Was ist Autoritätsdelegation? Delegation von Befugnissen durch den Manager. Übernehmen Sie die Verantwortung für das Ergebnis, nicht für Ihren Arbeitsbereich

Delegation von Befugnissen ist die Übertragung oder Umverteilung einer Aufgabe oder eines Teils der Funktionen innerhalb der Personalhierarchie einer Organisation oder eines Unternehmens. Im Wesentlichen besteht jeder Arbeitsprozess aus der Delegation von Befugnissen – schließlich ist dies die Arbeit eines eingespielten Teams. Gleichzeitig hängt der Erfolg des Unternehmens vom richtigen Verständnis und der Genauigkeit der Umsetzung der Grundprinzipien und Methoden ab. Eine fehlerhafte oder eingeschränkte Delegation von Befugnissen wirkt sich äußerst negativ auf den gesamten Arbeitsprozess und auf die allgemeine Atmosphäre im Team aus.

Gleichzeitig sinkt der Erfolg gleichermaßen sowohl bei skrupellosem Management, das sich nicht aktiv und einfühlsam an der Arbeit beteiligen will, das gesamte Arbeitsvolumen auf Struktureinheiten verlagert und die Umsetzung nicht kontrolliert, als auch bei übermäßigem Management vorsichtiger und verantwortungsbewusster Chef, der Probleme lieber individuell löst. Wenn es im ersten Fall an Professionalität mangelt, findet man die zweite Option oft bei erstklassigen Spezialisten, die mit allen Phasen und Feinheiten des Arbeitsprozesses bestens vertraut sind, aber nicht über die Grundkompetenzen einer guten Führungskraft verfügen. Dabei handelt es sich um die Fähigkeit, Aufgaben richtig zu stellen und deren effektive und termingerechte Erledigung zu erreichen.

Weltexperte auf dem Gebiet der Erfolgspsychologie, Brian Tracy, definiert Delegation elegant, indem er sagt: „ist das Erreichen eines Ergebnisses durch die Bemühungen anderer Menschen.“ Er gibt auch denjenigen, die immer noch Delegationsängste haben, einen brillanten Rat: Stellen Sie dem Mitarbeiter eine Aufgabe und ... lassen Sie ihn in Ruhe. Übermäßige Kontrolle demotiviert nicht nur die Untergebenen, sondern schafft auch einen fruchtbaren Boden dafür, die gesamte Last der Verantwortung auf den Chef abzuwälzen, was zu Stagnation und bewusster Ablehnung von Karriere und persönlichem Wachstum führt.

Beratung: Man muss sich daran erinnern, was einen Manager von einem hochqualifizierten Spezialisten unterscheidet. Der erste ist möglicherweise nicht vollständig mit der technischen Seite des Prozesses vertraut, muss jedoch in der Lage sein, Aufgaben festzulegen, die wichtigsten Methoden für deren Umsetzung festzulegen und die volle Verantwortung für das Ergebnis zu tragen. Ansonsten rechtfertigen selbst höchste Qualifikationen keine rechtswidrig ausgeübte Position.

Es gibt mehrere Grundprinzipien der Delegation von Befugnissen, durch deren Anwendung der Manager eine gesunde Atmosphäre und einen ordnungsgemäß organisierten Arbeitsprozess erhält.

  1. Klare Aufgabenstellung . Dem Ausführenden muss die Gesamtheit der anstehenden Aufgabe einschließlich ihres Hauptzwecks und zusätzlicher Informationen zur Verfügung gestellt werden. Gleichzeitig ist es wichtig, einen Rahmen für die Verantwortung festzulegen – obwohl die Hauptlast für die Konsequenzen beim Manager liegt, muss der Ausführende über die Konsequenzen bei Nichteinhaltung oder Überschreitung von Fristen informiert werden. Es wäre nicht verkehrt, den allgemeinen Stand der Dinge darzulegen – den Grad der Bedeutung, den Grad der Risiken bei einem schlechten oder unzureichenden Ergebnis, die Aussichten für das Unternehmen. Dies ist für eine ausreichende Motivation des Darstellers notwendig.
  2. Auswahl der Ebene und des Maßes der Verantwortung . Es gibt fünf Kontrollebenen sowie Freiheits- und Verantwortungsgrade, die bei der Zielsetzung helfen. Bei der Neuverteilung einer Aufgabe ist es notwendig, richtig einzuschätzen, auf welcher Ebene sich der Ausführende befindet (Mitarbeiter, Gruppe oder Struktureinheit).

Level 1 : strikter Gehorsam und strikte Einhaltung der Anweisungen, verbesserte Kontrolle sowohl über den Umsetzungsprozess als auch über die Zeitrahmen (geeignet für Routinearbeiten, Büroarbeiten, technische Arbeiten).

Level 2 : Den Mitarbeitern wird das Recht eingeräumt, die erforderlichen Ausführungsmethoden zu wählen, diese Freiheit wird jedoch durch die obligatorische Abstimmung mit dem Management eingeschränkt (wird verwendet, wenn ein Spezialist mit den technischen Details besser vertraut ist und in der Lage ist, den kürzesten Weg zur Lösung des Problems vorzuschlagen Problem).

Stufe 3 : Die Einweisung hat beratenden Charakter und ist nicht obligatorisch, die Mitarbeiter sind jedoch verpflichtet, am Ende jeder Phase der Aufgabe einen Bericht vorzulegen (der Ausführende verfügt über ausreichende Kompetenz oder Erfahrung bei der Ausführung ähnlicher Aufgaben).

Level 4 : Ein Mitarbeiter ist in der Lage, den gesamten Zyklus einer bestimmten Aufgabe vorzubereiten und abzuschließen. Er hat das Recht, Methoden und Methoden zu ihrer Lösung unabhängig auszuwählen, ist jedoch verpflichtet, dem Vorgesetzten über die Phasen der Umsetzung zu berichten (normalerweise bei der Delegation an verwendet). Abteilungs-, Abteilungs- und Gruppenleiter, die zeitlich streng begrenzt sind und die volle Verantwortung für das Ergebnis tragen).

Level 5 : unbegrenzte Handlungsfreiheit bei der Lösung eines Problems, fehlende Zeitrahmen und Grenzen – wird oft bei Arbeiten eingesetzt, die mit Kreativität zu tun haben oder bei denen keine Risiken bestehen.

  1. Diskussion und die Möglichkeit für Feedback zur Klärung und Berichterstattung. Es muss sichergestellt werden, dass der Mitarbeiter die Ziele und Prioritäten richtig versteht und den Grad der Verantwortung versteht. Gleichzeitig ist es notwendig, die Möglichkeit zur Kontaktaufnahme mit der Führungskraft zu bieten, wenn Schwierigkeiten oder Hindernisse bei der Zielerreichung auftreten.
  2. Verteilung der Befugnisse nach Qualitäten, Aufgabenbereichen und Qualifikationen. Da es sich bei der Delegation von Befugnissen nicht um deren Übertragung von Person zu Person, sondern um die Verteilung auf Positionen handelt, basiert dieser Grundsatz bei ordnungsgemäßer Arbeitsorganisation auf Stellenbeschreibungen. Aber der menschliche Faktor ist nicht weniger wichtig; auch die aktuellen Umstände müssen berücksichtigt werden: Arbeitsbelastung, persönliche Qualitäten der Untergebenen, Erlaubnis zum Zugriff auf vertrauliche Informationen.
  3. Möglichkeit, Nachwuchsführungskräfte zu gewinnen. Der Kontakt zu bestimmten Spezialisten und Leistungsträgern führt oft zu guten Ergebnissen. Diese Mitarbeiter sind täglich mit den Feinheiten des Arbeitsprozesses konfrontiert; die direkte Zuweisung von Aufgaben an Nachwuchsführungskräfte spart Zeit und hilft ihnen, die Aufgabe durch nicht standardmäßige oder spezifische Lösungen effizienter zu bewältigen.
  4. Offenheit der Arbeitsabläufe– Jeder Mitarbeiter muss sich der allgemeinen Aufgabe bewusst sein, die Hierarchie ihrer Umsetzung darstellen und in der Lage sein, die Prozessbeteiligten frei zu kontaktieren, um die erforderlichen Informationen zu erhalten oder an einem bestimmten Projekt mitzuarbeiten.
  5. Verbot der umgekehrten Delegation von Befugnissen oder der Übertragung durch die offizielle Hierarchie ohne Genehmigung. Der Abteilungsleiter hat das Recht, die Phasen des Projekts auf Spezialisten aufzuteilen, sollte jedoch nicht die vollständige Umsetzung der Aufgaben auf seine Untergebenen oder verwandten Abteilungen übertragen oder die Übernahme von Befugnissen unter Ausnutzung der Verantwortung seines Vorgesetzten verweigern.

Grundlegende Methoden der Delegation von Befugnissen im Unternehmen und in der Produktion

  • Allgemeine Aufgabenstellung – wird bei der Aufgabenverteilung auf Strukturbereiche des Unternehmens verwendet.
  • Detaillierte Unterweisung – wird verwendet, wenn der Mitarbeiter nicht ausreichend qualifiziert ist (nicht standardmäßige Aufgabe oder Ausbildung von Auszubildenden).
  • Parallele Zuweisung an mehrere Ausführende – eine solche gleichzeitige Übertragung eines Projekts an mehrere Ausführende kann dann sinnvoll sein, wenn ein Wettbewerbsbedarf besteht und die Möglichkeit besteht, das beste Ergebnis zu wählen bzw.
  • Parallele Verteilung auf Struktureinheiten – geeignet zur Aufteilung einer gemeinsamen Aufgabe in Blöcke und Phasen, die Spezialisten unterschiedlichen Niveaus und Qualifikationen erfordern.

