1. 1. PRAXIS DER UMSETZUNG des Projektmanagements in Exekutivorganen der Staatsgewalt auf regionaler Ebene Kaluga, 2015 Sprecher: Filimoshkin Ivan Sergeevich Ph.D., PMP Direktor für die Arbeit mit Regierungskunden der Unternehmensgruppe „Projekt PRAXIS“ Gutachter des Wettbewerbs „Projekt Olympus“
2. 2. TREFFUNGSPLAN 1. Aktueller Stand und Haupttrends in der Entwicklung des Projektmanagements im öffentlichen Sektor der Russischen Föderation 2. Hauptmerkmale der Umsetzung des Projektmanagements im IOGV 3. Roadmap für die Umsetzung des Projektmanagements auf regionaler Ebene Ebene 4. Betrachtung typischer Probleme und Lösungsansätze bei der Umsetzung der Roadmap zur Umsetzung des Projektmanagements auf regionaler Ebene 5. Demonstration der Ergebnisse der Umsetzung eines Projektmanagementsystems (am Beispiel einer der Regionen der Russischen Föderation) 2
3. 3. 1. Aktueller Stand und Haupttrends in der Entwicklung des Projektmanagements im öffentlichen Sektor der Russischen Föderation
4. 4. PROJEKTMANAGEMENT IN ÖFFENTLICHEN BEHÖRDEN * basierend auf den Ergebnissen einer Studie des Ministeriums für wirtschaftliche Entwicklung Russlands (2013) Befragt wurden: 13 föderale Exekutivbehörden 11 staatliche Unternehmen 16 regionale Exekutivbehörden „Es gibt auch eine kolossale.“ Anzahl der Managementprobleme in regionalen und kommunalen Behörden:<…>Echte Arbeit wird durch sogenannte „Events“ ersetzt, und Sie und ich brauchen Ergebnisse, V.V. Putin, Seminar über Managementtechnologien für Regionalleiter. 13.07.2013 4
5. 5. AUS DEM AKTUELLEN... 5 Die Komplexität der Herausforderungen, vor denen das Land steht, stellt höchste Anforderungen an die Arbeit des Staatsapparats, die Koordinierung der Arbeit aller Regierungszweige, die gemeinsame Arbeit der Abteilungen... Um diese Aufgaben effektiv umzusetzen , ist es notwendig, das derzeit etablierte System der öffentlichen Verwaltung zu modernisieren... Eine der Hauptrichtungen der Verbesserung wird die Einführung moderner allgemein anerkannter Methoden des Projektmanagements sein. Haupttätigkeitsrichtungen der Regierung der Russischen Föderation für den Zeitraum bis 2018, Mai 2015. Ich halte es für ratsam, in jeder Region des Landes spezielle Hauptquartiere und Projektbüros einzurichten, die zu einer Art Entwicklungsverwaltung werden und die Umsetzung sicherstellen der besten Mechanismen zur Schaffung eines günstigen Investitionsklimas.“ Rede im Rahmen des Internationalen Wirtschaftsforums in St. Petersburg, Juni 2015
6. 6. BESONDERHEIT DES BESTEHENDEN NRB FÜR IOGV Bau-, Waren- und Dienstleistungsverträge FTP-PROJEKTE, Unterprogramme, Aktivitäten Staatsprogramme Strategie Ziele der Staatspolitik 172 Bundesgesetz „Über staatliche strategische Planung“ Richtlinien für die Entwicklung und Umsetzung staatlicher Programme der Russischen Föderation Ministerium für wirtschaftliche Entwicklung Russlands Bundesgesetz über das Vertragssystem im Bereich der Beschaffung von Waren, Bauleistungen und Dienstleistungen zur Deckung staatlicher und kommunaler Bedürfnisse (44-FZ) Es gibt kein verbindendes Element 6
7. 7. BESONDERHEIT DER BESTEHENDEN ORGANISATORISCHEN PERSONALSTRUKTUREN JOGV-PROJEKT Abteilung Abteilung Abteilung Abteilung Abteilung Abteilung Abteilung Abteilung Abteilung Abteilung Abteilung Abteilung Abteilung Abteilung Abteilung Abteilung Abteilung Abteilung Abteilung Abteilung Abteilung Abteilung Abteilung Abteilung Abteilung Abteilung Abteilung Projekte sind meist komplex und abteilungsübergreifend. „Arbeitsgruppen“ sind meist nicht die Lösung des Problems. 7
8. 8. SPEZIFITÄT DER ZIELSETZUNG 8 Die Regierung hat für fünf Jahre einen Plan zur „Verbesserung öffentlicher Dienste“ (bessere öffentliche Dienste) entwickelt. Der Plan legte zehn Ziele für den öffentlichen Dienst in den nächsten fünf Jahren fest. Beispiele: 1. Reduzierung der Langzeitarbeitslosigkeit. Der Indikator ist die Zahl der Personen, die länger als 12 Monate Arbeitslosengeld beziehen. Zuständigkeit: Ministerium für soziale Entwicklung. 2. Erhöhung des Anteils junger Menschen im Alter von 18 Jahren, die über einen Bildungsabschluss der Stufe 2 verfügen. Zuständigkeit: Bildungsministerium. 3. Erhöhung des Anteils junger Menschen im Alter von 25 bis 34 Jahren, die über Berufsdiplome und -abschlüsse (Stufe 4 und höher) verfügen. Zuständigkeit: Bildungsministerium. 4. Schaffung einer zentralen Anlaufstelle für neuseeländische Unternehmen für alle staatlichen Dienstleistungen. Zuständigkeit: Ministerium für Wirtschaft, Innovation und Beschäftigung. Neuseeländisches Staatsprogramm der Russischen Föderation „Bildungsentwicklung“ für 2013-2020. Programmziele: - Sicherstellung einer qualitativ hochwertigen russischen Bildung im Einklang mit den sich ändernden Anforderungen der Bevölkerung und den langfristigen Zielen für die Entwicklung der russischen Gesellschaft und Wirtschaft. - Steigerung der Wirksamkeit der Umsetzung der Jugendpolitik im Interesse einer innovativen sozial orientierten Entwicklung des Landes. Staatliches Programm der Russischen Föderation „Entwicklung des Gesundheitswesens“. Ziel des Programms: - Sicherstellung der Verfügbarkeit medizinischer Versorgung und Steigerung der Effizienz medizinischer Dienstleistungen , deren Mengen, Art und Qualität dem Grad der Morbidität und den Bedürfnissen der Bevölkerung entsprechen müssen, fortgeschrittene Errungenschaften Russland
9. 9. 9 ANDERE VON DEN REGIONEN AUFGEWIESENE PROBLEME Ein Beamter ist per Definition ein „Prozeduralist“, er führt das GESETZ aus und lässt sich von den Verfahren der Regulierungsrechtsakte, dem Vorhandensein gesetzlicher Beschränkungen und der beruflichen Bürokratie leiten, es ist unmöglich, sie zu ändern die Regeln für das Projekt, das professionelle „Aufschieben“ von Problemen. Eine schlechte Organisation der Kommunikation und abteilungsübergreifenden Interaktion der Teilnehmer an Projektaktivitäten macht jede Planung zunichte, da man sich Zeit zum Nachdenken und Formulieren von Zielen und Vorgaben zwischen verschiedenen Ebenen nehmen muss in Zeitlupe. Einzelne Abteilungen sind eigenständige „Fürstentümer“. Ziele und Fristen werden weisungsgebunden festgelegt * Befragung der Fachwelt, Prüfung des Projekts PRACTICE Unternehmensgruppe 9
10. 10. METHODIK UND STANDARDS DES PROJEKTMANAGEMENTS PMI  Project Management Institute  1969 IPMA  International Project Management Association  1965 RAT  Russian Project Management Association  1990 – Gründung, seit 1992 – Mitglied von IPMA PMBoK (PMI)  Project Management Body of Knowledge  1987 – 1. Auflage. ICB(IPMA)  International Competence Baseline  1999 NTK (SOVNET)  Nationale Kompetenzanforderungen  2002 GOST (UP)  54869 – 2011  54870 – 2011  54871 – 2011  2011 ISO 2 1.500.  2012 Moskauer Niederlassung von PMI  1998 TsORPU www.isopm.ru  2014 GOST R-ISO 21 500  2015 ISO 21 502 – 503  2016 – 2017 Methodische Empfehlungen für die Umsetzung von PM des Ministeriums für wirtschaftliche Entwicklung Russlands 10 ORGANISATIONSSTANDARDS 1. PMBOK 4. Methodische Empfehlungen für die Umsetzung von Projektmanagement in Regierungsbehörden des Ministeriums für wirtschaftliche Entwicklung Russlands 2. Nationale Anforderungen an die Kompetenz von Spezialisten (PM) 3. GOSTs der Projektmanagement-Reihe  Die am weitesten entwickelte PM-Methodik  Eine große Menge an Dokumentation  Schwierig zu implementieren  Volumetrisch, aufgrund seiner Vielseitigkeit und Redundanz  Betonung der Kompetenzen von Projektmanagern  Konzepte und Prozesse des Projekts Management werden nicht ausreichend detailliert beschrieben  Standard für Projektmanagement in Russland  Konzepte und Prozesse, Formulare werden detailliert beschrieben. gute Praxis im PM (95 % PMBOK)  Berücksichtigt die Besonderheiten des Projektmanagements im öffentlichen Sektor  Entwickelt unter Einbeziehung russischer Spezialisten und Regierungsexperten  Konzepte und Prinzipien des Projektmanagements werden nicht ausreichend detailliert beschrieben
11. 11. BESTEHENDE STAATLICHE STANDARDS UND BEWERTUNGSPROGRAMME FÜR PROJEKTMANAGEMENT IPMA Delta® Bewertung der Kompetenz einer Organisation im Projektmanagement (basierend auf einem 5-stufigen Reifegradmodell) www.sovnet.ru Bewertung des Vertragsprojektmanagements für Organisationen (basierend auf den Rollen der Organisation). in Vertragsprojekten) ISO PM ® www.isopm.ruReg. Nr. ROSS RU.I1171.04ZHNV0 Reg.-Nr. Nr. ROSS RU.M058.04DP00  GOST R 54869-2011 „Projektmanagement. Anforderungen an das Projektmanagement“  GOST R 54871-2011 „Projektmanagement. Anforderungen an das Programmmanagement“  GOST R 54870-2011 „Projektmanagement. Anforderungen an das Projektportfoliomanagement“  GOST R ISO 21500-2014 „Leitfaden zum Projektmanagement“ 11
12. 12. AKTIVITÄTEN DER SCHLÜSSELMINISTERIEN UND ABTEILUNGEN 12 Ministerium für Telekommunikation und Massenkommunikation Russlands Ministerium für Industrie und Handel Russlands Arbeitsministerium Russlands  Rat zur Umsetzung des Projektmanagements in Exekutivbehörden  Methodische Empfehlungen für die Umsetzung des Projektmanagements  Einrichtung einer Abteilung für die Verwaltung von Projektaktivitäten  Methodische Empfehlungen für die Organisation eines Projektmanagementsystems für Informatisierungsaktivitäten  Entwicklung professioneller Standard in der Fachrichtung „Manager eines Programms, Projekts, Projektportfolios“ Analysezentrum des Ministeriums für wirtschaftliche Entwicklung Russlands für die Regierung der Russischen Föderation  Durchführung des gesamtrussischen Wettbewerbs „Projekt Olympus“ (über 100 Teilnehmer) www.pmolimp.ru  Erstellung einer Datenbank mit Best Practices im Projektmanagement
13. 13. 13 Gebiet Belgorod Gebiet Jaroslawl Gebiet Perm Gebiet Tomsk Gebiet Pensa Gebiet Uljanowsk Gebiet Wologda Einführung des Projektmanagements seit 2010 REGIONALE AKTIVITÄTEN Einführung des Projektmanagements seit 2009 Einführung des Projektmanagements seit 2007 Pilotstandorte der „zweiten Ebene“: Pilotstandorte der "erste Ebene" :
14. 14. 2. Hauptmerkmale der Implementierung des Projektmanagements in IOGV
15. 15. METHODISCHE EMPFEHLUNGEN FÜR DIE UMSETZUNG DES PROJEKTMANAGEMENTS IN LEITUNGSKORMEN Die im Folgenden vorgestellten Lösungen setzen die Kenntnis der methodischen Empfehlungen voraus und klären diese unter Berücksichtigung der Erfahrungen aus der Arbeit mit IOGV. Hauptaktivitäten zur Implementierung eines Projektmanagementsystems (PMS) in Exekutivorganen der Staatsgewalt (IOGV). Konzentriert sich auf die Implementierung des Projektmanagements innerhalb einer Organisation. Pilotregionen und föderale Exekutivbehörden wurden mit Beschluss des Ministeriums für wirtschaftliche Entwicklung Russlands vom 14. April 2014 Nr. 26R-AU 15 ausgewählt
16. 16. 16 STELLUNG DES PROJEKTMANAGEMENTS IN DEN AKTIVITÄTEN DES IOGV (METHODISCHE EMPFEHLUNGEN) 16
17. 17. SYSTEMANSATZ ZUM PROJEKTMANAGEMENT Einheitliche Projektmanagementregeln für alle IT-Lösung, die Projektmanagementprozesse automatisiert Kompetente und motivierte Mitarbeiter WER MANAGERT? Wie verwaltet es? Was verwaltet es? SYSTEM STRATEGISCHER ZIELE UND INDIKATOREN DER REGION Was wir als Projekt betrachten Arten von Projekten Projektlebenszyklus Meilensteine, Ergebnisse und KPIs Funktionen und Verantwortlichkeiten der PM-Teilnehmer Ebenen der Autorität und Entscheidungsreihenfolge der Planung, Berichterstattung usw. Wer, was, wann, an wen, in welcher Form wird das GEGENSTAND DES MANAGEMENTS GEGENSTAND DES MANAGEMENTS MANAGEMENTPROZESS bereitgestellt Der Zweck des Managementsystems besteht darin, Bedingungen und Werkzeuge für die effektive Umsetzung von Projekten zu schaffen (Erreichung der erklärten Ziele von Projekten im Rahmen des Bestehenden). Beschränkungen von Fristen, Budgets etc.) 17
