نهج العملية للإدارة.

جوهر نهج العملية هوأن يضمن كل موظف النشاط الحيوي لعمليات تجارية محددة ، ويشارك فيها بشكل مباشر. يتم صياغة المسؤوليات ومجال المسؤولية ومعايير النشاط الناجح لكل موظف ولا يكون لها معنى إلا في سياق مهمة أو عملية محددة. الاتصال الأفقي بين الوحدات الهيكلية أقوى بكثير. يضعف الرابط العمودي "رئيس المرؤوس" قليلاً. إن إحساس الموظف بالمسؤولية يتغير نوعياً: فهو مسؤول ليس فقط عن الوظائف الموكلة إليه من قبل رئيسه ، ولكن أيضًا عن عملية العمل ككل. وظائف ونتائج نشاط الوحدات الهيكلية الموازية مهمة بالنسبة له. إن المسؤولية عن نتيجة العملية التجارية ككل تدفعه إلى تحمل المسؤولية تجاه زملائه ، نفس المشاركين في عملية الأعمال مثله.

عند بناء نظام إدارة موجه نحو العملية ، ينصب التركيز الرئيسي على وضع آليات التفاعل داخل العملية ، سواء بين الوحدات الهيكلية داخل الشركة أو مع البيئة الخارجية ، أي. مع العملاء والموردين والشركاء. إنه نهج العملية الذي يسمح لنا بمراعاة جوانب مهمة من العمل مثل التركيز على المنتج النهائي ، ومصلحة كل مقاول في تحسين جودة المنتج النهائي ، ونتيجة لذلك ، الاهتمام بالأداء النهائي لـ عمله. نهج العمليةإلى الإدارة يتجاهل الهيكل التنظيمي لإدارة المنظمة مع إسناد الوظائف إلى الأقسام الفردية. مع نهج العملية ، ينظر المديرون والموظفون إلى المنظمة كنشاط يتكون من عمليات تجارية تهدف إلى الحصول على النتيجة النهائية. يُنظر إلى المنظمة على أنها شبكة من العمليات التجارية ، وهي عبارة عن مجموعة من العمليات التجارية المترابطة والمتفاعلة ، بما في ذلك جميع الوظائف التي يتم إجراؤها في أقسام المنظمة. بينما يحدد الهيكل الوظيفي للعمل قدرات المؤسسة ، ويضع ما يجب القيام به ، يصف هيكل العملية (في نظام تشغيل الأعمال) التكنولوجيا المحددة لتحقيق الأهداف والغايات ، والإجابة على سؤال حول كيفية القيام بذلك. هو - هي.

يعتمد نهج العملية على المبادئ التالية:

يُنظر إلى أنشطة الشركة على أنها مجموعة من العمليات التجارية.

يخضع تنفيذ العمليات التجارية للوائح إلزامية أو وصف رسمي.

لكل عملية تجارية عميل ومالك داخلي أو خارجي (الشخص المسؤول عن نتيجة العملية التجارية).

تتميز كل عملية تجارية بمؤشرات رئيسية تصف أدائها أو نتيجتها أو تأثيرها على المحصلة النهائية أنشطة المنظمةعموما.

تحدد مبادئ نهج العملية للإدارة القواعد الأساسية ، التي تسترشد بها التي يمكن تنظيم الأداء الفعال للأعمال التجارية ، بهدف الوصول إلى النتيجة النهائية.

يحدد المبدأ الأول رؤية الشركة كمجموعة من العمليات التجارية. هو الذي يحدد الثقافة الجديدة لتصور المنظمة في نهج العملية.

يستند المبدأ الثاني لنهج العملية ، الذي يتطلب تنظيمًا إلزاميًا للعمليات التجارية ، إلى حقيقة أن التنظيم هو مستند يصف تسلسل العمليات ، والمسؤولية ، وترتيب التفاعل بين فناني الأداء ، وإجراء اتخاذ القرارات لتحسين طريقة العمل.

يرتبط عزل العملية التجارية دائمًا بتحديد العميل أو المستهلك نتيجة العملية ، والتي لها قيمة معينة بالنسبة له. بالإضافة إلى العميل ، لكل عملية تجارية مالك - مسؤول لديه الموارد اللازمة تحت تصرفه ، ويدير مسار العملية التجارية ويكون مسؤولاً عن نتائج وكفاءة العملية التجارية. مالك العملية التجارية هو مسؤول ، وقائد رسمي ، وبالتالي لديه الصلاحيات اللازمة ، ولديه الموارد اللازمة لتنفيذ العملية ، ويدير مسار العملية التجارية ويكون مسؤولاً عن نتيجتها. تضمن هذه المزايا الأداء العالي للمؤسسة ، والتي تتمتع إدارتها بطبيعة عملية المنحى بشكل واضح.

تتيح لك الإدارة الموجهة نحو العملية تغيير أنشطة المنظمة نوعياً على المستويات التشغيلية والتشغيلية المشتركة بين المنظمات من تكاملها. في الوقت نفسه ، لم يعد التكامل الوظيفي مصدرًا للنزاعات متعددة الوظائف التي يصعب حلها. يكتسب المستوى التشغيلي للتكامل رؤية جديدة بفضل شبكة العمليات التجارية للمؤسسة ويسمح بما يلي:

أ) تحديد سلطات ومسؤوليات الموظفين بشكل أكثر فعالية ؛

ب) تطوير نظام فعال لتفويض السلطة ؛

ج) ضمان توحيد متطلبات فناني الأداء ؛

د) تقليل مخاطر الاعتماد على المقاول الفردي ؛

هـ) تقليل عبء العمل على المديرين ؛

و) خفض التكاليف.

ز) تحسين كفاءة إدارة شؤون الموظفين ؛

ح) تحديد مصادر التكلفة وخفض الوقت لتنفيذ العمليات التجارية ؛

ط) تقليل الوقت لاتخاذ قرارات الإدارة.

نتيجة لذلك ، تزداد قابلية إدارة المنظمة ، ويقل تأثير العامل البشري وتكلفة المنتجات والخدمات. كل هذا يؤدي إلى تغيير في جودة المنظمة نفسها وتشكيل منظمة موجهة نحو العمليات يكون فيها الفريق بأكمله مشاركًا واعيًا في العملية المستمرة للنشاط المرتبط بالنتيجة النهائية لإنتاج المنتجات أو توفيرها من الخدمات.

تلقى تطوير نهج العملية للإدارة استجابة واسعة ؛ في الواقع ، تتمتع جميع المنظمات الرائدة في العالم بطابع المنظمات الموجهة نحو العمليات.

بناءً على فهم العمليات التجارية التي يتم إجراؤها في المؤسسة ، يمكنك بناء هيكل تنظيمي فعال لإدارتها. لو الهيكل التنظيميتم تطويره تقليديًا ، يمكن أن يساعد نظام تشغيل الشركة في تحليل جودتها.

وبالتالي ، فإن غياب نهج العملية في الإدارة يؤدي إلى نتائج تلقائية لا يمكن الاعتماد عليها ولا يمكن تحليلها ، حيث يصعب إعادة إنتاجها. إنه نهج العملية الذي يجعل من الممكن فهم أن المنتج النهائي لأنشطة الشركة هو نتيجة العمل المشترك لجميع موظفيها ، دون استثناء ، بالإضافة إلى أنه يسمح لك بإزالة الفجوات عند تقاطع العمليات ، واستعادة العلاقة بينهما. لا يرفض نهج العملية نظام الإدارة الحالي في الشركة ، ولكنه يحدد طرق تحسينه وتعديله النوعي.

المميزات والعيوب- نظام واضح للعلاقات المتبادلة داخل العمليات وفي التقسيمات الفرعية الخاصة بكل منها ؛ - نظام واضح للقيادة الفردية - يركز قائد واحد في يديه على إدارة المجموعة الكاملة من العمليات والإجراءات التي تهدف إلى تحقيق الهدف المحدد والحصول على نتيجة معينة ؛ - تمكين الموظفين وزيادة دور كل منهم في عمل الشركة يؤدي إلى زيادة كبيرة في كفاءتهم ؛ - الاستجابة السريعة لوحدات العمليات التنفيذية للتغيرات في الظروف الخارجية ؛ - في عمل المديرين ، تهيمن المشاكل الاستراتيجية على المشاكل التشغيلية ؛ - معايير كفاءة وجودة عمل الإدارات والمنظمة ككل متسقة ومشتركة التوجيه - زيادة اعتماد نتائج عمل المنظمة على المؤهلات والصفات الشخصية والتجارية للعمال العاديين وفناني الأداء ؛ - إدارة فرق العمل المختلطة بالمعنى الوظيفي مهمة أكثر صعوبة من إدارة الأقسام الوظيفية ؛ - يؤدي وجود فريق من عدة أشخاص بمؤهلات وظيفية مختلفة حتماً إلى بعض التأخيرات والأخطاء التي تنشأ عند نقل العمل بين أعضاء الفريق ، ومع ذلك ، فإن الخسائر هنا أقل بكثير مما هي عليه في التنظيم التقليدي للعمل ، عندما يكون المؤدون تابعين لـ مختلف أقسام الشركة

بالطبع ، من المستحيل تحقيق مكاسب في الكفاءة من خلال إضفاء الطابع الرسمي على العمليات التجارية وحدها ، ونهج العملية ليس حلاً سحريًا لجميع أمراض المؤسسة. يسمح لك بتشخيص مشاكل الشركة بأكملها والتفاعل بين مختلف أقسامها عند أداء مهمة مشتركة.

فهرس:

1. Vishnyakov O. نهج عملي المنحى لإدارة المنظمة 2008.

2.Efimov V.V. تأملات في نهج العملية / V.V. ايفيموف 2004.

3.V. ريبين نهج العملية للإدارة. المعايير والجودة. - 2004. - 498 ص.

4. Repin V.V. نهج العملية في الممارسة. المعايير والجودة. - 2004. - رقم 1. - ص 74-79.

دائمًا ما يكون أي نشاط نوعًا من العمليات ، لأنه يمتد في الوقت والمراحل والنتيجة. لذلك ، من إنتاج الحرف اليدوية أو الحرف اليدوية إلى شركات التكنولوجيا الفائقة الحديثة ، يشارك الجميع في العمليات. ما الذي تغير في في الآونة الأخيرة؟ لماذا أصبح موضوع العمليات التجارية وثيق الصلة بهذا اليوم؟ في هذه المادة ، سأحاول تفكيك نهج العملية لإدارة مؤسسة ما وإظهار السمات المحددة لوجهة نظر جديدة للإدارة جلبت معها نظرية النمذجة وإعادة الهندسة.

تاريخ القضية

يهتم الباحثون في مجال الإدارة باستمرار بمسألة عالمية النظريات وإثبات الحلول. من المستحسن ، كما هو الحال في الرياضيات ، إيجاد البديهيات والثوابت التي يمكن للمرء أن يعتمد عليها بثقة في البحث واتخاذ القرار. الثاني موضوع مهمهي لغة لعرض القرارات المتعلقة بالتنظيم و أنظمة الإدارة... أكثر المحاولات نجاحًا لجعل علم الإدارة أكثر تماسكًا هي الإحصاءات المحاسبية والمالية. هذه أجزاء قيّمة جدًا من الإدارة ، ولكنها للأسف غير مناسبة "للبشر الفانين" الذين لا يحتاجون فقط إلى القبول القرار الصحيحولكن أيضًا نقلها إلى جميع الموظفين. هنا يمكننا أيضًا التحدث عن تخطيط الشبكة ونظرية الرسم البياني ، ولكن لا يزال هذا النهج مثيرًا للجدل بالنسبة للكثيرين.

