1.1. Säte peamiste tulemuslikkuse näitajate kohta [pea nimi] (edaspidi "säte") töötati välja vastavalt Venemaa Föderatsiooni õigusaktidele ja [Organisatsiooni koostisosakonna nimetus].

1.2. Asendis kasutatud terminid:

Tegevuse tõhusus - eesmärkide saavutamise hindamine eesmärkide ja ülesannete töötaja saavutamise hindamine.

Motivatsioonisüsteem - materjali ja mittevaralise stimulatsiooni vormid, mida korraldab organisatsiooni tegevuste tõhususe tulemuste jaoks.

Peamine tulemuslikkuse näitaja (KPI - võtmetähtsusega näitaja) on kvantitatiivsed näitajad, et hinnata töötajate tegevuse tõhusust.

Tasu pea - pea tasu, mis koosneb püsivatest ja variatsioonidest.

Püsi osa tasu pea on tasu, mis ei sõltu tulemustest töö pea ja organisatsiooni tervikuna.

Leaderi töötasu varieerumise osa on tasu, mis sõltub pea ja organisatsiooni töö tulemustest terviku tulemustest.

1.3. Peamised tulemuslikkuse näitajad on välja töötatud organisatsiooni strateegiliste eesmärkide ja eesmärkide analüüsi põhjal.

1.4. Peamiste tulemuslikkuse näitajate töötaja hindamine toimub iga aruandeperioodi lõpus. Aruandeperiood on võrdne [kuu, kvartali jne].

1.5. Peamiste tulemuslikkuse näitajate korrapärane läbivaatamine ja ajakohastamine toimub vähemalt 1 kord kahe aasta jooksul. Peamiste tulemuslikkuse näitajate realiseerimise õigeaegsuse kontroll viiakse läbi [positsiooni nimi].

2. Motivatsioonisüsteemi eesmärgid ja põhimõtted

2.1. Motivatsioonisüsteemi eesmärk on suurendada pea töö tõhusust ja organisatsiooni kui terviku tulemusena.

2.2. Eesmärk saavutatakse motivatsiooni põhimõtete loomise ja rakendamise kaudu:

2.2.1. Keerukuse põhimõte

Motivatsioonisüsteem on töötajate stimuleerimise vormide ja meetodite kogum ja meetodid (materjali ja immateriaalse julgustamise ja karistamise vormid).

2.2.2. Vastavuspõhimõte

Käesoleva määruse kohaselt kasutatav motivatsioonisüsteem sõltub organisatsiooni pea töö tulemustest aruandeperioodile.

2.2.3. Avatuse põhimõte

Motivatsioonisüsteem on töötajale avatud ja arusaadav, on selgelt jälgitav suhe töötaja tegevuse tõhususe ja kampaaniate süsteemi vahel, karistusi.

2.2.4. Regulaarsuse põhimõte

Organisatsiooni juhtide tõhususe hindamine toimub iga aruandeperioodi lõpus korrapäraselt.

2.2.5. Õigluse põhimõte

Juhatuse juht hindamisel võetakse arvesse kõiki aruandeperioodil toimunud asjaolud ja tegurid.

2.2.6. Tasakaalus

Materjali ja immateriaalse julgustamise vormide vahelise tasakaalu järgimine.

3. Motivatsioonisüsteem

3.1. Immateriaalse stiimuli süsteem sisaldab:

Tänuliku väljakuulutamine;

Graatsiliste kirjade kirjade, auhindade tunnistuste andmine erinevuste märke;

Õnnitleme puhkuse ajal olulisi üritusi organisatsiooni nimel;

Parima kutsealal pealkirja määramine;

Väärtuslike kingituste esitamine;

Muud immateriaalse stimulatsiooni vormid.

Immateriaalse stimulatsiooni otsus aktsepteeritakse [postituse või korraldusasutuse nimi].

3.2. Materiaalse stimuleerimissüsteem sisaldab juhi tasu pidevat ja varieerumist.

3.2.1. Püsiv osa palk sisaldab ametlikku palka ja täiendavaid makseid ja toetusi:

Ametlik palk on asutatud töölepinguga ja ei sõltu eesmärkide saavutamise astmest eesmärkide ja ülesannete juht;

Lisamaksed ja lisatasud makstakse vastavalt Venemaa Föderatsiooni kehtivatele õigusaktidele. Lisaks regulatiivsete õigusaktide kehtestatud regulatiivsetele õigusaktidele makstakse järgmised täiendavad lisatasud: [sisestage soovitud, näiteks pideva töökogemuse jaoks organisatsioonis].

3.2.2. Selle sättega kehtestatud täiendavad lisatasud arvutatakse: [sisestage soovitud, näiteks protsendisuhe ametliku palgaga. 5 kuni 10 aastat pidevat operatsiooni - 10%; 10 kuni 20 aastat - 15%; Üle 20 aasta - 20% ametliku palga].

3.3. Variational osa palk pea koosneb lisatasu.

3.3.1. Juhendaja lisatasu suurus sõltub konkreetse arveldusperioodi jaoks kavandatud tegelike KPI väärtuste vastavuse tasemest.

3.3.2. Lisatasu arvutamisel võetakse arvesse järgmisi näitajaid: [sisestage vajalik, näiteks KPI1 - organisatsiooni puhaskasum, KPI2 - Müügi kasumlikkus, KPI3 - Tööjõu tootlikkus, KPI4 - müügitulu].

3.3.3. PPI pea arvutatakse järgmiste valemite järgi:

KPI1 \u003d CHPFT-CHPPLAN / 100%, kus

Chpfakt - organisatsiooni puhaskasum hinnanguliseks ajaks, \\ t

CHPPLAN - hinnangulisel perioodil kavandatud organisatsiooni puhaskasum.

KPI2 \u003d RPPLAN / 100%, kus

Rappakt - hinnangulise perioodi kasumlikkus, \\ t

Rlplan on eeldatava aja jooksul kavandatud müügi kasumlikkus.

KPI3 \u003d PTFAKT - PTPLAN / 100%, kus

PTFAKT - tööjõu tootlikkus hinnangulise perioodi jaoks, \\ t

PTPlan - hinnangulise perioodi jaoks planeeritud tööjõu tootlikkus.

KPI4 \u003d VP fakt - VFL / 100%, kus

VI FACT - Müügitulu hinnangulise ajavahemiku jaoks, \\ t

VPLA - müügitulu kavandatud hinnanguliseks perioodiks.

KPI \u003d KPI1 + KPI2 + KPI3 + KPI4 / 4

3.3.4. Pea lisatasu arvutatakse KPI protsendimäärasuhe ametliku palgaga:

4. Lõppsätted

4.1. See säte jõustub heakskiitmise kuupäevast [postituse või juhtimisasutuse nimi].

4.2. Käesoleva lepingu muudatused ja täiendused aktsepteeritakse organisatsiooni organisatsiooni, arendusstrateegiate või äriplaani organisatsiooni- ja õigusliku struktuuri muutuste korral ning need on registreeritud heakskiitmise kuupäevast [nimi või korraldusasutus].

Kokkulepitud:

[Asend, initsiaalid, perekonnanimi, allkiri]

[päev kuu aega]

Asukoht on tuttav: [initsiaalid, perekonnanimi, allkiri]

[päev kuu aega]

Tere, sõbrad! Kas sa arvad, et peaaegu iga äritegevuse ulatus on müük. Iga minuti pärast selle olemasolu, mis tahes ettevõte on pühendunud kasumi suurendamisele. See saavutatakse kaupade, teenuste osutamise, teabe rakendamise kaudu - saate kõike müüa! Müügi tõhususe hindamiseks peate müügijuhile KPI kasutama. See on juhtide töö tulemustest sõltub sellest, kui edukas ja kiiresti suurendab ettevõte käive.

Täna ütlen teile:

• miks rakendada KPI-süsteemi juhtide süsteemi;
• mis näitaja tuleb eelkõige hinnata;
• kuidas korraldada müügiosakonna tõhus töö;
• kuidas tulemusi kontrollida;
• kuidas hinnata saadud näitajaid.

Mis on KPI müügiosakonnas

KPI - Need on peamised tulemuslikkuse näitajad, mille eesmärk on saavutada organisatsiooni strateegiliste eesmärkide saavutamine.

See süsteem on väga tõhus ja läänes rakendatakse pikka aega. Meie ees, nagu kõik muu, jõudis ta meile suhteliselt hiljuti, kuid on juba suutnud oma rakendusest tulenevate muljetavaldavate tulemuste tõttu suurepärase populaarsuse saavutada.

Seda mehhanismi saab rakendada organisatsiooni erinevate osakondade, näiteks personaliosakonna, kvaliteedikontrolli osakonna, arenguosakonna ja nii edasi. Me räägime KPI-l müüki.

Esiteks märgime, et globaalne näitaja on raha, mida juht toob oma ettevõtte. Kuid mitte kõik nii lihtsad. Seda põhilist tegurit saab teha erinevatest peamistest näitajatest. Allpool oleme kõige olulisemad neist kõige olulisemad.

Miks rakendada KPI-süsteemi müügijuht

Müügijuhid ei ole punkt, kus saate lihtsalt tööaega eitada ja mitte muretseda palkade pärast. See elukutse nõuab suurepärase dünaamika, otsuste tegemise kiirust ja ei talu laiskus.

Süsteemi rakendamine võimaldab:

1. motiveerida töötaja oma eesmärkide täitmiseks;
2. määrata kindlaks moodustatud kava ja juhtumite tegeliku seisundi suhe iga kord;
3. vaadake töö tulemusi.

KPI kõige olulisemad näitajad müügijuht

Erinevate peamiste näitajatega tuleb hinnata spetsialisti. Allpool annan kõige olulisema neist.

№1 kasum, tuues ettevõtte

Nagu eespool mainitud, on kasum kõige olulisem ja oluline tegur juhtkonna töö töös.

See on väärt demonteerimist selle kontseptsiooni rohkem.

Kui loete Interneti-turunduses KPI artiklit, peate meeles pidama, et kasum ei ole tuludega võrdne.

Kasum \u003d Vastuvõetud kviitung - (toote maksumus + igasuguseid lisakulusid)

Sellisel juhul võib kasum olla samadest tuludest täiesti erinev.

Näiteks: üks töötaja suutis müüa tooteid samale summale kui teine. Samal ajal, esimene kulutatud lisakulud 20% vähem vahendeid. On loogiline, et ettevõte sai suure kasumi. Järelikult on esimese töötaja KPI kõrgem.

№2 Keskmine hinnatehing

Seda nimetatakse ka keskmise kontrollimiseks. Näitaja mõjutab otseselt ettevõtte rikastamist.

Kaks töötajat saavad teha sama palju tehinguid kuus. Keskmine kontroll üks saab suurusjärgus suurem kui teise. Seega ei pea ta samast tõhususest rääkima - lõppude lõpuks on ühe juhtkonna rakendamise sissetulek rohkem.

Keskmine kulu on kõige parem mõõta, kui piisavalt suur hulk tehinguid tehakse. Siis on pilt täpsem.

№3 meelitatavate potentsiaalsete klientide arv

KPI-süsteemi müügijuhtide süsteem sisaldab sellist näitajat kliendibaasi laienemisena. Potentsiaalsete klientide meelitamine ja nendega töötamine mängib toodete müügiprotsessis olulist rolli.

Tulemuslikkust võetakse arvesse. See tähendab: esimene - kontakt peaks toimuma teine \u200b\u200b- saadud kontakt peaks olema tulemus.

Indikaatorit volditakse tõhusate kontaktide arvust ja potentsiaalsete klientide baasi tegeliku täiendamisest.

№4 potentsiaalsete klientide konverteerimine ostjatelt

Näide: Sa rääkisid 1000 potentsiaalse kliendiga ja väljendasid neid kaubanduse pakkumise. Ma nõustusin ostma ja palunud 54 kliendi skoori panna. Siis konversioon on: 54/1000 * 100% \u003d 5,4%.

Spetsialist, kellel on protsent rohkem, on suurem näitaja.

5 Nõuded

Müümise võime ei ole kõik, mida juht peaks teadma. On väga oluline saada Kliendilt makset.

Praktikas ei ole alati makse korral nii sujuvalt, kui soovite. Seetõttu peab töötaja kliendiga õigesti ja õigeaegselt õigeaegselt ja õigeaegselt õigeaegselt, kuid püsivalt sundides teda maksma.

Kui aruandeperiood on sobiv, võetakse seda tegurit tõsiselt arvesse. Lõppude lõpuks ei võida ettevõte tasumata arvete tasumata.

№6 korduvate tehingute arv

Siin võetakse arvesse korduvaid tehinguid olemasolevate klientidega.

Igaüks teab, et vanad kliendid on lojaalsed, neil on lihtsam müüa ja nad on kergemini kulutada suuri summasid.

Olemasoleva kliendiandmebaasiga töötamine peaks olema prioriteediga mitte madalam kui uute ostjate otsing. Järelikult on see KPI ka väga oluline.

Tõhusa müügiosakonna korraldamine

Kui KPI on müügiosakonna juht, on kõrge, siis tõenäoliselt suudab see kaasa aidata oma alluvate peamiste näitajate suurendamisele.

Lisaks sellele, et müüjad on väärt energilise, ambitsioonika ja stressiresistentsete valimist, tuleb töövoog korralikult korralikult korraldada.

Osakonna sees tuleb järgida reguleeritud ajakava ja teatavaid eeskirju.

Perfection'i juhid peavad omama müügi skripte ja korrake neid iga päev. Kui osakonna töötaja ei tea skripte, siis ei ole seda telefonile lubatud, kuni skriptid on õppinud.

Isik peab mõistma, et õppimise aeg on otseselt proportsionaalselt oma isikliku sissetuleku vähenemisega. Mida rohkem kasumijuht suutis ettevõtte tuua, seda tugevam palk kasvab jooksval kuul.

Lisaks peavad töötaja tegevused (või tegevusetus) salvestama ja kontrollima. See ei ole piisav, et lihtsalt aru täiuslikest kõnedest. Tulemuseks peab kajastama igaühe jaoks.

Kontrolliprotsessis on CRM-süsteemid lihtsalt hädavajalikud, mida ettevõtetes üha enam kasutatakse.

Iga päev, teatud aja jooksul peaks juht saatma aruande tehtud töö kohta.

Ettevõte peaks võtma spetsiaalse koha müügivõrgu kohanemissüsteemi hõivamiseks. Äsja tekkinud töötajad võivad olla head spetsialistid, kuid uues töökohtades on alati nende nüansse, mida sa peaksid harjuma. Mida kiiremini ettevõte suudab uue spetsialisti kohandada, seda kiiremini ta toob oma kasumi.

KPI müügijuhtide jaoks tuleks samuti kohelda ja hinnata koos juhtidega.

Müügijuht KPI näited võivad olla sellised näitajad: müügitulu, uute kanalite müügitulu, uute kanalite, väliste klientide rahulolu kraadi ja palju muud.

Pea meeles, et iga juht võib omada oma müügiplaani, kuid KPI nõue peaks olema kõigi jaoks sama.

Te ei tohiks määrata võtme näitaja alla 10%.

Ja teine \u200b\u200bnõuanne. Et motiveerida töötajale tootlikumat tööd, tutvuge teda valemiga vastavalt selle palga arvutamisele.

Vormi boonused \u003d Palk (põhiosa) +% käibest * (kaal KPI1 * KPI1 + kaal KPI2 * KPI2 + Kaal KPI2 * KPI2);

Igal indikaatoril on oma kehakaal.

Näide: KPI1 - müügiplaani täitmine on kaalu võrdne 50% -ga

Müük vähem kui 50% \u003d 0

51-89% \u003d 0,5

Plaani kajastatakse 60%,

siis kaal KPI1 * KPI1 \u003d 50% * 0,5.

Teades iga peamise indikaator ja täitmise protsent, saate kergesti arvutada boonuste suuruse.

Selge nägemine, kui palju saate tõhusalt töötada, on töötaja hea stiimuli.

Sellel optimistlikul märkus lõpetan tänase postituse.

Rakendada KPI müügijuht ja lase tal kasu kõike.

Müügipea on meeskonna lootus ja toetus, mis on imitatsiooni peamine näide. Ükskõik kui suurepärane spetsialist ta oli, et kontrollida tööd veel vaja. Motivatsiooni jaoks saate kasutada sama meetodit tavaliste kaupmeeste puhul - KPI indikaatorite kasutuselevõtt.

KPI müügiosakonna pea - mis ta on?

Kaubandusosakonna juhi palk, samuti tema alluvad, koosneb palgast (vähem osa, te ei saa seda kasutada) ja töö tulemuste auhinnad. Paljale lisatava summa sõltub kava rakendamisest. Vanemjuhtide koefitsient vastab mitmetele omadustele.

KPI müügijuht - läbipaistev ja arusaadav

Väärtuse arvutamiseks ärge leiutage mahukaid valemeid. "Siduge teda" summasse, mida ta sai ülemuse klientidelt kuus, kohtumiste arv tehingu sõlmimise või uute klientide arv ajavahemiku jooksul. Selge protsent protsent on mugavam kasutada kontrolli. Ja juhi juht ja on nii hõivatud tööga juhtide töötatud valemite tähenduse lahendamiseks. Kõik saab lihtsusest kasu.

KPI müügijuht - vastavuses meeskonnaga

Juhtiv töötaja ei sunni inimesi kinni kinni hoidmisest, kuid tegemist on eeskuju oma saavutustega. Ettevõtte müügiosal on ühised eesmärgid ja see tähendab, et nende saavutuste vahendid on võrdselt. Üldhindamise süsteem muudab boss alluvamale lähemale.

Muide, kuidas teie müügiosakond on tõhus? Ma soovitan teil kontrollida, sest ma jätan teid müügiosakonna enesediagnoosi profiili. Kasutage!

Hangi küsimustikud

KPI müügijuht (näiteks) - kõnede arv, mille tulemus oli koosolek kliendiga. Sellisel juhul kohaldatakse väärtust nii juhtide kui ka juhtiva kaupmehe jaoks. Kuid kõnede arv kuus on viimaste jaoks rohkem. See on sinu parim töötaja, eks? Tavapärastest kaupmeestritest eristavad tema kogemused ja professionaalsus teda, nii et minimaalne tulemuste peaks olema suurem. Koefitsient võimaldab tavalisel töötajal mõista selle tulemuste ja kõrgema kolleegi erinevust. Juhataja näeb, milliseid näitajaid saavutada, et tagada nende sissetulekud, mis sarnaneb juhtkonnale. Ja jagamise guru püüab mitte ainult teenida, vaid ka kinnitada professionaalse staatuse.

KPI Leader vastab ettevõtte strateegiale

Organisatsiooni parimaid inimesi ei käsitleta tüüpiliste ülesannetega. Jah, müügijuht teeb telefonikõnesid, kuid ise juhendab kõige "keerukamaid" ülesandeid. Kui see on oluline, et ettevõte meelitada uusi kliente - kogenud töötaja lahendab ülesanne. VIP-divisjoni arendamine langeb ka juhtiva kaupmehe õlgadele. Võttes arvesse ettevõtte eesmärki tulevikuks, määratakse tõhususe mõõtmise süsteem.

Näitaja jõudmine

Isegi kümneaastase kogemuse juht ei ole superman. Millised suured tulemused ei jõudnud oma töötajale, motivatsiooni arvud peaksid olema reaalsed. Määrake ärikogemuse põhjal motivatsioon. Lihtsaim viis: võtta keskmise tulemuse (näiteks 10 koosolekut kuus, mis lõppes lepinguga), suurendada seda maksimaalse saavutatud osakonnas (näiteks 15 koosolekut). Selle tulemusena saame numbri, kuhu iga töötaja otsida. Samal ajal suureneb pea pea uuesti (näiteks kuni 20). Võite "joonistada" mis tahes numbrit, kuid kui soovite 200 edukat kohtumist kuus, isegi parim ärimees ei saa oma soovi täita.

KPI müügipea (näiteks erinevate rajoonide jaoks)

Suured ettevõtted loovad mitmeid müügijaotusi. Üks toiming sissetuleva oja, teine \u200b\u200btegeleb aktiivse turustamise "külma" baasi, kolmanda - töötab VIP klientidega. Ettevõtte iga elemendi peatüki puhul on nende koefitsient sõltuvalt töötajate funktsionaalsusest. Väärtusena sobivate kõnede arv kokkuleppega sobivate kõnede arvuga sobivad, isiklike kohtumiste arv, makstud vahendite arv, vastaspooltega täidetud küsimustike arv. Kõigi üksuste juhtivate juhtide motivatsioonisüsteemi ühendamine, kui tõlkite kõik väärtused sularahas. Kuid selline meede ei sobi iga äri jaoks. Motivatsioonimeetmed töötatakse individuaalselt juhtimisülesannete all.

Personalijuhtimissüsteemis ei kasutata tõhususe koefitsienti ja nende süsteemi. Mida raskem ja mitmekesisem funktsioone kaupmehe, seda rohkem näitajaid luuakse. Aga see ei ole vaja kaasata.

Motivatsioon peab võtma arvesse keerulisi töökavasid. Näiteks annab kliendi sissetulev kõne tulemuse allkirjastatud lepingu ja makse vormis kuue kuu jooksul pärast esimest kontakti.

Suhtlemine personali tulemustega

Isiklik kasum on Guru jaoks oluline, kuid meeskond on veelgi olulisem. Juhtiva kaupmehe sissetulek sõltub meeskonna saavutustest nii palju, et nende enda saavutusi tajutakse panusena ühise põhjusena. KPI "sidemed" kollektiivse indikaatorina. See aitab motiveerida juhti ise ja tema meeskond.

Teine oluline punkt on püsivus. Esimene juht püüab mitte ainult oma meeskonnaga peamise väärtuse saavutamiseks, vaid ka seda korrata kuu kuni kuu. Veelgi parem, kui tegelik müügi tase suureneb aja jooksul. Stabiilne kasv makstakse vastavalt.

Müügijaoskonna juhtide sissetulekud võivad välja tulla sellisena:

Raha, mis on saadud oma plaani täitmisel; Lisatasu KPI taseme saavutamiseks alluvate juhtide saavutamiseks; "Püsivusaja" maksmine.

Sel juhul kõik väärtused tõhususe määramise on läbipaistev ja vastastikune. Selle ahela esimene punkt võib olla püsiv - tellimus on osa. Ei ole väärt rohkem kui 30% eemaldada. Mida suurem on muutuv osa sissetulekust, mis määratakse kindlaks tõhususe tõttu, seda rohkem alluvad, seda rohkem alluvad püüavad uue kliendi meelitada ja kava käivitada.

Indikaatorid - mitte kõik

Motivatsioonisüsteemi kasutuselevõtt KPI lahendab palju raskusi alluvate juhtimise ja kontrolliga. Edukate tehingute arv ja saabus ühe kuu jooksul, et arvutada see on üsna realistlik. Mitte kõik on mõõdetav isegi töökeskkonnas. Näiteks luua asutuse mõõtmissüsteemi problemaatiline. Kuid mitte arvesse võtta seda tegurit on võimatu, sest kõrgema kolleegi asutus määrab töö tulemuste tulemus.

Võimalus teha otsuseid rasketes olukordades, võime suunata alluvate arengut õiges suunas, valmisolekut näidata tööd keeruliste rakendamisjärgsete etappidega - juhtivtöötaja kvaliteeti. "Drive" sellised kontseptsioonid süsteemi on raske tänu nende mõõtmisele.

Aga ärge unustage, et tõeline professionaal, kellel on juhtimisomadused ja inimeste juhtimise võime näitab suurepäraseid tulemusi kuu kuni kuu ja mõõdetava "valdkonnas". Lõppude lõpuks, see on võimatu tuua stabiilne kasumit ettevõtte ilma klassikaliste omadusteta.

© Konstantin Baksht, Batshti Consulting Groupi peadirektor.

Parim viis müügiosakonna ehitamise tehnoloogia kiireks ja rakendamiseks on külastada K. Bakshti koolitus müügi süsteemi "Müügi süsteem".

Üles juhtimine kasutab projekti indikaatorisüsteeme, mida tuntakse ka tasakaalustatud näitajate süsteemidena, et tagada projektiürituste vastavad organisatsiooni strateegiatele ja kontseptsioonidele. Näitajate süsteem on natuke sarnane lugeja tuba autojuhi asukohale. Nad peavad läbi vaatama puhta esiklaasi läbi, et määrata kindlaks, millises suunas projekt liigub ja seadmed, näiteks kiirusmõõtur, tahhomeeter, õli rõhu rõhumõõturi ja vee temperatuurimõõtur, et veenduda, et masin töötab õigesti ja ei ole riski rike.

Muide, mistõttu on need näitajate süsteemid sagedamini "tasakaalustatud näitajate süsteemideks". Enne nende välimust esitasid esinejad ainsa tegevuse või projektide rahalise tulemuslikkuse idee. Avastati vaja rohkem "tasakaalustatud" meetmete esitamist, mis hõlmaks teiste töövoo aspektide mõõtmisi.

Projekti indikaatorid peaksid vastama kahele projekti nõuetele: vajadust projekti tulemuste edastamise mehhanismi järele ja selle riigi tulemuste kohta ning vajadust võrrelda mitme projekti töö tulemusi.

Käesolevas artiklis kirjeldatud näpunäiteid ja tehnikaid võetakse PMBOKis kirjeldatud parimate projektide juhtimise meetoditest (teadmiste haldamise teadmiste kogum). Neid parimaid meetodeid saate juhtida, lähtudes projektijuhtimise kvaliteedijuhtimise või valmistise määra käigus.

Tasakaalustatud näitajate süsteem (BSc)

Tasakaalustatud näitajate süsteemid või BSc, esindasid ja esindasid 1992. aastal David P. Norton ja Robert S. Kaphan, et täiendada piiratud ideet minevikus esitatud organisatsiooni tõhususest. Töö tulemuslikkust mõõdeti rahastamise põhjal ja finantsnäitajate mõõtmise puuduseks oli see, et ta ei võtnud arvesse teisi tootlikkuse elemente. Näiteks organisatsioon, kes on vastu võtnud projekti $ 5MLNi eelarvega, mille eesmärk on suurendada ettevõtte osakaalu turul 10% võrra (mis tema soetusmaksumuses on $ 4 miljonit aastas), kui See on lõpetatud 4,5 miljoni dollari suuruse maksumusega, kuid investeeringu kasumit ei saa mõõta kuni vähemalt aastani projekti lõpuleviimisest.

Norton ja Kaplan pakkusid organisatsiooni töö tulemuslikkuse mõõtmiseks 3 täiendavas piirkonnas: kliendid, sisemised äriprotsessid ja koolitus ning majanduskasv (arendus), et saada tasakaalustatum idee organisatsiooni töö tulemustest. Norton ja Kaplan kinnitasid, et organisatsioon, mis toimib hästi nendes valdkondades, võib oodata oma töö head finantstulemusi. Töö kvaliteedi mõõtmine nendes valdkondades aitab ka esinejatel kõrvaldada probleemid eelnevalt, mis võivad kaasa tuua halva finantsnäitajate ja mitte ainult siis, kui organisatsioonil on juba halvad tulemused.

Tasakaalustatud näitajate süsteemid olid ette nähtud töö kvaliteedi mõõtmiseks organisatsiooni kõigis valdkondades, mitte ainult projekti töö kvaliteeti. Projektid võivad kuuluda mis tahes nelja kvaliteedi valdkonda või isegi mõned, kuid ainult üks aspekt organisatsiooni kvaliteedi kohta võetakse arvesse. BSc-organisatsiooni kasutamine mõjutab kindlasti projekti indikaatorte süsteemi väljatöötamist, kuid projekti indikaatorid ei saa BSc-vormingut dubleerida, sest olemasolev teave ei vasta BSc nõuetele.

Peamised tulemuslikkuse näitajad (KPI)

Peamised tulemuslikkuse näitajad või KPI on lühend, mida kasutatakse sageli tasakaalustatud näitajate süsteemidega. Tasakaalustatud näitajate süsteemid kasutavad 5 või 6 indikaatorit organisatsiooni 4 kvaliteedialasse assigneeringus. Need 5 või 6 indikaatorid võivad olla mis tahes tuhandetest mõõdetud, kuid valik on piiratud piirkonna olemusega (rahandus, kliendid, äriprotsessid, koolitus ja majanduskasv), protsesside korraldamise ja olemuse olemus ja vahendid Sobib mõõtmisnäitajate jaoks. Neid näitajaid nimetatakse peamiseks tulemusnäitajateks või KPI-le.

See artikkel sisaldab praktilisi nõuandeid oma projekti näitajate süsteemi ettevalmistamisel ja selle kaasnevate näitajate valiku ettevalmistamisel, mitte tasakaalustatud näitajate ja KPI süsteemide teooriat.

Näitajate valik

Ülesanded ja eesmärgid

Kui valite näitajaid, millele teie indikaatorite süsteem põhineb, pidage meeles, et kvaliteet on toote võime täita kliendi nõuete täitmist. Esimene küsimus, et kõrgem juht võib teie projekti kaalumisel küsida, näiteks: "Mis Strateegiline ülesanne või eesmärk See projekt aitab mind rakendada? " Vastus sellele küsimusele peaks olema kohal oma majanduse põhjenduses ja / või projekti hartas. Need dokumendid peaksid kirjeldama ühte või kahte peamist eesmärki, mis vastutavad selle küsimuse eest. Strateegilised eesmärgid on need eesmärgid või eesmärgid, mida teie organisatsioon suudab saavutada teie projekti ülesannete ja eesmärkide saavutamise tulemusena.

Projekti eesmärk võib olla tehnilise ülesande ja süsteemi loomine, mis suudab salvestada kuni 100 000 varasemat tellimust programmide jaoks ja kuni 10 000 kohandatud tarkvarapakettide jaoks, töödelda kliendi tellimuse ja toota kliendi telefonilüliti tarkvara operatsioonisüsteemi Kesk-telefon jaama. Pakkudes klientidele võime hallata oma tarkvara konfiguratsiooni uue tarkvara süsteemi abil, võib teie organisatsiooni strateegiline eesmärk olla turuosa suurenemine 10% võrra. (Pakkudes klientidele võimaluse juhtida oma tarkvara konfiguratsiooni uue tarkvarasüsteemi abil.) Pange tähele, et projektijuht ei vastuta turuosa suurenemise eest 10% võrra. Selle eesmärgi saavutamiseks võimaldab luua ja arendada tarkvara ja konfiguratsiooni juhtimissüsteemi, mis usaldab kõrgeimat juhtimist.

Valige projekti kõrgetasemelised ülesanded ja eesmärgid, mis vastavad organisatsiooni strateegilisele eesmärgile ja näitavad selle selle eesmärgi saavutamiseks. Näiteks saate nimekirja peamiseks eesmärgi strateegilise eesmärgi saavutamiseks teha ja projekti eesmärgid tehakse lõigud: \\ t

• Suurenenud ettevõtte osakaal turul 10% võrra
• Tehnilise ülesande ja konfiguratsioonisüsteemi esitamine, mis on:
  • Säästa kuni 100 000 Eelmise tellimuse programmide jaoks.
  • Hallake ühe tellimuse jaoks kuni 10 000 kohandatud tarkvarapaketti.
  • Küünla kliendi tellimused ja luua operatsioonisüsteemi.
  • Programmi raamatukogu reeglite haldamine Konfiguratsiooni määratlemisel.
  • Hallata tööreegleid turul.
  • Määrake iga kliendi lülituse tarkvara koostis.

Nimekirja peamine punkt peaks olema strateegiline eesmärk, mis peaks kaasnema mitte rohkem kui ühe lehekülje teiseste ülesannete ja projekti eesmärkide nimekirja.

Projekti kokku töö tõhusus

Projekti üldise tõhususe näitaja peaks olema 3 või 4 projekti staatuse näitajalt väljund. Need on järgmised: eelarve täitmine, tulemusnäitajate ajakava, tulemuslikkuse näitaja ja kvaliteet. Projekti üldise tõhususe näitaja on projekti riigi subjektiivne hindamine; Selle jaoks ei ole ühte indikaatorit, mida võiks kasutada.

Punased, kollased ja rohelised värvid kasutatakse tavaliselt projekti üldise seisundi näitamiseks, samas kui punane tähistab projekti, mille juhtumid on halvasti ja kes vajavad sponsorite sekkumist või komisjoni juht selle tagastamiseks normaalne riik. Kollane tähistab projekti, mida ei tehta kehtestatud standardite kohaselt, kuid mida saab taastada ressurssidega, mis on praegu kättesaadavad projekti jaoks. Roheline näitab, et projekt toimub hästi.

Sõltumata sellest, milliseid vahendeid te kasutate projekti üldise toimimise näitamiseks, peate kasutama projekti ulatuse tulemuslikkuse näitajat, mis on halvim kõige halvem, et näidata projekti üldist seisundit. Kui töö tõhusus on kollane, siis ei saa töö üldine tõhusus olla roheline

Eelarve tõhusus

Valmistatud (ülejääk) kulude haldamine (EVM) pakub kasulikke ja üldtunnustatud näitajaid projekti tõhususe mõõtmiseks eelarves. Eesmärgiks on teha kindlaks, kas te täitsite projekti kavandatava töö osana kavandatud eelarve osana. Eelarve hõlmab kogu kaupade, teenuste, ressursside (inimeste ja mitte inimeste) ja projekti tarbitud haldusteenuste väärtust. Nende mõõtmiste tegemiseks vajalike näitajate saamiseks on mitmeid erinevaid viise. Lihtsaim on MS projekti fail projekti jaoks, mis suudab jälgida kõiki neid näitajaid. MS projekt näitab samade üksuste kulusid projekti lõpetamisel. C ++ programmeerimise eelarvet kasutati täpselt 72%, samas kui C ++ programmeerimine on lõpetatud 72% võrra. See ei pruugi olla täpselt see, mida teie publik sind ootab.

Vaadake välja oma finantsosakonna väljastatud aruandeid, mis mõõdab teie projekti eelarvetarbimist. Tõenäoliselt vaatavad neid aruandeid kõrgema juhendi ja oma finantsaruande vabastamist, mis ei vasta finantsosakonnale, võib kaasa tuua suure hulga aega kahe aruandega. Mõned punktid, mis tuleb arvesse võtta näitajate kogumisel:

• Kas finantsosakond kasutab tööjõukulude jälgimiseks igal ajal jälgimisvahendeid?
• Millal leiab finantsosakond, et tööjõukulude eelarve kulutatakse? Kui rahalisi vahendeid hoitakse? Millal on tšekk? Millal kontrollida raha eest?
• Millal kaalub finantsosakond, et materjalide fondid viiakse läbi? Millal on materjalid ostetud? Millal nad tarnitakse? Millal nad seda kasutavad? Millal on tšekk?

Kasutage finantsosakonna aruandeid oma aruannete alusena ja selgitage, kuidas neid kasutasid. Kui projektil põhinevad finantsaruanded ei ole teile kättesaadavad, uurida finantsosakonna kasutatavaid meetodeid oma aruannete koostamiseks ja nõustuda oma näitajatega teie organisatsiooni finantsaruannetega.

Finantsnäitajate kasutamisel on mitmeid EVM-i jõudluse näitajaid. Reguleerimiskulude kõrvalekalle on kõige lihtsam. See võrreldakse ainult lõpetatud töö tegelikke kulusid koos tehtud töö kavandatud kuludega (CV \u003d BCWP - ACWP). Negatiivne väärtus näitab, et projekt ületas eelarvet, näitab positiivne väärtus, et projekt on eelarveraamistikusse paigutatud. Lõpetatud väärtus on tegelikult EVM-i mõiste, mis tähistab tehtud töö kavandatud kulud (CV \u003d EV - ACWP).

Kulude väljatöötamise näitaja või CPI on veel üks projekti finantsseisundi näitaja. Kulude iseloomulik on absoluutne väärtus raha, samas kui CPI on suhe, mida saab kasutada selleks, et võrrelda projekti tõhusust eelarve ühel aja jooksul teise perioodiga või teise projektiga. CPI arvutatakse kõrvalekalde võrdlemisel 1-st koos 1-ga, täpselt vastava eelarvega. CPI - BCWP / ACWP arvutamise valem. CPI, rohkem kui 1, näitab projekti raamistikku virnastatud projekti ja CPI, mis on väiksem kui 1, näitab projekti ületav projekt.

Keskmine kuukulud on kolmas näitaja, mida kasutatakse projekti tõhususe näitamiseks eelarvest. Projekti keskmised igakuised kulud on lihtsalt märge selle kohta, kuidas projekti eelarvet kulutatakse. Kiiremini kui planeeritud? Aeglasem kui planeeritud? Või täpselt plaani järgi? Keskmised kuukulud on vastupidine CPI poolt, nii et keskmine igakuiste kulude arvutamise valem on selline: keskmine kuukulu \u003d 1 / CPI. Keskmine igakuised kulud ületavad üksused tähendab, et teie projekt tarbib eelarvet kiiremini kui planeeritud ja veedab kogu eelarve enne lõpetamist kõik tööd. Keskmine kuukulud, mis ei ületa üksust tähendab, et teie projekt tarbib eelarvet aeglasemalt kui planeeritud ja viiakse lõpule enne kogu eelarve tarbimist.

Graafika töö tõhusus

Ajakava tõhusus on märge selle kohta, kui kiiresti projekti töö toimub. Kas see on õigeaegselt tehtud? Enne ajakava ees? Seisab ajakava? Teie projekti saab teha hästi vastavalt ajakavale, kuid halvasti juhib eelarvet, nii et näitajad, mida kasutatakse kulude omaduste mõõtmiseks ei saa kasutada ajakava tõhususe mõõtmiseks. Teie projekt võib olla ajakava ees, sest te olete veetnud ületunnitöö tegemiseks, et saada eelis (teostada jerk edasi).

Teie MS projektifail võib olla teie ainus näitajate allikas, mida vajate ajakava täitmise mõõtmiseks. Fail peab salvestama graafikuid aja-, päevade, nädalate või kuu jooksul. Ajakava täitmise peamine näitaja on graafikust kõrvalekalle või SV. SV-d saab arvutada rahaühikute põhjal (nagu EVM-is ettenähtud) või ajavahemiku jooksul, kuni teil on üks mõõtühik ja pidevalt seda kogu projekti käigus kasutate. EVM-valem SV arvutamiseks on järgmine: BCWP - BCWS (kavandatud töö kulud - kavandatud töö kulud ajakava järgi). BCWP ja BCWS-i mõõtühikutena saate kasutada rahaühikuid, tunde, päeva, nädalaid või kuud mõõtühikuid. Positiivne kõrvalekalle graafik näitab, et projekt on enne ajakava ees ja negatiivne kõrvalekalle ajakavale on see, et projekt on ajakava maha jäänud.

Graafi tõhususe graafik või SPI on graafiku THI ekvivalent, mis arvutatakse SPI \u003d BCWP / BCWS valemiga. SPI rohkem kui 1 näitab, et projekt on ajakava ees ja SPI Vähem kui 1 näitab, et projekt on ajakava taga maha jäänud.

Kaal

Skaala saab vaadata kahel erineval viisil: projekti kokkusattumus algsetel kindlaksmääratud tulemuste komplekt ja heakskiidetud ulatuse muutuste aja või kulude arv. Kinnitage oma projekti tõhususe skaalal, näidates kavandatud tulemusi ette nähtud projekti tulemuste ja kulude loodud uute omaduste heakskiidetud projekti heaks kiidetud. Piirake nimekirja tulemustest pakutavate tulemuste ja täpsustatud, nad on planeeritud või juba loodud.

Skaalamuutusi saab näidata planeeritud projektiskaala erinevuse kujul. Näita nendega seotud täiendavaid omadusi ja funktsioone, samuti näidata omadusi ja funktsioone kaugelt plaani, nende väärtuse.

Kvaliteet

Kvaliteedi indikaatorit saab mõõta mitmel viisil. Teie peamine kvaliteedinäitajate allikas peab olema probleemide jälgimise vahend, mida kasutatakse QA Grupi (kvaliteedi tagamise) tuvastatavate vigade salvestamiseks. See tööriist peaks suutma luua peaaegu iga vajaliku aruande ja on võimalik registreeritud registreeritud probleeme vastavalt järgmistele kategooriatele:

• Tõsidust.
• Tänu (viga programmi, andmete, küsimuse jne)
• Kohaldamise osas.
• Riigi seisuga (avatud, ajutine (vahepealne), kõrvaldatud, suletud jne)
• Omaniku poolt (tarkvara arendaja, andmebaasi administraator jne)
• Vastavalt äsja avatud ülesannetele.

On kaks näitajat, mis on huvitatud kvaliteedikontrolli meetmete teostamisel: ajavahemiku jaoks avatud kvirmaste arv ja perioodi suletud kategooriate arv. Samuti saate teavitada vigade arvust, mis on leitud 1 tuhande koodi rida või mis tahes muu disaini töö tulemuslikkuse näitaja. Pidage meeles, et kvaliteedijuhtimise lõppeesmärk on kliendinõuetele vastava toote tootmine, mistõttu ei tohiks ärevuse tekitada suure hulga avatud pileteid käsitleva aruande esitamist. Kui see avab palju rohkem vikriquette, mis on suletud samal perioodil või suur hulk uuesti avatud pileteid - see võib olla ärevuse põhjuseks.

Täpsus

Teie näitajate süsteemi väärtus sõltub väga näitajate täpsusest, millest see koosneb. Olge aruande näitajate valimisel ettevaatlik. Vali ainult need, mida saate kontrollida. Olge kasutatava teabe kogumisel ja salvestamisel ettevaatlik; Alusta MS projektifaili täpsuse ja asjakohasuse säilitamisega.

Tõenäoliselt ei ole teie andmed täpsed 100%, olenemata sellest, kui hoolikalt teavitate oma publikule oma andmete õigsuse hinnangust ja selle kohta, kuidas andmed salvestatakse ja alla laadida näitaja aruande.

Multimeedia

Ärge püüdke luua aruande indikaatorite süsteemi kohta, kasutades ainult teksti. Aruanne on loetamatu. Kasutage multimeediat parimate näitajate parima saamiseks. Saate järgida auto armatuurlaua / esiklaasi analoogiat, samas kui punane (peatus), kollane (jätkub ettevaatlik) või roheline, võib olla efektiivne visuaalne esitus projekti üldise tõhususe näitaja jaoks . Kiirusmõõtur, mis näitab noolindikaatori väärtuse väärtuste vahemikku, mis näitab näitaja praegust väärtust, on ka hea visuaalne näitaja.

Star diagrammid on ideaalsed statistilise teabe kuvamiseks, näiteks suundumuste kuvamiseks. Projekti praeguste THI või SPI väärtuste kuvamine näitab vaatajat, kas projekt täidetakse ajakavaga, kusjuures aruandeperioodi tagajärjel on maha jäänud või juhtida aruandeperioodi ajakava, kuid 10 aruandeperioodi rakendatava akna kuvamine on Väärib väärtusi CPI või SPI indikaatorite väärtused, vaataja informant sama, pluss töö suureneb või väheneb. Trendiliinid muudavad pildi selgemalt ja joone indeksiga 1.0 näitab, kuidas projekti tuleb läbi viia.

Andmete hajumine diagrammid on kasulikud kahe muutuja vaheliste põhjuslike suhete kuvamiseks, millest üks juhitakse eksperimentaalselt. Kontroll või sõltumatu muutuja, lükatakse edasi horisontaalse teljega ja ülalpeetav muutuja ladestatakse piki vertikaalteljel. Seda tüüpi diagramm on kasulik protsessi tulemuste kuvamisel kvaliteedi näitaja kujul.

On palju tööriistu, mis tegelevad aruande jaoks vajalike näitajatega ja esitavad neile suurepärases visuaalses vormis. Võite kasutada ühte neist tööriistadest ja eksperimenteerida oma funktsioone, valides oma publikule sobiva kombinatsiooni või saate kasutada visuaalseid tööriistu, mis võimaldavad teil neid muuta vastavalt oma vajadustele.

Avage uus tsükkel, mis on pühendatud KPI teemale, algas eelmisel aastal1. Seekord kaalume peamisi samme KPI-le konfigureeritud personali motivatsiooni süsteemi rakendamiseks. Me keskendume sellistele meetodile ja üldistele lähenemisviisidele funktsioonidele, vaid peamistele näitajatele, mis tavaliselt kuuluvad ettevõtte tippjuhtimissüsteemi. Selle materjali assimilatsioon nõuab lugejat tuntud kannatlikkuse osakaalu, sest üldpõhimõtete esitamist tajutakse alati lihtsamaks kui erasektori analüüsi.

Jätkusuutlikkus on kannatamatuse puudumine.
Nassium Taleb

Top juhtide puhul, nagu kõigi teiste ettevõtete töötajate puhul, on üldreeglid ja eeskirjad, mis kehtivad ainult konkreetse seisukoha suhtes.

Kuidas saata töötaja

Tavaliselt sisaldavad kõigi juhtide motivatsiooni üldeeskirjad (sh "topid") järgmised:

• eesmärk analüüs ja hindamine positsiooni hõivatud - keerukus, tsoonid ja töö eest vastutuse tase;
• arvesse võetakse töötaja peamised ülesanded ja eesmärgid ning osa osalemine teiste töötajate eesmärkide saavutamisel teiste töötajate eesmärkide saavutamisel;
• mitte vähem kui kolm ja mitte rohkem kui viis KPI töötajat töötajate peamisteks eesmärkide jaoks;
• Äriprotsessid, kus töötajad osalevad, võetakse arvesse personali kaasamise astet põhitegevuse protsessis.

Kuid koos üldisega, iga ametikohale spetsiifiliste eeskirjadega, võttes arvesse selle tippjuhtide individuaalset vastutust tema poolt juhitud tegevuse jaoks (protsess, projekt) ja eesmärgid.

Peadirektori erieeskirjad (GD) moodustavad äriühingu aktsionärid tavaliselt, kuna DGD on nende huvide väljendamine, strateegiliste soove "tõlkija" ja intuitiivsete ootustega äritegevusest. Mõnikord aktsionärid määratlevad need erieeskirjad peamiste ametikohtade, näiteks ärijuht, finantsdirektor, tootmise direktor.

Tavaliselt näitavad aktsionärid, et nad soovivad näha ettevõtte tegevuse lõpptulemust ja see on seoses sellega, et mõned KPI tippjuhtide parameetrid kõne. Sageli kõlab see väga üldiseks, näiteks: "Kõik tippjuhid peaksid osalema mitte ainult kasumi, vaid ka ettevõtte riskides," see on kõige tõenäolisemalt vähemalt kaks näitajat: tegevuse kogu kasumi ja kasumlikkuse järgi Osakute kontekstis. Ülejäänud näitajad on otseselt seotud eesmärgi või funktsionaalsusega, mille jaoks iga tippjuht vastutab.

Peadirektor "on lihtsam kui kõik", sest ta vastutab kõike. GD ülesanne on tagada talle usaldatud majandusliku objekti tõhus toimimine. Ja see tähendab, et kõigi eesmärkide ja protsesside prognoosid kajastuvad selle vastutusel. Figuratiivselt öeldes vastutab peadirektoraat kõike, mis ise teeb ja mida tippjuhid teevad.

Kui te mõistate seda sõna otseses mõttes, on KPI peadirektoraadi ringkond mahuline ja segane, sest see peab kajastama kõigi selle asetäitjate KPI-d, samuti oma näitajaid, sest vaatamata populaarsele üllatusele "ei tee seda ise, kui seal on hea asetäitja, "aktiivselt töö tegevjuht peab tegema palju.

Ehitada 2 KPI skeemi peadirektorile, võite minna ühe kahest võimalusest.

1. meetod (õigem, aga ka keerulisem) - peadirektori strateegilise kaardi loomine.

Strateegiline kaart sisaldab kõiki GD eesmärke (ja tavaliselt kõigi tipptasemettevõtte eesmärkide eesmärke), mida levitatakse neljas peamistes väljavaadetes: arendamine, protsessid, kliendid ja rahandus 3. Samal ajal asuvad eesmärgid mitte mis tahes järjekorras, vaid hierarhias, mis peegeldab seost (millisel eesmärgil tuleks saavutada varem, et liikuda järgmisele) ja kommunikatsioonijõudule (kui palju eelmise eesmärgi saavutamist on vaja ja piisava seisundi järgmiseks). Strateegilise kaardi näide on esitatud pilt.

Eesmärkide lähedal olevad arvud näitavad nende kaalu. Eesmärgiks, mis sisaldab maksimaalset linkide arvu muudel eesmärkidel, on kaal 1 ja ülejäänud eesmärgid on proportsionaalsed. Esitatud arv, kõige olulisem, kaalukas rahaline eesmärk GD on "suurendada püüdmise ettevõte". See sisaldab võrdse kaaluga 0,5 (võrdne kaal - see on eeldusel, et lihtsustada näidet) Veel kaks eesmärki: kliendil "on vähemalt 70% turuosast kohaloleku piirkondades" ja protsess ", mis pakub vajalikke vahendeid Areng ". Kliendi eesmärk sisaldab protsessi kolm eesmärki. Nende kaal on jagatud proportsionaalselt 0,5 kaaluga. KPI, välja töötatud iga eesmärgi SC-ga, on taandunud vastavalt sihtmärgi kaalule ja ainult need KPI jäävad lõpliku arvutuse jaoks, mis saavad kaalu vähemalt 0,1.

Selle tulemusena toob välja teatud KPI tabel, mis võtab täielikult arvesse kõiki nüansse, vaid nõudes tegeliku täiustatud ettevõtte raamatupidamissüsteemi, et oleks võimalik arvutada kõik õigesti. Me ei anna kõik TabelKuna see on üsna lahtiselt materjali näitena, piirake end kahe eesmärgiga SC ja KPI-ga.

KPI kogus ei ole võrdne ühega, sest näiteks me ei kasutanud peadirektori strateegilise kaardilt kõiki eesmärke.

Premium / Bonus \u003d (BFKRP X A + BF KPI2 x in + ....) x d,

kus BF on maksimaalne boonusfond näitaja osas. Iga KPI osatähtsus üldises bf on proportsionaalne selle kaaluga;

A, ... jne - toimivuse koefitsiendid;

D on peatumistegur, mis blokeerib boonuse väljamakse iga näitaja minimaalsete künniste väärtuste puudumise korral (see võib olla erinevates näitajates erinevates näitajates või ühe normina, näiteks 80 % plaanist). Arvutatud valemi plokkide (või märkimisväärselt vähendab) lisatasu maksed puudutava miinimumtaseme minimaalse künnise puuduseks. See tähendab, et koefitsiendi d väärtus varieerub 0 kuni 1.

See meetod on ustav, kuna see võimaldab arvestada tähtsust ja eesmärke ning KPI, kuid on tavaliselt keeruline nende teostuses, seetõttu kasutatakse seda, kui ettevõttel ei ole selge arusaama konkreetse väärtuse eesmärkide, st Oma saavutustes on raske seada prioriteedid "Otses" otseselt, otseselt ja on vaja hoolikalt jälgida ühendamist, ühe eesmärgi seisukorda teistes, nii et lõplikus KPI-süsteemis pole midagi puudu.

Kui ettevõte on selgelt esitleb, mis on suunatud sellele prognoositavale perioodile ja millises järjestuses saate kasutada lihtsamat viisi, et luua KPI-kava peadirektorile.

Meetod 2. KPI-kaardi arendamine "Otspidi".

Selle meetodi rakendamisel väljastatakse kõik peadirektori eesmärgid, mida ta tähistab aktsionäri (kõige sagedamini on sama kasum ja kasumlikkus), määratakse need kindlaks KPI, nende kaal on määratud (mis peaks olema võrdne 1-ga ) ja tingimused, mille kohaselt tingimused peavad tingimused olema võrdsed boonust makstakse täielikult või vähendatud mahus. Strateegiline kaart ei ehitatud.

Oletame, et aktsionäride poolt märgitud peadirektori eesmärke mõõdetakse järgmiste KPI-ga:

• Sularaha kättesaamine (PDS).
• Kasum.
• Korduvad lepingud klientidega ajavahemikuks (mitterahalised või rahalised tingimused).
• Täitmise protsent ülesannete kehtivusaja jooksul (ülemine juhtimine).

Tulu ettevõtte töötaja kohta (rajoonide või eraldi tootmise personali ja büroopersonali kontekstis). Iga KPI puhul on paigaldatud kaks läviväärtust: esimene - kui boonust ei maksta boonuse ebaõnnestumisel ja teine \u200b\u200b- kui boonus ei maksta üldse, olenemata ülejäänud KPI protsendist. Peadirektori auhinna / boonuse arvutamise valemis sisaldavad seega viis näitajat, millest igaüks on läviväärtus. Siis võib peadirektori boonus arvutamise tabel näidata tabel 2..

Arvutus toimub kavandatud ja tegelike väärtuste alusel, mis kantakse ettevõtte raamatupidamissüsteemist tabelisse.

Peamised eeskirjad, mida tuleks arvesse võtta, kui KPI siduvad Motiveerivate juhtide süsteemiga järgmiselt:

1. Indikaatorid peavad toetama raamatupidamissüsteemi.

2. peadirektori näitajad peaksid sisaldama teiste tippjuhtide näitajaid (tegelikult peadirektori näitajad on ettevõtte näitajad).

Näitajad ei tohiks olla rohkem kui viis või vähem kui kolm.

3. näitaja kaal korreleerub üldisele auhinnale eraldatud boonusfondi osakaaluga.

4. Igal indikaatoril on läviväärtused, mille juures selle näitaja jaoks ei maksta boonust.

Kogu stopp-tegur 4 on sageli kasutusele - näitajate täitmise minimaalne väärtus on sageli kasutusele, mille määratlus vähemalt üks näitaja tühistatakse või vähendab oluliselt agregeeritud lisatasu, olenemata ülejäänud näitajate protsendist .

Indikaatori süsteemi heakskiitmine ja üldjuhi boonuseid teostavad tavaliselt aktsionärid. Peadirektori paljundusskeemi on aluseks ettevõtte ülejäänud juhtide paljundusskeemide väljatöötamise aluseks.