Die Idee des Managements als besondere Spezialisierung, als besonderer Beruf wurde offenbar erstmals 1866 vom amerikanischen Geschäftsmann G. Town geäußert. Towne hielt auf einem Treffen der American Society of Mechanical Engineers einen Vortrag, in dem er über die Notwendigkeit sprach, Managementspezialisten auszubilden.

Schule für wissenschaftliches Management (Schule für wissenschaftliches Management) ging davon aus, dass die optimale Organisation der Produktion auf der Grundlage genauer Kenntnis des menschlichen Handelns geschaffen werden kann. Befürworter dieses Trends glaubten, dass es mit Hilfe von Logik, Beobachtungen, Analysen und Berechnungen möglich sei, die Produktion so effizient wie möglich zu organisieren. Darüber hinaus ist mit der Schule des Wissenschaftlichen Managements die Vorstellung verbunden, dass Management eine von der eigentlichen Arbeitsleistung getrennte Sonderfunktion sei.

Als Begründer der Schule des wissenschaftlichen Managements gilt Frederick Taylor (1856-1915), ein amerikanischer Ingenieur, der für die Entwicklung des ersten ganzheitlichen Managementkonzepts bekannt ist, das ihm zu Ehren „Taylorismus“ genannt wird. Taylor nahm an dem Treffen teil, bei dem er seinen Towne-Bericht las. Townes Idee inspirierte Taylor, sein eigenes Managementkonzept zu entwickeln. Seine Ideen formulierte er in den Büchern „Werkstattleitung“ (1903) und „Grundsätze und Methoden der wissenschaftlichen Betriebsführung“ (1911).

Taylor wurde als Maschinenbauingenieur ausgebildet und arbeitete in einem Stahlunternehmen, wo die Grundideen des Taylorismus verkörpert wurden. Es ist anzumerken, dass der Monopolkapitalismus zu Taylors Zeiten seine Blütezeit erlebte. Unternehmen wuchsen sehr schnell, und dies erforderte eine Vereinheitlichung und Standardisierung der Produktion sowie eine effizientere Nutzung von Materialressourcen, Zeit und Arbeit.

Daher sah Taylor das Hauptziel des Managements in der Steigerung der Arbeitsproduktivität. Aus Taylors Sicht könnte dieses Ziel nur durch die Entwicklung zahlreicher Regeln erreicht werden, nach denen Operationen durchgeführt werden und die das Urteil des Arbeiters ersetzen sollten. Tatsächlich bedeutet dies, dass Taylor den Anweisungen, nach denen die Arbeiter handeln sollen, die Hauptrolle im Produktionsmanagement zuwies. Anweisungen wurden entwickelt, indem die Arbeitsgänge untersucht wurden, die Arbeiter ausführen müssen. Dies war der Fehler in Taylors Konzept: Es berücksichtigte die Persönlichkeit des Arbeiters nicht ausreichend.

Laut Taylor gibt es vier Grundprinzipien wissenschaftlicher Arbeitsorganisation:

1) Die Unternehmensverwaltung sollte sich bemühen, wissenschaftliche und technische Errungenschaften in den Produktionsprozess einzuführen und traditionelle und rein praktische Methoden zu ersetzen;

2) Die Verwaltung muss die Aufgabe übernehmen, Arbeitnehmer auszuwählen und sie in ihrem Fachgebiet auszubilden (vor Taylor war dies nicht der Fall, und der Arbeitnehmer wählte selbstständig einen Beruf und bildete sich selbst weiter);

3) Die Verwaltung muss die wissenschaftlichen Produktionsprinzipien mit den zunächst im Produktionsbereich geltenden Prinzipien koordinieren;

4) Die Verantwortung für die Arbeitsergebnisse wird gleichmäßig zwischen Arbeitnehmern und Management verteilt.

Zu Taylors Anhängern zählen Henry Gant und die Ehegatten Frank und Lillian Gilbert. Genau wie Taylor versuchten sie, den Arbeitsprozess zu verbessern, indem sie klare Anweisungen entwickelten, die auf einer logischen Analyse basierten. Gant beispielsweise entwickelte Methoden zur kalendermäßigen Planung von Unternehmensaktivitäten und formulierte auch die Grundlagen der Betriebsführung. Übrigens waren es die Befürworter des Wissenschaftsmanagements, die als erste Fotoapparate und Filmkameras in ihrer Forschung einsetzten.

Nicht jeder weiß, dass Henry Ford, der vor allem als Begründer der amerikanischen Automobilindustrie bekannt ist, auch eine bedeutende Persönlichkeit in der Geschichte des Wissenschaftsmanagements ist. Der geschäftliche Erfolg, den er erzielte, hing weitgehend von seiner Theorie namens „Fordismus“ ab. Seiner Meinung nach kann die Aufgabe der Industrie nicht nur darin gesehen werden, die Bedürfnisse des Marktes zu befriedigen (obwohl ohne diese keine Industrie existieren kann): Es ist notwendig, den Produktionsprozess so zu organisieren, dass erstens eine Reduzierung möglich ist Preise für Produkte und zweitens, um die Zahlungen der Arbeitskräfte zu erhöhen.

Ford glaubte, dass eine ordnungsgemäße Organisation der Produktion erforderlich ist

1) Ersatz von Handarbeit durch Maschinenarbeit,

2) Betreuung der Mitarbeiter, die in der Schaffung günstiger Arbeitsbedingungen (Sauberkeit in den Werkstätten, Komfort) besteht, sowie

3) Verbesserung der Produktqualität

4) Aufbau eines Servicenetzwerks.

In seiner Praxis versuchte Ford, den Produktionsprozess in kleinste Vorgänge zu unterteilen, wodurch der Transport von Produkten von einem Arbeiter zum anderen nur von der Geschwindigkeit abhing, mit der der Vorgang ausgeführt wurde. Dadurch konnte er die Produktionskosten senken.

Der Nachteil des Wissenschaftsmanagements besteht darin, dass es den technischen Mitteln den Vorrang gibt, mit deren Hilfe sich angeblich jedes Problem lösen lässt.

Verwaltungsschule für Management . Henri Fayol (1841-1925) ist ein weiterer herausragender Vertreter des Managements im ersten Viertel des 20. Jahrhunderts, der die Grundlagen des administrativen Managementansatzes entwickelte. Er hatte wie seine Gleichgesinnten (L. Urwick, J. Mooney) Erfahrung als leitender Manager in einem großen Unternehmen. Diese Erfahrung ermöglichte es Fayol, die Grundlagen der Managementwissenschaft auf der Grundlage der allgemeinen Merkmale der Organisation und der Muster, denen sie unterliegt, zu formulieren. Die Verwaltungsschule wird auch klassisch genannt.

Aus Fayols Sicht kann die Produktionseffizienz nicht nur durch die Verbesserung der Arbeitsgeräte und der vom Arbeiter auszuführenden Vorgänge gesteigert werden, sondern auch durch die ordnungsgemäße Organisation der Arbeit des gesamten Unternehmens. Folglich nahm die Rolle der Verwaltung aus der Sicht von Fayols Konzept deutlich zu. Unter effektivem Verwaltungsmanagement verstand Fayol ein solches Management eines Unternehmens, das es ermöglicht, das Maximum aus den verfügbaren Ressourcen herauszuholen.

Fayol identifizierte 14 Managementprinzipien:

1) Arbeitsteilung, dank derer es möglich ist, die Produktivität zu steigern;

2) Gleichgewicht zwischen Autorität und Verantwortung; 3) Disziplin;

4) Befehlseinheit, bei der der Mitarbeiter nur einem Manager unterstellt ist;

5) Einheit der Bewegungsrichtung aller Abteilungen der Organisation;

6) der Vorrang allgemeiner Interessen vor persönlichen Interessen;

7) angemessene Vergütung als Voraussetzung für die Loyalität der Mitarbeiter;

8) Gleichgewicht zwischen Zentralisierung und Dezentralisierung;

9) Hierarchie der Organisation;

10) Ordnung in allem;

11) Gerechtigkeit, die eine Kombination aus Freundlichkeit und Gerechtigkeit ist;

12) Personalstabilität und Unzulässigkeit von Personalwechseln;

13) Initiative bei der Erstellung und Umsetzung des Plans;

14) Unternehmensgeist – sich als Mitglied eines Teams fühlen.

Vertreter dieser Schule identifizierten drei Hauptfunktionen des Geschäfts: Finanzen, Produktion und Marketing. Sie glaubten, dass diese Aufteilung die Grundlage für eine optimale Aufteilung der Organisation in Abteilungen bilden könnte.

Konzept der wissenschaftlichen Bürokratie. Eine weitere wissenschaftliche Schule der klassischen Managementrichtung wurde von dem deutschen Wissenschaftler Max Weber (1864-1920) entwickelt; sie beinhaltete die Analyse eines Unternehmens als bürokratische Organisation. Management, so Weber, sollte auf einer unpersönlichen, rein rationalen Basis aufgebaut sein. Er definierte diese Form als Bürokratie. Dieses Konzept setzte eine klare Definition der beruflichen Pflichten und Verantwortlichkeiten der Mitarbeiter, die Führung formeller Aufzeichnungen und die Trennung von Eigentum und Management voraus.

Bürokratische Regeln und Abläufe stellen eine Standardform des Miteinanders dar: Für jeden Mitarbeiter gelten die gleichen Anforderungen, alle orientieren sich an den gleichen Regeln. Es war die Bürokratie, die vielen Organisationen eine hohe betriebliche Effizienz ermöglichte und für Webers Ansatz keine negative Bedeutung hatte.

In seinem Hauptwerk „Die Theorie der sozioökonomischen Organisation“ formulierte Weber die Prinzipien für den Aufbau einer „idealen“ Organisation. In den 30er und 40er Jahren verbreiteten sich bürokratische Organisationsmodelle. 20. Jahrhundert. Die Faszination für diesen Ansatz („die Organisation funktioniert wie eine Maschine“) führte in der Folge zu einer zunehmenden Schwerfälligkeit der Führungsstrukturen und begann die Flexibilität und Effizienz unternehmerischen Handelns zu beeinträchtigen.

Generell war die Zeit der Dominanz der klassischen Managementrichtung fruchtbar – in der Managementwissenschaft tauchte ein neues Grundkonzept auf und die Effizienz stieg.

Schule für menschliche Beziehungen . Die klassische Managementschule berücksichtigte den menschlichen Faktor als grundlegendes Element der organisatorischen Wirksamkeit nicht ausreichend. Daher in 30-50. 20. Jahrhundert Die neoklassische Schule verbreitete sich und in ihr die Schule der menschlichen Beziehungen, die den Schwerpunkt im Management von der Umsetzung von Produktionsaufgaben auf die Beziehungen zwischen Menschen verlagerte.

Die Entstehung dieser Schule steht in direktem Zusammenhang mit dem Namen des deutschen Psychologen Hugo Münsberger (1863-1916), der in die USA übersiedelte. Er gründete tatsächlich die weltweit erste Schule für Arbeitspsychologen und war einer der Begründer der Psychotechnik (Personalauswahl, Tests, Kompatibilität usw.). In seinem weithin bekannt gewordenen Werk „Psychologie und industrielle Effizienz“ formulierte er das Prinzip der Auswahl von Personen für Führungspositionen.

Besonderes Verdienst für die Schaffung der Theorie und Praxis menschlicher Beziehungen gebührt dem Psychologen Elton Mayo (1880-1949), der die „Hatthorne-Experimente“ in der Stadt Hathorne bei Chicago in den Unternehmen der Western Electric Company durchführte. Sie dauerten von 1927 bis 1933. und haben keine Analogien in Umfang und Dauer.

Experimente haben gezeigt, dass es möglich ist, die Einstellung der Menschen zur Arbeit durch die Bildung informeller Gruppen zu beeinflussen. Die Kunst, mit Menschen zu kommunizieren, sollte zum Hauptkriterium für die Auswahl von Administratoren werden, angefangen beim Meister. Die Arbeit von Mayo und seinen Mitarbeitern legte den Grundstein für zahlreiche Studien über Beziehungen in Organisationen, die Ermittlung von Arbeitsmotivationen und die Rolle kleiner Gruppen. Dies bestimmte die Entwicklung der Managementtheorie und -praxis für ein Vierteljahrhundert.

Befürworter des psychologischen Ansatzes waren der Ansicht, dass der Schwerpunkt im Management auf Menschen und zwischenmenschliche Beziehungen verlagert werden sollte. Sie gingen von der unbestreitbaren Tatsache aus, dass das menschliche Handeln nicht von wirtschaftlichen Kräften, sondern von verschiedenen Bedürfnissen bestimmt wird und Geld nicht immer in der Lage ist, diese Bedürfnisse zu befriedigen.

Dieser Ansatz ist natürlich extrem, da der Managementprozess eine Vielzahl von Aspekten vereint. Dieses Extrem war jedoch natürlich: Es war eine Reaktion auf das übermäßige Interesse an Technologie, das für das Wissenschaftsmanagement charakteristisch ist.

Vertreter der School of Human Relations untersuchten Managementprozesse mit Methoden der Soziologie und Psychologie. Sie waren insbesondere die ersten, die bei der Einstellung Tests und spezielle Interviewformen einsetzten.

Als Ergebnis seiner Forschung kam E. Mayo zu dem Schluss, dass Faktoren wie logische Arbeitsabläufe und hohe Löhne, die von Befürwortern des wissenschaftlichen Managements hoch geschätzt werden, nicht immer einen Einfluss auf die Steigerung der Arbeitsproduktivität haben. Er stellte fest, dass die Arbeitsproduktivität nicht weniger von den Beziehungen zu anderen Arbeitnehmern abhängt. Aus diesem Grund argumentierten Vertreter der School of Human Relations, dass Management nur dann effektiv sein kann, wenn Manager die persönlichen Eigenschaften ihrer Untergebenen, ihre Stärken und Schwächen ausreichend kennen. Nur in diesem Fall kann der Manager seine Fähigkeiten vollständig und effektiv nutzen.

Der Kern des Konzepts, das sich im Einklang mit menschlichen Beziehungen entwickelt, besteht darin, Arbeitsaufträge nach dem Prinzip der Motivation zu gestalten, indem den Mitarbeitern die Möglichkeit gegeben wird, ihr volles Potenzial auszuschöpfen und dadurch ihre höchsten Bedürfnisse zu befriedigen.

Zu den bekanntesten Vertretern zählt Abraham Maslow (1908–1970). Als Psychoanalytiker und theoretischer Wissenschaftler kam er zu dem Schluss, dass es eine Bedürfnishierarchie gibt, deren Grundlage physiologische Bedürfnisse sind, auf denen die Bedürfnisse nach Sicherheit, Zugehörigkeit, Selbstwertgefühl und schließlich Selbstverwirklichung basieren . Basierend auf dieser Theorie formulierte Douglas McGregor Theorie X und Theorie Y. Das klassische Management basiert auf der ersten von ihnen, während die zweite realistischer und vollständiger ist.

Die Annahmen der Theorie Y laufen darauf hinaus, dass es keine angeborene Arbeitsfeindlichkeit gibt, externe Kontrolle und Sanktionen nicht die einzige und nicht die wirksamste Art der Kontrolle (Motivation) sind, die meisten Arbeitnehmer zur Kreativität fähig sind und das schließlich Das Intelligenzpotenzial des „durchschnittlichen“ Menschen ist bei weitem noch nicht ausgeschöpft. Ihre Forschung trug in den 60er Jahren zur Entstehung einer speziellen Führungsfunktion „Personalmanagement“ bei. Maslows Theorie wurde als Grundlage für viele Modelle der Arbeitsmotivation verwendet, darunter auch Verhaltensansätze (Behaviorismus).

Die Verdienste der Unterstützer der School of Human Relations sind sehr groß. Vor ihnen verfügte die Psychologie praktisch über keine Daten darüber, wie die menschliche Psyche mit seiner Arbeitstätigkeit zusammenhängt. Im Rahmen dieser Schule wurden Forschungen durchgeführt, die unser Verständnis der geistigen Aktivität erheblich bereicherten.

Verhaltensschule . Die Traditionen der Schule der menschlichen Beziehungen wurden innerhalb der Schule der Verhaltenswissenschaften (R. Likert, D. McGregor, K. Argyris, F. Herzberg) fortgeführt, deren Ideen später die Grundlage eines solchen Managementbereichs wie Personal bildeten Management. Dieses Konzept basierte auf den Ideen des Behaviorismus – einer psychologischen Richtung, die menschliches Verhalten als Reaktion auf Reize der Außenwelt betrachtete. Befürworter dieses Ansatzes glaubten, dass Produktionseffizienz nur durch die Beeinflussung jedes einzelnen Menschen durch verschiedene Anreize erreicht werden könne.

Die Ansichten der Vertreter dieser Schule basierten auf der Vorstellung, dass eine Voraussetzung für die Wirksamkeit der Arbeit eines einzelnen Arbeitnehmers sein Bewusstsein für seine eigenen Fähigkeiten ist. Um dieses Ziel zu erreichen, wurden eine Reihe von Methoden entwickelt. Um beispielsweise die Arbeitseffizienz zu steigern, wurde vorgeschlagen, den Inhalt zu ändern oder einen Mitarbeiter in die Unternehmensführung einzubeziehen. Wissenschaftler glaubten, dass es mit Hilfe solcher Methoden möglich sei, die Entfaltung der Fähigkeiten des Mitarbeiters zu erreichen.

Allerdings erwiesen sich die Ideen der Schule für Verhaltenswissenschaften als begrenzt. Dies bedeutet nicht, dass die entwickelten Methoden völlig ungeeignet sind. Tatsache ist, dass sie nur in einigen Fällen funktionieren: Beispielsweise hat die Einbindung eines Mitarbeiters in die Führung eines Unternehmens nicht immer Auswirkungen auf die Qualität seiner Arbeit, da alles in erster Linie von den psychologischen Eigenschaften der Person abhängt.

und ihre Wechselwirkungen mit verschiedenen Formen der menschlichen Beteiligung an der Produktion.

Fakultät für Managementwissenschaften. Diese Schule wurde in den 50er Jahren gegründet. 20. Jahrhundert und existiert und verbessert sich bis zum heutigen Tag. Durch die Entwicklung und Anwendung von Modellen hat es zu einem besseren Verständnis komplexer Managementprobleme geführt. Quantitative Methoden werden häufig eingesetzt, um Managern bei der Entscheidungsfindung in komplexen Situationen zu helfen.

Die bekanntesten Vertreter dieser Schule sind R. Ackoff, S. Beer, A. Goldberger, R. Luce, L. Klein und andere.

In der Managementwissenschaft werden zwei Hauptrichtungen unterschieden: Erstens wird die Produktion als „soziales System“ betrachtet, zweitens werden systemische und situative Analysen mit mathematischen Methoden und Computern („PC“) eingesetzt.

Die Schule hat eine Vielzahl von Prinzipien, Regeln, Ansätzen usw. entwickelt. Wissenschaftler glauben, dass die Einführung neuer Managementmethoden den Wunsch von Unternehmen widerspiegelt, unter den Bedingungen der wissenschaftlichen und technologischen Revolution, der Stärkung sozialer Prinzipien und dem Wachstum postindustrieller Elemente im Leben von Unternehmen – Information, Nicht- – hohe Ergebnisse zu erzielen. Abfall, Raum, biologische Technologien, Erweiterung und Komplexität des Rechtsrahmens, neue Wettbewerbsformen, Arten des After-Sales-Service usw.

Um nur einige neue effektive Ansätze zu nennen: Entscheidungsbäume, Brainstorming, Management by Objectives, Diversifikation (Konglomerate), Theorie Z, Budgetierung (zerobasiert), Qualitätszirkel, Portfoliomanagement, Intrapreneurship.

Neben dem Prozessansatz (entwickelt in den 50er Jahren, hat aber seinen Ursprung in der klassischen Managementschule) begannen systemische (späte 60er – 70er) und situative (80er – 90er) Ansätze weit verbreitet zu sein.

Der Systemansatz betrachtet Prozesse und Phänomene in Form aggregierter integraler Elemente und Strukturen, die sie antreiben. Systeme haben eine hierarchische Struktur, horizontale und vertikale Verbindungen, Systeme haben bestimmte Funktionen, zentripetale und zentrifugale Tendenzen, Rückkopplungsverbindungen (zusätzlich zu direkten), exogene und endogene Entwicklungsfaktoren.

Systeme werden in geschlossene Systeme unterteilt, die isoliert (unabhängig) von der äußeren Umgebung funktionieren, und offene Systeme, die mit einem Metasystem und externem Einfluss verbunden sind. Einfache und komplexe Systeme unterscheiden sich im Zielbaum.

Systematischer Ansatz in den 60-70er Jahren. wird zu einer universellen Managementideologie und die Systemanalyse wird zu einem allgemein akzeptierten Toolkit. Die Anwendung der Systemtheorie auf das Management hat es Managern erleichtert, die Organisation (das Unternehmen) in der Einheit ihrer Bestandteile und ihrer Dynamik zu verschiedenen Zeiten zu sehen. Die systematische Methodik trug dazu bei, den Beitrag aller Schulen, die zu unterschiedlichen Zeiten die Theorie und Praxis des Managements dominierten, zu integrieren und bekannte Managementinnovationen nicht zu widersetzen, sondern zu ergänzen und zu ergänzen.

Der situative oder fallbezogene Ansatz (Fallsituation) ist sowohl eine Denkweise als auch eine Reihe spezifischer Handlungen. Dieser an der Harvard Business School (USA) entwickelte Ansatz zielt darauf ab, situatives Denken und die direkte Nutzung erworbener theoretischer Kenntnisse zu entwickeln, um reale Situationen zu analysieren und typologische Entscheidungen zu treffen. Der situative Ansatz wird im Gegensatz zum prozessualen und sogar systemischen Ansatz häufiger in nicht standardmäßigen Fällen, in Situationen der Unsicherheit und unerwarteten nicht standardmäßigen Umweltreaktionen verwendet. Ein solcher Ansatz entwickelt bei Managern besondere Qualitäten: Flexibilität, Weitsicht, die Fähigkeit, in ungewöhnlichen Situationen programmierte Entscheidungen zu treffen und originell bei der Erreichung von Zielen zu sein. Hierbei handelt es sich um eine Bewältigung von Krisenbewältigungsmaßnahmen, Massenstörungen des typischen Prozessverlaufs, Katastrophen usw.

Die Betrachtung der Situation als wichtiges Phänomen wurde in den 20er Jahren von Mary P. Follett vorausgesehen. Allerdings wurde dies erst viel später Teil des „Lebens des Managements“.

Auch beim Vergleich von Führungskulturstilen in verschiedenen Ländern ist die Berücksichtigung von Situationen sehr wichtig.

Im beschriebenen Zeitraum zeigten sich deutliche Unterschiede in den nationalen (Länder-)Ansätzen. Dies wird am deutlichsten, wenn man amerikanische, japanische und europäische Traditionen vergleicht.

Am Ende des Jahrhunderts, an der Wende der 90er Jahre, waren folgende Trends in der Entwicklung des Managements erkennbar:

1. Im Zusammenhang mit dem zunehmenden Einfluss des wissenschaftlichen und technologischen Fortschritts auf die Erreichung der Ziele der Organisation, der Rolle der Produktqualität im Wettbewerb und der Komplikation des Ortes und der Rolle des Angebots (Angebotsseiter) in der Wirtschaft gab es eine Rückkehr (auf einem neuen historischen Niveau) zu den Problemen der Produktion, Bewusstsein für die Bedeutung materieller und technischer Grundlagen der modernen Produktion.

2. Erhöhte Aufmerksamkeit für verschiedene Formen der Demokratisierung von Managementfunktionen, Beteiligung der einfachen Arbeitnehmer am Management, am Gewinn. 3. Zunehmender Einfluss internationaler externer Bedingungen, Internationalisierung des Managements. Es stellt sich das Problem der „Verbindung“ lokaler (nationaler) und internationaler Managementarten, der Grenzen der Universalität von Managementmethoden und der Berücksichtigung irreduzibler nationaler Managementstile.

Unternehmensführung ist ein sehr vielschichtiger und vielfältiger Prozess, der sowohl durch die persönliche Erfahrung, Kreativität und Begabung des Unternehmers als auch durch eine ganze Reihe von Wissenschaften über den Menschen, sein Verhalten und Denken unterstützt wird. Es ist auch unmöglich, die theoretischen und angewandten Disziplinen im Zusammenhang mit der beruflichen Tätigkeit und der Ausrichtung des Unternehmens des Unternehmers nicht zu erwähnen – sei es im Finanz-, Handels-, Produktions- oder anderen Bereich.

Ohne Fachwissen und Kompetenzen wird die Unternehmensführung problematisch – insbesondere in ihren kleinen Formen, wo Entscheidungsfehler auch nur einer einzigen Person sehr kostspielig sein können.

Es ist jedoch unmöglich, alles zu wissen. Der oben erwähnte riesige Block der Wissenschaften kann nicht in relativ kurzer Zeit gründlich studiert werden. Eine Ausbildung über Jahrzehnte hinweg auszudehnen ist sinnlos und unpraktisch, da neue akademische Erkenntnisse mit der Zeit immer weniger Wirkung zeigen und sogar einfach vergessen werden.

Damit stehen Theoretiker und Praktiker der Betriebswirtschaftslehre vor der Frage, was und wie man studieren soll, damit es den größtmöglichen Nutzen bringt und die Dauer des Lernprozesses nicht über das Zumutbare hinausgeht. Und dementsprechend, was ein praktizierender Unternehmer aus betriebswissenschaftlicher Sicht tun muss, um die Effizienz und Wettbewerbsfähigkeit seines Unternehmens zu steigern.

Je nachdem, welche Antworten auf die gestellten Fragen gegeben werden, können wir eine Reihe erweiterter Bereiche der Unternehmensführung identifizieren, die sich bereits jetzt herausgebildet haben oder in naher Zukunft entstehen werden. Diese Bereiche werden Managementschulen genannt, deren Anhänger ähnliche Ansichten über Geschäftsprozesse vertreten und führende Managementverbindungen entsprechend den von ihnen gewählten Prioritäten identifizieren.

Wir geben die bedeutendsten betriebswirtschaftlichen Schulen in der allgemein anerkannten Klassifikation an.

Historisch gesehen war die Schule des wissenschaftlichen Managements die erste, die sich entwickelte, auch Taylorismus genannt, nach dem Namen ihres Gründers Frederick Winslow Taylor (siehe Abb. 1).

Es ist jedoch nicht nur Taylor, der die Schule des wissenschaftlichen Managements verkörpert. Ein weiterer prominenter Vertreter davon ist Henry Ford, der Taylors Ideen entwickelte und das „Schwitzsystem“ in seinen Automobilfabriken in River Rouge und Dearborn (USA) zu seinen extremen Formen der Rationalisierung von Arbeitsabläufen unter den Bedingungen der Fließbandproduktion brachte. Der verbesserte und modifizierte Taylorismus wurde Fordismus genannt.

Auf die konkreten Fakten und Umstände der Entstehung der Schule für Wissenschaftsmanagement gehen wir in einem gesonderten Abschnitt näher ein. Jetzt werden wir nur die allgemeinsten Prinzipien und Ansätze dieses Bereichs der Unternehmensführung skizzieren. Sie sind ganz einfach und in der Praxis leicht umzusetzen:

• Aufteilung eines einzelnen Arbeits- und Technologieprozesses in mehrere Phasen, Untersuchung der aufgewendeten Zeit und des Timings;
• Rationalisierung der Arbeitsbewegungen und -aufwände, Vergleich der Arbeit von Fachkräften und Berufseinsteigern;
• Einführung neuer Arbeitsmethoden mit erhöhter Intensität. Obligatorische Befolgung von Weisungen durch Mitarbeiter;
• Lohnerhöhung für diejenigen Mitarbeiter, die neue Produktionsstandards und Aufgaben bewältigen. Geringerer Lohn für diejenigen, die damit nicht zurechtkommen;
• Der Hauptanreiz bei der Arbeit ist Geld und Zwang (Ford fügte ihnen die Möglichkeit hinzu, ein in seinen Fabriken hergestelltes Auto in Raten zu kaufen).

Man kann nicht sagen, dass die Schule des wissenschaftlichen Managements im Laufe der Zeit obsolet geworden ist. Seine Bedeutung für die Produktion und alle Unternehmensbereiche bleibt groß. Daher wäre es leichtsinnig, einfach die Geschichte umzublättern und zu sagen, dass die Prinzipien des Taylorismus und Fordismus der Vergangenheit angehören.

Die nächste betriebswirtschaftliche Schule, die in den 1920er Jahren entstand, war die klassische (administrative) Managementschule. Ihr größter Vertreter war Henri Fayol, der wie F. Taylor und G. Ford ein praktischer Arbeiter und Leiter des großen Bergbau- und Metallurgieunternehmens Comambo war.

A. Fayol führte Arbeiten zur Rationalisierung und Verbesserung des Geschäfts nicht nur auf Basisebene durch und zwang die Arbeiter, intensiver unter Akkordbedingungen zu arbeiten, sondern begann, Managementprozesse umfassender zu betrachten und verlagerte den Schwerpunkt auf eine höhere Managementebene. So wie Taylor oder Ford Arbeitsprozesse in separate Bewegungen aufteilten, begann Fayol, das Managementverfahren in seine Komponenten zu unterteilen, wobei er Komponenten wie Planung, Organisation, Motivation, Kontrolle und Koordination hervorhob. Indem Fayol die durchgeführten theoretischen Berechnungen zusammenfasste und auf seine Produktions- und Verwaltungserfahrung übertrug, entwickelte er die „Theorie der Verwaltung“.

Die 1922 gegründete UdSSR gab der Verbesserung der Methoden der Wirtschafts- und Unternehmensführung einen starken Impuls. Managementtheoretiker verbinden die Entstehung der Schule der menschlichen Beziehungen am häufigsten mit dem Hawthorne-Experiment und den Werken von Mary Follett und Elton Mayo. Dies ist jedoch nur der sichtbare Teil des „Manager-Eisbergs“, dessen riesige Masse dem oberflächlichen Blick verborgen bleibt.

Vor den Augen der Weltgemeinschaft fand in den 1920er und 1930er Jahren ein viel grandioseres Experiment statt, das einen unauslöschlichen Eindruck in den Köpfen und Herzen der Menschen hinterließ. Ein riesiges Land, verwüstet durch äußere Eingriffe und Bürgerkrieg, mit einer zerstörten Wirtschaft und einem vorherrschenden Agrarsektor, rutschte entgegen allen Erwartungen nicht in den Abgrund der Armut und des Chaos, sondern zeigte Wunder der gesteigerten Arbeitsproduktivität, des gesteigerten Produktionspotenzials, Industrialisierung und Innovation in allen Lebensbereichen. Dieses Phänomen faszinierte westliche Managementspezialisten und zwang sie, die sowjetischen Erfahrungen genauer zu studieren und ihre Errungenschaften zu übernehmen.

Das Verständnis, dass Menschen nicht nur für Geld mit vollem Einsatz arbeiten können, sondern auch unter dem Einfluss anderer Anreize – der wichtigste davon ist der Geist der Kreativität, des Zusammenhalts und der Zugehörigkeit zu einem Team – führte zur Gründung einer Schule für Management, das Beziehungen und interne Werte in den Mittelpunkt der Aufmerksamkeit der Arbeitnehmer stellt.

Die alte Vorstellung der utopischen Sozialisten von der Harmonie von Arbeit und Kapital ist wieder aufgekeimt. Es genügt, sich daran zu erinnern, wie R. Owen als Manager einer Fabrik in New Lanark das notwendige soziale Umfeld schuf, indem er Häuser mit Gärten für Arbeiter baute, Fabrikläden und Kantinen, Sparkassen usw. eröffnete. Gleichzeitig schränkte er die Kinderarbeit ein, verkürzte den Arbeitstag von 17 auf 10 Stunden und schaffte das Bußgeldsystem ab. Dies war für das damalige Geschäft so ungewöhnlich, dass Owen von seinen Kollegen als großer Exzentriker angesehen wurde.

Die theoretischen und praktischen Entwicklungen der Sozialisten, ihre Vorstellungen vom Fehlen unüberbrückbarer Widersprüche zwischen Lohnarbeitern und Unternehmern bildeten die Grundlage eines neuen Managementkonzepts, der Schule der menschlichen Beziehungen.

Im gleichen Zeitraum, zu Beginn der 1930er Jahre, begannen in der UdSSR die Voraussetzungen für eine wissenschaftliche Wirtschaftsführung zu entstehen. Es begann damit, dass sich Baustofftransporteure hilfesuchend an Mathematiker wandten (darunter der spätere Wirtschaftsnobelpreisträger L. V. Kantorovich) mit der Bitte, ihnen dabei zu helfen, Leerfahrten zu reduzieren und die LKW-Beladung zu erhöhen. So wurde erstmals das Transportproblem formuliert und gelöst. Ebenso wurde das Problem der Verwendung von Schälmaschinen für Sperrholzvertrauen durch lineare Programmierung gelöst.

Mitte der 1920er Jahre wurden die ersten Forschungen zur Entwicklung ökonomischer und mathematischer Methoden zur Bildung eines intersektoralen Gleichgewichts durchgeführt, die das Wirtschaftsmanagementsystem auf eine wissenschaftliche Grundlage stellten (später erhielt V. V. Leontiev genau den Nobelpreis für Wirtschaftswissenschaften). für diese Entwicklungen).

Offensichtlich war die Anwendung mathematischer Managementmethoden in den Wirtschaftswissenschaften ohne Computertechnologie schwierig. Daher wird die Gründung dieser Schule meist einer späteren Zeit zugeschrieben – den 1970er Jahren.

Wir bezeichnen die Entstehung der empirischen Managementschule üblicherweise als die 1940er Jahre. Zu diesem Zeitpunkt hatte der Begründer erfahrener Ansätze zur Führung von Menschen und Unternehmen, D. Carnegie, sein System auf einen hohen Standard gebracht und es in Form des Trainingsunternehmens Dale Carnegie Training institutionalisiert, das immer noch in mehr als 80 Ländern tätig ist die Welt. Wahrscheinlich könnte das Entstehungsdatum der empirischen Schule früheren Perioden zugeordnet werden, beispielsweise den 1930er oder sogar den 1920er Jahren, aber wir werden uns auf eine relativ späte Zeit konzentrieren, als Carnegies Hauptwerke bereits veröffentlicht wurden – die Bücher „Oratory „Beeinflussung von Geschäftspartnern“ (1926, überarbeitet 1931), „Wie man Freunde gewinnt und Menschen beeinflusst“ (1936), „Wie man aufhört, sich Sorgen zu machen und anfängt zu leben“ (1948).

Was die Schule der Verhaltenswissenschaften im Management von Produktionsprozessen betrifft, so entwickelte sich diese Richtung praktisch ohne russische Beteiligung. Aus ideologischen Gründen lehnten wir während der Sowjetzeit die Idee ab, dass die Menschen von bestimmten Kräften kontrolliert werden, die einer direkten Beobachtung und Messung nicht zugänglich sind. In diesem Sinne liegt die Palme bei den Errungenschaften des Behaviorismus bei amerikanischen und europäischen Forschern. Zwar können einige der von ihm während der Sowjetzeit verfassten Werke von I.P. Pavlov durchaus als verhaltenswissenschaftlich eingestuft werden, sie können jedoch dennoch nicht als umfassend und vollständig angesehen werden.

Im Folgenden gehen wir näher auf die einzelnen genannten Bereiche der Unternehmensführung ein. Wer bei den Details Zeit sparen möchte, kann diese Abschnitte getrost überspringen.

Als Sohn eines kleinen walisischen Handwerkers begann R. Owen seine Karriere als Lehrling, wurde dann ein Kleinunternehmer (mit einem von seinem Vater geliehenen Kapital von 100 £) im Bereich der Papierherstellung und durchlief schnell alle Phasen des Unternehmens und im Alter von 30 Jahren wurde er Eigentümer und Direktor einer Mühle in New-Lanark in Schottland. Hier ließ er sowohl über technische Verbesserungen als auch über seine Förderinstitutionen über sich selbst sprechen. Hier begannen seine Vorstellungen über die Bildung von Menschen durch veränderte Einstellungen zu konkretisieren. Seine Fabrik wurde bald zu einem Wallfahrtsort für Aristokraten und berühmte Persönlichkeiten. (Siehe: Zhid Sh., Rist Sh. Geschichte der Wirtschaftslehren: Aus dem Englischen übersetzt - M.: Economics, 1995. - S. 188-191).

Geschäftsprozessanalyse

Thema 1.Entwicklung des Managementgedankens

Die wichtigsten Schulen, die üblicherweise in der Managementtheorie identifiziert werden, sind in Tabelle 1 dargestellt.

Tabelle 1. Entwicklungsstadien der Managementwissenschaft

Schule für wissenschaftliche Verwaltung (1885–1920)

Trotz der alten Entstehungs- und Entwicklungsgeschichte der Managementpraxis ist die Managementtheorie ein relativ junges Phänomen. Immerhin vor dem Start XX Jahrhundert weckte selbst die pragmatische Darstellung der Vorteile eines effektiven Managements nicht das wahre Interesse der Forscher an der Erforschung der Wege und Mittel der Führung.

Zum Beispiel damals am Anfang XIX Jahrhundert gründete Robert Owen in Schottland eine Fabrik, die damals revolutionäre Methoden zur Motivation der Arbeiter einsetzte ( Bereitstellung von Wohnraum, gute Arbeitsbedingungen, flexibles System materieller Anreize). Doch obwohl die Fabrik äußerst profitabel war, folgte keiner der anderen Geschäftsleute seinem Beispiel.

Zu Beginn des XX Jahrhundert Nur in den Vereinigten Staaten konnte ein Mensch die mit seiner Herkunft verbundenen Schwierigkeiten durch den Nachweis persönlicher Kompetenz überwinden. Millionen Europäer wanderten nach Amerika aus, um ihr Schicksal zu verbessern. einen riesigen Arbeitsmarkt schaffen bestehend aus fleißigen Menschen. Fast von Anfang an Die USA unterstützten die Idee der Bildung für alle, Was trug zum Wachstum der Zahl der Menschen bei, die intellektuell in der Lage waren, Geschäfte zu führen.

Am Ende gebaute transkontinentale Eisenbahnstrecken XIX Jahrhunderte machten Amerika zum größten Binnenmarkt der Welt. Die Nichteinmischung des Staates ermöglichte es erfolgreichen Unternehmern, große Monopole mit einer komplexen Managementstruktur zu schaffen.

Diese und andere Faktoren ermöglichten die Entstehung formalisierter Managementmethoden und die ersten großen theoretischen Entwicklungen auf diesem Gebiet.

Im Jahr 1911 Frederick Taylor (1856-1915) veröffentlichte seine Buch „Grundsätze des Wissenschaftsmanagements“", gilt traditionell als Beginn der Anerkennung des Wissenschaftsmanagements und einer eigenständigen Studienrichtung.

Frederick Taylor ist der Gründer der ersten Managementschule, die „Schule des wissenschaftlichen Managements“ genannt wird. . Er gilt zu Recht als Vater des modernen Managements.

Taylor schlug ein strenges wissenschaftliches Wissenssystem über die Gesetze der rationalen Arbeitsorganisation vor.

Der Leitgedanke seiner Forschung: Die Arbeit von Künstlern soll mit wissenschaftlichen Methoden untersucht werden.

Taylors wichtigste Neuerungen :

1. Differenziertes Lohnsystem (Akkordlohn).

Dies gab dem Management die Möglichkeit, erreichbare Produktionsstandards festzulegen und für diejenigen, die das Minimum übertrafen, einen Aufpreis zu zahlen. Das Schlüsselelement dieses Ansatzes war, dass Menschen, die mehr produzierten, mehr belohnt wurden.

2. Zeit- und Bewegungsmethode (Timing), Entwicklung von Produktionsstandards.

Taylor und seine Anhänger glaubten, dass durch den Einsatz von Beobachtungen, Messungen, Logik und Analyse viele manuelle Arbeitsabläufe verbessert und effizienter gemacht werden könnten. Die erste Phase der wissenschaftlichen Managementmethodik war die Analyse des Inhalts der Arbeit und die Identifizierung ihrer Hauptbestandteile.

Beispiel 1. Taylor beispielsweise maß akribisch die Menge an Eisenerz und Kohle, die ein Mann mit unterschiedlich großen Schaufeln heben konnte. Taylor entdeckte beispielsweise, dass die maximale Menge an Eisenerz und Kohle bewegt werden konnte, wenn die Arbeiter eine Schaufel mit einer Kapazität von bis zu 21 Pfund verwendeten. Im Vergleich zum früheren System war dies ein wirklich phänomenaler Gewinn.

3. Professionelle Auswahl von Menschen, deren Ausbildung. Autoren von Wissenschaftsmanagement erkannten auch die Bedeutung der Auswahl von Personen, die körperlich und geistig für die von ihnen geleistete Arbeit geeignet waren, und betonten auch die Bedeutung der Ausbildung.

4. Stimulationsmethoden und Ruhe . Das wissenschaftliche Management hat den menschlichen Faktor nicht vernachlässigt. Ein wichtiger Beitrag dieser Schule war der systematische Einsatz von Anreizen, um Arbeitnehmer zur Steigerung von Produktivität und Leistung zu motivieren. Auch die Möglichkeit einer kurzen Ruhepause und unvermeidlicher Produktionsunterbrechungen war vorgesehen.

5. Anleitungskarten (Regeln für die Arbeitsausführung) und vieles mehr, die später Teil des sogenannten Mechanismus des wissenschaftlichen Managements wurden.

6. Eine Methode zur Aufteilung und Rationalisierung von Arbeitstechniken, Abteilungen für Managementfunktionen Organisation und Planung ab der eigentlichen Arbeitsausführung. Taylor und seine Zeitgenossen erkannten im Wesentlichen, dass Managementarbeit eine Spezialität sei und dass die Organisation als Ganzes davon profitieren würde, wenn sich jede Gruppe von Arbeitnehmern auf das konzentrieren würde, was sie am besten kann. Dieser Ansatz stand in scharfem Gegensatz zum alten System, in dem die Arbeitnehmer ihre Arbeit selbst planten.

Taylor glaubte, dass traditionelle Managementfunktionen auf Planungs- und Kontrollaktivitäten beschränkt seien.

Taylor-System effektiv für das untere Management Und sinnvoll beim Übergang zur Großserien- und Massenproduktion. A Auf den oberen Regierungsebenen wird das Prinzip der Kombination von Macht und Verantwortung empfohlen.

Frank und Lillian Gilbreth erfand ein Gerät und nannte es Mikrochronometer. Sie verwendeten es in Verbindung mit einer Filmkamera, um genau zu bestimmen, welche Bewegungen bei bestimmten Operationen ausgeführt wurden und wie lange jede einzelne dauerte. Anhand von Standbildern konnten die Gilbreths 17 grundlegende Handbewegungen identifizieren und beschreiben. Sie nannten diese Bewegungen Terbligs. Dieser Name kommt vom Nachnamen Gilbreth, wenn man ihn rückwärts liest. Auf der Grundlage der erhaltenen Informationen änderten sie die Arbeitsabläufe, um unnötige, unproduktive Bewegungen zu vermeiden, und versuchten mithilfe von Standardverfahren und -geräten, die Arbeitseffizienz zu verbessern. Die Gilbreths schlugen eine neue Methode vor, die auf dem Studium einfacher Operationen basierte und zur Entstehung führte Standards für bestimmte Arten von Arbeit.

F. Gilbreath gruppierte Faktoren, die die Arbeitsproduktivität beeinflussen, in drei Kategorien:

· variable Faktoren des Arbeitnehmers (Körperbau, Gesundheit, Lebensstil, Qualifikationen, Kultur, Bildung usw.);

· variable Faktoren der Umgebung, Ausrüstung und Werkzeuge (Heizung, Beleuchtung, Kleidung, Qualität der verwendeten Materialien, Monotonie und Schwierigkeit der Arbeit, Ermüdungsgrad usw.);

· variable Bewegungsfaktoren (Geschwindigkeit, Arbeitsaufwand, Automatik, Bewegungsrichtung und deren Durchführbarkeit, Arbeitskosten usw.).

Frank untersuchte jeden Faktor einzeln und identifizierte seine Auswirkungen auf die Arbeitsproduktivität. Er kam zu dem Schluss, dass die wichtigste Kategorie die ist Bewegungsfaktoren.

Der Einsatz der Arbeitsnormung hat zu einer erheblichen Steigerung der Arbeitsproduktivität geführt und ist mittlerweile in vielen Ländern weit verbreitet.

Taylors Entwicklungen wurden von einem Soziologen und Ingenieur theoretisch untermauert Max Weber(1864-1920).

Er stellte die Prinzipien des rationalen Organisationsaufbaus vor und systematisierte sie:

1. Alles ist rational aufgebaut;

2. Alle Funktionen werden durch Anweisungen definiert;

3. Alle Arbeiten sind standardisiert;

4. Arbeitsteilung und Spezialisierung des Führungspersonals;

5. Regelung der Funktionen und Begrenzung der Anzahl der Führungskräfte;

6. Das Zusammenwirken der Mitarbeiter ist Zielen untergeordnet und jeder ist gegenüber seinen Vorgesetzten für sein Handeln verantwortlich.

Taylors Prinzipien wurden durch praktische Entwicklungen ergänzt Henry Ford, welche:

1. Durchführung der Standardisierung aller Produktionsprozesse,

2. Aufteilung der Operationen in kleine Komponenten,

3. Mechanisierung,

4. Synchronisation,

5. Organisation der kontinuierlichen Produktion auf der Grundlage eines Förderers mit einem festgelegten Takt oder Bewegungsrhythmus.

Dadurch erhielt er niedrige Kosten für die erforderlichen ungelernten Arbeitskräfte einer niedrigen Tarifkategorie und sparte bei der Ausbildung, was es ihm ermöglichte, jedem Arbeiter einen guten Lohn zu zahlen (mindestens 6 US-Dollar pro Tag) und den Arbeitsplan zu verkürzen (nicht mehr). als 48 Stunden pro Woche); Sorgen Sie für den besten Zustand der Ausrüstung, Sauberkeit und Ordnung am Arbeitsplatz. All dies reduzierte die Kosten um das Neunfache.

Tabelle 2. Positive und negative Merkmale der Wissenschaft

Ein Ansatz zur Führung einer Organisation.

Klassische (administrative) Managementschule (1920–1950)

Die Autoren, die über wissenschaftliches Management schrieben, widmeten ihre Forschung hauptsächlich dem sogenannten Produktionsmanagement. Sie beschäftigten sich mit der Verbesserung der Effizienz auf einer Ebene unterhalb des Managements.

Mit dem Aufkommen der Verwaltungsschule begannen Spezialisten, ständig Ansätze zur Verbesserung des Managements der gesamten Organisation zu entwickeln.

Henri Fayol, dessen Name mit der Entstehung dieser Schule verbunden ist und der manchmal als Vater des Managements bezeichnet wird, arbeitete fast sein gesamtes Erwachsenenleben (58 Jahre) in einem französischen Unternehmen zur Verarbeitung von Kohle und Eisenerz. Dindall Urwick war Unternehmensberater in England. James D. Mooney, der zusammen mit A. C. Reilly Werke schrieb, arbeitete unter der Leitung von Alfred P. Sloan bei General Motors.

Das Hauptziel dieser Schule war Effizienz im weiteren Sinne des Wortes – bezogen auf die Arbeit der gesamten Organisation.

Die „Klassiker“ versuchten, Organisationen aus einer breiten Perspektive zu betrachten, versuchen, gemeinsame Merkmale und Muster von Organisationen zu identifizieren.

Das Ziel der klassischen Schule war Schaffung Universelle Managementprinzipien. Dabei ging sie von der Idee aus, dass die Befolgung dieser Grundsätze die Organisation zweifellos zum Erfolg führen würde.

Fayol betrachtete die Organisation als einen einzigen Organismus, der durch das Vorhandensein von 6 Arten von Aktivitäten gekennzeichnet ist:

1. Technologische/technische Aktivitäten;

2. Kommerziell (Kauf, Verkauf, Tausch);

3. Finanziell (Suche nach Kapital und dessen effektive Nutzung);

4. Buchhaltungstätigkeiten (Inventur und Buchhaltung von Eigentum, Rohstoffen, Materialien);

5. Schutzfunktion (Schutz von Eigentum und Persönlichkeit);

6. Administrativ (Auswirkungen auf das Personal).

Fayols wichtigster Beitrag zur Managementtheorie war, dass er in seinem Buch „General and Industrial Administration“ (1923) betrachtete Management als einen universellen Prozess, der aus mehreren miteinander verbundenen Funktionen besteht, solche wie planen, organisieren, motivieren, regulieren und kontrollieren.

Fayol identifizierte 14 Managementprinzipien:

1. Arbeitsteilung, die die Qualifikation und das Niveau der Arbeitsleistung erhöht. Ziel der Arbeitsteilung ist es, mit gleichem Aufwand mehr und bessere Arbeit zu leisten. Dies wird erreicht, indem die Anzahl der Ziele reduziert wird, auf die Aufmerksamkeit und Anstrengung gerichtet werden müssen.

2. Autorität und Verantwortung Autorität ist das Recht, Befehle zu erteilen, und Verantwortung ist das Gegenteil. Wo Autorität gegeben wird, entsteht Verantwortung.

3. Disziplin. Disziplin beinhaltet Gehorsam und Respekt gegenüber Vereinbarungen, die zwischen dem Unternehmen und seinen Mitarbeitern getroffen wurden. Disziplin setzt auch die Gerechtigkeit der verhängten Sanktionen voraus.

4. Einheit des Befehls. Ein Mitarbeiter darf Anweisungen nur von einem unmittelbaren Vorgesetzten erhalten.

5. Einheit der Richtung. Jede Gruppe arbeitet innerhalb ein Ziel, müssen durch einen einzigen Plan vereint sein und einen Anführer haben.

6 Unterordnung der persönlichen Interessen unter die allgemeinen. Die Interessen eines einzelnen Mitarbeiters oder einer Gruppe von Mitarbeitern sollten nicht Vorrang vor den Interessen des Unternehmens oder der Organisation haben.

7. Vergütung des Personals. Um die Loyalität und Unterstützung der Arbeitnehmer sicherzustellen, müssen diese für ihre Dienste fair entlohnt werden.

8. Zentralisierung. Der geeignete Grad der Zentralisierung variiert je nach den spezifischen Bedingungen. Es gilt, das richtige Verhältnis zwischen Zentralisierung und Dezentralisierung zu finden.

9. Die Skalarkette oder Interaktionskette besteht in der klaren Konstruktion von Befehlsketten vom Management bis zu den Untergebenen.

10. Ordnung – jeder sollte seinen Platz in der Organisation kennen.

11. Gerechtigkeit ist eine Kombination aus Freundlichkeit und Gerechtigkeit.

12. Stabilität des Arbeitsplatzes für das Personal und Konstanz des Personals (die Personalfluktuation ist von schlechter Qualität).

13. Initiative, d.h. Mitarbeiter ermutigen, wenn sie neue Ideen entwickeln.

14. Unternehmensgeist liegt in der Gestaltung einer Unternehmenskultur mit ihren Normen, Regeln und Philosophie.

Fayols größte Errungenschaft - versuchen Erkunden Sie die Organisationsstruktur und ziehen Sie Schlussfolgerungen über die Notwendigkeit, horizontale Verbindungen herzustellen Andernfalls wird die hierarchische Struktur die Koordination und Entscheidungsfindung erheblich erschweren.

„Fayol stellte es sich zur Aufgabe, Industrieverwaltern den Umgang mit den im Unternehmen beschäftigten Arbeitnehmern beizubringen, der durch die Konzentration ihres „Willens“ in eine vom Unternehmer vorgegebene, streng definierte Richtung die höchste individuelle und kollektive Arbeitsproduktivität gewährleistet. Letzteres erfordert die Schaffung einer Wissenschaft des menschlichen Managements, die auf „sorgfältigem Studium und wissenschaftlichem Experimentieren“ basiert.

Fayol entwickelte sich Liste der persönlichen Qualitäten eines Managers notwendig für die Arbeit mit Personal:

· körperliche Gesundheit;

· intellektuellen Fähigkeiten;

· moralische Qualitäten;

· Ausbildung;

· Fähigkeit, mit Menschen zu arbeiten;

· Kompetenz in den Aktivitäten des Unternehmens.

Fayol hat eine Reihe von Tipps und Empfehlungen für unerfahrene Manager zusammengestellt:

· Ergänzen Sie Ihr technisches Wissen durch Managementfähigkeiten;

· zusätzliches Wissen im Prozess der Kommunikation mit Führungskräften erwerben;

· Kontrollieren Sie Ihre Worte und Handlungen bei der Kommunikation mit Untergebenen und machen Sie keine unfairen Kommentare.

· Missbrauchen Sie nicht das Vertrauen Ihres Chefs.

· Versuchen Sie, die Einschätzung Ihrer Mitmenschen möglichst objektiv anzugehen und vermeiden Sie nach Möglichkeit Kritik in Ihren Urteilen;

· Bilden Sie sich ständig weiter und versuchen Sie, über die neuesten wissenschaftlichen Errungenschaften auf dem Laufenden zu bleiben.

Tisch 3. Positive und negative Eigenschaften

klassische Managementschule.

Merkmale der klassischen Managementschule:

· Rationale Unternehmensführung „von oben“

· Betrachtung des Managements als universeller Prozess, der aus mehreren miteinander verbundenen Vorgängen besteht: technische, kommerzielle, finanzielle, versicherungstechnische, buchhalterische und administrative Vorgänge

· Darstellung der Grundprinzipien des Managements: Arbeitsteilung, Macht und Verantwortung, Disziplin, Einheit der Führung, Einheit der Führung, Vergütung, Zentralisierung, Skalarkette, Initiative, Unternehmensgeist, Gerechtigkeit usw.

· Formulierung einer systematischen Managementtheorie der gesamten Organisation, die Management als besondere Tätigkeitsform hervorhebt

· Entwicklung allgemeiner Managementthemen

· Formulierung einer systematisierten Managementtheorie der gesamten Organisation mit der Trennung des Managements in eine besondere Tätigkeitsform

· Isolierung des Willensmoments in der Organisation und Entwicklung der Produktion

School of Human Relations (neoklassische Schule) (1930-1950)

Die Human-Relations-Bewegung entstand als Reaktion auf die Unfähigkeit, den menschlichen Faktor als grundlegendes Element der organisatorischen Wirksamkeit vollständig anzuerkennen. Da es als Reaktion auf die Mängel des klassischen Ansatzes entstand, Schule der menschlichen Beziehungen manchmal genannt neoklassizistische Schule.

Zwei Wissenschaftler - Mary Parker Follett(1868-1933) und Elton Mayo(1880-1949) können als die größten Autoritäten bezeichnet werden in der Entwicklung der Schule der menschlichen Beziehungen im Management.

Genau, Fräulein Follett war der erste, der definierte Management bedeutet „Arbeit mit Hilfe anderer erledigen“. Das glaubte sie Für ein erfolgreiches Management muss der Manager die formelle Interaktion mit Untergebenen aufgeben (d. h. aufhören, sich auf offizielle Autorität zu verlassen) und zu einer von den Mitarbeitern anerkannten Führungskraft werden.

Mayo stellte fest, dass gut gestaltete Arbeitsabläufe und gute Löhne nicht immer zu einer Steigerung der Produktivität führten, wie Vertreter der wissenschaftlichen Managementschule glaubten. Die Kräfte, die im Laufe der Interaktion zwischen Menschen entstanden, konnten die Anstrengungen des Führers übertreffen und übertrafen dies oft auch. Manchmal reagierten Mitarbeiter viel stärker auf den Druck von Gruppenkollegen als auf Wünsche des Managements und materielle Anreize.

Durch die Verallgemeinerung empirischer Daten konnte er eine soziale Managementphilosophie (ein System menschlicher Beziehungen) entwickeln.

Experimente im Horton-Werk der Western Electric Company über einen Zeitraum von 13 Jahren (1927–1939) zeigten dies Sie können die Psychologie von Menschen beeinflussen und ihre Einstellung zur Arbeit ändern, indem Sie eine kleine informelle Gruppe organisieren. Mayo forderte die Aktivierung spiritueller Anreize, die für jeden Menschen charakteristisch sind, von denen er den stärksten in Betracht zog der Wunsch einer Person nach ständiger Verbindung mit ihren Kameraden für die Arbeit.

„Zu Beginn des Experiments stellte sich eine Gruppe von Forschungsingenieuren die Aufgabe, den Einfluss der Beleuchtung, der Pausendauer und einer Reihe anderer Faktoren, die die Arbeitsbedingungen beeinflussen, auf die Produktivität der Arbeitnehmer zu bestimmen. Es wurde eine Gruppe von sechs Arbeitern ausgewählt, die zur Beobachtung in einem speziellen Raum untergebracht wurden und an denen verschiedene Experimente durchgeführt wurden. Die Ergebnisse der Experimente erwiesen sich aus der Sicht als verblüffend und unerklärlich wissenschaftliche Leitung. Es stellte sich heraus, dass die Arbeitsproduktivität überdurchschnittlich blieb und nahezu unabhängig von Änderungen der Beleuchtung und anderen untersuchten Faktoren war. Die an der von Mayo geleiteten Studie beteiligten Wissenschaftler kamen zu dem Schluss, dass eine hohe Produktivität durch die besonderen Beziehungen zwischen Menschen und ihre Teamarbeit erklärt wird. Diese Studie zeigte auch, dass das Verhalten eines Menschen am Arbeitsplatz und die Ergebnisse seiner Arbeit im Wesentlichen von den sozialen Bedingungen abhängen, in denen er sich am Arbeitsplatz befindet, von den Beziehungen zwischen Arbeitnehmern und Arbeitnehmern sowie von den Beziehungen zwischen Arbeitnehmern und Führungskräften . Diese Schlussfolgerungen unterschieden sich grundlegend von den Bestimmungen des wissenschaftlichen Managements, als sich der Fokus von den vom Arbeiter ausgeführten Aufgaben, Operationen oder Funktionen auf ein System von Beziehungen verlagerte, hin zu einer Person, die nicht mehr als Maschine, sondern als soziales Wesen betrachtet wird. Im Gegensatz zu Taylor glaubte Mayo nicht, dass der Arbeiter von Natur aus faul sei. Im Gegenteil, er argumentierte, dass eine Person mit Interesse und Begeisterung arbeiten werde, wenn die entsprechenden Beziehungen geschaffen würden. Mayo sagte, dass Manager den Mitarbeitern vertrauen und sich darauf konzentrieren müssen, positive Beziehungen innerhalb des Teams aufzubauen.“

Die Horton-Experimente begannen:

1. zahlreiche Studien zu Beziehungen in Organisationen,

2. Berücksichtigung psychologischer Phänomene in Gruppen,

3. Ermittlung der Arbeitsmotivation

4. Studium zwischenmenschlicher Beziehungen,

5. betonte die Rolle des Einzelnen und der kleinen Gruppe in einer Organisation.

Basierend auf diesen Erkenntnissen gingen Psychologieforscher davon aus, dass die Zufriedenheit der Mitarbeiter steigen sollte, wenn sich das Management stärker um seine Mitarbeiter kümmerte, was zu einer höheren Produktivität führen würde. Sie empfahlen den Einsatz von Human-Relations-Management-Techniken, einschließlich effektiverer Vorgesetzter, der Konsultation der Mitarbeiter und der Bereitstellung größerer Kommunikationsmöglichkeiten am Arbeitsplatz.

Schule für Verhaltenswissenschaften

Etwa Seit den späten 50er Jahren hat sich die Schule für menschliche Beziehungen in eine Schule für Verhaltenswissenschaften verwandelt, dessen Hauptpostulat nicht darin besteht, zwischenmenschliche Beziehungen aufzubauen, sondern die Effizienz des einzelnen Mitarbeiters und der gesamten Organisation zu steigern. Forschungen in dieser Richtung trugen in den 60er Jahren zur Entstehung einer speziellen Managementfunktion namens „Personalmanagement“ bei. Der Wandel war mit der Entwicklung von Wissenschaften wie Psychologie, Soziologie und der Verbesserung der Forschungsmethoden nach dem Zweiten Weltkrieg verbunden, wodurch die Untersuchung des Verhaltens am Arbeitsplatz strenger wissenschaftlich wurde.

Zu den größten Figuren einer späteren Entwicklungsperiode Verhaltensrichtung (behavioristisch). erwähnt werden kann Chris Argyris, Rensis Likert, Douglas McGregor und Frederick Hertzberg. Diese und andere Forscher untersuchten:

· verschiedene Aspekte der sozialen Interaktion, Motivation, die Art von Macht und Autorität, Organisationsstruktur,

· Kommunikation in Organisationen,

· Führung,

· Veränderungen der Arbeitsinhalte und der Qualität des Arbeitslebens.

Die Schule der Verhaltenswissenschaften wich deutlich von der Schule der menschlichen Beziehungen ab, die sich hauptsächlich auf Methoden zum Aufbau zwischenmenschlicher Beziehungen konzentrierte. Der neue Ansatz zielte darauf ab, dem Mitarbeiter durch die Anwendung verhaltenswissenschaftlicher Konzepte beim Aufbau und Management von Organisationen eine größere Unterstützung beim Verständnis seiner eigenen Fähigkeiten zu bieten.

Im allgemeinsten Sinne gilt: Das Hauptziel dieser Schule bestand darin, die Effizienz der Organisation durch eine Steigerung der Effizienz ihrer Humanressourcen zu steigern.

Ein prominenter Vertreter der Verhaltensschule ist Douglas McGregor(1906-1964), der die Theorie von „X“ und „Y“ entwickelte, nach der es zwei Arten des Managements gibt, die zwei Arten der Einstellung gegenüber Mitarbeitern widerspiegeln.

Eine Organisation vom Typ „X“ zeichnet sich durch folgende Voraussetzungen aus:

· die Person hat eine angeborene Abneigung gegen die Arbeit und versucht, sie zu vermeiden;

· Aufgrund der Arbeitsunlust können die meisten Menschen die erforderlichen Maßnahmen nur unter Androhung von Strafen durchführen.

· Eine Person möchte lieber kontrolliert werden und möchte keine Verantwortung übernehmen.

Basierend auf diesen ersten Annahmen Normalerweise Autokrat:

· zentralisiert die Befugnisse so weit wie möglich,

· strukturiert die Arbeit der Untergebenen und lässt ihnen nahezu keine Entscheidungsfreiheit,

· ist bestrebt, Ziele zu vereinfachen, sie in kleinere zu zerlegen, jedem Untergebenen seine eigene spezifische Aufgabe zuzuweisen, was es leicht macht, deren Umsetzung zu kontrollieren, d.h. verwaltet sorgfältig alle Arbeiten, die in seinen Zuständigkeitsbereich fallen

· kann psychologischen Druck (Drohungen) ausüben, um sicherzustellen, dass die Arbeit abgeschlossen wird.

Die Prämissen der Theorie „U“ lauten wie folgt:

· Es ist ganz natürlich, dass ein Mensch bei der Arbeit körperliche und emotionale Anstrengungen zum Ausdruck bringt.

· Die Verantwortung gegenüber der Organisation hängt von der Vergütung ab, die der Mitarbeiter erhält.

· Ein auf eine bestimmte Weise erzogener Mensch ist bereit, Verantwortung nicht nur zu übernehmen, sondern sogar danach zu streben.

Organisationen, in denen der demokratische Stil vorherrscht, haben Folgendes Eigenschaften:

· hoher Grad an Dezentralisierung der Befugnisse;

· Untergebene beteiligen sich aktiv an der Entscheidungsfindung;

· der Anführer vermeidet es, seinen Untergebenen seinen Willen aufzuzwingen;

· Anstelle einer strikten Kontrolle der Untergebenen während ihrer Arbeit wartet der untergeordnete Manager in der Regel mit der Bewertung, bis die Arbeit vollständig abgeschlossen ist.

· Nachdem der Leiter die Ziele der Organisation erläutert hat, ermöglicht er seinen Untergebenen, ihre eigenen Ziele in Übereinstimmung mit den von ihm formulierten Zielen zu bestimmen.

· Der Manager fungiert als Verbindungsmann und sorgt dafür, dass die Ziele der Produktionsgruppe mit denen der gesamten Organisation übereinstimmen und dass die Gruppe die benötigten Ressourcen erhält;

· Genießen Sie große Freiheit bei der Erledigung von Aufgaben.

McGregor kam zu dem Schluss, dass das Management vom Typ „U“ viel effektiver ist und dass die Aufgabe von Managern darin besteht, Bedingungen zu schaffen, unter denen der Mitarbeiter, während er sich anstrengt, die Ziele der Organisation zu erreichen, gleichzeitig seine persönlichen Ziele optimal erreicht .

Ein Psychologe hat einen großen Beitrag zur Entwicklung der Verhaltensrichtung im Management geleistet Abraham Maslow(1908-1970), der eine Bedürfnistheorie entwickelte, die als „Bedürfnispyramide“ bekannt ist.

Nach dieser Lehre verfügt jeder Mensch über ein hierarchisch geordnetes komplexes Bedürfnisgefüge, und die Führungskraft muss diese Bedürfnisse durch geeignete Motivationsmethoden identifizieren.

Maslow unterteilte diese Bedürfnisse in Grundbedürfnisse (Bedürfnis nach Nahrung, Sicherheit) und abgeleitete Bedürfnisse. Grundbedürfnisse sind konstant, aber abgeleitete Bedürfnisse ändern sich.

Der Wert abgeleiteter Bedürfnisse ist derselbe, sie haben also keine Hierarchie. Und die grundlegenden sind im Gegenteil nach dem Prinzip der Hierarchie von „niedriger“ (materiell) nach „höher“ (spirituell) geordnet:

· physiologisch;

· existenziell – Bedürfnisse nach Sicherheit, Vertrauen in die Zukunft;

· sozial – muss zu einem Team gehören;

· prestigeträchtig – Bedürfnisse nach Respekt, Selbstwertgefühl;

· spirituell – Bedürfnisse nach Selbstausdruck, Kreativität.

Maslows Bedürfnistheorie wurde als Grundlage für viele moderne Motivationsmodelle verwendet.

Rancis Likertund seine Kollegen von der University of Michigan entwickelten das System, indem sie leistungsstarke Gruppen mit leistungsschwachen Gruppen in verschiedenen Organisationen verglichen.

Abbildung 1. Orientierung der organisatorischen Führung.

Der Leiter konzentrierte sich auf die Arbeit , auch bekannt als aufgabenorientierter Leiter kümmert sich in erster Linie um die Gestaltung der Aufgabe und die Entwicklung eines Belohnungssystems zur Verbesserung der Produktivität.

Als Fortsetzung seiner Forschung schlug Likert vor vier grundlegende Führungsstile.

Tabelle 4. Likert-Führungsstile.

Branchen wie Dienstleistungs-, Bildungs-, Buchhaltungs- und ähnliche Unternehmen, Medizin und Handel benötigen Manager, die nach dem zweiten Ansatz arbeiten. In der industriellen Produktion Schwerpunkt auf den Produktionsprozess korrekter und effizienter.

Bei der Führung nach dem ersten Prinzip (Fokus auf die Produktion) ist das Ausmaß an Verletzungen, Krankheiten und Fehlzeiten deutlich höher als bei einem anderen Führungsansatz, aber in Teams, in denen es keine klare Struktur und keinen Zusammenhalt gibt, ist ein starrer Führungsstil ein Problem positiver Faktor.

Besonderheiten:

· Entwicklung und Anwendung von Methoden zur Steuerung zwischenmenschlicher Beziehungen zur Steigerung der Produktivität und Arbeitszufriedenheit.

· Entwicklung einer Bedürfnistheorie.

· Nutzung der Wissenschaften des menschlichen Verhaltens bei der Führung und Gestaltung der Organisation, damit der Mitarbeiter sein volles Potenzial ausschöpfen kann.

· Der Einsatz von Methoden im Management konzentrierte sich auf die Merkmale zwischenmenschlicher Beziehungen.

Tabelle 5. Positive und negative Merkmale der Wissenschaft

School of Human Relations und School of Behavioral Sciences.

Prozessansatz

Dieses Konzept, das eine wesentliche Wende im Managementgedanken markiert, wird heute häufig verwendet (in Form des Geschäftsprozessmanagements).

Der Prozessansatz wurde erstmals von Anhängern der Schule des Verwaltungsmanagements vorgeschlagen, die versuchten, die Funktionen eines Managers zu beschreiben .

Management wird als Prozess betrachtet, da die Arbeit zur Erreichung von Zielen mit Hilfe anderer keine einmalige Aktion ist, sondern eine Reihe fortlaufender, miteinander verbundener Aktionen . Diese Aktivitäten, jede für sich ein Prozess, sind entscheidend für den Erfolg der Organisation. Sie werden Managementfunktionen genannt. Jede Managementfunktion ist ebenfalls ein Prozess, da sie ebenfalls aus einer Reihe miteinander verbundener Aktionen besteht. Der Managementprozess ist die Summe aller Funktionen.

Henri Fayol, dem die ursprüngliche Entwicklung dieses Konzepts zugeschrieben wird, glaubte, dass dies der Fall sei 5 Originalfunktionen. Ihm zufolge „bedeutet Verwalten, vorherzusagen und planen, organisieren, motivieren, koordinieren und kontrollieren».

Chronologisch übersichtlich lassen sich unterschiedliche Management-Denkschulen in folgender Reihenfolge auflisten:

§ Fakultät für Wissenschaftliches Management;

§ Verwaltungsschule;

§ Schule für menschliche Beziehungen;

§ Fakultät für Verhaltenswissenschaften;

§ Schule für Managementwissenschaften (oder quantitative Schule).

Anhänger jeder dieser Richtungen glaubten, dass es ihnen gelungen sei, einen Weg zu finden, die Ziele der Organisation am effektivsten zu erreichen. Nachfolgende Forschungen und erfolglose Versuche, die theoretischen Erkenntnisse der Schulen in der Praxis anzuwenden, haben viele Antworten auf Managementfragen in Organisationssituationen nur teilweise als richtig erwiesen. Allerdings hat jede dieser Schulen erhebliche Beiträge zum Management geleistet. Die Schulen überschneiden sich in Theorie und Praxis. Gleichzeitig nutzen die fortschrittlichsten modernen Organisationen immer noch bestimmte Konzepte und Techniken, die innerhalb dieser Schulen entstanden sind. Allerdings sind Techniken, die in manchen Situationen und Zeiten erfolgreich sind, in anderen nicht immer erfolgreich.

■ Schule für wissenschaftliche Verwaltung (1885–1920)

Die erste Schule für wissenschaftliches Management entstand an der Wende vom 19. zum 20. Jahrhundert. Die Entstehung des wissenschaftlichen Managements ist in der Regel mit der Arbeit verbunden Frederick Taylor (1856-1915 Bde.), insbesondere mit der Veröffentlichung in 1911 sein Buch „Grundsätze der Wissenschaftsführung“.

An der Arbeit ist auch die Fakultät für Wissenschaftliches Management beteiligt Frank und Lily Gilbreth, Henry Gant . Hat einen wesentlichen Beitrag zur Entwicklung des wissenschaftlichen Managements geleistet Henry Ford ein System der Arbeitsintensivierung und einer besseren Organisation und Verwaltung der Produktion. Die Förderbandproduktion wurde erstmals in den Unternehmen von H. Ford eingeführt.

F. Taylor, ein ausgebildeter Ingenieur, entwickelte das erste wissenschaftliche Managementsystem. Ihr Ziel besteht darin, dem Eigentümer des Unternehmens den größtmöglichen Gewinn zu sichern und den Arbeitnehmer zu höchster Anstrengung zu zwingen.

Taylor-System kann auf folgende Bestimmungen reduziert werden:

§ Normalisierung von Methoden und Arbeitsbedingungen;

§ Spezialisierung von Funktionen in der Produktion, d.h. jeder Mitarbeiter verrichtet nur die Arbeit, für die er am besten geeignet ist;

§ Auswahl der Arbeitskräfte anhand wissenschaftlich ermittelter Merkmale, ihrer Aus- und Weiterbildung;

§ genaue Anweisungen an jeden Mitarbeiter,

§ besondere Schulung des Arbeitnehmers;

§ Trennung der Verwaltungsarbeit von der Führungsarbeit, Einführung des Instituts der Vorarbeiter, die die Arbeiter beaufsichtigen;

§ Abrechnung und Kontrolle aller Arten von Arbeiten;

§ ein Versuch, die Zusammenarbeit zwischen Management und Arbeitnehmern sicherzustellen.

Taylor kam auf die Idee, dass Unternehmensführung ein System sein sollte. Das Management muss mit entwickelten und getesteten Methoden erfolgen. Das Managementsystem und die Arbeitsorganisation können gestaltet werden. Er entwickelte eine funktionale Struktur zur Führung einer Organisation, nach der nicht ein Manager, sondern mehrere, jeder entsprechend seiner Funktion, den Arbeitsfortschritt kontrollieren und Anweisungen geben sollte. Taylor hat gezeigt, dass jeder Manager Arbeitnehmer dort auswählen, ausbilden und einsetzen muss, wo sie den größten Nutzen bringen können, ihnen Aufgaben stellen, materielle Ressourcen verteilen und für rationelle Ausgaben sorgen, eine hohe Produktivität der Arbeitnehmer motivieren, ihre Handlungen zeitnah überwachen und ihre Leistungen belohnen muss . Ergebnisse.

Die falschen Prämissen von Taylors Theorie bestehen zunächst darin, alle Anreize auf die utilitaristischen Bedürfnisse der Menschen zu reduzieren und die Interesseneinheit von Eigentümer und Arbeiter zu proklamieren.

Ein Zeitgenosse und weitgehend Gleichgesinnter war F. Taylor Garriston Emerson (1853-1931). Als ausgebildeter Linguist leitete er im Alter von 25 Jahren die Linguistikabteilung der University of Nebraska. Sechs Jahre später gab G. Emerson jedoch seine wissenschaftliche Karriere auf und begann sich im Bank- und Handelsgeschäft zu engagieren, führte dann wirtschaftliche und technische Berechnungen für die Eisenbahn durch, vertrat die Interessen eines britischen Syndikats in den USA, Mexiko und Kanada und für leitete einige Zeit eine Glasproduktionsfirma.

Wissenschaftliche Arbeitsfähigkeiten und herausragende analytische Fähigkeiten halfen H. Emerson, seinen großen praktischen Erfahrungsschatz in seinem 1912 erschienenen Hauptwerk „Die zwölf Prinzipien der Produktivität“ zusammenzufassen und kreativ zu erfassen Konzept der „Produktivität“ (d. h. Effizienz), unter dem er das optimale Verhältnis zwischen Gesamtkosten und wirtschaftlichen Ergebnissen verstand.

Emersons Produktivitätsprinzipien:

§ klare Darstellung von Idealen und Zielen;

§ gesunder Menschenverstand in jedem Job;

§ kompetente Beratung. Der Kern dieses Prinzips liegt seiner Meinung nach in der Fähigkeit des Managers, die kompetente Meinung von Spezialisten wahrzunehmen und bei der endgültigen Entscheidung zu berücksichtigen;

§ Disziplin. Dieses Prinzip wird zunächst als bedingungslose Unterwerfung unter den Führer interpretiert, d.h. als Leistungsdisziplin;

§ faire Behandlung des Personals – beinhaltet nicht nur eine Vergütung für die geleistete Arbeit, sondern auch die Möglichkeit, den Arbeitnehmer an einem Arbeitsplatz einzusetzen, an dem er seine Fähigkeiten maximieren kann;

§ schnelle, zuverlässige, vollständige, genaue und dauerhafte Abrechnung. Buchhaltung bedeutet in erster Linie Dokumentation;

§ Versand, d.h. gut organisierter Versanddienst;

§ Normen und Zeitpläne. Als Hauptaufgabe der Produktivität sieht G. Emerson die ständige Steigerung der Ergebnisse bei stetiger Reduzierung des Aufwands und kommt zu dem Schluss, dass es für die Erzielung des gewünschten Ergebnisses einfacher ist, eine bestimmte Art und einen bestimmten Arbeitsrhythmus einzuhalten als zu tun die Arbeit langsam. Daraus ergibt sich die Schlussfolgerung, dass es notwendig ist, die Arbeit zu standardisieren und die Arbeit nach einem Zeitplan auszuführen;

§ Normalisierung der Bedingungen. Sein Kern besteht darin, die optimalen Bedingungen für die Tätigkeit eines Mitarbeiters zu bestimmen;

§ Rationierung von Vorgängen, bei der alle Arbeiten in Standardvorgänge unterteilt und nach einem bestimmten Plan zu einem klar festgelegten Zeitpunkt und in einer bestimmten Reihenfolge durchgeführt werden;

§ Standardanweisungen schreiben;

§ Belohnung für Leistung. G. Emerson formuliert die idealen Bedingungen für die Umsetzung dieses Prinzips wie folgt:

§ garantierter Stundenlohn;

§ Mindestproduktivität, deren Nichterreichen dazu führt, dass der Arbeitnehmer für diese Stelle nicht geeignet ist und entweder eine Ausbildung erhalten oder an einen anderen Ort versetzt werden muss;

§ eine progressive Skala von Leistungsprämien sollte auf einem so niedrigen Niveau beginnen, dass fast jeder eine solche erhalten kann;

§ ein Standard vollständiger Leistung, der auf der Grundlage detaillierter und gründlicher Forschung, einschließlich der Untersuchung von Zeit und Bewegungen, festgelegt wurde;

§ für jede Operation - eine bestimmte Dauernorm, eine Norm, die einen freudigen Aufschwung erzeugt, d.h. in der Mitte zwischen überwältigender Langsamkeit und zu ermüdender Geschwindigkeit stehen;

§ Für jeden Vorgang sollten die Dauerstandards je nach den Maschinen, den Bedingungen und der Persönlichkeit des Ausführenden variieren. daher müssen die Zeitpläne individualisiert werden; Bestimmung der durchschnittlichen Produktivität jedes einzelnen Arbeiters für alle von ihm über einen langen Zeitraum durchgeführten Arbeiten;

§ ständige regelmäßige Überprüfung von Standards und Preisen und deren Anpassung an sich ändernde Bedingungen. Wenn veränderte Bedingungen erfordern, dass Arbeitnehmer ihre Fähigkeiten verbessern oder ihre Anstrengungen verstärken, müssen auch die Löhne erhöht werden. Normen für die Betriebsdauer haben nichts mit Tarifen zu tun. Sie müssen überprüft und geändert werden, nicht um die Löhne auf die eine oder andere Weise zu beeinflussen, sondern damit sie unter allen sich ändernden Bedingungen stets korrekt bleiben. Für einen Fußgänger wird es einen Leistungsstandard geben, für einen Radfahrer einen anderen und für einen Autofahrer einen dritten;

§ Der Arbeitnehmer muss in der Lage sein, den Vorgang nicht zu einer genauen Standardzeit, sondern etwas früher oder etwas später innerhalb einer bestimmten Standardzone abzuschließen.

G. Emerson beschreibt das Prinzip der Vergütung und stellt fest, dass „die Belohnung für Leistung nicht auf einen Geldbonus beschränkt ist.“ Die finanzielle Belohnung ist nur eine von unzähligen Erscheinungsformen dieses Prinzips.“

Es offenbart jedoch nicht das Wesen und die Quellen moralischer Arbeitsmotivationen. Diese Fragen wurden später von anderen Wissenschaftlern untersucht.

Zu den zwölf Produktivitätsprinzipien von H. Emerson gehören daher: klar definierte Ideale und Ziele; gesunder Menschenverstand bei allen Arbeiten; qualifizierte Beratung, Disziplin, faire Behandlung des Personals; schnelle, zuverlässige/genaue und dauerhafte Buchhaltung; gut organisierter Versanddienst; ein klarer Arbeitsplan; Rationierung von Operationen; Normalisierung der Arbeitsbedingungen; Verfassen von Standardanweisungen; ein angemessenes Vergütungssystem.

Vertreter der Schule für Wissenschaftsmanagement nutzten wissenschaftliche Methoden (Beobachtungen, Zeitmessung, Messungen etc.), um die Handarbeit zu verbessern. Die Hauptphase der Methodik bestand für sie in der Analyse des Inhalts der Arbeit und der Identifizierung ihrer Hauptbestandteile. Sie glaubten, dass durch den Einsatz von Beobachtungen, Messungen, Logik und Analyse viele Handarbeitsvorgänge verbessert und effizienter durchgeführt werden könnten. Sie besitzen die Idee, die Dauer von Aufgaben für Betriebselemente auf der Grundlage von Zeitdaten und Fotos der Arbeitszeit sowie Organisations- und Planungsmethoden der modernen Produktionspraxis zu bestimmen. Die Autoren der wissenschaftlichen Managementschule widmeten ihre Forschung hauptsächlich dem sogenannten Produktionsmanagement. Sie beschäftigten sich mit der Verbesserung der Produktionseffizienz auf einer Ebene unterhalb der Führungsebene.

Allerdings interessierten sie sich im Allgemeinen kaum für soziale Beziehungen in Produktion und Management. Sie betrachteten den Arbeiter hauptsächlich als Anhängsel der Maschine und versuchten, ihn im Automatenmodus arbeiten zu lassen.

Die Fakultät für Wissenschaftliches Management befürwortete die Trennung der Managementfunktionen und betrachtete das Management als besonderes Fachgebiet und eigenständiges Tätigkeitsfeld.

■ Verwaltungsschule (1920–1950)

Der größte Theoretiker der Verwaltungsschule des Managements ist der französische Wissenschaftler Henri Fayol (1841-1925). Nach seinem Abschluss am Lyzeum und an der Bergbauschule trat er in den Dienst des großen Bergbau- und Metallurgieunternehmens Comambol, wo er von 1860 bis 1918 arbeitete. A. Fayol begann sich nach seiner Ernennung zum Geschäftsführer für Wirtschafts- und Managementprobleme zu interessieren 1872 Minengruppen. A. Fayol selbst hat wiederholt betont, dass es keine Widersprüche zwischen seiner Theorie und Taylors Konzepten gibt. Sie berücksichtigen lediglich verschiedene Führungsebenen: Taylor ist die Geschäftsleitung und er ist die höchste Verwaltungsebene.

In dem 1916 erschienenen Werk „General and Industrial Management“ schreibt A. Fayol definiert Funktionen, Prinzipien und Kontrollen.

Als kritische Managementfunktionen Technische, kommerzielle, finanzielle, versicherungstechnische, buchhalterische und administrative Bereiche werden hervorgehoben.

Technische Funktion umfasst technische Vorgänge wie Produktion, Aufbereitung, Verarbeitung usw. Ohne diese Vorgänge ist eine Produktion nicht möglich. Trotz der Bedeutung der technischen Funktion kann sie jedoch nicht mit anderen verglichen werden, da sie nicht ohne Rohstoffe, ohne den Verkauf von Fertigprodukten, Kapital, Versicherungsmaßnahmen und das allgemeine Programm des Unternehmens ausgeführt werden kann.

Kommerzielle Funktion umfasst Kauf-, Verkaufs- und Tauschgeschäfte. Der Wohlstand eines Industrieunternehmens hängt oft von der Fähigkeit zum Kaufen und Verkaufen ab, die ebenso wichtig ist wie die Fähigkeit zur Produktion, denn wenn das Produkt keinen Markt hat, ist der Zusammenbruch des Unternehmens unvermeidlich.

Finanzfunktion Dabei geht es darum, Gelder zu beschaffen und diese zu verwalten. Ohne diese Funktion kann kein Unternehmen existieren. Um die Mittel für das Unternehmen zu sichern, das Beste aus den verfügbaren Mitteln zu machen und rücksichtslose Kreditaufnahmen zu hohen Zinsen zu vermeiden, ist ein geschicktes Finanzmanagement erforderlich. Um den Erfolg sicherzustellen, müssen Sie ein klares Verständnis der finanziellen Situation des Unternehmens haben.

Versicherungsfunktion - Dabei handelt es sich in erster Linie um die Versicherung und den Schutz des Unternehmenseigentums. Laut A. Fayol ist die Versicherungsfunktion jedes Ereignis, das dem Unternehmen Sicherheit und den Mitarbeitern die nötige Sicherheit gibt.

Buchhaltungsfunktion umfasst Buchhaltungsvorgänge, Kostenrechnung, Buchhaltung, Statistiken usw. Diese Funktion ähnelt dem Visionsorgan eines Unternehmens, dank dessen es möglich wird, die erzielten Ergebnisse zu bewerten und Entwicklungsperspektiven zu bestimmen. Die Unternehmensleitung ist auf vollständige, klare und zutreffende Informationen über die wirtschaftliche Lage des Unternehmens angewiesen.

Verwaltungsfunktion sieht die Entwicklung eines allgemeinen Programms (Plans) für den Betrieb des Unternehmens, die Personalbildung, die Koordinierung der Bemühungen und die Sicherstellung des Zusammenspiels aller Unternehmensbereiche vor.

A. Fayol zeigte, dass die allgemeine Verwaltungsfunktion besteht aus:

§ Voraussicht oder Vorhersage (einschließlich Planung);

§ Organisationen;

§ Management;

§ Vereinbarung oder Koordination;

§ Kontrolle.

„Verwalten bedeutet voraussehen, organisieren, befehlen, koordinieren und kontrollieren.“(Henri Fayol)

Im modernen Management werden diese Elemente der Verwaltungsfunktion nahezu unverändert anerkannt (Richtung = Entscheidungsfindung + Motivation; Koordination = Kommunikation).

ZU die wichtigsten Grundsätze des Managements Laut Fayol gehören dazu : Arbeitsteilung; Macht, Disziplin, Einheit der Führung (Kommando), Einheit der Führung, Unterordnung privater Interessen unter das Allgemeine, Vergütung, Zentralisierung, Hierarchie, Ordnung, Gerechtigkeit, Konstanz des Personals, Initiative, Einheit des Personals.

Vertreter der klassischen Schule sind auch M. Weber, L. Urwick, James D. Mooney. Anhänger der klassischen Schule versuchten, Organisationen aus einer perspektivischen Perspektive zu betrachten. Sie versuchten, die allgemeinen Merkmale und Muster von Organisationen zu bestimmen.

Das Ziel der klassischen Schule war die Schaffung universeller Managementprinzipien. Die Befolgung dieser Grundsätze wird die Organisation zweifellos zum Erfolg führen. Die Grundsätze befassten sich mit zwei Seiten des Problems. Das gemeinsame Merkmal der Prinzipien war die Entwicklung eines rationalen Managementsystems für die Organisation. Die zweite Kategorie klassischer Prinzipien betraf den Aufbau der Organisationsstruktur und die Mitarbeiterführung. Ein Beispiel ist das Prinzip der Befehlseinheit, nach dem eine Person Befehle nur von einem Vorgesetzten erhalten und nur diesem gehorchen sollte. Das Prinzip wird auch „Unity of Command“ genannt – nur ein Vorgesetzter kann einem Mitarbeiter Anweisungen zu jeder Vorgehensweise geben.

Die klassische Schule vertrat eine umfassende Sicht auf die Organisation und versuchte, ihre allgemeinen Merkmale und Muster zu bestimmen.

Die Schule für wissenschaftliches Management und die Verwaltungsschule werden oft zu einer einzigen klassischen Schule zusammengefasst. was durchaus berechtigt erscheint.

F. Taylor, G. Emerson, G. Ford und A. Fayol führten ihre Forschungen unabhängig voneinander durch, ohne jegliche Koordination oder ein allgemeines Programm. Ihre Werke haben jedoch viele Gemeinsamkeiten, die es uns ermöglichen, über die Entstehung der ersten Schule des wissenschaftlichen Managements zu sprechen. Ziel dieser Schule war es, auf der Grundlage persönlicher Beobachtungen universelle Managementprinzipien zu schaffen, die auf eine Rationalisierung der Produktion abzielten.

Zum Abschluss der Beschreibung der klassischen Managementschule ist festzuhalten, dass sie viel zur wissenschaftlichen Organisation der Managementarbeit beigetragen hat. Gleichzeitig lag das Hauptaugenmerk der klassischen Schule auf dem Studium von vier Hauptelementen: Arbeitsteilung; Änderungen in der Abstufung und Ebene des Managements; Verbesserung der Struktur der Organisation und Festlegung möglicher Managementgrenzen. Gleichzeitig wurden soziale Beziehungen im Produktionsprozess ignoriert und dem menschlichen Faktor nicht die gebührende Aufmerksamkeit geschenkt.

■ Schule für „menschliche Beziehungen“ (1930-1950)

Als Begründer der neoklassizistischen Schule gelten Elton Mayo Und Mary Follett , der Management zunächst als „Arbeit mit Hilfe anderer erledigen“ definierte.

Professor an der Harvard University E. Mayo stellte die Theorie der „menschlichen Beziehungen“ im Management auf. Der Kern von Mayos Ideen besteht darin, dass die Arbeit selbst weniger wichtig ist als die soziale und psychologische Position des Arbeiters im Produktionsprozess. Daher sollten alle Probleme des Produktionsmanagements unter dem Gesichtspunkt der „menschlichen Beziehungen“ unter Berücksichtigung sozialpsychologischer Faktoren betrachtet werden.

Mayo baute seinen Ruhm und sein Ansehen während dieser Zeit auf Experiment, das 1923–1924 in einer Textilfabrik in Philadelphia durchgeführt wurde. Die Arbeitsfluktuation in der Spinnerei dieser Fabrik erreichte 250 %, während sie in den anderen Abteilungen nur 5–6 % betrug. Die von Effizienzexperten vorgeschlagenen materiellen Möglichkeiten zur Produktionsankurbelung konnten den Umsatz und die geringe Produktivität des Standorts nicht beeinträchtigen, daher wandte sich der Präsident des Unternehmens hilfesuchend an Mayo und seine Kameraden.

Nach sorgfältiger Prüfung der Situation kam Mayo zu dem Schluss, dass die Arbeitsbedingungen der Spinnerinnen kaum Möglichkeiten zur Kommunikation untereinander boten und dass es wenig Respekt für ihre Arbeit gab. Mayo war der Ansicht, dass die Lösung zur Verringerung der Arbeitsfluktuation eher in der Änderung der Arbeitsbedingungen als in einer Erhöhung der Vergütung liege. Mit Genehmigung der Verwaltung richtete er versuchsweise zwei 10-minütige Ruhepausen für die Spinner ein. Die Ergebnisse waren unmittelbar und beeindruckend. Die Fluktuation der Arbeitskräfte ging stark zurück, die Arbeitsmoral verbesserte sich und die Produktion stieg dramatisch an. Als der Inspektor anschließend beschloss, diese Pausen abzusagen, kehrte die Situation wieder in ihren vorherigen Zustand zurück und bewies damit, dass es Mayos Innovation war, die die Situation auf dem Gelände verbesserte.

Das Spinner-Experiment bestärkte Mayos Überzeugung, dass es für Manager wichtig sei, die Psychologie des Arbeitnehmers zu berücksichtigen, insbesondere einige seiner „Kontraintuitivitäten“. Er kam zu folgendem Schluss: „Bislang ist in der Sozial- und Industrieforschung nicht hinreichend erkannt worden, dass sich in seinen Handlungen solche kleinen Unlogiken im Kopf des „normalen“ Menschen häufen. Vielleicht führen sie nicht zu einem „Zusammenbruch“ bei ihm, wohl aber zu einem „Zusammenbruch“ seiner Arbeitstätigkeit.“

Durch die Teilnahme im Hawthorne Experimente in den Jahren 1927-1932. Bei der Western Electric Company in der Nähe von Chicago, E., testete Mayo seine Hypothese, dass die Produktionsrate nicht von den körperlichen Fähigkeiten des Arbeiters bestimmt wird, sondern vom Druck der Gruppe, in der dieser Arbeiter arbeitet in der Praxis die Vorteile der Aufteilung großer Gruppen von Arbeitnehmern in kleine Untergruppen, die nach persönlichen Merkmalen ausgewählt werden.

Hawthorne-Experiment bestand aus drei Phasen.

Erste Phase des Hawthorne-Experiments begann mit Beleuchtungsexperimenten in einem speziellen „Testraum“, um den Zusammenhang zwischen Änderungen der Beleuchtungsintensität und der Arbeitsproduktivität zu ermitteln. Das Ergebnis war unerwartet: Mit zunehmender Beleuchtung steigerte sich die Leistung der Arbeiter nicht nur im „Testraum“, sondern auch in der Kontrollgruppe, wo die Beleuchtung unverändert blieb. Als die Beleuchtung zu reduzieren begann, stieg die Produktion sowohl in der Versuchs- als auch in der Kontrollgruppe dennoch weiter an. Zu diesem Zeitpunkt wurden zwei wesentliche Schlussfolgerungen gezogen: Es besteht kein direkter mechanischer Zusammenhang zwischen einer Variablen der Arbeitsbedingungen und der Produktivität. Man sollte nach wichtigeren Faktoren suchen, die das Arbeitsverhalten bestimmen. Zu diesem Zweck wurden die Experimente ausführlich durchgeführt, die Variablen umfassten Raumtemperatur, Luftfeuchtigkeit usw., aber auch (unabhängig davon) verschiedene Kombinationen von Arbeits- und Ruhezeiten. Auch hier gab es Überraschungen: Die Produktion stieg in den ersten zweieinhalb Jahren ohne Zusammenhang mit den eingeführten experimentellen Veränderungen stetig an und stabilisierte sich in der Folgezeit nach einem Anstieg um mehr als 30 %. Wie die Arbeiter selbst aussagten, verbesserten sich auch ihre körperliche Verfassung und ihr Gesundheitszustand, was durch einen Rückgang der Verstöße (Verspätungen, Fehlzeiten usw.) bestätigt wurde. Diese Phänomene wurden dann durch eine Abnahme von Müdigkeit, Monotonie, eine Zunahme materieller Anreize und eine Änderung der Führungsmethoden erklärt. Der wichtigste entdeckte Faktor war jedoch der sogenannte „Gruppengeist“, der sich unter den Arbeitern im „Testraum“ dank des Systems der Ruhepausen entwickelte. Die Stärkung des „Gruppengeistes“ äußerte sich in der Betreuung erkrankter Mitarbeiter, der Pflege enger Kontakte außerhalb der Arbeitszeit usw. Dabei wurde deutlich, dass erstens die Arbeitsbedingungen keinen unmittelbaren Einfluss auf das Arbeitsverhalten des Einzelnen haben, sondern durch dessen Gefühle, Wahrnehmungen, Einstellungen etc. bestimmt werden; und zweitens, dass sich zwischenmenschliche Beziehungen in Produktionsumgebungen positiv auf die Arbeitsleistung auswirken.

Zweite Phase des Hawthorne-Experiments war bereits eine Studie nur des subjektiven Bereichs der Einstellung von Fabrikarbeitern zu ihrer Arbeit, ihren Arbeitsbedingungen, ihrem Management usw. Zu diesem Zweck wurden 21.000 Menschen befragt. Basierend auf den erhaltenen Daten wurde der Schluss gezogen, dass die Unzufriedenheit der Arbeitnehmer nur in seltenen Fällen objektiv festgestellt werden konnte. Der Hauptgrund dafür wurde in individuellen Beziehungen gesehen; Letztere wurden durch die Vorerfahrung des Einzelnen, seine Beziehungen zu Mitarbeitern, in der Familie usw. verursacht. Das bedeutet, dass die bloße Änderung irgendwelcher Elemente der externen Umgebung möglicherweise nicht das gewünschte Ergebnis bringt.

In der dritten Phase des Hawthorne-Experiments Die Forscher kehrten jedoch zur „Testraum“-Methode zurück und stellten sich eine andere Aufgabe, nämlich über den individualpsychologischen Ansatz hinauszugehen und das Verhalten des Einzelnen im Lichte seiner Beziehungen, Kontakte und Interaktionen mit anderen Teammitgliedern zu betrachten. Die Ergebnisse der Studie (durch eine Kombination aus Beobachtung und Interviews) zeigten, dass die Arbeitsgruppe über eine komplexe soziale Organisation mit eigenen Verhaltensnormen, gegenseitigen Bewertungen und verschiedenen Verbindungen verfügt, die zusätzlich zu den durch die formale Organisation etablierten bestehen. Diese nicht vorgeschriebenen Normen regelten insbesondere die Produktion, die Beziehungen zum Management, „Außenstehenden“ und andere Aspekte des Innenlebens. Jedes Mitglied der Arbeitsgruppe besetzte die eine oder andere Position entsprechend dem Grad der Anerkennung und des Prestiges, den ihm die jeweilige Makroumgebung verlieh. Unter dem Kontingent der Arbeiter im „Testraum“ wurden kleine Gruppen identifiziert (sie wurden aufgrund der sozialpsychologischen Gemeinschaft ihrer Mitglieder als „informell“ bezeichnet). Den Forschern zufolge hatten diese Gruppen einen entscheidenden Einfluss auf die Arbeitsmotivation der Arbeitnehmer. Und dies bedeutete eine Antwort auf die ursprünglich gestellte Frage nach den Hauptfaktoren der Arbeitsproduktivität.

Also das Wichtigste Ergebnis des Hawthorne Experimente sind:

1) Überdenken der Rolle des menschlichen Faktors in der Produktion, Abkehr vom Konzept des Arbeiters als „Wirtschaftsmensch“ und Hervorhebung der psychologischen und sozialpsychologischen Aspekte des Arbeitsverhaltens;

2) die Entdeckung des Phänomens der informellen Organisation, das viele Aspekte des komplexen sozialen Lebens des Produktionsteams offenbarte.

E. Mayo entdeckte durch Experimente, dass klar gestaltete Arbeitsabläufe und hohe Löhne nicht immer zu einer Steigerung der Produktivität führten, wie Vertreter der wissenschaftlichen Managementschule glaubten. Die Kräfte, die in der Interaktion zwischen Menschen entstehen, übersteigen die Anstrengungen der Führungskraft. Oftmals reagierten Mitarbeiter deutlich stärker auf Druck von Konzernkollegen als auf Wünsche des Managements und materielle Anreize.

Die Doktrin der „menschlichen Beziehungen“ konzentriert die Aufmerksamkeit auf jene Faktoren, die Taylor wenig berücksichtigt hat: die Gefühle des Arbeiters, sein Verhalten, seine Stimmung usw. Diese Doktrin geht von der Tatsache aus, dass eine Person dazu gebracht werden kann, produktiver zu arbeiten, wenn sie dies tut bestimmte soziale und psychologische Bedürfnisse.

Die wichtigsten Elemente des Systems „menschliche Beziehungen“ sind: ein System gegenseitiger Verbindungen und Informationen, ein System konfessioneller Gespräche mit Arbeitnehmern, Beteiligung an Entscheidungsprozessen, Organisation informeller Gruppen und deren Verwaltung.

E. Mayo formulierte die folgenden Grundsätze des wissenschaftlichen Managements:

§ - Der Mensch ist ein „soziales Tier“. Menschliches Handeln wird in erster Linie durch etablierte Gruppennormen motiviert;

§ - Die starre Hierarchie der Organisation, die nach Taylors Prinzipien des wissenschaftlichen Managements durchgeführt wird, ist mit der menschlichen Natur und seiner Freiheit unvereinbar;

§ - Manager müssen sich in erster Linie auf die Menschen konzentrieren.

Eine einzigartige Abwandlung der Theorie der „menschlichen Beziehungen“ in Japan war die universelle Beteiligung der Arbeitnehmer am Qualitätsmanagement.

Die Arbeit nach Feierabend in Qualitätszirkeln ist für Arbeiter und Angestellte großer japanischer Firmen alltäglich geworden, was teilweise darauf zurückzuführen ist, dass es japanischen Managern gelungen ist, die Gemeinschaftspsychologie der Japaner mit der modernen wissenschaftlichen und technologischen Revolution zu verbinden. Die Massenbeteiligung an der Qualitätsmanagementarbeit wurde in vielerlei Hinsicht durch die Sorge der Unternehmensleitungen um die Bedürfnisse der Arbeitnehmer sowie den geschickten Einsatz der Grundideen der Shinto-Religion und des Buddhismus im Management sichergestellt. So wurde das shintoistische Schönheitsmaß zu einer der grundlegenden Motivationen der im Unternehmen tätigen japanischen Mitarbeiter und das Yugen-Prinzip als Schönheitsmaß im Buddhismus, verbunden mit Geduld bei der Arbeit, gewissenhafter Herangehensweise und Gründlichkeit bei der Ausarbeitung Alle Details sicherten letztendlich die Überlegenheit japanischer Produkte auf dem Weltmarkt sowohl hinsichtlich der Qualität als auch der ästhetischen Parameter.

■ Fakultät für Verhaltenswissenschaften (1950 bis heute)

Die beschleunigte Entwicklung von Wissenschaften wie Psychologie und Soziologie nach dem Zweiten Weltkrieg trug zur Entstehung der Schule der Verhaltenswissenschaften im Management bei. Vertreter dieser Schule untersuchten das Verhalten von Menschen am Arbeitsplatz, verschiedene Aspekte ihrer sozialen Interaktion, Arbeitsmotivation, die Natur von Macht und Führung sowie andere Verhaltensaspekte des Managements.

Zu den größten Vertretern der Verhaltensrichtung zählen wir Chris Argyris, Rensis Likert, Douglas McGregor, Frederick Herzberg, Abraham Maslow. Die Motive für das Handeln der Menschen sind ihrer Meinung nach nicht wirtschaftliche Kräfte, wie die Anhänger und Anhänger der Schule des Wissenschaftsmanagements glaubten, sondern verschiedene Bedürfnisse, die mit Hilfe von Geld nur teilweise und indirekt befriedigt werden können.

Die Schule der Verhaltenswissenschaften war eine Art Fortsetzung der Schule der „menschlichen Beziehungen“. Vertreter der neuen Richtung konzentrierten sich jedoch nicht nur auf Methoden zum Aufbau zwischenmenschlicher Beziehungen, sondern versuchten auch, dem Mitarbeiter zu helfen, seine eigenen Fähigkeiten auf der Grundlage dieser zu verstehen Anwendung der Konzepte der Verhaltenswissenschaften auf den Aufbau und das Management von Organisationen.

Untersucht wurden verschiedene Aspekte der sozialen Interaktion, der Motivation, der Natur von Macht und Autorität, der Organisationsstruktur, der Kommunikation in der Organisation, der Führung, Veränderungen der Arbeitsinhalte und der Qualität des Arbeitslebens.

Vertreter des Behaviorismus – Herzberg, McGregor, Likert – leisteten einen großen Beitrag zur Erforschung des menschlichen Verhaltens. Behaviorismus- Richtung der amerikanischen Psychologie. Ihre Vertreter glaubten, dass Gegenstand der Psychologie nicht das Bewusstsein sei, sondern das Verhalten als Reaktion (Reaktion) auf Umwelteinflüsse. Diese Richtung entstand unter dem Einfluss von Experimenten zur Beobachtung des Verhaltens von Tieren.

Verhaltensforscher untersuchten Motivation, die Natur von Macht, Organisationsstrukturen, Kommunikation, Führung usw. Die School of Behavioral Sciences konzentrierte sich auf Techniken zum Aufbau zwischenmenschlicher Beziehungen. Sie glaubten, dass die richtige Anwendung der Verhaltensforschung immer zu einer verbesserten Leistung führt. Obwohl es offensichtlich ist, dass die Human-Relations-Politik in der Praxis nur für einzelne Arbeitnehmer und nur in bestimmten Situationen wirksam ist.

Die beiden oben genannten Ansätze sind zwei Extreme (entweder völliges Ignorieren einer Person oder übermäßige, hypertrophierte Aufmerksamkeit für ihre Rolle).

Zu den Theoretikern der Schule der Verhaltenswissenschaften zählt neben anderen amerikanischen Wissenschaftlern auch der herausragende japanische Manager Matsushita , dem es gelang, die wichtigsten Bestimmungen der neoklassischen Schule und des verhaltensorientierten Managementkonzepts unter Berücksichtigung der japanischen Mentalität in die Praxis umzusetzen.

Der Verhaltensansatz deckte in den 60er Jahren des letzten Jahrhunderts fast vollständig das gesamte Management ab und plädierte für den „einzig besten Weg“ zur Lösung von Managementproblemen. Seine Prämisse war, dass die richtige Anwendung der Verhaltenswissenschaft immer die Effektivität des Mitarbeiters und der Organisation als Ganzes verbessern wird. Die von der Verhaltensschule formulierten Grundprinzipien des Managements, die im Personalmanagement einer modernen Organisation weit verbreitet sind:

§ Loyalität gegenüber Mitarbeitern;

§ Verantwortung als Voraussetzung für erfolgreiches Management;

§ Schaffung eines psychologischen Klimas, das die Entwicklung der Fähigkeiten der Mitarbeiter der Organisation begünstigt;

§ Ermittlung des Anteils jedes Mitarbeiters am Gesamtergebnis;

§ Einsatz von Methoden der Zusammenarbeit mit Menschen, die ihre Arbeitszufriedenheit sicherstellen;

§ die Fähigkeit des Managers, jedem zuzuhören, dem er begegnet (Künstler, Käufer, Lieferanten usw.);

§ Einhaltung ethischer Standards im Geschäftsleben durch den Manager;

§ Ehrlichkeit und Vertrauen in die Mitarbeiter, hohe Qualität der persönlichen Arbeit des Managers und deren kontinuierliche Verbesserung.

■ Schule für quantitativen Ansatz (Managementwissenschaft)

(1950 – heute)

Die quantitative Schule der Managementwissenschaft ist die Anwendung wissenschaftlicher Forschungsmethoden auf organisatorische Probleme. Unter den Vertretern dieser Schule können wir solche Wissenschaftler unterscheiden wie W. Churchman, R. Akaf, L. Arnoor - Unternehmensforschung; R. Disinson, F. Kast, D. Rosenzweig, S. Optner – Systemforschung; C. Bernard, I. März – Studium sozialer Systeme. Diese Schule basiert auf der Methodik der Kybernetik ( N. Wiener ), Systemanalyse, Allgemeine Systemtheorie ( L. Bertalanffy, S. Young ), Modellierung und mathematische Methoden. Sein Wesen ist wie folgt. Nach der Problemstellung entwickelt eine Gruppe von Spezialisten ein Modell der Situation – eine Form der Darstellung der Realität. Ein Modell vereinfacht die Realität oder stellt sie abstrakt dar und erleichtert das Verständnis der Komplexität der Realität.

Sobald die Modelle erstellt sind, werden den Variablen quantitative Werte zugewiesen, was einen objektiven Vergleich jeder Variablen und der Beziehungen zwischen ihnen ermöglicht.

Ein wesentliches Merkmal der Managementwissenschaft ist der Ersatz verbaler Argumentation und deskriptiver Analyse durch Modelle, Symbole und quantitative Werte. Der größte Vorstoß für den Einsatz quantitativer Methoden im Management ist der Einsatz von Computern. Der Einfluss der Managementwissenschaft bzw. des quantitativen Ansatzes nimmt derzeit zu.