18. 18. 18 Systemmodellprobleme im Projektmanagementsystem Auswirkungen auf Projekte/Organisation ALLGEMEINE LEITLINIEN  Die Prozesse „Strategieumsetzung“ und „Projektumsetzung“ sind unterschiedliche Prozesse;  Keine Unterstützung durch das Management;  Übermäßiger Ressourcenverbrauch, teilweises Erreichen strategischer Ziele. Projekte scheitern: Sie werden vorzeitig und/oder mit dem falschen Produkt abgeschlossen; GEGENSTÄNDE DES MANAGEMENTS  Es gibt keine Kriterien für Projektaktivitäten, Klassifizierung von Projekten und Berücksichtigung der Komplexität von Projekten in der Methodik;  Grenzen, Phasen, Kontrollpunkte werden nicht beschrieben, Projekte werden nicht als unabhängige Managementobjekte identifiziert.  Verschwendung von Managementressourcen (zur Verwaltung kleiner Aktivitäten);  Ineffektives Management, Inkonsistenz der Managementmethoden mit den Anwendungsbereichen;  Projekte abschließen, ohne Ergebnisse zu erzielen; GEGENSTÄNDE DES MANAGEMENTS  Die Rollenstruktur und Verteilung der Funktionen/Befugnisse im Projekt werden nicht beschrieben;  Geringe Kompetenz der Teilnehmer bei der Leitung und Umsetzung des Projekts;  Personalmotivationssystem – prozessorientiert  Verzögerung der Umsetzungsfristen;  Fehler aufgrund ungenauer Pläne, schwacher Kontrolle;  Sabotage der Teilnahme an den Projektaktivitäten des Unternehmens, Unmöglichkeit der Personalrekrutierung; MANAGEMENTPROZESSE  Es gibt keine Verfahren zur Entscheidungsfindung, Änderungen in Projekten;  Schlecht formalisierte Verfahren zur Einleitung, Planung, Kontrolle und Fertigstellung;  Verzögerungen bei den Umsetzungsfristen;  Schwaches Maß an Kontrolle; MANAGEMENT-AUTOMATISIERUNG  Es gibt keine einheitliche Informationsumgebung;  Es liegen keine aktuellen Informationen zum Stand laufender Projekte vor;  Schwache Unterstützung für PM-Prozesse;  Entscheidungen werden aufgrund irrelevanter Informationen, „Verwirrung“ in Projektdokumenten, Fehlern aufgrund der Verwendung veralteter Versionen getroffen;  Verzögerungen bei der Entscheidungsfindung über das Projekt (Sammlung von Informationen), Fehler bei der Entscheidungsfindung. HÄUFIGSTE PROBLEME IM PROJEKTMANAGEMENTSYSTEM 1 2 3 4 5
19. 19. MERKMALE DES IOGV (1) 19 Nr. Ursache Problem Lösung 1. Bürokratie ist ein objektives Merkmal staatlicher Exekutivorgane und staatlicher Institutionen im Allgemeinen. In staatlichen Institutionen geht es vor allem um die Einhaltung aller Prozesse und Normen und nicht um das Erreichen von Ergebnissen .
20. Organisation der Arbeit des Projektbüros und des Projektausschusses (siehe Abschnitt 2.5.5. Methodische Empfehlungen).
21. 21. MERKMALE VON IOGV (3) 21 Nr. Ursache Problem Lösung 6. Geringe Kompetenzen der Mitarbeiter im Bereich Projektmanagement Mangelndes Verständnis für die Notwendigkeit, Projektaktivitäten zu verwalten, unterschiedliche Interpretationen von Begriffen und Definitionen, Prozessverständnis des Wesens der Arbeit, fehlende fundierte Ausbildung im Bereich Projektmanagement.
22. Durchführung von Fortbildungen und jährlichen Treffen zum Erfahrungsaustausch. Durchführung von Schulungen für Mitarbeiter (siehe Abschnitt 2.4 der methodischen Empfehlungen). Entwicklung einer transparenten und verständlichen Bonusstruktur für alle Mitarbeiter (siehe Abschnitt 2.3 der methodischen Empfehlungen).
23. 23. ANSATZ ZUR UMSETZUNG DES IOGV-PROJEKTMANAGEMENTSYSTEMS AUSZEICHNUNG ALS PROJEKT Projektpass, Plan für Meilensteine ​​für die Umsetzung des PMS (Implementierungs-Roadmap) STUFEN DER UMSETZUNG Dedizierte Phasen mit angemessenen Fristen (Monate), die zur Erstellung klarer, praktisch umsetzbare Ergebnisse ORIENTIERUNG AN KLAREN ERGEBNISSEN Hervorhebung des Nutzens und der praktischen Anwendbarkeit in den Aktivitäten des IOGV: Projektbüro, Projektkomitee, geschulte Fachkräfte, PMIS, Indikatorensystem, Motivationssystem, Regelungen für Projektmanagementprozesse, Vorlagen für Hauptdokumente HERVORRAGENDE ANWEISUNGEN mit verantwortungsvollen Zwischenergebnissen, vorläufigen Fristen 1. Organisation 2. Methodik 3. IT 4. Personal Projektpass Roadmap Stufe 1 Stufe 2 Stufe 3 1 2 3 4 23
24. 24. 3. Roadmap zur Umsetzung des Projektmanagements auf regionaler Ebene
25. 25. 25 VERFAHREN ZUR UMSETZUNG DES PROJEKTMANAGEMENTS (METHODISCHE EMPFEHLUNGEN) 3.1 Die Implementierung von Projektmanagementprozessen und -instrumenten in einem für das Funktionieren des Projektmanagementsystems ausreichenden Umfang erfolgt im Durchschnitt innerhalb eines Jahres ab Beginn der Arbeiten. Im Laufe eines weiteren Jahres wird es weiterentwickelt, um einen effizienteren Betrieb zu gewährleisten. 25
26. 26. STANDARD-FAHRPLAN FÜR DIE UMSETZUNG DES PROJEKTMANAGEMENTS Vorbereitung  Start eines Projekts zur Erstellung eines Projektmanagementsystems  Projektausschuss, Projektbüro  Pilotprojekte, Managementdokumente für Pilotprojekte  Leistungsbeschreibung für ein Informationssystem, Layout eines PMIS Erstellung eines Managementsystems  Pilotprojekte  Grundlegende Dienstleistungen des Projektbüros  ​​Vorschriften, der wichtigste Regulierungsrahmen  1. Stufe des Managementsystems  Groß angelegte Schulung Entwicklung des Managementsystems  Vollständiger Satz normativer und regulatorischer Dokumentation  Voll funktionsfähig Projektbüro  2. Stufe des Managementsystems  Bewertung von Mitarbeitern, Projektteams im Rahmen der entwickelten Methodik Replikation Entwicklung von Managementsystemelementen Projekten Einbindung neuer Projekte in den Perimeter des Managementsystems 1 Stufe 2 Stufe 3 Stufe Nachfolgende Stufen 26 2 – 3 Monate 2 – 3 Monate 1 – 2 Monate -
27. 27. 1. Organisation 4. Personal2. Methodik 3. IT Die Schulung muss zwangsläufig allgemeiner Natur sein. Grundprinzipien zur Festlegung der Grundlagen für die Entwicklung eines Managementsystems  Festlegung der Struktur der Managementobjekte: Portfolio, Projekt und Verträge, was im Managementsystem ein „Projekt“ ist bzw. nicht  Bei der Entwicklung von Anforderungen an ein Managementsystem, Es ist notwendig, wichtige Parameter zu berücksichtigen: - Funktionalität - Modularität - Komfort - Sicherheit  Verantwortlich für das SUP - ein ziemlich hoher Rang. Es ist falsch, wenn es der Abteilungsleiter ist. In der Regel - stellvertretender Gouverneur, stellvertretender Minister  Wählen Sie einen Umsetzungsbereich: Je priorisierter und beherrschbarer die Projekte, desto erfolgreicher die Umsetzung  Management und Mitarbeiter des Projektbüros wurden geschult.  Regelungen zum PMS wurden erarbeitet  Regelungen zum Projektbüro, Projektausschuss, Arbeitsgruppen wurden erarbeitet  Ein Verantwortlicher für die Entwicklung des PMS in der Region wurde ernannt  Pilotprojekte wurden identifiziert  Ein Projektbüro wurde eingerichtet  Arbeit an Die Erstellung eines Informationssystems wurde gestartet: Der Auftragnehmer für die Erstellung des PMIS wurde ausgewählt, funktionale Anforderungen, technische Spezifikationen und Layout-Prototyp des ISUP wurden entwickelt. 27 1 Stufe 2 Stufe 3 Stufe Verbreitung FAHRPLAN FÜR DIE UMSETZUNG DES PROJEKTMANAGEMENTS ERSTE STUFE. VORBEREITUNG
28. 28. 1. Organisation 4. Personal2. Methodik 3. IT Schulung ist erforderlich.  Grundprinzipien zur Schaffung der Grundlagen für die Entwicklung eines PMS  Einbeziehung der Besonderheiten eines bestimmten PMS in die Ausbildung  Einfache Dokumente (ggf. temporär), die ggf. wird später geklärt  Vergessen Sie nicht, dass eine Reihe von Formaten in die Berichtslinien an den Gouverneur und/oder die Exekutivbehörden des Bundes „eingearbeitet“ sind.  Zunächst einmal funktionieren einfache Dinge: Besprechungen, Protokolle, CIPR-Automatisierung, Führung eines Verzeichnisses von Projektdokumenten (Versionen von Plänen und Chartas)  Starten Sie ein Projektkomitee, auch wenn keine PM-Prozesse vorhanden sind.  Das Projektkomitee ist „unbequem zu arbeiten“ – dies dient als Faktor bei der Entwicklung des PMS.  Servicemodell des Projektbüros.  Es wurden Schulungen für die an der Umsetzung des PMS beteiligten Exekutivbehörden in Pilotprojekten durchgeführt.  Regulierungsdokumente wurden entwickelt: Methoden, Vorschriften, Vorlagen für Projektdokumente  Regelungen zum PMS, Projektbüro, Projektausschuss wurden genehmigt  Die Arbeit des Projektausschusses, Projektbüros wurde organisiert  Ein Projektregister wurde erstellt  Pilotprojekte wurden ausgewählt  Die erste Stufe des PMIS wurde entwickelt und umgesetzt 28 1 Stufe 2 Stufe 3 Stufe Verbreitung UP – Projektmanagement, PMS – Projektmanagementsystem, PMIS – Projektmanagement-Informationssystem, IOGV – Exekutivorgan des Staates POWER-FAHRPLAN FÜR DIE UMSETZUNG DES PROJEKTMANAGEMENTS ZWEITE STUFE. HERSTELLUNG EINER SUPPE
29. 29.  Jeder Phase kann eine Prüfung und Klärung des Projektpasses und der Roadmap vorausgehen.  Anforderungen an das Managementsystem des Auftragnehmers einschließen: Bereitstellung von Plänen und regelmäßigen Berichten, org. Struktur  Starten Sie kein Projekt und Wettbewerbsverfahren ohne einen Projektpass und einen Zeitplanplan.  Regelmäßige Überprüfung der Qualität der Projektbüro-Managementprozesse.  Das Projektbüro muss einen separaten Status haben – Unabhängigkeit von Projektmanagern.  Die Anforderungen für die Entwicklung eines PMIS umfasst die Integration in bestehende Informationssysteme: elektronisches Dokumentenmanagement, Organisationsportal, Vertragsarbeit. Alle Projektmanagementprozesse werden organisiert. Entwicklung von Projektbürodiensten, „Pilot-Circuit“-Projekte werden unterstützt – methodische und administrative Unterstützung Methodik im IOGV, Genehmigung des NRB  Entwicklung des Motivationsblocks des Managementsystems: Projektaktivitätsindikatoren, Regelung zur Motivation Die 2. Stufe des Managementsystems wurde entwickelt und umgesetzt Die Leistungsbeschreibung für die Entwicklung des Managementsystem wurde entwickelt  Die Beurteilung (Einstufung) von Projektteams wird durchgeführt, um im Rahmen der PM-Methodik zu arbeiten 1. Organisation 4. Personal 2. Methodik 3. IT  Das Mitarbeiterbewertungssystem ist in erster Linie ein Motivationsinstrument, das nicht zu einem Instrument der „Demotivation“ werden sollte. 29 1 Stufe 2 Stufe 3 Stufe Verbreitung NRB – Regulierungsrahmen, PMS – Projektmanagementsystem, PMIS – Projekt Managementinformationssystem, IOGV – Exekutivorgan der Staatsgewalt, UP – Projektmanagement-FAHRPLAN FÜR DIE UMSETZUNG DES PROJEKTMANAGEMENTS DRITTE STUFE. SUPPENENTWICKLUNG
30. 30. NÄCHSTE SCHRITTE. AUSTAUSCH DES PMS  Unter Berücksichtigung der Testergebnisse des PMS in Pilotprojekten wird die regulatorische Dokumentation des Projektmanagementsystems geklärt  Projektbüroleistungen werden entwickelt: KPIs, Risiken, detaillierte Terminplanung, analytisches Reporting  Unterstützung durch das PMIS wird in der 2. und den folgenden Implementierungsstufen bereitgestellt  PMIS wird für Projektaktivitäten in der Region repliziert  Neue Projekte werden an den PMIS-Projektmanagementkreislauf angeschlossen, Projektteams werden geschult, PM-Kompetenzen werden bewertet und entwickelt 30 1 Stufe 2 Stufe 3 Stufe Verbreitung PMS – Projektmanagementsystem, PMIS – Projektmanagement-Informationssystem, IOGV – Exekutivorgan der Staatsgewalt, UP – Projektmanagement
31. 31. 4. Berücksichtigung typischer Probleme und Lösungsansätze bei der Umsetzung einer Roadmap zur Umsetzung des Projektmanagements auf regionaler Ebene
