Pole saladus, et äri on seotud inimestega. Edu saavutamiseks peate enda ümber koondama parimad inimesed. Kuid aeg-ajalt lahkuvad nad meeskonnast.

Vallandamine. See sõna hirmutab iga juhti. See tähendab, et peate uuesti kandidaate küsitlema ja nende hulgast väärilise otsima, seejärel koolitama ja kurssi viima ning ülesandeid peab sel ajal täitma keegi teine. Siiski pole mingit garantiid, et uustulnuk saab tööl sama hästi kui tema eelkäija.

Mõnikord on vallandamise põhjused ilmsed. Näiteks ei suutnud inimene kollektiiviga liituda ja kolleegidega ühist keelt leida või sai aja jooksul aru, et on vales kohas. Sel juhul, isegi kui meeskonnal on mõnda aega raske, on see strateegiliselt oluline otsus. Aga mis motiveerib ülejäänud?

Ärikonsultant Loli Daskal toob oma artiklis ajakirjale Inc.com välja 7 peamist põhjust, mis võivad töötaja meeskonnast lahkuda. Analüüsige neid ja vaadake oma alluvaid lähemalt – kui märkate probleemi õigel ajal, saate selle koos lahendada ja mitte viia vallandamiseni.

1. Stagnatsioon

Või lihtsamalt öeldes stagnatsioon. Vähesed inimesed tahavad järgmise 20 või 40 aasta jooksul olla samas kohas ja teha samu ülesandeid. Enamik andekaid töötajaid unistab arengust ja edasiliikumisest, neil on vaja väärilist eesmärki.

Kui inimesel pole sinu ettevõttes väljavaateid, läheb ta varem või hiljem neid mujalt otsima. Tema hoidmine (näiteks palkade tõstmisega) midagi põhimõtteliselt muutmata on ohtlik. Väsinud, elu ja iseendaga rahulolematu inimene mõjutab negatiivselt kogu meeskonna produktiivsust ja meeleolu.

2. Ületöötamine

Muidugi tuleb igas ettevõttes ette eriolukordi. Kuid kui inimesele antakse pidevalt rohkem ülesandeid, kui ta suudab hakkama saada, viib see läbipõlemiseni. Kahjuks kannatavad sageli parimad töötajad – kõige andekamad ja lojaalsemad.

Kui märkate, et inimene on hakanud mis tahes ettekäändel keelduma uutest ülesannetest, peatuge ja uurige põhjust. Võib-olla on töötajale juba liiga palju survet avaldatud ja on aeg näiteks palgata talle assistent.

3. Hägused eesmärgid

Pole midagi hullemat kui pimesi töötamine. Inimestele meeldib teada, miks nad tööd teevad ja mis tulemuse poole püüavad, mitte lihtsalt iga päev meeletult edasi tormata, nagu orav rattas. Tõenäoliselt ei taha andekad spetsialistid aega raisata ülesannetele, mis on (nende vaatenurgast) mõttetud.

4. Kasum on esikohal

Muidugi, me kõik tegeleme sellega, et raha teenida. Aga kui juhi jaoks loevad ainult numbrid, tahavad ettevõttele raha toojad töölt lahkuda.

Parimad lähevad sinna, kus neid hinnatakse ja tänu sellele koosneb meeskond apaatsetest töötajatest, kes on lihtsalt liiga laisad, et teist kohta otsida.

5. Tunnustuse puudumine

Isegi kõige ennastsalgavamad meist tahavad kuulda meile adresseeritud tänu- ja kiidusõnu. Kui te ei premeeri töötajaid nende silmapaistvate töötulemuste eest, jääte kasutamata tõhusast meetodist kõrge tootlikkuse säilitamiseks.

Isegi kui pole võimalust boonuseid maksta või intressimäärasid tõsta, on palju odavaid ja tasuta edutamisviise. Ärge unustage vähemalt oma alluvatele "aitäh" öelda!

6. Usalduse puudumine

Kui teie alluvad näevad, kuidas te tarnijatega ebaeetiliselt käitute, partnereid ja kliente petete ning lähevad kergesti oma sõnadele tagasi, ei soovi neist kõige põhimõttelisemad tõenäoliselt tööd jätkata.

Kuid kõige hullem on see, et ülejäänud saavad sinu eeskuju järgida – kui juht saab hakkama, siis miks ei saa ülejäänud? See viib lõpuks ettevõtte kokkuvarisemiseni.

7. Liigne hierarhia

Iga ettevõte vajab struktuuri ja iga töötaja vajab juhti, kuid mõnikord teeb bürokratiseerimine inimesed õnnetuks. Kui töötaja saab aru, et tema idee peab enne elluviimist või tagasilükkamist läbima kümme heakskiidu taset, lõpetab ta peagi ettepanekute tegemise.

Kui töötajal ei ole õigust teha otsuseid ilma ülalt kinnituseta ja ta on kohustatud alluma neile, kes asjast palju halvemini aru saavad, eelistab ta hakata uut tööd otsima.

Paljud inimesed lahkuvad töölt ainuüksi juhi pärast, kuigi on ettevõtte ja ametikohaga igati rahul. Seetõttu on hea mõte aeg-ajalt endalt küsida, mida saate teha, et oma alluvaid vähem mürgiselt ja tõhusamalt juhtida. Alusta muutumist, et hoida oma unistuste meeskonda!

Väheste ettevõtete puhul võib pidev personali voolavus olla positiivne. Enamiku tööandjate jaoks on töötaja lahkumine stressirohke olukord, mis mõjutab negatiivselt kogu tööprotsessi ja vastavalt kasumit. Veelgi enam, mõnel juhul võib võtmetöötaja lahkumine ettevõtte töö täielikult halvata. Ja kaotuse võib keerulisemaks muuta ka nõue pika aja jooksul uut töötajat olemasolevaks protsessiks ette valmistada. Vaatame kõige levinumaid põhjuseid, miks töötajad lahkuvad

Vallandamise põhjus nr 12 – põhimõtete lahknemine

Tänapäeval pole nii tavaline, et inimesed töötavad ideoloogiliste ja põhimõtteliste erimeelsuste tõttu oma tööandjaga. Kuid mõnikord tuleb ette olukordi, kus nendel põhjustel vallandamine on võimalik.

Näiteks kui ettevõte, kus töötas pühendunud vegan, hakkab kõrvalprojektina rajama veisefarmi. Või kui ettevõte avaldab toetust teatud poliitikatele, mis võivad tekitada töötajas antipaatiat.

Sellised olukorrad moodustavad töötajate iseseisvate koondamiste koguarvust vaid väikese osa, kuid paljude tööandjate jaoks on need kõige ettearvamatud. Tavaliselt võib selline koondamine ettevõttele tõsist kahju tekitada vaid siis, kui töötajaid on vähe. Ja väikeettevõtetes on tööandjal alati võimalus selliseid sündmusi ära hoida või vähemalt olla kursis oma töötajate huvide ja põhimõtetega.

Üldjuhul ei suuda osakonnajuhataja, personalispetsialistid ega tööandja ise sellist olukorda praktiliselt mõjutada. Ja selline mõjutamine, isegi kui see on võimalik, ei ole tõenäoliselt õigustatud - pole mõtet ohverdada ettevõtte huve ühe üksiku töötaja huvide nimel. Kui aga ettevõtte poliitika ja tegevus tekitavad töötajates tohutut rahulolematust ja sellised vallandamised ei ole isoleeritud praktika, peaksite tõsiselt mõtlema valitud arenguvektoritele.

Vallandamise põhjus nr 11 – kauge vahemaa Näiteks pärast kontori kolimist või vastupidi – töötaja elukoha vahetamist. Kontorisse reisimiseks kuluv lisaaeg, linnadevahelise ja linnatranspordi sõidukulude suurenemine – kõik need tegurid mõjutavad töötajat negatiivselt ja võivad isegi sundida teda töölt lahkuma.

Samas on tööandjal võimalus seda olukorda mõjutada. Kui töötaja on ettevõttele väga väärtuslik, kuid tal on raskusi tööle jõudmisega, saate talle pakkuda erinevaid hüvitamisvõimalusi. Näiteks transpordikulu osaline tasumine või tegelike töökohal viibimise nõuete kitsendamine, kui see on lubatud. See tähendab, et väärtusliku töötaja saab varem töölt vabastada, kuid oodata tagasi hiljem. Sellist praktikat tuleks siiski kasutada individuaalselt, kuna see võib negatiivselt mõjutada ülejäänud meeskonda, kes pole selliste liigsete järeleandmistega rahul.

Üldjuhul tuleks alati arvestada, et kui selline olukord tekib tööandja süül, näiteks ettevõtte ümberpaigutamisel, on kõige õigem eelnevalt kindlaks määrata mitmeid soodustusi kõigile töötavatele töötajatele ja arutada läbi võimalused. täiendavate hüvede või muude töötajate endi abi saamiseks.

Kui tööle ja koju sõiduaja pikenemist mõjutasid kolmandad tegurid – ühistranspordi marsruutide muudatused, maanteede ja teede sulgemine remonditöödeks – tuleks sellisest muudatusest mõjutatud töötajatega leida kompromisse. Kui probleemiks on ühe töötaja ümberpaigutamine, tuleks tema seisundi parandamiseks meetmeid võtta ainult siis, kui olete täiesti kindel, et need ei mõjuta meeskonnas valitsevat olukorda.

Vallandamise põhjus nr 10 - isiklikud tegurid

Selliste olukordade hulka kuuluvad mitmesugused perekonnamuutused. või vastupidi - pulmad, lapse sünd, pere kolimine - selliste olukordade loetelu, mis võivad lõpuks viia vallandamiseni, on äärmiselt lai. Ja tööandja ei peaks süüdistama ennast ega otsima vigu enda personalipoliitikast, kui töötaja lahkub just isikliku elu asjaolude tõttu. Samad olukorrad hõlmavad töötajate terviseprobleeme, mis ei ole seotud nende kutsetegevusega. Kuid sel juhul võib tööandja toetus ja abi olla suitsetamisest loobuja jaoks siiski väga olulised.

Samas on võimatu anda soovitusi, mis võiksid töötaja antud juhul kindlasti tööl hoida. Loomulikult võib tööandja selle teema töötajaga hoolega läbi arutada ja mingi kompromisslahenduse välja pakkuda, kuid alati ei pruugi selline kompromiss olla võimalik. Isiklikel põhjustel vallandamist ei juhtu väga sageli, seetõttu tuleks kõigepealt suhtuda sellesse kui iseenesestmõistetavasse - lõppude lõpuks on inimelu ebastabiilne ja mitte igal inimesel pole selles esmajoones tööd.

Vallandamise põhjus nr 9 – kriitiline olukord ettevõttes

Majanduskriisi ajal otsivad paljud töötajad uusi võimalusi ja väljavaateid, teised aga püüavad saada võimalikult palju kohe, ilma raskeid päevi ootamata. Sama, ainult palju suuremal määral, kehtib kriiside puhul mitte üldisel turul, vaid üksiku ettevõtte mastaabis. Keeruline olukord või lihtsalt tekkiv kriis võib sundida töötajaid varem töölt lahkuma, ootamata ettevõtte pankrotti, misjärel saavad nad vaid teada, et töötasid mitu nädalat või kuud tasuta, ilma et oleks olnud võimalik oma sissetulekut saada.

Ettevõtluses kriisiolukorra korral peaksid kriisivastastes meetmetes väga oluliseks osaks olema üritused, mis on pühendatud selle äri tavatöötajatele ja võtmespetsialistidele. Rasked hetked ettevõtluses võivad muutuda nii meeskonna ja tööjõu efektiivsust hävitavaks jõuks kui ka vastupidi - olukorraks, kus töötajad saavad koonduda ja ettevõtte rasketest aegadest sõna otseses mõttes oma õlule tõmmata.

Seetõttu on oluline, et tööandja suhtleks töötajatega ettevõtluses toimuvatest kriisidest võimalikult vahetult ja avatult, aga ilma liigsete liialdusteta. Kuulujuttude ümberlükkamine ja paanika vältimine koos tõese, ehkki mitte kõige roosilisema teabe pakkumisega võivad teha palju enamat kui lihtsalt olemasolevate probleemide ja riskide summutamine.

Vallandamise põhjus nr 8 – töötajate madal motivatsioon

Töömotivatsiooni puudumine võib vallandamist põhjustada ainult kõige arenenumatel juhtudel. Ebapiisav motivatsioon iseenesest on aga äärmiselt tõsine probleem ning sel põhjusel koondamised on ettevõtte personalipoliitika struktuuriliste puudujääkide tõsine marker. Esiteks peaksid preemiad olema peamine töötajate motiveerimise tööriist.

Kehtiv tööseadusandlus lubab töötajate jaoks kasutada väga erinevaid preemiasüsteeme. Kuid paljud tööandjad lähenevad lisatasude määramise ja maksmise küsimusele endiselt vaid formaalselt – kirjutades need lihtsalt töötajatele välja 13. lisapalgana või väljastades neid regulaarselt. Sellised boonused hävitavad peaaegu täielikult selle protseduuri motiveeriva olemuse.

Samal ajal peaksid paljulubavad lisatasusüsteemid keskenduma konkreetsetele peamistele tulemusnäitajatele iga töötaja kohta. Sel juhul, kui töötajal on selgelt seatud eesmärgid ja teadlikkus, et nende saavutamine saab tööandja premeerida, ei lahku ta tõenäoliselt motivatsiooni puudumise tõttu. Veelgi enam, kvaliteetne motivatsioonisüsteem võib isegi kaaluda üles paljud muud töötaja väärtussüsteemis olevad tegurid, mis võivad teda sundida töölt lahkuma.

Vallandamise põhjus nr 7 – sotsiaalsete garantiide puudumine või ebapiisav

Hoolimata asjaolust, et Vene Föderatsioon on riik, millel on tugev sotsiaalpoliitika ja mis tahes tööandjal on palju kohustusi oma töötajate ees, ei pruugi töötajate jaoks alati piisata lihtsast tööseadustiku standardite minimaalsest järgimisest. Võttes arvesse kaasaegseid suundumusi, kus paljud ettevõtted püüavad töötajate lojaalsust võita just sotsiaalsete garantiide kaudu, võib nende väike maht saada tõsiseks põhjuseks hilisemaks vallandamiseks.

