Управление

Теория управления


      1.  Понятие  «управление»  и  предмет  изучения   дисциплины   «Теория
управления».
      Управление – сознательное,  целенаправленное  воздействие  со  стороны
субъектов и органов на  людей  и  экономические  объекты,  осуществляемое  с
целью направлять их действия для получения желаемого результата.
      Менеджмент (Теория управления) – управление производством,  основанное
на  совокупности  методов,  принципов,  средств  управления  для   повышения
эффективности и прибыльности производства.
      Теория – совокупность научных положений, система знаний  по  какому  –
либо вопросу.
      2. Сущность управления и основное содержание процесса управления.
      Самое простое представление системы управления:



        К   объектам   относятся:   коллектив,   производственный   процесс,
предприятия.
      Процесс управления с точки зрения открытых систем.



         Влияние цели на внешнюю среду



          Влияние цели на организацию



       Организация  –  это  группа  лиц,  деятельность  которых  сознательно
координируется для достижения общих целей.
      С  точки  зрения  управления  организации  могут  быть  формальными  и
неформальными.
      Признаки, характеризующие организацию:
. Наличие цели
. Наличие в организации некоторого количества участников
. Наличие внутреннего координационного центра
. Координация внутренних процессов путём саморегулирования
. Обособленность
. Организационная культура.
Руководители  –  лица,  осуществляющие  управленческую   деятельность.   Для
организации это управленческий аппарат.
3. Цели и принципы управления организацией.
Цель  –  это   желаемое   и   достижимое   состояние   объекта   управления,
прогнозируемый  результат  его  деятельности.  Всегда  имеет  количественную
характеристику.
                          Процесс постановки целей.



Классификация целей:
По периоду установления: оперативные, тактические и стратегические.
По  содержанию:  экономические,  организационные,  политические,  научно   –
технические, политические, социальные, производственые.
По приоритетности: особо приоритетные, приоритетные и прочие.
По измеряемости: количественные и качественные.
По повторяемости: повторяющиеся (постоянные) и разовые.
По иерархии: цели организации и цели подразделений.
По стадиям жизненного цикла:  цели  на  стадиях:  проектирования,  создания,
зрелости объекта, завершения жизненного цикла.
Требования к целям:
Направление цели –подразумевает определение сфер деятельности
Требования  к  целям  (реальность,   детализованность   по   подразделениям,
измеримость, однозначность, непротиворечивость цели).
Правила  задания  целей:  цели  задаются  с  учетом  объемов  работ,  сроков
исполнения, исполнителей, исходя из имеющихся возможностей.
Для целеполагания  используется дерево целей.
Построение дерева целей состоит из 4 этапов:
Определение круга  полномочий и обязанностей всех работников организаций
Разработка целей управления в рамках установленных обязанностей.
Составление реальных планов достижения поставленных целей.
Контроль, оценка работы каждого исполнителя.
Принципы – правила руководства.
Научность в сочетании с искусством.
Целенаправленность управления
Оптимальное  сочетание   целенаправленного   управления   объектом   с   его
саморегулированием.
Последовательность управленческого процесса.
Функциональная специализация в сочетании с универсальностью.
Учёт личных особенностей работника.
Обеспечение прав, обязанностей и ответственности работников.
Обеспечение заинтересованности работников в достижении общей цели.
Обеспечение состязательности работников управления.
4. Методы управленческого воздействия.
1)     Организационные-     правильно      организованное      нормирование,
   регламентирование, организации – пассивный метод.
2) Административные –  методы  гласной  мотивации  –  сводятся  к  открытому
   принуждению  людей  к  выполнению   той   или   иной   работы;   условие-
   однозначность, минимальная самостоятельность исполнителей.
3) Экономические- в их основе лежит матер.  заинтересованность  исполнителей
   в результате их работы.
4)   Социально-психологические-   создание   благоприятного   морально-псих.
   климата в коллективе для получения большей от него  отдачи;  выявление  и
   развитие  индивидуальных   способностей   для   достижения   максимальной
   самореализации работников в производственном процессе.
5) Математического  моделирования-  использование  математического  аппарата
   для прогнозирования управленческих процессов.
Внешняя и внутренняя среда управления.
Внутреннюю среду упр-я определяет след. Факторы:
1. Цели – «ядро» среды
2. Структура
3. Задачи
4. Технология
5. Люди (кадры)
Схема внутренней  среды упр-я.



Внешняя среда управления.

                                    Среда        прямого         воздействия
                           Среда косвенного воздействия



                                        Экономическая      система       НТП
междунар. отн-я



                                             Политическая            система
Социальная система
            Взаимодействие внешней и внутренней среды управления.

                                                                   Экономич.
Политич.  Социальная     Междунар.     НТП
                                                                     Система
система        система        отношения



                                                   Поставщики
         Потребители            Законодательная      Конкуренты
                                                                    Ресурсов
                                                          база

6. Уровни управления и состав управленческого аппарата.



Технический  персонал  –  лица,  осуществляющие  вспомогательные  функции  и
обеспечивающие работу специалистов и руководителей.
Специалисты – лица, осуществляющие информационную и методическую работу.
Руководители  –  лица,  руководящие  коллективом  людей   и   уполномоченные
принимать управленческие решения.
                                               3   уровень   –   технический
уровень – занимается оперативным управлением.
                                               2 уровень –  средний  уровень
– управленческий уровень: начальники отделов, цехов и др.
                                                 1    –    высший    уровень
управления   –   институционный   уровень   управления:   президенты,   зам.

                                                директоров –  стратегическое
управление.



7. Функции управления организацией.
 V Планирование деятельности предприятия
Планы: стратегические – высшее звено,  текущие  (1  год)  –  среднее  звено,
оперативные – низшее звено.
Стратегия – процесс формулирования долговременных целей и  выбор  надлежащих
направлений деятельности.
9 факторов, которыми определяется стратегия предприятия ( по Карлову):
Корпоративная миссия  –  это  чётко  сформулированная  причина  деятельности
предприятия.
Конкурентные преимущества.
Организация бизнеса (структурное деление)
Продукция предприятия.
Ресурсы
Ожидаемые изменения в структуре фирмы.
Рынки и их границы.
Программы   совершенствования   производства,   расширения   рынков   сбыта,
проведение НИОКР.
Культура и компетентность  менеджеров  предприятия  –  уровень  образования,
способность к лидерству и т.д.
Экономическая стратегия:
Стратегии, реализуемые во внешнюю среду  предприятием:  товарная  стратегия,
стратегия ценообразования, стратегия взаимодействия  предприятия  с  рынками
ресурсов, стратегия поведения на  рынке  ценных  бумаг,  стратегия  снижения
трансакционных  издержек, стратегия внешнеэкономической деятельности.
Стратегии, реализуемые во внутренней среде предприятия:  стратегия  снижения
производственных издержек, стратегия инвестиционной деятельности,  стратегия
стимулирования персонала.
Стратегии предотвращения несостоятельности предприятия.
Разновидности стратегий предприятия:
Стратегия лидерства по затратам – предприятие старается максимально  снизить
затраты, связанные с производством продуктов,  без  ущерба  качеству  –  для
крупных предприятий.
Стратегия дифференциации –  предприятие  стремится  к  такой  дифференциации
продукта, которая  предопределяет  его  исключительность  и  оригинальность:
стратегия совершенствования, специализации, обеднения, сужения.
Стратегия  концентрации  –   удовлетворение   спроса   определённого   круга
потребителей за счёт концентрации внимания на выбранном сегменте рынка.
Стратегия  горизонтальной  интеграции  –  стратегия  соединения  предприятий
путём слияния или выкупа.
Стратегия вертикальной интеграции – объединение друг с другом  подразделений
внутри предприятия, связанных между собой технологически.
Стратегия диверсификации. Диверсификация – вхождение фирмы в новые  сегменты
рынка.
Типы дивесификации:
 o Концентрическая – предприятие развивается в направлении новых  продуктов,
   но сходных с его традиционной деятельностью.
 o Конгломерационная – вовлечение предприятия в  новые  сферы  деятельности,
   отличные от его традиционной деятельности.
Стратегия сужения  поля  деятельности  –  ликвидация  низкоэффективных  сфер
деятельности – применяется в период спадов экономики.
Стратегия ликвидации – наименее  привлекательна  –  прекращение  какой  либо
деятельности на предприятии.
Стратегия  реструктуризации  –   применяется   для   «торможения»   процесса
экономического ухудшения состояния  предприятия.  2  вида  реструктуризации:
предметная – функционирование  предприятия;  субъективная  –  преобразование
формы собственности на предприятии.
Стратегия развития в сфере «продукт – рынок».
Планирование бывает 2 видов:
 o  Текущее  планирование  –  план  реализации   стратегических   перспектив
   организации. Он включает в себя: план производства; план маркетинга; план
   по менеджменту; финансовый план.
 o Оперативное планирование. 3 вида: квартальные, месячные,  недельные.  Они
   состоят из следующих элементов:
Производственные программы
Оперативные задания по подразделениям.
Планы графика прохождения продукта по технологической цепочке.
Для организации оперативного планирования могут быть использованы  следующие
системы:
диспетчеризация.
Точного времени
«Канбан» – система карточек  заказов  на  определённые  объёмы  деталей  для
участков и технологических линий.
 V Организация – заключается в создании условий,  способствующих  достижению
   целей и реализации планов.
Функция организации понимается в 2 аспектах:
Организационное построение – структура управления.
Устройство организации – взаимоотношения полномочий,  связывающих  высшие  и
низшие уровни организации – позволяет  распределить  задачи,  стоящие  перед
организацией,   и   координировать   их   выполнение.    Инструментом    для
распределения задач и  координации  их  выполнения  является  делегирование.
Делегированию подлежат задачи, полномочия и функциональная  ответственность.

Преимущества при правильной постановке процесса делегирования:
Освобождает руководителя от решения  второстепенных  вопросов  и  выполнения
рутинных операций.
Способствует использованию профессиональных знаний и опыта сотрудника.
Стимулирует развитие способности, инициативы и компетентности.
Способствует повышению ответственности исполнителя.
 V Мотивация – побудительная причина, повод к тому или иному действию.
Мотивация: внешняя (стимулирование) и внутренняя.
Мотивация – процесс формирования внутренних побудительных сил работника  для
достижения личных целей и целей организации.
Модель мотивации трудового поведения.



10 основополагающих правил мотивации:
каждый может мотивировать
каждого можно мотивировать
только тот, кто мотивирован, может мотивировать
мотивация нуждается в целях
мотивация бесконечна
мотивация нуждается в признании
причастность мотивирует
успех мотивирует
вызов мотивирует
группы мотивируют
Функции стимулирования:
Экономическая  –  стимулирование  направлено  на   повышение   эффективности
функционирования организации и труда.
Социальная  –  стимулирование  служит  основой  удовлетворения   потребности
личности и её способности.
Психологическая  –  стимулирование  показывает   влияние   на   формирование
внутренних ценностей работника.
Воспитательная –  стимулирование  направлено  на  формирование  нравственных
качеств работника.
Стимулирование трудовой деятельности:
 . Материальное
Денежное – зарплаты, надбавки, единовременные выплаты.
Неденежное – предоставление льготных путёвок, подарков и т. д.
 . Нематериальное
Социальное – принятие решений, продвижение по службе
Моральное – возможность удовлетворения потребности в признании труда
Творческое – удовлетворение потребности самовыражения
Социально  –  психологическая  -   создание   благоприятного   социально   –
психологического климата в коллективе.
 . Коллективное
 . Индивидуальное

Требования к стимулированию:
Комплексность
Дифференцированность по результатам
Гласность
Гибкость и оперативность
Участие работников в организации стимулирования.
ТЕОРИИ МОТИВАЦИИ:
 . Содержательные – связаны с изучением потребностей и  использованием  этих
   потребностей в процессе  трудовой  деятельности:  Маслоу,  Герцберг,  Мак
   Клелланд.
 .  Процессуальные  –  работник  распределяет  свои  усилия  для  достижения
   конкретных целей и выбирает при этом конкретный вид поведения.  Поведение
   в труде – результат восприятий и ожиданий.
1. Теория ожиданий – базируется на 3 взаимосвязях:
Затраты труда – результаты
Результаты – вознаграждения
Вознаграждения – удовлетворение от вознаграждения.
2. Теория справедливости – индивидуальный доход  к  индивидуальным  затратам
   равны отношению дохода других к затратам других.
3. Модель мотивации Портера – Лоулера.  Тезис:  человек  удовлетворяет  свои
   потребности посредством адекватного вознаграждения за свой труд.
 V  Контроль  –  процесс,  с  помощью   которого   руководство   организации
   определяет,  правильны  ли  его  решения  и  не  нуждаются   ли   они   в
   корректировке.
Процедура контроля включает в себя следующие этапы:
Получение информации о состоянии управляемой системы (сбор)
Сравнение фактических данных и плановых  показателей,  выявление  отклонений
(анализ)
Выявление причин отклонений
Принятие необходимых корректирующих действий.
Существуют виды контроля:
Текущий (контроль процесса) – носит периодический характер.
Контроль результата – проводится по выполнении  работ  или  по  определённым
календарным датам – характер постфактума (нельзя сделать корректировку).
Промежуточный контроль – является дополнением контроля процесса .
Цель контроля – выявление отклонений и устранение воздействия  отрицательных
факторов.
Правила проведения контроля (по Зигерту и Лангу):
Контроль не должен ограничиваться инцидентами
Тотальный контроль делает людей неуверенными и несамостоятельными.
Контроль должен быть открытым.
Контролируют не только наиболее известный участок работы.
Не превращайте контроль в проформу.
Не контролируйте из недоверия.
Не держите своих выводов при себе.
Содержание стратегического управления.
Планы: стратегические – высшее звено,  текущие  (1  год)  –  среднее  звено,
оперативные – низшее звено.
Стратегия – процесс формулирования долговременных целей и  выбор  надлежащих
направлений деятельности.
9 факторов, которыми определяется стратегия предприятия ( по Карлову):
Корпоративная миссия  –  это  чётко  сформулированная  причина  деятельности
предприятия.
Конкурентные преимущества.
Организация бизнеса (структурное деление)
Продукция предприятия.
Ресурсы
Ожидаемые изменения в структуре фирмы.
Рынки и их границы.
Программы   совершенствования   производства,   расширения   рынков   сбыта,
проведение НИОКР.
Культура и компетентность  менеджеров  предприятия  –  уровень  образования,
способность к лидерству и т.д.
Экономическая стратегия:
Стратегии, реализуемые во внешнюю среду  предприятием:  товарная  стратегия,
стратегия ценообразования, стратегия взаимодействия  предприятия  с  рынками
ресурсов, стратегия поведения на  рынке  ценных  бумаг,  стратегия  снижения
трансакционных  издержек, стратегия внешнеэкономической деятельности.
Стратегии, реализуемые во внутренней среде предприятия:  стратегия  снижения
производственных издержек, стратегия инвестиционной деятельности,  стратегия
стимулирования персонала.
Стратегии предотвращения несостоятельности предприятия.
9. Разновидности стратегий предприятия:
Стратегия лидерства по затратам – предприятие старается максимально  снизить
затраты, связанные с производством продуктов,  без  ущерба  качеству  –  для
крупных предприятий.
Стратегия дифференциации –  предприятие  стремится  к  такой  дифференциации
продукта, которая  предопределяет  его  исключительность  и  оригинальность:
стратегия совершенствования, специализации, обеднения, сужения.
Стратегии  концентрации  –   удовлетворение   спроса   определённого   круга
потребителей за счёт концентрации внимания на выбранном сегменте рынка.
Стратегия  горизонтальной  интеграции  –  стратегия  соединения  предприятий
путём слияния или выкупа.
Стратегия вертикальной интеграции – объединение друг с другом  подразделений
внутри предприятия, связанных между собой технологически.
Стратегия диверсификации. Диверсификация – вхождение фирмы в новые  сегменты
рынка.
Типы дивесификации:
 o Концентрическая – предприятие развивается в направлении новых  продуктов,
   но сходных с его традиционной деятельностью.
 o Конгломерационная – вовлечение предприятия в  новые  сферы  деятельности,
   отличные от его традиционной деятельности.
Стратегия сужения  поля  деятельности  –  ликвидация  низкоэффективных  сфер
деятельности – применяется в        период спадов экономики.
Стратегия ликвидации – наименее  привлекательна  –  прекращение  какой  либо
деятельности на предприятии.
Стратегия  реструктуризации  –   применяется   для   «торможения»   процесса
экономического ухудшения состояния  предприятия.  2  вида  реструктуризации:
предметная – функционирование  предприятия;  субъективная  –  преобразование
формы собственности на предприятии.
Стратегия развития в сфере «продукт – рынок».
10. Текущее и оперативное планирование.
Планирование бывает 2 видов:
 o  Текущее  планирование  –  план  реализации   стратегических   перспектив
   организации. Он включает в себя: план производства; план маркетинга; план
   по менеджменту; финансовый план.
 o Оперативное планирование. 3 вида: квартальные, месячные,  недельные.  Они
   состоят из следующих элементов:
Производственные программы
Оперативные задания по подразделениям.
Планы графика прохождения продукта по технологической цепочке.
Для организации оперативного планирования могут быть использованы  следующие
системы:
Диспетчеризация.
Точного времени
«Канбан» – система карточек  заказов  на  определённые  объёмы  деталей  для
участков и технологических линий.
Организационное построение предприятия.
Организационное построение предприятия  –  это  структура  управления  этого
предприятия.
Устройство организации.
Устройство организации – взаимоотношения полномочий,  связывающих  высшие  и
низшие уровни организации – позволяет  распределить  задачи,  стоящие  перед
организацией,   и   координировать   их   выполнение.    Инструментом    для
распределения задач и  координации  их  выполнения  является  делегирование.
Делегированию подлежат задачи, полномочия и функциональная  ответственность.

Преимущества при правильной постановке процесса делегирования:
Освобождает руководителя от решения  второстепенных  вопросов  и  выполнения
рутинных операций.
Способствует использованию профессиональных знаний и опыта сотрудника.
Стимулирует развитие способности, инициативы и компетентности.
Способствует повышению ответственности исполнителя.
Линейные и аппаратные полномочия.
Линейные полномочия передаются  от  начальника  к  подчинённому  как  прямая
линия. Они упрощают взаимоотношения подчинённых и начальников.
Штабные (аппаратные) полномочия ограничены, их виды:
Рекомендательные
Параллельные – цель –  установление  системы  контроля  для  уравновешивания
власти.
Функциональные
Штабные  полномочия  помогают  использовать   специалистов   без   нарушения
единоначалия организации.
14. Функция мотивации труда работников.
Мотивация – побудительная причина, повод к тому или иному действию.
Мотивация: внешняя и внутренняя.
Мотивация – процесс формирования внутренних побудительных сил работника  для
достижения личных целей и целей организации.
Модель мотивации трудового поведения.



10 основополагающих правил мотивации:
каждый может мотивировать
каждого можно мотивировать
только тот, кто мотивирован, может мотивировать
мотивация нуждается в целях
мотивация бесконечна
мотивация нуждается в признании
причастность мотивирует
успех мотивирует
вызов мотивирует
группы мотивируют
15. Характеристика стимулов трудовой деятельности.
Стимул – заострённая палка, которой в древности погоняли животных.
Функции стимулирования:
Экономическая  –  стимулирование  направлено  на   повышение   эффективности
функционирования организации и труда.
Социальная  –  стимулирование  служит  основой  удовлетворения   потребности
личности и её способности.
Психологическая  –  стимулирование  показывает   влияние   на   формирование
внутренних ценностей работника.
Воспитательная –  стимулирование  направлено  на  формирование  нравственных
качеств работника.
Стимулирование трудовой деятельности:
 . Материальное
Денежное – зарплаты, надбавки, единовременные выплаты.
Неденежное – предоставление льготных путёвок, подарков и т. д.
 . Нематериальное
 Социальное – принятие решений, продвижение по службе
Моральное – возможность удовлетворения потребности в признании труда
Творческое – удовлетворение потребности самовыражения
Социально  –  психологическая  -   создание   благоприятного   социально   –
психологического климата в коллективе.
 . Коллективное
 . Индивидуальное
Требования к стимулированию:
Комплексность
Дифференцированность по результатам
Гласность
Гибкость и оперативность
Участие работников в организации стимулирования.
16. Содержательные теории мотивации.
Содержательные теории – связаны с изучением  потребностей  и  использованием
этих потребностей в процессе трудовой деятельности:  Маслоу,  Герцберг,  Мак
Клелланд.



17. Процессуальные теории мотивации
Процессуальные  –  работник  распределяет   свои   усилия   для   достижения
конкретных целей и выбирает при этом конкретный вид поведения.  Поведение  в
труде – результат восприятий и ожиданий.
Теория ожиданий – базируется на 3 взаимосвязях:
Затраты труда – результаты
Результаты – вознаграждения
Вознаграждения – удовлетворение от вознаграждения.
Теория справедливости  –  индивидуальный  доход  к  индивидуальным  затратам
равны отношению дохода других к затратам других.
Модель мотивации  Портера  –  Лоулера.  Тезис:  человек  удовлетворяет  свои
потребности посредством адекватного вознаграждения за свой труд.
18. Контроль как важнейшая функция управления.
Контроль – процесс, с помощью которого руководство  организации  определяет,
правильны ли его решения и не нуждаются ли они в корректировке.
Процедура контроля включает в себя следующие этапы:
Получение информации о состоянии управляемой системы (сбор)
Сравнение фактических данных и плановых  показателей,  выявление  отклонений
(анализ)
Выявление причин отклонений
Принятие необходимых корректирующих действий.
Существуют виды контроля:
Текущий (контроль процесса) – носит периодический характер.
Контроль результата – проводится по выполнении  работ  или  по  определённым
календарным датам – характер постфактума (нельзя сделать корректировку).
Промежуточный контроль – является дополнением контроля процесса .
Цель контроля – выявление отклонений и устранение воздействия  отрицательных
факторов.
Правила проведения контроля (по Зигерту и Лангу):
Контроль не должен ограничиваться инцидентами
Тотальный контроль делает людей неуверенными и несамостоятельными.
Контроль должен быть открытым.
Контролируют не только наиболее известный участок работы.
Не превращайте контроль в проформу.
Не контролируйте из недоверия.
Не держите своих выводов при себе.
19. Рационалистическая школа управления.
Представители рационалистической школы управления: Тэйлор, Файоль и Вебер.
Принципы управления по Тэйлору:
Строгое расходование и нормирование материальных ресурсов.
Точный  учёт  рабочего  времени   и   установление   трудовых   норм   путём
исследования трудовых процессов, их разложения на простейшие  и  последующие
хронометражи.
Установление  контроля  за  каждой  операцией  с  определением   максимально
возможных степеней контроля и норм управляемости.
Дифференциация оплаты труда работников в зависимости от выполнения ими  норм
выработки.
Сочетание власти и ответственности.
Недостатки:
Отрицание неэкономических стимулов.
Неучёт влияния неформальных факторов на эффективность управления.
С точки зрения технократического подхода человек рассматривался  как  винтик
большой машины.
Файоль – подход администрирования – рассматривает управление  организации  в
целом.
Принципы управления:
Разделение труда.
Дисциплина.
Единоначалие.
Единство управления.
Подчинение индивидуальных интересов общим.
Справедливая оплата персонала.
Централизация.
Иерархия.
Порядок.
Справедливое отношение к подчинённым.
Стабильность персонала.
Инициатива – достаточная свобода подчинённых.
Корпоративный дух – дух единой команды.
Полномочия и ответственность.
Функции управления по Файолю:
Предвидение.
Планирование.
Организация.
Руководство.
Координирование.
Контроль.
М. Вебер – автор теории идеальной бюрократии.
Принципы идеальной организации:
Вся  деятельность  организации  расчленяется  на   простейшие   элементарные
операции.
Каждый руководитель наделяется формально закреплённой властью, в  построении
организации соблюдается иерархичность.
Разрабатываются  чёткие  правила,  инструкции  и   стандарты,   определяющие
порядок работы и ответственность каждого члена организации.
Чёткое ведение деловой документации.
Чёткое  определение  последовательности   действий   в   отношении   внешних
организаций.
Любой руководитель должен соблюдать необходимую социальную дистанцию.
В  организации   должна   существовать   определённая   кадровая   политика,
стимулирующая сотрудников организации.
Использование рационалистического подхода обеспечивало:
Точность и скорость выполнения заданий.
Высокий  уровень  определённости  в   отношениях   между   руководителем   и
подчинённым.
Единство руководства и строгое подчинение.
Непрерывность управленческих импульсов.
Оптимизация трудовых и материальных ресурсов.
20. Принципы управления организацией Анри Файоля.
Принципы управления:
Разделение труда.
Дисциплина.
Единоначалие.
Единство управления.
Подчинение индивидуальных интересов общим.
Справедливая оплата персонала.
Централизация.
Иерархия.
Порядок.
Справедливое отношение к подчинённым.
Стабильность персонала.
Инициатива – достаточная свобода подчинённых.
Корпоративный дух – дух единой команды.
Полномочия и ответственность.
Функции управления по Файолю:
Предвидение.
Планирование.
Организация.
Руководство.
Координирование.
Контроль.
21. Развитие поведенческого подхода к управлению.
Родоначальник – Элтон Мэйо – основатель школы человеческих отношений.
60-  е  гг.  20  века  –  окончательно  оформился  поведенческий  подход   к
управлению.(Маслоу, Дуглас, Грегор, Блейк).
Поведенческий подход внёс следующий вклад в науку управления:
Установление приверженности человека межличностному влиянию.
Применение  приёмов  управления  межличностными  отношениями  для  получения
большей удовлетворённости и повышения производительности труда.
Установление    зависимости    производительности     труда     и     уровня
удовлетворённости работника условиями труда.
Определение мотивации как решающего элемента управления.
Применение  наук  о  человеческом  поведении  к  управлению  и  формирование
организации таким образом, чтобы каждый сотрудник  давал  наибольшую  отдачу
своего потенциала.
22. Количественный подход к управлению организацией.
1950 г. – получил развитие количественный подход.
Впервые о нём упомянул Тэйлор.
Иначе  количественный  подход  называется  исследованием  операций   –   это
применение  методов   научного   исследования   к   операционным   процессам
организации –  применение  экономико  –  математических  методов  к  решению
проблем управления.
Достоинства количественного подхода:
Позволяет представить проблему формально.
Точность.
Позволяет прогнозировать.
Позволяет  выбрать  наилучший  вариант  из  возможных  в   решении   проблем
управления.
Скорость обработки информации и принятие управленческих решений.
Количественный  подход  дал  толчок  развитию  теории  управления  запасами,
теории массового обслуживания, теории принятия управленческого решения.
23. Характеристика современных подходов к управлению.
2 подхода:
Системный – это способ мышления по отношению к организации и  управлению  ею
– рассматривает процессы управления как систему.
Система – совокупность элементов, тесно взаимодействующих друг с другом и  с
окружающей средой.
3 условия эффективного функционирования организации как системы:
 V Неформальность системы – организация  не  должна  иметь  жёстких  связей,
   ограничивающих свободу отдельных звеньев.
 V  Эволюция  организационной  структуры  –  необходима  для  приспособления
   системы к изменениям внешней среды.
 V Предвидение – способность системы предвидеть изменения внешней среды.
Недостатки: неточное представление процессов управления.
Ситуационный – центральным моментом является ситуация,  т.  е.  совокупность
обстоятельств, которые значительно влияют на организацию в данное время.
Представители: Томпсон, Лоренс, Гелбрайт – не существует единственного  пути
управления организацией.
Положения:
Руководитель  должен  быть  знаком  с   различными   методами   и   приёмами
управления.
Каждая из управленческих концепций и методик имеет  свои  сильные  и  слабые
стороны. Руководитель должен предвидеть вероятностные  последствия  той  или
иной методики на результаты организации.
Руководитель должен уметь правильно интерпретировать ситуацию.
Руководитель должен уметь выбрать наиболее эффективные приёмы и  методы  для
данной конкретной ситуации.
24. Применение системного подхода к управлению организацией.
Системный подход  –  это  способ  мышления  по  отношению  к  организации  и
управлению ею – рассматривает процессы управления как систему.
Система – совокупность элементов, тесно взаимодействующих друг с другом и  с
окружающей средой.
3 условия эффективного функционирования организации как системы:
 V Неформальность системы – организация  не  должна  иметь  жёстких  связей,
   ограничивающих свободу отдельных звеньев.
 V  Эволюция  организационной  структуры  –  необходима  для  приспособления
   системы к изменениям внешней среды.
 V Предвидение – способность системы предвидеть изменения внешней среды.
Недостатки: неточное представление процессов управления.
25. Положения ситуационного подхода к управлению организацией.
Ситуационный – центральным моментом является ситуация,  т.  е.  совокупность
обстоятельств, которые значительно влияют на организацию в данное время.
Представители: Томпсон, Лоренс, Гелбрайт – не существует единственного  пути
управления организацией.
Положения:
Руководитель  должен  быть  знаком  с   различными   методами   и   приёмами
управления.
Каждая из управленческих концепций и методик имеет  свои  сильные  и  слабые
стороны. Руководитель должен предвидеть вероятностные  последствия  той  или
иной методики на результаты организации.
Руководитель должен уметь правильно интерпретировать ситуацию.
Руководитель должен уметь выбрать наиболее эффективные приёмы и  методы  для
данной конкретной ситуации.
26. Структуризация управленческих функций.
По признаку управляемого объекта:
 V Предприятие в целом
 V Участок цеха.
 V Бригада
 V Агрегат
По области деятельности:
 V Техническая
 V Научная
 V Экономическая
 V Технологическая
 V Организационная
 V Социальная
По содержанию труда:
 V Управление персоналом
 V Управление финансами
 V Подготовка производства
 V Оперативное управление
 V Бухгалтерский учёт и др.
По характеру решаемых задач:
 V Планирование
 V Организация
 V Мотивация
 V Контроль
 V Стимулирование и др.
По периодичности решений:
 V Стратегические
 V Годовые
 V Квартальные
 V Месячные
 V Суточные
 V Текущие
При правильно сформированной структуре управления  в  организации  возникает
синергетический  эффект  управления,  который   заключается   в   следующем:
совокупная результативность всех видов деятельности выше, чем простая  сумма
результатов каждой из них в отдельности.
27. Проектирование организационной структуры управления.
Формирование структур управления зависит  от  типа  и  размера  предприятия.
Структуры управления формируются сверху вниз.  Впервые  эту  мысль  высказал
Чандлер.  Организационная  структура  –   это   упорядоченная   совокупность
взаимосвязанных элементов, находящихся между собой в устойчивых  отношениях,
обеспечивающих их функционирование и развитие как единого целого.
Структура изменяются под воздействием:
 V Изменения стратегии предприятия
 V Внешней среды.
Все  изменения,  которые  происходят  в  структуре  управления,   называются
реорганизацией.
3 этапа организационного проектирования:
Деление  организации  по   горизонтали   на   широкие   блоки.   Эти   блоки
соответствуют важнейшим направлениям деятельности по  реализации  стратегии.
Принимается решение  о  том,  какие  виды  деятельности  выполняют  линейные
руководители, а какие – штабные.
Устанавливается соотношение  полномочий  различных  должностей.  Руководство
формирует цель каждой команды.
Определение должностных обязанностей, т. е. совокупностей задач,  функций  и
поручения их конкретному лицу.
Норма  управляемости  –  это  количество  работников,  которые  могут   быть
подчинены одному руководителю.
Показатели, характеризующие структуры управления:
Исходная информация:
 V Характеристика объекта управления.
 V Информационные связи объекта
 V Материальные связи объекта.
Влияющие факторы:
 V Квалификация персонала
 V Внешнее окружение
 V Стратегия бизнеса
 V Сложившиеся структуры управления
Признаки структуризации:
 V Функциональное назначение объекта
 V Количество подчинённых
 V Интервал времени
 V Обслуживаемый регион
 V Обслуживаемая группа потребителей.
Определяемые параметры:
 V Число уровней управления
 V Распределение подчинённых по норме управляемости
 V Количество подразделений
 V Степень автоматизации
 V Маршруты движения информации
 V Распределение обязанностей.
Оценочные параметры:
 V Напряжённость труда подразделения
 V Информационная нагрузка на работающих
 V Время обработки информации
 V Время реагирования на сбои
 V Время реагирования на запросы
 V Время на решение задач управления
 V Количество ошибок в принятии решений.
Итоговые характеристики:
 V Прибыль, полученная по результатам деятельности
 V Затраты на производство и реализацию продукта
Показатели оптимальной структуры:
 V Небольшое число уровней руководства
 V Наличие в структуре групп высококвалифицированных специалистов
 V Быстрая реакция на изменение
 V Ориентация графиков работы на потребителя
 V Высокая производительность труда
 V Низкие затраты.
28.  Типы  организационных  структур:  линейная,   матричная,   дивизионная,
адаптивная.
Линейная структура.
Характерная особенность – единоначалие на всех уровнях.
Преимущества:
1. Эффективность использования централизованного аппарата управления.
2. Повышенный контроль
3. Увязка интересов управленческих подразделений.
Недостатки:
1. Повышение времени на принятие управленческих решений.
2. Малая инициатива на подчинённых уровнях.
3. Задержка роста квалификации управляющих.
Матричная структура.
Совмещает в себе структуру дивизионную и  единого  стратегического  бизнеса.
При этом для каждого управленческого подразделения вводится 2  руководителя:
руководители функциональных  служб  (а,в,с),  руководители  производственных
служб (А, В, С).
Достоинства:
1. Позволяет гибко использовать ограниченные ресурсы.
2. Высокая адаптивность к изменениям внешней среды.
3. Высокий уровень квалификации менеджеров.
Недостатки:
1. Сложность разделения вертикальных и горизонтальных полномочий.
2. Возможность возникновения анархии среди сотрудников.
Дивизионная структура.
Дивизионная структура – разделение организации на блоки и элементы по  видам
товаров,  группам  потребителей  или  регионам,   характерна   для   крупных
производств.
Преимущества:
1. Оперативное реагирование на изменение внешних условий.
2. Сближение стратегических и текущих задач управления.
3. Высокая степень  координации  управленческих  действий  в  рамках  одного
   подразделения.
Недостатки:
1. Наличие внутренней конкуренции за ресурсы и управляемый персонал
2.  Сложность  разделения  накладных  расходов,  связанных  с  производством
   продукции.
3.  Сложность  согласования  интересов   власти   и   стратегических   целей
   организации.
Адаптивная структура.
Особенность – быстрая модификация  отдельных  структур,  отсутствие  жёстких
связей.
Создаются подразделения, решающие конкретные проблемы, и  расформировываются
после   решения   проблем   –   это   способ   существования    организации,
приспосабливающейся к внешним условиям.
29.  Типы  организационных  структур:  функциональная,  линейно  –  штабная,
программно – целевая, структура единого стратегического бизнеса.
Функциональная структура.
Особенность – пересечение взаимосвязей. У каждого подразделения  может  быть
несколько  руководителей.   Подразделения   разделены   по   функциональному
признаку.
Преимущества:
1) Высокая специализация персонала.
2) Дифференциация и делегирование текущих управл-х задач.
Недостатки:
1) Трудности координации деятельности подразделений.
2) Ограниченные возможности в росте квалификации деятельности.
3) Узкая специализация персонала.
Линейно – штабная структура.
Основана на линейной структуре.
Штабы не имеют нижестоящих подразделений и сами решения не принимают.  В  их
задачу входит анализ вариантов решений  и  их  последствий  для  конкретного
руководителя.
Виды штабных групп:
1) Консультативные
2) Обслуживающие
3) Личные
Преимущества:
1) Эффективность использования централизованного аппарата управления.
2) Повышенный контроль
3) Увязка интересов управленческих подразделений
4) Оперативность и обоснованность принятия решений.
Программно – целевая структура.
Программно  –  целевая  структура  –  временно   построенное   подразделение
подчинённости  и   отдельных   сотрудников,   ориентированное   на   решение
конкретной управленческой проблемы. Структура временная.
Для неё характерно:
1) Специфические цели
2) Вытекающий из цели состав предприятия.
3) Сроки функционирования структуры.
4) Ресурсное обеспечение.
Преимущества: высокая степень реализации предусмотренной программы.
Структура единого стратегического бизнеса.



Предусматривает концентрацию в производственных структурах  только  линейных
управленческих  подразделений   всеобеспечивающей   функции   (а,   в,   с),
концентрируется общей структурой при  генеральном  директоре  –  управление,
ориентированное  на  общие  цели  организации,  характерна   для   крупного,
поточного производства.
30. Организационные структуры Генри Минцберга.
Классификация организационных структур:
1) Простая  (линейная)  –  имеет  небольшой  штат  сотрудников,  1-2  уровня
   управления.
2) Машинная бюрократия –  большое  количество  уровней  управления,  жёсткая
   централизация власти, высокая степень стандартизации процесса управления.
3) Профессиональная бюрократия – небольшое  количество  уровней  управления,
   сочетание самостоятельности и высокой квалификации работников.
4) Дивизионная структура – объединение квазиавтономных  объектов  с  высокой
   степенью самостоятельности.
5) Adhoc –  кратия  –  сочетание  жёсткой  управленческой  функциональной  и
   гибкой производственной структур.
31. Бюрократическая структура Макса Вебера.
М.  Вебер  дал  характеристику   «идеальной»   (бюрократической)   структуры
управления.
В организационную структуру должны включаться:
1) Высокая степень разделения труда.
2) Развитая иерархия управления.
3)  Регламентированные  цепочки  команд  от  высшего   до   низшего   уровня
   управления.
4) Многочисленные правила и нормы поведения персонала.
Недостатки:
1) Неспосбности к нововведению.
2) Недостаточная степень мотивации сотрудников.
3) Преувеличение значимости стандартов и норм.
4) Отсутствие гибкости внутри организации при взаимоотношениях сотрудников.
32. Понятие корпоративной культуры управления.
Термин «корпоративная культура управления» был введён в Японии –  это  образ
мысли, образ действия, поведения и существования.
Культура  –  совокупность  материальных  и  духовных  ценностей,   созданных
человеческим обществом.
Организационная культура – это:
 V Комплекс разделяемых  компанией  мнений,  эталонов  поведения,  символов,
   правил ведения бизнеса, обуславливающих индивидуальность компании.
 V  Выражение  ценностей,  которые  отражены  в  организационной   структуре
   управления и кадровой политике компании.
Составляющие организационной культуры:
1) Философские положения и идеи, принятые в компании.
2) Принятые церемонии и ритуалы компании.
3) Форма проведения заседаний.
4) Внутренние стандарты и правила.
5) Выдающиеся деятели и примеры для подражания.
Формирование организационной культуры можно сформулировать в виде  следующих
положений:
1) Полное процветание невозможно без процветания ближнего.
2) Время от времени нужно ставить себя выше утилитарного расчёта.
3)  Отношения   между   управляющим   и   рабочим   должны   развиваться   в
   диалектической форме.
4) Не нужно делать вид, что начальники  и  подчинённые  находятся  в  равном
   положении.
5) Наилучший способ не отстранение, а максимальное привлечение работников  к
   делам фирмы.
6) Нужно всем давать право голоса в управлении компанией и вести  постоянный
   конструктивный диалог.
33.  Социально  –  экономические  концепции   формирования   организационной
культуры управления:
1) Концепция рационального человека – теория Х – Тэйлор.
Особенности:
 V Человек является  придатком  производства  и  не  имеет  самостоятельного
   значения.
 V Средний человек по своей природе ленив.
 V Средний человек предпочитает, чтобы им руководили.
 V Средний  человек  проявляет  низкий  уровень  способностей  –  необходимо
   максимально  упрощать  работу  на   основе   разделения   труда,   чёткой
   регламентации и подробнейшими инструкциями.
Подход  создаёт  агрессивную  среду  в   организации,   делает   сотрудников
безыдейными и безынициативными.
2) Концепция социального человека – теория Y – МакГрегор.
 V Труд – естественная потребность человека.
 V  Высший  контроль  и  материальное  поощрение  не  являются  единственным
   побудительным  средством  сотрудника  к  действиям  для  достижения  цели
   организации.
 V Определяющее значение принадлежит таким  мотивам  трудовой  деятельности,
   как удовлетворённость трудом, радость успеха, чувство признания.
 V Средний человек при соответствующих условиях не только  учится  принимать
   на себя ответственность, но и стремится к ней.
 V  Средний  человек   имеет   сравнительно   высокий   уровень   творческих
   способностей.
 V В условиях современной индустриальной жизни интеллектуальные  способности
   среднего человека используются только частично.
3)    Концепция социального человека как открытой системы – теория Z .
 V Вовлечённость человека в организационные структуры является  смыслом  его
   жизни.
 V Человек стремится к конструктивным действиям, не ожидая указаний.
 V  Внешний  контроль  не  имеет  серьёзного  значения:   подчинённые   сами
   контролируют свои действия.
34. Содержание организационной культуры управления.
Модель содержания орг. Культуры сформулировал Геерте Хофштеде –  голландский
учёный.
Организационную культуру можно описать, используя 4 характеристики:
Сопоставление «индивидуализм – коллективизм».
Отношение к власти.
 V Ориентированные на исключение неравноправия.
 V Культуры, где отдельный индивидум осознаёт неравноправие  и  считает  это
   нормальным положением вещей.
Отношение к  неопределённости   -  указывает  на  степень  стремления  людей
избежать ситуаций, в которых они чувствуют себя неуверенно.
 V Культура, лишённая восприятия неопределённости.
 V Культура, которая характеризуется большой свободой и терпимостью к  чужим
   мнениям.
Мужественность – женственность.
 V Мужская линия поведения: тщеславие, самоуверенность, стремление к успеху.
 V Женская линия поведения:  способность  к  восприятию  малого,  слабого  и
   медлительного – преобладают качественные характеристики.
35. Организационная культура японской модели управления.
1. Практика пожизненного найма на работу.
2. Постепенная оценка и продвижение кадров.
3. Продвижение по службе как поощрение за преданность фирме.
4. Практика постоянного горизонтального перемещения работников.
5. Практика оплаты труда  по  результатам  работы  группы  и  по  служебному
   стажу.
6. Коллективное управление.
7. Коллективное принятие управленческих решений.
8.  Основное  качество  руководителя  –  умение   осуществлять   координацию
   действий всех сотрудников.
36. Корпоративная культура американской модели.
1. Краткосрочный найм на работу.
2. Быстрая оценка и продвижение кадров.
3. Продвижение по службе обуславливается личными результатами.
4. Практика узкой специализации деятельности.
5. Оплата труда по индивидуальным достижениям.
6. Формальные механизмы управления.
7. Принятие решений в узком кругу.
8. Главное качество руководителя – профессионализм и инициатива.
37. Управленческие решения и их классификация.
Решение – это выбор альтернатив.
Управленческое   решение   –   это   результат   анализа,   прогнозирования,
оптимизации, экономического обоснования альтернативы из множества  вариантов
достижения конкретной цели системы управления.
Классификация:
По цели:
 o Коммерческие
 o Некоммерческие
По рангу управления:
 o У. Р. Низшего
 o У. Р. Среднего
 o У. Р. Верхнего уровней управления.
Масштабность:
 o Комплексные (охватывают проблему в целом)
 o Частные (частные стороны вопроса).
Продолжительность действия управленческого решения
 o Стратегические
 o Текущие
 o Оперативные
Объект действия:
 o Внутренние
 o Внешние
Сфера действия управленческого решения:
 o Экономические
 o Социальные
 o Политические и др.
Методы формализации:
 o Текстовые
 o Графические
 o Математические
По формам отражения:
 o Программа
 o План
 o Приказ
 o Распоряжение
 o Указание и др.
По способам передачи решения:
 o Письменные
 o Вербальные (устные)
 o Электронные
По сложности:
 o Стандартные
 o Нестандартные
Стадии жизненного цикла товаров:
 o Разработка
 o Совершенствование
 o Завершение
Учитывая  индивидуальные  характеристики   человека,   все   решения   можно
разделить:
 > Уравновешанные – менеджеры, внимательно и критически относящиеся к  своей
   работе.
 > Импульсивные – люди легко генерируют идеи, но не в состоянии их  оценить,
   проверить и организовать.
 > Инертные – контролирующие и уточняющие  действия  преобладают  над  всеми
   остальными.
 > Рисковые – авторам решений не нужно обоснование решения.
 > Осторожные – тщательность обоснования.
38. Алгоритм принятия управленческого решения.
Этапы операции принятия управленческого решения:
1. Выявление управленческой проблемы.
2. Предварительная постановка целей.
3. Сбор исходной информации.
4. Анализ информации.
5. Определение исходных характеристик проблемы с учётом ограничений.
6. Уточнение цели и критерия управления.
7. Обоснование и построение формализованной модели в проблемной ситуации.
8. Разработка альтернативных вариантов решений.
9. Выбор метода решения.
10. Экономическое обоснование вариантов.
11. Согласование вариантов с органами управления и исполнителями.
12. Окончательное утверждение решения.
13. Организация выполнения решения.
14. Стимулирование качества работ, экономии ресурсов и сроков.
15. Контроль выполнения решения.
16. Установление обратной связи и при необходимости корректировка цели.
Алгоритм принятия управленческого решения.



Все управленческие процессы делятся на:
 o Основные – операции, направленные на изменение  управленческого  предмета
   труда: принятие управленческого решения, сбор  и  накопление  информации,
   формирование нормативной и технической документации.
 o Вспомогательные – процессы, создающие нормальные условия  для  протекания
   основных и обслуживающих процессов: изготовление, приобретение  и  ремонт
   средств технического оснащения процесса управления.
 o Обслуживающие – процессы по  накоплению,  контролю  и  передачи  предмета
   управленческого труда: решения, информация, документация.
Классификация документов:
Уровень иерархии нормативно – методического обеспечения:
 o Международные
 o Государственные
 o Региональные
 o Сельские
 o Предприятия
Правовой статус документа:
 o Обязательные к исполнению
 o Рекомендуемые
Содержание документа:
 o Технические
 o Экономические
 o Социальные
 o Технологическая и т. д.
39. Сопоставимость альтернативных вариантов управленческого решения.
Качество  управленческого  решения  –   совокупность   параметров   решения,
удовлетворяющих конкретного  потребителя  и  обеспечивающих  реальность  его
реализации.
Параметры качества решения:
1. Показатель энтропии – количественной неопределённости проблемы.
2. Степень риска.
3. Вероятность реализации решения: по срокам, по затратам, по качеству и  т.
   д.
4.  Степень  адекватности  –  точность  прогноза   параметров   проблемы   –
   определяется коэффициентом апроксимации.
Основные условия, обеспечивающие качество управленческого решения:
1. Применение при разработке решения научных подходов.
2. Изучение влияния экономических законов на управленческое решение.
3. Обеспечение качественной информации, характеризующей  параметры:  «вход»,
   «выход», «внешняя среда», «процесс».
4.   Применение    методов    функционально    –    стоимостного    анализа,
   прогнозирования,      моделирования,      экономического      обоснования
   управленческого решения.
5. Структуризация проблемы и построение дерева целей.
6. Обеспечение сопоставимости вариантов решений.
7. Правовая обеспеченность решения.
8. Наличие механизма реализации решения.
К сопоставимости варианты решения приводятся по следующим факторам:
1.  Фактор  времени  –  решения  приводятся  к  сопоставимости  при   помощи
   коэффициента дисконтирования.

Кд = (1+()t
t- количество лет приведения.
Кд – коэффициент дисконтирования
(- процентная ставка.
Зп =Зн?Кд
Зп – приведённые затраты
Зн – номинальные затраты
2. Фактор качества объекта.
Уп =Ун?Кк?
Уп – приведённые по качеству к  новому  варианту  значения  функции  старого
варианта объекта.
Кк – коэффициент, учитывающий фактор качества объекта.
Ун – номинальное значение функции.
?1- коэффициент весомости анализируемого показателя качества.
Кк = Пст/Пнов
Пнов и Пст  –  значение  полезного  показателя  качества  нового  и  старого
объектов.
3. Фактор масштаба производства.
Уп = Ун?КN
Уп  –  приведённое  к  новым  условиям  по  масштабу  производства  значение
функции.
Ун – номинальное значение функции.
КN  –   коэффициент,   учитывающий   масштаб   производства,   для   каждого
производства индивидуальный.
4. Фактор инфляции.
Уп = Ун?Jn
Уп – приведённое к новым условиям по уровню инфляции значение функции.
Ун – номинальное значение функции.
Jn – индекс инфляции за анализируемый период.
5. Фактор риска и неопределённости.
Неопределённость – это  неполнота  или  неточность  информации  об  условиях
реализации проекта.
Неблагоприятные условия, возникающие в ходе реализации  решения,  называются
риском.
Виды риска:
Риск, связанный с нестабильной экономической ситуацией.
Нестабильность экономического законодательства.
Внешнеэкономический риск
Неточность информации по технико –  экономическим  показателям  деятельности
организации.
Колебание конъюнктуры, цен и валютных курсов.
Неопределённость природно – климатических условий.
Неопределённость целей и поведения участников.
Правила, обеспечивающие сопоставимость управленческого решения:
Количество решений должно быть не менее 3.
В качестве базового решения принимается наиболее новый по времени вариант.
Формирование  альтернативных  вариантов  должно   осуществляться   на   базе
условий, обеспечивающих качество и эффективность у. р.
Для экономии  времени  рекомендуется  использовать  современные  технические
средства и методы.
40. Методы анализа управленческого решения.



41. Экономическое обоснование управленческих решений.
Экономическое обоснование  –  это  расчёт  полезного  эффекта  от  изменения
состояния объекта под воздействием тех или иных мероприятий.
Экономический эффект для объекта управления выражается в повышении прибыли.
42. Групповые методы выработки управленческих  решений.
Мозговой штурм – предложил Осборн – способ  работы  группы,  ориентированный
на поиск вариантов решения проблемы.
Применяется при:
 o Разработке новых видов продукции.
 o Выявлении способов реализации инвестиционного проекта.
 o Разработке новых технологий.
 o В тупиковых ситуациях.
Этапы:
Постановка проблемы руководителем.
Генерация идей.
Оценка и отбор вариантов решения проблемы.
Метод синектики – Гордон –  профессиональный  мозговой  штурм   -  постоянно
действующая группа профессионалов.
Этапы:
Формулировка проблемы
Понимание проблемы.
Генерирование идей.
43.  Экспертные  методы  выбора  альтернативных   вариантов   управленческих
решений.
Экспертиза – принятие решения в слабоформализованной ситуации. Цель:  оценка
событий, формулирование программы действий.
Эксперт – специалист, обладающий знаниями, навыками, опытом работы в  данной
сфере. Эксперт  несёт  ответственность  за  полноту  анализа,  но  не  несёт
ответственности за последствия решения проблемы.
Требования к экспертам:
Связь профиля работы эксперта с анализируемой проблемой.
Совпадение  рекомендаций  и  фактических  результатов  с  ранее  исполняемой
работой.
Степень согласованности мнения эксперта с другими мнениями.
Опыт экспертной деятельности.
Профессиональные качества.
Метод Дельфи – наиболее распространённый при  обработке  экспертных  данных.
Положения:
Для выработки удовлетворительного решения должна быть привлечена  группа  не
менее чем из 9 человек.
Перед группой ставятся вопросы, исключающие неоднозначность ответа.
Исключаются открытые дискуссии.
Эксперты могут запросить дополнительную информацию.
Исключается влияние руководителя на группу и обратно.
Допускается проведение экспертизы в несколько туров.
Ранжирование – приём для выявления приоритетов событий или действий.
Способы установления рейтинга:
Интегральная прямая оценка  -   объект  не  раскладывается  на  элементы,  а
воспринимается в целом.
Параметрическая оценка – оценивают  отдельные  параметры,  и  из  их  оценок
определяется интегральная.
Оценка достижения цели – объект оценивается по  расстоянию  до  оптимального
варианта.
44. Прогнозирование результатов управленческих решений.
Прогнозирование  –  научно  обоснованное  суждение  о  возможных  состояниях
объекта в будущем.
Принципы прогнозирования:
Адресность.
Непрерывность
Адекватность  –  вероятность  реализации  тенденций  полученных   прогнозов.
Условия: корректность данных и использование определённого метода.
Управляемость – связана с энтропией.
Альтернатива
Адаптивность  –  прогноз  должен  быть  адаптирован  в  условиях  внешней  и
внутренней среды объекта управления.
Методы прогнозирования:
Нормативный – высокая точность, до 10 лет.
Особенности – наличие качественной нормативной базы.
Область  применения  –  эффективность,  сроки  замены  оборудования,  запасы
ресурсов, насыщенность рынков сбыта.
Экспериментальный – достаточная точность, до 10 лет.
Особенности  –  наличие  экспериментальной  и  опытной  базы,   значительная
стоимость экспериментальных работ.
Область применения – сроки замены оборудования, НИОКР, освоение новых  видов
продукции.
Параметрический – достаточная точность – до 10 лет.
Особенности  –   наличие   качественной   нормативной   базы,   трудоёмкость
установления зависимости между факторами, необходимость учёта  всех  функций
объекта и показателей организационно – технического уровня.
Область применения – среднесрочные  прогнозы  полезного  эффекта,  возможные
изменения рынков сбыта для серийного производства.
Метод экстраполяции – достаточная точность – до 5 лет.
Особенности –  количественное  определение  параметров,  предположения,  что
тенденции развития в будущем периоде будут такими же, как в прошлом.
Область  применения  –  отдельные  виды  ресурсов,   полезный   эффект   для
мелкосерийного производства.
Индексный – невысокая точность – до 5 лет.
Особенности – наличие  норм,  рентабельность,  затраты  и  т.  д.,  значение
параметров в базисном периоде и индекса изменения норматива.
Область  применения  –  мощность  объекта,  укрупнённые  затраты   ресурсов,
эффект.
Экспертный – неограниченный срок действия.
Особенности – создание высококвалифицированной группы экспертов.
Область применения – социальные вопросы, качество.
Оценки технических стратегий
Особенности  –  создание  группы  экспертов,  создание  нечто  принципиально
нового.
Область применения –  качество  продукции  и  техники,  формирование  целей,
средств в стратегической перспективе.
Функциональный – срок неограничен.
Особенности  –  потребность  определения   широкого   спектра   альтернатив,
создание функциональной схемы будущего.
Область применения – оптимизация эффекта, затрат и т.д.
Комбинированный (?)
Особенности – возможность  сочетания  методов  с  целью  повышения  точности
прогноза, снижение затрат на прогнозирование.
Область применения – все сферы действия полезного эффекта.
45. Риск и неопределённость в управленческих решениях.
  Риск  –  это  опасность  возникновения  неопределённых  потерь   ожидаемой
прибыли, дохода и  т.  д.  в  связи  со  случайными  изменениями,  условиями
экономической деятельности организации,  неблагоприятными  обстоятельствами;
это количественная оценка неблагоприятного исхода.
Все  риски  возникают  в  силу  неопределённости.  Неопределённость  –   это
недостаточность  сведений   об   условиях,   в   которых   будет   протекать
экономическая деятельность организации.
Классификация рисков:
По частоте появления рисков:
 o Вероятные
 o Допустимые
 o Критические
 o Катастрофические
2. По экономическому содержанию:
 o Банковские
 o Валютные
 o Политические
 o Процентные
 o Риск «заразиться».
3. По управлению:
 o Риск государства
 o Риск региона
 o Риск отрасли
 o Риск предприятия
 o Риск сделки
Правила снижения риска:
Разделение риска
 o Дублирование поставщиков
 o Дублирование потребителей
 o Разделение партий при транспортировке ответственного груза
 o Хранение ответственного материала в двух и более местах.
Финансовые риски:
 o Иметь структуру портфеля капитала следующей: 1/3 акций крупных  компаний,
   1/3 – средних, 1/3 – мелких.
 o Номенклатура портфеля акций должна быть как минимум 12 компаний.
 o Правило «5 пальцев»: 1 акция – потери, 3  акции  –  достижение  целей,  1
   акция – полный успех.
 o Ориентация на среднюю норму прибыли.
Для снижения степени риска необходимо:
Снизить   неопределённость,   т.   е.   повысить   уровень   информационного
обеспечения.
Деление риска с партнёрами.
Управление  риском  путём  составления  алгоритма   и   его   количественных
характеристик.
Страхование риска.
46. Сущность и принципы кадрового управления.
Управление  персоналом  –  комплексное,  целенаправленное   воздействие   на
отдельного работника и  коллектив  в  направлении  обеспечения  условий  для
творческого  сознательного  труда  с  целью  достижения  высокого  конечного
результата.
Принцип управления персоналом:
Руководство путём договорённости о целях.
Руководство через доверие и самоконтроль.
Руководство через уважение всех сотрудников.
Руководство посредством материального и морального поощрения.
Руководство посредством квалификации кадров.
Руководство посредством информации и коммуникации.
47. Характеристика механизма управления персоналом организации.
Механизм управления персоналом – совокупность подходов  и  инструментов  для
создания условий эффективного использования кадрового потенциала.
На  механизм  управления  персоналом  оказывают  влияние  внешние   условия,
изменение стратегических целей предприятия, текущие задачи на предприятии  –
причины динамичности механизма управления персоналом.



48. Подбор и расстановка кадров.
Объекты подбора кадров:
Набор – привлечение сотрудников, до этого не работающих на предприятии.
Выдвижение  –  назначение  уже  работающего  сотрудника  на  более   высокую
должность.
Ротация – уровень роста остаётся прежним, но меняется место работы.
Резерв – для осуществления 2 и 3.
Принципы подбора кадров:
Принцип ситуации
Принцип сочетания
Принцип компенсации – сотрудники должны  подбираться  таким  образом,  чтобы
отрицательные качества  одного  сотрудника  компенсировались  положительными
качествами другого.
Принцип динамизма – сочетание стабильности м мобильности (плановое  движение
кадрового потенциала).
Модели карьер:
«трамплин»
«лестница»
«змея»
«перепутье»
Расстановка кадров основывается на:
планировании карьеры
условиях и оплате труда работников, которые оговариваются в контракте
планировании движения кадров предприятия.
Исходными документами выступают:
КЗОТ
Материалы аттестационной комиссии
Контракт с работником
Штатное расписание
Положения об оплате труда
Положения о расстановке кадров.
49. Критерии и средства оценки кадрового потенциала организации.



Оценка кадрового потенциала реализует 3 цели:
Административная – для принятия административных решений.
Информационная – каждый работник узнаёт свои слабые и сильные стороны.
Мотивационная цель.



Весовые коэффициенты модели рабочих и служащих.
|Элементы модели     |рабочи|служащи|
|                    |е     |е      |
|1. Кадровые данные  |5     |5      |
|2. Опыт работника   |7     |5      |
|3. Профессиональные |10    |12     |
|знания              |      |       |
|4. Профессиональные |15    |10     |
|умения              |      |       |
|5. Личные качества  |5     |10     |
|6. Психология       |5     |5      |
|личности            |      |       |
|7. Здоровье         |7     |5      |
|работника           |      |       |
|8. Уровень          |8     |5      |
|квалификации        |      |       |
|9. Служебная карьера|3     |10     |
|10. Хобби           |2     |5      |
|11. Вредные привычки|8     |5      |
|12. Организация     |7     |8      |
|труда               |      |       |
|13. Оплата труда    |8     |5      |
|14. Социальные блага|5     |5      |
|15. Социальные      |5     |5      |
|гарантии            |      |       |

Сокращённые критерии оценки персонала:
Производительность труда.
Качество труда.
Отношение к работе.
Тщательность в работе.
Готовность к сотрудничеству.
5 оценок:
Отдача недостаточна –1
Отдача соответствует требованиям, но не более – 2
Отдача соответствует полному объёму требований – 3
Отдача превосходит требования – 4
Отдача превосходит требования в высшей степени.
50. Основы формирования трудового коллектива.
Группа –  совокупность  людей,  объединённых  общностью  идей,  интересов  и
профессий.
Виды групп:
Малые
Средние
Большие
Коллектив – средняя социальная группа, объединяющая людей, занятых  решением
конкретных задач при сочетании групповых и индивидуальных интересов.
Группы с позиции коллектива бывают  формальные  (создаются  по  распоряжению
администрации) и неформальные.
Формальные группы могут быть:
Команда
Функциональная
Производственная
Комитет – группа внутри предприятия, которой делегируется  часть  конкретных
полномочий.
Группы по своей работоспособности делятся на:
Х – неспособная  и  нежелающая  работать,  состав  различен  по  возрасту  и
квалификации:
 o Отсутствует неформальный лидер
 o Рекомендуется авторитарный  стиль  руководства,  жёсткое  планирование  и
   контроль
 o Не выполняют критические и ответственные задания.
Y –  частично  способная  к  работе,  создана  без  учёта  половозрастной  и
профессиональной структуры.
 o Отсутствует чёткая постановка задач и ресурсное обеспечение
 o Действует «уравниловка»
 o Характерны конфликты и интриги
 o Стиль руководства – демократический.
 o Рекомендуется: выявить неформального лидера; пересмотр системы поощрения.
Z – полностью способная и желающая работать
 o Однородный состав
 o Высокий уровень квалификации
 o Демократический и либеральный стили управления
Признаки вступления людей в коллектив:
Принадлежность
Помощь
Защита
Симпатии
Общение
Стадии развития коллектива:
Притирка
Переворот – лидер  должен  подтвердить  свои  полномочия,  иначе  происходит
смена лидера.
Результативность – группа достигает высоких результатов деятельности.
Эффективность –  группа  способна  оптимально  использовать  свой  ресурсный
потенциал.
Мастерство – прочные устойчивые  связи  членов  группы,  быстрое  разрешение
конфликтных ситуаций, отношения носят неформальный характер.
Старение – накапливается  усталость,  преобладание  формальных  отношений  с
оглядкой на лидера, группа реагирует на изменение внешних условий.
Смерть – реорганизация или ликвидация коллектива.
51. Стили руководства организацией.
Стиль руководства  –  совокупность  постоянно  применяемых  форм  и  методов
руководства.
3 вида:
Авторитарный:
 o Централизация власти
 o Единоначалие в принятии решений
 o Ограниченные контакты с подчинёнными
 o Формы управления: команды и приказы
 o Новое не воспринимается
 o Руководитель менее квалифицирован и способен, чем подчинённые
Демократический
 o Коллегиальное решение вопросов
 o Хорошая реакция на критику
 o Доверие к членам коллектива
 o Делегирование полномочий
 o Систематическая информация подчинённых о состоянии дел.
Либеральный
 o Невмешательство в деятельность коллектива
 o Полная свобода и возможность творчества
 o Безынициативность руководителя
 o Низкая результативность
Оценить стиль руководства можно с помощью решётки ГРИД.

52. Информационное обеспечение управления персоналом организации.
Информация  о   персонале   –   совокупность   постоянных,   оперативных   и
изменяющихся данных, необходимых для кадрового обеспечения.



Информация о персонале имеет свои источники:
 o Статистические данные (пол, возраст, квалификация, количественный состав)
 o Штатное расписание
 o Расходы на оплату труда и социальные нужды
 o Статистика простоев
 o Статистика сверхурочной работы
 o Система социального обеспечения членов коллектива.


-----------------------
                             Субъект управления



                              Объект управления



                      Информация о внешних воздействиях


                               Рук-ли организ.

                          Анализ и принятие решений

                         Принципы и методы управл-я

                             Функции управления

                              Цель организации

                          Информация об организации

                                Желаемые цели

                          Анализ «цели – средства»

Оценка внутренних возможностей и внешних воздейст.

                              Формулировка цели

                        Постановка практических целей

                                    КАДРЫ

                                    ЦЕЛИ

                                   ЗАДАЧИ

                                  СТРУКТУРА

                                 ТЕХНОЛОГИЯ

                                 Государство

                                  Поставщик

                                 Организация

                                 Потребители

                                 Конкуренты

                                 Организация

                                    КАДРЫ

                                  СТРУКТУРА

                                 ТЕХНОЛОГИЯ

                                    ЦЕЛИ

                                   ЗАДАЧИ

                               УПРАВЛЕНЧЕСКИЙ
                                   АППАРАТ

                                руководители

                                 специалисты

                              технич. персонал

                                      2
                                      3



                                 Потребности

                             Мотив (побудитель)

                             Трудовое поведение

                                    ЦЕЛЬ

                   Результат удовлетворения потребностей:
 . Удовлетворител.
 . Частичное удовл.
 . Отсутствие удовл.

                                    ЦЕЛЬ

                             Трудовое поведение

                             Мотив (побудитель)

                                 Потребности

                   Результат удовлетворения потребностей:
 . Удовлетворител.
 . Частичное удовл.
 . Отсутствие удовл.

Выявление проблемы

                          Сбор и анализ информации

                         Уточнение цели и критериев

                         Построение модели ситуации

                     Разработка альтернативных вариантов

                             Утверждение решения

                       Организация реализации решения

                      Стимулирование выполнения решения

                         Контроль выполнения решения

                       Обратная связь и корректировка

                       Механизм управления персоналом

                      Организация управления персоналом

                          Система рук-ва персоналом

                  Состав, структура, квалификация персонала

                        Технология и стиль управления

                         Организация труда персонала

                    Планирование потребностей в персонале

                         Подбор и расстановка кадров

Адаптация персонала

                         Стимулирование и мотивация

                              Оценка персонала

                           Информация о персонале

                  ЭФФЕКТИВНАЯ МОДЕЛЬ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ

                          КРИТЕРИИ ОЦЕНКИ ПЕРСОНАЛА

                      Образование и практический опыт:
 o Ручной и механический труд
 o Издержки
 o Производительность труда

                                 Поведение:
 o Внешний вид
 o Управляемость
 o Контактность
 o Уверенность


                             Целеустремлённость:
 o Желание к повышению
 o Инициатива
 o Усердие
 o Стремление к образованию

                        Интеллектуальные способности:
 o Сообразительность
 o Уровень суждений
 o Умение разговаривать
 o Реакция на действия

                              Манера разговора:
 o Находчивость
 o Дикция
 o Умение слушать
 o Многословность


                             Проф. пригодность:
 o Специальная
 o Личная


                               Особые критерии

                          СРЕДСТВА ОЦЕНКИ ПЕРСОНАЛА

                           Личные средства оценки

                         Технические средства оценки

                                  Заявление
                                 фотография
                            автобиография анкета


                                тестирование

                          Интервью - собеседование

                             Рабочий эксперимент

                               Анализ личности

                            СВЕДЕНИЯ О ПЕРСОНАЛЕ

                               Базовые данные

                             Изменяющиеся данные

                                 Постоянные

                                 Переменные

                                     Пол

                                Дата рождения

                                   Другие

Тарифная сетка

                                  Должность

                                   Другие

                                   Простои

                                   Прогулы

                                   Другие

                          Подразделения предприятия

                             Профсоюзный комитет

                          ОтиЗ – отдел труда и з/п

                                Отдел кадров

                      Заместители по кадрам и экономике

                                  Директор




смотреть на рефераты похожие на "Теория управления"