32. 32. 32 VORBEREITUNGSPHASE Ernennen Sie einen Verantwortlichen für die Umsetzung des UMS. Formulieren Sie eine Zielvision für den Zustand des EMS. Bestimmen Sie die Hauptarbeitsschritte, Ergebnisse, Fristen und Verantwortlichen. Reihenfolge für die Organisation. Projektpass. Umsetzung des EMS. Roadmap für die Umsetzung des UMS 31 2  Ausreichend hoher Rang. Falsch, wenn es sich um den Leiter der Abteilung handelt.  Muss über Erfahrung in der Organisation, Autorität und Gewicht verfügen.  Führen Sie eine Vorbefragung durch, um einen Implementierungsbereich auszuwählen.  Lassen Sie bei der Planung Zeit für die Koordination und Genehmigung von Entscheidungen.  Wählen Sie einen Implementierungsbereich aus: Je verantwortungsvoller das Programm, desto erfolgreicher die Umsetzung.  Arbeitsziele des UMS festlegen 32
33. 33. 1. Organisation 4. Personal2. Methodik 3. IT Die Schulung muss zwangsläufig allgemeiner Natur sein. Grundprinzipien zur Festlegung der Grundlagen für die Entwicklung eines EMS  Entscheiden Sie sich für die Struktur der Managementobjekte: Projekt und Verträge, was ist/ist ein „Projekt“ in einem EMS?  Bei der Entwicklung von Anforderungen für ein EMS ist es notwendig, Folgendes zu berücksichtigen unter Berücksichtigung wichtiger Parameter: - Funktionalität - Modularität - Komfort - Sicherheit  Verantwortlich für SUP – ein ziemlich hoher Rang. Es ist falsch, wenn es der Abteilungsleiter ist. In der Regel - stellvertretender Gouverneur, stellvertretender Minister  Wählen Sie einen Umsetzungsbereich: Je priorisierter und beherrschbarer die Projekte, desto erfolgreicher die Umsetzung  Management und Mitarbeiter des Projektbüros wurden geschult.  Regelungen zum PMS wurden erarbeitet  Regelungen zum Projektbüro, Projektausschuss, Arbeitsgruppen wurden erarbeitet  Ein Verantwortlicher für die Entwicklung des PMS in der Region wurde ernannt  Pilotprojekte wurden identifiziert  Ein Projektbüro wurde eingerichtet  Arbeit an Die Erstellung eines Informationssystems wurde gestartet: Der Auftragnehmer für die Erstellung des PMIS wurde ausgewählt, funktionale Anforderungen, technische Spezifikationen und Layout-Prototyp des ISUP wurden entwickelt. 33 1 Stufe 2 Stufe 3 Stufe Verbreitung FAHRPLAN FÜR DIE UMSETZUNG DES PROJEKTMANAGEMENTS ERSTE STUFE. VORBEREITUNG
34. 34. PROJEKTBÜRO-Managementorgan, das die Verwaltung von Projektportfolios, die Sammlung von Informationen über den Fortschritt der Projektumsetzung, die Berichterstattung sowie die Entwicklung von Projektmanagementprozessen und -standards übernimmt.  Bereitstellung von Unterstützung für Managementprozesse.  Entwicklung und Kontrolle der Anwendung von Projektmanagementmethodik  Kompetenzentwicklung  Unterstützung der Kollegialorgane Management BASIC  Direktes Projektmanagement  Verantwortung für die Zielerreichung  Managemententscheidungen treffen MANAGEMENT STRATEGISCH  Projektportfolioindikatoren verwalten  Bildung eines Projektportfolios  Überwachung der Umsetzung eines Projektportfolios  Verwaltung  Beinhaltet Software-Administratoren.  Beinhaltet keine Projektmanager.  Taktisches Management.  Bezeichnet sich selbst als Projektmanager.  Beinhaltet Software-Administratoren.  Trifft Managemententscheidungen zu Zeitplanung, Budget, Qualität usw.  Strategisches Management  Beteiligt sich nicht an Verwaltung und Management  Verknüpft die regionale Entwicklungsstrategie mit der Umsetzung von Projekten und Programmen des Projektportfolios WAS EIN PROJEKTBÜRO SEIN KANN 34 OPTIONEN FÜR PROJEKTBÜROS
35. 35. Projektbüro der Regierung. Projektbüro eines dedizierten Portfolios. Projektbüro der Abteilung. Strategisches Projektbüro. Management-Projektbüro. Grundlegendes Projektbüro. BESTIMMUNG DER ART DES PROJEKTBÜROS (4 Optionen aus einer großen Anzahl von Optionen). OPTION 1: Verwaltet ein separates Portfolio (z. B. BSF 2018 oder Advanced Development Territory oder ...) OPTION 4 Strategisches Projektbüro mit Einrichtung eines eigenen IOGV Alle Portfolio-Projekte Alle Projekte einer Abteilung Alle Regierungsprojekte Unterstützung/Verwaltung von Projektmanagementprozessen Projektmanagement Verknüpfung von Projekten mit Strategie FUNKTIONALE DIMENSION OBJEKTDIMENSION 35 OPTION 2 Projektleitung einer Fachabteilung (+ ggf. Projektverwaltung) OPTION 3 Projektbüro auf Basis des bestehenden IOGV Unterstützt Projektmanagementprozesse
36. 36. DIENSTLEISTUNGEN (FUNKTIONEN) DES PROJEKTBÜROS 36 7. Projektdokumentenfluss Organisation der Verfahren zur Genehmigung von Projektdokumenten. Aufrechterhaltung einer strukturierten Dokumentenspeicherung. Sicherstellung der rechtzeitigen Umsetzung von Verfahren im Zusammenhang mit dem Vertragsdokumentenfluss. 4. Sitzungen Organisation der Vorbereitung und Durchführung von Sitzungen (Teilnehmer, Tagesordnung, Räumlichkeiten, Materialien für die Sitzung). Erstellung und Genehmigung von Protokollen. 5. Weisungen (CYPR) Führung eines Weisungsregisters. Überwachung der Ausführung von Anweisungen/Projektentscheidungen (CIPR). Erstellung von Analysen zur Ausführung von Anweisungen. 2. Planung, Organisation der Entwicklung und Aktualisierung (Pflege) von Arbeits- und Richtlinienkoordinierungsplänen von Projekten. 3. Reporting Sammlung von Berichten von Projektteilnehmern, Konsolidierung und Erstellung zusammenfassender Berichte. Erstellung analytischer Berichte über den Projektfortschritt. Ein Blick auf das Projekt durch die Augen des Projekteigentümers. 9. Methodik, Qualitätssicherung/Steuerung von Projektmanagementprozessen Entwicklung und aktuelle Pflege grundlegender Managementdokumente (unter Berücksichtigung anerkannter Projektmanagementregeln). Definition von Metriken zur Beurteilung der Qualität von Managementprozessen. Beratungen mit Projektmanagementbeteiligten, Qualitätskontrolle und Entwicklung von Maßnahmen zur Verbesserung der Qualität von Managementprozessen. 10. Inhaltliche Arbeit am Projekt (optional) Lösung inhaltlicher Probleme an Projekten. 1. Indikatoren Mitwirkung bei der Festlegung von Projektindikatoren gemeinsam mit Projektteams. Überwachung der Erreichung von Projektindikatoren (Ziele, Benchmarks, Projektumsetzungsindikatoren) 6. Risiken Identifizierung und Bewertung von Risiken. Führen eines Risikoregisters. Analyse der Auswirkungen von Risiken auf die Projektumsetzung. Entwicklung von Reaktionsmaßnahmen. 8. Unterstützung bei Vertragsarbeiten. Organisation und Unterstützung der Prozesse der Auftragsvergabe/Ergebnisabnahme, Abschlussphase und GC.
37. 37. BEREITSTELLUNG VON PROJEKTBÜRODIENSTLEISTUNGEN Ausführung und Kontrolle (monatlich) Beteiligte Abteilungen/Technischer Kunde Projektleiter/Projektadministrator Projektleiter Direktion für strategische Analyse Kontroll- und Analyseabteilung Finanzdirektor Portfoliomanager Budget- und Investitionsausschuss Bildung eines vierteljährlichen PAP (monatlich); Klärung des GPR für den Monat (im Detail) (monatlich) Paket von Dokumenten für das Projekt Koordination des vierteljährlichen RAP und des aktualisierten GPR für den Monat Erstellung eines Berichts in einer bestimmten Häufigkeit Konsolidierung des RAP für alle Projekte Genehmigung des Konsolidierter RAP für alle Projekte. Erstellung von Aufträgen zur Ausführung (monatlich). Bereitstellung von Berichten über den Auftrag (wöchentlich) und Erstellung von Zahlungsanträgen (Zahlungsprozess-Betreff). Erstellung eines Berichts über den Fortschritt des Projekts (Format hängt vom Berichtszeitraum ab). Erstellung Gewünschte Änderung Änderungen erforderlich? Genehmigung des Berichts des VBP-Projektleiters „Entscheidung über eine Änderung oder das „Schicksal“ des Projekts Sind Änderungen erforderlich? Sind die Arbeiten für die Phase/das Projekt abgeschlossen? nein ja nein BP „Entscheidung über eine Änderung oder das „Schicksal“ des Projekts treffen“ BP „Abschluss“ ja Phase Projekt Erstellung eines zusammenfassenden Berichts über das Portfolio (Format hängt vom Berichtszeitraum ab) Genehmigung eines zusammenfassenden Berichts über das Portfolio nein Überprüfung bei Bedarf (jährlich) Sind Änderungen erforderlich? Benötigen Sie Änderungen? nein nein ja ja Kontrolle der Einleitung und Ausführung der Zahlungsanforderung * * * * Operative Planung und Kontrolle auf der Ebene der Arbeitstreffen ja 37
38. 38. NACHFRAGE NACH PROJEKTBÜRODIENSTLEISTUNGEN DURCH IOGV-VERTRETER 38 ZYPERN Indikatoren Projektdokumentenfluss Meetings Statusberichte KP-Risiken II I III IV V VI VII
39. 39. 18 19 17 11 11 11 11 11 39 39 38 34 5 0 17 17 15 17 18 12 3 0 1 0 21 14 15 12 7 4 11 12 7 7 5 5 4 8 14 14 14 9 8 5 3. 4 6 4 5 6 11 24 27 29 31 33 33 34 37 37 0 10 20 30 40 50 60 70 80 21.03.2014 21.04.2014 15.05.2014 23.06.2014 17.07.2014 14.08. . 2014 09.04.2014 4. Woche 6. Woche 8 Woche 10 Woche 12 Woche 14 Woche 16 Woche 18 Woche 20 Woche 22 Woche 24 Woche 26 Woche 27 Woche Vielversprechende Projekte Unformiert In Bearbeitung Registrierung Mit der verantwortlichen Person vereinbart Zur Genehmigung bereit Genehmigt ABBILDUNG VON DIE ARBEIT EINES PROJEKTBÜROS AM BEISPIEL DER AUFGABE „INDIVIDUELLE ANPASSUNG“ Anknüpfungspunkt des Projektbüros 39
40. 40. Manager POMANAGER SOFTWARE TEAM STRUKTUR DES PROJEKTBÜROS (Beispiel) Projektkurator Industriemanager Industriemanager Leiter des Projektbüros Softwaremethodologe Kurator Projektbüroteam Softwaremanager Industriemanager Projektkurator RPRP RP Softwareadministrator Geschäftsanalyst(en) Entwicklungs- und technische Gruppe. Portalunterstützung Ausführendes Team(s) Kundenteam Manager des ausführenden Teams Projektmanager des Kunden Ziele, Vorgaben, Indikatoren Management Management Unterstützung und Unterstützung von PM-Prozessen Unterstützung und Unterstützung von PM-Prozessen Ziele, Zielsetzungen, Indikatoren Sonstige Projektbeteiligte 40
41. 41. Leiter des Projektbüros  ​​Organisiert die Arbeit des Projektbüros  ​​Bietet Unterstützung und Entwicklung des Projektmanagementsystems  Bietet Interaktion mit Kuratoren und Projektmanagern  Entwickelt gemeinsam mit dem Methodiker des Projektbüros eine Methodik und überwacht die Einhaltung des Projekts Stellvertreter der Managementmethodik. Projektbüro-Manager  Erstellen von Berichten über den Fortschritt von Projekten  Eskalieren von Problemen/Risiken für Projekte  Initiieren und Abhalten von Besprechungen mit Projektteams  Verwalten von Projektbüro-Administratoren Projektbüro-Methodik  Entwickelt Projektmanagement-Methodik  Überwacht die Einhaltung der Projektmanagement-Methodik  Bietet Expertenunterstützung an Projektteams  Führt Projektaudits durch VORBILD DES PROJEKTBÜROS (Beispiel Teil 1) 41
42. 42. Funktionaler PMIS-Administrator  Sicherstellen der Verwaltung des PMIS-Layouts  Sicherstellen der anfänglichen Befüllung des PMIS-Layouts mit Arbeits- und Entwurfsdokumenten  Einrichten und Starten grundlegender automatisierter PM-Verfahren Projektbüroadministrator  Bietet Unterstützung für Projekte für dedizierte Dienste. Zum Beispiel - Terminplanung, Risikomanagement, Budgetmanagement usw.  Bietet umfassende Unterstützung für Projekte im Rahmen der anerkannten Projektmanagement-Methodik. ROLLENMODELL DES PROJEKTBÜROS (Beispiel Teil 1) 42
43. 43. 43 1. Wie viele Projekte 2. Welche Funktionen 3. Wie hoch ist der Grad der Interaktion? 4. Wie tief sind die ausgeführten Funktionen? 5. Wie häufig werden die ausgeführten Funktionen ausgeführt. 6. Wird Outsourcing von Spezialisten eingesetzt? 1 Leiter des Projekts Büro (PPO) 1 Administrator für 3 – 5 Projekte 1 Manager für 5 Administratoren 1 Methodiker für das Projektbüro (kombinierbar mit RPO) WIE VIELE UND WELCHE SPEZIALISTEN SIND IM PROJEKTBÜRO?