Esiteks tuleb märkida, et kui sellistel põhjustel koondatakse, siis on see ettevõtte sotsiaalpoliitika muutmise vajaduse peamine marker. Eelkõige võimaldavad kehtivad õigusaktid suures osas tööandjatel pakkuda oma töötajatele täiendavat tuge ilma tarbetute kulude ja bürokraatlike takistusteta.

Sotsiaalseid garantiisid saab väljendada mitmesugustes võimalustes, sealhulgas:

• Otsene rahaline toetus rasketes elusituatsioonides töötajatele.
• Seotud vaba aja veetmise, vaba aja ja meelelahutuse pakkumine nii töötajatele endile kui ka nende peredele, sh vautšerite pakkumine.
• Ravi võimalus spetsialiseeritud raviasutustes või täiendav ravikindlustus.
• Tasuta erialaste kursuste pakkumine.

Väga tõhus võimalus töötajate hoidmiseks sotsiaalsete tagatiste toel võib olla teatud aja töötanud töötajatele püsivate vms sissemaksete tasumise kohustus. Sel juhul võib sellise täiendava turvalisuse olemasolu tulevikus sundida töötajaid ignoreerima muid negatiivseid tegureid ja häirima nende tähelepanu töölt lahkumise või töökoha vahetamise mõtetelt.

Vallandamise põhjus nr 6 – töötajate pingutuste ebaadekvaatne hinnang

Sageli viib tööandja ebapiisav hindamine ja töötajate jõupingutuste juhtimine hilisema vallandamiseni. Kui ettevõttes tekib olukordi, kus osa töötajatest ei pruugi üldse töötada ja keegi peab töötama terves osakonnas, on suure tõenäosusega kogu osakonnas töötav töötaja, kes sellisest tegevusest tulu ei saa, lihtsalt otsustab lõpuks töökohta vahetada.

Tuleb teha vahet töötajate pingutuste ebaõigel hindamisel ja motivatsiooni puudumisel. Sellises olukorras lahkub töötaja just seetõttu, et ei hinnata või hinnatakse valesti otseste tööülesannete stabiilset igapäevast täitmist, mitte täiendavat initsiatiivi ega muid motivatsioonisüsteemi tunnuseid. Kõige sagedamini ei pööra autoritaarsed juhid piisavalt tähelepanu töötingimustele ja töökohustuste jaotusele töötajate vahel.

Kui osakonnajuhataja on huvitatud ainult osakonna üldiste tulemuslikkuse eesmärkide täitmisest, mitte ei pööra tähelepanu üksikute töötajate konkreetsele osalemisele selliste näitajate täitmisel, siis lõpuks mõtlevad kõige tõhusamad töötajad kindlasti teise töökoha otsimisele. . Sellist vallandamist saab vältida kvaliteetse igapäevase töö hindamise ja töökohustuste nõuetekohase jaotusega. Lisaks, et töötaja ei tunneks end alahinnatuna ja ei töötaks üksinda terve osakonna heaks, pole üldse vaja tema tegevust otseselt soodustada – samalaadne rahulolu tema õiglustundest, samuti piisav motivatsioon. ebaefektiivsed töötajad, on võimalik saavutada, kohaldades teatud sanktsioone kehvasti töötavatele töötajatele.

Lahkumise põhjus nr 5 – kõrge stressitase

Paljud tööalased tegevused võivad tekitada stressi. Töö inimestega, vastutustundlike toimingute tegemine, tingimustes või tingimustes tegutsemine – sellel kõigel on töötajale täiendav mõju. Liigne stress ja närvipinge töö ajal võib põhjustada nii kroonilist väsimust ja isegi depressiooni, psühholoogilisi probleeme ja hilisemat töötaja vallandamist.

Tuleb mõista, et tööseadustiku standardid ei hinda alati adekvaatselt töötajate koormust. Ühes ettevõttes ei suuda töötajate pideva ülekoormusega kohustuslik paus kuidagi korralikult puhata. Teistes ettevõtetes võimaldab nõuetekohane koormuse jaotus töötajate puhkeaega tõhusalt kasutada tööks – näiteks on see laialt levinud välismaistes IT-ettevõtetes, kes peavad töötajate kollektiivset puhkeaega suurepäraseks võimaluseks oskuste ja oskuste arendamiseks. osakondade vahel, mida vajavad programmeerijad ja teised töötajad puhtalt vabatahtlikkuse alusel.

Märge

Et vältida liigsest stressist tingitud koondamisi, tuleks esmalt tähelepanu pöörata personalispetsialistide tööle ja olemasolevatele töötingimustele. Liiga suure koormuse või lihtsalt suurenenud stressi tekitavate tegurite korral tuleks nende mõju vähemalt kompenseerida. Kuid mitte alati ei saa isegi kõrgest palgast ja lisatasudest piisata, et töötaja töötaks vaieldamatult liiga karmides tingimustes – seetõttu ei tohiks töökoormus kunagi olla ülemäära suur, sõltumata sellise koormuse eest kehtestatud tasumäärast.

Vallandamise põhjus nr 4 – halvad suhted juhtkonna või meeskonnaga

Konfliktirohke meeskond või usalduslike või lihtsalt õiglaste suhete puudumine ülemustega võib sageli viia töötajate vallandamiseni. Seetõttu pööravad professionaalsed personalispetsialistid ja tööandjad suurt tähelepanu nii meeskonna loomise protsessile – tõhusa töötajate meeskonna loomisele kui ka vabadele kohtadele omavahel ja olemasoleva meeskonnaga kokkusobivate kandidaatide eelvalikule.

Kui tekib konflikt vahetult juhi või tööandja endaga, tuleks selgelt üle vaadata sellise juhtkonna ja töötaja suhe ning teha objektiivne otsus, mitte toetuda subjektiivsetele arvamustele. Veelgi enam, objektiivsest vaatenurgast võib probleemsetes suhetes olla süüdi nii töötaja ise kui ka tööandja või juht ning sellise probleemi lahendus sõltub paljudest teguritest.

Üldiselt saab suurettevõtete meeskonna probleeme lahendada töötaja ühest kohast teise viimisega. Kui ühel töötajal tekib meeskonnaga probleeme, võivad karistused ja meeskonna mõjutamise meetodid lõpuks viia vastupidise tulemuseni ja olemasolevat konflikti ainult süvendada. Kui aga kalduvus pidevatele konfliktidele meeskonnaga toob kaasa suure hulga töötajate vallandamise või pideva kaadri voolavuse, kui loodud meeskond uusi töötajaid vastu ei võta või sõna otseses mõttes kiusab, ei tohiks sellisele käitumisele lubada. Teatud hetkel võib isegi sellise mürgise ja agressiivse meeskonna täielik uuendamine osutuda õigustatuks.

Vallandamise põhjus nr 3 – igavus ja tööprotsessi monotoonsus

Tööprotsessi monotoonsus ja igavus töökohal võib tunduda tavalise tegurina, mis töötaja vallandamist mõjutada ei saa. Siiski ei ole. Isegi piisava palgataseme, heade karjäärikasvu väljavaadete, sotsiaalsete garantiide ja muude töösuhete positiivsete külgede korral võib liigne rutiin töökohal viia töötaja lõpuks depressiooni või isegi töötaja vallandamise.

