Niisiis, olete saavutanud edendamine ja nüüd juhite meeskonda, ükskõik kui suur või väike. Ühest küljest on see roll väga prestiižne ja uhkust silitav, teisalt aga nõuab vastutust ja oskust inimestega suhelda.

Valige taktika käitumine See pole lihtne, sest kui sa oled liiga pehme ja leplik, hakkavad nad sinu usaldust ja lahkust ära kasutama ning sa kaotad osa mõjuvõimu ning kui oled liiga autoritaarne, kardavad sind, võib-olla isegi põlgavad sind, aga ei austa sind.

Muidugi pole see üldse võimalik rasestuda selliste asjade üle, vaid lihtsalt juhtima – nõudma, juhtima, karistama ja julgustama. Kuid vähesed inimesed suudavad olla ükskõiksed selle suhtes, kuidas nende alluvad neid tajuvad. Psühholoogiline kliima meeskonnas on ju väga oluline. Te ei saa rahulikult töötada, teades, et enamik teie kolleege on teiega pidevalt rahulolematud ja valmis teid häälestama, ning te ei saa aeg-ajalt vallandada neid, kes teile ei meeldi - lõppude lõpuks pole asi oma alluvaid, vaid sinu kohta. Lisaks teie isiklikule mugavusele räägime ka teie mainest, mis on oluline teie edasiseks karjääriredelil. Seetõttu peate oma juhi kuvandi kallal veidi tööd tegema.

Mõelge pildile

Nüüd prooviühendage kõik tulemused (saate seda kõike isegi kirjalikult teha mugavuse huvides). Näete keskmist tüüpi juhte. Proovige seda enda peal: millised omadused ja võimed teil juba on ja mida on vaja täiendada. Võite pöörduda ka oma idee poole ideaalsest juhist: kuidas te teda ette kujutate? Kuidas soovite, et teid koheldaks? Lisage ka need kaalutlused. Jääb üle vaid saadud pilt ellu äratada.

Ausus ja usaldus

Võrdsus

Näita, et kohtled kõiki võrdselt ja suudad nad pooleldi vastu võtta igale. Ärge mingil juhul koguge neilt teavet töötajate kohta. Saate julgustada kuulujutte ja räpaseid trikke. Pealegi pole see teave tõenäoliselt usaldusväärne. Parem toetuge oma tähelepanekutele ja olge objektiivne.

Asukoht ja huumor

Uue meeskonnaga liitumine on alati psühholoogiline stress ja see suureneb kahekordselt, kui astud meeskonda juhina. See pole enam lihtsalt uus meeskond, vaid inimesed, keda peate juhtima ja tegema seda organisatsiooni näitajate põhjal tõhusate tulemustega. Millele tuleks mõelda enne oma esimest tööpäeva ja mida tuleb jälgida juba esimestel päevadel, et edasine koostöö alluvate meeskonnaga sujuks? Vaatleme selle probleemi mitut peamist etappi.

Esimeses etapis on oluline mõista ettevõtte tööprotsesse, ennekõike on need ametlikud dokumendid, milles on kirjas, kes mille eest vastutab, kuidas teatud osakonnad suhtlevad, samuti mitteametlik teave, mis võimaldab teil paremini mõista asjade hetkeseisu. Lisaks võimaldab dokumentatsiooni tundmine ning ametlike juhiste ja korralduste tundmine korrektselt parandage neid arvestades praegust tööolukorda. Ärge kartke küsida "rumalaid" küsimusi, küsides oma alluvatelt, kuidas teatud protsesse läbi viia, et vältida oluliste probleemide lahendamisel vigu. Borlase kontserni vertikaalsete turgude asepresidendi Arkadi Karevi sõnul ei ole võimalik tõeliselt hoo sisse sattuda, keskendudes ainult ametlikele paberitele, seega tasub otse alluvatelt uurida, kuidas iga protsess on tegelikult üles ehitatud ( nagu kombeks). Täpselt nii ta tegi, kui üle sõitis esindusest Ameerika korporatsioon Oracle Borlases. Nagu ta ise märgib, oli see üleminek tema jaoks valutu.

Kolmandas etapis saate hakata iga filiaali juhiga eraldi tutvust tegema – seda saab teha nii tööprotsessi käigus kui ka igaühele privaatseks vestluseks helistades. Siin on eelistatav esimene variant, aga kui oled suure ja mitme divisjoniga ettevõtte tegevjuht, siis tasub ilmselgelt kasutada teist. Tööprotsessis saab aga kasutada ka teist võimalust – teatud ülesannete saabudes juhtidele helistamine või nende lahenduste arutamine. Ärge jätke kasutamata võimalust suhelda teise taseme alluvatega; õige lähenemine, diplomaatia ja teie isikuomadused aja jooksul võivad aidata töötajatel mitteametlikus suhtluses avameelsemaks muutuda. See on vajalik ka tööprotsessi jaoks - tööülesannete, teatud plaanide ja programmide kohandamine alluvate soove arvestades võib aidata saavutada tõhusaid tulemusi.

Ja lõpuks, neljandas etapis, veenduge, et juhtimisvertikaal on usaldusväärne. Suheldes teile alluvate juhtidega võib tekkida probleeme allumatusega või teie juhtimisotsuste vaidlustamisega. See võib juhtuda kaudselt, kuid oluline on algusest peale näidata oma autoriteeti juhina. Võib juhtuda, et sinu asetäitja või juht on sinust vanem ja kogenum – ümbritse end selliste inimestega, kuid arvesta nende valmisolekuga mitte rõhutada vanusevahet ja järgida sinu juhiseid. Kuid võib ka juhtuda, et oma esimese astme alluvate – asetäitjate ja juhtide – hulgast ei leia te mõttekaaslasi ning see on põhjust mõelda: nii teie juhtimispoliitika kui ka uute ametissenimetuste üle.

Kas olete kunagi liidrina uue meeskonnaga liitunud?

Lõpuks on kõik intervjuu etapid läbi. Teid võeti katseajale vastu! Lõdvestumiseks on aga veel vara – ees ootab põhiproov. Kuidas esimene tööpäev üle elada?

Zoya Samoilova, ettevõtte BEST FOR NEXT äritreener

Kolleegidega kontakti loomise tähtsust edasise tööalase edu saavutamiseks on raske üle hinnata. Psühholoogilise uuringu tulemuste järgi lahendavad probleeme ja tõusevad karjääriredelil kiiremini need töötajad, kelle kolleegide hulgas on palju sõpru ja tuttavaid.

Esimeseks tööpäevaks uues ettevõttes valmistudes tunneb enamik meist stressi, mõeldes sellele, kuidas kolleegidega kohtume, kellega suhtleme, kellega lõunatame jne. Näib, et oleme juba kõik intervjuu etapid läbinud ja katseajale vastu võetud, kuid põhiproov on veel ees: meeskonnaga liitumine.

Võib-olla läheb teil õnne ja satute sõbralikku seltskonda, kuhu kogunevad uued kolleegid, et teid tundma õppida ning teie ülemus või lihtsalt sõbralik kolleeg on valmis teie assistendiks: toetama, vastama küsimustele, liituma teiega lõunasöögiga. Kuid kahjuks tekib mugavaks tutvumiseks ja suhtlemiseks enamasti ebasoodne olukord, sealhulgas esimesel päeval. Olge valmis selleks, et nad võivad teid lihtsalt kontoris ringi jalutada, tutvustada teile uusi kolleege, kellel on raskusi monitorilt pilku pöörama, ning panna teid lugema erinevaid kohustuslikke dokumente ja lehitsema ettevõtte teabega kaustu. Pärast sellist tutvust on kõik uued näod ja nimed peas juba segaduses, lõunal tuleb üksinda süüa ning töös pole kellegi poole abi saamiseks pöörduda peale personalijuhi või vahetu ülemuse.

Tegelikult tõmbab uustulnuk nii või teisiti endale tähelepanu, inimesed vaatavad teda tähelepanelikult ja reeglina tahavad teda tundma õppida, kuid siiski oodatakse temalt initsiatiivi. Ja nii palju takistusi ja hirme on teie teel. Kust vestlust alustada? Mis siis, kui valitseb piinlik vaikus? Kõik siin tunnevad üksteist pikka aega ja nad ei ole minust huvitatud... Sellised mõtted keerlevad peas iga algaja peas.

Õnneks on olemas viise, kuidas uue meeskonnaga kohanemist kiirendada. Siin on mõned praktilised näpunäited, mis aitavad teil kolleegidega kiiresti ja edukalt kohtuda.

1. Uute kolleegidega tutvudes ärge unustage kaasa võtta märkmikku ja pastakat. Kirjutage hoolikalt iga uue kolleegi nimi ja ametikoht ning proovige see teave uuesti läbi lugeda ja meelde jätta. Inimese nime teadmine ja ligikaudne arusaam tema töökohustustest muudab tutvuse edasise jätkamise edukamaks. Igaühele meist meeldib, kui tema poole pöördutakse nimepidi ja see meenub esimest korda. Ja teie kolleegi tegevuse eripära on suurepärane põhjus vestluse alustamiseks.

2. Tehke esimene samm. Esimestel tööpäevadel on enamasti kõige loomulikum soov “pea monitori matta” ja oodata, et kõik kuidagi iseenesest laheneks. Kõik tutvustavad sulle end, pakuvad teed... Tuletan meelde, see on lihtsalt ideaalne stsenaarium. Tegelikult, hoolimata asjaolust, et see võib olla hirmutav ja häbelik, on parem olla esimene, kes kellegagi kohtub kohe esimesest päevast peale. Sinu algatus ei ole teistele võõras ega eemaletõukav, sest kõik saavad aru, et oled uus.

3. Pange küsimused valmis. Aga millest rääkida? Või äkki saabub piinlik vaikus?Üks tõestatud viise uute kolleegidega kohtumiseks on esitada küsimusi oma töökohustuste, ettevõtte korporatiivse kultuuri ja töö spetsiifika kohta. Mõelge läbi ja kirjutage üles paar küsimust, mis teid huvitavad iga nende kohta, kellega soovite kohtuda. "Kas ma saan reedel teksaseid kanda? Kas töötajad saavad pärast tööd kokku? Kuidas on kombeks üksteise poole pöörduda: “sina” või “sina”? Kui palju inimesi ettevõttes töötab? ja nii edasi. Õigel hetkel ilmuvad need pähe ega lase vestlusel vaibuda ega lõppeda piinliku vaikusega.

4. Leidke mitteametlikus suhtluses ühiseid teemasid ja huvisid. Veel üks hea põhjus vestluse alustamiseks oleks kõik ühised huvid uue kolleegiga. Meil on alati lihtsam kontakti luua kellegagi, kes nagu meiegi käib matkamas, rulluisutamas, armastab sõjateemalisi filme... Midagi ühist otsides võib teid aidata näiteks inimese töölaud: millised fotod, suveniirid , raamatud on peal, need lebavad seal. Lugege, mis on kirjutatud seinal olevale diplomile, vaadake lähemalt ebatavalist märki. Kasutage neid komplimendi tegemiseks või küsimuse esitamiseks. Näiteks, " Tore, et läbisite Oratoorikas avaliku esinemise koolituse. Kas see oli kasulik või huvitav? Käisin ka mitmel koolitusel selles ettevõttes". Loomulikult tuleks alustada vestlust ainult nendest asjadest, mida kolleeg ei varja või isegi, vastupidi, välja paneb.

5. "Mida ma saan teha, et teid aidata?" Võrgustikuklassikud (kasulike sidemete loomise strateegiad) ütlevad, et kellegagi kohtudes tuleks ennekõike mõelda sellele, kuidas saad sellele inimesele kasulik olla. Seda põhimõtet saab hõlpsasti kasutada piinlikkusest üle saamiseks ja aru saada, kust vestlust alustada. Lihtsalt öelge meile, kuidas olete kasulik uuele kolleegile või ettevõttele tervikuna. Näiteks: "Uute toodete loomiseks viin läbi klientide eelistuste uuringu." Või: "Minu ülesanne on vastata klientide telefonikõnedele viisil, mis vabastab teie osakonna tarbetutest vestlustest." Proovige seda fraasi ette mõelda ja lihvida, muutke see arusaadavaks ja samal ajal mittetriviaalseks.

Esimene tööpäev ei tohiks muutuda õudusunenäoks ning tutvumine uute kolleegidega ei tohiks muutuda pelgalt formaalsuseks. Lõppude lõpuks sõltub teie edu uuel töökohal sageli otseselt sellest, kuidas teil õnnestub meeskonda sulanduda. Ja selleks peate alustama esimest vestlust. Ja nagu näete, pole see nii raske.

BEST FOR NEXT on pühendatud noorte juhtimis- ja suhtlemisoskuste arendamisele. Projekt pakub arengu- ja isikliku kasvu koolitusi teismelistele ja õpilastele.

Noh, tundub, et kõik raskeim osa on möödas - intervjuu on edukalt läbitud ja ihaldatud ametikoht on juba taskus. On aeg rõõmustada ja enda üle uhke olla – nii tark ja edukas. Hing aga millegipärast ei rahune... Samas pole siin midagi üllatavat, sest ees ootab veel üks üsna raske etapp - sujumine uude meeskonda.

Enamiku psühholoogide sõnul on töökoha vahetamine üks tõsisemaid pingeid. Statistika kohaselt on kaebus: "Ma kardan uut meeskonda ja ma ei saa sellest hirmust üle" üks sagedasemaid. Sel perioodil võib ka väga seltskondlikel ja enesekindlatel inimestel tekkida kahtlus oma võimetes ning hirm, et meeskond ei taha uut töötajat vastu võtta. Tegelikult ei saa need "õudused", mida teie kujutlusvõime teie poole tõmbab, kunagi tõeks ja jäävad "hirmutavaks muinasjutuks". Ja siis peavad kõik ükskord selle etapi tööle saades läbima. Ja pange tähele, kõik jäävad ellu! Mis tähendab, et saate ka. Noh, selleks, et see protsess toimuks kõige väiksemate kahjudega, peate lihtsalt meeles pidama mõnda lihtsat reeglit ja arendama oma käitumisjoont.

Suhted meeskonnas

Esiteks väike teooria. Suhted igas meeskonnas võib jagada kolme põhitüüpi. Sellest, milline tüüp ettevõttes esindab, ei sõltu mitte ainult teie oskus oma tööülesandeid professionaalselt täita, vaid ka kogu teie edasine karjäär. Selleks, et mõista, kuidas uue meeskonnaga kohaneda, peate esimestel päevadel töötajaid hoolikalt jälgima ja proovima kindlaks teha, millist tüüpi suhe valitseb. Ja alles pärast seda, "teadmistega relvastatud", kohandage oma käitumist.

1. Kõige edukamatel ja stabiilsematel ettevõtetel on range hierarhia. Töötajate vahel on loodud ametlikud suhted. Sel juhul peate leppima kõigega nii, nagu see on, ja püüdma oma uuel töökohal kolleegidega ja eriti juhtkonnaga mitte arutada.
2. Töötajatevahelised suhted on sõbralikud ja tuttavad, sõltumata ametikohast ja vanusest. Sel juhul proovige vältida liigset avameelsust ja hoida distantsi. Ärge proovige kohe esimesel päeval saada "sinu meheks". Vaadake inimesi lähemalt.
3. Meeskonnal puudub selge personalipoliitika. Suhted arenevad spontaanselt, sageli tuleb ette konflikte ja lahendamata probleeme. Teil on raske ennast realiseerida ja peate pühendama liiga palju aega inimestevahelistele suhetele, mis võib teie tööd kahjustada. Proovige lihtsalt rangelt järgida ametijuhendit ja vältida konfliktsituatsioone.

Kohtumine uue meeskonnaga

Noh, võib-olla on teooriast juba piisavalt - on aeg liikuda edasi praktika juurde. Kuidas muuta uue meeskonnaga kohtumine valutuks? Kuidas õigesti käituda? Kuidas kohaneda uue meeskonnaga?

Millegipärast unustatakse väga sageli kõige ebasobivamal hetkel vana ütlus "sa ei lähe kellegi teise kloostrisse oma reeglitega". Aga asjata! Uus meeskond on seesama kurikuulus tulnukate klooster. Ja selle hartat tuleb uurida. Pealegi, mida varem te seda teete, seda lihtsam on. Võib-olla me isegi ei räägi sellistest banaalsetest asjadest nagu hilinemine. Tundub, et kõik saavad juba aru, et tööle hilineb – eriti esimestel päevadel! – täiesti vastuvõetamatu. Kuid tasub "riietuskoodil" üksikasjalikumalt peatuda.

Peaaegu igal ettevõttel on oma riietumisstiil. Kohati on ta väga range, teisal üsna vaba. Kuid sellegipoolest on see olemas. Kuidas sa tead, millist stiili peaksid kandma oma esimesel tööpäeval? Jah, väga lihtne. Päev või paar enne väljasõitu ärge olge laisk ja sõitke tööpäeva lõpuks ettevõtte juurde. Vaata hoolega lahkuvaid töötajaid – suure tõenäosusega saab sulle kõik selgeks. Kodus vaadake hoolikalt oma garderoob üle ja tehke kindlaks, millised esemed sobivad kõige paremini ettevõtte stiiliga. Ei leidnud midagi sobivat? Noh, mida saate teha? Peate raha välja võtma. Ja uskuge mind, see ei ole raha raiskamine – see on investeering teie tulevasse karjääri.

Ja loomulikult selleks, et tunda end enesekindlalt ja jätta endast hea mulje, tuleks enne tööleminekut külastada juuksurit - ei mingeid hobusesabasid ega pikki loksuvaid juukseid! – maniküür ja pediküür ning “tööriided” korda seadmine. Jah, ka ehteid valides tuleks olla väga ettevaatlik – nii suured teemandid kui ka säravad ehted näevad ühtviisi ebasobivad välja. See näib olevat kõik. Mida tuleb veel teha, et kohanemine oleks lihtne?

Kohanemine uue meeskonnaga

Kõigi sellele ametikohale kandideerinute seast valiti teid välja. See tähendab, et teil on selle töö jaoks vajalikud omadused ja suutsite seda intervjuu käigus tõestada. Seetõttu on kõige esimene ja loomulik soov "haarata härjal sarvist" - hakata kohe tõestama, et nad pole teie suhtes viga teinud. Kahjuks on see "algajate" üks levinumaid vigu. Pole vaja kiirustada ja proovida esimesel päeval kõigile demonstreerida oma kompetentsi, tugevat iseloomu, “värsket välimust” ja “loomingulist lähenemist”. Tõenäoliselt tajutakse sellist innukust valesti - teid peetakse tõusjaks, kõiketeadjaks ja karjeristiks, kes on valmis üle pea minema. Et mõista, kuidas uue meeskonnaga kohaneda, on esimesel etapil parem rohkem kuulata ja vähem rääkida.

Alustuseks pidage meeles uute kolleegide nimesid – see jätab alati positiivse mulje. Kui töötajaid on palju ja te ei looda liiga palju oma mälule, kirjutage teave näiteks märkmikusse. Lihtsalt proovige seda teha nii, et keegi midagi ei märkaks. Muidu nad arvavad, et olete alustanud toimiku kogumist! Jälgige töötajaid mõne päeva jooksul. Pöörake tähelepanu sellele, kelle poole pöördutakse tavaliselt sõnaga "sina" ja kelle poole "sina". Enne kellegi “torkamist” on aga parem inimesega veel kord selgeks teha, millist raviviisi ta eelistab.

Valige see, keda austatakse kõige rohkem. Seda pole raske teha. Vaadake lihtsalt, kellele esitatakse kõige sagedamini küsimusi ja kelle arvamusele vestluses viidatakse. Proovige selle inimesega kontakti luua – ta võib teile anda hindamatut abi. Peate seda lihtsalt "targalt" tegema. Te ei tohiks "oma hinge sisse sattuda" ega püüda olla otsekohene ja rääkida endast. Parem on küsida nõu igas uue töökoha ja töökohustustega seotud küsimustes. Ja tõenäoliselt on teil küsimusi! Ärge kartke uutele kolleegidele „silma kukkuda“ – igal ettevõttel on omad nüansid, mida te lihtsalt ei saa teada, kui olete just saabunud. Nüansside teadmatus võib põhjustada tõsiseid vigu. Ja huvi ja soov "asjani jõuda" põhjustavad tõenäoliselt ainult positiivseid emotsioone.

Kas mõni teie töötajatest tormab teie juurde "avatud kätega" ja püüab aktiivselt suhteid parandada ja abi pakkuda? Sellesse tuleb suhtuda ettevaatlikult. Selline käitumisstiil on tüüpiline autsaideritele, kes püüavad oma leeri poolehoidjaid meelitada. Muidugi on ahvatlev saada kellegi tuge – eriti kui sellest nii palju puudu on! - väga suur. Kuid te olete uus inimene ja te ei tea veel ei suhteid, mis on juba välja kujunenud, ega põhjuseid, miks need arenesid nii ja mitte teisiti. Seetõttu on eksimise oht väga suur. Kuid te ei tohiks inimest eemale tõrjuda, vastasel juhul võib ta tunda viha.

Ärge mingil juhul lubage tuttavlikkust, ärge laske end vaidlustesse tõmmata ja hoiduge "sädeleva huumori" demonstreerimisest - selline "kokteil" võib lootustandva suhte suuresti rikkuda. Aga kui teid kutsutakse ühisele lõunale, pole vaja keelduda! Mitteametlikus keskkonnas veedetud aeg aitab teil inimestega lähedasemaks saada ja uude meeskonda sobituda. Tõsi, ka siin tuleks käituda väga ettevaatlikult. Näiteks kui teie juuresolekul kedagi arutatakse, ärge kiirustage toimuvale hinnangut andma. Parem on jääda "neutraalsuseks". Püüdke kohelda kõiki rahulikult ja sõbralikult. Naeratage sagedamini.

“Jõuproov” uues meeskonnas

Milliseid üllatusi saab uus meeskond teile veel ette valmistada? Võib-olla on üks ebameeldivamaid "tugevuskatse". Kahjuks pole sellised meetodid haruldased. Pole vaja olla ärritunud ja mõelda, et teile ei meeldinud esimesest päevast peale. On täiesti võimalik, et see on lihtsalt omapärane ettevõtte poliitika. Muide, mõne teabe kohaselt andsid sellised "ärihaid" nagu Henry Ford, Bill Gates ja Rupert Murdoch oma töötajatele selliseid "sissepääsu" tšekke. Mis on testi olemus? "Algaja" on tööga koormatud ja peaaegu esimesest päevast peale määratakse talle mõni keeruline ülesanne. Ja siis jälgivad nad hoolikalt, kuidas ta väljapakutud olukorraga toime tuleb ja kuidas ta kriitikale reageerib. Siin on peamine asi mitte eksida!

Ärge mingil juhul väljendage hämmeldust ega ärritust. Uurige põhjalikult, millist tulemust teilt oodatakse. Kontrolli tähtaegu. Vajadusel küsi lisaküsimusi. Alustage ülesannet rahulikult ja enesekindlalt. Kui tunned, et sa ei pea ettenähtud ajast kinni, küsi, kas on võimalik tähtaegadest kinnipidamiseks kauem tööle jääda. Kindlasti hinnatakse sellist rasket tööd ja vastutust. Kui teie tööd kritiseeritakse, ärge sattuge paanikasse ega langege masendusse. Katastroofi ei juhtunud. Kuulake hoolikalt ja lahkelt kõiki kommentaare. Analüüsige oma vigu ja proovige need võimalikult kiiresti parandada ja mitte edaspidi korrata.

Isegi kui olete ise juhtpositsioonile jõudnud, ei muutu küsimus, kuidas uude meeskonda siseneda, vähem aktuaalseks. Täiesti võimalik, et su alluvad tahavad su pädevust ja iseloomutugevust proovile panna. Selleks, et teie ja teie töötajate vahel tekiks hea ja rahulik töösuhe, ei tohiks juba esimesel tööpäeval “kruve kinni keerata” ja kehtestada oma reeglid. Esiteks tutvuge olemasolevate reeglite ja seadustega lähemalt. Järeldusi tegema. Ja pärast kõigisse detailidesse süvenemist ja enesekindlust saate tutvustada erinevaid uuendusi.

Pole tähtis, millisele ametikohale kandideerite, proovige end rahuliku, sõbraliku ja pädevana. Siis läheb uue meeskonnaga tutvumine sujuvalt ja valutult. Teie uued kolleegid pole ju vaenlased, vaid lihtsalt teile veel võõrad inimesed, kellel on oma iseloom, elulaad ja harjumused. Möödub väga vähe aega ja tõenäoliselt saavad teist mitte ainult kolleegid, vaid ka sõbrad. Ja võib-olla leiate isegi tõelisi sõpru. Pealegi on uus töökoht alati nii huvitav! Need on uued vaatenurgad, uued kogemused ja võimalused. Ja kindlasti õnnestub.

Arutelu 4

Sarnased materjalid

"Personalijuht. Personalijuhtimine (personalijuhtimine)", 2012, N 11

JUHTIMISE MUUTMISE JA MEESKONNAGA SUHTE EHITAMISE PROBLEEMID

Ärge muretsege selle pärast, et inimesed teid ei tunne

aga muretsege inimeste mittetundmise pärast.

Konfutsius

Artiklis vaadeldakse probleeme, millega uued juhid kokku puutuda võivad. Pakutakse soovitusi uue juhi edukaks kohanemiseks meeskonnaga. Analüüsitakse tüüpilisi vigu.

Juhtkonna vahetus on ettevõttele võimalus saavutada paremaid tulemusi. Samal ajal on juhi vahetus erinevatel tasanditel alati stressirohke olukord nii meeskonnale kui ka uuele juhile endale, mis on täis peaaegu vältimatuid konflikte.

Milleks valmistuda?

Loomulikult sõltuvad sel juhul nii juhi kui ka meeskonna ees seisvate olukordade eripärad ning seega ka konfliktide konkreetsed põhjused ja raskusaste suuresti paljudest juhivahetusele eelnevatest ja kaasnevatest asjaoludest. Samal ajal on mitmed juhtkonna muutustega seotud probleemid kõigil juhtimistasanditel ühesugused. Kas "algaja" suudab kiiresti strateegia välja töötada? Kas tal on samad organisatsioonilised võimed kui tema eelkäijal? Kuidas ta tuleb toime oodatavate turbulentsete muutustega turul? Kas see suudab töötajaid motiveerida ja panna nad uskuma üldise strateegia õigsusesse? Need küsimused tekivad ühel või teisel kujul tavaliselt iga juhtkonna muutusega.

Samuti võime tuvastada üsna tüüpilisi olukordi (ja konflikte), millega uus juht kokku puutub, nimelt:

Olukord 1. Enne uue juhi saabumist valitses meeskonnas “stagnatsioon”. Kui mitte kõik, siis paljud olid sellega rahul. Uus juht, kirjaoskaja ja kompetentne, tõstis järsult nõudmisi peaaegu iga meeskonnaliikme suhtes, mis tekitas kavandatavatele muudatustele palju negatiivset reaktsiooni, varjatud ja ilmset vastuseisu.

Olukord 2. Meeskonna arengutase on oluliselt kõrgem äsja ametisse nimetatud juhi professionaalsete omaduste tasemest. Värskelt ametisse nimetatud juht esitab oma “programmi”, kuid meeskond, toetudes meeskonnas väljakujunenud traditsioonidele ja hoiakutele, ei aktsepteeri seda ning pakub välja oma arenguprogrammi, mis ei kattu juhi ametikohaga. Selle tulemusena väheneb töötajate motivatsioon ja tootlikkus.

Olukord 3. Meeskonnal on oma erialaselt pädev ja autoriteetne juht. Uue juhi määramine tuli paljudele üllatusena. Tänu sellele üritab meeskond uut juhti igal juhul tagasi lükata ja mitte aktsepteerida, seda enam, et paljud pole tema tööstiiliga rahul. Olukord on ohtlik meeskonna võimaliku "lõhestumise", meeskonna jõupingutuste ümbersuunamise tõttu konfliktsesse suhtlusesse.

Olukord 4. Meeskond võttis äsja ametisse nimetatud juhi hästi vastu. Enamik meeskonnaliikmeid hindas kõrgelt tema organisatsioonilisi, professionaalseid ja isikuomadusi. Kuid juba päris oma töö alguses puutus juht kokku ühe meeskonnaliikmega, kes kandideeris ka juhikohale. See "ebaõnnestunud juht" seab pidevalt kahtluse alla kõik juhi uuendused ja õhutab meeskonda nende juurutamise vastu, aidates kaasa meeskonna sotsiaal-psühholoogilise kliima halvenemisele.

Olukord 5. Tuleb uus juht ja hakkab tooma oma inimesi - usaldusväärseid, ennast tõestanud, keda ta oma töös tunneb. Meeskonnas võib tekkida pingeline vastasseis kahe meeskonna vahel. Kõige sagedamini on “vana” meeskonna esindajate jaoks vallandamine aja küsimus ja aasta jooksul pärast juhtkonna vahetust lahkuvad nad ikkagi.

Olukord 6. Eelmine juht lahkub uude töökohta ja võtab oma meeskonna kaasa. Sel juhul ei toimu sageli mitte ainult "ajude äravoolu", vaid ka konfidentsiaalset teavet, valmisarendusi ja klientide kaotust. Kui endine juht lahkub solvunult, siis võimalus võtmespetsialistid ära võtta on viis kättemaksuks. See on ettevõtte jaoks kõige ohtlikum olukord: on ilmne, et lahkuvate töötajate jaoks on see juht juht, kes tähendab neile rohkem kui ettevõte ise oma toodete, imago turul ja ettevõtte kultuuriga.

Uue juhi edu määravad tegurid

Konservatiivsed hinnangud näitavad, et umbes kolmandik kõigist uutest töötajatest ebaõnnestub esimese aasta jooksul. Ettevõtetele, kus see on juhtunud, on sellised juhivahetused väga kulukad. Ja juhi jaoks võib ebaõnnestunud katse kõrgele ametikohale asuda karjääri hävitamise alguseks.

Tekib küsimus: miks ühel juhul viib juhtkonna vahetus olukorra paranemiseni, teisel juhul aga äsja ametisse nimetatud juhid ebaõnnestuvad? Harvard Business Schooli personalijuhtimise professor John Gaburrow on analüüsinud üleminekuprotsessi kõrgetel juhtimistasanditel ja jõudnud huvitavatele järeldustele.

Esimene järeldus oli klassikalise personalipoliitika kinnitus. Varem samas valdkonnas töötanud inimestel vedas rohkem kui väljastpoolt tulnud inimestel. Nad suutsid palju kiiremini kohaneda uue olukorraga ja eristada olulist teisest. Nende lähenemine probleemide lahendamisele oli mõnevõrra ühekülgne, kuid nende kiire tegutsemisvõime kaalus selle puudujäägi üles.

Teine leid lükkab ümber müüdi kiirest juhtide voolavusest. Ametikoha üleviimise protsess, millega tavaliselt kaasnevad struktuuri- ja personalimuudatused, kestab sageli kauem kui 1–2 aastat. Pealegi iseloomustab seda perioodi tüüpiline tegevuste ja tähelepanekute kogum. Enamik juhte alustab esimesi suuremaid muudatusi 3–6 kuu jooksul. Pärast seda tuleb intensiivse vaatluse faas koos sügavamate organisatsiooniliste teadmiste omandamisega. Umbes 12–18 kuu pärast algab transformatsiooni teine ​​faas.

Kolmas järeldus: määrav tegur, mis eristab edukaid juhte uutel ametikohtadel vähem edukatest juhtidest, on suhted võtmeisikutega. Kolmel neljast uuest juhist olid pärast 12 kuud kestnud töösuhted lähimate kolleegidega kehvad. Nende vahel tekkisid konfliktid eesmärkide seadmise, juhtimisstiili ja tulemusliku töö kriteeriumide üle.

Suurel määral määravad tulemuse edukate juhtide omadused (tabel). Edukad juhid mõistavad heade töösuhete tähtsust võtmeisikutega ja arendavad neid suhteid. Nad saavad osavalt läbi eelkäijate ja salasoovijatega ametikohale, loovad vajalikud sidemed ning saavutavad oluliselt suuremat edu plaanide elluviimisel.

Juhtide omaduste võrdlevad omadused

Edukalt ametisse asunud juhtidel on ka mitmeid muid omadusi, mis eristavad neid vähem edukatest juhtidest. Nad suudavad siduda palju erinevaid teemasid, probleeme ja ootusi selgeks ja juhitavaks kontseptsiooniks. Nad suudavad inspireerida töötajaid tulevikuvisiooniga ja motiveerida neid olema oma töös eriti hoolas.

Teine omadus, mis eristab edukalt uuele ametikohale asunud juhte vähem õnnelikest juhtidest, on nende vastupidavus kriisiolukordades. Nad ei satu paanikasse ja sisendavad töötajatesse kindlustunnet, et nende eesmärgid saavutatakse. Enamasti on see tingitud sellest, et nad on pidanud rohkem kui korra oma juhipositsiooni vahetama ja teavad, mida see endaga kaasa toob.

Valdkonna tundmine, positiivsete suhete loomine võtmeisikutega, suhtelise vaatenurga arendamine ja enesekindluse sisendamine on mõned tegurid, mis eraldavad edukalt rolli sisenevad juhid nendest, kes teevad seda vähem edukalt. Need ei ole kaasasündinud omadused, vaid praktilise kogemuse kaudu omandatud omadused.

Mida peaksite kindlasti tegema

1. Täida aktiivselt ootusi. Kõige püsivam, mis juhivahetusega kaasneb, on ootused (“Vaatame, kas ta suudab meie mainet parandada?”, “Eelkõige vajame paremat materiaalset tuge”; “Oleks imeline, kui me lõpuks saaksime ühtseks meeskonnaks, ” jne. d.). Ootuste, sealhulgas ülespuhutud ootuste kainelt aktsepteerimine on uue ametikoha edukalt vastu võtta sooviva juhi peamine ülesanne.

Tippjuhtkonna ootused on uutele juhtidele sageli teadmata. Vastupidiselt eesmärkide selguse nõudele eelistavad juhid sellise otsustava sündmuse korral nagu uuele ametikohale asumine keelduda ootuste selgitamisest. Kui sellest rääkida, siis see puudutab kvantitatiivseid näitajaid ning oluliste ootustena tuuakse välja käibe kasv, prognoositava tulu ja muutuvkulude soodsam vahe ning kulude vähenemine. Kuna uued juhid hoiduvad sageli ootuste selgitamisest, et vältida näimist "ebausaldusväärsena", muutub valesuhtlus eelnevalt programmeeritud. Paljud juhid ei küsi sageli kõige lihtsamate asjade kohta, näiteks uuel ametikohal edu saavutamise ajaraam. Olukord muutub veelgi keerulisemaks, kui juhid tulevad teisest divisjonist või teisest ettevõttest. Sel juhul kipuvad nad keskenduma lepingutingimustele ja oma väljavaadetele. Sageli keelduvad nad iseloomustamast olukorda, millest nende edasine edu sõltub, ilma et neil oleks selge ettekujutus sellest, millised tagajärjed sellel neile on.

Võtta teadmiseks. Millistele küsimustele peaks uus juht vastused leidma?

Millised on tippjuhtide esimese kuue kuu kolm kõige olulisemat eesmärki?

Mida on nende eesmärkide saavutamiseks viimase kahe aasta jooksul tehtud?

Kuidas seletavad tippjuhid seda, et seatud eesmärke pole veel saavutatud?

Kuivõrd erinevad alluvate selgitused ülemuste hinnangutest?

Millised ootused on alluvatel, klientidel ja tarnijatel algajale tippjuhtide arvates?

Mis on tippjuhtide hinnangul edu saavutamiseks olulisem: töötajate usaldus, suhted klientide ja tarnijatega?

Millised isiklikud ja ametialased muudatused on juhivahetuse raames juba toimunud?

Kes kõrgemate juhtide arvates tunnevad end kõrvalejäetuna?

Kes on seni aktiivselt osalenud üleminekuperioodi raskuste ületamisel?

Kes on seni oluliste otsuste tegemisel osalenud?

Alluvate ootused tunduvad esmapilgul selgemad (“Lõpuks ometi olete kohal. Kõigepealt peaksite meie osakonda mehitama”; “Me vajame kiiresti uusi personaalarvuteid”; “Teil on hea kontakt välise teenindusgrupiga, võib-olla saate neid meiega paremini suhelda" jne). Alluvad väljendavad aga avalikult vaid osa oma ootustest. Esiteks sõnastatakse selgelt ootused, mis on seotud vanade probleemide lahendamisega. Alluvad on oma isiklikke ootusi väljendades vaoshoitumad. Alluvaid huvitab ka: kas uus ülemus suudab meeskonnas psühholoogilist kliimat parandada, kas neil on võimalusi professionaalseks arenguks, kas uus juht suudab neid paremini kõrvalt esindada? Need on teemad, mis neid puudutavad, kuid alati ei räägita.

Võtta teadmiseks. Väljaütlemata ootused juhi vahetamisel

Kõrgemalt juhtkonnalt:

Tehke seda nii, nagu mina seda teeksin.

Tegutsege nii kiiresti kui võimalik.

Ole lojaalne.

Toeta mind minu positsioonil.

Alluvatelt:

Lahendage meie probleemid madalate kuludega.

Näidake, et te ei saa kõike teha.

Ärge püüdke meid sundida oma seisukohti muutma.

Näidake üles muret meie arengu pärast.

Kolleegidelt:

Andke meile uusi ideid, aga nii, et meie tööd ikka väärtustataks.

Austa meie saavutusi.

Ärge astuge meie vastu suunatud "liitudesse".

Lugege meie "mängureegleid".

Juhi ülesanne on koos avatud ootustega selgitada ka väljaütlemata, mõistes, et ootused on soovid, ideed, lootused, ettepanekud probleemide lahendamiseks ja motivatsioonid, kuid mitte programm või ülesanded, mida tuleb lahendada. Need on segu emotsionaalsetest soovidest ja ärilistest ettepanekutest probleemide lahendamiseks, mis on sageli üksteisega vastuolus.

Tüüpilised vead ootustega töötamisel:

Ootuste käsitlemine ülesannetena, mis tuleb kohe ära teha;

Hoolimatu suhtumine austust ja tunnustust soovivate kolleegide ootustesse;

Kõrgema juhtkonna väljaütlemata ootuste ignoreerimine;

Tähelepanematus töötajate ootuste suhtes seoses stabiilsuse ja enesekindlusega.

2. Arendage suhteid võtmefiguuridega. Suhted aktsionäride, ülemuste ja alluvatega, aga ka klientide ja kolleegidega on paljudel juhtudel kriitilise tähtsusega edukaks juhiüleminekuks. Kuna olulist rolli mängivates suhetes tekkinud arusaamatused viivad kergesti ebaõnnestumisteni, mida ametisseastumise keerulises algfaasis tõenäoliselt ei parandata. Ja kui uue juhi tegemisi takistavad ka teised pettunud sellele kohale kandideerijad või salakonkurendid, siis läheb olukord veelgi keerulisemaks.

Oleks viga jätta juhivahetusel selle ametikoha salakandidaat tähelepanuta. Näidake talle, et mõistate tema frustratsiooni, ja arutage põhjalikult ärivõimalusi. Samal ajal peate aga mõistma, et see pole teie süü, et ta on pettunud. Väga sageli tehakse sellistes olukordades vigu. Pettunud taotlejatele antakse lubadusi ja avaldatakse lootusi tulevikuväljavaadete osas. Sellises olukorras on toeks kohtuda pettunud taotlejaga mõistvalt ja esitada talle äriline küsimus: kuidas ta edaspidist koostööd ette kujutab? Tema ülesanne on pettumus üle elada. Teie panus on pakkuda talle õiglast valikut ja seeläbi suhetesse "sildu ehitada".

Võtta teadmiseks. Kuidas luua suhteid pettunud taotlejate ja salakonkurentidega

1. Kui teie ametikohale kandideerija on teie uues meeskonnas, proovige temaga nõu saamiseks ühendust võtta.

2. Väljendage tema pettumuste mõistmist ja arutage ärikoostöö võimalust. Oluline punkt: pettumust ei saa kõrvaldada.

3. Kui taotleja on väga pettunud, proovige "sildu ehitada".

4. Pöörake tema tähelepanu teie pakutava suhte olemusele: tema pettumuse mõistmine ja asjalik arutelu konstruktiivse koostöö üle.

Eriliseks teemaks juhi vahetamisel on suhe eelkäijaga. Siin ei mängi rolli mitte ainult suhe uue inimese ja eelkäija vahel, vaid ka töötajate suhe temaga. Nad võrdlevad paratamatult mõlemat võtmefiguuri ja loovad üldise salajase võistluse meeleolu. Peaaegu kõike, mida uus juht teeb, võrreldakse tema endise juhi tegemistega ja seeläbi ühel või teisel määral devalveeritakse. Kõik nüüd avastama hakatud vead projitseeritakse “algajale”, et kaitsta nii kaua hinnatud juhti.

Sel juhul mängib suurt rolli eelkäija positsioon. Kui lähete ametikõrgendusele, on see tavaliselt lihtsam. Kui ettevõtte juhtkond kohtles teda töötajate seisukohalt ebaadekvaatselt, siis on töötajate lojaalsus tema suhtes tagatud ning “uustulnajal” tuleb silmitsi seista keerulise olukorraga. Üks võimalus edutatud eelkäijaga suhteks on see, kui temast saab tippjuht. Siis peate tegelema mitte ainult tema volituste üleandmisega seotud raskustega, vaid ka töötajate pideva võrdlemisega temaga.

Võtta teadmiseks. Mõned küsimused, millele peate teadma vastust, et vältida konkurentsi oma eelkäijaga

1. Mille poolest erined oma eelkäijast?

2. Mis vahe on sinu jaoks oluline?

3. Kuidas saate seda erinevust teisiti põhjendada, kui öelda, et teie eelkäija tegi vea?

4. Mis alal oli sinu eelkäija ehk sinust parem?

5. Kui eeldada, et teie eelkäija töötas endiselt osakonnas, siis millega ta tõenäoliselt ei nõustuks?

3. Kutsed, mida on parem mitte vastu võtta. "Kas sina või mina" või "Kõigepealt peate meile näitama, kas saate seda teha..." või "Lõppude lõpuks saate seda teha palju paremini kui teie eelkäija" või "Lõpuks ometi võib keegi meile öelda, kuidas me olge paremini organiseeritud" on "kutsed", mis kaasnevad paljude juhimuutustega. Need kujutavad endast enam-vähem avalikult sõnastatud soovitusi "algajale", mis siis, kui ta neid vastu võtab, toob kaasa tõsiseid raskusi. Probleem on selles, et hetkel, kui nõustute nende "kutsete" varjus peidetud väljapakutud vaatenurgaga, vastate oma vestluskaaslase negatiivsetele ootustele. Nii muutuvad sellised olukorrad kergesti “nõiaringideks”, mis viivad juba ette ennustatud tulemuseni. Sellised “nõiaringid” ei teki ainult pettunud töötajate tõttu. Sageli ilmnevad need ka meeskonna ja uue juhi suhetes ning eelkõige olukorras, kus meeskond on väga edukalt (võib-olla isegi pikka aega) töötanud ilma juhtimiseta.

Kogenud juhid näitavad sellistes olukordades kannatlikkust. Nad teavad, et võtab aega, enne kui töötajad harjuvad sellega, et nad ei ole enam üksi ja peavad paratamatult loobuma kohustustest, mida nad on seni ise täitnud. Samuti teavad nad, et on vaid aja küsimus, millal igapäevatöö pidevad katsumused annavad võimaluse aktiivseks saada.

Üleminekuperioodil piirduvad juhid info kogumise, kontaktide loomise ja tüüpiliste aktuaalsete probleemide lahendamisega. Nad paluvad töötajatel osaleda klientide külastustel ja koosolekutel. Enne aga tutvutakse sellega, mis hästi töötab, et meeskonnale ei jääks muljet, et tahetakse hävitada tõhusaid struktuure.

Klassikaline päästja olukord pole vähem problemaatiline. Kui meeskond on kaua oodanud “uustulnukat”, kes näitaks mänedžeri annet, siis selle “kutse” järgimine oleks üks suurimaid vigu, mida juhid teha saavad. Kuigi "algaja" ei tea sageli veel, kuidas ta saab tuge pakkuda, tunneb meeskond end üha enam võimetu tõhusalt töötama. Pärast üsna pikka aega imestab juht, miks ta kohtab üha suuremat vastupanu. Meeskond keeldub tunnistamast, et on ühepoolselt lüüa saanud ja püüab tagada, et ka juhi soovitused ei töötaks.

4. Suhete võrgustiku kujunemine. Meeskonnas suhete loomisel on vaja lisaks võtmenäitajate väljaselgitamisele arvestada ka selliste teguritega nagu lojaalsus, konkurents ja pettumus. Vajalikud on kontaktid alluvatega, kes võimaldavad hinnata erinevaid arvamusi ja pakuvad tegevuste läbiviimiseks vajalikku tuge. See kehtib eriti seetõttu, et enamik täna elluviidavaid projekte eeldab rohkem kui otseste alluvate toetust.

Ekspertarvamus. Anton Kalabin, äritreener, koolitusfirma “Karismaatiliste juhtide kool” asutaja:

Kui juht tuleb ettevõttesse väljastpoolt, teeb ta reeglina ühe kahest veast: ta püüab kiiresti muuta töösüsteemi, ilma et oleks aega selle spetsiifikast aru saada või, vastupidi, võtab palju aega, et süveneda asja olemus. Esimesel juhul, kui ta ei selgita oma alluvatele, miks uus süsteem on parem kui vana, saboteerivad nad tema ettevõtmisi. Teisel juhul, kui inimesel kulub liiga kaua aega, et aru saada, mis on, ja ta kardab äkilisi liigutusi teha, muutub ta ise süsteemi osaks ja muutusi ei toimu. Väljumine: esimese kahe päeva jooksul peaks uustulnuk tutvuma ettevõttega, uurima kehtivat dokumentatsiooni, viima läbi intervjuud alluvatega ja paluma neil kirjutada lühidalt nimekiri oma tööülesannetest. Kolmas päev pühendage muudatuste kavandamisele ja neljandal või viiendal päeval alustage "revolutsiooniga". Muudatused tuleb sisse viia järk-järgult, vastasel juhul ei anna uued tehnoloogiad soovitud efekti. Igal juhul, olgu ülemus väljastpoolt tulnud või ettevõtte sees üles kasvanud, peab ta olema juht ega kartma vastutust võtta. Professionaalseks juhiks olemine on tõeline kunst, mida kõik ei valda!

Võtta teadmiseks. Mõned võimu ja mõjuvõimu saavutamise küsimused

1. Kellega ma pean koostööd tegema, et saavutada seda, mida ma tahan?

2. Millise seisukoha nad võtavad ja mida nad minu kavatsustest arvavad?

3. Kes saab minu kavatsust segada või mind valele teele suunata? Keda mõjutab see, mille poole ma püüan, nii palju, et see võib minu kavatsusi segada?

4. Mis on minu võimu ja mõju alus? Kuidas saan oma mõjuvõimu veelgi laiendada, et oma otsusele tuge leida?

5. Milliseid suhteid peaksin looma, et ettevõttes toimuvate sündmuste kohta kiiresti teavet saada?

Enamik probleeme tekib ülemuse ja alluvate vahelise suhtluse puudumise tõttu. Uus juht peab üksikasjalikult selgitama astutavate sammude olulisust. Iga töötaja peab mõistma, miks ta peab teistmoodi töötama. Juht saab rääkida oma tulevikuvaadetest koosolekul, mis tuleb võimalikult kiiresti korraldada. Tihti tuleb juht juba väljakujunenud meeskonda, millel on oma struktuur ja traditsioonid, sidemed ja suhted. Ja tema tööstiili ei pruugita aktsepteerida. Enne vana süsteemi lõhkumist peate seda uurima ja alles seejärel tegema otsuseid.

Kuidas uut juhti aidata

Juhtpositsiooniga kohanemise protsessi võib jagada kolme etappi:

1. Kuulake ja häälestage. Mõista aktiivselt ja kiiresti üksuse eesmärke ja üldisi eesmärke. Mõista, mida iga alluv teeb ja milleks ta võimeline on. Tehke kindlaks üksuse tegevuses "pudelikaelad", mille kõrvaldamine tagab meeskonna tööviljakuse ja töökvaliteedi suurima tõusu. Endise juhi ja alluvate abiga tuleks hoolikalt üle vaadata, mida tehti või mida ette võtta, et tuvastatud kitsaskohad kõrvaldada.

2. Määrake vahetud eesmärgid. Kirjeldage kitsaskohtade kõrvaldamiseks mõeldud projekte. Valige väljapakutud projektidest mitte rohkem kui üks või kaks järgmiste kriteeriumide alusel:

Tähtsus ja õigeaegsus. Projekt peaks olema suunatud sellele osakonnale eluliselt oluliste ja pikka aega lahendust oodanud probleemide lahendamisele;

Mõõdetavus. Kui projekti tulemused ei ole ilmsed ja mõõdetavad, siis ei saa esinejad hinnata, kas neil õnnestus teie juhtimisel midagi saavutada ja kas nad tasusid nii palju pingutada;

Lühiajaline. Teie valitud projektide elluviimine peab tooma käegakatsutavaid tulemusi hiljemalt 4–6 nädala jooksul, vastasel juhul hakkab teie alluvate entusiasm hääbuma, mis tähendab, et nad hakkavad vähem usinalt töötama;

Autonoomia. Algul tuleb ette võtta ainult need projektid, mida saab uue juhi volituste piires ja olemasolevate ressurssidega ellu viia. Kõik projektid, mis nõuavad täiendavat ülevalt heakskiitu või lisaressursside eraldamist, on parem lükata hilisemasse aega;

Veenvus. Valitud projektide elluviimine peaks kinnitama uue juhi võimet edukalt kasutada progressiivseid meetodeid, mida selles osakonnas pole varem kasutatud, või võimet osakonnas oluliselt tõsta tööviljakust.

3. Korraldage ja viige töö lõpuni. Kavandatud eesmärkide saavutamiseks on vaja hoolikalt planeerida tööd projekti lõpuleviimiseks. See aitab ka alluvatel uut juhi stiili lennult omastada ja valmistuda edaspidiseks keerulisemateks ülesanneteks.

Eesmärkide saavutamise harjumuse kujundamisel on kõigepealt soovitatav järgida järgmisi soovitusi:

Seadke igale töötajale selged, äärmiselt konkreetsed eesmärgid;

Kinnitada iga töötaja tööplaan, milles on selgelt kirjas, mida ja millal ta peab tegema;

Projekti elluviimist jälgige pidevalt iga täitja iganädalaste kirjalike aruannete või iganädalaste töökoosolekute kaudu.

Juhtkonna vahetamisel seisab ettevõtte personaliteenistusel kaks peamist ülesannet:

Esimene on hõlbustada uue juhi (juhtide) kiiret kohanemist ja saavutada tema (nende) usaldus meeskonna vastu;

Teine on töö ettevõtte võtmespetsialistide hoidmiseks ja nende abistamine suhete loomisel uue juhiga (juhtidega).

N. Saltõkova toob näite terviklikust programmist, mis pakkus lahenduse juhtkonna muutmise probleemile ettevõttes ja sisaldas: meetmed uue kommertsdirektori kohandamiseks; meetmed motivatsiooni väljaselgitamiseks, lojaalsuse tagamiseks ja võtmetöötajate hoidmiseks; töötajate professionaalse arengu üritused; korporatiivsed üritused, mille eesmärk on säilitada ettevõtte vaim.

Vastavalt väljatöötatud programmile toimus uue juhi saabumise päeval kontoris üldkoosolek, kus teda tutvustati meeskonnaga. Teave tema kohta postitati eelnevalt ettevõtte sisevõrku - sisevõrku ja ettevõtte ajalehte: lühike elulugu, teave ametialaste saavutuste ja tema juhtimisel läbi viidud kõige huvitavamate projektide kohta. Kõik osakonnajuhatajad (sh filiaalide direktorid) olid kutsutud uue kommertsdirektoriga vestlusele, et arutada saavutatud tulemusi ja edasise arengu plaane.

Personaliteenistus töötas välja kahte tüüpi ankeete: 1) spetsiaalsed anonüümsed ankeedid, mille abil loodeti välja selgitada töötajate meeleolu, hirmud, suhtumine uude juhti ja ettevõttes toimuvatesse sündmustesse; 2) küsimustikud, et selgitada välja iga töötaja motiveerivad tegurid, tema soovid edasise ametialase ja karjääri kasvu osas. Kõiki laekunud andmeid töödeldi ja kasutati edasise strateegia väljatöötamiseks: erinevate töötajate gruppide motivatsiooniskeemide ja tasustamisskeemide ülevaatamine, täiendõppeprogrammid, praktikad, personali rotatsioon, personalireservi loomine koolitusteks edasise edutamise eesmärgil.

Personaliteenistus koostas nimekirjad võtmetöötajatest, kellest ettevõte enim huvi tundis: osakonnajuhatajad, edukamad müügijuhid, kvalifitseeritumad spetsialistid. Eraldi märgiti ära mitteametlikud juhid – nemad olid meeskonnale kõige suurema mõjuga. Iga selle nimekirja töötajaga peeti vestlusi, millest võtsid osa ettevõtete juhid ja personaliteenistuse esindajad, et selgitada välja meeleolud, probleemid, karjääri- ja ametihuvid, isiklik huvi edasise koostöö vastu ning suhtumine toimuvasse. Dialoogi tulemusena tundis iga töötaja ettevõtte huvi tema vastu ja nägi enda jaoks uusi väljavaateid.

Selle töö tulemusena saadud infot kasutati võtmetöötajate ametialase arengu kava koostamiseks: loodi personali reservrühm, määrati hulk töötajaid koolitusele eesmärgiga edasine edutamine ning personali rotatsioon. skeem töötati välja.

Müügiosakonnale korraldati lisakoolitusi, paljudele töötajatele anti võimalus minna välispraktikale ning lisaks hakati pakkuma ettevõtte inglise keele kursusi. Kõik need muudatused võeti vastu väga positiivselt: avanenud uued võimalused peegeldasid ka töötajate endi soove.

Töötati välja ja kinnitati kaubandusosakonna uus tasustamisskeem. See suurendas huvi saavutada kõrgemaid isiklikke müügitulemusi.

Ettevõte korraldas mitmeid korporatiivseid üritusi: ettevõtte asutamispäeva puhul bankett, köiekoolitus ning uueks traditsiooniks kujunes välja üldkoosolek, kus antakse üle auhindu parimate tulemuste saavutamise eest.

Juhtkonna ja personaliteenistuse läbimõeldud ja koordineeritud tegevuse tulemusena õnnestus ettevõttel saavutada oma eesmärgid: säilitada mitte ainult meeskond, vaid ka kliendid ja samal ajal oma positsioon turul.

Ekspertarvamus. Mis siis, kui noor juht tuleks ettevõttesse, kus tema alluvad olid temast palju vanemad ja kogenumad?

Inna Mozhaiskaya, personaliettevõtte "Mozhaiskaya ja partnerid" peadirektor:

Bioloogiline vanus on suhteline mõiste. Selles olukorras on palju olulisem psühholoogiline vanus, mis peegeldab inimese isikliku arengu taset, tema psühholoogilist küpsust. Noorte, ambitsioonikate ja ebaküpsete juhtide peamine viga on kompenseerida oma noorust ja sotsiaalsete kogemuste puudumist karmi, autoritaarse ja mõnikord ka tõrjuva käitumisega.

Mida teha:

Proovige ennast võimalikult objektiivselt hinnata. Aktsepteerige, et teie kogemus on tõesti väike võrreldes teie alluvatega, kuid samal ajal näete oma eeliseid.

Austa kõrgemate alluvate töökogemust. Pidage nendega nõu ka siis, kui olete sunnitud tegema ühe otsuse.

Suuda tunnistada oma puudusi ja vigu. Ainult tugev inimene võib öelda: "Ma ei tea seda."

Jaga vastutust, ole meeskonna liige.

Mida mitte teha:

Kunstlikult "vahetage kardinad enda vastu": oma kontseptsioone ja organisatsioonilisi protseduure küpses meeskonnas tuleb juurutada järk-järgult. Kui teete seda kohe, ilma aru saamata, võivad alluvad otsustada, et juht pole kuigi tark ja kiirustav ning eduka osakonnajuhataja kuvandi puhul see ei tööta.

Näita üles põlgust eelkäija vastu või arutle tema töö üle: ohvitseridel pole kombeks sõdurite ees üksteisest rääkida. Veelgi enam, eelmist juhti võisid tema alluvad vääriliselt armastada.

- "Keerake kruvid kinni" - lävest alates on uus juht endiselt külaline, see näeb ebaviisakas välja. Kui olete avatud uksest sisenenud, peate sellesse süvenema ja sellest aru saama. Muidu läheb usalduse uks kinni, paraku, igaveseks.

Julia Luchaeva, strateegilise arengu agentuuri ASTRAR arendusdirektor:

Uus mänedžer, olenemata vanusest, seisab tavaliselt silmitsi kahtlustega: kas saata vana meeskond laiali, koguda uus meeskond või proovida vanaga “sõber olla”? Teie sammude õigsusest sõltuvad nii teie enda karjäär kui ka usaldatud ülesanne. Selge on see, et kõik osakonnas ei ela juhtkonnavahetust üle, kuid ettevõttele väärtuslike hoidmine ja inimkapitali säilitamine on juhi põhiülesanne. Nooremas eas teevad juhid sotsioloogide hinnangul tõenäolisemalt tormakaid otsuseid ning hindavad vähem püsivust ja ametialast autoriteeti. Seetõttu on oluline rohkem kaaluda ja usaldada teiste professionaalsust ning vähem kiirustada ja kõike ise teha. Osakonda on võimalik laiali saata ja uusi töötajaid värvata, kuid ühe vallandamise ning teiste palkamise ja koolitamise kulud on nii suured, et sageli ei tõuse ettevõte pärast sellist massilist väljarännet töötajate kaotatud professionaalsuse tasemele.

Mida teha:

Otsige kokkupuutepunkte oma nägemuse osakonna tööst ja vana kaardiväe ideede vahel.

Näidake üles austust meeskonnas tunnustatud töötajate ametialase autoriteedi vastu: konsulteerige, olge tähelepanelik, püüdke oma alluvate tegevusele ja tööle erapooletut hinnangut.

Püüdke suhetes alluvatega siiruse poole: pingutatud naeratused teevad rohkem haiget kui lahtine rahulolematus millegi suhtes.

Tundke huvi nende inimeste elude vastu, kellega peate nüüd mägesid liigutama. Täpselt nii - saate inimestega koos osakonna töötajatega mägesid liigutada - lihtsalt plaani venitades.

Mida mitte teha:

Ärge võtke "lapse" positsiooni, olles eelnevalt solvunud kõigi nende poolt, kes on temast mingil moel paremad.

Ära võistle alluvatega, vaid juhi.

Ärge otsige endale vabandusi, ärge peitke end "halva meeskonna" taha, kui midagi ei õnnestu.

Valmistage oma meeskond ette uue juhi tulekuks.

Soovitage uut juhti isiklikult töötajatele (juba enne uue töötaja tööleasumist teavitage meeskonda tema saavutustest, varasemast töökogemusest ja ülesannetest uues kohas; esimesel tööpäeval tutvustage uut töötajat meeskonnale, näidake, et olete huvitatud, et meeskond teda vastu võtaks).

Öelge uuele töötajale, et katseajal ei tohiks ta kõhklemata üheski küsimuses teiega ühendust võtta, kuna see on nii tema kui ka kogu meeskonna jaoks kõige raskem periood.

Ärge seadke algajale raskesti saavutatavaid eesmärke.

Valmistage oma meeskond ette muutusteks, mis algavad uue juhi tulekuga.

Bibliograafia

1. Mida teha, kui tekib uus juht ja tekib konflikt [Elektrooniline ressurss]. URL: ehow. com.

2. Fischer P. Uustulnuk kokatoolis. M: Interekspert, 2001.

3. Shibalin Yu. A. Esimesed enesekindlad sammud uuel ametikohal. [Elektrooniline ressurss]. URL: elitaarium. ru.

4. Salnikova N. Juhtkonna vahetus. Kuidas hoida võtmetöötajaid // Personalijuhtimine. 2008. N N 1-2.

5. Barmakova N. Kuidas juhtida konflikte vanade ja uute töötajate vahel // Peadirektor. 2008. N 9.

6. Konovalova V. G. Personali vastupanu ületamine // Personaliametnik. Personali juhtimine. 2009. N 3.

7. Susan M. Heathfield. Juhtimispreemiad ja tunnustus. [Elektrooniline ressurss]. URL: inimressursid. umbes. com/od/leadership/a/leader_reward. htm.

8. Juhtimisoskuste loetelu näide: 10 suurepärast juhiomadust. [Elektrooniline ressurss]. URL: millised-on-head-juhtimisoskused. com/example-leadership-skills. html.

9. ametnik ru, põhitöö. ru, km-ajakiri. ru, delovoymir. biz/ru.

V. Konovalova

osakonnajuhataja asetäitja

personali juhtimine

Riiklik Ülikool

juhtimine,

Venemaa valitsuse auhinna laureaat

hariduse vallas

Allkirjastatud pitsatile

• Ärikultuuri

1 -1