisodiy erkinlikdan oqilona foydalana olmadi.

Axloqiy me'yorlarga rioya qilmaslik, shuningdek, boyitish va raqobat uchun poygani nazarda tutuvchi iqtisodiy komponentning tashkilot rivojlanishida birinchi o'ringa qo'yilganligi bilan bog'liq. Zamonaviy jangovar filmlarni tomosha qilganingizda, ko'pincha biz Yovvoyi G'arb davriga, 20-asr boshlariga qaytyapmiz, degan fikr paydo bo'ladi. Shunday qilib, amerikalik yozuvchi O.Genrining romanlari asosida suratga olingan “Ishbilarmonlar” filmida poyezdni o‘g‘irlashda ishtirok etgan ikki qahramon katta miqdorda pul olib, ta’qibdan qochib ketadi. Ammo ular orasida faqat bitta ot bor. "Bolivar ikkiga chidamaydi", deydi ulardan biri va... sherigini o'ldiradi.

Bu jinoyat olamining axloqi, ammo bugungi hayotimizda shunga o'xshash holatlar ko'pmi? Odamlarning xatti-harakatlari haqida turlicha fikr yuritishi endi ajablanarli emas. Aytaylik, biz vijdon haqida gapiramiz. "Mavjud bo'lsa, maqtovga sazovor", deydi ba'zilar. "Ammo martaba qilish osonroq, usiz ham pul topish osonroq", - deb ta'kidlaydi boshqalar.

Vijdonli rahbarlar bunday hodisalardan chetda qola olmadilar. Ular o'zlarini biznesda ilg'or odamlardan ajratib, axloq va axloqni e'tiborsiz qoldiradilar. Etika tamoyillari tadbirkorlik amaliyotiga joriy etila boshlandi.

Keling, 2004 yil noyabr oyida Rossiya sanoatchilar va tadbirkorlar (ish beruvchilar) ittifoqining XIV Kongressida e'lon qilingan "Rossiya biznesining ijtimoiy nizomi" ni ko'rib chiqaylik. “Xodimlar bilan munosabatlar” bo‘limida shunday deyiladi: “Biz inson hayotiga eng oliy qadriyat sifatida qaraymiz. Biz uchun xodimlarning salomatligi, xavfsizligi va foyda o'rtasida murosa yo'q va bo'lishi ham mumkin emas. Biz mehnatni muhofaza qilish va xodimlar salomatligini asosiy ustuvor vazifalarimiz deb bilamiz. Biz xodimlarni kompaniyaning eng muhim aktivi deb bilamiz. Biz xodimlarning malakasini oshirish, kasbiy va martaba o‘sishi uchun shart-sharoit yaratish, o‘qitish, ish faoliyatini qo‘llab-quvvatlash, samarali, samarali mehnat uchun rag‘batlantirish orqali xodimlarning kasbiy va shaxsiy qobiliyatlarini rivojlantirishga ko‘maklashamiz va ularning imkoniyatlarini kengaytiramiz”.

Shuningdek, ular rahbarlar, tadbirkorlar va menejerlar uchun axloqiy kodekslarni ishlab chiqadilar. Ular umumiy e'tiborga ega. Shunday qilib, Gippokrat qasamyodining asosiy tamoyili "zarar bermang" nafaqat tibbiyot xodimlariga, balki barcha rahbarlarga ham tegishli.

Mutaxassislar potentsial xavfli texnik va iqtisodiy qarorlarning oldini olish uchun axloqiy muammolarni qonuniy asosga aylantirishga, ya'ni muayyan xavfli vaziyatlarda harakat qilish tartib-qoidalarini ishlab chiqishga intilishadi. Biroq, hamma narsani oldindan ko'rishning iloji yo'qligi aniq. Ma'naviy javobgarlik muammosi har qanday faoliyat turida mavjud bo'ladi. Bunday holda, insonning qadriyatlar tizimi, e'tiqodlari va pirovardida, uning vijdoni hal qiluvchi ahamiyatga ega.

Foydalanilgan adabiyotlar ro'yxati

1. Barabanshchikov V. N. Korporativ xulq-atvor kodeksining o'rni va ahamiyati // Kodeks ma'lumotlari. -2004 yil. - No 7 - 8. - B. 17 - 24.

2. Vasilev V. L. Yurisprudensiya va tadbirkorlik faoliyatida etika - Sankt-Peterburg, 2005 y.

3. Gorshenin V., Rampersad X., Stepicheva A. Samaradorlikka erishish, shaxs va tashkilotning uyg'un rivojlanishiga yo'l // Xodimlarni boshqarish, 2008 yil, № 1, 34-bet.

4. Jonson K., Abramov I. Biznes etikasi: Rivojlanayotgan bozor iqtisodiyotida mas'uliyatli korxonani boshqarish bo'yicha qo'llanma - Vashington: AQSh Savdo vazirligining Xalqaro savdo boshqarmasi, 2005 yil.

5. Kukushkin V.S. Ishbilarmonlik odobi: darslik. ed. - Rostov-na-Donu: 2007 yil mart.

6. Mavlyutova G. Sh. Ma'muriy axloq Tyumen: Tyumen davlat universiteti nashriyoti, 2007 yil.

7. Obolonskiy A.V. Siyosat va boshqaruvda axloq va huquq - M.: Davlat universiteti Oliy iqtisod maktabi, 2006 yil.

8. Omelchenko N. A. Davlat hokimiyati va davlat xizmati tizimida boshqaruv etikasi va madaniyati Davlat va munitsipal boshqaruv instituti. -3-nashr, stereotip. - M., 2007 yil.

9. Selyukov F. T. Ma'muriy axloq. - M.: Bilim, 2008 yil.

10. Rossiya biznesining ijtimoiy nizomi (RSPPning 2004 yil 16 noyabrdagi XIV Kongressida qabul qilingan) http://www.rspp.ru/Attachment.aspx?Id=6273

11. Nazorat nazariyasi: O'quv kitobi / Ed. Yu.V. Vasilyeva, V.N. Paraxina, L.I. Ushvitskiy. -2-nashr, qo'shing. - M.: Moliya va statistika, 2005 yil.

12. Shatalova N. Rahbarni nima samarali qiladi? // Xodimlar bo'limi xodimi. Xodimlarni boshqarish, 2007 yil, № 23.

13. Shorin V. G., Popov G. X., Goryachev G. D., Menejerning ish uslubi - M.: Bilim, 2006 yil.

Shunga o'xshash hujjatlar

Etika - bu odamlar o'rtasidagi munosabatlar va bu munosabatlardan kelib chiqadigan burchlar haqidagi fan. Ishbilarmonlik aloqalarining turlari. Insonning tashqi o'zgarishlar va yangiliklarga duch kelgandagi xatti-harakatlarining bosqichlari. Rahbarning ish vaqtini taqsimlash.

taqdimot, 23/04/2013 qo'shilgan


Mansabdor shaxsda axloqning mavjudligi rahbar kasbiy etikasining asosiy elementidir. Ishbilarmonlik aloqasi sub'ekt faoliyatining ma'lum bir turini tashkil etish va optimallashtirish uchun amalga oshiriladigan shaxslararo muloqot usullaridan biridir.

taqdimot, 28/06/2017 qo'shilgan


Kasbiy faoliyatdagi axloqiy muammolar. Konfliktli vaziyatni hal qilish usullari va konfliktdagi xatti-harakatlar qoidalari. Muzokaralar kelishmovchiliklarni hal qilish uchun asos sifatida. Ishbilarmonlik muloqotida maqtovlar. Ishbilarmonlik muloqotining milliy uslublarining xususiyatlari.

test, 21/01/2011 qo'shilgan


Ishbilarmonlik aloqasining xususiyatlari va belgilari. Ishbilarmonlik aloqasi - bu mavzuga oid faoliyat sifatida, mavzuga oid faoliyatning turli turlarini (ilmiy, tijorat) optimallashtirish va tashkil etish usuli. Ishbilarmonlik aloqasining predmeti, uning boshqa aloqa turlari orasidagi holati.

kurs ishi, 01/08/2010 qo'shilgan


Advokatlikning axloqiy asoslari. Advokatning kasbiy axloq kodeksi - munosabatlarning axloqiy mohiyatini ta'minlaydigan xulq-atvor qoidalari to'plami. Advokatning sud muhokamasida ishtirok etishdagi xatti-harakatlarining axloqiy xususiyatlari.

kurs ishi, 18.01.2011 qo'shilgan


Ishbilarmonlik aloqasining mohiyati va tamoyillari - biznes sheriklari va menejerlar o'rtasidagi kasbiy faoliyat jarayonida bo'ysunuvchilar bilan muloqot. Etika boshqaruv samaradorligining kafolati sifatida. "VTB24" OAJda menejerlar va bo'ysunuvchilarning munosabati.

Kurs ishi, 2012 yil 11/07 qo'shilgan


Ishbilarmonlik aloqalari etikasi. Boshqaruv etikasining asosiy (asosiy talablarini) aniqlash maqsadida korxonalardagi ijtimoiy munosabatlar holatini tahlil qilish. Rahbarning kuchi va mas'uliyati. Falsafiy etikaning diniy etikadan farqi.

referat, 2010-yil 12-09-da qo'shilgan


Etika falsafiy fan bo'lib, uning o'rganish ob'ekti axloqdir. Biznes suhbati. Shaxsiy xususiyatlarning muloqotga ta'siri. Ishbilarmonlik suhbatlari va muzokaralarining etikasi va psixologiyasi. Biznesdagi muloqot uslublari. Kurash va raqobat etikasi.

ma'ruzalar kursi, 09/07/2007 qo'shilgan


Muloqot insonning normal rivojlanishining zarur sharti va uning ruhiy salomatligi sharti sifatida. Ishbilarmonlik aloqasi asoslari, maqsadlarni belgilash va muayyan ish muammolarini hal qilish. Ishbilarmonlik muloqotining asosiy tamoyillari, ishbilarmonlik muloqotida xulq-atvor madaniyati.

referat, 25.04.2010 qo'shilgan


Kasbiy etika - bu shaxsning kasbiy faoliyatiga qo'yiladigan axloqiy talablar to'plami. Ishbilarmonlik etikasining har xil turlari. Biznes yuritish tamoyillari. Ishbilarmonlik etikasi kodeksining postulatlari. Ishbilarmonlik suhbati muloqotning o'ziga xos shakli sifatida.

"Etakchilik uslubi" atamasi ko'pchiligimiz uchun intuitiv tarzda tushunarli, ammo "boshqaruv", "boshqaruv", "etakchilik" va boshqalar kabi bir-biriga bog'liq (yaqin) tushunchalarning ma'nosini hamma ham "ajratib" ololmaydi. P. Keling, ularning ma'nolarini aniqlaylik.

ostida boshqaruv Ko'zlangan maqsadlarga erishishga qaratilgan har qanday ta'sirlarni tashkil qilish jarayonini tushunish odatda qabul qilinadi. Etakchilik - bu boshqaruv faoliyatining faqat bir qismi va aynan shu qism bo'lib, unda turli boshqaruv masalalari bo'ysunuvchilarga ta'sir ko'rsatish orqali hal qilinadi.

Va "boshqaruv" va "etakchilik" tushunchalari o'rtasidagi farq har qanday tashkilotda ikki turdagi munosabatlarning mavjudligi bilan bog'liq - rasmiy va norasmiy. Etakchilik - Bu norasmiy munosabatlar tizimi tomonidan yaratilgan odamlarga ta'sir qilish jarayoni bo'lib, etakchilik, birinchi navbatda, u amalga oshiriladigan aniq tuzilgan rasmiy (rasmiy) munosabatlarning mavjudligini anglatadi. Menejerning roli, go'yo rasmiy tuzilma bilan oldindan belgilab qo'yilgan, uning funktsiyalari, qoida tariqasida, aniq belgilangan, sanktsiyalarni qo'llash huquqi bahsli emas va hokazo. Etakchilik, aksincha, o'z-o'zidan, o'z-o'zidan, yarim ongli psixologik imtiyozlar darajasida shakllanadi. Biroq, etakchilik va unga bog'liq muammolar oldingi bobda batafsil ko'rib chiqildi, ammo bu bobda biz etakchilikning ijtimoiy-psixologik muammolari haqida gapiramiz. Ularning uzoq ro'yxatida etakchi o'rinlardan birini optimal etakchilik uslubini ishlab chiqish muammosi egallaydi.

ostida etakchilik uslubi biz rahbar tomonidan qo'l ostidagilarga ta'sir qilish uchun qo'llaniladigan usullarning yig'indisini, shuningdek, ushbu usullarni bajarish shaklini (uslubi, xarakteri va boshqalar) tushunamiz. Boshqaruv ta'sirining o'ziga xos usullari juda xilma-xildir. Analitik maqsadlarda odatda uchta asosiy tur ajratiladi:

• ma'muriy (buyruq);
• iqtisodiy (kelishish mumkin);
• ijtimoiy-psixologik.

Yuqoridagi turlarning har birining boshqaruv usullari o'z ko'lami, o'zining afzalliklari va kamchiliklariga ega, ular ishchi guruhdagi muayyan vaziyatga qarab o'zini namoyon qilishi mumkin. Boshqaruv san'ati ma'lum bir vaqtda, ma'lum bir joyda va ma'lum bir ishchilar guruhi uchun guruhning maksimal samaradorligini ta'minlaydigan boshqaruv ta'sirlari majmuasini (uch turdagi) tanlashdan iborat. Shu bilan birga, u yoki bu turdagi boshqaruv usullarini tanlashning ob'ektiv ehtiyoji menejerning "sevimli" ishbilarmonlik ko'nikmalariga sub'ektiv moyilligiga bog'liq. Bularning barchasi birgalikda har bir holatda bo'ysunuvchilar bilan ishbilarmonlik aloqasining o'ziga xos xususiyatini shakllantiradi, bu etakchilik uslubi deb ataladi.

Mamlakatimizda yuqori lavozimlarni egallab turgan insonlar yillar davomida ijobiy tajriba to‘plagan holda, asosan intuitiv tarzda, sinov va xato orqali o‘zlarining etakchilik uslubini rivojlantiradilar. Ilm-fan haqida nima deyish mumkin?

Yarim asrdan ko'proq vaqt davomida etakchilik uslublari fenomeni ijtimoiy psixologiya va menejmentda o'rganilmoqda. Katta miqdordagi empirik materiallar to'plangan va etakchilik uslublarining har xil turlarini ajratib turadigan ko'plab nazariy modellar qurilgan.

Kurt Levin tipologiyasi. Eng mashhur tipologiya hali ham mavjud individual etakchilik uslublari, 30-yillarda AQShga hijrat qilgan nemis psixologi tomonidan ishlab chiqilgan Kurt Lyuin(1890-1947). Klassik bo'lib qolgan bu tipologiyaning uzoq umr ko'rishi, ehtimol, uning o'ta soddaligi va ravshanligi bilan izohlanadi. U uchta etakchi etakchilik uslubini belgilaydi:

• avtoritar;
• demokratik;
• neytral (yoki anarxik).

(Keyinchalik siyosatlashgan amerikaliklar "neytral" atamasini "liberal" bilan almashtirdilar. Bundan tashqari, xuddi shu uslublar ko'pincha "direktiv", "kollegial" va "ruxsat beruvchi" deb nomlana boshladi.)

Ushbu uslublar bir-biridan ko'plab parametrlar bilan ajralib turadi: qaror qabul qilish tabiati, vakolatlarni topshirish darajasi, nazorat qilish usuli, qo'llaniladigan sanktsiyalar to'plami va boshqalar. Ammo ular orasidagi asosiy farq afzal qilingan boshqaruv usullaridir. Buyruqbozlik deb ataladigan usullar guruhi boshqaruvning avtoritar uslubiga mos keladi va ijtimoiy-psixologik uslublar demokratik uslubga ko'proq mos keladi (yoki murosasiz) boshqaruv usullarini umuman tizimsiz tanlash bilan tavsiflanadi;

Aniqroq bo'lish uchun biz T.N. diagrammasidan foydalanamiz. Lobanova va Y. V. Mixaylov 1,

1 Lobanova T.N. , Mixaylov Y.V. Menejment asoslari. - M-, 1995. - B. 15.

avtoritar va demokratik etakchilik uslublarining xarakterli xususiyatlarini solishtiradi (ular eng keng tarqalgan; neytral uslub juda kam uchraydi).

Ikki asosiy etakchilik uslubi o'rtasidagi farqlar aniq ko'rinadi. Qolaversa, demokratik uslubning o‘ziga xos jihatlari, albatta, demokratiyadan buzilmagan Rossiya rahbarining qalbiga yaqinroq bo‘lishi kerak. Xo'sh, tanqidga toqat qilmaydigan va oshkoralikni bostiradigan qo'pol boshliq sifatida tanilishni kim xohlaydi? Biroq, demokratik etakchilik uslubining inkor etib bo'lmaydigan afzalliklari avtoritar uslubni arxivga topshirish kerak degani emas.

Ajablanarlisi shundaki, etakchilik uslublari bo'yicha deyarli yarim asrlik tadqiqotlar guruh samaradorligi va ma'lum bir etakchilik uslubi o'rtasidagi aniq bog'liqlikni aniqlamadi: demokratik va avtoritar uslublar hosildorlikning taxminan teng ko'rsatkichlarini beradi. Natijada, deb atalmish vaziyatli yondashuv: barcha holatlar uchun mos boshqaruv echimlari yo'q; har bir narsa o'ziga xos vaziyatga bog'liq bo'lib, bu o'z navbatida juda ko'p turli omillar bilan belgilanadi. Bularga quyidagilar kiradi: guruh faoliyatining shartlari, hal qilinishi kerak bo'lgan vazifalarning tabiati, ijrochilarning malakasi, birgalikdagi ishning davomiyligi va boshqalar. Bunday omillar to'plami guruh faoliyati uchun o'ziga xos vaziyatni yaratadi, bu esa etakchilik uslubining ma'lum xususiyatlarini belgilaydi va talab qiladi.

Ko'rinib turibdiki, jamoaning ish sharoitlari qanchalik qiyin va murakkab bo'lsa (to'lovlarni to'lamaslik, etkazib berishning uzilishi, bankrotlik tahdidi va boshqalar), shunchalik ko'p odamlar "kuchli qo'l" ga, obro'li va qat'iyga tayanishga moyil bo'ladi. deyarli imkonsiz muammolarni hal qilish uchun to'liq javobgarlikni o'z zimmasiga olishga qodir bo'lgan rahbar. Va agar qisman muvaffaqiyatga erishilgan bo'lsa, unda "egasi" ning turli diktatorlik odatlariga chidash yanada foydalidir. Vaziyat ijrochilarning past malakasi ("rahbariyat o'ylasin, ular buning uchun unga maosh to'laydilar") yoki ular o'rtasida yuzaga kelgan nizolar, shuningdek, boshqa shunga o'xshash vaziyatlarda ham xuddi shunday.

Boshqa so'zlar bilan aytganda, avtoritar rahbarlik uslubi Agar kamida ikkita shart mavjud bo'lsa, juda mos keladi: a) ishlab chiqarish holati buni talab qiladi; b) xodimlar avtoritar boshqaruv usullariga ixtiyoriy va bajonidil rozi bo'ladilar. Darhaqiqat, barcha "xarajatlar" bilan avtoritar uslub ham muhim afzalliklarga ega:

• boshqaruvning aniqligi va samaradorligini ta'minlaydi;
• belgilangan maqsadlarga erishish uchun boshqaruv harakatlarining ko'rinadigan birligini yaratadi;
• qaror qabul qilish vaqtini minimallashtiradi, kichik tashkilotlarda o'zgaruvchan tashqi sharoitlarga tezkor javob berishni ta'minlaydi;
• maxsus moddiy xarajatlarni talab qilmaydi;
• "yosh", yaqinda yaratilgan korxonalarda bu sizga shakllanish qiyinchiliklarini muvaffaqiyatli (tezda) engish imkonini beradi va hokazo.

• ijrochilarning tashabbusi va ijodiy salohiyatini bostirish (foydalanmaslik);
• samarali mehnatni rag'batlantirishning yo'qligi;
• noqulay boshqaruv tizimi;
• yirik tashkilotlarda - boshqaruv apparatining byurokratiyasi;
• ijrochilarning o'z ishlaridan past darajada qoniqishlari;
• guruh ishining rahbarning doimiy irodali bosimiga yuqori darajada bog'liqligi va boshqalar.

Iqtisodiy va ijtimoiy-psixologik boshqaruv usullariga xosdir demokratik rahbarlik uslubi. Ushbu uslub sizga quyidagilarga imkon beradi:

• tashabbuskorlikning namoyon bo'lishini rag'batlantirish, ijrochilarning ijodiy salohiyatini ochib berish;
• innovatsion, nostandart muammolarni yanada muvaffaqiyatli hal qilish;
• moddiy va shartnomaviy mehnatni rag‘batlantirishdan samaraliroq foydalanish;
• mehnat motivatsiyasining psixologik mexanizmlarini ham o'z ichiga oladi;
• ijrochilarning o'z ishlaridan qoniqish darajasini oshirish;
• jamoada qulay psixologik muhit yaratish va h.k.

Biroq, demokratik etakchilik uslubi barcha sharoitlarda qo'llanilmaydi. Qoida tariqasida, u quyidagi sharoitlarda muvaffaqiyatli ishlaydi:

• barqaror, o'rnatilgan jamoa;
• yuqori malakali ishchilar;
• faol, tashabbuskor, ishdan tashqari fikrlaydigan va harakatchan xodimlarning mavjudligi (ozgina bo'lsa ham);
• ekstremal bo'lmagan ishlab chiqarish sharoitlari;
• muhim moddiy xarajatlar ehtimoli.

Bunday shartlar har doim ham mavjud emas va bundan tashqari, aynan shu shartlar demokratik uslubdan foydalanishga imkon beradi. Bu imkoniyatni haqiqatga aylantirish ham oson ish emas.

Oddiy etakchilik uslublari tushunchasi uchinchi turni o'z ichiga oladi - neytral, yoki til biriktiruvchi. Odatda bunga kam e'tibor beriladi, chunki amalda bu juda kam uchraydi. Ushbu uslub ushbu usullarni qo'llashda hech qanday tizimning yo'qligi bilan tavsiflanadi. Uning tipik xususiyatlari:

• strategik muhim qarorlar qabul qilishdan qochish;
• narsalarga o'z xohishiga ko'ra o'z yo'nalishini olish imkoniyatini berish;
• bo'ysunuvchilarni kam nazorat qilish;
• javobgarlikdan qochish uchun jamoaviy qarorlar qabul qilishdan foydalanish;
• tanqidga befarqlik;
• xodimlarga befarqlik va boshqalar.

K. Levin bu uslubni bejiz anarxik deb atamagan, chunki uning ajralmas shartlari boshqaruv ta'siri juda zaif bo'lgan ijrochilarning deyarli mutlaq erkinligidir. Ishlab chiqarishdagi xodimlarning bunday nazoratsiz erkinligi deyarli har doim zararli ekanligi odatda qabul qilinadi. Biroq, bunday etakchilik uslubi oqlanganda, masalan, xodimlar juda malakali va mas'uliyatli bo'lsa va menejerning o'zi yomon o'qitilgan hollarda mumkin. Bundan tashqari, bu uslub etakchi ilmiy yoki boshqa ijodiy jamoalar uchun mos bo'lishi mumkin, ammo kuchli va intizomli ijrochilar mavjud bo'lsa.

Shunday qilib, ma'lum bir etakchilik uslubining maqbulligi, pirovardida, ko'plab omillar bilan tavsiflangan ishlab chiqarish holati bilan belgilanadi. Bundan kelib chiqadiki, rahbar har qanday etakchilik uslublarini qo'llay olishi, ularni vaziyatga qarab o'zgartirishi kerak. Ammo amalda bu mumkinmi? Ammo mashhur aforizm haqida nima deyish mumkin: "Uslub - bu shaxs?

Ko'rinib turibdiki, bu holatda mutlaq kategorik hukmlar noo'rin ekanligini tan olish kerak. Psixologik sabablarga ko'ra "qo'lqop kabi" etakchilik uslublarini o'zgartirish mumkin emas. Gap shundaki, odamning avtoritar, demokratik yoki neytral xatti-harakatlar shakllariga shaxsiy moyilligi asosan uning temperamenti bilan belgilanadi, bu esa o'z navbatida inson asab tizimining turiga bog'liq. Va bu tug'ma xususiyatdir va printsipial jihatdan uni o'zgartirish mumkin emas. Shuning uchun, u yoki bu uslubni afzal ko'rish asosan rahbarning shaxsiyatining psixologik xususiyatlari bilan oldindan belgilanadi. Shubhasiz, agar siz, masalan, flegmatik odam bo'lsangiz, unda odamlarni boshqarishning avtoritar usullari siz uchun demokratik yoki neytral usullardan ko'ra yomonroq ishlaydi. Xolerik tabiatli odamlar uchun, aksincha, demokratiya bilan o'ynashdan ko'ra boshqaruvning direktiv usullarini qo'llash osonroq va tabiiyroqdir. Shunday qilib, tabiatning o'zi, go'yo har birimizni u yoki bu xulq-atvor uslubiga, demak, etakchilikka yo'naltiradi. Shuning uchun, agar siz etakchi bo'lsangiz va avtoritar yoki demokratik usullarga cheksiz ehtiyoj sezsangiz, vaziyat buni talab qilsa ham, uslubingizni tubdan o'zgartirishga urinmang - hech narsa ishlamaydi.

Biroq, shu asosda mavjud etakchilik uslubi haqida hech narsa qilish mumkin emasligini ta'kidlash qo'pol xato (va, aytmoqchi, juda keng tarqalgan) bo'ladi. Bir kechada avtokratdan demokratga aylanishning iloji bo'lmasligi mumkin, ammo vaziyat talab qilsa, rahbarlik uslubingizni o'zgartirish mumkin va kerak! Rahbarning "boshqaruv ranglari palitrasi" qanchalik xilma-xil bo'lsa, qo'l ostidagilarga ta'sir qilish usullari arsenali qanchalik keng bo'lsa, etakchilik faoliyatida muvaffaqiyatning kafolati shunchalik katta bo'ladi, ammo bu kenglik o'z-o'zidan paydo bo'lmaydi, uni shakllantirish va tayyorlash kerak .

Bundan tashqari, tahlilda ta'kidlangan etakchilik uslublari "ideal tiplar", konstruktiv abstraktsiyalar ekanligini unutmasligimiz kerak, ular biznes munosabatlarining tabiatida sof shaklda topilmaydi. Muayyan rahbarning har qanday haqiqiy uslubi har doim ko'plab uslublardan ma'lum bir uslubning kombinatsiyasi hisoblanadi, lekin, albatta, birining ustunligi bilan. Shunday qilib, etakchi ma'lum bir vaziyatda talab qilinadigan deyarli har qanday fazilatlarni yoki uslub xususiyatlarini rivojlantirishi mumkin -

Shuni ham ta'kidlaymizki, "avtoritarizm - demokratiya" oralig'ida optimal etakchilik uslubini tanlash oson ish emas, chunki uning dastlabki shartlari qarama-qarshilikni o'z ichiga oladi. Qo'l ostidagilar ishining turli parametrlari turli usullar bilan tartibga solinadi: tashabbusni "uyg'otish" va ijodiy muhit yaratish faqat demokratik vositalar bilan amalga oshirilishi mumkin, ishda intizom, mehnatsevarlik va aniqlikni mustahkamlash esa, birinchi navbatda, ma'muriy (ya'ni, avtoritar) tomonidan amalga oshirilishi mumkin. ) anglatadi. Amalda, bu qarama-qarshilikni vaziyat omillarini tartiblash orqali hal qilish mumkin (biz hozirda guruh ishi uchun muhimroq narsani tanlaymiz - intizomni mustahkamlash yoki ijodiy izlanishni rag'batlantirish) yoki buyruq va shartnomaviy boshqaruv usullarini birlashtirish (biz maksimal demokratiyani ta'minlaymiz). qaror qabul qilish bosqichi va qarorlarni qabul qilish bosqichida avtoritarizmdan foydalanish).

K.Levin tomonidan ishlab chiqilgan yetakchilik uslublarining uch o‘lchovli modeli keyinchalik unga aylantirilgani bejiz emas. kontinuum tushunchasi(ya'ni, uzluksiz ketma-ketlik) ushbu uslublar, ular yordamida tadqiqotchilar real hayotda rivojlanayotgan uslub variantlari xilma-xilligini aniqroq aks ettirishga harakat qilishdi. U R. Likert, masalan, avtoritar-demokratik kontinuumda to'rt turdagi uslublar mavjud edi:

v) konsultativ-demokratik (qo'l ostidagilarga katta ishonch, ularga kichik vakolatlarni berish);

d) bo'ysunuvchilarning qarorlar qabul qilishda, shu jumladan eng muhimlarini (sof ko'rinishida demokratiya) ishtirok etishiga asoslangan.

Ko'rib turganimizdek, ushbu "Likert ro'yxati" faqat etakchilik uslublarining asl avtoritar-demokratik modelini aniqlaydi. Ish samaradorligining u yoki bu uslubga bevosita bog'liqligi yo'qligi va hamma narsa ishlab chiqarish holati bilan belgilanishi aniqlanganda, etakchilik uslublarining tubdan farqli modellari ishlab chiqila boshlandi.

Vaziyat modellari. IN ularning asosi endi rahbarning xulq-atvori (Levin kabi) emas, balki hozirgi vaziyatning tabiati - vaziyat modellari deb ataladi.

Biz ulardan biri - Hersey va Blanchard modeli bilan oldingi bobda tanishgan edik. Esingizda bo'lsa, u etakchi vaziyat omillaridan biri - "ijrochilarning etukligi" ni hisobga oladi va ijrochilarning etukligining to'rt darajasiga mos keladigan etakchilikning to'rtta uslubiy gradatsiyasini taklif qiladi.

Ijtimoiy va boshqaruv psixologiyasi sohasidagi amerikalik mutaxassis tomonidan ishlab chiqilgan xuddi shunday vaziyat tipidagi boshqa modelda Fred Fidler, Uchta vaziyatli omil allaqachon hisobga olingan:

menejer va bo'ysunuvchi o'rtasidagi munosabatlar;

ishlab chiqarish vazifasining tanishligi, uni shakllantirish va tuzilishining aniqligi;

menejerning rasmiy vakolatlari (qo'l ostidagilarning harakatlarini nazorat qilish, ularning faoliyatini rag'batlantirish va boshqalar).

F.Fidler modeliga ko‘ra, tanlangan yetakchilik uslubining samaradorligi rahbarning vaziyatni nazorat qilish darajasiga bog‘liq bo‘lib, uni yuqorida sanab o‘tilgan barcha uchta parametr yordamida (maxsus ishlab chiqilgan shkalalar yordamida) miqdoriy baholash mumkin. Empirik tadqiqotlar shuni tasdiqladiki, lider tomonidan amalga oshiriladigan vaziyatni nazorat qilishning umumiy miqdori an'anaviy etakchilik uslublari samaradorligi bilan quyidagicha bog'liqdir: avtoritar etakchilik ekstremal vaziyatlarda eng samarali hisoblanadi, ya'ni. yuqori yoki past vaziyatli nazorat bilan, o'rtacha, mo''tadil vaziyat nazoratida esa demokratik etakchilik uslubi samaraliroq bo'ladi.

Ishtirokchi boshqaruv - Bu 70-yillardan beri ilmiy adabiyotlarda faol muhokama qilingan zamonaviy etakchilik uslubining bir variantidir. Uning asosiy xususiyatlari: 1

1 Qarang: Krichevskiy R.L. Rahbar bo‘lsang.... – M.: Delo, 1996. – B. 59-60. 163

menejer va unga bo'ysunuvchilar o'rtasidagi muntazam uchrashuvlar;

• menejer va bo'ysunuvchilar o'rtasidagi munosabatlarda ochiqlik;
• tashkiliy qarorlarni ishlab chiqish va qabul qilishda bo'ysunuvchilarni jalb qilish;
• rahbar tomonidan qo'l ostidagilarga bir qator vakolatlarni berish;
• tashkiliy o'zgarishlarni rejalashtirish va amalga oshirishda oddiy xodimlarning ishtiroki;
• mustaqil qarorlar qabul qilish huquqiga ega bo'lgan maxsus guruh tuzilmalarini yaratish va boshqalar.

Ishtirokchi etakchilik uslubining yuqorida qayd etilgan xususiyatlari juda jozibali va zamonaviydir, ammo biz an'anaviy etakchilik uslublari tadqiqotchilarining xulosasini unutmasligimiz kerak: mavhumlikda etakchilikda eng yaxshi uslub yo'q, lekin ulardan biri yoki undan optimal foydalanish. boshqa uslub muayyan vaziyat bilan belgilanadi. Ishtirok etish uslubi juda samarali bo'lishi mumkinligi aniq, ammo barcha boshqalar singari, faqat ma'lum qulay sharoitlarda. Aytgancha, bu shartlar an'anaviy uslublarga qaraganda ko'proq bo'lishi kerak. Qanday sharoitlarda ishlashi kerak? Shubhasiz, bu holda kamida uchta vaziyatli omilni hisobga olish kerak: jamoaning malakasi va etukligi darajasi, hal qilinayotgan vazifalarning tabiati va rahbarning shaxsiyati. Ehtimol, yuqori malaka darajasi, innovatsiyalarga qiziqishning namoyon bo'lishi, mustaqillikka intilish va boshqalar bilan tavsiflangan guruhlarda "ishtirok etish" ni rivojlantirish mantiqiydir. murakkab, bajarishda yuqori professionallikni talab qiluvchi, yechimlarning ko'pligini o'z ichiga oladi. Bularning barchasini faqat etarlicha tajribali, obro'li va ishda kollegial usullarga moyil bo'lgan menejer engishi mumkin. Shunday qilib, "ishtirokchi" etakchilik uslubi o'zining afzalliklarini faqat ishlab chiqarish, tashkiliy va boshqaruv madaniyatining ma'lum darajasida ko'rsatishi mumkin.

Agar sizda ushbu shartlardan birortasi bo'lmasa-chi, lekin siz "ishtirok etish" uslubini qo'llashni xohlaysizmi? Amaliyot. Ayniqsa, agar siz kelajak uchun ishlashga sodiq bo'lsangiz. Zero, pirovardida jamoaning professionalligi va yetukligi o‘z-o‘zidan, tayyor shaklda paydo bo‘lmaydi – ularni uzoq va qattiq tarbiyalash kerak. Tajriba donoligi esa rahbarga darhol kelmaydi. Shunday qilib, hech kimga bunday etakchilik uslubini qo'llashga harakat qilish taqiqlangan. Faqat bundan darhol ijobiy natijalar kutmang.

Boshqaruv etikasi - bu butun kompaniya siyosatini belgilashga qaratilgan tashkilotdagi asosiy shaxslarning bevosita faoliyati bilan bog'liq bo'lgan kasbiy etikaning bir turi.

Boshqaruv etikasining vazifasi ishchi kuchi ichidagi o'zaro ta'sirning samarali mexanizmlarini va menejer va unga bo'ysunuvchilar o'rtasidagi munosabatlarni saqlashdir.

Etakchilik uslublari

Amalda 4 ta asosiy boshqaruv uslubi qo'llaniladi:

1.avtoritar– masalalarni yakka tartibda hal qiladi, o‘z maqsad va manfaatlariga e’tibor qaratadi, jamoa bilan amalda maslahatlashmaydi, tashabbusni bosadi, malakali ishchilardan qo‘rqadi, o‘ziga yoqmaganlarni ishdan bo‘shatadi, hamma narsani biladi va qila oladi, masofani saqlaydi, rag'batlantirishning asosiy usuli - jazolash, bayramlarda va tanlanganlarda rag'batlantirish.

Bu Makgregorining "X" nazariyasiga asoslanadi: odam dastlab ishlashni yoqtirmaydi, shuning uchun uni yo'naltirish, nazorat qilish kerak va buni o'zi ham tushunadi.

2.demokratik- bu Makgregorining "Y" nazariyasiga asoslanadi: oddiy odam mehnatni yoqtirmaydi, mehnat inson uchun tabiiydir va ko'pchilik tomonidan o'zini o'zi anglash va hayotning maqsadi sifatida qabul qilinadi. Ichki imkoniyatlardan oqilona foydalanish, murakkab muammolar yechimiga erishish, do‘stlik va o‘zaro yordam muhitini yaratish imkonini beruvchi umumiy ishda barchaning ishtiroki asosiy ustuvor vazifadir.

3. liberal-anarxist - rahbarning qo'l ostidagilarning mehnat faoliyatiga aralashmasligiga asosiy urg'u beriladi; Asosiy vazifa - ishda jiddiy buzilishlarning oldini olish. Ma'muriy-xo'jalik masalalari boshqaruvchi qo'lida jamlangan bo'lib, jamoa mehnat faoliyati bilan shug'ullanadi. Yuqori mutaxassislar ishlaydigan ijodiy jamoalarga xos xususiyat.

4. muammo-maqsad – avtoritarizm + taniqli demokratiya; boshqaruv tamoyiliga asoslanadi: maqsad yoki muammo bo'lsa, u avtoritar tarzda hal qilinadi; qolgan vaqtda jamoa o'z ko'rsatmalariga muvofiq ishlaydi. Tez qaytarish sohasida ishlaydigan tashkilotlarda samarali.

Yuqori rahbariyat uchun axloq kodeksi

Tarix davomida boshqaruv xodimlari uchun axloq kodeksi bir necha marta ishlab chiqilgan. Birinchilardan biri “Mahalliy davlat hokimiyati organlari xodimlarining axloq kodeksi” (AQSh, 1924) boʻlib, unga 5 marta oʻzgartirishlar kiritildi.

Rahbarning zamonaviy axloq kodeksi quyidagi qoidalarni o'z ichiga oladi:

shaxsiy moliyaviy resurslar rasmiy vazifalarga zid kelmasligi kerak;

sizning moliyaviy daromadingiz kasbingiz vakillarining standart daromadiga mos kelishi kerak;

qonunga rioya qilish (barcha harakatlarning qonuniyligi);

biznes ma'lumotlarining maxfiyligi;

shaxsiy moliyaviy investitsiyalarning, shu jumladan oila a'zolarining investitsiyalarining to'liq "shaffofligi".

Yuqori rahbariyatning axloqiy xulq-atvori tamoyillari va standartlari:

o'z sohangizning mutaxassisi bo'ling;

hal qiluvchi bo'lish (rahbar ko'p qarorlar qabul qilmasligi kerak, bir nechta, lekin eng muhimlari);

diplomat bo'lish;

axloqiy fazilatlaringiz bilan ishonchni uyg'oting: odob, bag'rikenglik...

majburiy bo'l: yolg'on majburiyatlarni o'z zimmasiga olma;

jamoangizga eng yaxshisini yollang;

qo'l ostidagilaringizni o'sishiga yordam bering;

boshqalar uchun motivatsiya yarata olish;

Hamma narsani biluvchi bo'lmang: xatolaringizni tan ola bilish;

siyosat bilan shug'ullanmang;

messenjerni yomon xabar bilan otmang: siz yaxshi xabarni yo'qotishingiz mumkin.

Menejer - bu professional menejer bo'lib, uning asosiy maqsadi ishlab chiqarishni, ijodiy mahsuldorlikni, xodimlarning faolligini oshirish, ishlab chiqarish va boshqaruv xodimlarining ulushi va sonini kamaytirishga e'tibor qaratish, kadrlarni tanlash va joylashtirish siyosatini ishlab chiqish va amalga oshirish, shu bilan bog'liq muammolarni hal qilishdir. kadrlarni tayyorlash va ularning malakasini oshirish; Bu keng bilim doirasiga ega bo'lgan shaxs, ammo uning eng qimmatli sifati kerak bo'lganda mutaxassislarning xizmatlaridan foydalanish qobiliyatidir.

Ushbu funktsiyalarni amalga oshirish uchun rahbar zarur fazilatlarga ega bo'lishi kerak. Ular odatda uch guruhga bo'linadi: professional, shaxsiy va biznes.

Kasbiy ko'nikmalarga har qanday malakali mutaxassisni tavsiflovchi va egalik vazifalarni bajarish uchun zaruriy shart bo'lgan ko'nikmalar kiradi. Bu fazilatlar quyidagilardir:

Ta'lim va ish tajribasi asosida shakllangan tegishli kasb bo'yicha kompetentsiya;

O'zining va tegishli faoliyat sohalari bo'yicha bilim va chuqur bilimga asoslangan qarashlarning kengligi;

Yangi bilimlarga ega bo'lish istagi, doimiy o'z-o'zini takomillashtirish, tanqidiy idrok etish va atrofdagi voqelikni qayta ko'rib chiqish;

Ish shakllari va usullarini izlash, boshqalardan yordam berish, ularni o'qitish;

Ishingizni rejalashtirish qobiliyati;

Menejerning shaxsiy fazilatlari hurmat qilinishini va e'tiborga olinishini xohlaydigan boshqa xodimlarning fazilatlaridan unchalik farq qilmaydi, shuning uchun ularga ega bo'lish ham muvaffaqiyatli etakchilik uchun zaruriy shartdir:

Yuqori axloqiy me'yorlar;

Jismoniy va ruhiy salomatlik;

Yuqori darajadagi ichki madaniyat;

Ehtiyotkorlik va odamlarga ijobiy munosabat;

Optimizm, o'ziga ishonch;

Biroq, insonni etakchi qiladigan narsa professional yoki shaxsiy emas, balki ishbilarmonlik fazilatlari, jumladan:

Jamoani yaratish, uning faoliyatini ta'minlash, vazifalarni belgilash va ularni ijrochilar o'rtasida taqsimlash, ularni ish uchun zarur bo'lgan barcha narsalar bilan ta'minlash, jamoaning mavjudligini muvofiqlashtirish va nazorat qilish qobiliyati;

Hukmronlik, shuhratparastlik, hokimiyatga intilish, shaxsiy mustaqillik, har qanday sharoitda va ba'zan har qanday narxda etakchilik, da'volarning yuqori darajasi, jasorat, qat'iyat, qat'iylik, iroda, o'z huquqlarini himoya qilishda murosasizlik;

Aloqa, xushmuomalalik, odamlarni o'ziga jalb qilish, ularni o'z nuqtai nazaringizning to'g'riligiga ishontirish va etakchilik qobiliyati;

Tashabbuskorlik, muammolarni hal qilishda samaradorlik, asosiy narsani tezda tanlash, unga diqqatni jamlash, lekin kerak bo'lganda osongina moslashish qobiliyati;

O'zini, xatti-harakatlarini, ish vaqtini, boshqalar bilan munosabatlarni boshqarish qobiliyati;

Uslub - ob'ektiv va sub'ektiv boshqaruv sharoitlari, rahbarning individual, psixologik xususiyatlari va hal etilayotgan vazifalar ta'siri ostida shakllangan rahbarning jamoa bilan o'zaro munosabatlarining izchil namoyon bo'ladigan xususiyati.

An'anaviy uslublar to'rt turga bo'linadi:

Avtoritar (direktiv, diktator, buyruqbozlik) - qoida tariqasida, "qattiq", qat'iy (e'tirozlarga toqat qilmaslik) ohang, yagona qaror qabul qilish va bo'ysunuvchiga unchalik qiziqish bildirmaydi. Ko'rsatmalar va ko'rsatmalar muhokama qilinmaydigan buyruqlar shaklida beriladi. Qo'l ostidagilar bilan aloqalar cheklangan. Ular tanqidga toqat qila olmaydilar. Guruhdagi pozitsiya jamoadan yuqori. Agar yig'ilishlar o'tkazilsa, ular faqat rasmiy bo'lib, qaror ulardan ancha oldin qabul qilinadi, menejerning o'zi ko'p ishlaydi va boshqalarni ishlaydi. Bunday boshqaruvning afzalliklari, birinchi navbatda, ishni bajarishning aniqligi, qat'iy nazorat va yuqori samaradorlikni o'z ichiga oladi. Kamchilik - bu bo'ysunuvchilar o'rtasidagi tashabbusni bostirish, jamoadagi keskin munosabatlar, rahbarning o'ziga yuqori talablar;

Demokratik (kollektiv, kollegial) - qoida tariqasida, jamoaviy qarorlar qabul qilinadi, munosabatlarning norasmiy tomoniga qiziqish ko'rsatiladi. Ko'rsatmalar takliflar shaklida beriladi, do'stona ohang qo'llaniladi, tilaklar shaklida ishchilarni maqtash va ayblash, muhokama shaklida taqiqlanadi. Rahbarning pozitsiyasi guruh ichida. Faoliyatlar oldindan rejalashtirilgan emas, balki guruhdagi vaziyatga qarab amalga oshiriladi. Qabul qilingan qarorlar ijrosi uchun har kim javobgar. Samaradorlik barcha xodimlar va jamoa a'zolarining to'liqroq xabardorligi bilan bog'liq;

Liberal (neytral, anarxik, murosasiz) - jamoa ishlaridan uzoqlashish, ohangda tiklanish, maqtov va ayblovning yo'qligi, hamkorlikning yo'qligi bilan ajralib turadi. Rahbarning pozitsiyasi sezilmaydi, chetda. Ishlar o'z-o'zidan ketadi. Rahbar ko'rsatma bermaydi va ish guruh va bo'lim rahbarlarining shaxsiy manfaatlari yoki maqsadlaridan iborat. Ba'zilar ushbu boshqaruv uslubini ijodiy va ilmiy jamoalarda foydali deb bilishadi;

Aralash (yuqorida aytilganlarning kombinatsiyasi sifatida).

Tashkilot aralash rahbarlik uslubidan foydalanadi: avtoritar va liberal ikki uslubning kombinatsiyasini ajratib ko'rsatish mumkin. Ba'zi hollarda menejer barcha qarorlarni bo'ysunuvchilarning fikri yoki maslahatini so'ramasdan qabul qiladi, ijrochilarga faqat nima, qanday, qachon qilish kerakligi haqida ko'rsatmalar beradi va jazoni motivatsiyaning asosiy shakli sifatida ishlatadi. Bunday holda, xodimlar odatda menejer tomonidan lavozimga ko'ra qabul qilingan qarorlarga befarq munosabatda bo'lishadi: "jirafa katta, u yaxshi biladi" yoki salbiy, uning har qanday xatosidan quvonadi. Natijada tashkilotda noqulay ijtimoiy-psixologik muhit shakllanib, ishlab chiqarish konfliktlarining rivojlanishi uchun zamin yaratiladi. Ammo avtoritar uslubdan foydalangan holda boshqaruv to'satdan liberalga o'tishi mumkin, bunda rahbar ijrochilarga muammo tug'dirsa, ularning ishlashi uchun zarur tashkiliy shart-sharoitlarni yaratib beradi, qoidalarni belgilaydi va o'zi ham fonga o'tadi. Shu bilan birga, mukofot va jazo olingan natijalar va o'z ijodiy qobiliyatlarini ro'yobga chiqarish imkoniyati bilan solishtirganda ikkinchi o'rinda turadi. Qo'l ostidagilar nazoratdan ozod bo'lib, mustaqil ravishda qaror qabul qiladi va ularni amalga oshirish yo'llarini izlaydi. Bunday ish qoniqish keltiradi va qulay iqlim yaratadi.

Boshqaruv uslubi vaziyatga qarab o'zgarishi mumkin, menejer doimiy ravishda takomillashishi va har bir vaziyat uchun tegishli boshqaruv uslubini tanlay olishi kerak;

Xulosa

Ushbu ishni umumlashtirish uchun shuni ta'kidlash mumkin: umumiy tendentsiyalar shundan iboratki, zamonaviy jamiyat rivojlanishiga ta'sir qiluvchi turli omillar tufayli vaqt o'tishi bilan ijtimoiy-psixologik usullarning roli oshadi. Keyingi muhim fakt shundaki, ushbu usullarning ko'pchiligi juda kam o'rganilgan - usullarning o'zi ham, ulardan foydalanishning salbiy oqibatlari va bu nazorat nazariyasi sohasidagi ustuvor yo'nalishga aylanishi kerak.

Qat'iy bo'ling: maqsadlaringizga eng yaxshi xizmat qiladigan va axloqiy qarorlar qabul qiling;

Majburiy bo'ling: etkaza olmaydigan narsani va'da qilmang;

Jamoangizga eng yaxshisini oling: rahbarni qo'l ostidagilar yaratadi, atrofingizni yaxshi mutaxassislar bilan o'rab oling, ularning fikriga tayanasiz;

Bo'sh ish o'rinlarini to'ldirishga shoshilmang: profillarni o'rganing, suhbatlar o'tkazing, hatto kerakli shaxsiy fazilatlarga ega bo'lmagan malakali odamlarni ham chiqarib tashlang;

Xodimlaringizga ishonchni singdiring: ularga ishda o'zini namoyon qilish, o'zlarini ajralmas deb his qilish imkoniyatini bering, ularning o'ziga bo'lgan hurmati qanchalik baland bo'lsa, ular shunchalik yaxshi ishlaydi;

Odamlarning o'sishiga yordam bering: ko'pchilik xodimlar o'z malakalarini oshirishni xohlashadi va bunga imkon berish kerak;

Yordam oling: Biznes har kuni o'zgaradi va innovatsiyalar o'rnatilgan tizimga qanchalik yaxshi integratsiyalashganiga qarab, xodimlar unga qarshilik ko'rsatishi yoki qo'llab-quvvatlashi mumkin. Shuning uchun, xodimlarning manfaatlariga ta'sir qilishi mumkin bo'lgan har qanday o'zgarishlarni amalga oshirishdan oldin, har doim bo'ysunuvchilarning yordamiga murojaat qilishga harakat qiling;

Odamlar bilan tez-tez bo'ling, o'zingizni qo'l ostidagilardan ofis eshigi bilan ajratib qo'ymang;

Xodimlarni ism-shariflari bilan chaqiring: Odamlar eslab qolish va tan olinishini yaxshi ko'radilar;

Xodimlarni doimiy ravishda kuzatib boring: ularga bevosita ta'sir ko'rsatadigan qanday qarorlar yuqorida qabul qilinayotganini, boshqaruv siyosatida nima yangiliklar borligini bilishganda, ular siz bilan o'z darajasida sodir bo'layotgan voqealar haqida ma'lumot almashadilar;

Mojaroni hal qilish algoritmi ishlab chiqilishi kerak:

Ikkala tomon uchun ham maqbul echimlarni topish;

Qarama-qarshi tomonning shaxsiy fazilatlariga emas, balki muammoga e'tibor berish

Ishonch va to'liq xabardorlik muhitini yaratish;

Boshqa tomonga hamdardlik elementlarini ko'rsating va ularni oxirigacha tinglashga harakat qiling;