Märge

Samamoodi mõjub töötajale igavus töökohal, isegi kui selle põhjuseks on tegelikult vajalike ülesannete puudumine.

Igavuse ja rutiini vastu saate võidelda erinevate meetoditega. Seega, kui tööprotsess on üksluine ja ei nõua liiga täpset kvalifikatsiooni koos spetsiifiliste teadmistega, võib tulemuslik olla pidev töötajate rotatsioon osakondade vahel. Sellist rotatsiooni saab läbi viia kas kuus või kord aastas või kord nädalas või isegi mitu korda ühe tööpäeva jooksul. Suurepäraseks näiteks töötajate vahetatavusest võivad olla kiirtoidurestoranid – vähesed nende töötajatest saavad kurta tööprotsessi monotoonsuse üle. Veelgi enam, selline töötajate vahetatavus tõstab kindlasti nende kvalifikatsiooni ja vähendab märkimisväärselt ettevõtte kahju ühe töötaja kaotamise korral, kuna kõik teised töötajad saavad oma ülesandeid hõlpsalt täita ilma täiendava koolituseta.

Igavus on märk tööaja või töökohustuste ebaõigest jaotusest. Muidugi võivad mõned ametikohad töötajatelt otseselt nõuda vaba aja olemasolu. Näiteks valvuri, remondimehe või süsteemiadministraatorina töötades on nende vaba aeg just nende tulemusliku töö näitajaks. Töötajate igavusest vabastamiseks võite kasutada teistsugust lähenemist. Kui töötaja viibimine töökohal või selle vahetus läheduses ei ole kogu aeg vajalik, võib tööpäeva lühendada või töötajad ennetähtaegselt vabastada. Kui nad peavad alati töökohal viibima, kuna nende tööd võib igal hetkel vaja minna, tuleks neile varustada vähemalt minimaalsed vahendid vaba aja veetmiseks. Need võivad olla lihtne juurdepääs Internetile, spetsiaalne spordinurk või eraldi puhkeala, lauamängude või muu meelelahutuse olemasolu või miniraamatukogu.

Mõned töötajad lahkuvad lihtsalt seetõttu, et nende töökohal pole reaalseid väljavaateid. Pikaajaline töötamine sama palgaga ja samal ametikohal ilma nähtava edasiminekuta sunnib töötajat kindlasti mõtlema perspektiivikama töö otsimisele. Isegi väike palk, millel on rohked võimalused edaspidiseks karjääri kasvuks, ei pruugi sel juhul saada takistuseks väsinud töötajatel samal tasemel püsida.

Samas on loogiline, et mitte iga töötaja pole tõeliselt väärt tõhusat edutamist või karjääriredelil tõusmist – vabu juhtkohti ei jätku igaühe jaoks igal juhul. Siiski tuleb meeles pidada, et igas ettevõttes on töötajatel võimalik asuda täiendavatele ametikohtadele. Seega saab juhiannet mitte üles näidata, kuid kohusetundlikult oma tööülesandeid täitvale töötajale tõsta palka ja pakkuda algajatele kandidaatidele juhendaja rolli või lihtsalt lisasissetulekut, andes talle tuleohutuse eest vastutava isiku. või muud tööstandardid.

Mõnel erialal on karjääri kasvuks ka teatud lagi, millest kõrgemale töötaja lihtsalt tõusta ei saa. Sel juhul ei lahku töötaja tõenäoliselt sel põhjusel, kuid võib hakata mõtlema oma eriala muutmisele. Kui tööandja hindab sellist töötajat selles ametis, võib heaks võimaluseks pakkuda talle osalise tööajaga tööd mõnel muul ametikohal, mis võimaldab võimalusel omaette karjäärikasvu. Isegi minimaalsete tulevikuväljavaadete fakt, kui saavutatakse hõivatud erialal “lae”, võib töötajat kergesti veenda töölt lahkuma.

Vallandamise põhjus #1 - madal palk

Enamiku töötajate vallandamise peamiseks põhjuseks üle maailma on otsene ja banaalne rahulolematus töötasudega. Ja sellise rahulolematuse parandamine on ühtaegu keeruline ja lihtne. Paljud tööandjad eelistavad madala palga tõttu töötajate vallandamisele lihtsalt silma kinni pigistada ja pärast väärtusliku spetsialisti lahkumist seda tõsta. Selline käitumine on seotud äärmiselt levinud väärarusaamade ja ebaefektiivsete juhtimismeetoditega, mis ei sisalda juhi otsest kontakti ning otseseid küsimusi palgaga rahulolu ja võimalike vajaduste kohta.

Postsovetlikus ruumis ei paku paljud juhid lihtsalt lahkuvatele töötajatele kõrgemat palka, kartes, et selline vallandamine on lihtsalt “väljapressimine”. Kuid lõpuks on nad sunnitud tõstma järgmiste töötajate palka, kuna neil on probleeme uute töötajate palkamisega või nende professionaalsuse puudumine. Seetõttu on parem vallandamist ennetada ning hinnata adekvaatselt töötajate vajadusi ja turuolukorda. Kui kõik ettevõtte konkurendid maksavad sarnase töö eest rohkem, võib ettevõte peagi peaaegu täielikult kaotada oma professionaalsed töötajad ja veelgi kaotada oma positsiooni turul.

Üldiselt on töötajate ettevõttes püsiva töötamise ja minimaalse koondamiste arvu võti, ükskõik kui triviaalselt see ka ei kõlaks, otsene ja usalduslik suhe töötaja ja tööandja vahel. Tegelikult ei tohiks tööandja võtta töötajate suhtes autoritaarset positsiooni ja demonstreerida oma võimu – töösuhte mõlemad pooled on teatud mõttes täiesti võrdsed. Sellise võrdsuse õhkkonna säilitamine võimaldab töötajatel iseseisvalt oma kaebustest teada anda või lihtsalt oma vajadusi tööandjale ilma vallandamiseta demonstreerida, mis parandab kogu ettevõtte tulemuslikkust ilma liigse stressita nii juhtide kui ka töötajate jaoks.

Juhtub, et inimestel on stabiilne ja usaldusväärne töökoht, kes otsustavad siiski lahkuda – kes uuele ametikohale, kes iseseisvale karjäärile. Mõnikord ei anna isegi palgatõusud ja muud katsed neid peatada. Millised kaalutlused neid inimesi tegelikult motiveerivad? Kahtlemata peitub osa põhjus ühiskondliku lepingu vanade vormide närbumises: kui ettevõtted sellest enam kinni ei pea, kaob inimestel soov oma kohustustest kinni pidada. Ciulla ütleb, et 1990. aastate kärped äratasid meid üles. Ühiskondlik leping – teed head tööd ja hoiad oma tööd – on vähemalt mõneks ajaks kaotanud jõu. Töökohad on kaotatud ja paljud elud on hävinud, kuid üks asi, mida oleme selgeks õppinud, on see, et töökoha ebakindlus on muutunud normiks isegi madala tööpuuduse ajal. Paljud töötajad ja töötajad on oma suhted tööandjatega ümber mõelnud, sest tööandjad ei pööra enam oma vajadustele samasugust tähelepanu. Täiendavad ohverdamised, nagu pereliikmete sünnipäevad ületundide tõttu ära jäänud, ei olnud enam mõttekad; võib-olla pole neil kunagi olnud mingit tähendust. Nagu öeldakse, ei kahetse surivoodil keegi, et veetis kontoris liiga vähe aega16.