Arten von Befugnissen und Zentralisierung der Verwaltung

Kräfte werden in zwei Typen unterteilt (nach den Prinzipien „Matroschka“ und „Fischgrätenmuster“):

  1. Zentralisiert (ohne Übertragung von Verantwortung) - Sie zeichnen sich durch die Regulierung der Aktivitäten aller Abteilungen, Abteilungen und Gruppen von oben aus und alle Mitarbeiter unterliegen den entwickelten und genehmigten Vorschriften - von der obersten Führungsebene bis zu den Mitarbeitern der untersten Ebene.
  2. Dezentral – Dem Top-Management werden umfangreiche Aufgaben gestellt, die ihrerseits das Recht haben, eigenständig Wege zu deren Lösung zu finden und Teile der Aufgabe unter den Untergebenen neu zu verteilen.

In der Praxis sind beide Arten miteinander verflochten – bei effektivem Management ist ihr Einsatz situationsabhängig und erfolgt parallel zueinander. Eine übermäßige Zentralisierung des Managements ist ein Warnzeichen. Seine Erscheinungsformen machen sich bemerkbar – Aufgaben werden dupliziert, Fristen werden verpasst, der Personalbestand der Darsteller nimmt zu, aber die Produktivität bleibt gering.

Warum wird eine Befugnisübertragung durchgeführt und warum ist sie notwendig?

Die Delegation von Befugnissen soll den Chef so weit wie möglich entlasten und ihn von Routinearbeiten zur Lösung komplexerer Probleme befreien. Neben der Funktion des „Entladens“ und Freisetzens von Zeit hat dieses Prinzip weitere Aufgaben – die Anhebung des Fachkräfteniveaus, zusätzliche Motivation und berufliche Weiterentwicklung der Mitarbeiter.

Von einer kompetenten Führungskraft wird verlangt, dass sie die Aufgabe als Ganzes sieht, Lösungsansätze kennt und über einen Stab an qualifizierten Fachkräften zur Umsetzung verfügt. Ein gut organisiertes Arbeitsteam sollte ein gut eingespielter Mechanismus sein, mit einem klaren Verständnis der Funktionen und Aufgaben jeder Abteilung.

Hauptzwecke der Delegation von Befugnissen

Durch die richtige Delegation von Befugnissen können Sie mehr Probleme lösen, Ziele effektiver erreichen und Austauschbarkeit gewährleisten. Dadurch ist es für ein solches Unternehmen wahrscheinlicher, einen Wettbewerbsvorteil auf dem Markt zu erlangen, als für eines, bei dem die Mitarbeiter unter der Führung eines weniger erfahrenen Managers arbeiten.

Vorteile, Schwierigkeiten und Probleme der Delegation von Befugnissen

Meistens ist es die falsche Organisation des Arbeitsprozesses, die Sie daran hindert, die Vorteile der Delegation von Befugnissen zu nutzen – zum Beispiel Fehler bei der Entwicklung des Dokumentenflusses des Unternehmens. Die Gewohnheit, Aufgaben mündlich zu verteilen oder Papierprotokolle zu verwenden, ermöglicht es Ihnen nicht, den konkreten Ausführenden oder den Stand der Aufgabe zu verfolgen. Auch bei ordnungsgemäßer Delegation muss auf ein System geachtet werden, das es jedem Mitarbeiter ermöglicht, die Aufgabenverteilung und Umsetzungsschritte einzusehen.

Der zweite wichtige Erfolgsfaktor ist die jährliche Zertifizierung. Dieses Vorgehen sollte nicht auf die leichte Schulter genommen werden – eine ordnungsgemäß durchgeführte Befragung der Mitarbeiter wird ihr Potenzial offenbaren, den Verantwortungskreis bestimmen und persönliche Qualitäten und Wünsche beurteilen. Die Hauptidee einer solchen Zertifizierung besteht nicht so sehr darin, die Personalreserve durch die Beseitigung von Ballast zu aktualisieren, sondern zu verstehen, welche Art von Arbeit einem bestimmten Mitarbeiter effektiver anvertraut werden kann.

Beim Testen ist es wichtig, den psychologischen Faktor zu bewerten – Arbeiter in der gleichen Position sind unterschiedlich – einige können sich unter Zeitdruck maximal entfalten und sind stressresistent, andere gehen bei höherer Gewalt verloren, sind aber für große Volumina unverzichtbar Sie erledigen den Papierkram oder Routinearbeiten, sind fleißig und achten auf Details.

Der offensichtliche Vorteil der Delegation ist die Möglichkeit, finanzielle Belohnungen (Prämien und Prämien) durch Karriereaussichten und kontinuierliche Weiterentwicklung zu ersetzen. Diesen Faktor sollten Sie bei Gesprächen mit Mitarbeitern nicht vergessen – schließlich überlassen viele die Stabilität nur deshalb den Konkurrenten, weil eine Reihe ähnlicher Aufgaben sie in den Bann ziehen und eine Person, die keine Perspektiven sieht und keine neuen Dinge ausprobiert, gezwungen ist, aufzugeben, um etwas zu realisieren seine Berufswünsche.

Auf dem Weg zur Erreichung der Hauptziele der Delegation von Befugnissen: Effizienz des Arbeitsprozesses und Motivation des Personals, treten weitere Schwierigkeiten auf. Eine davon ist die Unfähigkeit, das Niveau eines Mitarbeiters richtig einzuschätzen, Misstrauen gegenüber dem Niveau seiner Verantwortung und Qualifikationen und sogar die Zurückhaltung, Konkurrenten zu entwickeln, die drohen, ihre Führungskraft zu ersetzen.

Eine unüberwindbare Barriere ist oft das Bewusstsein um die deutlich größere Verantwortung der Führungskraft – schließlich riskiert der Leistungsträger im Falle eines Misserfolgs oder einer mangelhaften Arbeit meist nur einen Verweis oder eine Geldstrafe, während sich die oberste Führungsebene stets des Schadens bewusst ist die dem gesamten Unternehmen entstehen können.

Auf der einen Seite der Skala stehen persönliche Risiken und Unannehmlichkeiten, auf der anderen der Erfolg und Wohlstand des Unternehmens. Hier ist es wichtig zu verstehen, dass die Fähigkeit, das gesamte System am Arbeitsplatz zu organisieren und einen Zyklus von der Lösung eines großen Problems bis zu den kleinsten Nuancen seiner Lösung zu etablieren, zur Visitenkarte eines guten Managers wird. Dies unterscheidet eine Führungskraft von einem gewöhnlichen Spezialisten und zeichnet auch diese Position im Vergütungssystem aus.

Tipps für Praktiker zur Delegation: „Design and Walk Away“

Dmitri Woloschin (Direktor der Abteilung Forschung und Bildung, Unternehmen der Mail Group) behauptet, dass die Hauptschwierigkeit in zwei Dingen liege: der Auswahl eines Darstellers und der Auswahl einer Aufgabe. Damit die Auswahl eines Kandidaten erfolgreich ist, ist es nicht nur notwendig, ihm aufmerksam zuzuhören und das Gesagte zu analysieren, sondern auch gegenseitiges Vertrauen – der Chef wird nicht an den Fähigkeiten des Mitarbeiters zweifeln, und der Mitarbeiter muss daran glauben, dass der Manager stellt ihm reale Aufgaben und hat Erfahrung in deren Lösung.

Bei der Aufgabenstellung kommt es unter anderem auf die Entwicklungsperspektiven des Teams an, d. h. jede neue Aufgabe soll etwas schwieriger sein als die vorherige.

Dmitri Kalajew (Direktor des IIDF-Beschleunigers) spricht darüber, wie wichtig es ist, nicht nur delegieren zu können, sondern es auch so klar und zugänglich wie möglich zu tun. Sie müssen lernen, von der Zuversicht: „Niemand kann dieses Problem besser lösen als ich“ zu der Frage zu wechseln: „Wird der Mitarbeiter es effizient lösen können?“ Lernen Sie, nur die Aufgaben zu delegieren, die Sie selbst verstehen, und stellen Sie sicher, dass der ausgewählte Kandidat die Mittel und Wege zur Lösung klar erkennt.

Delegation ist die Übertragung von Aufgaben und Befugnissen auf eine Person, die die Verantwortung für deren Umsetzung übernimmt. Es ist das Mittel, mit dem das Management unzählige Aufgaben unter den Mitarbeitern verteilt. Wird die Aufgabe nicht an eine andere Person delegiert, ist der Manager gezwungen, sie selbst zu erledigen. Das Wesen des Managements ist die Fähigkeit, die Arbeit von anderen erledigen zu lassen. Der Begriff der Verantwortung ist eng mit dem Begriff der Delegation verbunden.

