Organisatsioonikultuuri parandamise tõhususe otsesel hindamisel tuleks arvesse võtta kahte valdkonda:
väljatöötatud suuna tulemuslikkus organisatsioonikultuuri arendamiseks (s.o muutuse eesmärk);
organisatsioonikultuuri parandamise meetmete tõhusus valitud suunas (muutuste tehnoloogia).
Kultuuri arengu suuna tulemuslikuks hindamine sõltub suuresti välisolukorrast, väliskeskkonna muutlikkuse astmest ja muutuste radikaalsusest.
Siiski on väga oluline hinnata vajalike meetmete tõhusust:
areneda vastavalt olemasolevale organisatsioonikultuurile, s.t on vaja uurida kehtivat organisatsioonikultuuri ja võtta see aluseks;
tugevdada ja toetada poliitilisi meetmeid kõigil tasanditel;
tegevusi terviklikult välja töötada ja ellu viia;
viima läbi SPC ja organisatsioonikultuuri olukorra pidevaid mõõtmisi, korrigeerimisi kõrvalekallete või töötajate järsult negatiivsete reaktsioonide korral.
Organisatsioonikultuuri arendamise meetmete tulemuslikkuse hindamiseks saab kasutada järgmist näitajat: organisatsioonikultuuri arendamise meetmete finantstulemuste ja elluviimise kulude suhte muutus või finantstulemuste kasvu ja meetmete rakendamise kulude suhe. arendada organisatsioonikultuuri. Selle all mõeldakse tegevusi, nagu organisatsioonikultuuri uurimine, sobiva organisatsioonikultuuri mudeli väljatöötamine, organisatsioonikultuuri parendamise meetmete rakendamine personalijuhtimise praktikas (süsteemis).
Organisatsiooni tulemusnäitajate tõusu, aga ka organisatsioonikultuuri taseme hindamiseks on hea kasutada indeksimeetodit, mis põhineb suhtelistel näitajatel, mis väljendavad antud nähtuse taseme ja selle taseme suhet.
minevikus või sarnase aluseks võetud nähtuse tasemele. Selle meetodi eeliseks on saadud näitajate võrreldavus ja nende läbiv iseloom. Indeksite arvutamiseks kasutatavatel indikaatoritel peab olema kvantitatiivne avaldis.
Organisatsioonikultuuri arendamise tulemuslikkust saab hinnata ka organisatsiooni peamiste tulemuslikkuse näitajate võrdlemisel eeldusel, et vaadeldaval perioodil ja stabiilses keskkonnas ei võetud meetmeid töökorralduse parandamiseks, tehnoloogiate ja seadmete täiustamiseks. . Seda on üsna raske teha, eriti kui uusimad tehnoloogiad ja seadmed on ettevõtte konkurentsivõime peamiseks tingimuseks.
Ettevõtte organisatsioonikultuuri tulemuslikkuse põhinäitajad on: iga-aastane majanduslik efekt ettevõttekultuuri kujundamise, täiustamise ja juhtimise meetmete rakendamisest, meetmete lisakulude tasuvusaeg, meetmete efektiivsuse suhe.
Organisatsioonikultuuri arendamise, parendamise või muutmise meetmete efektiivsuskoefitsient määratakse valemi järgi pöördvõrdelises seoses tasuvusajaga.
? = -L.
T"
Rakendatavate meetmete tõhususe üheks üldiseks näitajaks võib olla ettevõtte kasumi või tulu kasv perioodil, mil organisatsioonikultuuri arendamise meetmeid rakendati:
E = Px(P2 -p),
kus E on vaadeldava perioodi majandusliku efekti absoluutsuurus, P on kasum toote (töö, teenuste) ühiku kohta organisatsioonikultuuri arendamiseks võetud meetmetele järgneval perioodil, Pg ja P2 on toodete (töö) maht , teenused) vastavalt enne ja pärast sündmusi.
Järgmine näitaja võimaldab hinnata kultuurimuutuse taset või kvaliteeti pärast selle arendamiseks ette nähtud tegevusi.
Integraalnäitaja arvutatakse geomeetrilise keskmise meetodi abil:
Kint= PC XK2 XK3 XK4 X..XK ,
kus Kint on organisatsioonikultuuri taseme integraalkoefitsient, n on organisatsioonikultuuri taseme hindamise parameetrite arv, Kx, K2, K3, K4, Kn on organisatsioonikultuuri hindamise parameetrid, esitatuna koefitsientidena.
K - haridustaseme koefitsient, mis iseloomustab ettevõtte personali üldist haridustaset ja arvutatakse valemiga
k,=
1 H
kus at on i-ndale haridustasemele vastav hinne, 4ij on i-nda haridustasemega töötajate arv j-ndal aastal, H on töötajate koguarv j-ndal aastal, k on haridustasemete arv. Igale tasemele määratakse kindel skoor. Näiteks kõrg- ja teine ​​kõrgharidus - 6 punkti, kõrg- ja erikoolituskursused - 5 punkti jne.
K2 - personali stabiilsuse koefitsient on tihedalt seotud personali voolavuse määraga:
k2 = 1 - k,
2 tehnika 5
m
kell k. ¦ h
/ 1 teki ij
K = ^
H j
kus on Ktek. - kaadri voolavus i-ndas töökogemuse vahemikus, H j
töötajate arv i-ndas vahemikus j-ndas perioodis, N j - töötajate arv j-perioodil, m - eraldatud töökogemuse vahemike arv.
K3 - töödistsipliini koefitsient,
n
1-U d
K3 a,
3N
kus D. on i-ndat tüüpi rikkumiste arv; n on arvesse võetud töö- ja tehnoloogilise distsipliini rikkumiste liikide arv; N - keskmine töötajate arv.
K 4 - tööga rahulolu koefitsient jne.
Selle parameetri analüüs ja hindamine viiakse läbi töötajate soovi alusel oma töökohalt lahkuda, mis võtab arvesse mitte ainult töötaja soovi ettevõttest lahkuda, vaid ka teise üksusse kolida. Algandmete kogumine toimub küsimustiku meetodil.
m
Y L ¦ H
I bf v
i = 1
K4="
y ¦ h
/ , ij max ij
i = 1
Võite kasutada ka muid koefitsiente, näiteks inimestevaheliste suhete koefitsienti, konflikti koefitsienti jne.
Ettevõtte kaadri voolavuse muutusel on kindel majanduslik mõju. Personali voolavuse taseme muutus alates organisatsioonikultuuri arendamise tegevuste algusest viitab nende nähtuste otsesele seosele.
Palju keerulisem on määrata organisatsioonikultuuri neid parameetreid, mida soovime muuta, ja selleks vajalikke tegevusi ning nende efektiivsust. Selleks on vaja mõista organisatsioonikultuuri olemust, selle aluseid, neid komponente, mida ei saa muuta, mis organisatsiooni tegevust kõige enam mõjutavad, ning oskama hinnata ka tegevuste läbiviimise kulusid. arendada või muuta organisatsioonikultuuri.
Kui ettevõte on eksisteerinud üsna pikka aega, siis on sellel juba väljakujunenud organisatsioonikultuur. Raskus seisneb selles, millised kultuuri parameetrite (või elementide) muutused või arendamine toob kaasa ettevõtte efektiivsuse tõusu ja kas see muutus on võimalik.
Organisatsioonikultuuri hindamiseks saab kasutada erinevat tüüpi mõjusid, mis tekkisid organisatsioonikultuuri arendamise või muutmise meetmete rakendamise tulemusena.
Majanduslik efekt on sisuliselt tööviljakuse tõus ja töömahukuse vähenemine, materjalimahukuse ja tootmiskulude vähenemine, kasumi ja kasumlikkuse tõus.
Ressursiefekt on ressursside vabastamine ettevõttes: materjal, tööjõud ja raha.
Tehniline efekt on uute seadmete ja tehnoloogia esilekerkimine, avastused, leiutised ja uuendusettepanekud, oskusteave ja muud uuendused.
Sotsiaalne mõju - kodanike materiaalse ja kultuurilise elatustaseme tõstmine, nende vajaduste täielikum rahuldamine kaupade ja teenuste järele, töötingimuste ja ettevaatusabinõude parandamine, raske füüsilise töö osakaalu vähendamine jne.
.

· valitud äristrateegia kultuuri adekvaatsus ja tundlikkus väliskeskkonna muutuste suhtes. Tiheda konkurentsi ja kiiresti muutuva turuolukorra tingimustes peaks organisatsioonikultuur olema organisatsiooni üks peamisi “ressursse”, mis aitab kaasa ettevõtte terviklikule ja jätkusuutlikule arengule pikemas perspektiivis, tõstes selle konkurentsivõimet. Tuleb meeles pidada, et iga organisatsioon, selle turupositsioon, strateegia ja kultuur on omal moel ainulaadsed, seega peab selline analüüs olema “paindlik”. situatsiooniline olemus, mis on seotud asjaomase organisatsiooni spetsiifika ja konkreetsete tegevustingimustega;

· mõjutada organisatsiooni personali töötulemusi. Sotsiaalne allsüsteem on väga keerulise ülesehitusega ja hõlmab üldiselt formaalset ja mitteformaalset struktuuri, nende interaktsiooni olemust, juhtimisstiili, otsustusmeetodeid, uute liikmete sotsialiseerumist jne. Analüüsida saab sotsiaalse allsüsteemi toimimise efektiivsust. , kuid ainult osaliselt, hinnates mõningaid kvantitatiivseid näitajaid (näiteks personali voolavuse suurus või registreeritud töödistsipliini rikkumiste arv). Samas pole vähem oluline ka organisatsiooni kui terviku sotsiaalne areng ja

Riis. 1. Organisatsioonikultuuri tulemuslikkuse hindamise kriteeriumid

iga tema liige eraldi. See hõlmab eelkõige soodsa psühholoogilise kliima loomist, töötajate üksteisesse suhtumise, empaatiavõime, tolerantsuse suurendamist, indiviidile omase enesearengu potentsiaali realiseerimist jne. Nagu G. M. Andreeva õigesti märgib, "... ühikuid, milles sellist moraalset ja sotsiaalset kasu mõõdetakse, põhimõtteliselt ei eksisteeri." Organisatsioonikultuuri efektiivsuse tervikliku analüüsi läbiviimisel on aga kindlasti vajalik need aspektid fikseerida (vähemalt kirjeldaval tasemel);

informatiivne organisatsiooni allsüsteemid. Tänasel infoajastul ja maailma muutuval mitmekesisusel on inimteadmiste ja sotsiaalse suhtluse roll saamas üheks määravaks teguriks organisatsiooni ja selle töötajate eesmärkide saavutamise protsessis. Tuleb meeles pidada, et organisatsiooni kui süsteemi toimimisest tulenev sünergiline efekt on saavutatav ainult selle kõigi elementide konstruktiivse koostoime kaudu, mis omakorda hõlmab intensiivset infovahetust ja pidevat tagasisidet. Juhtkonna “avatus” ja iga töötaja jaoks olulise info kättesaadavus loovad vajalikud eeldused iga organisatsiooni arendusprojekti edukaks elluviimiseks. Organisatsioonikultuuri juhtimise ja vajaliku organisatsiooniideoloogia töötajate teadvusesse “edutamise” tulemuslikkus sõltub suuresti info allsüsteemi adekvaatsusest;

· töö efektiivsus tehniline organisatsiooni allsüsteemid. See hõlmab masinate, mehhanismide, tehnoloogiate komplekti ja kogu nendega kaasnevat tootmis "infrastruktuuri". Peamised hindamisparameetrid on siin seotud tootmiskultuuri ja töökultuuri vastavate näitajatega (sh töötingimused, keskkonnaohutus, tööstusesteetika jne), toodete kvaliteediga (kvaliteeditase), tehnoloogilise moderniseerimise tasemega jne;

· töö efektiivsus turundus organisatsiooni allsüsteemid. On ilmne, et tiheda konkurentsiga turukeskkonnas on iga organisatsioon kohustatud kujundama ja arendama pidevat fookust tarbijate üha kasvavate nõudmiste rahuldamise maksimeerimisele;

· töö efektiivsus majanduslik organisatsiooni allsüsteemid. Tuleb märkida, et majandusliku efektiivsuse tõstmine on iga ettevõtte/ettevõtte/äriettevõtte edu saavutamisel kõige olulisem tegur ning konkreetse organisatsioonikultuuri analüüsimisel ei tohiks täielikult “abstraheerida” selle rahalise toetuse tegelikkusest ja dünaamikast;

· eetiline kultuuri elujõulisust ja organisatsiooni kuvandit avalikkuse silmis. Organisatsioonis kultiveeritud moraaliprintsiibid täidavad olulise “moraalse toe” funktsiooni kõigi organisatsiooni protsesside jaoks. Pealegi peaksid sellised korporatiivsed põhimõtted ideaalis olema konventsionaalset laadi, s.t. mõistavad ja mis kõige tähtsam, peavad seda iseenesestmõistetavaks kõik organisatsiooni töötajad, sealhulgas selle tippjuhtkond. Üldtunnustatud ärieetika standardite järgimine organisatsiooni suhetes väliskeskkonna esindajatega võib oluliselt tõsta organisatsiooni mainet avalikkuse silmis, selle äritegevuse “tsiviliseerituse” astet, mis aitab saavutada üldist tunnustust, moraalset rahulolu. töötajate arvu ja lõppkokkuvõttes "tõelise" edu ja jõukuse.

Ülaltoodud kriteeriumid võimaldavad anda üksikasjaliku hinnangu konkreetse organisatsioonikultuuri tulemuslikkusele, tuvastada peamised probleemid, potentsiaalsed võimalused ja peamised suunad selle arendamiseks ja täiustamiseks.

KIRJANDUS

1. Andreeva G. M. Sotsiaalpsühholoogia. Õpik ülikoolidele. M., 1997.

2. Groshev I. V. Organisatsioonikultuuri juhtimine. M., 2010.

3. Kozyreva I. V. Personalipoliitika kujundamine seoses ettevõtte organisatsioonikultuuriga: Diss. ...kann. ökon. Sci. M., 2000.

Seejärel leidsid nad mitmeid tunnuseid, mis nende arvates ettevõtteid edu saavutasid, ja määratlesid need tunnused organisatsiooniliselt tõhusatena. Ettevõtteid, kes soovisid saada sama tõhusaks kui nemad, julgustati kopeerima parimaid omadusi ja lisama need oma ettevõttekultuuri.

Nende uuringute põhjal võime järeldada, et tõeliselt eduka ettevõtte kultuuril peab olema mitmeid tunnuseid:

See peab olema väärtuslik; ja kõik ettevõtte tegevused peavad lisama sellele väärtust kõrge müügi, madalate kulude jms näol;

Kultuur peab olema haruldane, st sellel peavad olema atribuudid ja omadused, mis ei ole enamiku teiste ettevõtete kultuurile ühised;

Kultuur peab olema jäljendamatu; Ettevõte ei saa saada väga edukaks, püüdes täpselt kopeerida teise ettevõtte kultuuri.

Ülaltoodud sätted on väga olulised. Uuringute läbiviimisel ja soovituste väljatöötamisel tõhusa ettevõttekultuuri arendamiseks saab välja tuua mõned kultuuri võtmeaspektid, mis mõjutavad tulemuslikkust; märkige üles vead, mis on seotud kultuurijuhtimise puudumise ja selle arendamise programmi valearvestustega; näidata võimalikke viise ebasoodsalt väljakujunenud kultuuri muutmiseks.

Efektiivsele organisatsioonikultuurile pühendatud töid ei ole liiga palju. Üks teadusartiklitest annab järgmise määratluse: tõhus organisatsioonikultuur- organisatsioonikultuur, mis on suures osas kooskõlas ühiskonnas üldtunnustatud kultuuriliste, eetiliste ja moraalsete postulaatidega, antud organisatsiooni äritegevuse (tegevusvaldkonna) iseärasustega, organisatsiooni arenguastmega, väljakujunenud või soovitud mudeliga. organisatsiooni käitumine, missioon, visioon, strateegilised eesmärgid, domineeriv juhtimisstiil, võimu ja mõju olemus, üksikisikute, rühmade ja organisatsiooni kui terviku huvid, regulatiivsed ja ettevõttesisesed dokumendid.

Vastavalt autori veendumusele, mida jagab ka selle raamatu autorite meeskond, mõjutab tõhus organisatsioon otseselt ettevõtte tulemusnäitajaid ja pikaajalisi väljavaateid. Selline kultuur on organisatsiooni edu üks olulisemaid võtmetegureid, raskesti kopeeritav konkurentsieelis. See mõjutab ka meeskonnas olevate inimeste moraalseid omadusi, tööle pühendumist, produktiivsust, füüsilist tervist ja kogu meeskonna emotsionaalset heaolu. Tõhus organisatsioonikultuur on organisatsiooni "emotsionaalne kütus". Samal ajal viib see läbi kõigi organisatsiooni elementide resonantsi kohandamise, muudab töö naudinguks ja ühendab meeskonda. See muudab organisatsiooni juhitavaks ning seega manööverdatavamaks ja paindlikumaks. Loob organisatsiooni maine.

Organisatsiooni efektiivsust üldiselt saab kujutada näitajaga, mis iseloomustab organisatsiooni saavutatud tulemuse suhet selle tulemuse põhjustanud tootmisressursside näol kuludesse.

Ettevõtluse eetilised standardid tõstavad kindlasti töötaja efektiivsust, kuna annavad kindlustunde konkreetses olukorras ühe või teise käitumisvariandi valimisel. Legitiimsuse funktsioon realiseerub meie vaatenurgast kohanemisfunktsiooni kaudu, kuna see, mil määral suudab ettevõte täita klientide nõudmisi ning kui eetiliselt ja korrektselt ta äri ajab, määrab teiste organisatsioonide, inimeste ja ühiskonna suhtumise. tervikuna selle poole. Ettevõtte positiivne kuvand on ettevõtte tegevuse edukuse absoluutne tagatis. Seega saab ettevõtte efektiivsust väljendada järgmistes väärtusterminites: kohanemine, integratsioon, legitiimsus, eesmärkide saavutamine.

Organisatsioon on eesmärgile orienteeritud süsteem, mille osadel – inimestel – on oma eesmärgid. Toimimise kvaliteet on organisatsiooni tõhusus, mis sõltub inimeste – selle elementide – ja selle moodustavate süsteemide mõju olemusest.

Ettevõttekultuuri peamine eesmärk eesmärk on tõsta kõigi ettevõtte töötajate ja ettevõtte äritegevuse kui terviku efektiivsust. Eesmärkide saavutamiseks ei integreeri ettevõte mitte ainult kõigi oma töötajate jõupingutusi, vaid püüab kohaneda väliskeskkonnaga, milles ta tegutseb, luues enda jaoks atraktiivse kuvandi teiste organisatsioonide ja ühiskonna kui terviku seas.

Eesmärgi saavutamise käigus suhtleb näiteks kaubandusosakonna töötaja pidevalt teiste osakondade töötajatega. Nende kommunikatsioonide tõhusus määrab äriosakonna töötaja eesmärkide saavutamise tõhususe, seega peaks ettevõte pöörama erilist tähelepanu töötajatevahelise suhtluse küsimusele. Selleks peab igal neist (välja arvatud töötav personal) olema isiklik telefoninumber, samuti isiklik e-posti aadress, ettevõtte juhtidel peavad olema mobiiltelefonid, mobiilsed arvutid.

Kohanemise ja legitiimsuse funktsioonid on kõige selgemini näha kommertsosakonna näitel, kuna selle töötajad on pidevas (enamasti otseses) kontaktis väliskeskkonnaga ettevõtte klientide näol. Kohanemisfunktsioon on tihedas korrelatsioonis ettevõtte töötajatele vastavalt korporatiivkultuurile kehtestatud kolme käitumise põhiprintsiibiga: paindlikkus, enesekehtestamine, vastutustunne. Kommertsosakonna töötaja peab klientidega töötades juhinduma nendest põhimõtetest ehk suutma kohaneda kliendi vajadustega (paindlikkus), võttes samal ajal arvesse ettevõtte huve (kehteskus) ja eetikastandardeid. äritegevuse (vastutus) (joon. 2.12).

Joonis 2.12 – Väärtusterminid organisatsiooni juhtimiskultuuri efektiivsuse kohta

Tõhus juhtimine eeldab selget arusaamist organisatsiooni funktsioonidest seoses selle osadega ja süsteemiga, mille osa ta ise on, samuti enda eesmärkidest. Organisatsiooni liikmete tegevuses maksimaalse järjepidevuse saavutamine on tõhusa juhtimise vajalik tingimus. Juhtimisvahendid võivad olenevalt organisatsiooni kultuurist ja juhtimisstiilist suuresti erineda. Teisisõnu, organisatsioonikultuuri tulemuslikkus peegeldub otseselt organisatsiooni juhtimise allsüsteemi efektiivsuses: mida kõrgem on organisatsioonikultuuri tase (ehk selle efektiivsus), seda kõrgem on juhtimise allsüsteemi ja kogu juhtimissüsteemi tulemuslikkus. tervik.

Samal ajal mõistetakse kontrolli allsüsteemi (tootmisjuhtimisorgani) tõhususe all selle seatud eesmärkide saavutamisele suunatud toimimise tulemuste, juhtimisobjekti (tootmise) ja selle rakendamisega seotud ressursside kulude vahelist seost. see toimimine.

Juhtimise allsüsteemi toimimise efektiivsuse kriteeriumina mõistetakse selles raamatus konkreetse eesmärgi saavutamise astet (mõõtu, tõenäosust), milleks võib olla kas maksimaalse kasutusväärtuse tootmine antud ressursikuluga. majandamine ehk etteantud kasutusväärtuse tootmine minimaalse ressursikuluga majandamiseks (vt ptk 2.3).

Organisatsioonikultuuri taset iseloomustava näitaja põhjendamisel ja valimisel tuleb arvestada mitmete nõuetega:

Tootmisressursside kvaliteedi kajastamine üldistatud kujul;

Kasutamine tootmissüsteemi sobival tasemel;

Süsteemi erinevatel tasanditel olevate näitajate vaheline kooskõla;

Samal eesmärgil pole dubleerivaid näitajaid;

Sobivus vastavalt arvestuspõhimõtetele kasutamiseks kõikidel tootmisjuhtimise etappidel;

Mitteidentsus ühelt poolt tootmistulemuste ja teiselt poolt kulude näitajatega.

Neid asjaolusid arvesse võttes tuleb märkida, et kontrolli allsüsteem ei ole iseseisev, eraldiseisev süsteem, mis annab oma tegevuse lõpptulemuse. See eksisteerib ja toimib ainult koos juhitava allsüsteemiga, mille tulemusena tekib kogu juhtimissüsteemi (tootmissüsteemi) lõpptoode. Järelikult sõltub juhtimissüsteemi (tootmissüsteemi) efektiivsuse hindamine teatud määral juhtimise alamsüsteemi (sh organisatsioonikultuuri) tulemuslikkusest ja on seega viimase efektiivsust iseloomustav näitaja.

Organisatsioonikultuuri tulemuslikkuse hindamiseks saab täiel määral kasutada ressursitõhususe näitajat (ressursitõhususe näitaja). Just tema reageerib kõige tundlikumalt nii tootmisressursside eneste kvantitatiivsetele muutustele, mis toimuvad juhtimise allsüsteemide (eelkõige organisatsioonikultuuri) ümberkorraldamise või täiustamise tulemusena, kui ka nende kvalitatiivsetele muutustele ja seeläbi muutustele tootmisressursside suuruses. nende ressursside kasutamise tulemusena saadud tulemus. Seetõttu on just tootmisressursside suuruse ja nende kasutamise iseloomuga vaja siduda juhtimissüsteemi elemente mõjutavate tegurite mõju ja perestroika nähtuste üht või teist mõju tagav toime.

Seetõttu on ressursi tootlikkuse näitaja kui tõhususe üldnäitaja, olles teoreetilises ja metoodilises mõttes kõige põhjendatum, ülaltoodud eesmärkidel täiel määral kasutatav.

Selle näitaja kasutamine on teoreetilisest aspektist vastuvõetav nii kogu juhtimissüsteemi efektiivsuse hindamisel kui ka ainult kontrolli allsüsteemi hindamisel. Kontrolli allsüsteemi tõhususe indikaatorit ( E U) saab esitada üldkujul valemiga:

(1)

Kus Ts u- juhtimise üldtulemus, väljendatuna juhtimisfunktsioonide (juhtkonna enda tooted) täitmise kulude summana, rublades;

Z y- selle organisatsiooni juhtimisressursside kogusumma, hõõruda.

Arvestades asjaolu, et organisatsioonikultuur peegeldub kaudselt juhtimise allsüsteemi toimimises, siis vastavalt ka organisatsioonikultuuri efektiivsuse näitaja ( E ettevõttes k) saab arvutada ressursi tootlikkuse kaudu sarnasel viisil. Kasutades teatud teisendusi, mis võtavad arvesse selle probleemi olemust, samuti tootmis- ja majandussüsteemide kujunemise kontseptsiooni põhialuseid, saab selle näitaja esitada järgmiselt:

Kus Ts u- juhtimise üldtulemus, väljendatuna Papa perioodil juhtkonna poolt teostatud juhtimisfunktsioonide kulude summana, rublades;

∆С a- juhtimisfunktsioonide (ülesannete, otsuste) kulude vähenemise mõju analüüsitaval perioodil võrreldes baasperioodiga (kui optsioonid on tootmismahtude või teenuste osutamise poolest võrreldavad) juhtimisaparaadis, rublades;

Z f ob(y), Z f op(y), Z k.u.- juhtimisressursside taastootmise kulud, vastavalt reaalne käibekapital (teabe abimaterjalid: paber, programmid, kettad jne); tootmispõhivara (kontoritehnika jms); juhtpersonal, hõõruda.

K 1-koostöö tase (ostetud toodete ja materjalide osakaal majandamiskuludes);

K 2- juhtkonna tehnilise varustatuse tase (amortisatsiooni mahaarvamiste summa ja juhtivtöötajate palgafondi suhe);

Et inf- inflatsioonikordaja, mis iseloomustab inflatsiooni taset analüüsitud perioodil.

On ilmne, et antud valemi järgi ressursi tootlikkuse kaudu arvutatava organisatsioonikultuuri efektiivsuse indikaatori kasutamine praktikas on äärmiselt keeruline objektiivse teabe puudumise tõttu organisatsioonides ja eriti üldise juhtimise määramisel. tulemus, mis väljendub juhtimisfunktsioonide kuludes. Seetõttu saab nendel eesmärkidel kasutada sama näitajat (ressursside tootlikkus), kuid mis iseloomustab organisatsioonikultuuri efektiivsust juhtimissüsteemi kui terviku efektiivsuse kaudu, mille saab määrata valemiga:

Kus C lk-organisatsiooni (ettevõtte) tasemel tootmistulemuste üldistav näitaja, hõõruda;

Z- ressursside taastootmise kulud organisatsiooni (ettevõtte) tasandil, hõõruda;

Et inf- analüüsitava perioodi inflatsioonitaset iseloomustav inflatsioonikordaja;

C- otse turul müüdavad organisatsiooni (ettevõtte) enda tooted, rublad;

S b, S- jooksevkulud (turul müüdavate toodete maksumus) turul müüdud otse omatoodete ühiku kohta baas- ja analüüsiperioodil;

F- organisatsiooni (firma) püsimaksed, hõõruda;

P- organisatsiooni (ettevõtte) poolt oma laenudelt makstava keskmise intressimäära tase;

KOHTA- laenude koguarv, mida organisatsioon (firma) saab, hõõruda;

3 f., 3 f., 3 tr- vastavalt reaalse käibekapitali (rubla), tootmispõhivara (rubla), tööjõuressursside, sealhulgas juhtkonna (rubla) taastootmiskulud;

K 1- koostöö tase (ostetud toodete, pooltoodete ja materjalide osakaal tootmiskulus);

K 2- tootmise tehnilise varustuse tase;

Organisatsiooni toodangu üldistatud tulemuse all mõistetakse turul müüdavaid tema enda tooteid, mis arvutatakse tema enda otseste ja kaudsete omatoodete summana. Samal ajal on organisatsiooni otsene omatoode tema poolt tööobjektides loodud kasulike omaduste või tarbijaväärtuste kogum. Mis puudutab organisatsiooni kaudseid omatooteid, siis see esindab kasutusväärtuste kogumit, mis on loodud teistes organisatsioonides selles organisatsioonis tarbimiseks, kuid mida ei tarbita, vaid säilitatakse tema (organisatsiooni) tingimustes (tabel 2.4).

Tabel 2.4 - Organisatsioonikultuuri efektiivsuse põhinäitajad

Juhtimissüsteemi efektiivsuse ja seega ka organisatsioonikultuuri hindamiseks saate kasutada mitmeid abinäitajaid (tabel 2.5).

Tabel 2.5 - Organisatsioonikultuuri efektiivsuse abinäitajad

Lisaks nendele indikaatoritele soovitame kasutada järgmist:

Juhtkonna ja tootmispersonali suhe ( P e) iseloomustab juhtimisaparaadi efektiivsust;

Alluvuse paljususe näitaja ( P m) iseloomustab teabe koostamise juhtimisaparaadi töökoormuse astet;

Andmete dubleerimise määr ( P d) iseloomustab samade andmete koostamist erinevates osakondades ja samade andmete küsimist erinevatest osakondadest kõrgemate organisatsioonide poolt;

Infovoo efektiivsuse tase ( Kõrval) iseloomustab juhtimisaparaadi hoolduse efektiivsust. Suhtumine S n /S o >1 iseloomustab otsesuhtluskiiruse kadu, vajalik on planeerimis- ja otsustussüsteemi täiustamine; S n /S o<1 iseloomustab tagasiside kadumist, vajalik on aruandlus- ja kontrollisüsteemi täiustamine;

Teabe täielikkuse tase ( P n) iseloomustab aparaadi võimeid teha optimaalseid otsuseid, lähtudes vajaliku ja piisava teabe olemasolust;

Juhtkonna kvalifikatsiooni tase ( Ja kr) iseloomustab hariduse vastavust ametikohale;

Juhtimisraamistike üldsuse (ühilduvuse) tase ( P t) - iseloomustab juhtivtöötajate voolavuse astet teatud perioodi jooksul seoses konkreetse sotsiaalse ja psühholoogilise olukorraga meeskonnas;

Haldusraamide stabiilsuse tase ( P et) iseloomustab käibe osakaalu juhtivtöötajate koguarvust.

Organisatsioonikultuuri taseme tõstmise meetmete väljatöötamiseks on lisaks üldistavatele ja abinäitajatele oluline suhtelise efektiivsuse määratlemine. Fakt on see, et suutlikkus mõõta organisatsiooni kultuuri efektiivsust ei tähenda võimet kujundada seda efektiivse ideaali suunas.

Selle probleemi lahendamine on võimalik olemasoleva ja soovitud organisatsioonikultuuri vastavuse kontrollimisega teatud indikaatori abil kultuuri indeks, mis hindab korrelatsioonimeetodil organisatsiooni tegevuses toimuvat jõudu, reegleid ja väärtusi. Uuringu tulemusi saab esitada maatriksi kujul, mis näitab selgelt näidatud vastavust. Nende analüüs võimaldab juhtidel teha mõistlikke muudatusi organisatsioonis ja juhtimisstiilis ning seeläbi tõsta ettevõtte organisatsioonikultuuri taset, viies selle ideaalile lähemale.

Kaasaegsetes tingimustes toimuvad organisatsioonide sisemise integratsiooni, diferentseerumise ja välise kohandamise protsessid muutuvate turutingimustega. Ettevõtete integreerimine tähendab reeglina tõhusate ärisuhete loomist osakondade ja töötajate vahel. Samal ajal on rõhk meetmete väljatöötamisel, et laiendada töötajate osalust organisatsiooniliste probleemide lahendamisel ja leida tõhusaid viise ettevõtte toimimiseks.

Tootmismeeskonna sees organisatsiooni juhtimiskultuuri kujundamisel on lõimumise aluseks täiesti erinevad tegurid, nagu sotsiaalsed probleemid, rahulolematus juhtimisega, ühtne eesmärk, millele töötajad koondavad kogu oma jõu. Ettevõtte integratsioon võib olla nii formaalne kui ka mitteametlik. Seda saab reguleerida dokumentaalsete või suuliste juhistega või läbi viia iseseisvalt, ilma juhtkonna erikontrollita. Sellega seoses on organisatsiooni juhtimiskultuuri kujundamisel ülesandeks tagada, et kultuur toimiks ja areneks vastavalt organisatsiooni eesmärkidele ja eesmärkidele.

Integratsiooni raames selgitab ettevõtte juhtkond välja teatud fundamentaalsed objektid, mille selge määratlemine ja toimimine võimaldab ettevõtte organisatsioonikultuuri õiges suunas suunata. Nende valdkondade hulka kuuluvad: side, võim ja staatus, tasu ja karistus.

Ettevõtte organisatsioonikultuuri kujundamisel on üheks lahutamatuks kommunikatsioonielemendiks e-post. Sellise infoedastusvormi eeliseks on töötajate koolitamine oma mõtteid kirjalikult sõnastada, mis loomulikult aitab kaasa mõtlemise korrastamisele ja suhtlusprotsesside ratsionaliseerimisele.

Kirjalikult teabe edastamisel on vaja oma mõtteid lühidalt ja täpselt väljendada, kanda edastatud teabe eest vastutust, kuna seda on üsna lihtne kontrollida; ärisuhtlusele kulutatud aja kokkuhoid on märkimisväärne; Üsna lihtne on analüüsida olemasolevaid infovooge, tehes järeldusi nende organisatsiooni efektiivsuse kohta; tekivad täiendavad võimalused suhtlemiseks mis tahes auastme juhtkonnaga.

Juhtimisprotseduurides kasutatakse tasanditevahelist suhtlust, suhtlust erinevate osakondade vahel, juhi ja alluva vahel, samuti juhi ja töörühma vahel. Suurtes ettevõtetes on rohkem arenenud tasanditevaheline suhtlus ja “juhi-alluvate” suhtlus. Edasine täiustamine aga tänapäevastes tingimustes efektiivsuse tõstmiseks eeldab suhtlusprotsessi “juht – töörühm”.

Tasandiülese suhtluse näide on igapäevased viieminutilised koosolekud ettevõtte tootmisosakonnas. Nendel koosolekutel osalevad tootmisosakonna juhataja ja kõik insenertehnilised töötajad. Sellistel koosolekutel pannakse paika jooksva päeva ülesanded ja lahendatakse esilekerkivad probleemid. Kõik see toimub aktiivses dialoogis ettevõtte juhi ja inseneri-tehniliste töötajate vahel.

Juhtimistegevuses juhtide jaoks on olulised esemed, mis määravad nende töökoha - eraldi kontor, isiklik abistaja, ametiauto. Lääne juhtkonna jaoks ei ole need elemendid nii olulised ja neid käsitletakse ainult teatud ametikoha lisana, samas kui nende staatus ettevõttes sõltub nende töökohustustest ja vastutusastmest. Uuringud on näidanud, et peamine põhjus, miks tippjuhtidel on eraldi kabinetid, on sagedased läbirääkimised, mis nõuavad eraldi ruume.

Kui ühes ruumis töötab suur hulk inimesi, on sellel nii positiivseid kui ka negatiivseid külgi. Positiivne on töötajate vaheline tihedam kontakt, mis aitab kaasa ühtse meeskonna kujunemisele, mis tegutseb ühtselt ettevõtte eesmärkide saavutamiseks. Negatiivsed nähtused on enamasti seotud töökoha ergonoomikaga: müra ruumis, ebapiisav konditsioneer.

Paljudes organisatsioonides lahendatakse alluvatega tekkivad probleemid juhiga individuaalselt, mis on ajaressursi kasutamise seisukohalt ebaefektiivne ja vähendab ka võimalust teha konkreetse probleemi osas parim otsus, kuna arvamusi on ainult kaks - juht ja üks alluv.

Organisatsioonikultuuri kujundamisel peab juht olema motiveeriv ehk suutma innustada kõiki ette võtma tegevusi, mis loovad ettevõttele väärtust; määrata kindlaks oma individuaalne tööstiil ja teistele mõjumise määr; meelitada ligi inimesi ja inspireerida neid saavutama kõrgeid tulemusi; tunnustada, hinnata ja premeerida neid, kes saavutavad edu.

Preemiate ja karistuste süsteemi organisatsioonikultuuri kujundamisel ettevõttes võivad esindada preemiad eduka töö eest ja karistused mitterahuldava tegevuse eest. OJSC Disaini- ja Ehitusühingu Lenoblagrostroy organisatsioonikultuur püüab julgustada töötajaid oma oskusi laiendama, sealhulgas väljaspool tootmisaega. Sellega seoses on aktsiaseltsil boonusprogramm parimatele töötajatele. Parimate töötajate valimine toimub vastavalt kehtestatud skaalale, mis määrab preemiate esitamise, töötajate valiku kriteeriumid, kandidaatide esitamise ja parimate töötajate valimise korra ning premeerimise korra ja meetodid.

Raamatu kallal töötades märkasime, et mõnes meie uuringu keskkonda sattunud ettevõttes on toimunud mõningaid muudatusi parimate töötajate preemiates, mis on seotud eelkõige nominatsioonide arvu ja parimate valimise sagedusega. töötajad. Valikukriteeriumid, kandidaatide ülesseadmise kord ja parimate töötajate väljaselgitamise metoodika peaksid meie hinnangul jääma samaks. Kandidaatide arv väheneb seniselt viielt kolmele ning parimate töötajate valimise sagedust vähendatakse kahelt aastalt ühele. Kord aastas tuleks välja valida parimad töötajad ja neid autasustatakse firmapäeva pidustustel. Valikukriteeriumid peaksid lähtuma töötaja käitumise põhimõtetest (vastutus, agressiivsus, enesekehtestamine). Kandidaadid igast osakonnast seavad üles nende vahetud juhid, kinnitavad vastavate allüksuste juhid ja esitavad need direktorite nõukogule, kus valitakse välja iga osakonna parimad töötajad.

Üldiselt võib integreerivat funktsiooni ettevõttes pidada psühhoterapeutiliseks, kui töötajad loovad koos töötades endale tingimused, milles nad tunnevad end vabalt ja mugavalt.

Eristamist ettevõttes mõistetakse kui “unikaalsuse” mõiste selgitamist, mis mingil moel laiendab “spetsialiseerumise” mõistet ettevõtte sees. Kui võrrelda ettevõtet organismiga, võib täheldada, et teatud organid on kohandatud toime tulema konkreetselt neile mõeldud funktsiooniga. Muidugi on dubleerimisrežiime, kuid kõik neist on kogu organismi kui terviku eduka toimimise seisukohast vähem tõhusad. Ettevõtte juhtimisstandarditel põhinev korporatiivne poliitika annab töötajatele märkimisväärse tegevusvabaduse, delegeerides olulisi volitusi. Töötajatel on õigus oma tööülesannete täitmise kord ise määrata, lähtudes neile seatud eesmärgist ja teatud ülesannete täitmise tähtaegadest. Juhtimine lähtub usalduse põhimõttest oma alluvate vastu, kasutades tulemuspõhiseid kontrollimeetodeid.

Siinkohal tuleks esile tõsta mitmeid juhtpõhimõtteid, mis peaksid olema aluseks organisatsioonikultuuri muutustele, et saavutada soovitud taset ja vastavalt tõsta selle efektiivsust:

Et organisatsiooni liikmed tahaksid muutuda, peavad nad ise osalema lõhe määratlemisel olemasoleva ja soovitud kultuuri vahel;

Et töötajad kiidaks heaks rea kultuurieesmärkide saavutamisele suunatud tegevusi, peavad nad osalema nende määratlemises ja arutelus;

Esmakordsel teatamisel peavad rühmad selgelt aru saama, mida tuleb teha, et muuta selle rühma käitumist praeguselt tasemelt kavandatud tasemele;

Esialgsete muudatuste kinnistamiseks tuleb kogu organisatsiooni tegevuse juhtimise süsteem üle vaadata nii, et see kajastaks väärtusi, mis organisatsiooni liikmete seas tekivad ja mida jagavad.

Siin on tõhusa organisatsioonilise struktuuri peamised funktsioonid:

Kogutud kultuuri parimate elementide reprodutseerimine, uute väärtuste tootmine ja nende kogumine;

Hindav-normatiivne funktsioon;

Kultuuri reguleerivad ja reguleerivad funktsioonid ehk kultuuri kasutamine käitumise indikaatori ja regulaatorina;

Kognitiivne funktsioon;

Meelte kujundamise funktsioon - ettevõtte kultuur mõjutab inimese maailmapilti, sageli muutuvad ettevõtte väärtused üksikisiku ja meeskonna väärtusteks või lähevad nendega vastuollu;

Suhtlemisfunktsioon - läbi ettevõttes aktsepteeritud väärtuste, käitumisnormide ja muude kultuurielementide on tagatud töötajate vastastikune mõistmine ja nende suhtlemine;

Avaliku mälu funktsioon, ettevõtte kogemuste säilitamine ja kogumine;

Meelelahutuslik funktsioon - vaimse jõu taastamine organisatsiooni kultuuritegevuse elementide tajumise protsessis on võimalik ainult ettevõtte kultuuri kõrge moraalse potentsiaali ja töötaja kaasatuse ja selle väärtuste jagamise korral.

Olles tutvunud tõhusa organisatsioonikultuuri kujunemise teooriaga, analüüsime peamisi raskusi, probleeme ja vigu, mis tekivad suurtes kaubamärgiga kliendile orienteeritud ettevõtetes.

Nad hakkavad kujundama kultuuri ilma ettevalmistatud strateegiata. See on vastuvõetamatu, kuna selle eesmärgi saavutamiseks vajalike väärtuste kogum määrab kindlaks pikaajaline perspektiiv.

Väljatöötatud missioon, organisatsiooni eesmärgid ja nende saavutamise viisid ei ole alati rühmade ja meeskonnaliikmete ühised, vastavad nende huvidele ja on neile õigesti arusaadavad. Parim viis organisatsiooni ühise seisukoha ja tulevikuvisiooni saavutamiseks on töötada välja strateegia pikaajaliseks arenguks kogu meeskonnana. Tõsi, on inimesi, kes taotlevad ainult oma eesmärke, see tähendab, et neil on ettevõttesse ja selle klientidesse tarbijalik suhtumine, mistõttu on parem sellised töötajad kohe ettevõttest välja juurida.

Enne tõhusa kultuuri kujundamist tuleks veel kord pöörduda organisatsiooni tugevate ja nõrkade külgede analüüsi, väliskeskkonnast lähtuvate võimaluste ja ohtude uurimise poole. Ainuüksi nende tegurite mõistmine meeskonnaliikmete poolt aitab kaasa nii organisatsiooni strateegia mõistmisele (muidugi eeldusel, et strateegia on üles ehitatud SWOT-analüüsi arvesse võttes) kui ka töötajate usalduse suurenemisele juhtide vastu (“ülemusi saab usaldada, nad teavad, mida nad teevad).

Tihtipeale joonistatakse ainult soovitud kultuuriprofiil ja praegu kujunevat jäetakse uurimata. See tähendab, et lõhe soovitud ja olemasoleva kultuuri vahel pole määratletud, seetõttu pole kultuuri korrigeerimise programmi (mõnede väärtuste asendamine teistega).

Alati ei võeta arvesse tegureid, mis otseselt mõjutavad kultuuri kujunemist: organisatsiooni liikumapanevad jõud, valitseva bloki püüdlused, töötajate soovid, organisatsiooni moraalne ja psühholoogiline kliima, vastutuse jaotus, õigused ja võim, otsuste arendamise ja langetamise meetodid, side ja selle kvaliteet, rahvaalgatused ja uuendused, kontrolli liigid jne.

Mõistes väärtuste ümbermõtlemise vajadust, ei saa või ei taha organisatsioonijuhid end muuta.

Väärtusorientatsioonide muutumine ja edu hindamise kriteeriumide muutumine (turu- ja kliendikeskses kultuuris erinevad need oluliselt) on töötajate jaoks suur stress, mida kõik ei talu. Töötajaid ei tohiks takistada lahkumast, sest ettevõtte huvid on esikohal. Kuid mõnikord patustavad juhid, püüdes iga hinna eest hoida seni “lojaalset ja edukat” personali, mille tulemusena jääb uus kultuur kujunemata.

Tõhus kultuur kujuneb sageli välja siis, kui meeskonnaliikmed ei usalda üksteist. Sellise suhtumise korral on võimatu seda tõhusaks muuta, kuna on võimatu kindlaks määrata ühiseid ühiseid väärtusi. Seetõttu on parem kõigepealt suunata oma jõupingutused usalduse loomisele. Usaldus on lootus, et inimesed, kellest sõltume, vastavad meie ootustele.

Usalduse määra määrab personali jaoks ühistegevuse põhiaspekte (eesmärgid, alternatiivid, riskid, ressursid, prioriteedid jne) puudutava teabe läbipaistvus ja selle õigsus. Usaldus sõltub ka kokkuleppest aktsepteerida teiste inimeste mõju koos nende eesmärkide, meetodite ja hinnangutega, samuti anda osa oma mõjust neile üle. Ja lõpuks mõjutab usaldust kontroll - teiste inimeste käitumise reguleerimine ja piiramine, mis väljendub vastastikuse sõltuvuse või ühepoolse sõltuvuse aktsepteerimises teatud subjektist.

Sageli algab töö tõhusa kultuuri loomisel ajal, mil meeskonnas valitseb paanika, meeleheide, ükskõiksus või ärevus. Praegu ei saa organisatsiooni liikmed väärtustest rääkida. Kõigepealt on vaja inimestesse sisendada lootust, anda neile enesekindlust, saavutada emotsionaalne tõus ja entusiasm.

“Haiges” organisatsioonis püütakse moodustada kliendile orienteeritud organisatsiooni (organisatsioon on “haige”, kui tal on sellised kõrvalekalded normist, mis ei võimalda tal oma eesmärke saavutada). Allpool on loetelu organisatsiooni patoloogiatest.

Töötavate töötajate liike ei võeta arvesse.

Vaatame, milliste tarbijatega suurte kaubamärgiga kliendikesksete teenindus- ja kaubandusorganisatsioonide töötajad igapäevaselt kokku puutuvad. Kliendid ei ole vaesed inimesed, edukad oma karjääris ja äris, autoriteetsed, olles sageli ka ise “arvamusliidrid”. Need on üsna kõrge intelligentsuse, arenenud kõnega inimesed, kes hoolivad oma välimusest, kes on huvitatud moest, sageli mitte tavalised inimesed, vaid "arenenud" tarbijakäitumine (hind ei mängi nende jaoks toote või teenuse valimisel peamist rolli , toote või teenuse otsimine on ulatuslik – võrdlused, valikukriteeriumid palju, infoallikate hulk), nõudlik teenuse ja kvaliteedi suhtes, koolitatav, tunneb ära suhtluses võrdseid, reageerib prestiižile, väärtustab aega, kvaliteetset infot, distsipliini , loogika.

On üsna ilmne, et kliendile orienteeritud organisatsioonide turu-adhokraatlik kultuur nõuab töötajatelt:

märkimisväärsed intellektuaalsed võimed oma ametikohustuste täpseks ja kiireks täitmiseks;

Kultuuri kõrge tase, etiketi normide ja reeglite tundmine, erinevate rahvaste traditsioonide tundmine, arusaam erinevate kategooriate väärtustest ja ühiskonnakihtidest, kuhu kliendid kuuluvad;

Oskus koguda kvaliteetset infot, seda filtreerida ja kiiresti töödelda, et seda siis klientidega läbirääkimistel loominguliselt rakendada ning kiiresti erinevate klientidega kohaneda;

ambitsioon, mis on stiimul kõigist raskustest ülesaamiseks, et viia lõpule äritehinguid kõigi osapoolte huvides;

Kõrge moraal ja tolerantsus, mis hõlmab kaupade müüki/teenuste osutamist kokkulepete, mitte manipulatsioonide alusel, mis põhinevad klientide väärtuste, huvide ja võimete austamisel, kliendi valikuvabaduse tunnustamisel;

Ausus, korralikkus, taktitunne suhetes nii kolleegide ja ettevõttega (info vahetamisel, maksete tegemisel) kui ka klientidega;

Kõrge enesedistsipliin, kuna ettevõtte töötaja täpsusest, meelekindlusest ja tasakaalukusest sõltub nii tehingu õnnestumine kui ka klientide seisund.

Lisaks peab töötajatel olema hea mälu, hea välimus, atraktiivne välimus, mis ei ärrita kedagi, korrektne, informatiivne kõne õiges toonis ja rütmis.

"Tähe" ettevõtete meeskond tuleks moodustada peamiselt "Y" ja "Z" töötajatest (teise klassifikatsiooni järgi - "inimkapitalist", "inimressursist" ja "personalist"), kellel on välja töötatud meta-süsteem. motivaatorid ja isiklikud väärtused. "Personal" on vastunäidustatud kliendile orienteeritud ettevõtetele.

Tõhusa organisatsioonikultuuri loomise töö ei tohiks aga lõppeda vajalike ja jagatud väärtuste ja eesmärkide väljaselgitamise ning personali valikuga.

Pärast seda, kui on välja selgitatud põhiväärtused, mis aitavad kaasa ettevõtluse arengule ja on kõige paremini kooskõlas töötajate ja organisatsiooni keskkonna huvidega (kliendid, partnerid, konkurendid, muud organisatsioonid, kellega organisatsioon suhtleb, millest ta sõltub, millest ta mõjutused), viimane etapp algab organisatsioonikultuuri kujunemisega - kultuur on formaliseeritud dokumendi kujul. Dokumenti võib nimetada erinevalt: ettevõtte käitumiskoodeks, organisatsiooni ideoloogia, väärtuste deklaratsioon jne. Selles loetletakse sarnased väärtused (neid võib võtta mitte ainult kultuuri turu- või adhokraatlikest kvadrantidest, vaid ka hierarhilisest () näiteks kord ja distsipliin) ning klannilt (kollektivism ja vastastikune abistamine) selgitatakse, miks neid meeskonnaliikmed jagavad ja nende poolt kaitstud on keskkonnaga suhete aluspõhimõtted, mis on välja töötatud alusel. nendest väärtustest on samuti lühidalt sõnastatud.

Samal ajal on soovitatav vältida organisatsiooni sisedokumentide (määrused, juhised, korraldused jne) dubleerimist.

Loomulikult ei piirdu organisatsioonikultuuri juhtimine selle profiili tuvastamise ja ettevõtte ideoloogia sõnastamisega. Väärtuste avaldus ei tohiks jääda ainult paberiks. Selle sisu peaks olema organisatsiooni iga liikme vajadusnisatsioon, selle sisemine tuum.

Tehnoloogiad, äriprotsessid, kasum... Kes saab eitada, et see kõik on organisatsiooni jaoks oluline? Kuid organisatsiooni juhtimisel ei saa võtta aluseks ainult ratsionaalset ja jätta tähelepanuta emotsionaalset.

Kokkuvõtteks tuleb öelda, et organisatsioonikultuuri efektiivseks toimimiseks on vaja seda juhtida ehk läbi viia organisatsioonikultuuri efektiivsuse definitsioonis antud koordineerimine.

Shaw, R. B. Usalduse võtmed organisatsiooni vastu: tõhusus, terviklikkus, hoolivus. // M.: Delo, 2000.

Prigožin, A.I . Organisatsioonide arendamise meetodid. // M.: MCFR, 2003. (Ajakirja “Konsultant” lisa - 2003. - nr 9).

Täpsemalt vt: Kochetkova, A. I. Sissejuhatus organisatsioonikäitumisse ja organisatsiooni modelleerimisse // õpik. toetust. M.: Delo, 2003.

Personali motivatsiooni tõstvate meetmete modelleerimise ja prognoosimise kõige olulisem ülesanne on määrata nende mustrid ja määrata nende arengusuund.

Nüüdseks on välja kujunenud väga kindel ettekujutus „efektiivsuse“ mõiste olemusest ja selle näitaja mõõtmise meetoditest majandusteaduses. On teada, et üldiselt saab mis tahes süsteemi efektiivsust (E) kujutada indikaatoriga, mis iseloomustab selle süsteemiga saadud tulemuse (P) ja selle tulemuse põhjustanud ressursside kuludesse (R) suhet. , st. arvutatakse väga lihtsa valemi abil:

• 1) kaupade ja teenuste kvaliteet, nende konkurentsivõime tõstmine;
• 2) uute kaupade valmistamise valdamine;
• 3) tootmise spetsialiseerumise ja koostöö süvendamine võttes arvesse ettevõtte territoriaalseid eeliseid;
• 4) ebaefektiivsuse ületamine juhtimisoskuste parandamise ja tõhusa motivatsiooni kasutamisega ettevõttesisese tööviljakuse kasvu stimuleerimiseks;
• 5) uute tehnoloogiate väljatöötamine, mis võimaldavad minimeerida kulusid antud tootmismahu puhul.

Seega ei võta efektiivsus arvesse mitte ainult tegevuse tulemust (ennustatud, kavandatud, saavutatud), määrab tulemuse ja selle tulemuse määravate kulude suhte, vaid arvestab ka tingimustega, mille alusel see saavutati. Tõhusus on oma olemuselt tegevuse tulemuse võrdlev hinnang, mis ei kajasta mitte ainult selle võimet tagada majanduskasvu, vaid ka võimet stimuleerida järkjärgulisi struktuurseid ja kvalitatiivseid muutusi.

Arvutame välja ülaltoodud meetmete peamised tehnilised ja majanduslikud näitajad.

Nagu eespool mainitud, on Natalie-Toursi ettevõtte ärikultuuri kujundamiseks vaja tõsta töötajate kvalifikatsiooni, läbi viia sertifikaate ja stimuleerida tööjõudu.

Tegevus 1. Reisibüroo töötajate atesteerimine ja hindamine.

tabel 2

Sertifitseerimistegevuse tulemuslikkuse tehnilised ja majanduslikud näitajad

• 1. Kasutades mitmeid kirjandusallikaid, võib eeldada, et teenuste müügist saadava tulu maht võib kasvada vahemikus 3–10%. Seetõttu eeldatakse sel juhul 5,0% kasvu. 2011. aasta tulud, võttes arvesse personali hindamise ja sertifitseerimise meetmete rakendamist, on:
• 54987,44 + 2749,4 = 57736,4 tuhat rubla.

planeeritud muutuvkulud = 0,2 * 57736,4 = 11547,28 tuhat rubla;

ürituse läbiviimise maksumus on 2,74 tuhat rubla.

Seega on kavandatud maksumus pärast ürituse elluviimist: 37328,36 + 11547,28 + 2,74 = 48878,38 tuhat rubla.

Tuleb arvestada, et reisibüroo "Natalie-Tours" personali sertifitseerimine ja hindamine ei too kaasa muutusi tootmispõhivara maksumuses ega ka töötajate arvus.

• 57736,4 *20,5 / 100% = 11835,96 tuhat rubla.

Seega moodustab palgafond 11 835,96 tuhat rubla.

Muude näitajate muutused arvutatakse tabelis 3 toodud valemite abil.

Arvutused näitavad, et tänu tulude kasvule 5,0% ja kulude kasvule 4,54% suurenesid järgmised näitajad: bilansiline kasum - 5,99%, tootmise tasuvus - 0,27%, müügitulu - 0, 2 %.

Lisaks mõjutas tulude kasv tööviljakuse kasvu 4,76% ja kapitali tootlikkuse kasvu 4,77%.

Palgafond kasvab 4,72% ja vastavalt keskmine palk - 4,71%.

Seega näitab positiivse dünaamika olemasolu nendes väärtustes, et reisifirma "Natalie-Tours" personali sertifitseerimise ja hindamise meetmete rakendamine on kulutõhus.

Tegevus 2. Personali koolituse ja professionaalse arengu programm.

Tehniliste ja majanduslike näitajate arvutamise metoodika

• 1. Sel juhul eeldatakse 5,5% kasvu. 2011. aasta tulud, arvestades personali koolitusmeetmete rakendamist, on:
• 54987,44 + 3024,3 = 58011,7 tuhat rubla.

Tabel 3

Personali koolitustegevuse tulemuslikkuse tehnilised ja majanduslikud näitajad

2. Kulude struktuur enne sündmust: kogumaksumus 2013. aastal moodustas 46 660,45 tuhat rubla, sealhulgas püsikulud 37 328,36 tuhat rubla. ja muutuvkulud 9332,09 tuhat rubla.

Maksumuse arvutame peale ürituse elluviimist. Püsikulud jäävad samaks - 37 328,36 tuhat rubla ja muutuvkulud tuleb arvutada järgmiselt:

muutuvkulud 1 tulu rubla kohta = 9332,09 / 46660,45 = 0,2 rubla;

planeeritud muutuvkulud = 0,2 * 58011,7 = 11602,34 tuhat rubla;

Seega on kavandatud maksumus pärast ürituse elluviimist:

37328,36 + 11602,34 + 8,12 = 48938,82 tuhat rubla.

Tuleb arvestada, et Riviera ettevõtte personali koolituse ja täiendõppe programmi rakendamine ei too kaasa muutusi tootmispõhivara maksumuses ega ka töötajate arvus.

Arvestada tuleb ka sellega, et tulude suurenemise tõttu suureneb palgafondi suurus. Teeme vajalikud arvutused:

• 11277 / 54987,44 * 100 % = 20,5 %
• 58011,7 * 20,5 / 100% = 11892,4 tuhat rubla.

Seega moodustab palgafond 11892,4 tuhat rubla.

Muude näitajate muutused arvutatakse tabelis 4 toodud valemite abil.

Arvutused näitavad, et tänu tulude kasvule 5,5% ja kulude kasvule 4,66% suurenesid järgmised näitajad: bilansiline kasum - 8,22%, tootmise kasumlikkus - 0,69%, müügitulu 0,5%.

Lisaks mõjutas tulude kasv tööviljakuse kasvu 5,21% ja kapitali tootlikkuse kasvu 5,22%.

Palgafond kasvab vastavalt 5,17%, keskmine palk tõuseb samuti 5,17%.

Seega näitab positiivse dünaamika olemasolu nendes väärtustes, et reisifirma Riviera LLC personali koolituse ja täiendõppe tervikliku programmi rakendamine on kulutõhus.

Tegevus 3. Personalitöö motivatsiooni- ja stimuleerimissüsteemi loomine.

Tabel 4

Personali motivatsioonisüsteemi loomise meetmete tõhususe tehnilised ja majanduslikud näitajad

Tehniliste ja majanduslike näitajate arvutamise metoodika

• 1. Sel juhul eeldatakse 6% kasvu. 2011. aasta tulud, võttes arvesse personali motivatsiooni- ja soodustussüsteemi loomise meetmete rakendamist, on:
• 54987,44 + 3299,25 = 58286,69 tuhat rubla.
• 2. Kulude struktuur enne sündmust: kogumaksumus 2013. aastal moodustas 46 660,45 tuhat rubla, sealhulgas püsikulud 37 328,36 tuhat rubla. ja muutuvkulud 9332,09 tuhat rubla.

Maksumuse arvutame peale ürituse elluviimist. Püsikulud jäävad samaks - 37 328,36 tuhat rubla ja muutuvkulud tuleb arvutada järgmiselt:

muutuvkulud 1 tulu rubla kohta = 9332,09 / 46660,45 = 0,2 rubla;

planeeritud muutuvkulud = 0,2 * 58286,69 = 11657,34 tuhat rubla;

Seega on kavandatud maksumus pärast ürituse elluviimist: 37328,36 + 11657,34 + 11,36 = 48997,06 tuhat rubla.

Tuleb arvestada, et Natali-Toursi reisibüroos personali motivatsioonisüsteemi loomiseks tervikliku programmi rakendamine ei too kaasa muutusi tootmispõhivara maksumuses ega ka töötajate arvus.

Arvestada tuleb ka sellega, et tulude suurenemise tõttu suureneb palgafondi suurus. Teeme vajalikud arvutused:

• 11277 / 54987,44 * 100 % = 20,5 %
• 58286,69 * 20,5 / 100% = 11948,8 tuhat rubla.

Seega moodustab palgafond 11948,8 tuhat rubla.

Muude näitajate muutused arvutatakse tabelis 5 toodud valemite abil.

Arvutused näitavad, et tänu tulude kasvule 6% ja kulude kasvule 4,77% suurenesid järgmised näitajad: bilansiline kasum - 10,36%, tootmise kasumlikkus - 1,11%, müügitulu 0,8%.

Lisaks mõjutas tulude kasv tööviljakuse kasvu 5,66% ja kapitali tootlikkuse kasvu 5,63%. Palgafond kasvab vastavalt 5,62%, keskmine palk tõuseb samuti 5,62%.

Seega näitab positiivse dünaamika olemasolu nendes väärtustes, et Natalie-Toursi ettevõtte töötajate tasustamise, sotsiaaltoetuste ja ühiskondlike ürituste metoodika rakendamine on kulutõhus.

Võttes kokku ettevõtte Natalie-Toursi ärikultuuri parandamise meetmete projekti üldise majandusliku efektiivsuse, määrame pärast kavandatud meetmete rakendamist kindlaks reisifirma tegevuse peamised tehnilised ja majanduslikud näitajad.

Tabel 5

Natalie-Toursi ettevõttes ettevõttekultuuri kujundamise strateegia rakendamise projekti tõhususe tehnilised ja majanduslikud näitajad

Seoses reisifirma "Natalie-Tours" ärikultuuri kujundamise strateegia elluviimiseks personalitöö stimuleerimise, sertifitseerimise ja töötajate täiendõppe strateegia elluviimisega, suureneb reisibüroo tulu 14.16. % ja kulud kasvavad 12,77%, mis omakorda toob kaasa raamatukasumi kasvu 21,2%. Kapitali tootlikkus kasvab 14,19%.

Sellest lähtuvalt toob küllaltki märkimisväärne bilansikasumi kasv, kuid samal ajal ka kulude kasv kaasa tootmise kasumlikkuse tõusu 2,07% ja müügikasumlikkuse tõusu 1,5%.

Tööviljakus tõuseb väga oluliselt - 14,16%, mis kinnitab reisibüroos kavandatud meetmete tõhusust.

Palgafond kasvab 14,07%, millega kaasneb tulude suurenemise tõttu palkade tõus 14,06%.

Seega võime järeldada, et ettevõtte Natalie-Tours ettevõttekultuuri kujundamise strateegia rakendamiseks kavandatud meetmete projekt, mis hõlmab töötajate kvalifikatsiooni tõstmist ja töötajate töö stimuleerimist, on majanduslikult õigustatud.

Ettevõtte Natalie-Tours ärikultuuri kujundamiseks kavandatavad meetmed on kõikehõlmavad, mis võimaldavad kõige tõhusamalt kasutada olemasolevaid rahalisi ja inimressursse ning kujundada ratsionaalse lähenemisviisi reisibüroo personali juhtimisele.

Kavandatavate meetmete rakendamise suurim majanduslik efekt tuleneb Natali Toursi reisifirma töötajate motivatsiooni- ja tööjõu stimuleerimise süsteemi väljatöötamisest.

Hea organisatsioon püüab oma töötajate potentsiaali võimalikult tõhusalt ära kasutada, luues kõik tingimused töötajate maksimaalseks töösooritamiseks ja nende potentsiaali intensiivseks arendamiseks.

Selleks, et inimesed tahaksid anda kogu oma jõu ja teadmised oma koduettevõtte hüvanguks, on vaja erilist sisemist õhkkonda, ettevõtte üldist ettekujutust.

Ja see idee on kehastunud ettevõtte kultuuris. Seda ei saa tutvustada ega üle võtta, see tuleb kujundada töötajate edutamise, motiveerimise ja stimuleerimise kaudu.

Ettevõte JSC Russian Railways ootab kavandatud projektilt ennekõike positiivseid majanduslikke tagajärgi. Kõige sagedamini kasutatavad parameetrid on käive, kasum ja turuosa. Kuid sellised tegevused nagu ülalkirjeldatud toimivad turundusmiksi raames ja selle panust eesmärkide saavutamisse on raske arvutada. Ainult turu spetsiaalse testimise käigus saame öelda, et see või teine ​​sündmus põhjustas ettevõtte majandusnäitajate registreeritud muutuse. Seda meetodit kasutatakse selle kõrge hinna tõttu harva. Julgustavaid suundumusi seostatakse skannerkassade levikuga.

Organisatsioonikultuuri parandamise tõhususe otsesel hindamisel tuleks arvesse võtta kahte valdkonda:

Väljatöötatud suuna tulemuslikkus organisatsioonikultuuri arendamiseks.

Organisatsioonikultuuri parandamise meetmete tõhusus valitud suunas.

Organisatsioonikultuuri arengusuuna tulemuslikuks hindamine sõltub suuresti välisolukorrast ja väliskeskkonna muutlikkuse astmest.

Siiski on väga oluline hinnata vajalike meetmete tõhusust:

Kujundada vastavalt olemasolevale organisatsioonikultuurile, s.t on vaja uurida kehtivat organisatsioonikultuuri ja võtta see aluseks;

Tugevdada ja toetada operatiivmeetmeid kõigil tasanditel;

Töötada välja ja viia ellu tegevusi terviklikult;

Organisatsioonikultuuri arendamise meetmete tulemuslikkuse hindamiseks saab kasutada järgmist näitajat: organisatsioonikultuuri arendamise meetmete finantstulemuste ja elluviimise kulude suhte muutus või finantstulemuste kasvu ja meetmete rakendamise kulude suhe. arendada organisatsioonikultuuri. Selle all mõeldakse tegevusi, nagu organisatsioonikultuuri uurimine, sobiva organisatsioonikultuuri mudeli väljatöötamine, organisatsioonikultuuri parendamise meetmete rakendamine personalijuhtimise praktikas (süsteemis).

Enamik neist tegevustest on kulukad ning suunatud tulude ja kasumi suurendamisele. Eeldatakse, et kõigi tegevuste elluviimisel suureneb aasta keskmine tulu 11%.

Rakenduskulud on toodud tabelis 2.

Tabel 2. Tegevuste elluviimise kulud

Aastatulu enne projekti tegevusi on 132,56 miljonit rubla.

Tabelist 2 järeldub, et palgafond, võttes arvesse materiaalsete soodustuste kulusid, on 8 098 560 rubla. Seega on rahaliste stiimulite kulud järgmised:

8 098 560 - 7 344 000 = 754 560 (rub.)

Tegevuste elluviimise majanduslik efekt on kavandatava tegevusega kaasnevast täiendavast müügist saadava tulu kavandatud kasvu ja nende tegevuste kulude vahe.

E = (Pv - Zr) - Vrp (1)

kus E on uue palgasüsteemi juurutamise majanduslik efekt rublades;

Pv - müügitulu kavandatud näitaja pärast meetmete rakendamist ja ainult nende mõjul, hõõruda;

Zr - tegevuste elluviimise kulud, hõõruda;

VRP - viimase perioodi müügitulu, hõõruda.

Pv = (Vrp + (Vrp * (Prv /100))) (2)

kus Pv on müügitulu kavandatud näitaja pärast meetmete rakendamist ja ainult nende mõjul, hõõruda;

Vrp - viimase perioodi müügitulu, hõõruda; (2013. aastal 132,56 miljonit rubla)

Prv - kavandatava programmi elluviimise tulemusena planeeritud müügitulu kasv, % (11%).

Arvutame müügitulu kavandatud näitaja pärast meetmete rakendamist ja ainult nende mõjul valemiga (valem 2):

Pv = (132,56+ (132,56*(11/100)) = 147,14 miljonit rubla.

Arvutame palgasüsteemi meetmete kasutuselevõtu majandusliku mõju valemiga (valem 1):

E = (147,14 - 754) - 132,56 = 13,9 miljonit rubla.

Seega võime järeldada, et kavandatavate tegevuste majanduslik mõju on positiivne, kuna tegevuste maksumus on 754 560 rubla. suurendas müüki 13,9 miljoni rubla võrra.