44. 44. WIE VIELE UND WELCHE SPEZIALISTEN SIND IM PROJEKTBÜRO? 44 1. Wie viele Projekte Ein Projekt ist kein Vertrag. Es ist wichtig, das Projektportfolio vom Projekt zu trennen. ASEZ, SEZ und Tourismuscluster sind Portfolios von Projekten. 2. Was sind die Funktionen Verwaltung, Management, Verknüpfung von Strategie und Projekten? 3. Wie hoch ist die Interaktion innerhalb des Vorstands, zwischen den Exekutivbehörden, mit Auftragnehmern/Ausführenden? 4. Wie tief sind die Funktionen (Beispiel). Ist das der Fall? Detailplanung auf hohem Niveau? Entscheidungen (Anweisungen) für alle Projekte erfassen? Detaillierte Analyse und Prognose von Risiken oder nur Sammlung von Informationen aus Projektteams? 5. Wie ist die Häufigkeit der Funktionen (Beispiel) Wöchentliches, monatliches, vierteljährliches Reporting? 6. Werden Spezialisten ausgelagert? Leitfragen zur Teamfindung Fall 1 Region 1 Managementobjekt: Landesprogramm „Informationsstadt“. Mehr als 100 Projekte, mehr als 200 Verträge pro Jahr. Funktionen: Grundlegendes Projektbüro zur Unterstützung von Projektmanagementprozessen. Arbeiten Sie innerhalb der Abteilung und mit Vertretern von Auftragnehmern/Ausführenden am Bürgerlichen Gesetzbuch. Projektmanager – NICHT im Projektbüro enthalten (25 Personen) Zusammensetzung: 1 Leiter des Projektbüros (PPO) 20 – 25 Administratoren 5 – 7 Manager 3 – 4 Methodiker Fall 2 Region 2 Managementobjekt: 7 Pilotprojekte. Funktionen: Grundlegendes Projektbüro zur Unterstützung von Projektmanagementprozessen. Arbeiten Sie in Abteilungen, die für die Projektumsetzung verantwortlich sind. Zusammensetzung: 1 Leiter des Projektbüros (RPO) 2 Projektbüroadministratoren 5 Projektadministratoren im spezialisierten IOGV Fall 3 Region 3 Managementobjekt: IOGV-Projekte Funktionen: Methodische und IT-Unterstützung von Projekten. Zusammensetzung: 1 Leiter des Projektbüros (RPO) 1 stellvertretender Leiter des Projektbüros 2 Administratoren des Projektbüros Fall 4 Region 4 Managementobjekt: IOGV-Projekte Funktionen: Methodische, administrative und IT-Unterstützung von Projekten. Kontrolldienst. Zusammensetzung: 1 Leiter des Projektbüros (RPO), 3 – 4 APOs, Staffelung der Projektbüros – in jeder Gemeinde – ein Projektbüro. Jede Abteilung verfügt über mindestens 1 Fachkraft. Die Gesamtzahl der beteiligten Spezialisten beträgt 40 – 50
45. 45. KRITERIEN FÜR DIE VERGABE VON PILOTPROJEKTEN 45 Kriterium Beschreibung Bedeutung Pilotprojekte sind wichtig. Solche Projekte stehen unter der Kontrolle der Spitzenbeamten der Region, und das Erreichen der Ziele dieser Projekte ist für alle Teilnehmer von großer Bedeutung. Verständlichkeit Projekte müssen klare Ziele, Zeitpläne und Finanzierung haben, um Ziele zu erreichen. Manageability Projektmanager und Projektteams bestehen aus aktiven, kompetenten Spezialisten, die ergebnisorientiert sind und das Managementsystem positiv wahrnehmen können. Das Projektmanagementsystem wird an Pilotprojekten getestet. Pilotprojekte werden in erster Linie durch das Projektbüro begleitet.
46. 46. ​​​​​Unterstützt das Projektportfolio einer separaten Abteilung des TERRITORIUMS FÜR FORTGESCHRITTENE ENTWICKLUNG TOURISTISCHER CLUSTER INTERNE PROJEKTE DER ABTEILUNG ... IDENTIFIZIERUNG VON PILOTPROJEKTEN (Beispiel) 46 VORTEILE NACHTEILE  Schwache Kontrollierbarkeit auf regionaler Ebene: Kunde - Ministerium der östlichen Entwicklung  Risiken der Änderung wichtiger Parameter von Projekten ohne Einflussmöglichkeit auf sie  Bedeutende Projekte, Pilotansatz innerhalb der Russischen Föderation – das Ergebnis ist wichtig.  Fähigkeit, Ergebnisse auf Bundesebene vorzuweisen.  Sehr überschaubarer, klarer Kontext  Verbindung mehrerer Bereiche: Bau/Infrastruktur, Marketing/PR (Regionalmarke)  Schnelle Umsetzung. Schnelle Effekte  Die Besonderheiten der funktionsübergreifenden Interaktion werden nicht herausgearbeitet  Langfristige Ergebnisse – verzögerte Effekte. Die Wirkung hält mindestens 1 – 2 Jahre an. GRUNDSTÜCKPROJEKT SONDERWIRTSCHAFTSZONE  Bedeutende Projekte  Verbindung mehrerer Bereiche: Bau/Infrastruktur, Marketing/PR (Regionalmarke)  Langfristige Ergebnisse – verzögerte Effekte. Die Wirkung hält mindestens 1 – 2 Jahre an.
47. 47. IDENTIFIZIERUNG VON PILOTPROJEKTEN (Beispiel) Bedeutung für die Region Komplexität für die Region Handhabbarkeit für die Region Politische Bedeutung für die Region ABSCHLIESSENDE PROJEKTBEWERTUNG Ballungsraum Wladiwostok 3,0 3,0 1,0 2,3 1.700 Vorrangiges Entwicklungsgebiet 2,0 2,0 2,0 3,0 1.700 Touristen- und Freizeitcluster „Primorsk-Ring“ 2,8 2,4 2,8 2,4 1.900 Landprojekt 3,0 2,8 1,6 2,4 2.050 Sonderwirtschaftszone 3,0 2,4 2,4 2,4 2 400 Touristencluster 2,0 2,0 2,0 3,0 1 700 Touristen- und Erholungscluster „Pidan“ 2,0 2,0 2. 0 3,0 1 700 Auto-Cluster „Emerald Ring“ » 3,0 2,0 3,0 3,0 1.550 Integriertes Unterhaltungsresort „Primorye“ 3,0 3,0 1,5 2,5 1.700 Schaffung internationaler Verkehrskorridore Primorje-1, Primorje-2 2,4 2 ,0 2,9 2,4 1.550Großveranstaltungen 3 2 2,8 2,1. 1,55 0 1. Stufe 2 Stufe 3. Stufe 47 Modernisierung des strategisch-wirtschaftlichen Blocks 2,5 3,0 2,5 2,0 1 550 PPP-Projekte 3,0 3,0 3,0 2,0 1.550
48. 48. 1. Organisation 4. Personal2. Methodik 3. IT Die Schulung muss zwangsläufig allgemeiner Natur sein. Grundprinzipien zur Festlegung der Grundlagen für die Entwicklung eines EMS  Entscheiden Sie sich für die Struktur der Managementobjekte: Projekt und Verträge, was ist/ist ein „Projekt“ in einem EMS?  Bei der Entwicklung von Anforderungen für ein EMS ist es notwendig, Folgendes zu berücksichtigen unter Berücksichtigung wichtiger Parameter: - Funktionalität - Modularität - Komfort - Sicherheit  Verantwortlich für SUP – ein ziemlich hoher Rang. Es ist falsch, wenn es der Abteilungsleiter ist. In der Regel - stellvertretender Gouverneur, stellvertretender Minister  Wählen Sie einen Umsetzungsbereich: Je priorisierter und beherrschbarer die Projekte, desto erfolgreicher die Umsetzung  Management und Mitarbeiter des Projektbüros wurden geschult.  Regelungen zum PMS wurden erarbeitet  Regelungen zum Projektbüro, Projektausschuss, Arbeitsgruppen wurden erarbeitet  Ein Verantwortlicher für die Entwicklung des PMS in der Region wurde ernannt  Pilotprojekte wurden identifiziert  Ein Projektbüro wurde eingerichtet  Arbeit an Die Erstellung eines Informationssystems wurde gestartet: Der Auftragnehmer für die Erstellung des PMIS wurde ausgewählt, funktionale Anforderungen, technische Spezifikationen und Layout-Prototyp des ISUP wurden entwickelt. 48 1 Stufe 2 Stufe 3 Stufe Verbreitung FAHRPLAN FÜR DIE UMSETZUNG DES PROJEKTMANAGEMENTS ERSTE STUFE. VORBEREITUNG
49. 49. PROJEKTMANAGEMENT-INFORMATIONSSYSTEM (PMIS) 49 Der Zweck der technologischen Unterstützung:  Reduzierung der Arbeitskosten  Minimierung von Fehlern  Erhöhung der Geschwindigkeit der Ausführung von Projektmanagementprozessen und des Prozesses der Motivation staatlicher Projektteilnehmer  Sammlung, Speicherung und Verarbeitung von Informationen und Kenntnisse im Bereich Projektmanagement. Das Hauptwerkzeug ist das Projektmanagement-Informationssystem (PMIS).
50. 50. NIVEAU DER EMIS-ENTWICKLUNG – REFLEXION DES REIFESTANDS DER MANAGEMENTPROZESSE 50 Erweiterung auf „klassische“ Projektmanagementprozesse Spezialisierte Projektplanungstools Vernetzter Informationsraum MS-Projekt Primavera Spider-Projekt ... Systeme, die gemäß den Bestimmungen der Methodik erstellt wurden Empfehlungen des Ministeriums für wirtschaftliche Entwicklung Das bisher „fortschrittlichste“ EMIS Basic Advanced Advanced
51. 51. Was sollte das RICHTIGE Projektmanagement-Informationssystem (PMIS) für IOGV sein? Praktisches, funktionales, modulares und sicheres PMIS für IOGV ist nicht auf „klassische“ Projektmanagementprozesse beschränkt. Das System zielt darauf ab, die projektbezogenen Aktivitäten des IOGV zu unterstützen. Sie können die Komponenten des PMIS so kombinieren, wie es wirklich benötigt wird. Die Fähigkeit, den „Kern“ schnell umzusetzen und das System konsequent weiterzuentwickeln. Integration – als Bestandteil der Modularität Das System sollte ein organischer Bestandteil des Arbeitsbereichs des Benutzers sein. Arbeiten mit mobilen Geräten. Klare und einfache Schnittstelle. Zertifiziert durch FSTEC- und FSB-Plattformen. Stabiler Betrieb des Systems. Keine Wolken". Sicherer Zugriff über HTTPS. Protokollierung von Benutzeraktionen. 51
52. 52. Funktionales PMIS Grundfunktionalität des Projektmanagements  Projektregister, Projektpässe  Projektlebenszyklus  Organisations- und Rollenstruktur  Planung nach Meilensteinen, Checkpoints  Erfassung des aktuellen Projektstatus  Änderungsmanagement  Unterstützung der Projektkommunikation  Projektdokumente und Wissensdatenbank 52
53. 53. Funktionales PMIS Erweiterte Funktionalität des Projektmanagements  Terminplanung  Personalmanagement und Ressourcenplanung  Risikomanagement  Finanzmanagement  Verwaltung von Verträgen und Vertragsaktivitäten  Leistungsmanagement 53
Funktionales PMIS Die Berichts- und Überwachungsfunktionalität des PMIS sollte vorkonfigurierte Berichtsformulare enthalten, die:  die Anforderungen der methodischen Empfehlungen und Richtlinien des Ministeriums für wirtschaftliche Entwicklung berücksichtigen  leicht an die Bedürfnisse eines bestimmten IOGV 56 Safe angepasst werden können PMIS-Zertifizierung FSTEC  Mehr als 40 Produkte sind zertifiziert, darunter SharePoint und Project  Alle Produkte sind „wie sie sind“ ohne Änderungen zertifiziert und können zum Aufbau automatisierter Systeme der Sicherheitsstufe 1G und für Systeme zur Verarbeitung personenbezogener Daten verwendet werden. Kriterien Beispiel für die Microsoft-Plattform-Zertifizierung im FSB  Microsoft-Produkte unterstützen die Integration der russischen Kryptographie.  Zertifizierte CIPF für die Microsoft-Plattform sind auf dem Markt weit verbreitet (Crypto Pro, Infotex usw.). Zugang zu Quellcodes  Russland war das erste Land der Welt, mit dem Microsoft eine Vereinbarung über den Zugang zu den Quellcodes seiner Programme unterzeichnet hat (unterzeichnet mit dem Atlas Scientific and Technical Center“ und dem FSB)  Seit 2003 ist auf dem Territorium des Atlas Scientific and Technical Center ein Labor zur Erforschung der Quellcodes von Microsoft-Produkten eingerichtet – es ist STÄNDIG 60-mal in Betrieb
54. 61. STATT SCHLUSSFOLGERUNGEN. ERFOLGSFAKTOREN+ Von einfach zu komplex wechseln Zwischenergebnisse und Vorteile aufzeichnen Integrität wahren  Der Versuch, alles auf einmal zu tun, ist von Anfang an zum Scheitern verurteilt  Einfache Entscheidungen treffen Wenn sie in der Praxis umgesetzt werden, werden sie „durch das Leben geprüft“ und werden natürlich komplexer zum Besseren  Elemente des SUP werden im Rahmen der realen Arbeit komplexer, am Ende bleiben normal praktikable Lösungen bestehen  MMS-Lösungen durchlaufen den Zyklus „Prototyp (Version) – Pilot – funktionierende Lösung.“ Haben Sie keine Angst vor der temporären Natur von Dokumenten.  Die Entwicklung von Managementsystemelementen sollte iterativ erfolgen: „erledigt – ausprobiert – verbessert – aufgezeichnet“.  Die Ergebnisse werden nach dem Testen in den endgültigen Versionen von Dokumenten, PMIS-Modellen usw. aufgezeichnet Pilotprojekte (3 - 5 Projekte)  Die zu entwickelnden Lösungen müssen in allen Arbeitsbereichen unterstützt werden: | organisatorische Entscheidungen, Methodik und Regulierung, Ausbildung und Motivation von Fachkräften, IT-Tools |  Beispiel: Ein entwickeltes IT-Modul eines ISMS „wird nicht durchstarten“, ohne vorherige Prüfung von Vorschriften und/oder Schulungen und insbesondere ohne organisatorische (Ressourcen-)Unterstützung.  Schulung von Management und Personal. Um das Verständnis für Projektmanagement zu verbessern: Durch die Zertifizierung von Mitarbeitern und Projektmanagementsystemen nach allgemein anerkannten Standards können Sie die Effizienz des Projektmanagements tatsächlich steigern und die Risiken bei der Umsetzung großer Programme und Projekte verringern. Lehren und lernen 61
55. 62. Demonstration der Ergebnisse der Implementierung eines Projektmanagementsystems (am Beispiel einer der Regionen der Russischen Föderation – der Republik Mordwinien)