Verantwortung ist die Verpflichtung, bestehende Aufgaben auszuführen und für deren zufriedenstellende Lösung verantwortlich zu sein. Von einer Person wird erwartet, dass sie bestimmte berufliche Anforderungen erfüllt, wenn sie eine bestimmte Position innehat. Verantwortung bedeutet, dass der Mitarbeiter für die Ergebnisse der Aufgabenerfüllung gegenüber denjenigen verantwortlich ist, die ihm Befugnisse übertragen. Die mit einer Aufgabe betraute Person bleibt auch dann für die ordnungsgemäße Erledigung der Arbeiten verantwortlich, wenn sie die Arbeiten nicht selbst ausführt.

Behörde- stellen ein begrenztes Recht dar, die Ressourcen der Organisation zu nutzen und die Bemühungen ihrer Mitarbeiter zur Erfüllung bestimmter Aufgaben zu lenken. Autorität wird an die Position delegiert, nicht an den Einzelnen. Untergebene haben das Recht, die Forderungen ihres Vorgesetzten abzulehnen.

Grundkonzepte der Delegation von Befugnissen im Management. In der Managementtheorie gibt es zwei Konzepte: 1) klassisch, demnach werden Befugnisse von den höchsten Ebenen der Hierarchie auf die niedrigeren umverteilt. Dieser Prozess lässt sich innerhalb der gesamten Gesellschaft verfolgen. In Bezug auf die Führung einer Organisation sieht dieser Prozess wie folgt aus: (von oben nach unten) Verfassung und Gesetze, die Institution einer Marktwirtschaft, Eigenkapital und Aktionäre, Vorstand, leitende Manager, mittlere Manager, Manager Low- Level Ryrs, gewöhnliche Arbeiter. 2) das Konzept der Akzeptanz von Autorität – Ein Untergebener kann an ihn delegierte Aufgaben jederzeit ablehnen. In diesem Fall ist die Aktion klassisch. der Kreislauf zerfällt also mit t.zr. Für das Konzept der Autoritätsübernahme im Delegationsprozess ist Feedback wichtig, d. h. Akzeptanz von Sklaven für die ihm übertragenen Aufgaben. Beide Konzepte sind sich trotz ihrer Unterschiede einig: 1) Befugnisse sind immer begrenzt, daher gibt es in der Managementtheorie ein Konzept als Grenze der Befugnisse, d.h. deren Begrenzung nach bestimmten Parametern. 2) Innerhalb der Organisation werden die Befugnisse begrenzt durch: Organisationsstruktur, Verfahrensregeln, Stellenbeschreibungen.

Personen, die über die Befugnisse der ihnen übertragenen Ämter hinausgegangen sind, können hierfür zur Rechenschaft gezogen werden. Der Umfang der Befugnisse erweitert sich, je höher man in der Organisationshierarchie aufsteigt, aber selbst leitende Manager verfügen nur über begrenzte Befugnisse.

Autorität – Hierzu hat der Arbeitnehmer im Rahmen seiner Stellung das Recht. Leistung- Das ist es, was er tatsächlich tun kann.


Arten von Befugnissen: 1)Linienautorität- Dies sind Befugnisse, die direkt vom Chef auf den Untergebenen übertragen werden. Es ist die Linienautorität, die dem Manager die legitime Macht verleiht, seine Untergebenen anzuweisen, ihre Ziele zu erreichen. Ein Manager mit linearer Autorität hat das Recht, bestimmte Entscheidungen zu treffen und ohne Abstimmung mit anderen Managern innerhalb der durch die Organisation, Gesetze und Gepflogenheiten festgelegten Grenzen zu handeln. Der Prozess der Erstellung einer Hierarchie wird aufgerufen Skalarprozess. Dadurch entsteht eine Befehlskette, die aufgerufen wird Skalarkette. Die durch die Delegation von Befugnissen geschaffene Befehlskette ist ein charakteristisches Merkmal aller bis auf die kleinsten Organisationen. Delegation von L.P. und die Befehlskette spielt eine Schlüsselrolle bei der Koordinierung der Aktivitäten der Organisation. In modernen Organisationen besteht die Tendenz, die Kontrollierbarkeitsstandards zu erhöhen. Dies erklärt sich durch die Entwicklung und Steigerung des Autonomiegrades der Mitarbeiter.

2) Personalbefugnisse: Sonderangebote werden erstellt. Hauptquartier (Verwaltungsapparat). Arten von Administratoren. Apparat: a) Beratungsapparat – sie beraten im Bereich Recht, neueste Technologien, b) Überwachungsapparat: PR, Markt. Abteilung, c) persönliche Apparate (Sekretärin, Fahrer). Zu den wichtigsten Arten von Personalbefugnissen gehören:

Empfehlungsbefugnisse Wenn die Befugnisse auf Empfehlungen beschränkt sind, wird davon ausgegangen, dass die Linienleitung Rat einholt, wenn die Kenntnisse des Beratungsapparats erforderlich sind. Die Vorgesetzten sind jedoch nicht verpflichtet, die Empfehlungen umzusetzen. Das Beratungspersonal muss sich die Zeit nehmen, den Manager vom Wert seiner Dienstleistungen und Vorschläge zu überzeugen. Eine obligatorische Genehmigung liegt vor, wenn die Linienleitung die entsprechende Situation mit der Zentrale besprechen muss, bevor sie Maßnahmen ergreift oder der Geschäftsleitung einen Vorschlag unterbreitet. Ein Beispiel ist die Einbindung des Apparates in die Marktforschung. In vielen Organisationen müssen die Marketingabteilung und die Produktionsabteilung eine Bewertung der geplanten Verkäufe eines neuen Produkts durch das Marketingforschungspersonal erhalten. Die Unternehmensrichtlinien verlangen diese Bewertung, bevor die Geschäftsleitung ein neues Produkt in Betracht zieht.

Gleichzeitige Befugnisse. Ziel ist es, ein Kontrollsystem zu etablieren, um die Kräfte auszugleichen und Fehler zu verhindern. Gleichzeitige Autorität wird in Regierungsorganisationen häufig eingesetzt. NEIN. Bevor die Oberste Kammer der Russischen Föderation ein Gesetz formalisiert, muss es von der Unteren Kammer verabschiedet werden. In vielen Potenzen wird P.P. verwendet. um die finanziellen Ausgaben zu kontrollieren.

Funktionale Autorität. Das Gerät verfügt über F.P. kann einige Maßnahmen in seinem Kompetenzbereich sowohl vorschlagen als auch konsolidieren. Somit werden die linearen Befugnisse des Managers durch den Apparat ausgeübt, was ihm das Recht gibt, in bestimmten Angelegenheiten zu handeln. Danke an F.P. Bei Unterschieden wie Rechnungslegungsmethoden, Arbeitsbeziehungen und Beschäftigungskontrolle wird Einheitlichkeit erreicht.

Theoretisch gibt es zwei Grundprinzipien. Grundsatz der Gewaltenteilung: 1.Führungseinheit Dieses Konzept einer formellen Befehlskette wurde erstmals von den Juden verwendet. Nach dem Grundsatz der Befehlseinheit darf ein Mitarbeiter die Autorität nur von einem Vorgesetzten erhalten und nur diesem gegenüber Rechenschaft ablegen. In Organisationen mit diesem Prinzip erfolgt die gesamte formelle Kommunikation über die Befehlskette. Wer ein Problem hat, kann sich nicht über seinen Chef hinweg an einen leitenden Manager wenden. Ebenso kann ein hochrangiger Manager einem Mitarbeiter auf niedrigerer Ebene keinen Befehl erteilen, ohne sich an Manager auf mittlerer Ebene zu wenden. 2. Einschränkung der Kontrollierbarkeit. Diese. Die Anzahl der Mitarbeiter, die einem bestimmten Manager unterstellt sind, wird durch die Delegation linearer Befugnisse festgelegt.

Für Organisationsleiter ist es wichtig, die Arbeit der Mitarbeiter so zu organisieren, dass sie den größtmöglichen Nutzen bringt und ihr Potenzial voll zur Geltung bringt. Dazu müssen Sie wissen, wie Sie die Delegation von Befugnissen praktisch umsetzen können, um die Leistung des Unternehmens zu verbessern, ohne den aktuellen Stand der Dinge zu beeinträchtigen.

Definition

Delegation manifestiert sich als gleichberechtigte Aufteilung von Rechten und Pflichten zwischen den Subjekten des Systems. Seine Prinzipien wurden zu Beginn des 20. Jahrhunderts von P. M. Kerzhentsev formuliert.

Unter Delegation versteht man die Übertragung von Befugnissen zur Ausführung von Aufgaben an eine verantwortliche Person bei gleichzeitiger Übertragung dieser Aufgaben Verantwortung für das erzielte Ergebnis. Die Delegation ermöglicht die ordnungsgemäße Aufgabenverteilung unter den Mitarbeitern und dient der Erreichung der ultimativen Ziele der Organisation.

Verantwortung ist die Verpflichtung des Mitarbeiters, die übertragene Arbeit effizient zu erledigen und zu einem zufriedenstellenden Abschluss zu bringen. Mitarbeiter sind im Bereich ihrer Tätigkeit gegenüber ihren Vorgesetzten verantwortlich.

Befugnisse (Behörden) fungieren als begrenzte Nutzungsrechte an Ressourcen, die zur Erfüllung bestimmter Aufgaben herangezogen werden. Jede Position in einer Organisation ist mit spezifischen Befugnissen ausgestattet. Ein Stellenwechsel führt auch zu einer Änderung der Befugnisse des Arbeitnehmers.

