يعتبر تدريب مجموعة المواهب أولوية استراتيجية لمعظم الشركات النامية. إن وجود المتخصصين الأكفاء والمدربين المستعدين للتقدم إلى المناصب الرئيسية للمؤسسة يضمن سلامة الموظفين للأعمال والثقة في المستقبل.

نظرًا لحجم وتعقيد المهمة ، يتطلب العمل على إنشاء مجموعة مواهب نهجًا متكاملًا وتخطيطًا دقيقًا من مدير الموارد البشرية. إن تسلسل الإجراءات المحدد بشكل غير صحيح في العمل مع احتياطي أو تخطي مرحلة مهمة يعرض للخطر جودة وفعالية جميع الأعمال.
  توضح هذه المقالة برنامجًا مرحليًا لتشكيل احتياطي الأفراد في المؤسسة. يمكن استخدامه كأساس وتوجيهي لتطوير برنامج التدريب الاحتياطي الخاص بك.

المرحلة 1.  تحديد الوظائف الرئيسية (المستهدفة) لإعداد الاحتياطي.

المرحلة 2.تخطيط العدد الأمثل للاحتياطيين لكل موقف.

المرحلة 3.التنميط الوظائف المستهدفة.

المرحلة 4  (عبر). تحضير وإدارة الأحداث لدعم المعلومات لبرنامج التدريب لاحتياطي الموظفين.

المرحلة 5.  تطوير مخصص احتياطي الموظفين.

المرحلة 6.الاختيار في احتياطي الموظفين (بحث وتقييم المرشحين)

المرحلة 7.تدريب جنود الاحتياط (تنفيذ برنامج تطوير الكفاءات المهنية والإدارية).

المرحلة 8.  تقييم نتائج تدريب جنود الاحتياط.

المرحلة 9.  التخطيط للعمل المستقبلي مع الاحتياطي.

دعونا نتطرق إلى كل مرحلة بمزيد من التفصيل.

المرحلة الأولى: تحديد الوظائف الرئيسية (المستهدفة) لإعداد الاحتياطي.

أجراءات:

1. التحليل الهيكل التنظيمي  وتوظيف المؤسسة.
  الغرض: تحديد ملاك الوحدات الهيكلية للشركة.
  هام: عند إعداد الاحتياطي ، من الضروري التخطيط لاستبدال الوظائف الشاغرة التي يتم تشكيلها ، في حالة تعيين الاحتياطيين في وظائف أعلى. يجب على المنظمة ألا تسمح بظهور "فراغات" الموظفين ، خاصة عندما يتعلق الأمر بالأخصائيين الضيقين والمهن النادرة ، التي يصعب العثور على ممثليها في السوق الخارجية.

2. تحليل عمر فريق الإدارة الحالي للمؤسسة.
الغرض: تحديد أهم المناصب الإدارية من حيث الحاجة الملحة لإعداد الاحتياطي (مديري التقاعد أو سن ما قبل التقاعد)

3. تحليل خبير للمناصب الإدارية من قبل الإدارة العليا للشركة.
  الغرض: تحديد المناصب القيادية ذات الأولوية القصوى من حيث مساهمتها في نتيجة الأعمال وآفاق الوظائف الشاغرة.

معايير تحليل الخبراء للوظائف (مثال):
  - المساهمة في تحقيق نتيجة أعمال الشركة.
  - احتمال الفصل (احتمال منخفض - لا يُخطط لإخلاء الوظيفة في السنوات 3-5 القادمة (لا يخطط الموظف للتقاعد أو الزيادة أو التدوير)
  - عدد العاملين في التبعية (حضور / غياب النواب ، طاقم القسم / الدائرة). إن الإدارات التي تعاني نقصًا في الموظفين شحيحة فيما يتعلق بالاحتياطي المحتملين.

بشكل منفصل ، تجدر الإشارة إلى المناصب الإدارية التي تخطط الشركة لإنشاءها إنطباع  (على سبيل المثال ، عند تشكيل وحدات جديدة كجزء من توسيع الأعمال). عند تجميع قائمة بالمواقع المستهدفة ، من الضروري أيضًا تحليل شروط أهمية وضرورة إعداد الاحتياطي.

نتيجة المرحلة:مواقف محددة تتطلب تكوين الأولوية لاحتياطي الأفراد.

المرحلة 2. تخطيط العدد الأمثل للاحتياطيين لكل موقف الهدف.
  الغرض: ضمان سلامة الموظفين للمناصب الرئيسية للمؤسسة (للحد من مخاطر الموظفين المرتبطة برفض / فصل / تقاعد جنود الاحتياط).

وبالنظر إلى الأهمية والأولوية ، من الضروري تحديد عدد احتياطي الاحتياطيات الذين يجب إعدادهم لكل موقف مستهدف.

العدد الأمثل للاحتياطيين لهذا المنصب هو 2-3 شخص. فمن ناحية ، "يؤمن" هذا الموقف المستهدف ضد خطر فقدان احتياطي (بسبب رحيله عن الشركة أو تقاعده من برنامج التدريب الاحتياطي). من ناحية أخرى ، فإن وجود العديد من المتقدمين لشغل منصب واحد ، مع سياسة الموارد البشرية المختصة ، يخلق منافسة صحية بين جنود الاحتياط ، ويزيد من دوافعهم للتطوير الذاتي (موضوع كيفية منع عواقب سلبية  التنافس على مكان يستحق مناقشة منفصلة).

اثنان في واحد؟
  في بعض الحالات ، قد يكون مرشح احتياطي مرشحًا محتملاً للعديد من المناصب في وقت واحد. هذا ممكن عندما يتعلق الأمر بمواقف تجارية مماثلة و الكفاءات المهنية (مثل كبير المحاسبين ورئيس المالية). ومع ذلك ، يجب أن تعزى مثل هذه الحالات إلى الاستثناءات بدلاً من القاعدة ؛ غالبًا ما تنشأ بسبب نقص الاحتياط في وظائف معينة. في هذه الحالة ، لا يوصى باستخدام سياسة جنود الاحتياط "العالميين" ، لأن هذا يزيد من مخاطر الموظفين ويقلل من فعالية التدريب الموجه للموظفين. في مواجهة نقص المرشحين من بين الاحتياطي الموظفين الداخليين، من المستحسن تنظيم بحث عن احتياطيين محتملين في سوق العمل.

نتيجة المرحلة:تم تحديد العدد الأمثل للاحتياطي لكل موقع هدف.

المرحلة 3. تحديد ملامح الوظائف المستهدفة.
  تحليل المناصب الرئيسية ورسم الكفاءات (ملف الوظيفة).
  الغرض: تحديد المتطلبات الأساسية للصفات والمعارف والمهارات المهنية والتجارية التي يجب أن يمتلكها الموظف لكي ينجح في منصب معين.
  بالإضافة إلى ذلك: لتحديد معايير إضافية لاختيار المرشحين للاحتياطي (العمر ، مدة الخدمة ، إلخ.)

مصادر المعلومات:
- وصف الوظيفة  لاستهداف المواقف ؛
  - اللوائح وخطط الأعمال من الأقسام.
  - نتائج المقابلة مع الإدارة العليا والجهات المستهدفة.

نتيجة المرحلة:  لكل موقع مستهدف ، تم تجميع ملف تعريف ، بما في ذلك قائمة بأهم الكفاءات (المهنية والتجارية) اللازمة لصاحب منصب ناجح.

المرحلة 4(عبر). تحضير وإدارة الأحداث لدعم المعلومات لبرنامج التدريب لاحتياطي الموظفين.

أحد الأخطاء الشائعة في إدخال برنامج احتياطي الموظفين هو أنه تم تطويره ومناقشته من قبل دائرة ضيقة جدًا من الأشخاص (كقاعدة ، إدارة الشركة + ممثلين لقسم الموارد البشرية) ويصل إلى الموظفين في شكل جاهز كنوع من "الابتكار الذي تم إطلاقه من فوق" ، إلزامي للتنفيذ. هذا يسبب رد فعل دفاعي طبيعي لمعظم الموظفين ويقلل بشكل كبير من فعالية البرنامج.

في هذا الصدد ، من الضروري الامتثال ثلاثة مبادئ بسيطةخلال تطوير مشروع جديد وتنفيذه:

إعلام. من المهم للموظفين مواكبة تطوير وإطلاق وتشغيل برنامج تدريب احتياطي التدريب. بادئ ذي بدء ، يحتاجون إلى معرفة أهداف وغايات البرنامج ، لفهم كيف يمكن أن يكون مفيدًا للمشروع ككل وشخصيًا لكل موظف. عدم كفاية إبلاغ الموظفين عن الابتكار يمكن أن يسبب شائعات سلبية ومخاوف ويؤدي إلى رفض برنامج الاحتياطي من قبل بعض الموظفين.

التورط.   لتجنب ظهور تصورات وتوقعات كاذبة من برنامج التدريب الاحتياطي ، بالإضافة إلى الإعلام ، من الضروري إشراك الموظفين عمداً في مناقشة المشروع ، وتوفير فرصة للتعبير علنًا عن رأيك حول البرنامج ، وطرح الأسئلة ، وطرح المقترحات.

تعزيز الأهمية.   يمكن أن تزيد المشاركة في الأحداث الإعلامية لكبار المديرين والقادة غير الرسميين للشركة بشكل كبير من أهمية البرنامج والتأكيد على أهميته للمؤسسة. هناك حالات عندما تم تكليف أحداث إعلامية لموظف عادي في قسم شؤون الموظفين ، حيث كان يعتقد أن هذه مهمة بسيطة إلى حد ما. ومع ذلك ، لم يأخذ موظفو الشركة على محمل الجد الكلمات حول أهمية البرنامج من شفاه شخص لا يملك سلطة كافية في أعينهم. تأخر تنفيذ البرنامج بشكل كبير ، حيث تم تخصيص وقت إضافي لعقد اجتماعات متكررة بمشاركة الإدارة العليا للشركة.

أجراءات:

1. إعداد مواد إعلامية عن مشروع احتياطي الموظفين.
  الغرض: التغطية الإعلامية لبرنامج التدريب الاحتياطي في جميع مراحل عمله.
  من المهم استخدام مجموعة متنوعة من المصادر لإبلاغ الموظفين:
  - لقاءات مع الموظفين - عقد لقاءات شخصية مع الموظفين ، وإبلاغهم بأهداف وغايات برنامج احتياطي التدريب.
  - المطبوعات - المطبوعات في جريدة الشركة / لوحة الإعلانات ، كتيبات المعلومات.
  - مواد إلكترونية - رسائل إخبارية البريد الإلكترونيوالإعلانات على موقع الشركة / إنشاء قسم خاص على موقع داخلي.

2. تطوير خطة دعم معلومات البرنامج.
الخطوة الأولى - تمهيدي (1-2 شهر قبل انطلاق البرنامج). إعلام الموظفين بأهداف وغايات تنفيذ البرنامج وفوائده للمنشأة والموظفين. وتتمثل المهمة في تكوين فهم مشترك لأهمية البرنامج بين الموظفين ، للتغلب على المقاومة المحتملة والشك تجاه الابتكار من خلال إبلاغ الموظفين في الوقت المناسب وبأقصى حد.

المرحلة الثانية- الرئيسية (إطلاق البرنامج ووظائفه). إعلام الموظفين بتقدم البرنامج. وتتمثل المهمة في الحفاظ على انتباه الموظفين للبرنامج ، للقضاء على ظهور الشائعات السلبية والتمثيلات الكاذبة.

المرحلة الثالثة  - نهائي (نتائج البرنامج للفترة). إعلام العاملين بنتائج البرنامج وإنجازات المشاركين فيه (أفضل المرشدين ، أفضل الاحتياط) ، تعيينات الاحتياطي والعمل الإضافي للبرنامج. وتتمثل المهمة في تسليط الضوء على فعالية البرنامج ، للتأكيد على تطابق الأهداف والغايات مع النتائج.

مهم!يجب أن يتم دعم المعلومات للبرنامج في جميع مراحل تنفيذه.

المرحلة 5. تطوير اللوائح الخاصة باحتياطي الموظفين.

أجراءات:
1 - صياغة حكم بشأن احتياطي الموظفين.
  السؤال الذي يطرحه العديد من مديري الموارد البشرية هو: "لماذا يجب إنشاء لائحة على الإطلاق؟ هل من الممكن الاستغناء عنه؟

أولاً ، يساعد الاعتماد الخاص باحتياطي الموظفين على تنظيم مراحل البرنامج ، وتوثيق مجالات مسؤولية المشاركين في البرنامج ، وتحديد حقوقهم والتزاماتهم بوضوح. بالإضافة إلى ذلك ، سيكون الاعتماد مصدرًا مهمًا للمعلومات للموظفين حول أهداف وغايات وآلية عمل برنامج احتياطي التدريب.

ثانياً ، الوضع ، كونه وثيقة رسمية للمؤسسة ، يؤكد على أهمية احتياطي الموظفين للشركة وخطورة نوايا الإدارة فيما يتعلق بالابتكار. إن توثيق نوايا الإدارة للعديد من الموظفين يرفع تلقائيًا حالة المشروع ، ومن المفيد أن نتذكر.

2 - تنسيق مشروع الحكم المتعلق باحتياطي الموظفين مع رؤساء الوحدات.
  في هذه المرحلة ، من المهم جدًا إشراك إدارة الشركة في عملية وضع اللمسات الأخيرة والموافقة على مخصص احتياطي الموظفين. لن يسهل ذلك تلقي الإضافات القيمة إلى الموقف من جانب القادة فحسب ، بل سيزيل أيضًا تأثير القرار "المفروض من الأعلى".

3. الموافقة على المنصب من قبل الإدارة العليا للمشروع.
بعد اجتياز الموقف عملية الموافقة على مستوى المدير ، فإنه يفترض حالة وثيقة الشركة الرسمية.

المرحلة 6. الاختيار في احتياطي الموظفين (بحث وتقييم المرشحين).

يمكن ترشيح المرشحين للاحتياطي بثلاث طرق على الأقل:
  1. ترشيح الموظف من قبل مشرفه المباشر.
  2. ترشيح موظف من قبل مدير أعلى (من خلال مستوى تنظيمي واحد أو أكثر) ؛
  3. الترقية الذاتية للموظف.

يقوم الموظفون الذين تم الإعلان عن ترشيحاتهم للقبول في الاحتياطي بإجراء اختيار موحد ، يهدف إلى تحديد الإمكانات الإدارية للموظف واستعداده للخضوع لبرنامج تدريبي. يجب أن يتم الاختيار على مرحلتين:

الاختيار الأولي.  الامتثال الرسمي للمرشح لشروط القبول في احتياطي الموظفين (مثال المعايير المستخدمة):

سن المرشح للاحتياطي
  - للجميع: 25 سنة على الأقل.
  - للنساء: لا يزيد عن 50 سنة.
  - للرجال: لا يزيد عن 55 سنة.

خبرة العمل في المؤسسة
  - 3 سنوات على الأقل.
  المباراة / عدم المطابقة

توافر الوظائف المستهدفة في المؤسسة التي يلزم احتياطي الموظفين لها (من خط عمل الموظف)
  نعم / لا

عدم اتخاذ إجراء تأديبي   أثناء العمل (خلال السنوات الثلاث الأخيرة من العمل في المنظمة)
  نعم / لا

أداء الموظفين   للفترة (العام السابق + الحالي)
  الفعالية عالية / متزايدة ؛
  متوسط \u200b\u200bالأداء
  الأداء منخفض / هابط.
  الإنجازات المهنية: نعم / لا.

الاختيار الرئيسي.  يتم تقييم الإمكانات الإدارية (الصفات المهنية والتجارية) وفقًا لملف تعريف الوضع لكل وظيفة.

مثال على كفاءات الأعمال (الشركات) المقدرة:
  - فهم الأعمال ؛
  - مهارات التخطيط وتنظيم العمل.
  - القدرة على تحليل المعلومات واتخاذ قرارات مستنيرة.
  - القيادة والقدرة على بناء العلاقات.
  - السعي لتحقيق النتائج والمسؤولية ؛
  - الانفتاح على الجديد والسعي من أجل التنمية.

طرق التقييم:  مركز التقييم ، تحليل نتائج العمل ، اختبار الحالة ، مقابلات الكفاءة ، الاختبار (مهني ، شخصي).

مصادر المعلومات الإضافية : تقييم الخبراء للزملاء ، المدير ، المرؤوسين (إن وجد) للموظف باستخدام طريقة 360 درجة.

كنتيجة ل  تشكل هذه المرحلة القائمة النهائية للمرشحين للقبول في احتياطي الموظفين.

المرحلة 7. تدريب جنود الاحتياط (تنفيذ برنامج لتنمية الكفاءات المهنية والإدارية)

أجراءات:
1. تطوير برنامج عام لتطوير الاحتياط.
  الغرض: تطوير الكفاءات الإدارية للاحتياطيين المطبقة على جميع الوظائف المستهدفة.
  في هذه الحالة ، نحن نتحدث عن وضع برنامج تدريب إداري عام لجميع أفراد الاحتياط ، والذي يتضمن نماذج التدريب الجماعي (الدورات التدريبية ، الحلقات الدراسية ، الفصول الدراسية الرئيسية ، وما إلى ذلك) التي تهدف إلى تطوير الكفاءات الإدارية الشاملة التي تعتبر مهمة لأي منصب إداري في شركة.

مثال على وحدات التدريب الأكثر شيوعًا في برامج تطوير احتياطي الموظفين:

تنمية المهارات الإدارية الأساسية
  - "4 وظائف للقائد: التخطيط والتنظيم والمراقبة والتفويض" ؛
  - "مهارات اتخاذ القرارات الإدارية" ؛
  - "تحفيز المرؤوسين" ؛
  - وإلخ.

التفكير الإداري
  - "مهارات التفكير المنهجي" ؛
  - "المالية للمديرين غير الماليين" ؛
  - "التفكير الإبداعي في الأعمال" ؛
  - وإلخ.

فعالية المدير الشخصي
  - "مهارات الاتصال الفعال" ؛
  - "مهارات فريق العمل"؛
  - "قيادة الفريق" وغيرهم ؛

كقاعدة ، يتم التخطيط لبرنامج تدريب عام لمدة عام واحد ويتم تنفيذه كجزء من مركز تدريب داخلي (من قبل المدربين الداخليين) ، أو بمشاركة شركات تدريب خارجية (أو مزيج من كليهما).

2. تطوير برنامج تدريب فردي لكل إحتياطي (خطة التنمية الفردية).
  الغرض: ضمان إعداد الاحتياطي لاحتياجات الموقع المستهدف ، مع مراعاة خصائصه ونقاط قوته وضعفه.

وضع خطة تطوير فردية لكل احتياطي (عادة لمدة عام واحد) ، والتي تجمع بين الأساليب المختلفة لتطوير الصفات المهنية والتجارية اللازمة عمل ناجح  في الموقع المستهدف. من بين طرق التطوير الرئيسية ، تجدر الإشارة إلى:

تطوير مكان العمل   - اكتساب خبرة جديدة في العمل من أنشطة الإنتاج الرئيسية ؛

المهام التعليمية   - حل مهام العمل التي تهدف إلى تطوير الكفاءات الإدارية للموظف ؛

المشاركة في المشاريع التنموية   - تشكيل فرق المشروع من بين جنود الاحتياط وغيرهم من الموظفين لتحقيق أهداف الإنتاج وتطوير الإمكانات الإدارية للاحتياطيين ؛

البدائل المؤقتة   - اكتساب خبرة إدارية جديدة أثناء الأداء المؤقت من قبل الاحتياطي لمهام مدير أعلى ؛

التعلم من تجربة الآخرين (العمل مع مرشد) - الحصول على الخبرة اللازمة من زميل أو قائد أكثر خبرة في العمل المشترك ؛
وإلخ.

3. تكليف مرشد احتياطي لكل احتياطي من بين الزملاء الأكثر خبرة / مدير أول.
  المهمة التي تحتاج إلى حل في هذه المرحلة هي إنشاء نظام فعال من الحافز للموجهين أنفسهم لأداء وظائفهم.

خيارات:
  - مكافأة منتظمة للإرشاد (شهري / ربع سنوي) ؛
  - تشجيع المرشدين الذين أظهر جنود الاحتياط لديهم أفضل نتائج التدريب بعد برنامج تطوير (أو خلال تقييم مؤقت).

مفيد إذا لزم الأمر توفير تدريب موجه داخليًاتجربة نقل المهارات والمساعدة في تطوير الاحتياط.

4. مراقبة فعالية تدريب جنود الاحتياط.
  تلخيص اجتماعات منتصف المدة المنتظمة بين جنود الاحتياط وموجهيهم مع الموظفين لتقييم التقدم في التنمية. تعديل خطة التنمية الفردية للاحتياطي في الوقت المناسب ، إذا لزم الأمر.

نتيجة المرحلة:  تطوير الكفاءات المطلوبة من جنود الاحتياط.

المرحلة 8. تقييم نتائج تدريب جنود الاحتياط.

1. إجراء تقييم شامل لجودة تدريب جنود الاحتياط.
  اتجاهات التقييم:

تقييم الاداء   - كيف تغيرت إنتاجية العمل وفعالية الاحتياطي وفقا لنتائج التحضير (زادت / انخفضت / ظلت دون تغيير) ؛

تقييم نتائج برنامج التدريب العام وخطط التنمية الفردية - مدى تحسن الصفات المهنية والإدارية للاحتياطي مقارنة بمؤشرات التقييم الأولية (أثناء الاختيار) ؛

تقييم النتائج عمل التصميم   - ما هي النتائج التي تم الحصول عليها من خلال المشاريع التنموية ، وتحديد مساهمة الاحتياطي في تحقيق النتيجة.

طرق التقييم:
  - تحليل نتائج الإنتاج وإنجازات الاحتياطي.
  - الحصول على تغذية مرتدة من مرشد الاحتياط ؛
  - إعادة تقييم الاحتياطي (انظر الخطوة 6 ، البند "الاختيار الأساسي") ؛
  - تحليل نتائج أنشطة المشروع.

2. تلخيص برنامج تدريب جنود الاحتياط.
  بناء على نتائج تقييم جودة تدريب جنود الاحتياط ، فإن قرار

- تعزيز الاحتياطيات الناجحة الذين أظهروا زيادة في الإنتاجية وزيادة في تطوير الكفاءات المهنية والإدارية.

- استبعاد الاحتياطي   الموظفين الذين أظهروا انخفاضًا في مؤشرات الإنتاج و / أو عدم إحراز تقدم في تطوير الكفاءات المهنية والإدارية.

نتيجة المرحلة: تم تحديد احتياطيين على مستوى عال من الاستعداد لملء المناصب الإدارية الشاغرة.

المرحلة 9. التخطيط لمزيد من العمل مع احتياطي الموظفين.

1. إذا فتحت الشركة وظائف شاغرة مستهدفة ، فكر في المرشحين للاستبدال من بين احتياطيين ناجحين.

2. تخطيط وتنظيم إجراءات التكيف لدى الاحتياطي عند دخول منصب جديد.
  - رسم خطة تكيف لمنصب جديد.
  - التنازل عن احتياطي لفترة التكيف / فترة الاختبار لمرشد من بين كبار المديرين لتقديم الدعم اللازم.

3. في حالة عدم وجود البرنامج التدريبي لاحتياطي الوظائف الشاغرة المستهدفة المفتوحة ، في وقت الانتهاء من البرنامج التدريبي ، يتم التخطيط لإبقاء الموظفين الواعدين في المؤسسة.

لماذا؟
  وكثيراً ما "ينمو" الاحتياطيون الذين أكملوا بنجاح البرنامج التدريبي وحسّنوا مستواهم المهني من "وضعهم الحالي". هذه الحقيقة والافتقار إلى التقدم الوظيفي يمكن أن تقلل بشكل كبير من تحفيز الموظف ، وفي الحالات القصوى ، تجعله يترك الشركة بحثًا عن وظيفة واعدة. لتقليل هذا الخطر ، من المفيد التخطيط لبرنامج للاحتفاظ باحتياطي في المنظمة.

قد يتضمن البرنامج ما يلي   طرق الاحتفاظ  (اعتمادًا على القدرات وسياسة الموظفين في الشركة):

توسيع المسؤوليات الوظيفية للموظف ، وتوسيع نطاق مسؤوليته ومستوى صنع القرار (إن أمكن ، إضافة جزء من الوظائف الإدارية ، على سبيل المثال ، إدارة بعض المشاريع المسؤولة) ؛
  - ملحق الراتب ؛
  - تقديم إعانات اجتماعية إضافية ؛
  - تنظيم بدائل مؤقتة للرأس (أثناء الإجازة ، ورحلات العمل ، والمرض ، وما إلى ذلك) ؛
  - فرصة ليصبح مرشدًا للموظفين الأقل خبرة ؛
  وإلخ.

على أي حال ، عند اختيار طرق الاحتفاظ ، يجب عليك أيضًا التفكير   احتياجات الموظف الفردية (على سبيل المثال ، بالنسبة لبعض الموظفين ، يكون المكون المادي أكثر أهمية ، ويحصل شخص ما على مكانة أعلى في الشركة ، وما إلى ذلك)

1 -1

باختصار ، يمكن تمثيل الخطوات على النحو التالي.

1. تحديد الاحتياجات وتجميع نموذج لكفاءات المتخصصين الذين سيتم تشكيل السجل التجاري لهم.
2. مجموعة من التطبيقات والتوصيات في جمهورية قيرغيزستان.
3. تقييم المرشحين للامتثال للمعايير القائمة.
4. تشكيل جمهورية قيرغيزستان.
5. إعداد وتدريب المشاركين من جمهورية قيرغيزستان.
6. تقييم التقدم المحرز في التحضير للتعيين وتصحيح تكوين جمهورية قيرغيزستان.
7. التعيين في المنصب.

مبادئ تنظيم جمهورية قيرغيزستان

لتنظيم جمهورية قيرغيزستان ، مثل الوحدات الهيكلية  المنظمات مثل الداخلية المركز التربويأو مركز التقييم أو قسم الموارد البشرية أو قسم الموارد البشرية. يختار المتخصصون في هذه الأقسام أساليب العمل ، ثم يمنحونهم "الوزن" المعياري ، ويؤكدون ذلك بترتيب من الرئيس.

في معظم الأحيان ، يشعر ضباط الأركان بالقلق من إنشاء مديرين في جمهورية قيرغيزستان ، حيث عادة ما تكون إجراءات التوظيف للمناصب العليا صعبة ، والنتيجة يصعب التنبؤ بها. من خلال إنشاء مديري علاقات العملاء ، يحصلون على فرصة لتجنب المواقف العصيبة ، وكذلك للحفاظ على نهج الإدارة التي وضعتها الشركة. وبالتالي ، تحدث الحركة الرأسية للموظفين.

أقل شيوعًا ، ولكن لا يزال هناك نوع آخر من تكوين CR - أفقي. في هذه الحالة ، يقوم المسؤولون عن جمهورية قيرغيزستان بتجميع البيانات حول الموظفين الذين لا يسعون إلى الزيادة ، ولكنهم مهتمون بتغيير نوع النشاط.

أشكال العمل مع احتياطي الموظفين

مهام التجنيد الداخلي وتشكيل جمهورية قيرغيزستان هي:

• تحديد الإمكانات الداخلية للموظفين (من خلال الشهادات والتقييم والمقابلات والمشاورات مع المديرين المتوسطين)
• التطوير والتدريب وإعادة التدريب والتدريب المتقدم للمتخصصين المدرجين في جمهورية قيرغيزستان - حتى يكتسبوا الكفاءات المفقودة
• تقييم اكتساب الكفاءات المطلوبة للمنصب أو المنصب المطلوب ، والاستعداد للتحويل.

بالإضافة إلى ذلك ، يمكن تجديد القرص المضغوط بمصادر خارجية. للقيام بذلك ، يقوم أخصائي الاختيار بدراسة السير الذاتية المقدمة في مواقع البحث عن الوظائف ، والتي يرسلها المرشحون بمفردهم ، والمشاركة في المؤتمرات والندوات ذات الصلة ، والمجموعات المهنية على الشبكات الاجتماعية - وإيجاد مرشحين جديرين ، يلجأ إليهم بعرض لدخول جمهورية قيرغيزستان. لسوء الحظ ، من الناحية العملية ، فإن فعالية مصدر خارجي منخفضة ، لأنه من غير المرجح أن ينتظر الأخصائي المناسب حتى يتم فتح الوظيفة الشاغرة. ومع ذلك ، مع العمل المنهجي ، يمكن لهذه الأساليب أن تحقق نتائج جيدة (غالبًا ما تلجأ إليها شركات التكنولوجيا الفائقة ، وتشكل مجموعة من المتخصصين النادرين الذين قد تكون هناك حاجة إليهم في المستقبل).

ما يعمل ينظم العمل مع احتياطي الموظفين في المؤسسة

فيما يتعلق بإنشاء جمهورية قيرغيزستان ، يمكن أن يكون.

يركز العمل على تدريب احتياطيات الموظفين بشكل منهجي ومخطط. يهدف تنظيم هذا العمل إلى ضمان إعداد عالي الجودة ومكثف لكل متخصص للنشاط المستقل على مستوى جديد أعلى.

تحدد الاختلافات في هيكل وتكوين الاحتياطي ، وكذلك الاستعداد الأولي للموظفين ، مبدأ النهج الفردي عند اختيار أشكال وطرق العمل وتسلسلها ومدتها.

يتم العمل مع المتخصصين المدرجين في الاحتياطي وفقًا للخطة ، التي تنص على تدابير محددة لاكتساب المعرفة النظرية والاقتصادية والإدارية اللازمة ، لإتقان طبيعة العمل بشكل كبير ، لتطوير المهارات الإدارية على مستوى المتطلبات الحديثة.

يتضمن نظام هذا العمل ما يلي: دراسة في نظام التدريب المتقدم للموظفين الرائدين مع أو بدون الانفصال عن الإنتاج ؛ التدريب في المنصب ، الذي يضاف إلى الاحتياطي ؛ الاستبدال المؤقت للمديرين الغائبين عن فترة رحلات العمل والإجازات ؛ رحلات ميدانية إلى منظمات أخرى لدراسة الممارسات الجيدة ؛ المشاركة في التدريس في نظام التعليم المستمر ؛ المشاركة في عمليات المراجعة أنشطة الإنتاج  المنظمات ووحداتها ؛ المشاركة في إعداد وإدارة المؤتمرات والندوات والاجتماعات.

يهدف تخطيط احتياطي الموظفين إلى توقع التطورات الشخصية وتسلسلها والأنشطة ذات الصلة. يتطلب دراسة سلسلة كاملة من الترقيات والحركات وفصل موظفين معينين.

في المنظمات المحلية ، تم تطوير ورقة خبراء خاصة بمساعدة المرشحين الذين يتم اختيارهم عند تشكيل خطة لاحتياطي الموظفين لموظفي الإدارة.

تتضمن خطة العمل مع احتياطي كبار الموظفين في المنظمة الأقسام التالية: تحديد الحاجة إلى كبار الموظفين ؛ اختيار ودراسة كبار الموظفين ؛ إدارة الاحتياطي ومراجعته والموافقة عليه واعتماده ؛ العمل مع احتياطي من كبار الموظفين ؛ السيطرة على تدريب مديري الاحتياطي ؛ تحديد مدى استعداد احتياطي الموظفين الإداريين للتعيين.

يمكن وضع خطط احتياطي الموظفين في شكل مخططات معادلة تأخذ أشكالًا متنوعة ، اعتمادًا على خصائص وتقاليد المنظمات المختلفة. يمكننا أن نقول أن مخططات الاستبدال هي شكل مختلف من خطة تطوير الهيكل التنظيمي التي تركز على أفراد معينين بأولويات مختلفة ، وتستند المخططات المكافئة الموجهة بشكل فردي إلى خطط الاستبدال النموذجية. تم تطويرها من قبل خدمات الموارد البشرية للهيكل التنظيمي وتمثل متغيرًا للنموذج المفاهيمي لتناوب الوظائف.

العمل مع احتياطي الموظفين في المنظمات المحلية لديه خبرة غنية.

المعايير الرئيسية لاختيار المرشحين للاحتياطي هي: المستوى المناسب من التعليم و تدريب؛ الخبرة العملية مع الناس ؛ مهارات تنظيمية؛ الجودة الشخصية؛ الحالة الصحية والعمر.

مصادر تشكيل احتياطي من الموظفين هي: المتخصصين المؤهلين. نواب رؤساء الوحدات ؛ قادة القاعدة الشعبية ؛ تخرج! المتخصصين العاملين في الإنتاج كعمال. وضعت المنظمات إجراءات محددة للاختيار والقبول في مجموعة احتياطي الموظفين:

يجب أن يتم اختيار المرشحين على أساس تنافسي بين المتخصصين الذين تقل أعمارهم عن 35 عامًا والذين أثبتوا أنفسهم بشكل إيجابي العمل التطبيقي  ومع التعليم العالي ؛

يتم اتخاذ قرار ضم العمال في المجموعات الاحتياطية من قبل لجنة خاصة ويتم الموافقة عليه بأمر التنظيم ؛

لكل موظف (متدرب) ، تتم الموافقة على مدير التدريب (الرئيسي) وقائد كل مرحلة من مراحل التدريب ، والتي تشكل خطة تدريب فردية في كل مرحلة ؛

ويتلقى قادة المتدربين المدرجين في مجموعة الموظفين الاحتياطيين تعويضات مادية لإتمام المتدرب بنجاح لنظام الخدمة والتقدم المهني من قبل المتدرب ؛

يقوم المتدرب بتعيين الراتب المقابل لمنصبه الجديد ، ولكن أعلى من التقرير السابق ، ويغطي جميع أنواع الحوافز المادية المقدمة لهذا المنصب.

55. تخطيط وتنظيم العمل مع الموظفين الاحتياطيين

يركز العمل على تدريب احتياطيات الموظفين بشكل منهجي ومخطط. يهدف تنظيم هذا العمل إلى ضمان إعداد عالي الجودة ومكثف لكل متخصص للنشاط المستقل على مستوى جديد أعلى. يتم العمل مع المتخصصين المدرجين في الاحتياطي وفقًا للخطة ، التي تنص على تدابير محددة لاكتساب المعرفة النظرية والاقتصادية والإدارية اللازمة ، لإتقان طبيعة العمل بعمق ، لتطوير المهارات الإدارية على مستوى المتطلبات الحديثة

يمكن وضع خطط احتياطي الموظفين في شكل مخططات معادلة ، وتتخذ أشكالاً متنوعة ، اعتمادًا على تقاليد المؤسسات المختلفة. يمكننا أن نقول أن مخططات الاستبدال هي خيارات لتطوير الهيكل التنظيمي الذي يركز على أفراد معينين بأولويات مختلفة

وضعت المنظمات إجراء معينًا لاختيار والتسجيل في مجموعة احتياطي الموظفين: يجب أن يتم اختيار المرشحين على أساس تنافسي بين المتخصصين الذين تقل أعمارهم عن 35 عامًا والذين أثبتوا أنفسهم بشكل إيجابي في العمل العملي ولديهم تعليم عالي ؛ يتم اتخاذ قرار بشأن إدراج العمال في مجموعات الاحتياطي من قبل لجنة خاصة ويتم اعتماده بأمر من المنظمة ؛ لكل موظف (متدرب) ، تتم الموافقة على مدير التدريب (الرئيسي) وقائد كل مرحلة من مراحل التدريب ، والتي تشكل خطة تدريب فردية في كل مرحلة ؛ يتلقى مديرو المتدربين المتدربين في مجمع الاحتياطي تعويضات مادية لإتمام المتدرب بنجاح مراحل نظام الترقية المهنية. يخضع جميع الأشخاص المقيدين في الاحتياطي للمحاسبة في خدمات الموظفين. في الملفات الشخصية للمرشحين للترشيح ، يتم تقديم أوراق الاعتماد ، ووثائق التدريب المتقدم ، والتدريب في IPC ، على FPK ، تقارير عن نتائج التدريب ، الخصائص. وفي الوقت نفسه ، يتم تقييم أداء كل موظف مسجل في الاحتياطي للسنة الماضية ، ويتخذ قرار استبعاده أو تركه في الاحتياطي.

  المؤلف    شوموفيتش ألكسندر فياتشيسلافوفيتش

تنظيم العمل كيف يمكن مشاركة المسؤوليات داخل الفريق؟ بالطبع ، يعتمد الكثير على نوع الأحداث التي تجريها ، وعدد المرات التي تقوم بها. ومع ذلك ، هناك العديد من التوصيات والمناهج الرئيسية للتوزيع.

   من كتاب ترويج المبيعات   المؤلف    Klimin Anastasiy Igorevich

الفصل الرابع تخطيط وتنظيم الأحداث

   من كتاب نظرية التنظيم: ملاحظات المحاضرة   المؤلف تيورينا آنا

4 - تنظيم العمل التشغيلي في مكتب طريقة النقل MTO. يشمل العمل التشغيلي بشأن الدعم المادي والتقني عدة عناصر. أولاً ، يتضمن ذلك استلام وإشعار إشعارات المخزون للمنتجات الموزعة مركزيًا. هذه هي السمة المميزة بشكل رئيسي

   من كتاب كيف تصبح جيداً وظيفة ذو راتب عالي  وبناء مهنة ناجحة   المؤلف    شيفتشوك دينيس ألكسندروفيتش

7.3. تنظيم البحث عن عمل لا يتضمن تنظيم البحث عن الوظائف تحديد الأماكن التي يمكنك فيها العثور على خيار مقبول للعمل فحسب ، بل يشمل أيضًا الطرق والأساليب التي يمكنك من خلالها تنفيذ هذه العملية عن طريق اختيار خيارات مقبولة ،

   من كتاب العامل البشري في البرمجة   المؤلف    Konstantin Larry L

   من كتاب التحفيز الفعال   بواسطة كينان كيت

تنظيم العمل إن إدراك أن الناس لديهم احتياجات يسعون جاهدين للوفاء بها هو نصف المعركة فقط. تحتاج إلى فهم ما يجعلها تعمل بشكل جيد. لكي يعمل الموظف بأقصى قدر من الكفاءة ، تحتاج إلى تهيئة الظروف المثلى له وأن يكون

   من كتاب أساسيات إدارة الأعمال الصغيرة في مجال تصفيف الشعر   المؤلف    ميسين ألكسندر أناتوليفيتش

   من كتاب نظرية الإدارة: سرير   المؤلف    كاتب غير معروف

14- التخطيط والتنظيم كوظائف من وظائف الإدارة التخطيط هو نشاط إداري يجمع بين وظائف صنع القرار وتحديد الأهداف والتنبؤ (بما في ذلك التحليل) ، والتخطيط (بالمعنى الضيق) هو عملية تطوير نظام المقاييس ،

   من كتاب خدمة الموظفين للمؤسسة: الأعمال الورقية وإدارة الوثائق و قاعدة معيارية   المؤلف    Gusyatnikova Daria Efimovna

   من كتاب الموارد البشرية للمدراء: دليل تدريب   المؤلف    سبيفاك فلاديمير ألكسندروفيتش

تنظيم التوظيف لحضور الأحداث وللمرة الأولى ، استخدمت سيسكو التوظيف في الأحداث كمنهجية اختيار ، مما حقق الشركة بعض النجاح. كان المفهوم بسيطًا للغاية: حضر الأحداث التي حضرها الأشخاص الذين تبحث عنهم.

   من كتاب The Big Book of the HR Director   المؤلف    رودافينا إلينا رولينوفنا

7.6. "يعلم؟ حاول الآن أن تمسك ": حول نظام العمل مع احتياطي الموظفين في العصور القديمة ، درس الناس من أجل تحسين أنفسهم. الآن يدرسون من أجل مفاجأة الآخرين. كونفوشيوس الخامس السنوات الاخيرة  في سوق العمل كانت هناك مخاوف بالنسبة للمديرين

   من كتاب الرؤساء والمرؤوسين: من هو ، العلاقات والصراعات   المؤلف    لوكاش يوري ألكسندروفيتش

الحد من دوران الموظفين من خلال تكييف العمال مع ظروف العمل الجديدة لضمان عدم ترك الموظف المعين حديثًا في أول شهرين أو ثلاثة أشهر من العمل ، يجب توخي الحذر لمساعدته على التكيف مع الفريق الجديد. التكيف عملية جارية

   من كتاب المقهى: من أين نبدأ وكيف ننجح. نصيحة للمالكين والمديرين   المؤلف    أولانوف أندري نيكولايفيتش

   من كتاب سبع خطوات لإنشاء وحدة تكنولوجيا معلومات فعالة   المؤلف جريدنيكوف سيرجي

4.2. تخطيط وتنظيم العمل في بداية القسم ، أقترح مشاركة فهم التخطيط الحالي لأنشطة قسم تكنولوجيا المعلومات التي تهدف إلى تلبية تطبيقات المستخدمين التي تدعم المستوى المطلوب من جودة خدمات تكنولوجيا المعلومات والتخطيط ،

   من كتاب MBA في 10 أيام. أهم برنامج لكليات الأعمال الرائدة في العالم   المؤلف    سيلبيجر ستيفن

تكوين احتياطي الموظفين والعمل مع احتياطي الموظفين  - أنواع محددة من أنشطة الإدارة. لتنفيذها ، من الضروري اختيار الموظفين القادرين على الترقية وتدريبهم بشكل صحيح. دعونا نفكر أكثر في كيفية تنفيذها.

معلومات عامة

تنظيم العمل على تكوين احتياطي الموظفين  ينطوي على عدة مراحل. بادئ ذي بدء ، من الضروري تحديد المواقف المحددة التي قد تكون مطلوبة ، لتقييم الحاجة الحقيقية لها. عنصر مهم في ضمان إنتاجية التطوير الوظيفي للموظفين هو معرفة وتطبيق الدوافع التي توجههم في أنشطتهم المهنية.

مفاهيم أساسية

ما هو احتياطي الموظفين؟ إنها مجموعة من المتخصصين والمديرين الذين لديهم القدرة على التنفيذ نشاطات الادارة. يجب على الموظفين الذين سيتم تضمينهم في تكوينه تلبية متطلبات الوظائف من رتبة أو أخرى. يخضع موظفو المؤسسة للاختيار وتدريب التأهيل المنتظم المستهدف.

تصنيف المجموعة

هناك عدة أنواع من الاحتياطيات. يمكن إجراء التصنيف ، على سبيل المثال ، حسب نوع النشاط. من خلال هذا المعيار تخصيص الاحتياطيات:

يتم تخصيص الاحتياطيات حسب وقت التعيين:

• تشمل هذه المجموعة الموظفين الذين تمت ترقيتهم إلى مناصب عليا في الفترة الحالية.
• ب. تشمل هذه المجموعة الموظفين الذين من المتوقع ترشيحهم في المستقبل القريب (خلال 1-2 سنة).

النوعية

خطة عمل احتياطي الموارد البشريةتم تصميمه مع مراعاة عدد من الميزات. هناك عدة عوامل ، دون الأخذ بعين الاعتبار وتحليل لن يجلب النشاط النتيجة المتوقعة. بادئ ذي بدء ، تؤخذ أهمية الحاجة إلى ملء الوظائف في الاعتبار. يجب أن تكون معقولة وحقيقية. بنفس القدر من الأهمية هو تحليل نوع المجموعة والموقف للمرشح. آخر هو تحديد آفاق الموظف. قبل تضمينه في المجموعة ، يتم دراسة توجهه للنمو الوظيفي ، وطول الخدمة ، وديناميكية النشاط ، والحالة الصحية ، والعمر. يتضمن تكوين احتياطي من الموظفين ، والعمل مع احتياطي الموظفين ، مراعاة ليس فقط المتطلبات العامة ، ولكن أيضًا المتطلبات الخاصة ، والتي يجب تلبيتها من قبل رؤساء قسم معين ، ورشة عمل ، وحدة. الصفات الشخصية للمرشحين ضرورية.

المصادر

قد يشمل احتياطي الإطارات:

1. كبار موظفي جهاز الإدارة والشركات التابعة.
2. كبار المتخصصين الرئيسيين.
3. الموظفين الشباب الذين أكملوا بنجاح التدريب.
4. المهنيين ذوي التعليم المناسب وثبت بشكل إيجابي في أنشطة الإنتاج.

مراحل

خذ بعين الاعتبار الميزات تقنيات احتياطي الموظفين. ستعتمد فعالية النشاط على مدى وضوح اتباع مخطط الأحداث. يجب أن تتضمن خطة العمل:

1. تحليل جدوى إنشاء مجموعات.
2. عمل قائمة.
3. تدريب المرشحين.

تحليل

العمل مع احتياطي الموظفين في المنظمة  إبتدئ ب:

1. التنبؤ بالتغيرات في هيكل الجهاز.
2. تحسين نظام ترقية الموظف.
3. تحديد درجة تشبع الاحتياطيات للوظائف الفردية أو مجموعاتها. على وجه الخصوص ، تم تحديد عدد المرشحين لكل وظيفة.
4. تحديد درجة التزويد بمراكز المخزون.

تتيح لك هذه الأحداث تحديد حاجة الموظفين للفترات الحالية والقادمة.

تحديد الرقم

لتقييم العدد الأمثل من الإطارات في الاحتياطي يجب أن تحدد:

1. حاجة الشركة للموظفين الإداريين في المستقبل القريب أو لفترة طويلة (حتى 5 سنوات).
2. العدد الفعلي لفرق الأخصائيين المدربين على كل مستوى. علاوة على ذلك ، لن يهم المكان الذي تم فيه تدريب هذا الموظف أو ذاك.
3. معدل التسرب التقريبي من مجموعات الموظفين الفردية. قد يرجع ذلك ، على سبيل المثال ، إلى فشل برنامج تدريب فردي بسبب السفر إلى مكان آخر.
4. عدد الموظفين الذين يتم الإفراج عنهم بسبب التغييرات في الهيكل الإداري لجهاز الإدارة التي قد تشارك في أنشطة مماثلة في أجزاء أخرى من المنشأة.

يجب حل جميع المشاكل المذكورة أعلاه قبل إطلاقها. تكوين احتياطي الموظفين والعمل معه.

قائمة

خلال هذه الخطوة ، يجب عليك إنشاء:

1. أي من الموظفين يمكن وينبغي إدراجه في القوائم.
2. أي من الموظفين في القوائم يجب تدريبه.
3. ما هو شكل التدريب الذي سيتم تطبيقه على كل موظف محدد. عند حل هذه المشكلة ، تؤخذ في الاعتبار الخصائص الفردية للموظف ، واحتمالات استخدام إمكاناته في منصب قيادي.

الحيل الأساسية

في الممارسة العملية ، يتم استخدام ما يلي:

العوامل الرئيسية

تتضمن طريقة اختيار المرشحين لمتطلبات المنصب إنشاء ثلاثة أنواع من المهن التخطيطية لكامل نطاق المناصب القيادية ، ومعايير الجودة والبيانات الواقعية للموظفين. تشمل أهم العوامل التي يجب أخذها في الاعتبار ما يلي:

1. الدافع العمالي. إنه ينطوي على الاهتمام بالقضايا المهنية والأنشطة الإبداعية ، والرغبة في توسيع آفاق المرء ، والتركيز على المستقبل ، والإنجازات ، والنجاح ، والرغبة في النزاعات الاجتماعية المختلفة لصالح المؤسسة ، إلى المخاطر المبررة.
2. الكفاءة والاحتراف. عند اختيار المرشحين ، يأخذون في الاعتبار العمر والمؤهلات التعليمية ، ومدة الخدمة ، ومستوى التدريب المهني ، والاستقلالية في اتخاذ القرارات وتنفيذها ، والقدرة على التفاوض ومناقشة رأيهم ، والدفاع عن موقفهم ، وما إلى ذلك.
3. الصفات الفردية والإمكانات. تؤخذ في الاعتبار صفات مثل الانتباه ، ومستوى الذكاء ، والمؤانسة الاجتماعية ، والمرونة ، والسلطة ، والتنقل ، والاستقرار العاطفي والنفسي ، والقدرات التنظيمية وما إلى ذلك.

الأهداف الرئيسية

في مرحلة تجميع القوائم:

1. تقييم العاملين.
2. مقارنة مجموعة من الصفات والمتطلبات المطلوبة لوظيفة معينة.
3. مطابقة المرشحين لوظيفة واحدة وتحديد موظف أكثر ملاءمة.

نتيجة للتدابير المتخذة ، يمكن تعديل القائمة الأولية.

تدريب

وهو يتألف من إنشاء مجموعة عالية الاحترافية من المتخصصين الذين ، إذا لزم الأمر ، سيشغلون مناصب في الموظفين الإداريين للشركة. لتحقيق ذلك ، اختيار الموظفين المناسبين غير كاف للغاية. العمل مع احتياطي الموظفين ينطوي على إعدادهم المختصة. يمكن تنفيذه بطرق مختلفة. من بين العوامل الرئيسية ، تجدر الإشارة إلى:

1. تدريب فردي بتوجيه من رئيس.
2. التدريب في البريد. يمكن أن يتم ذلك سواء في مؤسستك أو في أي مؤسسة أخرى.
3. الدراسة في المعهد وحضور الدورات حسب الموقف.

الفروق الدقيقة

يدرك المتخصصون المشاركون في اختيار الموظفين جيدًا مدى صعوبة تحديد الاتجاه الواعد في التطوير الوظيفي بشكل صحيح. الغرض من العمل مع احتياطي الموظفين  في العديد من الشركات التي تم تحقيقها من خلال تطبيق "دائري". أنها تنطوي على التناوب المؤقت للموظفين داخل المؤسسة مع تغيير الوحدات ، واجباتهم الوظيفية ، والمسؤولية الشخصية والسلطة. بهذا المبدأ ، في كثير من الأحيان العمل مع احتياطي الموظفين خدمة عامة . هذه التقنية ، من ناحية ، تسمح لأخصائي الموظفين بمراقبة الموظف أثناء حل المهام المهنية المختلفة وأداء واجبات وظيفية معينة. في الوقت نفسه ، لا تزال هناك إمكانية لإجراء تقلبات عكسية دون خسارة.

الصعوبات

يتيح لك التحقق من صحة صياغة نقاط البداية للبرامج المهنية للموظفين من خلال المراقبة إنشاء جودة عالية احتياطيات الموظفين. عمل الحكومة، على سبيل المثال ، تتطلب تدريبًا دقيقًا للمتخصصين. لذلك ، إذا تم عمل أخطاء وحسابات خاطئة في البرامج ، فيجب تحديدها في أقرب وقت ممكن مع الحد الأدنى من الضرر للموظف نفسه وللجسم بأكمله (المؤسسة) ككل. بالطبع ، لا يمكنك الاستغناء عن العيوب. ومع ذلك ، فمن الممكن التقليل منها. العمل مع احتياطي الموظفينكما أن الأمر معقد بسبب حقيقة أن كل شركة (هيكل السلطة) ، وكذلك الشخص ، هي فريدة من نوعها. بالنسبة للمؤسسات ، لا توجد قوانين فردية وعامة وعالمية للبناء والأداء والتطوير. في هذا الصدد ، ينطوي على مراعاة العديد ، بما في ذلك العوامل الذاتية. تؤثر الظروف المختلفة على حساب المراحل ، وتحديد الإطار الزمني ، واختيار اتجاه تطوير برنامج مهني فردي. من بين العوامل الموضوعية التي يجب أخذها في الاعتبار ، تجدر الإشارة إلى حجم الهيكل الاقتصادي والنظام التنظيمي والإداري للمشروع.

شروط التنمية

إنها تشكل البيئة المحددة التي ستتطور فيها مهنة الموظف. تشمل هذه الشروط الموضوعية ما يلي:

1. أعلى نقطة وظيفية. إنه الموقف الرسمي الذي بموجبه يتم تكوين الاحتياطي.
2. طول المهنة. يفترض عدد الوظائف الشاغرة في الطريق من نقطة البداية إلى أعلى نقطة.
3. مؤشر مستوى المركز. وهو يعكس نسبة عدد الموظفين الأعلى في التسلسل الهرمي إلى عدد المتخصصين العاملين في نفس المستوى مثل المركز الحالي للموظف.
4. قيمة الحركة الكامنة. يعكس هذا المؤشر نسبة عدد الوظائف الشاغرة على مستوى أعلى من التسلسل الهرمي إلى عدد المتخصصين العاملين على المستوى الذي يكون فيه الموقف الحالي للموظف.

تفسيرات

يجب التأكيد على أن أعلى نقطة وظيفية ليست أعلى منصب (على سبيل المثال ، رئيس أو رئيس مجلس الإدارة أو المدير العام). يتعلق الأمر بالتحديد بالموضع الذي يتم إنشاؤه بموجبه احتياطي الموظفين. كفاءة  المقدمة من خلال تشكيل آفاق واضحة للموظف. من المهم جدًا ألا يرى المتخصص ، الذي تعمل وظيفته كهدف للإدارة في المؤسسة ، الخطوط العريضة للشكل غير القابل للتحقيق ، ولكن موقفًا رسميًا واضحًا. في هذه الحالة ، قد يصبح استبداله هدفه المحتمل والهدف على المدى الطويل.

الدوافع

العمل مع احتياطي الموظفين  يجب أن تكون ذات صلة وذات صلة ومبررة. أحد العناصر الرئيسية التي تضمن إنتاجية النمو الوظيفي للموظف هو معرفة واستخدام دوافعه. وتشمل أهمها:

1. استقلال. ينطوي على الرغبة في الاستقلال في العمل والاستقلالية في صنع القرار. هذه الدوافع مميزة بشكل خاص للمتخصصين الشباب وتحدث في المراحل الأولية من التطوير الوظيفي.
2. احترافية. إنها تنطوي على الرغبة في أن تصبح الأفضل في مجالهم ، للحصول على اعتراف بالآخرين. عادة ما تكون الترقية الإدارية والحوافز المادية ذات أهمية ثانوية.
3. المزيد. يسعى العديد من المتخصصين لاحتلال مثل هذا المكان في هيكل المؤسسة حيث يمكنهم الحصول على دخل ثابت وكاف.
4. الحالة الاجتماعية. يمكن أن يكون الدافع وراء تطوير وظائف الموظفين الرغبة في القيادة والسلطة.
5. خلق. يسعى العديد من المتخصصين للتعبير الحر عن مواهبهم ، وإنشاء منتجات إبداعية.
6. منافسة. إنه يعني الرغبة في تجاوز المنافسين دائمًا وفي كل شيء.
7. الرفاه. إن العنصر المادي في العمل للعديد من الموظفين هو عامل رئيسي يدفعهم إلى تحقيق ارتفاعات وظيفية.
8. الصحة. يسعى العديد من المتخصصين للعمل في ظروف مواتية ، أكثر هدوءًا ، وليس صعبًا من الناحية المادية.

جزء الإنفاق

بالطبع ، من أجل تكوين احتياطي ، يجب إنفاق موارد مالية معينة. تشمل النفقات لمرة واحدة لتحسين نظام الإدارة ما يلي:

1. تكاليف الإنتاج.
2. النفقات الرأسمالية على تنفيذ الأنشطة.
3. التكاليف ذات الصلة لإنتاج واستخدام المنتجات التي تم إصدارها بعد تنفيذ البرامج الجديدة.

بالإضافة إلى ذلك ، هناك نفقات للأنشطة البحثية ، ووضع الخطط. عند حسابها ، يتم مراعاة ما يلي:

بالإضافة إلى ذلك ، قد تكون هناك حاجة إلى معدات مكتبية جديدة ، اتصالات ، ملحقات ، معدات مساعدة ، معدات إنتاج ، بناء / إعادة بناء مرافق الإنتاج. عند الحساب ، من الضروري مراعاة تكاليف التثبيت ، وتكليف الأجهزة ، ووضع الشبكات ، وما إلى ذلك. إعادة التدريب ، يتم إجراء المزيد من التدريب أيضًا مقابل رسوم. تشمل التكاليف تكاليف تشكيل القاعدة المادية والفنية:

1. التكلفة التقديرية للمرافق التي ستعقد فيها الفصول هي النزل والمعدات الرئيسية.
2. الاستثمار في النقل.
3. يعني لشراء المعدات للاستخدام على المدى الطويل.
4. تكلفة التحكم والتدريب والحوسبة والمعدات المكتبية الأخرى.

وتجدر الإشارة إلى أنه قد تكون هناك حاجة لشراء نماذج جديدة ووسائل أخرى للتوثيق والمواد المساعدة لأجهزة الكمبيوتر. يجب احتساب التكاليف الحالية لتحسين نظام إدارة شؤون الموظفين بشكل منفصل لكل عنصر يتغير بسبب تنفيذ التدابير. في نهاية العام ، يتم إجراء تقييم للعمل. احتياطي الموظفين ، بالطبع ، يتطلب بعض الوقت والتكاليف المالية. ومع ذلك ، من خلال نهج كفء ، سيتمكن المتخصصون المدربون من استرداد التكاليف بسرعة نسبيًا.

استنتاج

من الضروري التأكيد مرة أخرى على أن التنظيم الصحيح للتدابير اللازمة لإنشاء احتياطي للأفراد يعمل من ناحية ، كمؤشر على كفاءة الموظفين الإداريين ، ومن ناحية أخرى ، كضمان لفعالية المؤسسة ككل. إن فهم الإمكانية الحقيقية للتقدم الوظيفي داخل الشركة يحفز اهتمام الموظفين بالتحسين الذاتي ، ويزيد من مستوى المعرفة ، والكفاءة الشخصية ، ويزيد من درجة ولاء الموظفين للإدارة ، وبالتالي ربط عرض المتخصصين حول آفاقهم مع صاحب العمل الحالي. مما لا شك فيه أن هذا سيكون له تأثير مفيد على العمل الحالي للموظفين. فهم ورؤية آفاقهم بوضوح ، من المرجح أن يعمل الأشخاص في المؤسسة. إنهم يسعون جاهدين لإثبات أنهم يبحثون عن أساليب مبتكرة للأنشطة. الشركة تفوز أيضا. زيادة الإنتاجية وجودة المنتج. يعمل جميع الموظفين على جميع المستويات كآلية واحدة. سيسمح ذلك لاحقًا بتوسيع المؤسسة ، وفتحها الشركات التابعة، مكاتب تمثيلية في مناطق أخرى أو في الخارج. إن اتباع نهج كفء لتنظيم العمل مع احتياطيات الموظفين سيضمن توظيف المتخصصين. بالإضافة إلى ذلك ، سيفهم كل موظف ما يسعى إليه.