Im Zusammenhang mit der Notwendigkeit, das Management auf ein Programm-Ziel-Prinzip zu übertragen, nutzen staatliche Stellen Projektmanagement.

Die Frage der Einführung von Projektmanagement in Exekutivorganen der Staatsgewalt wird in der Arbeit von O.N. behandelt. Safronova, E.A. Antschichrow. Ihr Hauptaugenmerk liegt auf modernen Trends, die es uns ermöglichen, über den zunehmenden Anteil und die Bedeutung projektorientierter Aktivitäten in Regierungsbehörden zu sprechen. Die Bedeutung der gestellten Frage ergibt sich aus der Notwendigkeit, die Effizienz ihrer Aktivitäten zu steigern und das Wachstum der russischen Wirtschaft sicherzustellen.

Für ein effektives Projektmanagement müssen Sie die Grundlagen der Projektplanung und -umsetzung kennen sowie Probleme identifizieren, die die Implementierung von Entwurfsmechanismen erschweren, und mögliche Lösungswege kennen.

Ein Projekt ist eine Reihe miteinander verbundener Aktivitäten, die darauf abzielen, unter Zeit- und Ressourcenbeschränkungen ein einzigartiges Produkt oder eine einzigartige Dienstleistung zu schaffen. Die Umsetzung von Projekten und Prozessen ist ein komplexes System. Das verwaltete Subsystem ist das Projekt selbst und das verwaltende Subsystem ist das Projektmanagement.

