En general, el sistema de gestión de personal implica dos aspectos principales: buscar empleados fuertes fuera de la empresa y desarrollar personal dentro de la empresa. Para cada empresa, la elección del mercado externo o interno dependerá de las oportunidades y limitaciones del entorno externo e interno de la organización, la situación del mercado turístico, el mercado laboral, y también de los objetivos de la empresa que determinan los objetivos de contratación. nuevo personal.

Consideremos la tecnología de selección de personal usando el ejemplo de una vacante de gerente de ventas. En general, esta tecnología consta de las siguientes etapas (Fig. 5).

Figura 5. Tecnología de contratación

1. Formulación de requisitos para el empleado. Con base en los objetivos de la organización, la cultura corporativa y la situación del mercado, los requisitos para los candidatos se forman de acuerdo con los siguientes parámetros:

§ conocimiento;

§ destrezas y habilidades;

§ cualidades comerciales y personales.

El perfil ideal de requisitos para un gerente de ventas se puede presentar en forma condicional.

2. Seleccionar métodos para recopilar información. En esta etapa se seleccionan fuentes de recolección de información sobre los postulantes que servirán para evaluarlos según los criterios de interés. Es deseable que la información sobre cada uno de los criterios pueda ser confirmada por dos o tres fuentes.

Los medios para seleccionar y evaluar a los candidatos para puestos vacantes suelen dividirse en personales y técnicos (Fig. 6).

Figura 6. Herramientas de selección y evaluación de personal

En el grupo de herramientas de evaluación personal del personal, la mayor dificultad es la realización de entrevistas. En el grupo de medios técnicos de evaluación del personal, el mejor efecto lo proporcionan los llamados centros de evaluación, es decir, la evaluación del personal se lleva a cabo en instituciones especialmente organizadas. Los centros de evaluación realizan dos tareas principales: identifican las habilidades directivas de los sujetos y establecen para cada uno de ellos un programa de formación individual diseñado para mejorar el nivel de cultura organizacional y desarrollar las habilidades identificadas.

Debido a que la elección de un método de evaluación es en gran medida una tarea económica, se distingue un grupo de métodos básicos bastante efectivos y económicos, que se utilizan en la mayoría de los casos y brindan una solución a los problemas de la correcta selección de candidatos, y otros métodos adicionales. métodos que se utilizan en casos individuales y si existen condiciones para ello. Los métodos principales incluyen: currículum vitae, carta de solicitud, entrevista telefónica preliminar, análisis de cuestionario, entrevista principal, verificación de referencias. Los métodos adicionales incluyen pruebas de capacidad (CI), pruebas psicológicas, pruebas de conocimientos y habilidades, realización de tareas de prueba, etc. Sin embargo, cada empresa decide por sí misma qué métodos utilizar al seleccionar un candidato específico. Zhukova M.A. Gestión en el negocio turístico. M.: Kino-Rus, 2005 p.103

3. Seleccionar una fuente para atraer candidatos. Publicar información sobre vacantes. Muy a menudo, se utilizan los siguientes métodos para buscar (Fig. 7).

Figura 7. Métodos de contratación

Los anuncios de ofertas de empleo en los medios impresos, los contactos con agencias de contratación, la información de amigos e Internet se utilizan con mucha más frecuencia que otros. La elección del método de búsqueda depende de muchos factores:

§ la naturaleza de la vacante en sí y los requisitos del candidato;

§ características de comportamiento de los candidatos potenciales;

§ capacidades financieras y costos del tiempo de trabajo;

§ capacidades técnicas y el grado de confidencialidad con el que se realiza la búsqueda.

4. Recopilación y análisis de información sobre los solicitantes. A partir de las solicitudes recibidas, es necesario evaluar a los solicitantes, es decir, determinar qué candidato es el más adecuado para el puesto determinado. El liderazgo organizacional siempre debe recordar que es responsable de seleccionar a las personas adecuadas que puedan implementar la estrategia de la empresa, así como de garantizar que los empleados se sientan bien en el trabajo y que coincida con sus habilidades y capacidades.

Después de la inscripción en un puesto, comienza la implicación del empleado, es decir, su envío a un puesto vacante de acuerdo con las necesidades de la organización y sus propios intereses. Allí, el supervisor inmediato realiza su inducción al cargo, que consiste en un conjunto de procedimientos destinados a acelerar el dominio del trabajo del recién llegado, acortar el período de adaptación en el equipo y ayudar a establecer contactos con los demás. Para ello, a los recién llegados se les presentan los ciclos de producción y los diferentes departamentos, se les cuenta la historia de la creación de la empresa, se les proporciona material en vídeo sobre la empresa y libros de referencia sobre las normas internas. Zdorov A.B. Economía del turismo: libro de texto. M.: Finanzas y Estadísticas, 2004 P. 217

En el hotel Cosmos, por ejemplo, los nuevos empleados asisten a conferencias introductorias y sesiones de formación. Se les asignan mentores experimentados que les ayudan en las primeras etapas de su carrera y les presentan las peculiaridades del trabajo del hotel.

En el Hotel Aerostar, los nuevos empleados realizan un “Curso de Atención al Huésped”. En el hotel Radisson SAS Slavyanskaya, los empleados recién contratados reciben formación en el marco de dos programas: "¡Bienvenido, nuevo colega!" y "¡Sí, puedo! - Cumplir mis promesas". El primer programa está diseñado para ocho horas de formación e incluye un estudio de la estructura organizativa de Slavyanskaya Hotel and Business Center LLC, el código de cultura corporativa, normativa laboral interna, etc. El programa "¡Sí, lean! - Cumpliendo las promesas" fue desarrollado por la corporación y es obligatorio para todos los empleados hoteles de la cadena. Explica los principios básicos de la filosofía corporativa "¡Sí, yo puedo!" y estándares de conducta profesional. La lección dura cinco horas: visualización y discusión de un vídeo, ejercicios prácticos y juegos de rol. La segunda parte del programa se llama "¡Sí puedo! En tu departamento" y está a cargo de los responsables de distintos servicios del hotel. Las situaciones concretas y su resolución se consideran de acuerdo con los principios y estándares del “¡Sí, yo puedo!” Los altos directivos también reciben formación en el programa Yes, I Can! Idea Driver, cuyo objetivo es aprender a ayudar a los subordinados en el trabajo.

La formación profesional de un nuevo empleado según las normas de Radisson SAS tiene una duración mínima de dos semanas. Al finalizar su formación, aprueba un examen y sólo después comienza a trabajar de forma independiente.

El Departamento de Recursos Humanos del Hotel Novotel Sheremetyevo lleva a cabo una sesión de formación denominada “Introducción” para nuevos empleados. Le permite proporcionar al recién llegado información sobre el hotel, la historia de la empresa Ascor y las reglas de trabajo en el hotel.

Esto le da a la persona la sensación de que lo estaban esperando, que se estaban preparando para su llegada y le permite evitar muchos errores al principio y así reducir la probabilidad de decepción y salida anticipada.

Entonces comienza el proceso de adaptación del nuevo empleado, es decir, su adaptación al contenido y condiciones laborales, al entorno social. Hay tres tipos de adaptación: profesional, psicofisiológica y sociopsicológica.

La adaptación profesional consiste en dominar activamente la profesión, sus complejidades, especificidades, habilidades necesarias, técnicas determinadas por la tecnología y la tecnología de la actividad y métodos de toma de decisiones, para empezar en situaciones estándar. La adaptación profesional comienza con el hecho de que, después de determinar la experiencia, el conocimiento y el carácter de un recién llegado, se determina la forma de formación más aceptable para él, por ejemplo, se le envía a cursos o se le asigna un mentor. Dado que los cursos suelen estar separados de la vida real y el acervo de conocimientos teóricos se adquirió en una institución educativa, la segunda opción resulta más preferible. Le ayuda a ponerse a trabajar inmediatamente en el proceso de hacerlo, ayudar a colegas más experimentados y comprender sus acciones y las suyas propias.

Adaptación psicofisiológica a las condiciones laborales, horarios de trabajo y descanso, etc. no presenta ninguna dificultad particular y depende en gran medida de la salud de la persona, de sus reacciones naturales y de las características de estas afecciones.

La adaptación social y psicológica al equipo, por el contrario, puede conllevar dificultades considerables y resulta especialmente difícil para los directivos. En primer lugar, puede haber una discrepancia entre ellos y sus nuevos subordinados en términos de nivel. Si el líder resulta estar muy por encima del equipo, este último no aceptará sus demandas y el líder, de hecho, se encontrará en la posición de un general sin ejército. De lo contrario, el equipo quedará en la posición de “un rebaño sin pastor”.

Otro problema es encontrar un lenguaje común, porque al principio ambas partes no pueden evitar desconfiar unas de otras. Los principiantes tienen cualidades positivas claramente visibles y ocultan cuidadosamente las negativas, por lo que debe pasar mucho tiempo antes de poder formarse la idea necesaria sobre ellas.

Un elemento importante del sistema táctico de gestión de personal, directamente relacionado con su adaptación profesional, es la formación del personal. La escasez de personal calificado sigue siendo un problema grave para las empresas turísticas, especialmente debido al hecho de que para obtener una licencia, el personal de una agencia de viajes debe estar compuesto por un 30% de empleados con educación superior, secundaria especializada o adicional en el país. campo del turismo. Sin embargo, los directores de las empresas turísticas afirman que el programa de las universidades especializadas en la mayoría de los casos está lejos de las necesidades reales del mercado, los jóvenes especialistas a menudo no están preparados para desempeñar funciones oficiales. En base a esto, muchas empresas turísticas se ven obligadas a capacitar personal por su cuenta, sobre todo porque los costos asociados a esto son, en primer lugar, las inversiones en el desarrollo de la empresa, la clave para su estabilidad, y el aspecto pedagógico se convierte en un aspecto importante. elemento de la cultura corporativa.

El coste de las sesiones de formación en San Petersburgo a finales de 2006 era: invitación de un especialista - entre 300 y 600 dólares, formación y seminarios con la participación de empresas consultoras rusas - desde 1.000 dólares por día de formación, formación y seminarios con la participación de especialistas extranjeros - de 2.000 a 3.000 dólares por día de formación, participación de un especialista de la empresa en una clase abierta - de 250 dólares (formación de ventas) a 900-2.500 dólares (clase magistral o programa in situ).

Una de las formas más comunes de formación in situ de los empleados son los seminarios, donde los directivos reciben toda la información que necesitan para su trabajo. A menudo los llevan a cabo especialistas de nivel medio que comparten su experiencia y dan recomendaciones a los "novatos".

Los operadores suelen utilizar seminarios temáticos para informar a los directivos de las agencias. Por regla general, son informativos y constan de una serie de conferencias de 1 a 2 horas sobre determinados temas, a las que se invita a especialistas en áreas específicas. Las clases de seminarios suelen tener lugar antes de cada temporada.

Actualmente, se han generalizado los programas especiales de formación que ofrecen activamente los centros de consultoría. La formación empresarial es un curso de formación breve (de 1 a 4 días). La duración de una jornada escolar suele ser de 8 a 10 horas. El número óptimo de miembros del grupo es de 10 a 12 personas. Esto permite, por un lado, que todos puedan demostrar al profesor la realización de la tarea y, por otro, intercambiar experiencias y aprender unos de otros.

Durante las capacitaciones se resuelven las siguientes tareas:

§ a nivel corporativo, las clases le permiten formar un equipo móvil y amigable capaz de lograr altos resultados, elegir tácticas efectivas de toma de decisiones al interactuar, identificar y cambiar de manera flexible la estructura general del grupo, los roles sociales, adquirir comunicación y retroalimentación efectivas. habilidades;

§ a nivel personal, se crean las condiciones para desbloquear el potencial del empleado y, como resultado, aumentar el potencial creativo general del equipo, desarrollar la capacidad de asumir la responsabilidad de los resultados del grupo y aceptar los objetivos de la empresa como propios, escuchar y escuchar. las ideas de los demás, aceptarlas y promoverlas en igualdad de condiciones con las suyas propias;

§ a nivel emocional, los entrenamientos alivian la tensión acumulada, dan una carga de emociones positivas, un sentimiento de libertad interior y ligereza, crean un clima psicológico favorable en el equipo.

La especificidad de la formación del personal en la actividad hotelera es que los empleados de todos los niveles, sin excepción, reciben formación avanzada durante todo el período de trabajo en los hoteles. La empresa Corinthia presta especial atención a la formación de sus empleados. Existen dos áreas prioritarias en el departamento de desarrollo de personal: la formación profesional y la formación dirigida al crecimiento personal del empleado. Así, en el Corinthia Nevsky Palace Hotel se han creado programas especiales para los empleados ordinarios en las siguientes áreas: habilidades culinarias, habilidades de barman y camarero, principios de trabajo de los empleados del departamento de recepción y servicio, estándares laborales de los empleados del departamento de limpieza. Los mandos intermedios del hotel reciben periódicamente formación sobre los conceptos básicos de gestión de empleados, gestión de conflictos, gestión del tiempo, etc.

En el Hotel Aerostar, los mandos intermedios y junior están invitados a completar el programa Management Mastery, tras lo cual el empleado puede recibir un certificado de supervisor.

En el hotel Radisson SAS Slavyanskaya se desarrolló un curso de capacitación especial para mandos intermedios sobre los temas "Soy un líder y mentor. Mis fortalezas y debilidades", "Mi apariencia, modales y estilo de comportamiento son un modelo a seguir", "Responsabilidad". . Control. Consecuencias del comportamiento.””, “Alentar a los empleados. Expresar aprobación”, “Imponer sanciones disciplinarias”. Cada capacitación tiene una duración de 60 a 90 minutos, el método de realización de las clases incluye discusiones interactivas, discusión de situaciones específicas y juegos de rol. Saak A.E., Pshenichnykh Yu.A. Gestión en servicios sociales, culturales y turísticos. SPb: PETER, 2007 P. 246

Un lugar especial en la política de cualquier hotel lo ocupa la formación avanzada y la formación de los altos directivos. Para los gerentes de gestión del Corinthia Nevsky Palace Hotel, se ha creado un programa especial de capacitación Excelerator de dos años de duración, que brinda la oportunidad de familiarizarse directamente con el trabajo de todos los departamentos y prepara a los empleados para el puesto potencial de gerente general.

Los hoteles suelen realizar capacitaciones corporativas que son obligatorias para todos los empleados. Su objetivo principal es estudiar los estándares de servicio, las habilidades de comunicación con los clientes, las características de protocolo y etiqueta, y mucho más.

El Hotel Nacional ha desarrollado su propio sistema de “educación” de los empleados. Por ejemplo, según este sistema, un empleado debe decir su nombre al menos dos veces cuando se comunica con un huésped. El hecho es que al desarrollar estándares, se tuvo en cuenta en la medida de lo posible la psicología de las relaciones humanas. El trabajo con grupos focales demostró que al decir el nombre al menos dos veces, el empleado podrá establecer la relación más confiable con el huésped. Saak A.E., Pshenichnykh Yu.A. Gestión en servicios sociales, culturales y turísticos. SPb: PETER, 2007 P. 247

En general, debe reconocerse que la gran mayoría de las empresas del sector servicios no tienen un concepto holístico para trabajar con el personal y un sistema de medidas prácticas para su implementación. El departamento de recursos humanos suele tener un estatus administrativo y organizativo bajo y no cumple una serie de objetivos de la política de recursos humanos. Muy a menudo, los siguientes problemas de personal quedan fuera de la atención de los gerentes:

§ diagnóstico motivacional y socio-psicológico de los empleados;

§ análisis y regulación de las relaciones grupales y personales;

§ gestión de conflictos industriales, sociales y estrés de los empleados;

§ evaluación y selección de candidatos para puestos vacantes;

§ Marketing de RRHH, planificación y control de carrera empresarial.

Mientras tanto, en la práctica de una empresa de servicios, todos estos problemas de personal son muy importantes. El personal, que interactúa estrechamente con los consumidores y los atiende, demuestra personalmente el nivel de eficiencia de la empresa.

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Gestión de personal de empresas de viajes.

Gestión de personal

El éxito de una empresa de turismo está garantizado por los empleados que emplea. Es por eso que el concepto moderno de gestión empresarial implica separar de una gran cantidad de áreas funcionales de las actividades de gestión aquellas que están asociadas con la gestión del componente de personal de la producción: el personal de la empresa.

Es bastante natural que en toda gran empresa turística exista la necesidad de determinar la cantidad de personal, en un sistema eficaz de selección, contratación y colocación de personal, para asegurar su empleo, teniendo en cuenta los intereses de la empresa y del empleado. él mismo, en un sistema de retribución del trabajo basado en su motivación, en la consideración de los problemas individuales de los trabajadores, en la mejora de sus condiciones de vida y descanso, etc.

Hoy en día se concede especial importancia a elevar el nivel del trabajo con el personal, a colocar este trabajo sobre una base científica sólida y a aprovechar la experiencia nacional y extranjera acumulada a lo largo de muchos años.

Creo que el principal potencial de una empresa turística reside en su personal. No importa cuán grandes sean las ideas, las últimas tecnologías o las condiciones externas más favorables, es imposible lograr una alta actividad sin personal bien capacitado. Son las personas las que hacen el trabajo, aportan ideas y permiten que la empresa exista.

Sin personas no puede haber organización; sin personal calificado, ninguna organización puede alcanzar sus objetivos. La gestión de personal se ocupa de las personas y sus relaciones dentro de una empresa (organización).

Hoy en día, los principales factores de competitividad son la disponibilidad de mano de obra, el grado de motivación, las estructuras organizativas y las formas de trabajo que determinan la eficiencia del uso del personal.

Los éxitos de las principales empresas occidentales en garantizar productos turísticos de alta calidad, su rápida renovación, reducir los costos de producción e integrar los esfuerzos del personal están asociados con el hecho de que han creado sistemas de gestión de personal altamente efectivos. El análisis de las características del mercado laboral es de gran importancia para una política de personal eficaz. También se deben tener en cuenta las características intraproductivas de la organización, como los objetivos de desarrollo marcados de la empresa, las tendencias en su estilo de gestión, la especificidad de las tareas que resuelve, las particularidades de los equipos de trabajo, etc. eficacia de la política de personal.

Estas tendencias generales deben tenerse en cuenta en la práctica nacional de gestión de personal de una organización turística.

CAPÍTULO 1. SISTEMA DE GESTIÓN DEL PERSONAL TURÍSTICO

EMPRESAS

1. 1 Metas y objetivos de la gestión de personal.

La formación de un sistema de gestión de personal implica, en primer lugar, construir un “árbol de metas”, tanto las metas de los empleados como las de la administración, asegurando su menor inconsistencia, identificando el papel y el lugar de la gestión de personal para asegurar el principal Objetivos de una empresa de viajes.

Los objetivos de la gestión de personal de una empresa (organización) son:

* -aumentar la competitividad de la empresa en las condiciones del mercado;

* -aumentar la eficiencia de la producción y el trabajo, en particular, lograr el máximo beneficio;

* - garantizar una alta eficiencia social del funcionamiento del equipo.

El logro exitoso de los objetivos establecidos requiere resolver problemas tales como:

* - garantizar la necesidad de mano de obra de la empresa en los volúmenes requeridos y las calificaciones requeridas;

* - lograr una relación razonable entre la estructura organizativa y técnica del potencial de producción y la estructura del potencial laboral;

* - aprovechamiento pleno y eficaz del potencial del empleado y del equipo de producción en su conjunto;

* - proporcionar condiciones para un trabajo altamente productivo, un alto nivel de organización, motivación, autodisciplina, desarrollando el hábito de interacción y cooperación del empleado;

* - conseguir un empleado en la empresa, formar un equipo estable como condición para recuperar los fondos gastados en mano de obra (atracción, desarrollo del personal);

* - garantizar la realización de los deseos, necesidades e intereses de los empleados en cuanto al contenido del trabajo, promoción laboral, etc.;

* - coordinación de los objetivos productivos y sociales (equilibrio de los intereses de la empresa y los intereses de los trabajadores, eficiencia económica y social);

* -aumentar la eficiencia de la gestión de personal, logrando los objetivos de gestión y reduciendo los costes laborales.

La eficacia de la gestión de personal y la implementación más completa de los objetivos establecidos dependen en gran medida de la elección de opciones para construir el sistema de gestión de personal de la empresa, el conocimiento del mecanismo de su funcionamiento, la elección de tecnologías y métodos óptimos para trabajar con personas.

1. 2. Funciones de gestión de recursos humanos

Existen ciertas diferencias entre objetivos y funciones. Una meta es el estado por el que uno se esfuerza y ​​una función es la acción real.

Los objetivos de una organización turística se caracterizan por tres características: reflejan los estados deseados en el futuro; designan estos estados específicamente y se diferencian de los objetivos individuales en que tienen una propiedad obligatoria para todos los empleados de la empresa; son aprobados oficialmente y la dirección de la empresa lo aprueba. Los objetivos realizan tres funciones: gestión, coordinación y control.

Las metas son el estímulo para el comportamiento, por lo que impulsan el comportamiento. Permiten y estimulan la coordinación mutua de conductas y en este sentido cumplen una función coordinadora. La gestión de personal se lleva a cabo en el proceso de realización de determinadas acciones específicas e implica: determinar los objetivos y direcciones principales del trabajo con el personal; determinación de medios, formas y métodos para lograr los objetivos marcados; organización del trabajo para implementar las decisiones tomadas; coordinación y control de la implementación de las actividades planificadas; mejora continua del sistema de gestión de personal (Fig. 1).

Una vez que se comprende la estrategia general de la organización, es posible establecer funciones individuales de recursos humanos que se alineen mejor con esa estrategia.

La necesidad de armonizar la estrategia de gestión de recursos humanos y la estrategia empresarial cubre las funciones básicas de la gestión e incluye:

* - selección, contratación y formación del personal de la organización para el mejor logro de las metas de producción;

* -evaluación del personal;

* - el mejor uso del potencial de los empleados y su remuneración;

* - garantizar garantías de responsabilidad social de las organizaciones a cada empleado.

En términos prácticos, se pueden distinguir las siguientes funciones principales de la gestión de personal:

* - pronosticar la situación en el mercado laboral y en el propio equipo para tomar medidas proactivas;

* -análisis del potencial del personal existente y planificación de su desarrollo teniendo en cuenta el futuro;

* - motivación del personal, evaluación y formación del personal, asistencia en la adaptación de los empleados a las innovaciones, creación de condiciones socialmente cómodas en el equipo, resolución de cuestiones específicas de compatibilidad psicológica de los empleados, etc.

1. Al mismo tiempo, se conservan las tradicionales tareas de trabajo administrativo con el personal.

2. Las funciones de gestión de personal están muy estrechamente relacionadas entre sí y juntas forman un determinado sistema de trabajo con el personal, donde los cambios que se producen en la composición de cada una de las funciones requieren ajustes en todas las demás tareas y responsabilidades funcionales asociadas. Por ejemplo, el uso generalizado de la forma contractual de contratación de personal en la práctica mundial ha llevado a un cambio notable en las responsabilidades funcionales.

3. En tales condiciones de empleo, la importancia de las responsabilidades funcionales aumenta naturalmente y se amplía la gama de responsabilidades dentro de las funciones de contratación, empleo y remuneración material.

4. En la teoría de la gestión de recursos humanos, suele haber ocho funciones principales: planificación de necesidades, selección y reclutamiento, desarrollo y orientación, promoción, evaluación y recompensa.

1. 3. Etapas del sistema de gestión de personal

El sistema de gestión de personal incluye una serie de etapas: formación, utilización, estabilización y gestión propiamente dicha (Fig. 2).

La formación del personal de una organización es una etapa especial, durante la cual se sientan las bases de su potencial innovador y sus perspectivas de mayor crecimiento. La desviación del número de personal de la necesidad científicamente fundada, tanto en menor como en mayor medida, afecta el nivel de potencial laboral. Esto significa que tanto la escasez como el excedente de personal afectan igualmente negativamente al potencial laboral. La escasez de personal conduce a una subutilización del potencial de producción y a una carga de trabajo excesiva para los trabajadores.

Así, el objetivo de la formación de personal para una organización turística es minimizar la reserva de oportunidades no aprovechadas, lo que surge de la discrepancia entre las habilidades laborales y cualidades personales potencialmente formadas en el proceso de aprendizaje con las posibilidades de utilizarlas en el desempeño de tipos específicos de actividades. trabajo, empleo potencial y real en términos cuantitativos y cualitativos.

La etapa de formación de personal está diseñada para resolver las siguientes tareas:

* - garantizar el grado óptimo de carga de trabajo de los trabajadores para aprovechar plenamente su potencial laboral y aumentar la eficiencia de su trabajo;

* -optimización de la estructura de trabajadores con diferentes contenidos funcionales del trabajo.

La base para resolver estos problemas puede basarse en los principios básicos de utilización del personal en una organización:

Correspondencia del número de empleados con el volumen de trabajo realizado;

Coordinación del empleado con el grado de complejidad de sus funciones laborales;

La estructura del personal de la empresa está determinada por factores objetivos de producción;

Máxima eficiencia en el uso del tiempo de trabajo;

Crear condiciones para la formación continua y ampliar el perfil productivo de los empleados.

Considerando el proceso de gestión de personal como un sistema integral, podemos identificar los principales elementos que implementan las siguientes funciones:

-> organizacional:

Concientización de la población sobre el reclutamiento y los plazos de reclutamiento;

La cantidad de fondos asignados para la formación de personal y la construcción de viviendas, etc.;

-> reproductivo:

Asegurar la creación de una base educativa y material y el desarrollo del personal.

Gestión de personal

Cada uno de estos subsistemas puede estar representado por un grupo de personas o por una sola persona, dependiendo de la escala de la propia organización turística y del grado de desarrollo de la política de personal. El objetivo principal de esta especialización es formular claramente las tareas y funciones de la dirección en general y de los administradores individuales en particular; en una comprensión clara del mecanismo de influencia sobre los recursos laborales.

1. 3. 1. Principios y estructura de la gestión de personal.

La gestión de personal se basa en los siguientes principios básicos:

1) 1) la necesidad de una estrecha conexión entre la planificación de personal y la estrategia de desarrollo de la organización (empresa);

2) 2) evaluación cuantitativa de los costos de trabajo con personal y su impacto en los indicadores económicos de producción;

5. La gestión de personal como función de gestión está diseñada para unir, coordinar, interconectar e integrar todas las demás funciones en un todo único.

6. Esto se logra implementando los principios de trabajo con el personal y su interacción.

Proporcionar seguridad laboral al personal hace que cualquier empresa sea más rentable y competitiva, especialmente si la estrategia de estabilizar la fuerza laboral se utiliza como un medio para aumentar la flexibilidad en la gestión del personal, crear condiciones para una estrecha interacción de los trabajadores y retener a la fuerza laboral más calificada.

El diagrama básico de la gestión de personal se muestra en la Tabla 1.

8. Tabla 1.

9. ESTRUCTURA DE LA GESTIÓN DE PERSONAL (DIAGRAMA BÁSICO).

DESARROLLO E IMPLEMENTACIÓN DE POLÍTICA DE PERSONAL

PAGOS E INCENTIVOS LABORALES

DIRECCIÓN DEL GRUPO, RELACIONES EN EL EQUIPO Y CON LOS SINDICATOS

ASPECTOS SOCIALES Y PSICOLÓGICOS DE LA GESTIÓN

Principios de selección y colocación de personal.

salarios

Involucrar a los empleados en la gestión.

a nivel de base

Motivación de los empleados e iniciativa creativa.

Condiciones de empleo y despido.

Formas de aumentar la productividad laboral

Equipos de trabajo

y sus funciones

Cultura organizacional de la empresa.

Formación y desarrollo profesional.

Sistemas de remuneración de incentivos

Relaciones

un equipo

La influencia de la gestión de personal en las actividades de la empresa y su organización.

La estructura de gestión de personal incluye las siguientes áreas de actividad:

Planeación de recursos

Desarrollar un plan para satisfacer las necesidades de recursos humanos y los costos necesarios para hacerlo;

Reclutamiento: creación de una reserva de candidatos potenciales para todos los puestos;

Selección: evaluación de candidatos para puestos de trabajo y selección de los mejores de la reserva creada durante la contratación;

Determinar salarios y compensaciones: desarrollar estructuras salariales y de beneficios para atraer, reclutar y retener personal;

Orientación y adaptación profesional: la introducción de trabajadores contratados en la organización y sus divisiones, el desarrollo entre los empleados de una comprensión de lo que la organización espera de ellos y qué tipo de trabajo en ella recibe una evaluación bien merecida;

Capacitación: desarrollo de programas de capacitación de personal para realizar el trabajo de manera efectiva y promoverlo;

Evaluación de la actividad laboral: desarrollo de métodos para evaluar la actividad laboral y comunicarla al empleado;

Promoción, degradación, traslado, despido: desarrollo de métodos para trasladar a los empleados a puestos de mayor o menor responsabilidad, desarrollar su experiencia profesional mediante el traslado a otros puestos o áreas de trabajo, así como procedimientos para rescindir un contrato de trabajo;

Formación del personal directivo, gestión de la promoción profesional: desarrollo de programas destinados a desarrollar las habilidades y aumentar la eficiencia laboral del personal directivo;

Relaciones laborales: negociaciones sobre la celebración de convenios colectivos;

Empleo: desarrollo de programas de igualdad de oportunidades de empleo.

1. 4. Tecnología de control

Para gestionarlo eficazmente, es necesario conocer el mecanismo de funcionamiento del proceso en estudio, todo el sistema de factores que provocan su cambio, así como los medios para influir en estos factores. En consecuencia, podemos hablar de un determinado mecanismo para el funcionamiento del sistema de gestión de personal y del uso de diversas herramientas para influir en el empleado, es decir, de una determinada tecnología para trabajar con el personal.

En su forma más general, la tecnología son las técnicas, habilidades o servicios utilizados para producir cambios específicos en algún material. El sociólogo Charles Perrow describe la tecnología como un medio para transformar materias primas (ya sean personas, información o materiales físicos) en productos y servicios deseados. Lewis Davies ofrece un concepto más amplio de tecnología: “La tecnología es la combinación de habilidades, equipos, infraestructura, herramientas y, en consecuencia, conocimientos técnicos necesarios para lograr los cambios deseados en materiales, información o personas”.

Las influencias gerenciales sobre el objeto de gestión, el personal de la empresa, pueden dirigirse directamente al empleado o a su totalidad como célula de producción, así como a factores del entorno interno y externo en el que se desarrolla el proceso laboral. En este último caso, podemos hablar de un impacto indirecto sobre el objeto de control.

Hay varios tipos de tecnologías:

* - enlace múltiple, lo que significa una serie de tareas interrelacionadas realizadas de forma secuencial;

* -intermediario: prestación de servicios de un grupo de personas a otro para resolver problemas específicos;

* - individual - con especificación de técnicas, habilidades y servicios en relación con un empleado individual.

Un ejemplo de la implementación de tecnologías multienlace en la gestión de personal es la adopción de decisiones de gestión en cada etapa de la vida laboral de un empleado en una organización (contratación, formación, adaptación, actividad laboral directa, etc.) con sus especificidades inherentes, correspondientes. Tareas y métodos de gestión de la influencia.

Las tecnologías intermedias se utilizan en el curso de la interacción entre el servicio de personal y los jefes de las divisiones estructurales de la empresa sobre la implementación de políticas de personal, selección de personal, su evaluación, etc.

Las tecnologías individuales se centran en gran medida en gestionar el comportamiento de las personas durante el trabajo y se basan en el uso de métodos de motivación laboral, psicología social y, sobre todo, métodos de regulación de las relaciones interpersonales, etc.

En la gestión de personal es necesario saber qué objetivos se pueden alcanzar utilizando determinados medios de influencia, cómo y a través de qué se lleva a cabo esta influencia.

El arsenal de herramientas utilizadas aquí (métodos, técnicas de trabajo con personal, expresadas en diversas formas organizativas) es bastante diverso:

* - planificación de personal;

* -gestión del cambio;

* - optimización del número y estructura del personal, regulación de los movimientos laborales;

* -desarrollo de normas para la recepción, colocación y despido de empleados;

* - estructuración del trabajo, su nueva distribución, formación de nuevos contenidos del trabajo, responsabilidades laborales;

* -gestión de los costes de personal como medio para influir en el desarrollo del potencial laboral del empleado;

* -organización del trabajo como medio para crear un entorno propicio para el máximo rendimiento del ejecutante en el proceso de trabajo;

* -gestión de la carga de trabajo, optimización de la estructura del tiempo de trabajo;

* evaluación y control de actividades;

* -política de remuneración del trabajo, sus altos resultados;

* -proporcionar servicios sociales como medio de motivación y estabilización del equipo;

* - acuerdos tarifarios entre la administración y el personal;

* - métodos socio-psicológicos (métodos para eliminar situaciones de conflicto, asegurar la interacción, etc.);

* - formación de cultura corporativa, etc.

Algunos de estos medios son de carácter organizativo (planificación de personal, organización laboral), otros están asociados a influir en el empleado para cambiar su motivación, comportamiento, movilizar sus capacidades internas (sistema de remuneración, evaluación, asegurar la interacción, etc.) .

1. 5. Marketing de personal

El marketing de personal es un tipo de actividad de gestión encaminada a identificar y cubrir las necesidades del personal.

La tarea del marketing de personal (o “marketing de personal”) es controlar la situación del mercado laboral para cubrir eficazmente la necesidad de personal y así lograr los objetivos de la organización turística.

Las actividades de marketing en el campo del personal son un conjunto de etapas interconectadas en la formación e implementación de un plan de marketing de personal. La metodología general del marketing de personal se basa en los principios básicos de la teoría del marketing de “producción”.

10. La base del concepto de gestión de personal de una organización en la actualidad es el papel cada vez mayor de la personalidad del empleado, el conocimiento de sus actitudes motivacionales, la capacidad de formarlas y dirigirlas de acuerdo con las tareas que enfrenta la organización.

Los factores externos se entienden como condiciones que la organización como entidad de gestión, por regla general, no puede cambiar, pero debe tener en cuenta para determinar correctamente la necesidad cualitativa y cuantitativa de personal y las fuentes óptimas para cubrir esta necesidad.

13. Figura 3. Principales etapas de las actividades de marketing en la región

14. Personal.

La información inicial para determinar las direcciones de las actividades de marketing, formar un plan de marketing de personal y las medidas para su implementación se obtiene mediante un análisis de factores externos e internos. Este análisis es el punto de partida de las actividades de marketing.

Los factores enumerados anteriormente son externos a la organización, es decir, en gran medida independientes de sus acciones. Deben considerarse como el entorno externo de la organización en el campo del marketing de personal. Tener en cuenta este entorno permite evitar errores importantes a la hora de desarrollar áreas de actividad de marketing.

Se entiende por factores internos aquellos que son en gran medida susceptibles de control por parte de la organización.

La contabilidad completa y precisa de todos los factores anteriores determina el nivel y las características de la implementación de las principales áreas de actividades de marketing en el campo del personal. El marketing de personal es un conjunto de medidas para la selección de un "producto" específico: personal capaz de lograr las metas y objetivos de una organización turística.

Las principales direcciones del marketing de personal pueden determinarse por analogía con el marketing general ("de producción"). Estas áreas del marketing de personal son:

* -desarrollo de requisitos para el personal; determinar las necesidades de personal;

* -cálculo de costos planificados para la adquisición y uso posterior de personal;

* - elección de formas de cubrir las necesidades de personal.

El desarrollo de los requisitos de personal se realiza sobre la base de la plantilla, análisis actual y futuro de los requisitos para puestos y lugares de trabajo. El desarrollo de necesidades de personal implica la formación de características cualitativas del personal: habilidades, motivaciones y propiedades.

CAPÍTULO 2. PRINCIPALES ASPECTOS DEL TRABAJO DE PLANIFICACIÓN CON EL PERSONAL DE LA EMPRESA TURÍSTICA

2. 1. Gestión de personal

El arte de la gestión presupone un buen conocimiento de la psicología individual y grupal. Cuando se producen productos de baja calidad, los culpables no son los “trabajadores” abstractos, sino unas pocas personas específicas que no están suficientemente motivadas o capacitadas. No debemos olvidar que cada empleado es un individuo con sus propias experiencias y necesidades únicas, cuyo descuido puede poner en peligro el logro de los objetivos de la organización. Las personas son fundamentales para cualquier modelo de gestión, incluido el enfoque situacional.

En la vida real, el comportamiento de cada directivo presenta características comunes inherentes a diferentes estilos de gestión.

Su éxito está determinado decisivamente por la medida en que tiene en cuenta las tradiciones del equipo, la capacidad y disposición de los subordinados para realizar tareas, así como su propio potencial, determinado por el nivel de educación, experiencia laboral, características psicológicas, etc. Las tareas del gerente incluyen desarrollar un concepto gestión de la fuerza laboral.

La principal tarea en esta área es su capacidad de crear las condiciones para que cada empleado realice su potencial, despertando en las personas el entusiasmo y el deseo de realizar de la mejor manera posible las tareas que se les asignan. Ahora se acepta generalmente que el éxito en los negocios está determinado casi por completo por la capacidad de un gerente para trabajar con colegas, sus cualidades personales y su capacidad para gestionar a las personas de manera efectiva.

Particularmente importantes aquí son: la capacidad del gerente para organizar el trabajo del equipo de manera óptima, la capacidad de comunicarse con cada empleado sobre la base de los requisitos modernos y encontrar en cada caso específico la herramienta necesaria para influir en una persona para resolver los problemas actuales.

La organización del trabajo del equipo se basa en la capacidad del gerente para distribuir claramente responsabilidades entre los empleados de la empresa de viajes, identificar y establecer tareas específicas, reflejarlas con parámetros cuantitativos y cualitativos, determinar el tiempo necesario para la implementación práctica de la tarea. proporcionar una base de información y los medios técnicos necesarios, especificar la secuencia de tareas, en función de su urgencia e importancia.

La gestión moderna crea las condiciones previas para resolver los problemas más importantes. Entre sus capacidades: mejorar la formación profesional de los empleados, establecer la interacción entre divisiones de la empresa, fortalecer el papel de los equipos de todos los niveles de la empresa en la resolución de problemas cotidianos, ampliar los componentes estratégicos en el trabajo de los directivos de la empresa.

El principio más importante de la gestión de personal es garantizar que cada empleado sea responsable de los resultados de su trabajo; Todo empleado debe saber a quién está subordinado y de quién puede recibir órdenes.

El director de una empresa de viajes debe determinar con precisión para cada subordinado los objetivos finales de su trabajo. Al mismo tiempo, es importante describir en detalle el mecanismo y las etapas de su consecución. En este caso, hay menos necesidad de dar instrucciones relacionadas con tareas privadas y el empleado muestra más independencia. El gerente está obligado a garantizar el desarrollo y aplicación de instrucciones claras, instrucciones cuyo uso le permita actuar sin explicaciones adicionales y de manera muy proactiva.

Los métodos socioeconómicos y sociopsicológicos de gestión de personal ahora deberían prevalecer claramente sobre los administrativos. La gestión está dirigida a la implementación de la cooperación entre el personal y la administración para lograr los objetivos marcados por la empresa. El principio de colegialidad en la gestión se aplica cada vez más, cuando los directivos trabajan estrechamente entre sí y están unidos por vínculos de cooperación, interdependencia y asistencia mutua.

Lo principal en la gestión es animar a los trabajadores a desarrollar sus capacidades para un trabajo más intensivo y productivo. Un gerente no debe ordenar a sus subordinados, sino orientarlos hacia los problemas que enfrenta la empresa, clasificarlos por importancia, dirigir esfuerzos, ayudar a revelar las habilidades de las personas, concentrarlas en lo más importante y formar un grupo de personas de ideas afines a su alrededor. .

Esto último está adquiriendo actualmente un significado especial. En una empresa, un área importante de la actividad de un directivo que determina la posibilidad de lograr el éxito estratégico es la creación y funcionamiento de estructuras elásticas y autoajustables, que suelen denominarse equipo. Este no es sólo un grupo de profesionales.

Un equipo es un equipo autoorganizado, bien gestionado y cuidadosamente formado que responde de forma rápida y eficaz a cualquier cambio en la situación del mercado, resolviendo todos los problemas como un todo.

2. 2. El papel de la planificación de personal en la empresa.

2. 2. 1. Estructura organizativa del servicio de gestión

personal de la empresa

El problema clave para la gran mayoría de las empresas rusas es el problema del personal. Ha llegado el momento en que es necesario prestar más atención a la formación sistemática y, especialmente, al reciclaje de especialistas cualificados. Esto permitirá responder más rápida y eficazmente a los cambios en el país y en el mercado monetario, fortalecer los elementos de estabilidad, solidez, representatividad, cálculo sobrio y rechazo del juego especulativo excesivamente riesgoso en las actividades del mercado. Las nuevas condiciones requieren nuevos enfoques y nuevas personas. Hasta el momento, son muy pocas las empresas comerciales rusas que dan prioridad a la formación y el desarrollo profesional continuo del personal. En la mayoría de los casos, en esta materia, las empresas continúan viviendo al día, centrando toda su atención en resolver los problemas actuales, sin darse cuenta de que tapar los agujeros no asegurará el futuro, y sus perspectivas permanecen en la niebla. Sin duda, el tema del personal es de carácter estratégico tanto para las grandes y exitosas empresas como para las pequeñas.

En el contexto de la reforma de las estructuras de gestión organizativa de acuerdo con los requisitos de una economía de mercado en las empresas nacionales, aumentará el papel de los servicios de personal, lo que viene dictado por una serie de circunstancias objetivas:

- * En primer lugar, las condiciones en las que se desarrolla la economía han cambiado radicalmente. Estos cambios están asociados a la manifestación de una escasez persistente de recursos laborales en el tiempo. Por tanto, la óptima distribución de los puestos de trabajo y el mejor uso del personal se convierten en reservas internas.

- * En segundo lugar, la reducción del número de trabajadores debe compensarse con una mayor intensidad laboral, y por tanto con una mayor cualificación del empleado. En este sentido, aumenta la responsabilidad de los servicios de personal en la elección de áreas para el crecimiento de la calificación de los empleados, en la organización de formas efectivas de capacitación y en la estimulación de su crecimiento.

- * En tercer lugar, la reestructuración de la política de personal en la organización conduce a una ampliación de las responsabilidades funcionales de los empleados del servicio de personal, aumentando su independencia en la resolución de problemas de personal.

Las circunstancias señaladas llevan al hecho de que en varias organizaciones ya están surgiendo servicios de gestión de recursos humanos. Estos nuevos servicios se crean, por regla general, sobre la base de los tradicionales: el departamento de personal, el departamento de organización y salarios laborales, el departamento de seguridad y protección laboral, etc. Las tareas de los nuevos servicios son implementar políticas de personal y coordinar actividades de gestión de recursos laborales en la organización. En este sentido, comienzan a ampliar el espectro de sus funciones y pasan de las cuestiones puramente de personal al desarrollo de incentivos a la actividad laboral, gestión de la promoción profesional, prevención de conflictos, estudio del mercado laboral, etc.

Día a día, cada vez más organizaciones se dan cuenta de que la gestión de recursos humanos debe integrarse en el sistema general de gestión y planificación estratégica. No se trata de cambiar la orientación de los servicios de personal. Por el contrario, se sostiene que la función de personal debe determinar la dirección estratégica de su propio trabajo, lo que la convierte en un eslabón necesario en la estructura general de gestión. Tener en cuenta estas áreas en el trabajo práctico nos permite determinar la posible estructura organizativa del servicio de gestión de personal de una gran organización.

Directamente subordinados al vicepresidente de personal están los jefes (directores) de servicios y departamentos clave, cuyos nombres corresponden más o menos a los elementos principales de un sistema moderno de gestión de personal: selección, formación y desarrollo, evaluación, compensación, etc. Los directores y jefes de departamento supervisan el trabajo de los especialistas en remuneraciones, formación y desarrollo profesional, etc.

2. 2. 2. Funciones del servicio de personal

En la práctica de las organizaciones turísticas se utiliza una amplia variedad de enfoques para la estructuración de servicios, sin mencionar la diferente integridad del conjunto de funciones realizadas.

La tendencia principal es que, dependiendo del tamaño de las organizaciones, la composición de las divisiones cambiará: en organizaciones pequeñas, una división puede realizar las funciones de varias, y en organizaciones grandes, las funciones de cada subsistema generalmente las realiza una división separada.

La organización funcional del servicio de personal se presenta en el Apéndice.

2. 2. 4. Las principales direcciones de la reestructuración del trabajo de los servicios de personal en las condiciones modernas.

CAPÍTULO 3. OPTIMIZACIÓN DEL NÚMERO DE PERSONAL DE LA EMPRESA

3. 1. Determinar las necesidades de personal

La determinación de la necesidad de personal es una de las áreas más importantes del marketing de personal, que permite establecer la composición cualitativa y cuantitativa del personal para un período de tiempo determinado. Comprender la dinámica de los factores que influyen en las necesidades de personal de una organización es la base para la planificación de recursos humanos en el turismo.

Como se desprende de lo anterior, es necesario distinguir entre necesidades de personal cualitativas y cuantitativas. Ambos tipos de necesidades en la práctica de la planificación demográfica se calculan en unidad e interconexión.

Necesidad cualitativa, es decir necesidad por categorías, profesiones, especialidades, nivel de requisitos de calificación del personal, se calcula en base a:

Requisitos para puestos y puestos de trabajo establecidos en descripciones de puestos o descripciones de puestos;

La plantilla de la organización y sus divisiones, donde se registra la composición de puestos;

Documentación que regula diversos procesos organizativos y de gestión, destacando los requisitos para la composición profesional y de calificación de los artistas intérpretes o ejecutantes.

El cálculo de las necesidades de calidad por profesión, especialidad, etc. se acompaña de un cálculo simultáneo del número de personal para cada criterio de necesidad de calidad. La necesidad total de personal se calcula sumando las necesidades cuantitativas según criterios cualitativos individuales.

La necesidad cualitativa de especialistas y gerentes se puede determinar mediante el desarrollo consistente de los siguientes documentos organizacionales:

Los sistemas de objetivos como base de la estructura organizativa de la gestión;

Estructura organizativa general, así como estructuras organizativas de divisiones;

Mesa de personal;

Descripciones de puestos (descripciones de puestos) de especialistas y gerentes. Este tipo de documento se puede utilizar como base para calcular la intensidad laboral del desempeño de las funciones laborales.

La descripción del puesto la crean conjuntamente el superior directo, que formula los requisitos para el empleado, y el director de recursos humanos, que documenta estos requisitos.

Una descripción de trabajo típica (descripción de trabajo) debe tener las siguientes secciones:

Características del estado organizacional del puesto (lugar de trabajo): lugar en el sistema jerárquico de la organización o división, grupo salarial, etc.;

Descripción de los requisitos laborales del ejecutante: conocimientos, experiencia, habilidades, rasgos de carácter requeridos por las características específicas del lugar de trabajo, habilidades organizativas, cualidades de liderazgo, etc.;

Derechos, responsabilidades, relaciones laborales: instrucciones dadas y recibidas, información de entrada y salida (y formas de presentación), la naturaleza de la participación en el proceso de toma de decisiones, relaciones estructurales con otros lugares de trabajo y departamentos.

Las tarjetas de cualificación y de competencias (perfil ideal del empleado) se pueden utilizar como complemento a la descripción del puesto.

1. Una tarjeta de calificación es una descripción detallada de las características de calificación que debe tener un empleado "ideal". Dado que durante el proceso de selección es más fácil determinar las características de calificación que la capacidad para realizar tareas laborales, una tarjeta de calificación facilita enormemente el proceso de selección de candidatos para un puesto.

2. La desventaja de una tarjeta de cualificación es que se centra en los méritos pasados ​​del solicitante (educación, experiencia, etc.) en detrimento de la evaluación de su potencial actual de desarrollo profesional.

Un mapa de competencias es una descripción de las características personales de un empleado “ideal”, lo cual es muy importante en turismo y hotelería. Por ejemplo, orientación al huésped, capacidad para trabajar en grupo, asertividad, originalidad de pensamiento, etc.

3. 1. 1. El problema de la rotación de personal en el turismo

La principal dificultad para determinar la necesidad de personal en turismo y hostelería es la alta rotación de personal. El costo de la rotación de empleados a finales de la década de 1980 promedió 2.100 dólares por hora (pagados por hora).

Esto significa que para un hotel con una facturación del 100% y 200 empleados, esta cifra ya asciende a 400.000 dólares. Hoy en día, el costo de la rotación de empleados es aún mayor.

Por tanto, a la hora de determinar las necesidades de personal, se tiene en cuenta la tasa de rotación de personal (F):

N es el número medio anual de despidos multiplicado por 100;

M es el número medio anual de personal.

Obviamente, tiene más sentido lidiar con la rotación de personal que dejar las cosas como están. Por ejemplo, los gerentes de La Quinta Motor Inns pudieron reducir la facturación del 36 % al 21 % en un año utilizando cuatro principios innovadores de planificación de recursos humanos.

1. Selección de personal - orientación en la contratación de matrimonios.

2. Orientación profesional: cada pareja debe completar un curso intensivo de 13 semanas más capacitación en el trabajo.

3. Estabilidad: las parejas no pueden solicitar ser trasladadas a otro puesto hasta que hayan cumplido dos años de servicio.

4. Desarrollo y carrera profesional: en La Quinta se presta gran atención a la mejora constante de las cualificaciones del personal.

Al estudiar el problema de la rotación de personal, podemos llegar a las siguientes conclusiones:

1. Se observa una mayor rotación de personal entre los directores de restaurantes que entre los directores de catering de los establecimientos hoteleros.

2. Los subgerentes tienen más probabilidades de cambiar de trabajo que los gerentes generales.

3. Los directores generales sufren más despersonalización que sus asistentes.

4. La tendencia de rotación es mayor entre los solteros que entre los casados.

5. Los hombres son menos susceptibles a este fenómeno que las mujeres.

6. El buen trato por parte de los directores generales reduce la rotación entre sus asistentes.

Por supuesto, retener buenos gerentes se puede lograr a través de una variedad de factores además del salario y los beneficios materiales. Los principales:

* Oportunidades de promoción,

* Trabajo interesante.

* Mayor responsabilidad del gerente.

* Buenas condiciones laborales.

* Sensación de ser parte del todo.

* Alta apreciación de la necesidad del trabajo realizado por el gerente.

* Seguridad del trabajo.

* Buenos programas de formación.

* Fidelización personalizada de la empresa al directivo.

* Buen equipo de empleados.

* Beneficios de beneficios complementarios (pensiones, vacaciones pagadas, tours, etc.).

* Localización geográfica.

* Lugar conveniente para trabajar.

* Ayuda en la resolución de problemas personales.

3. 1. 2. Métodos para determinar las necesidades de personal.

Las organizaciones turísticas modernas utilizan los siguientes métodos para determinar las necesidades de personal.

El método de extrapolación es el más simple y el más utilizado.

responsable. Su esencia es la transferencia de la situación actual al futuro. Por ejemplo, la agencia de viajes Globus tenía en 1999 cinco agentes y un volumen de ventas de 100.000 dólares estadounidenses. En 2000, el objetivo estratégico de la empresa era alcanzar un volumen de ventas de 140 000 dólares, por lo que se necesitarían dos agentes más.

El atractivo del método reside en su simplicidad. La principal desventaja es la imposibilidad de tener en cuenta los cambios en el desarrollo de la organización y el entorno externo. Por lo tanto, este método es adecuado para la planificación a corto plazo en organizaciones con una estructura organizativa estable que opera en un entorno externo estable, lo cual es muy raro en el turismo interno. Por tanto, muchas empresas utilizan el método de extrapolación ajustada.

El método tiene en cuenta los cambios en la proporción de factores que determinan el número de empleados: aumento de la productividad laboral, reducción de la rotación de personal, aumento de la ocupación de las instalaciones de alojamiento, etc.

El método de evaluación de expertos se basa en la opinión de los jefes de departamento sobre las necesidades de personal. El responsable de RR.HH. recopila, analiza y resume sus valoraciones. Para ello se pueden utilizar: discusión en grupo, informes escritos, método Delphi (evaluación de expertos múltiples).

La esencia de este último método es que los resultados de la evaluación inicial de expertos de las necesidades de personal se comunican a todos los miembros del grupo de expertos y se someten a un análisis crítico. El resultado generalizado de la segunda evaluación pericial constituye una previsión de las necesidades de personal.

La ventaja del método de evaluación de expertos es la participación de los superiores de línea en la planificación de la gestión de personal. La desventaja es la laboriosidad del proceso de recopilación y procesamiento de opiniones de expertos, así como la subjetividad de estas últimas.

Los modelos informáticos como método para determinar las necesidades de personal son conjuntos de fórmulas matemáticas que permiten el uso simultáneo de métodos de extrapolación, evaluaciones de expertos, así como información sobre la dinámica de todos los factores anteriores que afectan la demanda laboral.

Los modelos permiten lograr las previsiones más precisas. La desventaja de este método es el alto precio de los modelos y la necesidad de habilidades especiales para trabajar con ellos.

3. 2. Búsqueda y selección de personal

La alta dirección tiene el control general sobre las políticas de recursos humanos y la responsabilidad final de su éxito. Los métodos y la eficacia de la búsqueda y selección de personal están influenciados por la política de gestión de la organización turística en materia de personal, formación y desarrollo de los empleados y la comprensión de la importancia de mantener un buen clima moral en la organización. La principal tarea de selección es encontrar un empleado que pueda resolver las tareas que se le asignen y contribuir al logro del objetivo estratégico de la organización.

Los principales requisitos previos que determinan la eficacia del reclutamiento y selección de personal son:

Establecer objetivos claros para la organización;

Desarrollo de una estructura de gestión organizacional eficaz para garantizar el logro de estos objetivos;

Disponibilidad de planificación de personal, que es el vínculo entre los objetivos de la organización y la estructura de gestión organizacional. La planificación de personal es la base de la política de personal y proporciona un enfoque sistemático para la selección y selección de personal.

Por lo general, al seleccionar candidatos, no se utiliza un solo método, sino todo un complejo de métodos diferentes destinados a evaluar a los candidatos de manera integral.

Un sistema de selección integral puede incluir los métodos que se muestran en la Tabla 2.

Tabla 2.

MÉTODOS DE UN SISTEMA INTEGRADO DE SELECCIÓN DE PERSONAL

CUALIDADES PERSONALES

MÉTODOS DE SELECCIÓN DE PERSONAL

Formulario estándar “Información sobre el candidato”

Entrevista

Examen medico

Inteligencia

Educación

Experiencia profesional

Estado de salud

Características personales

Motivación, actitud hacia el trabajo.

Habilidades de comunicación

Por supuesto, es poco probable que encuentre al candidato ideal. Por lo tanto, los requisitos del puesto deben ser realistas y permitir un cierto grado de flexibilidad.

3. 2. 1. Fuentes de contratación

Tradicionalmente, las fuentes de contratación de personal se dividen en externas (candidatos del entorno externo de la organización) e internas (candidatos de “su propia casa”). Ambas fuentes tienen ventajas y desventajas.

Tabla 3.

ANÁLISIS COMPARATIVO DE FUENTES DE RECLUTAMIENTO

FUENTE

VENTAJAS

DEFECTOS

Mayor selección de candidatos

Aportando nuevas ideas, técnicas y experiencia laboral.

Largo período de adaptación para un recién llegado a una empresa o industria, la necesidad de una formación inicial

Deterioro del clima moral por parte de los solicitantes de empleo de la organización.

Interior

La empresa conoce las fortalezas y debilidades de los empleados.

Reducir los costes del procedimiento de selección.

Oportunidad de promocionar a sus propios empleados.

El nepotismo conduce al estancamiento en el surgimiento de nuevas ideas

Opción limitada

“Desnudo” de otras posiciones

Se pueden utilizar las fuentes reales de búsqueda de candidatos en turismo y hostelería:

1. Promoción del servicio dentro de la organización turística.

2. Traslados de departamento a departamento.

3. Nombramiento de altos directivos de una reserva especial de directivos.

5. Candidatos autodescubiertos que buscan trabajo en la industria.

6. Anuncios en los medios de comunicación. información (medios de comunicación).

7. Licenciados y estudiantes de último año de colegios y universidades en turismo.

8. Servicio estatal de empleo

9. Agencias de contratación privadas.

Muchos expertos aconsejan utilizar varias fuentes al mismo tiempo: 1) buscar siempre candidatos dentro de la empresa; 2) utilizar al menos dos fuentes externas.

3. 2. 2. Procedimiento de selección de personal

La selección de personal se puede presentar de la siguiente manera:

Definición de reglas de selección.

selección primaria

Entrevista con el director de RR.HH.

Información sobre el candidato.

Entrevista con el jefe del departamento.

Ensayo

Celebración de un contrato de trabajo.

Determinar las reglas de selección le permite aclarar los procedimientos básicos para evaluar candidatos, así como resaltar las posiciones clave para comparar candidatos.

La selección primaria comienza con un análisis de la lista y los documentos de los candidatos. Su objetivo es eliminar a aquellos que no poseen el conjunto mínimo de características necesarias para ocupar un puesto vacante. Cada organización tiene derecho a establecer sus propios requisitos para los documentos de los solicitantes.

Los métodos más comunes de selección primaria son: análisis de datos personales, pruebas, examen de escritura.

El análisis de datos personales es el método de selección primaria más sencillo, económico y eficaz. La desventaja del método es su enfoque en los méritos pasados ​​​​del candidato, lo que no permite resaltar el potencial presente y futuro del empleado. Muy a menudo, se utilizan los siguientes para documentar datos personales:

1) hoja personal para registros de personal;

2) un certificado-currículum que detalle las características profesionales y morales del candidato. Si una hoja personal para registros de personal se centra más en identificar hechos socialmente significativos de la vida de un candidato, entonces un currículum certificado se centra en hechos profesionales, así como en la experiencia laboral previa.

Las pruebas se utilizan tanto para determinar el nivel de conocimientos profesionales como para identificar las cualidades morales de los solicitantes. La ventaja de este método de selección primaria es que se evalúa la competencia actual del candidato, teniendo en cuenta las características de la organización y el puesto futuro. La desventaja son los altos costos, la necesidad de asistencia de terceros para compilar y procesar las pruebas, la convencionalidad y limitaciones de las pruebas que no brindan una imagen completa del candidato. Recientemente, las pruebas se han vuelto cada vez más populares entre los gerentes de recursos humanos de las grandes empresas. Por ejemplo, en la empresa multinacional Mars, que se centra en contratar personal de la más alta calidad, todos los candidatos a puestos directivos se someten a tres pruebas: una prueba de tipo de personalidad, una prueba de capacidad analítica y una prueba de pensamiento lógico [21].

El examen de escritura se ha generalizado especialmente en Francia. Este método es un tipo de prueba, pero requiere menos gasto. Se basa en la teoría de que la escritura de una persona es un reflejo de su personalidad. Esta evaluación de los candidatos es muy controvertida y por eso el método se utiliza como adicional y no decisivo.

Después de la selección inicial, se elabora una lista de los candidatos que mejor cumplen con los requisitos de la organización. Todos los demás serán notificados de la decisión de cesar la consideración de su candidatura para el puesto solicitado.

En la siguiente etapa, el departamento de recursos humanos realiza una entrevista individual con los candidatos seleccionados. Esta es una etapa muy importante y por eso muchas agencias de viajes le prestan mucha atención. Por ejemplo, al seleccionar Swissair, los candidatos pueden someterse a una entrevista de 5 a 6 horas. Desde lavaplatos hasta auditores, todos los candidatos que soliciten empleo en los hoteles Guest Quarters deben pasar por cuatro rondas de entrevistas orales.

Es importante comprender que una entrevista es un proceso bidireccional. El responsable de RRHH debe proporcionar al candidato la información más objetiva y completa sobre la organización para evitar contratar a personas cuyas expectativas difieren de las capacidades potenciales de la empresa. Además, cada organización o equipo tiene su propia cultura, valores, rituales y estilo de comportamiento de los empleados. Estas características ideológicas y posiciones podrán no coincidir entre el candidato y la dirección y el personal de la agencia de viajes.

El tipo de entrevista más común es la entrevista individual. Sin embargo, hoy en día también se utilizan otros tipos, cuando un responsable de recursos humanos se reúne con varios candidatos para observar su comportamiento en una situación tan estresante. O varios representantes de la organización, para un candidato, lo que añade objetividad a la evaluación y la calidad de la entrevista.

La entrevista se completa sólo después de que el entrevistador haya recibido toda la información necesaria. Para hacer esto, basta con dar señales no verbales estándar para finalizar la conversación, por ejemplo, ofreciéndose a hacer la última pregunta.

Luego agradecer al candidato y explicarle el procedimiento para una mayor selección, así como mantener la comunicación. La evaluación del candidato debe realizarse inmediatamente después de la entrevista, de lo contrario se perderá la agudeza de percepción y la atmósfera de la entrevista. Los resultados de la entrevista se documentan mediante formularios especiales de evaluación de candidatos.

La siguiente etapa de selección es la obtención de certificados sobre el candidato. Están muy extendidas las recomendaciones escritas de personas que conocen al candidato por trabajar juntos y estudiar. trabajar juntos, estudiar, practicar deportes, etc. Como regla general, estas recomendaciones contienen críticas exclusivamente positivas.

Por lo tanto, es evidente que hay bastante subjetividad en tales evaluaciones. Realizar consultas en las organizaciones indicadas por el solicitante protegerá a la empresa de candidatos deshonestos que han "inflado" su puesto anterior o han indicado una organización inexistente.

Se realiza una entrevista con el responsable del departamento para aclarar las cualidades profesionales del candidato y evaluar su compatibilidad con el equipo de la empresa o departamento. Además, el superior directo proporciona al candidato información detallada sobre su departamento, el puesto vacante y las responsabilidades laborales.

Después de esta entrevista, se toma una decisión sobre qué candidato es el más adecuado para la organización. Pero para el propio candidato la elección no termina ahí.

El período de prueba es el examen final para el candidato y el director de recursos humanos. Muestra no sólo la idoneidad profesional del candidato, sino también la validez de las conclusiones del responsable de recursos humanos, la validez de los esfuerzos y recursos invertidos en la selección.

Según el art. 21, 22 del Código del Trabajo de la Federación de Rusia, por acuerdo de las partes al celebrar un contrato de trabajo (contrato), se puede establecer un período de prueba de hasta tres meses y, en algunos casos, por acuerdo con el sindicato, hasta seis.

El procedimiento para evaluar los resultados del período de prueba deberá definirse claramente y comunicarse al candidato. Si este último no cumplió con sus obligaciones, será despedido en virtud del art. 23 Código del Trabajo de la Federación de Rusia. La celebración de un contrato de trabajo - convenio (contrato) corona el proceso de selección de personal. Hay que recordar que “un empleado es alguien que ha celebrado un contrato de trabajo con usted, y no alguien que simplemente le presta servicios”.

Acuerdo de trabajo (contrato) de conformidad con el art. 18 del Código del Trabajo de la Federación de Rusia debe celebrarse por escrito. Celebrar un acuerdo oralmente es una grave violación de las leyes laborales. Al celebrar un contrato de trabajo, es necesario cumplir con la forma y contenido que establece la ley en el art. 17, 18 Código del Trabajo de la Federación de Rusia.

Un contrato es un acuerdo entre un empleado y un empleador. Debe cubrir cuestiones relacionadas con su especialidad, calificaciones, puesto y normativa interna. El empleador, con base en el contrato, debe pagar los salarios y proporcionar condiciones de trabajo de conformidad con la ley y de acuerdo con el acuerdo de las partes (artículo 15 del Código del Trabajo).

Está estrictamente prohibido negarse injustificadamente a trabajar (después de todas las etapas de verificación). Según el art. 16 del Código del Trabajo, el empleador deberá explicar por escrito el motivo de esta decisión. El principal asistente del empleado en esta situación es el sindicato (si es miembro de él).

“Duración del contrato de trabajo” - Art. 17 Código del Trabajo:

1) 1) durante la duración de cierto trabajo

2) 2) Por un período determinado (de 1 año a 5 años)

3) 3) Por tiempo indefinido.

Un contrato de trabajo se concluye por escrito. Pero si se lleva a cabo un juicio, se puede demostrar que usted es un empleado de esta empresa incluso sin contrato. A falta de orden, se emitirá una orden por escrito contra recibo. La admisión al trabajo comienza desde el momento de la admisión efectiva al trabajo.

La gestión eficaz del personal se ha convertido en una de las tareas prácticas, factores y éxito económico. Está diseñado para proporcionar un entorno favorable en el que se realice el potencial laboral, se desarrollen las habilidades personales, las personas obtengan satisfacción por el trabajo realizado y el reconocimiento público de sus logros.

* La dotación oportuna de personal para todas las organizaciones turísticas se vuelve imposible sin una planificación, desarrollo e implementación claras de políticas de personal.

* La planificación del personal tiene como objetivo tanto satisfacer las demandas de producción como velar por los intereses de los empleados y de la sociedad en su conjunto. Hoy en día, más que antes, debemos buscar oportunidades para armonizar las condiciones del mercado y los intereses de los empleados de la empresa.

16. La planificación del trabajo de personal es una parte integral de la gestión empresarial en su conjunto, implica monitorear los cambios en la estructura profesional y de calificación del personal y está diseñada para identificar tendencias en el desarrollo de la fuerza laboral y determinar oportunamente los requisitos cualitativos y cuantitativos para él. Todo esto aumenta significativamente la eficiencia en el uso de los recursos humanos.

* La confiabilidad y validez de los métodos de selección son la base para que un solicitante de un puesto cumpla con los requisitos que se le imponen. Subestimar la elección de formas y métodos de selección de personal es el error más común que cometen los directivos de las empresas de viajes.

* El papel cada vez mayor de los servicios de personal y la reestructuración radical de sus actividades se deben a cambios fundamentales en las condiciones económicas y sociales en las que operan actualmente las empresas.

* Los servicios de gestión de recursos humanos deben contar con especialistas que puedan resolver con éxito una amplia gama de problemas en la empresa y, junto con otros servicios, influir activamente en la eficiencia de la empresa.

* La experiencia extranjera muestra que el jefe del servicio de gestión de personal de una empresa tiene amplios poderes, es miembro del directorio de una sociedad anónima, una empresa e influye activamente en la política de la empresa.

Un gerente necesita saber cómo resolver problemas y cómo utilizar de manera hábil y apropiada las tecnologías y métodos de gestión de personal apropiados. Y si la habilidad implica el dominio práctico de las habilidades relevantes, entonces la idoneidad se entiende como la adecuación del método utilizado a la situación de la organización.

La gestión de personal debe llevarse a cabo mediante el acuerdo de objetivos entre los empleados y el gerente. Metas inequívocas y claras, que, si es posible, deben discutirse y acordarse con los empleados al elaborar planes para sus actividades, teniendo en cuenta las habilidades de los empleados al aprobar las metas laborales, explicaciones de la conexión entre las metas del empleado, el objetivos de los departamentos y los objetivos de la empresa en su conjunto.

Descripción del tema: “Gestión de Recursos Humanos”

El director de recursos humanos es una profesión joven. Como tipo de actividad empresarial, surgió a finales del siglo pasado. La aparición de especialistas en personal formados en sociología y psicología industrial significó una auténtica revolución en las formas tradicionales de trabajo de personal. Si antes de esto, el trabajo de personal era función de los gerentes de línea de varios niveles y rangos, así como de los empleados (y gerentes) de los servicios de personal involucrados en las actividades de contabilidad, control y gestión (administrativas), entonces el surgimiento de una gerencia (personal) función relacionada con asegurar el nivel adecuado de organización potencial del personal, ha ampliado significativamente la gama de tareas y ha aumentado la importancia de esta área de gestión. Es con el surgimiento de la gestión de personal como actividad de personal especializada en el sistema de gestión moderna que se asocia la formación de la gestión de personal, que gradualmente integra y transforma las formas existentes de trabajo de personal. Una etapa importante de este proceso fue la asimilación de las ideas del enfoque de sistemas, el desarrollo de varios modelos de organización como sistema, no solo en funcionamiento, sino también en desarrollo, sobre cuya base se formó un nuevo enfoque de la gestión de personal. - gestión de recursos humanos.

En el desarrollo de la gestión de personal como actividad profesional a lo largo del siglo XX, se distinguen con bastante claridad los períodos asociados con la promoción de ideas, doctrinas y enfoques fundamentalmente nuevos del trabajo de personal. En el período comprendido entre la Primera y la Segunda Guerra Mundial, apelando principalmente a la experiencia de los países occidentales desarrollados, se suele hablar de dos enfoques principales para el trabajo con personal: la doctrina de la gestión científica u organización científica del trabajo; Doctrina de las relaciones humanas.

Si la primera doctrina se centró en el uso de métodos para optimizar los componentes organizativos, técnicos y sociales de los sistemas de producción, la segunda doctrina buscó revelar la importancia de los factores morales, psicológicos y socioorganizativos en el funcionamiento eficaz del personal organizacional.

Es mucho más difícil dar una clasificación unidimensional de los enfoques utilizados en el trabajo con personal en la segunda mitad del siglo XX. La aparición de muchas escuelas (incluidas las nacionales) en el campo de la gestión de personal y el intercambio mutuo de experiencias hacen que una clasificación inequívoca de estos enfoques sea muy dudosa. Más bien, podemos hablar de la orientación paradigmática de los cambios “tectónicos” en curso en los esquemas conceptuales dominantes del pensamiento gerencial. La penetración de ideas de la psicología humanista, ejemplos de heroísmo empresarial, máxima implicación del personal en los asuntos de la empresa, democratización del estilo de comportamiento organizacional y delegación de responsabilidades, calidad de los productos, servicios y entorno laboral del personal, inversión en capital humano, trabajo multifuncional y equipos de gestión: esta es una lista incompleta de las características clave de los cambios mencionados. Su naturaleza radica en la transformación de las formas de organización de las actividades conjuntas en el siglo XX.

En la evolución de la teoría y la práctica de la gestión de personal extranjero, se pueden distinguir fases asociadas a la adaptación tanto de nuevas tecnologías de gestión como de enfoques específicos del trabajo de personal. Una verdadera revolución en el trabajo de personal fue provocada por la aplicación de las ideas de un enfoque sistémico a la gestión después de la Segunda Guerra Mundial. El surgimiento de la gestión de sistemas condujo al surgimiento de una tecnología de gestión de personal fundamentalmente nueva: la gestión de recursos humanos. Esta tecnología se incorporó al sistema de gestión estratégica y la función de gestión de personal pasó a ser responsabilidad de altos funcionarios corporativos. La naturaleza de la política de personal también ha cambiado: se ha vuelto más activa y específica.

Hay tres modelos principales de gestión de personal.

1) El director de recursos humanos como depositario de sus empleados, velando por unas condiciones de trabajo saludables y un ambiente moral y psicológico favorable en la empresa. Este modelo paternalista se remonta a las ideas reformistas sociales de finales del siglo XIX y principios del XX. y encontró su encarnación orgánica en numerosas variaciones de la doctrina de las relaciones humanas. El estatus laboral del gerente de recursos humanos en este modelo es bastante bajo: es un empleado capacitado en sociología (o psicología) industrial y ayuda a los gerentes de línea a implementar políticas corporativas efectivas con respecto a los empleados; 2) Responsable de RRHH como especialista en convenios (contratos) de trabajo, incluidos los convenios colectivos. En las grandes organizaciones que utilizan mano de obra masiva poco calificada, tiene una doble función: ejercer control administrativo sobre el cumplimiento de los términos del contrato de trabajo por parte de los empleados, registrar las transferencias de trabajo; regulación de las relaciones laborales en el proceso de negociación con los sindicatos. El desempeño de estas funciones requiere, por regla general, formación jurídica, lo que proporciona al director de recursos humanos un estatus bastante alto en la organización; 3) El director de RR.HH. como arquitecto del potencial de recursos humanos de la organización, desempeñando un papel de liderazgo en el desarrollo e implementación de la estrategia a largo plazo de la corporación. Su misión es asegurar la coherencia organizativa y profesional de los componentes del potencial de recursos humanos de la corporación. Es miembro de su alta dirección y tiene formación en el nuevo campo del conocimiento gerencial como es la gestión de recursos humanos.

La transformación de la gestión de personal en gestión de recursos humanos es una transformación de la gestión de personal, que se expresa en las siguientes tendencias principales: en los últimos años en los países desarrollados ha habido un aumento relativo y absoluto en el número de empleados de servicios de personal; el estatus de esta profesión ha aumentado: los jefes de servicios de personal en la mayoría de las corporaciones comenzaron a formar parte de la junta directiva e incluso de la junta directiva; ha aumentado considerablemente la atención al nivel de formación profesional de los directores de recursos humanos; En un entorno de creciente competencia (incluso para personal altamente calificado), el aislamiento de la política de personal de la estrategia comercial general tuvo un efecto perjudicial sobre el éxito de la corporación en su conjunto.

Estamos hablando de la consolidación en torno a la gestión “vertical” de todas las funciones de gestión de personal, expresada en el surgimiento de un nivel estratégico en la gestión de recursos humanos. En lugar de la estructura bastante fragmentada de gestión de personal que existía en la era del predominio del primer y segundo modelo de gestión de personal, está surgiendo un sistema de gestión que se centra principalmente en el desarrollo del capital humano. La misión de este sistema es, entre otros objetivos estratégicos prioritarios de la corporación, implementar los objetivos clave de su política de personal.

El especialista británico en el campo de la gestión de personal D. Guest cree que la política de personal de una corporación debe garantizar: la integración organizacional: la alta dirección y los gerentes de línea de la organización aceptan una estrategia de gestión de recursos humanos desarrollada y bien coordinada como "propia" e implementan en sus actividades operativas, interactuando estrechamente con las estructuras de la sede; un alto nivel de responsabilidad de todos los empleados de la corporación, lo que implica tanto la identificación con los valores básicos de la organización como la implementación persistente y proactiva de los objetivos que enfrentan en el trabajo práctico diario; funcional: variabilidad de las tareas funcionales, lo que sugiere el abandono de la distinción tradicional y rígida entre diferentes tipos de trabajo, así como el uso generalizado de diversas formas de contratos laborales: empleo a tiempo completo, a tiempo parcial y por tiempo, subcontratación, etc. - y estructural - adaptación a continuos cambios organizativos, innovaciones sociales y culturales - flexibilidad del potencial organizativo y de personal; alta calidad del trabajo y sus resultados, condiciones de trabajo: ambiente de trabajo, trabajo significativo, satisfacción laboral, así como la fuerza laboral misma.

Estos objetivos pueden considerarse como una especificación de los imperativos de la actividad creativa conjunta en la práctica de la gestión de personal moderna. De hecho, en casi cada una de las actitudes se encuentran impulsos de creatividad no sólo social, sino también cultural, individual y moral. Si los imperativos de la actividad co-creativa están incorporados en la vida de las organizaciones modernas (más precisamente, posmodernas), entonces los sistemas organizacionales adquieren características completamente únicas. En la ideología de gestión de los años 90. Estos sistemas organizativos, abiertos a la innovación constante, ahora tienen nombres en gran medida metafóricos: “organizaciones globales”, “organizaciones sin fronteras”, “organizaciones que aprenden”, organizaciones de “libro abierto”.

Literatura

1. V.V. Avdeev. Gestión de personal. Tecnología de formación de equipos. – M.: Finanzas y Estadísticas, 2002. – 544 p.
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Fundamentos teóricos de la gestión de personal. El concepto de estructura de gestión de recursos humanos. Funciones y métodos de gestión de personal. Características de la gestión de personal en la empresa de viajes Volna-Tour. Características de las actividades de la empresa de viajes Volna-Tour. Características de la estructura organizativa del servicio de gestión de personal.

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empleado de motivación del personal de gestión

En condiciones de feroz competencia entre empresas de la industria del turismo, existen peculiaridades en la gestión de personal de las empresas turísticas. La gestión de personal de una empresa turística es la relación de tres elementos principales de gestión presentados en la Fig. 3.

Arroz. 3. Elementos de la gestión de personal de una empresa turística.

Uno de los componentes necesarios de una empresa turística exitosa es la gestión de nuevos tipos de negocios. La capacidad de negociar nuevas alianzas y gestionar redes turísticas complejas se considera cada vez más importante. La competencia en la gestión de una agencia de viajes es fundamental para el éxito en un negocio multinacional que incluye tanto el transporte como la industria hotelera. Esto proporciona importantes ventajas competitivas para las actividades prácticas de una empresa turística.

La jerarquía y estructura de tareas para el desarrollo del personal específico en las organizaciones de la industria turística se presenta en la Tabla 1.

Tabla 1. Estructura de metas y objetivos para el desarrollo del personal de la organización.

La formación de un desarrollo de personal específico en la industria del turismo debe basarse en tres factores.

1. El conocimiento es la base para el desarrollo de las habilidades del personal, contribuye a la formación del esfuerzo humano. En el contexto del desarrollo del personal, se distinguen dos tipos de conocimientos:

a) conocimientos específicos que se necesitan diariamente para resolver tareas actuales muy específicas que no pueden ser determinadas por las responsabilidades laborales. Se trata de conocimientos profesionales especializados que el personal adquiere junto con la experiencia laboral;

b) conocimientos profesionales generales que se adquieren en el proceso de obtención de educación y formación continua.

2. Por oportunidades se entienden las condiciones para utilizar los conocimientos adquiridos, determinan la eficacia individual de los conocimientos y su implementación. El desarrollo del personal se asocia principalmente con hacer coincidir el conocimiento de los empleados con sus capacidades. Dentro de los límites de sus capacidades y en base a sus propias actividades, los empleados amplían su experiencia.

3. El comportamiento del personal, como factor de desarrollo, pasó a tener un papel cada vez más destacado en la gestión de grupos y en un estilo de liderazgo solidario. Sin tener en cuenta las características del comportamiento, las relaciones, las comunicaciones interpersonales e informales, y sólo sobre la base del aumento de conocimientos y capacidades, es imposible asegurar el desarrollo del personal.

En general, el sistema de desarrollo objetivo del personal de una organización en la industria turística consta de un conjunto de elementos que ayudan a mejorar el potencial del personal de la organización de acuerdo con sus objetivos.

Los elementos del sistema de desarrollo de personal específico incluyen los siguientes:

Un elemento de la estructura organizativa es la plantilla;

Elementos del desarrollo de recursos humanos: carrera profesional; rotación; llenar puestos;

Elementos del desarrollo potencial personal: reciclaje; formación avanzada (explícita u oculta) mediante la autoformación;

Elementos de información: análisis del mercado educativo; análisis de oferta y demanda de educación dentro de la organización; sistema de datos personalizado sobre desarrollo de personal; resultados de la certificación y evaluación del desempeño del personal.

La mejora de las calificaciones del personal en las organizaciones de la industria turística implica el uso, en primer lugar, de métodos activos de formación del personal de las agencias de viajes, la máxima introducción de tecnologías informáticas y de la información en el proceso de formación. Actualmente, los siguientes métodos de formación de personal se utilizan activamente en la industria del turismo nacional (Fig. 4).

Arroz. 4. Métodos para mejorar las calificaciones del personal en la industria del turismo.

El primer método, Shadowing, se traduce del inglés como "ser una sombra". Su esencia es que se asigna a un empleado que trabaja otro empleado que quiera ocupar el mismo puesto. Es decir, la “sombra” tiene la oportunidad de sumergirse en el proceso de trabajo, estudiar en detalle todas las funciones y acciones realizadas durante el día por un especialista que anteriormente trabajaba.

Así, el empleado se convierte en testigo de “varios días de la vida” de otro directivo, recibe información sobre las características de la carrera elegida, los pros y los contras del puesto. Luego de completar este método, se realiza una entrevista con el gerente y se conversa sobre las conclusiones que sacó en el proceso. Este método de formación es perfecto cuando un gerente quiere volver a capacitar a un empleado para otra especialidad.

Este método se utiliza a menudo para atraer estudiantes universitarios prometedores que, en tales condiciones, tendrán la oportunidad de ver y evaluar realmente lo que van a hacer en el futuro. Esto ayuda a identificar lagunas de conocimiento y llenarlas de manera oportuna.

El siguiente método, Secondment, significa "adscripción" en inglés. Esta forma es un tipo de rotación de personal, en la que un empleado es transferido temporalmente a otro departamento de una empresa turística y luego regresa a sus funciones anteriores. El desplazamiento temporal puede ser de corta duración (alrededor de 80 horas de trabajo) o de largo plazo (alrededor de un año). Se utiliza tanto dentro de la organización como en los departamentos de la agencia de viajes. Al usarlo, un especialista tiene la oportunidad de comprender cómo funciona otro departamento de la empresa y utilizar estas habilidades para mejorar la eficiencia de su propio departamento.

Este método de formación avanzada todavía se utiliza poco en la práctica en las empresas turísticas rusas, ya que nuestro país aún no ha desarrollado un mecanismo para reemplazar a los empleados enviados en viajes de negocios.

El tercer método es el Buddying. Con este método se asigna un empleado al gerente, de quien éste debe cuidar. La palabra inglesa buddy significa "compañero", es decir, los empleados están en igualdad de condiciones y el gerente no actúa como un mentor que da tareas e instrucciones específicas, sino como un guardián que ayuda y apoya al subordinado. Él, a su vez, puede evaluar el trabajo del gerente y brindar retroalimentación objetiva sobre los puntos que el gerente pasa por alto, y aconsejar acciones más efectivas. Por supuesto, antes de iniciar este método, es necesario capacitar al empleado para que pueda sacar conclusiones de manera competente y presentarlas correctamente.

Este es un método muy relevante hoy en día, ya que con un ritmo de vida tan acelerado, con prisas constantes, a veces es difícil hacer un seguimiento de cómo se pueden resolver profesionalmente determinadas situaciones. Puede resultar útil observar la reacción desde fuera. Las agencias de viajes que utilizan este método de formación notan que después mejora el entendimiento mutuo en el equipo y disminuye la tensión entre el gerente y los subordinados.

A continuación, la Tabla 2 analiza en detalle las ventajas de utilizar todos los métodos anteriores de capacitación del personal.

Tabla 2. Beneficios de utilizar métodos de desarrollo del personal

Una tarea importante de los hoteles es crear una reputación de servicio de alta calidad, que esté garantizada por los esfuerzos colectivos de los empleados de todos los servicios de la agencia de viajes, el control constante y eficaz por parte de la administración, el trabajo para mejorar las formas y métodos de servicio. y el estudio e implantación de nuevas técnicas de formación del personal.

En el entorno competitivo actual, las empresas de la industria turística ya no pueden depender de métodos tradicionales ineficaces de gestión y formación en gestión.

Es muy importante desarrollar una política de desarrollo del personal, ya que la falta de programas especializados provoca una fuerte disminución en el nivel de motivación de los empleados de una agencia de viajes.

Para satisfacer las necesidades del cliente moderno en la prestación de servicios hoteleros, se concede gran importancia a incrementar el nivel de trabajo con el personal, colocándolo sobre una base científica sólida.

El éxito de una agencia de viajes en el mercado de servicios turísticos depende en gran medida del personal que trabaja en ella. Junto con el conocimiento profesional necesario para un servicio de calidad a los huéspedes, juega un papel importante la forma de presentación de este conocimiento, es decir, la forma de presentar la información sobre los servicios vendidos. La formación avanzada permite no sólo preservar y difundir los valores y prioridades tradicionales de la cultura organizacional entre los empleados, sino también promover nuevos enfoques. En las empresas rusas, el porcentaje de uso de métodos modernos no alcanza el valor mínimo. Por eso vale la pena examinar más de cerca los nuevos métodos de formación del personal; su uso puede aumentar la motivación de los empleados y su interés en el trabajo.

Por lo tanto, el proceso de formación de un enfoque específico para el desarrollo del personal en las organizaciones de la industria turística es el factor más importante para el éxito de sus actividades y el logro de sus metas y objetivos. Esto es especialmente cierto en las condiciones modernas, cuando el desarrollo de enfoques innovadores para hacer negocios acelera significativamente el proceso de obsolescencia de los conocimientos y habilidades profesionales. La introducción en las actividades de una agencia de viajes de los métodos propuestos y métodos de gestión de gerentes basados ​​​​en el desarrollo del personal mejorará el sistema de gestión de personal, lo que afectará directamente los resultados de competitividad de la organización de la empresa de viajes, ayudará a mejorar la calidad de servicios prestados en el hotel y atraer más clientes.

El concepto de “gestión de recursos vivos” como término de gestión se ha utilizado en Occidente y en Estados Unidos hace relativamente poco tiempo, desde principios de los años 80. Siglo XX La necesidad de su aparición se debe al hecho de que el factor humano ha comenzado a desempeñar casi un papel principal en la gestión empresarial, siendo al mismo tiempo un recurso extremadamente importante de la propia empresa.

Se sabe que en cualquier negocio el trabajo humano es una condición importante para generar ganancias. Pero en el sector servicios este factor adquiere tal importancia que la existencia misma de la empresa pasa a depender directamente de la cantidad y, especialmente, de la calidad del trabajo mismo. Por tanto, no es casualidad que la compleja cuestión del papel del factor humano haya recibido mucha atención últimamente.

Las características de las empresas de servicios y turismo, se centran en las solicitudes y necesidades del cliente, la naturaleza del proceso de producción y servicio determina requisitos especiales para el personal de servicio, incluido el nivel de educación, cultura, profesionalismo, características psicológicas y habilidades sociales. Con este enfoque, la base de la estrategia no es solo el crecimiento continuo y la profundización de la especialización productiva, el control de todo tipo de actividades, la estricta implementación por parte del personal directivo de las instrucciones superiores, sino también el desarrollo de un sistema de valores y normas, la creación de una cultura corporativa y una identidad corporativa, la formación de la reputación de la empresa, etc.

El personal de una organización es uno de los factores que proporciona la ventaja competitiva de una empresa, lo que le brinda la mejor oportunidad para desarrollarse, atraer consumidores y mantener su compromiso con su marca.

Los principales objetos de gestión en el sector turístico son el equipo, el personal, el conjunto de relaciones socioeconómicas, jurídicas, morales y de otro tipo que surgen entre las personas en el proceso de producción y circulación del producto turístico. El proceso de gestión en este ámbito, por su naturaleza, incide en un abanico muy amplio de relaciones entre las personas del ámbito de la producción y la circulación (empleados de la hostelería, el transporte, la cultura, el entretenimiento y otros sectores del complejo turístico, así como así como socios extranjeros). Esto provoca cambios significativos en los principios, métodos y cuestiones socio-psicológicas de la gestión de recursos humanos y aumenta su papel en la organización.

La gestión de personal incluye el desarrollo de políticas de personal, selección, selección, colocación de personal; contabilidad y desarrollo de la motivación, estimulación para el trabajo proactivo, responsable y eficaz; formación, reciclaje, formación avanzada, que tiene como objetivo mejorar el sistema de trabajo del personal con el fin de mejorar la calidad del servicio, optimizar el funcionamiento de la empresa y aumentar su eficiencia en su conjunto, además, estos factores aseguran el crecimiento profesional de los empleados. .

Una organización como sistema social, una forma estable de asociación de personas con intereses y objetivos comunes, se caracteriza por diversas actividades, cuyos objetos son el personal de la organización con sus tradiciones, preferencias, potencial intelectual y cualidades profesionales, formas de satisfacer las necesidades. Necesidades materiales y espirituales de los empleados, relaciones interpersonales e intergrupales, etc.

Así, el entorno social de una organización consta de aquellas condiciones en las que trabajan los empleados y en las que se produce la distribución y consumo de bienes, se forman conexiones reales entre los individuos y se expresan sus valores morales. Este entorno está formado por el propio personal de la organización, con sus diferencias en calificaciones demográficas y profesionales (género, edad, educación, etc.), así como diversas conexiones interpersonales e intergrupales; infraestructura social (incluidas instalaciones sociales); así como las condiciones que de una forma u otra determinan la satisfacción moral del trabajo, el clima de solidaridad, cooperación y asistencia mutua, el grado de cohesión del equipo y el prestigio del trabajo en equipo.

Consideremos el concepto de “recursos laborales”. Se utiliza para caracterizar a la población activa en todo el país, región, sector de la economía o dentro de cualquier grupo profesional.

Según la definición, los recursos laborales representan la parte de la población del país en edad de trabajar que es capaz de producir bienes o servicios materiales. Los recursos laborales incluyen tanto a las personas empleadas en la economía como a las que no están empleadas pero son capaces de trabajar.

Junto con este término, en la ciencia económica también se utilizan conceptos como "fuerza laboral", "recursos humanos", "factor humano", "personal", "trabajadores", "personal", "potencial laboral", "capital humano". y práctica.", teniendo diferente contenido y significado semántico. Se complementan, revelando cualquiera de los lados del portador de estos conceptos del hombre.

Al caracterizar una organización separada, el concepto de "personal" se utiliza con mayor frecuencia, es decir, un conjunto de personas con diferentes cualidades sociales, psicológicas, profesionales, motivacionales y otras cualidades individuales.

Personal(del latín personalis - personal) es el personal de las organizaciones, incluidos todos los empleados, así como los propietarios y copropietarios que trabajan.

Las principales características del personal son:

• 1) la existencia de una relación laboral con el empleador, que se formaliza mediante contrato o contrato de trabajo. Los propietarios y copropietarios trabajadores de una organización se incluyen en el personal si, además de la parte de los ingresos que les corresponde, reciben el pago adecuado por participar con su trabajo personal en las actividades de la organización;
• 2) posesión de determinadas características cualitativas (profesión, especialidad, calificaciones, competencia, etc.), cuya presencia determina las actividades del empleado en un puesto o lugar de trabajo específico y su inclusión en una de las categorías de personal: gerentes, especialistas, otros empleados (ejecutores técnicos), trabajadores;
• 3) orientación objetivo de las actividades del personal.

Las principales características del personal de la organización son

número y estructura.

La cantidad de personal en una organización depende de la naturaleza, escala, complejidad, intensidad laboral de los procesos de producción y gestión, el grado de automatización, informatización, etc. Estos factores determinan la cantidad estándar (planificada) de personal. De manera más objetiva, el personal se caracteriza por el número real, es decir, el número de empleados que trabajan oficialmente en la organización en este momento.

La estructura de personal de una organización es un conjunto de grupos separados de empleados unidos según alguna característica.

Según la participación en el proceso de producción o gestión, es decir, según la naturaleza de las funciones laborales y el puesto que ocupa, el personal se divide en las siguientes categorías:

• - directivos que desempeñan funciones de dirección general. Se dividen convencionalmente en tres niveles: superior (gerentes de la organización en su conjunto: director, director general, gerente y sus adjuntos), medio (jefes de las principales divisiones estructurales: departamentos, departamentos, talleres), inferior (trabajando con los artistas intérpretes o ejecutantes - jefes de oficinas, sectores, maestros);
• - especialistas - personas que desempeñan funciones económicas, de ingeniería, técnicas, legales y de otro tipo. Estos incluyen economistas, abogados, ingenieros de procesos, ingenieros mecánicos, contables, despachadores, auditores, ingenieros de formación de personal, inspectores de personal, etc.;
• - otros empleados (ejecutantes técnicos) que realizan la preparación y ejecución de documentos, contabilidad, control, servicios económicos - agente de compras, cajero, secretario-taquígrafo, cronometrador, etc.
• - trabajadores que crean riqueza directamente o prestan servicios de producción.

La estructura profesional del personal de una organización es la proporción de representantes de diversas profesiones o especialidades (economistas, contables, ingenieros, abogados, etc.), es decir, trabajadores que tienen un conjunto de conocimientos teóricos y habilidades prácticas adquiridos como resultado de la formación y experiencia laboral en áreas específicas.

La estructura de calificación del personal es la proporción de trabajadores de diferentes niveles de habilidad (grado de formación profesional) necesarios para realizar determinadas funciones laborales.

La estructura del personal por nivel de educación caracteriza la proporción de personas con educación superior, superior incompleta, secundaria especializada, secundaria general, secundaria incompleta, primaria, general y especial.

También se puede tener en cuenta la estructura de género y edad del personal de la organización, la proporción de grupos de personal por género (hombres, mujeres) y edad; Estructura de personal por antigüedad.

En los 1970s En la ciencia y la práctica de la gestión estadounidense, en lugar del concepto de "personal", se empezó a utilizar el concepto de "recursos humanos", que es más amplio que "recursos laborales" y "personal", ya que contiene un conjunto de Características socioculturales y personal-psicológicas de las personas.

La especificidad de los recursos humanos, a diferencia de todo otro tipo de recursos (materiales, financieros, de información, etc.), es la siguiente:

• - las personas están dotadas de inteligencia, por lo tanto, no se diferencian en una reacción mecánica, sino emocionalmente significativa a las influencias externas (incluida la gestión);
• - las personas son capaces de mejorar y desarrollarse constantemente, lo que sirve como una fuente importante y a largo plazo de desarrollo social y de aumento de la eficiencia de la organización;
• - las personas eligen conscientemente un determinado tipo de actividad (productiva o no productiva, mental o física), fijándose determinadas metas.

Otro concepto utilizado en economía, sociología y gestión es el concepto más amplio de "potencial laboral" de una sociedad o de un individuo, cuya base es el término "potencial" (fuente de oportunidades, fondos).

El potencial laboral de una persona es un conjunto de cualidades físicas y espirituales que determinan la posibilidad y los límites de su participación en la actividad laboral, la capacidad de lograr ciertos resultados en determinadas condiciones y también de mejorar en el proceso laboral.

Los principales componentes del potencial laboral de una persona son:

• - componente psicofisiológico: estado de salud, rendimiento, habilidades e inclinaciones de una persona, tipo de sistema nervioso, etc.;
• - componente sociodemográfico: edad, sexo, estado civil, etc.;
• - componente de calificación: nivel de educación, volumen de conocimientos especiales, habilidades laborales, inteligencia, creatividad, profesionalismo;
• - componente personal - actitud hacia el trabajo, actividad, disciplina, orientaciones valorativas, motivación, moralidad, etc.

Debido a que el producto que ofrece la industria de servicios y turismo es un producto intangible, sus recursos laborales -las personas que trabajan en ella- son de gran importancia para este campo de actividad. Hay que recordar que en cada etapa del proceso de formación e implementación de un producto turístico deben interactuar empleados de todos los niveles. Y el personal que presta el servicio pasa a formar parte del producto turístico. La gestión en las empresas de servicios se complica por el hecho de que la gran mayoría de los empleados que tienen el mayor contacto con los clientes tienen poca o ninguna formación profesional. La calidad del servicio prestado también se ve influenciada por otros grupos de factores, en particular, las características individuales de los consumidores del servicio que requieren un trato personal; la necesidad de incrementar la velocidad del servicio; combinar funciones de personal, etc.

Todas estas características determinan los problemas de la gestión de personal en las organizaciones turísticas:

• - alta rotación de personal causada por salarios relativamente bajos y monotonía. La duración media del trabajo en una agencia de viajes para los empleados a tiempo completo es de menos de 3 a 4 años. Esta situación también se debe a la relativa facilidad de entrada al negocio, de modo que muchas veces los empleados renuncian para empezar a trabajar en un nuevo lugar o abrir su propio negocio;
• - la estacionalidad de la demanda de un producto turístico significa que la mayoría de los trabajadores trabajan temporalmente, lo que conlleva una menor responsabilidad y limita la posibilidad de implementar programas de formación;
• - baja cualificación y bajo prestigio de muchos puestos de trabajo, lo que crea dificultades para contratar personal adecuado;
• - bajas oportunidades de crecimiento y promoción profesional, lo que no atrae a empleados altamente calificados interesados ​​en esta actividad. Esto se debe en parte a las dificultades para desarrollar pequeñas empresas en el sector turístico;
• - requisitos especiales para el personal relacionado con el servicio al cliente - hospitalidad y amabilidad constantes. "El cliente siempre tiene la razón": este lema debe ser válido y ser una prioridad en cualquier condición, el empleado no tiene derecho a engañar las expectativas de los clientes;
• - el equipo directivo de las empresas turísticas no tiene suficiente experiencia en la aplicación de conceptos modernos de gestión de recursos humanos;
• - un pequeño número de programas de formación del personal para mejorar sus cualificaciones. En nuestro país apenas se está instaurando el sistema de formación de personal profesional para el sector turístico;
• - los salarios del personal dependen de la demanda y, en consecuencia, del nivel de ingresos de la organización;
• - dificultades para determinar la calidad de los servicios prestados, debido a las peculiaridades del proceso de producción.

Todos estos y otros problemas deben ser resueltos por los servicios de gestión de personal de la empresa, que garantizarán una dotación oportuna y de alta calidad de especialistas capaces de resolver con éxito una amplia gama de cuestiones de las actividades de la empresa y, junto con otros servicios, influir activamente en el desempeño de la empresa.

La gestión de personal es un proceso de influencia sistémica, sistemáticamente organizada (utilizando mecanismos organizativos, económicos y sociales interrelacionados) sobre el personal de una organización con el fin de asegurar el funcionamiento eficaz de la empresa y satisfacer las necesidades del personal en su desarrollo profesional y personal.

En el sector de servicios es muy importante seleccionar a los empleados adecuados, ya que sus cualidades profesionales y humanas determinan en gran medida el cumplimiento de las necesidades de los clientes. La mayoría de empresas del sector servicios y turismo no prestan suficiente atención a la gestión de personal, considerándola un componente auxiliar. Sin embargo, esto no es cierto, ya que las personas en esta línea de trabajo son una parte cada vez mayor del producto final.

Por ejemplo, un huésped de un hotel paga no sólo por el alojamiento, el servicio, la seguridad y la limpieza, sino también por la atención de los empleados del hotel.

Las características distintivas de las empresas del sector de servicios y las características de los servicios turísticos forman, según la OIT, las características distintivas de la estructura del empleo:

• - alto porcentaje de trabajadores a tiempo parcial;
• - alto porcentaje de trabajadores temporales (fluctuaciones estacionales en el empleo y la carga de trabajo);
• - la mayoría del personal femenino está empleado “a tiempo parcial” (una proporción significativa de mano de obra femenina);
• - un pequeño número de mujeres en puestos de responsabilidad;
• - proporción significativa de mano de obra manual y no calificada (bajo nivel de automatización y mecanización);
• - salario bajo.

Una alta proporción de trabajadores a tiempo parcial es un factor característico de las organizaciones turísticas, que tiene aspectos positivos y negativos. El aspecto positivo se debe a que la población (especialmente mujeres y estudiantes) tiene la oportunidad de encontrar trabajo a tiempo parcial y estacional. El aspecto negativo se manifiesta en la inestabilidad del empleo y grandes dificultades para controlar las condiciones laborales, lo que también se ve agravado por la estacionalidad y una disminución y un aumento periódicos significativos de la actividad de toda la industria turística. Son estas razones las que debilitan el prestigio de este importante sector de servicios cuando se busca trabajo estable en lugar de temporal.

También existen otras diferencias en la gestión de personal inherentes a los sectores de servicios y turismo. Estas diferencias se refieren al pago de horas extras, complementos salariales, bonificaciones, días libres, etc. Todavía es común la opinión de que un empleado cuyo trabajo consiste únicamente en estar en el lugar de trabajo (lo cual es necesario, por ejemplo, en restaurantes y hoteles) ) debe tener jornadas laborales más largas.

Las condiciones laborales caracterizadas por la inestabilidad de los puestos de trabajo, la introducción periódica de horas extraordinarias, la cancelación de días libres (durante la temporada o días especialmente ocupados en hoteles y restaurantes) afectan negativamente a la actividad empresarial. Esto explica en parte la elevada tasa de rotación de empleados en los sectores de servicios de hostelería y restauración.

Las características consideradas de los recursos humanos en la industria de servicios determinan en conjunto problemas contradictorios: por un lado, el papel importante del personal en el logro de los resultados de las actividades de la organización de servicios, por otro, la estructura específica del empleo causa dificultades en la gestión de personal y requiere que el servicio de gestión de personal proporcione a las organizaciones empleados más calificados, con alto nivel de educación y cultura.

La formación de la fuerza laboral es la función principal de la gestión de personal. La gestión a través de diversos medios para influir en las personas es el principal recurso utilizado para aumentar el desempeño de la organización en su conjunto. Los principales elementos de este proceso son: desarrollo del personal, asegurar el crecimiento de las calificaciones y la movilidad social de los empleados, motivar a los empleados, animarlos, desarrollar la comunicación y la retroalimentación y la gestión de conflictos.

Todos estos elementos forman la política de personal, que es un factor decisivo en la eficacia de las organizaciones modernas. Así lo confirma la experiencia de las empresas japonesas, donde se concede gran importancia al papel de la mano de obra y a las tecnologías humanitarias.

El servicio de gestión de recursos humanos debe estar organizado, dotado de personal y capacitado profesionalmente para que pueda gestionar procesos que permitan a las empresas de la industria de servicios encontrarse en un entorno empresarial cambiante. Al mismo tiempo, este servicio de gestión debería reestructurarse para que exista en un entorno jurídico cada vez más complejo.

Las personas que trabajan en el sector de servicios y turismo pueden aumentar significativamente la eficiencia de los servicios si tienen en cuenta las características de su profesión. En primer lugar, se trata de una actividad asociada al contacto constante con los clientes, lo que crea el atractivo del producto propuesto y la forma de venderlo para el consumidor y garantiza la repetición del negocio. Todo esto se logra mediante un conjunto completo de factores: en primer lugar, el interior de la sala, el diseño del letrero, el ambiente general, el comportamiento de los empleados que son los primeros en recibir a los clientes, su apariencia, el nivel general. de la cultura de la comunicación, etc. La psicología de la comunicación, la ética, la psicología de las ventas.

El personal de una agencia de viajes es el componente más importante de su oferta de productos y herramientas de marketing, por lo que se requiere una atención constante para promover un buen servicio al cliente (marketing interno). Los trabajadores del sector servicios deben tener ciertas características psicológicas, que incluyen:

• - un alto nivel de creatividad, ya que la propia actividad de servicios implica una búsqueda constante de nuevos enfoques y el diseño de nuevos servicios;
• - capacidad para realizar una gran cantidad de tareas diferentes simultáneamente;
• - alto nivel de habilidades comunicativas, es decir, la capacidad de establecer un diálogo rápido con un consumidor potencial;
• - la capacidad de diagnosticar expresamente las características psicológicas de los clientes basándose en sus habilidades naturales de observación y comunicación;
• - capacidad de comportarse en conflicto;
• - alta calidad de servicio en cualquier momento del día, independientemente de circunstancias y motivos subjetivos.

La calidad del servicio en las organizaciones turísticas depende de las habilidades del personal:

• - reconocer y evaluar las necesidades de servicio de cada cliente;
• - evaluar la percepción de cada cliente sobre los servicios que se le prestan;
• - ajustar rápidamente el proceso de servicio según sea necesario, logrando la satisfacción de cada cliente con los servicios prestados.

Como ves, para un trabajo cualificado en el sector turístico, además de la formación profesional y los conocimientos en el ámbito del negocio turístico, también se requiere una adecuada preparación psicológica y capacidad de comunicación interpersonal. Las cualidades personales del empleado, su intuición, experiencia, habilidad y habilidad para evaluar la situación desde diferentes ángulos, incluso desde la perspectiva de sus clientes, y la capacidad de abordar de manera creativa e innovadora la solución de problemas emergentes son cada vez más importantes.

Como muestran los estudios, a la hora de evaluar el trabajo de un directivo en el sector servicios se concede la mayor importancia a cualidades personales y empresariales como la capacidad de comunicación, la orientación a la consecución de resultados, la consideración de las necesidades del cliente, la responsabilidad, la resistencia al estrés, la precisión, la atención y lealtad a la empresa. Estos requisitos se deben al hecho de que en las actividades de servicio, un error cometido por el personal puede afectar la elección futura del cliente y su satisfacción con la calidad del servicio.

Así, el éxito de una empresa turística depende cada vez más de la calidad de los recursos humanos con los que cuenta. En condiciones de mercado, una empresa que no cuenta con personal sólido puede no ser capaz de resistir la competencia. Además, el trabajo de gestión de recursos humanos se ha vuelto más complejo, ya que la necesidad de realizar negocios en un entorno intensamente competitivo obliga a las empresas a aumentar los requisitos para los empleados, y se vuelve cada vez más difícil encontrar empleados que cumplan con estos requisitos. Es aún más difícil retener a los empleados y garantizar su desarrollo profesional. También es importante que haya aumentado la independencia de las empresas en el trabajo con el personal, ha habido menos presión administrativa desde arriba, no existen ministerios ni reglamentos uniformes que unifiquen el trabajo con el personal de empresas completamente diferentes. La forma en que se llevará a cabo el trabajo con el personal depende en gran medida de la propia empresa, de la iniciativa y competencia de su dirección.

Actualmente ha surgido un nuevo concepto: la comercialización del trabajo con personal. Anteriormente, además de los costes de mantenimiento de los empleados del departamento de recursos humanos, no se necesitaban otros fondos para trabajar con el personal de las empresas. Incluso la formación avanzada de los empleados no la financiaban las propias empresas, sino el presupuesto centralizado. Los departamentos de recursos humanos no influyeron en el coste de la remuneración de los empleados de la empresa. En las empresas modernas, los departamentos de recursos humanos tienen su propio presupuesto, que en promedio representa aproximadamente el 10% de la nómina del personal de la empresa. La tarea del servicio de personal es gestionar de forma óptima este presupuesto y gastar el dinero de forma eficiente. Si los empleados rara vez abandonan la empresa, significa que se les paga demasiado, se producen pagos excesivos y las ganancias disminuyen. Si los empleados se van con frecuencia y hay una rotación significativa, los resultados del trabajo se deterioran y la empresa incurre en costos adicionales para reemplazar al personal, etc. El departamento de personal debe conocer bien el mercado laboral y saber cuál es el precio de mercado actual de un especialista en particular y cómo estimular el interés del personal en mejorar la eficiencia del trabajo. Sin embargo, sin duda, las principales tareas de los servicios de gestión de personal son la búsqueda y atracción de recursos humanos de calidad y la creación de condiciones para el pleno potencial de los empleados de la organización.

La gestión de personal es un proceso más complejo que simplemente resolver problemas de personal. Está enfocado a identificar necesidades futuras y desarrollar el potencial de los empleados, así como a que cada empleado sea consciente de sus propias tareas, creando un clima favorable en el equipo que ayude a motivar al personal para alcanzar sus objetivos.

El objetivo de la gestión de personal en la industria del turismo es motivar a los empleados para que brinden a los clientes servicios satisfactorios y de alta calidad, lo cual es imposible sin una coordinación adecuada de las acciones del personal y la formación de una cultura corporativa que aumente la lealtad del consumidor hacia la organización turística.