Финансы

Принятие финансового решения




1. Понятие и классификация решений

      Принятие  решений, так же как   и   обмен   информацией,  -  составная
часть  любой   управленческой   функции.  Необходимость   принятия   решений
возникает  на  всех  этапах   процесса   управления  ,  связана   со   всеми
участками   и   аспектами  управленческой   деятельности  и   является    её
квинтэссенцией. Поэтому  так  важно  понять  природу  и  сущность  решений.
      Что  же  такое   решение?  Попытаемся   дать   сначала   самую   общую
характеристику. Обычно  в  процессе  какой  –  либо  деятельности  возникают
ситуации, когда человек  или  группа  людей  сталкивается  с  необходимостью
выбора одного из нескольких возможных вариантов  действия.  Результат  этого
выбора и  будет  являться  решением.  Таким  образом  решение  –  это  выбор
альтернативы.
      Каждому из нас ежедневно приходится десятки раз что – то выбирать,  на
собственном  опыте  развивая  способности  и  приобретая   навыки   принятия
решений. Примеров можно  привести  множество:  выбор  одежды  из  имеющегося
гардероба, выбор блюд из предложенного меню.
       Любому  поступку  индивида  или  действию   коллектива   предшествует
принятое  решение.  Решения  являются  универсальной  формой  поведения  как
отдельной личности, так и социальных групп. Эта универсальность  объясняется
сознательным  и  целенаправленным  характером   человеческой   деятельности.
Однако,  несмотря  на  универсальность  решений,  их  принятие  в   процессе
управления организацией существенно отличается  от  решений,  принимаемых  в
частной жизни.
      Что же отличает управленческие, а в частности финансовые решения?
 . Цели. Субъект управления (будь то индивид или группа)  принимает  решение
   исходя не из своих собственных потребностей, а в  целях  решения  проблем
   конкретной организации.
 . Последствия. Частный выбор индивида сказывается на его собственной  жизни
   и может повлиять  на  немногих  близких  ему  людей.  Менеджер,  особенно
   высокого ранга , выбирает направление действий не только для себя , но  и
   для организации в целом и её работников, и его решения могут  существенно
   повлиять на жизнь многих людей.   Если организация велика  и  влиятельна,
   решения  её  руководителей  могут  серьёзно  отразиться  на  социально  –
   экономической  ситуации  целых  регионов.   Например,   решение   закрыть
   нерентабельное предприятие компании может  существенно  повысить  уровень
   безработицы.
 . Разделение труда. Если в частной жизни  человек,  принимая  решение,  как
   правило, сам его и выполняет, то в  организации  существует  определённое
   разделение труда: одни работники (менеджеры) заняты решением  возникающих
   проблем и принятием решений, а другие  (исполнители)  –  реализацией  уже
   принятых решений.
 . Профессионализм. В частной жизни каждый человек самостоятельно  принимает
   решения в силу своего  интеллекта  и  опыта.  В  управлении  организацией
   принятие решений – гораздо более сложный, ответственный и формализованный
   процесс,  требующий  профессиональной  подготовки.   Далеко   не   каждый
   сотрудник    организации,    а    только     обладающий     определёнными
   профессиональными   знаниями   и   навыками    наделяется    полномочиями
   самостоятельно принимать определённые, в частности финансовые решения.

      Рассмотрев  эти   отличительные   особенности   принятия   решений   в
   организациях, можно дать следующее определение финансового решения.

       Финансовое  решение  –   это   выбор   альтернативы,   осуществлённый
руководителем  в  рамках  его  должностных  полномочий   и   компетенции   и
направленный на увеличение прибыли (снижение убытков) организации.
      В процессе управления организациями  принимается  огромное  количество
финансовых решений, обладающих различными характеристиками.  Тем  не  менее,
существуют некоторые общие признаки, позволяющие это множество  определённым
образом классифицировать. Такая классификация представлена в таблице:



              Т а б л и ц а 1. Классификация финансовых решений


|Классификационный             |Группы                                         |
|признак                       |финансовых  решений                            |
|Степень повторяемости         |                                               |
|проблемы                      |Традиционные                    Нетипичные     |
|Значимость цели               |Стратегические                   Тактические   |
|Сфера воздействия             |Глобальные                         Локальные   |
|Длительность реализации       |Долгосрочные                     Краткосрочные |
|Прогнозируемые последствия    |                                               |
|решения                       |Корректируемые         Некорректируемые        |
|Метод разработки решения      |Формализованные       Неформализованные        |
|Количество критериев выбора   |Однокритериальные  Многокритериальные          |
|Форма принятия                |Единоличные                     Коллегиальные  |
|Способ фиксации решения       |Документированные Недокументированные          |
|Характер использованной       |Детерминированные          Вероятностные       |
|Информации                    |                                               |


      Рассмотрим её более  подробно.
 . Степень повторяемости проблемы. В зависимости от повторяемости  проблемы,
   требующей решения,  все  управленческие  решения  можно  подразделить  на
   традиционные, неоднократно встречавшиеся  в  практике  управления,  когда
   необходимо лишь сделать выбор из уже имеющихся альтернатив, и нетипичные,
   нестандартные решения, когда их поиск связан прежде  всего  с  генерацией
   новых альтернатив.
 .  Значимость  цели.  Принятие  решения  может  преследовать   собственную,
   самостоятельную цель или же быть средством способствовать достижению цели
   более  высокого  порядка.  В  соответствии  с  этим  решения  могут  быть
   стратегическими или тактическими.
 . Сфера воздействия. Результат решения может  сказаться  на  каком  –  либо
   одном или нескольких подразделениях организации. В  этом  случае  решение
   можно считать локальным. Решение, однако, может  приниматься  и  с  целью
   повлиять  на  работу  организации  в  целом,  в  этом  случае  оно  будет
   глобальным.
 . Длительность реализации. Реализация решения может потребовать  нескольких
   часов, дней или месяцев. Если между принятием решения и  завершением  его
   реализации пройдет сравнительно короткий срок – решение краткосрочное.  В
   то же время все более  возрастает  количество  и  значение  долгосрочных,
   перспективных  решений,  результаты  осуществления  которых  могут   быть
   удалены на несколько лет.
 . Прогнозируемые последствия решения. Часть финансовых решений  в  процессе
   их реализации так или иначе поддается корректировке  с  целью  устранения
   каких  –  либо  отклонений  или  учёта  новых  факторов,  т.е.   является
   корректируемым.  Другая,  довольно  значительная,  часть  решений,  имеет
   необратимые последствия.



        Метод разработки решения. Некоторые решения, как правило,  типичные,
   повторяющиеся , могут быть с успехом формализованы, т.е. приниматься  по
   заранее  определённому  алгоритму.  Другими   словами,   формализованное
   решение   –    это    результат    выполнения    заранее    определённой
   последовательности   действий.   Например,   при   составлении   графика
   ремонтного обслуживания оборудования начальник цеха  может  исходить  из
   норматива,  требующего  определённого  соотношения   между   количеством
   оборудования и обслуживающим персоналом. Если в цехе имеется  50  единиц
   оборудования, а норматив обслуживания составляет  10  единиц  на  одного
   ремонтного рабочего, значит, в цехе необходимо иметь  пять  ремонтников.
   Точно  так  же,  когда  финансовый   менеджер   принимает   решение   об
   инвестировании свободных средств в  государственные  ценные  бумаги,  он
   выбирает между различными видами облигаций в зависимости от того,  какие
   из них обеспечивают в  данное  время  наибольшую  прибыль  на  вложенный
   капитал.  Выбор  производится  на  основе  простого   расчета   конечной
   доходности по каждому варианту и установления самого выгодного.

