1. 1. PRÁCTICA DE IMPLEMENTACIÓN de la gestión de proyectos en los órganos ejecutivos del poder estatal a nivel regional Kaluga, 2015 Ponente: Filimoshkin Ivan Sergeevich Ph.D., PMP Director de trabajo con clientes gubernamentales del grupo de empresas "Project PRACTICE" Evaluador del concurso "Proyecto Olimpo"
2. 2. PLAN DE REUNIONES 1. Estado actual y principales tendencias en el desarrollo de la gestión de proyectos en el sector público de la Federación de Rusia 2. Características clave de la implementación de la gestión de proyectos en el IOGV 3. Hoja de ruta para la implementación de la gestión de proyectos a nivel regional nivel 4. Consideración de problemas típicos y formas de resolverlos al implementar la hoja de ruta para la implementación de la gestión de proyectos a nivel regional 5. Demostración de los resultados de la implementación de un sistema de gestión de proyectos (usando el ejemplo de una de las regiones de la Federación de Rusia) 2
3. 3. 1. Estado actual y principales tendencias en el desarrollo de la gestión de proyectos en el sector público de la Federación de Rusia.
4. 4. GESTIÓN DE PROYECTOS EN LAS AUTORIDADES PÚBLICAS * basado en los resultados de un estudio del Ministerio de Desarrollo Económico de Rusia (2013) Se encuestó a los siguientes: 13 autoridades ejecutivas federales 11 empresas estatales 16 autoridades ejecutivas regionales “También hay una cantidad colosal Número de problemas de gestión en las autoridades regionales y municipales:<…>El trabajo real está siendo reemplazado por los llamados “eventos”, y usted y yo necesitamos resultados”. V.V. Putin, Seminario sobre tecnologías de gestión para jefes regionales. 13/07/2013 4
5. 5. DE LO ÚLTIMO... 5 La complejidad de los desafíos que enfrenta el país impone las más altas exigencias al trabajo del aparato estatal, la coordinación del trabajo entre todos los poderes del gobierno, el trabajo conjunto de los departamentos... Para implementar eficazmente estas tareas , es necesario modernizar el sistema actualmente establecido de administración pública... Una de sus principales direcciones de mejora será la introducción de métodos modernos de gestión de proyectos generalmente aceptados. Principales direcciones de actividad del Gobierno de la Federación de Rusia para el período hasta 2018, mayo de 2015. Considero aconsejable crear sedes especiales y oficinas de proyectos en cada región del país, que se convertirán en una especie de administraciones de desarrollo, asegurando la implementación. de los mejores mecanismos para crear un clima de inversión favorable." Discurso en el marco del foro económico internacional de San Petersburgo, junio de 2015
6. 6. ESPECIFICIDAD DE LA NRB EXISTENTE PARA IOGV Obras, bienes, servicios Contratos Programa objetivo federal Proyectos, subprogramas, actividades Programas estatales Estrategia Metas de la política estatal 172 Ley federal "Sobre la planificación estratégica estatal" Directrices para el desarrollo e implementación de programas estatales de la Federación de Rusia Ministerio de Desarrollo Económico de Rusia Ley federal sobre el sistema de contratos en el ámbito de la adquisición de bienes, obras y servicios para satisfacer las necesidades estatales y municipales (44-FZ) No existe un elemento de conexión 6
7. 7. ESPECIFICIDAD DE LAS ESTRUCTURAS ORGANIZATIVAS EXISTENTES DEL PERSONAL PROYECTO JOGV Departamento Departamento Departamento Departamento Departamento Departamento Departamento Departamento Departamento Departamento Departamento Departamento Departamento Departamento Departamento Departamento Departamento Departamento Departamento Departamento Departamento Departamento Departamento Departamento Departamento Departamento Departamento Los proyectos son en su mayoría complejos, interdepartamentales. Los “grupos de trabajo” normalmente no son la respuesta al problema. 7
8. 8. ESPECIFICIDAD DEL ESTABLECIMIENTO DE METAS 8 El gobierno ha desarrollado un plan para “Mejorar los servicios públicos” (Mejores servicios públicos) para cinco años. El plan fijó 10 objetivos para los servicios públicos durante los próximos cinco años. Ejemplos: 1. Reducir el desempleo de larga duración. El indicador es el número de personas que reciben prestaciones por desempleo durante más de 12 meses. Responsabilidad: Ministerio de Desarrollo Social. 2. Incrementar la proporción de jóvenes de 18 años que han recibido un certificado educativo de nivel 2. Responsabilidad – Ministerio de Educación. 3. Incrementar la proporción de jóvenes de 25 a 34 años que han obtenido diplomas y títulos profesionales (nivel 4 y superiores). Responsabilidad – Ministerio de Educación. 4. Crear una ventanilla única para las empresas de Nueva Zelanda para todos los servicios gubernamentales. Responsabilidad: Ministerio de Empresa, Innovación y Empleo. Programa estatal de Nueva Zelanda de la Federación de Rusia "Desarrollo de la educación" para 2013-2020. Objetivos del programa: - Garantizar una educación rusa de alta calidad de acuerdo con las demandas cambiantes de la población y los objetivos a largo plazo para el desarrollo de la sociedad y la economía rusas. - Aumentar la eficacia de la aplicación de la política de juventud en aras de un desarrollo innovador y socialmente orientado del país Programa estatal de la Federación de Rusia "Desarrollo de la atención sanitaria" Objetivo del programa: - Garantizar la disponibilidad de atención médica y aumentar la eficiencia de los servicios médicos , cuyos volúmenes, tipos y calidad deben corresponder al nivel de morbilidad y las necesidades de la población, logros avanzados Rusia
9. 9. 9 OTROS PROBLEMAS SEÑALADOS POR LAS REGIONES Un funcionario es, por definición, un “procedimental”, ejecuta la LEY y se guía por los procedimientos de los actos jurídicos reglamentarios, la presencia de restricciones legislativas, la burocracia profesional, es imposible cambiar las reglas del proyecto, la “suspensión” profesional de los temas La mala organización de las comunicaciones y la interacción interdepartamental de los participantes en las actividades del proyecto está acabando con cualquier planificación, porque es necesario reservar tiempo para pensar y formular metas y objetivos entre los diferentes niveles; el movimiento es como en cámara lenta Los departamentos individuales son “principados” independientes. Los objetivos y plazos se establecen de forma directiva * Encuesta a la comunidad de expertos, examen del Proyecto PRACTICE Group of Companies 9
10. 10. METODOLOGÍA Y ESTÁNDARES DE GESTIÓN DE PROYECTOS PMI  Instituto de Gestión de Proyectos  1969 IPMA  Asociación Internacional de Gestión de Proyectos  1965 CONSEJO  Asociación Rusa de Gestión de Proyectos  1990 - fundador, desde 1992 - miembro de IPMA PMBoK (PMI)  Conjunto de conocimientos sobre gestión de proyectos  1987 – 1ª ed. ICB(IPMA)  Línea de base de competencia internacional  1999 NTK (SOVNET)  Requisitos de competencia nacional  2002 GOST (UP)  54869 – 2011  54870 – 2011  54871 – 2011  2011 ISO 21 500  2012 Sucursal PMI de Moscú  1998 TsORPU www.isopm.ru  2014 GOST R-ISO 21 500  2015 ISO 21 502 – 503  2016 – 2017 Recomendaciones metodológicas para la implementación del PM del Ministerio de Desarrollo Económico de Rusia 10 ESTÁNDARES DE ORGANIZACIONES 1. PMBOK 4. Recomendaciones metodológicas para la implementación de la gestión de proyectos en los órganos gubernamentales del Ministerio de Desarrollo Económico de Rusia 2. Requisitos nacionales para la competencia de los especialistas (PM) 3. GOST de la serie de gestión de proyectos  La metodología de PM más desarrollada  Una gran cantidad de documentación  Difícil de implementar  Volumétrico, debido a su versatilidad y redundancia  Énfasis en las competencias de los gerentes de proyectos  Conceptos y procesos de proyecto la gestión no se describe con suficiente detalle  Estándar para la gestión de proyectos en Rusia  Conceptos, procesos y formularios se describen en detalle. buenas prácticas en PM (95% PMBOK)  Tiene en cuenta las características específicas de la gestión de proyectos en el sector público  Desarrollado con la participación de especialistas y expertos gubernamentales rusos  Los conceptos y principios de la gestión de proyectos no se describen con suficiente detalle
11. 11. ESTÁNDARES ESTATALES EXISTENTES Y PROGRAMAS DE EVALUACIÓN PARA LA GESTIÓN DE PROYECTOS IPMA Delta® Evaluación de la competencia de una organización en la gestión de proyectos (basada en un modelo de madurez de 5 niveles) www.sovnet.ru Evaluación de la gestión de proyectos por contrato para organizaciones (basada en los roles de la organización en proyectos contractuales) ISO PM ® www.isopm.ruReg. No. ROSS RU.I1171.04ZHNV0 Reg. No. ROSS RU.M058.04DP00  GOST R 54869-2011 “Gestión de proyectos. Requisitos para la gestión de proyectos"  GOST R 54871-2011 "Gestión de proyectos. Requisitos para la gestión de programas"  GOST R 54870-2011 "Gestión de proyectos. Requisitos para la gestión de carteras de proyectos"  GOST R ISO 21500-2014 "Guía para la gestión de proyectos" 11
12. 12. ACTIVIDADES DE LOS MINISTERIOS Y DEPARTAMENTOS CLAVE 12 Ministerio de Telecomunicaciones y Comunicaciones Masivas de Rusia Ministerio de Industria y Comercio de Rusia Ministerio de Trabajo de Rusia  Consejo sobre la implementación de la gestión de proyectos en las autoridades ejecutivas  Recomendaciones metodológicas para la implementación de la gestión de proyectos  Creación de un departamento para la gestión de actividades de proyectos  Recomendaciones metodológicas para la organización de un sistema de gestión de proyectos para actividades de informatización  Desarrollo estándar profesional en la especialidad “Gerente de un programa, proyecto, cartera de proyectos” Ministerio de Desarrollo Económico de Rusia Centro Analítico para el Gobierno de la Federación de Rusia  Realización del concurso de toda Rusia “Proyecto Olimpo” (más de 100 participantes) www.pmolimp.ru  Creación de una base de datos de mejores prácticas en gestión de proyectos
13. 13. 13 Región de Belgorod Región de Yaroslavl Región de Perm Región de Tomsk Región de Penza Región de Ulyanovsk Región de Vologda Introducción de la gestión de proyectos desde 2010 ACTIVIDADES REGIONALES Introducción de la gestión de proyectos desde 2009 Introducción de la gestión de proyectos desde 2007 Sitios piloto del “segundo nivel”: Sitios piloto del "primer nivel" :