في السبعينيات من القرن الماضي ، في المشاريع العسكرية المعقدة ، توصل المتخصصون الأمريكيون إلى الحاجة إلى تنظيم أنشطتهم بصريًا ، ومنذ ذلك الحين تم ترسيخ مفهوم كعملية تجارية في الممارسة الإدارية. يمكن أن تسمى هذه الفترة بشكل مشروط "هيكلة" الأعمال ، حيث كان الغرض من بناء الرسوم البيانية المرئية للأنشطة في ذلك الوقت هو تحديد المنطق ، وتقسيم مجالات المسؤولية ، وتحديد تدفقات المستندات والمنتجات ، وهذا الإجراء بحد ذاته تم تسريعه وتبسيطه بشكل كبير الفهم ، وكشف عن أماكن وفواصل غير دقيقة.

في هذه المرحلة ، تم تعريف عملية الأعمال على أنها مجموعة من العمليات المتسلسلة و / أو الموازية المنفذة ، وتحويل المواد و / أو تدفقات المعلومات إلى تدفقات مقابلة مع خصائص أخرى. بالطبع ، لا نتحدث هنا عن حقيقة أن العملية شوهدت لأول مرة في النشاط (تم تحسين العمليات بالفعل بواسطة آدم سميث في القرن الثامن عشر ، وقام هنري فورد ببناء عمليات الإنتاج بشكل مثالي) ، ولكن عن حقيقة أن ظهرت أداة لعرض والتحليل المنهجي لأنشطة الشركة من خلال الرسوم البيانية العملية ...

أدى الانعكاس المرئي للعمليات التجارية للمؤسسة إلى تسريع وتبسيط أنشطة الأتمتة بشكل كبير ، وبالتالي ، في فترة الثمانينيات ، تحول التركيز إلى وصف العمليات التجارية الآلية. كانت فترة مشاركة نشطة لأجهزة الكمبيوتر في جميع مجالات الإنتاج والإدارة. بطبيعة الحال ، سرعان ما أصبحت الأوصاف وحدها غير كافية للمديرين ، لذلك بدأ مستوى جديد من التعقيد يتشكل - إدارة العملية.

يعتبر نهج العملية الإدارة عمل شخص خاص ("مالك العملية") لتصميم تسلسل فعال للإجراءات لإنشاء نتيجة مصاغة في ظروف معينة وضمان تنفيذ هذه الإجراءات (العملية). أي أن التركيز من إدارة الأشخاص في إدارة العمليات يتحول إلى إدارة تدفقات الإجراءات والنتائج.

مراحل تطوير النمذجة

بعد الشروع في مسار تبسيط العمليات التجارية ، يجب على الإدارة عاجلاً أم آجلاً التحول إلى إدارة العمليات في جميع أنحاء الشركة ، نظرًا لأن تدفق النشاط ، مثل تدفق المياه ، لا يمكن أن يوجد في مكان ضيق - حيث تكون الحركة محدودة. أي أن الشركة مجبرة على فهم جميع أنشطتها كشبكة من العمليات المترابطة ، لربطها بطريقة تقوي بعضها البعض بدلاً من إضعافها. هذا يتطلب نمذجة جميع الأنشطة في المجمع. بدأت هذه المرحلة في الغرب حوالي التسعينيات. كل شيء يحدث مع بعض التأخير ، لكنه يعتمد بشدة على الصناعة. لقد أتقنت الصناعات سريعة التطور (مثل الاتصالات السلكية واللاسلكية) منذ فترة طويلة ونجحت في إتقان هذه التقنيات.

تتمثل إحدى ميزات الإدارة الموجهة نحو العمليات في تعريف العمليات التجارية على أنها مجموعة مترابطة من الأعمال التي تضمن تحقيق الأهداف التي حددتها الشركة (تنفيذ الاستراتيجية) ، وهو ترتيب من حيث الحجم أكثر صعوبة من إدارة عملية محلية . هنا يتم تحويل تركيز الإدارة من عمليات الإنتاج واللوجستيات إلى العمليات "المكتبية".

أظهر التقييم أن التصميم والتخطيط والمحاسبة والعمليات الأخرى غالبًا ما تكون السبب الرئيسي وراء السرعة المنخفضة والتكلفة العالية. عمليات الانتاج... أي أنها تحدد في النهاية خصائص العمليات التي تخلق قيمة للعميل.

وبالتالي ، من أجل تحقيق النجاح ، يجب أن تخضع إدارة الشركة نفسها للنمذجة والتحسين ، ولكن في بعض الأحيان يكون هذا صعبًا للغاية ، حيث يتم ملاحظته في أغلب الأحيان:

• عدم اليقين الشديد في تصرفات المديرين ؛
• نقص الكفاءات اللازمة في إدارة العملية ؛
• عدم الرغبة النفسية لدى المتخصصين والمديرين "لدفع أنفسهم إلى إطار العمل".

لذلك ، فإن المرحلة التالية في تطوير مهام النمذجة أمر لا مفر منه - هذا هو التصميم الأولي المختص لجميع عمليات الشركة باعتبارها واحدة نظام فعال- الأعمال الهندسية. منهجية هندسة الأعمال تنظر إلى الإدارة على أنها رابط خدمة لتدفق القيمة ، كما ينبغي أن تكون. في الوقت نفسه ، يتم تنفيذ نهج العملية تلقائيًا تقريبًا ولا يتطلب جهودًا للتغلب على مقاومة أي من مجموعات الأفراد (بالطبع ، إذا تم تصميم كل شيء بشكل صحيح من البداية).

أخطط للنظر في موضوع هندسة الأعمال بمزيد من التفصيل في المقالات التالية. هنا أود أن أنتبه إلى الخيارات والتفاصيل الدقيقة للعملية التجارية كظاهرة إدارة حديثة.

ظاهرة الإدارة

بعد النظر في ديناميات تطوير نهج العملية لإدارة المشاريع ، أعتقد أنه لم يشك أحد في أن هذا أمر خطير ولفترة طويلة. رأيي الشخصي هو أن الانتقال إلى إدارة العمليات يمكن مقارنته بالانتقال من الحسابات بالأصابع إلى الحسابات باستخدام السجلات والصيغ والقواعد. مع التعقيد المتزايد لموضوع الإدارة ، يجب أن تصبح تقنيات الإدارة حتمًا أكثر تعقيدًا.

لكن هل هو حقا بهذه الصعوبة؟ أين يواجه المسؤول التنفيذي الحديث الحاجز أمام فوائد نهج العملية؟ تظهر ملاحظاتي أن القائد ، بحكم التقاليد ، يتخيل المنظمة في شكل هيكل تنظيمي ، حيث الشيء الرئيسي هو المعلومات حول تقسيم الموظفين إلى أقسام وحول المسؤولية لكل مجموعة. دعونا نقارن الشكل الذي تبدو عليه المخططات الهيكلية والعملية التجارية ، المرسومة باستخدام نفس الوسائل البصرية

هيكل

من الواضح أن الاختلاف الرئيسي بين المخططات هو وجود تدفق في المخطط الثاني ، والذي يوحد جميع المشاركين بمنطق معين. يختلف العمل الإداري بطريقة مماثلة. في الإدارة الوظيفية التقليدية ، هذا هو "تقسيم" الانتباه والعمل والمكافأة ، وهو عمل يستغرق وقتًا طويلاً للغاية ولا يضمن أي شيء.

في الانتقال إلى نهج موجه نحو الإدارة في الإدارة ، لم يعد من الممكن النظر إلى إدارة الشركة على أنها عمل "مشرف" ، ولكن بالأحرى عمل مدرب أو قائد أو مدير ، إلخ. - أي أن المهمة تتغير من التقسيم والتحكم إلى تشكيل أفضل تكوين للشروط لتعظيم تدفق القيمة التي تم إنشاؤها.

يمكن أن نستنتج أن الصعوبة برمتها تكمن في عادة استخدام النسخة التقليدية للإدارة ، وجزئياً في حقيقة أنه لا توجد نماذج عملية مرئية جاهزة ، وأن إنشائها من الصفر يتطلب جهوداً جادة من فريق الإدارة.

العناصر الرئيسية لإدارة العملية

1. يكشف النتائج الرئيسيةالأنشطة ومقارنتها لعمليات أعمال الشركة.
2. تحديد عملاء العمليات التجارية ومتطلباتهم (في المستقبل ، من الضروري إنشاء علاقة قوية معهم ومراقبة رضاهم باستمرار ، حيث يصبح العميل مع هذا النهج هو المقياس الرئيسي لجودة العملية) .
3. إنشاء هيكل للعمليات التجارية ، بناءً على أهمية الأنشطة وتداخلها وتسلسلها الزمني.
4. تحديد معلمات العمليات التجارية.
5. تحديد الأشخاص المسؤولين والمنفذين لكل عملية.
6. منطق التصميم هو تقنية يجب أن تضمن إنشاء النتيجة المرجوة في الإطار الزمني المناسب.
7. إنشاء نظام التزامن لأنشطة العمليات المختلفة (بشكل مثالي ، أتمتة التخطيط والتحكم في جميع مؤشرات العملية).
8. تدريب الأفراد - تشكيل الاستعداد لمسؤولية المجموعة عن النتيجة (غالبًا ما يتطلب ذلك إعادة هيكلة قوية بما فيه الكفاية لنظام التحفيز).
9. تشكيل طريقة دورية لتصميم وتحليل وتعديل العمليات ، بناءً على نتائج التحليل - ما يسمى "إيقاع الأعمال".

من المراحل المهمة في تطوير ووصف الأنشطة تحديد خصائص العمليات التجارية. تحدد كل منهجية تقريبًا العناصر التالية.

1. حدود العملية ، والتي يتم تحديدها من خلال أحداث البداية والمدخلات (الموارد) ، وكذلك أحداث النهاية والمخرجات (النتائج).
2. لوائح العملية. وهذا يشمل كلاً من التشريعات الخارجية والقواعد والخطط والتعليمات الصادرة عن الشركة. لسوء الحظ ، من النادر في الشركات العثور على مستندات تحكم مكتوبة جيدًا ، لذا فإن التأخير الرئيسي في الانتقال إلى إدارة العملية ينشأ من الحاجة إلى تطوير العدد المطلوب من القواعد والتعليمات.
3. موارد العملية: المؤدون والمشاركين ، المعدات والأدوات ، نظم المعلوماتوغيرها من العناصر المهمة التي بدونها تكون العملية مستحيلة أو غير فعالة.
4. مؤشرات العملية هي متغيرات عملية قابلة للقياس وقيمها الإرشادية. قد لا تشمل هذه فقط مقدار النتيجة ، ولكن أيضًا الوقت المستغرق في العملية ، ومقدار المواد أو الأموال المفقودة ، وعدد حالات الرفض ، ومؤشر رضا العملاء ، وما إلى ذلك.

كل هذا يمكن وصفه في نص بسيط أو شكل جدولي ، ولكن ليس عبثًا أن يستخدمه المصممون الطرق الرسومية... سيكون أي بناء ، بما في ذلك التنظيمي ، أكثر تفصيلاً وذا مغزى إذا تم تقديمه بشكل مرئي وفي سياق بقية النظام.

يمكن أن يكون تصور العمليات في شكل تقنيات بسيطًا ، كما هو موضح في الشكل أعلاه ، ويتألف من الرسوم البيانية المتاحة لأي موظف ، أو يمكن أن يكون أكثر تعقيدًا ، ويتم إجراؤه باستخدام أدوات نمذجة العمليات الخاصة. في هذه السلسلة ، أخطط لوصف جميع ملاحظات النمذجة الأكثر إثارة للاهتمام والمتاحة. في الوقت الحالي ، يمكنك التعرف على اثنين منهم - و.

