Обучение кадрови резерв е стратегически приоритет за повечето развиващи се компании. Наличието на компетентни, обучени специалисти, готови за повишаване на ключови позиции в организацията, гарантират на персонала сигурност на бизнеса и увереност в бъдещето.

Предвид мащаба и сложността на задачата, работата по създаването на група от таланти изисква интегриран подход и внимателно планиране от HR мениджъра. Неправилно дефинираната последователност от действия при работа с резерв или пропускането на важен етап застрашава качеството и ефективността на цялата работа.
Тази статия описва поетапна програма за формиране на кадровия резерв на предприятието. Може да се използва като основа и насока за разработване на собствена програма за обучение на резерви.

Етап 1. Определяне на ключови (целеви) позиции за подготовката на резерва.

Етап 2.Планиране на оптималния брой резервисти за всяка позиция.

Етап 3.Профилиране на целеви позиции.

Етап 4 (през). Подготовка и провеждане на събития за информационна подкрепа на програмата за обучение на кадровия резерв.

Етап 5. Разработване на наредби за кадровия резерв.

Етап 6.Подбор в кадровия резерв (търсене и оценка на кандидатите)

Етап 7.Обучение на резервисти (прилагане на програма за развитие на професионални и управленски компетентности).

Етап 8. Оценка на резултатите от обучението на резервисти.

Стъпка 9. Планиране на по-нататъшна работа с резерва.

Нека се спрем на всеки етап по-подробно.

Етап 1. Определяне на ключови (целеви) позиции за подготовката на резервата.

Действия:

1. Анализ организационна структура и щатна маса предприятия.
Цел: определяне на персонала на структурните подразделения на компанията.
Важно: при подготовката на резерва е необходимо да се планира подмяната на получените свободни длъжности, в случай че резервистите бъдат назначени на по-високи длъжности. Организацията не трябва да допуска появата на кадрови „празноти“, особено когато става въпрос за тесни специалисти и редки професии, чиито представители е трудно да се намерят на външния пазар.

2. Анализ на възрастта на настоящия управленски персонал на предприятието.
Цел: идентифициране на най-критичните ръководни длъжности по отношение на спешността на подготовката на резерва (ръководители на пенсионна или предпенсионна възраст)

3. Експертен анализ на ръководни длъжности от висшия мениджмънт на компанията.
Цел: идентифициране на най-приоритетните лидерски позиции по отношение на техния принос към бизнес резултата и перспективите за освобождаване от длъжността.

Критерии за експертен анализ на позициите (пример):
- Принос за постигане на бизнес резултата на компанията.
- Перспективата за освобождаване (ниска перспектива - позицията не се планира да бъде освободена през следващите 3-5 години (не се предвижда служителят да се пенсионира, увеличава или редува)
- Броят на служителите в подчинение (присъствие / отсъствие на заместници, персонал на отдела / отдела). Отделите, които не разполагат с персонал, са в недостиг за потенциални резервисти.

Отделно си струва да се отбележат управленските позиции, които компанията планира да създаде перспектива (например при формиране на нови подразделения като част от разширяване на бизнеса). При съставянето на списъка с целеви позиции също е необходимо да се анализира по отношение на важността и спешността на подготовката на резервата.

Резултат от сцената:са идентифицирани длъжности, които изискват приоритетно формиране на кадровия резерв.

Етап 2. Планиране на оптималния брой резервисти за всяка целева позиция.
Цел: да се осигури сигурност на персонала за ключови длъжности в предприятието (да се намалят рисковете за персонала, свързани с отказ / уволнение / отпадане на резервисти).

Предвид важността и приоритета е необходимо да се определи колко резервисти ще трябва да бъдат обучени за всяка целева позиция.

Оптималният брой на резервистите на позиция е 2-3 човека... От една страна, това „застрахова“ целевата позиция срещу риска от загуба на резервист (поради напускането му от компанията или отпадането от резервната програма за обучение). От друга страна, присъствието на няколко кандидати за една и съща позиция, с компетентна HR политика, създава здравословна конкуренция между резервистите, повишавайки тяхната мотивация за саморазвитие (темата за това как да се предотврати негативни последици състезанието за място заслужава отделна дискусия).

Две в едно?
В някои случаи един резервист може да бъде потенциален кандидат за няколко позиции наведнъж. Това е възможно, когато става въпрос за позиции, на които подобен бизнес и професионална компетентност (например главен счетоводител и ръководител на финансовия отдел). Такива случаи обаче трябва да се отдават повече на изключенията, отколкото на правилото; те често възникват поради недостиг на резервисти за определени длъжности. В този случай не се препоръчва използването на политиката на „универсалните” резервисти, тъй като това увеличава рисковете за персонала и намалява ефективността на целенасоченото обучение на служителите. Изправени пред недостиг на резервни кандидати сред вътрешен персонал, препоръчително е да се организира търсене на потенциални резервисти на пазара на труда.

Резултат от сцената:е определен оптималният брой резервисти за всяка целева позиция.

Етап 3. Профилиране на целеви позиции.
Анализиране на ключови позиции и съставяне на карта на компетентността (профил на работата).
Цел: да се определят основните изисквания за професионални и бизнес качества, знания и умения, които служителят трябва да притежава за успех на определена позиция.
Освен това: дефинирайте допълнителни критерии за подбор на кандидати за резерва (възраст, трудов стаж и др.)

Източници на информация:
- Инструкции за работа да насочвате позиции;
- Правилник и бизнес планове на подразделенията;
- Резултати от интервюта с висше ръководство и носители на целеви позиции.

Резултат от сцената: За всяка целева позиция е съставен профил, който включва списък на най-важните компетенции (професионални и бизнес), необходими за успешен титуляр.

Етап 4(през). Подготовка и провеждане на събития за информационна подкрепа на програмата за обучение на кадровия резерв.

Една от често срещаните грешки при внедряването на програма за таланти е, че тя се разработва и обсъжда от много тесен кръг от хора (като правило, ръководството на компанията + представители на отдела за човешки ресурси) и достига до служителите в готов вид като вид иновация "надолу по веригата", задължителна за изпълнение. Това предизвиква естествена защитна реакция у повечето служители и драстично намалява ефективността на програмата.

В тази връзка е необходимо да се наблюдава три прости принципапо време на разработването на нов проект и неговото изпълнение:

Информиране. Важно е служителите да са наясно с разработването, стартирането и функционирането на програмата за обучение на таланти. На първо място, те трябва да знаят целите и задачите на програмата, да разберат как тя може да бъде полезна за предприятието като цяло и за всеки служител лично. Недостатъчната информация на персонала за иновацията може да предизвика негативни слухове, страхове и да доведе до отхвърляне на резервната програма от някои от служителите.

Участие. За да се избегне появата на фалшиви идеи и очаквания от резервната програма за обучение, освен информиране, е необходимо целенасочено да се включи персоналът в обсъждането на проекта, да се даде възможност открито да изрази мнението си за програмата, да зададе въпроси и да представи предложения.

Увеличаване на значимостта. Участието в информационни събития на топ мениджъри и неформални лидери на компанията може значително да увеличи значението на програмата и да подчертае значението й за организацията. Има случаи, когато на обикновен служител от кадровия отдел е поверено да извършва информационни дейности, тъй като се смята, че това е доста проста задача. Персоналът на компанията обаче не прие сериозно думите за важността на програмата от устните на човек, който нямаше достатъчно авторитет в очите си. Изпълнението на програмата беше значително забавено, тъй като допълнително време беше отделено на повторни срещи с участието на висшето ръководство на компанията.

Действия:

1. Изготвяне на информационни материали за проекта на кадровия резерв.
Предназначение: информационно покритие на резервната програма за обучение на всички етапи от нейната работа.
Важно е да се използват различни източници на информация за служителите:
- Срещи със служители - провеждане на лични срещи със служители, информиране за целите и задачите на програмата за обучение на персонала.
- Печатни материали - публикации в корпоративния вестник / табло, информационни брошури.
- Електронни материали - бюлетини нататък електронна поща, съобщения на корпоративния уебсайт / създаване на специален раздел на вътрешния уебсайт.

2. Разработване на план за информационна подкрепа на програмата.
Първа стъпка - подготвителен (1-2 месеца преди началото на програмата). Информиране на служителите за целите и задачите на изпълнението на програмата, ползите от нея за компанията и служителите. Задачата е да се формира общо разбиране за важността на програмата сред служителите, да се преодолее възможната съпротива и скептицизъм към иновациите чрез навременна и максимална информация за персонала.

Втора фаза- основно (стартиране на програмата и нейното функциониране). Информиране на служителите за напредъка на програмата. Задачата е да се поддържа вниманието на персонала към програмата, да се изключи появата на негативни слухове и фалшиви идеи.

Трети етап - окончателен (резултати от програмата за периода). Информиране на персонала за резултатите от програмата, постиженията на нейните участници (най-добрите ментори, най-добрите резервисти), назначаването на резервисти и по-нататъшната работа на програмата. Задачата е да се подчертае ефективността на програмата, да се подчертае съответствието на целите и задачите с получените резултати.

Важно!Информационната подкрепа на програмата трябва да се извършва на всички етапи от нейното изпълнение.

Етап 5. Разработване на разпоредби за резерва на персонала.

Действия:
1. Изготвяне на проект на наредба за кадровия резерв.
Въпросът, който задават много мениджъри по човешки ресурси е: „Защо изобщо да създаваме регламент? Можем ли без него? "

Първо, разпоредбата за персонала помага да се структурират етапите на програмата, да се документират областите на отговорност на участниците в програмата, ясно да се дефинират техните права и задължения. Освен това регламентът ще бъде важен източник на информация за персонала за целите, задачите и механизма на работа на програмата за обучение на резерва на персонала.

На второ място, позицията, като официален документ на предприятието, подчертава значението на кадровия резерв за компанията и сериозността на намеренията на ръководството по отношение на иновациите. Документирането на намеренията на ръководството за много служители автоматично повишава статуса на проекта, полезно е да запомните.

2. Координиране на проектонаредбите за кадровия резерв с ръководителите на отдели.
На този етап е много важно да се включи ръководството на компанията в процеса на финализиране и съгласуване на правилника за кадровия резерв. Това ще допринесе не само за получаване на ценни допълнения към ситуацията от страна на лидерите, но и ще премахне ефекта на решение, „наложено отгоре“.

3. Одобряване на длъжността от висшето ръководство на предприятието.
След като регламентът премине процеса на одобрение на ниво мениджъри, той придобива статут на официален документ на компанията.

Етап 6. Подбор в кадровия резерв (търсене и оценка на кандидатите).

Кандидатите за резерва могат да бъдат номинирани най-малко по три начина:
1. Повишаване на служител от неговия непосредствен ръководител;
2. Повишаване на служител във висш мениджър (чрез едно или повече организационни нива);
3. Самономиниране на служител.

Служителите, които са номинирани за прием в резерва, следват стандартизирана процедура за подбор, чиято цел е да идентифицира управленския потенциал на служителя и неговата готовност да премине програма за обучение. Изборът трябва да се извърши на 2 етапа:

Предварителен подбор. Официално съответствие на кандидата с изискванията за прием в кадровия резерв (пример за използваните критерии):

Възраст на кандидат за резерв
- За всички: на възраст поне 25 години.
- За жени: на не повече от 50 години.
- За мъже: на не повече от 55 години.

Трудов опит в предприятието
- Поне 3 години.
Съответстващ / Несъответстващ

Наличие на целеви позиции в предприятието за които се изисква набор от таланти (от бизнес направлението на служителя)
Да не

Липса на дисциплинарни мерки по време на работата (през последните 3 години работа в организацията)
Да не

Представяне на служителите за периода (предходна + текуща година)
Висока производителност / растеж;
Средна производителност;
Производителността е ниска / падаща.
Професионални постижения: да / не.

Основен подбор. Оценката на управленския потенциал (професионални и бизнес качества) се извършва в съответствие със съставения работен профил за всяка позиция.

Пример за оценена бизнес (корпоративна) компетентност:
- Бизнес разбирателство;
- Умения за планиране и организиране на работа;
- Възможност за анализ на информация и вземане на информирани решения;
- Лидерски качества, способност за изграждане на взаимоотношения;
- Стремеж към резултати и отговорност;
- Отвореност към нови неща и стремеж към развитие.

Методи за оценка: център за оценка, анализ на резултатите от работата, тестване на случаи, интервюта за компетентности, тестване (професионално, лично).

Източници на допълнителна информация : експертна оценка на колеги, ръководител, подчинени (ако има такива) на служителя по метода на 360 градуса.

Като резултат На този етап се оформя окончателният списък на кандидатите за прием в кадровия резерв.

Етап 7. Обучение на резервисти (изпълнение на програма за развитие на професионални и управленски компетенции)

Действия:
1. Разработване на обща програма за развитие на резервистите.
Цел: Развитие на управленски компетенции за резервисти, приложими за всички целеви длъжности.
В този случай говорим за съставяне на програма за обучение по мениджмънт, обща за всички резервисти, която включва групови форми на обучение (обучения, семинари, майсторски класове и др.), Насочени към развиване на универсални управленски компетенции, важни за всяка управленска позиция в фирми.

Пример за най-често срещаните модули за обучение в програми за развитие на фонда от таланти:

Развитие на основни управленски умения
- "4 функции на ръководителя: планиране, организация, контрол, делегиране";
- "Умения за вземане на управленски решения";
- "Мотивация на подчинените";
- и т.н.

Развитие на управленско мислене
- "Умения за системно мислене";
- „Финанси за нефинансови мениджъри“;
- „Креативно мислене в бизнеса“;
- и т.н.

Лична ефективност на мениджъра
- "Умения за ефективна комуникация";
- "Умения за работа в екип";
- "Лидерство на екип" и др .;

По правило общата програма за обучение се планира за 1 година и се изпълнява в рамките на вътрешен център за обучение (от вътрешни обучители) или с участието на външни обучителни компании (или комбинация от двата метода).

2. Разработване на индивидуална програма за обучение за всеки резервист (индивидуален план за развитие).
Цел: да осигури обучение на резервиста за изискванията на целевата позиция, като се вземат предвид неговите индивидуални характеристики, силни и слаби страни.

Изготвяне на индивидуален план за развитие за всеки резервист (обикновено за 1 година), който съчетава различни методи за развитие на професионални и бизнес качества, необходими за успешна работа в целевата позиция. Сред основните методи за развитие трябва да се отбележи:

Развитие на работното място - придобиване на нов опит, без да се прекъсва основната производствена дейност;

Разработване на задания - решаване на работни задачи, насочени към развиване на управленски компетентности на служител;

Участие в проекти за развитие - формиране на проектни екипи измежду резервисти и други служители за постигане на производствени цели и развитие на управленския потенциал на резервистите;

Временни замествания - придобиване на нов управленски опит във временното изпълнение на задълженията на резервиста като висш лидер;

Учене от опита на другите (работа с ментор) - получаване на необходимия опит от по-опитен колега или ръководител в екипна работа;
и т.н.

3. Назначаване на наставник за всеки резервист измежду по-опитни колеги / висш лидер.
Задачата, която трябва да бъде решена на този етап, е да се създаде ефективна система за мотивиране на самите ментори да изпълняват своите функции.

Настроики:
- Редовна помощ за наставничество (месечно / тримесечно);
- награждаване на ментори, чиито резервисти са показали най-добри резултати от обучението след приключване на програмата за развитие (или по време на междинната оценка).

Полезно, ако е необходимо вътрешно обучават менторитрансфер на умения и опит в развитието на резервистите.

4. Мониторинг на ефективността на обучението на резервисти.
Провеждане на редовни междинни срещи на резервистите и техните наставници с HR служители за оценка на напредъка в развитието. Навременна корекция на индивидуалния план за развитие на резервиста, ако е необходимо.

Резултат от сцената: развитие на необходимите компетенции на резервистите.

Етап 8. Оценка на резултатите от обучението на резервисти.

1. Провеждане на цялостна оценка на качеството на обучението на резервистите.
Указания за оценка:

Оценка на производствените резултати - как са се променили производителността на труда и представянето на резервиста в резултат на обучение (повишено / намалено / остава непроменено);

Оценка на резултатите от преминаването на общата програма за обучение и индивидуалните планове за развитие - доколко са се подобрили професионалните и управленски качества на резервиста в сравнение с показателите на първоначалната оценка (по време на подбора);

Оценка на резултатите проектантска работа - какви резултати са получени в резултат на изпълнението на проекти за развитие, определяне на приноса на резервиста за постигането на резултата.

Методи за оценка:
- Анализ на производствените резултати и постиженията на резервиста;
- Получаване обратна връзка от наставника на резервиста;
- Повторна оценка на резервиста (виж етап 6, точка "Основен подбор");
- Анализ на резултатите от проектните дейности.

2. Обобщаване на резултатите от програмата за обучение на резервисти.
Въз основа на резултатите от оценката на качеството на обучение на резервисти, вземане на решение за:

- Насърчаване на успешни резервисти което демонстрира увеличаване на представянето и повишаване нивото на развитие на професионални и управленски компетенции.

- Извеждане от резервата служители, които са демонстрирали намаляващо представяне и / или липса на напредък в развитието на професионални и управленски компетентности.

Резултат от сцената: бяха определени резервисти с висока степен на готовност за заемане на свободни ръководни длъжности.

Етап 9. Планиране на по-нататъшна работа с кадровия резерв.

1. Ако в предприятието има отворени целеви свободни работни места, разглеждане на кандидати за заместване измежду успешните резервисти.

2. Планиране и организация на адаптационни мерки за резервист при влизане на нова длъжност.
- Изготвяне на план за адаптация за нова длъжност;
- Назначаване на резервиста за адаптационния / изпитателния период на ментор от висшите ръководители, който да осигури необходимата подкрепа.

3. При липса на отворени целеви свободни места в края на програмата за обучение на резервисти, планиране на дейности за задържане на перспективни служители в предприятието.

За какво?
Резервистите, които успешно са завършили програмата за обучение и са повишили професионалното си ниво, често „израстват“ от настоящата си позиция. Този факт и липсата на кариерно развитие могат сериозно да намалят мотивацията на служителя и в краен случай да служат като причина да напуснат компанията в търсене на по-обещаваща работа. За да сведете до минимум този риск, е полезно да планирате програма за задържане за организацията.

Програмата може да включва следното начини за поддържане (в зависимост от възможностите и кадровата политика на компанията):

Разширяване функционални отговорности служител, разширяващ зоната си на отговорност и нивото на вземане на решения (ако е възможно, добавяне на част от управленски функции, например управление на отговорен проект);
- Премия за заплата;
- Осигуряване на допълнителни социални придобивки;
- Организиране на временни замествания на главата (за ваканция, командировка, болест и др.);
- Възможност да станете ментор за по-малко опитни служители;
и т.н.

Във всеки случай, когато избирате методи за задържане, трябва също да помислите индивидуални нужди на служителя (например за някои служители материалният компонент е по-важен, а за някой получаването на по-висок статус във фирмата и т.н.)

1 -1

Етапите могат да бъдат обобщени накратко, както следва.

1. Идентифициране на нуждите и изготвяне на модел на компетентностите на специалистите, за които ще бъде сформиран КД.
2. Събиране на заявления и препоръки в Киргизката република.
3. Оценка на кандидатите за съответствие със съществуващите критерии.
4. Формиране на CD.
5. Подготовка, обучение на участниците в компактдиска.
6. Оценка на напредъка в подготовката за назначаване, корекция на състава на РК.
7. Назначаване в офис.

Принципи на организиране на компактдиск

Следните обикновено са отговорни за организирането на компактдиска структурни единици организация като вътрешна образователният център, център за оценка, отдел за развитие на персонала или отдел за човешки ресурси. Специалистите от тези отдели избират методите на работа и след това им придават нормативна „тежест“, одобряваща със заповед на ръководителя.

По-често служителите по човешки ресурси са загрижени за създаването на компактдиск с мениджъри, тъй като процедурите за наемане на лидерски позиции обикновено са трудни и резултатът е трудно да се предскаже. Създавайки CD за лидери, те получават възможност да избягват стресови ситуации, както и да поддържат подходите за управление, установени в компанията. По този начин има вертикално движение на служителите.

По-рядко, но все пак има и друг тип образуване на CD - хоризонтално. В този случай отговорниците за CR натрупват данни за служители, които не се стремят да се увеличат, но се интересуват от промяна на вида дейност.

Форми на работа с кадровия резерв

Задачите на вътрешното набиране и формиране на CR са:

• Идентифициране на вътрешния потенциал на служителите (чрез сертифициране, оценка, интервюта, консултации с мениджъри от средно ниво)
• Развитие, обучение, преквалификация, повишаване на квалификацията на специалисти, влезли в Киргизката република, така че те да придобият липсващите компетенции
• Оценка на придобиването на компетентности, необходими за желаната позиция или позиция, готовност за превод.

Освен това RC може да се попълва от външни източници. За да направи това, вербовчикът разглежда автобиографиите, представени в сайтовете за търсене на работа, изпратени от самите кандидати, участва в специализирани конференции и семинари, професионални групи в социални мрежи - и намирането на достойни кандидати се обръща към тях с предложение за влизане в Киргизката република. За съжаление на практика ефективността на външен източник се оказва ниска, тъй като необходимият специалист едва ли ще изчака да се отвори свободно място. Въпреки това, при системна работа тази тактика може да донесе добри резултати (често се използва от високотехнологични компании, образувайки група от редки специалисти, които може да са необходими в бъдеще).

Какви актове регламентират работата с кадровия резерв в предприятието

По отношение на създаването на компактдиск, това може да бъде.

Работата по обучението на кадровия резерв е целенасочена, систематична и планирана. Организацията на тази работа е насочена към осигуряване на качествено и интензивно обучение на всеки специалист за самостоятелна дейност на ново, по-високо ниво.

Различията в структурата и състава на резервата, както и първоначалната подготвеност на работниците определят принципа на индивидуален подход при избора на формите и методите на работа, тяхната последователност и продължителност.

Работата със специалисти, включени в резерва, се извършва по план, който предвижда конкретни мерки за придобиване на необходимите теоретични, икономически и управленски знания, за дълбоко овладяване същността на работата, за развитие на лидерските умения и умения на специалиста на ниво съвременни изисквания.

Системата на тази работа включва: обучение в системата за повишено обучение на ръководители със и без прекъсване на производството; стаж на длъжността, за която е бил записан в резерва; временна подмяна на отсъстващи мениджъри за периода на техните командировки, ваканции; посещения на други организации с цел изучаване на положителен опит; участие в преподавателска работа в системата за професионално развитие; участие в проверки производствени дейности организации и техните звена; участие в подготовката и провеждането на конференции, семинари и срещи.

Планирането на фонда за таланти има за цел да предскаже лични промоции, тяхната последователност и свързани дейности. Изисква проучване на цялата верига от повишения, трансфери, уволнения на конкретни служители.

В местните организации е разработен специален експертен списък, с помощта на който се избират кандидати при формиране на план за кадровия резерв на управленския персонал.

Планът за работа с резерва на управленски персонал на организацията включва следните раздели: определяне на необходимостта от управленски персонал; подбор и проучване на водещ персонал; придобиване на резерва, разглеждане, споразумение и одобрение на резерва; работа с резерв от водещ персонал; контрол върху подготовката на резерв от ръководен персонал; определяне на готовността на резерва на ръководен персонал за назначаване на длъжности.

Плановете за персонален резерв могат да бъдат съставени под формата на схеми за заместване, които приемат различни форми в зависимост от характеристиките и традициите на различните организации. Можем да кажем, че схемите за заместване са вариант на схемата за развитие на организационна структура, фокусирана върху конкретни лица с различни приоритети.Индивидуално ориентираните схеми за заместване се основават на типични схеми за заместване. Те са разработени от HR служби за организационната структура и представляват вариант на концептуалния модел на ротация на работното място.

Работата с кадровия резерв в местните организации има богат опит.

Основните критерии за избор на кандидати за резерва са: подходящо ниво на образование и професионално обучение; опит от практическа работа с хора; организационни умения; лични качества; здравен статус, възраст.

Източниците на формиране на кадровия резерв са: квалифицирани специалисти; заместник-ръководители на отдели; местни лидери; сертифицирани! специалисти, заети в производството като работници. Организациите са разработили определена процедура за подбор и прием в групата за резерв на персонала:

Подборът на кандидатите трябва да се извършва на състезателна основа сред специалисти на възраст под 35 години, които са се доказали положително практическа работа и като висше образование;

Решението за включване на служители в резервната група се взема от специална комисия и се одобрява със заповед за организацията;

За всеки служител (стажант) се одобряват ръководителят на стажа (основен) и ръководителят на всеки етап от стажа, които съставят индивидуален план на стажа на всеки етап;

Ръководителите на обучаемите, включени в групата за резерв на персонала, получават материални награди за успешното завършване на етапите на услугата и системата за професионално повишаване от обучавания;

Стажантът получава официална заплата, съответстваща на новата му длъжност, но по-висока от предишния доклад и той е обект на всички видове материални стимули, предвидени за тази длъжност.

55. Планиране и организация на работа с кадровия резерв

Работата по обучението на кадровия резерв е целенасочена, систематична и планирана. Организацията на тази работа е насочена към осигуряване на качествено и интензивно обучение на всеки специалист за самостоятелна дейност на ново, по-високо ниво. Работата със специалисти, включени в резерва, се извършва по план, който предвижда конкретни мерки за придобиване на необходимите теоретични, икономически и управленски знания, за дълбоко овладяване същността на работата, за развитие на лидерски умения и умения на специалист на ниво съвременни изисквания

Плановете за персонален резерв могат да бъдат изготвени под формата на схеми за заместване. Те имат различни форми в зависимост от традициите различни предприятия... Можем да кажем, че схемите за заместване са варианти за развитие на организационна структура, фокусирана върху конкретни лица с различни приоритети.

Организациите имат определена процедура за подбор и прием в групата за резерв на персонала: подборът на кандидатите трябва да се извършва на състезателна основа сред специалисти на възраст под 35 години, които са се доказали положително в практическата работа и имат висше образование; решението за включване на служителите в резервните групи се взема от специална комисия и се одобрява със заповед за организацията; за всеки служител (стажант) се одобряват ръководителят на стажа (основен) и ръководителят на всеки етап от стажа, които съставят индивидуален план на стажа на всеки етап; мениджърите на обучаеми, включени в групата за резерв на персонала, получават материални награди за успешното завършване на етапите на обучаваните в системата за професионално повишаване. Всички лица, записани в резерва, подлежат на регистрация в кадровите служби. В личните досиета на кандидатите за номинация се подават атестационни листове, документи за напреднало обучение, обучение в IPK, във FPK, доклади за резултатите от стажовете, характеристики. В същото време се оценява представянето на всеки служител, записан в резерва за изминалата година, взема се решение за изключването или оставянето му в резерва.

автор Шумович Александър Вячеславович

Организация на работата Как могат да се споделят отговорностите в екипа? Разбира се, много зависи от вида на дейностите, които провеждате, колко често ги правите. Има обаче няколко основни насоки и подходи за разпространение

От книгата Насърчаване на продажбите автор Климин Анастасий Игоревич

Глава 4 Планиране и организиране на събития за

От книгата Теория на организацията: Бележки за лекции авторът Тюрина Анна

4. Организация на оперативната работа по логистика Оперативната работа по материално-техническа поддръжка включва няколко елемента. Първо, това включва получаване и записване на известия за запаси за централно разпространени продукти. Това е предимно характерно

От книгата Как да получим добро високоплатена работа и изграждане успешна кариера автор Шевчук Денис Александрович

7.3. Организация на търсенето на работа Организацията на търсене на работа включва не само определяне на местата, където можете да намерите приемлив вариант за работа, но също и методи и начини, чрез които можете да извършите този процес, като изберете приемливи опции,

От книгата Човешкият фактор в програмирането автор Константин Лари L

От книгата Ефективна мотивация от Кийнън Кийт

Организация на работата Осъзнаването, че хората имат нужди, които се стремят да задоволят, е само половината от успеха. Трябва да разберете какво ги кара да работят добре. За да може служителят да работи с максимална ефективност, трябва да му създадете оптимални условия и да бъде

От книгата Основи на управлението на малкия бизнес във фризьорството автор Мисин Александър Анатолиевич

От книгата Теория за управление: Cheat Sheet автор автор неизвестен

14. ПЛАНИРАНЕ И ОРГАНИЗАЦИЯ КАТО ФУНКЦИИ НА УПРАВЛЕНИЕТО Планирането е управленска дейност, която съчетава функциите на вземане на решения, поставяне на цели, прогнозиране (включително анализ). Планирането (в тесен смисъл) е процес за разработване на система от мерки,

От книгата HR служба предприятия: офис работа, документооборот и нормативна база автор Гусятникова Дария Ефимовна

От книгата Управление на човешките ресурси за мениджъри: урок автор Спивак Владимир Александрович

Набиране на присъствие на събития За първи път набирането на събития се използва от Cisco като метод за набиране, което донесе на компанията известен успех. Концепцията беше изключително проста: присъствайте на събития, на които присъстват хората, които търсите.

От книгата „Голямата книга на HR директора“ автор Рудавина Елена Роленовна

7.6. „Преподавал ли си? Сега се опитайте да запазите ": за системата за работа с кадровия резерв В древността хората са учили, за да се усъвършенстват. В днешно време учат, за да изненадат другите. Конфуций Б последните години на пазара на труда има тревожни за мениджърите

От книгата Босове и подчинени: Кой е кой, Връзки и конфликти автор Лукаш Юрий Александрович

Намаляване на текучеството на персонал чрез адаптиране на служителите към новите условия на труд За да може новоназначеният служител да не напусне работа през първите два или три месеца работа, трябва да се внимава да му се помогне да се адаптира към новия екип. Адаптацията е процес през

От книгата Кафене: Откъде да започнем, как да успеем. Съвети за собственици и мениджъри автор Уланов Андрей Николаевич

От книгата „Седем стъпки към изграждането на ефективна ИТ организация“ автор Гредников Сергей

4.2. Планиране и организация на работата В самото начало на раздела предлагам да споделя разбирането за текущото планиране на дейностите на ИТ отдела, насочено към изпълнение на заявките на потребителите, поддържане на необходимото ниво на качество на ИТ услугите и планиране,

От книгата MBA за 10 дни. Най-важната програма на водещите световни бизнес училища автор Силбигър Стивън

Формиране на кадрови резерв, работа с кадрови резерв - доста специфични видове управленски дейности. За тяхното прилагане е необходимо да се изберат служители, способни да се повишат и да ги подготвят компетентно. Нека разгледаме по-нататък как се прави.

Главна информация

Организация на работата по формиране на кадрови резерв включва няколко етапа. На първо място е необходимо да се определят конкретни позиции, които могат да бъдат търсени, да се прецени реалната нужда от тях. Важен елемент за осигуряване на производителността на кариерното развитие на служителите е познаването и прилагането на мотивите, от които те се ръководят в професионалната си дейност.

Основни понятия

Какво представлява фондът за таланти? Това е група професионалисти и лидери със способността да изпълняват управленски дейности... Служителите, които ще бъдат включени в състава му, трябва да отговарят на изискванията за длъжности от определен ранг. Служителите на предприятието са подбрани и целенасочено систематично квалификационно обучение.

Класификация по групи

Има няколко вида резерви. Класификация може да се направи, например, по вид дейност. Съгласно този критерий се разпределят резерви:

В зависимост от времето на назначаването се разпределят резерви:

• А. Тази група включва служители, които са повишени на по-високи длъжности през текущия период.
• В. Тази група включва служители, чието номиниране се очаква в близко бъдеще (в рамките на 1-2 години).

Специфичност

План за работа на кадровия резерве изграден, като се вземат предвид редица характеристики. Има няколко фактора, без да се отчита и анализира коя дейност няма да доведе до очаквания резултат. На първо място се взема предвид уместността на необходимостта от попълване на длъжности. Тя трябва да е обоснована и реална. Също така е важно да се анализира пригодността на кандидата за типа група и длъжност. Другото е да се определят перспективите на служителя. Преди да бъде включен в групата, се проверява неговата ориентация към кариерно израстване, старшинство, динамичност на дейността, здравословно състояние и възраст. Формирането на кадрови резерв, работата с кадрови резерв включва отчитане не само на общи, но и на специални изисквания, на които трябва да отговарят ръководителите на определен отдел, цех, звено. Личните качества на кандидатите са от съществено значение.

Източници

Резервът на персонала може да включва:

1. Водещи служители на управленския персонал, дъщерни дружества.
2. Водещи и основни експерти.
3. Млади служители, успешно завършили стажа.
4. Специалисти с подходящо образование и положително се препоръчват в производствени дейности.

Етапи

Помислете за характеристиките технологии за работа с кадровия резерв... Ефективността на дейността ще зависи от това колко ясно ще се следва схемата на събитията. Планът за работа трябва да включва:

1. Анализ на възможността за създаване на групи.
2. Съставяне на списък.
3. Подготовка на кандидатите.

Анализ

Работете с фонда от таланти в организацията Започни с:

1. Предвиждане на промени в структурата на апарата.
2. Подобряване на системата за повишаване на служителите.
3. Определяне на степента на насищане на резервите за отделни позиции или техните групи. По-специално се установява броят на кандидатите за всяка длъжност.
4. Определяне на степента на осигуряване на номенклатурните позиции с резерви.

Тези дейности ви позволяват да определите нуждата от служители за настоящия и бъдещите периоди.

Определяне на броя

За да изчислите оптималния брой кадри в резерва, трябва да зададете:

1. Нуждата на фирмата от управленски персонал за близко бъдеще или за дълъг (до 5 години) период.
2. Действителен брой обучени специалисти на всяко ниво. В този случай няма значение къде е бил обучен този или онзи служител.
3. Приблизителни проценти на отпадане за отделни служители. Това може да се дължи, например, на неизпълнение на индивидуалната програма за обучение поради пътуване до друга зона.
4. Броят на съкратените служители поради промени в управленската структура на управленския персонал, които могат да бъдат включени в подобни дейности в други области на предприятието.

Всички горепосочени проблеми трябва да бъдат разрешени преди започване формиране на кадрови резерв и работа с него.

Съставяне на списъци

По време на този етап трябва да установите:

1. Кои служители могат и трябва да бъдат включени в списъците.
2. Кой от списъка трябва да получи обучение.
3. Каква форма на обучение ще се прилага за всеки конкретен служител. При решаването на този въпрос се вземат предвид индивидуалните характеристики на служителя, перспективите за използване на неговия потенциал на ръководна длъжност.

Основни техники

На практика се използват:

Ключови фактори

Методът за подбор на кандидати според изискванията на длъжността включва създаването на три вида професиограми за цялата номенклатура на ръководни длъжности, критерии за качества и фактически данни на служителите. Най-важните фактори, които трябва да се вземат предвид, включват:

1. Мотивация на труда. Предполага интерес към професионални въпроси и творческа дейност, желание за разширяване на кръгозора, фокус върху бъдещето, постижения, успех, готовност за различни социални конфликти в интерес на предприятието, за разумен риск.
2. Компетентност и професионализъм. При избора на кандидати се взема предвид спазването на възрастта и образователната квалификация, стаж, ниво на професионална подготовка, независимост при вземане и изпълнение на решения, способност за водене на преговори и аргументиране на мнението, защита на позицията и др.
3. Индивидуални качества и потенциал. Вземат се предвид такива качества като внимателност, ниво на интелигентност, общителност, гъвкавост, авторитет, мобилност, емоционална и невропсихична стабилност, организационни умения и така нататък.

Основни цели

На етапа на съставяне на списъци се извършва следното:

1. Оценка на служителите.
2. Сравнение на набор от качества и изисквания, необходими за конкретна позиция.
3. Съчетаване на кандидати за една длъжност и определяне на най-подходящия служител.

В резултат на предприетите мерки първоначалният списък може да бъде коригиран.

Обучение

Състои се в създаването на високопрофесионална група специалисти, които при необходимост ще заемат позиции в апарата за управление на компанията. За постигането му изборът на подходящи служители е крайно недостатъчен. Работа с кадровия резерв предполага тяхната компетентна подготовка. Може да се направи по различни начини. Сред основните трябва да се отбележи:

1. Индивидуално обучение под ръководството на висшестоящ.
2. Стаж на длъжността. Тя може да се осъществи както на ваше собствено, така и на всяко друго предприятие.
3. Учи в института и посещава курсове в зависимост от длъжността.

Нюанси

Рекрутерите много добре знаят колко трудно може да бъде правилно да се определи най-обещаващата посока в кариерното развитие. Цел на работата с фонда за таланти в много компании това се постига чрез използване на техниката "въртележка". Той предполага временна ротация на служителите в предприятието с промяна в подразделенията, изпълняваните от тях функционални задължения, лична отговорност и авторитет. Този принцип често се използва работа с кадровия резерв обществена услуга ... Подобна техника, от една страна, позволява на специалист по персонала да наблюдава служител в процеса на решаване на различни професионални задачи и изпълнение на определени функционални задължения. В същото време остава възможно да се извършват обратни пермутации без загуби.

Трудности

Проверката на правилността на формулирането на изходните точки на кариерните програми на служителите чрез наблюдение ви позволява да създавате висококачествени кадрови резерви. Публични работинапример изискват внимателно обучение. Ето защо, ако в програмите са допуснати грешки и грешки, те трябва да бъдат идентифицирани възможно най-рано с минимални щети както за самия служител, така и за целия орган (предприятие) като цяло. Разбира се, не можете без недостатъци. Напълно възможно е обаче да ги сведем до минимум. Работа с кадровия резервусложнява се и от факта, че всяка компания (структурата на властта), като всъщност човек, е уникална. За предприятията няма единни, общи, универсални закони за строителство, функциониране, развитие. В това отношение той включва вземане под внимание на различни фактори, включително субективни фактори. Различни обстоятелства влияят върху изчисляването на етапите, определянето на времеви рамки, избора на посока за разработване на индивидуална програма за кариера. Сред обективните фактори, които трябва да бъдат взети под внимание, трябва да се отбележи размерът на икономическата структура, организационната и управленската система на предприятието.