Või nagu Stanfordi Pfeffer ütles: lojaalsus ettevõttele ei sure iseenesest. Ettevõtted on teinud kõik, et sellele lõpp teha. Ka see pole niivõrd moraali küsimus, kuivõrd karmi majandusliku kalkulatsiooni tulemus. Ettevõtted saavad kasu suuremast paindlikkusest personaliotsuste tegemisel. Mõned ettevõtted on suutnud oma töötajaid koondades ja seejärel piltlikult öeldes, kuid lepingu alusel tööle võtmisega kulusid tegelikult kokku hoida. Ettevõte ei ole enam kohustatud hüvitisi andma ega pea isegi kaudselt tagama, et töötaja jääb lepingulise töö lõpetamisel tööle.

Kuid ka spetsialistid näevad uues süsteemis enda jaoks teatud eeliseid. See on peaaegu see, mida me "tahame". Ma ei kohta sageli inimesi, kes unistavad naasta vana olukorra juurde, milleks oli “kogu elu ühes ettevõttes” mudel. Enamik rõõmustab, et ei pea kauaks ühele töökohale jääma: see avardab nende võimalusi ja pealegi teeb mobiilsus karjääri kasvu lihtsamaks. Inimesed mõistavad, et töökindluse tagavad vaid nende enda võimed ja tööjõu efektiivsus.

Uued reaalsused on saanud muu hulgas töötajate soovist saada täielikum kontroll oma tegemiste üle. Minu intervjuudes ja fookusrühmades osalejad nimetasid seda regulaarselt oma peamiseks prioriteediks. Neil on kõrini kontoripoliitika keerukusest ja korporatsioonides valitsevast bürokraatiast. Väiksemate ettevõtete töötajad kannatavad stressi ja kaootilise juhtimise all. Mõlemad on väsinud muretsemast oma koha kaotamise pärast. Loomulikult ei saa keegi nõuda absoluutset kontrolli ja ometi valivad paljud selle tee, et saavutada vähemalt teatud kontroll nendes küsimustes, mis on nende jaoks ülitähtsad. Seda tunnet tabab suurepäraselt järgmine väljavõte vestlusest ajakirja Fast Company veebisaidilt17:

Ma pole kunagi suutnud mõista töönarkomaane, kes on valmis töötama üle 60 tunni nädalas, sealhulgas nädalavahetustel, ignoreerides täielikult tõsiasja, et inimestel peaks olema ka isiklik elu... Kui paljud neist jäävad lõpuks millestki - ilma töö- ja pereprobleemid - kui nende ettevõtted hakkasid koondama... Töötasin ühes ettevõttes, mille direktorile meeldis korraldada kiire kohtumine reedel kell kuus õhtul või nädalavahetusel - teatades sellest ainult kell kaks päeval, kui kogu pere oli juba pagasi autosse laadinud, valmistudes loodusesse minekuks. Mõned kutsuti puhkuselt tagasi kõige tühisematel põhjustel, mis ei vajanud kohest sekkumist. Pidime kaotama oma nädalavahetused tööreisidel, et ettevõte saaks lennupiletite pealt kokku hoida.

Töötajate perekondi ja isiklikku aega koheldi seal ilma igasuguse lugupidamiseta. Paljud töötasid välismaal ja tulid USA-sse kaheks-kolmeks nädalaks, mille veetsid hotellides ja lõpututel õhtustel koosolekutel. Miks mitte? Normaalset elu neil nagunii polnud. Otsustasin kohe pärast tütre sündi, et tahaksin kodus õhtust süüa mitte ainult nädalavahetustel. Ma eelistasin olla pigem isa kui taskuraamat. Lapsele on oluline päris inimene, mitte ainult need asjad, mida minu palk pakkuda suudab.

Hakkasin töötama iseseisvalt, mis võimaldas mul mitte ainult rahalisi vajadusi rahuldada, vaid ka ise otsustada, kus peatuda ja millisest tööst keelduda. Nüüd ei pea ma midagi "maksimeerima" ega investoritega tegelema. Ma ei pea muretsema, et mõni noor linnatöönarkomaan kõrvalkabiinist, kellel pole tundigi aega koju sõita, arvab, et ma olen laisk, kui ma kell viis-kuus kontorist lahkun või telefonihelina peale võpatan. reede õhtuti ja laupäeviti hommikul. See on lihtsalt töö... see maksab arveid... Muidugi ei voola raha mulle nagu vesi – ja ma olen elanud piisavalt kaua, et meenutada 1980. ja 1990. aastaid ning tean, et mu olukord võib enne oluliselt hullemaks minna. järgmisel aastal läheb paremaks. Ma lihtsalt ei peaks taganema.

Oma uurimistöös näen sageli inimesi, kes ütlevad, et loobuvad Dilberti koomiksitest leitud põhjustel. See ei sisalda palka ega aktsiaid. Kõik on seotud juhtimisega – ebajärjekindel, ebapädev või kapriisne. Suurim etteheide on juhtide suutmatuse või soovimatuse üle töötajate tegemisi mõista ja hinnata. Veelgi kahjulikumad on radikaalsed suunamuutused, mis tekitavad töötajatel tunde, et kõik nende pingutused on olnud asjatud. Sellised trikid panevad mõnikord isegi kõige pühendunumad töötajad laeva hüppama. Selliseid kaebusi ei kuulen mitte ainult väikeste kõrgtehnoloogiliste ettevõtete segaduses kuladelt, vaid ka neilt, kellel on stabiilne kõrgepalgaline töökoht ettevõttes, aga ka valitsusasutuste ja mittetulundusühingute töötajatelt ning inimesed, kes ise töötavad administratiivsetel ametikohtadel. Üks neist saatis mulle pärast minu teabenädala veeru lugemist meili:

“Siin pean ma jälle hilisõhtuni töötama, kuna ettevõttes, kus ma bioinsenerina töötan, on katastroof... Juhtkond on siin lihtsalt kohutav (seda olete muidugi rohkem kui korra kuulnud). Mind hämmastab kõige rohkem tõsiasi, et siin aastaid töötanud väärtuslikke inimesi lahkub ettevõttest murettekitavalt palju, kuid omanikud näivad seda ignoreerivat. Meeskonnajuhina õppisin palju selle kohta, kuidas töötajaid kohelda (ja kuidas mitte). Kahjuks saan oma kolleege vastiku käitumise eest kaitsta vaid teatud piirini... Sain mitu pakkumist erafirmadelt... Kood uksel muutub taas ja kõik hakkavad mõtlema, kes seekord ära jooksis, kui liitun järjestab neid, kes „lahkusid pettunult”18.

Gideon Kunda, Stephen Barley ja James Iwane, juhtivad tööetnograafia autoriteedid, on läbi viinud ulatusliku uurimistöö juhtumite kohta, kus inimesed lahkuvad väljakujunenud ettevõtetest iseseisvalt tööle19. Nende töö pealkirjaga "Mis paneb inimesed lepingu alusel tööle?" põhineb 52 inseneri ja infotehnoloogia spetsialistiga tehtud süvaintervjuudel. Uuringu eesmärk oli testida mitmeid hüpoteese, mis puudutavad muutusi kaasaegse tööhõive tunnustes. Ühest küljest soovisid autorid välja selgitada, kui usutavad on väited, mis naasevad “lepinguliste töötajate” teooriatele. Nende olemus peegeldub idees "ettevõttest kui rõhujast", kus inimesed võtavad lepingulisi töökohti alles pärast seda, kui nad on suurkorporatsioonidest vallandatud. Seevastu vabade agentide kontseptsiooniga seotud vastandlikud seisukohad olid analüüsimise all. Nende sõnul propageerivad selle kontseptsiooni pooldajad postindustriaalset majandusliku individualismi kontseptsiooni, mille kohaselt saavad vabad spetsialistid iseseisvuse ja nõuavad osa lisaväärtusest, mis varem läks täielikult tööd andvatele ettevõtetele. Nende järeldused langevad kokku minu omadega.

“Rõhuva ettevõtte” idee tunnistavad Kunda, Barley ja Ivane täiesti valeks. Palgatööst keeldumise põhjused olid koondatud töötaja kaebustega vähe seotud. Inimesed otsisid kontrolli oma elu, aja ja tegevuste valiku üle. Nende otsused tõid neile vabanemise mitmel viisil - eriti pidevast hirm Töö kaotamiseks. Uuringu autorid toovad välja kolm peamist kaebust, mis ajendasid ettevõtte töötajaid töölt lahkuma. Paljud inimesed on kontorirutiinist väsinud. „Tuleb kuulata palju erinevaid arvamusi,“ märgib üks uuringus osalenud inseneridest, „raiskades aega mõttetutele koosolekutele, püüdes mitte kedagi solvata ja kõigiga kaasa mängides töö endaga tegelemiseks on see ebaproduktiivne ja loob sageli väga pingelise õhkkonna." Teised lahkuvad Dilberti sündroomi tõttu – usk, et kõik neist kõrgemal pole piisavalt pädevad või veel hullem. "Paar aastat töötasin laevaehitustehases, kus asjad ei edenenud," räägib teine ​​insener, "kaebasin peaökonomistile üldiselt ja nad kutsusid paar, kuidas ma ütlen, ekstsentrikut. Seal püüdsime kinni ühe finantsadministraatoritest, kes laenas materjale oma Florida korteri jaoks. Samal ajal sunnib kedagi tagasi astuma ebaõigluse tunne. Kvalifitseeritud loomespetsialistidele võib olla masendav avastada, et nende isiklikku panust nende ettevõttes ei kasutata või et nende jõupingutuste tulemusi on kuritarvitatud. "Ma töötasin projekti kallal mitte projekti enda, vaid oma ülemuste jaoks," selgitab üks vastajatest.

Pealegi, kuigi otsus hakata füüsilisest isikust ettevõtjaks ei taga 100% vabadust, võimaldab see vähemalt iseseisval töötajal isiklikult määrata eesmärgid ja mängureeglid. Nagu üks tarkvarainsener ütles: "Ma ei tööta enam tasuta."

Paljud töötajad eelistavad töölt lahkudes mitte rääkida põhjustest, mis neid selleks ajendasid. Mõned neist siis anonüümselt kiruvad oma ülemusi erinevate ressursside peale oma töö ülevaadetega (saate neid lugeda näiteks või). Supertööportaali spetsialistid viisid The Village tellimusel läbi küsitluse praegu tööd otsivate inimeste seas ja selgitasid välja, mis sundis neid eelmisest töökohast loobuma. Siit saate teada, kuidas tuhandete saidi kasutajate vastuseid levitati.

Madal palk või palga alandamine

Liikumine uude kohta
elukoht

Viivitus või tasumata jätmine palgad

Konflikt koos juhtkonnaga

Karjääri puudumine isiklik kasv, töövõimalused

Isiklikult või perekondlikud asjaolud

Petmine või ebaaus tööandja, lubaduste täitmata jätmine, tööseadustiku täitmata jätmine

Kasumlikum pakkuma
Tööst

Ebamugav ajakava tööd

Omapead tahte järgi

HUVIPUUDUS
töötama

Leping on lõppenud või projekt on lõpetatud

KAUGTÖÖ majast

Halvad tingimused töö

Mahtude puudumine tööd

muud

Mul on raske vastata

*Näidissuurus: tuhat vastajat

Ükskõik, mida nad ütlevad, on palk enamikul juhtudel määrav tegur, mis sunnib inimesi otsustama töökohta vahetada.
Ja kui inimest seovad ka mingid rahalised kohustused, siis otsib ta alati kõrgema palgaga tööd. Seetõttu ei ole asjaolu, et meie küsitluses oli „madal palk“ esikohal, juhuslik.

Kuid tuleb märkida, et kui uue töökoha otsimise põhjuseks sai raha, siis enne töölt lahkumise otsuse tegemist tasub ülemustega rääkida võimalikest väljavaadetest praegusel töökohal. Võimalik, et teie kohustuste loetelu on juba ammu ületanud varem kokkulepitut, kuid te lihtsalt ei pööranud sellele tähelepanu? Ärge kiirustage ülepeakaela basseini: proovige see probleem ettevõtte sees lahendada, eriti kui kõik muu teile sobib.

Peamine põhjus on sissetulekute tase - traditsiooniliselt meie tööturu jaoks kõige olulisem. Hiljutised uuringud dokumenteerivad aga tavalist kriisitrendi: mõned hakkavad eelistama lindu käes taevas olevale pirukale ning sissetuleku suurus osutub mõnel juhul vähem oluliseks kui stabiilsus ja kindlustunne tuleviku suhtes. Tõsi, tihane peaks ikka paks ja kaalukas olema ning inflatsiooniga koos on soovitav kasvada.

Seega, kui tööandja ei saa endale lubada tatra maksumusele vastavat palka tõsta, peaks ta mõtlema sellele, et sissetulekute suurus pole ikkagi töötajate jaoks ainus oluline tegur. Randstadi uurimus tööandja brändingu kohta Venemaal põhineb 9 tuhande vastaja vastustel erinevatest piirkondadest ja tööstusharudest. 36% vastanutest ütleb, et praegusel kohal hoiab neid asjaolu, et töö on neile huvitav. 24% hindab nende teenete ja saavutuste tunnustamist juhtkonna poolt, 9% hindab professionaalse arengu võimalusi.

Eelmise kriisi ajal jätsid targemad tööandjad alles kogenud, ehkki kallid töötajad ning investeerisid nende koolitusse ja professionaalsesse arengusse. Seda tehes ei suurendanud nad oluliselt töötajate lojaalsust, mis on tänapäeval väärtuslik, vaid väljusid majanduslangusest olulise puudega, kuna konkurendid olid sunnitud inimesi ümber värbama ja koolitama.

Portaali Superjob uuring näitab ka, et 10% lõpetajatest põhjendab lahkumist elukohavahetusega. Pean tunnistama, et mul on raske ette kujutada, miks nii paljud töövõimelised inimesed otsustasid kriisi ajal ootamatult kõik maha jätta ja ilmselt kaugele-kaugele kolida. Kuhu nad kõik lähevad? Kasvatada maal toidukorvi? Suitsetada keha palmide all? Kui kolimine pole nii mastaapne, võib-olla on elukohavahetuse argumendi all peidus mõni muu motivatsioon. Miks pole teie kolinud töötaja valmis jätkama kontorikülastust? Või on see lisasiirdamine vaid viimane õlekõrs, teie titt pole lihtsalt piisavalt armas?

Kui olite sunnitud oma kontorit vahetama ja paljudele töötajatele tundus, et sinna on ebamugav pääseda, mõelge töögraafiku muutmise võimalusele. Veerand vastajatest hindab tööandja pakutavat paindlikkust ja toob selle põhjuseks, miks nad ei plaani uut tööd otsida.

On mitmeid põhjuseid, mis võivad sundida töötajat teie lauale lahkumisavaldust panema. Enamik neist põhjustest on üsna ilmsed – madalad palgad, kehvad töötingimused, pahurad ülemused. Juhtub aga ka seda, et töötajad lahkuvad üksteise järel ja juhid ei saa aru, miks. Siin on mõned vähem ilmsed tegurid, mis muudavad töö ebamugavaks.

1. Hirm vallandamise ees

Kapitalismi üks miinuseid on pidev ärevusseisund tuleviku pärast. Ühest küljest on see majandusele kasulik, sest inimesed ei lahenda tööl ristsõnu, vaid teevad reaalselt tööd 9-18. Teisest küljest on see tugev surve, mis ei kajastu just kõige paremini töötajate iseloomu ja heaolu kohta.

Kommentaatorid ei lase sul muljetavaldavatele inimestele valetada: "Mind võidakse vallandada" tuleb iga poole tunni tagant. Kui juhtkond valab õli tulle töötajate hirmutamise ja sugestiivsete vihjete tegemisega, võib vallandamise hirm muutuda nii väljakannatamatuks, et töötaja otsustab ennetavalt streikida ja esimesena töölt lahkuda.

Püüdke tagada, et vallandamise mõtted tekiksid võimalikult harva nende seas, keda te ei kavatse vallandada. Arutage nendega lähikuude plaane, selgitage neile, et nad teevad ettevõtte jaoks olulist ja vajalikku tööd. Vältige nalju "millegi, millega teie osakond ei tule toime, on aeg keegi välja visata."

2. Tarbetu töö

Inimestele meeldib tunda end vajalikuna. Kui käsite töötajal täna auk kaevata ja homme see tagasi matta, lööte sellega tema enesehinnangut. Töötaja arvab, et ta on hõivatud mõttetu ülesandega, tema tööd pole vaja ja ta ise on seetõttu ühiskonna jaoks kasutu inimene.

Ülemuse seisukohalt võib töö olla vajalik, aga kui sa ei selgita töötajale iga kord, miks ta oli sunnitud ilmaasjata labidaga vehkima, tekib tal väga suur soov sind sinna, kuhu ta jätta. teeb midagi kasulikku, isegi vähema raha eest. Absoluutselt ei piisa, kui ütlete töötajale: "See pole teie asi, teile makstakse korralduste täitmise, mitte küsimuste esitamise eest." Ükski vastutustundlik töötaja ei jää sellise vastusega rahule.

Väga hävitav mõjub ka leebem versioon kellegi teise töö devalveerimisest. Mõnel ülemusel on kombeks alustada tööd kriitikaga: "see, mida sa tegid, pole hea, see tuleb ümber teha." Töötaja, kes püüdis talle pandud ülesannet ausalt täita, lööb taolise ootamatu hinnangu tõttu oma tööle jalust maha ning tema soov sinuga koostööd jätkata langeb nulli.

Kogenud skeemitajad kasutavad seda räpast nippi, et sundida soovimatud alluvad tagasi astuma. Sundige juhti kaheks nädalaks aruannet tegema ja seejärel öelge talle, et "pole enam vaja" ja viska aruanne seda lugemata prügikasti. Suure tõenäosusega on 15 minuti pärast teie töölaual avaldus "ise peal". Ülikooli õppejõud teevad sama asja, kui tahavad vabaneda õpilasest, keda nad peavad ebameeldivaks. Kui selline õpilane toob neile oma kursusetöö, teatab ta kohe, et "kõik on valesti", misjärel nad kas rikuvad töö demonstratiivselt või annavad selle kohe, isegi läbi vaatamata, õpilasele tagasi.

3. Väike boonus

Nagu kuulus nali külaõpetaja kohta ütleb, ei tea 90% inimestest matemaatikat üldse. See teadmatus “tulistab välja”, kui sellisele töötajale tehakse kas väike lisatasu või tõstetakse veidi palka.

Kujutagem ette, et töötajale anti mingil põhjusel 500 rubla lisatasu. Õige mõttekäik, milleks vähemus on võimeline: „Viimase aasta jooksul teenisin siin 500 tuhat rubla, umbes 40 tuhat rubla kuus. Palk sobib mulle."

Vale mõttekäik, mida tuleb paraku palju sagedamini ette: "Ma löön siin oma pead nagu papa Carlo uraanikaevandustes, tehes töövägitegusid ja selle eest anti mulle närused 500 rubla?! See on mõnitamine või solvang! Viga on selge: aasta eest ei antud töötajale mitte 500, vaid 500 tuhat rubla, pluss nüüd need viissada. Häda on selles, et vähesed inimesed suudavad aasta tagasi vaadata. Seetõttu on juhtkond sageli hämmingus: nad andsid inimestele natuke raha, et neid rõõmustada, ja siis äkki otsustasid kolm neist korraga töölt lahkuda.

Siit ka moraal: proovige kas raha välja anda üsna suurte tükkidena või, kui jagate väikeste tükkidena, märkige konkreetselt, et see pole palk, vaid lihtsalt sümboolsed lisatasud, millel pole "peamise" rahaga mingit pistmist. .

4. Vastutus

Ülemused teevad sageli vigu, eeldades, et nende alluvad on lõigatud samast riidest nagu nemadki. Oletame, et teete projekti, mille edukas käivitamine määrab tohutu tehase toimimise. Projekt, nagu suurte asjade puhul ikka juhtub, edeneb vahelduva eduga ja sa pole sugugi kindel, et tähtajast kinni saad. Kui projekt hilineb või ebaõnnestub, kannab klient suuri kahjusid.

Ülemusena reageerid sellele rahulikult: tead, et vahel tuleb ette ebaõnnestumisi, ja mõistad, et ka halvimal juhul ei lasta sind maha ega saadeta paranduslaagrisse.

Teie alluvatel võib olla erinev arvamus. Olles projektis sees ja teades hästi kõiki puudujääke ja puudujääke, mõtlevad nad umbes nii: “kuu pärast on tähtaeg, me ei jõua, varsti juhtub katastroof ja klient kaotab 10 korda rohkem raha kui ma võin kogu oma elu jooksul teenida."

Sellistel juhtudel tuleb kindlasti alluvatele selgitada, et nad vastutavad ainult oma töövaldkonna eest, et see vastutus on piiratud, neil on õigus teha vigu ja et kliendi mängulisi ähvardusi ei tohiks tõsiselt võtta. . Kui seda ei tehta, on alluvatel suur kiusatus töölt lahkuda, et mitte ärgata öösel õudusunenägudest, mille käigus nende ehitatud sild laguneb.

5. Ebaõiglus

Klassikaline olukord: lubasite plaani täitmise eest preemiat ja siis seda preemiat ei makstud, ükskõik mis põhjustel. Praegusel hetkel mõtlevad töötajad kohe töölt lahkumise peale – kuigi ka nemad täitsid plaani eelmisel kvartalil ja samuti ei saanud selle eest mingit lisatasu. Siin ei ole probleem selles, kui palju töötajad rahaliselt kannatasid, vaid ülekohus, mis neile tehti.

Paljud türanni ülemused usuvad, et pisiasjadel pole suurt tähtsust ja kui trahvite töötajat 100-rublasega mutrivõtme kaotamise eest, mille eest see töötaja ei vastutanud, ei mõjuta see töötaja suhtumist teiesse ja töösse. Ma ei tea, kuidas teistes riikides sellega lood on, aga Venemaal on türannid tavaliselt sunnitud määrama turust 1,5-2 korda kõrgemad palgad, et vähemalt keegi oleks nõus nendega koostööd tegema. Veelgi enam: isegi nende kõrgendatud palkadega õnnestub neil tavaliselt meelitada ainult inimesi, kellel on eriomadused, mis takistavad neil "tavalistes" kohtades töötamast.

6. Meeskond

Üsna sageli ei sobi inimesed meeskonda ja lahkuvad sellest, et pääseda pideva pinge õhkkonnast. Mõnikord lükkab meeskond tagasi “rotid”, kes varastavad ühisest külmkapist toitu, laisad inimesed, kes sõidavad teiste inimeste küürudel, ja ebaviisakad inimesed, kellel on halb iseloom.

Tihti on aga ettevõttes mõni kaabakas, kes lõbustab end töötajate kiusamisega, kes oma olemuse tõttu ei suuda rikkujale vastata. Samuti lükkab meeskond mõnikord tagasi need, kes töötavad palju paremini kui teised, või need, kes keelduvad teie raha varastamast koos kõigi teistega.

Kui töötajad lahkuvad sinust ja te ei saa aru, miks, proovige hoolikalt välja selgitada, milline suhe neil meeskonnaga oli. Võib-olla avate seda niiti tõmmates ohtliku abstsessi.

7. Koolitus

Nii naljakas kui see ka ei tundu, võib töötajate koolitamine viia selleni, et nad sinust lahkuvad. Õppimine on väga tõsine protsess, mis võib koheselt kaasa tuua mitmeid ootamatuid tagajärgi.

Esiteks saab koolitatud töötaja aru, et linnas on huvitavamaid kohti – tulusamad ja perspektiivikamad kui sinu heaks töötamine. Tegelikult võib ta sageli just koolituse ajal kohtuda oma kolleegidega teistest ettevõtetest, kes püüavad teda meelitada nendega liituma.

Teiseks võivad kõikvõimalikud motivatsioonikoolitused töötajat erinevate mürgiste lollustega üles pumbata, mis sunnivad teda liikuma asuma, et “viie aastaga isiklikule lennukile raha teenida”. Kõigil pole mõistust aru saada, et kui kiired rikkaks saamise viisid tõesti toimiksid, oleksid äritreenerid neid juba ammu üksi kasutanud.

Kolmandaks, paljudel inimestel on vastumeelsus igasuguse õppimise vastu ja kui sa sunnid neid õppimisele oma isiklikku aega raiskama, kannavad nad selle vastumeelsuse üle sulle. Olles mõistnud, et teie ettevõttes peate pidevalt õppima, saavad nad minna kohta, kus neid ei sega koolitused ja loengud.

8. Palga hilinemine

Tundub ilmselge asi – peate töötajatele palka maksma, et nad teie heaks töötaksid. Mõnevõrra vähem ilmne on see, et enamiku töötajate jaoks on nende palk ainus usaldusväärne sissetulekuallikas ja nad tajuvad maksete viivitusi samasuguse ärevusega, nagu hobitid tajuvad köögis toidu lõppemist.

Mõned ülemused arvavad: "Ma pean selle arve kiiresti maksma, ma lükkan oma palgaga nädala edasi, pole suurt midagi." Viga. Samal hetkel, kui töötaja saab aru, et palga maksmine viibib, kasvõi ainult ühe päeva, läheb ta tööotsingu saidile ja asub seal vabade töökohtadega tutvuma. Palkade nihutamine teisipäevast kolmapäeva toob kaasa selle, et 80% töötajatest hakkab teisipäeva õhtul tõsiselt töökohavahetuse peale mõtlema. Viivitada oma palgaga mitu kuud järjest nädala võrra ja avastad üllatusega, et sul on kaadrivoolavus.

Töötajatest võib aru saada: nad töötavad ühe väga suure kliendi ehk sinu heaks. Kui sellel kliendil on probleeme maksevõimega, hakkavad töötajad muretsema. Meie ärikultuuris on palgaga viivitamine väga inetu tegu, mistõttu töötajad teevad õiglase järelduse: "Kuna meid peteti maksetähtajaga, siis võime jäädagi palgata."

9. Edendamise järjekorra katkestamine

Juhtkond edutab töötajaid tavaliselt nende endi kaalutlustest lähtudes, mis meeskonnale alati ilmselged ei ole. Selles pole midagi halba, kui juhtkond võtab aega, et rääkida kõigiga, kes hakkavad suureks kasvama, ja selgitada oma otsuseid selgelt.

Kui kogenud mehaaniku Petrovitši asemel saab töömeistri abiks kõver uustulnuk Koljan ja võimud ei pea vajalikuks kulutada paarkümmend minutit Petrovitšiga olukorra arutamiseks, tekib Petrovitšil sel hetkel tavaliselt tugev pahameel: isegi kui ta ei vaja absoluutselt asetäitja ametit ja isegi kui ta kohtleb Koljanit üsna sõbralikult.

Probleemi olulisuse illustreerimiseks märgin, et ülalmainitud skeemitajad kasutavad edutamise järjekorra katkestamist veel ühe tõhusa meetmena soovimatute inimeste väljapressimiseks. Nad annavad oma ohvri otsese kontrolli alla kellegi, kes on oma staatuse ja professionaalsuse poolest ohvrist selgelt madalam, ning vaatavad seejärel mõnuga, kuidas ohver sellise otsuse ilmselge ebaõigluse peale vihaseks muutub.

Kokkuvõtte tegemise asemel

Kõik eelnev kehtib organisatsioonide kohta, kus juhtkond hoolib asjast ja on huvitatud sellest, et töötajad tunneksid end tööl mugavalt. Samas on kohti, mis töötavad vastasküljelt. Näiteks "higipoodides" alandatakse töötajaid, hoitakse näljadieedil ja sunnitakse töötama 12 tundi päevas. Füüsilise jõu puudumine ja pidevad hilinemised palkadega toovad kaasa selle, et inimesed ei saa töölt lahkuda, kuna neil puudub võimalus sellise graafiku alusel normaalse töö leidmiseks aega leida.

Samuti kordan veel kord, mingeid täiendavaid käibepõhjuseid tuleks otsida ainult siis, kui kõik ilmselged asjad on korras. Kui maksate oma töötajatele 100 rubla kuus ja teie konkurendid maksavad 200 rubla kuus, ei saa te tõenäoliselt massilisi koondamisi vältida.