على أي حال ، توفر المنهجية التوجيه والأدوات ، بينما يتم إنشاء القيمة للشركة من قبل فريق الإدارة ، الذي يشكل نظام الإدارة. حتى الطريقة الأكثر دقة لا تضمن أن الآلية ستعمل كالساعة ، إذا لم يكن هناك سيد يفهم هذه "الساعة" ويضبطها ويحافظ عليها.

أعتقد أن لا أحد لديه سؤال عما إذا كانت العمليات التجارية مطلوبة أم لا ، ولماذا ، لأنه عندما يكون هناك عمل ، بحكم التعريف توجد عمليات تجارية. لذلك ، لا يمكن للمرء أن يقول أن العمل مع العمليات التجارية هو في الأساس عهد جديد... ولكن مع ذلك ، فإن التحول في التركيز والأدوات والتقنيات الجديدة تغير بشكل كبير جوهر العمل الإداري. أولئك الذين يفهمون هذا لديهم فرصة لإنشاء عمل تجاري أكثر كفاءة وقابلية للإدارة أكثر من أولئك الذين تسترشدهم الإدارة القديمة - غالبًا من خلال الضغط النفسي على المرؤوسين.

نهج العملية هو أهم ميزة للإدارة المثالية.

العملية عبارة عن مجموعة من الأنشطة المترابطة والمتفاعلة التي تحول المدخلات إلى مخرجات (ISO 9000 2000). ناتج العملية (المنتج) له قيمة للمستهلك. عندما يتحدثون عن نهج العملية ، فإنهم يقصدون ، أولاً وقبل كل شيء ، أن إدارة العملية وكل عمل مدرج فيه (نشاط ، عملية فرعية ، عملية من المستوى الثاني أو المستوى أو الوظيفة اللاحقة) تحدث مع استخدام خاص. الأساليب المنهجية المتطورة بما فيه الكفاية والتي تتيح استبعاد العديد من الأخطاء.

يعني إنشاء نظام إدارة العملية إنشاء نظام تخطيط من أعلى إلى أسفل لمؤشرات العملية ونظام إعداد تقارير إداري من القاعدة إلى القمة. لا يمكن بناء هذه الأنظمة إلا من الأعلى إلى الأسفل ، بدءًا من خطط الإدارة العليا للمؤسسة.

تعد مشكلة إعلام المديرين من المستوى المتوسط ​​والدنيا بخطط الإدارة العليا وأصحاب الأعمال في أحد الأماكن الأولى من حيث الأهمية. سيحاول صاحب العملية ، الذي يفتقر إلى المعلومات حول خطط الإدارة العليا ، وضع مثل هذه الخطط التي من المعروف أنه قادر على تنفيذها.

يعتمد مفهوم نهج العملية للإدارة على:

مبادئ تصميم النظام إدارة الجودةالمقترحة في معايير MS ISO 9000 series الإصدار 2000 ؛

دورة P-D-C-A (Plan-Do-Check-Action) ، والتي يشار إليها غالبًا بدورة Deming ؛

مبادئ بناء BSC (Balance ScoreCard) التي طورها نورتون وكابلان ؛

مبادئ إدارة المشروع ، حيث يتم تنفيذ أي تغييرات في المنظمات ، بما في ذلك إدخال نهج العملية ، كمشروع ؛

أفضل تجربة دولية في مجال بناء النظم الإدارية وتحسين أداء المنظمات.

في صميم نهج العملية لإدارة مؤسسة ما هو تخصيص العمليات التجارية في المنظمة وإدارة هذه العمليات التجارية.

لتبسيط العرض ، سيتم استبدال مصطلح "عملية الأعمال" أدناه بمصطلح "عملية". بالإضافة إلى ذلك ، لا تعتمد المبادئ الأساسية للإدارة على نوع وملف تعريف ومجال نشاط الشركة ، وبالتالي ، في المستقبل ، سيتم استخدام مصطلح "منظمة" للإشارة إلى شركة تبني نظام إدارة العمليات. هذا المصطلح ينطبق على قدم المساواة مؤسسة صناعية، شركة إدارة ، مكتب استشاري أو قانوني ، هيكل تجاري أو حكومي.

بالنسبة لجميع أنواع المنظمات ، فإن المهمة الأكثر إلحاحًا هي بناء نظام إدارة فعال يضمن تحقيق مهام المنظمة وتحقيق النجاح في بيئة خارجية.

لا يمكن بناء أي نظام تحكم إلا على أساس كائنات محددة بشكل فريد يتكون منها. أهم العناصر في أي نظام تحكم هي "كائن التحكم" - الشيء الذي يتم التحكم فيه ، و "موضوع التحكم" - الشخص الذي يتحكم. وفقًا لذلك ، بالنسبة لنظام التحكم في العملية ، يتم تحديد هذه الكائنات من خلال المصطلحين "العملية" و "مالك العملية".

العملية عبارة عن مجموعة مستقرة وهادفة من الأنشطة المترابطة التي ، وفقًا لتقنية معينة ، تحول المدخلات إلى مخرجات ذات قيمة للمستهلك.

يعتمد هذا التعريف على تعريف معيار MS ISO 9000: 2000 وهو عام تمامًا.

هناك ثلاث مجموعات رئيسية من العمليات:

عمليات شاملة (متعددة الوظائف) تمر عبر عدة أقسام للمنظمة أو عبر المنظمة بأكملها ، متجاوزة حدود الأقسام الوظيفية ؛

العمليات (داخل الوظائف) والعمليات الفرعية للأقسام ، والتي تقتصر أنشطتها على إطار عمل قسم وظيفي واحد في المنظمة ؛

العمليات (الوظائف) من أدنى مستوى من تحلل أنشطة المنظمة ، كقاعدة عامة ، يتم تنفيذها بواسطة شخص واحد.

يستخدم مصطلح "العملية الفرعية" عندما يكون مطلوبًا للنظر في العملية بمزيد من التفصيل كمجموعة من العمليات الفرعية المكونة لها.

نظرًا لأن العمليات أو العمليات الفرعية هي إجراءات بطبيعتها ، لتعيين هذه الإجراءات ، من الضروري التعبير عن أسماء العمليات أو العمليات الفرعية (أو الوظائف) بفعل أو اسم فعل ، على سبيل المثال ، "عملية التصنيع" ، "المبيعات معالجة".

لإدارة العملية ، من الضروري تعيين مسؤول مسؤول عن تنفيذ العملية ونتائجها. من أجل أن يدير المسؤول العملية ، يجب تخصيص الموارد اللازمة لتنفيذ العملية ، وتفويض الحقوق والصلاحيات تحت تصرفه. لا توجد كل عملية من تلقاء نفسها ، ولكنها تؤدي بعض الوظائف في المنظمة وتخضع لسيطرة الإدارة العليا للمؤسسة. نظرًا لأنه في بعض الحالات لا يمكن إدارة العملية بواسطة موظف واحد ، ولكن بواسطة هيئة إدارة جماعية ، سيكون تعريف مالك العملية على النحو التالي.

مالك العملية هو ضابط أو هيئة حاكمة جماعية لديها الموارد اللازمة لتنفيذ العملية وهو مسؤول عن نتيجة العملية.

يتحكم مالك العملية في العملية وهو جزء لا يتجزأ من العملية.

مدخلات عملية الأعمال عبارة عن منتج يتم تحويله إلى مخرجات أثناء تنفيذ العملية.

يجب أن يكون للمدخل مورده الخاص دائمًا. يمكن أن تشمل مدخلات العملية: المواد الخام ، المواد ، المنتجات شبه النهائية ، التوثيق ، المعلومات ، الموظفين (لعملية "الشراء") ، الخدمات ، إلخ.

مدخلات العملية:

أدخل العملية من الخارج ؛

حجمها مخطط لدورة واحدة أو عدة دورات من العملية ، أو إطلاق حجم معين من المنتج.

الإخراج (المنتج) هو كائن أو خدمة مادية أو إعلامية ناتجة عن عملية ويستهلكها عملاء خارج العملية.

دائمًا ما يكون لمخرج (منتج) العملية مستهلك. إذا كان المستهلك هو عملية أخرى ، فإن هذا الناتج بالنسبة له هو إدخال. يمكن أيضًا استخدام ناتج (منتج) العملية كمورد عند تنفيذ عملية أخرى. يمكن أن تشمل مخرجات العملية: المنتجات النهائية ، والتوثيق ، والمعلومات ، بما في ذلك إعداد التقارير ، والموظفين ، والخدمات ، إلخ.

مورد عمليات الأعمال عبارة عن كائن مادي أو إعلامي يتم استخدامه باستمرار لتنفيذ عملية ، ولكنه ليس مدخلاً للعملية.

يمكن أن تشمل موارد العملية: المعلومات ، والموظفين ، والمعدات ، والبرمجيات ، والبنية التحتية ، والبيئة ، والنقل ، والاتصالات ، وما إلى ذلك.

موارد العملية:

تحت سيطرة مالك العملية ؛

حجمها مخطط لعدد كبير من الدورات أو لفترة طويلة من العملية.

يعتبر تقسيم الأشياء الضرورية لتنفيذ العملية إلى "مدخلات" و "موارد" أمرًا تعسفيًا إلى حد ما. الأهم من تنفيذ العملية هو التحديد الدقيق لما يجب أن يكون تحت تصرف مالك العملية حتى تتم العملية وتنفيذها بنجاح.

يجب تحديد المخرجات والمدخلات والموارد بأسماء ، لأنها أشياء مادية.

تحتوي العملية الموضحة في الشكل 2 على مدخلات ومخرجات. لتنفيذ العملية ، يتم استخدام الموارد (الأفراد ، المعدات ، البنية التحتية ، البيئة ، إلخ). يتم التحكم في العملية من قبل مالك العملية. جميع الموارد المطلوبة لتنفيذ العملية تحت تصرفها.

أرز. 2. مخطط عملية مبسط

من أجل إدارة العملية ، يجب أن يتلقى مالك العملية معلومات حول تقدم العملية ومعلومات من المستهلك (العميل) للعملية. لذلك ، فإن أحد الأجزاء المكونة لإدارة العملية هو نظام تدفق المعلومات إلى مالك العملية. وبناءً على ذلك ، يجب أن تتلقى الإدارة العليا تقارير منتظمة عن التقدم المحرز في العملية.

لكي تعمل العمليات ، يجب أن تحدد الإدارة الأولية الغرض من العملية ، وتحديد الأهداف لمالك العملية ، والموافقة على أهداف أداء وفعالية العملية. صاحب العملية ، بدوره ، يتخذ قرارات الإدارة بناءً على المعلومات الواردة والخطط الموضوعة.

مقدمة

2.1 التخطيط

2.2 التنظيم

2.3 الدافع

2.4 التحكم

الاستنتاجات

مقدمة

يعكس تطور الفكر الإداري تطور الإدارة ، حيث تم تشكيلها إلى تخصص ومهنة علميين منظمين. يجب أن نعلم أنه لا توجد تقنيات أو مبادئ ثابتة قابلة للتطبيق عالميًا من شأنها أن تجعل الإدارة فعالة. ولكن ، كما تعلم ، خلال الثورة الصناعية في القرن التاسع عشر ، تم افتتاح مصانع من النوع الأساسي للإنتاج ، حيث عملت مجموعات كبيرة من الناس. لم يعد بإمكان المالكين أنفسهم التحكم في أنشطة جميع الموظفين ، ومن أجل ضمان فعالية العمل ، كانت هناك حاجة للمديرين الذين يمكنهم تمثيل مصالح المالك في هذا المجال. لهذه الأغراض ، تم تدريب أفضل العمال. كانت هذه بداية تطور الإدارة كعلم.

هناك عدة مراحل في تطوير علم الإدارة ، والتي تعكس نظام وجهات النظر في فترة زمنية معينة. حتى الآن ، هناك أربعة مناهج مهمة معروفة والتي قدمت مساهمة كبيرة في تطوير نظرية وممارسة الإدارة. يتضمن النهج من وجهة نظر التمييز بين المدارس المختلفة في الإدارة أربعة مناهج مختلفة. هنا يتم النظر إلى الحكم من أربعة وجهات نظر مختلفة. هذه هي مدارس الإدارة العلمية ، والإدارة الإدارية ، والعلاقات الإنسانية والعلوم السلوكية ، وعلوم الإدارة ، أو الأساليب الكمية. يسعى علم الإدارة إلى إيجاد وتطوير الأدوات والأساليب التي من شأنها المساهمة في تحقيق أهداف المنظمة الأكثر فعالية ، وزيادة إنتاجية العمل وربحية الإنتاج بناءً على الظروف السائدة في البيئة الداخلية والخارجية. هذا أدى إلى ظهور وتطور في الظروف الحديثةمناهج جديدة للإدارة ، تركز على حل مشاكل الإدارة في الشركات الصناعية الكبيرة ، الدولية في مجال النشاط - الشركات عبر الوطنية. كان النهج الأول والذي تم تطويره بشكل كافٍ من خلال هذا النهج الزمني هو ما يسمى بنهج العملية ، والذي يتضمن اعتبار الإدارة عملية متكاملة في الوقت المناسب ، والتي يتم خلالها تمييز عدد من المراحل المتسلسلة منطقيًا - وظائف الإدارة. هذا المفهوم ، الذي يمثل تحولًا رئيسيًا في الفكر الإداري ، لا يزال يستخدم على نطاق واسع اليوم. في هذا العمل ، سننظر في نهج العملية.

1. جوهر نهج العملية

بدأ نهج العملية في عشرينيات القرن الماضي ويستمر حتى يومنا هذا. فترة التكوين الأولي العلم الحديثتتميز الإدارة بالوقت الذي تم فيه تشكيل مدارس مختلفة وقاتلت بنشاط مع بعضها البعض ، أي الوقت الذي حاولت فيه المدارس المختلفة حل المشكلات الرئيسية للإدارة ، مع التركيز على جوانب معينة من أنشطة المنظمات والشركات المعاصرة.

تم اقتراح نهج العملية لأول مرة من قبل أتباع مدرسة الإدارة ، الذين حاولوا وصف وظائف المدير. مثل: Henri Fayol (1841-1925) مؤلف مفهوم نهج العملية ؛ تولى ليندال أورويك (1894-1983) دور الباحث في التنظيم والأساليب. أثبت جيمس موني (1884-1957) مبدأ تفويض المسؤولية. ومع ذلك ، فإن هؤلاء المؤلفين يميلون إلى النظر إلى هذه الأنواع من الوظائف على أنها مستقلة عن بعضها البعض. في المقابل ، يرى نهج العملية أن وظائف الإدارة مترابطة. مع بداية الستينيات ، بدأ الشعور بالحاجة إلى تكامل المعرفة المتراكمة أكثر فأكثر. عدة عوامل. مثل تغيير الهيكل القطاعي للاقتصاد الدول المتقدمة، زيادة في المستوى الثقافي والتعليمي لجزء كبير من السكان وزيادة الرفاهية في البلدان أوروبا الغربيةوأمريكا الشمالية ، وتسريع وتيرة التقدم العلمي والتكنولوجيوالتطور السريع للتكنولوجيات الجديدة ، وتفاقم وعولمة المنافسة والعديد من العوامل الأخرى جعلتنا ننظر إلى مشاكل الإدارة بطريقة جديدة. أصبح من الواضح أنه للنجاح في الظروف الجديدة ، من الضروري اعتبار الإدارة عملية متكاملة ، لدمج مختلف جوانب الإدارة.

في نهج العملية ، تتمثل العناصر الهيكلية الرئيسية في التقسيمات الفرعية التي تغطي العمليات الفردية الكاملة من الناحية التكنولوجية (العمليات التجارية) ، مما يجعل من الممكن بالفعل مراعاة مصالح المستهلكين. كان خلق القيمة للعملاء معيارًا غير مشروط لعمل المنظمة بأكملها وأقسامها الفردية. النهج يقوم على فكرة أن ل التنظيم الصحيحأنظمة التحكم وحركة تدفق المعلومات ، فمن الممكن التأكد من أن المعلومات يجب أن تتدفق إلى هؤلاء الأشخاص الذين يحتاجون إليها حقًا والذين يمكنهم استخدامها بأقصى فائدة للقضية. تنتقل المعلومات أفقيًا - من وحدة معالجة إلى أخرى. يتم تحديد العملية الأفقية ، حيث يتم الإشارة إلى أصحابها ، بما في ذلك مالكي كل ارتباط. يعطي توجيه الملاك لهم الفرصة لاتخاذ قرارات مستقلة والتحكم في عملهم.

2. وظائف عملية التحكم

يُنظر إلى الإدارة على أنها عملية ، لأن العمل على تحقيق الأهداف بمساعدة الآخرين ليس عملاً لمرة واحدة ، ولكنه سلسلة من الإجراءات المستمرة والمترابطة. هذه الإجراءات ، كل منها عملية في حد ذاتها ، حاسمة لنجاح المنظمة. يطلق عليهم وظائف الإدارة. كل وظيفة إدارية هي أيضًا عملية لأنها تتكون أيضًا من سلسلة من الأنشطة المترابطة. عملية الإدارة هي مجموع جميع الوظائف. هنري فايول (FR. Henri Fayol ، 29 يوليو 1841 - 19 نوفمبر 1925) - مهندس تعدين فرنسي ومنظر وممارس إداري ، يُنسب إليه التطور الأولي لهذا المفهوم. كان يعتقد أن هناك خمس وظائف أصلية. وبحسب قوله "إدارة الوسائل للتنبؤ والتخطيط والتنظيم والقيادة والتنسيق والسيطرة". طور مؤلفون آخرون قوائم أخرى من الوظائف ، والتي تم تجميعها في النهاية في التخطيط والتنظيم والتحفيز والتحكم "الشكل 1".

الشكل 1 - وظائف التحكم

بشكل عام ، يمكن تمثيل عملية الإدارة على أنها تتكون من وظائف التخطيط والتنظيم والتحفيز والسيطرة. يتم توحيد هذه الوظائف من خلال ربط عمليات الاتصال وصنع القرار. يُنظر إلى القيادة (القيادة) على أنها نشاط مستقل. إنه يعني القدرة على التأثير على الأفراد والجماعات بطريقة تعمل على تحقيق الأهداف الضرورية لنجاح المنظمة.

2.1 التخطيط

التخطيط هو إحدى الطرق التي تضمن القيادة من خلالها توجيه جهود جميع أعضاء المنظمة نحو تحقيق أهدافها المشتركة. تبدأ عملية التحكم بهذه الوظيفة. نجاح المنظمة يعتمد على جودتها. من خلال التخطيط ، تسعى الإدارة إلى وضع مبادئ توجيهية للجهود واتخاذ القرارات التي ستضمن وحدة الهدف لجميع أعضاء المنظمة.

التخطيط في منظمة ليس حدثًا منفردًا لسببين مهمين. أولاً ، على الرغم من أن بعض المنظمات لم تعد موجودة بعد الوصول إلى الغرض الذي أُنشئت من أجله في الأصل ، يسعى الكثير منها إلى إطالة أمد وجودها لأطول فترة ممكنة. لذلك ، يعيدون تعريف أهدافهم أو يغيرونها إذا كان الإنجاز الكامل للأهداف الأصلية شبه مكتمل. السبب الثاني الذي يجعل التخطيط يجب أن يتم بشكل مستمر هو عدم اليقين المستمر في المستقبل. بسبب التغييرات في بيئةأو أخطاء في الحكم ، قد تتكشف الأحداث بشكل مختلف عما توقعته القيادة عند وضع الخطط. لذلك ، يجب مراجعة الخطط حتى تتوافق مع الواقع.

اعتمادًا على محتوى الأهداف والغايات ، يمكن تمييز الأشكال التالية للتخطيط وأنواع الخطط. أشكال التخطيط واعدة ومتوسطة المدى وحالية (تشغيلية). وأنواع الخطة مقسمة إلى جانبين. أولا ، اعتمادا على المحتوى النشاط الاقتصادي: خطط الإنتاج ، خطط المبيعات ، المواد والتوريد الفني ، خطة ماليةو اخرين. الثاني ، حسب هيكل الشركة: خطة عمل المؤسسة ، القسم ، القسم.

يتضمن التخطيط اختيارًا معقولًا للأهداف ، وتعريف السياسة ، وتطوير التدابير والأنشطة ، واختيار الأساليب لتحقيق الأهداف. اعتمادًا على تركيز وطبيعة المهام قيد الدراسة ، هناك ثلاثة أنواع من التخطيط: استراتيجي أو طويل الأجل ؛ متوسطة المدى وتكتيكية أو مستمرة.

في جوهرها ، تجيب وظيفة التخطيط على الأسئلة الرئيسية الثلاثة التالية. السؤال الأول. اين نحن حاليا يجب على القادة تقييم نقاط القوة والضعف في المنظمة في المجالات الحاسمة مثل التمويل والتسويق والتصنيع ، بحث علميو تطور، موارد العمل... يتم كل هذا لتحديد ما يمكن أن تحققه المنظمة بالفعل. السؤال الثاني. أين نريد أن نذهب؟ تقييم الفرص والتهديدات في بيئة المنظمة. مثل المنافسة والعملاء والقوانين ، العوامل السياسية, ظروف اقتصادية، والتكنولوجيا ، والمشتريات ، والتغيير الاجتماعي والثقافي ، تحدد الإدارة ما يجب أن تكون عليه أهداف المنظمة وما الذي يمكن أن يمنع المنظمة من تحقيق هذه الأهداف. السؤال الثالث. كيف نحن ذاهبون للقيام بذلك؟ يجب أن يقرر القادة ، على نطاق واسع وعلى وجه التحديد ، ما يجب على أعضاء المنظمة القيام به لتحقيق أهداف المنظمة.

2.2 التنظيم

التنظيم هو خلق نوع من الهيكل. هناك العديد من العناصر التي يجب تنظيمها حتى تتمكن المنظمة من تنفيذ خططها وبالتالي تحقيق هدفها. أحد هذه العناصر هو العمل ، أو المهام المحددة للمنظمة ، مثل بناء المنازل أو تجميع أجهزة الراديو ، أو توفير التأمين على الحياة.

ثورة صناعيةبدأ بإدراك أن تنظيم العمل بطريقة معينة يسمح لمجموعة من العمال بتحقيق أكثر بكثير مما يمكنهم فعله بدون التنظيم المناسب. كان تنظيم العمل هو محور حركة الإدارة العلمية. نظرًا لأن الأشخاص يعملون في مؤسسة ، فإن جانبًا مهمًا آخر من وظيفة المنظمة هو تحديد من يجب أن يقوم بكل مهمة محددة من عدد كبيرمثل هذه المهام الموجودة داخل المنظمة ، بما في ذلك العمل الإداري. يختار القائد الأشخاص لوظيفة محددة ، ويفوض المهام والسلطة أو الحقوق للأفراد لاستخدام موارد المنظمة. يتحمل هؤلاء المندوبون المسؤولية عن الوفاء الناجح بمسؤولياتهم. وبذلك ، يوافقون على اعتبار أنفسهم تابعين للقائد. التفويض هو وسيلة تنفذ الإدارة من خلالها العمل بمساعدة الآخرين.

يتمثل جوهر الوظيفة في ضمان تنفيذ القرار من الجانب التنظيمي ، أي إنشاء مثل هذه العلاقات الإدارية التي من شأنها توفير الاتصالات الأكثر فاعلية بين جميع عناصر النظام الخاضع للرقابة. لتنظيم وسائل التقسيم إلى أجزاء وتفويض تنفيذ مهمة الإدارة المشتركة من خلال توزيع المسؤولية والسلطة ، وكذلك إقامة علاقات بين أنواع مختلفةيعمل.

يتم تنفيذ وظيفة المنظمة بطريقتين: من خلال الإدارة الإدارية والتنظيمية و. الإدارة التشغيلية تتضمن الإدارة الإدارية والتنظيمية تحديد هيكل الشركة ، وإنشاء العلاقات وتوزيع الوظائف بين جميع الإدارات ، ومنح الحقوق وتحديد المسؤولية بين موظفي جهاز الإدارة. تضمن الإدارة التشغيلية عمل الشركة وفقًا للخطة المعتمدة. وهو يتألف من المقارنة الدورية أو المستمرة للنتائج الفعلية التي تم الحصول عليها مع النتائج التي حددتها الخطة وتصحيحها اللاحق. ترتبط الإدارة التشغيلية ارتباطًا وثيقًا بالتخطيط الحالي.

هناك جانبان رئيسيان للعملية التنظيمية: تقسيم المنظمة إلى أقسام حسب الأهداف والاستراتيجيات. تفويض السلطة. التفويض ، كمصطلح مستخدم في نظرية الإدارة ، يعني نقل المهام والصلاحيات إلى شخص يتولى المسؤولية عن تنفيذها.

2.3 الدافع

يجب أن يتذكر القائد دائمًا أنه حتى أفضل الخطط وأفضل هيكل تنظيمي مثالي لا معنى له إذا كان شخص ما لا يقوم بالعمل الفعلي للمؤسسة. ومهمة وظيفة التحفيز هي التأكد من أن أعضاء المنظمة يؤدون العمل وفقًا للمسؤوليات الموكلة إليهم ووفقًا للخطة. يؤدي المديرون دائمًا وظيفة تحفيز موظفيهم ، سواء أدركوا ذلك بأنفسهم أم لا. اعتاد أن يكون هذا الدافع مسألة بسيطة تتمثل في تقديم مكافآت مالية مناسبة مقابل الجهد المبذول. كان هذا هو أساس نهج تحفيز مدرسة الإدارة العلمية.

أظهرت الأبحاث في العلوم السلوكية فشل النهج الاقتصادي البحت. تعلم القادة أن الدافع ، أي إن خلق دافع داخلي للعمل هو نتيجة لمجموعة معقدة من الاحتياجات التي تتغير باستمرار.

يتمثل جوهر وظيفة التحفيز في أن موظفي المنظمة يؤدون العمل وفقًا للحقوق والمسؤوليات المفوضة ووفقًا لقرارات الإدارة المعتمدة.

بشكل عام ، الدافع هو عملية تشجيع الذات والآخرين على العمل من أجل تحقيق أهداف معينة.

تستند النظريات المفيدة على تحديد الدوافع الداخلية التي تجعل الناس يتصرفون بطريقة معينة. وفقًا لنظرية ماسلو ، يمكن تقسيم جميع الاحتياجات البشرية إلى خمس مجموعات: الاحتياجات الفسيولوجية - الضرورية للبقاء ؛ يحتاج إلى الأمن والثقة في المستقبل ؛ الاحتياجات الاجتماعية - الحاجة إلى المشاركة في أي مجتمع بشري ، مجموعة من الناس ؛ يحتاج إلى الاحترام والاعتراف ؛ احتياجات التعبير عن الذات. حدد د. ماكليلاند ثلاثة مستويات من الاحتياجات: الحاجة إلى القوة - الرغبة في التأثير على الآخرين ؛ الحاجة إلى النجاح ، والتي تكتفي بعملية الوصول بالعمل إلى خاتمة ناجحة ؛ الحاجة إلى المشاركة ، أي أن الناس مهتمون بصحبة معارفهم ، وتكوين صداقات ، ومساعدة الآخرين.

2.4 التحكم

كل ما يفعله القائد تقريبًا موجه نحو المستقبل. يخطط القائد للوصول إلى الهدف في وقت ما ، محددًا بدقة ليوم أو أسبوع أو شهر أو سنة أو لحظة أبعد في المستقبل. خلال هذه الفترة ، يمكن أن يحدث الكثير ، بما في ذلك العديد من التغييرات غير الناجحة. يجوز للعمال رفض القيام بواجباتهم كما هو مخطط لها. قد يتم تمرير قوانين تحظر النهج الذي تتبعه الإدارة. قد يظهر منافس قوي جديد في السوق ، مما يزيد من صعوبة تحقيق المنظمة لأهدافها. أو قد يخطئ الناس ببساطة في أداء واجباتهم.

السيطرة هي عملية التأكد من أن المنظمة تحقق أهدافها بالفعل. هذا هو السبب في أن الأسهم من عنصر التحكم في الشكل 1 تذهب إلى التخطيط. يوفر نظامه الخاص لمراقبة والتحقق من امتثال عملية تشغيل النظام الخاضع للرقابة للقرارات المعتمدة ، وكذلك نتائج العملية.

السيطرة مهمة جدا من أجل الأداء الناجح للمنظمة. بدون سيطرة ، تبدأ الفوضى ، ويصبح من المستحيل توحيد أنشطة أي مجموعة. من الضروري اكتشاف المشكلات الناشئة وحلها قبل أن تصبح خطيرة للغاية. كما أنها تستخدم لتحفيز الأداء الناجح. تعد وظيفة التحكم من سمات الإدارة التي تتيح لك تحديد المشكلات وتعديل أنشطة المنظمة وفقًا لذلك قبل أن تتطور هذه المشكلات إلى أزمة. يجب أن تتمتع أي منظمة بالقدرة على تسجيل أخطائها في الوقت المناسب وتصحيحها قبل أن تضر بتحقيق أهداف المنظمة.

هناك ثلاثة جوانب للرقابة الإدارية. الإعداد الأول للمعايير هو تعريف دقيقالأهداف التي يتعين تحقيقها في فترة زمنية محددة. يعتمد على الخطط التي تم تطويرها أثناء عملية التخطيط. الجانب الثاني هو قياس ما تم تحقيقه بالفعل خلال فترة معينة ومقارنته بالنتائج المتوقعة. إذا تم تنفيذ كلتا المرحلتين بشكل صحيح ، فإن إدارة المنظمة لا تعرف فقط أن هناك مشكلة في المنظمة ، ولكنها تعرف أيضًا مصدر المشكلة. هذه المعرفة ضرورية للتنفيذ الناجح للمرحلة الثالثة ، وهي المرحلة التي يتم فيها اتخاذ الإجراء ، إذا لزم الأمر ، لتصحيح الانحرافات الجسيمة عن الخطة الأصلية. أحد الإجراءات الممكنة هو مراجعة الأهداف لجعلها أكثر واقعية ومناسبة للموقف.

يتم تمييز أنواع التحكم التالية: التحكم الأولي ، والذي يتم تنفيذه قبل البدء الفعلي للعمل ؛ يتم تنفيذ التحكم الحالي في سياق العمل ؛ السيطرة النهائية.

2.5 ربط عمليات الإدارة

إلى عن على التنفيذ الفعالتتطلب وظائف الإدارة ربط العمليات مثل صنع القرار والتواصل. ضع في اعتبارك كلا عمليتي الربط.

اتخاذ القرارات. صنع القرار موجود في تنفيذ جميع الوظائف الإدارية ، لأنه ، في كل من التخطيط والتحفيز والتحكم ، من الضروري اتخاذ القرارات الإدارية. في الواقع ، بدون اتخاذ القرار المناسب ، من المستحيل تنفيذ أي من وظائف الإدارة المذكورة أعلاه.

عند اتخاذ القرار ، يكون للقائد مهمتان: التطوير الخيارات الممكنةالحلول ومن الحلول البديلة الممكنة لاختيار الأفضل.

تواصل. دور مهم في صنع قرار الإدارةلعب المعلومات. تسمى العملية التي يمكن من خلالها تلقي معلومات الإدارة أو إرسالها الاتصال.

من الواضح أنه بدون عملية الاتصال ، بدون نقل المعلومات من موضوع التحكم إلى موضوع التحكم والعكس صحيح ، بدون فهم المعلومات المرسلة بشكل صحيح ، يكون التشغيل الفعال لنظام التحكم مستحيلاً. بدون التواصل ، من المستحيل الاتفاق هدف مشتركيجمع مجموعة من الأشخاص في قلب أي منظمة.

حل الاتصال نهج النهج

بدون تواصل ، لا تخطيط ، لا منظمة ، لا دافع ، لا سيطرة ممكنة.

إذا كانت المشاكل التقنية البحتة لنقل المعلومات ، كقاعدة عامة ، لا تسبب أي صعوبات معينة ، فإن اختيار الطريقة الأكثر فهماً لتقديم معلومات الإدارة المرسلة يحدد إلى حد كبير فعالية نظام الإدارة.

الاستنتاجات

بشكل عام ، يمكن إعطاء تعريف العملية التالي. العملية عبارة عن سلسلة من تنفيذ الوظائف (العمل ، العمليات) التي تهدف إلى إنشاء نتيجة ذات قيمة للمستهلك. تتيح لنا هذه الصيغة ملاحظة أهم مكونات العملية: يمكنك الانتباه إلى مدى وضوح بناء تسلسل تنفيذ الوظائف وترتيبها وقواعد تنفيذها. وفوق كل شيء ، تهدف العملية إلى النتيجة. لأن قيمة العملية لا يمكن أن تكون بدون نتيجة.

وبما أنه لا يزال قيد الاستخدام ، يمكن التأكيد بثقة على أن هذه العملية فعالة وضرورية لتطوير الإدارة.

قائمة المصادر المستخدمة

1.شيميتوف ب. الإدارة: الإدارة الأنظمة التنظيمية: كتاب مدرسي. البدل / جنيه مصري. Cherednikova ، S.V. بيتوخوفا. - م: المدرسة العليا للإدارة ، 2012. - 407 ص.

2.إدارة المنظمة: كتاب مدرسي. البدل / Z.P. روميانتسيفا ، ن. Solomatin ، R.Z. Akberdin et al. - M.: INFRA - M ، 2006-90 ص.

.أساسيات الإدارة: كتاب مدرسي. دليل / A.O. بلينوف ، هـ. كوتشمزوف ، أ. كوزمزوف وإ. ارتفعت. - النخبة ، م: 2008-352 ص.

.ماكسيمتسوف م. الإدارة: كتاب مدرسي. البدل / م.م. ماكسيمتسوف ، م. كوماروف. - م: UNITI ، 2006. - 359 صفحة.

.كوبانسكي ن. أساسيات الإدارة: الطبعة الرابعة / ن. كوبان. مينسك: معرفة جديدة ، 2001 - 336 ص.

.تسفيتكوف أ. الإدارة / A.N. تسفيتكوف. - M.، SPb .: Peter، 2010. - 251 صفحة.

.روبينز ستيفن بي مانجمنت: الطبعة السادسة / S.P. روبينز ، إم كولتر. - م ، سانت بطرسبرغ ، كييف: ويليامز ، 2002. - 880 ص.

.كوروتكوف إي. تاريخ الإدارة: كتاب مدرسي. دليل / م. كوروتكوف. - م: INFRA - M، 2010. - 240 صفحة.

.Litvak B.G. تاريخ الفكر الإداري: كتاب مدرسي. البدل / B.G. ليتفاك. - م: أكاديمية موسكو المالية والصناعية ، 2012-512 ص.

دروس خصوصية

بحاجة الى مساعدة في استكشاف موضوع؟

سيقوم خبراؤنا بتقديم المشورة أو تقديم خدمات التدريس حول الموضوعات التي تهمك.
ارسل طلبمع الإشارة إلى الموضوع الآن لمعرفة إمكانية الحصول على استشارة.

نهج العملية للإدارة هو أساس الجميع الأنظمة الحديثةالإدارة ، سواء الأنشطة العادية والتنمية. يؤدي عدم وجود وصف واضح ومنظم لنظام "نهج العملية للإدارة" إلى عدد كبير من المفاهيم الخاطئة بين المديرين الروس وحتى الاستشاريين ، ونتيجة لذلك ، إلى خيبة الأمل في نهج العملية بعد المحاولات الفاشلة لتنفيذه.

دعونا أولاً نحدد ما نعنيه بمصطلح "نهج الإدارة". نهج الإدارة هو طريقة (طريقة) لتفويض السلطة والمسؤولية. في الإدارة ، هناك ثلاث طرق للإدارة: وظيفية ، مشروع ، عملية. حقا في العمل التطبيقيمدير ، دائمًا تقريبًا ، يتم استخدام تراكب لهذه الأساليب الثلاثة للإدارة. على سبيل المثال ، من الأدوات المستخدمة على نطاق واسع لتنفيذ نهج وظيفي للإدارة نظام الميزانية (تفويض السلطة والمسؤولية من خلال نظام متداخل لمراكز المسؤولية المالية (CFR)). في المقابل ، تتطلب إدارة الميزانية نهج عملية للإدارة. ولتنفيذ الميزانية ، من الضروري تطبيق نهج قائم على المشروع للإدارة. دعونا نصف جميع الأساليب الثلاثة للإدارة.

نهج وظيفي للإدارة- تفويض السلطة والمسؤولية من خلال الوظائف. الوظيفة - نظام فرعي للمنظمة ، يتم تخصيصه وفقًا لمبدأ تشابه العمل الذي يؤديه الموظفون. هناك أربع وظائف رئيسية في المنظمة (خيار): التسويق ، والإنتاج ، والموظفين ، والتمويل. بالإضافة إلى ذلك ، يمكن التمييز بين عدد من الوظائف المساعدة ، على سبيل المثال ، الدعم الأمني ​​والقانوني. وبناءً على ذلك ، في إطار النهج الوظيفي للإدارة ، ينقسم النظام (المنظمة) إلى وظائف ، على رأسها مديرين وظيفيين يُمنحون صلاحيات ومسؤولية عن إدارتهم. ثم يتم تقسيم الوظائف إلى أنظمة فرعية - وظائف فرعية (أقسام) ، يرأسها مديرين مفوضين ومسؤولين عن إدارة الأقسام الموكلة إليهم ، وما إلى ذلك. وبالتالي ، يتم إنشاء نظام لتفويض السلطة والمسؤولية يتخلل المنظمة ككل. القائد الوظيفي هو المسؤول عن التشغيل الأكثر فعالية وكفاءة للتقسيم المنوط به. يستخدم نهج الإدارة هذا لإدارة الأنشطة العادية (المتكررة).

نهج إدارة المشروع- تفويض السلطة والمسؤولية من خلال المشاريع ، حيث يكون المشروع نشاطًا "لمرة واحدة" ، يتم من أجل تنفيذه إنشاء فريق متعدد الوظائف ، يتم تعيين أحد أعضائه مديرًا للمشروع ، والآخر - كبير مهندسي المشروع (إذا لزم الأمر). يتم تفويض السلطة والمسؤولية المتعلقة بتحقيق أهداف المشروع (الفعالية والكفاءة) إلى مدير المشروع. في هذه الحالة ، يقع أعضاء فريق المشروع تحت إدارة مزدوجة: مدير المشروع (المشروع ، الأنشطة "لمرة واحدة") والقائد الوظيفي (الأنشطة العادية) ، يتم إنشاء هيكل تنظيمي مصفوف مرتبط بتنفيذ نهجين للإدارة في نفس الوقت.

بالنسبة لمؤسسات التصميم ، كل شيء أكثر تعقيدًا بعض الشيء ، إلا أن لديهم وظيفة "مستقرة" لمديري المشاريع وكبار مهندسي المشروع ، على الرغم من ذلك النهج العاملم يتغير.

نهج العملية للإدارة- تفويض السلطة والمسؤولية من خلال العمليات التجارية ، حيث تكون عملية الأعمال نشاطًا مستقرًا (متكررًا) يحول الموارد (INPUTS) إلى نتائج (OUTPUTS). في إطار نهج العملية ، من المفترض أن يتم تحديد عملية الأعمال الإشكالية والمشاركين فيها ، ويتم تعيين أحد المشاركين في عملية الأعمال من قبل المالك ويتم تفويض السلطة والمسؤولية لإدارة عملية الأعمال هذه إليه. يظهر هيكل المصفوفة في إدارة الأنشطة العادية. يكون المشارك في عملية الأعمال تابعًا للمدير الوظيفي ومالك عملية الأعمال ، والتي ترتبط بالتطبيق المتزامن لطريقتين لإدارة الأنشطة العادية: الوظيفية والعملية. وهو ، بالمناسبة ، لا يستبعد التبعية الثلاثية ، إذا كان (الموظف) أيضًا عضوًا في فريق المشروع (ليس نشاطًا منتظمًا). إن خلق الظروف المثلى للتفاعل بين الأساليب الثلاثة للإدارة هو موضوع منفصل ، وهو خارج حدود هذه المادة.

ما هو أهم ما يميز نهج العملية ولماذا هو مطلوب؟ لماذا ، في بعض الحالات ، ليس من الممكن القيام فقط بنهج وظيفي لإدارة الأنشطة العادية؟

في منتصف القرن الماضي ، ظهرت مبادئ نهج النظم، والتي تعتبر العالم من حولنا مجموعة من المكونات المتفاعلة. أحد القوانين الأساسية لنهج الأنظمة: نقطة "التشغيل الأمثل للنظام بأكمله" لا تتوافق مع "مجموع نقاط التشغيل الأمثل للأنظمة الفرعية". يتضمن النهج الوظيفي للإدارة تعظيم فعالية وكفاءة جميع المشاركين الأفراد في عملية الأعمال. في مثل هذه الحالة ، ستكون عملية الأعمال الشاملة بعيدة عن الحد الأقصى من الكفاءة والفعالية. فكر في شركة تصنع وتبيع أقلام التحديد. لتحقيق أقصى قدر من الكفاءة والفعالية ، يحتاج بائعو الشركة إلى إنتاج عدد كبير جدًا من أقلام التلوين وبيعها ، وكلما كان ذلك أفضل (تلبية أكبر طلب). وبالنسبة لوحدة الإنتاج ، يتم تحقيق أقصى قدر من الكفاءة والفعالية من خلال إطلاق أقلام فلوماستر من نفس اللون (لا توجد خسائر لإعادة التكوين والغسيل ، وأسهل في حساب المواد الخام وتخزينها). وستكون أفضل نتيجة تراكمية للمشروع بأكمله على الأرجح عند نقطة سبعة ألوان. اتضح أنه إذا عمل عمال الإنتاج ومندوبو المبيعات "قليلاً" ليس بالشكل الأمثل ، فإن النتيجة التراكمية ستستفيد من ذلك. يفترض نهج العملية تحديد عدم الأمثلية للعمليات الفرعية لتحقيق أقصى قدر من الأمثلية للعملية التجارية ككل.

يفترض نظام نهج العملية للإدارة وجود الأنظمة الفرعية التالية:

1. عملية أعمال مخصصة - عنصر تحكم مع تعريف حدود النظام (السياق - البيئة الخارجية ؛ الأنظمة الفرعية والمكونات المضمنة في النظام ؛ الموارد المستهلكة والنتائج التي تم الحصول عليها ، إلخ)
2. المؤشرات الرئيسيةالكفاءة (KPI / KPI) ، بما في ذلك نظام التخطيط والتحكم - النظام قابل للقياسمؤشرات تعكس فعالية وكفاءة عملية الأعمال المستخدمة لإدارة عملية الأعمال (التخطيط ، التحكم ، التحفيز)
3. مالك عملية الأعمال - أحد المشاركين في عملية الأعمال الذي تم تفويضه بالسلطة والمسؤولية لإدارة عملية الأعمال
4. لوائح إجراءات العمل - وصف للعنصر الخاضع للرقابة إلى الحد الضروري لجميع الأطراف المعنية. بشكل أساسي للمشاركين في عملية الأعمال ، المالك والمراقبين
5. نظام تحفيز المشاركين في عملية الأعمال لتحقيق نتائجها

في هذه المرحلة ، أود أن ألفت انتباه القارئ إلى ما يلي: إن تطوير وتنفيذ نهج عملي للإدارة هو مهمة معقدة إلى حد ما وكثيفة الموارد! لذلك ، يجب استخدامه فقط لعدد محدود من العمليات التجارية الأكثر إشكالية !!! حتى الوصف البسيط لجميع العمليات التجارية للشركة ليس مهمة مجدية ؛ علاوة على ذلك ، من المستحيل تطبيق نهج العملية على جميع عمليات الشركة. عادة ما يكون تنفيذ فكرة وصف جميع العمليات التجارية في رأس إدارة الشركة مفيدًا للمستشارين عديمي الضمير أو موظفي الشركة المهتمين ماليًا بتنفيذ مثل هذا المشروع الواسع النطاق. عند اتخاذ قرار بشأن تطبيق نهج العملية ، يجب علينا دائمًا ربط التأثير الذي تم الحصول عليه بتكلفته.

دعونا الآن نحلل كل نظام فرعي لنهج العملية بمزيد من التفصيل.

أول نظام فرعي مخصص لنهج العملية هو عملية الأعمال المخصصة.إن اختيار عملية الأعمال التي سيتم تطبيق نهج العملية عليها ليس بالمهمة السهلة كما قد يبدو للوهلة الأولى. من الضروري أن تختار بالضبط تلك العمليات التجارية التي توجد فيها مشاكل في تنفيذ عملية الأعمال "أو" لتعديل المستوى الفرعي الأمثل لنشاط الأنظمة الفرعية للحصول على أقصى قدر من الأمثلية للعملية التجارية ككل.

ممارسة الاستشارات (2014):

دعاني R-OPTICS (أحد اللاعبين الرئيسيين في سوق المعدات الطبية) للعمل على تحسين كفاءة وفعالية عملية الأعمال "شراء وتخزين وشحن المعدات". في البداية ، حدد العميل المهمة: وصف عملية الأعمال وتنفيذ أدوات نهج العملية لها. في عملية التحليل المنهجي للمشكلة (تحليل المشكلة والنظام ، تحليل السبب والنتيجة ، تصنيف الأسباب حسب مستوى ودرجة التدخل المطلوب) ، تم الكشف عن أن أسباب المشكلة تكمن ليس في السياق المنهجي ، ولكن في السياق السلوكي. بمعنى آخر: عملية العمل مستقرة وفعاليتها وكفاءتها بلا شك ، ولكن هناك مشاكل سلوكية بين المجموعات - مجموعة من الموظفين لا تؤدي الوظائف الموكلة إليهم لنقل المعلومات بالحجم والجودة المطلوبين إلى معلوماتهم الداخلية المستهلكين. تم العثور على تطبيق نهج العملية ليكون غير معقول. تم تطوير خطة عمل للتخلص من هذه المشكلة باستخدام تقنية "المرآة التنظيمية". هذا خطأ شائع إلى حد ما ، عندما يتم حل المشكلة ليس من خلال تشخيصها ، ولكن من خلال "الغرض التوجيهي" لأداة لحلها.

ممارسة الاستشارات (2001):

مصنع تومسك الآلي OJSC. مشروع على إدارة الأزمات... مشكلة صاغها العميل: وقت طويل للغاية لقبول المواد الخام (الصلب "serebryanka") من حيث الكمية والنوعية. في سياق تحليل النظام للمشكلة (تحليل المشكلة والنظام ، تحليل السبب والنتيجة ، تصنيف الأسباب حسب مستوى ودرجة التدخل المطلوب) ، تم الكشف عن الأسباب الرئيسية للمشكلة نكون:

• عملية تجارية منظمة بشكل غير صحيح ،
• عدم وجود نظام لتحديث عملية الأعمال ،
• عدم وجود نظام لتخطيط ومراقبة نتائج عملية الأعمال ،
• التفاعل غير الفعال للمشاركين في عملية الأعمال ،
• الإفراط في تحسين عملها من خلال خدمة مراقبة الجودة للمواد الخام

في مثل هذه الحالة ، يكون تطبيق نهج العملية أكثر من مبرر ، وفي المستقبل تمكنا من حل المشكلة المشار إليها بمساعدتها - لتقليل فترة القبول بمقدار خمس مرات مع تحسين جودة العملية.

بعد تحديد قائمة العمليات التجارية ، التي سيتم حل مشاكلها باستخدام نهج العملية ، من الضروري "توطين" عمليات الأعمال هذه - لتحديد حدود كل عملية تجارية. إذا تم تعيين الحدود ضيقة بشكل غير معقول ، فلن نحل مشاكلنا في إطار الحدود المخصصة. إذا تم تعيين الحدود بشكل غير معقول ، فإننا سننفق في عملية العمل الإضافي موارد إضافية على دراسة وتحليل مناطق عملية الأعمال التي لا تؤثر على مشكلتنا. مرة أخرى ، أؤكد أن المشكلة المراد حلها تحدد اختيار الحدود الضرورية لعملية الأعمال. في عملية تحديد حدود عملية الأعمال ، عادة ما يكون هناك توضيح وإعادة التفكير في المشكلة التي يتم حلها ، مما يؤدي إلى تغيير في صياغتها ، مع ظهور الحاجة إلى تعديل حدود عملية الأعمال مرة أخرى . إن عملية توضيح أهداف التحليل (صياغة المشكلة المراد حلها) وتحديد حدود عملية الأعمال هي عملية تكرارية! بعد أن عانينا قليلاً ، عاجلاً أم آجلاً ، يجب أن نتوصل إلى تطابق دقيق بين المشكلة التي يتم حلها وحدود عملية الأعمال. أواجه باستمرار مشكلة التناقض بين حدود النظام (في سياق عملية الأعمال لدينا) والمشكلة التي يتم حلها. يعد عدم الاهتمام بهذه المشكلة خطأ فادحًا في إدارة التغيير التنظيمي المعقد. يمكن للدراسة النوعية لهذه المرحلة أن تزيد بشكل كبير من احتمالية إيجاد حل جيد.

النظام الفرعي المعين الثاني: مؤشرات الأداء الرئيسية (KPI / KPI) ، بما في ذلك نظام التخطيط والتحكم. إنها أداة لإدارة العمليات التجارية. هناك العديد من الخيارات لتصنيف مؤشرات الأداء الرئيسية. لكن أولاً وقبل كل شيء ، من الضروري تصنيف مؤشرات الأداء الرئيسية إلى نوعين: مؤشرات الأداء ومؤشرات الأداء. الأول يقيس القدرة على "فعل الشيء الصحيح". أي إنشاء نتيجة للمستهلك بالحجم المطلوب ، بالجودة المطلوبة ، ضمن الإطار الزمني المطلوب. هذا الأخير يقيس القدرة على "فعل الأشياء بشكل صحيح". أي لتحقيق النتيجة التي تم الحصول عليها بالاستخدام الأمثل للموارد. على سبيل المثال ، بالنسبة لعملية التوظيف في الأعمال ، يمكنك استخدام المقاييس التالية:

• الفعالية - عدد الموظفين المختارين ، جودة الموظفين المختارين ،
• الكفاءة - تكلفة التوظيف

عادة ما تتعارض الفعالية والكفاءة مع بعضهما البعض. على سبيل المثال ، إذا كنت ترغب في تحسين جودة النتيجة (الفعالية) ، فمن المرجح أن يؤدي ذلك إلى انخفاض في الفعالية ، حيث يلزم توفير موارد إضافية لتوفير جودة إضافية. ومحاولات تحسين الكفاءة (تقليل تكلفة النتيجة) يمكن أن تؤدي إلى انخفاض جودة النتيجة (الفعالية). KPI هي مجموعة من المعايير (ما نقيسه وكيف نقيس (صيغة الحساب)) والمؤشرات (القيمة المستهدفة) التي تعكس فعالية وكفاءة عملية الأعمال. في الوقت الحالي ، في الإدارة ، يتم استخدام مصطلح KPI ليس فقط لتقييم عملية الأعمال المحددة ، ولكن أيضًا للأنظمة المدارة الأخرى (على سبيل المثال ، قسم ، مشروع). من الضروري أن ندرك أننا في هذه الحالة نحاول تقييم فعالية وكفاءة مجموعة كاملة من العمليات التجارية التي تجري في النظام المخصص.

أود أن أشير إلى أنه من أجل تحديد المعايير ، بما في ذلك الصيغ لحسابها ، ليس من الضروري على الإطلاق معرفة بالتفصيل ما تتكون منه عملية الأعمال وكيف تستمر. يكفي تحديد حدود عملية الأعمال والحصول على فكرة عامة عنها. بالنسبة لعملية تجارية من أي تعقيد ، فإن وضع معايير لتقييم فعاليتها وكفاءتها (ما نقيسه وكيف نقيسه) هي مهمة تستغرق ساعة إلى ساعتين من العمل لمجموعة من المشاركين الرئيسيين في عملية الأعمال. يتطلب تحديد القيمة المستهدفة دراسة شاملة لعملية الأعمال. يؤثر تسلسل العمل ومستوى الأتمتة والتكنولوجيا المستخدمة ومؤهلات فناني الأداء بشكل كبير على القيم التي ستُعتبر مثالية لنظام معين. بالإضافة إلى ذلك ، فإن وجود أو عدم وجود بيانات إحصائية حول نتائج عملية الأعمال وموثوقيتها له تأثير كبير على سرعة الحصول على النتيجة. يمكن أن تستغرق عملية تعيين قيمة مستهدفة لمؤشر أداء رئيسي من عدة ساعات إلى عدة أشهر. في هذه الحالة ، يمكننا تطبيق كل من نهج "من المحقق" والنهج "من الصفر".

شركة SAGA (أكبر موزع لموتورولا في رابطة الدول المستقلة). في عملية تنفيذ المشروع لتطوير وتنفيذ وأتمتة نظام الإدارة ، كان من الضروري تطوير مؤشرات الأداء الرئيسية لعملية الأعمال "قبول المعدات بالكمية والجودة" ضمن الحدود: بداية العملية - يتم تسليم البضائع من الجمارك الى المستودع و نهاية العملية - يتم قبول البضاعة بالكمية و الجودة ... وردت الإجابة على السؤالين "ما نقيسه" و "كيف نقيس" من قبل مجموعة العمل في غضون 20-30 دقيقة.

KPI (الأداء فقط):

• حجم البضائع المستلمة يوميًا / المصفوفة: وزن وعدد أصناف المجموعة
• حسن توقيت وجودة إدخال البيانات في 1C / فترة الإدخال ، وفقًا لمعيار إجراءات الأعمال وعدم وجود أخطاء

ولكن من أجل تحديد القيمة المستهدفة للمؤشر الأول ، كان من الضروري تطبيق "منهجية Delphic" ، حيث لا توجد بيانات إحصائية ذات صلة. شارك ثلاثة خبراء ، قدم كل منهم إجابة دافعة على السؤال: مقدار البضائع التي يمكن أن يستوعبها المستودع اعتمادًا على عدد عناصر المجموعة (المصفوفة: الوزن وعدد الأصناف المتنوعة). بعد التعرف المتسلسل لكل خبير على رأي الخبراء الآخرين ، تم التوصل إلى نتيجة متفق عليها ، والتي اتخذت كأساس. استغرقت هذه الأعمال عدة ساعات واستغرقت ثلاثة أيام لإكمالها. في الواقع ، تم استخدام نهج التأسيس.

نظام تخطيط ومراقبة مؤشرات الأداء الرئيسية.عند إنشاء نظام ، من الضروري الحفاظ على توازن مصالح النظام المحاسبي لنهج العملية والأنظمة الفرعية الأخرى للمحاسبة الإدارية.

إذا أخذنا مصنف الأنظمة الفرعية للمحاسبة الإدارية التي اقترحها أنتوني وريس ، فإن المراسلات التالية بين مناهج الإدارة والأنظمة الفرعية للمحاسبة الإدارية تقترح نفسها: من الناحية الوظيفيةإلى الإدارة "مدعومًا" بالمحاسبة عن مراكز المسؤولية المالية ، ونهج المشروع للإدارة - مع مراعاة التكاليف المتباينة ، وبالتالي ، نهج العملية - مع مراعاة التكلفة الكاملة. بناءً على هذا التصنيف ، يجب بناء نظام تخطيط ومراقبة نتائج عملية الأعمال في النظام الفرعي لحساب سعر التكلفة الكامل (AC ، DC ، SC ، ABC).

النظام الفرعي المعين الثالث: صاحب إجراءات العمل.مالك عملية الأعمال هو أحد المشاركين (سأؤكد مرة أخرى - مشارك !!!) في عملية الأعمال ، والذي يتم تفويضه بحقوق ومسؤوليات فعالية وكفاءة عملية الأعمال الموكلة إليه.

كيف يتم اختيار مالك عملية الأعمال من قائمة المشاركين؟ للإجابة على هذا السؤال ، يتم تقييم المشاركين في عملية الأعمال وفقًا للمعايير التالية:

1. القرب من عملية EXIT Business. يتم توجيه هذا المعيار ، أولاً وقبل كل شيء ، عند وجود مشاكل في ضمان فعالية عملية الأعمال. من المفترض أنه كلما اقترب المشارك في عملية الأعمال من النتيجة ، كلما كانت احتياجات المستهلك مفهومة بشكل أكبر بالنسبة له ، ومن منصبه سيكون قادرًا على النضال بفعالية من أجل فعالية عملية الأعمال.
2. مقدار الموارد المستهلكة تحت قيادة هذا المشارك في عملية الأعمال المدروسة. يتم توجيه هذا المعيار ، أولاً وقبل كل شيء ، عند وجود مشاكل في ضمان كفاءة عملية الأعمال (ضمان الاستخدام الأمثل للموارد).
3. المستوى الرسمي في التسلسل الهرمي لنظام الإدارة الوظيفية لأحد المشاركين في عملية الأعمال. أهمية هذا العامل عالية بشكل خاص في مراحل تنفيذ نهج العملية ، عندما تعارض الثقافة التنظيمية هيكل إدارة المصفوفة الذي تم إنشاؤه باستخدام نهج العملية.
4. المؤهلات الإدارية العامة للمشاركين في عملية الأعمال. سيتعين على مالك إجراءات العمل إدارة فريق متعدد الوظائف.