14. 14. 2. Características clave de la implementación de la gestión de proyectos en IOGV
15. 15. RECOMENDACIONES METODOLÓGICAS PARA LA IMPLEMENTACIÓN DE LA GESTIÓN DE PROYECTOS EN LOS ÓRGANOS EJECUTIVOS Las soluciones que se presentan a continuación asumen familiaridad con las recomendaciones metodológicas y las aclaran teniendo en cuenta la experiencia de trabajar con IOGV. Principales actividades para la implementación de un sistema de gestión de proyectos (PMS) en los órganos ejecutivos del poder estatal (IOGV). Enfocado en implementar la gestión de proyectos dentro de una organización. Se han seleccionado regiones piloto y autoridades ejecutivas federales Aprobado por orden del Ministerio de Desarrollo Económico de Rusia de 14 de abril de 2014 No. 26R-AU 15
16. 16. 16 LUGAR DE LA GESTIÓN DE PROYECTOS EN LAS ACTIVIDADES DEL IOGV (RECOMENDACIONES METODOLÓGICAS) 16
17. 17. ENFOQUE DEL SISTEMA PARA LA GESTIÓN DE PROYECTOS Reglas uniformes de gestión de proyectos para todos Solución de TI que automatiza los procesos de gestión de proyectos Personal competente y motivado ¿QUIÉN GESTIONA? ¿CÓMO GESTIONA?¿QUÉ GESTIONA? SISTEMA DE METAS E INDICADORES ESTRATÉGICOS DE LA REGIÓN qué consideramos un proyecto tipos de proyectos hitos del ciclo de vida del proyecto, resultados y KPI funciones y responsabilidades de los participantes del PM niveles de autoridad y toma de decisiones orden de planificación, presentación de informes, etc. quién, qué, cuándo, a quién, en qué formato lo proporciona el OBJETO DE GESTIÓN TEMA DE GESTIÓN PROCESO DE GESTIÓN El propósito del sistema de gestión es crear condiciones y herramientas para la implementación efectiva de proyectos (logrando las metas establecidas de los proyectos en el marco de los existentes restricciones de plazos, presupuestos, etc.) 17
18. 18. 18 Modelo de Sistema Problemas en el sistema de gestión de proyectos Impacto en proyectos/organización ORIENTACIÓN GENERAL  Los procesos de “implementación de estrategia” e “implementación de proyecto” son procesos diferentes;  Sin apoyo de la gerencia;  Sobregasto de recursos, logro parcial de objetivos estratégicos. Los proyectos terminan en fracaso: se cierran antes de lo previsto y/o con el producto equivocado; OBJETOS DE GESTIÓN  No existen criterios para las actividades del proyecto, clasificación de proyectos y toma en cuenta la complejidad de los proyectos en la metodología;  No se describen límites, fases, puntos de control, los proyectos no se identifican como objetos de gestión independientes.  Desperdicio de recursos de gestión (para gestionar pequeñas actividades);  Gestión ineficaz, inconsistencia de los métodos de gestión con las áreas de aplicación;  Cerrar proyectos sin obtener resultados; SUJETOS DE GESTIÓN  No se describe la estructura de roles y distribución de funciones/autoridades en el proyecto;  Bajo nivel de competencia de los participantes en la gestión e implementación del proyecto;  Sistema de motivación del personal - basado en procesos  Retrasar los plazos de implementación;  Errores debidos a planes inexactos, control débil;  Sabotaje de la participación en las actividades del proyecto de la empresa, imposibilidad de contratar personal; PROCESOS DE GESTIÓN  No existen procedimientos para la toma de decisiones, cambios en los proyectos;  Procedimientos deficientemente formalizados para el inicio, la planificación, el control y la finalización.  Retrasos en los plazos de implementación;  Nivel de control débil; AUTOMATIZACIÓN DE LA GESTIÓN  No existe un entorno de información unificado;  No hay información actualizada sobre el estado de los proyectos en curso;  Soporte débil para los procesos de PM;  Se toman decisiones sobre información irrelevante, “confusión” en los documentos del proyecto, errores debido al uso de versiones desactualizadas;  Retraso en la toma de decisiones sobre el proyecto (recolección de información), errores en la toma de decisiones PROBLEMAS MÁS COMUNES EN EL SISTEMA DE GESTIÓN DE PROYECTOS 1 2 3 4 5
19. 19. CARACTERÍSTICAS DEL IOGV (1) 19 No. Causa Problema Solución 1. La burocracia es una característica objetiva de los órganos ejecutivos estatales y de las instituciones estatales en general. En las instituciones estatales lo principal es el cumplimiento de todos los procesos y normas, y no el logro de resultados. . Organización del trabajo de la Oficina de Proyecto y del Comité de Proyecto (Ver párrafo 2.5.5. Recomendaciones metodológicas). Introducción de procesos de gestión orientados a proyectos, regulación de procesos (Ver párrafo 2.1.3 de las Recomendaciones Metodológicas) Formación de indicadores, meta y control. Seguimiento intermedio periódico del desempeño/logro de los indicadores. (Ver párrafo 2.5.3. Recomendaciones metodológicas). Introducción de procesos de gestión orientados a proyectos, regulación de procesos (Ver apartado 2.2. Recomendaciones metodológicas) Introducción de motivación del proyecto (Ver apartado 2.3. Recomendaciones metodológicas) Demasiada burocracia. 2. No es habitual traer problemas potenciales o riesgos probables al equipo directivo. Los problemas se resuelven a medida que surgen. La analítica y la evaluación del desempeño son de carácter secundario. No todos los problemas importantes se señalan a la atención de la dirección. 3. Falta de mecanismos/procesos para el control proactivo; Centrarse en el proceso más que en los resultados. Los problemas se resuelven a medida que surgen.
20. 20. CARACTERÍSTICAS DEL IOGV (2) 20 No. Causa Problema Solución 4. Alto nivel de responsabilidad personal asignada. Concentración de poderes. Estilo autoritario, que implica la gestión centralizada de las actividades de una institución por parte de una sola persona: el jefe del órgano ejecutivo. Nombramiento de un responsable de la implementación del PM en el IOGV (suplente supervisor para la implementación de la gestión de proyectos) Creación de un comité de proyecto (Ver párrafo 2.5.3 de las Recomendaciones Metodológicas) Introducción de la motivación del proyecto. (Ver cláusula 2.3. Recomendaciones metodológicas) Organización del trabajo de la Oficina de Proyectos para apoyar los procesos de PM (Ver cláusula 2.5.5. Recomendaciones metodológicas). Delegación de poderes 5. Falta de interés en PM, incomprensión de efectos y beneficios. Falta de apoyo administrativo para la implementación por parte de la dirección de la organización de nivel superior.
21. 21. CARACTERÍSTICAS DE IOGV (3) 21 No. Causa Problema Solución 6. Bajo nivel de competencias de los empleados en el campo de la gestión de proyectos Falta de comprensión de la necesidad de gestionar las actividades del proyecto, diferentes interpretaciones de términos y definiciones, comprensión del proceso de la esencia del trabajo, falta de formación bien establecida en el campo de la gestión de proyectos. Realización de cursos de formación avanzada y reuniones anuales para intercambiar experiencia acumulada Realización de cursos de formación para empleados (Ver apartado 2.4. Recomendaciones metodológicas) Desarrollo de una estructura de bonificación transparente y comprensible para todos los empleados (Ver apartado 2.3. Recomendaciones metodológicas). Introducción de procesos orientados a resultados, motivación del proyecto, determinación de KPI de los empleados (consulte la sección 3 de las Recomendaciones metodológicas) 7. La motivación es más probable por el proceso/ejecución de la tarea actual, que por el resultado del proyecto Negativo (para el proyecto ) motivación, “falta de tiempo para proyectos”
22. 22. FACTORES DE ÉXITO Pasar de lo simple a lo complejo Registrar resultados y beneficios intermedios Mantener la integridad  Intentar hacer todo a la vez está condenado al fracaso desde el principio  Tomar decisiones simples. Cuando se practican, pasan la “prueba de la vida” y, naturalmente, se vuelven más complejos y mejor.  Los elementos del sistema de gestión se vuelven más complejos en el marco del trabajo real, pero al final, permanecen soluciones viables normales.  Las soluciones del sistema de gestión pasan por el ciclo "proyecto (versión) - piloto - solución de trabajo". No temas el carácter temporal de los documentos.  El desarrollo de los elementos del sistema de control debe ser de naturaleza iterativa: “hecho - probado - mejorado - registrado”  Los resultados se registran en las versiones finales de los documentos, modelos PMIS, etc. después de realizar pruebas en proyectos piloto (3 - 5 proyectos) ,  Las soluciones desarrolladas deben tener soporte en todas las áreas de trabajo: | organización – metodología – TI – formación |  Ejemplo: un módulo de TI desarrollado para un sistema de gestión automatizado “no despegará” sin un desarrollo preliminar de regulaciones y/o capacitación y, además, sin apoyo organizacional (de recursos). 22
23. 23. ENFOQUE PARA LA IMPLEMENTACIÓN DEL SISTEMA DE GESTIÓN DE PROYECTOS IOGV DESIGNACIÓN COMO PROYECTO Pasaporte del Proyecto, Plan de hitos para la implementación del PMS (Implementation Roadmap) ETAPAS DE IMPLEMENTACIÓN Etapas dedicadas con plazos razonables (meses), que conducen a la creación de planes claros, resultados prácticamente aplicables ORIENTACIÓN A RESULTADOS CLAROS habiendo resaltado la utilidad y aplicabilidad práctica en las actividades del IOGV: oficina de proyectos, comité de proyectos, especialistas capacitados, PMIS, sistema de indicadores, sistema de motivación, regulaciones para los procesos de gestión de proyectos, plantillas de documentos principales DIRECCIONES DESTACADAS con responsables, resultados intermedios, plazos preliminares 1. Organización 2. Metodología 3. TI 4. Personal Pasaporte del Proyecto Hoja de Ruta Etapa 1 Etapa 2 Etapa 3 1 2 3 4 23
24. 24. 3. Hoja de ruta para implementar la gestión de proyectos a nivel regional
25. 25. 25 PROCEDIMIENTO PARA LA IMPLEMENTACIÓN DE LA GESTIÓN DE PROYECTOS (RECOMENDACIONES METODOLÓGICAS) 3.1 La implementación de los procesos y herramientas de gestión de proyectos en una medida suficiente para el funcionamiento del sistema de gestión de proyectos se lleva a cabo en promedio dentro de 1 año a partir de la fecha de inicio del trabajo. En el transcurso de otro año, se está desarrollando para garantizar un funcionamiento más eficiente. 25
26. 26. HOJA DE RUTA ESTÁNDAR PARA LA IMPLEMENTACIÓN DE LA GESTIÓN DE PROYECTOS Preparación  Lanzamiento de un proyecto para crear un sistema de gestión de proyectos  Comité de proyecto, oficina de proyecto  Proyectos piloto, Documentos de gestión para proyectos piloto  Términos de referencia para un sistema de información, diseño de un PMIS Creación de un sistema de gestión  Proyectos piloto  Servicios básicos de la oficina de proyectos  Normativa, principal marco regulatorio  1ª etapa del Sistema de Gestión  Capacitación a gran escala Desarrollo del Sistema de Gestión  Conjunto completo de documentación normativa y regulatoria  Totalmente funcional oficina de proyectos  2da etapa del Sistema de Gestión  Evaluación de empleados, equipos de proyecto en el marco de la metodología desarrollada Replicación Desarrollo de elementos del sistema de gestión proyectos Inclusión de nuevos proyectos en el perímetro del sistema de gestión 1 Etapa 2 Etapa 3 Etapa Etapas posteriores 26 2 – 3 meses 2 – 3 meses 1 – 2 meses -
27. 27. 1. Organización 4. Personal2. Metodología 3. TI La formación tendrá necesariamente carácter general. Principios básicos para sentar las bases para el desarrollo de un sistema de gestión  Decidir sobre la estructura de los objetos de gestión: cartera, proyecto y contratos, qué es/no es un “proyecto” en el sistema de gestión  Al desarrollar requisitos para un sistema de gestión, es necesario tener en cuenta los parámetros clave: - Funcionalidad - Modularidad - Comodidad - Seguridad  Responsable del SUP - un rango bastante alto. Está mal si es el jefe del departamento. Generalmente: vicegobernador, viceministro  Seleccionar un área de implementación: cuanto más prioritarios y manejables sean los proyectos, más exitosa será la implementación  Se capacitó a la gerencia y a los empleados de la oficina de proyectos.  Se desarrolló el reglamento sobre el PMS  Se desarrolló el reglamento sobre la oficina de proyectos, comité de proyecto, grupos de trabajo  Se nombró a una persona responsable del desarrollo del PMS en la Región  Se identificaron proyectos piloto  Se organizó una oficina de proyectos  Se trabajó en se lanzó la creación de un sistema de información: se seleccionó el contratista para la creación del PMIS, se desarrollaron requisitos funcionales, especificaciones técnicas y diseño-prototipo del ISUP. 27 1 Etapa 2 Etapa 3 Etapa Circulación HOJA DE RUTA PARA LA IMPLEMENTACIÓN DE LA GESTIÓN DE PROYECTOS PRIMERA ETAPA. PREPARACIÓN
28. 28. 1. Organización 4. Personal2. Metodología 3. TI Se requiere formación.  Principios básicos para sentar las bases para el desarrollo de un PMS  Inclusión de los detalles de un PMS en particular en la capacitación  Documentos simples (posiblemente temporales), que pueden. se aclara más adelante  No olvide que se “incorporan” una serie de formatos en las líneas de reporte al Gobernador y/o a las Autoridades Ejecutivas Federales  En primer lugar, las cosas simples funcionan: reuniones, protocolos, automatización CIPR, mantener un registro de los documentos del proyecto. (versiones de planes y estatutos)  Lanzar un comité de proyecto incluso en ausencia de procesos de PM.  El comité de proyecto es “incómodo para trabajar”; esto sirve como factor en el desarrollo del PMS  Modelo de servicio de la oficina del proyecto  Se llevó a cabo capacitación para las autoridades ejecutivas involucradas en la implementación del PMS en proyectos piloto.  Se han desarrollado documentos regulatorios: métodos, regulaciones, plantillas para documentos de proyecto  Se han aprobado los reglamentos sobre el PMS, la oficina de proyectos, el comité de proyecto  Se ha organizado el trabajo del comité de proyecto, la oficina de proyectos  Se ha formado un Registro de Proyectos  Se han seleccionado proyectos piloto  Se ha desarrollado e implementado la primera etapa del PMIS 28 1 Etapa 2 Etapa 3 Etapa Circulación UP - gestión de proyectos, PMS - sistema de gestión de proyectos, PMIS - sistema de información para la gestión de proyectos, IOGV - órgano ejecutivo del estado power HOJA DE RUTA PARA LA IMPLEMENTACIÓN DE LA GESTIÓN DE PROYECTOS SEGUNDA ETAPA. CREACIÓN DE SOPA
29. 29.  Cada etapa puede ir precedida por un examen y aclaración del pasaporte del proyecto y la Hoja de ruta  Incluir requisitos para el sistema de gestión del Contratista: provisión de planos e informes periódicos, org. estructura  No lanzar un proyecto y procedimientos competitivos sin un Pasaporte del Proyecto y un Plan de Cronograma  Auditoría periódica de la calidad de los procesos de gestión de la oficina de proyectos  La oficina de proyectos debe tener un estatus separado - independencia de los gerentes de proyectos  Los requisitos para el desarrollo de un PMIS incluye la integración con los sistemas de información existentes: gestión de documentos electrónicos, portal organizacional, trabajo por contrato Todos los procesos de gestión de proyectos están organizados Desarrollo de servicios de oficina de proyectos, se apoyan proyectos de “circuito piloto” - apoyo metodológico y administrativo  Desarrollo y aprobación del proyecto metodología de gestión en el IOGV, aprobación de la NRB  Desarrollo del bloque motivacional del sistema de gestión: indicadores de actividad del proyecto, regulación sobre motivación  Se ha desarrollado e implementado la 2da etapa del Sistema de Gestión  Los términos de referencia para el desarrollo de Se ha desarrollado el Sistema de Gestión  Se está realizando la evaluación (calificación) de los equipos de proyecto para trabajar en el marco de la metodología PM 1. Organización 4. Personal 2. Metodología 3. TI  El sistema de evaluación de los empleados es, ante todo, una herramienta de motivación que no debe convertirse en una herramienta de “desmotivación” 29 1 Etapa 2 Etapa 3 Etapa Circulación NRB - marco regulatorio, PMS - sistema de gestión de proyectos, PMIS - proyecto sistema de información de gestión, IOGV - Órgano ejecutivo del poder estatal, UP - gestión de proyectos HOJA DE RUTA PARA LA IMPLEMENTACIÓN DE LA GESTIÓN DE PROYECTOS TERCERA ETAPA. DESARROLLO DE SOPA
30. 30. PRÓXIMOS PASOS. REEMPLAZO DEL PMS  Teniendo en cuenta los resultados de las pruebas del PMS en proyectos piloto, se está aclarando la documentación reglamentaria del sistema de gestión de proyectos  Se están desarrollando los servicios de la oficina de proyectos: KPI, riesgos, programación detallada, informes analíticos  Apoyo del PMIS se proporciona dentro de la segunda etapa y posteriores de implementación  El PMIS se replica para las actividades del proyecto en la región  Los nuevos proyectos se conectan al circuito de gestión de proyectos del PMIS, se capacita a los equipos de proyecto, se evalúan y desarrollan las competencias en PM 30 1 Etapa 2 Etapa 3 Etapa Circulación PMS - sistema de gestión de proyectos, PMIS - sistema de información para la gestión de proyectos, IOGV – órgano ejecutivo del poder estatal, UP – gestión de proyectos
31. 31. 4. Consideración de problemas típicos y formas de resolverlos al implementar una hoja de ruta para la implementación de la gestión de proyectos a nivel regional.
32. 32. 32 ETAPA PREPARATORIA Designar a un responsable de la implementación del SGA Formular una visión objetivo del estado del SGA Determinar las principales etapas de trabajo, resultados, plazos, responsables Orden para la organización Pasaporte del proyecto implementación del SGA Hoja de ruta para la implementación del SGA 31 2  Rango suficientemente alto. Mal si este es el jefe del departamento  Debe tener historial de trabajo en la organización, autoridad y peso  Realizar un estudio preliminar para seleccionar un área de implementación  Permitir tiempo para la coordinación y aprobación de decisiones al planificar  Seleccionar un área de implementación: cuanto más responsable sea el programa, más exitosa será la implementación  Determinar los objetivos de trabajo del SGA 32
33. 33. 1. Organización 4. Personal2. Metodología 3. TI La formación tendrá necesariamente carácter general. Principios básicos para sentar las bases para el desarrollo de un SGA  Decidir sobre la estructura de los objetos de gestión: proyecto y contratos, qué es/no es un “proyecto” en un SGA  Al desarrollar requisitos para un SGA, es necesario tener en cuenta en cuenta los parámetros clave: - Funcionalidad - Modularidad - Comodidad - Seguridad  Responsable de SUP - un rango bastante alto. Está mal si es el jefe del departamento. Generalmente: vicegobernador, viceministro  Seleccionar un área de implementación: cuanto más prioritarios y manejables sean los proyectos, más exitosa será la implementación  Se capacitó a la gerencia y a los empleados de la oficina de proyectos.  Se desarrolló el reglamento sobre el PMS  Se desarrolló el reglamento sobre la oficina de proyectos, comité de proyecto, grupos de trabajo  Se nombró a una persona responsable del desarrollo del PMS en la Región  Se identificaron proyectos piloto  Se organizó una oficina de proyectos  Se trabajó en se lanzó la creación de un sistema de información: se seleccionó el contratista para la creación del PMIS, se desarrollaron requisitos funcionales, especificaciones técnicas y diseño-prototipo del ISUP. 33 1 Etapa 2 Etapa 3 Etapa Circulación HOJA DE RUTA PARA LA IMPLEMENTACIÓN DE LA GESTIÓN DE PROYECTOS PRIMERA ETAPA. PREPARACIÓN
34. 34. Órgano de gestión de la OFICINA DE PROYECTOS que proporciona gestión de carteras de proyectos, recopilación de información sobre el progreso de la implementación del proyecto, presentación de informes, así como el desarrollo de procesos y estándares de gestión de proyectos  Proporcionar apoyo a los procesos de gestión  Desarrollo y control de la aplicación de metodología de gestión de proyectos  Desarrollo de competencias  Apoyo a órganos colegiados de gestión BÁSICO  Gestión directa de proyectos  Responsabilidad por el logro de metas  Toma de decisiones de gestión GESTIÓN ESTRATÉGICA  Gestión de indicadores de la cartera de proyectos  Formación de una cartera de proyectos  Seguimiento de la implementación de una cartera de proyectos  Administración  Incluye administradores de software  No incluye gerentes de proyectos  Gestión táctica  Se incluyen a sí mismos como gerentes de proyectos  Incluye administradores de software  Toma decisiones de gestión sobre tiempos, presupuesto, calidad, etc.  Gestión estratégica  No se dedica a la administración y gestión  Vincula la estrategia de desarrollo regional con la implementación de proyectos y programas del portafolio de proyectos QUÉ PUEDE SER UNA OFICINA DE PROYECTOS 34 OPCIONES DE OFICINAS DE PROYECTOS
35. 35. Oficina de proyectos del Gobierno Oficina de proyectos de una Cartera dedicada Oficina de proyectos del Departamento Oficina de proyectos estratégicos Oficina de proyectos de gestión Oficina básica de proyectos DETERMINACIÓN DEL TIPO DE OFICINA DE PROYECTOS (4 opciones de un gran número de opciones) OPCIÓN 1 Gestiona una oficina separada Portafolio (por ejemplo, BSF 2018 o Territorio de Desarrollo Avanzado o...) OPCIÓN 4 Oficina de proyectos estratégicos con la creación de un IOGV dedicado Todos los proyectos del Portafolio Todos los proyectos de un Departamento Todos los proyectos gubernamentales Soporte/administración de procesos de gestión de proyectos Gestión de proyectos Vinculación de proyectos con estrategia DIMENSIÓN FUNCIONAL DIMENSIÓN DEL OBJETO 35 OPCIÓN 2 Gestión de proyectos de un departamento sectorial (+ posiblemente administración del proyecto) OPCIÓN 3 Oficina de proyectos basada en el IOGV existente Apoya los procesos de gestión de proyectos
36. 36. SERVICIOS (FUNCIONES) DE LA OFICINA DE PROYECTOS 36 7. Flujo de documentos del proyecto Organización de procedimientos para la aprobación de los documentos del proyecto. Mantener un almacenamiento estructurado de documentos. Garantizar la implementación oportuna de los procedimientos relacionados con el flujo de documentos del contrato. 4. Reuniones Organización de la preparación y realización de reuniones (participantes, agenda, local, materiales para la reunión). Elaboración y aprobación de protocolos. 5. Instrucciones (CYPR) Mantener un registro de instrucciones. Seguimiento de la ejecución de instrucciones/decisiones del proyecto (CIPR). Formación de análisis sobre la ejecución de instrucciones. 2. Programación Organización del desarrollo y actualización (mantenimiento) de los planes de trabajo y coordinación directiva de los proyectos. 3. Informes Recopilación de informes de los participantes del proyecto, consolidación y generación de informes resumidos. Generar informes analíticos sobre el avance del proyecto. Una mirada al proyecto a través de los ojos del propietario del proyecto. 9. Metodología, aseguramiento/control de calidad de los procesos de gestión de proyectos Desarrollo y mantenimiento actualizado de documentos básicos de gestión (teniendo en cuenta las reglas aceptadas de gestión de proyectos). Definición de métricas para evaluar la calidad de los procesos de gestión. Consultas con los participantes en la gestión de proyectos, control de calidad y desarrollo de medidas para mejorar la calidad de los procesos de gestión. 10. Trabajo sustantivo del proyecto (opcional) Resolución de problemas sustantivos del proyecto. 1. Indicadores Participación en la determinación de los indicadores del proyecto junto con los equipos del proyecto. Seguimiento del logro de los indicadores del proyecto (metas, puntos de referencia, indicadores de implementación del proyecto) 6. Riesgos Identificación y evaluación de riesgos. Mantener un registro de riesgos. Análisis del impacto de los riesgos en la implementación del proyecto. Desarrollo de medidas de respuesta. 8. Apoyo al trabajo por contrato Organizar y brindar apoyo a los procesos de contratación/aceptación de resultados, cierre de etapas y CG.
37. 37. PRESTACIÓN DE SERVICIOS DE OFICINA DE PROYECTOS Ejecución y control (mensual) Departamentos involucrados/ Cliente técnico Director de proyecto/Administrador de proyecto Supervisor de proyecto Dirección de análisis estratégico Departamento de control y análisis Director financiero Gerente de cartera Comité de presupuesto e inversión Formación de PAP trimestral (mensual); Aclaración del GPR del mes (en detalle) (mensual) Paquete de documentos para el proyecto Coordinación del RAP trimestral y del GPR actualizado del mes Formación de un informe con una frecuencia determinada Consolidación del RAP para todos los proyectos Aprobación del RAP consolidado para todos los proyectos Formación de Asignaciones para ejecución (mensual) Proporcionar informes sobre la Asignación (semanal) y generación de Solicitudes de pago (proceso de pago) Elaboración de informe sobre el progreso del proyecto (el formato depende del período del informe) Formación Cambio solicitado ¿Se requieren cambios? Aprobación del Informe del Director del Proyecto VBP “Tomar una decisión sobre un cambio o el “destino” del proyecto ¿Se requieren cambios? ¿Se han finalizado las obras de la fase/proyecto? no sí no BP “Tomar una decisión sobre un cambio o el “destino” del proyecto” BP “Finalización” sí fase del proyecto Formación de un Informe resumido sobre la cartera (el formato depende del período del informe) Aprobación de un Informe resumido sobre el Portafolio no Revisar según sea necesario (anualmente) ¿Se requieren cambios? ¿Necesita cambios? no no si si Control de inicio y ejecución de Solicitud de Pago * * * * Planificación y control operativo a nivel de reuniones de trabajo si 37
38. 38. DEMANDA DE SERVICIOS DE OFICINA DE PROYECTOS POR PARTE DE REPRESENTANTES DEL IOGV 38 Indicadores CIPR Flujo de documentos del proyecto Reuniones Informes de estado Riesgos del KP II I III IV V VI VII
39. 39. 18 19 17 11 11 11 11 11 39 39 38 34 5 0 17 17 15 17 18 12 3 0 1 0 21 14 15 12 7 4 11 12 7 7 5 5 4 8 14 14 14 9 8 5 3 4 4 6 4 5 6 11 24 27 29 31 33 33 34 37 37 0 10 20 30 40 50 60 70 80 21/03/2014 21/04/2014 15/05/2014 23/06/2014 17/07/2014 14/08 2014 04/09/2014 4ta semana 6ta semana 8 semana 10 semana 12 semana 14 semana 16 semana 18 semana 20 semana 22 semana 24 semana 26 semana 27 semana Proyectos prometedores Sin conformar En proceso registro Acordado con el responsable Listo para aprobación Aprobado ILUSTRACIÓN DEL TRABAJO DE UNA OFICINA DE PROYECTOS USANDO EL EJEMPLO DE LA TAREA “PERSONALIZACIÓN” Punto de conexión de la Oficina de Proyectos 39
40. 40. Gerente POMANAGER EQUIPO DE SOFTWARE ESTRUCTURA DE LA OFICINA DEL PROYECTO (Ejemplo) Curador del proyecto Gerente de la industria Gerente de la industria Jefe de la oficina del proyecto Metodólogo de software Curador Equipo de la oficina del proyecto Gerente de software Gerente de la industria Curador del proyecto RPRP RP Administrador de software Analista(s) de negocios Grupo técnico y de desarrollo. soporte del portal Equipo(s) del ejecutor Equipo del cliente Responsables del equipo del ejecutor Responsables del proyecto del cliente Metas, objetivos, indicadores Gestión Gestión Soporte y soporte de los procesos de PM Soporte y soporte de los procesos de PM Metas, objetivos, indicadores Otros participantes del proyecto 40
41. 41. Jefe de la oficina de proyectos  Organiza el trabajo de la oficina de proyectos  Brinda apoyo y desarrollo del sistema de gestión de proyectos  Proporciona interacción con los curadores y gerentes de proyectos  Junto con el metodólogo de la oficina de proyectos, desarrolla una metodología, monitorea el cumplimiento del proyecto Adjunto de metodología de gestión. gerente de la oficina de proyectos  Preparar informes sobre el progreso de los proyectos  Escalar problemas/riesgos para los proyectos  Iniciar y celebrar reuniones con los equipos del proyecto  Gestionar a los administradores de la oficina de proyectos Metodólogo de la oficina de proyectos  Desarrolla la metodología de gestión de proyectos  Supervisa el cumplimiento de la metodología de gestión de proyectos  Proporciona apoyo experto a los equipos de proyecto  Realiza auditorías de proyectos MODELO A FUNCIONAR DE LA OFICINA DE PROYECTOS (Ejemplo parte 1) 41
42. 42. Administrador funcional de PMIS  Garantizar la administración del diseño del PMIS  Garantizar el llenado inicial del diseño del PMIS con documentos de trabajo y diseño  Configurar y lanzar procedimientos básicos de PM automatizados Administrador de la oficina de proyectos  Proporciona soporte para proyectos de servicios dedicados. Por ejemplo: programación, gestión de riesgos, gestión presupuestaria, etc.  Proporciona soporte integral para proyectos dentro del marco de la metodología aceptada de gestión de proyectos MODELO A FUNCIONAR DE LA OFICINA DE PROYECTOS (Ejemplo parte 1) 42
43. 43. 43 1. Cuántos proyectos 2. Qué funciones 3. ¿Cuál es el nivel de interacción? 4. ¿Cuál es la profundidad de las funciones realizadas? 5. ¿Cuál es la frecuencia de las funciones realizadas? 6. ¿Se utiliza la subcontratación de especialistas? 1 jefe del proyecto oficina (PPO) 1 administrador para 3 – 5 proyectos 1 gerente para 5 administradores 1 metodólogo para la oficina de proyectos (se puede combinar con RPO) ¿CUÁNTOS Y QUÉ ESPECIALISTAS HAY EN LA OFICINA DE PROYECTOS?
44. 44. ¿CUÁNTOS Y QUÉ ESPECIALISTAS HAY EN LA OFICINA DE PROYECTOS? 44 1. ¿Cuántos proyectos? Un proyecto no es un contrato. Es importante separar la cartera de proyectos del proyecto. ASEZ, SEZ y el cluster de turismo son carteras de proyectos. 2. ¿Cuáles son las funciones? Administración, gestión, vinculación de la estrategia con los proyectos. 3. ¿Cuál es el nivel de interacción dentro del Comité Ejecutivo, entre las Autoridades Ejecutivas, con los contratistas/ejecutantes? 4. ¿Cuál es la profundidad de las funciones (ejemplo)? ¿Planificación detallada de alto nivel? ¿Registrar decisiones (instrucciones) para todos los proyectos? ¿Análisis detallado y previsión de riesgos o sólo recopilación de información de los equipos del proyecto? 5. ¿Cuál es la frecuencia de las funciones (ejemplo) Informes semanales, mensuales y trimestrales? 6. ¿Se subcontratan especialistas? Preguntas clave para determinar el equipo Caso 1 Región 1 Objeto de gestión: Programa estatal “Ciudad de la Información”. Más de 100 proyectos, más de 200 contratos al año. Funciones: Oficina básica de proyectos apoyando los procesos de gestión de proyectos. Trabajar dentro del departamento y con representantes de contratistas/ejecutores sobre el Código Civil. Responsables de proyecto - NO incluidos en la oficina de proyectos (25 personas) Composición: 1 jefe de oficina de proyectos (PPO) 20 - 25 administradores 5 - 7 gerentes 3 - 4 metodólogos Caso 2 Región 2 Objeto de gestión: 7 proyectos piloto. Funciones: Oficina básica de proyectos apoyando los procesos de gestión de proyectos. Trabajar dentro de los departamentos responsables de la implementación del proyecto. Composición: 1 jefe de oficina de proyectos (RPO) 2 administradores de oficina de proyectos 5 administradores de proyectos en IOGV especializados Caso 3 Región 3 Objeto de gestión: Proyectos IOGV Funciones: Soporte metodológico e informático a proyectos. Composición: 1 jefe de oficina de proyectos (RPO) 1 subdirector de oficina de proyectos 2 administradores de oficina de proyectos Caso 4 Región 4 Objeto de gestión: Proyectos IOGV Funciones: Soporte metodológico, administrativo e informático a proyectos. Servicio de controles. Composición: 1 jefe de la oficina de proyectos (RPO), 3 - 4 APO, escalonamiento de las oficinas de proyectos - en cada municipio - una oficina de proyectos. Cada departamento cuenta con al menos 1 especialista. El número total de especialistas involucrados es de 40 a 50.
45. 45. CRITERIOS PARA LA ASIGNACIÓN DE PROYECTOS PILOTO 45 Criterio Descripción Importancia Los proyectos piloto son importantes. Estos proyectos están bajo el control de los altos funcionarios de la región y lograr sus objetivos es importante para todos los participantes. Comprensibilidad Los proyectos deben tener objetivos, cronogramas y financiación claros para alcanzar los objetivos. Manejabilidad Los gerentes de proyecto y los equipos de proyecto están formados por especialistas activos y competentes, orientados a resultados y capaces de percibir el sistema de gestión de manera positiva. El sistema de gestión de proyectos se probará en proyectos piloto. Los proyectos piloto serán acompañados en primer lugar por la oficina de proyectos.
46. 46. ​​​​Apoya la cartera de proyectos de una división separada del TERRITORIO DE DESARROLLO AVANZADO CLÚSTER TURÍSTICO PROYECTOS INTERNOS DEL DEPARTAMENTO ... DEFINICIÓN DE PROYECTOS PILOTO (ejemplo) 46 PROS CONTRAS  Controlabilidad débil a nivel regional: Cliente - Ministerio de Desarrollo del Este  Riesgos de cambiar los parámetros clave de los proyectos sin la capacidad de influir en ellos  Proyectos importantes, enfoque piloto dentro de la Federación Rusa: el resultado es importante.  Capacidad de mostrar resultados a nivel federal.  Contexto claro y altamente manejable  Conexión de varias áreas: construcción/infraestructura, marketing/PR (marca regional)  Rápida implementación. Efectos rápidos  Los detalles de la interacción multifuncional no se resuelven  Resultados a largo plazo: efectos retardados. Los efectos duran al menos 1 o 2 años. PROYECTO DE TERRENO ZONA ECONÓMICA ESPECIAL  Proyectos significativos  Conexión de varias áreas: construcción/infraestructura, marketing/PR (marca regional)  Resultados a largo plazo - efectos retardados. Los efectos duran al menos 1 o 2 años.
47. 47. IDENTIFICACIÓN DE PROYECTOS PILOTO (ejemplo) Importancia para la región Complejidad para la región Manejabilidad para la región Importancia política para la región EVALUACIÓN FINAL DEL PROYECTO Aglomeración de Vladivostok 3,0 3,0 1,0 2,3 1.700 Área de desarrollo prioritario 2,0 2,0 2 ,0 3,0 1.700 Clúster turístico y recreativo “Anillo de Primorsk” 2,8 2,4 2,8 2,4 1.900 Proyecto territorial 3,0 2,8 1,6 2,4 2.050 Zona económica especial 3,0 2 ,4 2,4 2,4 2 400 Clúster turístico 2,0 2,0 2,0 3,0 1 700 Clúster turístico y recreativo “Pidan” 2,0 2,0 2,0 3 .0 1 700 Grupo automático “Anillo Esmeralda” » 3,0 2,0 3,0 3,0 1.550 Complejo de entretenimiento integrado “Primorye” 3,0 3,0 1,5 2,5 1.700 Creación de corredores de transporte internacionales Primorye-1, Primorye-2 2,4 2 ,0 2,9 2,4 1.550Grandes eventos 3 2 2,8 2,1 1.550 1. etapa 2 etapa 3ra etapa 47 Modernización del bloque estratégico/económico 2,5 3,0 2,5 2,0 1 550 Proyectos APP 3,0 3,0 3,0 2,0 1 550
48. 48. 1. Organización 4. Personal2. Metodología 3. TI La formación tendrá necesariamente carácter general. Principios básicos para sentar las bases para el desarrollo de un SGA  Decidir sobre la estructura de los objetos de gestión: proyecto y contratos, qué es/no es un “proyecto” en un SGA  Al desarrollar requisitos para un SGA, es necesario tener en cuenta en cuenta los parámetros clave: - Funcionalidad - Modularidad - Comodidad - Seguridad  Responsable de SUP - un rango bastante alto. Está mal si es el jefe del departamento. Generalmente: vicegobernador, viceministro  Seleccionar un área de implementación: cuanto más prioritarios y manejables sean los proyectos, más exitosa será la implementación  Se capacitó a la gerencia y a los empleados de la oficina de proyectos.  Se desarrolló el reglamento sobre el PMS  Se desarrolló el reglamento sobre la oficina de proyectos, comité de proyecto, grupos de trabajo  Se nombró a una persona responsable del desarrollo del PMS en la Región  Se identificaron proyectos piloto  Se organizó una oficina de proyectos  Se trabajó en se lanzó la creación de un sistema de información: se seleccionó el contratista para la creación del PMIS, se desarrollaron requisitos funcionales, especificaciones técnicas y diseño-prototipo del ISUP. 48 1 Etapa 2 Etapa 3 Etapa Circulación HOJA DE RUTA PARA LA IMPLEMENTACIÓN DE LA GESTIÓN DE PROYECTOS PRIMERA ETAPA. PREPARACIÓN
49. 49. SISTEMA DE INFORMACIÓN PARA LA GESTIÓN DE PROYECTOS (PMIS) 49 El propósito del soporte tecnológico:  reducir los costos laborales  minimizar los errores  aumentar la velocidad de ejecución de los procesos de gestión de proyectos y el proceso de motivación de los participantes gubernamentales en los proyectos  acumulación, almacenamiento y procesamiento de información y conocimiento en el campo de la gestión de proyectos La herramienta principal es el sistema de información para la gestión de proyectos (PMIS)
50. 50. NIVEL DE DESARROLLO DE EMIS – REFLEJO DEL NIVEL DE MADUREZ DE LOS PROCESOS DE GESTIÓN 50 Expansión a procesos “clásicos” de gestión de proyectos Herramientas especializadas de planificación de proyectos Espacio de información interconectado Proyecto MS Primavera Proyecto Spider ... Sistemas creados de acuerdo con lo establecido en las Recomendaciones Metodológicas del Ministerio de Desarrollo Económico El EMIS más “avanzado” hasta la fecha Básico Avanzado Avanzado
51. 51. ¿Cuál debería ser el sistema de información para la gestión de proyectos (PMIS) CORRECTO para IOGV?El PMIS funcional, modular y seguro para IOGV no se limita a los procesos “clásicos” de gestión de proyectos. El sistema está orientado a apoyar las actividades del IOGV relacionadas con el proyecto, pudiendo combinar los componentes del PMIS de la forma que realmente sea necesario. La capacidad de implementar rápidamente el “núcleo” y desarrollar consistentemente el Sistema. Integración: como componente de la modularidad El sistema debe ser una parte orgánica del espacio de trabajo del usuario. Trabajar con dispositivos móviles. Interfaz clara y sencilla Certificada por plataformas FSTEC y FSB. Funcionamiento estable del Sistema. Sin nubes". Acceso seguro a través de HTTPS. Registro de acciones del usuario. 51
52. 52. PMIS funcional Funcionalidad básica de la gestión de proyectos  Registro de proyectos, pasaportes de proyectos  Ciclo de vida del proyecto  Estructura organizativa y de roles  Planificación por hitos, puntos de control  Recopilación del estado real del proyecto  Gestión de cambios  Soporte de comunicaciones del proyecto  Documentos del proyecto y base de conocimientos 52
53. 53. PMIS funcional Funcionalidad ampliada de la gestión de proyectos  Programación  Gestión de personal y planificación de recursos  Gestión de riesgos  Gestión financiera  Gestión de contratos y actividades contractuales  Gestión del desempeño 53
PMIS funcional La funcionalidad de informes y monitoreo del PMIS debe contener formularios de informes preconfigurados que:  Tomen en cuenta los requisitos de las recomendaciones metodológicas y directrices del Ministerio de Desarrollo Económico  Se puedan adaptar fácilmente a las necesidades de un IOGV específico 56 Seguro Certificación PMIS FSTEC  Más de 40 productos están certificados, incluidos SharePoint y Project  Todos los productos están certificados "tal cual", sin modificaciones, y pueden usarse para construir sistemas automatizados de nivel de seguridad 1G y para sistemas de procesamiento de datos personales Ejemplo de criterios para Certificación de la plataforma Microsoft en el FSB  Los productos de Microsoft admiten la integración de la criptografía rusa.  Los CIPF certificados para la plataforma Microsoft están ampliamente representados en el mercado (Crypto Pro, Infotex, etc.) Acceso a los códigos fuente  Rusia se convirtió en el primer país del mundo con el que Microsoft firmó un acuerdo sobre el acceso a los códigos fuente de sus programas. (firmado con el Centro Científico y Técnico Atlas " y el FSB)  Desde 2003, se ha organizado un laboratorio para investigar los códigos fuente de los productos Microsoft en el territorio del Centro Científico y Técnico Atlas; funciona CONSTANTEMENTE 60
54. 61. EN LUGAR DE CONCLUSIONES. FACTORES DE ÉXITO+ Pasar de lo simple a lo complejo Registrar resultados y beneficios intermedios Mantener la integridad  Tratar de hacer todo a la vez está condenado al fracaso desde el principio  Tomar decisiones simples Cuando se resuelven en la práctica, son “probadas por la vida” y naturalmente se vuelven más complejas para mejor  Los elementos del SUP se vuelven más complejos en el marco del trabajo real, al final permanecen soluciones viables normales  Las soluciones MMS pasan por el ciclo “prototipo (versión) - piloto - solución de trabajo”. No tenga miedo de la naturaleza temporal de los documentos  El desarrollo de los elementos del sistema de gestión debe ser iterativo: “hecho - probado - mejorado - registrado”  Los resultados se registran en las versiones finales de los documentos, modelos PMIS, etc. después de realizar pruebas en proyectos piloto (3 - 5 proyectos)  Las soluciones que se están desarrollando deben ser apoyadas en todas las áreas de trabajo: | decisiones organizativas, metodología y regulación, formación y motivación de especialistas, herramientas informáticas |  Ejemplo: un módulo de TI desarrollado de un SGSI “no despegará” sin pruebas preliminares de las regulaciones y/o capacitación y, especialmente, sin apoyo organizacional (recursos)  Capacitar a la gerencia y al personal. Para mejorar la comprensión de la gestión de proyectos  La certificación de empleados y sistemas de gestión de proyectos de acuerdo con estándares generalmente reconocidos realmente le permite aumentar la eficiencia de la gestión de proyectos y reducir los riesgos de implementar grandes programas y proyectos Enseñar y aprender 61
55. 62. Demostración de los resultados de la implementación de un sistema de gestión de proyectos (usando el ejemplo de una de las regiones de la Federación de Rusia: la República de Mordovia)

Debido a la necesidad de hacer la transición de la gestión a un principio de objetivos de programa, los organismos gubernamentales utilizan la gestión de proyectos.

La cuestión de la introducción de la gestión de proyectos en los órganos ejecutivos del poder estatal se considera en el trabajo de O.N. Safronova, E.A. Anchikhrov. Se centran principalmente en las tendencias modernas, que nos permiten hablar de la creciente participación e importancia de las actividades orientadas a proyectos en los órganos gubernamentales. La importancia de la cuestión planteada se debe a la necesidad de aumentar la eficiencia de sus actividades y asegurar el crecimiento de la economía rusa.

Para una gestión eficaz de proyectos, es necesario conocer los conceptos básicos de la planificación e implementación de proyectos, así como identificar los problemas que complican la implementación de los mecanismos de diseño y las posibles formas de resolverlos.

Un proyecto es un conjunto de actividades interrelacionadas destinadas a crear un producto o servicio único bajo limitaciones de tiempo y recursos. La implementación de proyectos y procesos es un sistema complejo. El subsistema gestionado es el proyecto en sí y el subsistema gestor es la gestión de proyectos.

La gestión de proyectos es una metodología para planificar y coordinar el uso de recursos humanos y materiales a lo largo del ciclo de vida de un proyecto, destinada a lograr eficazmente los objetivos del proyecto mediante la aplicación de un sistema de métodos y tecnologías de gestión modernos.

La gestión de proyectos en agencias gubernamentales incluye un sistema de planificación predictiva, un sistema de seguimiento y control, equipos de ejecutores y gerentes, tecnologías de la información y la comunicación. La principal tecnología de gestión de proyectos es definir claramente los objetivos y la estructura del trabajo, distribuir responsabilidades y recursos, planificar el trabajo teniendo en cuenta los riesgos existentes, monitorear sistemáticamente la situación y responder a las desviaciones emergentes para lograr los objetivos del proyecto dentro del tiempo establecido. presupuesto y calidad.

Los proyectos desde su inicio hasta su finalización pasan por ciertos períodos llamados fases o etapas, y su duración y contenido pueden variar dependiendo del proyecto. La vida de un proyecto comienza con la expresión y formalización de una idea o la emisión de especificaciones técnicas, el nombramiento de un director de proyecto y un equipo, la identificación de los recursos iniciales y la elaboración de un plan. Todo esto es aclarado y aprobado por la dirección. Luego comienza el trabajo de crear un proyecto para lograr el resultado. Al mismo tiempo se realiza el control, corrección del plan y trabajo con cambios. Esto continúa hasta que se logra el resultado. Una vez firmada el acta, se realizan los trabajos finales antes del cierre formal del proyecto. Esta sencilla secuencia es bastante típica de cualquier ciclo de proyecto. Cada etapa requiere diferentes habilidades por parte del director del proyecto.

El ciclo de vida de un proyecto es el período de tiempo entre el momento en que se formaliza la idea y el momento en que se cierra, es decir, desde el estado “cuando el proyecto aún no existe” hasta el estado “cuando el proyecto ya no existe”. .” En la Figura 1 se presenta un ciclo de vida típico de un proyecto.

Figura 1. Ciclo de vida típico de un proyecto

Los elementos de tiempo más grandes generalmente se denominan fases: la fase de inicio del proyecto, la fase de desarrollo del concepto, la fase de planificación del proyecto, la fase de implementación o implementación del proyecto y la fase de finalización. Cada fase se divide en elementos más pequeños: etapas, etapas, subetapas, etc. En el nivel más bajo de estructuración del ciclo de vida, los elementos son tipos de trabajo. El número de elementos del ciclo de vida puede variar, algunas fases pueden ser muy cortas y estar formalmente excluidas del ciclo estándar del proyecto.

En un proyecto, todas las fases del ciclo de vida están interconectadas; el resultado de una fase se convierte en la información inicial de otra. Al desarrollar y documentar los ciclos de vida, se pueden mejorar continuamente. Repita los pasos según sea necesario hasta lograr un rendimiento óptimo del ciclo.

La gestión de proyectos gubernamentales es esencial para coordinar eficazmente la creación de nuevos productos: garantizar que se tomen las acciones correctas en el momento adecuado, con plena comprensión de esas acciones.

La introducción de métodos de gestión de proyectos y el aumento de la eficiencia del gobierno y de los órganos ejecutivos federales se refleja en las principales direcciones de las actividades del Gobierno de la Federación de Rusia hasta 2018. El presidente ruso, Vladimir Putin, encargó la creación de oficinas de proyectos en las regiones para mejorar el clima de inversión.

Para aumentar la eficiencia de las actividades de proyectos en las autoridades ejecutivas federales y regionales, instituciones subordinadas y corporaciones estatales, se creó el tercer concurso anual del Gobierno de la Federación de Rusia para la gestión profesional de actividades de proyectos en el sector público "Proyecto Olimpo". Durante el concurso se considerarán cuestiones relacionadas con un sistema eficaz de gestión de proyectos, la popularización de las mejores prácticas nacionales para el intercambio y la difusión de experiencias en el campo de la gestión eficaz de proyectos.

Actualmente, el Gobierno de la Federación de Rusia está interesado en introducir los principios de la gestión de proyectos en los órganos gubernamentales, implementando activamente la gestión de proyectos. Esto se debe a la necesidad de mejorar la eficiencia de los organismos gubernamentales en las condiciones del mercado que cambian rápidamente.

Así, podemos concluir que el resultado final del proyecto depende de muchos vínculos. Los proyectos pasan por ciertos períodos (fases) o etapas desde su inicio hasta su finalización. Formalizar la idea, fijar el objetivo correcto, una gestión competente, identificar los recursos iniciales es la estrategia adecuada para implementar cualquier proyecto.

Bibliografía:

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2. Proyecto Olympus: concurso para la gestión profesional de actividades de proyectos en el sector público - 2016. - No. 3 [recurso electrónico] - Modo de acceso. - URL: http://pmolimp.ru/2016/about/ (fecha de acceso 24/10/2016)
3. Romanov M.V. Gestión de proyectos: libro de texto. manual - M.: Editorial "FORO" INFRA-M, 2013. - 256 p.
4. Safonova O.N., Anchikhrov E.A. Introducción de la gestión de proyectos en los órganos ejecutivos del poder estatal como mecanismo para la gestión eficaz de los recursos // Modelos, sistemas, redes en economía, tecnología, naturaleza y sociedad. - 2015. - N° 2 (14). – 58 s.
5. Libras V.N. Gestión de proyectos en una empresa: libro de texto. manual - San Petersburgo: Peter, 2011. – 400 p.

A pesar de todas las diferencias fundamentales en los fundamentos de la actividad entre las empresas y las agencias gubernamentales, la gestión de proyectos como forma de organización del trabajo también se puede aplicar en el trabajo de las agencias gubernamentales. La comprensión de las ventajas de la gestión de proyectos existe al más alto nivel, por lo que las principales direcciones de actividades del Gobierno de la Federación de Rusia para el período hasta 2018 prevén una transición parcial a la gestión de proyectos en los órganos gubernamentales.

La relevancia de implementar la gestión de proyectos en los organismos gubernamentales.

La práctica global muestra que las empresas siempre responden con mayor rapidez y flexibilidad a los procesos innovadores que ocurren en el país y en el mundo, ya que de esto muchas veces depende su competitividad y ganancias. Los organismos gubernamentales que no reciben presión externa de los competidores tratan los cambios con desconfianza. Sin embargo, en las condiciones modernas es necesario aumentar la eficiencia de las agencias gubernamentales en términos de establecer objetivos y su implementación oportuna.

Para promover este proceso, en 2013, dependiente del Ministerio de Desarrollo Económico de Rusia, se creó un Consejo para la implementación de PU en los órganos gubernamentales, que también incluía a representantes de las empresas, la educación y la ciencia. Las recomendaciones metodológicas que desarrolló definen los siguientes objetivos para la implementación de PU:

• lograr los resultados planificados en un tiempo más corto;
• uso más eficiente de los recursos, incl. presupuestos estatales y locales;
• validez, oportunidad y transparencia de la toma de decisiones;
• mejora de las comunicaciones verticales y horizontales intra e interdepartamentales.

La ausencia en el marco de los programas y subprogramas objetivo estatales y locales de un elemento como un proyecto con un producto final específico, plazos claros y financiación proporcionada, desdibuja la esencia de estos programas, reduciéndolos a menudo a la implementación de los llamados " medidas”, cuya viabilidad no es evidente. Además, los proyectos interdepartamentales complejos a menudo se estancan debido a la falta de una interacción adecuada, los grupos de trabajo generalmente son ineficaces, por lo que será importante el papel de enlace del director del proyecto, dotado de plenos poderes.

No menos urgente es la cuestión de la introducción de la gestión de proyectos en los gobiernos locales, donde el resultado real del trabajo es evaluado no sólo por las autoridades superiores y las autoridades reguladoras, sino también directamente por los residentes de los territorios.

Características de la aplicación de los principios de PU en organismos gubernamentales.

La introducción de la gestión de proyectos en las agencias gubernamentales de todo el país es un proyecto de gran escala en sí mismo. Por tanto, su implementación también debe dividirse en sucesivas etapas:

• organizacional (formación de sistemas, distribución de funciones);
• metodológico (desarrollo de normativas, reglamentos y otra documentación);
• tecnológico (creación de un sistema de información común a todas las unidades de inteligencia militar);
• formación (evaluación y homologación de competencias, formación de especialistas).

Todos los proyectos en organismos gubernamentales (estatales o municipales) se dividen en tres tipos:

• prioridad – iniciativas clave controladas personalmente por el jefe del organismo;
• interno: implementado por departamentos de la Inspección Militar Conjunta;
• externo: implementado por organizaciones externas bajo el control de una autoridad gubernamental.

Al implementar PU, se aplican los estándares nacionales GOST R 54869-71-2011 y se utilizan herramientas de planificación especializadas probadas: programas de computadora MS Project, Spider Project, Primavera y otros.

Para organizar el trabajo en diferentes niveles, se crean órganos ejecutivos centrales y regiones (básicas, gerenciales o estratégicas). Entre ellos se incluyen curadores interactuantes de los equipos de clientes y contratistas y, en consecuencia, gerentes de proyectos y de la industria. Las oficinas realizan las siguientes funciones:

• participar en la formación de metas e indicadores de implementación del plan;
• preparar documentación y cronograma;
• proporcionar gestión de carteras de proyectos, coordinar los esfuerzos de diferentes ejecutores, resolver cuestiones problemáticas;
• identificar y evaluar los riesgos y responder con prontitud a ellos;
• monitorear la implementación de los procesos en todas sus etapas y el cumplimiento de sus estándares;
• proporcionar actividades contractuales, aceptar los resultados de las actividades;
• Responsable de la gestión documental y preparación de informes.

Cabe señalar las características de la gestión de proyectos que son características de los órganos gubernamentales y los distinguen de la implementación de iniciativas por parte de estructuras empresariales:

• la necesidad de operar en un ámbito jurídico estrictamente limitado, especialmente en términos de adquisiciones y cumplimiento de procedimientos competitivos;
• atraer recursos financieros de los presupuestos estatales y locales;
• rendición de cuentas ante autoridades de nivel superior;
• control público y presentación de informes públicos;
• la escala, importancia y versatilidad de los planes;
• la atención no se centra en el beneficio financiero, sino en el efecto social.

El uso de un tipo de actividad de gestión nuevo y más moderno puede tener un efecto económico notable en forma de mejora de la calidad y eficiencia del trabajo, aumento del atractivo de inversión del estado en su conjunto y sus regiones, creación de empleo y crecimiento del PIB. . Otro lado positivo de esto es el aumento de la eficiencia y apertura de los órganos gubernamentales, la formación de un entorno administrativo favorable.

Problemas en el proceso de implementación de los principios de gestión de proyectos y formas de superarlos.

Las dificultades para introducir los principios de la gestión de proyectos en las actividades de las autoridades estatales y los gobiernos locales surgen con mayor frecuencia debido a una flexibilidad insuficiente y una regulación excesiva de las estructuras, la falta de especialistas debidamente capacitados y la resistencia a cualquier cambio por parte de algunos empleados en todos los niveles. .

En la etapa actual, los principales desafíos para la innovación son:

• burocracia y enfoque en el cumplimiento de todos los procesos formales necesarios, y no en lograr el resultado final;
• malentendidos y desgana a los cambios iniciados por el uso de PU;
• incapacidad para predecir y trabajar de manera proactiva; los problemas comienzan a resolverse sólo después de que surgen;
• concentración de poderes, que conduce a un estilo de liderazgo predominantemente autoritario, que suprime la iniciativa de los empleados;
• Competencia insuficiente del personal para trabajar según los planes y su motivación negativa (carga de trabajo adicional a menudo sin incentivos financieros).

Para superar la inercia de los directivos de la antigua formación y modernizar las estructuras del sector público y del gobierno local, es necesario prestar especial atención a las siguientes áreas de actividad:

• formación continua de los empleados, tanto de nivel directivo como ordinario, en la dirección de incrementar competencias específicas para la resolución de determinados problemas profesionales;
• certificar al personal según estándares de gestión modernos;
• aumentar la motivación (material y moral) de los empleados en función de los resultados de la eficacia personal y el éxito general de la empresa, organizar la retroalimentación de los empleados a los gerentes;
• al introducir los principios de PU en una organización, pasar de la implementación de iniciativas simples a empresas complejas de múltiples componentes;
• registrar los resultados de cada etapa, determinar sus desventajas y beneficios, realizar los cambios necesarios en el pasaporte y registrar nuevamente;
• mantener la integridad de la iniciativa en todas las áreas de trabajo (desde el inicio hasta la aceptación y el informe final);
• Distribuya claramente los roles y responsabilidades entre los empleados para evitar un desempeño deficiente de las funciones asignadas.

Para evitar plazos incumplidos y trabajo de mala calidad, es aconsejable involucrar inicialmente a gerentes experimentados con experiencia en la implementación exitosa de proyectos subcontratados para gestionar iniciativas gubernamentales.

Al mismo tiempo, el equipo debe incluir especialistas de las autoridades ejecutivas para adquirir las habilidades necesarias. Lo mejor es comenzar con la implementación de proyectos piloto y luego ampliar la experiencia adquirida a otros proyectos.