        Формализация принятия решений повышает  эффективность  управления  в
   результате снижения вероятности ошибки и экономии  времени  :  не  нужно
   заново разрабатывать решение каждый раз, когда возникает соответствующая
   ситуация. Поэтому руководство организаций часто формализует решения  для
   определённых,    регулярно    повторяющихся    ситуаций,    разрабатывая
   соответствующие  правила, инструкции и нормативы.
        В то же время в процессе управления организациями часто  встречаются
   новые,  нетипичные  ситуации  и  нестандартные  проблемы,   которые   не
   поддаются формализованному решению. В таких случаях большую роль  играют
   интеллектуальные способности, талант и личная инициатива менеджеров.
        Конечно, на  практике  большинство  решений  занимает  промежуточное
   положение между этими двумя крайними точками,  допуская  в  процессе  их
   разработки как проявление личной инициативы, так и применение формальной
   процедуры. Конкретные методы , используемые в процессе принятия решений,
   рассмотрены ниже.
 . Количество критериев выбора.
     Если  выбор  наилучшей  альтернативы  производится  только  по  одному
   критерию (что характерно для формализованных  решений),  то  принимаемое
   решение будет простым, однокритериальным. И  наоборот,  когда  выбранная
   альтернатива должна  удовлетворять  одновременно  нескольким  критериям,
   решение  будет  сложным,  многокритериальным.  В  практике   менеджмента
   подавляющее большинство решений многокритериальны, так  как  они  должны
   одновременно отвечать таким критериям, как: объем  прибыли,  доходность,
   уровень качества, доля рынка, уровень занятости, срок реализации и т.п.
 . Форма принятия решений.
    Лицом, осуществляющим выбор  из  имеющихся  альтернатив  окончательного
   решения, может быть один человек  и  его  решение  будет  соответственно
   единоличным.  Однако  в  современной  практике  менеджмента   всё   чаще
   встречаются  сложные  ситуации  и  проблемы,  решение  которых   требует
   всестороннего, комплексного анализа , т.е. участия группы  менеджеров  и
   специалистов. Такие  групповые,  или  коллективные,  решения  называются
   коллегиальными. Усиление профессионализации и  углубление  специализации
   управления  приводят  к  широкому  распространению  коллегиальных   форм
   принятия решений. Необходимо  также  иметь  в   виду,  что  определённые
   решения и законодательно отнесены к группе коллегиальных. Так, например,
   определённые решения в акционерном  обществе  (  о  выплате  дивидендов,
   распределении прибыли и убытков,  совершении  крупных  сделок,  избрании
   руководящих органов, реорганизации  и  др.)  отнесены  к  исключительной
   компетенции общего собрания  акционеров.  Коллегиальная  форма  принятия
   решении, разумеется,  снижает  оперативность  управления  и  «размывает»
   ответственность  за его результаты, однако препятствует грубым ошибкам и
   злоупотреблениям и повышает обоснованность выбора.
 . Способ фиксации решения.
     По  этому  признаку  финансовые  решения  могут  быть   разделены   на
   фиксированные, или документальные  (т.е. оформленные в виде какого  либо
   документа    -   приказа,   распоряжения,   письма   и   т.п.    ),    и
   недокументированные  (  не  имеющие  документальной  формы,  устные   ).
   Большинство решений в  аппарате  управления  оформляется  документально,
   однако мелкие, несущественные решения, а  также  решения  ,  принятые  в
   чрезвычайных, острых, не терпящих  промедления  ситуациях,  могут  и  не
   фиксироваться документально.
 . Характер использованной информации. В зависимости от степени  полноты  и
   достоверности  информации,  которой  располагает  менеджер,   финансовые
   решения   могут   быть   детерминированными   (принятыми   в    условиях
   определённости) или  вероятностными  (принятыми  в  условиях  риска  или
   неопределённости).  Эти  условия  играют  чрезвычайно  важную  роль  при
   принятии решений, поэтому рассмотрим их более подробно.

                2. Детерминированные и вероятностные решения.

        Детерминированные решения  принимаются  в  условиях  определённости,
   когда  руководитель  располагает  практически   полной   и   достоверной
   информацией в отношении решаемой проблемы, что позволяет ему точно знать
   результат каждого из альтернативных вариантов  выбора.  Такой  результат
   только один, и вероятность его наступления близка  к  единице.  Примером
   детерминированного решения  может  быть  выбор  в  качестве  инструмента
   инвестирования свободной наличности 20 % -  ных  облигаций  федерального
   займа с постоянным купонным доходом. Финансовый менеджер в  этом  случае
   точно  знает,  что  за  исключением  крайне  маловероятных  чрезвычайных
   обстоятельств, из-за которых правительство РФ не сможет  выполнить  свои
   обязательства , организация получит ровно  20  %  годовых  на  вложенные
   средства. Подобным образом, принимая решение о  запуске  в  производство
   определённого  изделия,  руководитель  может  точно  определить  уровень
   издержек  производства,  так  как  ставки  арендной   платы,   стоимость
   материалов и рабочей силы могут быть рассчитаны довольно точно.
          Анализ финансовых решений  в условиях  определенности  это  самый
   простой случай : известно количество возможных ситуаций (вариантов) и их
   исходы . Нужно выбрать один из возможных вариантов .  Степень  сложности
   процедуры  выбора  в  данном  случае   определяется   лишь   количеством
   альтернативных вариантов . Рассмотрим две возможные ситуации :
         а) Имеется два возможных варианта ;
             n=2
    В данном случае аналитик должен выбрать (или  рекомендовать  к  выбору)
    один из двух возможных вариантов .  Последовательность  действий  здесь
    следующая :
определяется критерий по которому будет делаться выбор ;
методом “ прямого счета ”  исчисляются значения  критерия  для  сравниваемых
вариантов ;
вариант с лучшим значением критерия рекомендуется к отбору .
          Возможны различные методы решения этой задачи . Как  правило  они
    подразделяются на две группы :
 1.  методы основанные на дисконтированных оценках ;
 1.  методы , основанные на учетных оценках .
          Первая группа методов основывается на следующей идее  .  Денежные
    доходы , поступающие на предприятие в различные моменты  времени  ,  не
    должны суммироваться непосредственно ; можно суммировать лишь  элементы
    приведенного потока . Если  обозначить  F1,F2  ,....,Fn  прогнозируемый
    коэффициент дисконтирования денежного потока по годам , то i-й  элемент
    приведенного денежного потока Рi рассчитывается по формуле :

                            Pi = Fi / ( 1+ r ) i

          где r- коэффициент дисконтирования.
          Назначение  коэффициента  дисконтирования  состоит  во  временной
    упорядоченности будущих денежных поступлений ( доходов )  и  приведении
    их к текущему моменту времени . Экономический смысл этого представления
    в следующем : значимость прогнозируемой величины  денежных  поступлений
    через i лет ( Fi ) с позиции текущего момента будет меньше или равна Pi
    . Это означает так же , что для инвестора  сумма  Pi  в  данный  момент
    времени и сумма Fi через i лет одинаковы по своей ценности .  Используя
    эту формулу , можно приводить в сопоставимый вид оценку будущих доходов
    ,  ожидаемых  к  поступлению  в  течении  ряда  лет  .  В  этом  случае
    коэффициент  дисконтирования  численно  равен   процентной   ставке   ,
    устанавливаемой инвестором , т.е. тому относительному размеру дохода  ,
    который инвестор хочет или может получить на инвестируемый им капитал .
          Итак  последовательность  действий  аналитика  такова  (  расчеты
    выполняются для каждого альтернативного варианта ) :
 рассчитывается величина требуемых инвестиций (экспертная оценка ) , IC ;
 оценивается прибыль ( денежные поступления ) по годам Fi ;
 устанавливается значение коэффициента
                дисконтирования , r ;
 определяются элементы приведенного потока , Pi ;
 рассчитывается чистый приведенный эффект ( NPV ) по
                формуле:


                               NPV= E Pi - IC

      4. сравниваются значения NPV ;
      5.  предпочтение  отдается  тому  варианту  ,  который  имеет  больший
                      NPV ( отрицательное значение  NPV  свидетельствует  об
         экономической нецелесообразности данного варианта ) .
          Вторая  группа  методов  продолжает  использование   в   расчетах
    прогнозных значений  F . Один из самых простых методов  этой  группы  -
    расчет  срока  окупаемости  инвестиции   .Последовательность   действий
    аналитика в этом случае такова :
 рассчитывается величина требуемых инвестиций , IC ;
 оценивается прибыль ( денежные поступления ) по годам , Fi ;
 выбирается тот вариант , кумулятивная прибыль по которому за  меньшее число
                      лет окупит сделанные инвестиции .
    б) Число альтернативных вариантов больше двух .
         n > 2
          Процедурная  сторона  анализа   существенно   усложняется   из-за
    множественности вариантов , техника “ прямого счета  “  в  этом  случае
    практически не применима . Наиболее удобный  вычислительный  аппарат  -
    методы оптимального программирования (  в  данном  случае  этот  термин
    означает “  планирование  ”  )  .  Этих  методов  много  (  линейное  ,
    нелинейное, динамическое и  пр.  ),  но  на  практике  в  экономических
    исследованиях  относительную   известность   получило   лишь   линейное
    программирование. В частности рассмотрим транспортную задачу как пример
    выбора оптимального варианта из набора  альтернативных  .  Суть  задачи
    состоит в следующем .
          Имеется n пунктов производства некоторой продукции ( а1,а2,...,аn
    ) и k пунктов ее потребления ( b1,b2,....,bk ), где ai - объем  выпуска
    продукции i - го пункта производства , bj - объем потребления  j  -  го
    пункта потребления . Рассматривается наиболее простая , так  называемая
    “закрытая задача ” , когда суммарные объемы производства и  потребления
    равны . Пусть cij - затраты на перевозку единицы продукции .  Требуется
    найти  наиболее   рациональную   схему   прикрепления   поставщиков   к
    потребителям ,  минимизирующую  суммарные  затраты  по  транспортировке
    продукции . Очевидно , что число альтернативных вариантов  здесь  может
    быть очень большим , что исключает применение метода “ прямого счета  ”
    . Итак необходимо решить следующую задачу :

                              E E Cg Xg -> min

                  E Xg = bj         E Xg = bj      Xg >= 0

    Известны различные способы решения этой задачи -распределительный метод
    потенциалов и др . Как правило для расчетов применяется ЭВМ .
          При проведении анализа в условиях  определенности  могут  успешно
    применяться методы машинной  имитации  ,  предполагающие  множественные
    расчеты на ЭВМ . В этом случае строится имитационная модель объекта или
    процесса ( компьютерная программа ) , содержащая b-е число  факторов  и
    переменных  ,  значения  которых  в  разных  комбинациях   подвергается
    варьированию . Таким образом машинная имитация - это эксперимент  ,  но
    не в реальных , а в  искусственных  условиях  .  По  результатам  этого
    эксперимента отбирается  один  или  несколько  вариантов  ,  являющихся
    базовыми для принятия окончательного решения на  основе  дополнительных
    формальных и неформальных критериев .

      Однако лишь немногие решения принимаются  в  условиях  определённости.
 Большинство управленческих решений являются вероятностными.
      Вероятностными называются решения, принимаемые в  условиях  риска  или
 неопределённости.
      К решениям принимаемых в условиях  риска,  относят  такие,  результаты
 которых не  являются  определёнными,  но  вероятность  каждого  результата
 известна.  Вероятность  определяется  как  степень  возможности  свершения
 данного  события  и  изменяется  от  0  до  1.  Сумма  вероятностей   всех
 альтернатив  должна  быть  равна  единице.  Вероятность  можно  определить
 математическими методами на основе статистического анализа опытных данных.
 Например, компании по страхованию жизни на основе анализа  демографических
 данных могут с высокой степенью точности прогнозировать уровень смертности
 в определённых возрастных категориях и на этой базе  определять  страховые
 тарифы и объем страховых взносов, позволяющих выплачивать страховые премии
 и получать прибыль. Такая вероятность, рассчитанная на основе  информации,
 позволяющей  сделать   статистически   достоверный   прогноз,   называется
 объективной.
      В  ряде  случаев,  однако,  организация  не  располагает   достаточной
 информацией для объективной оценки вероятности возможных событий. В  таких
 ситуациях руководителям помогает опыт, который  показывает  ,  что  именно
 может  произойти  с  наибольшей  вероятностью.  В  этих   случаях   оценка
 вероятности является субъективной.
      Пример решения, принятого в условиях  риска  ,-  решение  транспортной
 компании застраховать свой парк автомобилей. Финансовый менеджер не  знает
 точно, будут ли аварии и  сколько  и  какой  ущерб  они  причинят,  но  из
 статистики транспортных происшествий он знает, что одна  из  десяти  машин
 раз в году попадает в аварию и средний ущерб составляет  $  1  000  (цифры
 условные). Если организация имеет 100 автомашин, то  за  год  вероятны  10
 аварий с общим ущербом $ 10 000. В действительности же аварий  может  быть
 меньше, но ущерб больше, или наоборот.  Исходя  из  этого,  и  принимается
 решение о целесообразности  страхования  транспортных  средств  и  размере
 страховой суммы.
    Анализ и принятие решений в  условиях  риска  встречается  на  практике
 наиболее часто. Здесь пользуются  вероятностным  подходом,  предполагающим
 прогнозирование возможных исходов и присвоение им вероятностей . При  этом
 пользуются:
    а) известными , типовыми ситуациями  (  типа  -  вероятность  появления
    герба при бросании монеты равна 0.5 ) ;
    б) предыдущими распределениями вероятностей  (  например,из  выборочных
    обследований   или   статистики   предшествующих   периодов    известна
    вероятность появления бракованной детали ) ;
    в) субъективными оценками ,сделанными аналитиком самостоятельно либо  с
    привлечением группы экспертов .
          Последовательность действий аналитика в этом случае такова :
 1. прогнозируются возможные исходы Ak , k = 1 ,2 ,....., n ;
 2. каждому исходу присваивается соответствующая вероятность pk , причем

                                  Е рк = 1

 3.  выбирается  критерий(например  максимизация  математического  ожидания
    прибыли ) ;
 4. выбирается вариант , удовлетворяющий выбранному критерию .
          Пример  :  имеются  два  объекта  инвестирования   с   одинаковой
    прогнозной   суммой   требуемых   капитальных   вложений   .   Величина
    планируемого дохода в каждом случае не определенна и приведена  в  виде
    распределения вероятностей :


|         Проект А                   |Проект В                            |
|Прибыль          |Вероятность      |Прибыль          |Вероятность      |
|3000             |0. 10            |2000             |0 . 10           |
|3500             |0 . 20           |3000             |0 . 20           |
|4000             |0 . 40           |4000             |0 . 35           |
|4500             |0 . 20           |5000             |0 . 25           |
|5000             |0 . 10           |8000             |0 . 10           |

          Тогда математическое ожидание дохода для рассматриваемых проектов
    будет соответственно равно :
          У ( Да ) = 0 . 10 * 3000 + ......+ 0 . 10 * 5000 = 4000
          У ( Дб ) = 0 . 10 * 2000 +.......+ 0 . 10 * 8000 = 4250
          Таким образом проект Б более предпочтителен . Следует , правда  ,
    отметить , что этот проект является и относительно более рискованным  ,
    поскольку имеет большую вариацию по сравнению с  проектом  А  (  размах
    вариации проекта А - 2000 , проекта Б - 6000 ) .
          В более сложных ситуациях в  анализе  используют  так  называемый
    метод построения дерева решений . Логику  этого  метода  рассмотрим  на
    примере .
          Пример : управляющему нужно принять  решение  о  целесообразности
    приобретения станка М1 либо станка М2 . Станок М2  более  экономичен  ,
    что обеспечивает больший доход на единицу продукции, вместе  с  тем  он
    более дорогой и требует относительно больших накладных расходов :

|                        |Постоянные расходы     |Операционный доход на   |
|                        |                       |единицу продукции       |
|Станок М1               |15000                  |20                      |
|Станок М2               |21000                  |24                      |


          Процесс принятия решения может быть выполнен в несколько этапов :

          Этап 1 . Определение цели .
          В  качестве  критерия  выбирается  максимизация   математического
    ожидания прибыли .

