Sissejuhatus

1. Kontur OÜ majandustegevuse analüüs

1.1 Üldinfo ettevõtte kohta

1.2 Finantstulemusnäitajate analüüs

1.3 Väliskeskkonna analüüs

1.4 Sisekeskkonna analüüs

1.5 Ettevõtte konkurentsivõime analüüs

2. Kontur OÜ konkurentsistrateegia väljatöötamine

2.1 Kontur OÜ konkurentsistrateegia valiku põhjendus

2.2 Meetmete väljatöötamine strateegia elluviimiseks

2.3 Majanduslik hinnang väljatöötatud arengustrateegiale

OÜ "Kontur"

Järeldus

Kasutatud allikate loetelu

Rakendused

Sissejuhatus

Konkurentsistrateegia väljatöötamise probleemi asjakohasuse määravad mitmed põhjused.

Suurenenud konkurents ja kiirenenud tehnoloogia areng on sundinud organisatsioone oma tegevusüksuste juhtimisega seotud küsimusi uuesti läbi vaatama.

Ettevõte teeb turumajanduses ise otsuseid, töötab välja oma arengustrateegia, leiab nende elluviimiseks vajalikud vahendid, värbab töötajaid, soetab seadmeid ja materjale, lahendab paljusid struktuurilisi küsimusi, sealhulgas loomine, ühinemine, likvideerimine, jagunemine, tootmise ümberkorraldamine ja organisatsioonilise juhtimisstruktuuri ümberkorraldamine.

Saades kauba-raha suhete objektiks, omades majanduslikku sõltumatust ja täielikult vastutades oma majandustegevuse tulemuste eest, peab ettevõte moodustama juhtimissüsteemi, mis tagaks tema kõrge efektiivsuse, konkurentsivõime ja positsiooni stabiilsuse turul.

Kaasaegsetel ettevõtetel on keeruline struktuur, mille määravad lai valik tegevusalasid, osakondade territoriaalne jaotus ja mitmesugused ärisuhted partneritega. Samal ajal suureneb äriprotsesside dünaamilisus, mis on tingitud turu muutuvatest vajadustest, kaupade ja teenuste tootmise orienteeritusest tarbija individuaalsele maitsele, pidevast tehnoloogilisest täiustamisest ja suurest konkurentsist. Seega liigub ettevõtte juhtimine üksikute ressursside ja funktsionaalsete üksuste haldamiselt äriprotsesside juhtimisele, mis seovad omavahel kõigi ettevõtte struktuuride tegevusi.

Globaalsete kogemuste kasutamine efektiivsete ettevõtete ülesehitamisel on meie globaalset majandusreformi läbi viivale ja end aktiivselt globaalses majandussüsteemis tutvustavale riigile väga väärtuslik.

Uuringu eesmärk on välja töötada Konur LLC konkurentsistrateegia.

Selle eesmärgi saavutamiseks kaalutakse järgmisi ülesandeid:

uurida ettevõtte konkurentsistrateegia väljatöötamise teoreetilisi aluseid;

teha Kontur OÜ konkurentsivõime analüüs,

majanduslikult õigustada ettevõtte konkurentsistrateegiat.

Uuringu objektiks on seadmete müügiga tegelev ettevõte Kontur OÜ.

Uurimis- ja arendustöö teemaks on ettevõtte strateegiline juhtimine.

Uurimishüpoteesina pakuti välja, et konkurentsistrateegia rakendamine tõstab Kontur OÜ efektiivsust.

Töö teoreetiliseks ja metodoloogiliseks aluseks olid selliste välismajandusteadlaste nagu I. Ansoff, G. Mintzberg, M. Meskon, M. Porter, A. J. Strickland, A. Thompson, K. Hatten, A. Heduori, D. Schendel tööd. ; samuti Venemaa teadlaste tööd (O.S. Vikhansky, G.Ya. Goldstein, V.S. Efremov, V.E. Kerimov, R.A. Fatkhutdinov, A.N. Khorin jt.) Metoodilisi meetodeid kasutati selliste maailmakuulsate konsultatsioonifirmade tööarendustes nagu Boston Consulting Group, McKinsey & Company, Arthur D. Little.

1. Ettevõtte konkurentsistrateegiad

1 Konkurentsiga seotud tegurid

Konkurentsistrateegia valiku määravad kaks põhipunkti. Esiteks, tööstuse atraktiivsus pikaajalise kasumlikkuse seisukohalt, aga ka seda määravad tegurid. Kõigil tööstusharudel ei ole ühesugune võime püsida pikas perspektiivis kasumlik, seega on majandusharu omane kasumlikkus ka üksiku ettevõtte kasumlikkuse oluline komponent. Teiseks konkurentsistrateegia valikul keskseks kaalutluseks on tegurid, mis määravad ettevõtte suhtelise konkurentsipositsiooni tööstuses. Enamikus tööstusharudes võivad mõned ettevõtted olla palju kasumlikumad kui teised, olenemata valdkonna keskmisest.

Konkurentsistrateegia valik tuleks läbi viia ainult mõlemat aspekti arvesse võttes, neist igaühest eraldi ei piisa. Isegi kui ettevõte tegutseb väga atraktiivses tööstusharus, ei pruugi tema kasum olla vale konkurentsipositsiooni tõttu piisavalt kõrge. Ja vastupidi, kui turul erandliku positsiooniga ettevõte tegutseb täiesti kahjumlikus äris, võivad kõik jõupingutused selle positsiooni tugevdamiseks olla viljatud. 7Mõlemad konkurentsistrateegia valikut määravad tegurid on oma olemuselt dünaamilised: valdkonna atraktiivsus ja ettevõtte kasumlikkus võivad ajas muutuda, kahjumlikud majandusharud ja ettevõtted muutuvad kasumlikuks ja vastupidi; Sama kehtib ka ettevõtte konkurentsipositsiooni kohta – see muutub, peegeldades rivaalide jätkuvat võitlust. Ükskõik kui pikk turu stabiilsuse periood ka ei oleks, võib ühe osaleja ootamatu konkurentsisamm kohe kogu turu destabiliseerida.

Ettevõtte kasumlikkuse esimene põhitegur on tööstuse atraktiivsus. Konkurentsistrateegia tuleb välja töötada konkurentsireeglite igakülgse mõistmise põhjal, mis määravad konkreetse äriliigi atraktiivsuse või kasumlikkuse. Konkurentsistrateegia lõppeesmärk on nende reeglite valdamine ja ideaaljuhul võimalus neid ettevõtte kasuks muutma. Igas tööstusharus, olgu see siis riiklik või rahvusvaheline tööstus, kaupade või teenuste tootmine 9, koosnevad konkurentsireeglid viiest edasiviivast konkurentsijõust: uute konkurentide turule tulek, asendajate oht, ostjate läbirääkimisjõud, tarnijate läbirääkimisjõud ja rivaalitsemine turul olemasolevate konkurentide vahel (vt joonis 1.1). ).

Nende viie jõu koosmõju määrab ettevõtte võime teenida keskmiselt kapitali tootlust, mis ületab selle kapitali maksumust. Nende viie jõu kombineeritud tugevus varieerub sõltuvalt tööstuse tüübist ja võib muutuda tööstuse arenedes. Seetõttu ei ole erinevat tüüpi tööstused potentsiaalse kasumlikkuse taseme osas kaugeltki võrdsed. Kui mõnes tööstusharus soosib konkurentsijõudude tegevus turul tegutsevaid ettevõtteid (nagu juhtub näiteks ravimite, karastusjookide tootmisel, andmebaaside loomisel), siis saavad enamik konkureerivaid ettevõtteid suurt kasumit. Kuid nendes tööstusharudes, kus üks jõud töötab liiga intensiivselt (näiteks selline olukord tekib kummi, terase, arvutimängude tootmisel), saavad väga vähesed ettevõtted loota suurele kasumile, hoolimata kõigist juhtkonna pingutustest. Tööstusharu kasumlikkus ei sõltu kuidagi toote välimusest ega sellest, kas selle valmistamisel kasutatakse uusimaid tehnoloogiaid – tööstuse kasumlikkuse määrab ainuüksi selle struktuur. Mõned tagasihoidlikud tööstusharud, nagu postikaalud või teraviljakaubandus, on väga kasumlikud, samas kui mõned luksuslikumad kõrgtehnoloogilised tööstusharud, nagu personaalarvutite tootmine või kaabeltelevisioon, ei ole paljude osalejate jaoks kaugeltki kasumlikud. Kõige kasumlikum.

Riis. 1.1. Viis konkurentsivõimelist jõudu, mis määravad tööstuse kasumlikkuse

Tööstusharu kui terviku kasumlikkuse määrab ülalkirjeldatud viie jõu toime, kuna need mõjutavad hindu, kulusid ja selles valdkonnas tegutsevate ettevõtete vajalike investeeringute taset – kõik need elemendid on ka tulususe komponendid. investeering. Ostjate läbirääkimisjõud mõjutab otseselt seda, milliseid hindu saab ettevõte oma toodete eest küsida, nagu ka asendustoodete oht mõjutab hindu. Ostjate läbirääkimisjõud määrab ka kulud ja investeeringud – võimsad ostjad nõuavad kallist teenindust. Tooraine ja muude sisendite maksumus sõltub tarnijate läbirääkimisvõimest. Rivaalitsemise intensiivsus mõjutab ka hindu ja konkurentsikulusid sellistes valdkondades nagu tootmine, tootearendus, reklaam ja kauplemine. Pidev oht uute konkurentide esilekerkimiseks piirab hinnatõusu ja määrab vajaliku investeeringu algtaseme, mis on vahend uute konkurentide sissevoolu ohjeldamiseks.

Kõigi nende jõudude intensiivsuse määrab tööstuse struktuur või selle aluseks olevad majanduslikud ja tehnilised omadused. Selle kõige olulisemad elemendid on esitatud joonisel fig. 1.2. Tööstusharu struktuur on suhteliselt stabiilne, kuid võib aja jooksul tööstuse arenedes muutuda. Struktuurimuutused mõjutavad nii viie jõu absoluutset kui ka suhtelist intensiivsust ning vastavalt positiivselt või negatiivselt kogu tööstuse kasumlikkust. Strateegia väljatöötamisel on kõige olulisemad need valdkonna arengusuunad, mis mõjutavad valdkonna struktuuri tervikuna.

Kuid kui ülalkirjeldatud konkurentsijõud ja neid määravad struktuursed tegurid oleksid lihtsalt tööstusharu sisemiste omaduste tuletis, siis sõltuks konkurentsistrateegia ainult "õige" tööstuse valikust, aga ka võimest mõista toimimist. viiest põhijõust paremad kui konkurendid suudavad. Kuid kuigi see on iga ettevõtte ees seisev kõige olulisem väljakutse ja paljudes tööstusharudes konkurentsistrateegia põhiolemus, ei ole ettevõte tavaliselt tööstuse struktuuri pantvangis. Teatud strateegiaid rakendades saab ettevõte juhtida konkurentsijõude.

Kuid kui mõni ettevõte saab muuta tööstuse struktuuri, tähendab see, et sama ettevõte võib põhjalikult muuta tööstuse kasumlikkust – nii paremaks kui ka halvemaks. Paljud ettevõtted, olles valinud eduka strateegia, said seega konkurentsireegleid muuta.

Joonisel fig. 1.2 esitab üksikasjalikult kõik valdkonna struktuuri elemendid, mis mõjutavad konkurentsi kulgu. Viie jõu teooria võimaldab meil tuvastada selle keerulise moodustumise mustreid ja tuvastada need tegurid, mis on selles tööstusharus konkurentsi jaoks kriitilised. See teooria võimaldab tuvastada ka strateegilisi uuendusi, mis suurendaksid nii valdkonna kui ka ettevõtte enda kasumlikkust. Viie jõu teooria ei välista aga vajadust loomingulise lähenemise järele, et leida uusi võimalusi konkureerimiseks konkreetses tööstusharus. See teooria suunab juhtide loomingulised energiad tööstuse struktuuri nendele aspektidele, mis on pikaajalise kasumlikkuse jaoks eriti olulised.

Riis. 1.2. Tööstusharu struktuuri elemendid

Tihti teeb ettevõte konkurentsistrateegia elluviimisel ühe või teise sammu, mõistmata, millised tagajärjed sellel sammul võivad olla pikemas perspektiivis kogu tööstuse struktuurile. Kui käik õnnestus ja ettevõte võttis tööstusharus soodsama positsiooni, pole ettevõtte juhtkond tõenäoliselt huvitatud konkurentide vastumeetmete tagajärgedest.

Konkurentsieeliste kaks peamist tüüpi koos majandusharuga, kus ettevõte püüab neid eeliseid saavutada, võimaldavad tal välja töötada kolm kõige levinumat konkurentsistrateegiat, mille abil on võimalik saavutada tööstuses keskmisest kõrgemat tulemuslikkust: kulujuhtimine, diferentseerimine. ja keskendumine. Fookusstrateegiaid on kahte tüüpi: kulufookus ja diferentseerimise fookus. Need kolm strateegiat on esitatud joonisel fig. 1.3.

Riis. 1.3. Üldised konkurentsistrateegiad

Iga üldine strateegia hõlmab põhimõtteliselt erinevaid teid konkurentsieeliste saamiseks, mis koosnevad konkreetse otsitava eelise tüübi valikust, aga ka strateegiliste eesmärkide skaalast, mille raames neid eeliseid kavatsetakse saavutada. Kulujuhtimise ja diferentseerimise strateegiad keskenduvad tavaliselt konkurentsieelise saavutamisele paljudes tööstussegmentides, samas kui keskendumisstrateegiad keskenduvad kulude või diferentseerimise eeliste saavutamisele kitsastes tööstussegmentides. Iga strateegia rakendamiseks vajalikud konkreetsed meetmed varieeruvad olenevalt tööstusharu tüübist, samuti on erinevad võimalused konkreetse üldstrateegia rakendamiseks konkreetses tööstusharus. Üldstrateegiat pole lihtne valida ja veelgi keerulisem seda praktikas rakendada, kuid konkurentsieelise saavutamiseks on loogilisi viise ja neid meetodeid saab proovida igas tööstusharus.

Peamine asi, mida kõige levinumate strateegiate puhul mõista, on see, et igaüks neist strateegiatest on põhiliselt keskendunud teatud konkurentsieeliste saavutamisele ja nende eeliste saavutamiseks peab ettevõte tegema valiku, st otsustama, millist konkurentsieelist ta soovib. soovib ja millises mahus ettevõte neid eeliseid saavutab. On võimatu olla "kõigile inimestele kõik" - see on strateegiline retsept keskpärasele ja ebaefektiivsele tegevusele; see tähendab sageli, et ettevõttel puudub igasugune konkurentsieelis.

Kulude minimeerimise strateegia on kõige ilmsem ja arusaadavam. Selle strateegia osana on ettevõtte eesmärk luua tööstuskaupade odav tootmine. Tavaliselt on sellisel ettevõttel lai tegevusala: ettevõte teenindab mitmeid tööstusharusid, haarates samas võimalusel ka seotud tööstusharusid – sageli võimaldab just see lai tegevusala ettevõttel saavutada liidripositsiooni kulude minimeerimisel. Kulueeliste allikad võivad olla erinevad ja olenevalt tööstusharu tüübist. See võib olla tõhususe suurendamine tänu mastaabisäästule, patenteeritud tehnoloogiatele, tooraineallikatele erijuurdepääsuõigustele, aga ka paljudele muudele teguritele, millest tuleb täpsemalt juttu 3. peatükis. Näiteks telerite tootmisel , hõlmab juhtroll kulude vähendamisel optimaalse suurusega, odava disaini, automatiseeritud kokkupaneku ja ülemaailmse tootmismahuga pilditorude tootmist, mis rahastavad teadus- ja arendustegevust. Kui ettevõte pakub turvateenuseid, on kulueelised madalad üldkulud, odava tööjõu rohkus ja selle valdkonna töötajate suure voolavuse tõttu vajalikud tõhusad koolitusprogrammid. Odava toote tootjaks olemine hõlmab enamat kui lihtsalt õppimiskõverast kasu saamist. Need tootjad peavad pidevalt otsima uusi kulueeliste allikaid ja neid ära kasutama.

Kulude juhtimise strateegia loogika eeldab tavaliselt, et ettevõte peaks saama ainujuhiks, selle asemel, et olla lihtsalt osa teistest, kes seda positsiooni otsivad. Paljud ettevõtted, kes keelduvad seda fakti tunnistamast, on teinud tõsise strateegilise vea. Kui kulude minimeerimisel on liidri kohale mitu kandidaati, muutub konkurents nende vahel eriti ägedaks – sest iga, ka kõige väiksem, turujupp hakkab saama määravaks. Ja kuni üks ettevõte ei asu juhtpositsioonile, "veendes" teisi konkurente strateegiat muutma, võivad selle kasumlikkuse (ja ka pikemas perspektiivis ka tööstuse struktuuri) võitluse tagajärjed olla väga kahjulikud ja see on täpselt juhtum mitme naftakeemiaettevõttega. Seega põhineb kulujuhtimise strateegia põhimõtteliselt eelisõigusel saada teatud eelist – õigust, millest ettevõte on sunnitud loobuma, välja arvatud juhul, kui ühel hetkel on tal võimalik läbi suurte tehnoloogiliste edusammude oma kulupositsiooni radikaalselt muuta.

Kolmas üldine konkurentsistrateegia on keskendumisstrateegia. See strateegia erineb teistest: see põhineb kitsa konkurentsiala valimisel konkreetses tööstusharus. Ettevõte, kes on võtnud kasutusele fookusstrateegia, valib konkreetse segmendi või tööstussegmentide rühma ja suunab oma tegevuse ainult selle segmendi või segmentide teenindamiseks. Optimeerides oma strateegiat vastavalt sihtsegmentidele, püüab ettevõte saada neis segmentides konkreetseid konkurentsieeliseid, kuigi tal ei pruugi olla üldisi konkurentsieeliseid kogu tööstusharu piires.

Fokuseerimisstrateegiat on kahte tüüpi. Kulukesksus on strateegia, mille puhul ettevõte, tegutsedes oma sihtsegmendis, püüab saavutada eeliseid läbi madalate kulude. Eristumisele keskendudes eristub ettevõte oma sihtsegmendi piires. Mõlemad strateegiavalikud põhinevad neil omadustel, mis eristavad valitud sihtsegmenti tööstuse teistest segmentidest. Sihtsegment hõlmab tõenäoliselt nii spetsiifiliste vajadustega kliente kui ka neid kõige paremini rahuldavaid tootmis- ja turustussüsteeme, mis selle põhjal erinevad tööstusharu standarditest. Kulukesksuse puhul kasutab ettevõte ära kulustruktuuri erinevusi erinevate tööstusharude lõikes, samas kui diferentseerimise fookusega saab ettevõte kasu sellest, et teatud turusegmentidel on erivajadustega kliendirühmad. Selliste erinevuste olemasolu kulustruktuuris ja tarbijanõudluses viitab sellele, et laia spetsialiseerumisega konkurendid teenindavad neid segmente halvasti – sellised ettevõtted teenindavad neid erisegmente kõigi teistega võrdsetel alustel. Sel juhul saab fokusseerimisstrateegia valinud ettevõte konkurentsieelised, keskendudes oma töös täielikult sellele segmendile. Pole vahet, kas tegemist on kitsa või laia segmendiga: fookusstrateegia olemus seisneb selles, et ettevõte teenib tulu tänu antud segmendi nendele tunnustele, mis eristavad teda teistest tööstusharudest. Kitsast spetsialiseerumisest iseenesest ei piisa, et ettevõte saavutaks turu keskmisest kõrgemad tulemusnäitajad.

Tavaliselt peab ettevõte valima kindla tüübi mõlemast – vastasel juhul ootab teda saatus “kinni jääda” juhtide ja mahajääjate vahele. Kui ettevõte püüab korraga teenindada suurt hulka erinevaid turusegmente, otsustades keskenduda kuludele või eristamisele, kaotab ta eelised, mida ta võiks saada, optimeerides oma strateegiat konkreetset sihtsegmenti silmas pidades (fookus). Mõnikord suudab ettevõte luua ühe ettevõtte sees kaks täiesti sõltumatut äriüksust ja igaüks neist üksustest rakendab oma strateegiat. Hea näide selle kohta on Briti hotellifirma Trusthouse Forte: ettevõte on loonud viis eraldiseisvat hotelliketti, millest igaüks on suunatud konkreetsele turusegmendile. Selline ettevõte peab aga rangelt eraldama üksteisest erinevate strateegiate elluviimisele keskendunud üksused, vastasel juhul ei saavuta ükski neist üksustest neid konkurentsieelisi, mida loodetakse saada juhtkonna valitud strateegia elluviimise tulemusena. Konkurentsilähenemine, kus juhtimine võimaldab ettevõttekultuuri ühelt äriüksuselt teisele üle kanda ja millel ei ole iga äriüksuse jaoks selgelt määratletud poliitikat, õõnestab nii iga äriüksuse kui ka kogu ettevõtte konkurentsistrateegiat ja viib see, et firmast saab üks “seiskunutest”.

Kui ettevõte suudab saavutada kulujuhtimise, jäädes samas eristatava tootena, saab ta oma jõupingutuste eest rikkalikult tasu: diferentseerimine hõlmab kõrgeid tootehindu, samas kui kulujuhtimine tähendab madalaid kulusid.

Seega on kasu kumulatiivne. Näide ettevõttest, kes on suutnud saavutada nii juhtpositsiooni kulude minimeerimisel kui ka eristamisstrateegia rakendamisel, on metallpakendite ettevõte Crown Cork & Seal. Ettevõte on spetsialiseerunud vedelate toodete – õlle, karastusjookide, aerosoolide – mahutite tootmisele. Ettevõtte tooted on valmistatud terasest – erinevalt teiste nii teras- kui alumiiniumkonteinereid tootvate ettevõtete toodetest. Ettevõte eristab oma toodet oma sihtsegmentides spetsiaalse teeninduse ja tehnoloogilise toe kaudu, samuti pakkudes tervet rida terasest suletud purke, metallkaaneid ja purkide sulgemisseadmeid. Sellist eristamist oleks raskem saavutada teistes tööstussektorites, kus klientide vajadused on erinevad. Samal ajal keskendub Crown oma tootmises ainult seda tüüpi konteinerite tootmisele, mida sihtsektorite kliendid nõuavad, ning investeerib suuri investeeringuid nüüdisaegsesse kaheosaliste suletud purkide pakendamise tehnoloogiasse. Selle tulemusel on Crown oma turusegmentides suure tõenäosusega juba saavutanud odavtootja staatuse.

Ettevõte võib samaaegselt järgida eristumisstrateegiat ja saavutada kululiidripositsiooni, kui on täidetud järgmised kolm tingimust: Ettevõtte konkurendid on ummikus. Kui ettevõtte konkurendid on ummikus, ei saa miski, mida nad teha saavad, viia ettevõtte olukorda, kus kulude juhtimine ja eristamine ei sobi kokku. Täpselt nii juhtus ka Crown Corki olukorras. Ettevõtte tõsiseimad konkurendid ei olnud investeerinud odavasse teraskonteinerite tehnoloogiasse, mistõttu suutis ettevõte saavutada kulude kokkuhoidu, ilma et oleks pidanud ohverdama toodete eristamist. Kuid kui ettevõtte konkurendid oleksid võtnud kasutusele kulujuhtimise strateegia, oleks Crowni katse saada odava ja eristuva tootetootjaks määratud hukule: ettevõte oleks ummikusse jäänud. Lõppude lõpuks oleksid Crowni konkurendid sel juhul kõik võimalused kulusid vähendada ilma eristamist ohverdamata.

Olukord, kus konkurendid jäävad seisma ja ettevõte ise saavutab tänu sellele eeliseid nii kulude kui ka eristamise vallas, on aga sageli ajutine. Lõpuks hakkab üks konkurentidest rakendama üht üldist konkurentsistrateegiat ning tal õnnestub ka väga hästi leida tasakaal kulude ja eristamise vahel. See tähendab, et ettevõte peab ikkagi valima teatud tüüpi konkurentsieelise, millele ta keskendub ja mida ta püüab pikka aega säilitada. Ohtlikud on ka nõrgad konkurendid: sellistes tingimustes püüab ettevõte saavutada nii diferentseerumist kui ka kulude minimeerimist, püüdes neid kahte strateegiasuunda kombineerida, kuid selle tulemusel satub selline ettevõte uue võimsa konkurendi ilmumisel turule. turul.

Kulutaset mõjutavad turuosa ja valdkonna suhted. Kulude minimeerimisel ja diferentseerimisel on võimalik saavutada samaaegne juhtpositsioon, kui kulude taseme määrab turu suurus ning suuremal määral kui toote disain, valmistatavus, teenindustase ja muud tegurid. Kui ettevõte saavutab eeliseid omades märkimisväärset turuosa, võimaldavad kulueelised ettevõttel säilitada kululiidri positsiooni ka siis, kui ettevõttel tekivad lisakulud muudes valdkondades.

Kõik kolm strateegiat on seotud teatud tüüpi riskidega – need riskid on toodud tabelis 1.

Tabel 1 Iga üldise konkurentsistrateegiaga seotud riskid

Mis tahes üldise konkurentsistrateegia järjekindel rakendamine eeldab, et ettevõte loob teatud tõkked, mis raskendavad konkurentidel strateegia jäljendamist. Kuna sedalaadi täiesti ületamatuid tõkkeid tõenäoliselt ei teki, peab ettevõte saama konkurentidele „liikuvaks sihtmärgiks“, püüdes pidevalt liikuda järjest soodsamatele positsioonidele ja investeerides nendesse meetmetesse, mis sellele kaasa aitavad. Võimalik oht ettevõttele tuleneb ka konkurentidest, kes rakendavad selle ettevõtte strateegiast erinevat strateegiat.

Tabelis 1 on näidatud, milliseid meetodeid tuleks kasutada konkreetse strateegia valinud konkurentide ründamiseks. Näiteks kui ettevõte valib ainult eristamise, saab sellele edukalt vastu seista teine ​​ettevõte, kes alandab järsult hindu ja toodete eristamise taset, mis viib lõppkokkuvõttes tarbijate huvide nihkumiseni muudele eristamise parameetritele; Eristumise valinud ettevõtet saab rünnata muul viisil – keskendumise kaudu.

Mõnes tööstusharus on tööstuse struktuur või konkurentide paigutus selline, et mis tahes üldiste strateegiate kasutamine konkurentsieelise saavutamiseks on lihtsalt välistatud. Näiteks ei pruugi ettevõte saavutada märkimisväärset kulueelist, kuna paljudel konkurentidel on samasugune mastaabisääst toorainele ja muudele kulusid vähendavatele allikatele juurdepääsul. Samuti ei ole fookusstrateegia elluviimiseks soodne keskkond tööstusharu, kus on vaid mõned segmendid või segmentidevahelised erinevused ei ole selgelt määratletud (näiteks madala tihedusega polüetüleen). See tähendab, et iga strateegia kasutamise võimalus varieerub sõltuvalt tööstusharu tüübist. Kuid paljudes tööstusharudes võivad kõik kolm üldist konkurentsistrateegiat soodsalt koos eksisteerida, kuid ainult siis, kui erinevad ettevõtted valivad eristamise ja keskendumise jaoks erinevad strateegiad või erinevad alused. Eriti tulusad on need majandusharud, kus on mitu tugevat eristumist taotlevat ettevõtet, kuid iga ettevõtte strateegia lähtub erinevatest kliendiväärtuse loomise allikatest. Selline olukord aitab tavaliselt parandada tööstuse struktuuri ja toob kaasa konkurentide stabiilse positsiooni selles. Kuid kui kaks või enam ettevõtet valivad ootamatult sama tüüpi üldise strateegia või sama aluse eristamiseks ja keskendumiseks, on tulemuseks pikaleveninud ja kummalegi poolele ebasoodne sõda. Halvim stsenaarium on see, et mitu ettevõtet võistlevad kululiidri nimel. Strateegia valik sõltub seega ka sellest, milliseid strateegiaid valivad konkurendid, aga ka sellest, kui palju läheks ettevõttele maksma oma positsiooni muutmine selles valdkonnas.

Enamike üldiste strateegiate kontseptsioon põhineb eeldusel, et konkurentsieelise saavutamiseks on teatud viisid ja need viisid määrab ära valdkonna struktuur. Kui kõik antud valdkonnas tegutsevad ettevõtted lähtuksid oma tegevuses konkurentsistrateegia põhimõtetest, valiksid kõik erinevad konkurentsieelise allikad. Loomulikult ei oleks kõik edukad, kuid igal juhul on kolm üldist strateegiat kolm erinevat teed ettevõtte efektiivseima toimimise poole. Mõned varasemad strateegilise planeerimise teooriad olid liiga kitsad: need põhinesid reeglina ainult ühel konkurentsieelise saavutamise võimalusel – kulude minimeerimisel. Sellised teooriad ei suuda seletada paljude ettevõtete edu – pealegi viib nende praktiline rakendamine selleni, et kõik tööstusharu ettevõtted püüdlevad sama tüüpi konkurentsieeliste poole, püüdes neid eeliseid saavutada samal viisil. Ütlematagi selge, et selle protsessi tulemused on üsna etteaimatavad ja hävitavad.

1.2 Väärtusahel ja konkurentsieelis

Konkurentsieelise olemust ei saa mõista, kui vaadelda ettevõtet kui tervikut. Konkurentsieelis on paljude eraldiseisvate tegevuste tulemus, mis on osa iga ettevõtte toote arendus-, tootmis-, turundus-, tarne- ja teenindusprotsessidest. Kõik need tegevused võivad aidata luua ettevõtte konkurentsivõimelise kulupositsiooni ja luua aluse eristamiseks. Näiteks võib ettevõttel olla mitu erinevat kulueelise allikat: odav turustussüsteem, ülitõhusad koosteprotsessid või müügipersonali võimaluste maksimeerimine. Eristumine võib tuleneda ka võrdselt erinevatest teguritest, sealhulgas näiteks kvaliteetse tooraine hankimisest, paindlikust tellimuste töötlemisest või suurepärasest tootekujundusest.

Konkurentsieeliste olemuse analüüsimiseks on vaja uurida kõiki ettevõtte tegevusi ja mõista nende koostoimet.

Väärtusahela kontseptsiooni rakendades on võimalik tuvastada ettevõtte tegevuses strateegiliselt olulised tegevused ning seeläbi mõista kulupilti ning tuvastada võimalikud eristumisallikad. Konkurentsieelisi saab ettevõte, mis teostab strateegiliselt olulisi tegevusi konkurentidest madalamate kuludega või tõhusamalt.

Iga ettevõtte väärtusahel koosneb väga erinevatest tegevustest, mida nimetatakse väärtusloomesüsteemiks. Igal ettevõtte tarnijal on ka väärtusahel (väärtusahela sisend), kus toodetakse ja tarnitakse tooteid, mida ettevõte oma väärtusahela jaoks ostab.

Tarnijad ei paku ainult teile vajalikke tooteid; need mõjutavad ettevõtte tööd kõige otsesemalt ja seda erineval viisil. Lisaks läbivad paljud tarbijani teel olevad tooted kogu turustuskanalitele vastava väärtusahela (kanaliväärtus). Turustuskanalid pakuvad täiendavaid tegevusi, mis mõjutavad otseselt klienti, kuid mõjutavad ka ettevõtte tegevust. Ettevõtte toode muutub lõpuks tarbija jaoks loodud väärtusahela osaks.

Just ettevõte ise ja tema toodete roll väärtusahelas tarbija jaoks määrab ära oskuse luua kindel alus ettevõtte toodete eristamiseks. Konkurentsieelise saavutamiseks ja hoidmiseks on vaja hästi mõista nii ettevõtte väärtusahelat kui ka ettevõtte positsiooni üldises väärtussüsteemis.

Isegi kui ettevõtted tegutsevad samas tööstusharus, kipuvad nende väärtusahelad olema erinevad. Need erinevused tulenevad iga ettevõtte ajaloost, strateegiast ja selle rakendamise edukusest. Üks olulisi erinevusi ettevõtete ja ka nende väärtusahelate vahel on konkurentsi ulatus, mis kujutab endast ka potentsiaalset konkurentsieelise allikat. Kui ettevõte teenindab ühte kindlat sektorisegmenti, saab ta kohandada oma väärtusahelat sellele segmendile, mille tulemuseks on kulude kokkuhoid või selle segmendi teenindamine võrreldes konkurentidega. Turgude, kus ettevõte tegutseb, geograafia laienemine või kahanemine võib samuti mõjutada konkurentsieeliseid; See kehtib ka teatud tegevuste integratsiooniastme kohta. Lõpuks võib konkurents seotud tööstusharudes, kus väärtusahelad on mingil viisil koordineeritud, viia sidemete kaudu konkurentsieelisteni. Ettevõte saab oma mastaabist kasu saada VÕI, moodustades selleks koalitsiooni teiste ettevõtetega. Iga ettevõtet võib käsitleda kui erinevate tegevuste kogumit, mille eesmärk on oma toodete arendamine, tootmine, turustamine, tarnimine ja teenindamine. Kõik need tegevused on ühendatud väärtusahelaks, mis on skemaatiliselt kujutatud joonisel fig. 1.4. Ettevõtte väärtusahel ja viis, kuidas ettevõte teatud tegevusi teostab, peegeldavad ühiselt tema ajalugu, strateegiat, lähenemist strateegia elluviimisele ja sisemiste divisjonide äritegevuse tulemuslikkust.

AbitegevusedEttevõtte tootmine ja taristuPersonalTehnoloogiaMaterjalid ja tehniline tugiToormega varustamise tagamine jm.Tööde teostamineMüük TurundusJärelteenindusKasumPõhitegevused Riis. 1.4. Väärtusahel

Väärtusahel võimaldab näha, millest väärtus koosneb; see koosneb tegevustest, mis loovad väärtust ja kasumit ehk juurdehindlust. Tegevused, mis loovad otseselt väärtust, on füüsiliselt ja tehnoloogiliselt erinevad toimingud, mida ettevõte teeb. Need on ehituskivid, millega ettevõte loob tooteid, mis pakuvad klientidele väärtust. Marginaal (margist), millest kasum tekib, on vahe kogumaksumuse, toote hinna ja väärtust loovate toimingute tegemise kogukulude vahel. Juurdehindlust (ja seega ka kasumit) saab mõõta mitmel viisil. Ettevõtte tarnijate ja turustuskanalite väärtusahelad sisaldavad ka marginaale, kuid ettevõtte kulukonkurentsivõime allikate mõistmiseks on oluline seda tüüpi kasumid arvesse võtta, kuna tarnijate ja turustuskanalite kasum on osa ostja tasutud kogukulud.

Iga väärtust loov tegevus hõlmab soetatud ressursse, inimressursse (tööjõud ja juhtimine) ja mingit tehnoloogiat, millega tegevust ellu viiakse. Iga väärtusloome tegevus kasutab ja loob ka teavet – näiteks kliendiinfot (tellimuste andmebaasi), tehnilisi jõudluse parameetreid (testimine) ja statistikat halva kvaliteediga toodete kohta. Erinevad väärtust loovad tegevused võivad tekitada ka finantsvarasid, nagu varud või saadaolevad arved.Võimalike konkurentsieelise allikate avastamiseks on vaja esmalt kirjeldada mingis valdkonnas konkureeriva ettevõtte väärtusahela struktuuri. Alustada tuleb ahelast üldiselt, tuues esile üksikud väärtusloome tegevuste liigid ettevõtte töös. Iga üldkategooria näeb välja

2. Kontur OÜ majandustegevuse analüüs

2.1 Üldinfo ettevõtte kohta

Osaühing "Kontur" asutati 2006. aastal.

Ettevõtte asukoht: 236023, Kaliningrad, Sovetski prospekt, 188 B.

Ettevõte "Kontur" on üks kaubamärgi "KONTURTERM" all tegutsevatest ettevõtetest.

Tööle lubamise tõendi koopia on toodud lisas 1. Koopia tööde nimekirjast on lisas 2.

Peamine spetsialiseerumine on katlamajade, tööstus- ja koduküttesüsteemide, veevarustuse ja veetöötluse seadmete ja materjalide kompleksne tarnimine ja paigaldus.

Teenuste hinnakiri on toodud lisas 3.

Ettevõtte tegevus hõlmab kogu katlamajade, küttesüsteemide, veevarustuse ja veepuhastuse seadmete ja materjalide projekteerimise, ettevalmistamise, paigaldamise ja hooldusega seotud tehnoloogilisi protsesse.

Stabiilne ja pikaajaline koostöö mainekate tootjatega nagu Buderus, Viessmann, Junkers, Ariston, Purmo, KME, Grundfos, Wilo, Herz, Jeremias jt võimaldab Konturi ettevõttel pakkuda klientidele kõige kaasaegsemaid seadmeid ja uusimaid tehnoloogiaid.

Ettevõtte teenused:

objekti ülevaatus;

rajatise projektlahenduse väljatöötamine;

projekteerimis- ja kalkulatsioonidokumentatsiooni pakkumine;

kohaletoimetamine ja seadmete paigaldamine;

kasutuselevõtutööd;

seadmete ja süsteemide garantii- ja hooldushooldus.

Põhilised tööpõhimõtted:

Kaasaegsete tehnoloogiate kasutamine

Ettevõte Kontur tarnib Euroopa juhtivate tootjate täiustatud seadmeid ja materjale, püüdes tutvustada uusimaid arenguid katlaseadmete, küttetehnoloogiate, veevarustuse ja veetöötluse valdkonnas.

Vastutus kvaliteedi ja usaldusväärsuse eest

Organisatsioon tarnib seadmeid ja materjale tootjatelt, kelle toodetel on maailmaturul laitmatu maine. Kõik seadmed on kaetud garantii ja hooldusega. Lisaks saavad Kontur OÜ kliendid alati kiiret nõu spetsialistidelt. Absoluutne reegel on varustada tarnitud seadmetega kõik kulumaterjalid ja garanteeritud teenindus.

Alati laos

Meie ettevõtte eripäraks on kaupade pidev saadavus sortimendis (üle 12 000 kauba).

Kompleksne lähenemine

Ettevõte teostab kõiki projekteerimis-, pakendamis-, tarne-, paigaldus- ja teenindustöid.

Koostöö ja partnerlus

Ettevõte teeb koostööd juhtivate projekteerimisorganisatsioonide, arhitektuuristuudiote, ehitus- ja paigaldusettevõtetega. Kõik meie partnerid, sealhulgas jaekliendid, on varustatud püsikliendikaardiga.

Ettevõte Kontur on Kaliningradi turul soojuse ja mugavuse loomisega tegelevate ettevõtete seas üks liidreid. Mugavus mis tahes keerukusega ruumides on ettevõtte töötajate aastatepikkuse töö tulemus. Lai valik lisaseadmeid ja tööriistu võimaldab vähendada paigaldusaega ja -kulusid.

Paigaldus- ja hooldusteenuseid pakkuv ettevõtte KonturStroy LLC on Kaliningradi oblasti mittetulundusühingu isereguleeruva organisatsiooni ehitusliidu liige.

Ettevõte Konturterm Kaliningradis ja oblastis ehitas katlamaju, paigaldas kütte- ja veevarustussüsteeme elu-, haldus- ja tööstushoonetesse, nagu meresadama administratsioon, kinod Rossija ja Zarya, mööblivabrikud Maksik, Lazurit, Mandrev, sanatoorium. "Yantarny Bereg", hotellid "Kaliningrad", "Moskva", toidutehas, uued kortermajad Litovsky Valil, Ostrovski tänavad ja paljud teised objektid.

Ettevõtte organisatsiooniline struktuur on toodud lisas 4.

Ettevõtte struktuur hõlmab järgmisi teenuseid ja osakondi:

finantsdirektoraat (raamatupidamis-, auditiosakond ja infotehnoloogia osakond),

Turundusdirektoraat (tootevaldkondade turundusosakond ja reklaamide turundusosakond),

Logistikadirektoraat (tarneosakond, lao logistikaosakond),

peadirektoraat (transpordiosakond, haldus- ja majandusosakond),

teenindusdirektoraat (teeninduskeskus, tootmis- ja tehniline osakond, paigaldusala),

tehniline direktoraat,

kaubandusdirektoraat (jaemüügiosakond, müügiosakond, tellimislaud),

sekretariaat.

Kontur OÜ organisatsioonilist struktuuri võib kirjeldada kombineerituna. Üldiselt on see üles ehitatud lineaar-funktsionaalsel põhimõttel, kuid mitmed osakonnad töötavad jaotatud struktuuridena, näiteks tehnilisel osakonnal on kolm tootepõhist divisjonistruktuuri:

kütteseadmete osakond,

kütte- ja kliimaosakond,

veevarustuse ja filtreerimise osakond.

Kontur LLC-s on 2 töötasu vormi:

1. ajapõhist lisatasu;
2. Tükimääraga palgasüsteem.

Ajapõhise boonuse maksmise korral võidakse boonuseid koguda koos töötasuga. Sellisel juhul määratakse preemiad nii fikseeritud summades kui ka protsendina palgast. Ajapõhise lisatasu töötasu arvestatakse samamoodi nagu lihttööajapõhise töötasu puhul. Lisatasu lisatakse töötaja palgale ja makstakse koos sellega.

Tükipalgasüsteemi korral makstakse töötajale tema toodetud toodete (töö, teenuste) koguse eest.

Vaatleme ettevõtte tegevust üksikute valdkondade kontekstis (vt tabel 1).

Tabel 1 Kontur OÜ poolt osutatavate teenuste maht valdkondade lõikes perioodil 2009-2011 (%)

Tegevuse liik 2009 2010 2011 Gaasi- ja katlaseadmete müük 403038 Gaasi- ja katlaseadmete paigaldus 304045 Elanikkonnale gaasi- ja katlaseadmete remonditeenuste osutamine 201513 Veetöötlusseadmete müük ja paigaldus 5102 Tööriistade rent 552

Toome graafiliselt välja ettevõtte tegevuse struktuuri (vt joonis 2.1).

Riis. 2.1. Kontur OÜ tegevusliigid

Nagu jooniselt näha, on ettevõtte põhitegevuseks gaasi- ja katlaseadmete müük ja paigaldus. Hoopis väiksemat rolli ettevõtte müügimahus mängib tööriistade rent ja veetöötlusseadmete müük.

Täpsem analüüs ettevõtte majandustulemuste kohta on toodud järgmises jaotises.

Seega on Kontur OÜ dünaamiliselt arenev ettevõte katla-, gaasi- ja veetöötlusseadmete müügi ja teeninduse valdkonnas. Ettevõttel on hea maine seadmete tarnija ja tööandjana.

2.2 Finantstulemusnäitajate analüüs

Analüüsime ettevõtte peamisi tulemusnäitajaid (vt tabel 2).

Tabelist 2 võime järeldada:

2009. aastal toimus tegevustulemuste (kasumi) halvenemine, kuid 2010. aastal olukord tasandus.

Tabel 2 OÜ Kontur tegevuse tehnilised ja majanduslikud näitajad

Näitaja 2009 2010 2011 kõrvalekalle 2010-2009 kõrvalekalle 2011-2010 Abs Kasvumäär, % Abs. Kasvumäär, % Tulu ilma käibemaksuta, tuhat rubla 34544377984035832561 hind770922561 70922561 77092561 93950741321121748105 Müügikasum , tuhat rubla 61739851-57868122182 Puhaskasum, tuhat rubla 349-687129-1036-197816-19 Põhivara maksumus, tuhat rubla 309429531120139102124 Töötajate arv, inimesed 5871861312215121 Tööviljakus, sa s.rub. 596532469-6389-6388Aktsiatootlus, %5671841412613119Müügitulu,% 10.90 510.1-10.4-9.6-

Käive kasvas nii 2010. kui ka 2011. aastal. 2011. aastal kasvasid tootmiskulud tuludest aeglasemalt – see on soodne trend.

2010. aastal oli ettevõte kahjumis.

Tootmispõhivara maksumus ja töötajate arv kasvavad vaadeldaval perioodil süstemaatiliselt.

Tööviljakus langeb pidevalt, mis viitab personali kasutamise efektiivsuse vähenemisele.

Kapitali tootlus suureneb nii 2010. kui ka 2011. aastal, mis viitab seadmete kasutamise efektiivsuse tõusule.

Peamiste tulemusnäitajate dünaamikat illustreerib joonis 2.2.

Hindame erinevate tasuvusnäitajate dünaamikat (vt tabel 3).

Kasumlikkuse dünaamika analüüs näitas, et 2011. aastal olid kõik näitajad kasvamas ning 2010. aastal toimus enamiku näitajate langus, mis oli tingitud kasumi vähenemisest.

Riis. 2.2. Kontur OÜ tulemusnäitajate dünaamika

Tabel 3 Kontur OÜ kasumlikkuse näitajate dünaamika

Nr Näitaja nimetus Arvutusmeetod 2009 2010 avamine 2011 avamine 1 Müügi kasumlikkus Müügikasum / Müügitulu * 10010.90.5-10.410.19.62 Ettevõtte kogukapitali tootlus Puhaskasum / Bilansimaht * 1002. , 2-5.50.63.83 Omakapitali tootlus Puhaskasum / Omakapital * 10044.7149.2104.571.178.14 Varade käibekordaja Müügitulu / Bilanss 2.31.8-0.51.805 Vara keskmine aastane väärtus, tuhat rubla keskmine aastane omakapital, tuh rubla 780,5460,5-320181,5-279

Analüüs näitas, et kogu ettevõtte vara väärtus vaatlusalusel perioodil kasvab ning omakapitali maht väheneb. Viimase trendi taga on kasumi vähenemine. Graafiliselt on indikaatorite dünaamika kujutatud joonisel 2.3.

Riis. 2.3. Kontur OÜ kasumlikkuse näitajate dünaamika

Hindame organisatsiooni suutlikkust oma kohustusi õigeaegselt ja täielikult tasuda, st analüüsime likviidsust ja maksevõimet. Selleks jagame Kontur OÜ varad likviidsusastme järgi (vt tabel 4).

Tabel 4 Kontur OÜ bilansi likviidsuse analüüs perioodi lõpu seisuga (tuhandetes rublades)

VARA (näitaja/tähistus) 2009 2010 2011 Kõige likviidsemad varad (A1) 165118237 Kiiresti turustatavad varad (A2) 389434736587 Aeglaselt turustatavad varad (A3) 150601803815603 Raskesti müüdavad varad (A3) 150601803815603 Raskesti müüdavad vara 422836 KOHUSTUSED Kiireloomulisemad kohustused (P1) 186842282522546 Lühike -tähtajalised kohustused (P2) 027544 Pikaajalised kohustused ( P3) 800 Omavahendid (P4) (rida 490) 804117246 Kokku: 194962322422836

Tabeli 4 andmete alusel viime läbi likviidsuse hindamise (vt tabel 5).

Analüüsi tulemuste põhjal võime järeldada, et peaaegu kõigil perioodidel on ettevõtte bilanss tinglikult likviidne, ebavõrdsused 1 ja 4 ei ole täidetud.

Tabel 5 Kontur OÜ bilansi likviidsuse hinnang

Standard 2009 20102011A1 ? P1A1< П1A1 < П1A1 < П1А2 ? П2А2 >P2A2 > P2A2 > P2A3 ? P3A3 > P3A3 > P3A3 > P3A4 ? P4A4< П4А4 >P4A4 > P4

Tabel 6 Kontur OÜ likviidsus- ja maksevõime näitajate dünaamika

Nr Näitaja nimetus Arvutusmeetod norm 2009 2010 Open-e 2011 Open-e 1 Jooksev likviidsuskordaja (A1+A2+A3)/ (P1+P2)?21 020,98-0,040,98-2 Kriitiline likviidsuskordaja (A1+A2) )/ (P1+P2)?0,8-10,220,20-0,020,290,093 Absoluutne likviidsuskordaja A1/(P1+P2)?0,20,0080,050,420,002-0,0484 Maksevõime suhe aasta kohta (A21+0,5A3A21+0,5A) (P1+0,5P2+0,3P3)?10 350 360 010,36-5Käibekapitali osakaal organisatsiooni varadesL6=(A1+A2+A3)/ (A1+A2+A3+A4)?0,50 980,98-0 ,97-0.

Tabeli 6 põhjal võime järeldada, et Kontur OÜ ei ole enamiku näitajate järgi likviidne. Standardile vastab ainult käibekapitali osakaalu näitaja organisatsiooni varades. 2011. aastal olukord enamiku näitajate järgi ainult halveneb.

Et hinnata ettevõtte sõltumatuse määra laenatud finantseerimisallikatest, analüüsime selle finantsstabiilsust (vt tabel 7).

Tabel 7 Kontur OÜ finantsstabiilsuse näitajate dünaamika

Nr Näitaja nimetus Arvutusmeetod norm 2009 2010 Ava 2011 Ava 1 Kapitali suhe (rida 590+rida 690) / (rida 490)? 1.523.2197.7174.591.8-105.92 Eralduskoefitsient omafinantseerimisallikatega (rida 490-rida 190) / (rida 290)?0,50,02-0,02-0,04-0,0203 rahaline sõltumatus (rida 490-0)/0. 060 050 005-0,0450.010.0054Finantseerimissuhe(rida 490)/(rida 590+rida 690)?0,70 040,005-0,0350 ,010,0055 Finantsstabiilsuse koefitsient (rida 590,0055) Finantsstabiilsuse koefitsient (rida 590,0055) /0,07,0,90,0 rida 0410.01

Tabelist 7 on näha, et peaaegu kõigi näitajate puhul on negatiivne trend ja 2010. aastaks näitajad normidele ei küündi. Erandiks on finantsstabiilsuse suhtarv, mis saavutas standardi. See tähendab, et praktiliselt kõiki varasid rahastatakse jätkusuutlikest allikatest.

Üldiselt viitavad arvutatud näitajad ja tehtud analüüs Kontur OÜ ebastabiilsele finantsseisundile.

2.3 Väliskeskkonna analüüs

Katla- ja gaasiseadmete turg sõltub otseselt ehitusturu arengust. Seetõttu märgime kõigepealt selle valdkonna peamised suundumused. Vaatleme ehitusturgu Kaliningradi oblastis ja analüüsime makrokeskkonna soodsaid ja ebasoodsaid tegureid Kontur OÜ tegevuseks piirkonnas.

Kaliningradi oblasti ehitustööstuse suundumusi analüüsides võib märkida järgmist. Selle tööstuse üks olulisemaid osi on ühisehitus. Täna tegutseb Kaliningradi jagatud ehitusturul umbes 50 ehitusettevõtet. Veelgi enam, viimase kahe aasta jooksul on nende arv vähenenud 15 protsenti – seda eeskätt osade ühinemise tõttu osalusteks. Ametlik statistika näitab aga veidi teistsuguseid näitajaid. "Fakt on see, et igal ettevõttel on oma nimega tütarettevõtted, nii et suurem pilt on tehtud 150-170 organisatsiooni näol, sealhulgas mitte ainult Kaliningradis, vaid ka Moskvas (Rosstroy) ja Peterburis (SettleEstate).

Viimasel ajal on ehitusturule ilmunud ettevõtteid, kes on muutnud oma asutajad moskvalasteks, säilitades samas oma väljakujunenud nime. Viimane tuleneb regionaalse turu eripärast: Kaliningradis püütakse ruutmeetreid osta vaid laitmatu mainega arendajatelt.

Erinevalt teistest Venemaa piirkondadest on Kaliningradis täna nõudlus aktsiaosaluse järele väga spetsiifiline. Ruutmeetri maksumuselt oleme Venemaal kolmandal kohal ja kui teistes piirkondades valib potentsiaalne investor esmalt vajaliku arvu ruume, siis Kaliningradis vaatab ta ennekõike hinda. Huvi ei paku piirkonna prestiiž, eluaseme kvaliteet ja materjalid, millest see on ehitatud.

Ehitustööstuse dünaamika analüüs regionaalmajanduses on toodud tabelis 8.

2011. aastal ulatus Kaliningradi oblastis tegevusliigi "Ehitus" tööde maht 33,5 miljardi rublani. ja võrreldavates hindades kasvas 11,5%.

Üldiselt ulatus 2011. aastal aastatel 2007–2011 „Ehitus“ tüüpi tegevuses tehtud tööde maht 129,1 miljardi rublani.

Tabel 8 Ehitustööstuse dünaamika analüüs Kaliningradi oblasti majanduses

Näithinnanguline kasvumäär, %110.3111.3153.0121.680.086.6122.0 osakaal GRP-s, %5.65,58.810.17.17.17.17.17.46 hõivatud 7,7% kokku 7,7% 7.3.7. 87 ,87,6 andmete tootlikkus puudub, tuhat rubla 137.9166.8350.8486.7362.7355.4 andmeid pole

Kaliningradi oblasti ehitussektori peamiste arengunäitajate dünaamika on toodud tabelis 9.

Tabel 9 Ehitustööstuse peamised tulemusnäitajad

Nr Näitaja Aastad 200720082009201020111Tegutsevate ehitusorganisatsioonide arv32873298319932862Töömaht tegevusliigi järgi “Ehitus”, miljonit rubla20650.523583.024900.523583.024900.000.00% 5-st.024900.00% 6-st. 93.688.180.6111.54 Elamute ja sotsiaal-kultuuriliste rajatiste kasutuselevõtt sihtkoht: 5 elamut, tuhat ruutmeetrit. m üldpind 753.3800.6607.8524.65456 sh: üksikarendajad 268.8247.3209.3121.4118.5

2011. aastal lõpetati mitmete elamu- ja kommunaalobjektide ehitus, käisid tööd Balti tuumaelektrijaama ehitusel ning ellu viidi suuremaid teedeehituse valdkonna projekte.

Ettevõtte konkurentsipositsiooni kindlaksmääramiseks turul on vaja analüüsida gaasivarustussüsteemide tööstuse olukorda tervikuna, kuna gaasiseadmete müük hõivab ettevõtte müügis suure mahu.

Proovime hinnata gaasijaotuse allharu (GDO) ulatust. Kõrg-, kesk- ja madalrõhuga gaasijaotusvõrkude pikkus linnades ja maapiirkondades on 393 tuhat km, millest 263 tuhat km on maa-alused gaasitorud.

GRO opereerib 61 gaasijaotusjaama (GDS), üle 75 tuhande gaasi juhtimis- ja kapi juhtimispunkti, 405 gaasitanklat (GNS) ja punkti (GNP) koguvõimsusega 2,3 miljonit tonni vedelgaasi aastas.

Gaasi jaotussüsteem varustab gaasiga 35,8 miljonit korterit (sh 22,3 miljonit maagaasi), millest 11,2 miljonit on maapiirkondades (sh 3,7 miljonit maagaasi), üle 14 tuhande tööstusettevõtte (sealhulgas ligikaudu 3 tuhat maagaasi), ligikaudu 100 tuhat munitsipaalettevõtet (sealhulgas üle 37 tuhande külades), ligikaudu 4 tuhat põllumajandusobjekti ja ligikaudu 33 tuhat katlamaja (sealhulgas üle 11 tuhande maapiirkondades).

Venemaal on gaasijaotusettevõtete koguarv üle 500 ühiku. Siin tuleb puudutada terminit gaasijaotusorganisatsioon ise. Käesolevas aruandes mõistame gaasijaotusorganisatsioone kui organisatsioone, mis tegelevad professionaalselt gaasi jaotusega, nimelt gaasi transportimise, gaasijaotusvõrkude haldamise ja tarbijatele gaasi tarnimisega. Organisatsiooni, mille bilansis on gaasijaotusvõrgud ja mis on kantud Venemaa Föderaalse Energeetikakomisjoni looduslike monopolide registrisse, nimetame looduslike monopolide subjektiks, hetkel tegutseb seal veidi üle 300 gaasijaotusorganisatsiooni ja looduslike monopolide subjekte on üle 500.

Enamik Vene Föderatsiooni moodustavaid üksusi (sh Kaliningradi oblast) kasutab nii maagaasi kui ka veeldatud gaasi. Elanikkonna maagaasitarbimise maht moodustab 8-12% kõigi tarbijate aastasest gaasitarnest.

Gaasi tarbimine Venemaal 2011. aasta oktoobrist 2012. aasta septembrini (kaasa arvatud) vähenes 36 miljardi kuupmeetri võrra – 9% võrreldes sama perioodiga aastatel 2010-2011. Veelgi enam, viimase 10 aasta jooksul ületas gaasitarbimine selle tootmise kasvutempo 3–5,5% aastas. .

Sellega seoses on iseloomulik, et energiasäästlike tehnoloogiate potentsiaalne gaasisäästu maht on 100 miljardit kuupmeetrit aastas - see on ligikaudu 80% Kesk-Aasia gaasi Venemaale tarnitavatest keskmistest aastatest.

Mis puudutab gaasitootmise enda suundumusi, siis see stagneerub: viimastel aastatel on selle tase püsinud valdavalt „langevas“ režiimis, kuigi tööstuse sõltuvus gaasiekspordist kasvab.

Arvestades Kaliningradi oblasti gaasitööstust, võib täheldada järgmisi suundumusi. Praegu on Kaliningradi oblasti 22 omavalitsusest gaasistatud 15. Gaasivõrkude ehitamine toimub föderaalse sihtprogrammi (FTP), Gazprom OJSC programmi ja regionaalsete investeeringute programmi raames.

Maagaasi tarnimine Kaliningradi oblasti territooriumile. läbi peagaasijuhtme Minsk - Vilnius - Kaunas - Kaliningrad.

g - töö alustamine föderaalse sihtprogrammi raames gaasijuhtme Minsk - Vilnius - Kaunas - Kaliningrad olemasolevate võimsuste laiendamiseks, et tagada gaasivarustus 2,5 miljardi m3 ulatuses. 3/aastas, kuna praegu ei suuda selle gaasitoru läbilaskevõime katta piirkonna tulevasi gaasitarbimise mahtusid.

Maagaasi tarnitakse Kaliningradi oblastisse Minsk-Vilnius-Kaunas-Kaliningrad gaasitoru kaudu. Föderaalse sihtprogrammi raames viidi 2010. aastal lõpule gaasitoru rekonstrueerimine olemasolevate võimsuste laiendamiseks ja gaasivarustuse tagamiseks 2,5 miljardi kuupmeetri ulatuses. m.

Maagaasi tarbimise mahud aastatel 2007-2011 on toodud tabelis 10.

Tabel 10 Maagaasi tarbimise mahud Kaliningradi oblastis aastatel 2007-2011 (miljardit kuupmeetrit)

Nr Aastad 200720082009201020111 Tarbimismahud 1 211 251 211 382,05

Föderaalse sihtprogrammi raames rahastatakse Kaliningradi oblasti linnade ja rajoonide gaasistamise meetmeid eelarvevahenditest. 2011. aastal tehakse töid Kaliningradi oblasti 15 omavalitsuse territooriumil.

Kaliningradi oblasti territooriumil rakendatakse Gazpromi OJSC programmi Kaliningradi oblasti gaasistamiseks. Selle programmi teise etapi käigus rajatavate gaasivõrkude kogupikkus on 210 km. Gaasistamine jätkub Zelenogradsky rajoonis, Krasnoznamensky, Nemansky, Guryevsky munitsipaalrajoonides ja Jantarnõi linnaosas.

Kasutades föderaalse sihtprogrammi raames kogutud vahendeid, viiakse aastatel 2011–2013 ellu järgmised gaasivarustuse investeerimisprojektid:

tagades gaasivarud üle 2,5 miljardi kuupmeetri. m aastas seoses veeldatud gaasi (LNG) vastuvõtmisterminali kasutuselevõtuga Kaliningradi oblastis ja gaasijuhtme kasutuselevõtuga terminali ühendamiseks peamiste gaasijuhtmesüsteemidega (vastutav OJSC Gazprom);

maa-aluse gaasihoidla (MAS) ehitamine, mis suurendab hoidlate mahtu 80 miljoni kuupmeetrini. m (vastutav JSC Gazprom);

Kaliningradi maa-aluse gaasihoidla maapealse operatiivkompleksi kasutuselevõtt koos mahutite erosiooniga kuni 230 tuhat kuupmeetrit. m (vastutav JSC Gazprom).

Vaatame gaasitarbijate põhisegmente (vt tabel 11). Elanikkonna maagaasi tarbimine kasvab kiiresti, samal ajal kui gaasi jaehinna tase elanike jaoks jääb teiste tarbijakategooriate omast oluliselt madalamaks.

Tabel 11 Gaasitarbimise struktuur rahvamajanduse sektorites

Nr Tööstuse nimetus Tarbimine, miljard kuupmeetrit kogutarbimisest, %1 Elektrienergia 140,6392 Metallurgia 28,67,93 Agrokeemiatööstus 17,84,94 Agrotööstuskompleks 10.12,85 Naftakeemiatööstus 6.11.76 Kommunaalteenused 30.718 Muu 51.718 Rahvastik 6.718 023,6 Venemaa kokku 360,7100

Analüüsime makrokeskkonna tegurite mõju (vt tabel 12.)

Tabel 12 Makrokeskkonnategurite mõju analüüs

Nr Tegurid, mis mõjutavad tööstuse arengut 1. Venemaa astumine WTO-sse Kogu majanduse infrastruktuuri, sh ehituse vastavusse viimine rahvusvaheliste nõuetega 2. Kaliningradi oblasti geograafiline asukoht Asukoht Euroopa keskel, kui rahvusvaheline suhted arenevad, toovad kaasa ehituse uute tehnoloogiate ja arhitektuuriga 3. Erimajandustsooni puudutavad õigusaktid Erimajandustsooni eelised Kaliningradi oblastis aitavad tõsta piirkonna investeerimisatraktiivsust ja sellest tulenevalt ka suurte investeerimisprojektide arendamist. .4.Tegeliku ettevõtluse esindajate piirkondlikus omavalitsuses osalemineTeadmised ettevõtluse majandusarengust ja praktiliste kogemuste olemasolu piirkondlike omavalitsuste esindajate seas aitavad kaasa kaasaegse majandustaristu piirkonna aktiivsemale arengule.5.Piitiline toetus piirkonnaleTõhus ja õigeaegne föderaalsete sihtprogrammide elluviimine piirkonna arendamiseks.6.Uute tehnoloogiate juurutamine ehitusorganisatsioonide arendamiselKõrged nõuded ehitusele toovad kaasa vajaduse tööstuse ettevõtetes kasutada uusi kaasaegseid tehnoloogiaid, mis nõuavad olulisi investeeringuid ja kõrgeid kompetentse. 7.Tegevustele esitatavate keskkonnakaitseliste loogiliste nõuete tõstmine toob kaasa vajalike uute progressiivsete tehnoloogiate kasutuselevõtu hoonete ja rajatiste ehitamisel ja remondil 8. Tööturu olukord Nõuded spetsialistidele tõusevad, tekib vajadus erialaseks ümberõppeks 9. Ülemaailmse majanduskriisi tagajärjed Professionaalsed meeskonnad, kellel on head rahalised võimalused, kõrge maine turul ja toetus riigiasutustelt

Iseloomustame ettevõtte välist arengukeskkonda PEST analüüsi abil (vt tabel 13).

Tabel 13 PEST analüüsi maatriks

MAJANDUSE MÕJUTUSED POLIITILISED TEGURID · meetmete võtmine Kaliningradi oblasti sotsiaal-majandusliku olukorra parandamiseks · partnerluse ja koostöö arendamine NATOga vastastikuste suhete, koostöö ja julgeoleku asutamisakti raames · Kaliningradi osalemine rahvusvahelises projektis “Säästev linnaareng” · Karmistuvad nõuded, vajadus liituda SRO-ga · Kriisi tagajärgede tõttu toimus ehitussektoris järsk langus · Tööstuse investeerimiskliima ei soosi ettevõtluse arengut. · Linnaelanike efektiivne nõudlus langeb ja seda ei toetata praegu laenatud vahenditega · Lõpptarbija muutub teenuste kvaliteedi suhtes nõudlikumaks SOTSIAAL-KULTUURILISED TRENDID TEHNOLOOGILISED UUENDUSED · Demograafia: linna ja piirkonna rahvaarv on hakanud kasvama · Riigi toetus madala sissetulekuga inimestele, sõjaväelastele ja noortele elanikele · Kaliningradi elanike sularahasissetulekud kasvavad järk-järgult · Meedia esindused: teave valitsuse soovist toetada kodumaiseid tooteid · tootmistehnoloogia täiustamine: kodumaiseid autosid hakati tootma lääne tehnoloogiate abil · Teadusrahastamine: valitsuse toetus ehitustööstusele · Asendustehnoloogiad/lahendused · Tehnoloogia küpsus · Uute tehnoloogiate muutumine ja kohandamine · Tootmisvõimsus, tase · Info ja side, Interneti mõju

Üldjoontes võib väliskeskkonna mõju Kontur OÜ tegevusele iseloomustada üsna tugevana, ettevõttele on enim mõju poliitilised ja majanduslikud tegurid.

2.4 Sisekeskkonna analüüs

Ettevõte kavandab ja teostab otsest tootmistegevust teenindustellimuste ja sõlmitud lepingute alusel.

Ettevõte on välja töötanud ja haldab dokumenteeritud protseduure, mis võimaldavad analüüsida tellimusi enne nende täitmist ja kooskõlastada seda tegevust kliendiga.

Tellimust (sealhulgas selle disaini ja tehnoloogilisi muudatusi) analüüsitakse selleks, et:

• kliendi nõuded olid täielikult arusaadavad ja dokumenteeritud;
• kõik võimalikud vastuolud kliendi nõuete, toodete regulatiivse dokumentatsiooni nõuete ja ettevõtte võimaluste vahel tuvastati eelnevalt ja lahendati klientidega enne nende rakendamise alustamist;
• on välja toodud kõik eri- või eristavad nõuded, mille täitmiseks tuleb protsesside, toimingute arendamine eelnevalt planeerida ning nende rakendamiseks, kontrollimiseks ja testimiseks ette näha tehnilised vahendid;
• ettevõte oli kindel oma võimes täita kõik tellimuse nõuded.

Kontur OÜ kvaliteedijuhtimissüsteemi analüüsi tulemuste põhjal saab välja tuua selle tugevad ja nõrgad küljed (vt tabel 14).

Kvaliteedijuhtimissüsteemi analüüsi tulemusena tuvastati järgmised parenduspotentsiaaliga elemendid:

• kvaliteedijuhtimise poliitika;
• töötajate kaasamine kvaliteedijuhtimisse,
• klientide rahulolu süstemaatilise hindamise protsessi kavandamine ja juurutamine;
• kvaliteedijuhtimistöö seiresüsteemi loomine.

Tabel 14 Kontur OÜ kvaliteedijuhtimissüsteemi tugevused ja nõrkused

TugevusedNõrkused - kvaliteedijuhtimissüsteemi eesmärkide olemasolu; - juhtkond on teadlik kvaliteedijuhtimise vajadusest; - kliendile antakse tagasisidet, puudub kvaliteedijuhtimise poliitika; - ettevõtte kvaliteedijuhtimise alased eesmärgid ei ole kõigile töötajatele teatavaks tehtud; - ei teostata süsteemset kliendirahulolu hindamist; - sisemine side pole täielikult silutud.

Iseloomustame ettevõtte turundustegevust. Kontur OÜ turundustegevus on suunatud turunõudlusest lähtuvalt üsna mõistlikult konkreetsete jooksvate ja peamiselt pikaajaliste (strateegiliste) eesmärkide, nende saavutamise viiside ja majandustegevuse reaalsete ressursiallikate püstitamisele; määrata kindlaks toodete valik ja kvaliteet, selle prioriteedid, optimaalne tootmisstruktuur ja soovitud kasum. Teisisõnu kutsutakse tootjat üles tootma tooteid, mis leiavad müüki ja toovad kasumit. Selleks on vaja uurida sotsiaalseid ja individuaalseid vajadusi, turunõudmisi kui aktiivsuse vajalikku tingimust ja eeldust. Seetõttu levib arusaam, et tegevus ei alga mitte vahetusest, vaid tarbimisest. Seda kontseptsiooni kehastab organisatsiooni Kontur LLC turundus.

Üldiselt viidi aastatel 2009-2011 läbi turundusuuringud tooteturu olukorra analüüsimiseks, millest selgus:

turutingimused sunnivad tarbijaid pöörama tähelepanu toodete kvaliteedile ja maksumusele;

Kontur OÜ tehniline ja professionaalne tase võimaldab arendada ja müüa uut tüüpi tooteid, mis vastavad kliendi vajadustele;

Töö efektiivse nõudluse, müügimahtude suurendamise ja sellest tulenevalt kasumi massi suurendavate toodete leidmiseks jätkub.

Kaubandus- ja kaubandusosakonna kaudu toimunud müügi (ehk tarbijaturule mõeldud toodete) osatähtsus kogu toodete müügitulus on kasvanud.

Seega suureneb turunduse mõju Kontur OÜ majandustegevusele, millel on hetkel vaid positiivne iseloom.

Kontur OÜ jaoks on hinnaturunduse tähtsuse kasvav trend kommertstoodete müügi struktuuri muutuste mõjul tõusmas tarbijaturule mõeldud kaupade osakaalu suurenemise suunas, kus hinnakonkurents on eriti suur.

Ettevõtte hinnapoliitika on järgmine:

hind peab katma kõik kulud;

hind peaks olema toote ainulaadsuse tõttu üsna kõrge;

hind määratakse lepingu alusel ja see võib sisaldada teatud eeliseid.

Fragment hinnakirjast on toodud lisas 3.

Sildid: Ettevõtte konkurentsistrateegia väljatöötamine (Kontur Term OÜ näitel) Diplomihaldus

Turumajanduse arengu kontekstis on turumajanduse edukaks toimimiseks eriti olulised uue konkurentsipotentsiaali kujundamine, konkurentsieeliste jätkusuutlikkuse väljaselgitamine, arendamine ja loomine ning õige konkurentsikäitumise vormi valimine. ettevõte. Konkurentsieelise mõiste on muutunud eriti aktuaalseks, kuna ettevõtete kasv üle maailma on aeglustunud ja konkurentide käitumine on muutunud järjest agressiivsemaks.

Peaasi ei olnud lihtsalt konkurentsieelise saavutamine ja väljaselgitamine, vaid selle jätkusuutlikuks muutmine. Konkurentsieelis on toote need omadused ja omadused, mis loovad ettevõttele teatud paremuse konkurentide ees ja tarbija jaoks - toote tarbijaomaduste optimaalse kombinatsiooni. Üleolekut hinnatakse võrdluses, seetõttu on see suhteline omadus ja selle määravad erinevad tegurid.

Ettevõte peab edukaks toimimiseks välja töötama oma konkurentsieelistest lähtuva õige konkurentsistrateegia, mis aktualiseerib konkurentsivormide uurimist tänapäevastes tingimustes.

Strateegilise käitumise tähtsus, mis võimaldab ettevõttel pikas perspektiivis konkurentsis püsida, on viimastel aastakümnetel järsult kasvanud. Kõik ettevõtted peavad karmi konkurentsi ja kiiresti muutuva olukorra tingimustes keskenduma mitte ainult ettevõtte sisemisele olukorrale, vaid välja töötama ka pikaajalise ellujäämise strateegia, mis võimaldaks kaasas käia Eestis toimuvate muutustega. nende keskkond. Kuigi praegustes tegevustes potentsiaali ratsionaalse kasutamise ülesannet ei kao, muutub ülimalt oluliseks sellise juhtimise rakendamine, mis annab kiiresti muutuvas keskkonnas konkurentsieelised.

Äripraktika on näidanud, et ei ole olemas kõigile ettevõtetele ühesugust konkurentsistrateegiat, nagu pole olemas ühtset universaalset strateegilist juhtimist. Iga ettevõte on omal moel ainulaadne ja iga ettevõtte konkurentsistrateegia väljatöötamise protsess on ainulaadne, kuna see sõltub ettevõtte positsioonist turul, selle arengu dünaamikast, potentsiaalist, konkurentide käitumisest, omadustest. toodetavatest kaupadest või pakutavatest teenustest, majanduse olukorrast, kultuurikeskkonnast ja paljust muust.

Seega asjakohasust Konkurentsimeetodite uurimine ja rakendamine ettevõtte juhtimises suureneb järjest. See määras ka kursusetöö teema valiku.

Uuringu objektiks oli JSC "Permi kevad ja kevadtaim".

Sihtmärk Kursusetöö seisneb PPRZ CJSC konkurentsiomaduste analüüsimises ja selle jaoks võistlusstrateegia väljatöötamises. See eesmärk määras järgmiste uurimisülesannete sõnastuse:

1. Kaaluda ettevõtte konkurentsistrateegia väljatöötamise teoreetilisi aluseid; iseloomustada põhilisi konkurentsistrateegiate liike ja põhjendada konkurentsistrateegia valikut;

2. Analüüsida PPRZ CJSC konkurentsipositsiooni ja konkurentsistrateegiaid;

3. Soovitada suundi PPRZ CJSC konkurentsistrateegia parandamiseks;

Töö ülesehitus vastab antud ülesannetele.

Peatükk 1. Ettevõtte konkurentsistrateegia väljatöötamise teoreetilised alused

1.1. Võistlusstrateegiate olemus ja liigid

Konkurents – (ladina sõnast Concurrer – põrkama) – iseseisvate majandusüksuste võitlus piiratud majandusressursside pärast. See on turul tegutsevate ettevõtete majanduslik interaktsiooni, seotuse ja võitluse protsess, et pakkuda paremaid võimalusi oma toodete turustamiseks, rahuldades klientide erinevaid vajadusi.

Turundussüsteemis ei käsitleta turul tegutsevat ettevõtet mitte omaette, vaid võttes arvesse kogu suhete ja infovoogude kogumit, mis teda teiste turuüksustega seob. Keskkonnatingimusi, milles ettevõte tegutseb, nimetatakse tavaliselt ettevõtte turunduskeskkonnaks. Kotler F. defineeris ettevõtte turunduskeskkonda järgmiselt: Ettevõtte turunduskeskkond on väljaspool ettevõtet tegutsevate aktiivsete subjektide ja jõudude kogum, mis mõjutavad turundusteenuse juhtkonna võimet luua ja hoida edukaid koostöösuhteid ettevõttega. sihtkliendid.

Strateegia on pikaajalised tegevused, mis on suunatud seatud eesmärkide saavutamisele. Strateegia elluviimine on tegevuste kogum, mis aitab kaasa äritegevuse suurendamisele organisatsiooni- ja finantssfääris, ettevõtte poliitika kujundamisele, ettevõtte kultuuri loomisele ja personali motiveerimisele ning kõigele, mis on suunatud kavandatud tulemuste saavutamisele.

Konkurentsistrateegia on konkreetsete sammude ja lähenemisviiside kogum, mida ettevõte võtab või kavatseb võtta, et konkreetses tööstusharus edukalt konkureerida.

Esimest korda seisid ettevõtted majanduskriisi tingimustes silmitsi strateegilise planeerimise probleemiga. Just sellistes tingimustes tulevad selgelt nähtavale ühe ettevõtte kõik nõrgad küljed ja teiste tugevad küljed. Ja just sellistel perioodidel saab selgemaks kui kunagi varem, kus raisati tohutuid ressursse, mis ei anna kunagi oodatud efekti. Seejärel tiheneb konkurents viimse piirini ja võidab see, kellel õnnestub saavutada suuremaid konkurentsieeliseid – eeliseid mitte konkurentide ees, vaid eeliseid tarbija suhtes.

Konkurentsieelis on ettevõtte varad ja muud tugevused, mis annavad talle konkurentide ees eelise. Konkurentsieelised peavad tagama kaubamärgi unikaalsuse ja rahuldama kliendi spetsiifilisi vajadusi. Strateegilised edutegurid põhinevad mitte objektiivsel, vaid tarbija subjektiivselt tajutaval kasul. Juhtkonna ülesanne on tuvastada ja arendada edupotentsiaali ning muuta see sobivateks teguriteks.

Konkurentsieeliste vallutamine ja hoidmine on teatavasti ettevõtte strateegilise juhtimise põhifunktsioon. Eriti oluline on eeliste saavutamine küllastunud turgudel, kus nõudlust rahuldavad paljud tarnijad.

Konkurentsiuurija F. Kotleri sõnul võib konkureeriv firma täita ühte neljast rollist. Turundusstrateegia määrab ettevõtte positsioon turul, olgu see siis liider, väljakutsuja, järgija või teatud nišš:

1. Liider (turuosa umbes 40%) tunneb end kindlalt.

2. Kandideeri liidrikohale (turuosa umbes 30%). Selline ettevõte ründab agressiivselt juhti ja teisi konkurente. Eristrateegiate osana saab väljakutsuja kasutada järgmisi rünnakuvõimalusi:

· "frontaalrünnak" - viiakse läbi mitmes suunas (uued tooted ja hinnad, reklaam ja müük - konkurentsieelised), see rünnak nõuab märkimisväärseid ressursse.

· "ümbritsemine" - katse rünnata kogu turuosa või olulist turupiirkonda.

· "ümbersõit" - üleminek põhimõtteliselt uute kaupade tootmisele, uute turgude arendamine.

· “gorilla rünnak” – väikesed hoogsad rünnakud, mis kasutavad mitte täiesti õigeid meetodeid.

3. Follower – (20% osalus) ettevõte, mis püüab säilitada oma turuosa ja saada mööda kõiki madalikuid. Kuid isegi järgijad peavad järgima strateegiaid, mille eesmärk on turuosa säilitamine ja suurendamine. Järgija võib mängida jäljendaja või duubli rolli.

4. Kinnitatud nišiturul – (10% osakaal) teenindab väikest turuosa, millest suured ettevõtted ei hooli. Eelistatav on mitu nišši ühele. Sellistel ettevõtetel ei ole erilisi konkurentsieeliseid, välja arvatud see, et suured ettevõtted ei näe neid konkurentidena ega avalda survet.

Konkurentsistrateegia ülesanne on M. Porteri sõnul viia ettevõte seisu, kus ta saab oma eeliseid täielikult ära kasutada. Sellest järeldub, et konkurentsi süvaanalüüs on strateegia koostamise oluline osa.

M. Porter tuvastas viis konkurentsijõudu, mis määravad tööstuse kasumitaseme. See:

Uute konkurentide tungimine;

teistsuguse tehnoloogia abil toodetud asenduskaupade turule ilmumise oht;

Ostja võimalused;

tarnija võimalused;

Konkurents ettevõtete vahel, kes on end turul juba sisse seadnud.

Konkurentsistrateegiad (äristrateegiad) tulenevad arusaamisest konkurentsireeglitest, mis tööstuses toimivad ja määravad selle atraktiivsuse. Konkurentsistrateegia eesmärk on muuta neid reegleid oma ettevõtte kasuks. Võistlusreegleid võib kujutada joonisel kujutatud viie võistlusjõuna.

Rivaalitsemine tekib Porteri sõnul siis, kui ühel või mitmel konkurendil on raskusi või nähakse võimalusi oma positsiooni parandamiseks. Võistluse intensiivsus võib varieeruda viisakatest džentelmenlikest vormidest kuni kõige rängemate "kurgulõikuse" võteteni.

Porter märgib mitmeid järgmisi tegureid, mis määravad konkurentsi intensiivsuse:

1. suur arv võistlejaid või ligikaudu võrdne tugevus;

2. tööstuse aeglane kasv;

3. püsikulude kõrge tase üld- või laokulude näol;

4. diferentseerituse puudumine (konversioonikulud puuduvad);

5. võimsuse kvantitatiivne hüpe;

6. erinevat tüüpi võistlejad;

7. kõrge strateegiline tähtsus;

8. kõrge väljundtõkked.

Üldstrateegiate all peab Porter silmas strateegiaid, millel on universaalne rakendatavus või mis on tuletatud mõnest põhipostulaadist. M. Porter esitleb oma raamatus “Konkurentsistrateegia” kolme tüüpi üldstrateegiaid, mis on suunatud ettevõtte konkurentsieeliste suurendamisele. Ettevõte, kes soovib luua konkurentsieelist, peab tegema strateegilisi valikuid, et mitte kaotada oma nägu.

Selleks on kolm peamist strateegiat:

· juhtpositsioon kulude vähendamisel;

· eristamine;

· keskendumine (eriline tähelepanu).

Esimese tingimuse täitmiseks peab ettevõte hoidma kulud madalamad kui tema konkurentidel.

Eristamiseks peab see suutma pakkuda midagi ainulaadset.

Kulude juhtimine on kolmest üldisest strateegiast ehk kõige tüüpilisem. See tähendab, et ettevõte püüab saada odavaks tootjaks. Ettevõtte tarned on mitmekesised ja teenindavad paljusid tööstussegmente. See skaala on sageli kulude juhtimise võti. Seda tüüpi eeliste olemus sõltub tööstuse struktuurist ja võib olla seotud mastaabisäästuga, arenenud tehnoloogiaga või juurdepääsuga tooraineallikatele.

Porter juhib tähelepanu, et kululiidri saavutanud ettevõte ei saa endale lubada diferentseerimise põhimõtete eiramist. Kui tarbijad ei pea toodet võrreldavaks või vastuvõetavaks, peab liider konkurentide nõrgestamiseks hindu alla laskma ja sellega oma juhtpositsiooni kaotama. Porter järeldab, et toodete eristamise kululiider peab olema oma konkurentidega võrdne või vähemalt mitte palju maha jäänud.

Eristumine tähendab Porteri sõnul seda, et ettevõte püüab olla unikaalne mõnes aspektis, mida suur hulk kliente oluliseks peab. Ta valib ühe või mitu neist aspektidest ja käitub tarbijate vajaduste rahuldamiseks. Sellise käitumise hind on kõrgemad tootmiskulud.

Kolmas strateegiatüüp on suunata jõupingutused tegevuse mõnele aspektile. See erineb radikaalselt kahest eelmisest ja põhineb kitsa konkurentsiala valimisel tööstuses.

Tähelepanu keskmes on valida valdkonna turu segment ja teenindada seda oma strateegiaga paremini ja tõhusamalt kui konkurente. Optimeerides oma strateegiat valitud sihtrühma jaoks, püüab selle kursuse valinud ettevõte saavutada konkurentsieelised valitud rühma suhtes.

Vaatleme ka ettevõtete käitumisstrateegiate tüüpe vastavalt A.A. Thompson ja A.J. Strickland. Raamatu “Strateegiline juhtimine” kuulsad autorid A.A. Thompson ja A.J. Strickland kirjeldab ettevõtete strateegiaid piisavalt üksikasjalikult ja põhjendatult. Nad eristavad järgmisi strateegiaid: ründav, kaitsev ja vertikaalne integratsioonistrateegia.

1. Ründavad strateegiad konkurentsieelise säilitamiseks. Konkurentsieelis saavutatakse tavaliselt loominguliste ründestrateegiate kasutamisega, millele konkurendid ei suuda kergesti vastu seista. Rünnakustrateegiaid on kuus peamist tüüpi:

Tegevused, mille eesmärk on täita või ületada konkurendi tugevusi;

Tegevused, mis on suunatud konkurendi nõrkade külgede ärakasutamisele;

Samaaegne pealetung mitmel rindel;

hõivamata ruumide jäädvustamine;

geriljasõda;

Ennetavad löögid.

2. Konkurentsieelise kaitsmise kaitsestrateegiad on suunatud oma turupositsiooni säilitamisele, rünnakuriski vähendamisele, konkurendi rünnakule väiksemate kaotustega vastu seista ja väljakutsujatele surve avaldamisele, et nad suunaksid nad ümber teiste konkurentidega võitlema.

Hea kaitsestrateegia eeldab võimet kiiresti kohaneda muutuva olukorraga tööstuses ning võimalusel ennetavalt blokeerida või takistada konkurentide blokeerimistoiminguid ründamast.

Teine lähenemine kaitsestrateegiale on konkurentidega suhtlemine, et nende tegevus ei jää vastuseta ja ettevõte on valmis ründama. Selliste signaalide eesmärk on takistada ründetegevuste algust (kuna konkurentide väljakutsumise oodatavad tulemused võivad olla oluliselt väiksemad tehtud kulutustest) või suunata need vähem kaitstud sihtmärkide poole.

Teine võimalus konkurentide ründava tegevuse vastu võitlemiseks on püüda vähendada kasumit, mis neid meelitab, ja suruda neid ründavatele tegudele. Kui ettevõtte või tööstusharu kasumlikkus on väga kõrge, mõjub see paljudele ettevõtetele peibutisena ja tekitab soovi astuda ründavaid meetmeid, isegi kui turule sisenemise tõkked on kõrged ja kaitse on tugev. Sellises olukorras saab ettevõte end konkurentide, eriti uute turuletulijate eest kaitsta, loobudes lühiajalisest kasumist ja kasutades arvestusmehhanisme, mis näitavad suhteliselt madalat tulu.

3. Vertikaalse integratsiooni strateegia. Selle strateegia olemus seisneb selles, et ettevõtted saavad laiendada oma tegevust tarnijate (tagurpidi) või tarbijate (edasi) suunas. Ettevõte, kes ehitab uue rajatise, et toota varem tarnijatelt ostetud sisendkomponente, tegutseb selgelt endiselt samas tööstuses, mis varem.

1.2. Konkurentsistrateegia valiku põhjendus

Ettevõtte individuaalne konkurentsistrateegia on organisatsiooni konkurentsipositsiooni tugevdamisele suunatud meetodite, tehnikate ja meetmete kogum, mille konkreetne sisu sõltub ettevõtte konkurentsikeskkonna omadustest ja selle konkurentsistrateegiast.

Konkurentsistrateegia valiku vajadus seisneb selles, et kaasaegne turumajandus on oma olemuselt konkurentsivõimeline. Võimalus ja vabadus püüdleda iga majandusüksuse erahuvide rahuldamise poole ning kaubatootjate majanduslik isoleeritus loovad eeldused konkurentsi olemasoluks. Turundusuuringute käigus on teenuste või kaupade konkurentsivõime hindamiseks tehtud arvutused suunatud konkurentsieeliste ja haavatavate positsioonide väljaselgitamisele.

M. Porteri sõnul näivad PPRZ CJSC jaoks kõige tulusamad strateegiad olevat turu laiendamise ja mitmekesistamise strateegiad. Individuaalne (era) konkurentsistrateegia peegeldab nii valitud standardse konkurentsistrateegia rakendamise konkreetseid viise, sõltuvalt organisatsiooni võimalustest, kui ka otsuseid käitumise kohta peamiste konkurentide suhtes.

Väljakutse on säilitada ja arendada oma konkurentsieelist.

Selleks tuleb igale strateegilisele äriüksusele moodustada äri(konkurentsi)strateegia. Selle probleemi lahendamiseks saab kasutada M. Porteri konkurentsistrateegia mudelit.

Strateegilise positsioneerimise leidmiseks ja rakendamiseks pakub see mudel järgmise kolme kriteeriumi kombinatsiooni:

Peamiselt kulude osas;

Toodete eristamine;

Turu kontsentratsioon.

Selle tulemusena on põhimõtteliselt võimalik viis põhipositsiooni ja neile vastavad konkurentsistrateegiad.

Vaatame nende strateegiate funktsioone:

Transpordikulude juhtimise strateegia hõlmab transporditeenuste tootmise kogukulude vähendamist, mis meelitab ligi palju tarbijaid;

Laia diferentseerimise strateegia eesmärk on anda teenustele või kaupadele spetsiifilisi omadusi, mis eristavad neid konkureerivate organisatsioonide teenustest, mis meelitab ligi suurt hulka tarbijaid (kliente);

Optimaalsete transpordikulude strateegia keskendub tarbijatele sama raha eest suurema väärtuse pakkumisele, kombineerides madalaid kulusid ja teenuste või toodete laialdast diferentseerumist, mis on keeruline ülesanne ja seega mittesäästlik ja üleminekustrateegia;

Fokuseeritud odavstrateegia põhineb madalatel kuludel ja on suunatud kitsale turusegmendile, kus organisatsioon on konkurentidest ees tänu madalamatele tootmiskuludele;

Fokuseeritud eristamisstrateegia põhineb teenuste või toodete eristamisel, mis vastavad kõige paremini kitsa turusegmendi vajadustele.

Need strateegiad loovad oma konkurentsieelised, samas kui iga strateegia eeldab vajalike majandusressursside olemasolu, teatud oskusi ja juhtide korrektset juhtimistegevust.

Vastavalt stardipositsioonidele saab kasutada ühte järgmistest konkurentsistrateegiatest: transporditeenuste maksumuse vähendamine, diferentseerimine, turu segmenteerimine ja turuniši valimine, uuenduste juurutamine, turu vajadustele keskendumine.

Konkurentsistrateegia väljatöötamisel on vaja arvestada, et kõik konkurentsieeliste tüübid jagunevad kahte rühma: madala järgu eelised ja kõrge järgu eelised.

Madalad eelised on seotud võimalusega kasutada odavat tööjõudu ja materiaalseid ressursse. Nende konkurentsieeliste madal järjekord on tingitud sellest, et need on väga ebastabiilsed ja võivad kergesti kaduda kas hindade ja palkade tõusmise tõttu või sellest, et neid odavaid tootmisressursse saavad konkurendid samamoodi kasutada. Teisisõnu, madala järgu eelised on madala jätkusuutlikkusega eelised, mis ei suuda pikka aega pakkuda eelist konkurentide ees.

Kõrgema tellimuse eelised on: unikaalsed transporditeenused, ainulaadne kaupade transpordi tehnoloogia, optimaalne turundusstruktuur, transporditeenuste tootmise korraldus, ATO hea maine. Kui konkurentsieelis saavutatakse ainulaadsete veoteenuste pakkumisega, kasutades uut veeremit või lisaseadmeid, mis põhinevad nende endi disainiarendustel, siis sellise eelise hävitamiseks peavad konkurendid kas sarnase varustuse välja töötama, uue veeremi ostma või kohale tulema. millegi paremaga välja mõelda. Kõik need võimalused ei ole odavad ja nõuavad palju aega.

Kõige väärtuslikum konkurentsieelis on organisatsiooni hea maine, mis saavutatakse suurte raskustega, aeglaselt ja nõuab suuri kulutusi selle säilitamiseks.

Valitud strateegia tüüp sõltub organisatsiooni positsioonist turul ja tegevuse iseloomust.

Koos konkurentsivõime tagamise strateegiaga on vaja välja töötada kasutatav konkurentsitaktika ja -meetodid ning visandada konkurentsipositsiooni parandamisele suunatud tegevused.

Konkurentsistrateegia väljatöötamine eeldab kogu turundusmiksi sobivat kujundamist, kuna konkurentsistrateegia mudeli ja turundusmiksi instrumentaalsete strateegiate vahel on teatav, kuigi mitte jäik seos.

Oluline strateegia valikut mõjutav punkt on tulemusnäitajate määratlemine ja nende põhjendamine. Strateegilise plaani parameetrid on olulised kriteeriumid valitud strateegia tulemuslikkuse hindamisel.

Reeglina ei piirdu strateegilise efektiivsuse kriteeriumi valik ühegi näitajaga, kuna see sõltub hetkeolukorra iseärasustest, valitsevatest (domineerivatest) eesmärkidest, aga ka usaldusväärse ja usaldusväärse teabe olemasolust riigi olukorra kohta. välist ja sisemist keskkonda.

Olgu öeldud, et väljatöötatud konkurentsistrateegia elluviimine ja vastavad turunduskoosseisu moodustavad tegevused parandavad järgmisi transporditeenuste konkurentsivõime põhielemente: pakutavate veoteenuste loetelu, osutatavate transporditeenuste kvaliteet; pakutavate teenuste kättesaadavus.

Tõhus kvaliteedistrateegia loob jätkusuutliku konkurentsieelise ja suurendab organisatsiooni tegevuse intensiivsust. Lõppkokkuvõttes on just see tegur dünaamilises ja ettearvamatus keskkonnas määrav.

Peatükki kokku võttes märgime, et praeguses majandusarengu etapis muutuvad konkurentsi eesmärgid ja meetodid, toimuvad muutused äriüksuste käitumises, mis on seotud kohanemisega muutuvate konkurentsitingimustega, kõik see määrab kui PPRZ CJSC-l on konkurentsistrateegia edu peamine tegur.

Peatükk 2. Ettevõtte konkurentsi analüüs (ZAO PPRZ näitel)

2.1. PPRZ CJSC lühikarakteristikud

Ettevõtte nimi: täis – suletud aktsiaselts “Permi kevad ja kevadtehas”

lühendatult “PPRZ” CJSC

Juriidiline aadress: 614014, g . Perm, tänav 1905, 35

Riigi registreerimiskuupäev – 20.07.2000

CJSC "PPRZ" on üks suuremaid vedrutoodete tootmisettevõtteid erinevatele tööstusharudele Venemaal ja SRÜ riikides.

Ettevõte on juriidiline isik, millel on majandusjuhtimise õiguses sätestatud ärinimi, mis sisaldab organisatsioonilise ja juriidilise vormi, vara omaniku ja ettevõtte tegevuse laadi. Ettevõttel on lahusvara, iseseisev bilanss, arveldusarve, oma nimega ümarpitsat, tempel, blanketid, kaubamärk (teenusemärk). Ettevõte saab enda nimel omandada ja teostada varalisi ja isiklikke õigusi, kanda kohustusi, olla hagejaks ja kostjaks kohtus, vahekohtus ja vahekohtus.

Ettevõte tegutseb vastavalt Vene Föderatsiooni territooriumil kehtivatele õigusaktidele, kohalike omavalitsuste aktidele ja hartale.

Ettevõte vastutab oma kohustuste eest kogu oma varaga. Asutaja ei vastuta ettevõtte kohustuste eest, välja arvatud kehtivates õigusaktides sätestatud juhtudel, ning Ettevõte ei vastuta asutaja kohustuste eest.

Ettevõte asutati 1994. aastal Motovilikha Plants OJSC spetsialiseeritud töökoja nr 38 baasil. Praegu hõlmab JSC "PPRZ" töökoda 38 ja töökoda 35.

Töökoja 38 põhispetsialiseerumine on sõiduautode ja väikeveokite lehtvedrutoodete seeriatootmine.

Workshop 35 on spetsialiseerunud kruvi-, leht- ja ketasvedrude, kinnitusrõngaste ja vedruosade väikesemahulisele tootmisele erinevatele tööstustele.

Ettevõtte tootmis- ja tehnoloogilised võimalused.

Töökoda nr 38 võeti kasutusele 1969. aastal, et varustada Iževski autotehase koosteliini vedrutoodetega.

Töökojas on 3 konveieriliini vedrude ja autode vedrude seeriatootmiseks, sealhulgas:

Ameerika-Itaalia ettevõtte Gogan-Holcroft vedrude automaatne liin, mis käivitati 1980. aastal;

Azovi automaatse sepistamistehase (Azov) toodetud vedrumähisliin võeti kasutusele 2002. aastal.

Liin autode vedrude tootmiseks.

Praegu töötab ainult kaks liini - 1 vedrude tootmiseks ja 1 - vedrude tootmiseks, Azovi liinil on koi. Praegu moderniseeritakse Azovi liini raudteeveeremi vedrude tootmiseks.

Töökoda 38 toodab vedrusid ja vedrusid sõidukitele Volga, Žiguli, IZH (Moskvich), UAZ, aga ka erivarustusele - elektritõstukitele ja PAUS kaevanduskärudele.

Töökoja 38 tootmisvõimsus autode vedrude tootmiseks on 500 tuhat tükki. aastas, kevadine tootmisvõimsus - 250 tuh tk./aastas. Tootmisvõimsuse tegelik rakendusaste kevadtoodangu osas on 25%, kevadtoodangu osas - 40-50%. Madal tootmismaht on seotud nõudluse vähenemisega Venemaa autotootjate toodete järele ja suurenenud konkurentsiga turul. Aga võib-olla laheneb see probleem peagi, sest... Hetkel käivad läbirääkimised kevad-kevade toodete tarnimise osas selliste suurte kontsernidega nagu HYUNDAI, RENAULT ja UZ-DAEWOO.

Toote kvaliteet:

Valmistatud vedrud ja vedrutooted autodele on sertifitseeritud GOST R süsteemides ja omavad ROSS-i vastavussertifikaati. YAP. MT25. B 06138 nr 6218520 (tunnistuse kehtivusaeg 27.07.2004-27.07.2010).

Peamised piiravad tegurid tootmismahtude edasisel suurendamisel tsehhis 35 on;

Vananenud seadmed (toodetud 70-80ndatel) ja suur kulumise protsent (70-80%);

Väike kogus tellitud osi

Raudteetranspordi vedrude tootmise sertifikaadi puudumine.

Tööpinkide remondi ja hoolduse spetsialiste (mehaanikud ja tööriistameistrid) ei ole piisavalt, mistõttu seadmed seisavad jõude.

Ettevõtte loomise peamised eesmärgid on: avalike vajaduste rahuldamine oma tegevuse tulemustes ja kasumis.

Ettevõttel on õigus:

· osaleda enda nimel majandustehingutes, võtta juriidiliste ja eraisikutega lepingulisi ja muid kohustusi;

· planeerida ja teostada oma finantsmajanduslikku tegevust;

· müüa oma tooteid, teha töid ja osutada teenuseid iseseisvalt või lepingu alusel kehtestatud hindade ja tariifidega;

· oma vajadusteks omandada, rentida, tasuta kasutusse või muudel tingimustel vastu võtta mis tahes vara;

Ettevõte on kohustatud:

· tagada kõigile töötajatele ohutud töötingimused;

· viia läbi kehtestatud korras väljatöötatud tootmisprogrammi;

· teostada ainult seda tüüpi tegevusi, mis on ette nähtud tema hartaga;

· tagama Ettevõttele määratud vallavara ohutuse ja otstarbekohase kasutamise.

Organisatsiooni juhtimisstruktuur

CJSC PPRZ turunduse ja müügijuhtimise organisatsiooniline struktuur.

CJSC "PPRZ" turundus- ja müügitegevust viib läbi turundus- ja müügiosakond asetäitja juhtimisel. müügi-, turundus- ja logistikadirektor (vt joonis 2).

Riis. 2. Turunduse ja müügijuhtimise plokkskeem

Turundus- ja müügiosakond koosneb 4 inimesest. Turundus- ja müügiosakonna spetsialistid täidavad järgmisi funktsioone:

Lepingueelne töö klientidega, lepingute sõlmimine;

Müügi planeerimine;

Tellimuste esitamine ettevõttes ja nende täitmise jälgimine;

Toodete tarbijate arvete tasumise jälgimine;

Toodete saadetiste analüüs klientidele (nomenklatuur, kogus, hind);

Turundus- ja müügiosakond, alludes otse asetäitjale. Müügi-, turundus- ja logistikadirektor suhtleb tihedalt planeerimis- ja lähetusosakonna (PDD), finants- ja majandusosakonna ning raamatupidamisosakonnaga.

CJSC "PPRZ" toodete tootmis- ja müügimahud

2008. aasta ja 2009. aasta 3 kuu tulemuste põhjal on PPRZ CJSC toodete tootmise ja müügi plaan täitumas. ZAO PPRZ tootmismaht oli 2008. aastal 91,4 miljonit rubla, müügimaht 90,6 miljonit rubla. Põhitulu saadakse toodete müügist kolmandatele osapooltele (96,1%). Samas moodustab sellest põhiosa (64,5%) ligikaudu sama tulu toovate autovedrude ja lehtvedrude müük.

2009. aastal plaanitakse müügist saada 120,0 miljonit rubla. Ettevõte teenib kasumiläve, kuid müügitulu on väga madal – vaid 0,7%.

2008. aasta ja 2009. aasta 3 kuu tootmis- ja müügimahtude andmed on toodud tabelis 2.1.

Tabel 2.1 – PPRZ CJSC tootmis- ja müügimahud

Tabelist 2.1 on näha, et 2009. aastal kasvasid tootmismahud rahas väljendatuna 15,7%, müügimahud kasvasid 2008. aasta sama perioodiga võrreldes 26,6%.

Tuleb märkida, et kodumaiste sõiduautode tootmismahtude vähenemise tõttu 2009. aastal on tendents vähendada Venemaa autotootjate vedrude ja vedrude oste.

Eriti järsult langeb nõudlus vedrude järele, mis toob kaasa nende tootmise olulise vähenemise PPRZ CJSC-s. Selle põhjuseks on Moskvichi autode tootmismahtude vähenemine Izh-Avto autotehases, mis on PPRZ CJSC vedrude ja vedrude peamine tarbija.

Negatiivset dünaamikat vedrude tootmisel ettevõttes on täheldatud alates 2008. aastast. Võrreldes 2008. aastaga oli 2009. aasta kevadiste tootmismahtude langus 60%. 2009. aastal vähenes PPRZ CJSC vedrude tootmismaht veel 26%.

Kevade puhul tootmismahud suurenevad, 2009. aastal oli kasv 22%, 2008. aastal - 28% (samal perioodil).

Sarnast olukorda täheldatakse ka PPRZ CJSC toodete müügis - autovedrude müügi langus ja vedrude müügi kasv.

Töökoja 38 toodete müügi struktuuris moodustavad suurima osa sõiduautode Žiguli (62-64%) ja Moskvich (33-35%) vedrud, valdava osa vedrudest (79-80%) moodustavad autod "Moskvich".

Töökoja 35 tellimuste maht kasvas 2009. aastal 2 miljonilt rublalt 4 miljonile rublale kuus. Nõudlus tsehhi 35 toodete järele ja klientide arv kasvab ning vastavalt kasvavad ka tootmismahud.

Ettevõte saab oma põhitulu (umbes 50%) metallurgiatehastele tarnitud suurte vedrude asukohast ja JSC Russian Railways raudteeveeremi remondist (700-800 vedru kuus).

Täielikuma pildi saamiseks ettevõtte tegevusest ja positsioonist vedrutoodete turul on vaja läbi viia SWOT analüüs (vt tabel 2.2). See analüüs hõlmab ettevõtte sisekeskkonna analüüsi, samuti turult tulenevate võimaluste ja ohtude tuvastamist ettevõtte jaoks. Selle analüüsi põhjal on võimalik välja töötada strateegiad edasiseks käitumiseks ohtude ületamiseks ja ettevõtte tugevuste suurendamiseks.

Tabel 2.2 - SWOT - analüüs CJSC "PPRZ"

2.2. PPRZ CJSC konkurentsipositsiooni ja konkurentsistrateegiate analüüs

Tuntuim turukonkurentsi kirjeldamise turundusmudel, mida kasutatakse kodu- ja välismaises kirjanduses, on Porteri viie konkurentsijõu mudel.

Vaatleme PPRZ CJSC tegevussuunda, kasutades M. Porteri konkurentsianalüüsi viiefaktorilist mudelit (joonis 3).

Riis. 3. Viis konkurentsi tõukejõudu M. Porteri järgi

Joonisel 3 on kujutatud kõik 5 M. Porteri liikumapanevat jõudu: konkurents olemasolevate ettevõtete vahel, asendustooted, uute ettevõtete turuletuleku oht, tarnijad ja ostjad. Sellest lähtuvalt saame jaotada ülalloetletud jõud vastavalt domineerimise astmele.

PPRZ CJSC jaoks on tööstusharu konkurentsi kõige olulisem ja mõjukaim jõud tarbijate turujõud (60% mõjust). Tähtsuselt järgmine on konkurents olemasolevate ettevõtete vahel (30% mõjuvõimust). Ülejäänud kolm jõudu, kuigi neil on mõju konkurentsile vaadeldavas tööstuses, ei ole kahe ülalloetletuga võrreldes märkimisväärsed (ligikaudu 10%).

Konkurentsianalüüs. M. Porteri välja pakutud viiest peamisest konkurentsieelisest võib omistada PPRZ CJSC strateegia .

Vaatleme igaüks neist järjestikku.

strateegia eristamist muutub atraktiivseks, kui tarbijate vajadused ja eelistused muutuvad mitmekesisemaks ning neid ei saa enam rahuldada standardsete vedrutoodetega. Selleks, et eristamisstrateegia oleks edukas, uurib PPRZ CJSC perioodiliselt turutarbijate nõudmisi ja käitumist, et teada saada, milliseid tooteid kliendid eelistavad, mida nad arvavad toodete kvaliteedist ja mille eest on nõus maksma. Sellega seoses on PPRZ CJSC tootevalikus vedrud ja vedrud, mis erinevad eriomaduste ja sisu poolest konkurentide toodetest. Tänu sellele saavutab PPRZ CJSC konkurentsieelise. Kuna üha rohkem ostjaid tunneb huvi PPRZ CJSC pakutavate toodete eristavate omaduste vastu.

Tavaliselt on hea mõte lisada funktsioone, mis ei maksa palju raha, kuid on mõeldud klientide vajaduste paremaks rahuldamiseks. Näiteks peaks PPRZ CJSC pakkima vedrud ja lehtvedrud, et vältida kaupade kahjustamist ja tarbijaomaduste kadumist või teostama müüdud toodete tasuta laadimist. Diferentseerimisstrateegiat järgides peate hoolikalt jälgima, et ühikukulud ei ületaks oluliselt konkurentide taset, kuna see võib viia selleni, et PPRZ CJSC hinnad tõusevad nii palju, et ostjad ei taha maksta.

Tänu niššide elanikele suunatud strateegiale säilitab PPRZ CJSC turul oma positsiooni, tehes konkurentsisamme, mille eesmärk on rünnata konkurente või kaitsta end konkurentide ohu eest.

Selles valdkonnas on piirkondlikul Kama turul üldiselt tunnustatud liidrid, kellel on suur turuosa ja kes on tavaliselt teistest ettevõtetest ees hinnamuutustes, uute toodete turule toomises, turustuspiirkonna katmises ja müügiedenduskuludes.

JSC "PPRZ" otsib võimalusi ja vahendeid kogunõudluse suurendamiseks; püüab turuosa veelgi suurendada, isegi kui turu suurus jääb muutumatuks; Pidev kulude vähendamine peab jääma tugevuseks; kaitsta oma praegust turuosa kaitse- ja ründavate tegevuste kaudu.

Strateegiline eesmärk (uute osade väljatöötamine või tootmise segmenteerimine) valitakse sõltuvalt sellest, millise konkurendi ettevõte oma rivaaliks valib.

CJSC PPRZ võtab üle ka juhi kogemused, kopeerib uusi tehnoloogilisi samme ning täiustab tooteid ja turundusprogramme, investeerides oluliselt vähem raha ja saavutades üsna märkimisväärse kasumi.

PPRZ CJSC, keskendudes turuniššide teenindamisele, püüab leida ühe või mitu sellist nišši, mis oleksid usaldusväärsed ja kasumlikud. Ideaalne turunišš peab olema piisavalt suur, et olla kasumlik ja omada kasvupotentsiaali, vastasel juhul on oht ostjat mitte leida.

Strateegia tõttu keskendumine segmendile CJSC "PPRZ" suunab oma tegevused konkreetsele turusegmendile. Samal ajal võib ettevõte püüdleda liidripositsiooni poole kulude kokkuhoiu või toodete diferentseerimise või ühe või teise kombinatsiooni kaudu.

PPRZ CJSC konkurent, Chusovski tehas, parandab pidevalt oma toodete kvaliteeti. Praeguseks on JSC ChMZ sertifitseerinud enam kui 100 tüüpi vedrusid GOST R sertifitseerimissüsteemis. Venemaa KamAZ veoautodele paigaldatud ChMZ vedrud ei vedanud juhte Pariisi-Dakari transkontinentaalse võidusõidu ajal kunagi alt. Süsteemis "Mosstroysertifikatsiya" sertifitseeris sertifitseerimisasutus "NIIZhB-certification" klassi A500C armatuurterase läbimõõduga 10-25 mm ja 28-32 mm.

Vastuseks keskendus PPRZ CJSC teist tüüpi, kuid parema kvaliteediga vedrude tootmisele, mis võimaldas tal võtta selle toote müügis piirkondlikul turul juhtpositsiooni.

Juhul, kui nõudlus langeb kvaliteetsemate kaupade kättesaadavuse tõttu, kasutab PPRZ CJSC turu vajadustele viivitamatu reageerimise strateegiat.

Erinevalt sellistest ettevõtetest müüb CJSC "PPRZ". turu vajadustele reageerimise strateegia, on suunatud erinevate ärivaldkondade tekkivate vajaduste võimalikult kiirele rahuldamisele.

1997. aasta oktoobris otsustas PPRZ CJSC juhtkond luua kvaliteedisüsteemi, mis vastab ISO 9000 seeria standardi nõuetele.

Uuendati organisatsiooni struktuur, struktuuriüksuste eeskirjad ja ametijuhendid; Välja on töötatud uued dokumendid, mis puudutavad kõiki tootmis- ja juhtimistasandeid. Võeti vastu PPRZ CJSC kvaliteedipoliitika, mille põhieesmärk on tarbijate toodete kvaliteedinõuete maksimaalne rahuldamine. Sellest tulenevalt võimaldas selline viivitamatu reageerimine turu vajadustele võimalikult lühikese aja jooksul läbi viia ümberkorraldusi ja tõsta toote kvaliteeti. Müük on kasvanud.

Tehas viis läbi personalikoolitust peadirektorist kuni töötajani, et tagada arusaam igaühe kohast ja rollist selles süsteemis.

2000. aastal sertifitseeriti kvaliteedisüsteem edukalt Saksa ettevõtte TUV CERT poolt standardi ISO 9002:1994 nõuetele vastavuse osas ning 2003. aasta novembris kinnitasid sama ettevõtte audiitorid kvaliteedijuhtimissüsteemi (QMS) vastavust nõuetele. ISO 9001:2000 standardi nõuetele.

Standardite uuele versioonile ülemineku käigus vaadati üle kvaliteedijuhtimissüsteemi dokumentatsioon, tehti kohandusi vastavalt ISO 9001:2000 standardi nõuetele, töötati välja klientide rahulolu hindamise metoodika, et tarbijate eelistustele kiiresti reageerida, Töötati välja QMS protsessid, defineeriti nende tõhususe kriteeriumid ja töötati välja nende jälgimise protseduurid., kooskõlastatakse interakteeruvate protsesside sisendeid ja väljundeid. See võimaldab teil sujuvamaks muuta tehase kõigi osakondade suhtlust.

Tulevikus töötab JSC PPRZ välja ja juurutab kvaliteedikulude arvestuse metoodikat, mis võimaldaks tuvastada ebakõlade ennetamise ja parandamise kulusid ning võtta õigeaegselt meetmeid nende vähendamiseks.

Kaasaegsetes tingimustes on iga ettevõtte konkurentsivõime põhikomponendiks suutlikkus vastata tarbijaturu ja konkreetsete klientide üha kasvavatele nõudmistele.

Vaatleme konkurentsistrateegiate kasutamise tulemusi.

Peamiste osalejate positsioon Permi turul (ettevõtted PPRZ, ChMZ, KTIAM, NPO ROSTAR LLC) on näidatud joonisel fig. 2.3. Neli juhtivat tootmisettevõtet moodustavad ühe strateegilise konkurentide grupi.

Avatud teabe ja võrdleva analüüsi meetodite põhjal tehti autori poolt muudetud arvutused turukaardi koostamiseks kasutatud peamiste turuosaliste turudünaamika ja konkurentsipositsioonide analüütiliste hinnangute kohta nii väärtuses kui ka füüsilises mõttes (joonis 1). 4) ning hinnata tootmisettevõtete konkurentsipositsioone (tabel 3).

0,25

Riis. 5. Turukaart: ettevõtete konkurentsipositsioonid.

Tabel 2.3 - Ettevõtte roll turul ja muutused osalejate konkurentsipositsioonis Permi turul

Analüüs näitab, et kõik ettevõtted on vägivaldsed ja järgivad toodete eristamise strateegiat. Ettevõtted kasutavad sarnase valikuga üksikute kaubamärkide strateegiat, kõigi ettevõtete tooted on esindatud igas turu hinnasegmendis.

Üldiselt võime järeldada, et kõnealustel ettevõtetel on sarnased funktsionaalsed strateegiad. Konkurentsiprotsess toimub ettevõtte ja äritasandi strateegiate kaudu.

Pakutud metoodiline lähenemine võimaldab tuvastada turuosaliste konkurentsistrateegiaid ja anda mõistliku hinnangu nende võrdlevale konkurentsipositsioonile.

Konkurentsistrateegia keerukus määrab vajaduse veelgi täiustada metoodilist lähenemist JSC PPRZ konkurentsistrateegia kujundamisele tööstusturul, kuna riigis arenevad turusuhted.

Seega on vaja diferentseerimisstrateegiat. See võimaldab JSC PPRZ-l:

· määrata pakutavatele toodetele kõrgemad hinnad;

· suurendada müügimahtu (kuna vedrude ja vedrude eripära tõttu meelitab ligi suur hulk ostjaid);

· võita klientide lojaalsust oma kaubamärgile (kuna mõned kliendid kiinduvad toodetavate toodete lisaomadustesse, mis on eelkõige seotud nende kvaliteediga).

Järgmises peatükis käsitleme PPRZ CJSC konkurentsistrateegia täiustamise suundi.

3. peatükk. PPRZ CJSC konkurentsistrateegia täiustamine

Ettevõtte majandusliku efektiivsuse tõstmiseks ja turuosa suurendamiseks on vaja:

1. Töötada välja strateegiline plaan tootmiskulude vähendamiseks, et tõsta toodetavate toodete konkurentsivõimet ja saavutada hinnaülekaal konkurentide ees. Tänu sellele sisenege uutesse turusegmentidesse ja meelitage ligi neid tarbijaid, kes praegu ostavad konkurentidelt.

2. Kehtestada range kontroll otse- ja üldkulude üle, et vähendada valmistatud toodete maksumust.

3. Tagada toodetud vedrude ja lehtvedrude kõrge ja stabiilne kvaliteet.

4. Kasumi suurendamiseks ja ettevõtte finantsmajandusliku seisundi parandamiseks, kulunud seadmete kaasajastamiseks on vajalik müügimahu aastane kasv vähemalt 25-30%.

5. Sellise kasvu saavutamiseks on järgmised võimalused:

Projekti "vedrude tarnimine koosteliinile" lokaliseerimine Kia;

Alustage tarnimist OJSC AvtoVAZ-ile. Chevy Niva ja Lada Kalina autode tootmismahu suurendamiseks hakkab vedrude tootmisvõimsus vähenema, mistõttu läheb AvtoVAZ peagi üle vedrude välisostmisele;

Seoses sularahakäibe ja eksporditavate toodete osakaalu kasvuga pean vajalikuks lisada personali kõrge kvalifikatsiooniga maksuplaneerimise spetsialist

Venemaal ja naaberriikides toodetud eri marki autode konveieri tarnete analüüs, näiteks Daewoo Nexia tootmine Usbekistanis

Praegu eksisteerinud PPRZ CJSC peamised strateegiad on järgmised: diferentseerimine, nišš, segmendi kontsentratsioon, kohene reageerimine turu vajadustele .

PPRZ CJSC konkurentsivõime juhtimise protsessi läbiviimisel on vaja järgmisi ressursse:

Kvalifitseeritud ja kompetentne personal (peadirektor, tegevdirektor, peadirektori asetäitja strateegilise juhtimise alal ja esmatasandi äriprotsesside omanikud);

Seadmed (arvutiseadmed);

Teave välis- ja sisekeskkonna seisundi ja arengusuundade kohta.

PPRZ CJSC konkurentsivõime juhtimise protsessi peamiseks tulemuseks on struktureeritud eesmärkide ja näitajate süsteem, mille eesmärk on hoida jooksvaid tulemusi ja saavutada konkurentsis paremaid tulemusi.

Ettevõtte potentsiaalsete konkurentsieeliste ja selle konkurentsivõime hindamise ning äriprotsesse iseloomustavate näitajate võrdluse põhikonkurentide või standardite sarnaste näitajatega töötatakse välja ettevõtte konkurentsistrateegia. Seega on PPRZ CJSC konkurentsivõime juhtimise protsessi väljundid: parandusmeetmed; ennetavad tegevused; parandusettepanekuid. Konkurentsivõime juhtimise protsessi tarbijateks on ettevõtte kõikide tasandite ja struktuuriüksuste juhid.

Uuringust selgus, et ettevõtte konkurentsivõime juhtimise protsessi olulisemateks funktsioonideks on potentsiaalsete konkurentsieeliste väljaselgitamine, ettevõtte konkurentsivõime hindamine, samuti konkurentsistrateegia väljatöötamine ja elluviimine.

Ettevõtte konkurentsistrateegia väljatöötamise ja rakendamise etapid on toodud joonisel 3.1.

Riis. 5. Ettevõtte konkurentsistrateegia väljatöötamise ja rakendamise etapid

Konkurentsistrateegia väljatöötamisel on konkureeriva ettevõtte peamised finantseesmärgid tootlikkuse tõstmine, kulude vähendamine ja müügi suurendamine. Finantseesmärkide saavutamiseks on kindlaks määratud ettevõtte turueesmärgid: turuosa suurendamine ja paremate tarnetingimuste tagamine. Sisemised eesmärgid on: tootmiskulude vähendamine; tootmiskvaliteedi parandamine, mis põhineb hanke tõhususe ja kvaliteedi tõstmisel, töötajate motivatsiooni tõstmisel, kõrgtehnoloogiate ja uuenduste kasutuselevõtul; finantsplaneerimise ja -juhtimise parandamine; klienditeeninduse kvaliteedi parandamine.

Seega võime järeldada, et PPRZ CJSC põhiline konkurentsistrateegia, nagu meie arvates paljude ettevõtete puhul, peaks olema tootlikkuse ja tootekvaliteedi tõstmise strateegia.

Kavandatav strateegia põhineb eelkõige tootmiskulude vähendamisel. Kuid teisalt keskendub see toodete unikaalsusele, terviklikele teenustele konkreetsele turusegmendile, innustab ettevõtet läbi uuenduste juurutamise otsima kasutamata turge, kus pole konkurente, ning aitab ka konkurentsist ees püsida. mobiilsema haldussüsteemi loomisega, kuna kõik seda tüüpi konkurentsieelised mõjutavad otseselt müügimahtu.

Uute strateegiate elluviimise järgsete tugevate, nõrkade külgede, võimaluste ja ohtude süstematiseerimiseks viidi läbi SWOT-analüüs. Andmed on näidatud tabelis 3.

Niisiis on PPRZ CJSC kaubamärgi arendamise, säilitamise ja tugevdamise peamine tingimus talle pakutava toote optimaalne kvaliteet, kasvu- ja diferentseerumisstrateegiate kasutamine.

4. peatükk. Kavandatavate meetmete majanduslik tõhusus

Arvutame välja pakutud meetmete majandusliku efektiivsuse.

Diferentseerimis- ja kasvustrateegia rakendamisest saadav prognoositav kasum määratakse, võttes arvesse aasta keskmist kasvu, mis määratakse järgmise valemiga:

, (1)

kus P p on keskmise aastakasvu koefitsient;

n – perioodide aastate arv;

P ja – algaasta müügikasum, tuhat rubla;

P s – eelmise 5 aasta keskmine kasum, tuhat rubla.

kus Y prognoos on prognoositav kasum, tuhat rubla;

1,2,3… - periood, milleks kasumit prognoositakse (üks aasta, kaks aastat jne).

Tabel 4.1 – Kasumi dünaamika 5 aasta jooksul (tuhat rubla)

Y prognoos = 5769 + (1,024 – 1) * 5252 * 2,3 jne.

Tabel 4.2 – 2011-2014 prognoositav kasum

Strateegia elluviimise periood on 4 aastat.

Selle arvestuse kohaselt on aastane kasumi kasv 2,4% ja kogukasv 2014. aastaks 11%, mis iseloomustab kavandatavate meetmete majanduslikku efektiivsust.

Kavandatud strateegiate rakendamine võimaldab PPRZ CJSC-l riske vähendada.

PPRZ CJSC arengu peamiste suundumuste ja tunnuste uurimise tulemusena tuvastati spetsiifiliste omaduste kogum, mis eristavad ettevõtet teistest selle piirkondliku turu ettevõtetest, sealhulgas:

a) pakkumiste mitmekesisus jne;

b) hinna, sissetuleku ja aja elastsus;

c) märkimisväärne territoriaalne lahknevus ja liikuvus;

d) suur asendatavus.

SWOT-analüüsi meetodi põhjal on üles ehitatud PPRZ CJSC arendusmaatriks tänapäevastes tingimustes, mis võimaldab jälgida ja hinnata ettevõtte tegelikke sotsiaalmajanduslikke probleeme ja ohte ning tuvastada PPRZ tugevusi. CJSC ja paljutõotavad võimalused, tõhus rakendamine, millest võib saada vahend võimalike ohtude ületamiseks ja aluseks PPRZ CJSC edukale positsioneerimisele turul, võttes arvesse esilekerkivaid väljavaateid.

Praeguses turuarengu etapis on esile kerkimas uued trendid, mis võimaldavad rääkida toote kvaliteedi parandamisest konkurentsis.

Muutused ümbritsevas ärikeskkonnas koos turul ellujäämise võimaluste otsimisega tingivad vajaduse uue visiooni järele ettevõtete efektiivsusest.

Edukaks äritegevuseks peate mitte ainult suutma pakkuda kvaliteetseid teenuseid, vaid ka teadma, millistele klientide kategooriatele need on mõeldud. Teenuste kvaliteet sõltub suuresti äritegevuse stiilist; mis omakorda moodustab PPRZ CJSC kuvandi.

Sõltuvalt elutsükli etappidest, kus erinevad tooted asuvad, ehitatakse üles ettevõtte tootestrateegia.

Nende strateegiate rakendamine ja kasutamine PPRZ CJSC-s võimaldab:

Luua ühtne arvestus- ja kontrollisüsteem toote kujunemise ja liikumise üle;

Vähendada materjali-, finants- ja teabevoogude edendamise ajalisi parameetreid;

Automatiseerida materjali-, finants- ja infovoogude arvestuse ja kontrollimise protsesse; vähendada aega ja parandada toote klienditeenindust;

Vähendada teeninduspersonali arvu, vähendada ringleva dokumentatsiooni mahtu, oluliselt vähendada raamatupidamis- ja aruandlusdokumentatsiooni vigade arvu jne.

Kokkuvõtteks tuleb märkida, et praegu toimuvad PPRZ CJSC praktikas järgmised protsessid:

1. käibe järkjärguline kasv,

Kogemused näitavad, et sellel turul ei ole võimalik eraldi tegutseda.

4. turundus- ja logistikakompleksi üksikasjalik väljatöötamine, et mõjutada PPRZ CJSC potentsiaalsete klientide otsuseid toote ostmiseks;

5. aja lühendamine ja toote tarbijate teenindustaseme tõstmine;

6. tegevuste strateegilise planeerimise läbiviimine müügitoodete väljaselgitamiseks turul;

8. spetsialistide meelitamine siseriiklike ja rahvusvaheliste teenindusturgude uutesse segmentidesse sisenemiseks, toote positsioneerimiseks, turundusanalüüsiks ja logistiliseks toeks.

Tuleb rõhutada, et PPRZ CJSC kui arengu poole püüdleva ettevõtte jaoks on eriti oluline välismaiste ettevõtete kogemuste kasutamine turundus- ja juhtimispoliitika väljatöötamisel.

Järeldus

Teeme uuringu tulemused kokku, tehes järgmised järeldused:

Konkurents on iseseisvate majandusüksuste võitlus piiratud majandusressursside pärast. See on turul tegutsevate ettevõtete majanduslik interaktsiooni, seotuse ja võitluse protsess, et pakkuda paremaid võimalusi oma toodete turustamiseks, rahuldades klientide erinevaid vajadusi.

Praegu eksisteerinud PPRZ CJSC peamised strateegiad olid diferentseerumise, niši, segmendile keskendumise ja turu vajadustele viivitamatu reageerimise strateegiad.

PPRZ CJSC konkurentsipositsiooni ja konkurentsistrateegia analüüsi tulemusena tehti kindlaks, et PPRZ CJSC jaoks on tööstusharu konkurentsi kõige olulisem ja mõjukaim jõud tarbijate turujõud (60% mõju). Tähtsuselt järgmine on konkurents olemasolevate ettevõtete vahel (30% mõjuvõimust). Ülejäänud kolm jõudu, kuigi neil on mõju konkurentsile vaadeldavas tööstuses, ei ole kahe ülalloetletuga võrreldes märkimisväärsed (ligikaudu 10%).

Sellest tulenevalt on peamine turundusstrateegia võitlus tarbija eest.

Vajalik on ka segmenteerimisstrateegia - kõigi tarbijarühmade küllastusastme süvendamine pakutavate kaupade ja teenustega, turunõudluse maksimaalse sügavuse valimine, sealhulgas selle väikseimad toonid.

Praegu toimuvad PPRZ CJSC praktikas järgmised protsessid:

1. käibe järkjärguline kasv,

2. suurenenud konkurents ja teiste ettevõtete rolli tugevdamine.

Kogemused näitavad, et sellel turul ei ole võimalik eraldi tegutseda. Konkurentidega suhtlemiseks on soovitatav luua strateegiline liit, mis hõlmab nende majanduslike huvidega arvestamist ja keeldumist konkurentsis otseste survemeetmete kasutamisest.

1. ühtse arvestus- ja kontrollisüsteemi loomine toote kujunemise ja liikumise üle;

2. turu eristamine sihttarbijate tuvastamiseks;

3. toote positsioneerimise korraldamine, et kindlustada tarbija teadvuses toote teatud kuvand ja eripärad;

4. tegevuste strateegilise planeerimise läbiviimine müügitoodete väljaselgitamiseks turul;

PPRZ CJSC konkurentsistrateegia parandamiseks on välja pakutud järgmised juhised.

Projekti "vedrude tarnimine koosteliinile" lokaliseerimine Kia;

Tarned OJSC AvtoVAZ-ile. Chevy Niva ja Lada Kalina autode tootmismahu suurendamiseks hakkab vedrude tootmisvõimsus vähenema, mistõttu läheb AvtoVAZ peagi üle vedrude välisostmisele;

Otsige suuri hulgimüüjaid riigi igas piirkonnas;

Agressiivse turunduspoliitika elluviimine, reklaami kvaliteedi ja efektiivsuse parandamine.

Venemaal ja naaberriikides toodetud eri marki autode konveieri tarnete analüüs, näiteks Daewoo Nexia tootmine Usbekistanis.

Eeldusel, et PPRZ CJSC järgib ülaltoodud soovitusi, suudab ettevõte suurendada tegevuse efektiivsust, vähendada kulusid ja siseneda uutele turgudele.

Bibliograafia

1. Bakanov M.I.: Sheremet A.D. Majandustegevuse analüüsi teooria. - M.: Rahandus ja statistika, 2007.

2. Balabanov I.T. Äriüksuse finantside analüüs ja planeerimine. M.: Rahandus ja statistika, 2008.

3. Belousova S.N., Belousov A.G. Turundus. Teine trükk - Rostov n/d.: Phoenix, 2006.

4. Vesnin V.R. Juhtimine kõigile. M.: Jurist, 2006.

5. Vikhansky O.S. Strateegiline juhtimine: õpik ülikoolide bakalaureuse- ja magistriõppe üliõpilastele, kelle eriala on juhtimine. M.: MSU, 2005.

6. Drucker P.F. Turg: kuidas saada juhiks. Praktika ja põhimõtted. Per. inglise keelest M. SPb: Book Chamber INTERNATIONAL, 2008.

7. Kovaljov A.M., Voylenko V.V. Turundusanalüüs. M.: Majandus- ja Turunduskeskus, 2006.

8. Kotler F. Turunduse alused. Lühikursus - M.: Williamsi kirjastus, 2003.

9. Murakhtanova N.M. Turundus. Õpik - M.: Kirjastuskeskus "Akadeemia", 2005.

10. Shekshnya S.V. Kaasaegse organisatsiooni personalijuhtimine. Õpetlik ja praktiline käsiraamat. Moskva: JSC Business School Intel-Sintez, 2003.

11. Eriashvali N.D. Turundus. Teine trükk - M.: UNITY-DANA, 2007.

Sissejuhatus

konkurentsi majandusjuhtimine

Konkurentsivõimelisel turul on toote ärilise edu määrav tegur selle konkurentsivõime. Kuna konkurentsivõime on ettevõtte turuedu võti ja konkurentsivõime probleemi lahendamine on iga tootmisettevõtte tegevuses kõige keerulisem ülesanne, mis nõuab kõigi turundusteenuse juhtiva rolliga osakondade koordineeritud, keskendunud tööd, Ettevõtte eriline tegevusvaldkond on selle probleemi lahendamiseks strateegiliste lähenemisviiside väljatöötamine.

Konkurentsivõimestrateegiate väljatöötamisel pööratakse erilist tähelepanu konkurentsieeliste loomisele. Teine oluline suund konkurentsivõime strateegias on majandusliku üleoleku saavutamine konkurentide ees, vähendades tootmis-, müügi-, kaupade transpordikulusid, suurendades teadus- ja arendustegevuse, reklaami ja turundustegevuse efektiivsust üldiselt.

Ülaltoodu selgitab selle diplomiprojekti teema „Organisatsiooni konkurentsistrateegia väljatöötamine ettevõtte Arkon Auto LLC näitel“ asjakohasust.

Uuringu eesmärk on välja töötada ettevõtte Arkon Auto LLC konkurentsistrateegia, tegevuskava ettevõtte konkurentsistrateegia elluviimiseks ja majanduslik põhjendus selle rakendamise tulemuslikkusele.

Uuringu eesmärgi saavutamiseks püstitati ja lahendati järgmised ülesanded:

Avastage konkurentsistrateegia olemus, määrake konkurentsistrateegiate tüübid, näidake välja välis- ja sisekeskkonna tegurid, mis mõjutavad selle kujunemist

Õppige kaasaegseid lähenemisviise organisatsiooni strateegia analüüsimiseks ja hindamiseks;

Pakkuda meetodid organisatsiooni konkurentsistrateegia analüüsimiseks ja kirjeldada nende rakendamise metoodikat;

Kirjeldage ettevõtte strateegia elluviimise etappe;

Viia läbi Arkon Auto LLC konkurentsistrateegia analüüs;

Töötada välja konkurentsistrateegia, et parandada Arkon Auto LLC konkurentsipositsiooni;

Pakkuda välja tegevuskava ettevõtte konkurentsistrateegia elluviimiseks ja põhjendada selle elluviimise tõhusust majanduslikult.

Uuringu teemaks on ettevõtete konkurentsivõime hindamise teoreetilised ja metoodilised alused, samuti konkurentsistrateegiate kujundamise ja nende arendamise vahendid.

Uuringu objektiks on Arkon Auto LLC ja selle konkurentsistrateegia.

Olulise panuse organisatsioonide konkurentsivõime ja konkurentsieeliste analüüsi metoodiliste aspektide uurimisse andsid kodumaised teadlased G.P. Podshivalenko E.I. Mazilkina, G.G. Panichkina N.I. Pertsovski, I.A. Spiridonov, S.B. Barsukova L.G. Zaitseva, M.I. Sokolova A.G. Ivasenko, Ya.I. Nikonova, A.O. Sizova. ja jne.

Barancheev V.P. töödes käsitletakse organisatsiooni strateegilist juhtimist ja selle konkurentsivõimet. Bazilevitš A.I. Moiseeva, N.K., Aniskin, Yu.P. Zabelin, P.V., Moiseeva, N.K. ja jne.

Konkurentsivõime hindamise majanduslikku ja matemaatilist aparaati tutvustatakse Gurkovi, I.B. Berežnoi, V.I., Fursov, V.A., Berezovskaja, A.B. Aristov, O.V. Azoev, G.A. Abrameshin, A.E. ja jne.

Uuringu teoreetiliseks ja metoodiliseks aluseks olid kodu- ja välismaiste teadlaste ja majandusspetsialistide teadustööd, mis puudutasid konkurentsivõime ja strateegilise juhtimise probleeme mikrotasandil.

Uurimistöö instrumentaalne ja metodoloogiline aparaat hõlmab üldteaduslikke tunnetusmeetodeid, süsteemseid, võrdlevaid ja majandusstatistilisi analüüsimeetodeid. Uuringu käigus kasutati eksperthinnangu meetodeid.

Uurimuse info- ja empiiriline baas koosnes kodu- ja välisautorite monograafiliste uurimuste materjalidest; raamatupidamisaruandlus, elektroonilised Interneti-ressursid.

1. Organisatsiooni konkurentsistrateegia väljatöötamise tunnused

1.1 Organisatsiooni konkurentsistrateegia kontseptsioon ja selle kujunemist mõjutavad tegurid

Strateegia mõistmisel on kaks vastandlikku seisukohta. Esimesel juhul on strateegia konkreetne pikaajaline plaan mingi eesmärgi saavutamiseks ja strateegia väljatöötamine on mingi eesmärgi leidmise ja pikaajalise plaani koostamise protsess. Selline lähenemine põhineb asjaolul, et kõik esilekerkivad muutused on prognoositavad, keskkonnas toimuvad protsessid on olemuselt deterministlikud ning neid saab täielikult kontrollida ja juhtida.

Teisel juhul mõistetakse strateegiat kui ettevõtte pikaajalist, kvalitatiivselt määratletud arengusuunda, mis on seotud selle tegevuse ulatuse, vahendite ja vormiga, tootmissiseste suhete süsteemiga, aga ka ettevõtte positsiooniga. ettevõte keskkonnas . Selle arusaama kohaselt võib strateegiat üldiselt iseloomustada kui valitud tegevussuunda, mis toimib. mis peaks juhtima organisatsiooni eesmärkide saavutamiseni. Esimest tüüpi strateegia näide on teatud toodete tootmise pikaajaline plaan, mis salvestab iga ajaperioodi toodangu mahu ja ulatuse.

Teist tüüpi strateegiad hõlmavad järgmist:

suurendada müügimahu osakaalu turul 35%-ni (tinglikult) hindu alandamata;

tungida konkurentide kontrollitavatesse turustusvõrkudesse.

Ärielus viitab strateegia üldisele kontseptsioonile, kuidas organisatsiooni eesmärgid saavutatakse, tema ees seisvad probleemid lahendatakse ja selle saavutamiseks vajalikud piiratud ressursid eraldatakse. See kontseptsioon (vastab teist tüüpi strateegiale) sisaldab mitmeid elemente

Esiteks hõlmavad need eesmärgi süsteem, sealhulgas missioon, organisatsioonilised ja konkreetsed eesmärgid. Strateegia teine ​​element on poliitika, või konkreetsete organisatsiooniliste tegevuste reeglite kogum, mille eesmärk on seatud eesmärkide saavutamine.

Lõpuks on strateegia kolmas element plaanid, s.o. konkreetsete tegevuste süsteem vastuvõetud poliitika rakendamiseks, mis on loodud ressursside jaotamise probleemide lahendamiseks. Seega saab ressursse suunata eelkõige ettevõtte jaoks kõige olulisemate ja pakilisemate probleemide lahendamisele või jagada proportsionaalselt vajadustega või anda võrdselt kõigile osakondadele, kui need on suuruselt lähedased ja tegelevad sarnaste tegevustega. Esimene mainitud lähenemistest on sobivam ettevõtte tegevuse pöördepunktidel, kui on vaja koondada jõud otsustavatele tegevusvaldkondadele. Teine ja kolmas - vaikse arengu perioodil.

Tavaliselt töötatakse strateegia välja mitu aastat ette, täpsustatakse erinevat tüüpi projektides, programmides, praktilistes tegevustes ja rakendatakse nende elluviimise käigus. Paljude inimeste märkimisväärne tööjõu- ja ajakulu, mida ettevõtte strateegia loomiseks kulub, ei võimalda seda sageli muuta ega tõsiselt kohandada. Seetõttu on see sõnastatud üsna üldiselt. See on kavandatud strateegia.

Samal ajal ilmnevad nii organisatsiooni sees kui ka väljaspool uusi ettenägematuid asjaolusid, mis ei sobitu strateegia algse kontseptsiooniga. Need võivad näiteks avada uusi arenguväljavaateid ja võimalusi senise olukorra parandamiseks või, vastupidi, sundida kavandatavast poliitikast ja tegevuskavast loobuma. Viimasel juhul muutub esialgne strateegia teostamatuks ning ettevõte läheb edasi kiireloomuliste strateegiliste eesmärkide kaalumisele ja sõnastamisele.

Pikka aega on vaieldud selle üle, kas strateegia olemus on ettemääratus või paindlikkus. Ühest küljest hõlmab strateegia teatud kohustusi, seega tehke otsuseid hoolikalt. Strateegia hõlmab teatud kohustuste võtmist, kuid see soovitus on sama mõttekas kui nõuanne "osta madalalt, müü kõrgelt". Küsimusele, kuidas tagada hoolikad otsused, pole vastust.

Henry Mintzberg (McGilli ülikool, Montreal, 1987) esitas idee, et mõistet "strateegia" kasutatakse mitmetähenduslikult. Ta pakkus välja oma strateegia määratluse "viie P" raames. Tema arvates sisaldab strateegia järgmist:

) plaan - See on kontseptsioon, mis viitab etteplaneeritud tegevustele, mille kulgu kontrollitakse algusest lõpuni. Planeerijad töötavad välja sisedokumentatsiooni, mis kirjeldab ettevõtte tegevuse käiku teatud aja jooksul;

) tehnika kui taktikaline käik - tähendab lühiajalist strateegiat, mida iseloomustavad väga piiratud eesmärgid ja mida on vajadusel võimalik muuta. Mintzberg kirjeldab tehnikat, s.o. taktikaline käik kui "manööver, mille eesmärk on vastasest või konkurendist üle mängida". Ta märgib, et mõned ettevõtted kasutavad seda strateegiat ohuna. Konkurentide destabiliseerimiseks võib ettevõte näiteks teatada oma toodete hinna alandamisest, ilma et ta seda tegelikult kavatseks teha. Juht võib ähvardada töötaja vallandamisega, kui ta ei tööta hästi, mitte sellepärast, et ta tegelikult kavatseb oma ähvardust ellu viia, vaid seetõttu, et ta eeldab töötulemuste paranemist;

) käitumismudel (käitumismudeli strateegia) - see on muutuste strateegia, järgides aktsepteeritud käitumisvormi. Erinevalt plaanidest ja taktikatest tekivad käitumismustrid järjepideva käitumise tulemusena. Sellised käitumismustrid on sageli teadvustamata, s.t. spontaanne. Kui nad osutuvad edukaks, siis sellistel juhtudel ütlevad nad, et järjepidev käitumine viis spontaanselt eduni. See mudel on otsene kontrast planeeritud käitumisele;

) positsioon teiste suhtes ehk positsioonistrateegia - on sobiv, kui tema positsioon konkurentide suhtes või positsioon turul on organisatsiooni jaoks oluline;

) väljavaadete perspektiiv või strateegia - See on kursus, mille eesmärk on muuta teatud inimrühma, tavaliselt organisatsiooni enda liikmete kultuuri (uskumuste ja arusaamade süsteem, maailmavaadete süsteem). Mõned ettevõtted soovivad, et nende töötajad mõtleksid oma edu osana teatud suunas. Sarnaseid strateegiaid kasutavad religioossed organisatsioonid nagu anglikaani kirik. Sellel on mitmeid põhilisi teoloogilisi tõekspidamisi ja see julgustab oma liikmeid aktsepteerima neid oma veendumuste alusena. Jutluste, õpetuse, jumalateenistuste ja muude religioossete praktikate eesmärk on kristlike õpetuste sügavale juurutamine usklike teadvusesse. Edu tuleb siis, kui organisatsiooni liikmed on mõttekaaslased, s.t. nad usuvad põhiõpetustesse ja praktiseerivad neid oma igapäevatöös ja elus.

Strateegia on organisatsiooni tegevuste ja juhtimisviiside muster, mida kasutatakse organisatsiooni eesmärkide ja eesmärkide saavutamiseks.

Ettevõtluse ulatuse määramine, eesmärkide seadmine, lühi- ja pikaajaliste eesmärkide (programmide) määratlemine, eesmärgi saavutamise strateegia määramine moodustab strateegilise plaani. Ettevõtte strateegia põhikomponendid on toodud joonisel 1.1.

Strateegia arvestab kõige pikemaajalisi organisatsioonilisi põhjuseid, eesmärke, otsuseid ja tegevusi. Kõik ettevõtted (ja kõik organisatsioonid) peavad omama selget arusaama oma olemasolu põhjustest, olemasolu peamisest eesmärgist, peamistest eesmärkidest ja (kõige põhilisemal kujul) eesmärkidest ja eesmärkidest.

Strateegia määrab peamised viisid, mille kaudu ettevõte saab luua ja säilitada oma konkurentsivõimet: strateegia määrab ettevõtte tegevuse liigi või liigid, sealhulgas need, milles ta konkureerib teistega;

Vabaturumajanduses konkureerivad paljud ettevõtted klientide soovide ja vajaduste rahuldamise nimel, kuid tavaliselt saavutavad edu vaid vähesed. Need on peamiselt need ettevõtted, kes valisid kõige hoolikamalt äritegevuse tüübi(d), millega tegeleda, ja neil oli ka selge ettekujutus sellest, kuidas klienti huvitada. Strateegia on konkurentsipositsiooni ja väljavaadete kõige olulisem komponent.

Ettevõtted üle maailma kasutavad erinevaid vahendeid, et meelitada ligi kliente, võita korduvmüügi kaudu nende usaldust, edestada konkurente ja säilitada oma koht turul. Kuna ettevõtte juhtkond hakkas kombineerima lühi- ja pikaajalisi manöövreid, et sobitada ettevõtte konkreetset olukorda ja turukeskkonda, on strateegia variatsioone ja nüansse lugematu arv. Vaatame üldisi konkurentsistrateegiaid.

Kulude juhtimise strateegia. Kululiidrite konkurentsieelise aluseks on konkurentidega võrreldes madalamad tootmiskulud. Edukalt tegutsevatel ettevõtetel – kululiidritel – on äärmiselt lihtne leida võimalusi oma äris kulude vähendamiseks.

Kulueeliste saavutamiseks peavad ettevõtte tootmiskulud kogu väärtusahelas olema väiksemad kui tema konkurentide kogukulud. Selle saavutamiseks on kaks võimalust:

) teha konkurentidest paremat tööd, tehes efektiivselt toiminguid sisemises väärtusahelas ja hallates väärtusahela kulude taset määravaid tegureid;

) korrigeerida ettevõtte väärtusahelat kuni tegevuste konsolideerimiseni või väärtusahelast kallite tegevuste kaotamiseni.

Diferentseerimisstrateegia. See strateegia muutub atraktiivseks konkurentsipõhiseks lähenemisviisiks, kuna tarbijate vajadused ja eelistused muutuvad mitmekesisemaks ning neid ei saa enam rahuldada standardtoodetega.

Edukas diferentseerimine võimaldab ettevõttel:

Määrake tootele/teenusele kõrgendatud hind;

Eduka eristumisstrateegia võti on kliendi väärtuse loomine viisil, mis erineb konkurentidest. Kliendiväärtuse loomiseks on kolm lähenemisviisi. Üks neist on toote selliste omaduste ja omaduste väljatöötamine, mis aitavad vähendada ettevõtte toodete kasutamise kogukulu ostjale.

Teine lähenemisviis on luua tootele sellised omadused, mis suurendavad selle kasutamise efektiivsust tarbija poolt. Kolmas lähenemine hõlmab tootele selliste omaduste andmist, mis tõstavad tarbija rahulolu astet, kuid mitte kokkuhoiu, vaid mõnel muul viisil.

Optimaalne kulustrateegia. See strateegia keskendub sellele, et pakkuda klientidele nende raha eest rohkem väärtust. See hõlmab strateegilist keskendumist madalatele kuludele, pakkudes samal ajal kliendile toote minimaalset vastuvõetavat kvaliteeti, teenust, jõudlust ja atraktiivsust. Idee on luua kõrgendatud väärtust, mis vastab või ületab klientide ootusi skaalal kvaliteet-teenus-tulemuslikkus-meeldivus, veendes samal ajal kliente, et hind on mõistlik.

Strateegiline eesmärk on saada heade kuni suurepäraste omadustega toote/teenuse odavtootjaks ning seejärel kasutada oma kulueelist konkurentide toodetud sarnaste toodete hinda alla lüüa.

Konkurentsivõimelise manööverdamise võimaluse seisukohalt on optimaalne kulustrateegia suurim atraktiivsus. See annab võimaluse luua kliendi jaoks erakordset väärtust, tasakaalustades samal ajal madalate kuludega ja eristumisstrateegiaid.

Keskenduvad madalate kulude ja diferentseerimisstrateegiad. Erinevalt eristamise ja kulujuhtimise strateegiatest on keskendunud strateegiad suunatud kitsale osale turust. Sihtsegment või nišš võib olla määratletud geograafilise ainulaadsuse, toote kasutamise erinõuete või toote eriomaduste alusel, mis on ainult selle segmendi jaoks atraktiivsed. Eesmärk on paremini teenindada sihtsegmendi kliente. Selles strateegias saate eelise saavutada, kui teil on teatud turunišis konkurentidest madalamad kulud ja suudate pakkuda selle segmendi tarbijatele midagi konkurentidest erinevat.

Fokuseeritud madalate kuludega strateegia on seotud turusegmendiga, kus klientide kulu (ja seega ka hinna) nõuded on erinevalt ülejäänud tururuumist olulised. Fokuseeritud eristamisstrateegia sõltub kliendisegmendist, mis nõuab ainulaadseid tooteomadusi ja atribuute.

Kontsentreeritud strateegia kasutamine kuludega konkureerimiseks on üsna tüüpiline äriline lähenemine. Individuaalse kaubamärgiga toodete tootjad vähendavad oma turundus-, turustus- ja reklaamikulusid, keskendudes otsemüügile jaemüüjatele ja kauplusekettidele, kes müüvad lihtsaid, allahinnatud tootja kaubamärgiga tooteid.

Vaatleme tegureid, mis määravad ühe või teise konkurentsivõime strateegia valiku.

Neid tegureid on palju. Lihtne mudel esmastest teguritest, mida tuleb arvesse võtta ja mis sisuliselt määravad strateegia, on toodud joonisel 1.2. Nende tegurite koostoime on tavaliselt keeruline ja sellel on tööstuse ja ettevõtte jaoks spetsiifilised erinevused. Reeglina ei taga strateegia edu, kui ei tõmmata piiri sisemiste ja väliste olukordade vahele, ei ole tagatud oluliste konkurentsieeliste omandamine ning ettevõtte tulemuslikkus ei parane.

Kokkuvõtteks märgime järgmist: Strateegia on kuvand organisatsiooni tegevustest ja juhtimisviisidest, mida kasutatakse organisatsiooni eesmärkide ja eesmärkide saavutamiseks. Strateegia arvestab kõige pikemaajalisi organisatsioonilisi põhjuseid, eesmärke, otsuseid ja tegevusi. Ühe või teise konkurentsivõime strateegia valikut määravad tegurid jagunevad välisteks (sotsiaal-majanduslikud ja organisatsioonilised suhted, mis võimaldavad ettevõttel/tööstusel luua nii hinna kui ka mittehinnaomaduste poolest tarbijale atraktiivsemaid tooteid) ja sisemisteks ( teaduslik ja tehniline potentsiaal, finants- ja majanduslik potentsiaal, inimressursid, reklaami tõhusus, ladustamistingimused, transport, toodete pakendamine, teenuse tase ja garantii jne).

1.2 Organisatsiooni konkurentsistrateegia analüüsi tunnused

Õige konkurentsistrateegia väljatöötamise alustamiseks peab ettevõtte juhtkond esmalt vastama kahele küsimusele. Esimene on see, kui atraktiivne on tööstusharu, kuhu ettevõte kuulub, pikaajalise kasumlikkuse seisukohalt. Mitte kõik tööstusharud ei paku võrdseid võimalusi pikaajalise kasumlikkuse saavutamiseks. Teine, mitte vähem oluline, on see, millised tegurid määravad ettevõtete suhtelise konkurentsipositsiooni kaubaturul. Enamasti on mõned ettevõtted kasumlikumad kui teised, olenemata kapitali suurusest või juhtkonna tervisest.

Nii atraktiivsus kui ka konkurentsipositsioon sõltuvad suuresti ettevõttest endast. Samas on valdkonna või piirkonna atraktiivsus peegeldus teguritest, mida ettevõte saab reeglina väga vähe mõjutada. Seega võib konkurentsistrateegia muuta antud ettevõtte (ja sellega teatud määral ka kogu tööstuse) enam-vähem atraktiivseks. Seega ei vasta konkurentsistrateegia mitte ainult keskkonnanõuetele, vaid ka kujundab seda keskkonda.

Kiired muutused kodumaiste ettevõtete väliskeskkonnas stimuleerivad uute meetodite, süsteemide ja lähenemisviiside tekkimist konkurentsivõime juhtimiseks. Levinumad meetodid on konkurentide võimekuse hindamine spetsiaalsete ekspertuuringute ja teadaolevate andmete põhjal tehtud kaudsete arvutuste abil. Praktikas kasutatakse laialdaselt ka „peegeldusmeetodit“ konkurentide analüüsimiseks, mis seisneb huvipakkuva ettevõtte teabe tuvastamises selle ettevõtte klientidelt või vahendajatelt. Konkurentsiuuringud peaksid olema suunatud samadele valdkondadele, mis olid teie enda ettevõtte potentsiaali analüüsi objektiks. See võib tagada tulemuste võrreldavuse. Mugav tööriist ettevõtte ja tema peamiste konkurentide võimaluste võrdlemiseks on konkurentsivõime polügoonide konstrueerimine, mis kujutab endast vektortelgedena kujutatud graafiliselt hinnanguid ettevõtte ja konkurentide positsioonile olulisemates tegevusvaldkondades.

Mudeli koostamise esimeses etapis tehakse ettepanek koostada võrreldavate ettevõtete sisemiste konkurentsieeliste konkurentsivõime polügoon, lähtudes järgmistest metoodilistest eeldustest.

Ettevõtte ja selle peamiste konkurentide hinnatavateks tegevusvaldkondadeks saab valida teatud selgelt piiratud arvu parameetreid. Kasutatud parameetrite loetelu ja nende täpsustamise aste määrati kindlaks järgmiste metoodiliste eeldustega.

Parameetrite rühmitamine põhineb suure hulga tehnilist, majanduslikku ja sotsiaalset laadi probleemide analüüsil, mille tulemusena selgitatakse välja konkurentsivõimet tagavad muutujad. Sellise analüüsi lähtepunktiks on konkurentsivõime tehniliste ja majanduslike tegurite loetelu kindlaksmääramine, mida tõlgendatakse kui kriteeriumide kogumit ettevõtte konkurentsivõime taseme kvantitatiivseks hindamiseks.

Sisemised konkurentsieelised, mis määravad majandusüksuse turupositsiooni, soovitatakse rühmitada kuue kõige olulisema aspekti alla:

Toote konkurentsivõime;

ettevõtte finantsseisund;

Turundustegevuse tõhusus;

Müügi kasumlikkus;

ettevõtte kuvand (brändkapital);

Juhtimise efektiivsus.

Seega saab majandusüksuse sisemiste konkurentsieeliste tegurite kvantitatiivse hinnangu esitada järgmisel kujul.

Toote konkurentsivõime. Et toode ostjale huvi pakuks, peavad sellel olema teatud tehnilised, töö- ja majandusnäitajad. Toote ostmise tingimuseks on, et need parameetrid vastaksid ostja rahuldatud vajaduste põhiomadustele. Ostuprotsessi käigus valib tarbija toote, tuvastab eristavad tunnused, mis iseloomustavad selle toote paremust turul olevate sarnaste konkureerivate toodete ees. Ostes hindab ostja toote atraktiivsust, oma konkreetsete vajaduste võimalikku rahuldamise astet ning valmisolekut kanda selle toote soetamise ja kasutamisega seotud kulusid.

Ettevõtte finantsseisund. Koos absoluutnäitajatega iseloomustab organisatsiooni finantsstabiilsust omakapitali suhtarv (K about), mis on määratud “Juhend majandusüksuste finantsseisundi ja maksevõime kontrolli analüüsimiseks” ja on võrdne:

K ob = (IIIP + rida 640 – IA) / II A), (1.1)

kus III P on bilansikohustuse III jao kogusumma (rida 490); A on bilansivara I jao kogusumma (rida 190); A on bilansi vara II jao kogusumma (rida 290).

Määratud dokument kehtestab selle näitaja normaalse piirangu: K umbes 0,1 (kaubandusorganisatsioonide jaoks). Kui oma käibekapitali suhe aruandeperioodi lõpus on alla 0,1, siis peetakse organisatsiooni bilansi struktuuri mitterahuldavaks ja organisatsioon ennast maksejõuetuks.

Turundustegevuse efektiivsus. Analüüsides erinevaid definitsioone ja sõnastusi, usume, et turundustegevuse tõhususe kõige täpsema määratluse saab sõnastada järgmiselt - see on turundusvahendite kasutamise määr koos ettevõtte vahendite ja võimalustega. Rahalises vormis saab seda tunnust hinnata kommertstulemuste ja turundustegevuse kulude suhte järgi.

Andmed brutotulude ja brutokulude kohta on ettevõtte raamatupidamis- ja finantsaruannetes sisalduvad andmed, mistõttu sellise teabe saamine ei tekita erilisi raskusi. Muude andmete kogumisel tekivad teatud raskused, kuna turunduskulusid on keerulisem arvutada, kuna raamatupidamine ei sisalda infot trükikulude, reklaamikulude jms kohta.

Arendajate sõnul on ettevõtte turundustegevuse efektiivsuse määramise lõplik valem, kasutades turunduspotentsiaali parameetreid ja sellest tulenevaid äritegevuse parameetreid (brutotulu, turunduskulud, brutokulud), järgmine:

, (1.2)

kus - turundustegevuse tulemuslikkuse hindamine;

Turunduspotentsiaal;

D in - brutotulu;

Z m - turunduskulud;

Z in - brutokulud.

Turunduspotentsiaali (P mar) on omakorda tehtud ettepanek arvutada järgmiselt:

kus K 1 on turundusuuringute potentsiaal;

K 2 - turundusinfosüsteemi potentsiaal;

K 3 - sihtturu segmenteerimise (valiku) potentsiaal;

K 4 - ettevõtte tootepoliitika potentsiaal;

K 5 - hinnakujundusprotsessi potentsiaal;

K 6 - ettevõtte müügipoliitika potentsiaal;

K 7 - isiklik (isiklik) müügipotentsiaal;

K 9 - tootemüügi stimuleerimise potentsiaal (näiteks kupongimüük);

K 10 - avaliku arvamuse kujundamise potentsiaal.

Seega näeb tööstusettevõtte turundustegevuse (E mar) tulemuslikkuse hinnangu arvutamise lõplik avaldis välja järgmine:

Iga tööstusettevõtte turundustegevuse efektiivsuse kvantitatiivseks hindamiseks on vaja esmalt kirjeldada alamkriteeriumite tunnuseid, mis kajastavad adekvaatselt antud ettevõtete grupi (tööstuse) turundusvõimekust. Testimisprotsessi käigus hinnati kõiki alamkriteeriume järgmisel skaalal:

Ettevõte ei kasuta oma turundustegevuses käesoleva alakriteeriumiga kirjeldatud turundustööriista;

Ettevõte ei kasuta oma turundustegevuses täielikult käesoleva alakriteeriumiga kirjeldatud turundustööriista;

Ettevõte kasutab oma turundustegevuses täielikult selle alamkriteeriumiga kirjeldatud turundustööriista.

Iga alamkriteeriumi objektiivseks hindamiseks sõnastatakse ettevõtete turundustegevuse tulemuslikkuse määramiseks välja töötatud tunnused, mida saab sõltuvalt tegevusalast kohandada või muuta.

Müügi kasumlikkus. Kasumlikkus on ettevõtte majandusliku efektiivsuse näitaja, mis iseloomustab teatud perioodi sissetulekute ja kulude suhet, mida identifitseeritakse kaubatootmise kaubandusliku efektiivsusega.

Meie vaatenurgast on müügitulu konkreetset tüüpi toote tootmiskulude ühe rubla konkreetse kasumlikkuse põhjalik näitaja.

Üldiselt saab selle näitaja (R k) arvutada järgmise valemi abil:

kus P on ettevõtte müügihind; on tootmisühiku maksumus.

Ettevõtte kuvand (brändkapital). Vastavalt V.A. Moshnovi sõnul julgustab keskendumine üha uute turgude vallutamisele, klientide soovide rahuldamisele toodete eristamise kaudu ettevõtteid püüdlema võimalikult suurel määral tarbijate eelistustele vastama, samuti töötama selle nimel, et lihtsustada tarbijate teavitamist üha keerukamaks muutuvatest omadustest ja omadustest. valmistatud toodete parameetrid. Ettevõtete reklaamitegevuse kaudu aitab kaubamärk (nimi, mille all ettevõte oma tooteid reklaamib ja müüb) ühe turundusvahendina levitada teavet toote kvaliteedi kohta, vähendades distantsi tootja ja tarbija vahel. Kasvava konkurentsi tingimustes on ostja huvitatud oma teadlikkuse suurendamisest toote kvaliteedist.

G. Foxalli (Ühendkuningriik), R. Goldsmithi (USA) ja S. Browni (Iirimaa) läbiviidud uuringud kinnitasid mustrite olemasolu stabiilsel turul (müüginäitajad on stabiilsed ja kipuvad igal aastal veidi kasvama), tuginedes väitele, et tarbijate kavatsused osta mis tahes varem ostetud kaubamärke on tihedalt seotud tulevase ostukäitumisega. See tähendab, et tarbija, kes on konkreetse kaubamärgi kasutamisega rahul, nõuab seda tõenäoliselt uuesti ja sellele järgneb suure tõenäosusega selle kaubamärgi "jooksvad" ostud. Ostja kavatsused sõltuvad varasemast kogemusest ja selle tagajärgedest, mida saab hinnata järgmiselt:

kus I on kavatsus bränd tagasi osta; on minevikus kasutatud; on konstant, mis eri turgudel erineb.

Hoiakuuuringute tähtsus ei seisne siin mitte selles, et see ennustab konkreetsete kaubamärkide oste, vaid see, et see selgitab, miks tarbijad ostavad teatud kaubamärke ja mitte teisi.

P. Doyle’i järgi on edukas ettevõtte kuvand „kolme elemendi ühtsus: kvaliteetne toode (P), selge identiteet (D) ja lisandväärtus (AV):

, (1.7)

See suhe on oma olemuselt mitmekordne, kuna eduka kaubamärgi loomiseks on vaja kõiki kolme elementi. Kuna brändi loomine algab tavaliselt hea toote olemasolust, uuritakse selle tajumist kõige sagedamini nn pimetestide abil. Siis peab tootel olema üsna selge identiteet, mille astet hinnatakse tavaliselt suunatud ja “spontaanse” teadlikkuse näitajate põhjal. Lõpuks peab edukal kaubamärgil olema lisaväärtus, mis sisendab ostjas tunde, et bränd ja toode on kvaliteetsemad või paremad kui konkurentidel. Lisandväärtuse mõõtmine toimub hoiaku- ja eelistusuuringute vormis.

Üldjuhul saab ettevõtte konkurentsivõime mainekomponenti (K neid) arvutada järgmiselt:

kus on korduvate rakenduste maht väärtuses;

Kogu müügimaht.

Juhtimise efektiivsus. V.A. Abchuk defineerib oma uurimistöös juhtimist kui organisatsiooni juhtimist turumajanduses ning selle eesmärgiks on pidevalt arvesse võetud inimvajaduste võimalikult täielik rahuldamine läbi nõudluse, pakkumise ja kasumi turumehhanismi. Tema arvates mõistetakse juhtimise tulemuslikkuse all selle kvaliteeti, mis tagab organisatsiooni eesmärkide saavutamise. Kvantitatiivselt on juhtimise efektiivsus määratletud kui tulemuse suhe selleks vajalikesse kuludesse.

Tulemuslikkuse kriteeriumidena tehakse ettepanek valida sellised näitajad, mis võimaldavad:

ennustada oodatavat tulemust - organisatsiooni eesmärgi saavutamist;

hinnata eesmärgi tegelikku saavutamise astet;

võrrelda erinevaid eesmärgivalikuid omavahel.

Tõhususe kriteeriumi valimise põhiprintsiipi põhjendas 1945. aastal akadeemik A.N. Kolmogorov ja seisneb range vastavuse loomises eesmärgi, mille organisatsioon saab oma tegevuse tulemusena saavutada, ja aktsepteeritud edunäitaja vahel. Selles mõttes nimetatakse edukuse määra (tulemuskriteeriumit) eesmärgifunktsiooniks.

Kõige üldisemal kujul võib organisatsiooni poolt eesmärkide saavutamise probleemi lahendamiseks parima variandi valimist matemaatiliselt kujutada kui eesmärgifunktsiooni (W) maksimumi leidmist:

kus b i on määratud parameetrid (näitajad) ülesande lahendamiseks, näiteks eraldatud ressursside arv;

j-s on juhitavad parameetrid ülesande lahendamiseks, st. need, mida saame muuta, näiteks hindu, tingimusi;

h k - tundmatud parameetrid probleemi lahendamiseks, näiteks turutingimused, vahetuskurss, inflatsiooniindeks.

Parima lahenduse valimise probleemi saab sõnastada järgmiselt: leida sellised kontrollitavate parameetrite väärtused punktides 1, 2, ..., mis antud parameetrite puhul b 1, b 2, ..., võttes arvesse tundmatud parameetrid h 1, h 2, ... annavad sihtfunktsiooni - efektiivsuse kriteeriumi - maksimumi.

Turumajanduses on majandusprotsessis osalejate huvi objektiivse ja usaldusväärse teabe vastu ettevõtte finantsseisundi ja äritegevuse kohta märkimisväärselt suurenenud. Kõik turusuhete subjektid: omanikud, investorid, tarnijad, ostjad on huvitatud oma partnerite konkurentsivõime ja usaldusväärsuse ühemõttelisest hinnangust. Sellise hinnangu on võimalik saada ettevõtete avaliku aruandluse andmetel põhineva tervikliku finantsanalüüsi põhjal, mis võimaldab kõigil majandusprotsessis osalejatel kontrollida ettevõtte turupositsiooni muutuste olemust ja ulatust. Sellise tervikliku hindamise ühe komponendina kasutatakse ettevõtte juhtimise efektiivsuse tunnust, mida tavaliselt hinnatakse kasumi ja ettevõtte kogu käibe suhtega (tulu toodete (tööde, teenuste) müügist ilma käibemaksuta. ) ning muude müügi- ja müügiväliste toimingute tulemus.

Seega on ettevõtte juhtimise () efektiivsuse kvantitatiivne näitaja näitaja, mis arvutatakse järgmise valemiga:

kus P r - kasum toodete müügist.

Näitajate kvantitatiivse võrreldavuse tagamiseks tuleks kasutada arvutatud väärtuste vähendamise koefitsiente: turundustegevuse efektiivsuse tagamiseks - 0,05; müügi kasumlikkuse eest - 0,1; ettevõtte finantsseisundi eest - 10.

Kokkuvõtteks märgime järgmist. Teeme ettepaneku rühmitada majandusüksuse turupositsiooni määravad sisemised konkurentsieelised kuue olulisema aspekti alla: toote konkurentsivõime; ettevõtte finantsseisund; turundustegevuse tulemuslikkus; müügi kasumlikkus; ettevõtte kuvand (brändkapital); juhtimise tõhusus.

Antud konkurentsivõime näitajate loetelu ei ole püsiv ja ammendav. Ettevõtte konkurentsivõime komponentide arv sõltub hinnangu nõutavast täpsusest, uuringu eesmärgist ja muudest teguritest.

1.3 Organisatsiooni konkurentsistrateegia rakendamine

Kogu ettevõtte strateegilise käitumise kujunemise jada saab esitada nelja etapina:

) “Analüüs” - välis- ja sisekeskkonna hindamine, missiooni määratlemine, eesmärkide sõnastamine;

) “Planeerimine” - strateegia planeerimine, ülesannete püstitamine;

) “Teostus” - plaanide väljatöötamine, struktuurimuudatuste läbiviimine, eelarvete koostamine;

) “Kontroll” – operatiivjuhtimine, hindamine ja kontroll.

Võttes arvesse strateegilise “analüüsi” käigus saadud tulemusi, viiakse läbi strateegia “planeerimine”.

Ühenduslüliks “planeerimise” ja “elluviimise” etappide vahel on “ülesannete püstitamine”. Selle etapi rolli üldises strateegilise juhtimise protsessis tuleks tugevdada. Asi on selles, et kui on vaja teha muudatusi strateegilises käitumises, mis ei nõua missiooni ülevaatamist ja sisekeskkonna analüüsi, siis on soovitav piirata juhtimisprotsessi täiendavate (paranduslike) ülesannete seadmisega.

"Rakendamise" plokk strateegilise juhtimise protsessis on sisuliselt ettevalmistav valitud eesmärkide tõhusaks saavutamiseks. Ja "hindamise ja kontrolli" etapp sulgeb strateegilise juhtimise protsessi pidevas tsüklis.

Seega, olles põgusalt uurinud strateegia kujundamise protsessi järjestust, peatume lähemalt strateegia rakendamise etapil kui ettevõtte strateegilise juhtimise ühel võtmeetapil.

Rakendusetapp võimaldab vastata küsimusele: milliste ressursside abil, kelle poolt, millal ja kuidas on võimalik saavutada organisatsiooni seatud eesmärke? Määratud sihtparameetrite saavutamise tõhusust tagavate toimingute olemus sõltub konkreetse ettevõtte juhtimisomadustest ja võib ühel või teisel viisil erineda. Kuid põhimõtteliselt on strateegia elluviimisel järgmine jada: plaanide väljatöötamine - struktuurimuudatuste elluviimine - eelarvete moodustamine.

Organisatsiooni plaanide süsteem on ainulaadne planeeritud tegevuste realiseerimise vorm, sest plaanide koostamine eeldab nende põhjalikku teostatavusuuringut.

Põhiline strateegiline plaan. See kirjeldab ettevõtte põhitegevust ja sisaldab ettevõtte strateegiat pikaajaliseks tulevikuks. Sõltuvalt ettevõtte tegevustingimustest töötatakse see plaan välja perioodiks 3 kuni 5 (10) aastat. See toimib kõigi teiste plaanide juhendina. Samas piirab see peamiste tegevusvaldkondadega seotud strateegiliste äriüksuste (SBU) otsuste tegemist, et vältida üksikute üksuste eesmärkide vastandumist ettevõtte üldistele arengueesmärkidele;

) Taktikalised plaanid üksikute SBUde konkreetsete ärivaldkondade arendamiseks. Nende põhisisu on äristrateegiad, mis on suunatud kasvule, stabiilsuse säilitamisele ja konkurentsivõime tõstmisele, samuti teatud vähetõotavate ärivaldkondade kõrvaldamisele. Sellised plaanid koostatakse perioodiks 1 kuni 3 (5) aastat ja koostatakse reeglina äriplaanide vormis;

) Tegevuskavad. Need reguleerivad osakondade ja teenuste praegust tegevust, et saavutada ettevõtte kui terviku korporatiivne strateegia ja SBU äristrateegia, mille osa need osakonnad on. Täitmise tõhusamaks kontrolliks ja hindamiseks koostatakse sellised plaanid perioodiks 1 kuu kuni aasta;

) Programmid ja plaanid-projektid. See rühm on oma olemuselt suunatud ja hõlmab selliseid programme nagu uute toodete arendamine, uutele turgudele tungimine, suuremahulise reklaamikampaania läbiviimine, tootmiskulude vähendamine, tootmise moderniseerimine, energiaressursside säästmine jne. Programme omakorda toetavad konkreetsed projektid, mida iseloomustavad spetsiifilised kulud ja teatav investeerimisatraktiivsus.

Nagu näeme, on organisatsiooni plaanide süsteem keeruline, järjepidev, omavahel seotud ja samal ajal oma olemuselt individuaalne. Iga ettevõte saab iseseisvalt kindlaks määrata plaanide struktuuri, sisu, vormi, samuti peamised lähenemisviisid ja meetodid nende väljatöötamiseks ja elluviimiseks, sest nende ainus tarbija on ettevõte ise.

Siiski peetakse ebapiisavaks plaanide süsteemi väljatöötamist strateegilise juhtimise efektiivseks elluviimiseks. Siin võib tekkida planeerimissüsteemi ja juhtimissüsteemi vahelise seose katkemise probleem. Eelkõige nõuab lisatööjõu kaasamist majandustegevuse ulatuse laiendamine ja uutele turgudele sisenemine. Ja vastupidi, vähetõotavatest majandustsoonidest lahkumine ja kahjumlike tööstusharude sulgemine toob kaasa töötajate arvu vähenemise. Sellest tuleneb vajadus edukalt integreerida üldine äristrateegia ja organisatsiooni personalijuhtimise praktikad. Teisisõnu, siin on vaja luua suhe ja leida alluvus strateegia ja väljatöötatud plaanide süsteemi peamiste vastutavate täitjate vahel.

Äristrateegia ja organisatsiooni juhtimise koordineerimisel on järgmised eesmärgid:

) üksikute SBUde kasvust (ühinemine, omandamine, konsolideerimine, juurutamine) või vähendamisest (tegevuse osaline peatamine, ajutine sulgemine, täielik likvideerimine) tingitud struktuurimuudatuste sisseviimine;

) püstitatud eesmärkide ja eesmärkide saavutamise hindamise ja kontrolli efektiivsuse suurendamine;

) plaanide, programmide ja projektiplaanide ressursside ja elluviijate koordineerimine;

) üksikute funktsioonide vastandumise ja dubleerimise vältimine.

Järgmine samm "strateegia rakendamise" teel on "eelarvete koostamine". Siin langevad peamised eelarvete väljatöötamisel rakendatavad lähenemisviisid ja põhimõtted kokku organisatsiooni juhtimise ülesehitamise põhimõtetega. Kõigi tasandite eelarved peavad olema allutatud ettevõtte arengu üldisele eesmärgile ning vältima mõne osakonna rahalise toetamise vastuseisu ja vastuolusid teiste plaanidega.

"Eelarvete koostamine" lõpetab "strateegia rakendamise" etapi.

Kokkuvõtteks võime järeldada, et ettevõtete strateegilise juhtimise kujunemise olemus seisneb arengusuuna määramises, meetmete süsteemi väljatöötamises valitud võrdlusalusele tõhusaks lähenemiseks, samuti valitud strateegia elluviimise protsessi hindamises ja jälgimises. . Sel juhul on esmatähtis ettevõtte käitumine turul.

Ja nagu praktika näitab, toimivad need ettevõtted, kes viivad läbi terviklikku strateegilist planeerimist ja juhtimist, edukamalt ja saavutavad kõigis ärivaldkondades suurema efektiivsuse.

Peatüki peamised kokkuvõtlikud järeldused

1. Konkurentsistrateegia arvestab kõige pikemaajalisi organisatsioonilisi põhjusi, eesmärke, otsuseid ja tegevusi. Konkreetse konkurentsistrateegia valikut määravad tegurid jagunevad välisteks (sotsiaal-majanduslikud ja organisatsioonilised suhted, mis võimaldavad ettevõttel/tööstusel luua tooteid, mis on tarbijatele atraktiivsemad hinna ja hinnaväliste omaduste poolest) ja sisemisteks (teaduslikud ja tehniline potentsiaal, finants- ja majanduslik potentsiaal, inimressursid, reklaami tõhusus, ladustamistingimused, transport, toodete pakendamine, teenuse tase ja garantii jne).

Äritegevuse ulatuse määramine, eesmärkide seadmine, lühi- ja pikaajaliste eesmärkide (programmide) määratlemine ning strateegia määratlemine moodustavad ettevõtte strateegilise plaani.

Strateegiline plaan peab sisaldama: tegevusi strateegia muutmiseks, olukorrale viimistlemiseks, ettevõtte jaoks uute võimaluste leidmiseks ja kinnistamiseks, ettevõtte tegevuse parandamiseks, konkurentsipositsioonide parandamiseks ja valdkonna tingimuste mõjutamiseks.

Strateegia oleneb ettevõtte välistest ja sisemistest tegutsemistingimustest. Peamised välistegurid on: sotsiaalne, poliitiline, seadusandlus, sotsiaalne mõju, valdkonna atraktiivsus, turuohud ja ettevõttele soodsad võimalused.

2. Arkon Auto LLC konkurentsistrateegia analüüs

2.1 Ettevõtte LLC "Arkon Auto" tegevuse omadused

Ettevõtte Arkon Auto organisatsiooniline ja õiguslik vorm on piiratud vastutusega äriühing. Arkon Auto LLC põhikapital 10 000 rubla oli riikliku registreerimise ajal täielikult tasutud.

Geograafiliselt asub Arkon Auto LLC Vladivostokis, st. Shoshina, 6, ühes linna keskses elamurajoonis, peamiste transporditeede vahetus läheduses (5-minutilise autosõidu kaugusel 100 Let Vladivostok Avenue (föderaalne maantee M-60), 3-minutilise autosõidu kaugusel Vyselkovaya tänava ümbersõiduteest.

Ettevõte asub endise santehnilise tehase VTsRTO tööstushoones, omab 1,3 tootmispinda üldpinnaga 1500 m 2, millest 340 m 2 hõivavad ettevõtte kontorid, siin on montaažitsehh, ruumid sisepõlemismootorite ja kütuseseadmete remont, autoelektrik, õlivahetusjaam, kereremondi boksid (käimas on ka täiendavate büroopindade ehitus pindalaga 300 m2), maja fassaadi ees on parkla "Arkon Auto" üldpinnaga 1500 m2.

Täna pakub "Arkon Auto" järgmisi teenuseid:

Autode, mootorrataste ja erivarustuse ostmine Jaapani oksjonitel ilma vahendajateta.

Autode, erivarustuse, paatide kohaletoimetamine kogu Jaapanis Fukui sadamasse.

Autode, eritehnika, disainerite, autode esipoolte, paatide tarnimine Jaapanist Venemaale läbi Fukui sadama.

Autode demonteerimine/lõikamine, veose ladustamine enne Jaapanist saatmist.

Ostetud autode kokkupanek.

Yahoo oksjonil olevate partiide ostmine ja kohaletoimetamine.

Varuosade otsimine ja asendamine.

Arkon Auto LLC organisatsiooniline struktuur on esitatud lisas A.

See struktuur on lineaar-funktsionaalne.

Arkon Auto LLC lineaar-funktsionaalse struktuuri eelised:

Funktsionaalsete juhtide kõrge kompetents;

Dubleerimise ja materiaalsete ressursside tarbimise vähendamine funktsionaalsetes piirkondades;

Parem koordineerimine funktsionaalsetes piirkondades;

Kõrge efektiivsus väikese tootevaliku ja turgudega;

maksimaalne kohanemine tootmise mitmekesistamisega;

Protsesside vormistamine ja standardimine;

Kõrge tootmisvõimsuse rakendusaste.

Arkon Auto LLC struktuuri puudused:

Juhtide liigne huvi “oma” osakondade töötulemuste vastu. Vastutus üldtulemuste eest on ainult kõrgeimal tasemel;

Funktsionaalse koordinatsiooni probleemid;

Liigne tsentraliseerimine;

Pikenenud otsustusaeg kooskõlastuste vajaduse tõttu;

Reaktsioon turumuutustele on äärmiselt aeglane;

Ettevõtlus ja innovatsioon on piiratud.

Arkon Auto LLC spetsialistide põhifunktsioonid on kirjas ametijuhendites. Seega on peadirektori kohustuseks juhtida ja kontrollida ettevõtte tegevust.

Müügiosakonna juhataja tööülesannete hulka kuulub läbirääkimiste pidamine osapooltega, väliskaubanduslepingute ja muude imporditoiminguteks vajalike äridokumentide koostamine ning tehingute läbiviimine selle kõikides etappides.

Müügijuhid tegelevad uute klientide otsimisega ning on seotud ka vahetu tehingute sõlmimisega.

Logistik-deklarandi tööülesannete hulka kuulub imporditud kauba tollivormistuse läbiviimine, tollikontrolli läbiviimine ja transpordiküsimuste lahendamine.

Autojuhid vastutavad kaupade kohaletoimetamise ja edasitoimetamise eest Vladivostokis.

Pearaamatupidaja jälgib ettevõttes raamatupidamisarvestuse pidamist, koostab finantsaruandluse blankette, viib läbi arveldusi pankade, tarnijate ja klientidega, avab, hooldab, muudab ja sulgeb tehingupassid, esitab volitatud pangale tõendavad dokumendid jne.

Peamine seadusandlik akt, mille raames Arkon Auto LLC tegutseb, on 28. jaanuari 1998. aasta föderaalseadus "piiratud vastutusega äriühingute kohta" nr 14-FZ.

Arkon Auto LLC peab raamatupidamisarvestust ja esitab maksuhaldurile finantsaruandeid föderaalseaduse "Osaa vastutusega äriühingute kohta", Vene Föderatsiooni maksuseadustiku ja muude õigusaktidega kehtestatud viisil. Vastavalt föderaalseadusele “Piiratud vastutusega äriühingud” vastutab raamatupidamise korraldamise, seisukorra ja usaldusväärsuse, aastaaruannete ja muude finantsaruannete asjaomastele asutustele esitamise eest Arkon Auto LLC peadirektor.

Arkon Auto LLC välismajandustegevus toimub Vene Föderatsiooni seaduste, määruste, näiteks:

föderaalseadus “Ekspordikontrolli kohta” 18. juulist 1999 nr 183-FZ (muudetud 6. detsembril 2011);

8. detsembri 2003. aasta föderaalseadus nr 164-FZ “Väliskaubandustegevuse riikliku reguleerimise aluste kohta”;

Muud määrused.

Arkon Auto OÜ tegevuse majandustulemused on toodud tabelis 2.1.

Tabel 2.1 - Arkon Auto LLC majandustulemused 2010-2012.

Joonisel 2.1 on näidatud Arkon Auto LLC müügitulu, tootekulude ja müügikasumi dünaamika aastatel 2010-2012.

2011. aastal kasvas tulu kiiremini kui 2012. aastal. Toodete (teenuste) maksumuse kasvutempo on suurem kui tulude kasvutempo, mistõttu 2012. aastal kasum ja tasuvus vähenesid, s.o. Ettevõtte tegevus tervikuna on muutunud vähem efektiivseks.

Lähtuvalt ettevõtte üldistest eesmärkidest on müügiteenuse eesmärk töötada välja soovitused ettevõtte tootmis- ja müügipoliitika kujundamiseks ja elluviimiseks, samuti koordineerida tegevust selles valdkonnas kõigis ettevõtte allüksustes. ettevõtet. Juhtkonna soovitused ettevõtte tootmis-, majandus- ja müügitegevuse turule orienteerituse kohta on pärast ettevõtte juhtkonna heakskiitu kohustuslikud seda tüüpi tegevustega tegelevatele asjakohastele osakondadele.

Müügiosakond ei asenda teisi divisjone, vaid suunab teiste divisjonide tegevust turule ja seostab nende tööd kogu ettevõttele ühiste turutegevuse eesmärkidega.

Arkon Auto LLC müügiosakond loodi kolm kuud pärast ettevõtte asutamist. Kui ettevõte alustas tootmist täisvõimsusel.

Müügiosakonda kuulub müügidirektori asetäitja ja müügispetsialistid 5 inimest.

Arkon Auto LLC müügiteenindusel on turundussuunitlusest lähtuvalt kolm funktsioonide rühma: planeerimine; organisatsioon; kontroll ja reguleerimine. Igaüks neist funktsioonide rühmadest koosneb omakorda mitmest spetsiifilisest funktsioonist (tööst), mis peegeldab iga rühma eripära.

Planeerimine hõlmab järgmiste funktsioonide täitmist:

Turutingimuste analüüs ja hindamine;

Klientide tellimuste alusel sortimendi tootmisplaani koostamine;

Turustus- ja turustuskanalite valik.

Müügiorganisatsioon sisaldab järgmisi funktsioone:

) valmistoodete lao- ja pakendamisruumide korraldamine;

) tarbijatele toodete müügi ja tarnimise korraldamine;

Juhtimis- ja reguleerimisfunktsioonid hõlmavad järgmist:

Müügitegevuse tulemuste hindamine;

Müügiplaanide täitmise jälgimine;

Statistiline arvestus ja operatiivarvestus ning müügitegevuse aruandlus.

Müügiosakonna eesmärk on välja töötada soovitused ettevõtte tootmis- ja müügipoliitika kujundamiseks ja elluviimiseks, samuti koordineerida tegevust selles valdkonnas kõigi ettevõtte allüksustega. Tema soovitused ettevõtte tootmis-, majandus- ja müügitegevuse turule orienteerituse kohta, pärast ettevõtte juhtkonna heakskiitu, on seda tüüpi tegevustega seotud asjakohaste teenuste jaoks kohustuslikud.

Ettevõtte turule orienteeritust mõjutavad otsused langetavad soovituste alusel ja kokkuleppel müügiteenistusega kõik ettevõtte allüksused. Kõik ettevõtte allüksused on kohustatud andma müügiteenistusele teavet oma tegevuse olemuse ja tulemuste kohta. Müügiosakond on omakorda kohustatud andma kõigile teistele ettevõtte allüksustele nende tegevuse turule orienteerumiseks vajalikku teavet.

Müügiteenuse peamised ülesanded:

Turutingimuste hindamine;

Töötades koos ettevõtte teiste allüksuste ja ettevõtte juhtkonnaga välja eesmärgid ja strateegiad ettevõtte turutegevuseks kodu- ja välisturgudel;

Ettevõtte kui terviku ja üksikute tootegruppide pikaajaliste ja jooksvate turundusplaanide väljatöötamine ning ettevõtete divisjonide tegevuse koordineerimine selles valdkonnas;

Operatiivinfo tugi kogu ettevõtte ja selle allüksuste turundustegevuseks;

Turutegevusele orienteeritusest lähtuv arendus, soovitused ettevõtte efektiivsuse tõstmiseks jms;

Eduka ja usaldusväärse ettevõtte kuvandi loomine.

Müügiosakond suhtleb teiste Arkon Auto LLC osakondadega (siseturunduskeskkond):

Tootmisosakonnaga;

Logistikaosakonnaga.

Seega on ettevõttes müügitegevuse tulemuslikkuse tagamiseks loodud kõik vajalikud tingimused: osakond on täielikult komplekteeritud vastavate spetsialistidega, kellel on võimalus vajaliku teabe hankimiseks teha koostööd ettevõtte teiste teenistustega, samuti oma oskusi pidevalt täiendama.

Ettevõte leiab kliente järgmistel viisidel:

Kataloogide levitamine näitustel;

Taotluste vastuvõtmine klientidelt toodete tarnimiseks.

Toome välja peamised suunad Arkon Auto LLC müügistrateegia efektiivsuse tõstmiseks.

Arkon Auto LLC strateegia on müügi suurendamine läbi müügiturgude laiendamise ja ettevõtte osakaalu suurendamise hõivatud müügiturgudel läbi paindliku reageerimise turutingimuste muutustele, uute teenuste, eelkõige autoremondi, arendamise ning teenuste arendamise ja juurutamise kaudu. tõhus turunduspoliitika.

Ettevõte plaanib üle minna uue toote müügistrateegia ja müügimeetodite juurutamisele, mis näeb ette:

edasimüüjate võrgustiku loomine;

kaupade efektiivse nõudluse taseme analüüs;

Sellise strateegia valik võimaldab ellu viia olemasolevate turgude laiendamise ja uutele turgudele tungimise ülesandeid, tagades kaupade tasuvuse.

Seega on Arkon Auto LLC-l, nagu igal ettevõttel, teatud raskusi turundustegevuse läbiviimisel nii subjektiivsete tegurite, näiteks turundusosakonna organisatsioonilise struktuuri ebatäiuslikkuse kui ka objektiivsete tegurite, näiteks suurenenud konkurentsi tõttu välisriikides. toodete müügi turgudel.

Arkon Auto LLC põhidokumentide analüüs on toodud tabelis 2.2.

Tabel 2.2 – Arkon Auto LLC põhidokumentide omadused

Lõplik kontroll teostada kohe pärast töö lõpetamist. Kas kohe pärast kontrollitud tegevuse lõpetamist või etteantud aja möödudes võrreldakse saadud tegelikke tulemusi nõutavatega. Siin on planeeritud kasumi võrdlus saadavaga, kaadri voolavus jne.

Arkon Auto OÜ juhtkond analüüsib tegelikke saadud ja nõutud tulemusi ning hindab, kui realistlikud on plaanid koostatud. Samuti võimaldab see protseduur saada teavet tekkinud probleemide kohta ja koostada uusi plaane nende probleemide vältimiseks tulevikus (mis on analüüsi funktsioon).

Lõpliku kontrolli teine ​​funktsioon on motivatsiooni edendamine, kuna enamiku töötajate palgad sõltuvad otseselt organisatsiooni tegevuse tulemustest.

Näiteks krediidiriski analüüsi osakonnas esindavad seda töötajate esitatud eduaruanded. Neid aruandeid analüüsitakse ja need annavad juhtkonnale teavet prognooside tegemiseks.

Vaatleme vastuvõetud ja läbivaatamiseks saadetud aruannete arvu aastatel 2011-2012. (Tabel 2.3).

Tabel 2.3 – Vastu võetud ja läbivaatamiseks saadetud aruannete arv

Tabelist 2.3 on näha, et 2012. aastal oli revisjonile saadetud aruannete kasv suurem kui raamatupidamise osakondades vastuvõetavate aruannete kasv - 12 ühiku võrra, müügiosakonnas - 7 ühiku võrra. ja 5 ühiku võrra. vastavalt. Sellest võib järeldada, et kontroll on muutunud karmimaks.

Organisatsioonis on vaja täiustada kontrollifunktsiooni, et rajada osakonnas tuvastatud puudustest ja soovitud tingimuste täitmisest lähtuv otsustusskeem aruande koostamise ja juhtimissüsteemi rakendamise korra täiustamiseks, edasiseks kasutamiseks. kohustuste jaotusstruktuuris ilmnenud tasuta funktsionaalsusest.

2.2 Ettevõtte Arkon Auto LLC tegevuskeskkonna analüüs

Organisatsiooni sisemist struktuuri nimetatakse ka sisekeskkonnaks. See hõlmab ettevõtte funktsionaalseid struktuure, mis pakuvad uute toodete juhtimist, arendamist ja testimist, kaupade reklaamimist klientidele, müüki, teenindust, suhteid tarnijate ja muude välisorganitega. Sisekeskkonna mõiste hõlmab ka personali kvalifikatsiooni, infoedastussüsteemi jms.

Müügi struktuur. Arkon Auto LLC impordib kaupu Jaapanist ja Koreast. Samal ajal domineerivad tarnete geograafilises struktuuris Jaapanist pärit kaubad, kuid aastatel 2011-2012 suurenes Koreast pärit kaupade osakaal.

Jaapanist pärit tarnete osakaal vähenes 95%-lt 2010. aastal 71%-ni 2011. aastal seoses tehniliste normide kehtestamisega Venemaal, millega kehtestati rangemad nõuded autode omadustele, samuti seoses kasutatud imporditud autode tollimaksude tõusuga. Koreast pärit tarnete kasv on tingitud ka sellest, et Lõuna-Korea autotööstus on viimastel aastatel suurendanud tootmismahtu ja karmistanud nõudeid oma toodete kvaliteedile.

Toodete struktuuris domineerivad sõiduautod, mis 2010. aastal moodustasid koguimpordist 84%, kuid 2012. aastal vähenes nende osatähtsus veoautode ja eritehnika impordi kasvu tõttu 59%-ni. Viimase põhjuseks on APECi tippkohtumise eelõhtul Vladivostokis toimunud suur ehitusprojektide arv.

Personal. ArkonAvto töötajate koguarv koos juhtkonnaga on 52 inimest.

% ArkonAvto töötajatest on vanad töötajad, kellel on ettevõttes töökogemust 3 aastat või rohkem, meeskond on stabiilne (konfliktid tekivad harva ja kui need tekivad, siis need lahendatakse juhtkonna kaasamisega).

Töölevõtmisel kehtivad kandideerijatele teatud nõuded, olenevalt ametikohast, millele nad kandideerivad.

Näiteks raamatupidaja põhinõuded on kõrgharidus, vähemalt 3-aastane kogemus sellel erialal ja 1C tundmine.

Kõigi töötajatega sõlmitakse töölepingud. Tööleping pole midagi muud kui tööandja ja töötaja vaheline kokkulepe, mille kohaselt on pooltel vastastikused kohustused.

Arkon Auto OÜ töötaja õiguslik seisund on reguleeritud ametijuhendiga. See dokument kehtestab organisatsiooni töötajate ülesanded, õigused, kohustused ja vastutuse.

Hetkel on Arkon Auto OÜ-s kõigil töötajatel ametile vastavad ametijuhendid ning kõigi töötajatega on sõlmitud töölepingud.

Kõik töötajad saavad palka, s.o. töölepingus sätestatud fikseeritud töötasu.

Põhipalgale rakendatakse Kaug-Ida koefitsienti ja Kaug-Ida lisatasu. Kaug-Ida koefitsient arvutatakse 20% ulatuses kogunenud töötasu summast ning Kaug-Ida lisatasu määratakse erinevalt ja koguneb ainult alalistele töötajatele (tabel 2.4).

Seega koosneb Arkon Auto LLC töötajate töötasu põhipalgast ja toetustest.

Aasta tulemuste põhjal makstakse detsembri lõpus välja nn “kolmeteistkümnes palk”.

Arkon Auto OÜ deklarandid võtavad osa käimasolevatest seminaridest, mis aitavad parandada nende kutseoskusi.

Tabel 2.4 – Kaug-Ida lisatasu suurus

Maksud ja maksustamine. Arkon Auto LLC maksab kõiki Vene Föderatsiooni õigusaktidega sätestatud makse ja tasusid. Arkon Auto OÜ 2012. aasta maksuvaldkond on toodud tabelis 2.5.

Tabel 2.5 - Arkon Auto LLC 2012. aasta maksuväli

Vastavalt tabelile 2.5 teeb Arkon Auto LLC kvartaalseid kinnisvaramaksu ja transpordimaksu ettemakseid. Käibemaksu tasub ettevõte kord kvartalis. Tulumaksu makstakse igal aastal.

Hinnakujundus. Toote müügihinna määramise aluseks on impordihind.

Impordihinna kujunemise aluseks on saadud info ja konkreetsete eksportijate pakkumishind. Arkon Auto LLC arvutab välja kõik võimalikud kaupade importimise võimalused ja valib selle, mille puhul kauba maksumus on minimaalne.

Müügihinna määramisel võetakse arvesse kõik Arkon Auto LLC-le kauba importimisel tekkinud kulud, sealhulgas üldkulud:

Kulud välismaal (Jaapan, Korea):

Toote (auto) hind Jaapanis või Koreas;

Ekspordidokumentide registreerimine, tollivormistus;

oksjonitasud;

Kohaletoimetamine Jaapani piires (Korea);

Kaubavedu Vladivostokki;

Välispartneri vahendustasu;

Panga vahendustasu raha ülekandmisel summas 0,2%.

Kulud Venemaal:

Kohustus;

Pangavahendustasu 0,65%;

Kokkulepe;

Ajutise ladustamise laoteenused;

Tollimaakleri teenused;

Transiidid;

Arkon Auto LLC ekspedeerimisteenused;

Arkon Auto LLC komisjon.

Seega kasutab Arkon Auto LLC kulupõhist hinnakujundusmeetodit, kasutades skeemi "kulud pluss planeeritud kasum".

Esitame tabeli, milles käsitleme Arkon Auto LLC hinnakujundusprotsessi (tabel 2.6).

Tabel 2.6 – Kulude protsent kauba kogumaksumusest

Auto tellimine ja tarnimine välisoksjonilt on üsna töömahukas ja pikaajaline protsess, mis sisaldab suurt hulka toiminguid erinevatest spetsifikatsioonidest. Seetõttu on antud juhul üsna asjakohane kasutada ettevõtet Arkon Auto LLC. Komisjonitasu, mida ettevõte ise võtab, on vaid umbes 2%, mis on üsna ebaoluline, kui võtta arvesse asjaolu, et kogu töö ja vastutus võtab enda kanda. Kuigi loomulikult tuleb mõned toimingud kliendil endal läbi viia. Nii et näiteks peab ta tegema avansi. Arkon Auto LLC-s on see fikseeritud summa 30 000 rubla, mis tehingu lõpus krediteeritakse auto lõpliku maksumuse tasumiseks. Samuti peab klient täitma ja allkirjastama mõned dokumendid, näiteks:

Leping ettevõttega "Arkon Auto" LLC teenuste osutamise kohta;

Müügileping;

Ettevõtte Arkon Auto põhisuunaks oli ja jääb auto valimine kliendi soovil Jaapani autooksjonitelt, peaaegu kõik ettevõtte valdkonnad töötavad ühel või teisel määral selles tegevusvaldkonnas.

Kõik teavad, et Jaapanis pole enam vaja autosid parklates isiklikult osta. Tsiviliseeritum viis on osta autosid Interneti kaudu autooksjonitelt. Tänaseks on Arkon Auto ettevõttel juurdepääs kõikidele suurematele Jaapani oksjonitele. Selle saavutamine polnud lihtne, jaapanlased esitasid mitmeid tõsiseid nõudmisi, sealhulgas ettevõtte registreerimine Jaapanis ja kinnisvara ostmine, kuid ettevõte Arkon Auto täitis kõik tingimused, saavutades sellega oma partnerite usalduse Jaapanis. Nüüd töötab Arkon Auto otse ilma vahendajateta, tagades sellega auto kvaliteedi ja vastavuse kõikidele kliendinõuetele. Teenuste vastuvõetav hind saavutati ka tänu sellele, et ettevõte prahtib laevu otse ja teeb kõiki sõidukite tehnilisi töid ainult oma personaliga, mis vähendab lasti kahjustamise, selle varguse ohtu ja aitab kaasa defektide õigeaegne avastamine.

Selle tulemusena selgub sageli, et Arkon Auto kaudu ostetud auto maksab vähem kui turgudel, kuid selle kvaliteet on garanteeritud. Jaapani siseturul ei pakuta ühtegi sõidukit ega erivarustust, mida ei saaks koos Arkon Autoga osta ja Vladivostokki tuua. See kehtib nii parem- kui ka vasakpoolse rooliga sõidukite, ülegabariidiliste sõidukite ja veesõidukite kohta.

Arkon Auto Jaapani autooksjonitel valitud auto maksumuse tasumine ei toimu kohe, mis on ka kliendile mugav. Ostu tasumise etapp toimub kolmes etapis:

Ettemaks

Auto maksumuse tasumine ja tarnekulud Vladivostokki peale ostmist Jaapanis

Tollimaksude ja firmateenuste täielik tasumine kohe auto kättesaamisel.

Klientide täieliku mugavuse huvides on ettevõte avanud suuna “Autolaenu”, mis ei ole ettevõtte tuluvaldkond, mistõttu selle registreerimine Arkon Auto esinduses lisakulusid (lisaks pangatasudele) ei nõua.

On veel üks oluline punkt, mis tekitab klientides kohe usaldust. Ettevõtte kontor asub samas kohas, kus ettevõte oma tegevust arendab. Peakontori akendest on kohe näha parkla juba tarnitud autodega, olemas ka ehituskomplektide kogumise töökoda, remondilahtrid - kõik ühes kohas. Siin on alati näha, kuidas ettevõtte meistrimehed töötavad. Keskmiselt saabub kuus 4 laeva, mis tarnivad tõusva päikese maalt 200–400 ühikut erinevat tehnikat ja autot. Tõsi, kõik need seadmed ei kuulu Arkon Autole, on hulk kliente, kes kasutavad lihtsalt omal käel ostetud kaupade transporditeenuseid. Samuti laaditakse Arkon Auto laevadele sageli suuri lasti - paate, paate, erivarustust.

Ettevõtte Arkon Auto peakontor asub Vladivostokis aadressil Shoshina tänav 27, kuid selle tegevusala ulatub kaugele Primorsky territooriumist kaugemale. Tellimused tulevad siia läbi ettevõtete esinduste teistes piirkondades. Teiste linnade inimesed saavad neile pakutavate autode kohta sama täielikku teavet kui need, kes asuvad Vladivostokis peakontorile lähemal, ja mis kõige tähtsam, tellimuste kohaletoimetamisel saavad nad sama garantii.

Kohaletoimetamine ettevõtte esindustesse Habarovskis ja Blagoveštšenskis toimub ettevõtte autotransportööridel, mis tagab autole võimalikult lühikese tarneaja kliendile. Ostes auto kliendi poolt mis tahes teisest Venemaa linnast, ei lisandu lisaks kohaletoimetamisele lisatasu. Kohaletoimetamine toimub ka raudteel.

Arkon Auto ettevõte keskendub esialgu massostudele. Teenuste maksumust mitte paisutades, täisgarantiid andes ja kliendile individuaalset lähenemist leides teab ettevõte, et sellega teenib ta klientide usalduse, kes tulevad siia oma järgmise ostu sooritama ning soovitavad ettevõtet oma sõpradele ja sõpradele. kolleegid. Seetõttu on Arkon Auto ettevõttel suur püsihulgimüügiklientide ring, mis laieneb iga päev. Ettevõtte ostja portree on toodud tabelis 2.7.

Tabel 2.7 - Arkon Auto ostja portree

Arkon Auto LLC tegeleb oma põhitegevusega Vladivostokis. Vladivostok on linn ja sadam Venemaa Kaug-Idas, Primorski territooriumi halduskeskus, osa Vladivostoki linnaosast, Trans-Siberi raudtee lõpp-punkt. Linna elanike arv on 622 500 (hinnanguline seisuga 1. jaanuar 2013). Linn asub Jaapani mere rannikul Muravjovi-Amurski poolsaarel.

2008. aastal uurisid agentuuri Autostat analüütikud 170 linna, kus elab üle 100 tuhande inimese. Nad analüüsisid sõidukipargi struktuuri tootmisaastate ja peamiste kaubamärkide kaupa.

Seega koosnes Venemaa autopark 2008. aasta alguses enam kui 30 miljonist sõiduautost. Selgus, et see juurdub peamiselt põhja- ja idapiirkonna tõttu. Selgub, et Kaug-Ida elanikud elavad palju paremini kui Kesk-Venemaa elanikud.

Vladivostokist sai lõpuks autotiheduse poolest kõige autorohkem linn. Vladivostokis on Avtostati hinnangul iga tuhande elaniku kohta 566 autot. Ja seda hoolimata asjaolust, et ametlikult elab piirkonnakeskuses 622,5 tuhat inimest. See tähendab, et üle poole linnast istub iga päev autodesse.

Agentuuri Avtostat läbi viidud analüütilise uuringu tulemused näitavad, et Vladivostoki linna sõidukipark koosneb 48,7% Toyota autodest.

Samuti on agentuurianalüütikute hinnangul populaarsuselt teine ​​kaubamärk siin Nissan (15% parklast) ja kolmas Mitsubishi (7% parklast). Ülejäänud kohad liidrigrupis jagunevad Jaapani Mazda (4,1%), Suzuki (2,4%), Subaru (2,1%) ja Isuzu (1,6%) vahel.

Seega oli Vladivostoki sõidukipargis välismaiste autode osakaal 89,7%.

Kvantitatiivsed näitajad ei soosi selgelt Venemaa kaubamärke, mille autode osakaal ei ületa 11% koguarvust. Kõige populaarsemad on autod Lada (4,4%) ja teisel kohal Moskvich (2,3%). Järgmisena tulevad “Zaporozhtsy”, “UAZ” ja “GAZ”. Kõik muud kaubamärgid (Euroopa, Ameerika ja Lõuna-Korea) hõivavad vaid kolm protsenti kohalikust sõidukipargist.

Samuti tuleb märkida, et Vladivostokis liikunud autode keskmine vanus osutus märgatavalt kõrgemaks kui teistes Venemaa suurlinnades. Nii et umbes 80% kohalikust sõidukipargist moodustavad autod, mis on vanemad kui 10 aastat, hoolimata sellest, et Moskvas või Peterburis moodustavad “kümneaastased” autopargist vastavalt vaid 37 ja 38%. Ja 2007. aasta lõpus oli Moskva populaarseim kaubamärk (vastavalt Vladivostokile uute registreeritud autode andmete põhjal) Fordi kaubamärk.

Tabel 2.8 – PEST-analüüs

Turul on positiivne ja ettevõtluse arengut soodustav majanduskeskkond, mis võimaldab liikuda hädaolukorra planeerimise meetmetelt pikaajaliste plaanide koostamisele. Negatiivselt mõjutavad ettevõtet ka tehnoloogilise grupi tegurid. Strateegia koostamisel tuleb neid arvesse võtta. Negatiivset mõju avaldavad poliitiliste ja sotsiaalsete rühmade tegurid. Kõik need on vaevalt etteaimatavad, kuid strateegiliste alternatiivide väljatöötamisel tuleb nendega arvestada.

Järgmine analüüsietapp on konkurentide analüüs.

Arkon Auto LLC peamised konkurendid autoturul on:

CJSC "Summit Motors" (Vladivostok)";

OÜ "Altair-Auto";

- "Triumph Auto Far East";

Pacific Auto LLC;

OÜ "Vostok-UAZ"

Grand Motors LLC

OÜ "Tšempion-Vladivostok"

Üksikasjalikum hinnang konkurentide kohta on esitatud käesoleva aruande 4. osas.

Tarnijad. Arkon Auto LLC peamised tarnijad on:

MihairuCo LTD Jaapan,

Jaapani oksjonite võrgustik Aauc, USS, TAU, HirohamaCo LTD.

Strateegilises juhtimises nimetatakse organisatsiooni keskkonna analüüsimiseks kõige sagedamini kasutatavat meetodit SWOT analüüsiks. Seda meetodit kasutades on võimalik luua sideliine tugevuse ja nõrkuse ning väliste ohtude ja võimaluste vahel. Selliseid ühendusi kasutatakse hiljem strateegia väljatöötamiseks.

Strateegia väljatöötamise käigus tuleb arvestada, et võimalused ja ohud võivad muutuda oma vastanditeks.

Organisatsiooni keskkonna SWOT-analüüsi edukaks rakendamiseks on oluline osata mitte ainult tuvastada ohte ja võimalusi, vaid proovida neid ka hinnata sellest vaatenurgast, kui oluline on organisatsiooni jaoks iga tuvastatud ohud ja võimalused oma käitumisstrateegias.

Selliseks hindamiseks kasutatakse kõige sagedamini võimaluste ja ohtude maatriksitel positsioneerimise meetodit (vt lisa B).

Ettevõtte Arkon Auto jaoks olid pärast analüüsi kõige olulisemad ja tõenäolisemad võimalused turuosa laiendamine, valiku laiendamine ja seotud toodete (autode tarvikud) müügi uue suuna väljatöötamine, samuti sellise turuosa arendamine. suund kui autoremont.

Pärast ähvarduste positsioneerimist selgus, et:

Ettevõtte võib kriitilisse seisu viia kas suure hulga konkurentide sisenemine tööstusesse ja tarbijate maitsemeele radikaalne muutumine;

Ettevõtte hävimise või tööstusest lahkumise võib põhjustada valitsusasutuste piirav poliitika, näiteks veelgi suurem tolli- ja maksutõus, transporditariifide tõus või kaubandusreeglite muudatused.

2.3 Arkon Auto LLC konkurentsipositsiooni hindamine

Põhiteavet Arkon Auto LLC konkurentide kohta kohalikul turul esitame lisas B.

Seejärel hindame konkurente kohalikul turul.

Tuleb märkida, et konkurents sellel turul on väga karm. Selliseid teenuseid pakuvad paljud nii väikesed kui ka suured ettevõtted.

Võistlejaid hinnatakse viiepallisüsteemis.

tegurite kaal:

Kvaliteet - 0,3

Sortiment - 0,2

Tarneaeg - 0,1

Asukoht - 0,05

Populaarsus - 0,05

Konkurentide hindamiseks viidi läbi valikuuring peamiste konkurentide kohta, kes valiti uuringusse, kuna neil ettevõtetel on sarnane tootevalik.

Tabel 2.11 - Konkurentide hinnang kohalikul turul

Grand Motors LLC = 1 × 0,3 + 0,3 × 4 + 0,2 × 3 + 0,1 × 5 + 0,05 × 5 + 0,05 × 5 = (0,3 + 1,2 + 0,6 + 0,5 + 0,25 + 0,25) / 6 = 0,5

Altair-Avto LLC = (0,3 × 1 + 0,3 × 5 + 0,2 × 4 + 0,1 × 5 + 0,05 × 5 + 0,05 × 5) / 6 = (0, 3 + 1,5 + 0,8 + 0,5 + 0,25 + 0,2) / 0,2 = 0,6

Arkon Auto LLC = (5 × 0,3 + 5 × 0,3 + 0,2 × 5 + 0,1 × 2 + 0,05 × 5 + 0,05 × 5) /6 = (0,9 + 1,2 + 0,8 + 0,5 + 0,25 + 0,25) / 6 = 0,7

Ülaltoodud arvutustest on selge, et ainult tarneaja teguri osas kaotab Arkon Auto LLC oma konkurentidele (joonis 2.8). Kuid hinna ja kvaliteedi, st suurema kaaluga näitajate osas võidab ettevõte märkimisväärselt. Konkurentsivõime näitajate hindamise tulemusena sai Arkon Auto LLC 0,78 punkti, mis on oluliselt kõrgem kui tema konkurentidel.

Konkurentsikeskkonna analüüsi ja hinnangu põhjal jõuti järeldusele, et ükski uuritavatest ettevõtetest ei suuda teenuste kvaliteedi, kvantiteedi, sortimendi ja hindade poolest Arkon Auto LLC-ga konkureerida. Tulenevalt asjaolust, et selle turu vajadus kvaliteetsete teenuste järele on väga suur ega ole täielikult rahuldatud, saab Arkon Auto LLC oma toodete müügimahtu selles piirkonnas korduvalt suurendada.

Toodete konkurentsivõime tõstmiseks peab Arkon Auto LLC aktiivselt kasutama turundustööriistu: reklaam, allahindlused jne, laiendama turgu, müügiturge.

3. Organisatsiooni Arkon Auto LLC konkurentsistrateegia väljatöötamine

3.1 Konkurentsistrateegia väljatöötamine ettevõtte Arkon Auto LLC konkurentsipositsiooni parandamiseks

Ettevõte Arkon Auto hakkas arenema 90ndate keskel, seejärel vedasid selle asutajad autosid ja veoautosid nende kasutamiseks, sõpradele, et neid hiljem edasi müüa, ning müügiks varuosi, mida osteti sissesõidusadamate parklates. Vene laevadest. Alates 2002. aastast on pidevalt kasvava nõudluse tulemusena odavate ja kvaliteetsete kasutatud autode, mootorrataste, kodumasinate, varuosade, kraanapaigaldiste, autorehvide järele hakanud ettevõtte müük olema regulaarne, lisandub ettevõtte püsikliente, nõudlus suureneb. moodustatakse ja luuakse eeldused kapitali moodustamiseks.

Selle perioodi peamised strateegilised eesmärgid:

Äritegevuse konsolideerimine (ettevõtte kasv);

Pakutavate teenuste laiendamine;

Tarnitavate kaupade ja pakutavate teenuste kvaliteedi parandamine;

Kinnisvara soetamine (koos tootmispindadega) ettevõtte elamiseks.

2003. aastaks esindas ettevõte oma tegevuses konkurentide suhtes keskmist jalul seisvat ettevõtet, millel on Jaapanis partnerid mitmete ettevõtte taaskasutusettevõtete (Scrubs) näol. Jaapanis esindab "Arkon Auto" logistikaosakonda (5-7 inimest), mis asub Jaapani partnerite vahetus läheduses, Fukui sadamas asuv rendiplats (ajutine ladustamisladu) võimaldas iseseisvalt moodustada partiisid saatmiseks. Venemaa (demonteerida, varuosadeks lõigata, sõidukite transport ja tarnimine), võtta vastu ja kirjeldada sõidukeid ja seadmeid saatmiseks ettevalmistamisel, jälgida Jaapani partnerite kaupade tarnimist Jaapanis, koostada laadimisdokumente, mis iseenesest oli märkimisväärne eelis võrreldes võistlejad. Kompleks Venemaal arendas Arkon Auto välja kaks peamist (sel ajal) suunda:

Parkla veokite ja eritehnika, kraanapaigaldiste, veoautode varuosade müügiks;

Samal ajal hakkab dünaamiliselt arenema selline autotööstuse suund, nagu autode importimine esimese täieliku mootorite ja kerede autoosade kujul koos järgneva kokkupanekuga (asendamine vananenud autoüksustega). Aastatel 2003-2008 sai see tegevusvaldkond ettevõtte jaoks peamiseks. 2004. aastal sai ettevõte akrediteeringu ja registreeris end Jaapani riigisisestel oksjonitel, millele varem välisriikide kodanikel ja ettevõtetel ei olnud juurdepääsu; vastavalt sellele olid nendel oksjonitel olnud autod ette nähtud edasimüügiks ja hilisemaks kasutamiseks Jaapani siseturul, neil oli erihinnang. süsteem, mis võimaldab kujundada aimu müüdava eseme – ostetud auto – seisukorrast. Juurdepääs oksjonitele võimaldas ühel esimestest ettevõtetest tutvustada oma klientidele uut teenust - autode ostmine tellimisel (valiku tegi otse ettevõtte klient Vladivostokis), moodustatakse jaapani keelt oskavate juhtide osakond. moodustatud. Tehingute maht Jaapanis oksjonilt auto ostmise ja ettevõtte Vladivostoki lattu tarnimise teenuse osutamiseks kasvab iga kuu hüppeliselt. Ettevõte liigub piiratud koguses autode ebaregulaarselt tarnimiselt täiendava laadimise näol laevadele, mis meelitatakse kord kuus Fukui sadamasse, laevade sihipärasele prahtimisele kogutud kauba regulaarseks tarnimiseks Venemaale ( regulaarsusega 1-2 laeva iga 1-2 nädala tagant. Hiljem avab Kasahstan oma piirid Jaapani autode impordiks, Arkon Auto ei jää kõrvale ja leiab Jaapanist Kasahstanist partnereid, kes soovivad oma tööd automatiseerida, kuna tarneteed asuvad läbi Vene Föderatsiooni territooriumi on see töövaldkond regulaarne 1-2 tarne näol kuus, mis oli edukas kuni Kasahstan võttis 2006. aastal vastu parempoolse rooliga autode kaitsekohustused.

Järk-järgult kasvas ettevõte laiale teenustevalikule:

Autode müük firma laost

Autode ostmine Jaapani oksjonitel ilma vahendajateta

Autode, erivarustuse, paatide, kauba kohaletoimetamine kogu Jaapanis Fukui sadamasse.

Lasti ladustamine enne Jaapanist väljasaatmist.

Suurte veesõidukite (paadid, jahid) veest tõstmine, laadimine ja saatmine Vladivostokki

Autode, eritehnika, disainerite, autode esipoolte, paatide tarnimine Jaapanist Venemaale läbi Fukui sadama, Noshiro firma poolt prahitud laevadel.

Autode lammutamine/lõikamine.

Tollivormistus Venemaal.

Ostetud autode kokkupanek (konstruktorid)

Kõik ettevõtte tegevusvaldkonnad ei arenenud dünaamiliselt, ettevõte püüdis oma pakkumist arendada ja kujundada vastavalt tarbijanõudluse muutumisele. Paralleelselt eksisteerisid sellised tegevusalad nagu autoremont, autoosade tarnimine ja müük, täites ettevõtte põhitegevuse kõrvalfunktsioone, ning sellised tegevusalad nagu autode müük ettevõtte laost, veevarustuse ost, tarnimine ja müük. hakkasid olema kohaliku iseloomuga.

2008. aastal jõustusid uued tollialased õigusaktid, millega muudeti oluliselt tollimakse Venemaale imporditavate autoseadmete ning esimese põlvkonna varuosade (eelkõige autokerede) osas. Seoses kaitsetollimaksude kehtestamisega hakkas turuosa kahanema ja kohati nihkuma vasakpoolse rooliga autode soetamise kasuks ning kasutatud autode puhul toimus hüppeline hinnatõus. Selle tulemusena vähenes Jaapani autode koostöö, ostjate eelistused hakkasid dünaamiliselt muutuma kasutatud autode ostmisest. pika kasutuseaga luksusklassi autod Moskvast ja Moskva oblastist enne Valadivostoki autoturul “uue toote” ostmist - uued ja kasutatud Korea autod nende odavuse tõttu.

Praegu on nõudlus võrdsustatud kvaliteetse Jaapani varustuse kasutamise kogemusega autoomanike eelistustega, tulemas on katsed Moskvast ja Moskva regioonist kulunud autode, aga ka odavate Korea autode hankimisega. taustale. Autojuhtide eelistused naasevad järk-järgult "parempoolse rooliga" Jaapani autode juurde, mis sageli kannavad rahvaautode nimesid, kuid autode kõrge hinna tõttu Jaapanis "mööduvate aastate" (kolm kuni viis aastat kaasa arvatud) ja kohustusi, ei kasva selle kategooria autodega tehtava koostöö dünaamika märkimisväärne.

Arkon Auto LLC konkurentsistrateegiana pakutakse välja eristamisstrateegia. See strateegia muutub atraktiivseks konkurentsipõhiseks lähenemisviisiks, kuna tarbijate vajadused ja eelistused muutuvad mitmekesisemaks ning neid ei saa enam rahuldada standardtoodetega.

Eristamisstrateegia põhiolemus on leida viise, kuidas olla ainus, kes pakub klientidele soovitud toote lisafunktsioone, ja seda eelist pidevalt säilitada.

Eristamisstrateegia edukaks toimimiseks peab ettevõte uurima klientide vajadusi ja käitumist, teadma, mida nad eelistavad, mida nad toote väärtusest arvavad ja mille eest on nõus maksma. Pärast seda pakub ettevõte vastavalt kliendi soovile toote/teenuse ühte või võib-olla mitut eristavat omadust ning need pakkumised peavad olema käegakatsutavad ja meeldejäävad.

Konkurentsieelis tekib siis, kui märkimisväärne hulk ostjaid tunneb huvi pakutava toote eristavate omaduste ja omaduste vastu. Mida suurem on ostjate huvi pakutavate toodete erinevate omaduste vastu, seda tugevam on ettevõtte konkurentsieelis. Edukas diferentseerimine võimaldab ettevõttel:

Määrake tootele/teenusele kõrgendatud hind;

Müügimahu suurendamine (kuna toote eripäraste omaduste tõttu meelitatakse ligi palju ostjaid);

Suurendage klientide lojaalsust oma kaubamärgile (kuna mõned kliendid kiinduvad toote lisafunktsioonidesse).

Eristamine on edukas, kui selle rakendamise kulud kaetakse uuendatud ja muudetud toote hinna tõstmisega. Eristumine ebaõnnestub, kui kliendid ei näe brändi ainulaadsuses piisavalt väärtust, et osta seda toodet konkurendi toote asemel ja/või kui ettevõtte lähenemist eristamisele saavad konkurendid kergesti kopeerida ja rakendada.

Eduka eristumisstrateegia võti on kliendi väärtuse loomine viisil, mis erineb konkurentidest. Kliendiväärtuse loomiseks on kolm lähenemisviisi. Üks neist on toote selliste omaduste ja omaduste väljatöötamine, mis aitavad vähendada ettevõtte toodete kasutamise kogukulu ostjale. Teine lähenemisviis on luua tootele sellised omadused, mis suurendavad selle kasutamise efektiivsust tarbija poolt. Kolmas lähenemine hõlmab tootele selliste omaduste andmist, mis tõstavad tarbija rahulolu astet, kuid mitte kokkuhoiu, vaid mõnel muul viisil.

Eristamise aluseks konkurentsieelise saavutamisel on toode, mille omadused erinevad oluliselt konkurentide toodetud kaupade omadustest.

Tavaliselt annab eristamine püsiva ja tulusama konkurentsieelise, kui see põhineb:

Tehniline tipptase;

Toote kvaliteet;

Suurepärane klienditeenindus.

Sellised eristavad omadused on klientide poolt laialdaselt tunnustatud ja neil on väärtus.

Arkon Auto LLC konkurentsistrateegia osana tehakse ettepanek arendada sellist suunda nagu autoremont. Kuna ettevõtte võimekus, spetsialiseerumine, inimressursid, partnerid, seadmete, eritööriistade ja tehnoloogia olemasolu aitavad kaasa sellesuunalise tegevuse arengule.

Selline valik on tingitud asjaolust, et turu kaotamisega 2008. aastal (pärast disainerile kaitsekohustuste kehtestamist) toimus turg ümberkorraldamine – vähenes koostöö tervete autodega ning sellest tulenevalt nõudlus varuosade ja remonditeenused suurenesid.

Konkureerivad ettevõtted selles valdkonnas on keskendunud uuesti spetsialiseerumisele (pakkudes ühte teenust):

Uute varuosadega kauplemine,

Kasutatud varuosadega kauplemine (showdown),

Seotud toodetega kauplemine (autokeemiatooted, tarvikud),

Ainult auto kohaletoimetamine.

Tulud suurenesid remondi- ja hooldusteenuste osutamisel, kuid osutatavate teenuste kvaliteet ei tõusnud.

Kõik ettevõtted olid sunnitud silmitsi seisma töötajate arvu vähenemisega, välja arvatud Arkon Auto suure peamiselt hulgimüügiklientidest koosneva kliendibaasi tõttu, samuti esindused Blagoveštšenskis ja Habarovskis ning ettevõtte pakutavate teenuste suur nimekiri muutus pehmemaks. ettevõtte kahjumit.

Seega peaks Arkon Auto kasutama sihipärast klientide – tuttavate, ettevõtte autoremondipartnerite – meelitamist, aga ka välja töötama uue suuna – Jaapani kirbuturult Yahoo kaupade ostmist ja tarnimist.

Tabel 3.1. Ettevõtte senine strateegia ja ettepanekud selle parandamiseks

3.2 Tegevuskava ettevõtte konkurentsistrateegia elluviimiseks

Töötame välja tegevuskava autoteeninduse avamiseks.

Tabel 3.1 Plaan - autoteenindusettevõtte avamise ajakava, uue suuna arendamine - Jaapani kirbuturult kaupade ostmine ja tarnimineYahoo

Eeldatavasti pööratakse erilist tähelepanu personali valikule, mis tuleks võimalusel läbi viia alla 35-45-aastaste meeste hulgast, kellel on selles valdkonnas vähemalt 5-aastane kogemus ja kellel on vähemalt keskeriharidus, kuna uute seadmete paigaldamise ja väljatöötamisega tegeleb eeldatavasti ettevõtte personal . Olulised on ka sellised töötajate omadused nagu õppimis- ja loovusvõime, meeskonnas psühholoogiline kohanemisvõime, seltskondlikkus jne, kuna personalitegur on ettevõtte konkurentsivõime tagamisel üsna oluline.

Tabel 3.2 Arkon Auto LLC traditsioonilised tööliigid ja autoteenindusteenuste valik

Lisaks hakkab ettevõte osutama eriteenuseid, mida konkurendid ei paku.

Tabel 3.3 – Arkon Auto LLC autoteeninduse eriliigid

Varuosi ostetakse vastavalt iga kliendi tellimusele ja vajadustele, ettevõttest saab ainult madala ostukuluga varuosi ja odavaid kulumaterjale.

Arconauto LLC autoteeninduse kasumlikkust saab tõsta kliendivoo suurendamise ja kulude vähendamisega. Selleks tehakse järgmised sammud:

ettevõtte poolt pakutavate teenuste valiku laiendamine projekti teisel ja kolmandal aastal;

seadmete ostmise kulude minimeerimine (teatud tööde tellimuste esitamine spetsialiseerunud ettevõtetes);

üürimaksete vähendamine;

Peame oma teenuse ostjate meelitamise peamiseks meetodiks (loomulikult koos selle optimaalse hinna ja kvaliteediga) teenuse pädevat korraldamist, mis hõlmab:

teenuse garantii andmine vähemalt 6 kuud. alates teenuse osutamise kuupäevast,

võimaluse pakkumine vajadusel sõiduk remondikohta toimetada,

paindliku allahindluste süsteemi rakendamine tarbijatele, kes kasutavad regulaarselt meie ettevõtte teenuseid,

võimalus osutada teenuseid otselepingute alusel transpordiettevõtetega,

tarbijale vajaliku maksimaalse remondiaja tagamine,

teenuse kvaliteedi süstemaatiline hindamine küsimustike abil (võimalik, et „ülevaateraamat“ ja muud „tagasiside“ vormid teenuste tarbijatele),

tarbijate teenindamise vahendite ja meetodite pideva täiustamise tagamine,

Viimane punkt hõlmab reklaam- ja mittereklaamiartiklite levitamist kohalikus ajakirjanduses, Arkon Auto LLC autoteeninduskeskuse pakutavate teenuste taseme ja kvaliteedi ning garantiide esiletõstmist, 4-5 stendi valmistamist ja reklaami transpordis. Sel juhul on kavas pöörata erilist tähelepanu hoolikalt läbimõeldud tarbijatele suunatud pöördumise tekstile, sobivale kujundusele, mis tõmbab tähelepanu ning rõhutab meie ettevõtte ärilisi omadusi ja eeliseid. Tarbijate tähelepanu köitmisel on oluline roll ka isiklikel kontaktidel tarbijatega. Võib-olla pole see meede vähem tõhus kui reklaam. Ülaltoodud kriteeriumide alusel valiti eesmärkide saavutamiseks järgmised edutamise tüübid:

Sildi paigaldamine;

Brändirõivaste ostmine töötajatele;

kuulutused ajalehes;

Hoolimata asjaolust, et need üritused nõuavad täiendavaid rahalisi kulutusi, on need sihipärased, tagavad ettevõttele vajaliku reklaami ja loovad nõudluse potentsiaalsete klientide seas, kes pole veel autoteeninduse teenuseid kasutanud.

Nende tegevuste elluviimise kuluprognoosid on toodud tabelis 3.4.

Tabel 3.4 - Arkon Auto LLC autoteeninduskeskuse reklaamimise kuluprognoos

Teenuse reklaamimiseks (reklaamitegevuseks) kulutatud rahasummat tuleb igakuiselt korrigeerida, võttes aluseks iga ülaltoodud meetodi abil meelitatud tarbijate arvu võrdluse.

Ettevõtte planeeritav töötajate arv on 7 inimest. Personali koosseis ja planeeritud tööjõukulud on kajastatud tabelis 3.5.

Tabel 3.5 – Arkon Auto LLC autoteeninduskeskuse personaligraafik

Seega on igakuised tööjõukulud 165,5 tuhat rubla, aastapalk koos mahaarvamistega 2502,36 tuhat rubla. Arkon Auto OÜ autoteeninduse planeeritud töögraafik on 9:00-21:00, 7 päeva nädalas, 365 päeva aastas. Protsessi võtmepersonali töögraafik on ülepäeviti. Juhtivate töötajate töögraafik on 5 päeva nädalas kella 10-17. Koristaja töögraafik on 5 päeva nädalas 10.00-17.00. Tabelis 3.6 on toodud seadmete komplekti soetamise projekti elluviimise finantsinvesteeringute arvestus.

Tabel 3.6 - Arkon Auto LLC autoteeninduse seadmete kulude arvestus

Tarne-, paigaldus- ja personalikoolituse kulud on 15% seadmete maksumusest: 8410×15%=1261,5 tuhat rubla.

Seadmete kogumaksumus on 8410+1261,5=9671,5 tuhat rubla.

3.3 Kavandatavate meetmete majanduslik põhjendus

Tabelis 3.7 on toodud Arconavto LLC autoteeninduse müügimahu prognoos 3 tegevusaastaks. Konkurentide kogemuse ja tarbijate üldiste turundustegevusele reageerimise mustrite põhjal on prognoosi optimistlik versioon tõenäolisem, mistõttu kõik edasised arvutused tehakse selle põhjal.

Tabel 3.7 - Arkon Auto LLC autoteeninduse müügiprognoos

Taotluses esitatud ettevõtte teenuste hindade põhjal on 1 autoteeninduse teenuste komplekt keskmiselt 5500 rubla. Tuleb märkida, et väikeste kulumaterjalide hinnad sisalduvad kliendi teenuse maksumuses keskmiselt 20% ulatuses ja kallite varuosade eest tasub klient eraldi.

Teeme Arkon Auto LLC autoteeninduse nende töövaldkondade müügist saadava tulu prognoosi. Müügitulu prognoos on järgmine (tabel 3.8).

Nagu näha tabelis 3.8 toodud andmetest, on 2014. aasta prognoositav teenuste müügimaht 6 033 500 rubla.

Järgmise kahe aasta jooksul plaanib ettevõte oma teenuste müügimahtu järjepidevalt kasvatada 20% ja 51%. Selliste näitajate saavutamine on üsna realistlik, kuna selle aja jooksul suudab ettevõte end tarbijateenuste turul kehtestada, tekitada organisatsioonide ja ettevõtete nõudlust ning omandada ka püsikliente.

Tabel 3.8 - Autoteeninduskeskuse "Arkon Auto" LLC müügitulu prognoos

Edasi asume Arkon Auto LLC autoteeninduskeskuse töö korraldamise püsi- ja muutuvkulude plaani koostamisele. Arvestus tehti ka teatud kaupade ja teenuste 2013. aasta keskmiste hindade alusel ning on toodud tabelis 3.9.

Tabel 3.9 - Püsi- ja muutuvkulude plaan projekti korraldamiseks 2014. aastaks

Seega on Arkon Auto LLC autoteenindusteenuste kogumaksumus 2014. aastal 5 620,36 tuhat rubla, sealhulgas püsikulud omahinnas on 2 110 tuhat rubla ja muutuvkulud 3 510,36 tuhat rubla.

Järgmise kahe aasta jooksul suureneb kogukulu, võttes arvesse inflatsiooni, 10–25% ja ulatub 6210–7057 tuhande rublani.

Peamised tehnoloogilised seadmed, võttes arvesse kasutuselevõtu kulusid, maksavad 9671,5 rubla. võetakse krediiti OJSC VTB 24-st

Eelnevalt arvutatud andmete põhjal koostame planeeritud perioodi müügitulu kasumi prognoosi (tabel 3.10).

Tabel 3.10 - Arkon Auto LLC autoteeninduskeskuse müügist kasumi saamise plaan, tuhat rubla.

Müügitootlus on esimese aasta lõpuks 5,82%, kahel järgmisel aastal tõuseb see vastavalt 11,94% ja 19,14%ni.

Arvutame kriitilise aastase tootmismahu järgmise võrrandi abil:

P x Q = FC + VC,

kus Q on kriitiline müügimaht, ühikud;

P - müügihind, hõõruda;

FC - püsikulud, hõõruda;

VC - muutuvkulud, rub./ühik.

Selle põhjal arvutame IP “Bogdanov Motor” teenuste kriitilise müügimahu esimesel tegevusaastal järgmiste andmete alusel:

teenuste ühikuhind - 5500 rubla;

muutuvkulud toodanguühiku kohta - 3600 rubla;

püsikulud - 1 693 700 rubla.

Sellest lähtuvalt on teenuse osutamise kriitiline maht kuus (Q):

Q = 1693700+ 3600 Q

Q -3600 Q = 1900

Q = 1693700/1900

Q = 892,42 (ühikut)

Seega on autoteeninduse teenuste kriitiline maht 892,42 ühikut. Arvestades, et planeeritud keskmine müügimaht on 1097 ühikut, on kriitiline müügimaht 81% sellest mahust. Sellest tulenevalt on planeeritava projekti finantstagatisvaru (100%-81%) 29%. See võimaldab ettevõttel planeeritud müügimahu mittesaavutamisel vähendada tootmismahtu ligikaudu 30%. Edaspidi kasvab ettevõtte finantstugevus, kuna prognooside kohaselt kasvavad igakuised mahud.

Arvatakse, et erinevate investeeringuklasside jaoks saab valida erinevaid diskontomäära väärtusi. Eelkõige hinnatakse ettevõtte turupositsiooni säilitamisega seotud investeeringuid standardile 6%, investeeringuid põhivara uuendamisse - 12%, investeeringuid jooksvate kulude kokkuhoiu eesmärgil - 15%, investeeringuid turu suurendamiseks. ettevõtte tulu - 20%, riskantsed investeeringud - 25%. Kuna autoteeninduse avamise projekt hõlmab investeeringuid põhivara uuendamisse, siis vastavalt eeltoodud soovitustele valiti allahindlusteguriks 12%. Inflatsioonitingimustes peab diskontomäär arvestama inflatsioonimääraga.

Korrigeeritud allahindlustegur on:

r=(1+r)×(1+i) – 1,

kus i on inflatsioonimäär; r - diskontomäär.

r=(1+0,12)×(1+0,07) - 1=0,20 ehk 20% aastas.

Investeeringu nüüdispuhasväärtus arvutatakse korrigeeritud diskontoteguri 20% abil.

Projekti elluviimise periood on 3 aastat.

Nüüdispuhasväärtuse arvutamine on toodud tabelis 3.11.

Projekti tasuvusindeks:= 18742213,30/9671500= 1,93

Projekti lihtne tasuvusaeg:

PP = 9671500/(18742213,30/3)= 1,54 aastat.

Projekti soodushinnaga tasuvusaeg:

DPP = 9671500/(12832137/3) = 2,26 aastat.

Tabel 3.11 - projekti nüüdispuhasväärtus, tuhat rubla.

Seega võimaldavad arvutatud andmed järeldada, et projekt on üsna tõhus ja võimaldab ettevõttel saada pidevat lisakasumit.

Hinnakujundusstrateegia aluseks on “järgi liidrit” meetod (neutraalne strateegia). Selle strateegiaga keskendub meie ettevõte konkurentide hindadele ja tegevustele, kes on sellel turul rohkem arenenud, omavad suuremat klientide arvu ja nendega töötamise kogemust. Seetõttu peame selles segmendis tegutsemise algsel tasemel olema sarnased juhtivate konkurentidega, neid uurima ja seejärel nende puuduste kohta teabe põhjal oma eelised kujundama.

Tabel 3.12 – Esimese aasta müügimaht

Peame arvesse võtma ka nõudlust, kulutusi ostetud kaupade kogumaksumusele, müügimahtu ja muid meie ettevõttele omaseid tegureid, mis mõjutavad kaupade hindade määramist.

Teiseks aastaks oodatakse müügimahtude kasvu 10% võrreldes esimese aasta algusega läbi turundus- ja reklaamitegevuse. Kolmandaks aastaks peaks müük kasvama veel 7%. Kolmanda aasta jooksul - 5% võrra.

Tabel 3.13 – Teise ja kolmanda aasta müügimaht

Reklaamistrateegia aluseks on potentsiaalsete ostjate meelitamine ja meie autoosade poe maine kujundamine läbi reklaamimeetodite, mis jõuavad suurema hulga meile vajaliku vaatajaskonnani.

Klientide meelitamiseks ja meie ettevõtte maine loomiseks kasutatakse järgmisi teabemeetodeid:

Bänner, mis asub stendil mõõtmetega 3x6. Plaat ise paigutatakse meie poe lähedusse, otse tiheda liiklusega teelõigu äärde. Seega jõuame üsna laia ringi autohuvilisteni, kes teavad, kus meie pood asub.

Saada oma head tööd teadmistebaasi on lihtne. Kasutage allolevat vormi

Üliõpilased, magistrandid, noored teadlased, kes kasutavad teadmistebaasi oma õpingutes ja töös, on teile väga tänulikud.

Sarnased dokumendid

Strateegilise juhtimise teoreetilised aspektid. Ettevõtte äristrateegia analüüs BCG maatriksi ja Ansoffi maatriksi "võimalused toote ja turu järgi" kasutamise kaudu. Võimalused ettevõtte kulude vähendamiseks, turuosa ja müügimahtude suurendamiseks.

kursusetöö, lisatud 29.06.2012


Teoreetilised alused ettevõtte strateegia väljatöötamiseks. KMK OÜ üldtunnused; välis- ja sisekeskkonna analüüs. Finants- ja tootmistegevuse planeerimise protsessi kirjeldus. Strateegia rakendamise parandamine.

kursusetöö, lisatud 22.04.2015


Ettevõtte majandus- ja turundustegevuse, finantsseisundi, välis- ja sisekeskkonna, konkurentsivõime analüüs. Konkurentsistrateegia valik ja põhjendamine. Selle rakendamise meetmete väljatöötamine ja nende majanduslik hindamine.

lõputöö, lisatud 18.12.2013


Teoreetilised alused organisatsiooni missiooni, eesmärkide ja strateegia väljatöötamiseks. Rostorgi ettevõtte tegevuse SWOT-analüüs. Ettevõtte välis-, sise- ja konkurentsikeskkonna analüüs. Juhtimisuuring Rostorgi ettevõtte tugevate ja nõrkade külgede kohta.

kursusetöö, lisatud 21.06.2010


Ettevõtte arengustrateegia väljatöötamise teoreetilised aspektid. Ettevõtte Stroytrest LLC tegevuse tehniliste ja majanduslike näitajate analüüs. Antud ettevõtte olemasoleva arengustrateegia hindamine, võimaluste pakkumine selle töö optimeerimiseks.

lõputöö, lisatud 26.07.2011


Teoreetilised seisukohad konkurentsi olemusest. Ettevõtte konkurentsistrateegia hetkeseis Rosneftekomplekt LLC näitel. Täiusliku (puhta) konkurentsi mudel. Tööjõu ja kapitali optimaalne jaotus. Tüüpilised ettevõtte strateegiad.

lõputöö, lisatud 08.12.2010


Konkurents: mõiste, olemus, liigid ja tegurid, mis seda moodustavad. Ettevõtte põhiliste konkurentsistrateegiate tunnused. Informatsioon kui peamine tegur konkurentsistrateegia kujunemisel. Ettevõtte välis- ja sisekeskkonna tegurite analüüs.

kursusetöö, lisatud 16.12.2014

Eldar Aminov OJSC tootmisühingu Krasnojarski kombainide tehase strateegilise turundusgrupi juht

Konkurentsivõimeline strateegia on ettevõtte juhtide käes olev tööriist, mis võimaldab neil saavutada seatud eesmärgi. Konkurentsi läbimõeldud läbiviimiseks on vaja välja töötada konkurentsistrateegia, koostada selle elluviimise plaan ja analüüsida plaani elluviimise tulemusi. Väljatöötatud konkurentsistrateegia elluviimise plaan aitab kõigil organisatsiooni töötajatel selgelt mõista, millist funktsiooni nad peavad iga turusegmendiga töötades täitma ja kuidas käituda konkurentide teatud tegevuste korral. Teisisõnu loob see tingimused erinevate osakondade juhtide koordineeritud tööks ühiste ettevõtte eesmärkide saavutamiseks. Ja turul muutuvad ettevõtte tegevused omavahel seotuks ja sihipäraseks.

Konkurentsistrateegia väljatöötamise üldidee on tegevusprogramm, mis võimaldab saavutada positiivset majanduslikku efekti tänu sellele, et ettevõte leiab end tugevamas konkurentsipositsioonis.

Üldiselt saab konkurentsistrateegia väljatöötamist ja rakendamist kujutada joonisel 1 näidatud diagrammina.

Pilt 1. Konkurentsistrateegia väljatöötamise ja rakendamise etapid

Ülaltoodud diagramm näitab, et konkurentsivõimelise strateegilise planeerimise funktsioon ettevõttes toimub põhiprintsiipide järgi, see tähendab turul strateegia kujundamise ja rakendamise reegleid:

• järjepidevus ja akumulatsioon;
• sooritatavate sammude (etappide) jada;
• tsüklilisus.

Konkurentsistrateegia järjepidevus seisneb selles, et juba enne strateegia väljatöötamist peab ettevõte analüüsima varasemat kogemust, välja selgitama, millised tegevused olid konkurentsis kasulikud ja kontrollima nende asjakohasust praegusel hetkel. Lisaks võimaldab varasemate kogemuste uurimine ettevõttel uue strateegia väljatöötamisel vältida vanu vigu.

Järjestus on tingitud järgmise etapi sõltuvusest eelmises etapis saadud tulemustest. See võimaldab vältida konkurentsistrateegia ja turutingimuste mittevastavust, juba varem esinenud vigu ning hinnata strateegia elluviimisel saadud tulemusi.

Konkurentsivõimelise strateegilise planeerimise tsüklilisus avaldub selles, et konkurentsistrateegia elluviimise tulemusi tuleb analüüsida ja strateegiate edasises väljatöötamisel arvesse võtta, kuna konkurentsistrateegiat kohandatakse pidevalt konkurentsikeskkonnaga.

Konkurentsistrateegia on juhtide käes oluline tööriist, kuna see on suunatud mitmete ettevõtte ees seisvate ülesannete ja probleemide lahendamisele.

Esiteks võimaldab strateegia kujundamisel saadud ja struktureeritud olemasolev analüütiline materjal nii juhtkonnal kui ka täitjatel selgelt näha olukorda turul, ettevõtte positsiooni sellel, eesmärkide reaalsust ja nende saavutamise viise.

Teiseks, ettevõtte juhtkonna poolt heaks kiidetud konkurentsistrateegia omandab organisatsioonilise ja haldusdokumendi jõu, st võimaldab koondada jõud vajalikus suunas.

Ja lõpuks, kolmandaks, analüüsides oma tegevust möödunud perioodidel, saab ettevõte pidevalt täiustada ja laiendada oma tegevusala, adekvaatselt reageerida turumuutustele, tugevdada oma turupositsiooni ja vallutada uusi turge.

Praegu peavad praktikud sageli tegelema olukorraga, kus konkurentsistrateegiate teooria ja selle ettevõttes rakendamise praktika vahel on lõhe. Allpool pakutud algoritm ettevõtte konkurentsistrateegia väljatöötamiseks ja rakendamiseks võib aidata seda lõhet minimeerida (joonis 2).

Joonis 2. Algoritm konkurentsistrateegia väljatöötamiseks ja elluviimiseks

Pakutud algoritmi kohaselt viiakse konkurentsistrateegia väljatöötamine ja sellele järgnev rakendamine läbi kaheksa põhietapi järjestikuse täitmise:

1. Ettevõtte missioon ja ettevõtte arengustrateegia.
2. Ülesannete sõnastamine konkurentsis turul.
3. Info kogumine ja analüüs ettevõtte välis- ja sisekeskkonna kohta.
4. Konkurentsistrateegia valimine ettevõttele turul.
5. Valitud strateegia analüüs.
6. Konkurentsistrateegia elluviimine läbi väljatöötatud plaani.
7. Strateegia elluviimise tulemuste analüüs.
8. Olemasoleva strateegia kohandamine või uue tõhusama strateegia väljatöötamine, mis suudab saavutada ettevõtte üldises korporatiivses strateegias seatud eesmärgid.

Oluline on märkida, et kuna strateegilise planeerimise hierarhias on konkurentsistrateegia madalamal üldisest ettevõtte arengustrateegiast, on konkurentsivõimelise strateegia väljatöötamist mõttekas alustada pärast ettevõtte üldise ettevõtte arengustrateegia kallal töö lõpetamist.

Kuna konkurentsistrateegia väljatöötamine ja rakendamine mõjutab erinevaid teenuseid ja funktsionaalüksusi, on loogiline algoritm jagada faasideks. Kõik kaheksa etappi on jagatud kolme faasi:

• Ettevalmistusfaas (1. ja 2. etapp).
• Arendusfaas (etapid 3, 4, 5).
• Rakendusfaas (6., 7., 8. etapid).

Ettevalmistusfaasi eest vastutab strateegilise planeerimise ja ettevõtte arendamise osakond või nende valdkondade eest vastutav funktsionaalne üksus (1. etapp). Ettevõtte väljatöötatud korporatiivne strateegia esitatakse kaitseks ettevõtte juhtkonnale ja omanikele, kes määravad lõplikult konkurentsivõitluses (2. etapp) ettevõtte kui terviku jaoks prioriteetsed ülesanded. Turukonkurentsi eelülesanded on sõnastatud vastavalt ettevõtte eesmärkidele ja ettevõtte arengusuundadele.

Selles etapis on vaja kindlaks teha konkurentsivõitluse olemus (näiteks ründav või kaitsev), keda täpselt tuleb turult välja pigistada, keda (näiteks konkurenti “A”) sundida kõrvale kalduma. oma ressursse turult "a", suunates selle sellele turule ja nõrgendades selle positsiooni strateegiliselt olulisel turul "b"). Selline lähenemine võimaldab konkureerida globaalselt kohalike kokkupõrgete kaudu konkreetsete konkurentidega. Tuleb meeles pidada, et ainult ettevõtte strateegilise planeerimise hierarhia (üldine ettevõtte strateegia - konkurentsistrateegia turul) võimaldab tõhusat ülemaailmset konkurentsi. See lähenemine on muutunud eriti aktuaalseks just praegu – on tekkinud globaalne turg ning riikidevahelised piirid on muutunud kapitali, kaupade ja tööjõuressursside jaoks peaaegu läbipaistvaks. Selle tulemusena võib olukorra muutumine ühel turul avaldada mõju teisele turule ja seega ka selle osalejatele.

Arendusfaasis edastatakse ettevõtte juhtkonna poolt sõnastatud ülesanded turunduse ja müügi eest vastutavale funktsionaalüksusele. Seejärel analüüsivad selle divisjoni analüütikud turgu, kusjuures analüüsi võtmepunktideks on konkurentsi intensiivsus turul ja ettevõtte konkurentsipositsioon (3. etapp). Analüüsi põhjal valitakse sobiv konkurentsistrateegia (4. samm). Järgmisena analüüsitakse seda strateegiat nii juhtkonna poolt sõnastatud ettevõtete üldiste eesmärkide täitmise kui ka ettevõtte võimekuse seisukohast. Turunduse konkurentsistrateegia, nagu eespool märgitud, määratakse väliste tegurite (keskkonnatingimuste analüüs) ja sisemiste tegurite (ettevõtte olemasolevad ressursid) põhjal. Ettevõtte sisemise võimekuse ja turuolukorra kohta selge hinnangu saamiseks võite kasutada SWOT-analüüsi.

SWOT-analüüsi kasutamine on vajalik olemasoleva info süstematiseerimiseks ja hilisemaks juhtimisotsuste tegemiseks. Seetõttu võib SWOT-analüüsi nimetada vahelüliks ettevõtte konkurentsistrateegia formuleerimise ja konkurentsiplaani väljatöötamise vahel (5. etapp). Kõik toimub järgmises järjekorras:

1. Ettevõtte peamise konkurentsistrateegia kindlaksmääramine planeerimisperioodil.
2. Ettevõtte sisemiste jõudude ja turuolukorra võrdlus, et saada aru, kas ettevõte suudab valitud konkurentsistrateegiat ellu viia ja kuidas seda teha (SWOT-analüüs).
3. Eesmärkide ja kohalike ülesannete sõnastamine, arvestades ettevõtte tegelikke võimeid (konkurentsiplaani väljatöötamine). Allpool on diagramm, mis näitab SWOT-analüüsi kohta konkurentsistrateegia väljatöötamisel (joonis 3).

Joonis 3. SWOT-analüüsi koht konkurentsistrateegia väljatöötamisel

Teise kriteeriumina valitud konkurentsistrateegia hindamisel ja kohandamisel peavad juhid arvestama ettevõtte korporatiivseid eesmärke, mis põhinevad missioonil ja üldisel arengustrateegial. Selline kooskõlastamine on vajalik tagamaks, et valitud konkurentsistrateegia konkreetsel turul ei avaldaks negatiivset mõju ettevõtte kui terviku arengule. Näiteks konkurentide rünnak (eesmärgiga neid turult tõrjuda) või osade omastamine võib oluliselt suurendada ettevõtte turuosa, kuid samas ületada monopolivastase seadusandluse norme või ei saa tekkivaid kulutusi tagasi saanud.

Kui konkurentsistrateegia vastab kõigile nõuetele, liigub konkurentsistrateegia väljatöötamise protsess rakendusfaasi. Selles etapis viiakse väljatöötatud strateegia ellu – ettevõtte turundus- ja müügispetsialistid tegutsevad turul vastavalt kinnitatud strateegiale (6. etapp). Peamine raskus selles etapis on see, et on vaja väljatöötatud strateegiat asjatundlikult rakendada ja seejärel hinnata selle tõhusust. Selle ülesande elluviimisel võib abiks olla konkurentsivõimeline strateegia rakendusplaan, mille ülesehitus on välja pakutud allpool.

1. Kokkuvõte.

See konkursiplaani osa on viimane, mis koostatakse ja lõplikul kujul peaks algama eesmärkide sõnastusega, strateegia kirjelduse ja lühikese tegevuskavaga eesmärgi saavutamiseks ja strateegia elluviimiseks. Kokkuvõte, mis aitab juhtkonnal kiiresti mõista plaani põhisätteid.

2. Turu hetkeolukorra kirjeldus ja analüüs.

Lühike piirkonna/riigi turu poliitiline ja majanduslik olukord.

Toote turu ja tarbijate analüüs antud piirkonnas/riigis.

3. Turu konkurentsi kirjeldus ja analüüs.

Konkurentide tegevuse analüüs.

Ettevõtte konkurentsipositsiooni analüüs turul.

Konkurentsi intensiivsuse hindamine turul.

4. Eelmise perioodi tulemused.

Eelmise perioodi tegelikud ja planeeritud tulemused.

Eelmise perioodi tulemuste analüüs. Plaani mittetäitmise või ületäitmise põhjuste kirjeldus.

5. Eesmärkide seadmine ja valitud strateegia kirjeldamine.

Konkurentsistrateegia määratakse kindlaks konkurentsikeskkonna ja ettevõtte turupositsiooni uuringu tulemuste põhjal.

6. Valitud konkurentsistrateegia hindamine.

Valitud strateegiat hinnatakse ettevõtte väliskeskkonna ja sisemiste võimete analüüsi (SWOT-analüüsi) põhjal. Lisaks tuleb üle vaadata valitud konkurentsistrateegia kooskõla ettevõtte eesmärkidega. Siin tuleks ka iseloomustada valitud konkurentsistrateegiat, kirjeldada konkurentsiplaani edukaks elluviimiseks vajalikke tingimusi ja võimalikke põhjuseid, mis võivad selle elluviimist segada.

7. Valitud konkurentsistrateegia rakendusplaan.

Selles jaotises on vaja välja tuua:

A. Kvantitatiivsed eesmärgid, mis määravad absoluutsed müügimahud ja suhtelised kasvumäärad. Samas peavad need näitajad väljenduma nii kaubaühikute arvus (meelitatud uued kliendid) kui ka rahalises väljenduses. Teine oluline planeerimisperioodi põhinäitaja on ettevõtte turuosa, mille plaanitakse perioodi lõpuks hõivata.

B. Tegevuste ja tegevuste kogum seatud eesmärkide saavutamiseks. Konkurentsistrateegiat vaadeldakse vastavalt turundusmiksile (neli "mina" - toode, hind, levitamine, reklaam). See asjaolu võimaldab seda edukalt rakendada, jaotades täpselt ülesanded ja funktsioonid ettevõtte erinevate osakondade vahel, samuti analüüsides seejärel konkurentsistrateegia tõhusust pärast kavandatud perioodi. Tegevuses tuleb arvestada ka selliste aspektidega nagu testimise vajadus, standardimine, esitlused, spetsialistide saatmine sihtotstarbeliselt (turu-uuringud, läbirääkimised, näitustel osalemine, teenuse osutamine ja arendamine jne). Igale üritusele on määratud tähtajad, samuti konkreetsed esinejad.

8. Eelarve planeeritud perioodiks.

Analüüsitakse konkurentsistrateegia elluviimiseks eraldatud vajalikku rahasummat.

Teatavasti peab igasugune tegevus algama planeerimisest, ammu enne esimese sammu astumist valitud suunas. Võistlusplaani põhiülesanne pole mitte ainult suuna märkimine, vaid ka marsruudi kirjeldamine, seatud eesmärkide saavutamise kord - konkurentide kohta uuringute läbiviimine, reageerimisaktsioonide ettevalmistamine ja nende elluviimine. Seega on eelpool käsitletud konkurentsiplaan rakendatav vahend konkurentsistrateegiate väljatöötamiseks ja rakendamiseks ettevõttes.

Aruandeperioodi lõpus analüüsitakse konkurentsistrateegia elluviimisel saadud tulemusi ja määratakse nendest tulenev mõju (7. etapp). Selles etapis mängib peamist rolli konkurentsiplaan, mis sisuliselt on ettevõtte kogemuste kogumise allikas. Möödunud perioodide tegevust analüüsides saab ettevõte oma tegevusalasid pidevalt täiustada ja laiendada, adekvaatselt reageerida turumuutustele, tugevdada oma turupositsiooni ja vallutada uusi turge. Põhiküsimused, millele tuleb vastata:

• Kas valitud strateegia on õige?
• konkurentide reaktsioon?
• planeeritud tegevuste õigsust ja võrrelda saadud tulemusi kavandatuga?
• tõhusus määratud ülesannete täitmisel?
• tõsta esile edukaid ja ebaõnnestunud lähenemisi, meetodeid, ideid?

Kui konkurentsistrateegia osutub tõhusaks ja annab ettevõtte jaoks positiivseid tulemusi, siis kaalutakse selle kohandamise ja asjakohasuse küsimusi järgmisel aruandeperioodil. Pärast seda töötatakse välja uuendatud võistlusplaan uute eesmärkidega (8. samm). Kui konkurentsistrateegia ei avaldanud positiivset mõju või avaldas negatiivseid tagajärgi, selgitatakse välja põhjused ja töötatakse välja uus konkurentsistrateegia.

Tihti on konkurentsistrateegia ettevõtte strateegilises planeerimises midagi isoleeritud, kuid see on sellesse otseselt integreeritud ja selle lahutamatu osa. Esitatud konkurentsivõimelise strateegia väljatöötamise samm-sammult algoritm ja väljatöötatud strateegia elluviimise plaan võimaldavad luua konkurentsivõimelise strateegilise planeerimise suletud tsükli.

MacDonald M. Strateegiline turunduse planeerimine. Peterburi: Peeter, 2000. Lk 76.

Päev J. Strateegiline turundus. M.: Eksmo, 2003. Lk 159.

Hill Charles W.L. Rahvusvaheline äri: konkureerimine globaalsel turul. – McGraw-Hilli kõrgharidus, 2004.

Bagiev G.L., Tarasevitš V.M., Ann H. Turundus. – M.: Majandus, 1999.