Construcción de un sistema de gestión orientado a proyectos en organismos gubernamentales Moscú, 2013 Badin A.A. Vicepresidente del Consejo para la implementación de la gestión de proyectos en los órganos ejecutivos federales y los órganos estatales de las entidades constitutivas de la Federación de Rusia

2 ¿Las agencias gubernamentales necesitan gestión de proyectos? Ambicioso, requiere esfuerzo y apoyo significativos 1 1 Gerente de proyecto 2... Primera persona Tiene una duración finita de implementación 3 Implementado a través de tareas interrelacionadas de diferentes departamentos 2 Características de los objetivos en el gobierno estatal Método para lograr los objetivos Control por parte de la primera persona en un regularmente Organización de la “cooperación” de diferentes departamentos, asignación de una única persona responsable de lograr el objetivo, un sistema de motivación Mayor controlabilidad mediante la creación de un plan de trabajo y la identificación de eventos clave intermedios, la introducción de informes del proyecto 4 Entendido de manera diferente por diferentes participantes Fijación de parámetros de objetivos (resultados, criterios de éxito, indicadores, eventos clave) Gerente de proyecto Pasaporte del proyecto Planes de proyecto

3 Consejo para la implementación de la gestión de proyectos en las autoridades ejecutivas Administración del Presidente de la Federación de Rusia Oficina del Gobierno de la Federación de Rusia Ministerio de Desarrollo Económico de Rusia Representantes de las autoridades ejecutivas federales Ministerio de Finanzas de Rusia Ministerio de Telecomunicaciones y Comunicaciones Masivas de Rusia Ministerio de Transporte de Rusia Ministerio de Desarrollo Regional de Rusia Ministerio de Industria y Comercio de Rusia Cámara de Cuentas de la Federación de Rusia Representantes de organismos gubernamentales regionales Moscú Región de Moscú Región de Perm Región de Yaroslavl Región de Penza Representantes de empresas y empresas con participación estatal Representantes de la ciencia y educación

4 Introducción de métodos de gestión de proyectos en las autoridades ejecutivas de la Federación de Rusia Metas y objetivos del Consejo en 2013 Meta: Objetivos para 2013 3. Desarrollo de recomendaciones metodológicas para la implementación de la gestión de proyectos en las autoridades ejecutivas 2. Estudio de las mejores prácticas globales en gestión de proyectos T2 T3 IV trimestre Consejo Consejo 3 1. Consolidación de la experiencia en gestión de proyectos en órganos gubernamentales 1.08 Consejo 2 4. Coordinación de recomendaciones metodológicas para la implementación de la gestión de proyectos en autoridades ejecutivas 3.12 Consejo 4

6 Principales problemas/dificultades en la implementación de la gestión de proyectos 1. Falta de una metodología unificada para la gestión de proyectos y de una base para la regulación legal de la gestión de proyectos en las autoridades ejecutivas 2. La gestión de proyectos no se utiliza como herramienta para lograr objetivos estratégicos 3. A La estructura organizativa rígida de las autoridades ejecutivas no permite formar equipos para implementar proyectos de acuerdo con los objetivos 4. Falta de especialistas en gestión de proyectos, los funcionarios gubernamentales no están capacitados en métodos de ecuación de proyectos 5. Falta de software para respaldar las actividades del proyecto

7 Estructura de recomendaciones metodológicas I. Disposiciones generales II. Procesos y herramientas de gestión de proyectos 1. Modelo de sistema de gestión orientado a proyectos 2. Gestión estratégica 3. Gestión táctica 4. Gestión de proyectos 5. Gestión de la motivación 6. Formación 7. Apoyo organizacional 8 Soporte tecnológico III.Procedimiento de implementación de la gestión de proyectos

8 Contenido - Apéndices 1. Glosario 2. Modelo de un sistema de gestión orientado a proyectos 3. Normas estándar sobre gestión táctica 4. Normas estándar sobre gestión de proyectos 5. Normas estándar sobre la gestión de la motivación de los participantes del proyecto 6. Módulos de formación recomendados 7. Estándar especificaciones técnicas para la realización del concurso de capacitación en gestión de proyectos 8. Reglamento estándar del comité de proyecto 9. Reglamento estándar de la oficina de proyectos 10. Descripción de las funciones típicas de los roles del proyecto 11. Arquitectura del sistema de gestión y lista de módulos estándar 12. Términos de referencia estándar para la implementación del trabajo sobre el desarrollo e implementación de un sistema de información de gestión de proyectos 13. Plan de acción estándar para la implementación de la gestión de proyectos

9 Objetivos de la implementación de la gestión de proyectos 1. Asegurar el logro de los resultados planificados por las autoridades ejecutivas 2. Mejorar la calidad de los resultados obtenidos 3. Reducir el tiempo necesario para lograr los resultados 4. Incrementar la eficiencia en el uso de los recursos 5. Transparencia, validez y puntualidad de los decisiones tomadas en la autoridad ejecutiva 6. Incrementar la eficiencia de la interacción interdepartamental en la implementación de actividades conjuntas mediante el uso de enfoques unificados de gestión de proyectos 7. Incrementar la eficiencia de la interacción con los contratistas involucrados por la autoridad ejecutiva

10 Modelo de un sistema de gestión orientado a proyectos de 5 años 1-3 años 1-12 meses días año/trimestre trimestre/mes mes/semana semana/día Gestión de la motivación de los participantes del proyecto Soporte tecnológico de las actividades del proyecto Capacitación de los participantes en las actividades del proyecto Organizacional apoyo a las actividades del proyecto Gestión táctica Gestión de proyectos Estratega. gestión Gestión de procesos Gestión operativa Planificación Control Ejecución Niveles de gestión Procesos de gestión básicos (1-3) Herramientas de gestión Procesos de gestión auxiliares (4-7) Plan de actividades Programas estatales Plan de actividades interno Documentos de proyecto PMIS Comité de proyecto Oficina de proyectos 1. Estratégico 2. Táctico 3. Operacional 4. Operacional Frecuencia de monitoreo Horizonte de planificación Sistema KPI

11 Gestión estratégica El propósito del proceso es determinar objetivos estratégicos, áreas de actividad, eventos clave e indicadores del poder ejecutivo para un período a largo plazo (más de 5 años) y controlar su logro a intervalos de una vez por trimestre/año. Base para determinar objetivos, direcciones, eventos e indicadores: Decreto del Presidente de la Federación de Rusia de 7 de mayo de 2012 596 "Sobre la política económica estatal a largo plazo" Discurso del Presidente de la Federación de Rusia a la Asamblea Federal de la Federación de Rusia de fecha 12 de diciembre de 2012 Principales direcciones de actividad del Gobierno de la Federación de Rusia para el período hasta 2018 Otros actos de carácter estratégico (fundamentos, principales direcciones, doctrinas, conceptos, estrategias - alrededor de 200 actos) Principales instrumentos - Plan de actividades y Estado Programas

12 Gestión táctica El objetivo del proceso es asegurar el logro de las metas del poder ejecutivo identificando proyectos, procesos, eventos clave e indicadores del poder ejecutivo para el mediano plazo (de 1 a 3 años) y monitoreando su logro a nivel intervalos de una vez al mes/trimestre Herramientas principales - Plan de actividades interno Áreas funcionales Proyectos Actividades Eventos clave Procesos Actividades Eventos clave Estructura del plan de actividades interno

13 Gestión de proyectos El objetivo del proceso es asegurar que los objetivos de la autoridad ejecutiva se logren mediante la planificación, organización y control de los recursos laborales, financieros y materiales y técnicos del proyecto. El horizonte de planificación detallada es en promedio de 1 año, la frecuencia de seguimiento es mensual/semanal. Inicio Herramientas Secciones Pasaporte del proyecto Planificación Cronograma Gestión de cambios Solicitud de cambio Control Informe de estado Finalización Informe final

14 Opciones para un sistema de motivación de proyectos: un sistema de motivación de proyectos utilizado además del sistema de motivación existente para todos los empleados de una autoridad ejecutiva; un sistema de motivación integrado que utiliza principios uniformes de motivación para todos los empleados de una autoridad ejecutiva (tanto para los participantes del proyecto y participantes del proceso) Motivación de la gestión

15 Formación de los participantes en las actividades del proyecto Conceptos básicos de la gestión de proyectos para el personal directivo Conceptos básicos de la gestión de proyectos Curso práctico (adaptado a la metodología) sobre gestión de proyectos Trabajar con un sistema de información de gestión de proyectos Módulos básicos Módulos adaptados Gestión de proyectos de cambio organizacional Gestión de proyectos de TI Módulos adicionales ( si es necesario) Gestión de proyectos de construcción Preparación para aprobar el examen sobre el conocimiento del estándar de gestión de proyectos Gestión de proyectos para la implementación de un sistema de gestión de proyectos corporativo para una organización

16 Apoyo organizacional para las actividades del proyecto Monitoreo de la implementación de proyectos, eventos clave e indicadores Implementación de un sistema de información para la gestión de proyectos Mantenimiento de un archivo del proyecto Desarrollo y soporte de documentos metodológicos normativos Aprobación de documentos del proyecto Soporte metodológico Gestión/administración de proyectos Implementación y soporte de un proyecto sistema de motivación Organización de la capacitación en gestión de proyectos Revisión y aprobación de documentos metodológicos normativos Comité de proyecto Oficina de proyectos Gestión de proyectos Soporte tecnológico Sistema de motivación de proyectos Capacitación Gestión estratégica Planificación estratégica Informes consolidados Coordinación de cambios Aprobación de un plan de actividades Seguimiento de la implementación del plan de actividades Aprobación de cambios Coordinación de indicadores clave de desempeño Arquitectura y metodología Creación y soporte del trabajo del Comité de Proyecto, preparación de decisiones Soporte organizacional Gestión táctica Toma de decisiones Formación de internos. plan de actividades Reporte consolidado Coordinación de proyectos y cambios Aprobación de internos. plan de actividades Seguimiento de la implementación de plan de actividades Aprobación de cambios 18 Pasos adicionales 1 Aprobación de recomendaciones metodológicas en el Ministerio de Desarrollo Económico de Rusia 2 Determinación de las estructuras responsables para apoyar la implementación de la gestión de proyectos en los organismos gubernamentales 3 Selección de regiones y ministerios piloto para su implementación en 2014 Correo electrónico: