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8.4. UNTERNEHMENSETHIK

8.4.1. Planspiel „Druck ausüben“

I.I. Ivanov ist ein vielversprechender junger Manager, der schnell aufsteigt. Als er seine Karriere begann, war sein Chef P.P. Petrov ist ein eingefleischter „Workaholic“, dessen Erfahrung und Wissen Ivanov damals sehr geholfen haben. Zwei Jahre später änderte sich die Situation und Ivanov wurde Petrovs Chef, woraufhin Petrovs Karriere ins Stocken geriet. In letzter Zeit arbeiten Ivanov und Petrov in derselben Organisation und sehen sich nicht oft.

Kürzlich wurde Petrov geraten, sich für die Mitgliedschaft in einem Club professioneller Manager zu nominieren, um dort Leute zu treffen, die seine Karriere in die richtige Richtung „antreiben“ könnten. Der Club wurde gegründet, um hochprofessionelle Ideen in der Geschäftswelt zu fördern. Aber Petrov weiß, dass Ivanov Mitglied dieses Clubs und Vorsitzender des Auswahlkomitees ist.

Das Vorstellungsgespräch findet in den Räumlichkeiten des Vereins statt. Für diesen Anlass kleidete sich Petrow äußerst sorgfältig, obwohl seine Garderobe nicht viel Auswahl bot. Als er zur verabredeten Zeit im Club ankam, wurde er gebeten, im Gästezimmer zu warten. Die Wartezeit dauerte 15 Minuten. Als die Sekretärin Petrow schließlich in den luxuriös ausgestatteten Konferenzraum führte, stand er den Mitgliedern des achtköpfigen Auswahlkomitees unter der Leitung von Iwanow gegenüber. Sie trugen alle teure, formelle Anzüge. Petrow saß am Ende eines langen Tisches, hinter dem die Kommissionsmitglieder saßen. So bildete die Kommission mit Iwanow an der Spitze sozusagen eine Gruppe von „Insidern“ gegenüber Petrow, dem einzigen „Fremden“ unter ihnen.

Während des anschließenden Interviews machte Ivanov nie deutlich, dass er Petrov kannte, und versuchte nicht, die Aufmerksamkeit des Komitees auf den potenziellen Wert dieser Person für den Verein zu lenken.

Einige Tage nach dem Interview traf Petrov zufällig Ivanov bei der Arbeit. Es war ihm peinlich, Iwanow Fragen zu den Ergebnissen des Interviews zu stellen, und Iwanow war nicht der Erste, der darüber sprach.

Formulierung des Problems

Besprechen Sie Methoden, mit denen Einzelpersonen oder Gruppen Druck ausüben können, um die besondere Bedeutung ihrer Rolle oder Position zu demonstrieren. In diesem Fall besteht die Aufgabe darin, das Verhalten der Mitglieder der Auswahlkommission zu bewerten. Die zur Diskussion stehenden Fragen lauten wie folgt:

1. Warum hat Ivanov Ihrer Meinung nach beschlossen, das Interview auf diese Weise zu organisieren?

2. Welche Maßnahmen könnte Petrov ergreifen, um den Verlauf des Interviews zumindest teilweise zu beeinflussen?

3. Glauben Sie, dass Petrov als Mitglied in den Club aufgenommen wurde?

Richtlinien

In Interviews, die zu unterschiedlichen Zwecken geführt werden, demonstrieren Kommissionsmitglieder häufig die Ernsthaftigkeit und Wichtigkeit ihrer Tätigkeit und lösen beim Gesprächspartner oft sogar Angst aus. Einige Kommissionen bewahren beispielsweise den Status ihrer Tätigkeit durch Uniformen – Richter im Gerichtssaal, Akademiker in Talaren usw.

Beschreibung des Ablaufs des Planspiels

Die Schüler werden in Gruppen zu je 5 Personen eingeteilt. Jede Gruppe führt ein Interview, beantwortet dann die Fragen schriftlich und diskutiert die Antworten in ihrer Gruppe. Anschließend erfolgt eine allgemeine Diskussion der Situation. Darüber hinaus können Studierende, wenn sie über Berufserfahrung verfügen, Beispiele für andere Methoden der „Einschüchterung“ nennen, die von Mitgliedern von Auswahlkommissionen angewendet werden.

8.4.2. Situation „Kritik“

Nachfolgend finden Sie einen Dialog zwischen einem Manager und einem Untergebenen.

Charaktere: Herr A – Abteilungsleiter; Herr B – stellvertretender Abteilungsleiter; Herr S. ist ein junger Mitarbeiter der Abteilung.

Herr A (an Herrn C gerichtet): „Herr D sagte, dass es aufgrund einer Dummheit Ihrerseits nicht zur Vertragsunterzeichnung mit dem Kunden gekommen sei.“ (An Herrn B gerichtet): „Und darum geht es ihm. Man kann nichts Ernstes anvertrauen.“ (An Herrn S. gerichtet): „Als ich in Ihrem Alter war, habe ich solche Probleme wie Nüsse geknackt!“

Herr S: „Herr A! Aber du..."

Herr A: „Unterbrechen Sie mich nicht! Herr V! Aber er ist kein dummer Kerl. Erinnern Sie sich, wie er uns bei der Entwicklung unseres letzten Projekts geholfen hat? OK. Die Sache ist grundsätzlich lösbar. Übernehmen Sie die Verantwortung für die Vertragserstellung. Ich würde Herrn S. anvertrauen, die Situation zu bereinigen, aber er wird trotzdem alles vermasseln, genau wie dieses Mal.“

Herr S: „Herr A! Lass mich..."

Herr A: „Das ist es, das Gespräch ist beendet.“

Formulierung des Problems

Anhand des präsentierten Dialogs zwischen dem Vorgesetzten und seinen Untergebenen sollen die Spielteilnehmer ermitteln, gegen welche Kritikregeln der Vorgesetzte verstößt. Nach der Analyse der Situation und der Beantwortung der gestellten Fragen müssen die Teilnehmer die Grundregeln der Kritik formulieren und ein logisches Diagramm für den Ablauf ihrer Bewerbung erstellen.

Richtlinien

Im Vorfeld formulieren die Teilnehmer der Situationsanalyse gemeinsam mit dem leitenden Lehrer die Grundregeln der Kritik. Im nächsten Schritt analysieren die Teilnehmer die obige Version des Geschäftsgesprächs und heben jene Momente des Dialogs hervor, in denen der Abteilungsleiter gegen die Regeln der Kritik verstößt. Für jeden der hervorgehobenen Punkte legen die Teilnehmer fest, worin sich der Verstoß genau äußerte und wie die Führungskraft in einer bestimmten Situation handeln sollte. In der letzten Phase der Analyse der Situation müssen die Teilnehmer eine solche Reihenfolge der Anwendung der Kritikregeln festlegen, die die konstruktive Wahrnehmung kritischer Kommentare am besten unterstützt. Gleichzeitig müssen die Teilnehmer die Frage beantworten, ob die Führungskraft in dieser Situation das Recht hatte, Kritik zu üben.

Lösung

Reis. 8.4. Grundregeln der Kritik und die Reihenfolge ihrer Anwendung

8.4.3. Situation „Was für ein Gesprächspartner sind Sie?“ 1

1) Lesen Sie die vorgeschlagenen Situationen sorgfältig durch;

2) Beachten Sie die Situationen, die bei Ihnen Unzufriedenheit, Ärger und Irritation hervorrufen, wenn Sie mit einer Person sprechen (Kamerad, direkter Vorgesetzter, Gelegenheitsgesprächspartner usw.);

3) Zählen Sie den Prozentsatz der Situationen, die Sie ärgern und irritieren (25 Situationen – 100 %);

4) Schlussfolgerungen ziehen;

5) Denken Sie darüber nach, wie Sie Ihre Fähigkeit verbessern können, Ihrem Gesprächspartner zuzuhören.

Wenn der Prozentsatz der Situationen, die Sie frustrieren und irritieren, bei Folgendem liegt:

70-100 – Ein guter Gesprächspartner. Sie müssen an sich selbst arbeiten und versuchen zu lernen, zuzuhören.

40-70 – Sie werden einige Mängel haben. Sie stehen Äußerungen kritisch gegenüber. Ihnen fehlen noch einige Eigenschaften eines guten Gesprächspartners; Vermeiden Sie voreilige Schlussfolgerungen, konzentrieren Sie sich nicht auf die Sprechweise, geben Sie nicht vor, suchen Sie nach der verborgenen Bedeutung des Gesagten, monopolisieren Sie das Gespräch nicht.

10-40 – Sie sind ein guter Gesprächspartner, aber manchmal verweigern Sie Ihrem Partner die volle Aufmerksamkeit. Wiederholen Sie seine Aussagen höflich, geben Sie ihm Zeit, seine Gedanken vollständig auszudrücken, passen Sie Ihr Denktempo an seine Rede an – und Sie können sicher sein, dass die Kommunikation mit Ihnen noch angenehmer wird.

0-10 – Sie sind ein ausgezeichneter Gesprächspartner. Du weißt, wie man zuhört. Ihr Kommunikationsstil kann zum Vorbild für andere werden.

8.4.4. Aufgabe „Beurteilung des Ethikniveaus einer Organisation“ 1

Lösung

Bewertungscode Punkte

Wenn Sie insgesamt Folgendes erreicht haben:

10-20 – hohes ethisches Niveau;

21–30 – akzeptables ethisches Niveau;

31-48 – durchschnittliches ethisches Niveau;

49-61 – niedriges ethisches Niveau;

62-79 – sehr niedriges ethisches Niveau;

Über 80 – Wertsachen vor sich selbst schützen.

UDC 65,01 (075,8)

BBK 65.290-2ya73

Rezensenten:

Abteilung für Personalmanagement der Akademie für Arbeit und soziale Beziehungen;

Erster stellvertretender Direktor des Instituts für Arbeit des Ministeriums für Arbeit und soziale Entwicklung der Russischen Föderation, Verdienter Ökonom der Russischen Föderation, Doktor der Wirtschaftswissenschaften, Professor A.F. Zubkova.

Kibanov A.Ya., Zakharov D.K., Konovalova V.G.

K38 Ethik der Geschäftsbeziehungen: Lehrbuch / Ed. UND ICH. Kibanova. - M.: INFRA-M, 2002. - 368 S. - (Reihe „Hochschulbildung“).

ISBN 5-16-001082-3

Das von Wissenschaftlern der Abteilung für Personalmanagement der Staatlichen Universität für Management erstellte Lehrbuch skizziert theoretische, methodische und praktische Fragen der Ethik in Geschäftsbeziehungen: die Natur der Ethik in Geschäftsbeziehungen; Ethik der Organisation und ihrer Führungskräfte; die Essenz der verbalen, nonverbalen, Fernkommunikation, Manipulationen in der Kommunikation, Kommunikationsmanagement; Regeln der Geschäftsbeziehungen; Etikette einer Geschäftsperson und Geschäftsbeziehungen.

Das Buch richtet sich an Studierende, Studierende, Doktoranden sowie Lehrende der Disziplin „Ethik der Geschäftsbeziehungen“. Es kann für Management- und Personalmanagementspezialisten von Organisationen nützlich sein.

UDC 65,01(075,8)

BBK 65.290-2ya73

VORWORT

Der Zweck dieses Lehrbuchs besteht darin, dem Leser wissenschaftliches und angewandtes Wissen auf dem Gebiet der Ethik in Geschäftsbeziehungen zu vermitteln. Das Lehrbuch deckt ein breites Spektrum von Problemen der Ethik der Geschäftsbeziehungen ab und ist in drei Abschnitte gegliedert: „Theoretische Grundlagen der Ethik der Geschäftsbeziehungen“ (Kapitel 1, 2, 3); „Kommunikation als Instrument der Wirtschaftsethik“ (Kap. 4, 5, 6, 7, 8); „Regeln und Etikette der Geschäftsbeziehungen“ (Kap. 9,10, 11).