Quantitative Methoden werden unter dem Oberbegriff Operations Research zusammengefasst. In diesem Fall wird ein Situationsmodell entwickelt. Diese Methoden erfordern jedoch eine spezielle Schulung der Manager und einen umfassenden Einsatz von Managementinformationssystemen und Computertechnologie.

Moderne Ansichten zur Managementtheorie, deren Grundlagen von wissenschaftlichen Managementschulen gelegt wurden, sind sehr unterschiedlich. Der Artikel informiert Sie über die führenden ausländischen Managementschulen und die Begründer des Managements.

Die Geburt der Wissenschaft

Management hat eine lange Geschichte, die Entwicklung der Managementtheorie begann jedoch erst zu Beginn des 20. Jahrhunderts. Die Entstehung der Managementwissenschaft wird Frederick Taylor (1856-1915) zugeschrieben. Der Gründer der School of Scientific Management, Taylor, initiierte zusammen mit anderen Forschern das Studium der Mittel und Methoden des Managements.

Revolutionäre Gedanken zu Management und Motivation kamen schon früher auf, waren aber nicht gefragt. Als sehr erfolgreich erwies sich beispielsweise das Projekt von Robert Owen (Anfang des 19. Jahrhunderts). Seine Fabrik in Schottland war äußerst profitabel, da sie Arbeitsbedingungen schuf, die die Menschen zu effizientem Arbeiten ermutigten. Arbeiter und ihre Familien erhielten Wohnraum, arbeiteten unter besseren Bedingungen und wurden mit Prämien gefördert. Doch die damaligen Geschäftsleute waren nicht bereit, Owen zu folgen.

Parallel zur Taylor-Schule entstand 1885 eine empirische Schule, deren Vertreter (Drucker, Ford, Simons) der Meinung waren, dass Management eine Kunst sei. Und erfolgreiche Führung kann nur auf praktischer Erfahrung und Intuition basieren, ist aber keine Wissenschaft.

Zu Beginn des 20. Jahrhunderts entstanden in den Vereinigten Staaten günstige Bedingungen für die Entwicklung wissenschaftlicher Managementschulen. In einem demokratischen Land hat sich ein riesiger Arbeitsmarkt gebildet. Der Zugang zu Bildung hat vielen klugen Menschen geholfen, ihre Qualitäten unter Beweis zu stellen. Die Entwicklung von Verkehr und Wirtschaft trug zur Stärkung von Monopolen mit einer mehrstufigen Verwaltungsstruktur bei. Neue Wege der Führung waren erforderlich. Im Jahr 1911 wurde Frederick Taylors Buch „The Principles of Scientific Management“ veröffentlicht, das den Beginn der Erforschung der neuen Wissenschaft des Managements markierte.

Taylor School of Scientific Management (1885–1920)

Der Vater des modernen Managements, Frederick Taylor, schlug die Gesetze der rationalen Arbeitsorganisation vor und systematisierte sie. Mit Hilfe der Forschung vermittelte er die Idee, dass Arbeit untersucht werden muss

• Zu Taylors Innovationen gehören Motivationsmethoden, Akkordlöhne, Ruhe- und Produktionspausen, Zeitplanung, Rationierung, professionelle Auswahl und Schulung des Personals sowie die Einführung von Karten mit Regeln für die Arbeitsausführung.
• Zusammen mit seinen Anhängern bewies Taylor, dass der Einsatz von Beobachtungen, Messungen und Analysen dazu beitragen kann, manuelle Arbeit zu erleichtern und perfekter zu machen. Die Einführung praktikabler Vorschriften und Standards ermöglichte es, die Löhne für effizientere Arbeitnehmer zu erhöhen.
• Die Unterstützer der Schule ignorierten den menschlichen Faktor nicht. Durch die Einführung von Anreizmethoden konnte die Motivation der Arbeitnehmer gesteigert und die Produktivität gesteigert werden.
• Taylor zerstückelte Arbeitstechniken und trennte Führungsfunktionen (Organisation und Planung) von der eigentlichen Arbeit. Vertreter der Schule für wissenschaftliches Management waren der Ansicht, dass Managementfunktionen von Personen mit dieser Spezialisierung wahrgenommen werden sollten. Sie waren der Meinung, dass die Konzentration der verschiedenen Mitarbeitergruppen auf das, wozu sie besser in der Lage sind, die Organisation erfolgreicher macht.

Das von Taylor geschaffene System gilt als eher auf die untere Managementebene anwendbar, wenn es um die Diversifizierung und Erweiterung der Produktion geht. Die Taylor School of Scientific Management hat eine wissenschaftliche Grundlage geschaffen, um veraltete praktische Arbeitsmethoden zu ersetzen. Zu den Unterstützern der Schule gehörten Forscher wie F. und L. Gilbert, G. Gantt, Weber, G. Emerson, G. Ford, G. Grant, O.A. Yermansky.

Entwicklung der School of Scientific Management

Frank und Lillian Gilbreth untersuchten Faktoren, die die Produktivität beeinflussen. Um Bewegungen während der Operationen aufzuzeichnen, verwendeten sie eine Filmkamera und ein selbst erfundenes Gerät (Mikrochronometer). Die Forschung ermöglichte es uns, den Arbeitsablauf zu ändern und unnötige Bewegungen zu vermeiden.

Die Gilbreths wandten Standards und Ausrüstung in der Produktion an, was später zur Entstehung von Arbeitsstandards führte, die von wissenschaftlichen Managementschulen eingeführt wurden. F. Gilbreath untersuchte die Faktoren, die die Arbeitsproduktivität beeinflussen. Er teilte sie in drei Gruppen ein:

1. Variable Faktoren im Zusammenhang mit Gesundheit, Lebensstil, Körpertyp, kulturellem Niveau und Bildung.
2. Variable Faktoren im Zusammenhang mit Arbeitsbedingungen, Umgebung, Materialien, Ausrüstung und Werkzeugen.
3. Variable Faktoren im Zusammenhang mit der Bewegungsgeschwindigkeit: Geschwindigkeit, Effizienz, Automatik und andere.

Als Ergebnis seiner Forschung kam Gilbert zu dem Schluss, dass Bewegungsfaktoren am bedeutsamsten sind.

Die wesentlichen Bestimmungen der Schule für Wissenschaftsmanagement wurden von Max Weber festgelegt. Der Wissenschaftler formulierte sechs Prinzipien für das rationelle Funktionieren eines Unternehmens, die aus Rationalität, Weisung, Regulierung, Führungsteilung, Funktionsregulierung und Unterordnung unter ein gemeinsames Ziel bestanden.

F. Taylors Schule des wissenschaftlichen Managements und seine Arbeit wurden durch den Beitrag von Henry Ford fortgesetzt, der Taylors Prinzipien durch die Standardisierung aller Produktionsprozesse und die Aufteilung der Abläufe in Phasen ergänzte. Ford mechanisierte und synchronisierte die Produktion und organisierte sie nach dem Prinzip eines Förderbandes, wodurch die Kosten um das Neunfache sanken.

Miss Follett war die Erste, die auf die Idee kam, dass es beim Management darum geht, die Arbeit durch andere Menschen erledigen zu lassen. Sie glaubte, dass ein Manager seine Untergebenen nicht nur förmlich behandeln, sondern auch zum Anführer für sie werden sollte.

Mayo bewies durch Experimente, dass klare Standards, Anweisungen und angemessene Löhne nicht immer zu einer Steigerung der Produktivität führen, wie der Gründer der Schule für wissenschaftliches Management, Taylor, glaubte. Teambeziehungen sind oft wichtiger als Managementbemühungen. Beispielsweise kann die Meinung von Kollegen für einen Mitarbeiter ein wichtigerer Anreiz sein als Anweisungen einer Führungskraft oder eine finanzielle Belohnung. Dank Mayo wurde eine soziale Managementphilosophie geboren.

Mayo führte seine Experimente 13 Jahre lang im Werk Horton durch. Er bewies, dass Gruppeneinfluss die Einstellung der Menschen zur Arbeit verändern kann. Mayo empfahl den Einsatz spiritueller Anreize im Management, beispielsweise die Verbindung zwischen einem Mitarbeiter und Kollegen. Er forderte die Führungskräfte auf, auf die Beziehungen im Team zu achten.

Die Horton-Experimente waren der Beginn von:

• Untersuchung kollektiver Beziehungen in vielen Unternehmen;
• Berücksichtigung gruppenpsychologischer Phänomene;
• Ermittlung der Arbeitsmotivation;
• Erforschung der Beziehungen zwischen Menschen;
• Ermittlung der Rolle jedes Mitarbeiters und jeder Kleingruppe im Arbeitsteam.

Fakultät für Verhaltenswissenschaften (1930–1950)

Das Ende der 50er Jahre ist eine Zeit der Degeneration der Schule der menschlichen Beziehungen zur Schule der Verhaltenswissenschaften. An erster Stelle standen nicht die Methoden zum Aufbau zwischenmenschlicher Beziehungen, sondern die Effizienz des Mitarbeiters und des Unternehmens als Ganzes. Verhaltenswissenschaftliche Ansätze und Managementschulen haben zur Entstehung einer neuen Führungsfunktion geführt – dem Personalmanagement.

Bedeutende Persönlichkeiten in dieser Richtung sind: Douglas McGregor, Frederick Herzberg, Chris Argyris, Rensis Likert. Gegenstand der Forschung der Wissenschaftler waren soziale Interaktionen, Motivation, Macht, Führung und Autorität, Organisationsstrukturen, Kommunikation, Qualität des Arbeitslebens und der Arbeit. Der neue Ansatz entfernte sich von den Methoden zum Aufbau von Beziehungen in Teams und konzentrierte sich darauf, dem Mitarbeiter zu helfen, seine eigenen Fähigkeiten zu verstehen. Verhaltenswissenschaftliche Konzepte wurden zunehmend auf die Gründung und das Management von Organisationen angewendet. Befürworter formulierten das Ziel der Schule: hohe Effizienz des Unternehmens aufgrund der hohen Effizienz seiner Humanressourcen.

Die Entstehung der Schule war auf die Entwicklung der Kybernetik und des Operations Research zurückzuführen. Innerhalb der Schule entstand eine eigenständige Disziplin – die Theorie der Managemententscheidungen. Die Forschung in diesem Bereich steht im Zusammenhang mit der Entwicklung von:

• Methoden der mathematischen Modellierung bei der Entwicklung organisatorischer Entscheidungen;
• Algorithmen zur Auswahl optimaler Lösungen mithilfe von Statistik, Spieltheorie und anderen wissenschaftlichen Ansätzen;
• mathematische Modelle für angewandte und abstrakte Phänomene in der Wirtschaftswissenschaft;
• Großmaßstäbliche Modelle zur Simulation einer Gesellschaft oder eines einzelnen Unternehmens, Bilanzmodelle für Kosten oder Leistung, Modelle zur Erstellung von Prognosen für die wissenschaftliche, technische und wirtschaftliche Entwicklung.

Empirische Schule

Moderne wissenschaftliche Managementschulen sind ohne die Errungenschaften der empirischen Schule nicht vorstellbar. Ihre Vertreter waren der Ansicht, dass die Hauptaufgabe der Managementforschung darin bestehen sollte, praktische Materialien zu sammeln und Empfehlungen für Manager zu erstellen. Prominente Vertreter der Schule waren Peter Drucker, Ray Davis, Lawrence Newman und Don Miller.

Die Schule trug zur Trennung des Managements als eigenständigen Beruf bei und hat zwei Richtungen. Die erste ist die Erforschung der Probleme der Unternehmensführung und die Entwicklung moderner Managementkonzepte. Die zweite ist eine Studie über die beruflichen Verantwortlichkeiten und Funktionen von Managern. „Empiristen“ argumentierten, dass ein Führer aus bestimmten Ressourcen etwas Einheitliches schafft. Bei seinen Entscheidungen konzentriert er sich auf die Zukunft des Unternehmens oder seine Perspektiven.

Jeder Leiter ist aufgefordert, bestimmte Funktionen zu erfüllen:

• Festlegung von Unternehmenszielen und Auswahl von Entwicklungspfaden;
• Klassifizierung, Arbeitsverteilung, Aufbau einer Organisationsstruktur, Auswahl und Vermittlung von Personal und anderem;
• Stimulation und Koordination des Personals, Kontrolle basierend auf Verbindungen zwischen Managern und dem Team;
• Standardisierung, Analyse der Arbeit des Unternehmens und aller Mitarbeiter;
• Motivation abhängig vom Arbeitsergebnis.

Dadurch werden die Tätigkeiten eines modernen Managers komplex. Die Führungskraft muss über Kenntnisse aus unterschiedlichen Bereichen verfügen und praxiserprobte Methoden anwenden. Die Schule löste eine Reihe bedeutender Managementprobleme, die überall in der großen Industrieproduktion auftreten.

Schule für soziale Systeme

Die Sozialschule nutzt die Errungenschaften der Schule der „menschlichen Beziehungen“ und betrachtet den Mitarbeiter als Individuum mit einer sozialen Orientierung und Bedürfnissen, die sich im organisatorischen Umfeld widerspiegeln. Auch das Unternehmensumfeld beeinflusst die Bildung der Mitarbeiterbedürfnisse.

Zu den prominenten Vertretern der Schule zählen Jane March und Amitai Etzioni. Dieser Trend bei der Untersuchung der Position und Stellung einer Person in einer Organisation geht weiter als bei anderen wissenschaftlichen Managementschulen. Das Postulat „sozialer Systeme“ lässt sich kurz wie folgt ausdrücken: Die Bedürfnisse des Einzelnen und die Bedürfnisse des Kollektivs liegen meist weit voneinander entfernt.

Dank der Arbeit erhält ein Mensch die Möglichkeit, seine Bedürfnisse Stufe für Stufe zu befriedigen und in der Bedürfnishierarchie immer höher aufzusteigen. Es liegt jedoch in der Natur der Organisation, dass es häufig zu Konflikten mit dem Übergang zur nächsten Ebene kommt. Hindernisse, die einem Mitarbeiter beim Erreichen seiner Ziele im Weg stehen, führen zu Konflikten mit dem Unternehmen. Ziel der Schule ist es, ihre Macht durch die Erforschung von Organisationen als komplexe soziotechnische Systeme zu reduzieren.

Personalmanagement

Die Entstehungsgeschichte des „Human Resource Management“ reicht bis in die 60er Jahre des 20. Jahrhunderts zurück. Das Modell des Soziologen R. Milles betrachtete Personal als Reservequelle. Der Theorie zufolge sollte ein gut funktionierendes Management nicht zum Hauptziel werden, wie es die wissenschaftlichen Managementschulen predigten. Kurz gesagt lässt sich die Bedeutung von „menschlicher Führung“ wie folgt ausdrücken: Die Befriedigung von Bedürfnissen sollte das Ergebnis des persönlichen Interesses jedes Mitarbeiters sein.

Ein exzellentes Unternehmen versteht es immer, exzellente Mitarbeiter zu halten. Daher ist der Faktor Mensch ein wichtiger strategischer Faktor für eine Organisation. Dies ist überlebenswichtig in einem herausfordernden Marktumfeld. Zu den Zielen dieser Art von Management gehört nicht nur die Einstellung, sondern auch die Förderung, Entwicklung und Schulung professioneller Mitarbeiter, die die Ziele der Organisation effektiv umsetzen. Der Kern dieser Philosophie besteht darin, dass Mitarbeiter Vermögenswerte der Organisation sind, Kapital, das keiner großen Kontrolle bedarf, sondern auf Motivation und Stimulation angewiesen ist.