Условия за развитие

Те оформят специфичната среда, в която ще се развива кариерата на служителя. Тези обективни условия включват:

1. Най-висока точка в кариерата. Тя е официалната длъжност, за която всъщност се формира резервът.
2. Продължителност на кариерата. Той приема броя на длъжностите, които са на път от началната точка до най-високата точка.
3. Индикатор за нивото на позицията. Той отразява съотношението на броя служители, които са по-високи по йерархичната стълба, към броя на специалистите, заети на същото ниво, на което е назначена текущата длъжност на служителя.
4. Стойността на потенциала за движение. Този показател отразява съотношението на броя на свободните работни места на по-високо ниво в йерархията към броя на специалистите, заети на нивото, на което се намира текущата длъжност на служителя.

Обяснения

Трябва да се подчертае, че най-високата точка в кариерата не означава най-високата позиция (например председател, председател на управителния съвет или главен изпълнителен директор). Говорим конкретно за позицията, за която кадрови резерв. Ефективност се осигурява чрез формиране на ясни перспективи за служителя. Много е важно специалистът, чиято кариера да действа като обект на управление в предприятието, да вижда не призрачните очертания на непостижима длъжност, а ясна официална позиция. В този случай заместването му може да се превърне в негова перспектива и дългосрочна цел.

Мотиви

Работа с кадровия резерв трябва да са подходящи, подходящи, добре обосновани. Един от ключовите елементи за осигуряване на производителност кариерно израстване служител, застъпва се за знания и използване на неговите мотиви. Основните включват:

1. Независимост. Той предполага желание за автономност в работата и независимост при вземането на решения. Подобни мотиви са особено характерни за младите специалисти и се срещат в ранните етапи на кариерно развитие.
2. Професионализъм. Включва желанието да станете най-добрият в това, което правите, да спечелите признание от другите. Административното насърчаване и материалните стимули обикновено са от второстепенно значение.
3. Стабилност. Много специалисти се стремят да заемат място в структурата на предприятието, където биха могли да получават постоянен и достатъчен доход.
4. Социален статус. Кариерното развитие на служителите може да бъде предизвикано от стремеж към лидерство и власт.
5. Създаване. Много специалисти се стремят към свободното проявяване на своите таланти, създаване на творчески продукти.
6. Конкурентоспособност. Това предполага желание винаги и във всичко да надминава конкурентите.
7. Благосъстояние. Материалният компонент на работата за много служители е ключов фактор, който ги тласка към постигане на кариерни висоти.
8. Здраве. Много специалисти се стремят да работят в благоприятни условия, по-спокойни, не физически трудни.

Разходна част

Разбира се, за формирането на резерва ще трябва да бъдат изразходвани определени финансови ресурси. Еднократните разходи за подобряване на системата за управление включват:

1. Производствени разходи.
2. Капиталови инвестиции за изпълнение на мерките.
3. Свързани разходи за производството и използването на продукти, пуснати след прилагането на нови програми.

Освен това има разходи за изследователска дейност, разработване на планове. При изчисляването им се вземат предвид следното:

Освен това може да се наложи ново офис оборудване, комуникации, периферни устройства, спомагателно оборудване, производствено оборудване, изграждане / реконструкция на производствени съоръжения. При изчисляването е необходимо да се вземат предвид разходите за монтаж, настройка на устройства, полагане на мрежи и др. Преквалификация, повишено обучение също се извършва срещу заплащане. Разходите включват разходите за формиране на материално-техническата база:

1. Прогнозната цена на съоръженията, в които ще се провеждат класовете, хостела и основното му оборудване.
2. Капиталови инвестиции в транспорта.
3. Средства за закупуване на инвентар за непрекъснато използване.
4. Разходите за обучение и обучение, компютърна техника и друго офис оборудване.

Трябва да се отбележи, че може да се наложи закупуване на нови формуляри и други средства за документиране, помощни материали за компютри. Текущите разходи за подобряване на системата за управление на персонала трябва да се изчисляват отделно за всяка позиция, която се променя поради прилагането на мерките. В края на годината се извършва оценка на изпълнението. Резервът на персонала, разбира се, изисква определено време и финансови разходи. С компетентния подход обаче обучените специалисти ще могат да възстановят разходите относително бързо.

Заключение

Необходимо е още веднъж да се подчертае, че правилната организация на мерките за създаване на резерв на персонала действа, от една страна, като показател за компетентността на апарата за управление, от друга, като гаранция за ефективността на предприятието като цяло. Разбирането на реалната възможност за придвижване по кариерната стълбица във фирмата стимулира интереса на служителите към самоусъвършенстване, повишаване нивото на знания, лична компетентност, повишава степента на лоялност на персонала към ръководството, като по този начин свързва възприятието на специалистите за техните перспективи с настоящия работодател. Това несъмнено ще има благоприятен ефект върху текущото представяне на служителите. Разбирайки и виждайки ясно своите перспективи, хората работят по-ефективно в организацията. Те се стремят да се докажат, търсейки нестандартни подходи към дейностите. Компанията също се възползва от това. Производителността и качеството на продукта се увеличават. Всички служители на всички нива работят като един механизъм. Това впоследствие ще позволи да се разшири предприятието, отворено дъщерни дружества, представителства в други региони или в чужбина. Компетентният подход за организиране на работа с кадрови резерви ще осигури наемането на специалисти. Освен това всеки служител ще разбере към какво се стреми.