Abschnitt 1. Das erste Kapitel enthüllt die Natur, das Wesen und die Grundprinzipien der Geschäftsethik. Es führt den Leser in die Muster zwischenmenschlicher Beziehungen und vorrangige Probleme in diesem Bereich ein. Das zweite Kapitel untersucht die Auswirkungen von Ethik und ethischen Standards auf die soziale Verantwortung einer Organisation und die Verbesserung der Ergebnisse ihrer Aktivitäten. Das dritte Kapitel widmet sich der Offenlegung der Beziehung zwischen den ethischen Standards der Organisation und der Führungskraft und führt den Leser in Methoden zur Verwaltung der ethischen Standards zwischenmenschlicher Beziehungen in einem Team ein. Es gibt Empfehlungen zur Ethik bei der Lösung kontroverser Fragen und Konfliktsituationen.

Abschnitt 2. Das vierte Kapitel untersucht das Wesen der Kommunikation als kommunikatives Instrument der Geschäftsethik und stellt Arten und Methoden zur Verwaltung der Geschäftskommunikation vor. Das fünfte Kapitel erläutert die Grundlagen der Wirtschaftsrhetorik, geht auf das Wesentliche von Sprachkultur, Diskussion und Sprechverhalten ein und gibt Empfehlungen zum Einsatz ausdrucksstarker Mittel der Geschäftsrede. Das sechste Kapitel führt den Leser in die Grundlagen sowie kinesische und proxemische Merkmale der nonverbalen Kommunikation ein und enthüllt die Essenz des visuellen Kontakts. Kapitel sieben untersucht Telefonethik und Geschäftsschreibkultur. Das achte Kapitel beschreibt Manipulationen in der Kommunikation und die Regeln der Neutralisierung. Außerdem werden Techniken aufgezeigt, die eine Kommunikation anregen, die Manipulation ausschließt.

Abschnitt 3. Das neunte Kapitel legt die Regeln für die Vorbereitung einer öffentlichen Rede, die Führung eines Geschäftsgesprächs, eines Interviews, einer Bürobesprechung, Verhandlungen mit Geschäftspartnern sowie die Regeln für konstruktive Kritik fest. Das zehnte Kapitel enthüllt die Essenz der Etikette, das Bild eines Geschäftsmannes und den Inhalt einer Visitenkarte. Hier werden Fragen der Begrüßungs- und Vorstellungsetikette sowie des Erscheinungsbildes einer Geschäftsperson besprochen. Das letzte Kapitel, das elfte Kapitel des Lehrbuchs, charakterisiert die Verhaltensregeln an öffentlichen Orten, die Etikette bei Geschäftsempfängen, die Besonderheiten der Geschäftskommunikation mit ausländischen Partnern sowie die Kunst des Komplimentierens und Schenkens.

Jedes Kapitel des Lehrbuchs endet mit Testfragen und praktischen Aufgaben. Testfragen ermöglichen es dem Leser, schnell zu überprüfen, wie gut er den gelesenen Stoff beherrscht, und praktische Aufgaben helfen, dieses Wissen bei der Durchführung spezifischer Aufgaben und Tests zu festigen.

An der Erstellung des Lehrbuchs waren folgende Personen beteiligt: ​​Doktor der Wirtschaftswissenschaften, Prof. A.Ya. Kibanov (Vorwort, 2.1, 2.2, 3.1, 3.2, 3.5, 4.4, 5.1, 5.2, 6.2, 7.2, 9.3, 9.5; praktische Aufgaben: 1.2, 2, 3.1, 3.4, 3.5, 3.6, 4.1, 4.2 , 5D, 5.2, 7.1, 7.2, 7.3, 8.2, 9.1; Anhänge 2, 3); Ph.D., außerordentlicher Professor D.K. Zakharov (1.1, 1.3, 3.3, 3.4, 5.3, 5.4, 7.1, 9.1, 9.2, 9.4, 9.6, 10.3, 10.4); Ph.D., Assoc. V.G. Konovalova (1.2, 1.4, 2.3, 4.1, 4.2, 4.3, 5.5, 6.1, 6.3, 6.4, 8, 10.1, 10.2, 10.5, I; praktische Aufgaben: 1.1, 3.2, 3.3,4-3, 4.4,.6, 8.1,9.2, 9.3, 10,11; Anhang 1).

ABSCHNITT I.

THEORETISCHE GRUNDLAGEN DER GESCHÄFTSBEZIEHUNGSETHIK

Kapitel 1