Projektmanagement ist eine Methodik zur Planung und Koordinierung des Einsatzes menschlicher und materieller Ressourcen während des gesamten Lebenszyklus eines Projekts, die darauf abzielt, Projektziele durch die Anwendung eines Systems moderner Managementmethoden und -technologien effektiv zu erreichen.

Das Projektmanagement in Regierungsbehörden umfasst ein vorausschauendes Planungssystem, ein Überwachungs- und Kontrollsystem, Teams aus Ausführenden und Managern sowie Informations- und Kommunikationstechnologien. Die Haupttechnologie des Projektmanagements besteht darin, die Ziele und die Arbeitsstruktur klar zu definieren, Verantwortlichkeiten und Ressourcen zu verteilen, die Arbeit unter Berücksichtigung bestehender Risiken zu planen, die Situation systematisch zu überwachen und auf auftretende Abweichungen zu reagieren, um die Projektziele innerhalb der festgelegten Zeit zu erreichen. Budget und Qualität.

Projekte durchlaufen von ihrem Anfang bis zu ihrem Abschluss bestimmte Zeiträume, die Phasen oder Stadien genannt werden, und ihre Dauer und ihr Inhalt können je nach Projekt variieren. Das Leben eines Projekts beginnt mit der Äußerung und Formalisierung einer Idee oder der Herausgabe technischer Spezifikationen, der Ernennung eines Projektmanagers und -teams, der Identifizierung erster Ressourcen und der Erstellung eines Plans. All dies wird von der Geschäftsführung geklärt und genehmigt. Dann beginnt die Arbeit, ein Projekt zu erstellen, um das Ergebnis zu erzielen. Gleichzeitig erfolgt die Kontrolle, Korrektur des Plans und die Arbeit mit Änderungen. Dies wird so lange fortgesetzt, bis das Ergebnis erreicht ist. Nach der Unterzeichnung des Gesetzes werden die letzten Arbeiten durchgeführt, bevor das Projekt offiziell abgeschlossen wird. Dieser einfache Ablauf ist typisch für jeden Projektzyklus. Jede Phase erfordert vom Projektmanager unterschiedliche Fähigkeiten.

Der Lebenszyklus eines Projekts ist der Zeitraum zwischen der Formalisierung der Idee und ihrem Abschluss, also vom Zustand „wenn das Projekt noch nicht existiert“ bis zum Zustand „wenn das Projekt nicht mehr existiert“. .“ Ein typischer Projektlebenszyklus ist in Abbildung 1 dargestellt.

Abbildung 1. Typischer Projektlebenszyklus

Die größten Zeitelemente werden üblicherweise als Phasen bezeichnet: die Projektinitiierungsphase, die Konzeptentwicklungsphase, die Projektplanungsphase, die Implementierungs- oder Projektumsetzungsphase und die Abschlussphase. Jede Phase ist in kleinere Elemente unterteilt – Stufen, Stufen, Unterstufen usw. Auf der untersten Ebene der Lebenszyklusstrukturierung sind die Elemente Arbeitsarten. Die Anzahl der Lebenszykluselemente kann variieren, einige Phasen können sehr kurz sein und formal vom Standardprojektzyklus ausgeschlossen sein.

In einem Projekt sind alle Phasen des Lebenszyklus miteinander verbunden; das Ergebnis einer Phase wird zur Ausgangsinformation für eine andere. Durch die Entwicklung und Dokumentation von Lebenszyklen können diese kontinuierlich verbessert werden. Wiederholen Sie die Schritte nach Bedarf, bis die optimale Zyklusleistung erreicht ist.

Das Management von Regierungsprojekten ist für die effektive Koordinierung der Schaffung neuer Ergebnisse von entscheidender Bedeutung: Es stellt sicher, dass die richtigen Maßnahmen zur richtigen Zeit ergriffen werden und diese Maßnahmen vollständig verstanden werden.

Die Einführung von Methoden des Projektmanagements und die Steigerung der Effizienz der Regierung und der föderalen Exekutivbehörden spiegeln sich in den Hauptrichtungen der Regierungsaktivitäten in der Russischen Föderation bis 2018 wider. Der russische Präsident Wladimir Putin beauftragte die Einrichtung von Projektbüros in den Regionen, um das Investitionsklima zu verbessern.

Um die Effizienz der Projektaktivitäten in föderalen und regionalen Exekutivbehörden, nachgeordneten Institutionen und staatlichen Unternehmen zu steigern, wurde der 3. jährliche Wettbewerb der Regierung der Russischen Föderation für professionelles Management von Projektaktivitäten im öffentlichen Sektor „Projekt Olympus“ ins Leben gerufen. Während des Wettbewerbs werden Fragen im Zusammenhang mit einem wirksamen Projektmanagementsystem und der Popularisierung der besten nationalen Praktiken für den Austausch und die Verbreitung von Erfahrungen im Bereich des wirksamen Projektmanagements berücksichtigt.

Derzeit ist die Regierung der Russischen Föderation daran interessiert, die Grundsätze des Projektmanagements in Regierungsbehörden einzuführen und das Projektmanagement aktiv umzusetzen. Dies ist auf die Notwendigkeit zurückzuführen, die Effizienz staatlicher Stellen unter sich schnell ändernden Marktbedingungen zu verbessern.

Daraus können wir schließen, dass das Endergebnis des Projekts von vielen Zusammenhängen abhängt. Projekte durchlaufen vom Beginn bis zum Abschluss bestimmte Zeiträume (Phasen) oder Phasen. Die Formalisierung der Idee, die Festlegung des richtigen Ziels, kompetentes Management und die Identifizierung erster Ressourcen sind die richtige Strategie für die Umsetzung jedes Projekts.

Referenzliste:

1. GOST R-54869-2011 „Projektmanagement. Anforderungen an das Projektmanagement“ [elektronische Ressource] – Zugriffsmodus. - URL: http://standartgost.ru (Zugriffsdatum 24.10.2016)
2. Projekt Olympus: Wettbewerb für professionelles Management von Projektaktivitäten im öffentlichen Sektor - 2016. - Nr. 3 [elektronische Ressource] - Zugriffsmodus. - URL: http://pmolimp.ru/2016/about/ (Zugriffsdatum 24.10.2016)
3. Romanova M.V. Projektmanagement: Lehrbuch. Handbuch - M.: Verlag "FORUM" INFRA-M, 2013. - 256 S.
4. Safonova O.N., Anchikhrov E.A. Einführung des Projektmanagements in Exekutivorganen der Staatsgewalt als Mechanismus für ein effektives Ressourcenmanagement // Modelle, Systeme, Netzwerke in Wirtschaft, Technik, Natur und Gesellschaft. - 2015. - Nr. 2 (14). – 58 s.
5. Pfund V.N. Projektmanagement im Unternehmen: Lehrbuch. Handbuch – St. Petersburg: Peter, 2011. – 400 S.

Trotz aller grundsätzlichen Unterschiede in den Grundlagen der Tätigkeit zwischen Unternehmen und Behörden kann Projektmanagement als Form der Arbeitsorganisation in der Arbeit staatlicher Stellen eingesetzt werden. Das Verständnis für die Vorteile des Projektmanagements besteht auf höchster Ebene, daher sieht die Haupttätigkeitsrichtung der Regierung der Russischen Föderation für den Zeitraum bis 2018 einen teilweisen Übergang zum Projektmanagement in Regierungsbehörden vor.

Die Relevanz der Implementierung von Projektmanagement in Regierungsbehörden

Die globale Praxis zeigt, dass Unternehmen immer schneller und flexibler auf innovative Prozesse im Land und in der Welt reagieren, da ihre Wettbewerbsfähigkeit und ihr Gewinn oft davon abhängen. Regierungsstellen, die keinem externen Druck durch Wettbewerber ausgesetzt sind, begegnen Veränderungen mit Misstrauen. Unter modernen Bedingungen ist es jedoch notwendig, die Effizienz staatlicher Stellen hinsichtlich der Festlegung von Zielen und deren rechtzeitiger Umsetzung zu steigern.

Um diesen Prozess voranzutreiben, hat das russische Ministerium für wirtschaftliche Entwicklung im Jahr 2013 einen Rat für die Umsetzung von PU in Regierungsbehörden eingerichtet, dem auch Vertreter aus Wirtschaft, Bildung und Wissenschaft angehörten. Die von ihm entwickelten methodischen Empfehlungen definieren folgende Ziele für die Umsetzung von PU:

• Erreichen geplanter Ergebnisse in kürzerer Zeit;
• effizienterer Ressourceneinsatz, inkl. staatliche und lokale Haushalte;
• Gültigkeit, Aktualität und Transparenz der Entscheidungsfindung;
• Verbesserung der vertikalen und horizontalen abteilungsinternen und abteilungsübergreifenden Kommunikation.

Das Fehlen eines Elements wie eines Projekts mit einem bestimmten Endprodukt, klaren Fristen und bereitgestellter Finanzierung im Rahmen staatlicher und lokaler Zielprogramme und Unterprogramme verwischt das Wesen dieser Programme und reduziert sie häufig auf die Umsetzung sogenannter „ Maßnahmen“, deren Durchführbarkeit nicht offensichtlich ist.

Darüber hinaus geraten abteilungsübergreifende komplexe Projekte häufig aufgrund mangelnder Interaktion ins Stocken, Arbeitsgruppen sind im Allgemeinen ineffektiv, sodass die verbindende Rolle des mit voller Macht ausgestatteten Projektmanagers wichtig sein wird.

Nicht weniger relevant ist die Frage der Einführung des Projektmanagements in Kommunalverwaltungen, bei denen das tatsächliche Ergebnis der Arbeit nicht nur von höheren Behörden und Regulierungsbehörden, sondern auch direkt von den Bewohnern der Gebiete bewertet wird.

Merkmale der Anwendung der PU-Grundsätze in Regierungsbehörden

• Die Einführung von Projektmanagement in Behörden im ganzen Land ist ein Großprojekt für sich. Daher muss auch seine Umsetzung in aufeinanderfolgende Phasen unterteilt werden:
• organisatorisch (Systembildung, Funktionsverteilung);
• methodisch (Entwicklung von Vorschriften, Vorschriften und anderen Dokumentationen);
• technologisch (Schaffung eines Informationssystems, das allen militärischen Geheimdiensteinheiten gemeinsam ist);

Ausbildung (Beurteilung und Anerkennung von Kompetenzen, Ausbildung von Fachkräften).

• Alle Projekte in staatlichen Stellen (staatlich oder kommunal) werden in drei Typen unterteilt:
• Priorität – Schlüsselinitiativen, die persönlich vom Leiter des Gremiums kontrolliert werden;
• intern – umgesetzt durch die Abteilungen der Gemeinsamen Militärinspektion;

extern – umgesetzt durch externe Organisationen unter der Kontrolle einer Regierungsbehörde.

Bei der Implementierung von PU werden die nationalen Standards GOST R 54869-71-2011 angewendet und bewährte Spezialwerkzeuge für die Planung verwendet – Computerprogramme MS Project, Spider Project, Primavera und andere.

• an der Bildung von Zielen und Indikatoren für die Planumsetzung teilnehmen;
• Dokumentation und Zeitplan vorbereiten;
• Bereitstellung der Verwaltung von Projektportfolios, Koordinierung der Bemühungen verschiedener Leistungsträger, Lösung problematischer Probleme;
• Risiken erkennen, bewerten und zeitnah darauf reagieren;
• die Umsetzung der Prozesse in allen Phasen und die Einhaltung ihrer Standards überwachen;
• vertragliche Aktivitäten bereitstellen, die Ergebnisse der Aktivitäten akzeptieren;
• Verantwortlich für das Dokumentenmanagement und die Berichtserstellung.

Zu beachten sind die Merkmale des Projektmanagements, die für staatliche Stellen charakteristisch sind und sie von der Umsetzung von Initiativen durch Unternehmensstrukturen unterscheiden:

• die Notwendigkeit, in einem streng begrenzten Rechtsbereich tätig zu sein, insbesondere im Hinblick auf die Auftragsvergabe und die Einhaltung von Wettbewerbsverfahren;
• Einwerbung finanzieller Mittel aus staatlichen und lokalen Haushalten;
• Rechenschaftspflicht gegenüber höheren Regierungsebenen;
• öffentliche Kontrolle und öffentliche Berichterstattung;
• der Umfang, die Bedeutung und die Vielseitigkeit der Pläne;
• Dabei steht nicht der finanzielle Gewinn im Vordergrund, sondern der gesellschaftliche Effekt.

Der Einsatz einer neuen, moderneren Art der Managementtätigkeit kann einen spürbaren wirtschaftlichen Effekt in Form einer Verbesserung der Arbeitsqualität und -effizienz, einer Steigerung der Investitionsattraktivität des Gesamtstaates und seiner Regionen, der Schaffung von Arbeitsplätzen und des BIP-Wachstums bewirken . Eine weitere positive Seite davon ist die Steigerung der Effizienz und Offenheit der Regierungsbehörden sowie die Schaffung eines günstigen Verwaltungsumfelds.

Probleme bei der Umsetzung von Projektmanagementprinzipien und Möglichkeiten zu deren Überwindung

Schwierigkeiten bei der Einführung von Projektmanagementprinzipien in die Tätigkeit staatlicher und kommunaler Behörden entstehen meist durch unzureichende Flexibilität und Überregulierung der Strukturen, Mangel an entsprechend ausgebildeten Fachkräften und Widerstand gegen Veränderungen seitens einiger Mitarbeiter auf allen Ebenen.

Derzeit sind die größten Herausforderungen für Innovationen:

• Bürokratie und Fokus auf die Einhaltung aller notwendigen formellen Prozesse und nicht auf das Erreichen des Endergebnisses;
• Missverständnisse und Zurückhaltung gegenüber Veränderungen, die durch den Einsatz von PU ausgelöst werden;
• Unfähigkeit, Probleme vorherzusagen und proaktiv zu arbeiten; Probleme werden erst dann gelöst, wenn sie auftreten;
• Machtkonzentration, die zu einem überwiegend autoritären Führungsstil führt, der die Initiative der Mitarbeiter unterdrückt;
• unzureichende Kompetenz des Personals, planmäßig zu arbeiten und deren negative Motivation (zusätzliche Arbeitsbelastung oft ohne finanzielle Anreize).

Um die Trägheit der Führungskräfte der alten Formation zu überwinden und die Strukturen des öffentlichen Sektors und der Kommunalverwaltung zu modernisieren, ist es notwendig, folgenden Tätigkeitsfeldern besondere Aufmerksamkeit zu widmen:

• kontinuierliche Schulung der Mitarbeiter, sowohl der Führungsebene als auch der normalen Ebene, in Richtung der Steigerung spezifischer Kompetenzen zur Lösung bestimmter beruflicher Probleme;
• Personal nach modernen Managementstandards zertifizieren;
• Steigerung der Mitarbeitermotivation (materiell und moralisch) auf der Grundlage der Ergebnisse der persönlichen Effektivität und des Gesamterfolgs des Unternehmens, Organisation von Feedback von Leistungsträgern an Manager;
• Gehen Sie bei der Einführung der PU-Prinzipien in einer Organisation von der Umsetzung einfacher Initiativen zu komplexen Mehrkomponentenvorhaben über;
• Notieren Sie die Ergebnisse jeder Phase, ermitteln Sie deren Vor- und Nachteile, nehmen Sie die erforderlichen Änderungen am Reisepass vor und notieren Sie ihn erneut.
• Wahrung der Integrität der Initiative in allen Arbeitsbereichen (von der Initiierung über die Annahme bis zum Abschlussbericht);
• Verteilen Sie Rollen und Verantwortlichkeiten klar auf die Mitarbeiter, um eine schlechte Leistung der zugewiesenen Funktionen zu vermeiden.

Um Terminüberschreitungen und schlechter Arbeitsqualität vorzubeugen, empfiehlt es sich, zunächst erfahrene Manager mit Erfahrung in der erfolgreichen Umsetzung ausgelagerter Projekte zur Steuerung staatlicher Initiativen einzubeziehen.

Gleichzeitig sollte das Team Spezialisten aus Exekutivbehörden umfassen, um die erforderlichen Fähigkeiten zu erwerben. Beginnen Sie am besten mit der Umsetzung von Pilotprojekten und erweitern Sie die gesammelten Erfahrungen dann auf andere Projekte.

Aufbau eines projektorientierten Managementsystems in Regierungsbehörden Moskau, 2013 Badin A.A. Stellvertretender Vorsitzender des Rates für die Umsetzung des Projektmanagements in föderalen Exekutivorganen und staatlichen Organen der Subjekte der Russischen Föderation

2 Brauchen staatliche Stellen Projektmanagement? Ehrgeizig, erfordern erheblichen Aufwand und Unterstützung 1 1 Projektmanager 2... Erste Person Eine begrenzte Umsetzungsdauer haben 3 Umsetzung durch miteinander verbundene Aufgaben verschiedener Abteilungen 2 Merkmale von Zielen in der Landesregierung Methode zur Zielerreichung Kontrolle durch die erste Person auf a regelmäßige Basis Organisation der „Zusammenarbeit“ verschiedener Abteilungen, Zuordnung einer einzelnen Person, die für die Zielerreichung verantwortlich ist, ein Motivationssystem Erhöhung der Kontrollierbarkeit durch Erstellung eines Arbeitsplans und Identifizierung zwischenzeitlicher Schlüsselereignisse, Einführung von Projektberichten 4 Wird von verschiedenen Teilnehmern unterschiedlich verstanden Festlegen von Zielparametern ( Ergebnisse, Erfolgskriterien, Indikatoren, Schlüsselereignisse) Projektmanager Projektpass Projektpläne

3 Rat für die Umsetzung des Projektmanagements in Exekutivbehörden Verwaltung des Präsidenten der Russischen Föderation Büro der Regierung der Russischen Föderation Ministerium für wirtschaftliche Entwicklung Russlands Vertreter der föderalen Exekutivbehörden Finanzministerium Russlands Ministerium für Telekommunikation und Massenkommunikation von Russland Verkehrsministerium Russlands Ministerium für regionale Entwicklung Russlands Ministerium für Industrie und Handel Russlands Rechnungskammer der Russischen Föderation Vertreter regionaler Regierungsbehörden Moskau Region Moskau Region Perm Region Jaroslawl Region Pensa Vertreter von Unternehmen und Unternehmen mit staatlicher Beteiligung Vertreter der Wissenschaft und Bildung

4 Einführung von Projektmanagementmethoden in den Exekutivbehörden der Russischen Föderation Ziele und Vorgaben des Rates im Jahr 2013 Ziel: Ziele für 2013 3. Entwicklung methodischer Empfehlungen für die Umsetzung des Projektmanagements in Exekutivbehörden 2. Untersuchung der besten globalen Praktiken im Projektmanagement Q2 Q3 IV Viertel Rat Rat 3 1. Konsolidierung der Projektmanagement-Erfahrung in Regierungsbehörden 1,08 Rat 2 4. Koordinierung methodischer Empfehlungen für die Umsetzung des Projektmanagements in Exekutivbehörden 3,12 Rat 4

6 Hauptprobleme/Schwierigkeiten bei der Umsetzung des Projektmanagements 1. Fehlen einer einheitlichen Methodik für das Projektmanagement und der Grundlage für die gesetzliche Regelung des Projektmanagements in Exekutivbehörden 2. Projektmanagement wird nicht als Instrument zur Erreichung strategischer Ziele eingesetzt 3. A Die starre Organisationsstruktur in den Exekutivbehörden erlaubt es nicht, Teams zu bilden, um Projekte gemäß den Zielen umzusetzen. 4. Mangel an Projektmanagement-Spezialisten, Regierungsbeamte sind nicht in Projektgleichungsmethoden geschult. 5. Mangel an Software zur Unterstützung von Projektaktivitäten

7 Struktur der methodischen Empfehlungen I. Allgemeine Bestimmungen II. Projektmanagementprozesse und -instrumente 1. Modell eines projektorientierten Managementsystems 2. Strategisches Management 3. Taktisches Management 4. Projektmanagement 5. Motivationsmanagement 6. Schulung 7. Organisatorische Unterstützung 8 .Technologische Unterstützung III.Verfahren zur Umsetzung des Projektmanagements

8 Inhalt - Anhänge 1. Glossar 2. Modell eines projektorientierten Managementsystems 3. Standardregeln zum taktischen Management 4. Standardregeln zum Projektmanagement 5. Standardregeln zum Management der Motivation von Projektteilnehmern 6. Empfohlene Schulungsmodule 7. Standard Technische Spezifikationen für die Durchführung von Wettbewerben zur Ausbildung im Projektmanagement 8. Standardbestimmungen zum Projektausschuss 9. Standardbestimmungen zum Projektbüro 10. Beschreibung der typischen Funktionen von Projektrollen 11. Architektur des Managementsystems und Liste der Standardmodule 12. Standard-Leistungsbeschreibung für die Durchführung der Arbeiten zur Entwicklung und Implementierung eines Projektmanagement-Informationssystems 13. Standard-Aktionsplan für die Implementierung des Projektmanagements

9 Ziele der Umsetzung des Projektmanagements 1. Sicherstellung der Erreichung der von den Exekutivbehörden geplanten Ergebnisse 2. Verbesserung der Qualität der erzielten Ergebnisse 3. Verkürzung der zur Erzielung von Ergebnissen erforderlichen Zeit 4. Steigerung der Effizienz der Ressourcennutzung 5. Transparenz, Gültigkeit und Aktualität von Entscheidungen der Exekutivbehörde 6. Steigerung der Effizienz der abteilungsübergreifenden Interaktion bei der Umsetzung gemeinsamer Aktivitäten durch den Einsatz einheitlicher Projektmanagementansätze 7. Steigerung der Effizienz der Interaktion mit den von der Exekutive beteiligten Auftragnehmern

10 Modell eines projektorientierten Managementsystems ab 5 Jahren 1-3 Jahre 1-12 Monate Tage Jahr/Quartal Viertel/Monat Monat/Woche Woche/Tag Motivation Management der Projektteilnehmer Technologische Unterstützung der Projektaktivitäten Schulung der Teilnehmer in Projektaktivitäten Organisatorisch Unterstützung von Projektaktivitäten Taktisches Management Managementprojekte Stratege. Management Prozessmanagement Betriebsmanagement Planung Kontrolle Ausführung Managementebenen Grundlegende Managementprozesse (1-3) Managementtools Hilfsmanagementprozesse (4-7) Aktivitätsplan Staatliche Programme Interner Aktivitätsplan Projektdokumente PMIS-Projektkomitee Projektbüro 1. Strategisch 2. Taktisch 3. Operativ 4. Operativ Überwachungshäufigkeit Planungshorizont KPI-System

11 Strategisches Management Der Zweck des Prozesses besteht darin, die strategischen Ziele, Tätigkeitsbereiche, Schlüsselereignisse und Indikatoren der Exekutivbehörde für einen langfristigen Zeitraum (mehr als 5 Jahre) festzulegen und deren Erreichung einmal im Quartal/Jahr zu überwachen zur Festlegung von Zielen, Richtungen, Ereignissen und Indikatoren: Dekret des Präsidenten der Russischen Föderation vom 7. Mai 2012 596 „Über die langfristige staatliche Wirtschaftspolitik“ Ansprache des Präsidenten der Russischen Föderation an die Föderale Versammlung der Russischen Föderation vom 12. Dezember 2012 Hauptrichtungen der Tätigkeit der Regierung der Russischen Föderation für den Zeitraum bis 2018 Andere Akte strategischer Natur (Grundlagen, Hauptrichtungen, Doktrinen, Konzepte, Strategien - etwa 200 Akte) Hauptinstrumente - Aktivitätsplan und staatliche Programme

12 Taktisches Management Das Ziel des Prozesses besteht darin, die Erreichung der Ziele der Exekutivbehörde sicherzustellen, indem Projekte, Prozesse, Schlüsselereignisse und Indikatoren der Exekutivbehörde mittelfristig (von 1 bis 3 Jahren) identifiziert und deren Erreichung überwacht werden Intervalle von einmal im Monat/Quartal Hauptwerkzeuge - Interner Aktivitätsplan Funktionsbereiche Projekte Aktivitäten Schlüsselereignisse Prozesse Aktivitäten Schlüsselereignisse Struktur des internen Aktivitätsplans

13 Projektmanagement Das Ziel des Prozesses besteht darin, sicherzustellen, dass die Ziele der ausführenden Behörde durch Planung, Organisation und Kontrolle der arbeitsbezogenen, finanziellen, materiellen und technischen Ressourcen des Projekts erreicht werden. Der Detailplanungshorizont beträgt durchschnittlich 1 Jahr, die Überwachungshäufigkeit beträgt monatlich/wöchentlich. Initiierungstools Abschnitte Projektpass Planung Zeitplan Änderungsmanagement Änderungsanforderung Kontrolle Statusbericht Abschluss Abschlussbericht

14 Optionen für ein Projektmotivationssystem: ein Projektmotivationssystem, das zusätzlich zum bestehenden Motivationssystem für alle Mitarbeiter einer Exekutivbehörde eingesetzt wird; ein integriertes Motivationssystem, das einheitliche Motivationsprinzipien für alle Mitarbeiter einer Exekutivbehörde (sowohl für Projektteilnehmer) verwendet; und Prozessbeteiligte) Führungsmotivation

15 Schulung für Teilnehmer an Projektaktivitäten Grundlagen des Projektmanagements für Führungskräfte Grundlagen des Projektmanagements Praktischer (an die Methodik angepasster) Kurs zum Projektmanagement Arbeiten mit einem Projektmanagement-Informationssystem Basismodule Angepasste Module Management organisatorischer Veränderungsprojekte IT-Projektmanagement Zusatzmodule ( ggf.) Bauprojektmanagement Vorbereitung auf das Bestehen der Prüfung zur Kenntnis des Projektmanagementstandards Projektmanagement zur Implementierung eines betrieblichen Projektmanagementsystems für eine Organisation

16 Organisatorische Unterstützung der Projektaktivitäten Überwachung der Umsetzung von Projekten, Schlüsselereignissen und Indikatoren Implementierung eines Projektmanagement-Informationssystems Führung eines Projektarchivs Entwicklung und Unterstützung regulatorischer methodischer Dokumente Genehmigung von Projektdokumenten Methodische Unterstützung Projektmanagement/-verwaltung Durchführung und Unterstützung eines Projekts Motivationssystem Organisation der Projektmanagementschulung Überprüfung und Genehmigung normativer methodischer Dokumente Projektausschuss Projektbüro Projektmanagement Technologische Unterstützung Projektmotivationssystem Schulung Strategisches Management Strategische Planung Konsolidierte Berichterstattung Koordinierung von Änderungen Genehmigung eines Aktivitätsplans Überwachung der Umsetzung des Aktivitätsplans Genehmigung von Änderungen Koordination der Schlüsselleistungsindikatoren Architektur und Methodik Erstellung und Unterstützung der Arbeit des Projektausschusses, Vorbereitung von Entscheidungen Organisatorische Unterstützung Taktisches Management Entscheidungsfindung Bildung interner. Aktivitätsplan Konsolidiertes Reporting Koordinierung von Projekten und Änderungen Genehmigung interner. Aktivitätsplan Überwachung der Umsetzung interner Aktivitätsplan Genehmigung von Änderungen 18 Weitere Schritte 1 Genehmigung methodischer Empfehlungen im Ministerium für wirtschaftliche Entwicklung Russlands 2 Festlegung verantwortlicher Strukturen zur Unterstützung der Umsetzung des Projektmanagements in Regierungsbehörden 3 Auswahl von Pilotregionen und Ministerien zur Umsetzung im Jahr 2014 E-Mail: