Teema nr 2 . Personalijuhtimisteenuse korraldamine ettevõttes.

Ettevõtte personalijuhtimise teenuse olemus, eesmärgid ja eesmärgid.

Ettevõtte personalijuhtimise teenuse struktuur.

Ettevõtte personalijuhtimissüsteem.

Personalijuhi põhifunktsioonid.

Turvaküsimused teemal:

Mis on personaliteenus?

Mis on HR-funktsiooni lõppeesmärk?

Loetlege personalijuhtimisteenuse peamised ülesanded.

Millised on ettevõtte personaliteenuste dünaamilised ja staatilised funktsioonid?

Millised kontseptsioonid ettevõtte juhtkonna suhtumisest personali praegu eksisteerivad?

Millist kontseptsiooni peaksid ärijuhid järgima, et saavutada suurim edu?

Määratlege personalijuhtimissüsteemi organisatsiooniline struktuur.

Mis määrab personaliteenistuse rolli ja koha kogu organisatsiooni struktuuris?

Millist mustrit on maailma praktikas täheldatud personalijuhtimise talituse töö osas?

Millest sõltub personalijuhtimise struktuurmudel?

Nimetage ettevõtete personalijuhtimisstruktuuride tüübid.

Kirjeldage personalijuhtimise lineaarset struktuuri ettevõtetes.

Esitage ettevõtete personalijuhtimise funktsionaalse struktuuri kontseptsioon.

Milline on ettevõtete personalijuhtimise peakorteri struktuur?

Millised on ettevõtete personalijuhtimise lineaarse struktuuri eelised ja puudused?

Millised on ettevõtete personalijuhtimise funktsionaalse struktuuri eelised ja puudused?

Millised on ettevõtete personalijuhtimise peakorteristruktuuri eelised ja puudused?

Millisel juhul on personalijuhi ametikoha loomine majanduslikult otstarbekas?

Millised juhtimistasandid eksisteerivad ettevõtte organisatsioonilises struktuuris?

Kuidas saate määrata personalijuhtimise osakondade arvu?

Nimetage personalijuhtimise teenusesse kuuluvad allüksused.

Milliseid tegevusi värbamise ja personaliarvestuse osakond teeb?

Millised on töötervishoiu ja tööohutuse osakonna funktsioonid?

Millise osakonna ülesannete hulka kuuluvad koolitus, ümber- ja täiendõpe, karjääriplaneerimine ja töötajate kohandamine?

Milline osakond töötab välja juhtimisstrateegia, analüüsib inimressursse, prognoosib personalivajadusi ja hindab personali?

Määratlege personalijuhtimissüsteem.

Mis on personalijuhtimissüsteemi teema?

Millised õppeained liigitatakse personalijuhtimise siseaineteks?

Millised õppeained liigitatakse personalijuhtimise tegevuse välisaineteks?

Nimetage SUP-i objektid.

Loetlege personalijuhtimise põhimõtted.

Kirjeldage progressiivsuse, teaduslikkuse ja järjepidevuse põhimõtteid.

Nimetage ettevõtte personalijuhtimissüsteemi peamised funktsionaalsed elemendid.

Loetlege organisatsiooni personalijuhtimissüsteemi alamsüsteemide kompleksi komponendid.

Laiendada värbamise ja personaliarvestuse allsüsteemi poolt täidetavaid funktsioone.

Miks eksisteerib normaalsete töötingimuste tagamise alamsüsteem?

Millised on personali hindamise ja arendusjuhtimise funktsioonid?

Laiendage personalijuhi mõistet.

Mis on personalijuhi peamine eesmärk?

Nimeta personalijuhi elukutse võtmerollid.

Kirjeldage kolme rühma, millesse on ühendatud personalijuhi pädevuse 11 võtmevaldkonda, c.

Millisesse rühma kuuluvad personalijuhi tulemuslikkus, enesekindlus ja püsivus?

Millisesse rühma kuuluvad personalijuhi kuulamis- ja suhtlemisoskused?

Millisesse rühma kuuluvad personalijuhi eetika, kohusetundlikkus ja ettenägelikkus?

Loetlege personalijuhi võtmepädevuste valdkonnad tähtsuse kahanevas järjekorras.

1. Ettevõtte personalijuhtimise teenuse olemus, eesmärgid ja eesmärgid.

Personalijuhtimisteenus on ettevõtte (organisatsiooni) spetsialiseeritud struktuuride ja allüksuste kogum koos nendes töötavate ametnikega, mis on loodud personali juhtimiseks ettevõtte valitud personalipoliitika raames.

Kuna ainult meeskonna viljakas ühistegevus tagab ettevõtte edu, siis ülim eesmärk juhtimisteenused töötajad ohm on personaliga töö korraldamine, võttes arvesse ettevõtte eesmärke ja eesmärke, ettevõtte ootuste ja töötajate huvide maksimaalset lähendamist.

Juhtimisteenistuse põhiülesanded töötajad ohm :

Organisatsiooni tagamine kõrgelt kvalifitseeritud, hästi koolitatud ja motiveeritud töötajatega;

Kõigi organisatsiooni töötajate tulemuslikkuse, kvalifikatsiooni, praktilise kogemuse ja oskuste tõhus kasutamine;

Töötajate maksimaalse reageerimise saavutamine organisatsiooni eesmärkidele ja vajadustele, töötajate huvide ja ettevõtte kutsetegevusega seotud ootuste kokkuviimine;

Töötajate täieliku rahulolu tagamine oma töö tulemustega;

Teatage töötajatele süstemaatiliselt organisatsiooni poliitikat ja personalijuhtimise teenuste enda poliitikat ning tagage eesmärkide saavutamine.

Ettevõtte personaliteenuste funktsioonide hulgas eristatakse dünaamilisi ja staatilisi funktsioone.

Dünaamiline - on seotud ettevõtte personali kvantitatiivse ja kvalitatiivse koosseisu kujunemisega (valik, vastuvõtmine, vallandamine, sertifitseerimine, täiendõpe, edutamine, organisatsioonilised ja ametialased liikumised);

Staatiline – on vähem vormistatud (normeerimine, palgaarvestus, tootmisarvestus).

Dünaamilised HR-funktsioonid on prioriteetsed.

Praegu on ettevõtte juhtkonna suhtumises personali kolm kontseptsiooni:

personal - ettevõtte kulude aluseks;

personal on ettevõtte vara;

personal on ettevõtte arengu tõukejõud.

Suurima edu saavutavad ettevõtted, mille juhid on kolmanda kontseptsiooni järgijad. Sellega seoses on muutumas personaliteenistuse staatus, mille funktsioonid on laienenud puhtalt raamatupidamisest juhtimiseni.

1. Ettevõtte personalijuhtimise teenuse struktuur.

Personalijuhtimissüsteemi organisatsiooniline struktuur on spetsialiseerunud funktsionaalsete üksuste ja ametnike kogum, kes suhtlevad personalijuhtimist puudutavate otsuste põhjendamise, arendamise, tegemise ja elluviimise protsessis.

Osakonnad täidavad erinevaid funktsioone; Personalijuhtimisteenuse rolli ja koha kogu organisatsiooni struktuuris määrab selle teenuse iga spetsialiseeritud üksuse roll ja koht, samuti selle vahetu juhi organisatsiooniline staatus.

Personalijuhtimise teenuse volituste tase ei sõltu mitte ainult selle juhtimisvolitustest, vaid ka töötajate eriteadmiste tasemest, teenuse kasulikkusest selle positiivse mõju seisukohast tööprotsessile.

Seetõttu on maailmapraktikas täheldatud järgmist mustrit: personalijuhtimise teenused alustavad oma tegevust peakorteri üksustena, millel on eranditult raamatupidamislikud funktsioonid, ning seejärel, kui nende personalipotentsiaal areneb ja selle positiivne mõju tootmisprotsessile muutub üha ilmsemaks, hakkab personal. teenistusele antakse juhtimisvolitused ja ta hakkab otseselt osalema organisatsiooni juhtimises.

Personalijuhtimise struktuurne mudel sõltub konkreetse organisatsiooni võimalustest, eelkõige rahalistest võimalustest. Personalijuhtimise talituse funktsioonide vähese arvu ja seetõttu üldise töömahukuse korral saab konkreetsete funktsioonide täitmise usaldada konkreetsele spetsialistile, mitte kogu osakonnale.

Personalijuhtimisstruktuuride tüübid ettevõtetes:

lineaarne struktuur mida esindavad otsejuhid, kes töötavad otse tooteid tootvate või teenuseid osutavate töötajatega. Selliste juhtide vastutusalaks on personalitegevuse suunamine, kontroll ja üldjuhtimine.

funktsionaalne struktuur mida esindavad funktsionaalsed juhid, kes on oma spetsiifilises tegevusvaldkonnas kõrgelt kvalifitseeritud. Funktsionaaljuhtide hulka kuuluvad spetsialistid, kes juhivad iseseisvalt inseneri-, tehnilisi, majandusplaneerimis-, sotsiaal- ja muid funktsionaalseid teenuseid (peaspetsialistid, osakonnajuhatajad, büroode juhid, sektorite, rühmade juhid jne).

peakorteri struktuur on eraldiseisev personalijuhtimise üksus (talitus/peakorter), mis tegeleb juhi nõustamisega, personaliga töötamise põhimõtete väljatöötamisega, konkreetsete programmide ja personaliürituste korraldamisega (personalijuhid). , Sellistel peakorteritel ei ole õigust otsuseid langetada.

Vaatleme üksikasjalikumalt personalijuhtimise struktuuride liike.

Personalijuhtimise teenuse lineaarne organisatsiooniline struktuur omab lihtsamaid suhtlusvorme subjekti ja juhtimisobjektide vahel; Iga osakonda juhib üks juht, kes täidab kõiki juhtimisfunktsioone. Iga osakonna ja organisatsiooni kui terviku töötaja allub otseselt ainult määratud juhile ja täidab ainult tema korraldusi. Seda tüüpi konstruktsiooni näide on toodud diagrammil 2.1.

Skeem 2.1. Personaliteenuse lineaarne organisatsiooniline struktuur

Juhtimise funktsionaalne organisatsiooniline struktuur moodustub seal, kus ilmneb funktsionaalne tööjaotus. See on kõige levinum HR organisatsioonilise struktuuri tüüp. Seda tüüpi struktuur aitab tõsta personalijuhtimise tõhusust, meelitades oma tegevusalasse rohkem kvalifitseeritud juhtimisspetsialiste. Juhtorganid luuakse üksikute funktsioonide jaoks. Näide personalijuhtimisteenuse funktsionaalse organisatsioonilise struktuuri konstrueerimisest on toodud diagrammil 2.2.

Skeem 2.2. Personaliteenistuse funktsionaalne organisatsiooniline struktuur

Peakorteri juhtimisstruktuur on kombinatsioon lineaarsetest ja funktsionaalsetest struktuuritüüpidest. Peakorteri juhtimisega on otsesel juhil nn staap, mis koosneb erinevatest funktsionaalsetest organitest, üksustest, osakondadest, rühmadest või konkreetsele juhtimisfunktsioonile vastavatest üksikutest spetsialistidest. Peakorter on loodud juhtimisprobleemide asjatundlikuks väljatöötamiseks ja juhile soovituste andmiseks. Peakorterisse kuuluvad planeerimis-, lähetus-, majandus- ja muud teenused.

Skeem 2.3. Personaliteenistuse peakorteri organisatsiooniline struktuur

Igal personalijuhtimisstruktuuri tüübil on oma eelised ja puudused, mis on süstematiseeritud tabelis 2.1.

Personalijuhtimisteenuse organisatsioonilise struktuuri ülesehitamiseks saab lisaks traditsioonilistele tüüpidele kasutada ka teisi üldtuntud juhtimisstruktuure: maatriks-, toote-, protsessi-, korporatiivne, mitteametlik jne. Seega mitteametlikku tüüpi organisatsioonistruktuuri kasutamisel, arvesse ei võeta mitte tööjaotuse vorme, vaid töötajate isiksuse, nende võimete ja omavaheliste suhete sotsiaalpsühholoogilisi tegureid tööprotsessis. Mitteformaalsed personalijuhtimise struktuurid suurendavad töötajate huvi oma töö tulemuste vastu, loovad lisatingimused tööga suurema rahulolu saavutamiseks ning tagavad seeläbi nii personalijuhtimissüsteemi enda kui ka kogu toodete tootmise korraldamise süsteemi suurema efektiivsuse. turuteenuste osutamine.

Maailma kogemus personalijuhtimises näitab, et tegelik vajadus iseseisva struktureeritud personalijuhtimise loomiseks tekib siis, kui personali suurus on 50-70 inimest. Sel juhul on personalijuhi ametikoha loomine majanduslikult põhjendatud.

Peamised probleemid, millega tuleb personalijuhtimisteenuse loomisel tegeleda:

Defineerijuhtimistasand selle ettevõtte organisatsioonilises struktuuris, kus personalijuhtimist peaks rakendama:

kõrgeim tase (ettevõtte) näeb ette põhifunktsioonide täitmise ettevõtte tippjuhtkonna poolt;

keskastme juhtkond näeb ette funktsioonide ühise elluviimise personaliosakonna juhataja ja otsejuhtide poolt;

Täitevtasand hõlmab personalitöö tegemist (töösuhete dokumenteerimine) ja teatud küsimuste lahendamist (värbamine, konfliktide lahendamine) personaliosakondade tavatöötajate poolt.

Määrake arv personalijuhtimise teenused. Isegi suurimates korporatsioonides ei tööta otseselt personalijuhtimise teenustes rohkem kui 150 inimest.

Lihtsustatult saab värbamis- ja personaliarvestustööde tegemiseks vajalike töötajate arvu arvutada järgmise valemi abil:

Kus T– standardstandardite järgi arvutatud töö kogumahukus

aastas (kvartalis), h;

H P – ettevõtte töötajate arv;

Palgaarvestus– vastava kalendriperioodi palgafond.

Maailmapraktikas on personaliteenistuse töötajate arvu ja töötajate arvu suhte kohta riiklikud standardid:

• Venemaa - 50-100 inimest. ühe personalitöötaja kohta;

  Saksamaa - 130-150 inimest;

  Prantsusmaa - 130 inimest;

  USA - 100 inimest;

  Jaapan - 40 inimest

Personalijuhtimise töötajate koguarv on väliskirjanduse ja ekspertide hinnangul ligikaudu 1,0 - 1,2% töötajate koguarvust.

Määrake personalijuhtimisteenistuse lahendatavad peamised ülesanded.

Personalijuhtimisteenuste tegevuse keskmine ülesannete struktuur:

protseduuriliste probleemide lahendamine (värbamine, valik, orienteerumine, hindamine, distsipliin) – 33%;

hüvitis ja hüvitised – 28%;

töösuhted – 10%;

koolitus, täiendõpe – 1%;

teised – 28%.

Personalijuhtimise teenusesse kuuluvate üksuste nimetus sõltub väliskeskkonnast, organisatsiooni tegevuse iseloomust ning eesmärkidest ja eesmärkidest. Võimalike jaotuste ligikaudne loetelu on toodud tabelis 2.2.

Tabel 2.2. Personalijuhtimisteenuse koosseis

Samuti järgmised allüksused: töökorralduse ja töötasude osakond, tööregulatsiooni osakond, teadusliku töökorralduse osakond jne.

Kõik personaliteeninduse spetsialistid peavad teadma ja oskama töötada ühes personaliprogrammis: “BOSS-PERSONAL”, “1C-palk-personal”, “Parus”.

Inimeste juhtimine taotleb alati teatud eesmärke. Sihtmärk on ideaalne vaimne ettekujutus tegevuse tulemusest.

Personalijuhtimise põhieesmärk on organisatsiooni intellektuaalsete ressursside, inimkapitali, kujundamine, arendamine ja rakendamine võimalikult tõhusalt. See tähendab iga töötaja töö parandamist nii, et ta suurendaks ja kasutaks optimaalselt oma töö- ja loomingulist potentsiaali ning aitaks seeläbi kaasa ettevõtte eesmärkide saavutamisele, aga ka teiste töötajate sellesuunalise tegevuse toetamist. Selle eesmärgi saavutamiseks rakendatakse mitmeid kohalikke eesmärke ja vahendeid. Personalijuhtimise eesmärkide puu sisaldab mitmeid tasandeid.

Personalijuhtimise eesmärk peegeldab juhtsüsteemi soovitud olekut ja peab vastama mitmetele nõuetele:

olema koormatud, kuid teostatav, saavutatav;

ei lähe vastuollu looduse ja ühiskonna objektiivsete arenguseadustega;

olema järjepidev tähtaegade, ressursside ja esinejate osas;

tagada jõudude ja ressursside koondamine kõige perspektiivikamatele arenguvaldkondadele;

olema üheselt määratletud ja esitajatele arusaadavad.

Kõiki neid nõudeid tuleb eesmärgi seadmise protsessis täiel määral arvesse võtta, s.t. nende moodustamise ja tootmise ajal. Eesmärgi seadmine peaks toimuma konkreetsete parameetrite määratlemise kaudu, eelkõige eesmärgi saavutamise teema, mõõtühiku, koguse (kvaliteedi) ja aja.

Ettevõtte (organisatsiooni) tasandil määratakse kindlaks tootmis-, kaubanduslikud, majanduslikud, teaduslikud, tehnilised ja sotsiaalsed eesmärgid.

Tootmis- ja ärieesmärgid on määratud ühiskonnale vajalike toodete (teenuste) tootmise ja müügiga.

Majanduslikud eesmärgid turumajanduses seostatakse majandustegevuse tulemustest kasumi teenimisega.

Teaduslikud ja tehnilised eesmärgid nõuavad teadus- ja tehnikasaavutuste juurutamist tootmisse ning toote kvaliteedi teatud taseme tagamist, s.o. vähemalt vastavus kehtestatud standarditele.

Sotsiaalsed eesmärgid– need on personalijuhtimisega seotud eesmärgid. Need eesmärgid võib jagada nelja rühma, millest igaüks sisaldab alaeesmärke.

Eesmärkide järgi juhtimine parandab töömotivatsiooni, soodustab juhtide ja alluvate vastastikust mõistmist ning suurendab tegevuse efektiivsust. Siiski seisab see silmitsi teatud probleemidega. Eelkõige on personalipoliitika loodud selleks, et tagada tasakaal organisatsiooni majanduslike ja sotsiaalsete eesmärkide vahel. Organisatsiooni majanduslikud eesmärgid nõuavad kasumi maksimeerimist ja kulude minimeerimist. Nende eesmärkide saavutamine on aga võimatu ilma sotsiaalseid probleeme lahendamata, s.t. võttes arvesse töötajate vajadusi, huve ja nõudmisi ettevõttele (organisatsioonile), mis on seotud teatud kuludega.

Kõige tähtsam juhtimissüsteemi ülesanded personal on:

Ettevõtte eesmärkide saavutamisel abistamine;

Personali oskuste ja võimete efektiivne kasutamine;

Ettevõtte tagamine kvalifitseeritud ja motiveeritud töötajatega;

Tööga rahulolu taseme tõstmine kõigi töötajate kategooriate jaoks;

Personali motivatsioonisüsteemide täiustamine;

Soodsa moraalse kliima säilitamine;

Personali täiendõppe ja erialase hariduse süsteemi arendamine ja säilitamine kõrgel tasemel;

Organisatsioonisisese personali liikumise juhtimine töötajate ja administratsiooni, ühiskonna vastastikuseks kasuks;

Karjääriplaneerimine – edutamine;

Personali tulemuslikkuse hindamise ning juhtimis- ja tootmispersonali sertifitseerimise meetodite täiustamine, personalijuhtimise suhtlemine kõigi töötajatega;

Kõrge elatustaseme tagamine, mis muudab selles ettevõttes töötamise ihaldusväärseks.

Personalijuhtimisel on kaks suunda: strateegiline ja taktikaline. Esimese osana on see loodud selleks, et aidata tagada organisatsiooni konkurentsivõime ja pikaajalise arengu tingimused, mis põhinevad organisatsiooni ja töötajate vaheliste suhete reguleerimisel äristrateegia raames. Teise raames toimub jooksev personalitöö: personalinõuete staatus ja planeerimine; personaligraafikute väljatöötamine; personali hindamine ja valik; eelseisvate personali liikumiste, koondamiste planeerimine; täiendõpe, ümberõpe jne.

http://upravlencam.ru/sis/index.html

Sihtmärk
Mitte ükski organisatsioon (nii formaalne äristruktuur kui ka mitteametlik avalik-õiguslik ühendus) ei saa moodustada, veel vähem eksisteerida, kui pole määratletud selle eesmärki - seda, mille jaoks see organisatsioon moodustatakse ja hakkab tulevikus tegutsema. Eesmärgi definitsiooni saab anda kahel viisil - välisvaatlejatele, osalejatele, organisatsiooni toodete kasutajatele ja enda osalejatele, toimimisprotsessi kaasatud töötajatele. Missioon. Näeme, et üha rohkem organisatsioone alustab oma esitlusi ja reklaamikampaaniaid missiooniavaldusega – avaldusega, mis paljastab organisatsiooni raison d'être, tema tegevuse eripära ja põhilised sotsiaalsed kohustused. Sedalaadi väidete näide võiks olla järgmine: Meie eesmärk on muuta maailm väiksemaks (telekommunikatsiooniettevõte), Koos meiega tulevikku (arvutiseadmed), Normaalne varustus - mugavaks eluks (kodumasinad) jne. Seega on missioon idee strateegilistest eesmärkidest ja selles mõttes - tulevikust, kuhu klient, konkreetse organisatsiooni partner on kutsutud.
Nägemus. Organisatsiooni eesmärkide kirjeldamisel on oluliseks aspektiks visioon ehk kuidas organisatsioon kavatseb liikuda strateegiliste eesmärkide saavutamise suunas, kuidas näeb eesmärkide saavutamise teid ja etappe. Tavaliselt on see vaade keskendunud mitte niivõrd klientidele, kuivõrd organisatsiooni töötajatele ja selle strateegilistele partneritele. Selline esitus registreeritakse organisatsiooni programmidokumentides ja seda nimetatakse visiooniks (inglise keelest vision - foresight).
Struktuur
Järgmine oluline element, ilma milleta ei saa ükski organisatsioon eksisteerida, on selle struktuur. Organisatsiooni struktuuri all mõistetakse selle arhitektoonikat, üksikute osade olemasolu ja nendevahelisi suhteid, organisatsiooni konfiguratsiooni jäikuse/paindlikkuse astet, sisemiste elementide interaktsiooni tüüpe. Kirjanduses ja juhtimispraktikas kolm peamist organisatsioonistruktuuri tüüpi:

• lineaarne;
• funktsionaalne;
• kohanemisvõimeline.

Lineaarne organisatsiooniline struktuur, mida sageli nimetatakse püramiidseks, bürokraatlikuks, on rangelt hierarhiliselt organiseeritud, mida iseloomustab vastutusalade jaotus ja käsu ühtsus.
Lineaarsetel organisatsioonistruktuuridel on kaks alamtüüpi: tasane ja kõrge, mis erinevad hierarhiliste tasandite arvu poolest töötajate koguarvu suhtes. Lineaarsete organisatsioonistruktuuride eelised:

• selge vastastikuste seoste süsteem;
• reageerimise kiirus otseste korralduste korral;
• esinejate tegevuse järjepidevus;
• tõhusus otsuste tegemisel;
• selgelt väljendatud juhi isiklik vastutus tehtud otsuste eest.

Seda tüüpi organisatsioonistruktuuride peamiseks probleemiks on piiratud arv alluvaid, kes saavad "lukustada" ühe juhiga, see tähendab piiratud kontrolli ulatus (sfäär).
Kontrolli ulatuse määrab osakonna (organisatsiooni) ühenduste arv. Juhtimistegevuse tulemuslikkus sõltub ühenduste tüübist ja arvust, mille arv töötajate arvu kasvuga alati kasvab, mis muudab juhi tegevuse oluliselt keerulisemaks.
Ühenduste tüübid:

• otsesed vallalised alluvate vahel;
• alluvate vaheline rist;
• otse juhi ja alluvate mis tahes kombinatsiooni vahel.

Mida suurem on ühenduste arv ja mida mitteametlikumad need on, seda samasugune peab olema ka kontrolli ulatus, et säilitada tõhus kontroll struktuuri üle. Seetõttu on keerukate tegevuste elluviimisel, mis nõuavad töötajatelt suurt hulka juhi kinnitusi, selgitusi ja konsultatsioone, kitsas kontrollvahemik ja kõrge (mitmetasandiline) organisatsiooni struktuur. Funktsionaalne organisatsiooniline struktuur on üles ehitatud põhimõttel jaotada funktsioonid organisatsiooni sees ja luua funktsioonide haldamiseks otsast lõpuni allstruktuurid.
Sageli eksisteerib funktsionaalne organisatsioon samaaegselt lineaarsega, mis loob esitajatele topelt alluvuse. Funktsionaalsed üksused saavad õiguse anda oma pädevuse piires korraldusi nii madalama astme üksustele kui ka staatuselt võrdsetele, kuid ühiste funktsioonide elluviimise alla kuuluvatele üksustele. Funktsionaalsete organisatsiooniliste struktuuride eelised:

• otsuste sügavam läbitöötamine funktsionaalsetes valdkondades;
• funktsioonide täitmise eest vastutavate spetsialistide kõrge pädevus;
• liinijuhtide vabastamine mõnest funktsionaalsete juhtide lahendatud ülesannetest.

Üks funktsionaalse struktuuri valikuid on divisjoni(osakondlik), mida saab üles ehitada toote, piirkondliku (geograafilise), tarbija (ühiste omadustega tarbijate rühm) põhimõtete järgi.
Funktsionaalsete organisatsioonistruktuuride peamisteks probleemideks on keskendumine peamiselt fikseeritud funktsioonide elluviimisele, innovaatilisuse ja paindlikkuse puudumine olukorra muutumisel nii organisatsioonis kui ka väljaspool seda. Adaptiivne organisatsioonistruktuur - paindlikud struktuurid, mis võivad muutuda (kohaneda) keskkonna nõuetega (analoogiliselt elusorganismidega). Just adaptiivsed organisatsioonistruktuurid on võimelised, kasutades kõiki lineaarsete ja funktsionaalsete struktuuride tõhusaid aspekte, pidevalt muutuvas maailmas edukalt toimima.
Eristatakse järgmisi tüüpe kohanemisvõimeline organisatsioonilised struktuurid:

• projekt - ajutine struktuur, mis on loodud konkreetse probleemi lahendamiseks. Selle struktuuri mõte on koondada kõik spetsialistid ühte meeskonda, et probleem lahendada, projekt tõhusalt ja lühikese ajaga ellu viia, misjärel projekti struktuur lahustatakse;
• maatriks – funktsionaalne-aja-sihtstruktuur. See on spetsiaalne organisatsioonitüüp, mis on täielikult üles ehitatud projektitüübile ja tegutseb pikka aega, mis on tüüpiline pidevalt projektivormis eksisteerivatele organisatsioonidele.

Organisatsiooni üksikute tegevusvaldkondade juhtimine on üles ehitatud vertikaalselt ja projektijuhtimine toimub horisontaalselt. Sest maatriks struktuure iseloomustab spetsialistidevaheliste sidemete loomine, teatud ülesannete kallal töökorraldus, sõltumata ametikohast organisatsioonis või seotusest konkreetses üksuses. Maatriksorganisatsiooni struktuuri eelised:

• juhtide tegevuse intensiivistamine läbi programmiüksuste loomise ja kontaktide järsu suurenemise funktsionaalsete üksustega;
• organisatsiooni inimressursi paindlik kasutamine. Seda tüüpi struktuuride puudused seisnevad struktuuri enda keerukuses, mis on põhjustatud suure hulga vertikaalsete ja horisontaalsete ühenduste pealesurumisest, aga ka organisatsiooni juhtimise keerukusest olukorras, kus käsu ühtsus puudub.

Tehnoloogia
Tehnoloogia on meetod toorainete muutmiseks soovitud toodeteks ja teenusteks, mehhanism, mille abil organisatsioon muudab algsed tööelemendid lõpptulemusteks, mis on organisatsiooni tegevuse eesmärk. Ajaloos võib eristada mitut valmistatavuse taset, mille tootmine läbis. Esimene tase on eeltehnoloogiline, milles iga toode loodi ainulaadsena.
Teine tasand oli seotud standardimise ja mehhaniseerimise juurutamisega. See sai alguse esimeste väikerelvade – musketite – tootmisest ja selle eesmärk oli vähendada tootmiskulusid üksikute elementide vahetatavuse tõttu. Selle tagajärjeks oli tootmise spetsialiseerumise areng. Spetsialiseerusid nii üksikud esinejad, divisjonid kui ka tehnoloogilise protsessiga seotud ettevõtted.
Järgmine tase oli seotud konveierite koosteliinide tekkega 20. sajandi alguses. Esimestel koosteliinidel ei olnud töötajal oma töökohta ja ta järgis toodet. See jätkus seni, kuni leiutati liikuv konveier, mis andis igale esinejale eraldi töökoha, kellest mööda liikusid tööobjektid ise. Henry Fordi liikuvate konveierite kasutuselevõtt võimaldas autode tootmiskulusid kümnekordistada.
Personalijuhtimise puhul on oluline arvestada, et kasutatava tehnoloogia tüüp määrab mitmed olulised parameetrid, mis määravad esinejate endi omadused, sealhulgas konkreetsele tehnoloogiale iseloomuliku ühistegevuse tüübi, mis kaudselt mõjutab inimeste valikut. erilised vaimsed omadused ja iseloomuomadused.
Ühistegevuse liik on suhtlemisviis ülesannete või probleemide kollektiivse lahendamise raames. Ühistegevuse liik kirjeldab kollektiivse töö korraldamise viisi. L.I. Umansky kirjeldas kolme tüüpi interaktsiooni.
Koostöö-suhtlevat tüüpi iseloomustab kõigi kohustuslik osalemine ühise ülesande lahendamisel, esinejate töö intensiivsus on ligikaudu sama, nende tegevuse tunnused määrab juht ja reeglina on need ebaolulised. . Üldise tegevuse tulemuslikkus sõltub võrdselt iga osaleja tööst. Selle ühistegevuse korraldamise võimaluse näide võib olla raskete esemete ühine liikumine.
Liiges-järjekorratüüp erineb liigend-individuaalsest tüübist nii ajajaotuse kui ka kõigi töös osalemise järjekorra poolest. Jada eeldab, et esmalt on töösse kaasatud üks osaleja, seejärel teine, kolmas jne. Iga osaleja tegevuse omadused määravad kindlaks konkreetsed eesmärgid muuta vahendid tulemusteks, mis on iseloomulikud tehnoloogilise protsessi sellele konkreetsele lõigule. Nii et näiteks laudade valmistamisel raiub keegi esmalt puu maha, siis keegi transpordib selle tehasesse, siis eraldab keegi tüve okstest, siis mõõdab keegi tüve ja arvutab, kui palju ja millises mõõdus laudu ta saab ja milline peaks olema lõikemuster ja alles siis läheb tüvi saagimisele. Tüüpiline näide ühiselt järjestikusest interaktsioonitüübist on konveier, kui protsessis ühe osaleja tegevuse saadus läheb automaatselt üle teisele ja muutub tema jaoks tööobjektiks.
Ühis-individuaalset tüüpi tegevust eristab asjaolu, et töös osalejate vaheline suhtlus on minimaalne. Iga esineja teeb oma töömahu, tegevuse spetsiifika määravad igaühe individuaalsed omadused ja ametialane positsioon. Iga protsessis osaleja esitab töötulemuse kokkulepitud kujul ja kindlas kohas. Isiklik otsene suhtlus võib praktiliselt puududa ja toimuda kaudsel kujul (näiteks kaasaegsete sidevahendite kaudu - telefon, arvutivõrgud jne). Erinevaid esinejaid ühendab vaid tööobjekt, mida iga osaleja omal moel töötleb. Seda tüüpi tegevuste näideteks on raskete koormate individuaalne kandmine või sama nähtuse erinevate aspektide sõltumatu analüüs erinevate spetsialistide poolt.
Viimasel ajal on hakatud välja selgitama ühistegevuse eriliiki – ühisloomingut. Seda tüüpi kollektiivse tegevuse korraldamine sai alguse teaduse ja kunsti valdkondadest, kus teaduslikus või loomingulises projektis osalejad lõid midagi täiesti uut, sageli ainulaadset, mida ei olnud võimalik luua olemasolevate reeglite ja tehnoloogiate järgi. Nendes meeskondades luuakse spetsiaalne tegevusliik - ühislooming, mil iga protsessis osaleja on võrdne millegi uue looja. Loovuse seadused nõuavad, et iga, ka kõige hullumeelsema visiooniga arvestataks, sest üldise diskussioonikatlas võib kõige absurdsemast ideest tekkida avastus. Seda tüüpi iseloomustab iga suhtlemisprotsessis osaleja eriline aktiivsus, nimelt: aktiivsus oma professionaalse pädevuse suurendamisel kollektiivsetes tegevustes osalemise kaudu. Ühelt poolt annavad ühiselt loova tegevuse liigi tunnused igal osalejal võimaluse proovida erinevaid tegevusviise, rikastada end teistele spetsialistidele ja töövaldkondadele omaste tööviisidega, teisalt aga sünergiline (üksteist rikastav) efekt annab võimsa tõuke tegevust läbiviiva grupi enda arengule . Veelgi enam, seda tüüpi tegevuse eripära on see, et osalejate individuaalse panuse jäljed on põhimõtteliselt lahutamatud.
Igaühe ühisloomingu tüüpi tegevuses osalemise eripära seisneb ka selles, et sellise meeskonna liikmetel on võimalus töötada täiesti erinevatel ametikohtadel ja täita erinevaid kollektiivseid rolle olenevalt sellest, millise ülesandega grupp parasjagu ees seisab. Seetõttu on neil rühmadel tavaliselt suur paindlikkus, varieeruvus nii koosseisus kui ka sisemises struktuuris, olenevalt määratud ülesannetest ja nende täitmise tingimustest. Seda tüüpi tegevuse näiteks on loominguliste meeskondade töö, kus igaühele antakse täielik võimalus eneseväljenduseks ja sellegipoolest saavutatakse grupi kui terviku eesmärk - uue, kultuuriliselt väärtusliku loomine. töö või toode. Erinevat tüüpi suhtluses tegutseva personali omadused. Ühiselt koostoimiva tegevuse olukorras töötavaid inimesi iseloomustab kõrge orienteeritus kollektiivsetele eesmärkidele, pühendumine juhi autoriteedile, orienteeritus grupi moraalile (normidele ja väärtustele), aga ka traditsioonilistele käitumisviisidele. Seda tüüpi tehnoloogiaga organisatsiooni liiget iseloomustab kõrge pühendumus grupile ning kõige karmim karistus on temataolisest grupist väljaheitmine.
Ühiselt järjestikuse tegevusega organisatsiooni töötajaid iseloomustab kõrge tehnoloogiline distsipliin, juhendites, määrustes ja muudes normatiivdokumentides sõnastatud normide ja reeglite järgimine. Selline tehnoloogia on tüüpiline keeruka tööstusliku tootmise ja tootmise jaoks.
Ühis-individuaalse tegevuse protsessis osalejaid iseloomustab kõrge algatusvõime, kirglikkus, tulemusele orienteeritus ja individuaalsed saavutused. Sellised spetsialistid seavad esiplaanile oma eesmärgid ja väärtused, kipuvad iseseisvalt välja töötama viise eesmärkide saavutamiseks ja suudavad tõhusalt tegutseda organisatsioonisisese konkurentsi olukorras. Selline tehnoloogia on tüüpiline kaasaegsetele kõrgtehnoloogilistele tööstusharudele, keerukatele tehnoloogiatele, mis nõuavad väga kõrget koolitust. Sellises tehnoloogias töötavatel töörühmadel võib tekkida probleeme ühiste tegevuste korraldamisega erinevate spetsialistide vahel, kes tunnevad hästi oma äri, kuid on vähe keskendunud kolleegide töö spetsiifika mõistmisele, keskendudes rohkem oma tegevuse probleemidele kui tööprobleemidele. organisatsioon tervikuna. Ühisloomingutegevuses osalejaid iseloomustab, nagu eespool märkisime, eriline orientatsioon - orientatsioon professionaalsele arengule. See erineb põhimõtteliselt ühis-individuaalses tegevuses osalejate püüdlustest, siinkohal ei räägi me niivõrd süvenemisest ühe probleemi või eriala raames, kuivõrd töötamisest inimtegevuse piirialadel. Professionaal, erinevalt spetsialistist, on võimeline ja isegi püüab oma eriala piire ületada ning töötada teiste spetsialistide töövahendeid kasutades, mis võimaldab tal mitte ainult leida uusi asju, vaid süvendada ka probleemidest arusaamist. Seega on ühisloomingu tüüpi tegevuses osalejatel väljendunud orienteeritus koostööle erinevate valdkondade spetsialistidega, paindlikkus ametikohtade vahetamisel ning keskendumine individuaalsele arengule. Seda tüüpi tegevuses töötavate meeskondade jaoks on peamiseks väärtuseks uute teadmiste saamine, individuaalseks arenguks tingimuste loomine ja iga osaleja õiguste austamine. Erinevalt ühiselt interakteeruvast tegevusest on ühiselt loovat tüüpi organisatsioonides võimatu häälteenamusega probleeme lahendada ja enamuse diktatuuri kehtestada. Probleemid tuleb lahendada konsensuse teel ja lõplik otsus peab tingimata jätma võimaluse realiseerida vähemuse õigustatud huve.
Rahandus
Finantseerimise all mõistame kogu raha ja muid vahendeid, mis organisatsioonil on või mida ta saab enda tegevusteks kaasata. Finantseerimisel on tavaks eristada kolme peamist funktsiooni:

• levitamine;
• stimuleeriv;
• test.

Ettevõtte efektiivsuse oluline parameeter ja eduka äriarengu tingimus on materiaalne ja rahaline tasakaal. Ettevõtte finantsjuhtimisega seotud tegevused - finantsjuhtimine - on suunatud tõhusate programmide väljatöötamisele ja elluviimisele rahaliste vahendite kasutamiseks ettevõtte eesmärkide saavutamisel. Võimalik on tuvastada finantsjuhtimise eesmärgid, mis täiendavad organisatsiooni kui terviku eesmärke. Sellised eesmärgid võivad olla näiteks:

• kasumi maksimeerimine;
• jätkusuutliku kasumimäära saavutamine planeerimisperioodil;
• ettevõtte juhtkonna ja investorite (või omanike) tulude suurendamine;
• aktsiate turuväärtuse tõus jne.

Kontroll
Mõiste "käsitsemine" tähendas algselt võimet hobuseid murda ja neid kontrollida. Ingliskeelne sõna "manage" pärineb ladinakeelse sõna "manus" (käsi) tüvest. Siis hakkas see sõna tähistama oskust käsitseda relvi ja juhtida vankreid.
Kaasaegne mõiste "juhtimine" tähendab erinevate tegevuste koordineerimise protsessi, võttes arvesse nende eesmärke, elluviimise tingimusi ja rakendamise etappe. Juhtimisest kui organisatsiooni elemendist rääkides tuleb kõigepealt kindlaks teha, milliseid ülesandeid juhtkond konkreetses organisatsioonis täidab ja kuidas ta seda teeb, st mõistma, millised valdkonnad on kooskõlastamise ja reguleerimise objektiks ning kuidas seda koordineerimist teostatakse.
Juhtimistegevuse eesmärke ja eesmärke käsitleti piisavalt põhjalikult eelmises peatükis. Seetõttu keskendume nendele juhtimistüüpidele, mida on võimalik organisatsioonis rakendada.
Juhtimise tüüp on tunnus, kuidas juhtimisotsuseid tehakse (juhtimisvorm) ja kuidas neid ellu viiakse (juhthoob). Juhtimistüübid peavad loomulikult vastama organisatsiooni kultuurile ja seega ka selles töötava personali omadustele. Juhtimise ebaefektiivsuse üks olulisi põhjusi on nende organisatsiooniliste parameetrite mittevastavus. Milliseid juhtimistüüpe saab eristada?
Esimest tüüpi iseloomustatakse kollektivist juhtimisvorm, mis eeldab ainuotsuste langetamist meeskonna juhi, selle juhi poolt. See juhtimisvorm vastab orgaanilisele organisatsioonikultuurile, kus organisatsiooni töötajad on kuulekad tegijad, kes kuuluvad perekondlikku tüüpi suhetesse. Peamine juhthoob on sel juhul juhi autoriteet. Autoriteet eeldab meeskonna suurt usaldust. Autoriteetne juht saab peaaegu vaieldamatu kuulekuse, mis põhineb tema arvamuse kui kõige õigema, läbimõelduma ja töötajatele kasulikuma aktsepteerimisel. Kui juht tegutseb vastavalt meeskonna normidele, mis on sõnastatud traditsioonide ja käitumisreeglite kujul, siis tajutakse teda kui “õiget”, tõhusat juhti, kes naudib alluvate usaldust. Usalduse areng ei ole aga lõpmatu. Kui juht hakkab rikkuma kehtestatud norme ja rikkuma traditsioone, võib ta "kukkuda". Ettemaks normide rikkumise eest ehk idiosünkraatiline krediit on igal juhil erinev. Kui juhil on suurem volitus, võib ta reegleid rikkuda oluliselt ja pikema aja jooksul, kui volitused on väiksemad, siis saab töötajate kannatus varem läbi ja ta vahetatakse välja.
Järgmist tüüpi iseloomustab turu juhtimise vorm. Selle kasutamisel langetatakse otsused turu seaduspärasustest lähtuvalt ning turg on nende efektiivsuse peamine mõõdupuu. Peamine personali mõjutamise hoob on raha, mis on üsna kooskõlas personali käsitlemisega tööturu subjektina. Juht tundub tugev ja tõhus, kui ta suudab pakkuda oma töötajatele tehtud pingutustele vastavat tasu ja soodsamaid rahalisi tingimusi kui teine ​​juht. See juhtimisvorm vastab ettevõtlikule organisatsioonikultuurile, kus reeglina on aktiivsed, kirglikud töötajad, kes on keskendunud sellisele ametikoha edutamisele, mis on seotud vastutuse suurenemise, tehtud töö mahu ja vastava suurenemisega. töötasu tasemel.
Teine kontrollitüüp on seotud bürokraatlik juhtimisvorm. Sel juhul teeb otsused reeglina kõrgem juht. Peamine mõjutushoob alluvate suhtes on jõud, mis põhineb sageli otseste mõjutusmeetodite (käskude, karistuste) kasutamisel. Juhi efektiivsuse ja edukuse põhinäitaja on tema mõju määr oma alluvatele. Seda tüüpi juhtimise puhul kutsume me tugevaks juhiks, kelle korraldusi ei arutata, vaid need täidetakse kohe. Seda tüüpi juhtimisvorm on iseloomulik bürokraatlikule organisatsioonikultuurile, mida iseloomustab tehnoloogiliselt distsiplineeritud töötajate olemasolu, kes täidavad rangelt oma funktsioone ja ülemuste korraldusi.
Osalusorganisatsioonikultuuris tekkinud suhteliselt uut tüüpi juhtimist iseloomustab demokraatlik juhtimisvorm. Seda tüüpi juhtimist seostatakse seaduse kui peamise kontrollihoova kasutamisega. Osaluslikku organisatsioonikultuuri iseloomustab ühelt poolt tulemuste saavutamisele (uute teadmiste saamisele) keskendunud professionaalide kohalolek, teiselt poolt enda professionaalse arengu poole püüdlemine. Selliste eesmärkide saavutamine grupis, kuhu kuuluvad erinevalt orienteeritud, aktiivsed, kirglikud indiviidid, on võimatu, kui pole kehtestatud teatud käitumisreegleid – seadusi. Kuid need seadused peavad olema demokraatlikud ja tagama nii seaduskuuleka enamuse huvide saavutamise kui ka vähemuse seaduslike õiguste austamise.
Viimasel ajal on teadlased hakanud mainima teist uut, esilekerkivat juhtimistüüpi, mida iseloomustab interaktiivne juhtimisvorm. Seda tüüpi juhtimist iseloomustab juhtimisfunktsioonide jaotus, mida saab tõhusalt rakendada ainult kõigi juhtimissubjektide aktiivsel võrdsel osalusel. Selle peamine omadus on teadmiste kasutamine peamise juhthoovana. Sellise juhtimiskäsitluse tekkimisest saab rääkida juhul, kui tõhusat juhtimistegevust ei ole võimalik teostada ilma paljude erinevate spetsialistide teadmisi kasutamata, kellel on oma kindlad ideed ja faktid, mis kirjeldavad juhitavat tegelikkust. Selle lähenemise korral ei saa terviklik vaade hallatavast objektist, selle olekust, muutumisviisidest ja eesmärgi saavutamise etappidest täielikuks, kui vähemalt üks visioon kaob. Sellise juhtimise näide on riigi tasandi juhtimismeeskonna töö, kuhu peaksid kuuluma spetsialistid, kes suudavad näha tehtud otsuste kõige suuremat hulka aspekte, ennustada nende tagajärgi ja minimeerida võimalikke kahjusid.

Organisatsioonikultuuride, juhtimisvormide ja ühistegevuse tüüpide seos

Ühistegevuse tüüp

Juhtimisvorm

Juhthoob

Koostöö-suhtlemine

Ühine-individuaal

Turg

Kaasjärjestus

Bürokraatlik

Kaaslooming

demokraatlik

Dialoog

Personal
Personali all mõistame kõiki organisatsioonis olevaid inimressursse. Need on organisatsiooni töötajad, aga ka partnerid, kes on seotud teatud projektide elluviimisega, eksperdid, keda saab kaasata uuringute läbiviimisesse, strateegia väljatöötamisse, konkreetsete tegevuste elluviimisse jne.
Just tõhusa personalitegevuse korraldamine on organisatsiooni personalijuhtimise ja vastavalt ka personalijuhi peamine murekoht. Selle eesmärgi saavutamiseks on vaja hästi mõista järgmisi organisatsiooni personali omadusi:

• individuaalse käitumise tunnused;
• rühma käitumise tunnused;
• juhtide ja juhtimismeeskonna liikmete käitumisomadused.

Individuaalse käitumise tunnused määravad paljud parameetrid, sealhulgas:

• individuaalsed võimed, kalduvused ja anded - eelsoodumus mis tahes tegevuse elluviimiseks, orientatsioon selle rakendamisele;
• motivatsiooni eripära - inimese vajaduste eripära, ettekujutus kutsetegevuse eesmärkidest;
• individuaalsed väärtused - üldised tõekspidamised, usk, maailmavaated, ideed maailmast;
• demograafilised - soolised ja vanuselised tunnused;
• rahvuslikud ja kultuurilised iseärasused - kogemuse kaudu õpitud meetodid, reeglid ja käitumisnormid, mis määravad inimese konkreetsed reaktsioonid konkreetsetes olukordades.

Grupi käitumise tunnused on seotud paljude parameetritega, sealhulgas peamised:

• ettevõttekultuuri tunnused - konkreetsele tööjõule iseloomulikud väärtused, käitumisreeglid;
• grupidünaamika nähtused - meeskonna arenguetapp, juhtimise tunnused, käitumisviis konfliktsituatsioonis.

Juhtide käitumise iseärasused on üks keerulisemaid probleeme, kuna juhte endid võib pidada:

Ettevõtted
Teema 1. Ettevõtte personal kui juhtimisobjekt. Tööjõuressursid ja tööhõiveprobleemid. Personalijuhtimise põhimõisted.

Konkurentsivõimeline tööturg on siis, kui see on täidetud noortega, kes otsivad tööd lähtuvalt oma nägemusest tööalastest tulevikuväljavaadetest.

Tööturg, mis põhineb üldistel töökäsitlustel, võib olla seaduslik või ebaseaduslik.

Legaalne tööturg on tööhõivega seotud riiklike ja valitsusväliste organisatsioonide, aga ka kogu ametlikult tööd otsivate inimeste süsteem.

Tööotsijate, aga ka ühelt töökohalt teisele siirduvate inimeste olemasolu tööturul näitab avatud varjatud tööpuuduse olemasolu.

Sõltuvalt ajavahemikust võib töötus olla:

pikaajaline (4-8 kuud);

pikaajaline (8-18 kuud);

seisev (üle 18 kuu).

UP – personalijuhtimine

HRM – personalijuhtimine

UTD - tööjõu aktiivsuse juhtimine

SPP – tootmisprotsessi juhtimine

Venemaal võib juhtimise subjektiks olla nii töötaja kui üksikisiku kui ka inimeste rühm kollektiivina. Juhtimise objektiks võib olla üksikisik või meeskond kutsetegevuse konkreetsetel tingimustel.

Juhtimise subjektina võib tegutseda ka tema juhitava taseme vastav juht, lähtudes oma töökohustustest.

Juhtimisprotsessi käigus toimub pidev subjekti mõju objektile.

Organisatsioonistruktuuride personalijuhtimine peegeldab tavaliselt tegevuse spetsiifikat, personali professionaalsete omaduste kogumit, ettevõtte juhtimisstruktuuriga seotud olemasolevaid traditsioone jne.

Tööprotsessi käigus peab töötaja mõistma, et:

Tema tööd hinnatakse adekvaatselt materiaalses mõttes.

Teda tunnustatakse OS-is avalikult.

Sanitaar- ja hügieenistandardid vastavad standardite nõuetele.

Karjäärikasvuks on väljavaateid.

Võimalus on jätkata oma kutsekvalifikatsiooni tõstmist.

Töötaja seisukohast on suhted meeskonnas loodud optimaalselt.

Demokraatlikus juhtimisstiilis tehtud otsuseid on võimalik mõjutada vähemalt eratasandil.

Personalijuhtimise roll organisatsiooni struktuuris sõltub muutuvast sotsiaal-majanduslikust olukorrast, vastuvõetud strateegiast ja personali kvalifikatsioonist.

Selle põhjal võime öelda, et personalijuhtimine on OS-i töötajate tegevuste kogum, mille eesmärk on olemasoleva potentsiaali korrastamine.

Selle põhjal saab määrata OS-i juhtimistasemeid. Nende hulka kuuluvad haldus-, majandus-, tootmis- ja personalijuhtimine ise.

KORRALDUSÜLESANDED.

Tootmise efektiivsuse korraldamine lähtudes turul rakendatavast strateegiast.

Personali sotsiaalse kaitse efektiivsuse tõstmine, lähtudes organisatsiooni struktuuri võimekusest.

Suhete optimeerimine OS-i meeskondades erinevatel tasanditel.

Töötajate tugevdamine operatsioonisüsteemis, lähtudes nende professionaalsetest ja moraalsetest omadustest.

Tootmise ja sotsiaalsete eesmärkide koordineerimine strateegia elluviimise protsessis.

Personalijuhtimise efektiivsuse tõstmine arvestades uute tehnoloogiate kasutamist.

Personali täiend- ja ümberõppeks vajalike tingimuste loomine.

OS-i strateegias sätestatud personali valiku ja palkamise pikaajaliste väljavaadete praktikas rakendamine.

Töötajatevaheliste vastuolude või konfliktide kriitiliste kohtade tuvastamine.

Personalijuhtimises on kaks põhimõtete rühma:

Põhimõtted, mis on seotud personalijuhtimisteenuse moodustamise protsessiga.

Personalijuhtimise toimimissüsteemi iseloomustavad põhimõtted.

Personalijuhtimise funktsioonide ülimuslikkuse põhimõte iseloomustab juhtimise allsüsteemide olemasolu operatsioonisüsteemis.

Põhimõte optimeerida OS-i turul olevate tegevuste, tehnoloogiliste võimaluste ja OS-is vajaliku personali arvu suhet. Selle põhimõtte rakendamine põhineb funktsioonide jaotamisel personalijuhtimissüsteemi loomise ja ettevõtte moodustamise organisatsiooniliste aluste vahel.

Töötulemuste simulatsioonide optimaalse protsessi põhimõte.

Säästlikkuse põhimõte. Tavaliselt hõlmab see juhtimissüsteemi tõhusat ülesehitamist, võttes arvesse selle organisatsiooni kulude võimalikku vähendamist, tuginedes operatsioonisüsteemis vastuvõetud strateegiale. Selle põhimõtte rakendamisel lähtutakse sellest, et juhtimissüsteemi loomise kulud ei tohi ületada turundusosakonnaga kaasnevaid kulusid; Samas peab ettevõtte juht mõtlema, milliseid prioriteete ta ettevõtte ülesehitamisel tulevikus näeb.

Progressiivsuse põhimõte. Juhtimissüsteemi loomisel peab juht püüdma rakendada praktikas oma tegevusvaldkonnas tunnustatud arenenud personalijuhtimise tehnoloogiaid; luua oma kvalifitseeritud juhtide abiga oma spetsiifilisi juhtimistehnoloogiaid.

Hierarhilise alluvuse põhimõte.

Väljavaadete põhimõte. Juhtimissüsteemi loomisel peab juht püüdma luua juhtimissüsteemi, mis võtaks arvesse operatsioonisüsteemi enda arendamise väljavaateid.

Teaduse põhimõte.

Autonoomia põhimõte. Mis tahes strateegia elluviimisel, arvestades juhtkonna usaldust personalijuhtimisteenuse vastu, samuti talituse töökohustusi, peaks talitusel endal olema võimalus juhi ja spetsialistide isikus teha otsuseid. iseseisvalt, ilma tippjuhtidega konsulteerimata. See töötingimus võimaldab direktorite nõukogu liikmetel tunda oma iseseisvust ja vastutust tehtud otsuste eest; viimane annab alust eeldada, et teenuse juhtkond kannab oma pädevuse piires täit vastutust OS ees oma spetsialistide tegevuse lõpptulemuse eest. Kontrolli spetsialistide tegevuse üle peab juhtimissüsteemi juht fikseerima oma töömärkmetes, kohandades vajadusel juhtimise rakendamise tehnoloogilist protsessi.

Järjepidevuse põhimõte.

Efektiivsuse põhimõte.

Optimeerimise põhimõte.

Mugavuse põhimõte.

Kontsentratsiooni põhimõte.

Spetsialiseerumise põhimõte (tööjaotus).

Otsese voolu põhimõte. Pidev operatiivinfo vastuvõtmine ja vahetamine PMS-i töötajate vahel jooksvate ja tulevaste küsimuste kohta.

Kohanemisvõime põhimõte.

Järjepidevuse põhimõte. Juhtimisprogrammi korraldamisel hõlmab järelkasv oluliste juhtivate ametikohtade kohta teadmiste ülekandmist kogenumalt juhilt vähem kogenud juhile.

UE põhimeetodid.

Süsteemi analüüsi meetod.

Eksperthinnangute meetod.

Loominguliste kohtumiste ja teaduslike arutelude meetod.

Kontrollküsimuste meetod. PMS-spetsialist koostab eelnevalt kindlaksmääratud probleemi korral ja vastava juhi teavitamisel probleemsetest küsimustest nimekirja, jagades need osakonna asjaomaste töötajate vahel.

Morfoloogiline meetod. See hõlmab juhtimistegevuse kategooriate kombinatsioonide kogumit, mis on arusaadav kõigile juhtimissüsteemi liikmetele

Ettevõtte tegevuse algperioodil toimib juhtimissüsteem, millel on juba töötajaid, reeglina kogu operatsioonisüsteemi peakorteri lülina. Aja jooksul ja ettevõtte turul tegutsedes omandab juhtimissüsteem tegev- ja jaotusfunktsioonid ning on otseselt seotud kogu ettevõtte tegevuse juhtimisega.

Juhtimissüsteem peab hoolitsema oma tasanditel sidehaldussüsteemi ülesehitamise eest.

Ühenduste tüübid:

Lineaarne juhtimiskommunikatsioon.

Funktsionaalse juhtimise ühendused.

Kaasjuhtkonna suhted.

Funktsionaalsed teenindusühendused.

Lineaarne suhtlus hõlmab alluvate üksuste otsest juhtimist juhi poolt. Sel juhul on otsene juht see, kes juhib ja järelikult täidab talle alluvate töötajate ülesandeid, lähtudes talle antud õigustest, kohustuslikest ja delegeeritud volitustest.

Funktsionaalsed ühendused on loodud selleks, et pakkuda metoodilist tuge ja tuge personali poolt täidetavate ülesannete täitmisel, sh võimalikud konsultatsiooniga seotud valikud, samuti liinijuhtide ja nende alluvate kontrollimine. Funktsionaalsed seosed tagavad ka juhtimisfunktsioonide jaotamise ja ümberjagamise juhtide vahel koos järgneva nende tegevuse põhisuundade kindlaksmääramisega.

Kaasjuhi seosed hõlmavad juhi poolt täidetavate funktsioonide ühendamist tippjuhi seatud raamides juhtimisotsuste elluviimise suunas.

Funktsionaalsed teenuseühendused hõlmavad saadud teabe ettevalmistamise, analüüsimise ja uurimisega tegelevate subjektide eraldamist juhtimissüsteemis, operatsioonisüsteemi tegevuse täiustamisele suunatud ettepanekute väljatöötamist ja sellele järgnevat andmepanga ülekandmist nii otse. juhile ja erikorraldusel otsestele või otsejuhtidele.

Juhtimisotsuste esitamine võib sõltuda:

ettevõtte struktuuristruktuuri elemendid;

PMS-i juhtimistegevusega seotud rahalised võimalused;

juhtimissüsteemi juhtkonna poolt hõivatud ametikoht;

liini- ja funktsionaalsete juhtide isiklikud ambitsioonid, mis on seotud nende otsese osalemisega PM-is.

Tegevuse esialgne etapp: SUP – peakorteri versioon:

DIREKTOR

asetäitja direktorid

turunduses

asetäitja direktorid

asetäitja tootmisdirektor

asetäitja haldusdirektor

Tootmise planeerimise osakond

Raamatupidamise osakond

OS-i ehitamise plaan

Juhtimissüsteemi positsioon ettevõtte direktori alluvuses:

Juhtimissüsteemi juhi õigused ja volitused on piiratud, lähtudes juhtimissüsteemi juhi töökohustustest.

See positsioon näitab rolli, mille ettevõtte juhtkond juhtimissüsteemile omistab.

Juhtimissüsteemi juhtfunktsioonid võivad piirduda otseselt vastavate dokumentide koostamise, samuti personali valiku ja palkamisega seotud personalitegevusega.

Multifunktsionaalne ettevõte:

Tooteosakond A

Tooteosakond B

Tootmisjuht

Müügijuht

personal

arengut

personal

Soodustuse ja tasustamise sektor

personalianalüüs ja raamatupidamine

Personali valik ja palkamine.

Koolitus, ümberõpe, sertifitseerimine, personalikontroll, sotsiaalpsühholoogilise kliima kujundamine.

Personali tulemuslikkuse analüüs ja hindamine, tariifigraafiku väljatöötamine, tööjõu majanduslikud stiimulid, kontroll sotsiaaltoetuste maksmise üle.

Ettevõtte personalipotentsiaali sotsiaalstatistika soo ja vanuse kutseomaduste lõikes, samuti ettepanekute koostamine ettevõttesisese suhtluse optimeerimiseks.

Tehnilise ohutuse, sanitaar- ja hügieeninormide tagamine, sporditöö korraldamine, vigastuste analüüsimine keskkonnas, parendusettepanekute koostamine selles valdkonnas.

Personaliosakonna juhataja on peaspetsialist, tema alluvuses on 4 inimest (vanemspetsialist, vaneminspektor, inspektorid).

Vanemspetsialist vastutab üldise andmepanga moodustamise eest sotsiaal-professionaalsete, soo, vanuse jms kohta. personali omadused. Tema töö on seotud ajaarvestusega ja andmete hilisema ülekandmisega raamatupidamisse.

Kolme inspektori tegevuse eesmärk on tagada formaalse tehnoloogia rakendamine töölevõtmisel ja vallandamisel, ettevõtte teistesse osakondadesse üleviimisel, tööraamatute, isikutoimikute pidamisel, sõjaväelise registreerimise, tervisekindlustuse, arstliku läbivaatuse ja tööjaotuse küsimustes. ettevõte.

Personaliarendusosakonnas töötab 5 juhti. 2 juhti vastutavad personali valiku ja palkamise, intervjuude korraldamise, selle protsessiga seotud dokumentide tehnilise ettevalmistamise, reklaami korraldamise ja potentsiaalsete OS-i töötajate otsimise eest ülikoolides. Personali sertifitseerimise eest vastutab 3. juht. 4-1 juht tegeleb personali motiveerimisega seotud tööga, töötades valdkonnas. 5. juht vastutab personalikategooriate kindlaksmääramise, personalistruktuuri moodustamise ja teatud töötajate kategooriate töötasu tõstmise ettepanekute ettevalmistamise eest, lähtudes tööstaažist, töö kvaliteedist ja tootmise tasuvusest.

Juhtimissüsteemi juhil on õigus kas algselt või vastavalt muutuvale olukorrale määrata igale arendusosakonna juhile täiendav töösuund, mille optimeerimise eest kannab viimane täielikku vastutust operatsioonisüsteemi ees. .

Põhinõuded memole, mis põhineb juhi töö tulemustel ettevõtte konkreetses divisjonis:

Tõhusus.

Esitatud materjali spetsiifilisus.

Lakooniline sõnastus.

Teksti kokkuvõtlikkus (2-3 lk).

Adresseeritavus.

Ettepanekute väljatöötamisel konkreetsete elluviimise tähtaegade määramine.

Rahandusega seotud ettepanekute väljatöötamisel on konsulteerimine vastavate spetsialistidega kohustuslik.

Kontrolli tasemed:

Enesekontroll.

Vastava osakonna juhataja.

SUP-i juhi asetäitja.

SUP-i juht.

Kommertsdirektor.

Ettevõtte organisatsiooniline struktuur (valikuline):

Erasektori juhtorganite tunnused.

Täisühingu juhtimise korraldamine.

Seltsingusse kuuluvad täisosanikud, kes kannavad ühingu kohustuste eest täielikku solidaarvastutust kogu oma varaga, millel on üldkoosolekul otsustav hääl, samuti osalejainvestoreid, kes kannavad kohustusi hoiuste osas, ei osale ettevõtluses. tegevustest ja neil ei ole üldkoosolekul otsustavat häält.

ÜLDPARTNERLUS

Üldkoosolek

Juhtorgan

Majanduslik

osakond

Jurist-konsultant personalispetsialist

Remondi- ja restaureerimisosakond

Linnatranspordi osakond

Linnavälise transpordi osakond

Osaühing

OÜ juhtimise organisatsiooniline struktuur

Juhatus

Juhtorgan

Direktor

Sekretär, juriidiline konsultant personalijuht

Teema 5. Ettevõtte personalipoliitika.
Personali värbamine ja valik. Personali värbamise tehnoloogia operatsioonisüsteemis.

Personalivalik sisaldab:

1. Nõuded kandidaadile ametikoha täitmiseks. Nendel eesmärkidel saab eelnevalt välja töötada: ametijuhendid, kvalifikatsioonikaardid, pädevuskaardid.

Töökohustused on omamoodi töökoha funktsionaalsed omadused ja reguleerivad töötaja tööülesannete täitmise korda, mille tulemuste eest ta vastutab otsese juhi ees.

Töökohustused:

kohustused;

juriidilist vastutust.

Praktikas: üldplokk - mille eest ta vastutab, eraplokk - mida ta on kohustatud tegema.

Töökohustused koostab otsene juht, üksikuid ametikohti soovitab otsese juhi juht; allkirjaga otseülem.

Konkreetse olukorraga määratud proportsioonis. Teisest küljest nõuab strateegiline juhtimine pidevaid juhtimismeetodeid, mis muudavad juhi käitumise stabiilseks ja etteaimatavaks. Joonistel 3, 4, 5, 6 on toodud juhtimismeetodite klassifikatsioonid. Joonis 3. Personalijuhtimise haldusmeetodite klassifikatsioon Joonis 4 - Majandusmeetoditega reguleeritud elementide klassifikatsioon...

Kahjuks ei juhtu seda kõigis kaasaegsetes organisatsioonides, eriti hierarhia madalamatel tasanditel – töötubade, meeskondade, rühmade tasandil. See vähendab oluliselt personalijuhtimise efektiivsust organisatsioonis tervikuna, kuna juhid on personalijuhtimise meetodite rakendamisel kõige olulisem instrument ning nende ebapiisav tähelepanu nendele probleemidele muutub...

Määratud ettevõtete tegelike tegevustingimuste järgi. Need omakorda on suuresti määratud praeguse riigimonopoli reguleerimise mehhanismiga. Personalijuhtimine Jaapani juhtimises Jaapan on eriline riik, erinevalt teistest; ja need lugematud tehnikad, mida teadusliku personalijuhtimise spetsialistid aktiivselt arendavad ja rakendavad...

Personaliturundusplaani kujunemise ja elluviimise etapid. Personaliturunduse üldmetoodika lähtub “tootmisturunduse” teooria aluspõhimõtetest. Organisatsiooni personalijuhtimise kontseptsiooni aluseks on praegu töötaja isiksuse rolli suurenemine, tema motivatsioonihoiakute tundmine, oskus neid vastavalt ülesannetele kujundada ja suunata, ...

ettevõtetele

Teema 1. Ettevõtte personal kui juhtimisobjekt.

1. Tööjõuressurss ja tööhõiveprobleemid.

2. Personalijuhtimise põhimõisted.

1

Konkurentsivõimeline tööturg on siis, kui see on täidetud noortega, kes otsivad tööd lähtuvalt oma nägemusest tööalastest tulevikuväljavaadetest.

Tööturg, mis põhineb üldistel töökäsitlustel, võib olla seaduslik või ebaseaduslik.

Legaalne tööturg on tööhõivega seotud riiklike ja valitsusväliste organisatsioonide, aga ka kogu ametlikult tööd otsivate inimeste süsteem.

Tööotsijate, aga ka ühelt töökohalt teisele siirduvate inimeste olemasolu tööturul näitab avatud varjatud tööpuuduse olemasolu.

Sõltuvalt ajavahemikust võib töötus olla:

Pikaajaline (4-8 kuud);

Pikaajaline (8-18 kuud);

Seiskunud (üle 18 kuu).

UP – personalijuhtimine

HRM – personalijuhtimine

UTD - tööjõu aktiivsuse juhtimine

SPP – tootmisprotsessi juhtimine

Venemaal võib juhtimise subjektiks olla nii töötaja kui üksikisiku kui ka inimeste rühm kollektiivina. Juhtimise objektiks võib olla üksikisik või meeskond kutsetegevuse konkreetsetel tingimustel.

Juhtimise subjektina võib tegutseda ka tema juhitava taseme vastav juht, lähtudes oma töökohustustest.

Juhtimisprotsessi käigus toimub pidev subjekti mõju objektile.

SUP HR teenus

Organisatsioonistruktuuride personalijuhtimine peegeldab tavaliselt tegevuse spetsiifikat, personali professionaalsete omaduste kogumit, ettevõtte juhtimisstruktuuriga seotud olemasolevaid traditsioone jne.

2

Tööprotsessi käigus peab töötaja mõistma, et:

1. Tema tööd on materiaalses mõttes adekvaatselt hinnatud.

2. Ta on OS-is avalikult tunnustatud.

3. Sanitaar- ja hügieeninormid vastavad standardite nõuetele.

4. On väljavaateid karjääri kasvuks.

5. Tekib võimalus jätkata oma kutsekvalifikatsiooni tõstmist.

6. Töötaja seisukohast on suhted meeskonnas loodud optimaalselt.

7. Demokraatlikus juhtimisstiilis tehtud otsuseid on võimalik mõjutada vähemalt eratasandil.

Teema 2. Personalijuhtimise koht ja roll organisatsioonistruktuuride juhtimissüsteemis.

1. Juhtimise olemus ja ülesanded

2. Personalijuhtimise põhimõtted ja meetodid

1

Personalijuhtimise roll organisatsiooni struktuuris sõltub muutuvast sotsiaal-majanduslikust olukorrast, vastuvõetud strateegiast ja personali kvalifikatsioonist.

Selle põhjal võime öelda, et personalijuhtimine on OS-i töötajate tegevuste kogum, mille eesmärk on olemasoleva potentsiaali korrastamine.

Selle põhjal saab määrata OS-i juhtimistasemeid. Nende hulka kuuluvad haldus-, majandus-, tootmis- ja personalijuhtimine ise.

KORRALDUSÜLESANDED.

1. Tootmise efektiivsuse korraldamine, lähtudes turul rakendatavast strateegiast.

2. Personali sotsiaalse kaitse efektiivsuse tõstmine, lähtudes organisatsiooni struktuuri võimekusest.

3. Suhete optimeerimine OS-i meeskondadel erinevatel tasanditel.

4. Töötajate tugevdamine operatsioonisüsteemis, lähtudes nende professionaalsetest ja moraalsetest omadustest.

5. Tootmise ja sotsiaalsete eesmärkide koordineerimine strateegia elluviimise protsessis.

6. Personalijuhtimise efektiivsuse tõstmine, arvestades uute tehnoloogiate kasutamist.

7. Vajalike tingimuste loomine personali kvalifikatsiooni tõstmiseks ja ümberõppeks.

8. OS strateegias sätestatud personali valiku ja palkamise pikaajaliste väljavaadete praktikas rakendamine.

9. Töötajatevaheliste vastuolude või konfliktide kriitiliste piirkondade väljaselgitamine.

2

Personalijuhtimises on kaks põhimõtete rühma :

1. Personalijuhtimisteenuse moodustamise protsessiga seotud põhimõtted.

2. Personalijuhtimise enda toimimissüsteemi iseloomustavad põhimõtted.

Personalijuhtimise funktsioonide ülimuslikkuse põhimõte iseloomustab juhtimisalamsüsteemide olemasolu OS-is.

Optimeerimise põhimõte OS-i tegevuste suhe turul, tehnoloogilised võimalused ja personali arv, mida OS vajab. Selle põhimõtte rakendamine põhineb funktsioonide jaotamisel personalijuhtimissüsteemi loomise ja ettevõtte moodustamise organisatsiooniliste aluste vahel.

Töötulemuste simulatsioonide optimaalse protsessi põhimõte.

Säästlikkuse põhimõte. Tavaliselt hõlmab see juhtimissüsteemi tõhusat ülesehitamist, võttes arvesse selle organisatsiooni kulude võimalikku vähendamist, tuginedes operatsioonisüsteemis vastuvõetud strateegiale. Selle põhimõtte rakendamisel lähtutakse sellest, et juhtimissüsteemi loomise kulud ei tohi ületada turundusosakonnaga kaasnevaid kulusid; Samas peab ettevõtte juht mõtlema, milliseid prioriteete ta ettevõtte ülesehitamisel tulevikus näeb.

Progressiivsuse põhimõte. Juhtimissüsteemi loomisel peab juht püüdma rakendada praktikas oma tegevusvaldkonnas tunnustatud arenenud personalijuhtimise tehnoloogiaid; luua oma kvalifitseeritud juhtide abiga oma spetsiifilisi juhtimistehnoloogiaid.

Hierarhilise alluvuse põhimõte.

Väljavaadete põhimõte. Juhtimissüsteemi loomisel peab juht püüdma luua juhtimissüsteemi, mis võtaks arvesse operatsioonisüsteemi enda arendamise väljavaateid.

Teaduse põhimõte.

Autonoomia põhimõte. Mis tahes strateegia elluviimisel, arvestades juhtkonna usaldust personalijuhtimisteenuse vastu, samuti talituse töökohustusi, peaks talitusel endal olema võimalus juhi ja spetsialistide isikus teha otsuseid. iseseisvalt, ilma tippjuhtidega konsulteerimata. See töötingimus võimaldab direktorite nõukogu liikmetel tunda oma iseseisvust ja vastutust tehtud otsuste eest; viimane annab alust eeldada, et teenuse juhtkond kannab oma pädevuse piires täit vastutust OS ees oma spetsialistide tegevuse lõpptulemuse eest. Kontrolli spetsialistide tegevuse üle peab juhtimissüsteemi juht fikseerima oma töömärkmetes, kohandades vajadusel juhtimise rakendamise tehnoloogilist protsessi.

Järjepidevuse põhimõte.

Efektiivsuse põhimõte.

Optimeerimise põhimõte.

Mugavuse põhimõte.

Kontsentratsiooni põhimõte.

Spetsialiseerumise põhimõte (tööjaotus).

Otsese voolu põhimõte. Pidev operatiivinfo vastuvõtmine ja vahetamine PMS-i töötajate vahel jooksvate ja tulevaste küsimuste kohta.

Kohanemisvõime põhimõte.

Järjepidevuse põhimõte. Juhtimisprogrammi korraldamisel hõlmab järelkasv oluliste juhtivate ametikohtade kohta teadmiste ülekandmist kogenumalt juhilt vähem kogenud juhile.

UE põhimeetodid.

1. Süsteemi analüüsi meetod.

2. Eksperthinnangute meetod.

3. Loominguliste kohtumiste ja teaduslike arutelude meetod.

4. Kontrollküsimuste meetod. PMS-spetsialist koostab eelnevalt kindlaksmääratud probleemi korral ja vastava juhi teavitamisel probleemsetest küsimustest nimekirja, jagades need osakonna asjaomaste töötajate vahel.

5. Morfoloogiline meetod. See hõlmab juhtimistegevuse kategooriate kombinatsioonide kogumit, mis on arusaadav kõigile juhtimissüsteemi liikmetele

Teema 3. Juhtimissüsteemi organisatsiooniline struktuur.

1. Juhtimissüsteemi struktuuri ülesehitamine.

2. Volituste jaotus direktorite nõukogu liikmete vahel.

1

Ettevõtte tegevuse algperioodil toimib juhtimissüsteem, millel on juba töötajaid, reeglina kogu operatsioonisüsteemi peakorteri lülina. Aja jooksul ja ettevõtte turul tegutsedes omandab juhtimissüsteem tegev- ja jaotusfunktsioonid ning on otseselt seotud kogu ettevõtte tegevuse juhtimisega.

Juhtimissüsteem peab hoolitsema oma tasanditel sidehaldussüsteemi ülesehitamise eest.

Ühenduste tüübid:

1. Lineaarsed haldusühendused.

2. Funktsionaalse juhtimise ühendused.

3. Kaasjuhtkonna suhted.

4. Funktsionaalsed teenindusühendused.

Lineaarne suhtlus hõlmab alluvate üksuste otsest juhtimist juhi poolt. Sel juhul on otsene juht see, kes juhib ja järelikult täidab talle alluvate töötajate ülesandeid, lähtudes talle antud õigustest, kohustuslikest ja delegeeritud volitustest.

Funktsionaalsed ühendused on loodud selleks, et pakkuda metoodilist tuge ja tuge personali poolt täidetavate ülesannete täitmisel, sh võimalikud konsultatsiooniga seotud valikud, samuti liinijuhtide ja nende alluvate kontrollimine. Funktsionaalsed seosed tagavad ka juhtimisfunktsioonide jaotamise ja ümberjagamise juhtide vahel koos järgneva nende tegevuse põhisuundade kindlaksmääramisega.

Kaasjuhi seosed hõlmavad juhi poolt täidetavate funktsioonide ühendamist tippjuhi seatud raamides juhtimisotsuste elluviimise suunas.

Funktsionaalsed teenuseühendused hõlmavad saadud teabe ettevalmistamise, analüüsimise ja uurimisega tegelevate subjektide eraldamist juhtimissüsteemis, operatsioonisüsteemi tegevuse täiustamisele suunatud ettepanekute väljatöötamist ja sellele järgnevat andmepanga ülekandmist nii otse. juhile ja erikorraldusel otsestele või otsejuhtidele.

Juhtimisotsuste esitamine võib sõltuda:

Ettevõtte struktuuristruktuuri elemendid;

PMS-i juhtimistegevusega seotud rahalised võimalused;

Juhtimissüsteemi juhtkonna positsioon;

Liini- ja funktsionaalsete juhtide isiklikud ambitsioonid, mis on seotud nende otsese osalemisega PM-is.

Tegevuse esialgne etapp: SUP – peakorteri versioon:

Juhtimissüsteemi positsioon ettevõtte direktori alluvuses:

Juhtimissüsteemi juhi õigused ja volitused on piiratud, lähtudes juhtimissüsteemi juhi töökohustustest.

See positsioon näitab rolli, mille ettevõtte juhtkond juhtimissüsteemile omistab.

Juhtimissüsteemi juhtfunktsioonid võivad piirduda otseselt vastavate dokumentide koostamise, samuti personali valiku ja palkamisega seotud personalitegevusega.

Multifunktsionaalne ettevõte:

1. Personali valik ja palkamine.

2. Koolitus, ümberõpe, sertifitseerimine, personalikontroll, sotsiaalpsühholoogilise kliima kujundamine.

3. Personali tulemuslikkuse analüüs ja hindamine, tariifigraafiku väljatöötamine, tööjõu majanduslikud soodustused, kontroll sotsiaaltoetuste maksmise üle.

4. Ettevõtte personalipotentsiaali sotsiaalstatistika soo- ja vanuseliste ametitunnuste lõikes, samuti ettepanekute koostamine ettevõttesisese suhtluse optimeerimiseks.

5. Tehnilise ohutuse, sanitaar- ja hügieeninormide tagamine, sporditöö korraldamine, vigastuste analüüsimine keskkonnas, parendusettepanekute koostamine selles valdkonnas.

Personaliosakonna juhataja on peaspetsialist, tema alluvuses on 4 inimest (vanemspetsialist, vaneminspektor, inspektorid).

Vanemspetsialist vastutab üldise andmepanga moodustamise eest sotsiaal-professionaalsete, soo, vanuse jms kohta. personali omadused. Tema töö on seotud ajaarvestusega ja andmete hilisema ülekandmisega raamatupidamisse.

Kolme inspektori tegevuse eesmärk on tagada formaalse tehnoloogia rakendamine töölevõtmisel ja vallandamisel, ettevõtte teistesse osakondadesse üleviimisel, tööraamatute, isikutoimikute pidamisel, sõjaväelise registreerimise, tervisekindlustuse, arstliku läbivaatuse ja tööjaotuse küsimustes. ettevõte.

Personaliarendusosakonnas töötab 5 juhti. 2 juhti vastutavad personali valiku ja palkamise, intervjuude korraldamise, selle protsessiga seotud dokumentide tehnilise ettevalmistamise, reklaami korraldamise ja potentsiaalsete OS-i töötajate otsimise eest ülikoolides. Personali sertifitseerimise eest vastutab 3. juht. 4-1 juht tegeleb personali motiveerimisega seotud tööga, töötades valdkonnas. 5. juht vastutab personalikategooriate kindlaksmääramise, personalistruktuuri moodustamise ja teatud töötajate kategooriate töötasu tõstmise ettepanekute ettevalmistamise eest, lähtudes tööstaažist, töö kvaliteedist ja tootmise tasuvusest.

Juhtimissüsteemi juhil on õigus kas algselt või vastavalt muutuvale olukorrale määrata igale arendusosakonna juhile täiendav töösuund, mille optimeerimise eest kannab viimane täielikku vastutust operatsioonisüsteemi ees. .

Põhinõuded memole, mis põhineb juhi töö tulemustel ettevõtte konkreetses divisjonis:

1. Tõhusus.

2. Esitatud materjali spetsiifilisus.

3. Lakooniline sõnastus.

4. Teksti kokkuvõtlikkus (2-3 lk).

5. Sihtimine.

6. Ettepanekute väljatöötamisel konkreetsete elluviimise tähtaegade määramine.

7. Rahandusega seotud ettepanekute väljatöötamisel kohustuslik konsulteerimine vastavate spetsialistidega.

Kontrolli tasemed:

1. Enesekontroll.

2. Vastava osakonna juhataja.

3. SUP-i juhataja asetäitja.

4. SUPi juht.

5. Kommertsdirektor.

Ettevõtte organisatsiooniline struktuur (valikuline):

Teema 4. Organisatsiooni juhtimine turusuhete struktuurides

1. Eraettevõtete juhtorganid.

2. Muude omandivormide juhtorganid

1

Erasektori juhtorganite tunnused.

Täisühingu juhtimise korraldamine.

Seltsingusse kuuluvad täisosanikud, kes kannavad ühingu kohustuste eest täielikku solidaarvastutust kogu oma varaga, millel on üldkoosolekul otsustav hääl, samuti osalejainvestoreid, kes kannavad kohustusi hoiuste osas, ei osale ettevõtluses. tegevustest ja neil ei ole üldkoosolekul otsustavat häält.

ÜLDPARTNERLUS

Osaühing

OÜ juhtimise organisatsiooniline struktuur

Suletud aktsiaselts.

AOZT moodustab juhtimisorganisatsioone, mille eesmärk on tagada juhtimise tagamisega seotud juhtimise järjepidevus aktsionäride vastavate omakapitali sissemaksete raames, kes kannavad täit vastutust teiste AOZT-is osalejate sissemaksete eest.

Teema 5. Ettevõtte personalipoliitika.

1. Personali värbamine ja valik.

2. Operatsioonisüsteemi personali palkamise tehnoloogia.

1

Personalivalik sisaldab:

1. Nõuded ametikohale kandideerijale. Nendel eesmärkidel saab eelnevalt välja töötada: ametijuhendid, kvalifikatsioonikaardid, pädevuskaardid.

Töökohustused on omamoodi töökoha funktsionaalsed omadused ja reguleerivad töötaja tööülesannete täitmise korda, mille tulemuste eest ta vastutab otsese juhi ees.

Töökohustused:

kohustused;

Juriidiline vastutus.

Praktikas: üldplokk - mille eest ta vastutab, eraplokk - mida ta on kohustatud tegema.

Töökohustused koostab otsene juht, üksikuid ametikohti soovitab otsese juhi juht; allkirjaga otseülem.

Kvalifikatsioonikaart:

See on teatud positsiooni jaoks OS-is eelnevalt koostatud dokument, mis kajastab mõningaid parameetreid. See sisaldab:

Töötajate haridus;

Töökogemus vastaval ametikohal enne OS-i tööle asumist;

Vanus;

Sugu;

Elukutse ja kvalifikatsioonid.

Pädevuskaart:

Tehnoloogia töötaja kutseoskuste rakendamiseks konkreetses valdkonnas;

töötaja isikuomadused;

Temperament;

Juhtimise kvaliteet;

Suhtlemisoskused;

Meeskonnas kohanemise tehnoloogia;

Rahvus;

Usuline kuuluvus.

2. Kandidaatide ligimeelitamine.

Kandidaate OS-i saab meelitada järgmiselt:

1. Otsige OS-ist.

2. Valik töötajate abiga.

3. Valik isehakanud kandidaatide abil.

5. Riiklikud ja eraasutused.

6. Internet.

7. Töö linna ülikoolides.

Personali valik.

OS-i personalivalik võib hõlmata järgmist:

1. Esmane valik.

2. Intervjuu.

3. Potentsiaalse kliendi kohta päringute tegemine.

4. Intervjuu struktuuriüksuse juhiga.

5. Testid.

6. Palgaotsuse tegemine.

Esmane valik.

Tavaliselt sisaldab vaba ametikoha täitmiseks kandideerijate nimekirja analüüsi, võttes arvesse nõudeid.

Valiku põhieesmärk on välja sõeluda kandidaadid, kellel ei ole ametikoha täitmiseks minimaalseid omadusi.

Rakendamiseks esmase valiku tegemisel peab personalijuhil olema ettekujutus eelarvest, vastuvõetud strateegiast, ettevõtte kultuurist ja konkreetse ametikoha olulisusest operatsioonisüsteemi jaoks.

Kõige tavalisemate meetodite jaoks:

1. Isikuandmete analüüs.

2. Testimine.

3. Mõnikord ekspertide tugi.

Isikuandmete analüüs hõlmab kandidaatide olemasolevate tunnuste üldisest hulgast juhi seisukohast kõige olulisema eraldamist, mis võib olla otseste juhtide kontrollihoob.

Isikuandmete analüüs võimaldab võrrelda kandidaadi tegelikke andmeid enda ametikoha mudeliga.

Ankeeti võib küsimusi lisada piisavas koguses, kuid nende hulk hilisemaks analüüsiks peab vastama ajale, mis juhil võib nende analüüsimiseks kuluda.

See meetod on üsna odav, kuid hinnanguliselt väga piiratud.

Teste on kahte tüüpi:

Vastavalt üldistele sotsiaalsetele ja psühholoogilistele parameetritele;

Kitsa eriala vallas.

Testide keerukus sõltub positsioonist ja vastavast profileerimisküsimuste komplektist, mille vastuseid seostatakse OS-i turutegevusega.

Testimisel on vaja arvestada küsimustele vastajate psühholoogilist seisundit, neid jälgida ja viimaste märkamatult vormistab juht oma muljed ise.

Käekirja uurimine. See meetod põhineb teoorial, mis selgitab inimese rõhutavaid jooni.

Intervjuu.

Intervjuu peamine eesmärk on selgitada välja piiratud arv kandidaate, kellega OS saaks koostööd teha.

Eesmärk: hinnata, kuivõrd kandidaat vastab ettevõtte esialgse töötaja portreele, tema võimet ametialaselt kasvada ja kohanemisvõimet uue olukorraga.

EMS töötajat kutsutakse üles keskenduma potentsiaalse töötaja üldistele ja spetsiifilistele isiksuseomadustele.

Intervjuu tehnoloogia võib sõltuda:

OS-i traditsioon;

vastuvõetud strateegia;

juhi isiksus;

Juhataja seatud ülesanded;

Kandidaadi enda ambitsioonid jne.

Intervjuu tulemused tuleb dokumenteerida.

Põhiküsimused, millele juht peaks pärast vestlust vastused saama:

1. Kas kandidaat saab tulevase tööga hakkama?

2. Kas ta teeb põhimõtteliselt oma tööd tõhusalt, võttes arvesse OS-i nõudeid?

3. Kas kandidaat sobib sellele tööle?

Intervjuu tehnoloogia:

Üks ühele;

kollektiivne iseloom;

Osalevad direktorite nõukogu liikmed ja administratsioon.

Riie:

Väikesed kaunistused;

puuduvad eredad värvid;

Äriülikond;

Miniseelikuid pole;

Tema käes on väike käekott;

Väike pliiatsiga märkmik;

Mitte heledad sukkpüksid.

Ei ristatud käsi;

Jalad pole ristatud;

Ei ulata enne kätt;

Kui sirutate käe üle laua, siis lähenege juhile mugavast küljest;

Äriülikond (mitte erksad värvid)

Kui juhataja on naine, siis sisenege austava pilguga;

Parem on suitsetamise pakkumisest keelduda.

Pärast vestlust saab juht esitada kandidaadi kohta lisapäringuid. Peamised allikad:

1. Kolleegide valikuline arvamus.

2. Juhised oma eelmisest töökohast.

3. Vajadusel ja võimalusel siseorganitest, maksupolitseist.

4. Andmed kandidaadi kohta neilt inimestelt, kelle nimed ja perekonnanimed esitab kandidaat ise.

Intervjuu otsese juhiga.

Intervjuu viiakse tulevase juhiga läbi juhatuse liikme juuresolekul. Esimene lahendab probleeme, mis on seotud kandidaadi professionaalse hindamise ja tema võimekusega täita tulevasi ülesandeid. Samuti kutsutakse tal üles isiklikult hindama kandidaadi võimalikku ametialast sobivust meeskonnaga ning tema eduka kohanemise tõenäosust. SUP esindaja lahendab tavapärased probleemid: personali valik, palkamine.

Lisaks teeb otsene juht tavaliselt:

1. Annab teavet oma üksuse kohta.

2. Teave vaba ametikoha kvalitatiivsete omaduste kohta.

3. Teave asjakohaste funktsioonide eelseisva täitmise kohta.

4. Teave režiimi ja töögraafiku kohta.

5. Info tasustamissüsteemi kohta.

6. Üksuse üldised traditsioonid.

7. Sotsiaalkaitsesüsteem.

Nii CMS esindaja kui ka otsene juht peavad eelnevalt valmistuma kandidaadiga kohtumiseks, eristatakse järgmisi vestluse ettevalmistamise etappe:

1. Intervjuuks valmistumine.

2. Vastastikuse usalduse õhkkonna loomine.

3. Intensiivne infovahetus osapoolte vahel.

4. Järeldus.

5. Intervjuu tulemuste analüüs ja hindamine.

Kohtuprotsess.

Tavaliselt on värbamisotsuse tegemisel kaasatud järgmised asjad:

SUP personalijuht;

SUP-i juht;

Liinijuht;

Üks funktsionaalsetest juhtidest, kes vastutab selle eest, millises suunas potentsiaalne kandidaat töötab;

Üks nende tippjuhtidest;

Personalikomisjon, kui see on spetsiaalselt OS-is loodud.

Otsus tehakse:

Tööajalugu;

Pass;

Autobiograafia;

Kindlustus;

Sisseastumisavaldus.

Tüüpdokumentide loetelu tööle lubamiseks ja tööle registreerimiseks:

Personaliarvestuse leht;

Isiklik tööavaldus;

Tööajalugu;

diplomi originaal ja koopia;

Viimase töökoha omadused;

Kaks fotot;

Töökohustused;

Leping, milles määratakse kindlaks poolte õigused, kohustused ja vastutus.