Jaotatud juhtimisstruktuurid on hierarhilist tüüpi organisatsioonistruktuuride kõige arenenum tüüp.

Jaoskonnastruktuuri iseloomustab osakonnajuhataja täielik vastutus tema juhitava üksuse tegevuse tulemuste eest. Sellega seoses ei ole divisjonistruktuuri juhtimises oluline koht mitte funktsionaalse üksuse juhil, vaid tootmisosakonda juhtival juhil.

Jaotusstruktuuride tüübid

Ettevõtte struktureerimine divisjonideks toimub tavaliselt ühe kolmest põhimõttest:

• Vastavalt tootepõhimõttele: võttes arvesse toodetavate toodete või pakutavate teenuste eripära,
• Olenevalt keskendumisest konkreetsele tarbijale,
• Piirkondlikult: olenevalt teenindatavast territooriumist.

Sellega seoses on jagatud kolme tüüpi struktuure:

• jaotus-tootmisstruktuurid;
• tarbijale orienteeritud struktuurid;
• jaotus-regionaalsed struktuurid.

Jaotises tootestruktuuris antakse konkreetse toote või teenuse tootmise ja müügi juhtimise volitused üle ühele juhile, kes vastutab seda tüüpi toote eest. Funktsionaalsete teenuste (tootmine, tehniline, raamatupidamise, hanke, turunduse jne) juhid annavad antud toote eest aru juhile.

Sellise struktuuriga ettevõtted suudavad kiiresti reageerida muutustele konkurentsitingimustes, tehnoloogias ja nõudluses. Tegevused mis tahes tüüpi toodete tootmiseks on ühe inimese juhtimisel, mis parandab töö koordineerimist (joonis 1).

Toote struktuuri võimalik puudus on kulude suurenemine, mis on tingitud sama tüüpi tööde dubleerimisest erinevat tüüpi toodete puhul. Igal tooteosakonnal on oma funktsionaalsed osakonnad.

Riis. 1. Toodete jagunemise struktuur

Tarbijale orienteeritud organisatsioonistruktuuride ülesehitamisel rühmitatakse osakonnad kindlate tarbijarühmade ümber (näiteks tööstuslikul, tehnilisel või kultuurilisel eesmärgil kasutatavad tooted). Sellise organisatsioonilise struktuuri eesmärk on rahuldada nii konkreetse kliendi vajadusi, nagu seda teeb ettevõte, mis teenindab ainult ühte nende rühma.

Kui ettevõtte tegevus on hajutatud mitme piirkonna peale, kus on vaja kasutada erinevaid strateegiaid, siis tuleks moodustada territoriaalsel alusel divisjoni juhtimisstruktuur või divisjoni-regionaalne struktuur (joonis 2).

Riis. 2. Regionaalne divisjoni struktuur

Ettevõtte tegevus teatud piirkonnas peaks sel juhul olema allutatud vastavale juhile, kes vastutab selle eest kõrgema juhtkonna ees. Jaotus-regionaalsed struktuurid aitavad lahendada probleeme, mis on seotud kohalike tavade, piirkonna sotsiaal-majandusliku keskkonna eripära ja seadusandlusega. Territoriaalsel põhimõttel jagunemine loob tingimused filiaalide juhtivtöötajate koolitamiseks otse kohapeal.

Jaotatud juhtimisstruktuuride eelised

Seda tüüpi organisatsioonistruktuuri peamiste eeliste hulgas on järgmised:

• divisjonistruktuuri kasutamine võimaldab ettevõttel pöörata sama palju tähelepanu konkreetsele tootele, tarbijale või piirkonnale, kui seda teeb spetsialiseerunud väikeettevõte, mis võimaldab kiiresti reageerida muutustele keskkonnas ja kohaneda pidevalt muutuvate tingimustega;
• seda tüüpi juhtimisstruktuur on keskendunud ettevõtte tegevuse lõpptulemuse saavutamisele (kindlat tüüpi toote tootmine, konkreetse tarbija vajaduste rahuldamine, konkreetsete piirkondlike turgude küllastumine kaupadega); juhtimise keerukuse vähendamine, millega tippjuhtkond silmitsi seisab;
• operatiivjuhtimise ja strateegilise juhtimise eraldamine, mille tulemusena on tippjuhtkond keskendunud strateegilisele juhtimisele ja planeerimisele;
• kasumi eest vastutuse määramine divisjoni tasemele, operatiivjuhtimise otsuste detsentraliseerimine, see struktuur võimaldab juhtkonnal turuprobleemidele lähemale jõuda ja sidet parandada;
• laia mõtlemise, paindliku taju ja ettevõtlikkuse arendamine divisjonijuhtide seas.

Jaotatud struktuuride puudused

Seda tüüpi organisatsioonistruktuuri peamiste puuduste hulgas on järgmised:

• Jaotatud juhtimisstruktuurid suurendavad hierarhiat. Need nõuavad keskastme juhtkonna moodustamist, et koordineerida jaoskondade tööd;
• osakondade eesmärgid on vastuolus ettevõtte üldiste arengueesmärkidega, "ülemise" ja "alumise" mitmetasandilises huvide hierarhias on lahknevus;
• osakondadevaheliste konfliktide võimalus, eriti kui tsentraalselt jaotatud ressursse napib; divisjonide tegevuse vähene koordineeritus, staabiteenistused on killustatud ja horisontaalsed ühendused nõrgad;
• ressursside ebaefektiivne kasutamine, suutmatus neid täielikult kasutada ressursside määramise tõttu konkreetsele osakonnale; juhtimisaparaadi ülalpidamiskulude suurenemine osakondade funktsioonide dubleerimise ja vastava personali arvu suurenemise tõttu;
• raskused ülalt-alla kontrolli teostamisel; mitmetasandiline hierarhia ja jaotuse enda sees lineaarsete funktsionaalsete struktuuride puuduste mõju neis;
• osakonna töötajate professionaalse arengu piiramine, kuna nende meeskonnad ei ole nii suured kui ettevõtte tasandil lineaar-funktsionaalsete struktuuride kasutamisel.

Pange tähele, et tõhusam on kasutada jagatud juhtimisstruktuure järgmistel tingimustel:

• suurettevõttes, tootmise ja äritegevuse laiendamisel;
• laia tootevalikuga ettevõttes;
• mitmekesise tootmisega ettevõttes;
• ettevõttes, kus tootmine on nõrgalt avatud turutingimuste kõikumisele ja sõltub vähe tehnoloogilistest uuendustest;
• ettevõtte intensiivse tungimisega välisturule, s.o rahvusvahelises mastaabis tegutsevas ettevõttes mitmel turul üheaegselt erineva sotsiaal-majandusliku süsteemi ja seadusandlusega riikides.

Funktsionaalsed on ühed vanimad ja neid kasutatakse praktikas üsna sageli. Võib öelda, et need on traditsioonilised ja seetõttu nimetatakse neid klassikaks. See on tingitud asjaolust, et juhtimine on jagatud eraldi elementideks, millest igaühel on juhtimises oma ülesanne, see tähendab, et see täidab konkreetset funktsiooni. Funktsionaalne struktuur töötab tõhusalt väikestes ja keskmise suurusega ettevõtetes.

Suured ettevõtted on juba mitu aastakümmet kasutanud jaotatud juhtimisstruktuuri.

Sõna "jaotus" pärineb ladina keelest, mis tähendab "jagamist osadeks, osakondadeks". Süstematiseerimisprotsess toimub kolme kriteeriumi järgi:

1. Toote (kaubad või teenused) kaupa.

2. Ostjarühmade kaupa.

3. Geograafilise piirkonna järgi.

Ettevõtete osakonnad tegutsevad iseseisvalt, need on praktiliselt iseseisvad organisatsioonid, kes alluvad ainult keskettevõttele.

Toodete jagunemise struktuur

Vajaduse selle loomiseks põhjustab suurettevõtete ja korporatsioonide kasvav arv. Nad tungivad uutesse tootmispiirkondadesse, mis on varasematest väga erinevad. Tekivad uued juhtimisosakonnad, mis tegelevad konkreetse tootega.

Kliendikeskne, koosneb eraldi osakondadest. Igaüks neist on omakorda suunatud soovitud tarbijakategooriale. Peaaegu kõigil suurkorporatsioonidel on sellised osakonnad.

Piirkondlik divisjoni juhtimisstruktuur.

Selle loomise, nagu ka toidupoe oma, põhjustas ettevõtete kiire kasv. Nad levitavad kiiresti oma mõju tohututele territooriumidele mitte ainult riigis, vaid ka välismaal.

Sõltuvalt sellest, milline tegur on ettevõtte jaoks oma strateegiliste plaanide tagamiseks eriti oluline, valitakse konkreetset tüüpi divisjoni juhtimisstruktuur: kas toote, kliendi või geograafia järgi.

Loomulikud kontrolli eelised:

Esiteks aitavad need kaasa ettevõtte kiirele kasvule.

Teiseks suurendavad need juhtide sõltumatust.

Kolmandaks suurendavad need tootmisvastutuse taset.

Neljandaks aitavad nad kaasa teadmiste laiendamisele.

Viiendaks loovad need soodsad tingimused tippjuhtide koolitamiseks.

Lisaks eelistele on jagatud struktuuridel ka puudusi:

Esiteks, kui osakondade vahel on nõrk infoside, on võimalik tegevuste dubleerimine.

Teiseks nõrgad sidemed põhijuhtimisüksusega, mille tulemusena ei suuda ettevõtte tippjuhtkond sageli oma üksuste (divisjonide) tegevuse üle kontrolli hoida ning sellest tulenevalt suured kahjud.

Puuduste põhjused on järgmised: ettevõtte nõrk ja ebaefektiivne juhtimine, ebapiisav eelarve ning ebamäärane keskendumine soovitud tulemustele. Negatiivseid aspekte saab kõrvaldada järgmiselt: juhtimist tugevdades, selge motivatsioonisüsteemi, eelarvestamise, automatiseeritud juhtimissüsteemide juurutamine, horisontaalsete seoste loomine, volituste selge piiritlemine.

Seda tüüpi ettevõtet peab juhtima demokraatlik inimene, kuna ta on sunnitud delegeerima osakondade juhtidele palju volitusi, millest ettevõte sõltub. Divisjonistruktuur saab tõhusalt töötada mitte ainult suurtes, vaid ka keskmise suurusega ettevõtetes. Seda näitab kaasaegne praktika.

Jaotusstruktuuride esiisa on General Motors, kuigi kontseptsiooni esmaarendus ja divisjoni juhtimisstruktuuride juurutamise algus ulatuvad 20ndatesse aastatesse ning nende tööstusliku kasutamise kõrgaeg jäi 60.-70.

Vajaduse uute lähenemisviiside järele juhtimise korraldamisel tingis ettevõtete suuruse järsk kasv, nende tegevuse mitmekesistumine ja tehnoloogiliste protsesside komplitseerimine dünaamiliselt muutuvas väliskeskkonnas. Esimesena alustasid selle mudeli järgi struktuuri ümberstruktureerimist suurimad organisatsioonid, kes hakkasid oma hiiglaslike ettevõtete (korporatsioonide) sees looma tootmisosakondi, andes neile teatud iseseisvuse operatiivtegevuse läbiviimisel. Samal ajal jättis administratsioon endale õiguse rangele kontrollile üldistes ettevõtete arengustrateegia, teadus- ja arendustegevuse, investeeringute jms küsimustes. Seetõttu iseloomustatakse seda tüüpi struktuuri sageli kui tsentraliseeritud koordineerimise ja detsentraliseeritud kontrolli kombinatsiooni (detsentraliseerimine, säilitades samal ajal kooskõlastamise ja kontrolli).

Jaotise struktuuriga organisatsioonide juhtimise võtmeisikud ei ole mitte funktsionaalsete osakondade juhid, vaid tootmisosakondi juhtivad juhid (juhid).

Organisatsiooni osakondadeks struktureerimine toimub tavaliselt ühe kolmest kriteeriumist: toodetud toodete või pakutavate teenuste järgi (toodete spetsialiseerumine), tarbijale orienteerumise järgi (tarbija spetsialiseerumine), teenindatavate territooriumide järgi (piirkondlik spetsialiseerumine). Jaotiste korraldamine tooteliinide järgi (Joonis 6) on üks esimesi divisjonistruktuuri vorme ning tänapäeval kasutab enamik suuremaid mitmekesise kaubaga tarbekaupade tootjaid tootekorralduse struktuuri.

Riis. 6.

Jaotus-tootehaldusstruktuuri kasutamisel luuakse osakonnad põhitoodete jaoks. Iga toote (teenuse) tootmise ja turustamise juhtimine antakse üle ühele isikule, kes vastutab seda tüüpi toote eest. Talle alluvad tugiteenuste juhid.

Mõned ettevõtted toodavad laia valikut tooteid või teenuseid, mis vastavad mitme suure tarbijarühma või turu vajadustele. Igal rühmal või turul on selgelt määratletud või konkreetsed vajadused. Kui kaks või enam neist elementidest muutuvad ettevõtte jaoks eriti oluliseks, võib see kasutada kliendile orienteeritud organisatsioonilist struktuuri, milles kõik osakonnad on rühmitatud kindlate kliendirühmade ümber (joonis 7). Seda tüüpi organisatsioonilist ülesehitust kasutatakse üsna spetsiifilistes valdkondades, näiteks haridusvaldkonnas, kus viimasel ajal on traditsiooniliste üldharidusprogrammide kõrvale tekkinud täiskasvanuhariduse, täiendõppe jms osakonnad. Tarbijale orienteeritud organisatsioonistruktuuri aktiivse kasutamise näide on kommertspangad. Peamised nende teenuseid kasutavad tarbijarühmad on üksikkliendid (eraisikud), pensionifondid, usaldusühingud ja rahvusvahelised finantsorganisatsioonid. Ostjale orienteeritud organisatsioonilised struktuurid on võrdselt iseloomulikud hulgi- ja jaemüügiga tegelevatele kaubandusettevõtetele.

Riis. 7.

Kui ettevõtte tegevus hõlmab suuri geograafilisi piirkondi, eriti rahvusvahelises mastaabis, siis võib sobida territoriaalset põhimõtet järgiv organisatsiooniline struktuur, s.t. selle jaoskondade asukohas (joon. 8). Piirkondlik struktuur hõlbustab kohalike seaduste, tavade ja tarbijate vajadustega seotud probleemide lahendamist. Selline lähenemine lihtsustab ühenduse loomist ettevõtte ja selle klientide vahel, samuti suhtlust selle osakondade vahel.

Riis. 8.

Tuntud näide piirkondlikest organisatsioonistruktuuridest on suurettevõtete müügiosakonnad. Nende hulgas võib sageli leida üksusi, mille tegevus hõlmab väga suuri geograafilisi alasid, mis omakorda jagunevad väiksemateks üksusteks, mis on jagatud veelgi väiksemateks plokkideks.

Seda kontseptsiooni kasutatakse autotööstuses laialdaselt. General Motorsi autode kokkupanemise divisjonid on üle maailma laiali. Viimastel aastatel on paljudes Venemaa linnades kokku pandud Toyota, Daewoo ja Fordi autosid. VAZ-il on ka montaažiüksused mõnes Venemaa piirkonnas.

Eelised ja miinused

Erinevat tüüpi jaotusstruktuuridel on sama eesmärk - tagada ettevõtte tõhusam reageerimine konkreetsele keskkonnategurile.

Toote struktuur muudab uute toodete väljatöötamise lihtsaks, lähtudes konkurentsist, tehnoloogia täiustamisest või klientide vajadustest. Regionaalne struktuur võimaldab tõhusamalt arvestada kohalike seadusandlusega, sotsiaal-majanduslike süsteemide ja turgudega, kuna turupiirkonnad geograafiliselt laienevad. Mis puutub tarbijale orienteeritud struktuuri, siis see võimaldab kõige tõhusamalt arvestada nende tarbijate vajadustega, kellest ettevõte kõige enam sõltub. Seega tuleks divisjoni struktuuri valikul lähtuda sellest, milline neist teguritest on ettevõtte strateegiliste plaanide elluviimise ja eesmärkide saavutamise seisukohalt kõige olulisem.

Divisjonistruktuur kiirendab oluliselt ettevõtte reageerimist väliskeskkonnas toimuvatele muutustele. Tegevus- ja majandusliku sõltumatuse piiride laiendamise tulemusel käsitletakse osakondi kui kasumikeskusi, mis kasutavad aktiivselt neile antud vabadust tegevuse efektiivsuse tõstmiseks.

Samas on jaotatud juhtimisstruktuurid kaasa toonud hierarhia tõusu, s.o. vertikaalne juhtimine. Nad nõudsid keskastme juhtkonna moodustamist osakondade, rühmade jne töö koordineerimiseks. Juhtimisfunktsioonide dubleerimine erinevatel tasanditel tõi lõpuks kaasa juhtimisaparaadi ülalpidamiskulude kasvu.

Ärijuhtimissüsteem võib olla erinev. Kõige tavalisem ja kasutatav on jagatud. Vaatleme üksikasjalikumalt selle peamist sisu, puudusi ja eeliseid.

Jaotus (prantsuse "jaotus" - jaotus) tähendab süsteemi olemasolu, milles juhtimine on selgelt jagatud toodeteks ja funktsioonideks. Võtmefiguurid on antud juhul juhid, kes juhivad juhtivaid tootmisüksusi.

Divisjonijuhtimisstruktuur hakkab kujunema siis, kui ettevõtte suurus suureneb järsult, selle tegevus mitmekesistab (multidistsipliin), muutub keerulisemaks olukorras, kus väliskeskkond muutub väga dünaamiliselt.

Fakt on see, et uute hierarhia tasandite lisamine toob kaasa selle, et ettevõtte juht ei saa nendes tegevusvaldkondades taktikalisi otsuseid vastu võtta. Osakondade juhtimisstruktuur võimaldab delegeerida põhivolitused juhtidele, kes juhivad neid valdkondi, tagades piiratud sõltumatuse. Kuid ettevõtte juht jätab endale strateegilise arengu.

Seetõttu saab tänu sellele muuta ainult tavalise funktsionaalse struktuuri jaotatud struktuuriks. Võtmekujud on tippjuhid, kes juhivad mitmeid tootmisosakondi.

Jaotustele vastav struktureerimine tuleks läbi viia vastavalt ühele valitud kriteeriumidest:

• toodetavate toodete (teenuste või toodete) olemuse tõttu muutub süsteem mitmeosaliseks;
• konkreetsetele tarbijarühmadele orienteerituse olemasolul muutub see tarbijaks;
• vastavalt teenindatavate territooriumide omadustele eristub struktuur piirkondliku spetsialiseerumisega;
• mitme müügikoha või suurte tarbijarühmade olemasolu tõttu on see turupunkt;
• Globaalne süsteem eristub tootetüübi ja müügipiirkondade järgi.

See tähendab, et enamik funktsioone (raamatupidamine, planeerimine jne) antakse üle tootmisüksustele. See võimaldab meil võtta täieliku või osalise vastutuse toodete arendamise, tootmise ja turustamise eest. See vabastab ettevõtte tipptaseme strateegiliste probleemide lahendamiseks.

Jaotatud struktuuri puudused on järgmised:

Esiteks iseloomustab sellist väikeettevõtete juhtimist juhtimisvertikaalis suur hulk “korrusi”.

Teiseks eraldatakse sel juhul osakondade staabistruktuurid põhiosakondadest.

Kolmandaks on ühendused organisatsioonis vertikaalsed. Seetõttu on traditsioonilised miinused - paberimajandus, mõne osakonna ülekoormus, halb suhtlus.

Neljandaks on võimalik volituste dubleerimine erinevatel “tasanditel”.

Viiendaks kõrgete kulude olemasolu juhtide ülalpidamiseks.

Jaotatud struktuuri eelised on järgmised:

Esiteks suudab see juhtida multidistsiplinaarset ettevõtet, kus töötajate koguarv on suur ja millel on geograafiliselt kauged allüksused.

Teiseks võib struktuur pakkuda paindlikkust ja kiiret reageerimist muutustele ettevõtte lähikeskkonnas.

Kolmandaks on filiaalide piiride laiendamisega võimalik saada "kasumi hankimise keskuseks", mis töötab aktiivselt selle toodangu kvaliteedi parandamise nimel.

Neljandaks on tarbija ja tootmise vahel tihe seos.

Seetõttu on suurtes ettevõtetes kõige optimaalsem valik jaotatud juhtimisstruktuur.

Ideaalseks tunnistatud organisatsioonistruktuure on kahte tüüpi: funktsionaalsed ja jagunevad. Mõlemad erinevad teatud omaduste poolest.

Funktsionaalsel organisatsioonilisel struktuuril on selline juhtimine, et ülejäänud struktuuriüksuste moodustamine, välja arvatud ettevõtte juhtkonna või juhatuse näol kõrgeim võim, toimub neile pandud funktsioonide põhimõttel.

Jaotatud organisatsiooniline struktuur eksisteerib siis, kui organisatsioon on üles ehitatud objekti põhimõttel, see tähendab, et osakondade moodustamine toimus tootlikul alusel. Esimesel juhul võib peamisi organisatsioonilisi struktuure nimetada funktsionaalseteks teenusteks ja teisel - osakondadeks.

Tavaliselt on nendele struktuuridele raske üldist hinnangut anda, kuna praktikas on peaaegu võimatu leida organisatsioonilisi struktuure nende puhtal kujul, domineerib segatüüp. Sellele lisandub see, et mõlema võimaluse puudused ja eelised on olulised ainult organisatsiooni konteksti vastavate situatsioonikomponentide tõttu. Jaotuslikul organisatsioonilisel struktuuril on aga omadusi, mida tasub kaaluda.

Põhikomponent

Seda mudelit kasutatakse traditsiooniliselt suurimate organisatsioonide struktuuri ülesehitamiseks, mis loovad ettevõtete sees tootmisosakonnad, andes neile teatud iseseisvuse operatiivtegevuse läbiviimisel. Samal ajal jättis administratsioon endale õiguse teostada ranget kontrolli kogu ettevõtet hõlmavate küsimuste üle: need on edasise arengu strateegiad, investeeringud, uuenduslikud arendused ja muud.

Organisatsioonistruktuuri diagramm eeldab antud juhul, et võtmeisikud ei ole siin juhid, vaid tootmisosakondade juhid. Organisatsiooni osakondadeks struktureerimiseks kasutatakse tavaliselt ühte kolmest kriteeriumist:

• toote spetsialiseerumine tähendab rõhuasetust valmistatud toodetele või pakutavatele teenustele;
• tarbija spetsialiseerumine eeldab kohustuslikku keskendumist tarbijale;
• piirkondlik spetsialiseerumine võtab arvesse teenindatavaid territooriume.

Mida see annab?

Jaotatud organisatsiooniline struktuur on tõhus tänu sellele, et see tagab võimalikult tiheda seose tootmise ja tarbija vahel, kiirendades oluliselt esimese reageerimist väliskeskkonnas omastele muutustele. Osakonna tegevus- ja majandussõltumatuse piiride laiendamise tulemusi käsitletakse nüüd "kasumikeskustena", mistõttu on neile antud tegevusvabadus senise tegevuse efektiivsuse tõstmiseks.

Kasutusvaldkonnad

Jaotatud organisatsioonilist struktuuri saab kõige aktiivsemalt kasutada järgmistel juhtudel:

• mitut tööstusharu hõlmavates ettevõtetes;
• erinevates piirkondades asuvates ettevõtetes;
• ettevõtetes, mille tegevus hõlmab keeruliste uuenduslike protsesside rakendamist.

Organisatsioonistruktuuri divisjonitüüp eeldab, et seda moodustavad allüksused on omavahel ühendatud, aga ka keskusega tootmis-, haldus- ja finantssidemete kaudu. Seda juhtimisstruktuuri iseloomustavad teatud eelised ja puudused.

Eelised

Eeliste hulgas on järgmised:

• - direktiivsed ühendused moodustatakse lineaarsel põhimõttel;
• Koordineerimisvahendeid koos tehnilise toega kasutatakse üsna võimsalt;
• turumuutused põhjustavad koheseid reaktsioone;
• ettevõtte tippjuhid on vabad rutiinsetest ja operatiivsetest otsustest;
• kohustused on selgelt piiritletud;
• süsteem on paindlik ja väga kohanemisvõimeline;
• struktuuriüksusi iseloomustab iseseisvus;
• võrgusuhtlus on lihtsustatud kuni võimatuseni;
• kõrge motivatsioon koos täieliku personali autonoomiaga.

Jaotatud organisatsioonistruktuuri iga eelis annab selle kasutamiseks palju võimalusi.

Puudused

Puuduste hulgas on järgmised:

• juhtpersonali järele on väga suur nõudlus;
• koordineerimine on väga keeruline;
• Funktsioonide dubleerimise tõttu suurenevad kulud oluliselt;
• ühtset poliitikat ei saa rakendada;
• töötajad muutuvad lahutatuks;
• sünergiline toime nõrgeneb.

Muud võimalused

Funktsionaalsed ja jagunenud organisatsioonistruktuurid said antipoodi orgaanilise tüübi kujul. Organisatsioonidisaini orgaanilise mudeli põhisuunaks on võetud kõrge kohanemisvõime saavutamine protseduuride ja reeglite piiratud kasutamise raames, madal sõltumatus koos võimu kõrge detsentraliseerituse tasemega.

Organisatsioonistruktuuride orgaanilised tüübid erinevad kõigist teistest selle poolest, et need rahuldavad ettevõtjate vajadust suure kohanemisvõime ja paindlikkuse järele ümbritseva turukeskkonna tingimustega, mis muutuvad väga kiiresti. Orgaanilise struktuuri olemus on järgmine: see lükkab täielikult tagasi idee, et organisatsioon on tõhus, kui see on selgelt struktureeritud ja töötab nagu hästi õlitatud masin. See mudel keskendub radikaalsete muudatuste elluviimisele, et saavutada vajalik kohanemisvõime. Selline organisatsioon põhineb pigem võimalustel kui piirangutel, ta leiab pigem uusi tegusid, mitte ei klammerdu vanade külge, eelistab debatti rahulikele vestlustele ning julgustab vastuolusid ja kahtlusi, mitte aktsepteerima kõiki usupõhiselt juhtimiselt tulenevaid otsuseid.

Tasub öelda, et orgaanilist tüüpi organisatsioonilise struktuuri skeem ei ole veel täielikult toimiv, kuna see on moodustamise algfaasis ja puhtal kujul kasutavad seda üksikud organisatsioonid. Sellise juhtimisstruktuuri käsitluse elemendid on aga muutunud väga laialt levinud, eriti ettevõtetes, mille eesmärk on kiiresti kohaneda muutuva keskkonnaga. Orgaanilisest mudelist on saanud põhiline, nii et sellele ehitatakse üles sellised organisatsioonistruktuurid nagu brigaad, maatriks ja projekt.

Jaotusstruktuuri algedel

Selle lähenemisviisi olemuse mõistmiseks peaksime mõtlema, millest see kõik alguse sai. Osakonna organisatsioonilise struktuuri lõid General Motorsi ja DuPonti töötajad Alfred P. Sloan ja Pierre S. DuPont. Nad töötasid välja struktuuri, mis toimiks poolautonoomsete tootmisosakondade baasil, mis moodustati sõltuvalt kaubamärgist, tootetüübist või geograafilisest asukohast.

Iga osakonna tootmistegevust juhiti eraldi. Peadirektoraadi ülesanneteks oli ressursside jaotamine osakondade vahel ja strateegiliste plaanide väljatöötamine. Hoolimata asjaolust, et divisjoni organisatsiooniline struktuur tekkis eelmise sajandi kahekümnendatel aastatel, hakati seda kasutama alles seitsmekümnendatel. Suured ettevõtted hakkasid oma juhtimisstruktuure ümber ehitama seoses tehnoloogiliste toimingute keerukuse suurenemise, tootmise mitmekesistumise ja turukeskkonna muutustega. Siis hakkasid tekkima tootmisosakonnad. Nad saavutasid iseseisvuse operatiivtegevuse raames. Administratsiooni õigused laienesid aga kontrollile järgneva arendustegevuse, investeeringute ning uurimis- ja arendustegevuse strateegia küsimuste üle. Organisatsiooni struktuur hakkas muutuma tsentraliseeritud koordineerimise ja detsentraliseeritud kontrolli ühendamise kasuks. Sellel oli teatud mõju.

Konstruktsioonide omadused

Jaotatud organisatsiooniline struktuur on tõhus tänu sellele, et iga osakond on muutunud keskjuhatuse suhtes iseseisvaks majandusüksuseks. Filiaali juhil on täielikud volitused ja ka täielik vastutus divisjoni toimimise eest. Ettevõttel on paar filiaali. Tavaliselt juhib seda kollektiivne organ, see tähendab direktorite nõukogu, kuhu kuuluvad osakondade juhid. Ettevõtte üldjuhtkonna ja selle keskkontori vastutusalasse kuuluvad juhtide ametisse nimetamine, ressursside jaotamine, piiratud kontrollifunktsioonide täitmine ja strateegiliste plaanide koostamine. Lisaks kõigele sellele on nemad need, kes otsivad finantseerimisallikaid, aga ka koostavad filiaalidele finantsplaane.

Tüübid

Ettevõtte divisjoniline organisatsiooniline struktuur võib hetkel olla üks kolmest tüübist. Vaatame neid lähemalt.

Tootlik

See koosneb paarist autonoomsest äriüksusest, st filiaalidest, millest igaühe eesmärk on oma toiduturu sektor. Kogu organisatsiooni suhtes toimib igaüks neist kasumikeskusena.

Väljatöötatud vorm eeldab, et iga osakond täidab liinipersonali struktuurile vastavaid funktsioone, st neil on müügi-, turundus-, disainiarenduse ja muud osakonnad. Võrdlusmudel eeldab, et filiaalide arv vastab tooteturu sektorite arvule, mida organisatsioon teenindab.

Lineaarne-jaotuslik organisatsiooniline struktuur on suunatud turupositsioonide saavutamisele ja kasumi maksimeerimisele. General Motors on esimene ettevõte, mis sellel põhimõttel tööd alustas. Ta lõi 5 iseseisvat haru: Pontiac, Oldsmobile, Chevrolet, Buick ja Cadillac. Selle struktuuri puuduseks nimetatakse sageli kulude suurenemist, mis on seotud erinevat tüüpi toodete puhul sarnaste tööde dubleerimisega.

Kliendikesksus

See on tüüpiline tootmisstruktuuri arendus, mida kasutatakse teatud tarbijarühmade teenindamiseks, mis on organisatsiooni jaoks olulisemad, samas kui klientide soovide kõigi nüansside kiire ja hoolikas läbimõtlemine on kohustuslik. Organisatsioonistruktuuri jagunemine selle põhimõtte järgi on Venemaal. Näiteks on suurtel raamatukirjastustel spetsiaalsed osakonnad, mis toodavad kirjandust täiskasvanutele, teismelistele ning õpikuid kõrg- ja keskkoolidele. Kõik need divisjonid keskenduvad oma klientidele, seega on nende tegevus sarnane sõltumatute ettevõtete tööga.

Piirkondlik

Ettevõtte piirkondlikku organisatsioonilist struktuuri kasutavad peaaegu alati need organisatsioonid, millel on erinevates piirkondades oma filiaalid. Piirkondliku struktuuri kaudu on lihtsustatud erinevate raskuste lahendamine, mis on seotud kohaliku seadusandluse, organisatsiooni kultuuri eripära ning tarbijate teatud hoiakute, vajaduste ja taotlustega.

Seda tüüpi kasutavad kõige laialdasemalt suurtes geograafilistes piirkondades tegutsevate suurettevõtete kaubandus- ja müügiosakonnad. Neid saab jagada väiksemateks plokkideks. Pakendifirmad või ravimikontsernid võivad moodustada erinevates piirkondades multifunktsionaalse struktuuriga tütarettevõtteid.

Üsna sageli kasutavad seda tüüpi mittetulundusühingud, näiteks erakonnad, ametiühingud, loomeliidud jt.

Millist struktuuri valida?

Organisatsiooni struktuuri divisjonitüüp valitakse siis, kui see on organisatsiooni strateegiliste plaanide elluviimiseks kõige sobivam. Selle lahenduse eelised on järgmised:

• välised tingimused põhjustavad ettevõtte viivitamatu kiire reageerimise;
• tootmisstruktuurides on praeguste ja strateegiliste eesmärkide konvergents;
• vastutus ja otsuste tegemine on samal tasemel;
• piirkondlikud juhid saavad tingimused tõhusaks kasvuks;
• ühe divisjoni piires saame rääkida maksimaalsest koordinatsioonist.

Seda tüüpi organisatsioonilisel struktuuril on ka teatud puudused:

• võitlus organisatsioonis kvalifitseeritud juhtide ja ressursside pärast;
• juhtimisaparaadi ülalpidamiskulude suurenemine sama tüüpi tööde dubleerimise tõttu;
• Hierarhia astme tõus eeldab koordineerimist kõikidel tasanditel, mille tõttu pikenevad kooskõlastusajad ja aeglustuvad otsustusprotsessid.