          Этап 2 . Определение набора возможных действий для рассмотрения и
    анализа ( контролируются лицом , принимающим решение)
          Управляющий может выбрать один из двух вариантов :
          а1 = { покупка станка М1 }
          а2 = { покупка станка М2 }

          Этап 3 . Оценка возможных  исходов  и  их  вероятностей  (  носят
    случайный характер ) .
          Управляющий  оценивает  возможные  варианты  годового  спроса  на
    продукцию и соответствующие им вероятности следующим образом :
          х1 = 1200 единиц с вероятностью 0 . 4
          х2 = 2000 единиц с вероятностью 0 . 6



    Этап 4 . Оценка математического ожидания возможного дохода :
                                                                       1200
            20 * 1200 - 15000 = 9000
                               М               0.4

                                                     0.6               2000
        20 * 2000 - 15000 = 25000


          а1


          а2
                                                                       1200
          24 * 1200 - 21000 = 7800

                                              0.4
                                     М2             0.6                2000
     24 * 2000 - 21000 = 27000

          Е ( Да ) = 9000 * 0 . 4 + 25000 * 0 . 6 = 18600
          Е ( Дб ) = 7800 * 0 . 4 + 27000 * 0 . 6 = 19320
          Таким образом , вариант с приобретением  станка  М2  экономически
    более целесообразен .

      Решение  принимается  в  условиях  неопределённости  ,   когда   из-за
 недостатка информации невозможно  количественно  оценить  вероятность  его
 возможных результатов. Это довольно часто встречается при  решении  новых,
 нетипичных проблем, когда требующие учёта  факторы  настолько  новы  и/или
 сложны,   что   о   них   невозможно   получить   достаточно   информации.
 Неопределённость характерна и для некоторых решений ,  которые  приходится
 принимать в быстро меняющихся ситуациях . В итоге вероятность определённой
 альтернативы невозможно оценить с достаточной степенью достоверности.
      Сталкиваясь   с   неопределённостью,   финансовый    менеджер    может
 использовать две основные возможности:
      1)  попытаться  получить   дополнительную   информацию   и   ещё   раз
 проанализировать проблему с целью уменьшить  её  новизну  и  сложность.  В
 сочетании  с  опытом  и  интуицией  это  даст  ему   возможность   оценить
 субъективную , предполагаемую вероятность возможных результатов;
      2)   когда не хватает времени и / или средств на  сбор  дополнительной
 информации, при принятии решений приходится полагаться на прошлый  опыт  и
 интуицию.



 Заключение

      На наш взгляд в этом реферате  была  показана  актуальность  изучения
 методов разработки финансовых решений.  В  заключение  можно  сделать  ряд
 выводов:
 1.  Решение  -  это  выбор  альтернативы.  Необходимость  принятия  решений
    объясняется  сознательным  и  целенаправленным  характером  человеческой
    деятельности, возникает на всех этапах процесса управления и  составляет
    часть любой функции менеджмента.
 2. Принятие решений (финансовых) в организациях имеет ряд отличий от выбора
    отдельного человека, так как является  не  индивидуальным,  а  групповым
    процессом.
 3. На характер  принимаемых  решений  огромное  влияние  оказывает  степень
    полноты  и  достоверной  информации,  которой  располагает  менеджер.  В
    зависимости от этого решения могут приниматься в условиях определенности
    (детерминированные решения) и риска или неопределенности  (вероятностные
    решения).
 4.  Комплексный   характер   проблем   современного   менеджмента   требует
    комплексного, всестороннего их анализа, т.е. участия группы менеджеров и
    специалистов, что приводит  к  расширению  коллегиальных  форм  принятия
    решений.
 5. Принятие решения – не одномоментный акт, а результат процесса,  имеющего
    определенную продолжительность и структуру. Процесс принятия  решений  –
    циклическая    последовательность    действий    субъекта    управления,
    направленных на разрешение проблем организации и заключающихся в анализе
    ситуации,  генерации  альтернатив,  выборе  из  них   наилучшей   и   ее
    реализации.


смотреть на рефераты похожие на "Принятие финансового решения"