Umuman olganda, xodimlarni boshqarish tizimi ikkita asosiy jihatni o'z ichiga oladi: kompaniyadan tashqarida kuchli xodimlarni izlash va kompaniya ichida kadrlarni rivojlantirish. Har bir kompaniya uchun tashqi yoki ichki bozorni tanlash tashkilotning tashqi va ichki muhitining imkoniyatlari va cheklovlariga, turizm bozoridagi vaziyatga, mehnat bozoriga, shuningdek, kompaniyaning xodimlarni jalb qilish maqsadlarini belgilaydigan maqsadlariga bog'liq bo'ladi. yangi kadrlar.

Keling, savdo menejeri bo'sh ish o'rni misolida xodimlarni tanlash texnologiyasini ko'rib chiqaylik. Umuman olganda, bu texnologiya quyidagi bosqichlardan iborat (5-rasm).

Rasm 5. Ishga qabul qilish texnologiyasi

1. Xodimga qo'yiladigan talablarni shakllantirish. Tashkilot maqsadlari, korporativ madaniyat va bozor kon'yunkturasidan kelib chiqib, nomzodlarga qo'yiladigan talablar quyidagi parametrlar bo'yicha shakllantiriladi:

§ bilim;

§ ko'nikma va malakalar;

§ ishbilarmonlik va shaxsiy fazilatlar.

Savdo menejeriga qo'yiladigan talablarning ideal profili shartli shaklda taqdim etilishi mumkin.

2. Axborot yig'ish usullarini tanlash. Ushbu bosqichda talabnoma beruvchilar haqida ma'lumot to'plash uchun manbalar tanlanadi, ular qiziqish mezonlari bo'yicha ularni baholash uchun ishlatiladi. Har bir mezon bo'yicha ma'lumot ikki yoki uchta manba tomonidan tasdiqlanishi maqsadga muvofiqdir.

Bo'sh lavozimlarga da'vogarlarni tanlash va baholash vositalari ko'pincha shaxsiy va texnik bo'linadi (6-rasm).

Shakl 6. Xodimlarni tanlash va baholash vositalari

Shaxsiy xodimlarni baholash vositalari guruhida eng katta qiyinchilik intervyu o'tkazishdir. Xodimlarni baholashning texnik vositalari guruhida eng yaxshi samarani baholash markazlari deb ataladi, ya'ni xodimlarni baholash maxsus tashkil etilgan muassasalarda amalga oshiriladi. Baholash markazlari ikkita asosiy vazifani bajaradi: sub'ektlarning boshqaruv qobiliyatlarini aniqlaydi va ularning har biri uchun tashkiliy madaniyat darajasini oshirish va aniqlangan qobiliyatlarni rivojlantirishga qaratilgan individual o'quv dasturini belgilaydi.

Baholash usulini tanlash ko'p jihatdan iqtisodiy vazifa bo'lganligi sababli, ko'p hollarda qo'llaniladigan va nomzodlarni to'g'ri tanlash va qo'shimcha muammolarni hal qilishni ta'minlaydigan juda samarali va iqtisodiy asosiy usullar guruhi ajralib turadi. individual hollarda qo'llaniladigan usullar va agar mavjud bo'lsa, buning uchun shartlar. Asosiy usullarga quyidagilar kiradi: rezyume, ariza xati, dastlabki telefon suhbati, anketa tahlili, asosiy suhbat, ma'lumotnomani tekshirish. Qo'shimcha usullarga qobiliyat testi (IQ), psixologik test, bilim va ko'nikmalarni tekshirish, sinov topshiriqlarini bajarish va boshqalar kiradi. Biroq, har bir kompaniya muayyan nomzodni tanlashda qanday usullardan foydalanishni o'zi hal qiladi. Jukova M.A. Turizm biznesida menejment. M.: Kino-Rus, 2005 S. 103

3. Nomzodlarni jalb qilish uchun manba tanlash. Bo'sh ish o'rinlari haqida ma'lumot joylashtirish. Ko'pincha qidiruv uchun quyidagi usullar qo'llaniladi (7-rasm).

Rasm 7. Ishga qabul qilish usullari

Bosma ommaviy axborot vositalarida bo'sh ish o'rinlari haqida e'lonlar, ishga qabul qilish agentliklari bilan aloqalar, do'stlar ma'lumotlari va Internet boshqalarga qaraganda ancha tez-tez ishlatiladi. Qidiruv usulini tanlash ko'plab omillarga bog'liq:

§ vakansiyaning o'ziga xos xususiyati va nomzodga qo'yiladigan talablar;

§ potentsial nomzodlarning xulq-atvor xususiyatlari;

§ moliyaviy imkoniyatlar va ish vaqti xarajatlari;

§ texnik imkoniyatlar va tintuv o'tkazilayotgan maxfiylik darajasi.

4. Abituriyentlar haqidagi ma’lumotlarni to‘plash va tahlil qilish. Qabul qilingan arizalar asosida abituriyentlarni baholash, ya'ni qaysi nomzod ushbu lavozimga eng mos kelishini aniqlash kerak. Tashkilot rahbariyati har doim kompaniya strategiyasini amalga oshirishga qodir bo'lgan to'g'ri odamlarni tanlash, shuningdek, xodimlarning ishda o'zlarini yaxshi his qilishlari va ularning qobiliyatlari va imkoniyatlariga mos kelishini ta'minlash uchun mas'ul ekanligini unutmasligi kerak.

Lavozimga yozilgach, xodimni jalb qilish boshlanadi, ya'ni uni tashkilot ehtiyojlari va o'z manfaatlariga muvofiq bo'sh lavozimga yuborish. U erda bevosita rahbar o'z lavozimiga kirishni amalga oshiradi, bu yangi kelganning ishni o'zlashtirishni tezlashtirishga, jamoada moslashish davrini qisqartirishga va boshqalar bilan aloqa o'rnatishga yordam berishga qaratilgan protseduralar to'plamidir. Buning uchun yangi kelganlar ishlab chiqarish sikllari va turli bo‘limlar bilan tanishtirilib, korxonaning tashkil topish tarixi haqida so‘zlab berilmoqda, korxona haqida videomateriallar hamda ichki tartib-qoidalarga oid ma’lumotnomalar taqdim etilmoqda. Zdorov A.B. Turizm iqtisodiyoti: Darslik. M.: Moliya va statistika, 2004 B. 217

Masalan, Cosmos mehmonxonasida yangi xodimlar kirish ma'ruzalari va trening mashg'ulotlarida qatnashadilar. Ularga tajribali ustozlar tayinlangan bo'lib, ular ish faoliyatining dastlabki bosqichlarida yordam beradi va mehmonxona ishining o'ziga xos xususiyatlari bilan tanishtiradi.

Aerostar mehmonxonasida yangi xodimlar "Mehmonlarga xizmat ko'rsatish kursi" dan o'tadilar. Radisson SAS Slavyanskaya mehmonxonasida yangi ishga qabul qilingan xodimlar ikkita dastur bo'yicha treningdan o'tadilar: "Xush kelibsiz, yangi hamkasb!" va "Ha, men qila olaman! - Va'dalarni bajarish". Birinchi dastur sakkiz soatlik treningga moʻljallangan boʻlib, “Slavyanskaya” mehmonxonasi va biznes markazi MChJning tashkiliy tuzilmasi, korporativ madaniyat kodeksi, ichki mehnat qoidalari va boshqalarni oʻrganishni oʻz ichiga oladi. “Ha, ozgʻin! korporatsiya tomonidan ishlab chiqilgan va barcha xodimlar zanjiri mehmonxonalar uchun majburiydir. U korporativ falsafaning asosiy tamoyillarini tushuntiradi: "Ha, men qila olaman!" va kasbiy xulq-atvor standartlari. Dars besh soat davom etadi - videoni tomosha qilish va muhokama qilish, amaliy mashqlar, rolli o'yinlar. Dasturning ikkinchi qismi "Ha, men qila olaman! Sizning bo'limingizda" deb nomlanadi va turli mehmonxona xizmatlari rahbarlari tomonidan olib boriladi. Muayyan vaziyatlar va ularni hal qilish “Ha, men qila olaman!” tamoyillari va standartlariga muvofiq ko'rib chiqiladi. Katta menejerlar, shuningdek, “Ha, men qila olaman!

Radisson SAS qoidalariga muvofiq yangi xodimning kasbiy tayyorgarligi kamida ikki hafta davom etadi. Treningni tugatgandan so'ng, u imtihondan o'tadi va shundan keyingina mustaqil ishlay boshlaydi.

Novotel Sheremetyevo mehmonxonasining kadrlar bo'limi yangi xodimlar uchun "Kirish" deb nomlangan trening o'tkazmoqda. Bu sizga yangi kelgan odamga mehmonxona, Ascor kompaniyasining tarixi va mehmonxonada ishlash qoidalari haqida ma'lumot berish imkonini beradi.

Bu odamga uni kutayotgani, uning kelishiga tayyorgarlik ko'rayotgani hissini beradi va dastlab ko'p xatolardan qochishga imkon beradi va shu bilan umidsizlik va erta ketish ehtimolini kamaytiradi.

Keyin yangi xodimning moslashuv jarayoni boshlanadi, ya'ni uning mazmuni va mehnat sharoitlariga, ijtimoiy muhitga moslashishi. Moslashuvning uch turi mavjud: professional, psixofiziologik va ijtimoiy-psixologik.

Kasbiy moslashuv - bu kasbni faol o'zlashtirish, uning nozik tomonlari, o'ziga xos xususiyatlari, zarur ko'nikmalari, faoliyat texnologiyasi va texnologiyasi bilan belgilanadigan usullar va qarorlar qabul qilish usullarini standart vaziyatlardan boshlash uchun. Kasbiy moslashuv yangi kelganning tajribasi, bilimi va xarakterini aniqlagandan so'ng, u uchun eng maqbul o'qitish shakli aniqlanishi, masalan, u kurslarga yuborilishi yoki murabbiy tayinlanishi bilan boshlanadi. Kurslar ko'pincha hayotdan ajralganligi va nazariy bilimlar zaxirasi ta'lim muassasasida olinganligi sababli, ikkinchi variant afzalroq bo'lib chiqadi. Bu ishni bajarish jarayonida darhol ishga kirishishga, tajribali hamkasblarga yordam berishga, ularning va o'z harakatlaringizni tushunishga yordam beradi.

Mehnat sharoitlariga psixofiziologik moslashish, mehnat va dam olish tartibi va boshqalar. hech qanday qiyinchilik tug'dirmaydi va ko'p jihatdan insonning sog'lig'iga, uning tabiiy reaktsiyalariga va ushbu shartlarning o'ziga xos xususiyatlariga bog'liq.

Jamoaga ijtimoiy va psixologik moslashish, aksincha, katta qiyinchiliklar bilan bog'liq bo'lishi mumkin va ayniqsa menejerlar uchun qiyin. Avvalo, ular va yangi qo'l ostidagilar o'rtasida daraja jihatidan nomuvofiqlik bo'lishi mumkin. Agar menejer jamoadan ustun bo'lib chiqsa, ikkinchisi uning talablarini qabul qilmaydi va rahbar, mohiyatan, qo'shinsiz general pozitsiyasida qoladi. Aks holda, jamoa "cho'ponsiz poda" holatida bo'ladi.

Yana bir muammo - umumiy til topish, chunki dastlab ikkala tomon ham bir-biridan ehtiyot bo'lishdan boshqa yordam bera olmaydi. Yangi boshlanuvchilar aniq ko'rinadigan ijobiy fazilatlarga ega va salbiy tomonlarini ehtiyotkorlik bilan yashirishadi, shuning uchun ular haqida kerakli fikrni shakllantirish uchun ko'p vaqt o'tishi kerak.

Xodimlarni boshqarish taktik tizimining muhim elementi uning kasbiy moslashuvi bilan bevosita bog'liq bo'lib, xodimlarni tayyorlashdir. Malakali kadrlar yetishmasligi turizm korxonalari uchun hamon dolzarb muammo bo‘lib qolmoqda, ayniqsa litsenziya olish uchun sayyohlik agentligi xodimlarining 30 foizi oliy, o‘rta maxsus yoki qo‘shimcha ma’lumotga ega bo‘lgan xodimlardan iborat bo‘lishi kerak. turizm sohasi. Biroq, sayyohlik kompaniyalari rahbarlarining ta'kidlashicha, ixtisoslashtirilgan universitetlar dasturi ko'p hollarda bozorning haqiqiy ehtiyojlaridan uzoqdir, yosh mutaxassislar ko'pincha rasmiy vazifalarni bajarishga tayyor emas. Shunga asoslanib, ko'plab sayyohlik korxonalari kadrlarni mustaqil ravishda tayyorlashga majbur bo'lmoqdalar, ayniqsa, bu bilan bog'liq xarajatlar, birinchi navbatda, kompaniyaning rivojlanishiga investitsiyalar, uning barqarorligining kaliti va pedagogik jihat muhim ahamiyatga ega bo'ladi. korporativ madaniyatning elementi.

2006 yil oxirida Sankt-Peterburgdagi o'quv mashg'ulotlarining narxi: mutaxassisni taklif qilish - 300-600 dollardan, Rossiya konsalting kompaniyalarini jalb qilgan holda treninglar va seminarlar - o'quv kuniga 1000 dollardan, jalb qilingan treninglar va seminarlar. chet ellik mutaxassislar uchun - bir o'quv kuni uchun 2000 dan 3 000 AQSh dollarigacha, kompaniya mutaxassisining ochiq darsda ishtirok etishi - 250 dollardan (sotish bo'yicha trening) 900-2500 dollargacha (master-klass yoki joyida dastur).

Xodimlarni joyida o'qitishning eng keng tarqalgan shakllaridan biri bu seminarlar bo'lib, u erda menejerlar o'z ishlari uchun zarur bo'lgan barcha ma'lumotlarni oladilar. Ular ko'pincha o'rta darajadagi mutaxassislar tomonidan olib boriladi, ular o'z tajribalari bilan o'rtoqlashadilar va "yangilar" ga o'z tavsiyalarini beradilar.

Tematik seminarlar ko'pincha operatorlar tomonidan agentlik kompaniyalari rahbarlarini xabardor qilish uchun ishlatiladi. Qoida tariqasida, ular ma'lumotga ega bo'lib, ma'lum mavzular bo'yicha 1-2 soatlik ma'ruzalar turkumidan iborat bo'lib, ularga muayyan sohalar bo'yicha mutaxassislar taklif etiladi. Seminar mashg'ulotlari odatda har mavsum oldidan o'tkaziladi.

Hozirgi vaqtda konsalting markazlari tomonidan faol taklif etilayotgan maxsus o'quv dasturlari keng tarqaldi. Biznes treningi qisqa muddatli o'quv kursidir (1-4 kun). Bir maktab kunining davomiyligi, qoida tariqasida, 8-10 soat. Guruh a'zolarining optimal soni 10-12 kishi. Bu, bir tomondan, har bir kishiga o'qituvchiga topshiriqning bajarilganligini ko'rsatishga imkon beradi, ikkinchidan, tajriba almashish va bir-biridan o'rganish imkonini beradi.

Treninglar davomida quyidagi vazifalar hal etiladi:

§ korporativ darajadagi sinflar yuqori natijalarga erishishga qodir mobil va do'stona jamoani shakllantirishga, o'zaro hamkorlikda qarorlar qabul qilishning samarali taktikasini tanlashga, guruhning umumiy tuzilishini, ijtimoiy rollarini aniqlash va moslashuvchan tarzda o'zgartirishga, samarali muloqot va fikr-mulohazalarga ega bo'lishga imkon beradi. ko'nikmalar;

§ shaxsiy darajada xodimning potentsialini ochish va natijada jamoaning umumiy ijodiy salohiyatini oshirish, guruh natijalari uchun mas'uliyatni o'z zimmasiga olish va kompaniya maqsadlarini o'zinikidek qabul qilish, tinglash va eshitish qobiliyatini rivojlantirish uchun sharoitlar yaratiladi. boshqalarning g'oyalarini o'zlari bilan teng ravishda qabul qilish va targ'ib qilish;

§ hissiy darajadagi mashg'ulotlar to'plangan taranglikni engillashtiradi, ijobiy his-tuyg'ularni, ichki erkinlik va yengillik hissini beradi va jamoada qulay psixologik muhit yaratadi.

Mehmonxona biznesida kadrlar tayyorlashning o'ziga xosligi shundaki, barcha darajadagi xodimlar, istisnosiz, mehmonxonalarda ishlashning butun davri davomida malaka oshirish bilan shug'ullanadilar. Corinthia kompaniyasi o'z xodimlarini o'qitishga alohida e'tibor beradi. Xodimlarni rivojlantirish bo'limida ikkita ustuvor yo'nalish mavjud: kasbiy tayyorgarlik va xodimning shaxsiy o'sishiga qaratilgan o'qitish. Shunday qilib, Corinthia Nevsky Palace mehmonxonasida oddiy xodimlar uchun quyidagi yo'nalishlar bo'yicha maxsus dasturlar yaratilgan: oshpazlik mahorati, barmen va ofitsiant mahorati, qabul qilish va xizmat ko'rsatish bo'limi xodimlarining ish tamoyillari, uy xo'jaligi bo'limi xodimlarining ish standartlari. Mehmonxonaning o'rta bo'g'ini menejerlari muntazam ravishda xodimlarni boshqarish, nizolarni boshqarish, vaqtni boshqarish va boshqalar asoslari bo'yicha treningdan o'tadilar.

Aerostar mehmonxonasida o'rta va kichik menejerlar Menejment mahorati dasturini yakunlash uchun taklif qilinadi, shundan so'ng xodim nazoratchi sertifikatini olishi mumkin.

“Radisson SAS Slavyanskaya” mehmonxonasida o‘rta bo‘g‘in menejerlari uchun “Men yetakchiman va ustozman. Mening kuchli va zaif tomonlarim”, “Mening tashqi ko‘rinishim, o‘zini tutish uslubim, o‘zini tutish uslubim namuna”, “Mas’uliyat” mavzularida maxsus o‘quv kursi ishlab chiqilgan. Nazorat. Xulq-atvorning oqibatlari." ", "Xodimlarni rag'batlantirish. Ma'qullash", "Intizomiy jazo berish." Har bir mashg'ulot 60-90 daqiqaga mo'ljallangan, darslarni o'tkazish usuli interaktiv munozaralar, muayyan vaziyatlarni muhokama qilish va rolli o'yinlarni o'z ichiga oladi. Saak A.E., Pshenichnykh Yu.A. Ijtimoiy-madaniy xizmatlar va turizmda menejment. SPb: PITER, 2007 P. 246

Har qanday mehmonxona siyosatida yuqori darajadagi menejerlarning malakasini oshirish va o'qitish alohida o'rin tutadi. Corinthia Nevsky Palace mehmonxonasida boshqaruv menejerlari uchun maxsus ikki yillik Excelerator o'quv dasturi yaratilgan bo'lib, u barcha bo'limlarning ishi bilan bevosita tanishish imkonini beradi va xodimlarni bosh menejer lavozimiga tayyorlaydi.

Mehmonxonalar odatda barcha xodimlar uchun majburiy bo'lgan korporativ treninglar o'tkazadilar. Ular asosan xizmat ko'rsatish standartlarini, mijozlar bilan muloqot qilish ko'nikmalarini, protokol va etiket xususiyatlarini va boshqalarni o'rganishga qaratilgan.

Milliy mehmonxona o'z xodimlarini "tarbiyalash" tizimini ishlab chiqdi. Misol uchun, ushbu tizimga ko'ra, xodim mehmon bilan muloqot qilishda kamida ikki marta o'z ismini aytishi kerak. Gap shundaki, standartlarni ishlab chiqishda imkon qadar insoniy munosabatlar psixologiyasi hisobga olindi. Fokus-guruhlar bilan ishlash shuni ko'rsatdiki, ismni kamida ikki marta aytish orqali xodim mehmon bilan eng ishonchli munosabatlarni o'rnatishi mumkin. Saak A.E., Pshenichnykh Yu.A. Ijtimoiy-madaniy xizmatlar va turizmda menejment. SPb: PITER, 2007 P. 247

Umuman olganda, xizmat ko‘rsatish sohasi korxonalarining aksariyatida kadrlar bilan ishlashning yaxlit konsepsiyasi va uni amalga oshirish bo‘yicha amaliy chora-tadbirlar tizimi mavjud emasligini tan olish kerak. Kadrlar bo'limi ko'pincha past ma'muriy va tashkiliy maqomga ega va HR siyosatining bir qator maqsadlarini bajarmaydi. Ko'pincha quyidagi kadrlar muammolari menejerlar e'tiboridan chetda qoladi:

§ xodimlarning motivatsion va ijtimoiy-psixologik diagnostikasi;

§ guruh va shaxsiy munosabatlarni tahlil qilish va tartibga solish;

§ ishlab chiqarish, ijtimoiy nizolar va xodimlarning stressini boshqarish;

§ vakant lavozimlarga nomzodlarni baholash va tanlash;

§ HR marketingi, biznes martabasini rejalashtirish va nazorat qilish.

Ayni paytda, xizmat ko'rsatish korxonasi amaliyotida ushbu kadrlar muammolarining barchasi juda muhimdir. Iste'molchilar bilan yaqin aloqada bo'lgan va ularga xizmat ko'rsatadigan xodimlar kompaniya samaradorligini shaxsan namoyish etadilar.

Mavzu bo'yicha insho, kurs ishi yoki dissertatsiyani topish uchun saytni qidirish shaklidan foydalaning.

Materiallarni qidirish

Sayohat kompaniyasi xodimlarini boshqarish

Xodimlarni boshqarish

Turizm kompaniyasining muvaffaqiyati unda ishlaydigan xodimlar tomonidan ta'minlanadi. Shuning uchun korxonani boshqarishning zamonaviy kontseptsiyasi boshqaruv faoliyatining ko'p sonli funktsional sohalaridan ishlab chiqarishning kadrlar tarkibiy qismini - korxona xodimlarini boshqarish bilan bog'liq bo'lganlarni ajratishni o'z ichiga oladi.

Har bir yirik turizm korxonasida kadrlar sonini aniqlash, xodimlarni tanlash, ishga olish va joylashtirishning samarali tizimida, ularning bandligini ta’minlashda korxona va xodim manfaatlarini hisobga olgan holda zaruriyat tug‘ilishi tabiiy. o'zi, uning motivatsiyasiga asoslangan mehnatga haq to'lash tizimida, ishchilarning individual muammolarini hisobga olgan holda, ularning yashash va dam olish sharoitlarini yaxshilash va boshqalar.

Bugungi kunda kadrlar bilan ishlash darajasini oshirish, bu ishlarni mustahkam ilmiy asosga joylashtirish, ko‘p yillar davomida to‘plangan mahalliy va xorijiy tajribadan foydalanishga alohida e’tibor qaratilmoqda.

Men sayyohlik korxonasining asosiy salohiyati uning xodimlarida, deb hisoblayman. Qanchalik buyuk g‘oyalar, eng yangi texnologiyalar yoki eng qulay tashqi sharoitlar mavjud bo‘lmasin, yaxshi tayyorlangan kadrlarsiz yuqori faollikka erishib bo‘lmaydi. Bu ishni bajaradigan, g'oyalarni ishlab chiqadigan va kompaniyaning mavjudligiga imkon beradigan odamlardir.

Odamlarsiz hech qanday tashkilot bo'lmaydi, malakali kadrlarsiz hech qanday tashkilot o'z maqsadlariga erisha olmaydi. Xodimlarni boshqarish odamlar va ularning korxona (tashkilot) ichidagi munosabatlari bilan bog'liq.

Bugungi kunda raqobatbardoshlikning asosiy omillari - mehnatning mavjudligi, uni rag'batlantirish darajasi, tashkiliy tuzilmalar va xodimlardan foydalanish samaradorligini belgilaydigan ish shakllari.

G‘arbning yetakchi kompaniyalarining yuqori sifatli turizm mahsulotlarini ta’minlash, ularni tez yangilash, ishlab chiqarish tannarxini pasaytirish va xodimlarning sa’y-harakatlarini birlashtirish borasidagi muvaffaqiyatlari ularda yuqori samarali xodimlarni boshqarish tizimlari yaratilgani bilan bog‘liq. Kadrlar siyosatini samarali olib borish uchun mehnat bozori xususiyatlarini tahlil qilish katta ahamiyatga ega. Tashkilotning ichki ishlab chiqarish xususiyatlari, masalan, kompaniyaning rivojlanish maqsadlari, uning boshqaruv uslubi tendentsiyalari, u hal qiladigan vazifalarning o'ziga xos xususiyati, mehnat jamoalarining o'ziga xos xususiyatlari va boshqalar ham hisobga olinishi kerak. kadrlar siyosatining samaradorligi.

Ushbu umumiy tendentsiyalar turistik tashkilot xodimlarini boshqarishning mahalliy amaliyotida hisobga olinishi kerak.

1-BOB. TURIST KODLARINI BOSHQARISH TIZIMI

KORXONALAR

1. 1 Xodimlarni boshqarishning maqsad va vazifalari

Xodimlarni boshqarish tizimini shakllantirish, birinchi navbatda, xodimlarning maqsadlari ham, ma'muriyatning maqsadlari ham "maqsadlar daraxti" ni yaratish, ularning eng kam nomuvofiqligini ta'minlash, asosiy faoliyatni ta'minlashda xodimlarni boshqarishning roli va o'rnini aniqlashni o'z ichiga oladi. sayyohlik kompaniyasining maqsadlari.

Korxona (tashkilot) xodimlarini boshqarishning maqsadlari quyidagilardan iborat:

* -bozor sharoitida korxonaning raqobatbardoshligini oshirish;

* -ishlab chiqarish va mehnat samaradorligini oshirish, xususan, maksimal foyda olishga erishish;

* - jamoa faoliyatining yuqori ijtimoiy samaradorligini ta'minlash.

Belgilangan maqsadlarga muvaffaqiyatli erishish quyidagi muammolarni hal qilishni talab qiladi:

* - korxonaning ishchi kuchiga bo'lgan ehtiyojini talab qilinadigan hajmlarda va talab qilinadigan malakada ta'minlash;

* - ishlab chiqarish salohiyatining tashkiliy-texnik tuzilmasi va mehnat salohiyati tuzilmasi o'rtasida oqilona munosabatga erishish;

* - xodimning va umuman ishlab chiqarish jamoasining imkoniyatlaridan to'liq va samarali foydalanish;

* - yuqori unumli mehnat uchun sharoitlarni ta'minlash, yuqori darajadagi tashkiliylik, motivatsiya, o'z-o'zini intizom, xodimning o'zaro munosabat va hamkorlik odatlarini rivojlantirish;

* - korxonada xodimni ta'minlash, mehnatga sarflangan mablag'larni qoplash sharti sifatida barqaror jamoani shakllantirish (jalb qilish, xodimlarni rivojlantirish);

* - xodimlarning ish mazmuni, ish joyini ko'tarish va boshqalar bo'yicha istaklari, ehtiyojlari va manfaatlarini amalga oshirishni ta'minlash;

* - ishlab chiqarish va ijtimoiy maqsadlarni muvofiqlashtirish (korxona manfaatlari va ishchilar manfaatlarini muvozanatlash, iqtisodiy va ijtimoiy samaradorlik);

* -xodimlarni boshqarish samaradorligini oshirish, mehnat xarajatlarini kamaytirish bilan birga boshqaruv maqsadlariga erishish.

Xodimlarni boshqarish samaradorligi va belgilangan maqsadlarni to'liq amalga oshirish ko'p jihatdan korxona xodimlarini boshqarish tizimining o'zini qurish variantlarini tanlashga, uning ishlash mexanizmini bilishga, odamlar bilan ishlashning optimal texnologiyalari va usullarini tanlashga bog'liq.

1. 2. Inson resurslarini boshqarish funktsiyalari

Maqsadlar va funktsiyalar o'rtasida ma'lum farqlar mavjud. Maqsad - bu intilayotgan holat, funktsiya esa haqiqiy harakatdir.

Turizm tashkilotining maqsadlari uchta xususiyat bilan tavsiflanadi: ular kelajakda istalgan holatlarni aks ettiradi; ular ushbu shtatlarni maxsus belgilaydilar va individual maqsadlardan farq qiladilar, chunki ular korxonaning barcha xodimlari uchun majburiy bo'lgan mulkka ega; ular rasman tasdiqlanadi, korxona rahbariyati esa tasdiqlaydi. Maqsadlar uchta funktsiyani bajaradi: boshqaruv, muvofiqlashtirish va nazorat.

Maqsadlar xulq-atvorni rag'batlantiradi, shuning uchun ular xatti-harakatni boshqaradi. Ular xatti-harakatlarni o'zaro muvofiqlashtirishga imkon beradi va rag'batlantiradi va shu ma'noda muvofiqlashtiruvchi funktsiyani bajaradi. Xodimlarni boshqarish muayyan maqsadli harakatlarni amalga oshirish jarayonida amalga oshiriladi va quyidagilarni o'z ichiga oladi: xodimlar bilan ishlashning maqsadlari va asosiy yo'nalishlarini aniqlash; belgilangan maqsadlarga erishish vositalari, shakllari va usullarini belgilash; qabul qilingan qarorlarni amalga oshirish bo'yicha ishlarni tashkil etish; rejalashtirilgan tadbirlarning bajarilishini muvofiqlashtirish va nazorat qilish; xodimlarni boshqarish tizimini doimiy takomillashtirish (1-rasm).

Tashkilotning umumiy strategiyasi tushunilgandan so'ng, ushbu strategiyaga eng mos keladigan individual HR funktsiyalarini yaratish mumkin bo'ladi.

Inson resurslarini boshqarish strategiyasi va biznes strategiyasini uyg'unlashtirish zarurati menejmentning asosiy funktsiyalarini qamrab oladi va quyidagilarni o'z ichiga oladi:

* - ishlab chiqarish maqsadlariga eng yaxshi erishish uchun tashkilot xodimlarini tanlash, yollash va shakllantirish;

* -xodimlarni baholash;

* - xodimlarning salohiyatidan unumli foydalanish va unga haq to'lash;

* - tashkilotlarning har bir xodim oldidagi ijtimoiy javobgarligi kafolatlarini ta'minlash.

Amaliy nuqtai nazardan, xodimlarni boshqarishning quyidagi asosiy funktsiyalarini ajratib ko'rsatish mumkin:

* - faol choralar ko'rish uchun mehnat bozoridagi va o'z jamoasidagi vaziyatni prognozlash;

* -mavjud kadrlar salohiyatini tahlil qilish va kelajakni hisobga olgan holda uni rivojlantirishni rejalashtirish;

* - xodimlarni rag'batlantirish, xodimlarni baholash va o'qitish, xodimlarni innovatsiyalarga moslashtirishga yordam berish, jamoada ijtimoiy qulay shart-sharoitlarni yaratish, xodimlarning psixologik muvofiqligining aniq masalalarini hal qilish va boshqalar.

1. Shu bilan birga, kadrlar bilan boshqaruv ishlarining an'anaviy vazifalari saqlanib qolgan.

2. Xodimlarni boshqarish funktsiyalari bir-biri bilan juda chambarchas bog'liq bo'lib, birgalikda xodimlar bilan ishlashning ma'lum bir tizimini tashkil qiladi, bu erda funktsiyalarning har birida sodir bo'ladigan o'zgarishlar boshqa barcha bog'liq funktsional vazifalar va mas'uliyatlarga tuzatishlar kiritishni talab qiladi. Masalan, jahon amaliyotida kadrlarni yollashning shartnoma shaklining keng qo‘llanilishi funksional mas’uliyatning sezilarli o‘zgarishiga olib keldi.

3. Bunday mehnat sharoitlarida funksional majburiyatlarning ahamiyati tabiiy ravishda oshadi, ishga qabul qilish, ishga joylashtirish va moddiy haq to‘lash funksiyalari doirasidagi mas’uliyat doirasi kengayadi.

4. Inson resurslarini boshqarish nazariyasida odatda sakkizta asosiy funksiya mavjud: ehtiyojlarni rejalashtirish, tanlash va ishga qabul qilish, rivojlantirish va yo‘naltirish, lavozimga ko‘tarilish, baholash va mukofotlash.

1. 3. Xodimlarni boshqarish tizimining bosqichlari

Xodimlarni boshqarish tizimi bir qator bosqichlarni o'z ichiga oladi: shakllantirish, foydalanish, barqarorlashtirish va boshqarishning o'zi (2-rasm).

Tashkilot xodimlarini shakllantirish (shakllantirish) alohida bosqich bo'lib, uning davomida uning innovatsion salohiyati va keyingi o'sish istiqbollari poydevori qo'yiladi. Xodimlar sonining unga bo'lgan ilmiy asoslangan ehtiyojdan chetga chiqishi, mehnat salohiyati darajasiga ham ozroq va ko'proq darajada ta'sir qiladi. Bu shuni anglatadiki, kadrlarning etishmasligi ham, ortiqchaligi ham mehnat salohiyatiga bir xil darajada salbiy ta'sir qiladi. Kadrlar etishmasligi ishlab chiqarish salohiyatidan to'liq foydalanilmasligiga va ishchilar uchun ortiqcha ish yukiga olib keladi.

Shunday qilib, turistik tashkilot uchun kadrlarni shakllantirishning maqsadi o'quv jarayonida potentsial shakllangan mehnat qobiliyatlari va shaxsiy fazilatlarning muayyan turdagi ishlarni bajarishda ulardan foydalanish imkoniyatlari o'rtasidagi nomuvofiqlik tufayli yuzaga keladigan amalga oshirilmagan imkoniyatlar zaxirasini minimallashtirishdir. miqdoriy va sifat jihatidan ish, potentsial va haqiqiy bandlik.

Kadrlarni shakllantirish bosqichi quyidagi vazifalarni hal qilish uchun mo'ljallangan:

* - ishchilarning mehnat salohiyatidan to'liq foydalanish va ish samaradorligini oshirish uchun ularning ish yukining maqbul darajasini ta'minlash;

* -mehnatning turli funktsional mazmuniga ega bo'lgan ishchilar tarkibini optimallashtirish.

Ushbu muammolarni hal qilish uchun asos tashkilotda xodimlardan foydalanishning asosiy tamoyillariga asoslanishi mumkin:

Xodimlar sonining bajarilgan ishlar hajmiga muvofiqligi;

Xodimni uning mehnat funktsiyalarining murakkablik darajasi bilan muvofiqlashtirish;

Korxona xodimlarining tarkibi ishlab chiqarishning ob'ektiv omillari bilan belgilanadi;

Ish vaqtidan foydalanishning maksimal samaradorligi;

Xodimlarni uzluksiz o'qitish va ishlab chiqarish profilini kengaytirish uchun sharoit yaratish.

Xodimlarni boshqarish jarayonini yaxlit tizim sifatida ko'rib chiqsak, biz quyidagi funktsiyalarni amalga oshiradigan asosiy elementlarni ajratib ko'rsatishimiz mumkin:

-> tashkiliy:

Ishga qabul qilish va ishga qabul qilish muddatlari haqida aholini xabardor qilish;

Kadrlar tayyorlash va uy-joy qurilishi uchun ajratilgan mablag'lar miqdori va boshqalar;

-> reproduktiv:

O'quv-moddiy bazani yaratish va kadrlar malakasini oshirishni ta'minlash.

Xodimlarni boshqarish

Ushbu quyi tizimlarning har biri turistik tashkilotning o'zining ko'lami va kadrlar siyosatining rivojlanish darajasiga qarab, bir guruh odamlar yoki bir kishi tomonidan taqdim etilishi mumkin. Ushbu ixtisoslashuvning asosiy maqsadi - umumiy boshqaruvning va xususan, alohida boshqaruvchilarning vazifalari va funktsiyalarini aniq shakllantirish; mehnat resurslariga ta'sir qilish mexanizmini aniq tushunishda.

1. 3. 1. Xodimlarni boshqarish tamoyillari va tuzilishi

Xodimlarni boshqarish quyidagi asosiy tamoyillarga asoslanadi:

1) 1) xodimlarni rejalashtirish va tashkilotning (kompaniyaning) rivojlanish strategiyasi o'rtasidagi yaqin bog'liqlik zarurati;

2) 2) kadrlar bilan ishlash xarajatlarini miqdoriy baholash va ularning ishlab chiqarishning iqtisodiy ko'rsatkichlariga ta'siri;

5. Xodimlarni boshqarish boshqaruv funktsiyasi sifatida barcha boshqa funktsiyalarni birlashtirish, muvofiqlashtirish, o'zaro bog'lash va bir butunga birlashtirish uchun mo'ljallangan.

6. Bunga kadrlar bilan ishlash va ularning o'zaro munosabati tamoyillarini amalga oshirish orqali erishiladi.

Xodimlar uchun ish xavfsizligini ta'minlash har qanday firmani yanada daromadli va raqobatbardosh qiladi, ayniqsa ishchi kuchini barqarorlashtirish strategiyasi xodimlarni boshqarishda moslashuvchanlikni oshirish, ishchilarning yaqin o'zaro ta'siri uchun sharoit yaratish va eng malakali ishchi kuchini saqlab qolish vositasi sifatida foydalanilsa.

Xodimlarni boshqarishning asosiy diagrammasi 1-jadvalda keltirilgan.

8. 1-jadval.

9. KODLAR BOSHQARISH TUZILISHI (ASOSIY DIAGRAMMA).

KADROLAR SIYoSATINI ISHLAB CHIQISH VA AMALGA ETISH

TO'LOV VA MEHNATNI RAG'ATLANISh

GURUH BOSHQARMASI, JAMOADDA VA KASABABA UYUMLARI BILAN MUNOSABATLAR

BOSHQARUVNING IJTIMOIY-PSIXOLOGIK ASKTLARI

Kadrlarni tanlash va joylashtirish tamoyillari

ish haqi

Xodimlarni boshqaruvga jalb qilish

quyi darajada

Xodimlarni rag'batlantirish va ijodiy tashabbus

Ishga qabul qilish va ishdan bo'shatish shartlari

Mehnat unumdorligini oshirish yo'llari

Ishchilar brigadalari

va ularning vazifalari

Kompaniyaning tashkiliy madaniyati

Ta'lim va malaka oshirish

Rag'batlantiruvchi ish haqi tizimlari

Aloqalar

jamoa

Xodimlarni boshqarishning kompaniya va uni tashkil etish faoliyatiga ta'siri

Xodimlarni boshqarish tuzilmasi quyidagi faoliyat sohalarini o'z ichiga oladi:

Resurslarni rejalashtirish

Inson resurslariga bo'lgan ehtiyojni va buning uchun zarur bo'lgan xarajatlarni qondirish rejasini ishlab chiqish;

Ishga qabul qilish - barcha lavozimlarga potentsial nomzodlar zaxirasini yaratish;

Saralash – ishga joylashish uchun nomzodlarni baholash va ishga qabul qilish chog‘ida yaratilgan zaxiradan eng yaxshilarini tanlash;

Ish haqi va kompensatsiyalarni belgilash - xodimlarni jalb qilish, ishga olish va ushlab turish uchun ish haqi va nafaqa tuzilmalarini ishlab chiqish;

Kasbga yo'naltirish va moslashish - yollanma ishchilarni tashkilotga va uning bo'linmalariga kiritish, xodimlar o'rtasida tashkilot ulardan nimani kutayotgani va unda qanday ish munosib baholanishini tushunishni rivojlantirish;

Kadrlar tayyorlash - ishni samarali bajarish va uni rag'batlantirish maqsadida kadrlar tayyorlash dasturlarini ishlab chiqish;

Mehnat faoliyatini baholash - mehnat faoliyatini baholash usullarini ishlab chiqish va uni xodimga etkazish;

rag‘batlantirish, lavozimini pasaytirish, o‘tkazish, ishdan bo‘shatish – xodimlarni katta yoki kamroq mas’uliyatli lavozimlarga ko‘chirish, boshqa lavozimlarga yoki ish sohalariga o‘tish orqali ularning kasbiy tajribasini rivojlantirish usullarini, shuningdek, mehnat shartnomasini bekor qilish tartibini ishlab chiqish;

Boshqaruv xodimlarini tayyorlash, martaba ko'tarilishini boshqarish - boshqaruv xodimlarining qobiliyatlarini rivojlantirish va mehnat samaradorligini oshirishga qaratilgan dasturlarni ishlab chiqish;

Mehnat munosabatlari - jamoa shartnomalarini tuzish bo'yicha muzokaralar;

Bandlik - bandlik uchun teng imkoniyatlar dasturlarini ishlab chiqish.

1. 4. Boshqarish texnologiyasi

Samarali boshqarish uchun o'rganilayotgan jarayonning ishlash mexanizmini, uning o'zgarishiga sabab bo'lgan omillarning butun tizimini, shuningdek, ushbu omillarga ta'sir qilish vositalarini bilish kerak. Shunday qilib, biz xodimlarni boshqarish tizimining ma'lum bir mexanizmi va xodimga ta'sir qilish uchun turli xil vositalardan foydalanish, ya'ni xodimlar bilan ishlashning ma'lum bir texnologiyasi haqida gapirishimiz mumkin.

Eng umumiy shaklda texnologiya - bu ba'zi materiallarda muayyan o'zgarishlarni ishlab chiqarish uchun ishlatiladigan texnikalar, ko'nikmalar yoki xizmatlar. Sotsiolog Charlz Perrou texnologiyani xom ashyoni - odamlar, axborot yoki jismoniy materiallarni kerakli mahsulot va xizmatlarga aylantirish vositasi sifatida tasvirlaydi. Lyuis Devis texnologiyaning kengroq kontseptsiyasini beradi: "Texnologiya - bu moddiy, ma'lumot yoki odamlarda kerakli o'zgarishlarni amalga oshirish uchun zarur bo'lgan malakali ko'nikmalar, uskunalar, infratuzilma, asboblar va shunga mos ravishda texnik bilimlarning kombinatsiyasi."

Boshqaruv ob'ekti - korxona xodimlariga boshqaruv ta'siri to'g'ridan-to'g'ri xodimga yoki ishlab chiqarish xujayrasi sifatida ularning umumiyligiga, shuningdek, mehnat jarayoni sodir bo'ladigan ichki va tashqi muhit omillariga yo'naltirilishi mumkin. Ikkinchi holda, biz nazorat ob'ektiga bilvosita ta'sir qilish haqida gapirishimiz mumkin.

Bir necha turdagi texnologiyalar mavjud:

* - ko'p bo'g'inli, bu ketma-ket bajariladigan bir qator o'zaro bog'liq vazifalarni anglatadi;

* -vositachi - muayyan muammolarni hal qilishda bir guruh odamlar tomonidan boshqasiga xizmatlar ko'rsatish;

* - individual - individual xodimga nisbatan texnikalar, ko'nikmalar va xizmatlarning spetsifikatsiyasi bilan.

Xodimlarni boshqarishda ko'p bo'g'inli texnologiyalarni amalga oshirishga misol sifatida tashkilotdagi xodimning mehnat hayotining har bir bosqichida boshqaruv qarorlarini qabul qilish (yollash, o'qitish, moslashtirish, to'g'ridan-to'g'ri mehnat faoliyati va boshqalar) o'ziga xos xususiyatlarga ega. boshqaruv ta'sirining vazifalari va usullari.

Vositachi texnologiyalar kadrlar xizmati va korxonaning tarkibiy bo'linmalari rahbarlarining kadrlar siyosatini amalga oshirish, kadrlarni tanlash, ularni baholash va boshqalar bo'yicha o'zaro munosabatlarida qo'llaniladi.

Individual texnologiyalar asosan ish vaqtida odamlarning xulq-atvorini boshqarishga qaratilgan bo'lib, mehnat motivatsiyasi, ijtimoiy psixologiya va birinchi navbatda shaxslararo munosabatlarni tartibga solish usullari va boshqalardan foydalanishga asoslangan.

Xodimlarni boshqarishda ma'lum ta'sir vositalaridan foydalangan holda qanday maqsadlarga erishish mumkinligini, bu ta'sir qanday va nima orqali amalga oshirilishini bilish kerak.

Bu erda qo'llaniladigan vositalar arsenali (har xil tashkiliy shakllarda ifodalangan xodimlar bilan ishlash usullari, texnikasi) juda xilma-xildir:

* - kadrlarni rejalashtirish;

* -o'zgarishlarni boshqarish;

* - xodimlar soni va tarkibini optimallashtirish, mehnat harakatlarini tartibga solish;

* -xodimlarni qabul qilish, joylashtirish va ishdan bo'shatish qoidalarini ishlab chiqish;

* - ishning tuzilishi, ularning yangi tartibi, ishning yangi mazmunini, lavozim majburiyatlarini shakllantirish;

* -xodimning mehnat potentsialini rivojlantirishga ta'sir qilish vositasi sifatida kadrlar xarajatlarini boshqarish;

* -ish jarayonida ijrochining maksimal mahsuldorligi uchun qulay muhit yaratish vositasi sifatida ishni tashkil etish;

* -ish yukini boshqarish, ish vaqti strukturasini optimallashtirish;

* faoliyatni baholash va nazorat qilish;

* -mehnatga haq to'lash siyosati, uning yuqori natijalari;

* -jamoani rag'batlantirish va barqarorlashtirish vositasi sifatida ijtimoiy xizmatlar ko'rsatish;

* - ma'muriyat va xodimlar o'rtasidagi tarif kelishuvlari;

* - ijtimoiy-psixologik usullar (nizoli vaziyatlarni bartaraf etish, o'zaro ta'sirni ta'minlash usullari va boshqalar);

* - korporativ madaniyatni shakllantirish va boshqalar.

Ushbu vositalarning ba'zilari tashkiliy xususiyatga ega (kadrlarni rejalashtirish, mehnatni tashkil etish), boshqalari uning motivatsiyasini, xulq-atvorini o'zgartirish, uning ichki imkoniyatlarini safarbar qilish (ish haqi tizimi, baholash, o'zaro ta'sirni ta'minlash va boshqalar) uchun xodimga ta'sir qilish bilan bog'liq. .

1. 5. Xodimlar marketingi

Xodimlar marketingi - bu xodimlarga bo'lgan ehtiyojni aniqlash va qoplashga qaratilgan boshqaruv faoliyatining bir turi.

Xodimlar marketingining (yoki "kadrlar marketingi") vazifasi xodimlarga bo'lgan ehtiyojni samarali qoplash va shu bilan turistik tashkilotning maqsadlariga erishish uchun mehnat bozoridagi vaziyatni nazorat qilishdir.

Xodimlar sohasidagi marketing faoliyati - bu kadrlar marketingi rejasini shakllantirish va amalga oshirishning o'zaro bog'liq bo'lgan bosqichlari yig'indisidir. Xodimlar marketingining umumiy metodologiyasi "ishlab chiqarish" marketingi nazariyasining asosiy tamoyillariga asoslanadi.

10. Hozirgi vaqtda tashkilot xodimlarini boshqarish kontseptsiyasining asosini xodim shaxsining rolini oshirish, uning motivatsion munosabatlarini bilish, ularni tashkilot oldida turgan vazifalarga muvofiq shakllantirish va yo'naltirish qobiliyati tashkil etadi.

Tashqi omillar deganda, boshqaruv sub'ekti sifatida tashkilot, qoida tariqasida, o'zgartira olmaydigan, ammo kadrlarga bo'lgan sifat va miqdoriy ehtiyojni va ushbu ehtiyojni qoplashning maqbul manbalarini to'g'ri aniqlash uchun hisobga olinishi kerak bo'lgan shartlar tushuniladi.

13. 3-rasm. Mintaqada marketing faoliyatining asosiy bosqichlari

14. Xodimlar.

Marketing faoliyatining yo'nalishlarini aniqlash, xodimlarning marketing rejasini shakllantirish va uni amalga oshirish chora-tadbirlari uchun dastlabki ma'lumotlar tashqi va ichki omillarni tahlil qilish orqali taqdim etiladi. Bunday tahlil marketing faoliyatining boshlang'ich nuqtasi hisoblanadi.

Yuqorida sanab o'tilgan omillar tashkilot uchun tashqi, ya'ni ko'p jihatdan uning harakatlaridan mustaqildir. Ularni xodimlar marketingi sohasidagi tashkilotning tashqi muhiti sifatida ko'rib chiqish kerak. Ushbu muhitni hisobga olish marketing faoliyati sohalarini ishlab chiqishda katta xatolardan qochish imkonini beradi.

Ichki omillar deganda, asosan, tashkilot tomonidan nazorat qilinishi mumkin bo'lgan omillar tushuniladi.

Yuqoridagi barcha omillarni to'liq va aniq hisobga olish kadrlar sohasida marketing faoliyatining asosiy yo'nalishlarini amalga oshirish darajasi va xususiyatlarini belgilaydi. Xodimlar marketingi - bu ma'lum bir "mahsulot" - turistik tashkilotning maqsad va vazifalariga erishishga qodir bo'lgan xodimlarni tanlash bo'yicha chora-tadbirlar majmui.

Xodimlar marketingining asosiy yo'nalishlarini umumiy ("ishlab chiqarish") marketingga o'xshashlik yo'li bilan aniqlash mumkin. Xodimlar marketingining ushbu sohalari:

* -kadrlarga qo'yiladigan talablarni ishlab chiqish; kadrlarga bo'lgan ehtiyojni aniqlash;

* -kadrlarni sotib olish va undan keyingi foydalanish uchun rejalashtirilgan xarajatlarni hisoblash;

* - xodimlarga bo'lgan ehtiyojni qoplash usullarini tanlash.

Xodimlarga bo'lgan talablarni ishlab chiqish shtat jadvali, lavozimlar va ish joylariga qo'yiladigan talablarning joriy va kelajakdagi tahlili asosida amalga oshiriladi. Xodimlarga bo'lgan talablarni ishlab chiqish xodimlarning sifat xususiyatlarini shakllantirishni o'z ichiga oladi: qobiliyatlar, motivatsiyalar va xususiyatlar.

2-BOB. TURRIST KORXONASI XODIMLARI BILAN ISHLARNI REJALATISHNING ASOSIY JONLARI.

2. 1. Xodimlarni boshqarish

Boshqaruv san'ati individual va guruh psixologiyasini yaxshi bilishni nazarda tutadi. Past sifatli mahsulotlar ishlab chiqarilganda, aybdor mavhum "ishchilar" emas, balki etarli darajada rag'batlantirilmagan yoki o'qitilmagan bir nechta aniq odamlardir. Shuni unutmasligimiz kerakki, har bir xodim o'ziga xos tajriba va ehtiyojlariga ega bo'lgan shaxs bo'lib, ularni e'tiborsiz qoldirish tashkilotning maqsadlariga erishishga xavf tug'dirishi mumkin. Odamlar har qanday boshqaruv modelida, shu jumladan situatsion yondashuvda markaziy o'rin tutadi.

Haqiqiy hayotda har bir menejerning xatti-harakati turli xil boshqaruv uslublariga xos bo'lgan umumiy xususiyatlarni namoyon qiladi.

Uning muvaffaqiyati jamoaning an'analarini, qo'l ostidagilarning vazifalarni bajarish qobiliyati va tayyorgarligini, shuningdek, ta'lim darajasi, ish tajribasi, psixologik xususiyatlari bilan belgilanadigan o'z salohiyatini hisobga olish darajasi bilan belgilanadi. Menejerning vazifalariga ishchi kuchini boshqarish kontseptsiyasini ishlab chiqish kiradi.

Bu boradagi asosiy vazifa har bir xodimning o‘z salohiyatini ro‘yobga chiqarishi uchun sharoit yaratib bera olishi, odamlarda ishtiyoq uyg‘otishi, zimmasiga yuklatilgan vazifalarni a’lo darajada bajarishga intilishidir. Hozirgi kunda biznesdagi muvaffaqiyat deyarli butunlay menejerning hamkasblari bilan ishlash qobiliyati, uning shaxsiy fazilatlari va odamlarni samarali boshqarish qobiliyati bilan belgilanadi, deb qabul qilinadi.

Bu erda, ayniqsa, muhim ahamiyatga ega: menejerning jamoa ishini optimal tarzda tashkil etish qobiliyati, har bir xodim bilan zamonaviy talablar asosida muloqot qilish va har bir aniq holatda muammoni hal qilish uchun shaxsga ta'sir qilish uchun zarur vositani topish qobiliyati. mavjud muammolar.

Jamoa ishini tashkil etish menejerning turistik kompaniya xodimlari o'rtasida vazifalarni aniq taqsimlash, aniq vazifalarni aniqlash va qo'yish, ularni miqdoriy va sifat ko'rsatkichlari bilan aks ettirish, topshiriqni amaliy bajarish uchun zarur bo'lgan vaqtni belgilash qobiliyatiga asoslanadi. axborot bazasi va zarur texnik vositalar bilan ta'minlash, ularning dolzarbligi va muhimligidan kelib chiqqan holda vazifalar ketma-ketligini ko'rsatish.

Zamonaviy menejment barcha muhim muammolarni hal qilish uchun zarur shart-sharoitlarni yaratadi. Uning imkoniyatlari qatorida: xodimlarning kasbiy tayyorgarligini oshirish, kompaniya bo'linmalari o'rtasida o'zaro hamkorlikni yo'lga qo'yish, kundalik muammolarni hal qilishda kompaniyaning barcha darajadagi jamoalari rolini kuchaytirish, kompaniya menejerlari ishidagi strategik tarkibiy qismlarni kengaytirish.

Xodimlarni boshqarishning eng muhim tamoyili - har bir xodimning o'z mehnati natijalari uchun javobgarligini ta'minlash; Har bir xodim kimga bo'ysunishini va kimdan buyruq olishi mumkinligini bilishi kerak.

Sayyohlik kompaniyasining menejeri har bir bo'ysunuvchi uchun o'z ishining yakuniy maqsadlarini aniq belgilashga chaqiriladi. Shu bilan birga, ularga erishish mexanizmi va bosqichlarini batafsil tavsiflash muhimdir. Bunday holda, shaxsiy vazifalar bilan bog'liq ko'rsatmalar berishga ehtiyoj kamroq bo'ladi va xodim ko'proq mustaqillikni ko'rsatadi. Menejer aniq ko'rsatmalar, ko'rsatmalar ishlab chiqilishi va qo'llanilishini ta'minlashi shart, ulardan foydalanish qo'shimcha tushuntirishlarsiz va juda faol harakat qilish imkonini beradi.

Xodimlarni boshqarishning ijtimoiy-iqtisodiy va ijtimoiy-psixologik usullari endi ma'muriy usullardan ustun bo'lishi kerak. Menejment kompaniya oldiga qo'yilgan maqsadlarga erishish uchun xodimlar va ma'muriyat o'rtasidagi hamkorlikni amalga oshirishga qaratilgan. Menejmentda kollegiallik tamoyili, agar menejerlar bir-biri bilan yaqin hamkorlik qilsa va hamkorlik, o'zaro bog'liqlik va o'zaro yordam rishtalari bilan bog'langan bo'lsa, tobora ko'proq qo'llaniladi.

Menejmentda asosiy narsa ishchilarni yanada intensiv va samarali mehnat qilish qobiliyatini rivojlantirishga undashdir. Menejer o'z qo'l ostidagilarga buyruq bermasligi, balki ularni kompaniya oldida turgan muammolarga yo'naltirishi, ularni ahamiyatiga ko'ra tartiblashi, sa'y-harakatlarini to'g'ridan-to'g'ri yo'naltirishi, odamlarning qobiliyatlarini ochishga yordam berishi, ularni eng muhim narsaga jamlashi va o'z atrofida hamfikrlar guruhini shakllantirishi kerak. .

Hozirgi vaqtda ikkinchisi alohida ahamiyatga ega. Kompaniyada strategik muvaffaqiyatga erishish imkoniyatini belgilovchi menejer faoliyatining muhim yo'nalishi bu odatda jamoa deb ataladigan elastik, o'zini o'zi sozlaydigan tuzilmalarni yaratish va faoliyat yuritishdir. Bu shunchaki professionallar guruhi emas.

Jamoa - puxta shakllangan, yaxshi boshqariladigan, o'zini-o'zi tashkil etuvchi jamoa bo'lib, u bozor kon'yunkturasining har qanday o'zgarishlariga tez va samarali javob qaytaradi, barcha muammolarni bir butun sifatida hal qiladi.

2. 2. Korxonada kadrlarni rejalashtirishning roli

2. 2. 1. Boshqaruv xizmatining tashkiliy tuzilishi

korxona xodimlari

Rossiya korxonalarining aksariyati uchun asosiy muammo - bu kadrlar muammosi. Hozir tizimli kadrlar tayyorlash, ayniqsa, malakali mutaxassislarni qayta tayyorlashga jiddiy e’tibor qaratish lozim bo‘lgan davr. Bu mamlakatdagi va pul bozoridagi o‘zgarishlarga tezroq va samaraliroq munosabatda bo‘lish, barqarorlik, mustahkamlik, reprezentativlik, hushyor hisob-kitob, bozor faoliyatidagi haddan tashqari xavfli spekulyativ o‘yinlardan voz kechish elementlarini kuchaytirish imkonini beradi. Yangi sharoitlar yangi yondashuvlar va yangi odamlarni talab qiladi. Hozircha Rossiyada juda kam sonli tijorat firmalari mavjud, ular kadrlarni tayyorlash va doimiy malakasini oshirishga ustuvor ahamiyat beradi. Aksariyat hollarda, bu masalada kompaniyalar bor e'tiborini dolzarb muammolarni hal qilishga qaratib, bir kun yashashni davom ettirmoqdalar, teshiklarni yopish kelajakni ta'minlamasligini va uning istiqbollari tuman ichida qolayotganini tushunmaydilar. Shubhasiz, kadrlar masalasi yirik va muvaffaqiyatli kompaniyalar uchun ham, kichik kompaniyalar uchun ham strategik xususiyatga ega.

Mahalliy korxonalarda bozor iqtisodiyoti talablariga muvofiq tashkiliy boshqaruv tuzilmalarini isloh qilish sharoitida kadrlar xizmatining roli oshadi, bu bir qator ob'ektiv holatlar bilan bog'liq:

- * Birinchidan, iqtisodiyotni rivojlantirish shartlari tubdan o'zgardi. Ushbu o'zgarishlar vaqt o'tishi bilan mehnat resurslarining doimiy etishmasligining namoyon bo'lishi bilan bog'liq. Shuning uchun ish o'rinlarini optimal taqsimlash va xodimlardan to'g'ri foydalanish ichki zaxiraga aylanadi.

- * Ikkinchidan, ishchilar sonining qisqarishi ko'proq mehnat zichligi va shuning uchun xodimning yuqori malakasi bilan qoplanishi kerak. Shu munosabat bilan xodimlarning malakasini oshirish yo'nalishlarini tanlash, o'qitishning samarali shakllarini tashkil etish va ularning o'sishini rag'batlantirishda kadrlar xizmatining mas'uliyati ortadi.

- * Uchinchidan, tashkilotdagi kadrlar siyosatini qayta qurish kadrlar xizmati xodimlarining funktsional mas'uliyatini kengaytirishga, ularning kadrlar muammolarini hal qilishda mustaqilligini oshirishga olib keladi.

Qayd etilgan holatlar bir qator tashkilotlarda inson resurslarini boshqarish xizmatlari allaqachon paydo bo'layotganiga olib keladi. Ushbu yangi xizmatlar, qoida tariqasida, an'anaviy xizmatlar asosida tashkil etiladi: kadrlar bo'limi, mehnatni tashkil etish va ish haqi bo'limi, mehnatni muhofaza qilish va xavfsizlik bo'limi va boshqalar. Yangi xizmatlarning vazifalari kadrlar siyosatini amalga oshirish va muvofiqlashtirishdan iborat. tashkilotda mehnat resurslarini boshqarish faoliyati. Shu munosabat bilan ular o'z funktsiyalari doirasini kengaytira boshlaydilar va sof kadrlar masalasidan mehnat faoliyatini rag'batlantirishni rivojlantirishga, kasbiy yuksalishni boshqarishga, nizolarning oldini olishga, mehnat bozorini o'rganishga va hokazolarga o'tishadi.

Kun sayin ko'proq tashkilotlar inson resurslarini boshqarish umumiy boshqaruv va strategik rejalashtirish tizimiga integratsiya qilinishi kerakligini tushunib yetmoqda. Bu kadrlar xizmatlarining yo'nalishini o'zgartirish haqida emas. Aksincha, kadrlar funktsiyasi o'z ishining strategik yo'nalishini belgilashi kerak, degan fikr ilgari suriladi, bu esa uni umumiy boshqaruv tuzilmasida zarur bo'g'inga aylantiradi. Amaliy ishda ushbu sohalarni hisobga olish bizga yirik tashkilotning xodimlarni boshqarish xizmatining mumkin bo'lgan tashkiliy tuzilmasini aniqlash imkonini beradi.

Kadrlar bo'yicha vitse-prezidentga bevosita bo'ysunadigan asosiy xizmatlar va bo'limlarning rahbarlari (direktorlari) bo'lib, ularning nomlari zamonaviy kadrlar boshqaruvi tizimining asosiy elementlariga - tanlash, o'qitish va rivojlantirish, baholash, kompensatsiya va boshqalarga ko'proq yoki kamroq mos keladi. Direktorlar va bo'lim boshliqlari ish haqi to'lash, kasbiy tayyorgarlik va malaka oshirish va boshqalar bo'yicha mutaxassislarning ishini nazorat qiladi.

2. 2. 2. Kadrlar xizmatining vazifalari

Turizm tashkilotlari amaliyotida xizmatlarni tuzilmalashda turli xil yondashuvlar qo'llaniladi, bunda bajariladigan funktsiyalar majmuasining turli to'liqligi haqida gapirmaslik kerak.

Asosiy tendentsiya shundan iboratki, tashkilotlarning hajmiga qarab, bo'linmalar tarkibi o'zgaradi: kichik tashkilotlarda bitta bo'linma bir nechta bo'linmalarning funktsiyalarini bajarishi mumkin, va yirik tashkilotlarda har bir quyi tizimning funktsiyalari odatda alohida bo'linma tomonidan amalga oshiriladi.

Kadrlar xizmatining funktsional tashkil etilishi Ilovada keltirilgan.

2. 2. 4. Zamonaviy sharoitda kadrlar xizmati ishini qayta qurishning asosiy yo‘nalishlari.

3-BOB. KORXONA XODIMLARI SONINI OPTIMALLASHTIRISH.

3. 1. Xodimlarga bo'lgan ehtiyojni aniqlash

Kadrlarga bo'lgan ehtiyojni aniqlash xodimlar marketingining eng muhim yo'nalishlaridan biri bo'lib, bu ma'lum vaqt oralig'ida xodimlarning sifat va miqdoriy tarkibini aniqlash imkonini beradi. Tashkilotning kadrlarga bo‘lgan ehtiyojiga ta’sir etuvchi omillar dinamikasini tushunish turizmda inson resurslarini rejalashtirishning asosi hisoblanadi.

Yuqoridagilardan ko'rinib turibdiki, kadrlarga bo'lgan ehtiyojni sifat va miqdor jihatdan farqlash kerak. Aholini rejalashtirish amaliyotida bu ikki turdagi ehtiyojlar birlik va o'zaro bog'liqlikda hisoblanadi.

Sifatli ehtiyoj, ya'ni toifalar, kasblar, mutaxassisliklar bo'yicha ehtiyoj, xodimlarga qo'yiladigan malaka talablari darajasi quyidagilar asosida hisoblanadi:

Lavozimlar yoki lavozim tavsiflarida ko'rsatilgan lavozimlar va ishlarga qo'yiladigan talablar;

Tashkilot va uning bo'linmalarining shtat jadvali, bu erda lavozimlar tarkibi qayd etiladi;

Turli tashkiliy va boshqaruv jarayonlarini tartibga soluvchi, ijrochilarning kasbiy va malakaviy tarkibiga qo'yiladigan talablarni ko'rsatadigan hujjatlar.

Kasb-hunar, mutaxassislik va boshqalar bo'yicha sifatga bo'lgan ehtiyojni hisoblash har bir sifatga bo'lgan ehtiyoj mezoni bo'yicha xodimlar sonini bir vaqtning o'zida hisoblash bilan birga keladi. Xodimlarga bo'lgan umumiy ehtiyoj miqdoriy ehtiyojlarni individual sifat mezonlari bo'yicha yig'ish orqali topiladi.

Mutaxassislar va menejerlarga bo'lgan sifatli ehtiyojni quyidagi tashkiliy hujjatlarni izchil ishlab chiqish orqali aniqlash mumkin:

Maqsad tizimlari boshqaruvning tashkiliy tuzilmasi asosi sifatida;

Umumiy tashkiliy tuzilma, shuningdek, bo'linmalarning tashkiliy tuzilmalari;

Kadrlar jadvali;

Mutaxassislar va menejerlarning ish tavsiflari (ish ta'riflari). Ushbu turdagi hujjat mehnat funktsiyalarini bajarishning mehnat zichligini hisoblash uchun asos sifatida ishlatilishi mumkin.

Lavozim ta'rifi xodimga qo'yiladigan talablarni shakllantiradigan chiziq rahbari va ushbu talablarni hujjatlashtiradigan kadrlar bo'limi menejeri tomonidan birgalikda tuziladi.

Oddiy ish tavsifi (ish tavsifi) quyidagi bo'limlarga ega bo'lishi kerak:

Lavozimning (ish joyining) tashkiliy holatining xususiyatlari - tashkilot yoki bo'linma, ish haqi guruhi va boshqalarning ierarxik tizimidagi o'rni;

Ijrochiga qo'yiladigan mehnat talablarining tavsifi - bilim, tajriba, qobiliyat, ish joyining o'ziga xos xususiyatlari talab qiladigan xarakter xususiyatlari, tashkilotchilik qobiliyati, etakchilik fazilatlari va boshqalar;

Huquqlar, majburiyatlar, ish joyidagi munosabatlar - berilgan va olingan ko'rsatmalar, kirish va chiqish ma'lumotlari (va uni taqdim etish shakllari), qarorlarni qabul qilish jarayonida ishtirok etish xarakteri, boshqa ish joylari va bo'limlar bilan tarkibiy munosabatlar.

Ish tavsifiga qo'shimcha sifatida malaka kartalari va malaka kartalari (xodimning ideal profili) ishlatilishi mumkin.

1. Malaka kartasi - bu "ideal" xodimga ega bo'lishi kerak bo'lgan malakaviy xususiyatlarning batafsil tavsifi. Tanlov jarayonida mehnat vazifalarini bajarish qobiliyatidan ko'ra malaka xususiyatlarini aniqlash osonroq bo'lganligi sababli, malaka kartasi lavozimga nomzodlarni tanlash jarayonini sezilarli darajada osonlashtiradi.

2. Malaka kartasining nochorligi abituriyentning o'tmishdagi xizmatlariga (ta'lim, tajriba va boshqalar) e'tibor qaratish, uning kasbiy rivojlanish uchun hozirgi salohiyatini baholashga zarar etkazishdir.

Vakolatlilik xaritasi - bu turizm va mehmondo'stlikda juda muhim bo'lgan "ideal" xodimning shaxsiy xususiyatlarining tavsifi. Masalan, mehmonlarga yo'naltirilganlik, guruhda ishlash qobiliyati, talabchanlik, fikrlashning o'ziga xosligi va boshqalar.

3. 1. 1. Turizmda kadrlar almashinuvi muammosi

Turizm va mehmondo'stlik sohasida kadrlarga bo'lgan ehtiyojni aniqlashda asosiy qiyinchilik - bu kadrlar almashinuvining yuqoriligi. 1980-yillarning oxirlarida xodimlar almashinuvining narxi soatiga o'rtacha 2100 dollarni tashkil etdi (soatiga to'lanadi).

Bu degani, 100% aylanmasi va 200 nafar xodimi bo'lgan mehmonxona uchun bu ko'rsatkich allaqachon 400 000 dollarni tashkil etadi. Bugungi kunda xodimlar almashinuvi narxi yanada oshdi.

Shuning uchun kadrlarga bo'lgan ehtiyojni aniqlashda kadrlar almashinuvi darajasi (F) hisobga olinadi:

N - ishdan bo'shatishning o'rtacha yillik soni 100 ga ko'paytiriladi;

M - xodimlarning o'rtacha yillik soni.

Shubhasiz, narsalarni avvalgidek qoldirishdan ko'ra, xodimlar almashinuvi bilan shug'ullanish mantiqiyroq. Misol uchun, La Quinta Motor Inns menejerlari to'rtta innovatsion HR rejalashtirish tamoyillaridan foydalangan holda bir yil ichida aylanmani 36% dan 21% gacha kamaytirishga muvaffaq bo'lishdi.

1. Kadrlar tanlash - turmush qurgan juftlarni ishga olishda orientatsiya.

2. Karyera yo'nalishi - Har bir er-xotin 13 haftalik intensiv kursni va ish joyida treningni o'tashi kerak.

3. Barqarorlik - er-xotinlar ikki yillik xizmat muddati tugamaguncha boshqa lavozimga ko'chirishni talab qila olmaydi.

4. Rivojlanish va martaba - La Quinta'da xodimlarning malakasini doimiy ravishda oshirishga katta e'tibor beriladi.

Kadrlar almashinuvi muammosini o'rganib, quyidagi xulosalarga kelish mumkin:

1. Mehmonxonalardagi umumiy ovqatlanish menejerlariga qaraganda restoran rahbarlari orasida yuqori kadrlar almashinuvi kuzatiladi.

2. Menejer yordamchilari bosh menejerlarga qaraganda ko'proq ish joyini o'zgartiradilar.

3. Bosh menejerlar o'zlarining yordamchilariga qaraganda depersonalizatsiyadan ko'proq azob chekishadi.

4. Turmush qurmaganlar orasida aylanma tendentsiyasi turmush qurganlarga nisbatan yuqori.

5. Erkaklar bu hodisaga ayollarga qaraganda kamroq moyil.

6. Bosh menejerlarning yaxshi munosabati ularning yordamchilari o'rtasidagi almashinuvni kamaytiradi.

Albatta, yaxshi menejerlarni saqlab qolish ish haqi va moddiy manfaatlardan tashqari turli omillar orqali amalga oshirilishi mumkin. Asosiylari:

* Ko'tarilish imkoniyatlari,

* Qiziqarli ish.

* Menejer mas'uliyatini oshirish.

* Yaxshi ish sharoitlari.

* Bir butunning bir qismi bo'lish hissi.

* Rahbar tomonidan bajariladigan ishning zarurligini yuqori baholash.

* Ish xavfsizligi.

* Yaxshi o'quv dasturlari.

* Kompaniyaning menejerga shaxsiy sodiqligi.

* Yaxshi xodimlar jamoasi.

* Qo'shimcha imtiyozlardan olinadigan imtiyozlar (pensiyalar, pullik ta'tillar, sayohatlar va boshqalar).

* Geografik joylashuvi.

* Ishlash uchun qulay joy.

* Shaxsiy muammolarni hal qilishda yordam berish.

3. 1. 2. Xodimlarga bo'lgan ehtiyojni aniqlash usullari

Zamonaviy turizm tashkilotlari xodimlarga bo'lgan ehtiyojni aniqlash uchun quyidagi usullardan foydalanadilar.

Ekstrapolyatsiya usuli eng oddiy va eng ko'p qo'llaniladi

javobgar. Uning mohiyati bugungi vaziyatni kelajakka o'tkazishdir. Masalan, Globus sayyohlik agentligi 1999 yilda beshta agentga ega bo'lib, savdo hajmi 100 000 AQSH dollarini tashkil etgan. 2000 yilda firmaning strategik maqsadi $140 000 savdo hajmiga erishish edi, shuning uchun yana ikkita agent kerak bo'ladi.

Usulning jozibadorligi uning soddaligidadir. Asosiy kamchilik - tashkilotning rivojlanishidagi va tashqi muhitdagi o'zgarishlarni hisobga olmaslik. Shuning uchun bu usul ichki turizmda juda kam uchraydigan barqaror tashqi muhitda faoliyat yurituvchi barqaror tashkiliy tuzilmaga ega tashkilotlarda qisqa muddatli rejalashtirish uchun mos keladi. Shuning uchun ko'pgina firmalar tuzatilgan ekstrapolyatsiya usulidan foydalanadilar.

Usul xodimlar sonini belgilovchi omillar nisbatidagi o'zgarishlarni hisobga oladi - mehnat unumdorligini oshirish, kadrlar almashinuvini kamaytirish, turar joy binolari bilan to'ldirishni ko'paytirish va boshqalar.

Ekspert baholash usuli bo'lim boshliqlarining kadrlarga bo'lgan ehtiyoj haqidagi fikriga asoslanadi. HR menejeri ularning baholashlarini to'playdi, tahlil qiladi va umumlashtiradi. Buning uchun quyidagilardan foydalanish mumkin: guruh muhokamasi, yozma hisobotlar, Delphi usuli (bir nechta ekspert baholash).

Oxirgi usulning mohiyati shundan iboratki, kadrlarga bo'lgan ehtiyojni dastlabki ekspert baholash natijalari ekspert guruhining barcha a'zolari e'tiboriga etkaziladi va tanqidiy tahlil qilinadi. Ikkinchi ekspert baholashning umumlashtirilgan natijasi xodimlarga bo'lgan talabning prognozini tashkil qiladi.

Ekspert baholash usulining afzalligi - xodimlarni boshqarishni rejalashtirishda liniya rahbarlarining ishtiroki. Kamchilik - bu ekspert xulosalarini yig'ish va qayta ishlash jarayonining mashaqqatliligi, shuningdek, ikkinchisining sub'ektivligi.

Xodimlarga bo'lgan talablarni aniqlash usuli sifatida kompyuter modellari - bu bir vaqtning o'zida ekstrapolyatsiya usullaridan foydalanishga imkon beruvchi matematik formulalar to'plami, ekspert baholashlari, shuningdek, yuqorida ko'rsatilgan barcha omillarning dinamikasi to'g'risidagi ma'lumotlar mehnat talabiga ta'sir qiladi.

Modellar eng aniq prognozlarga erishishga imkon beradi. Ushbu usulning nochorligi - modellarning yuqori narxi va ular bilan ishlash uchun maxsus ko'nikmalarga bo'lgan ehtiyoj.

3. 2. Kadrlarni izlash va tanlash

Yuqori boshqaruv kadrlar siyosati ustidan umumiy nazorat va ularning muvaffaqiyati uchun yakuniy javobgarlikka ega. Kadrlarni izlash va tanlash usullari va samaradorligiga turizm tashkiloti rahbariyatining kadrlar bilan bog'liq siyosati, xodimlarni o'qitish va rivojlantirish va tashkilotda yaxshi axloqiy muhitni saqlash muhimligini tushunish ta'sir qiladi. Tanlashning asosiy vazifasi - o'ziga yuklangan vazifalarni hal qila oladigan va tashkilotning strategik maqsadiga erishishga hissa qo'shadigan xodimni topishdir.

Kadrlarni tanlash va tanlash samaradorligini belgilaydigan asosiy shartlar quyidagilardir:

Tashkilot oldiga aniq maqsadlar qo'yish;

Ushbu maqsadlarga erishishni ta'minlash uchun samarali tashkiliy boshqaruv tuzilmasini ishlab chiqish;

Tashkilot maqsadlari va tashkiliy boshqaruv tuzilmasi o'rtasidagi bog'liqlik bo'lgan xodimlarni rejalashtirishning mavjudligi. Kadrlarni rejalashtirish kadrlar siyosatining asosi bo'lib, kadrlarni tanlash va tanlashga tizimli yondashishni ta'minlaydi.

Odatda, nomzodlarni tanlashda ular bitta usuldan emas, balki nomzodlarni har tomonlama baholashga qaratilgan turli usullarning butun majmuasidan foydalanadilar.

Keng qamrovli tanlov tizimi 2-jadvalda ko'rsatilgan usullarni o'z ichiga olishi mumkin.

2-jadval.

KADROLAR TANLASH TIZIMINING INTEGRARIYA METODLARI

SHAXSIY SIFATLAR

KADRLARNI TANLASH USULLARI

"Nomzod to'g'risida ma'lumot" standart shakli

Intervyu

Tibbiy ko'rik

Intellekt

Ta'lim

Professional tajriba

Salomatlik holati

Shaxsiy xususiyatlar

Motivatsiya, ishga munosabat

Aloqa maxorati

Albatta, siz ideal nomzodni topishingiz dargumon. Shu sababli, ish talablari real bo'lishi va ma'lum darajada moslashuvchanlikni ta'minlashi kerak.

3. 2. 1. Ishga qabul qilish manbalari

An'anaga ko'ra, xodimlarni yollash manbalari tashqi (tashkilotning tashqi muhitidan nomzodlar) va ichki ("o'z uyidan" nomzodlar) ga bo'linadi. Ikkala manbaning ham afzalliklari, ham kamchiliklari bor.

3-jadval.

ISHLAB CHIQISH MANBALARINING Qiyosiy Tahlili

MANBA

AVTOZYATLARI

QAYSLAR

Nomzodlarning kengroq tanlovi

Yangi g'oyalar, texnikalar va ish tajribasini olib kelish.

Kompaniyada yoki sohada yangi kelgan uchun uzoq vaqt moslashish davri, dastlabki tayyorgarlik zarurati

Tashkilotdan ishga da'vogarlar tomonidan ma'naviy muhitning yomonlashishi

Ichki

Kompaniya xodimlarning kuchli va zaif tomonlarini biladi

Tanlov protsedurasi xarajatlarini kamaytirish

O'z xodimlaringizni targ'ib qilish imkoniyati.

Yangi g'oyalar paydo bo'lishida turg'unlikka olib keladigan nepotizm

Cheklangan tanlov

Boshqa lavozimlarning "yalang'och"

Turizm va mehmondo'stlik sohasida nomzodlarni qidirishning haqiqiy manbalaridan foydalanish mumkin:

1. Turistik tashkilot doirasida xizmat ko'rsatishni ilgari surish.

2. Bo‘limdan bo‘limga o‘tkazish.

3. Menejerlarning maxsus zaxirasidan top-menejerlarni tayinlash.

5. Sanoatda ish qidirayotgan o'zini o'zi kashf etgan nomzodlar.

6. Ommaviy axborot vositalaridagi reklamalar. axborot (ommaviy axborot vositalari).

7. Turizm bo‘yicha kollej va oliy o‘quv yurtlarining bitiruvchilari va yuqori kurs talabalari.

8. Davlat bandlik xizmati

9. Xususiy rekruting agentliklari.

Ko'pgina mutaxassislar bir vaqtning o'zida bir nechta manbalardan foydalanishni maslahat berishadi: 1) har doim kompaniya ichida abituriyentlarni qidiring; 2) kamida ikkita tashqi manbadan foydalaning.

3. 2. 2. Kadrlarni tanlash tartibi

Xodimlarni tanlash quyidagicha ko'rsatilishi mumkin:

Tanlash qoidalarining ta'rifi

Asosiy tanlov

HR menejeri bilan suhbat

Nomzod haqida ma'lumot

Bo‘lim boshlig‘i bilan suhbat

Sinov

Mehnat shartnomasini tuzish

Tanlov qoidalarini aniqlash nomzodlarni baholashning asosiy tartib-qoidalarini aniqlashtirish, shuningdek, abituriyentlarni taqqoslashning asosiy pozitsiyalarini ajratib ko‘rsatish imkonini beradi.

Birlamchi tanlov nomzodlar ro'yxati va hujjatlarini tahlil qilish bilan boshlanadi. Uning maqsadi bo'sh lavozimni egallash uchun zarur bo'lgan minimal xususiyatlar to'plamiga ega bo'lmaganlarni yo'q qilishdir. Har bir tashkilot ariza beruvchining hujjatlariga o'z talablarini belgilash huquqiga ega.

Birlamchi tanlashning eng keng tarqalgan usullari: shaxsiy ma'lumotlarni tahlil qilish, test, qo'l yozuvi tekshiruvi.

Shaxsiy ma'lumotlarni tahlil qilish birlamchi tanlashning eng oddiy, arzon va samarali usuli hisoblanadi. Usulning kamchiliklari uning nomzodning o'tmishdagi xizmatlariga qaratilganligi bo'lib, bu xodimning hozirgi va kelajakdagi salohiyatini ta'kidlashga imkon bermaydi. Ko'pincha shaxsiy ma'lumotlarni hujjatlashtirish uchun quyidagilar qo'llaniladi:

1) xodimlarni hisobga olish uchun shaxsiy varaq;

2) nomzodning kasbiy va axloqiy xususiyatlarini ko'rsatadigan sertifikat-rezyume. Agar kadrlar yozuvlari uchun shaxsiy varaq ko'proq nomzodning hayotidan ijtimoiy ahamiyatga ega bo'lgan faktlarni aniqlashga qaratilgan bo'lsa, u holda sertifikat-rezyume kasbiy faktlarga, shuningdek, oldingi ish tajribasiga qaratilgan.

Test sinovi ham kasbiy bilim darajasini aniqlash, ham abituriyentlarning axloqiy fazilatlarini aniqlash uchun qo‘llaniladi. Ushbu birlamchi tanlov usulining afzalligi shundaki, nomzodning joriy, joriy malakasi tashkilotning xususiyatlarini va kelajakdagi lavozimini hisobga olgan holda baholanadi. Kamchilik - bu yuqori xarajatlar, testlarni tuzish va qayta ishlashda uchinchi tomon yordamiga bo'lgan ehtiyoj, nomzodning to'liq tasavvurini bermaydigan testlarning odatiyligi va cheklovlari. So'nggi paytlarda test sinovlari yirik kompaniyalarning HR menejerlari orasida tobora ommalashib bormoqda. Masalan, eng yuqori sifatli kadrlarni yollashga e'tibor qaratadigan ko'p millatli Mars kompaniyasida boshqaruv lavozimlariga barcha nomzodlar uchta testdan o'tadilar: shaxsiyat turi testi, analitik qobiliyat testi va mantiqiy fikrlash testi [21].

Qo'l yozuvi tekshiruvi Frantsiyada ayniqsa keng tarqaldi. Bu usul sinovning bir turi, ammo kamroq xarajat talab qiladi. U insonning qo‘lyozmasi uning shaxsiyatini aks ettiradi degan nazariyaga asoslanadi. Nomzodlarni baholash juda ziddiyatli va shuning uchun usul qo'shimcha va hal qiluvchi emas.

Dastlabki tanlovdan so'ng tashkilot talablariga eng mos keladigan nomzodlar ro'yxati tuziladi. Qolganlarning barchasi so'ralgan lavozimga o'z nomzodini ko'rib chiqishni to'xtatish to'g'risidagi qaror haqida xabardor qilinadi.

Keyingi bosqichda kadrlar bo‘limi tanlangan nomzodlar bilan individual suhbat o‘tkazadi. Bu juda muhim bosqich va shuning uchun ko'plab sayyohlik agentliklari bunga katta e'tibor berishadi. Masalan, Swissair dasturini tanlashda nomzodlar 5-6 soatlik suhbatdan o'tishi mumkin. Idish yuvish mashinasidan tortib to auditorlargacha, Mehmonlar kvartali mehmonxonalarida ishlash uchun ariza topshirgan barcha nomzodlar to'rtta og'zaki suhbatdan o'tishlari kerak.

Intervyu ikki tomonlama jarayon ekanligini tushunish muhimdir. Kadrlar bo'yicha menejer, kutganlari kompaniyaning potentsial imkoniyatlaridan farq qiladiganlarni ishga qabul qilmaslik uchun nomzodga tashkilot haqida eng ob'ektiv va to'liq ma'lumot berishi kerak. Bundan tashqari, har bir tashkilot yoki jamoaning o'ziga xos madaniyati, qadriyatlari, marosimlari va xodimlarning xatti-harakatlari uslubi mavjud. Ushbu mafkuraviy xususiyatlar va pozitsiyalar nomzod va sayyohlik agentligi rahbariyati va xodimlari o'rtasida mos kelmasligi mumkin.

Suhbatning eng keng tarqalgan turi yakkama-yakka suhbatdir. Biroq, bugungi kunda bitta HR menejeri bir nechta nomzodlar bilan uchrashganda, ularning bunday stressli vaziyatda xatti-harakatlarini kuzatish uchun boshqa turlardan ham foydalaniladi. Yoki tashkilotning bir nechta vakillari - bitta nomzod uchun, bu baholashga ob'ektivlik va suhbat sifatini qo'shadi.

Suhbat suhbatdosh barcha kerakli ma'lumotlarni olgandan keyingina yakunlanadi. Buni amalga oshirish uchun suhbatni tugatish uchun standart bo'lmagan signallarni berish kifoya, masalan, oxirgi savolni berishni taklif qilish.

Keyin nomzodga minnatdorchilik bildiring va keyingi tanlov tartibini tushuntiring, shuningdek, muloqotni davom ettiring. Nomzodni baholash suhbatdan so'ng darhol amalga oshirilishi kerak, aks holda idrok etish keskinligi va suhbat muhiti yo'qoladi. Suhbat natijalari nomzodlarni baholashning maxsus blankalari yordamida rasmiylashtiriladi.

Tanlovning keyingi bosqichi nomzod haqida sertifikat olishdir. Nomzodni biladigan odamlarning birgalikda ishlash va o'qish haqida yozma tavsiyalari keng tarqalgan. birgalikda ishlash, o'qish, sport o'ynash va hokazo. Qoida tariqasida, bunday tavsiyalar faqat ijobiy sharhlarni o'z ichiga oladi.

Shu sababli, bunday baholashlarda sub'ektivlikning adolatli miqdori aniq. Ariza beruvchi tomonidan ko'rsatilgan tashkilotlarda so'rovlar o'tkazish kompaniyani o'zlarining sobiq mavqeini "ko'targan" yoki mavjud bo'lmagan tashkilotni ko'rsatgan insofsiz nomzodlardan himoya qiladi.

Nomzodning kasbiy fazilatlarini aniqlash va nomzodning kompaniya yoki bo'lim jamoasi bilan qanchalik mos kelishini baholash uchun bo'lim boshlig'i bilan suhbat o'tkaziladi. Bundan tashqari, rahbar nomzodga uning bo'limi, bo'sh ish o'rni va lavozim vazifalari haqida batafsil ma'lumot beradi.

Ushbu suhbatdan so'ng qaysi nomzod tashkilotga eng mos kelishi haqida qaror qabul qilinadi. Ammo nomzodning o'zi uchun tanlov shu bilan tugamaydi.

Sinov muddati nomzod va HR menejeri uchun yakuniy imtihondir. Bu nafaqat nomzodning kasbiy yaroqliligini, balki HR menejeri tomonidan chiqarilgan xulosalarning asosliligini, tanlovga sarflangan sa'y-harakatlar va resurslarning asosliligini ko'rsatadi.

San'atga muvofiq. Rossiya Federatsiyasi Mehnat kodeksining 21, 22-moddalari, tomonlarning kelishuvi bilan mehnat shartnomasi (kontrakt) tuzishda uch oygacha bo'lgan sinov muddati belgilanishi mumkin, ba'zi hollarda esa kasaba uyushmasi bilan kelishilgan holda. oltigacha.

Sinov muddati natijalarini baholash tartibi aniq belgilanishi va nomzodga yetkazilishi kerak. Agar ikkinchisi o'z vazifalarini bajara olmasa, u San'at bo'yicha ishdan bo'shatiladi. 23 Rossiya Federatsiyasi Mehnat kodeksi. Mehnat shartnomasini tuzish - shartnoma (shartnoma) xodimlarni tanlash jarayonini toj qiladi. Shuni esda tutish kerakki, "xodim bu sizga oddiygina xizmat ko'rsatuvchi emas, balki siz bilan mehnat shartnomasi tuzgan shaxsdir".

San'atga muvofiq mehnat shartnomasi (shartnoma). Rossiya Federatsiyasi Mehnat kodeksining 18-moddasi yozma ravishda tuzilishi kerak. Og'zaki bitim tuzish mehnat qonunchiligini qo'pol ravishda buzish hisoblanadi. Mehnat shartnomasini tuzishda San'atda qonun bilan belgilangan shakl va mazmunga rioya qilish kerak. 17, 18 Rossiya Federatsiyasi Mehnat kodeksi.

Shartnoma - bu xodim va ish beruvchi o'rtasidagi kelishuv. U sizning mutaxassisligingiz, malakangiz, lavozimingiz va ichki tartib-qoidalaringiz bilan bog'liq masalalarni qamrab olishi kerak. Ish beruvchi shartnoma asosida ish haqini to'lashi va qonun hujjatlariga muvofiq va tomonlarning kelishuviga muvofiq mehnat sharoitlarini ta'minlashi shart (Mehnat kodeksining 15-moddasi).

Ishdan asossiz bosh tortish qat'iyan man etiladi (tekshirishning barcha bosqichlaridan keyin). San'atga muvofiq. Mehnat kodeksining 16-moddasida ish beruvchi ushbu qarorning sababini yozma ravishda tushuntirishi shart. Bunday vaziyatda xodimning asosiy yordamchisi kasaba uyushmasi (agar siz uning a'zosi bo'lsangiz).

"Mehnat shartnomasining amal qilish muddati" - Art. 17 Mehnat kodeksi:

1) 1) muayyan ishning davomiyligi uchun

2) 2) Muayyan muddatga (1 yildan 5 yilgacha)

3) 3) Belgilanmagan muddatga.

Mehnat shartnomasi yozma shaklda tuziladi. Ammo agar sud jarayoni sodir bo'lsa, shartnomasiz ham ushbu korxonaning xodimi ekanligingizni isbotlash mumkin. Buyurtma bo'lmagan taqdirda, kvitansiyaga qarshi yozma buyruq beriladi. Ishga qabul qilish haqiqiy ishga qabul qilingan paytdan boshlanadi

Xodimlarni samarali boshqarish amaliy vazifalar, omillar va iqtisodiy muvaffaqiyatlardan biriga aylandi. U mehnat potentsialini ro'yobga chiqarish, shaxsiy qobiliyatlarni rivojlantirish, odamlar bajarilgan ishlardan qoniqish va ularning yutuqlarini jamoatchilik e'tirof etish uchun qulay muhitni ta'minlash uchun mo'ljallangan.

* Kadrlar siyosatini aniq rejalashtirmasdan, ishlab chiqmasdan va amalga oshirmasdan turib, barcha turizm tashkilotlarini o'z vaqtida kadrlar bilan ta'minlash mumkin emas.

* Xodimlarni rejalashtirish ham ishlab chiqarish talablarini qondirishga, ham xodimlar va butun jamiyat manfaatlarini ta'minlashga qaratilgan. Bugun biz bozor sharoitini va kompaniya xodimining manfaatlarini uyg'unlashtirish imkoniyatlarini avvalgidan ko'ra ko'proq izlashimiz kerak.

16. Kadrlar bilan ishlashni rejalashtirish umuman korxona boshqaruvining ajralmas qismi bo'lib, u xodimlarning kasbiy va malakaviy tuzilmasidagi o'zgarishlarni kuzatishni o'z ichiga oladi va ishchi kuchining rivojlanish tendentsiyalarini aniqlashga, shuningdek, xodimlarga qo'yiladigan sifat va miqdoriy talablarni o'z vaqtida aniqlashga qaratilgan. bu. Bularning barchasi inson resurslaridan foydalanish samaradorligini sezilarli darajada oshiradi.

* Tanlov usullarining ishonchliligi va asosliligi lavozimga da'vogarning unga qo'yiladigan talablarga muvofiqligi uchun asosdir. Kadrlarni tanlashning shakllari va usullarini tanlashga etarlicha baho bermaslik sayyohlik kompaniyalari rahbariyatining eng keng tarqalgan xatosidir.

* Kadrlar xizmatlarining rolini oshirish va ularning faoliyatini tubdan qayta qurish korxonalar faoliyat yuritayotgan iqtisodiy va ijtimoiy sharoitlarning tubdan o'zgarishi bilan bog'liq.

* Inson resurslarini boshqarish xizmatlari korxonadagi keng ko'lamli masalalarni muvaffaqiyatli hal qila oladigan va boshqa xizmatlar bilan birgalikda korxona faoliyati samaradorligiga faol ta'sir ko'rsatadigan mutaxassislar bilan to'ldirilishi kerak.

* Xorijiy tajriba shuni ko'rsatadiki, korxonaning xodimlarni boshqarish xizmati rahbariga keng vakolatlar berilgan, aksiyadorlik jamiyati, jamiyat boshqaruvi a'zosi bo'lib, korxona siyosatiga faol ta'sir ko'rsatadi.

Menejer muammolarni qanday hal qilishni, tegishli texnologiyalar va xodimlarni boshqarish usullaridan mohirona va to'g'ri foydalanishni bilishi kerak. Va agar mahorat tegishli ko'nikmalarni amaliy o'zlashtirishni nazarda tutsa, unda maqsadga muvofiqlik tashkilotdagi vaziyatga qo'llaniladigan usulning muvofiqligi tushuniladi.

Xodimlarni boshqarish xodimlar va menejer o'rtasidagi maqsadlarni kelishish orqali amalga oshirilishi kerak. Ish maqsadlarini tasdiqlashda xodimlarning qobiliyatlarini hisobga olgan holda, iloji bo'lsa, xodimlar bilan ularning faoliyati rejalarini tuzishda muhokama qilinishi va kelishilishi kerak bo'lgan aniq va aniq maqsadlar, xodimning maqsadlari o'rtasidagi bog'liqlikni tushuntirish. bo'limlarning maqsadlari va umuman korxonaning maqsadlari.

Mavzu tavsifi: “Inson resurslarini boshqarish”

HR menejeri yosh kasb. Boshqaruv faoliyatining bir turi sifatida u o'tgan asrning oxirida paydo bo'lgan. Sanoat sotsiologiyasi va psixologiyasi bo'yicha tayyorlangan kadrlar bo'yicha mutaxassislarning paydo bo'lishi kadrlar ishining an'anaviy shakllarida haqiqiy inqilobni anglatardi. Agar bundan oldin kadrlar bilan ishlash turli darajadagi va darajali rahbarlarning, shuningdek, buxgalteriya hisobi, nazorat qilish va boshqaruv (ma'muriy) faoliyat bilan shug'ullanadigan xodimlar (va menejerlar) xodimlarining funktsiyasi bo'lgan bo'lsa, unda menejment (xodimlar) paydo bo'ladi. Kadrlar salohiyatini to'g'ri tashkil etish darajasini ta'minlash bilan bog'liq bo'lgan funktsiya vazifalar doirasini sezilarli darajada kengaytirdi va boshqaruvning ushbu sohasining ahamiyatini oshirdi. Zamonaviy menejment tizimida xodimlarni boshqarishning ixtisoslashgan kadrlar faoliyati sifatida paydo bo'lishi bilan xodimlarni boshqarishning shakllanishi bog'liq bo'lib, u asta-sekin kadrlar ishining mavjud shakllarini birlashtiradi va o'zgartiradi. Ushbu jarayonning muhim bosqichi tizimli yondashuv g'oyalarini o'zlashtirish, tizim sifatida tashkilotning turli modellarini ishlab chiqish edi - nafaqat faoliyat ko'rsatayotgan, balki rivojlanayotgan - buning asosida xodimlarni boshqarishga yangi yondashuv shakllandi. - inson resurslarini boshqarish.

Yigirmanchi asr davomida xodimlarni boshqarishning kasbiy faoliyat sifatida rivojlanishida kadrlar ishiga bo'lgan printsipial jihatdan yangi g'oyalar, ta'limotlar va yondashuvlarni ilgari surish bilan bog'liq davrlar juda aniq ajratilgan. Birinchi va Ikkinchi jahon urushlari orasidagi davrda, asosan, rivojlangan G'arb mamlakatlari tajribasiga murojaat qilib, ular odatda kadrlar bilan ishlashning ikkita asosiy yondashuvi haqida gapiradilar: ilmiy boshqaruv doktrinasi yoki mehnatni ilmiy tashkil etish; insoniy munosabatlar haqidagi ta'limot.

Agar birinchi ta'limot ishlab chiqarish tizimlarining tashkiliy, texnik va ijtimoiy tarkibiy qismlarini optimallashtirish usullaridan foydalanishga qaratilgan bo'lsa, ikkinchi ta'limot tashkilot xodimlarining samarali faoliyatida axloqiy-psixologik va ijtimoiy-tashkiliy omillarning ahamiyatini ochib berishga harakat qildi.

Yigirmanchi asrning ikkinchi yarmida kadrlar bilan ishlashda qo'llaniladigan yondashuvlar uchun bir o'lchovli tasnifni berish ancha qiyin. Xodimlarni boshqarish sohasida ko'plab maktablarning (shu jumladan milliy maktablarning) paydo bo'lishi va o'zaro tajriba almashish ushbu yondashuvlarning aniq tasnifini juda shubhali qiladi. Aksincha, boshqaruv tafakkurining dominant kontseptual sxemalarida davom etayotgan “tektonik” siljishlarning paradigmatik yo'nalishi haqida gapirish mumkin. Insonparvarlik psixologiyasi g'oyalarining kirib borishi, tadbirkorlik qahramonligi namunalari, xodimlarni kompaniya ishlariga maksimal darajada jalb qilish, tashkiliy xulq-atvor uslubini demokratlashtirish va mas'uliyatni yuklash, mahsulotlar, xizmatlar sifati va xodimlarning ish muhiti, investitsiyalar. inson kapitali, ko'p funktsiyali ish va boshqaruv guruhlari - bu qayd etilgan o'zgarishlarning asosiy xususiyatlarining to'liq bo'lmagan ro'yxati. Ularning tabiati yigirmanchi asrda birgalikdagi faoliyatni tashkil etish shakllarini o'zgartirishda yotadi.

Xorijiy xodimlarni boshqarish nazariyasi va amaliyoti evolyutsiyasida menejmentning yangi texnologiyalarini va kadrlar ishiga o'ziga xos yondashuvlarni moslashtirish bilan bog'liq bosqichlarni ajratib ko'rsatish mumkin. Kadrlar ishidagi haqiqiy inqilob Ikkinchi Jahon urushidan keyin boshqaruvga tizimli yondashuv g'oyalarini qo'llash natijasida yuzaga keldi. Tizimli boshqaruvning paydo bo'lishi xodimlarni boshqarishning prinsipial yangi texnologiyasi - inson resurslarini boshqarishning paydo bo'lishiga olib keldi. Ushbu texnologiya strategik boshqaruv tizimiga kiritildi va xodimlarni boshqarish funktsiyasi yuqori lavozimli korporativ mansabdor shaxslarning mas'uliyatiga aylandi. Kadrlar siyosatining tabiati ham o‘zgardi: u faolroq va maqsadli bo‘ldi.

Xodimlarni boshqarishning uchta asosiy modeli mavjud.

1) HR menejeri o'z xodimlarining ishonchli vakili sifatida, sog'lom mehnat sharoitlari va korxonada qulay ma'naviy-psixologik muhit haqida g'amxo'rlik qiladi. Bu paternalistik model XIX asr oxiri va XX asr boshlaridagi ijtimoiy islohotchilik g‘oyalariga borib taqaladi. va inson munosabatlari haqidagi ta'limotning ko'plab o'zgarishlarida o'zining organik timsolini topdi. Ushbu modelda HR menejerining ish maqomi ancha past: u sanoat sotsiologiyasi (yoki psixologiyasi) bo'yicha o'qitilgan xodimdir va chiziqli menejerlarga xodimlarga nisbatan samarali korporativ siyosatni amalga oshirishda yordam beradi; 2) kadrlar bo'yicha menejer mehnat shartnomalari (shartnomalari), shu jumladan jamoaviy bitimlar bo'yicha mutaxassis sifatida. Ommaviy past malakali mehnatdan foydalanadigan yirik tashkilotlarda u ikki tomonlama rol o'ynaydi: xodimlarning mehnat shartnomasi shartlarini bajarishi ustidan ma'muriy nazoratni amalga oshirish, ish o'tkazmalarini hisobga olish; kasaba uyushmalari bilan muzokaralar jarayonida mehnat munosabatlarini tartibga solish. Ushbu funktsiyalarni bajarish, qoida tariqasida, HR menejeriga tashkilotda etarlicha yuqori maqomni ta'minlaydigan huquqiy tayyorgarlikni talab qiladi; 3) Korporatsiyaning uzoq muddatli strategiyasini ishlab chiqish va amalga oshirishda yetakchi rol o‘ynaydigan tashkilotning kadrlar salohiyati me’mori sifatida HR menejeri. Uning vazifasi korporatsiyaning kadrlar salohiyati tarkibiy qismlarining tashkiliy va kasbiy muvofiqligini ta'minlashdan iborat. U yuqori boshqaruv a'zosi bo'lib, inson resurslarini boshqarish kabi yangi boshqaruv bilimlari sohasida ta'lim olgan.

Xodimlarni boshqarishning inson resurslarini boshqarishga o'zgarishi xodimlarni boshqarishning o'zgarishi bo'lib, u quyidagi asosiy tendentsiyalarda ifodalanadi: so'nggi yillarda rivojlangan mamlakatlarda kadrlar xizmati xodimlari sonining nisbiy va mutlaq o'sishi kuzatilmoqda; bu kasbning maqomi oshdi: aksariyat korporatsiyalarda kadrlar xizmati rahbarlari direktorlar kengashida va hatto direktorlar kengashida xizmat qila boshladilar; HR menejerlarining kasbiy tayyorgarligi darajasiga e'tibor keskin oshdi; o'sib borayotgan raqobat sharoitida (shu jumladan yuqori malakali kadrlar uchun) kadrlar siyosatining umumiy biznes strategiyasidan ajratilishi butun korporatsiya muvaffaqiyatiga salbiy ta'sir ko'rsatdi.

Gap inson resurslarini boshqarishda strategik darajaning paydo bo'lishida ifodalangan xodimlarni boshqarishning barcha funktsiyalarini "vertikal" boshqaruvi atrofida birlashtirish haqida ketmoqda. Xodimlarni boshqarishning birinchi va ikkinchi modellari hukmronlik qilish davrida mavjud bo'lgan xodimlarni boshqarishning ancha tarqoq tuzilmasi o'rniga, birinchi navbatda, inson kapitalini rivojlantirishga qaratilgan boshqaruv tizimi paydo bo'lmoqda. Ushbu tizimning vazifasi korporatsiyaning boshqa ustuvor strategik maqsadlari qatorida kadrlar siyosatining asosiy maqsadlarini amalga oshirishdan iborat.

Xodimlarni boshqarish sohasidagi britaniyalik mutaxassis D. Guest korporatsiyaning kadrlar siyosati quyidagilarni ta'minlashi kerak, deb hisoblaydi: tashkiliy integratsiya - tashkilotning yuqori rahbariyati va chiziqli menejerlari ishlab chiqilgan va yaxshi muvofiqlashtirilgan inson resurslarini boshqarish strategiyasini "o'zlarining" deb qabul qiladilar va amalga oshiradilar. u o'z operativ faoliyatida, shtab-kvartira tuzilmalari bilan yaqindan hamkorlikda; korporatsiyaning barcha xodimlarining yuqori darajadagi mas'uliyati, bu tashkilotning asosiy qadriyatlari bilan identifikatsiya qilishni va kundalik amaliy ishda ular oldida turgan maqsadlarni qat'iy, faol amalga oshirishni nazarda tutadi; funktsional - turli xil ish turlari o'rtasidagi an'anaviy, qat'iy tafovutdan voz kechishni, shuningdek, mehnat shartnomalarining turli shakllaridan - to'liq kunlik, to'liq bo'lmagan va vaqtli ish bilan ta'minlash, subpudratchilikdan keng foydalanishni nazarda tutuvchi funktsional vazifalarning o'zgaruvchanligi; va boshqalar. - va tarkibiy - uzluksiz tashkiliy o'zgarishlarga, ijtimoiy va madaniy innovatsiyalarga moslashish - tashkiliy va kadrlar salohiyatining moslashuvchanligi; ishning yuqori sifati va uning natijalari, mehnat sharoitlari - mehnat muhiti, mazmunli mehnat, ishdan qoniqish, shuningdek, ishchi kuchining o'zi.

Ushbu maqsadlarni zamonaviy xodimlarni boshqarish amaliyotida birgalikdagi ijodiy faoliyat imperativlarining spetsifikatsiyasi sifatida ko'rish mumkin. Darhaqiqat, deyarli har bir munosabatda nafaqat ijtimoiy, balki madaniy, individual va axloqiy ijodning impulslari mavjud. Agar birgalikda ijodiy faoliyatning imperativlari zamonaviy (aniqrog'i, postmodern) tashkilotlar hayotida mujassamlangan bo'lsa, unda tashkiliy tizimlar butunlay o'ziga xos xususiyatlarga ega bo'ladi. 90-yillarning boshqaruv mafkurasida. Doimiy innovatsiyalarga ochiq bo'lgan ushbu tashkiliy tizimlar endi asosan metaforik nomlarga ega - "global tashkilotlar", "chegarasiz tashkilotlar", "o'rganuvchi tashkilotlar", "ochiq kitob" tashkilotlari.

Adabiyot

1. V.V. Avdeev. Xodimlarni boshqarish. Jamoani shakllantirish texnologiyasi. – M.: Moliya va statistika, 2002. – 544 b.
   Bilan 9 oldin 21 Moskvada soat.

Diqqat!

Referatlar, kurs va dissertatsiyalar banki faqat ma'lumot uchun mo'ljallangan matnlarni o'z ichiga oladi. Agar siz ushbu materiallardan biron-bir tarzda foydalanmoqchi bo'lsangiz, ish muallifiga murojaat qilishingiz kerak. Sayt ma'muriyati mavhum bankda joylashtirilgan ishlarga sharhlar yoki matnlardan to'liq yoki uning qismlaridan foydalanishga ruxsat bermaydi.

Biz ushbu matnlarning muallifi emasmiz, ulardan faoliyatimizda foydalanmaymiz va bu materiallarni pulga sotmaymiz. Biz saytga tashrif buyuruvchilar tomonidan matnlarning muallifligini ko'rsatmasdan bizning tezislar bankimizga qo'shilgan mualliflarning da'volarini qabul qilamiz va so'rov bo'yicha ushbu materiallarni o'chirib tashlaymiz.

Xodimlarni boshqarishning nazariy asoslari. Inson resurslarini boshqarish tuzilmasi tushunchasi. Xodimlarni boshqarish funktsiyalari va usullari. Volna-Tour sayyohlik kompaniyasida xodimlarni boshqarish xususiyatlari. Volna-Tour sayyohlik kompaniyasi faoliyatining xususiyatlari. Xodimlarni boshqarish xizmati tashkiliy tuzilmasining xususiyatlari.

Agar ushbu ish sizga mos kelmasa, sahifaning pastki qismida shunga o'xshash ishlar ro'yxati mavjud. Qidiruv tugmasidan ham foydalanishingiz mumkin

boshqaruv xodimlarini rag'batlantirish xodimi

Turizm sanoati korxonalari o'rtasidagi keskin raqobat sharoitida turizm korxonalari xodimlarini boshqarish xususiyatlari mavjud. Turizm korxonasi xodimlarini boshqarish - bu 3-rasmda keltirilgan uchta asosiy boshqaruv elementining o'zaro bog'liqligi. 3.

Guruch. 3. Turizm korxonasi xodimlarini boshqarish elementlari

Muvaffaqiyatli turistik korxonaning zarur tarkibiy qismlaridan biri biznesning yangi turlarini boshqarishdir. Yangi ittifoqlar tuzish va murakkab turistik tarmoqlarni boshqarish qobiliyati tobora muhim ahamiyat kasb etmoqda. Sayyohlik agentligini boshqarish bo'yicha malaka transport va mehmondo'stlik sanoatini o'z ichiga olgan ko'p millatli biznesda muvaffaqiyatga erishish uchun juda muhimdir. Bu sayyohlik korxonasining amaliy faoliyati uchun sezilarli raqobatdosh ustunliklarni beradi.

Turizm industriyasi tashkilotlarida maqsadli kadrlar tayyorlash vazifalari ierarxiyasi va tuzilishi 1-jadvalda keltirilgan.

Jadval 1. Tashkilot xodimlarini rivojlantirish bo'yicha maqsad va vazifalarning tuzilishi.

Turizm industriyasida maqsadli kadrlar tayyorlashni shakllantirish uchta omilga asoslanishi kerak.

1. Bilim - kadrlar qobiliyatini rivojlantirishning asosi, u insonning sa'y-harakatlarini shakllantirishga yordam beradi. Xodimlarni rivojlantirish kontekstida bilimning ikki turi ajratiladi:

a) ish majburiyatlari bilan aniqlab bo'lmaydigan juda aniq dolzarb vazifalarni hal qilish uchun har kuni zarur bo'lgan aniq bilimlar. Bu xodimlar ish tajribasi bilan birga egallagan maxsus kasbiy bilimdir;

b) ta'lim olish va malaka oshirish jarayonida olingan umumiy kasbiy bilimlar.

2. Imkoniyatlar deganda olingan bilimlardan foydalanish shartlari tushuniladi, ular bilimning individual samaradorligini va uni amalga oshirishni belgilaydi. Kadrlarni rivojlantirish, birinchi navbatda, xodimlarning bilimlarini ularning imkoniyatlariga moslashtirish bilan bog'liq. Xodimlar o'z imkoniyatlari doirasida va o'z faoliyati asosida o'z tajribalarini kengaytiradilar.

3. Xodimlarning xulq-atvori rivojlanish omili sifatida guruh boshqaruvida va birdamlik etakchilik uslubida tobora muhim rol o'ynay boshladi. Xulq-atvor, munosabatlar, shaxslararo va norasmiy aloqa xususiyatlarini hisobga olmasdan va faqat bilim va imkoniyatlarni oshirish asosida kadrlar rivojlanishini ta'minlash mumkin emas.

Umuman olganda, turizm sohasida tashkilot xodimlarini maqsadli rivojlantirish tizimi tashkilotning maqsadlariga muvofiq kadrlar salohiyatini yaxshilashga yordam beradigan elementlar majmuasidan iborat.

Maqsadli kadrlar tayyorlash tizimining elementlari quyidagilardan iborat:

Tashkiliy tuzilmaning elementi shtat jadvalidir;

Inson resurslarini rivojlantirish elementlari: kasbiy martaba; aylanish; pozitsiyalarni to'ldirish;

Shaxsiy salohiyatni rivojlantirish elementlari: qayta tayyorlash; o'z-o'zini o'qitish orqali malaka oshirish (aniq yoki yashirin);

Axborot elementlari: ta'lim bozori tahlili; tashkilot ichidagi ta'limga bo'lgan talab va taklifni tahlil qilish; xodimlarni rivojlantirish bo'yicha shaxsiylashtirilgan ma'lumotlar tizimi; xodimlarning ish faoliyatini sertifikatlash va baholash natijalari.

Turizm industriyasi tashkilotlarida kadrlar malakasini oshirish, birinchi navbatda, sayyohlik agentligi xodimlarini tayyorlashning faol usullaridan foydalanishni, o‘quv jarayoniga kompyuter va axborot texnologiyalarini maksimal darajada joriy etishni nazarda tutadi. Hozirgi vaqtda ichki turizm industriyasida kadrlar tayyorlashning quyidagi usullari faol qo'llanilmoqda (4-rasm).

Guruch. 4. Turizm sohasida kadrlar malakasini oshirish usullari

Birinchi usul, Shadowing, ingliz tilidan "soya bo'lish" deb tarjima qilingan. Uning mohiyati shundaki, xuddi shu lavozimni egallashni istagan boshqa xodim ishlaydigan xodimga tayinlanadi. Ya'ni, "soya" ish jarayoniga kirish, ilgari ishlagan mutaxassis tomonidan kun davomida bajarilgan barcha funktsiyalar va harakatlarni batafsil o'rganish imkoniyatiga ega.

Shunday qilib, xodim boshqa menejerning "hayotidagi bir necha kun" ning guvohiga aylanadi, tanlangan martaba xususiyatlari, ishning ijobiy va salbiy tomonlari haqida ma'lumot oladi. Ushbu usulni tugatgandan so'ng, menejer bilan suhbat o'tkaziladi va bu jarayonda u tomonidan chiqarilgan xulosalar haqida suhbat o'tkaziladi. Ushbu o'qitish usuli menejer xodimni boshqa mutaxassislik bo'yicha qayta tayyorlamoqchi bo'lgan holatlar uchun juda mos keladi.

Ushbu usul ko'pincha bunday sharoitda kelajakda nima qilishni ko'rish va baholash imkoniyatiga ega bo'lgan istiqbolli universitet talabalarini jalb qilish uchun ishlatiladi. Bu bilimlardagi kamchiliklarni aniqlashga va ularni o'z vaqtida to'ldirishga yordam beradi.

Keyingi usul, Secondment, ingliz tilida "ikkinchi" degan ma'noni anglatadi. Ushbu shakl xodimlarni almashtirishning bir turi bo'lib, unda xodim vaqtincha turizm korxonasining boshqa bo'limiga o'tkaziladi va keyin u o'zining oldingi vazifalariga qaytadi. Vaqtinchalik ko'chirish qisqa muddatli (taxminan 80 soat ish vaqti) yoki uzoq muddatli (taxminan bir yil) bo'lishi mumkin. U tashkilot ichida ham, sayyohlik agentligining bo'limlarida ham qo'llaniladi. Undan foydalanganda mutaxassis kompaniyaning boshqa bo'limi qanday ishlashini tushunish va o'z bo'limining samaradorligini oshirish uchun ushbu ko'nikmalardan foydalanish imkoniyatiga ega.

Rossiya turizm korxonalarida malaka oshirishning ushbu usuli hali ham kam qo'llaniladi, chunki mamlakatimizda xizmat safarlariga yuborilgan xodimlarni almashtirish mexanizmi hali ishlab chiqilmagan.

Uchinchi usul - Buddying. Ushbu usul bilan menejerga xodim tayinlanadi, u unga g'amxo'rlik qilishi kerak. Inglizcha do'st so'zi "do'st" degan ma'noni anglatadi, ya'ni xodimlar teng holatda bo'lib, menejer aniq topshiriq va ko'rsatmalar beradigan murabbiy sifatida emas, balki bo'ysunuvchiga yordam beradigan va qo'llab-quvvatlovchi vasiy sifatida ishlaydi. U, o'z navbatida, menejerning ishini baholay oladi va menejer o'tkazib yuborgan nuqtalar bo'yicha ob'ektiv fikr bildirishi va samaraliroq harakatlarni maslahat berishi mumkin. Albatta, ushbu usulni boshlashdan oldin, xodimni malakali xulosalar chiqarishga va ularni to'g'ri taqdim etishga o'rgatish kerak.

Bu bugungi kunda juda dolzarb usul, chunki hayotning bunday tez sur'atida, doimiy shoshqaloqlikda, ba'zi vaziyatlarni professional tarzda qanday hal qilish mumkinligini kuzatish ba'zan qiyin. Reaktsiyaga tashqaridan qarash foydali bo'lishi mumkin. Ushbu o'quv usulidan foydalanadigan sayyohlik agentliklari ta'kidlashicha, undan keyin jamoada o'zaro tushunish yaxshilanadi va menejer va bo'ysunuvchilar o'rtasidagi keskinlik pasayadi.

Quyida, 2-jadvalda xodimlarni tayyorlashning yuqoridagi barcha usullaridan foydalanishning afzalliklari batafsil ko'rib chiqiladi.

Jadval 2. Xodimlarni rivojlantirish usullaridan foydalanishning afzalliklari

Mehmonxonalar oldidagi muhim vazifa - bu sayyohlik agentligining barcha xizmatlari xodimlarining jamoaviy sa'y-harakatlari, ma'muriyat tomonidan doimiy va samarali nazorat qilish, xizmat ko'rsatish shakllari va usullarini takomillashtirish bo'yicha ishlar bilan ta'minlangan yuqori sifatli xizmat ko'rsatish obro'sini yaratishdir. va xodimlarni tayyorlashning yangi usullarini o'rganish va joriy etish.

Hozirgi raqobat sharoitida turizm sanoati korxonalari boshqaruv va boshqaruv kadrlarini tayyorlashning an’anaviy samarasiz usullariga tayanishi mumkin emas.

Xodimlarni rivojlantirish siyosatini ishlab chiqish juda muhim, chunki ixtisoslashtirilgan dasturlarning etishmasligi sayyohlik agentligi xodimlarining motivatsiyasi darajasining keskin pasayishiga olib keladi.

Mehmonxona xizmatlarini ko'rsatishda zamonaviy mijozning ehtiyojlarini qondirish uchun xodimlar bilan ishlash darajasini oshirishga, uni mustahkam ilmiy asosga joylashtirishga katta ahamiyat berilmoqda.

Sayohat agentligining turizm xizmatlari bozoridagi muvaffaqiyati ko'p jihatdan unda ishlaydigan xodimlarga bog'liq. Mehmonlarga sifatli xizmat ko'rsatish uchun zarur bo'lgan professional bilimlar bilan bir qatorda, ushbu bilimlarni taqdim etish shakli, ya'ni sotilgan xizmatlar haqida ma'lumotni taqdim etish shakli muhim rol o'ynaydi. Ilg'or o'qitish nafaqat xodimlar o'rtasida tashkiliy madaniyatning an'anaviy qadriyatlari va ustuvorliklarini saqlash va tarqatish, balki yangi yondashuvlarni ilgari surish imkonini beradi. Rossiya kompaniyalarida zamonaviy usullardan foydalanish foizi minimal qiymatga etib bormaydi. Shunday qilib, xodimlarni o'qitishning yangi usullarini diqqat bilan ko'rib chiqishga arziydi, ulardan foydalanish xodimlarning ishtiyoqini va ishiga qiziqishini oshirishi mumkin.

Shunday qilib, turizm industriyasidagi tashkilotlarda kadrlar malakasini oshirishga maqsadli yondashuvni shakllantirish jarayoni ularning muvaffaqiyatli faoliyati, maqsad va vazifalariga erishishida eng muhim omil hisoblanadi. Bu, ayniqsa, biznes yuritishda innovatsion yondashuvlarning rivojlanishi kasbiy bilim va ko‘nikmalarning eskirish jarayonini sezilarli darajada tezlashtirgan zamonaviy sharoitda to‘g‘ri keladi. Sayyohlik agentligi faoliyatiga xodimlarni rivojlantirish asosida menejerlarni boshqarishning taklif etilayotgan usullari va usullarini joriy etish sayyohlik kompaniyasining raqobatbardoshligi natijalariga bevosita ta'sir ko'rsatadigan xodimlarni boshqarish tizimini takomillashtirishga yordam beradi. mehmonxonada ko'rsatiladigan xizmatlar va ko'proq mijozlarni jalb qilish.

"Tirik resurslarni boshqarish" tushunchasi boshqaruv atamasi sifatida G'arbda va AQShda nisbatan yaqinda, 80-yillarning boshidan beri qo'llanila boshlandi. XX asr Uning paydo bo'lishi zarurati shundan kelib chiqadiki, inson omili hozirda korxonani boshqarishda deyarli etakchi rol o'ynay boshlagan va ayni paytda korxonaning o'zi uchun juda muhim resurs hisoblanadi.

Ma'lumki, har qanday biznesda inson mehnati foyda yaratishning muhim shartidir. Ammo xizmat ko'rsatish sohasida bu omil shunchalik ahamiyat kasb etadiki, korxonaning mavjudligi to'g'ridan-to'g'ri mehnatning miqdoriga va ayniqsa sifatiga bog'liq bo'ladi. Shu bois, inson omilining o‘rni haqidagi murakkab masala keyingi paytlarda katta e’tibor qaratilayotgani bejiz emas.

Xizmat ko'rsatish va turizm korxonalarining xususiyatlari, mijozning so'rovlari va ehtiyojlariga yo'naltirilganligi, ishlab chiqarish va xizmat ko'rsatish jarayonining xarakteri xizmat ko'rsatuvchi xodimlarga qo'yiladigan maxsus talablarni, jumladan, ma'lumot, madaniyat, kasbiy mahorat, psixologik xususiyatlar va ijtimoiy ko'nikmalarni belgilaydi. Ushbu yondashuv bilan strategiyaning asosi nafaqat ishlab chiqarish ixtisoslashuvining uzluksiz o'sishi va chuqurlashishi, faoliyatning barcha turlarini nazorat qilish, boshqaruv xodimlari tomonidan yuqoridan ko'rsatmalarni qat'iy bajarish, balki qadriyatlar tizimini ishlab chiqish va ishlab chiqarishdir. me'yorlar, korporativ madaniyat va korporativ identifikatsiyani yaratish, kompaniya obro'sini shakllantirish va h.k.

Tashkilot xodimlari kompaniyaning raqobatdosh ustunligini ta'minlovchi omillardan biri bo'lib, unga rivojlanish, iste'molchilarni jalb qilish va ularning o'z brendiga sodiqligini saqlab qolish uchun eng yaxshi imkoniyatni beradi.

Turizm sohasida boshqaruvning asosiy ob'ektlari jamoa, xodimlar, turistik mahsulot ishlab chiqarish va muomalada bo'lish jarayonida odamlar o'rtasida yuzaga keladigan ijtimoiy-iqtisodiy, huquqiy, ma'naviy va boshqa munosabatlar yig'indisidir. Ushbu sohadagi boshqaruv jarayoni o'z tabiatiga ko'ra ishlab chiqarish va aylanma sohasidagi odamlar o'rtasidagi munosabatlarning juda keng doirasiga ta'sir qiladi (mehmonxona va restoran sanoati, transport, madaniy, ko'ngilochar va turizm kompleksining boshqa tarmoqlari xodimlari, shuningdek). shuningdek xorijiy hamkorlar). Bu inson resurslarini boshqarish tamoyillari, usullari va ijtimoiy-psixologik masalalarida sezilarli o'zgarishlarga olib keladi va ularning tashkilotdagi rolini oshiradi.

Xodimlarni boshqarish kadrlar siyosatini ishlab chiqish, kadrlarni tanlash, tanlash, joylashtirishni o'z ichiga oladi; motivatsiyani hisobga olish va rivojlantirish, tashabbuskor, mas'uliyatli va samarali mehnatni rag'batlantirish; xizmat ko'rsatish sifatini oshirish, korxona faoliyatini optimallashtirish va umuman uning samaradorligini oshirish maqsadida kadrlar bilan ishlash tizimini takomillashtirishga qaratilgan tayyorlash, qayta tayyorlash, malakasini oshirish, bundan tashqari, ushbu omillar xodimlarning martaba o'sishini ta'minlaydi. .

Tashkilot ijtimoiy tizim sifatida, umumiy manfaatlar va maqsadlarga ega bo'lgan odamlarning birlashishining barqaror shakli bo'lib, turli xil faoliyat bilan tavsiflanadi, ularning ob'ektlari tashkilot xodimlari o'zlarining an'analari, afzalliklari, intellektual salohiyati va kasbiy fazilatlari, ehtiyojlarini qondirish usullari. xodimlarning moddiy va ma'naviy ehtiyojlari, shaxslararo va guruhlararo munosabatlar va boshqalar.

Shunday qilib, tashkilotning ijtimoiy muhiti xodimlar ishlaydigan va tovarlarni taqsimlash va iste'mol qilish sodir bo'ladigan, shaxslar o'rtasida haqiqiy aloqalar shakllanadigan va ularning ma'naviy qadriyatlarini ifoda etadigan sharoitlardan iborat. Ushbu muhit tashkilot xodimlarining o'zlari tomonidan demografik va kasbiy malakadagi farqlar - jins, yosh, ma'lumot va boshqalar, shuningdek, turli shaxslararo va guruhlararo aloqalar bilan shakllanadi; ijtimoiy infratuzilma (shu jumladan ijtimoiy ob'ektlar); shuningdek, u yoki bu tarzda mehnatdan ma'naviy qoniqishni, hamjihatlik, hamkorlik va o'zaro yordam muhitini, jamoaning ahillik darajasini va jamoaviy ishning nufuzini belgilaydigan shartlar.

Keling, "mehnat resurslari" tushunchasini ko'rib chiqaylik. U butun mamlakat, mintaqa, iqtisodiyot sektori yoki har qanday kasbiy guruh ichidagi mehnatga layoqatli aholini tavsiflash uchun ishlatiladi.

Ta'rifga ko'ra, mehnat resurslari mamlakat aholisining moddiy ne'matlar yoki xizmatlar ishlab chiqarishga qodir bo'lgan mehnatga layoqatli qismini ifodalaydi. Mehnat resurslariga iqtisodiyotda band bo'lganlar ham, band bo'lmagan, lekin ishlashga qodir bo'lganlar ham kiradi.

Bu atama bilan birga iqtisod fanida “mehnat kuchi”, “inson resurslari”, “inson omili”, “kadrlar”, “ishchilar”, “kadrlar”, “mehnat salohiyati”, “inson kapitali” kabi tushunchalar ham qoʻllaniladi. va amaliyot. ", turli mazmun va semantik ma'noga ega. Ular bir-birini to'ldirib, insonning ushbu tushunchalari tashuvchisining har qanday tomonlarini ochib beradi.

Alohida tashkilotni tavsiflashda "xodimlar" tushunchasi ko'pincha ishlatiladi, ya'ni turli xil ijtimoiy, psixologik, kasbiy, motivatsion va boshqa individual fazilatlarga ega bo'lgan odamlar to'plami.

Xodimlar(lotincha personalis - shaxsiy) - tashkilotlarning xodimlari, shu jumladan barcha xodimlar, shuningdek, ishlaydigan mulkdorlar va sherik mulkdorlar.

Xodimlarning asosiy xususiyatlari quyidagilardan iborat:

• 1) ish beruvchi bilan mehnat shartnomasi yoki shartnoma bilan rasmiylashtirilgan mehnat munosabatlarining mavjudligi. Tashkilotning ishlayotgan egalari va sherik egalari, agar ularga tegishli daromad ulushiga qo'shimcha ravishda, tashkilot faoliyatida shaxsiy mehnatlari bilan ishtirok etganliklari uchun tegishli to'lov olsalar, xodimlar tarkibiga kiritiladi;
• 2) mavjudligi xodimning ma'lum bir lavozim yoki ish joyidagi faoliyatini va uni xodimlar toifalaridan biriga: menejerlar, mutaxassislar, boshqa shaxslarga kiritishni belgilaydigan ma'lum sifat xususiyatlariga (kasb, mutaxassislik, malaka, malaka va boshqalar) ega bo'lish. xodimlar (texnik ijrochilar), ishchilar;
• 3) xodimlar faoliyatining maqsadli yo'nalishi.

Tashkilot xodimlarining asosiy xususiyatlari quyidagilardir

soni va tuzilishi.

Tashkilotdagi xodimlar soni ishlab chiqarish va boshqaruv jarayonlarining tabiati, ko'lami, murakkabligi, mehnat zichligi, ularni avtomatlashtirish, kompyuterlashtirish darajasi va boshqalarga bog'liq. Bu omillar xodimlarning standart (rejalashtirilgan) sonini belgilaydi. Ob'ektiv ravishda, xodimlarning haqiqiy soni, ya'ni hozirgi vaqtda tashkilotda rasmiy ravishda ishlaydigan xodimlar soni bilan tavsiflanadi.

Tashkilotning kadrlar tuzilmasi - bu ma'lum xususiyatlarga ko'ra birlashtirilgan xodimlarning alohida guruhlari to'plami.

Ishlab chiqarish yoki boshqaruv jarayonidagi ishtirokiga ko'ra, ya'ni mehnat funktsiyalari va egallab turgan lavozimining xususiyatiga qarab, xodimlar quyidagi toifalarga bo'linadi:

• - umumiy boshqaruv funktsiyalarini bajaruvchi menejerlar. Ular shartli ravishda uch darajaga bo'linadi: yuqori (butun tashkilot rahbarlari - direktor, bosh direktor, menejer va ularning o'rinbosarlari), o'rta (asosiy tarkibiy bo'linmalar rahbarlari - bo'limlar, bo'limlar, ustaxonalar), quyi (ijrochilar bilan ishlash). - byurolar, sektorlar, magistrlar rahbarlari);
• - mutaxassislar - iqtisodiy, muhandislik, texnik, yuridik va boshqa funktsiyalarni bajaradigan shaxslar. Bularga iqtisodchilar, huquqshunoslar, texnologik muhandislar, muhandis-mexaniklar, buxgalterlar, dispetcherlar, auditorlar, kadrlar tayyorlash bo‘yicha muhandislar, kadrlar bo‘yicha inspektorlar va boshqalar kiradi;
• - hujjatlarni tayyorlash va rasmiylashtirish, buxgalteriya hisobi, nazorat, xo'jalik xizmatlarini amalga oshiruvchi boshqa xodimlar (texnik ijrochilar) - xarid agenti, kassir, kotib-stenograf, xronometr va boshqalar.
• - bevosita boylik yaratuvchi yoki ishlab chiqarish xizmatlarini ko'rsatuvchi ishchilar.

Tashkilot xodimlarining kasbiy tarkibi - bu turli kasblar yoki mutaxassisliklar (iqtisodchilar, buxgalterlar, muhandislar, huquqshunoslar va boshqalar) vakillarining, ya'ni o'qitish natijasida olingan nazariy bilimlar va amaliy ko'nikmalar majmuasiga ega bo'lgan ishchilarning nisbati. muayyan sohalarda ish tajribasi.

Xodimlarning malaka tuzilmasi - bu muayyan mehnat funktsiyalarini bajarish uchun zarur bo'lgan turli malaka darajalari (kasbiy tayyorgarlik darajasi) ishchilarining nisbati.

Ta'lim darajasi bo'yicha kadrlar tarkibi oliy, to'liq bo'lmagan oliy, o'rta maxsus, o'rta umumiy, to'liq bo'lmagan o'rta, boshlang'ich, umumiy va maxsus ma'lumotga ega bo'lgan shaxslar nisbatini tavsiflaydi.

Shuningdek, siz tashkilot xodimlarining jinsi va yosh tarkibini hisobga olishingiz mumkin, xodimlar guruhlarining jinsi (erkaklar, ayollar) va yoshi bo'yicha nisbati; xizmat stajiga ko'ra kadrlar tarkibi.

1970-yillarda AQSh menejment fani va amaliyotida "kadrlar" tushunchasi o'rniga "mehnat resurslari" va "kadrlar" dan ko'ra ko'proq sig'imli bo'lgan "inson resurslari" tushunchasi qo'llanila boshlandi, chunki u bir qator ma'lumotlarni o'z ichiga oladi. odamlarning ijtimoiy-madaniy va shaxsiy-psixologik xususiyatlari.

Boshqa barcha turdagi resurslardan (moddiy, moliyaviy, axborot va boshqalar) farqli o'laroq, inson resurslarining o'ziga xosligi quyidagicha:

• - odamlar aql-idrokka ega, shuning uchun ular mexanik jihatdan emas, balki tashqi ta'sirlarga (shu jumladan boshqaruv) hissiy jihatdan mazmunli munosabatda farqlanadi;
• - odamlar doimiy takomillashtirish va rivojlanishga qodir, bu ijtimoiy rivojlanish va tashkilot samaradorligini oshirishning muhim va uzoq muddatli manbai bo'lib xizmat qiladi;
• - odamlar ongli ravishda faoliyatning ma'lum bir turini (mahsulotli yoki unumsiz, aqliy yoki jismoniy) tanlaydi, o'z oldiga ma'lum maqsadlarni qo'yadi.

Iqtisodiyot, sotsiologiya va menejment fanlarida qo‘llaniladigan yana bir tushuncha jamiyat yoki shaxsning “mehnat salohiyati”ning yanada keng qamrovli tushunchasi bo‘lib, uning asosini “potentsial” (imkoniyatlar, mablag‘lar manbai) atamasi tashkil etadi.

Insonning mehnat salohiyati - bu uning mehnat faoliyatida ishtirok etish imkoniyati va chegaralarini, ma'lum sharoitlarda ma'lum natijalarga erishish, shuningdek, mehnat jarayonida takomillashtirish qobiliyatini belgilaydigan jismoniy va ma'naviy fazilatlar yig'indisidir.

Shaxsning mehnat salohiyatining asosiy tarkibiy qismlari quyidagilardan iborat:

• - psixofiziologik komponent - salomatlik holati, ishlash qobiliyati, insonning qobiliyatlari va moyilligi, asab tizimining turi va boshqalar;
• - ijtimoiy-demografik komponent - yoshi, jinsi, oilaviy ahvoli va boshqalar;
• - malaka komponenti - ta'lim darajasi, maxsus bilimlar hajmi, mehnat ko'nikmalari, aql-zakovat, ijodkorlik, kasbiy mahorat;
• - shaxsiy komponent - mehnatga munosabat, faoliyat, intizom, qadriyat yo'nalishlari, motivatsiya, axloq va boshqalar.

Xizmat ko‘rsatish va turizm sohasi taklif etayotgan mahsulot nomoddiy mahsulot bo‘lganligi sababli uning mehnat resurslari – unda mehnat qilayotgan insonlar ushbu faoliyat sohasi uchun katta ahamiyatga ega. Shuni esda tutish kerakki, turistik mahsulotni shakllantirish va amalga oshirish jarayonining har bir bosqichida barcha darajadagi xodimlar o'zaro ta'sir qilishi kerak. Xizmat ko'rsatuvchi xodimlar esa turistik mahsulotning bir qismiga aylanadi. Xizmat ko'rsatish korxonalarida menejment mijozlar bilan eng ko'p aloqada bo'lgan xodimlarning aksariyati kam, agar mavjud bo'lsa, professional tayyorgarlikka ega bo'lganligi bilan murakkablashadi. Ko'rsatilayotgan xizmat sifatiga boshqa omillar guruhlari, xususan, shaxsiy yondashuvni talab qiluvchi xizmat iste'molchilarining individual xususiyatlari ham ta'sir qiladi; xizmat ko'rsatish tezligini oshirish zarurati; xodimlarning funktsiyalarini birlashtirish va boshqalar.

Bu xususiyatlarning barchasi turizm tashkilotlarida xodimlarni boshqarish muammolarini aniqlaydi:

• - nisbatan past ish haqi va monotonlik tufayli yuqori kadrlar almashinuvi. To'liq kunlik xodimlar uchun sayyohlik agentligida ishlashning o'rtacha davomiyligi 3-4 yildan kam. Bu holat, shuningdek, biznesga kirishning nisbatan qulayligi bilan bog'liq, shuning uchun xodimlar ko'pincha yangi joyda ishlashni boshlash yoki o'z biznesini ochish uchun ketishadi;
• - turistik mahsulotga bo‘lgan talabning mavsumiyligi ko‘pchilik ishchilarning vaqtincha ishlashini bildiradi va bu mas’uliyatning pasayishiga olib keladi va o‘quv dasturlarini amalga oshirish imkoniyatini cheklaydi;
• - malakaning pastligi, ko'p ish o'rinlarining past obro'si, bu munosib kadrlarni yollashda qiyinchiliklar tug'diradi;
• - martaba o'sishi va ko'tarilishi uchun past imkoniyatlar, bu faoliyatga qiziqqan yuqori malakali xodimlarni jalb qilmaydi. Bu qisman turizm sohasida kichik biznesni rivojlantirishdagi qiyinchiliklar bilan bog'liq;
• - mijozlarga xizmat ko'rsatish bilan bog'liq xodimlarga qo'yiladigan maxsus talablar - doimiy mehmondo'stlik, do'stona munosabat. "Mijoz har doim haqdir" - bu shior haqiqiy bo'lishi va har qanday sharoitda ustuvor bo'lishi kerak; xodim mijozlarning umidlarini aldashga haqli emas;
• - turizm korxonalari boshqaruv jamoasi kadrlar boshqaruvining zamonaviy kontseptsiyalarini qo‘llashda yetarli tajribaga ega emas;
• - xodimlarning malakasini oshirish uchun kam sonli o'quv dasturlari. Mamlakatimizda turizm sohasi uchun professional kadrlar tayyorlash tizimi endigina yo‘lga qo‘yilmoqda;
• - xodimlarning ish haqi talabga va shunga mos ravishda tashkilot daromadlari darajasiga bog'liq;
• - ishlab chiqarish jarayonining o'ziga xos xususiyatlari bilan bog'liq bo'lgan xizmatlar sifatini aniqlashdagi qiyinchiliklar.

Bu va boshqa muammolarning barchasi korxonada xodimlarni boshqarish xizmatlari tomonidan hal qilinishi kerak, bu esa korxona faoliyatining keng ko'lamli masalalarini muvaffaqiyatli hal qilishga qodir mutaxassislar bilan o'z vaqtida va sifatli ta'minlanishini ta'minlaydi va boshqa xizmatlar bilan birgalikda, korxona faoliyatiga faol ta'sir ko'rsatish.

Xodimlarni boshqarish - bu kompaniyaning samarali ishlashini ta'minlash va xodimlarning kasbiy va shaxsiy rivojlanishidagi ehtiyojlarini qondirish uchun tashkilot xodimlariga tizimli, tizimli ravishda tashkil etilgan (o'zaro bog'liq tashkiliy, iqtisodiy va ijtimoiy boshqaruv mexanizmlaridan foydalangan holda) ta'sir qilish jarayoni.

Xizmat ko'rsatish sohasida xodimlarni to'g'ri tanlash juda muhim, chunki ularning professional va insoniy fazilatlari ko'p jihatdan mijozlar talablari qanchalik qondirilishini aniqlaydi. Xizmat ko'rsatish va turizm sohasidagi aksariyat kompaniyalar xodimlarni boshqarishga etarlicha e'tibor bermaydilar, chunki bu yordamchi komponent hisoblanadi. Biroq, bu to'g'ri emas, chunki ushbu ish yo'nalishidagi odamlar yakuniy mahsulotning tobora katta qismini tashkil qiladi.

Misol uchun, mehmonxona mehmoni nafaqat turar joy, xizmat ko'rsatish, xavfsizlik va tozalik uchun, balki mehmonxona xodimlarining e'tibori uchun ham to'laydi.

Xizmat ko'rsatish sohasi korxonalarining o'ziga xos xususiyatlari va turizm xizmatlarining xususiyatlari XMT ma'lumotlariga ko'ra, bandlik tuzilmasining o'ziga xos xususiyatlarini tashkil qiladi:

• - yarim kunlik ishchilarning yuqori foizi;
• - vaqtinchalik ishchilarning yuqori foizi (ish bilan ta'minlash va ish yukining mavsumiy tebranishlari);
• - ayollarning aksariyat qismi “to'liq bo'lmagan ish kuni”da ishlaydi (ayollar mehnatining katta qismi);
• - mas'ul lavozimlarda ayollar sonining kamligi;
• - qo'l va malakasiz mehnatning salmoqli ulushi (avtomatlashtirish va mexanizatsiyalash darajasi past);
• - past ish haqi.

To'liqsiz ishlaydigan ishchilarning yuqori ulushi turizm tashkilotlariga xos bo'lgan omil bo'lib, uning ijobiy va salbiy tomonlari mavjud. Ijobiy jihat aholi (ayniqsa, xotin-qizlar va talabalar)ning to‘liq bo‘lmagan va mavsumiy ish topish imkoniyatiga ega bo‘lishi bilan bog‘liq. Salbiy jihat bandlikning beqarorligi va mehnat sharoitlarini kuzatishdagi katta qiyinchiliklarda namoyon bo'ladi, bu esa mavsumiylik va butun turizm industriyasi faolligining sezilarli davriy pasayishi va o'sishi bilan ham og'irlashadi. Aynan shu sabablar tasodifiy emas, balki barqaror ish qidirishda ushbu muhim xizmat ko'rsatish sohasining obro'sini zaiflashtiradi.

Xizmat ko'rsatish va turizm sohalariga xos bo'lgan xodimlarni boshqarishda boshqa farqlar ham mavjud. Bu farqlar qo'shimcha ish haqi, ish haqiga qo'shimchalar, bonuslar, dam olish kunlari va boshqalarni to'lash bilan bog'liq. Hozirgacha ishi faqat ish joyida bo'lishdan iborat bo'lgan xodim (masalan, restoran va mehmonxona sanoatida zarur) degan umumiy fikr mavjud. ) uzoqroq ish vaqti bo'lishi kerak.

Ish joylarining beqarorligi, vaqti-vaqti bilan qo'shimcha ishlarning joriy etilishi, dam olish kunlarining bekor qilinishi (mavsum davomida yoki ayniqsa mehmonxona va restoranlarda gavjum kunlar) bilan tavsiflangan mehnat sharoitlari tadbirkorlik faoliyatiga salbiy ta'sir ko'rsatmoqda. Bu qisman mehmonxona va restoran xizmatlari sohalarida xodimlar almashinuvining yuqori sur'atlarini tushuntiradi.

Xizmat ko'rsatish sohasidagi inson resurslarining ko'rib chiqilgan xususiyatlari birgalikda qarama-qarshi muammolarni aniqlaydi: bir tomondan, xizmat ko'rsatuvchi tashkilot faoliyati natijalariga erishishda xodimlarning muhim roli, boshqa tomondan, ish bilan ta'minlashning o'ziga xos tuzilmasi xodimlarni boshqarishda qiyinchiliklarni keltirib chiqaradi. xodimlarni boshqarish xizmatidan tashkilotlarni yanada malakali, yuqori ma’lumot va madaniyatga ega xodimlar bilan ta’minlashni talab qiladi.

Xodimlarni shakllantirish xodimlarni boshqarishning asosiy funktsiyasidir. Odamlarga turli xil ta'sir ko'rsatish vositalari orqali boshqarish butun tashkilotning samaradorligini oshirish uchun foydalaniladigan asosiy manbadir. Ushbu jarayonning asosiy elementlari quyidagilardan iborat: kadrlar malakasini oshirish, xodimlarning malakasi va ijtimoiy harakatchanligini ta'minlash, xodimlarni rag'batlantirish, ularni rag'batlantirish, aloqa va qayta aloqani rivojlantirish, nizolarni boshqarish.

Bu elementlarning barchasi zamonaviy tashkilotlar samaradorligining yetakchi omili bo‘lgan kadrlar siyosatini shakllantiradi. Buni yapon kompaniyalari tajribasi ham tasdiqlaydi, bu yerda ishchi kuchi va gumanitar texnologiyalarning roliga katta ahamiyat beriladi.

Inson resurslarini boshqarish xizmati xizmat ko'rsatish sohasi korxonalariga o'zgaruvchan biznes muhitida o'zlarini topishga imkon beradigan jarayonlarni boshqarishi uchun tashkil etilishi, xodimlar bilan ta'minlanishi va professional tayyorlanishi kerak. Shu bilan birga, ushbu boshqaruv xizmati ushbu tuzilma tobora murakkab huquqiy muhitda mavjud bo'lishi uchun qayta tuzilishi kerak.

Xizmat ko'rsatish va turizm biznesida ishlaydigan shaxslar o'z kasbining o'ziga xos xususiyatlarini hisobga olgan holda xizmatlar samaradorligini sezilarli darajada oshirishi mumkin. Bu, birinchi navbatda, xaridorlar bilan doimiy aloqada bo'lish bilan bog'liq bo'lgan faoliyat bo'lib, u taklif etilayotgan mahsulotning jozibadorligini va uni iste'molchi uchun sotish usulini yaratadi va biznesning takrorlanishini ta'minlaydi. Bularning barchasiga omillarning butun majmuasi erishiladi: birinchi navbatda, xonaning ichki qismi, belgining dizayni, umumiy atmosfera, mijozlarni birinchi bo'lib kutib olgan xodimlarning xatti-harakatlari, tashqi ko'rinishi, umumiy darajasi. muloqot madaniyati va boshqalar. Muloqot psixologiyasi, etikasi, savdo psixologiyasi.

Sayohat agentligining xodimlari uning mahsulot taklifi va marketing vositalarining eng muhim tarkibiy qismidir, shuning uchun mijozlarga yaxshi xizmat ko'rsatishni (ichki marketing) targ'ib qilish uchun doimiy e'tibor talab etiladi. Xizmat ko'rsatish sohasi xodimlari ma'lum psixologik xususiyatlarga ega bo'lishi kerak, ular orasida:

• - yuqori darajadagi ijodkorlik, chunki xizmat ko'rsatish faoliyatining o'zi doimiy ravishda yangi yondashuvlarni izlashni va yangi xizmatlarni loyihalashni o'z ichiga oladi;
• - bir vaqtning o'zida juda ko'p turli xil vazifalarni bajarish qobiliyati;
• - yuqori darajadagi muloqot qobiliyatlari, ya'ni potentsial iste'molchi bilan tezkor dialog aloqasini o'rnatish qobiliyati;
• - tabiiy kuzatish va muloqot qobiliyatlari asosida mijozlarning psixologik xususiyatlarini aniq tashxislash qobiliyati;
• - konfliktda o'zini tutish qobiliyati;
• - holatlar va sub'ektiv sabablardan qat'i nazar, kunning istalgan vaqtida yuqori sifatli xizmat ko'rsatish.

Turizm tashkilotlarida xizmat ko'rsatish sifati xodimlarning malakasiga bog'liq:

• - har bir mijozning xizmat talablarini tan olish va baholash;
• - har bir mijozning unga ko'rsatilayotgan xizmatlar haqidagi tasavvurini baholash;
• - har bir mijozning ko'rsatilayotgan xizmatlardan qoniqishiga erishgan holda, xizmat ko'rsatish jarayonini kerak bo'lganda zudlik bilan moslashtirish.

Ko'rib turganingizdek, turizm sohasida malakali ishlash uchun turizm biznesi sohasidagi kasbiy tayyorgarlik va bilimlardan tashqari, tegishli psixologik tayyorgarlik va shaxslararo muloqot qobiliyatlari ham talab qilinadi. Xodimning shaxsiy fazilatlari, uning sezgi, tajribasi, vaziyatni turli tomonlardan, shu jumladan o'z mijozlari nuqtai nazaridan baholash qobiliyati va qobiliyati, paydo bo'lgan muammolarni hal qilishga ijodiy va innovatsion yondashish qobiliyati tobora muhim ahamiyat kasb etmoqda.

Tadqiqotlar shuni ko'rsatadiki, xizmat ko'rsatish sohasidagi menejerning ishini baholashda eng katta ahamiyatga ega bo'lgan shaxsiy va ishbilarmonlik fazilatlari muloqot qobiliyati, natijalarga erishishga e'tibor berish, mijozlar talablarini hisobga olish, mas'uliyat, stressga chidamlilik, aniqlik, ehtiyotkorlik va kompaniyaga sodiqlik. Ushbu talablar xizmat ko'rsatish faoliyatida xodimlar tomonidan yo'l qo'yilgan xato mijozning keyingi tanloviga va uning xizmat ko'rsatish sifatidan qoniqishiga ta'sir qilishi bilan bog'liq.

Shunday qilib, sayyohlik kompaniyasining muvaffaqiyati tobora ko'proq uning kadrlar sifatiga bog'liq. Bozor sharoitida kuchli kadrlarga ega bo'lmagan kompaniya raqobatga dosh bera olmasligi mumkin. Bundan tashqari, inson resurslarini boshqarish ishi yanada murakkablashdi, chunki shiddatli raqobat sharoitida biznes yuritish zarurati kompaniyalarni xodimlarga qo'yiladigan talablarni oshirishga majbur qiladi va bu talablarga javob beradigan xodimlarni topish tobora qiyinlashmoqda. Xodimlarni saqlab qolish va ularning kasbiy rivojlanishini ta'minlash yanada qiyinroq. Shuningdek, korxonalarning kadrlar bilan ishlashda mustaqilligi oshgani, yuqoridan ma'muriy bosimlar kamayganligi, umuman boshqa korxonalarda kadrlar bilan ishlashni birlashtiruvchi vazirliklar va yagona me'yoriy hujjatlar mavjud emasligi ham muhimdir. Xodimlar bilan ishlash qanday amalga oshirilishi ko'p jihatdan kompaniyaning o'ziga, uning rahbariyatining tashabbusi va malakasiga bog'liq.

Hozirgi vaqtda yangi kontseptsiya - kadrlar bilan ishlashni tijoratlashtirish paydo bo'ldi. Ilgari, kadrlar bo'limi xodimlarini saqlash xarajatlaridan tashqari, korxonalarda xodimlar bilan ishlash uchun boshqa mablag' talab qilinmas edi. Hatto xodimlarning malakasini oshirish ham korxonalarning o‘zlari tomonidan emas, balki markazlashtirilgan byudjet hisobidan to‘lanardi. Kadrlar bo'limi kompaniya xodimlarining ish haqi narxiga ta'sir qilmadi. Zamonaviy kompaniyalarda kadrlar bo'limi o'z byudjetiga ega, bu o'rtacha kompaniya xodimlarining ish haqi fondining taxminan 10% ni tashkil qiladi. Kadrlar xizmatining vazifasi ushbu byudjetni optimal boshqarish va mablag'larni samarali sarflashdir. Agar xodimlar kamdan-kam hollarda kompaniyani tark etsa, demak, ular juda ko'p maosh oladi, ortiqcha to'lovlar yuzaga keladi va foyda kamayadi. Xodimlar tez-tez chiqib ketsa va sezilarli aylanma sodir bo'lsa, ish natijalari yomonlashadi va kompaniya xodimlarni almashtirish uchun qo'shimcha xarajatlarga duchor bo'ladi va hokazo. Kadrlar bo'limi mehnat bozorini yaxshi bilishi va ma'lum bir mutaxassisning hozirgi bozor narxini bilishi kerak va xodimlarning ish samaradorligini oshirishga qiziqishini qanday rag'batlantirish. Biroq, shubhasiz, xodimlarni boshqarish xizmatlarining asosiy vazifalari sifatli inson resurslarini izlash va jalb qilish va tashkilot xodimlarining to'liq salohiyati uchun sharoit yaratishdir.

Xodimlarni boshqarish oddiy kadrlar muammolarini hal qilishdan ko'ra murakkabroq jarayondir. Bu kelajakdagi ehtiyojlarni aniqlash va xodimning salohiyatini rivojlantirishga, shuningdek, har bir xodimning o'z vazifalarini bilishiga, jamoada qulay muhitni yaratishga qaratilgan bo'lib, bu xodimlarni o'z maqsadlariga erishish uchun rag'batlantirishga yordam beradi.

Turizm sanoatida xodimlarni boshqarishning maqsadi xodimlarni mijozlarga yuqori sifatli va qoniqarli xizmatlar ko'rsatishga rag'batlantirishdan iborat bo'lib, bu xodimlarning harakatlarini muvofiq muvofiqlashtirmasdan va iste'molchilarning turizm tashkilotiga sodiqligini oshiradigan korporativ madaniyatni shakllantirmasdan mumkin emas.