Anwendung

Unter Delegation versteht man die Übertragung bestimmter Befugnisse und Verantwortlichkeiten auf die Mitarbeiter des Unternehmens und die gleichmäßige Verteilung verschiedener Funktionen unter ihnen. Es wird eine Handlung durchgeführt, die die offizielle Delegation von Aufgaben als Führungskraft definiert, die in der Lage ist, alle aktuellen Probleme schnell zu lösen und die Mitarbeiter, die die jeweilige Art von Aufgabe am besten bewältigen, geschickt einzusetzen.

Ziele

Die Delegation von Befugnissen wird verwendet, um bestimmte Ziele der Organisation zu erreichen, wie zum Beispiel:

  • Verbindung des „Faktors Mensch“ – Steigerung der Aktivität und des Interesses untergeordneter Mitarbeiter;
  • Steigerung der Effizienz (Effizienz) der Arbeitnehmer durch Verbesserung ihrer Qualifikationen und Erwerb neuer Fähigkeiten;
  • Entlastung der Geschäftsleitung, wodurch Zeit für die Lösung strategischer, operativer und Managementprobleme frei wird.

Aufgaben delegieren

Für die Delegation eignen sich folgende Aufgabentypen:

  • Routine;
  • unwichtige Themen;
  • Vorarbeit;
  • spezialisierte Arbeit.

Doch nicht alle Aufgaben können an normale Mitarbeiter delegiert werden. Die Pflicht jedes Managers besteht darin, diejenigen Aufgaben zu lösen, die sich auf die zukünftigen Aktivitäten der Organisation auswirken können.

Dazu gehören vertrauliche Angelegenheiten, nicht standardmäßige strategische Probleme und unerwartete Situationen, die eine schnelle Lösung erfordern.

Somit werden nicht delegiert:

  • Ziele definieren;
  • Führung von Untergebenen;
  • riskante Aufgaben;
  • ungewöhnliche Arbeit;
  • Treffen strategischer und Managemententscheidungen;
  • Durchführung vertraulicher Aufgaben;
  • Entwicklung der Organisationspolitik.

Anforderungen an Delegationsthemen

Bei der Übermittlung von Anweisungen können sowohl Chefs als auch Mitarbeiter auf eine Reihe von Schwierigkeiten stoßen. Eine wirksame Verwaltung der Delegation von Befugnissen ist nur durch die Analyse aller bestehenden und potenziellen Hindernisse möglich, die sich auf die Verwaltung und Kontrolle aktueller Aktivitäten auswirken.

Probleme, die manchmal beim Direktor oder Leiter einer Abteilung auftreten und die Delegation behindern:

  • Angst vor dem Verlust einer bestehenden Position und der damit verbundenen Macht;
  • Zweifel an der Bereitschaft anderer Mitarbeiter, geringe Beurteilung ihrer Leistung;
  • überhöhtes Selbstwertgefühl, übermäßiger Ehrgeiz;
  • mangelndes Selbstvertrauen, Angst, dass sein Handeln missverstanden wird.

Probleme, die manchmal bei Mitarbeitern bei der Ausführung zugewiesener Aufgaben festgestellt werden:

  • Zweifel an der Richtigkeit der verwendeten Lösungen;
  • Mangel an Erfahrung;
  • grundsätzliche Meinungsverschiedenheiten mit dem Chef;
  • Zurückhaltung beim Umgang mit anderen Künstlern, insbesondere im Hinblick auf die Verhängung von Strafen.

Wenn Schwierigkeiten auftreten, muss sich ein kompetenter Manager zunächst mit persönlichen Hindernissen auseinandersetzen, die eine wirksame Regulierung der Arbeit behindern, und dann die Probleme des Untergebenen sorgfältig untersuchen. Eine Analyse der Situation zeigt mögliche Managementfehler auf und ermöglicht es Ihnen, fundierte und fundierte Entscheidungen zu treffen, beispielsweise im Hinblick auf den Austausch des Darstellers oder die Entlastung von ihm oder im Hinblick auf die Bewältigung psychologischer Schwierigkeiten Ihre eigene und die des Darstellers.

Delegationsprozess

Jeder Vorgesetzte sollte sich bemühen, bei der Organisation des Arbeitsprozesses die Arbeitsverantwortung im gesamten Team gleichmäßig zu planen, dabei Macht zu nutzen und die Verantwortung für den Prozess der Aufgabenerledigung nicht abzugeben.

Die Delegation in einer Organisation ist in mehrere Phasen unterteilt:

Stufe I – Übermittlung von Anweisungen an den Testamentsvollstrecker;

Stufe II – Bereitstellung von Befugnissen und Ressourcen für den Auftragnehmer;

Stufe III – Formulierung der Pflichten des Arbeitnehmers unter Angabe des erforderlichen Umsetzungsergebnisses.

Bei der Überwachung der Aktivitäten von Untergebenen ist die goldene Mitte wichtig. Übermäßige Sorgfalt kann zu Arbeitsstagnation und mangelnder Initiative des Mitarbeiters führen. Wenn Sie den Prozess nicht kontrollieren, wird das Ergebnis aufgrund des unkoordinierten Arbeitsablaufs kritisch weit vom gewünschten entfernt sein. Es ist notwendig, im Vorfeld Feedback zu etablieren und Respekt und hohe Autorität bei den Mitarbeitern zu erreichen.

Oft sündigen Administratoren, indem sie unerwünschte und uninteressante Arbeit auf ihre Untergebenen abwälzen, insbesondere wenn diese selbst nur oberflächlich mit dem Thema vertraut sind. Dies ist jedoch nicht immer richtig, da der Chef immer noch für den Fortschritt der Arbeiten verantwortlich ist. Wenn der Manager selbst keine Ahnung hat, welche Ergebnisse am Ausgang zu erwarten sind, wie kann er dann die Aktivitäten seines Untergebenen kontrollieren? Die Antwort liegt auf der Hand.

Erfahrene Führungskräfte bevorzugen es, den Mitarbeitern Aufgaben zu übertragen, die etwas komplexer sind als die, die sie bisher erledigt haben. Solche Aufgaben tragen dazu bei, das Potenzial der Untergebenen voll auszuschöpfen. Allerdings ist es in diesem Fall besser, Aufträge auf Papier zu verfassen, um die Motivation des Mitarbeiters zu steigern.

Bei der Verteilung von Befugnissen in einem Organisationssystem ist es äußerst wichtig, die folgenden Aspekte zu berücksichtigen:

  • Die Befugnisse müssen vollständig mit dem festgelegten Plan zur Erledigung der Aufgabe übereinstimmen. Das Ziel bestimmt den Umfang der Befugnisse und nicht umgekehrt.
  • die Befugnisse aller Mitarbeiter müssen korrekt in einem einzigen Komplex verknüpft werden, ohne dass Widersprüche entstehen, und das Gleichgewicht der gesamten Struktur gewährleisten;
  • Alle Befugnisse müssen eine klare und konkrete Bedeutung haben, damit die Mitarbeiter jederzeit verstehen, was von ihnen verlangt wird und welche Ressourcen ihnen zur Verfügung gestellt werden.

Ein ordnungsgemäßes Autoritätsmanagement erhöht die Effizienz der gesamten Organisation. Die Mitarbeiter erlangen ein klares Verständnis für die ihnen übertragene Arbeit und die gesetzten Ziele und erzielen dadurch die besten Ergebnisse.

Vorteile

Generell zeichnet sich der Delegationsprozess durch zwei positive Aspekte aus:

  1. Die Zeit des Managers wird für die Lösung von Problemen frei, die eine persönliche Beteiligung erfordern. Es besteht die Möglichkeit, sich auf die Planung der Wachstumsaussichten und der Verwaltungsstrategie des Unternehmens zu konzentrieren.
  2. Delegation ist eine der besten Möglichkeiten, kreativ entwickelte und aktive Mitarbeiter zu motivieren, die sich weiterentwickeln und lernen möchten. Kann zur Ausbildung vor dem Erreichen einer höheren Position genutzt werden. Hilft Mitarbeitern, neue Kenntnisse, Fähigkeiten und Fertigkeiten zu entwickeln, die für erfolgreichere Aktivitäten genutzt werden.

Grundsätze der Delegation

Für einen strukturierten Delegationsansatz empfiehlt es sich, die folgenden Grundsätze einzuhalten. Andernfalls kann die Nichteinhaltung zu Schwierigkeiten bei der Verwaltung und damit zu einem unbefriedigenden Betrieb des Gesamtsystems führen.

Prinzip der Funktionsdefinition

Es basiert auf dem vollständigen und klaren Verständnis jedes Managers über die strukturelle Integrität der Organisation: welche Rechte und Pflichten jedem Subjekt des Systems zustehen, welche Informations- und Serviceverbindungen zwischen ihnen bestehen, welche Richtung und Ergebnisse ihre Arbeitsaktivitäten haben. Mit anderen Worten: Ein erfahrener Administrator weiß immer genau, was ihn erwartet und von wem.

Skalarprinzip

Basierend auf einer klaren Aufgabenverteilung. Jeder ausübende Künstler muss wissen, wem er über die Ergebnisse seiner Arbeit direkt Bericht erstatten muss und über wessen Tätigkeit er selbständig regeln muss. Dieses Prinzip bezeichnet die Kette der Leistungsbeziehungen zwischen Untergebenen und Führungskräften des gesamten Organisationssystems. Je ausdrucksvoller diese Zeile ist, desto effektiver ist die Führung und Kommunikation zwischen den Mitarbeitern. Jeder Untergebene muss genau wissen, wer ihm Befugnisse überträgt und an wen er Angelegenheiten delegieren kann, die nicht in seinen Zuständigkeitsbereich fallen.

Grundsatz der Autoritätsebene

Kombiniert die beiden oben genannten Prinzipien. Jeder Mitarbeiter muss den Umfang der ihm übertragenen Befugnisse klar verstehen und Probleme, die seinem Machtniveau entsprechen, selbstständig lösen und darf diese Probleme nicht an die höhere Führung übertragen.

Andernfalls kann es zu einer Pattsituation kommen, wenn Manager gezwungen sind, sich erneut mit Themen zu befassen, die bereits an Untergebene delegiert wurden. Bei der Anwendung dieser Regel sollte es nicht nur zu einer Übertragung von Befugnissen, sondern auch zu einer Delegation von Verantwortung kommen.

Prinzip der erwarteten Ergebnisse

Zeigt, dass alle Aktivitäten der Organisation eine sorgfältige Planung erfordern. Alle Aufgaben müssen klar definierte Ziele und spezifische erwartete Ergebnisse haben. Andernfalls ist der Vorgesetzte einfach nicht in der Lage, Aufgaben kompetent auf die Mitarbeiter zu verteilen, ohne eine vollständige Vorstellung davon zu haben, ob die Untergebenen über genügend Befugnisse für die ihnen delegierten Arbeiten verfügen.

Prinzip der Befehlseinheit

Es basiert auf der engen Beziehung zwischen dem Darsteller und dem Manager. Je höher der Grad der Zusammenarbeit, desto stärker ist das Eigenverantwortungsgefühl des Untergebenen und desto geringer ist die Wahrscheinlichkeit, widersprüchliche Befehle zu erhalten. Es ist wichtig, dass eine Aufgabe nur von einem Chef an einen Mitarbeiter delegiert wird, um Verwirrung und Situationen zu vermeiden, in denen „die linke Hand nicht weiß, was die rechte Hand tut“.

Das Prinzip der bedingungslosen Verantwortung

Obwohl bei der Delegation eines Auftrags an einen Untergebenen gleichzeitig Befugnisse und Verantwortung für die Ergebnisse der geleisteten Arbeit übertragen werden, ist dies kein Grund, den Vorgesetzten von den ihm auferlegten Verpflichtungen zu entbinden. Der Chef entscheidet über die Delegation der Aufgabe und bleibt somit für die Arbeitsaktivitäten seiner Untergebenen und die Erledigung der Aufgabe verantwortlich. Darsteller sind für die geleistete Arbeit verantwortlich und Manager sind für die Handlungen ihrer Untergebenen verantwortlich. Dieser Grundsatz ist von besonderer Bedeutung, wenn die Delegation von Regierungsbefugnissen und anderen Personen mit hoher Machtbefugnis erfolgt.

Das Prinzip der Korrelation von Befugnissen und Verantwortlichkeiten

Gibt an, dass die übertragenen Befugnisse den dem Untergebenen übertragenen Pflichten entsprechen müssen. Wenn der Umfang der Befugnisse geringer ist als die Verantwortung, kann der ausübende Künstler die ihm übertragene Arbeit nicht vollständig ausführen. Wenn er jedoch höher ist, kann es zu einer Situation kommen, in der die auferlegten Befugnisse nutzlos sind oder die offizielle Position missbraucht wird.

Jeder Administrator muss die Delegation von Befugnissen und Verantwortung kompetent organisieren. Die oben besprochenen Grundsätze werden ihm dabei helfen.

Arten von Befugnissen

Im System der Organisation können je nach aktuellen Zielen und Anforderungen verschiedene Arten von Befugnissen vergeben werden. Sie werden durch die Aktivitäten der Abteilungen und deren Gesamtfunktionalität bestimmt.

Linear

Diese Befugnisse werden direkt vom Manager auf den Testamentsvollstrecker und weiter gemäß dem Schema übertragen. Ein Chef mit linearer Autorität ist in der Lage, im Rahmen seiner Kompetenz Entscheidungen ohne vorherige Absprache mit anderen Chefs zu treffen. Die sequentielle Anordnung dieser Befugnisse bildet eine Hierarchie der Verwaltungsebenen.

Gleichzeitig erfolgt die Delegation von Befugnissen und Verantwortung nur unter Berücksichtigung des Grundsatzes der Befehlseinheit und zugleich der Norm der Kontrollierbarkeit. Was den Grundsatz der Befehlseinheit betrifft, wurde er oben erörtert.

Dieses Prinzip zeigt, dass jeder Mitarbeiter nur von einem Vorgesetzten dominiert wird und der Mitarbeiter nur seinem unmittelbaren Vorgesetzten unterstellt ist. Und der Kontrollstandard ist die Anzahl der Mitarbeiter, die einem bestimmten Manager unterstellt sind.

Mit einer deutlichen Zunahme der Anzahl der Ketten im Managementsystem ist jedoch eine deutliche Verlangsamung des betrieblichen Informationsaustauschs zu beobachten. Aus diesem Grund besteht die Notwendigkeit, weitere Befugnisse in die Organisationsstruktur einzuführen.

Personal

Um festzustellen, welche Kategorien von Stabsbefugnissen es gibt, müssen Sie zunächst die Arten von Stabsapparaten analysieren, von denen die folgenden unterschieden werden:

  1. Der Beratungsapparat dient der Lösung spezialisierter Probleme. Kann entweder vorübergehend oder dauerhaft arbeiten.
  2. Dienst – wird zur Erbringung bestimmter Dienste verwendet (ein Beispiel ist die Personalabteilung).
  3. Persönlich – eine Unterkategorie eines Dienstgeräts. Wird gebildet, wenn der Chef einen Assistenten oder eine Sekretärin anstellt. Alle Mitglieder hier verfügen über hohe formelle Macht.

Dementsprechend sind die Befugnisse aufgeteilt, die auf jeden der Apparate übertragen werden können:

  1. Empfehlungsschreiben – wird vom Beratungspersonal verwendet, dessen Rechte auf professionelle Empfehlungen beschränkt sind.
  2. Die Genehmigungspflicht wird dahingehend erweitert, dass Führungskräfte ihre Entscheidungen gemeinsam mit der Belegschaft überprüfen.
  3. Parallel – wird in Fällen verwendet, in denen das Gerät Entscheidungen des Managements außer Kraft setzen kann, und wird verwendet, um grobe Verstöße zu verhindern. Beispielsweise ist der Einsatz paralleler Vollmachten bei Einkäufen großer Beträge gerechtfertigt, wenn zwei Unterschriften erforderlich sind.
  4. Funktional – sie befinden sich auf der höchsten Ebene, sie können bestimmte Aktionen sowohl zulassen als auch abbrechen. Ihr Einsatz ist vor allem in Bereichen wie Beschäftigungskontrolle und Buchhaltungsmethoden weit verbreitet.

Der Einsatz zusätzlicher Geräte trägt dazu bei, die Führungsstruktur in Unternehmen mit vielen Mitarbeitern deutlich zu vereinfachen. Durch das enge und strukturierte Zusammenspiel aller Unternehmenseinheiten steigt die Leistungsfähigkeit der gesamten Organisation. Für eine effektive Führung ist es notwendig, weitere Aspekte zu berücksichtigen: Grundsätze der Delegation von Befugnissen, Anforderungen, Merkmale, Arten usw.

Der Einsatz von Delegation ist für jede Führungskraft wichtig. Es hilft, den Arbeitsprozess kompetent zu organisieren und die Rechte und Pflichten aller Mitarbeiter klar aufzuteilen. Für Künstler ist es viel einfacher zu arbeiten, wenn sie wissen, was von ihnen verlangt wird und welche Ergebnisse sie erzielen müssen. Darüber hinaus ist die Delegation ein wichtiger Faktor, der dazu dient, die Effizienz jedes einzelnen Mitarbeiters zu steigern und der Führungskraft zusätzliche Zeit für die Lösung strategisch wichtiger Aufgaben zu verschaffen, was dementsprechend zu einer Steigerung der Leistung und Produktivität des Gesamtsystems führt.

Guten Tag! Heute erklären wir Ihnen, was die Delegation von Befugnissen und Verantwortung ist und wie Sie richtig delegieren.

Der Leiter einer Organisation kann nicht alle Angelegenheiten selbstständig erledigen. Daher liegt die Hauptaufgabe auf den Schultern eines guten Managers – sicherzustellen, dass seine Untergebenen bestimmte Aufgaben erfüllen und das Unternehmen weiterentwickeln. Dies ist oft die wichtigste Aufgabe, die ein Manager erfüllen muss. Dies erreichen Sie durch die Delegation von Befugnissen an Ihre Mitarbeiter. Wie genau, verraten wir Ihnen in diesem Artikel.

Was ist Delegation und was bedeutet es zu delegieren?

Delegation ist der Prozess der Übertragung eines Teils der Funktionen des Managers auf die Mitarbeiter der Organisation, damit diese bestimmte Ziele erreichen können. Im Kern geht es um die Definition eines Problems und die Gewährung von Befugnissen zu dessen Lösung. Der wichtigste Ausdruck der Delegation von Befugnissen durch einen Manager ist die Stellenbeschreibung.

Die Delegation von Befugnissen ist vor allem notwendig, um dem Manager die meisten Aufgaben zu entziehen und nur die wichtigsten übrig zu lassen. Gleichzeitig müssen Sie verstehen, dass in einem kleinen Unternehmen der Manager die meisten Aufgaben der Mitarbeiter selbstständig erledigen kann. Aber in einem großen Unternehmen, das seine Produkte produziert und vertreibt, ist es einfach unmöglich, alleine zurechtzukommen.

Beispiel für die Delegation von Befugnissen:

Die Arbeit des Kreditausschusses in Banken. Dieses Gremium analysiert alle gesammelten Informationen über den Kreditnehmer, bewertet Risiken und trifft eine unabhängige Entscheidung.

Das heißt, die Geschäftsführung des Kreditinstituts hat eine Führungsentscheidung getroffen und ein Dokument erstellt – eine Kreditrichtlinie, in der sie die meisten ihrer Befugnisse an verschiedene Manager und Mitarbeiter der Bereiche delegiert hat. Und der Kreditausschuss erhielt als unabhängiges Gremium das Recht, seine Aufgaben – Analyse und Entscheidungsfindung bei der Kreditvergabe – wahrzunehmen.

Im Wesentlichen hat die Delegation das Hauptziel, eine Situation zu schaffen, in der jeder Mitarbeiter eine bestimmte Aufgabe ausführt, um ein bestimmtes Ziel zu erreichen. Darüber hinaus zielt jedes Ziel eines Mitarbeiters auf jeder Ebene darauf ab, globalere Pläne für die Arbeit der Organisation zu erreichen, die vom Management festgelegt wurden.

Zwecke der Delegation

Die Delegation hat drei Hauptziele:

  • Reduzieren Sie die Belastung für Manager;
  • Steigern Sie die Effizienz aller Einheiten;
  • Steigern Sie das Interesse der Mitarbeiter.

Jedes dieser Ziele hat seine eigenen Auswirkungen auf die Unternehmensleistung. Eine entlastete Managementverbindung kann ihre grundlegenden, kreativeren Funktionen leichter erfüllen: alle eingehenden Informationen analysieren und auf dieser Grundlage Ziele festlegen und Wege finden, diese zu erreichen. Je weniger Nebenaufgaben ein Manager wahrnimmt, desto leichter fällt es ihm, von außen zu schauen.

Eine der Hauptregeln des Managements ist, dass der Manager nicht an der Produktion teilnehmen sollte. Wenn er dies tut, verwandelt er sich vom Direktor in einen gewöhnlichen Arbeiter. Diese Regel wird immer wahr sein, und gerade deshalb gibt es eine solche Spaltung in den Führungs- und Arbeitsapparat.

Die Delegation von Befugnissen verbessert die Leistung auf allen Ebenen. Somit erhöht ein mittlerer Manager durch die Übertragung eines Teils seiner Befugnisse die Bedeutung der Arbeit der unteren Ebenen des Unternehmens und erhöht dadurch deren Beschäftigung und damit die Effizienz.

Das Interesse eines Mitarbeiters steigt, wenn ihm zusätzliche Befugnisse zur Erfüllung bestimmter Aufgaben übertragen werden. Dies führt zu einem Grad an Kreativität, der es selbst Mitarbeitern auf niedrigeren Ebenen ermöglicht, das Gefühl zu haben, Teil von etwas Größerem zu sein, anstatt Routineaufgaben zu erledigen. Dies vermittelt ein Selbstwertgefühl und steigert die Motivation der Mitarbeiter.

So delegieren Sie Autorität richtig – 6 Grundsätze

Wie alles im Management hat auch die Delegation von Befugnissen ihre eigenen Grundprinzipien. Ihre Einhaltung wird dazu beitragen, die Befugnisse richtig zu verteilen und dadurch die Effizienz des Unternehmens um 30-40 % zu steigern.

Das sind die Grundsätze:

  1. Prinzip der Befehlseinheit. Das Grundprinzip besagt, dass jeder Mitarbeiter nur einen direkten Vorgesetzten haben sollte, dem er unterstellt ist. Diese. Der Manager kann Mitarbeitern auf niedrigerer Ebene keine direkten Anweisungen erteilen; er tut dies, indem er Ziele für Manager auf mittlerer Ebene festlegt.
  2. Prinzip der Begrenzung. Jeder Führungskraft muss eine bestimmte Anzahl an Mitarbeitern eindeutig zugeordnet werden. Und in dieser Position kann er sie nur verwalten.
  3. Grundsatz der Rechte und Pflichten. Ein sehr wichtiger Grundsatz, der besagt, dass Sie einem Mitarbeiter nicht mehr Befugnisse übertragen können, als in seinen beruflichen Verantwortlichkeiten festgelegt sind.
  4. Das Prinzip der Verantwortungszuweisung. Die Delegation von Befugnissen entbindet den Manager nicht von seiner Verantwortung.
  5. Grundsatz der Verantwortungsübertragung. Wenn Befugnisse delegiert werden, muss der Manager wissen, dass Aufgaben erledigt werden.
  6. Meldeprinzip. Eventuelle Änderungen oder Abweichungen von den Aufgaben sind dem Vorgesetzten zu melden.

Wenn Sie nicht gegen alle diese Grundsätze verstoßen, können Sie verschiedene Verzögerungen im Unternehmen vermeiden.

Arten von Befugnissen und Zentralisierung der Verwaltung

Um das Wesen der Delegation vollständig zu verstehen, müssen Sie die Arten von Befugnissen und die Zentralisierung der Kontrolle verstehen. Dies sind die wichtigsten theoretischen Aspekte des Unternehmens, die bei der Entwicklung von Stellenbeschreibungen für das obere und mittlere Management berücksichtigt werden sollten.

Behörde – das Recht, die Ressourcen der Organisation zur Erreichung ihrer Ziele zu nutzen. Sie sind in Linie und Stab unterteilt.

Linienautorität – Hierarchie der Unterordnung. Jene Befugnisse, die von einem Chef auf einen Untergebenen und von diesem auf einen anderen Untergebenen usw. übertragen werden, bis zum unmittelbaren Testamentsvollstrecker.

Befugnisse des Personals – Berater außerhalb des Systems. Hierbei handelt es sich um ein Gerät, mit dem Sie den Betrieb eines linearen Geräts beraten, steuern und beeinflussen können.

Je nach Umfang der Befugnisse werden zwei Arten der Verwaltung unterschieden: zentral und dezentral. Ihr Hauptunterschied besteht im Ort, an dem die Entscheidung getroffen wird. Bei einer zentralisierten Art der Verwaltung trifft der Verwaltungsapparat die meisten Entscheidungen, auch solche, die sich auf die Arbeit der höheren Ebenen beziehen. Beispielsweise legt der Manager fest, wie jeder Verkäufer mit dem Kunden zusammenarbeiten muss.

Eine dezentrale Art des Managements ermöglicht es den Mitarbeitern, kreativer an die Problemlösung heranzugehen. Sie haben nur das Hauptziel, das die Führungskraft ihnen gesetzt hat, und mögliche Wege, es zu erreichen. Alles Weitere entscheiden sie selbst. Bei dieser Art der Führung werden die meisten Entscheidungen direkt am Arbeitsplatz getroffen.

Die erste Methode eignet sich eher für Berufe, die keinen kreativen Ansatz erfordern, die zweite ist das Gegenteil. Es gibt keine rein zentrale oder dezentrale Art der Verwaltung. Nicht alle Entscheidungen können entweder im Management oder am Arbeitsplatz getroffen werden.

Befugnisse an Untergebene delegieren: 5 Grundregeln

Um Befugnisse kompetent zu delegieren, müssen Sie nicht nur die Grundsätze befolgen, sondern sich auch an die Grundregeln der Delegation erinnern.

Fünf Regeln für die Delegation von Befugnissen, die seriöse Manager im Laufe der Jahre ermittelt haben:

  1. Konzentrieren Sie die Macht nicht an einem Ort. Je mehr Entscheidungen am Arbeitsplatz getroffen werden, desto besser läuft es im Unternehmen.
  2. Die Delegation von Befugnissen ist nur zum Wohle des Unternehmens erforderlich;
  3. Dabei ist die Beschäftigung des Arbeitnehmers zu berücksichtigen. Ein vielbeschäftigter Mitarbeiter wird der zusätzlichen Belastung durch die Übertragung eines weiteren Teils der Befugnisse des Chefs auf ihn nicht gewachsen sein;
  4. Pläne sollten von Anfang an mit der Erwartung gemacht werden, dass der Delegierte einen Fehler machen könnte;
  5. Die Verantwortung für die Ausführung der Arbeit des Delegierten liegt stets auf den Schultern des Leiters.

Die ersten und letzten Regeln sind die grundlegendsten. In einer Hand konzentrierte Macht kann dazu führen, dass eine falsche Entscheidung einer Person, der von außen nicht geholfen werden kann, die Organisation völlig zerstören kann.

Die Verantwortung für die Ausführung des Auftrages liegt weitgehend bei demjenigen, der ihn beauftragt hat. Dennoch ist der oberste Vorgesetzte zur Verantwortung verpflichtet, wenn der Abteilungsleiter und seine Untergebenen der Aufgabe nicht gewachsen sind, da dies allein seine Schuld ist.

Was Sie Ihren Untergebenen nicht vertrauen sollten

Vergessen Sie jedoch nicht, dass Untergebene einige Aufgaben des Managers nicht lösen sollten. Im Grunde sind dies seine direkten Aufgaben im Unternehmen.

Untergebenen sollte nicht vertraut werden:

  • Festlegung der Ziele der Organisation;
  • Treffen von Entscheidungen, die die Richtlinien der Organisation ändern können;
  • Überwachung der Ergebnisse der Überweisung;
  • Aufgaben von besonderer Bedeutung und mit hohem Risiko verbunden;
  • Dringende Aufgaben, die keine Zeit für eine nochmalige Überprüfung lassen;
  • Delegation von Befugnissen.

Gleichzeitig ist es wichtig zu verstehen, dass die Beschaffungsabteilung durchaus entscheiden kann, Entscheidungen im Rahmen eines bestimmten Bereichs im Unternehmen zu treffen, beispielsweise „Von wem die Ausrüstung gekauft werden soll“. Die Verantwortung für die Entwicklung des Unternehmens, den Bedarf an neuer Ausrüstung und die Durchführbarkeit ihrer Anschaffung liegt jedoch beim Manager.

Dies gilt beispielsweise auch für Banken. Schließlich entscheidet der Kreditausschuss über die Vergabe eines Kredits, kann aber nicht über eine Änderung der Kreditpolitik der Bank entscheiden. Gleiches gilt für die Überwachung der Ergebnisse der Überweisung. Sein unmittelbarer Vorgesetzter, der Abteilungsleiter, ist für die Überwachung der Arbeit eines Mitarbeiters und die Erfüllung seiner Aufgaben verantwortlich.

Gleichzeitig sollte die Arbeit der Abteilung selbst, die die Lösung bestimmter Aufgaben sicherstellt, vom Leiter dieser Abteilung oder vom Generaldirektor selbst gesteuert werden. Tatsächlich gehört die Überwachung der Erreichung der Arbeitsziele des gesamten Bereichs zu den Hauptaufgaben einer Führungskraft.

Bei Aufgaben von besonderer Bedeutung und hohem Risiko. Es wird empfohlen, dass Führungskräfte solche Aufgaben selbstständig durchführen oder sie nur an Mitarbeiter mit umfangreicher Erfahrung delegieren. Durch die Wahrnehmung von Aufgaben von besonderer Bedeutung kann ein Mitarbeiter die Arbeit des Unternehmens sowohl hier und jetzt als auch langfristig beeinflussen. Aus diesem Grund führt der Manager selbständig Verhandlungen über Kooperationen, Richtlinienänderungen und andere Entscheidungen und führt diese durch.

Ein paar Worte zur Analyse der Produktionsaktivitäten. Sie sollte von der analytischen Abteilung durchgeführt werden, sofern vorhanden. Andernfalls müssen Abteilungsleiter alle Informationen im Unternehmen analysieren, verarbeiten und daraus Schlussfolgerungen ziehen. Sie müssen alle Informationen dem Manager zur Verfügung stellen, der auf dieser Grundlage eine Managemententscheidung trifft.

Basierend auf dieser Liste können wir den Schluss ziehen, dass die Hauptaufgaben des Managers selbst nicht delegierbar sind. Denn in seiner Kompetenz liegt die Weiterentwicklung des Unternehmens durch das Setzen und Erreichen von Zielen.

Und genau diese Aufgabe umfasst der Rest:

  • Delegation von Befugnissen;
  • Eine Arbeitsatmosphäre schaffen;
  • Überwachung der Aktivitäten der Mitarbeiter;
  • Analyse der erhaltenen Informationen.

Aus diesem Grund trifft der gängige Satz „In einer guten Organisation ist immer eine Person der Außenseiter“ nur bedingt zu. Natürlich kann und soll ein Manager seine Befugnisse im Einklang mit den Regeln und Grundsätzen delegieren, gleichzeitig bleibt aber eine erhebliche Verantwortungslast für die Entwicklung des Gesamtunternehmens auf seinen Schultern. Und der Manager kann die meisten seiner Aufgaben nicht delegieren.

Management by Delegation ist eine besondere Führungstechnik, bei der Kompetenzen und Verantwortlichkeiten weitestgehend auf Mitarbeiter übertragen werden, die eigenständig Entscheidungen treffen und umsetzen.

Der Manager übt die Führung und Kontrolle aus und befasst sich mit strategischen Fragen. Weniger bedeutende Probleme liegen in der Verantwortung von Mitarbeitern mit entsprechendem Wissen, praktischer Erfahrung und hoher Motivation. Delegation ist der Prozess der Verteilung von Autorität in einer Organisation nach unten. Hierbei handelt es sich um die Übertragung der Befugnis, eine Entscheidung zu treffen, ohne die Zustimmung der höheren Führungsebene einzuholen, und diese von anderen ausführen zu lassen. Der Umfang der Befugnisse, die jedem Mitarbeiter entsprechend seiner Position übertragen werden können, wird vom Vorgesetzten festgelegt.

Die Hauptaufgabe einer Führungskraft besteht nicht darin, die Arbeit selbst zu erledigen, sondern dafür zu sorgen, dass der Arbeitsprozess vom Team organisiert wird, Verantwortung zu übernehmen und Macht einzusetzen, um das Ziel zu erreichen.

Der Delegationsprozess beginnt mit einer Klassifizierung der Probleme, mit denen die Organisation konfrontiert ist, der Erstellung einer Liste der Befugnisse, die realistisch übertragen werden können, der Klärung der Vorteile und Risiken sowie der Fähigkeiten und moralischen Qualitäten der Untergebenen. Die Hauptaufgabe einer Führungskraft besteht nicht darin, die Arbeit selbst zu erledigen, sondern dafür zu sorgen, dass der Arbeitsprozess vom Team organisiert wird, Verantwortung zu übernehmen und Macht einzusetzen, um das Ziel zu erreichen. Die Delegation ermöglicht es einem Mitarbeiter, Wissen und praktische Erfahrung möglichst produktiv zu nutzen und dem Vorgesetzten seine Fähigkeiten und Fertigkeiten zu demonstrieren. Die Wirksamkeit des Prozesses wird maßgeblich davon bestimmt, ob der Vorgesetzte in der Lage ist, Befugnisse zu delegieren – dies erfordert entsprechende Fähigkeiten und psychologische Bereitschaft, dem Untergebenen die Lösung der Aufgabe anzuvertrauen.

Natürlich hat die Delegation mehrere Vorteile:

  • ermöglicht es dem Manager, sich an übergeordneten Aufgaben zu beteiligen;
  • identifiziert das Potenzial der Mitarbeiter, zeigt ihre Fähigkeiten und Qualifikationen auf;
  • trägt zur Schaffung von Synergien und zusätzlicher Motivation bei;
  • bindet Mitarbeiter im Unternehmen;
  • Untergebene können bestimmte Aufgaben besser erledigen als ihre Vorgesetzten.

Allerdings lassen sich nicht alle Probleme einfach auf die Mitarbeiter übertragen. Es gibt bestimmte Aufgaben, die nur ein qualifizierter Manager ausführen kann und sollte (Tabelle 1).

Tabelle 1

Probleme und Aufgaben zur eigenständigen Lösung an Untergebene delegieren

Eisenhower-Matrix

Mithilfe der Eisenhower-Matrix (siehe Abbildung) können Sie Ihre Zeit effektiv planen und die Aufgaben identifizieren, die erfolgreich delegiert werden können. Versuchen Sie gleich zu üben: Verteilen Sie alle Ihre Arbeitsaufgaben für die kommende Woche auf vier quadratische Zellen (Sie können Aufkleber in verschiedenen Farben als Quadrate verwenden). Das Feld „Dringend/Unwichtig“ wird mit Aufgaben gefüllt, die an Untergebene delegiert werden sollten.


Eisenhower-Matrix


Doch bevor Sie eine Aufgabe an einen Untergebenen delegieren, nutzen Sie diese sechs hilfreichen Fragen:

  1. Was soll getan werden?
  2. Wer sollte das tun?
  3. Warum sollte er das tun?
  4. Wie soll er das machen?
  5. Wie soll er das machen?
  6. Wann sollte er das tun?

Zum Delegieren benötigen Sie eine klare Formulierung, die es Ihnen ermöglicht, die Aufgabe richtig zu stellen und Ihr Untergebener Sie richtig zu verstehen

Um den Delegationsprozess so effektiv wie möglich zu gestalten, sollten Sie die folgende Abfolge von Aktionen einhalten:

  1. Ziele setzen und Ziele definieren;
  2. Ernennung eines Testamentsvollstreckers;
  3. Motivation des Darstellers;
  4. Festlegen einer SMART-Aufgabe für den Darsteller;
  5. Feedback vom Ausführenden erhalten: Sie müssen sicherstellen, dass er die Aufgabe selbst und den Grad ihrer Wichtigkeit versteht;
  6. Vereinbarung mit dem Auftragnehmer über Ressourcen und Fristen für die Erledigung der Aufgabe;
  7. Zuweisung von Ressourcen und Delegation von Befugnissen;
  8. Überwachung von Zwischenergebnissen;
  9. ggf. Ausbildung des Darstellers, Coaching;
  10. Auswertung der Ergebnisse;
  11. dem Darsteller Feedback zu den Ergebnissen der Problemlösung geben;
  12. Belohnung des Darstellers für das Erreichen des erwarteten Ergebnisses.