هذه اللحظة هي الأصعب بالنسبة للشركات الروسية. عدم وجود رؤساء موحدين ، وحتى في الأنشطة العادية - من الصعب جدًا تخيل ذلك. علاوة على ذلك ، يجب عادة "تقديم" هذا على خلفية أسلوب إدارة سلطوي إلى حد ما. وتبدأ جميع أنواع الحيل التي تقلل بشكل كبير من فعالية نهج العملية. تقوم نصف الشركات (من واقع خبرتي) بتفكيك العمليات التجارية على طول حدود الوحدات الوظيفية وتعيين رئيس هذه الوحدة بصفته المالك ، مما يحد بشكل كبير من نطاق استخدام قدرات الأداة ولا يسمح بحل المشكلات متعددة الوظائف. النصف الآخر من الشركات يرفض ببساطة إنشاء معهد أصحاب العمليات التجارية ، والذي ، في رأيي ، أفضل من الخيار الأول. في الحالة الثانية ، لا يزال بإمكاننا حل مشاكل التفاعل متعدد الوظائف هنا والآن. لن يكون لدينا هيئة مسؤولة عن عملية الأعمال وإبقائها محدثة ، ولكن يمكن حل هذه المشكلة جزئيًا من خلال مؤسسة المتحكمين (أصحاب العمليات التجارية ذات الوظائف المحدودة للغاية). من الأفضل أن يكون لديك نهج عملية مجردة من حيث الوظائف بدلاً من نهج عملية للتجريد (عادة مشاكل غير ذات صلة) عمليات الأعمال!

ممارسة الاستشارات (2003):

قاد مجموعة من المستشارين من شركة "AXION CONSULTING" في مشروع إعادة هندسة نظام إدارة شركة OJSC "YUGANSKNEFTEGAZ". لا يسع المرء إلا أن يلاحظ المستوى العالي للغاية من الكفاءة والفعالية لنظام الإدارة الخاص بشركة YUKOS ، لكن نهج العملية الذي أعلنته الشركة لم يتم تنفيذه بالكامل. في الواقع ، تم إنشاء جميع الأنظمة الفرعية لنهج العملية ، باستثناء معهد مالكي عمليات الأعمال. وقد أعاقت الثقافة التنظيمية القائمة على أسلوب الإدارة الاستبدادي ، والتي لم تسمح بإنشاء هياكل إدارة المصفوفة في الأنشطة العادية. ومع ذلك ، حتى نهج العملية "الذي تم تجريده" جعل من الممكن إدارة شركة بشكل فعال من خلال عملياتها التجارية المعقدة للغاية. أصعب عملية تجارية واجهتها في عملي هي عملية "تخطيط إنتاج النفط" - عدد كبير جدًا من المشاركين والمعايير المتفق عليها بشكل متكرر (الإنتاج ، الحقن ، مضخات الضخ ، إلخ.)

النظام الفرعي الرابع المعين لنهج العملية هو تنظيم عملية الأعمال.

لائحة إجراءات العمل هي وثيقة تجيب على الأسئلة التالية:

1. الغرض من النظام (عملية الأعمال). الجواب على السؤال: لماذا هذا النظام موجود؟
2. حدود النظام (عملية الأعمال). الإجابة على الأسئلة: أين هي بداية ونهاية عملية الأعمال ؛ من هم المشاركون في عملية الأعمال ؛ أين تقع هذه العملية في الرسم التخطيطي لجميع العمليات في النظام.
3. حدود النموذج (لوائح إجراءات العمل). الجواب على السؤال: "في أي حدود يمكن تطبيق هذا النموذج (الحدود بين الأسئلة التي يمكن أن تطرحها اللائحة ، والتي لا يمكن)."

ممارسة الاستشارات (2007):

PEC LLC (أكبر ناقلة للبضائع المجمعة). مشروع تطوير وتنفيذ نظام تحكم وأتمتة أنشطة التشغيل(1C: 8 "PEGAS") والمحاسبة. في إطار المشروع ، تم وضع لائحة لاختيار الموظفين. عند وصف العملية التجارية ، ظهرت صعوبات مرتبطة بتعدد مسارها. تقرر "تعيين حدود النموذج" - لوصف العملية بشكل منفصل للحالات المختلفة (الحدود): كبار المديرين (موسكو) "التوظيف" ، كبار المديرين (موسكو) "البحث عن الكفاءات" ، كبار المديرين (الفرع) ، الوسط المدراء (موسكو) ، المديرون المتوسطون (الفرع) ، الموظفون المباشرون (موسكو) ، الموظفون المباشرون (الفرع). سمح الإعداد الصحيح لحدود النموذج بزيادة كفاءة وفعالية عملية تطوير اللوائح بشكل كبير. عادةً ما يكون وصف العديد من الخيارات لتدفق عملية الأعمال في نماذج مختلفة أسهل من وصف جميع الخيارات في نموذج واحد!

1. مالك عمليات الأعمال - شخص مسؤول عن إدارة عملية الأعمال والحفاظ على لوائحها محدثة.
2. KPI - معايير ومؤشرات لتخطيط ومراقبة نتائج عملية الأعمال ، في كل من مرحلة التنفيذ والرقابة النهائية.
3. وصف عملية الأعمال - أوصي بشدة بوصف عملية الأعمال بتنسيق نصي (على سبيل المثال ، الجدول: الدخول / الخروج / الإدارة / المؤدون / ...) ، واستخدام معايير الرسوم. القدرة على وصف (نموذج) العمليات التجارية باستخدام المعايير الرسومية (الرسوم البيانية) هي واحدة من المهارات الأساسية المطلوبة لتطوير وتنفيذ وتشغيل نهج العملية للإدارة. الرسم دائمًا أفضل من ألف كلمة قيلت عن هذا الرسم. هناك ثلاثة مفاهيم مهمة جدًا في نمذجة العمليات التجارية:

ممارسة الاستشارات (2012):

دعتني شركة "TransTeleCom" ، وهي مزود حلول اتصالات معقدة ، لإجراء تدريب على نهج العملية للإدارة. عند إجراء التشخيص السريع لتوضيح أهداف التدريب ، تم تحديد مشكلة: وصف رديء الجودة لعمليات الأعمال. تم تحديد أسباب هذه المشكلة على النحو التالي:

• استخدام معيار غير مناسب لوصف عمليات الأعمال
• المؤهلات غير الكافية لمحللي الأعمال في الشركة ("المؤلفون" ، SADT) في تطبيق منهجية وصف العمليات والمعايير التجارية
• المؤهلات غير الكافية للمشاركين الرئيسيين في عمليات الأعمال ("القراء" ، SADT) في القدرة على قراءة الرسوم البيانية

في عملية التدريب ، تم تطوير المهارات اللازمة ، مما جعل من الممكن زيادة فعالية وكفاءة عملية وصف العمليات التجارية وتشكيل اللوائح بشكل كبير. بشكل عام ، دائمًا ما أواجه مثل هذا الموقف. قبل تنفيذ نهج العملية ، من الضروري تطوير مهارات إنشاء النماذج وقراءتها بين المحللين (المؤلفين) والمشاركين الرئيسيين في عمليات الأعمال (القراء) إلى المستوى المطلوب.

1. إجراء إجراء تغييرات على اللوائح هو عملية إجراء تغييرات على الوثيقة الموصوفة لضمان استمرار ملاءمتها.

أعلاه هو الحد الأدنى المطلوب من قائمة أقسام اللائحة ، والتي يمكن توسيعها إذا رغبت في ذلك.

النظام الفرعي الخامس المعين لنهج العملية هو نظام التحفيز.

يجب أن يحفز نظام التحفيز المشاركين في عملية الأعمال لتحقيق قيم مؤشرات الأداء الرئيسية المستهدفة. يمكن اختيار مؤشرات التحفيز من كليهما KPI الأعمالالعملية التي نقوم بتنفيذ نهج العملية من أجلها ومن مؤشر الأداء الرئيسي لعملية الأعمال ذات الحدود الأوسع. اسمحوا لي أن أشرح بمثال. لنأخذ "التوظيف" في عملية الأعمال ضمن الحدود: نشأت وظيفة شاغرة / ذهب مرشح مختار إلى العمل. مؤشرات الأداء (الإنتاجية والكفاءة لا تؤخذ في الاعتبار هنا) لهذه العملية: عدد الموظفين المختارين ، جودة الموظفين المختارين ، إلخ. يمكننا تحفيز المشاركين في عملية الأعمال على مؤشرات الأداء الرئيسية المذكورة أعلاه ، أو يمكننا توسيع حدود عملية الأعمال والنظر في عملية الأعمال "توظيف وتكييف الموظفين" ضمن الحدود: نشأت وظيفة شاغرة / اجتاز المرشح التكيف (أو فشل). مؤشرات الأداء (الإنتاجية والكفاءة لا تؤخذ في الاعتبار أيضًا) لهذه العملية: عدد الموظفين الذين أكملوا التكيف بنجاح ، وجودة نتائج التكيف ، وما إلى ذلك. ويمكننا تحفيز المشاركين في عملية "توظيف الأفراد" على مؤشرات عملية الأعمال "توظيف الأفراد وتكييفهم" ، نظرًا لأنهم يقدمون مساهمة كبيرة في نتائج عملية الأعمال هذه أيضًا. فقط في هذه الحالة ، ستكون هناك حاجة إلى نظام مراقبة عالي الجودة وتحليل أسباب الانحرافات حتى يكون للإجراءات التصحيحية النتيجة المناسبة.

كما لوحظ أعلاه ، فإن تطوير وتنفيذ نهج العملية هو بالأحرى مهمة كثيفة الاستخدام للموارد. لا تحاول تنفيذ نهج العملية لعدد كبير من عمليات الأعمال في وقت واحد. هذا هو الخطأ الرئيسي لمعظم المشاريع - تنفيذ نهج العملية "لجميع" عمليات الأعمال. بالإضافة إلى ذلك ، فإن السبب الرئيسي لعدم تنفيذ نهج العملية بالكامل هو عدم رغبة الشركات في بناء نظام إدارة مصفوفة - لتقديم مؤسسة أصحاب الوظائف المتعددة للعمليات التجارية ، والتي تتعارض مع الثقافة التنظيمية وأسلوب الإدارة أغلبية. الشركات الروسية... مع إدخال الأنظمة الفرعية المتبقية لنهج العملية ، لا توجد مشاكل خاصة. بشكل عام ، تعتبر إدارة المشروع من أجل تنفيذ نهج العملية للإدارة موضوعًا منفصلاً للمناقشة ، والذي سيتم الكشف عنه في الجزء الثاني من هذه المقالة ، "نهج العملية للإدارة (تابع): نظرية وممارسة التنفيذ".

من الضروري أن نفهم أن إدخال حتى كل الأنظمة الفرعية لنهج العملية يزيد بشكل كبير من فعالية وكفاءة نظام الإدارة. أيضًا ، في عملية وصف وتحليل عملية الأعمال ، يتم تبادل المعلومات بين المشاركين ، ويصبح من الممكن تكوين فهم صحيح ومشترك لعملية الأعمال وحل معظم المشكلات النظامية والسلوكية ، وهي ميزة لا جدال فيها من نهج العملية.

تصف هذه المقالة الأنظمة الفرعية الرئيسية لنهج العملية ، مع الأخذ في الاعتبار ممارستي الاستشارية لتنفيذه. أود أن أؤكد مرة أخرى أنه من الضروري اتباع نهج متوازن تجاه مسألة ما إذا كان سيتم تطبيق نهج العملية أم لا ، وإلى أي مدى يمكن القيام بذلك.

المؤلفات

1. Hammer M.، Champy D. Corporation Reengineering. بيان ثورة الأعمال "

ريس ج ، أنتوني روبرت. "المحاسبة: الوضع والأمثلة". الناشر: المالية والإحصاء ، 2001

David A.Marka، Clement McGowan، SADT Structural Analysis and Design Methodology، M. Metatechnology 1993