Die Delegation erfordert eine klare Formulierung, die es Ihnen ermöglicht, die Aufgabe richtig zu stellen und Ihr Untergebener Sie richtig zu verstehen. Es sollte eine Beschreibung des Problems und der Ergebnisse seiner Lösung, Fristen für die Erledigung der Arbeiten und Kriterien für ihre Bewertung enthalten.

Delegationsebenen

In einem der Industrieunternehmen von Kaluga wurde eine Studie zu den Merkmalen der Managementtätigkeiten von Managern der Primarstufe durchgeführt. Unter anderem wurde die Gruppe gebeten, sich einer Diagnostik in Form der „Geschenk“-Übung zu unterziehen (der Autor der Methode ist Business-Coach V.A. Romanenko). Ziel ist es, die individuellen Stilmerkmale einer Führungskraft bei der Delegation von Autorität an einen Untergebenen zu identifizieren. Daran lag eine Anleitung mit folgendem Inhalt: „Stellen Sie sich vor: Sie erfahren plötzlich, dass Sie morgen eine dringende Geschäftsreise antreten müssen. Heute ist Donnerstag. Du wirst am Montag zur Arbeit gehen. Einer Ihrer Untergebenen hat am Freitag ein Jubiläum. Das Geld für das Geschenk liegt in Ihrem Safe. Sie haben keine Zeit, es selbst zu kaufen, obwohl Sie einige Ideen haben. Sie denken zum Beispiel, dass Sie eine Spülmaschine kaufen könnten. Letzten Sonntag sind Sie in den Home and Comfort Store gegangen und haben nach dem Studium der Preise festgestellt, dass Sie genug Geld für ein solches Geschenk haben. Sie laden einen Untergebenen in Ihr Büro ein und beauftragen ihn mit dem Kauf eines Geschenks. Schreiben Sie alles, was Sie ihm sagen, in direkter Form auf.“ Als Ergebnis der Studie wurden drei Ebenen der Delegation von Befugnissen an Untergebene identifiziert.

Ein hohes Maß an Delegation („was zu tun ist“) ist charakteristisch für Führungskräfte, die in der Lage sind, Mitarbeiter zu motivieren, sie über den Zweck der Aufgabe zu informieren und ihren Untergebenen die Möglichkeit zu geben, eigenständige Entscheidungen zu treffen (welches Geschenk sie wählen sollen, wohin). wie man es kauft und wie man es liefert). Sie greifen bei der Ausführung einer Aufgabe nicht in die Tätigkeit der Untergebenen ein, geben den Mitarbeitern die Möglichkeit, Verantwortung zu übernehmen und schließen Alternativlösungen nicht aus. Mitarbeiter können Initiative und Kreativität zeigen. Auf dieser Ebene werden Befugnisse nicht an alle Untergebenen delegiert, sondern meist an diejenigen, die über umfangreiche Berufserfahrung verfügen, hochmotiviert sind und dazu neigen, selbstständig Entscheidungen zu treffen und Strategien zur Erreichung ihrer Ziele festzulegen. Der Führungsstil hier ist das Delegieren.

Geben wir ein Beispiel für eine Antwort: „Ivan Ivanovich, die Umstände erlauben es mir nicht, etwas Angenehmes zu tun – ein Geschenk zum Jubiläum unseres Kollegen zu kaufen.“ Da ich weiß, dass Sie gerne Geschenke machen und dass Sie sich gegenseitig helfen, werde ich Sie bitten, in den Laden zu gehen und ein Geschenk im Wert von 4.500 Rubel zu kaufen. Die Feier findet am Montag statt. Wenn Sie aus irgendeinem Grund in diesem Geschäft nicht einkaufen können, wählen Sie unbedingt etwas Passendes aus – vielleicht sogar in einem anderen Geschäft. Ich kenne deinen Geschmack und vertraue dir voll und ganz.“

Auf der durchschnittlichen Delegationsebene wird ein konkretes Ergebnis angegeben („was soll gekauft werden“), es besteht jedoch das Recht, die Lösungsmethode zu wählen (Kaufort und Liefermethode). Hier besteht die Tendenz, den Untergebenen nicht vollständig über die Aufgabe zu informieren. Diese Ebene korreliert mit einem unterstützenden Führungsstil und eignet sich für die Interaktion mit den Untergebenen, die Sie „entwickeln“ und weiterentwickeln. Wichtig ist, dass die Mitarbeiter selbst die Wahl einer Lösungsmöglichkeit für das Problem übernehmen wollen und können.

Die typische Antwort war: „Valentina Sergeevna! Ich bin auf Geschäftsreise und möchte Sie bitten, mit dem gesammelten Betrag ein Geschenk für den Helden des Tages zu kaufen. Mein Vorschlag ist, Haushaltsgeräte und Blumen zu kaufen.“

„Erweitern“ Sie Ihre Untergebenen auf die Ebene, auf der sie Autorität delegieren können

Ein geringer Delegationsgrad („How to do it“) setzt voraus, dass das Ziel sehr genau – bis ins kleinste Detail – festgelegt ist und der Vorgesetzte den Untergebenen ständig kontrolliert und in dessen Entscheidungsprozess eingreift. In diesem Fall fungiert der Mitarbeiter nur als Ausführender und nicht als Initiator. Er ist verpflichtet, den Manager über jede Option für die Entwicklung der Situation und auftretende Schwierigkeiten zu informieren. Diese Ebene zeichnet sich durch eine Tendenz zur Algorithmisierung der Aufgabe aus. Der Leiter delegiert die Methode zur Erreichung, nicht das Ziel. Der Untergebene versteht möglicherweise nicht die Bedeutung des Ziels. Wir glauben, dass es unangemessen ist, dieses Maß an Befugnisübertragung auf hochqualifizierte, erfahrene Mitarbeiter anzuwenden, weil Dabei handelt es sich im Wesentlichen nicht um eine Delegation, sondern um eine Weisung. Dies kann zur Demotivation von Fachkräften führen. Diese Stufe gilt für Untergebene ohne Berufserfahrung, die nicht alle Aufgabenalgorithmen kennen, und korreliert mit weisungsgebundenen und betreuenden Führungsstilen.

Eine Beispielantwort könnte sein: „Nicht vergessen! Adresse – Teatralnaya-Platz, 8, Geschäft „Home and Comfort“, linker Eingang. Öffne die Tür von dir selbst. Der Name des Verkäufers ist Volodya. Wenn du sagst, dass du von mir bist, wird er alles tun. Vergessen Sie nicht, am Montag zur Arbeit zu kommen und Ihren Einkauf mitzubringen. Stellen Sie sicher, dass Sie die Ergebnisse melden!“

Anhand der Aufgabe „Geschenk“ konnte festgestellt werden, dass die Mehrheit der Befragten bereit war, niedrige und mittlere Befugnisse an Untergebene zu delegieren. Die praktische Bedeutung dieser Studie bestand darin, dass Empfehlungen zur Optimierung der Aktivitäten der primären Managementmanager entwickelt wurden. Eine der Methoden war die Schulung innerhalb des Unternehmens, die darauf abzielte, die Fähigkeit zur Delegation von Befugnissen und die Fähigkeit zum flexiblen Handeln unter Bedingungen der Instabilität des Produktionsprozesses zu entwickeln.


Tabelle 2

Führungsstile


Grundsätze effektiver Delegation

So attraktiv diese Führungsmethodik auch sein mag, sie sollte gezielt umgesetzt werden. Gleichzeitig wäre es sinnvoll, kollektive Formen der Arbeitsorganisation zu nutzen, die die horizontale Zusammenarbeit und Integration stärken. Delegation sollte nicht auf jeden Mitarbeiter und auf allen Führungsebenen angewendet werden.

Manchmal kommt es vor, dass ein Manager diese Technik anwendet, aber keine Wirkung erzielt. Der Punkt ist, dass Sie zunächst den Grad der Bereitschaft Ihrer Untergebenen, Aufgaben an sie zu delegieren, richtig einschätzen und bestimmen sollten, welcher Führungsstil für die Führung eines bestimmten Mitarbeiters am effektivsten ist (Tabelle 2). Und jede Delegationsebene entspricht einem bestimmten Mitarbeitertyp (Tabelle 3). Die Schlussfolgerung liegt auf der Hand: „Erweitern“ Sie Ihre Untergebenen auf ein Niveau, auf dem sie Autorität delegieren können.

Um Führungsaktivitäten effektiv durchführen zu können, ist es notwendig, den Führungsstil, den Grad der Delegation von Befugnissen sowie den Grad der Professionalität und Motivation der Untergebenen zu koordinieren. Nur wenn ein Manager ein Gleichgewicht zwischen all diesen Komponenten findet, kann er maximale Ergebnisse erzielen.