Pidu

Selts on organiseeritud 25. mail 1992. aastal. Ettevõtte juhtkonda kuuluvad MAI lõpetajad, erinevate teaduskondade lõpetajad. Endised tudengid, kel neil aastatel ei olnud võimalust oma erialal tööd leida, otsustasid alustada oma äriga. Nii tekkis organisatsioon ZAO FC Fincom.

1994. aastal tekkis idee toota suupistetooteid. See toode oli siseturul tume hobune. Kõik teadsid, mis on pähkel, sest vanaemad tõid seda lõunast, lisaks teadsid kõik, mis on sarapuupähklid ja koorega maapähklid ning mandlid, aga pähklitest ei teadnud nad midagi muud. Venemaal polnud soolapähklite söömise kultuuri üldse. Isegi GOSTi polnud. Spetsifikatsioonid olid ainult idamaiste maiustuste, see tähendab magusate pähklite jaoks.

Samal ajal tulid mitmed teised pähklifirmad välja ideega toota soolapähkleid.

Ka siin tuli Fincomi juhtkonnale kasuks tehniline kõrgharidus. Nad töötasid välja ainulaadse geisritehnoloogia pähklite röstimiseks. Kuna 90ndad on enamiku ettevõtete jaoks “peo” ajastu, sai Fink professionaalsete tehnoloogide, nagu Shulga Ljudmila Fedorovna, kaasamisega ainulaadse tehnoloogia, mida keegi teine ​​maailmas ei kasuta. See tootmistehnoloogia ei vaja pähklite röstimiseks õli. Sel ajal ei osanud keegi neid tooteid professionaalselt müüa, mistõttu kaupleti nii: vaadati, kuhu kaup läheb, ja saadeti sinna suuremad kogused. Juhtimine oli sel hetkel üles ehitatud nii: oli juht - president Boriss Gavrilovitš Marko ja kõik teised saavutasid tema juhtimisel tulemused, mis on nüüd nähtavad. Pole tähtis, kas nad tegid iseseisva otsuse või eraldati neile selleks juhtimisressurss, kuid tegelikult sõltus kõik ühe inimese - juhi - heakskiidust.

1997. aastal sai firma juhtkond aru, et pidutsemise aeg on möödas.

Üks ettevõtte ees seisvaid ülesandeid oli professionaalsete spetsialistide olemasolu. Selle probleemi lahendamiseks otsustati kutsuda personalijuht ja juhtus nii, et see olin mina. Ja seda hetke tähistas ettevõtte jaoks üleminek "mehhaniseerimise" etapile.

Mehhaniseerimine

Sellest hetkest alates ilmusid ettevõttes esimesed ametijuhendid ja ilmnes ärimodelleerimise mulje. Kuid mehaanilisel mudelil olid sellised kulud nagu ärimeeste moto: "Pole tähtis, kuidas müüte, on oluline, et teete seda reeglite järgi." Raamatupidajate reegel oli: "Tegutsege vastavalt valitsuse juhistele ja iga võimu kuritarvitamise eest karistatakse karmilt." Ametlikult lõppes "mehhaniseerimise" etapp 2002. aastal. Meil on endiselt üksusi, mis asuvad “peo” tsoonis, “mehaanika” ja “eesmärkide juhtimise” tsoonis. Kuigi alates 2002. aastast on organisatsioon ametlikult liikunud "eesmärkidepõhise juhtimise" valdkonda.

Juhtimine eesmärkide järgi

Kui “mehhaniseerimise” etapi määravaks tunnuseks on juhiste selge elluviimine, siis “eesmärkide järgi juhtimisel” on omad tunnused ja selleks, et mõista, mis vahe neil on, ehitasime üles eesmärkide puu. Eesmärkide puu ehitamiseks tuli kirjeldada äriprotsesse, funktsionaalsust ja ehitada horisontaalne sidesüsteem (HDL). Pealegi ehitasime vertikaalse sidesüsteemi (VDL) juba “mehhaniseerimise” ajastul. See (vertikaalne) määras ülema ja alluva kohustuste õigused ja volitused. “Mehhaniseerimise” ajastul karistati isegi karmilt inimest, kes tegi otsuse, mis ületas tema ametivõimu.

Kõik meie üksused ei ole veel eesmärkide ajastus, lõplik üleminek võtab veel kaks kuni kolm aastat. See on tingitud asjaolust, et meil on uued divisjonid uute juhtidega. Vastavalt sellele käivitatakse vastloodud divisjonis sama elutsükkel, mille raames läbitakse kõik etapid “peost” kuni “eesmärkide järgi juhtimiseni”. Seetõttu on ettevõte oma divisjonide eluetappide poolest heterogeenne, kuid ei saa olla sada protsenti homogeenne.

Meil on palju kirjandust, mis kirjeldab ettevõtte elutsüklit. Allpool on Povarnitsina ja Emelyanovi diagramm.

Jaotuse elutsükli etapid

Kahjuks pole praktiliselt ühtegi kirjandust, mis kirjeldaks üksuse elutsüklit. Seetõttu koguti kogu teave, mille ma kuskilt ammutasin, sõna otseses mõttes vähehaaval. Ma ei tea selliseid raamatuid Venemaal.

Käsu ühtsus

Kõigepealt ilmub välja ülemus, kelle otsesed alluvad on tegelikult tema abisekretärid. Ta annab neile käske ja nõuab tulemuse eest arvet, ilma muid volitusi delegeerimata. Selline ülemus pöörab kõik tõsised küsimused enda poole. See ei saa kesta kaua, kasvõi sellepärast, et ülemus on lihtsalt väsinud sellest, et inimesed ei tee iseseisvaid otsuseid. Seetõttu liigub üksus peagi järgmisse etappi - meeskonna etappi.

Meeskond

See etapp algab tõdemusega, et ülemust ümbritseb hulk häid spetsialiste, kellele ta on valmis delegeerima mitmeid volitusi ja määratlema neile funktsionaalsuse. Sel juhul vastutab juht kavandatud ülesannete väljastamise ja nende täitmise kontrollimise eest.

Spetsialiseerumine

Selles etapis kristalliseeruvad meeskonnast sellised spetsialistid, kelle tööd juht iseseisvalt teha ei saa. Näiteks tean värbamise üldpõhimõtteid, kuna töötasin ise värbajana, valides töötajaid ettevõttesse Fincom, kuid täna ei pea ma teadma kõiki värbamise peensusi. Piisab, kui tean, millised ametikohad ettevõttes on vabu. Võin helistada värbajale ja küsida, mida tehakse, et sellele kohale inimene leida, ta annab mulle aru, ma vaatan, kuidas tööd tehakse ja kuu lõpus nõuan ainult tulemuse kohta akti. Sama kehtib ka palgaosakonna kohta. Personaliosakonna töö selle aspekti pärast hakkan muretsema alles siis, kui saan teada, et ühel töötajal on tasustamise osas pretensioone ja lahendan need küsimused, mille lahendamiseks majandusteadlane ei ole volitatud. Seega peavad kõik alluvad olema sügavad professionaalid ning juht on kohustatud teadma iga teema kontrollpunkte ja kontrollima tulemust tervikuna.

Valik

Esiteks tehakse kindlaks sektor, kui spetsialiste on kaks või kolm, neid ühendab eriala. Näiteks valib üks värbaja rahastajad, teine ​​töötajad ja kolmas müügispetsialistid – nii paistab värbamissektor. Vaatamata sellele, et nad kõik vastutavad turu erinevate osade eest, on igaüks neist oma ala professionaal ja oskab nii tehnoloogiaid kui ka uuendusi jagada. Koos. Pärast sektorite eraldamist hakkab iga sektor läbima kõik etapid vastavalt alajaotuse elutsüklile.

Igas etapis võib üksuse elutsükkel katkeda. Näiteks kui spetsialiseerumise alusel välja kujunenud divisjoni tuleb uus ülemus, kes pole harjunud oma alluvaid usaldama. Ta püüab üksust juhtida juhtimise ühtsuse alusel ja üksuse elutsükkel naaseb lähtepunkti.

Töötaja eluetapid ühel ametikohal

Selle ploki jaoks teabe kogumine oli palju lihtsam. HR-inimesed vastutavad alati selle teema eest ja nagu teate, ei tule need inimesed, kes ei mõtle, HR-i juurde. Ja mõtlevad inimesed püüavad alati oma tööd loominguliselt organiseerida, analüüsida ja kokku võtta.

Professionaalse kasvu etapp

Me kõik oleme selle etapi läbinud. Tuleme uuele ametikohale suurte lootustega, kuid kuue kuu pärast – ja see kehtib kõigi kohta – saabub pettumus, sest kõik meie unistused ei täitu.

Kui te pärast seda ei lahku, hakkate järk-järgult protsessis osalema, leidma oma töös huvipakkuvaid kohti ja hakkate professionaalselt kasvama. See tähendab, et töötajast, kes on sihikindel, kuid ei saa (ebakompetentsuse tõttu) töötada, muutub sihikindlaks ja võimekaks töötajaks, st liigute professionaalse kasvu tsoonist ametialase eneseteostuse tsooni. See tee võtab olenevalt tema professionaalsusest aega üks kuni kaks aastat.

Professionaalse realiseerimise etapp

Kui inimene on töövõimeline ja sihikindel, muutub avalik arvamus tema jaoks oluliseks. Ta soovib saada tagasisidet hinnangu näol oma töö tulemustele, et teda tunnustataks erialaselt kui spetsialisti. Tasapisi saab temast oma ala ja ametikoha austatud ja tunnustatud ekspert. Ta tahab rohkem, kuid sellel ametikohal ei saa organisatsioon talle rohkem anda. Seejärel siseneb töötaja läbipõlemistsooni.

Professionaalse läbipõlemise staadium

Selles etapis hakkab töötaja kogema ametialast eemaldumist. Olenevalt psühholoogilistest omadustest hakkab ta arvama, et ta on kas alahinnatud või on ta halb töötaja. Sel hetkel on inimene võimeline oma tööülesandeid täitma, kuid ei ole sihikindel. See ei juhtu ühel hetkel, vaid tasapisi – pettumus siin, pettumus seal. Praeguses etapis ei ole töötaja, kuigi töövõimeline, selleks tuju. Selle tulemusena jõuab see punktini, mida Briti eksperdid nimetavad analoogselt metallurgiatööstusega "metallide korrosiooniks". Nimetame seda töötaja otsustuspunktiks.

Otsustuspunkt

Töötaja otsustab, kas ta jätkab sellel ametikohal töötamist või mitte. Kui ta kõigele vaatamata otsustab oma tööd jätkata, muutub ta motiveerimatuks ja töövõimetuks, misjärel satub ta ametialase stagnatsiooni tsooni. Teisisõnu, ta ei täida täielikult seda, mida juht temalt nõuab.

Professionaalse stagnatsiooni staadium

Kui töötaja otsustab organisatsioonist lahkuda, ei tähenda selline lahkumine alati vallandamist. Lahkumine võib olla üleminek teisele ametikohale, mõni muu katse end ettevõtte sees realiseerida. Ametikohale jäänuna ei ole töötaja ühel hetkel paratamatult tööandjale vajalik ning lõpuks vallandatakse ehk siis otsuse tegemise hetkel teeb personalidirektor otsuse tema.

Väga sageli jõuab juhtkonna otsus töötaja vallandamise võimaluse kohta selles etapis töötajani ja sel hetkel asub ta tööle, näidates üles suurenenud aktiivsust ja innukust. Juhtkond otsustab seda nähes, et inimene on paranenud. Kuid olles end turvaliselt tundnud, hakkab töötaja taas hooletult töötama ja lõpuks vallandatakse ta ikkagi.

Vallandamine

See võib olla konstruktiivne, kui töötajal aidatakse leida talle huvipakkuv funktsionaalsus nii ettevõtte sees kui ka väljaspool seda, või passiivne, kui inimesele öeldakse: “Jumal olgu, istu maha, tee nägu, et töötad. ja me teeskleme, et maksame teile." Igal juhul ei saa selline töö olla produktiivne.

Välju

Hea personalijuhtimise korral saab töötaja selle tsükli läbida, hoides ühte ametikohta mitu korda.

Töötaja veedab oma esimese elutsükli algaja staatuses, kuid niipea, kui ta jõuab otsustamiseni, hakkab tööandja talle keerulisemaid ülesandeid seadma, viies ta seega üle spetsialisti staatusesse, näidates teda. võimalused mitte ametikohasiseseks arenguks, vaid horisontaalseks karjääriarenguks. Jällegi toon näite oma osakonna piirkonnast, kui sel kuul arvutas majandusteadlane palka kahe päevaga, siis järgmisel kuul seadsin talle eesmärgi - arvutada see pooleteise päevaga ja teise kuu pärast - ühe päeva pärast. Muidugi jõuab ta lõpuks piirini ja temast saab kõrgelt kvalifitseeritud professionaal, kuid see tee annab mulle professionaali ja viib mind selleni, et komplekteerin meeskonda kõrgelt kvalifitseeritud spetsialistiga.

• Ärikultuuri

Märksõnad:

1 -1

Adresseerin selle artikli inimeste arendamise projektide1 omanikele, juhtidele ja juhtidele, et juhid saaksid lihtsalt ja suhteliselt kiiresti tuvastada inimeste puuduse ja ülejäägi organisatsioonis ning näha kuskil ette oma arengukõverat. töötajad.

Töötades paljude ettevõtetega äriarenduskonsultandina seisan sageli silmitsi inimeste arendamise probleemiga organisatsiooni sees. Jälgin selles vallas erinevaid lähenemisi, nagu arendamine läbi erinevate koolituste, erialastel koolitustel käimine, personali arengukavade koostamine ja nende põhjal individuaalsete plaanide koostamine. Juhtub, et ettevõtete vanne ja puhkust esitletakse arengu ja meeskonna ühtsuse elemendina, mõnikord ainsa. Ja muud, muud üritused.

Mis siin viga on?

Siin on, mida. Toodatakse palju konkreetse inimese jaoks nõrgalt motiveerivaid üritusi, kus enamasti elavad arengukavad ühes, töötaja teises dimensioonis. Selle tulemusena muutub inimeste arendamine ettevõtetes kas liiga keeruliseks või puudub see töö aja- ja raharaiskamise tõttu sootuks.

Nendel juhtudel, kui Kliendil on teadlik vajadus inimesi arendada, koostame temaga koostöös töötaja elutsüklit kasutades tööskeeme.

Sellise töö tulemusel ilmub lihtne diagramm ja juht peab arengu juhtimiseks meeles pidama ja kasutama ainult kahte asja: see on inimese „eluetapp“ ettevõtte sees ja töötaja võtmeoskus selles. etapp. Ja ei mingeid "paisutatud" plaane ja "ühekordseid" pabereid.

Mis on töötaja elutsükkel?

Iga äri on elav organism. Ja nagu iga elusorganism, nii ka Ettevõte sünnib läbi looja – juhi – pingutuste ja püüdluste, küpseb ja tuhmub aja jooksul. Siin käsitleme organisatsioonide elutsüklit (joonis 1).

Vaadates ettevõtete elutsüklit, saate pärast olukorra analüüsimist mitme aasta jooksul mõista, millises "eluetapis" mis tahes ettevõte on 2 ja mis sellele järgneb.

Ettevõtted ise koosnevad inimestest ja inimesed läbivad ka kasvuperioode ning aja jooksul saavad silmapaistvamatest “konkurentsisõdade” veteranid, teised aga lahkuvad organisatsioonidest. Teisisõnu, koos organisatsioonide elutsükliga on olemas ka töötajate elutsüklid.

Mida saab aga elutsükkel meile töötajate arengu seisukohalt anda?

Esiteks on see ettevõttesisese „elu“ ja inimarengu tajumise nähtavus või kujundlikkus. Lisaks on igal “eluetapil” spetsiifilised kompetentsid, millele töötaja peab vastama. Need kaks parameetrit on töötajate arengu juhtimiseks täiesti piisavad.

Elutsükli süstematiseerimine

Juhtimisküsimused nõuavad alati kindlust ja läbipaistvust ning inimeste arendamise puhul, kui on vaja aru saada, mida arendada ja mida töötajalt nõuda, aitab elutsükkel konkreetne ettevõtte sees töötaja kasvu sujuvamaks muuta.

Selleks, et muuta töötajate arendusprotsess juhitavaks, tuleks teha järgmised sammud.

Esimene samm on aja – teadmiste ja oskuste diagrammi koostamine.

Kõigepealt joonistatakse elukõver ise, seejärel märgitakse horisontaalselt töötaja “eluetapid” ja vertikaalselt tema teadmiste ja oskuste otsest kasvu (joonis 2).

Teises etapis on elutsükli kõver jagatud mitmeks osaks - 4 tasemest on täiesti piisav, kuigi üks minu klientidest kasutab 6, kus esimene tase näitab juhi korralduste range järgimise pädevust ja viimane kuues tase esitab töötaja enesearengu pädevused (joonis 3).

Kolmandas etapis tuleks igale tasemele määrata vastavad baaspädevused (vt lisa 1). Tuleb märkida, et spetsialisti jaoks saab pädevuste loetelu täiendada tema kutsetegevusest lähtuvalt (joonis 4).

Võib tekkida küsimus: milline on optimaalne kompetentside arv? Minu vastus on, et pakutavast komplektist tuleks alati valida üks või kaks pädevust;

Seejärel tuleks neljandas etapis määrata aeg, mille töötaja igal etapil veedab, see on "tema eluaeg". Siinkohal tuleb märkida, et "tasemete elamine" sõltub turu dünaamikast ja konkurentsikeskkonnast. Kui turg on väga dünaamiline, lüheneb eluiga igas etapis. Kui turg on stabiilne, saab etappide eluiga pikendada (joonis 4). Ja lõpuks, viies samm on elutsükli sidumine töötaja praeguste tegevustega. Pärast seda, kui elutsükkel on täidetud kompetentsidega ja iga taseme "eluiga" on kindlaks määratud, tuleks töötaja teadmised ja oskused siduda tema kuuplaani ja faktiga. Sel juhul sisaldub tema pädevuste hinnang töötaja kuuplaanis (joonis 5).

Hinnangu annab töötajale perioodi lõpus tema tegelike tulemuste põhjal vahetu juht, kui ettevõtte mastaap on väike; ja juht pluss siseklient, kui ettevõttes hakkavad ilmnema ristfunktsionaalsed suhtlusprobleemid.

Kas hinnangud tuleks siduda töötasuga? vastus on jah. Seoses teadmised ja oskused töötaja palgaga annab Ettevõte töötajale tagasisidet, kas ollakse tema kasvuga rahul või jätab soovida. Võime öelda, et rubla kaudu on kergem jõuda mõistusele ja mõnel juhul ka äratada.

Väike selgitus sisekliendi kohta. Loodan, et saate aru, et iga ettevõtte tegevus on läbi põimunud paljudest protsessidest. Nii ettevõtte sees kui ka turul on tarnijaid ja kliente. Seega on siseklient osakonnajuhataja, kes võtab vastu protsessile eelneva osakonna tööprodukti (näiteks tarneosakonna puhul on siseklient Tootmine).

Lisaks, hinnates igakuiselt töötaja panust ühisesse asjasse koos tema teadmiste ja oskuste kasvuga, on ettevõttel võimalik jälgida tema kasvu dünaamikat koos töötaja töötulemustega.

Tooksin välja ühe levinud juhtimisvea - paljud juhid suhtuvad hinnangutesse, aga ka inimeste arengusse formaalselt. Kas seda viga on võimalik vältida? Jah, kui pädevuse hindamine põhineb tegelikel tulemustel. Viga on lihtne tabada, kui jälgida töötaja tegevust kahe kuni kolme kuu jooksul. Sellistel juhtudel puudub nähtav seos tulemuslikkuse kasvu ja kompetentside kasvu vahel ehk tulemused kummutatakse töötaja positiivse kasvuga.

Sisekliendil on hinnangut andes ligikaudu sama vastutus, ta peab arvestama oma sisetarnija tootega rahulolu, sest ta vastutab oma toote kvaliteedi eest oma kliendi ees, kes võib olla välistarnija; üks.

Kuidas see töötab?

Mul on klient – ​​keskmise suurusega tootmisettevõte, mis tegeleb elektrienergiatööstusega. Omanik, personali arendamise küsimustes hästi arenenud inimene. Vaatab töötajaid kui inimesi, mitte kui ressursse.

Projekti eelduseks olid töötajate mitmesuunalised ja killustatud eesmärgid. Ettevõttel olid eelarved ja KPI-d, jaotati arendusprojekte, personali ning koolitustest puudust ei tulnud. Kuid oli üks nüanss - kõigil loetletud eesmärkidel polnud "kogumispunkti" selgus, et finantsnäitajad elasid oma elu, arendusprojektid elasid oma elu ja töötajad arenesid oma programmide järgi, mida enamus lihtsalt tegi; ei ole. Ja peamine selles olukorras on töötajate madal tootlikkus.

2012. aasta alguses leppisime Omanikuga kokku eesmärgi seadmise süsteemi uuendamise3 projektis. Projekti käigus pidi välja töötama põhinäitajad - KPI-d, jooksvad ülesanded ning hinnangud töötajate oskustele ja teadmistele. See ei pidanud mitte ainult eesmärke välja töötama, vaid ühendama ka iga töötaja KPI-d, ülesanded ja hinnangud üheks profiiliks. On selge, et profiile peaks olema sama palju, kui on ettevõttes inimesi.

Projekt on alanud. Esiteks tuvastasime protsessid ja töötasime välja KPI-d. Vaatasime üle arendusprojektid ja selgitasime välja ülesanded. Ja kui nad taipasid, millised oskused ja teadmised töötajal peaksid olema, hakkasid nad märkama, et kompetentsid on "tujukas" väärtus ja need kasvavad koos inimese kasvuga Ettevõttes - neil on nii-öelda elutsükkel. Selle leidlikkuse tulemus pani meid ühendama "pika teekonna etapid" kompetentsidega, mis peaksid olema igal töötajal. Lugege ja vaadake allpool, kuidas me seda tegime ja millised on tulemused.

Formaat on oluline

Iseenesest on eesmärkide seadmise süsteemi ehitamine täiesti “tehnoloogiline” ja järjepidev protsess. Kuid eeldada, et juhtkonna tahet arvestades võtavad kõik projekti suure pauguga vastu, tähendab ootusi projekti peatse valmimise suhtes. Ja kui te kiirustate, nagu teate, ei saa te naeratusi. Sellistel juhtudel on vaja formaati, mis kaasab inimesi võimalikult palju töösse. Olen oma praktikas pikka aega kasutanud “Siseturg” formaati, st. Loon Ettevõttesisese turu, kus ilmuvad Klient, Tarnija ja toode, mis vahetatakse raha või muu samaväärse vastu. Aga noh, kõik on korras.

Esiteks sai turu loomine alguse Tellija ja Töövõtjate otsimisest. Tellija oli Ettevõtte Omanik ja Esitajad ajutine töörühm. "Klient" sõnastas oma korralduse - panna töötajate areng tehnoloogilisele alusele, luua "küpsusastmed" - elutsüklid alates palkamisest kuni inimese täieliku eneseteostuseni.

Teiseks moodustasime ettevõtte võtmetöötajatest töörühma - Tellimuste täitjad, kuhu kuulusid kõik peamised osakonnajuhatajad. Kokku oli rühmas kaheksa inimest.

Kolmandaks kehtestasime tööreeglid: esimene reegel on õigel ajal töötamine (piirasime “tellimuse täitmise perioodi” ajaliselt. Kokku ei eraldatud tööle rohkem kui kolm tundi); teine ​​reegel - grupi loodud "toode" tuli "müüa" ja mitte müüa; kolmas reegel, Kliendil oli õigus saata grupi poolt pakutud toode ülevaatamiseks seni, kuni ta on sellega rahul.

Ja töö algas. Esimene tulemus ilmus tund hiljem - määrati "eluetappide" arv - töötaja küpsusaste. Neid oli 6 (joon. 6).

Pange tähele, et etappide – tasemete nimetused ei sisalda tavalisi “vanuse” nimetusi nagu lapsepõlv, kasvamine jne, vaid peegeldavad tehtava töö olemust ning iga etapi kommentaarid suunavad lugejat. et mõista töö olemust.

Pidime pädevuste komplektiga kõvasti tööd tegema, tegime seda teisel tunnil, tulemus on järgmine: esimesel pädevustasemel oli 3, teisel - 3, kolmandal - 7, neljandal - 6. Viiendal ja kuuendal tasemel oli mõlemal 1 (joonis 7).

Seejärel asus rühm looma skaala, mida iga juht peaks kasutama oma töötajate küpsustasemete hindamiseks. Selline joon on vajalik, et vältida Juhataja subjektiivsust, kes saab anda hindeid vastavalt oma soovidele, mis, nagu aru saate, tekitab meeldimisi ja mittemeeldimisi ning sageli ei piirdu inimese tegeliku töösooritusega. Selle tulemusena moodustati skaala rida 1-st 5-ni, kus hinnang 3 vastas juhi ootustele ja hinnang 2 või 1 anti selge kompetentsuste mittejärgimise eest. Sama, aga plussmärgiga, viitab hinnetele 4 ja 5, mis antakse töötaja teadmiste ja oskuste kasvu demonstreerimise eest ning iga kõrvalekallet standardist tuleb kommenteerida, mitte lihtsalt hinde tegemisega pääseda. . Illustreerimiseks on joonisel 8 näidatud esimese küpsusastme reitinguskaala.

Olles töötanud vaid kolm tundi tööaega, määrasid töötajate elutsüklid kindlaks ja leppisid kokku kõik Ettevõtte võtmeisikud ning mis kõige tähtsam, kinnitasid need Tellija - Omaniku poolt. Küsimused - mis see on ja mida sellega ette võtta? polnud kedagi. Järgmine samm oli siduda praegused tegevused töötaja hinnangutega.

Meid on loetud!

Eespool juba märkisin, et töötajate elutsüklite mõistmine ja läbimõtlemine annab meile vähe, kui me ei seo inimese pädevusi tema tulemusega. Meie eesmärk on koondada üksikisik põhioskustele ja teadmistele, mis aitavad neil oma praeguste ülesannete täitmisel jõudlust parandada. Teisisõnu, ilma tulemuseta hindamine on lihtsalt aja ja vaeva raiskamine. Samas on tootlikkuse tõusul põhjust hinnata töötajat “heaks” või “suurepäraseks” ning see “hea” on põhjus viia töötaja järgmisele küpsusastmele.

Elutsükli väljatöötamise ajaks oli igal ettevõtte töötajal juba kindlaks määratud võtmenäitajad (KPI-d) ja jooksvad ülesanded. Seetõttu olid seansil välja kujunenud pädevused hõlpsasti seotud töötaja funktsionaalsusega, vaid omandada kogemusi töötajate hindamisel ning tulla toime keeruliste ja ebastandardsete olukordadega.

Kas hinnete ja palga vahel oli seos? Jah, selline seos on loodud. Hinne 3 võimaldab töötajal "planeeritud" rubla, skoor 1 või 2 vähendab palka ja 4 või 5 suurendab töötaja sissetulekut. Ma ei hakka üksikasjalikult kirjeldama, kuidas see juhtub, ütlen ainult, et see aritmeetika on lihtne.

Ja kogemus on raskete vigade poeg...

Iga turule tulev toode ei jää oma algsel kujul alles, vaid seda täiustatakse pidevalt. See juhtus küpsusastmetega – ettevõtte võtmetöötajate töö tulemus. Kõik tema parandused põhinesid töötajate arenguhinnangute käigus tekkinud probleemide kõrvaldamisel.

Projekti algusest kulus probleemide nimekirja ilmumiseni kolm kuud. Selle aja jooksul kogunes terve hunnik küsimusi ja palju “mis oleks, kui” ning Klient küsis tuge. Selle tulemusena saavutati kokkulepe korraldada osakonnajuhatajatega mitu kahetunnist kohtumist, mille eesmärk oli analüüsida keerulisi juhtumeid ja ebastandardseid olukordi.

Esimene probleem on selles, kuidas töötajat õigesti hinnata?

Tekkinud probleemide lahendamiseks kasutasime ajurünnaku vormingut, kus eranditult öeldi välja kõik pädevuse hindamisega seotud probleemid ning prioriseeriti probleemide loetelu. Laulan siinkohal oodi rühmatarkusele - töö tulemusena tekkis lihtne, kuid arusaadav töötajate hindamise “tehnoloogia” (joon. 9).

Õigusosakonna juhataja ütleb

Hindan kõiki töötaja ülesandeid kõigi esmatasandi kompetentside järgi. Lisaks huvitavad mind tema tööd hinnates lisaks inimese põhialastele pädevustele. Arvestan õigekirja, õigusnormide kohaldamise täpsust, täpsust ja dokumentide hoolikat käsitlemist. Töötaja kasvamise seisukohalt on minu jaoks oluline tema huvi iseseisva töö vastu. Otsus alluva üleviimiseks järgmisele tasemele on tema ühe "kontrollülesande" täitmine, kui me räägime konkreetsest töötajast, siis on see ülesanne lepingute iseseisev väljatöötamine.

Teine probleem on see, mida teha "formaalsete" hinnangutega?

Eespool mainisin juhtimisprobleemi - formaalsed hinnangud tekivad siis, kui juht tegelikult loobub, andes töötajale "tavalise" hinnangu. Minu klient ei olnud erand. Tegelikult hakkasid juhid kehtestama kõigile "normi" - 3 ja unustama oma alluvate kasvu ja arengu.

Põhk laoti kahes kohas: esiteks võeti kasutusele KPI - Personalijuhtimine, mille kaudu jälgitakse alluvate töötulemust; teiseks panid nad reitingutele veto ilma kommentaarideta. Nüüd mõjutab "tähelepanematus" töötajate tulemuste ja arengu suhtes juhi tulemusi ja sissetulekuid.

Kolmas probleem on see, milline on iga taseme eluiga?

Kahjuks ei olnud projekti alguses iga taseme tähtaegade kestus nii silmaga näha ja langes silmist, kuid nüüd on tähtaegade puudumine selgelt märgatavaks muutunud ja elutsüklid on osutunud “kummiks”, selle tulemusena ei toimu küpsusastmetel liikumist. Töötajate kasvu stimuleerimine on lähituleviku ülesanne, millega me praegu tegeleme.

tulemused

Kogunemispunkti otsimise tulemusena oli võimalik koordineerida ja ühendada erinevat tüüpi Ettevõtte eesmärke, nimelt kvantitatiivseid KPI-sid, kvalitatiivseid eesmärke - töötajate ülesandeid ja inimeste arendamise eesmärke ning see juhtus:

1. Töötajate tootlikkus kasvab keskmiselt 5% kuus.

2. Esimesel kolmel kuul on palgaarvesääst 10% kuus. See juhtub ainult tulemuste eest maksmise põhimõtte kehtestamisega.

3. Projekti tasuvus (konsultandi tasu) – 2 kuud. Ülejäänud 10 kuud võib lugeda projekti tasuvuse kasvuks (kui arvestada seda aastaarvudes).

Lisa 1. Töötaja kompetentside loetelu arengutasemete järgi - elutsükkel

1, paljud võivad eeldada, et inimeste arendusprojektide juhid peaksid olema personalijuhid, kuid mina kaldun silmaringi laiendama ja töötajate arendamisse kaasama otseseid osakonnajuhatajaid, sest igaüks neist peaks olema pigem Mentor või Koolitaja , ja seejärel omama kõiki muid halduri omadusi.

Mis on organisatsioonisüsteem

Nagu teate, koosneb iga süsteem elementidest ja nendevahelistest seostest. Organisatsioonisüsteem ei ole erand ka see koosneb elementidest ja seostest. Aga kus on selle süsteemi piir? Kuidas seda suunata? Kus see kaart asub? Kas see asub personaliosakonnas, kappides, mille riiulitel on kaustad isiklike toimikutega? Kas palgalehe alusel on võimalik seda läbi viia? Võib olla. Mis saab siis, kui omanik ehitab organisatsiooni strateegia üles nii, et pere võiks tema üle uhke olla? Kas tema perekond on osa organisatsioonisüsteemist? Mis siis, kui organisatsioon on üles ehitatud ühe väga olulise kliendi ümber ja ta mõjutab organisatsiooni palju võimsamalt kui ükski juht? Kas see on organisatsiooni süsteemis? Kuidas on lood nendega, kes pole organisatsioonis aastaid töötanud, kuid keda pidevalt meeles peetakse? Oma nähtamatu kohaloleku ja arusaamaga sellest, mis on hea ja mis on halb, määravad nad organisatsiooni liikumise vektori paljudeks aastateks. Kas see tähendab, et nad on endiselt süsteemis? Kas süsteemis on ideid, tooteid või teenuseid, mille üle töötajad on uhked või mille üle on häbi? Mis saab siis, kui neid teenuseid enam ei osutata ja tooteid enam ei toodeta? Lõppude lõpuks on ilmselge, et nende mineviku olemasolu muutis süsteemi selliseks, nagu ta praegu on. Kas need juba kadunud elemendid on endiselt süsteemis? Mil määral laienevad organisatsioonisüsteemid ruumis ja ajas?
Usun, et kõik, mis organisatsiooni oluliselt mõjutab ja mida organisatsioon mõjutab, on organisatsioonisüsteemi elemendid. Kõik, millega on tugev seos. See sarnaneb sidusrühmade, st huvitatud osapoolte ideega.

Organisatsioonisüsteem sisaldab praeguseid või endisi elemente:
Need, kellel on idee luua organisatsioon ja põhitoode
Omanikud, aktsionärid
Tippjuhid
Töötajad
Varad
Ressursid ja nende allikad
Tooted
Igaüks, kes on teinud organisatsiooni elus olulisi muudatusi
Territoorium
Kliendid
Tarnijad
Partnerid
Omanike, aktsionäride ja tippjuhtide pereliikmed

Tegelikult on süsteemse lähenemisviisi peamine erinevus just see, et arvesse võetakse kõiki elemente, millel on piisavalt tugevad seosed. See võimaldab meil arvesse võtta mõju mõju kogu süsteemile, kõikidele selle osadele. Arvestades liblika tiiva efekti ja viimast õlekõrt, mis murrab kaameli selja.
Viimases artiklite seerias uurisime üksikasjalikult suhtlemist tarnijate, tarbijate, partnerite, omanike ja aktsionäridega ning nendega, kes isegi selle organisatsiooni loomise idee välja tulid. Selles sarjas räägime juhtidest, töötajatest, organisatsiooni sisestruktuurist, suhetest ja konfliktidest.

Töötaja elutsükkel organisatsioonis. Välimus.

Arutleme lähemalt, miks organisatsioonid töötajaid värbavad. Aga nüüd mõtlen, miks me ise organisatsioonide juurde tuleme? Kandidaatidega intervjueerides meeldib personalile küsida küsimusi, mis koorituna kõlavad järgmiselt: “Mida sa sellelt töölt saada tahad?” Minu jaoks oleks hea vastus: “Korralik palk hästi tehtud töö eest, võimalused erialaseks arenguks ja karjäärivõimalused.” Kõik! Punkt! Kui aga kandidaat hakkab rääkima soojadest suhetest kollektiivis, headest kolleegidest, lugupidamisest, tunnustusest... selgub, et emale ei meeldinud.
Pole katastroof, ta pole esimene ega ka viimane. Tavaliselt kogunevad sellised inimesed ühte kohta. Inimestele meeldib üldiselt moodustada huvidest lähtuvaid gruppe. Sellises organisatsioonis on reeglina tõesti soe ja mugav ning valitseb selline eriline... perevaim. Kogu ettevõte on üks suur perekond, millel on ühised eesmärgid. Veelgi enam, mitte deklaratsioonide, vaid ausalt öeldes nende inimeste sisetunde tasandil, kes on sellega pikka aega töötanud. Neid on enamus, sest käive on väga väike. Juht on enamasti suur issi või suur emme. Mõnikord kutsutakse neid nii, selja taga. Reeglina on juhid ka oma kavatsustes siirad, kuigi ka kamuflaaži võib ette tulla. Tavaliselt nad ei maksa raha. Neid ei küsita. Üldiselt ei ole peres kombeks rahast rääkida; raha pärast ei pesta kodus nõusid. Tuleb teha – tuleb teha. See on meie ühine eesmärk ja meil on samad eesmärgid. Tavaliselt maksavad soojad suhted viisteist protsenti keskmisest turuhinnast. Ettevõtted maksavad alati umbes nii palju alamaks. Mis ei takista teid seal aastaid töötamast, lahkudes valuga südames ja siis öösel magamata. Kõik nende ettevõtete juures on hea, välja arvatud üks väike asi. Kui armastatud kari koos käivad, tunnevad nad end soojalt ja õnnelikuna. Kuid see pole see soojus, mida ema ei pakkunud. Ja see ei asenda seda kunagi. Ma tõesti ei taha sellest "sooja ja hea" asendustundest välja kasvada. Ja kui ükski töötaja ei taha kasvada, ei kasva ka kogu organisatsioon. Ta läheb sootuks.
See on hea küsimus: mida me püüame oma elus tööga asendada? Mida me ei taha näha, milliseid oma probleeme me ei taha lahendada ja põgeneme 25 tundi ööpäevas tööle ilma nädalavahetuste ja pühadeta? Miks me kogu oma aja temaga veedame?

Töötaja elutsükkel(The Employee Life Cycle – ELC) on personalivaldkonnas sageli kasutatav teoreetiline mudel. See kirjeldab erinevaid etappe, mille töötaja läbib töölevõtva ettevõttega suhtlemisel. Ettevõtte jaoks, kes soovib hoida väärtuslikke töötajaid, on oluline omada selget arusaama kõigist nendest etappidest, sest igas neist domineerivad töötaja erinevad vajadused ja ootused. Nendega tuleb arvestada, kui tegemist on väärtusliku spetsialistiga, kellega Sinu ettevõte on huvitatud pikaajalisest koostööst. Töötaja elutsüklis on kuus peamist etappi:

Töötaja tähelepanu tõmbamine

Kandidaatide otsing ja valik

Töötaja valik

Töötaja palkamine

Töötajate hoidmine ettevõttes

Töötaja vallandamine

Vaatame kõiki neid etappe lähemalt.

1. Töötaja tähelepanu köitmine

Praeguses etapis pole potentsiaalse töötaja ja ettevõtte vahel veel tegelikku suhet. Potentsiaalne töötaja mitte ainult ei tööta veel ettevõttes, vaid suure tõenäosusega pole sellest isegi kuulnud. See on aga ettevõtte jaoks võtmeetapp, sest just selles etapis tuleb äratada “õigete” inimeste tähelepanu ja tekitada neis soov selles ettevõttes töötada.

Tuntuimad ja suured head palka pakkuvad ettevõtted napsavad kiiresti parimad kandidaadid. Mis siis, kui teie ettevõte ei suuda nendega konkureerida suuruse, kaubamärgi ja tasu poolest? Siis peate võimalikult kiiresti aru saama, milliseid töötajaid vajate ja milliseid atraktiivseid asju saate neile pakkuda, et nad teeksid oma valiku teie ettevõtte kasuks.

2. Kandidaadi otsimine ja valimine

Selles etapis saab alguse tegelik suhe potentsiaalse töötaja ja tööandja vahel. Sel ajal peab tööandja selgelt aru saama, kuidas täpselt kandidaatide valik toimub ja millised omadused peaksid vajalikul spetsialistil olema. Samal etapil arutatakse töötaja kompensatsioonipaketti (sisaldab palka, lisatasusid, täiendavaid sotsiaalseid garantiisid jne), milleks on vaja palgata vajalikul tasemel professionaal.

Samal etapil otsustatakse, kuidas ettevõte täpselt kandidaate otsib ja valib: see võib olla värbamisagentuuride, tööotsingutele pühendatud ajakirjade ja ajalehtede, töökohtade, suhtlusvõrgustike jms kaudu. See otsus sõltub suuresti sellest, keda soovite palgata ja milliste spetsialistide jaoks on teie ettevõte suutnud luua atraktiivse kuvandi.

3. Töötajate valik ettevõtte poolt

Niisiis algas värbamiskampaania. Parimad kandidaadid juba loevad teie uutest ametikohtadest ja saadavad teile aktiivselt oma CV (vähemalt nii te loodate). Nüüd peate otsustama, milline kandidaat (palga ja muude tingimustega nõustujate hulgast) sobib vabale ametikohale kõige paremini.

Sageli osutub valikuprotsess väga pikaks ning nõuab põhjalikku analüüsi ja aega. Kui tööle võetakse vale kandidaat, võib eksimise hind ettevõtte jaoks olla üsna märkimisväärne. Ja vastupidi: "oma" kandidaadi palkamine tõotab organisatsioonile kasu ja edusamme.

Just selles etapis analüüsitakse CV-sid, kasutatakse esialgset lühiintervjuu telefoni teel, näost näkku intervjuud (sageli mitmes etapis) ja erinevaid kandidaatide hindamissüsteeme.

4. Töötaja palkamine

Selles etapis tekib kandidaadi ja ettevõtte vahel tihedam ja stabiilsem suhe. Kandidaadist saab ettevõtte töötaja ajutiselt või isegi alaliselt. Sel ajal “hõljub” töötajaga suhtlemise protsess tavaliselt personaliosakonna käest osakonda, kuhu uus töötaja tööle võetakse. Personaliteenistuse osalemine tema saatuses võib aga praeguses etapis väga kasulik olla. See puudutab kohanemisprotsessi.

Uus töötaja võib vajada teavet ettevõttes kehtivate reeglite, ettevõtte traditsioonide (nii formaalsete kui ka mitteametlike) kohta, ettevõtte sisemise struktuuri jms kohta. Tal võib tekkida küsimusi, millega ei ole alati mugav juhi poole pöörduda, samas kui personalispetsialisti tajutakse sageli neutraalse tegelasena.

See, kas töötaja jääb ettevõttesse ja kas tema edasine töö selles õnnestub, sõltub sellest, kui edukas on töötaja töölevõtmine ja hilisem kohanemine, kui hästi uus koht vastab tema ootustele ja ideedele. Kõige kriitilisemal juhul, kui töötaja ikka "ei harju", lähevad kõik senised pingutused tühjaks ja ettevõte peab otsima uue kandidaadi.

5. Töötajate hoidmine ettevõttes

Niisiis leiti hea töötaja, võeti tööle, sai tasapisi hoogu ja kohanes ettevõttes kehtivate normidega. Oletame, et tema professionaalsus pole ettevõttele pettumust valmistanud ning töötaja tuleb oma tööülesannetega edukalt toime. Nüüd pole ettevõtte põhiülesanne väärtuslikust omandamisest loobumine, vaid selle töötaja hoidmine. Varem võtsid paljud töötajad tööd peaaegu kogu eluks. Aeg-ajalt tuli ette koondamisi ja üleviimisi, kuid palgatöölise jaoks olid need pigem liialdus kui reegel. Maailm on sellest ajast saadik palju muutunud ja töötajad näevad nüüd iga uut töökohta kui järjekordset sammu järgmise töökoha poole. Kui tööandja mõistab, et ettevõtte töötajad on tema kõige olulisem vara, ja püüab mitte muuta oma ettevõtet konkurentide inkubaatoriks, vaid säilitada seda vara endale, siis tuleks sellele etapile pöörata kõige suuremat tähelepanu. Vajame töötajate karjääri kasvu planeerimist, töötajate regulaarseid küsitlusi neile olulistel teemadel, nende arvamustega arvestamist, töötajate rahulolu uuringuid ja muid meetmeid, mis võimaldavad mitte kaotada kontakti töötajatega.

Kui ettevõte ei suuda hoida oma parimaid töötajaid, taandub personaliosakonna tegevus pidevale uute töötajate värbamisele. Uute tulijate värbamine ja koolitamine on personalispetsialistide ja otsejuhtide jaoks muutumas krooniliseks tegevuseks, mis mitte ainult ei võta palju aega, vaid maksab ka päris kopikaid.

6. Töötaja vallandamine

Vastavalt kirjeldatud mudelile on töötaja ja ettevõtte vahelise suhte viimane etapp töötaja vallandamine. Mõnes mõttes on see vältimatu. Iga töötaja ühel või teisel viisil lahkub ettevõttest. See võib juhtuda seoses tema üleminekuga teise ettevõttesse tööle või seetõttu, et töötaja otsustas radikaalselt muuta oma karjääri ja proovida end täiesti uues tööstusharus, või pensionile jäämise tagajärjel pärast mitmeaastast edukat tööd ettevõttes, või ehk - personali vähendamise tõttu vallandamise tagajärjel... Variante võib olla palju.

Igal juhul tuleb kohe, kui saab selgeks, et töötajat pole enam võimalik organisatsioonis hoida, püüdma teda aidata, et tema lahkumine oleks võimalikult lihtne ja valutu. See on ettevõtte huvides. Kui töötaja kavatseb niikuinii lahkuda, siis miks jätta talle ettevõttest halvad mälestused? Ettevõtte endiste töötajate poolt antud meelitamatud omadused levisid tööturul peaaegu valguse kiirusel. Kui negatiivseid kommentaare ei eraldata, võib see tõsiselt kahjustada ettevõtte mainet ja samal ajal vähendada kvaliteetsete spetsialistide palkamise võimalusi. Sest kõrgelt kvalifitseeritud spetsialistidel on alati valik ja nad ei tööta halva mainega ettevõttes. Selle tulemusena ei saa ettevõte palgata ja hoida täpselt neid töötajaid, kellega äri on võimeline võitma, ega suuda luua stabiilset tugevatest spetsialistidest koosnevat meeskonda.

Kui viimane etapp - vallandamise etapp - on juba läbitud, võime lugeda, et ring on sulgunud. Uues ettevõttes uuesti tööle asuv töötaja läbib uue tööandjaga suhtlemise ühe varase faasi, samas kui tema endine ettevõte on sel ajal teiste töötajatega suhtlemise erinevates etappides. Kuid miski ei möödu jäljetult ja nende ühise koostöö kogemus mõjutab nende edasist tegevust. See mõju on positiivne mõlemale poolele.

Sissejuhatus

1. Töötaja elutsükkel personalijuhtimissüsteemis

1.1 Toote "tööjõu" omadused

1.2 Toote "tööjõu" konkurentsivõime

1.3 Toote elutsükli mudelid "tööjõud"

2. Karjääri planeerimine

2.1 Ettevõtluskarjääri kontseptsioon ja liigid

2.2 Karjäärietapid ja olulised inimvajadused

2.3 Karjäärietappide ja eluetappide vaheline seos

2.4 Karjääri planeerimine

Järeldus

Bibliograafia

Sissejuhatus

Töötajate väljaõppe parandamine ja nende kutsekvalifikatsiooni taseme tõstmine on kaasaegse majanduse tööde kompleksi üks olulisemaid elemente. Kaasaegse töötajate koolituse ja täiendõppe süsteemi põhiülesanne on ületada minevikus tekkinud lahknevused personali väljaõppes erialade ja kvalifikatsioonide lõikes ning tasakaalustada konkreetse tootmise vajadusi, võttes arvesse väljavaateid töötajate väljaõppes. selle arendamine kvalifitseeritud töötajates. See on tingitud vajadusest teaduslikult põhjendatud kindlaks teha tegelikud tootmisvajadused vajaliku koguse ja kvaliteediga kvalifitseeritud personali järele.

Kaasaegsetes tingimustes töötajate kvalifikatsiooni iseloomustavad sellised tunnused nagu sügavad üldhariduslikud, tehnilised ja erialased teadmised, oskused ja tööalane mobiilsus. Tööjõu arengutase on otseselt seotud tootmise tehnilise baasi muutuste ja täiustamisega. Teaduslik ja tehnoloogiline areng tänapäeva tingimustes mõjutab kogu tootmisjõudude süsteemi, mõjutades eelkõige inimest kui ühiskonna peamist tootlikku jõudu oma töövõimega, materiaalse rikkuse loomisega, muutes töö sisu ja tingimusi ning inimese kohta tootmises.

Teaduse ja tehnika areng loob uusi tööstusharusid ja süvendab tootmise spetsialiseerumist. See tingib uute elukutsete ja erialade esilekerkimise ning viib samal ajal ka sureva tootmis- ja tööjõutüübiga seotud elukutsete kadumiseni.

Samuti kasvab kaasaegse tootmise tingimustes üha enam tööjõu psühholoogilise teguri, töötaja intellektuaalse aktiivsuse, tema toodangu ja üldkultuuri kasvu ning teadusliku informatsiooni tajumise ja töötlemise võime tähtsust. Töötajate kultuurilise ja tehnilise taseme kasv on omakorda üks olulisemaid tingimusi, mis tagavad ühiskonna progressiivse protsessi. Majanduslikust aspektist on ettevõtte kultuuriline ja tehniline tase rikkus, mis annab eelduse tootmise efektiivsuse ning teaduse ja tehnika progressi arendamiseks ja parandamiseks.

Seega esitatakse teaduse ja tehnika arengule tuginevale turumajandusele ülemineku kontekstis uued, kõrgemad nõudmised töötajatele, nende erialasele ettevalmistusele, tehnilistele ja majanduslikele teadmistele. Personali arendamise protsessi juhtimiseks on vaja tunda töötaja elutsüklit.

Seetõttu on käesoleva töö eesmärgiks uurida töötaja kui juhtimisobjekti elutsüklit.

Laiendada töötaja elutsükli mõistet;

Kirjeldada elutsükli mudeleid;

Laiendada karjääri mõistet ja selle liike;

Näidake tööalase karjääri elutsükli etappe.

Selle töö teema on muutunud eriti aktuaalseks, mille määrab selle vähene katvus õppekirjanduses.

1. Töötaja elutsükkel personalijuhtimissüsteemis

1.1 Toote "tööjõu" omadused

Tööjõud on eriline kaup, mille toodang ja loomingulised omadused määravad täielikult ettevõtte konkurentsivõime ja kasumlikkuse. See on peamine ressurss ja selle määrab füüsiliste, vaimsete ja vaimsete võimete kogum, tänu millele saab inimene töös osaleda. “Tööjõu” kui kauba eripära on see, et selle kauba omanik ja kandja on töötaja koos kõigi oma inimõigustega ja ühiskonna kodaniku õigustega, mida ühiskond valvab. Tööandja ei saa töötajat omavoliliselt kasutada, ta peab järgima avalikke norme ja moraali, riigi õigusaktide ja tööturgu reguleerivate rahvusvaheliste konventsioonide nõudeid. Tööandjal ei ole õigust rikkuda tööaja, töötasu ja tööohutuse seadusi erinevates tingimustes. Toote “tööjõu” veelgi olulisem omadus on see, et see toode on tootmise eesmärgil isiklik tootmistegur, mitte sotsiaalsed tegurid (tööriistad ja töövahendid, tööriistad, toorained, hooned, rajatised, maa, jne.). Kuid selle olemus seisneb selles, et see on otsustav tootmistegur ja töötaja on peamine tootlik jõud. Seda tunnistavad nii majanduspraktika kui ka majandusteadus. Toote “tööjõu” eripäraks on ka see, et seda ei saa laos hoida, nagu seda saab teha teiste kaupade puhul. Ütleme nii, et kui töötaja pole oma töövõimet maha müünud, siis tal kui kauba omanikul sellest kasu pole. Pealegi pole tal sissetulekut, seega kõiki tema eksistentsiks vajalikke elatusvahendeid. Töövõime säilitamiseks on aga vaja järjest rohkem elatusvahendeid. Nende elatusvahendite kogus ja nende hind tarbekaupade turul, mis on töötajale töövõime säilitamiseks vajalikud, määratakse kindlaks juba enne “tööjõu” müüki ning neid vajab ta pidevalt, sõltumata sellest, kas ta müüs selle või mitte; ta on tema enda töö. See kauba "tööjõu" omadus on turumajanduse kui terviku jaoks väga oluline. Sellega seoses on asjakohane märkida, et kõigis turumajandustes maksab tööjõudu tööandja pärast seda, kui seda on teatud aja jooksul kasutatud, mis on kehtestatud "tööjõu" ostu-müügilepinguga, näiteks aasta lõpus. iga nädal. Palgatööline lubab oma tööjõudu kasutada enne selle tasumist, s.t. e. töötaja laenab tööandjale raha. Seda tõendavad juhtumid, kus tööandja muutub pankroti tõttu maksejõuetuks ja töötaja kaotab töötasu (sobiva kindlustussüsteemi puudumisel). Nagu igal kaubal, on ka tööjõul kasutusväärtus. Müüja annab tegelikult tagasi ainult tema müüdud tööjõu kasutusväärtuse. Toote ostjale kuulub töövõime tarbimine. Tööjõu kasutusväärtuse turunduskontseptsioon sisaldab toote terviklikku, terviklikku omadust selle potentsiaali mõõtmise nurga alt, et rahuldada iga tegevuses osaleja turuhuve.

Kõige üldisemalt väljendavad toote "tööjõu" kasutusväärtust järgmised omadused:

1. Peamised omadused, mis on määratud toote eesmärgist "tööjõud" teatud tasemel ja erialaste teadmiste, oskuste ja võimete sisuga.

2. Füüsilised omadused, mis on määratud tööjõu demograafiliste tunnustega, nimelt sugu, vanus, perekonnaseis, elukoht jne.

3. Laiendatud omadused, mis on määratud kutsetegevuse psühho-motiveeriva mehhanismi omadustega (töövõimed ja motiivid), eesmärgipärasus ja aktiivsus, tõhusus, kultuuriline tase.

4. Tarbijate töökaupade kvaliteedinõuete eriomadustega seotud eriomadused (professionaalse paindlikkuse tase, geograafilise liikuvuse määr, eelised konkurentide ees, suhtlemisoskused, lojaalsus, personaalarvuti oskus, võõrkeel, juhi oskuste olemasolu litsents jne).

Toodet “tööjõud” saab klassifitseerida ajaparameetri ja nõudluse tüübi järgi, sõltuvalt omaduste kombinatsioonist. Vastavalt ajaparameetrile, sõltuvalt lepingu (lepingu) tüübist, võib toode “tööjõud” olla vastupidav. Tööandja sõlmib pikaajalise töölepingu. Reeglina on tegemist nn esmase tööturu töötajatega, osa neist võib moodustada ettevõtte personalituumiku. Neil on teatud eelised töölepingute sõlmimisel ja töötasustamisel. Renditöötajad või need, kes töötavad osalise tööajaga või ajutiselt asendavad, samuti ühekordseid teenuseid osutavad, on mittekestev tööjõutoode.

Toote “tööjõu” klassifitseerimine ajaparameetri järgi on tingitud juhtkonna paindlikust lähenemisest personalipoliitikale ning on seotud eelkõige tööjõu väärtusest lähtuva diferentseerimisega ja sellest tulenevalt seotusega ettevõtetesse. See väljendub nn sisemiste tööturgude kujunemises, kus ettevõtetes on "tuumik" alalistest kõrgelt kvalifitseeritud töötajatest, kes naudivad soodustusi ja privileege, ning "perifeeria" - need, kes töötavad individuaalsete lepingute alusel ajutise töötamise põhimõtetel. või osalise tööajaga töö jne. Viimane on omamoodi "puhver" äkiliste tehnoloogiliste muutuste ja turutingimuste kõikumiste ajal.

Kaupade klassifitseerimine "tööjõuks" pideva nõudluse tüübi järgi toimub siis, kui tööjõudu palgatakse sageli, ilma suurema kõhkluseta ja minimaalse pingutusega võrreldes muu tööjõuga. Sellise tööjõu näited võivad olla: nooremteenindajad, massettevõtete töötajad jne. Vastavalt eelvaliku tüübile, kui värvatud tööjõud läbib küsimustiku, testimise ja intervjuu. Tavaliselt võrreldakse kandidaate omavahel tööjõupotentsiaali sobivuse ja kvaliteedi näitajate alusel. Näited: kõrgelt kvalifitseeritud töötajad, juhid, konsultandid. Erinõudluse tüübi järgi juhul, kui töötajatel on spetsiifilised teadmised ja oskused, mille nimel on nõus lisajõudu ja raha kulutama märkimisväärne osa tööandjatest: kogenud kinnisvaraspetsialistid, kogenud raamatupidajad, müügispetsialistid, juhtivad disainerid. Ja viimane asi - tüübi järgi, passiivne nõudlus. See võib olla tööjõud, kellest tööandja ei tea või ei tea, kuid ei mõtle tavaliselt palkamisele: turu-uuringute spetsialistid, ohutusinsenerid, suhtekorraldajad jne.

1.2 Toote "tööjõu" konkurentsivõime

Konkurents on kahe või enama kandidaadi rivaalitsemine teatud alal sama eesmärgi saavutamiseks. Konkurentsisuhted on tööturul eriti olulised. Lisaks tööjõu kaasamise, vabastamise ja ümberjaotamise protsesside korraldamise ja reguleerimise funktsioonidele täidab turg mitmeid stimuleerivaid funktsioone, mis soodustavad konkurentsi kõigi tööturu subjektide vahel, suurendades nende huvi efektiivsuse vastu, suurendades nende aktiivsust ja ettevõtlikkust. Tööjõu struktuurse ja funktsionaalse korralduse keerukuse tõttu on töökohtade ja tööjõuressursside vahel alati teatav lahknevus. Mõned väga kõrget kvalifikatsiooni nõudvad töökohad jäävad täitmata ning osa eriväljaõppeta inimesi ei leia tööd. Sellises olukorras ei teki konkurentsi mitte ainult töötute vahel, et saada vähemalt natuke tööd, vaid ka kõrgelt kvalifitseeritud töötajate ja spetsialistide vahel oma tööjõu tasuvama pakkumise nimel, kuna uuel ajutiselt vabal töökohal töötamine ei eelda ainult kõrget kvalifikatsiooni, kuid makstakse ka kõrgemate määradega. Nendes tingimustes suureneb töökoha sisemine väärtus ja konkurents eelistatud töökohtade pärast muutub ägedamaks. Seda soodustavad kasvavad nõudmised töötajate kvaliteediomadustele, töötaja võimele kaasata tootmisprotsessi mitte ainult professionaalsust, vaid ka kogu inimesele omaste omaduste ja omaduste spektrit.

Tööandjate vahel käib ka konkurents, et meelitada oma ettevõttesse kõige kogenumad ja kõrgema kvalifikatsiooniga spetsialistid. Selliseid töötajaid meelitab reeglina tööjõule kõrgemate hindade kehtestamine, mõjutades seeläbi tööjõu nõudlust. Samal ajal kasvab nõudlus vaid teatud töötajate kategooriate – kõrge kvalifikatsiooniga spetsialistide – järele, samas kui üldine nõudlus tööjõu järele võib jääda muutumatuks või isegi väheneda. Sellist nõudlust võib määratleda kui valikulist või segmentaalset, kuna see puudutab ainult teatud kindla kutseala või kvalifikatsiooniga töötajate rühma. Näiteks on praegune nõudlus mitte ainult raamatupidajate, kellest tööturg on küllastunud, vaid raamatupidajate-analüütikute järele. Konkurents käib raamatupidajate vahel töökohtade pärast ja tööandjate vahel raamatupidamisanalüütikute pärast. Konkurents tööturul on olemuselt diferentseeritud ja selektiivne, kuna see avaldub teatud segmendis ja stimuleerib teatud töötajate kontingendi aktiivsust. Konkurents aitab tööturul tasustamise hinnamehhanismi kaudu koordineerida majandusagentide tegevust, mis moodustavad teatud segmendis tööjõu nõudluse ja pakkumise. Praktikas ei seisa turul üksteisega vastamisi mitte ainult kaks majandusagenti, vaid palju erinevaid agente, kes eristuvad segmentide ja tegevusmotiivide järgi.

Tuleb märkida, et võit konkurentsis tööturul konkreetse subjekti jaoks ei määra mitte ainult võimalust oma kaupa müüa või mitte müüa, nagu see on füüsilise kehastusega kaupade konkurentsi puhul, vaid midagi palju enamat, mis määrab. konkreetse inimese saatus ja tulevik. Sellega seoses suureneb eneseturunduse meetodite ja tehnikate roll ja tähtsus mõõtmatult. Oskus ennast õigesti hinnata ja oma tööd pakkuda ning konkursil võita (st tööle saada) on enamikul juhtudel tööturu subjektide ülim elueesmärk.

Nagu igal tavalisel tootel, on ka konkreetsel tööjõul oma konkurentsivõime näitajad, mis iseloomustavad tema positsiooni ja väljavaateid tööturul. V. V. Tomilovi ja L. N. Semerkova antud omaduste kohaselt on toote "tööjõu" konkurentsivõime tööprotsessis kasutatava inimese võimete kompleksi ja tema kvalifikatsiooni arenguaste. Pererva P.G. Juhi ja ärimehe eneseturundus. - Rostov n/d: Phoenix, 2003. - Lk 50. See on indiviidi omadus, mis iseloomustab tema konkreetse tööjõuvajaduse rahuldamise taset võrreldes teiste inimestega. "Tööjõu" toote konkurentsivõime määratakse turundusuuringute tulemuste põhjal ja see on töötaja inimkapitali kvalitatiivse hinnangu näitaja. Indiviidi konkurentsivõime näitab, kuivõrd tema vanus, kutse-, kvalifikatsiooni-, füsioloogilised, sotsiaalsed ja elamisomadused vastavad tööjõu palkamise tingimustele tööturul, peegeldades teatud kvaliteediga tööjõu pakkumise ja nõudluse tingimusi. Konkurentsivõime kui töövõime omadus iseloomustab inimese tööjõupotentsiaali kvalitatiivset poolt. Sellest järeldub, et konkurentsivõime tase määrab töökäitumise eripära, isikliku tööpotentsiaali realiseerimise ja arendamise astme, mis on üldreegel. Erandid tekivad tootmisprotsessi moonutuste tagajärjel. Sel juhul moondub ka üleminek töötaja potentsiaalsetelt võimetelt otseselt elavale tööjõule. Tööjõuvõtutingimused tööturul määravad konkreetsete ettevõtete töölevõtmise spetsiifika. Töötaja konkurentsivõimet saab määratleda kui ettevõttes (ettevõttes) kasutatavate tootmis- ja töösuhete arenguastet teatud organisatsiooni tasemel, töötaja võimeid ja kvalifikatsiooni.

Töötaja kõrge konkurentsivõime võimaldab tal vastu pidada reaalsete ja potentsiaalsete kandidaatide konkurentsis oma tööle või kandideerida mõnele muule mainekamale töökohale. Töötaja vaatenurgast näitab tema konkurentsivõime tase tema positsiooni stabiilsust ettevõttes. Ettevõtte seisukohast on teave töötajate konkurentsivõime taseme kohta vajalik, et hinnata ettevõtte eduka ja jätkusuutliku toimimise väljavaateid, määrata töötajatesse investeerimise tase ja suund, töötajate ligimeelitamise, valiku, jaotamise, ümberjaotamise suund ning , üldiselt personalijuhtimise tõhusaks korraldamiseks.

Töötaja konkurentsivõime kriteeriumid on toodud tabelis 1, kus on eriti välja toodud madala konkurentsivõimega ja sotsiaalkaitset vajavate töötajate arvu ja struktuuri puudutava teabe olulisus. Pererva P.G. Juhi ja ärimehe eneseturundus. - Rostov n/d: Phoenix, 2003. - Lk 51.

Tabel 1 Töötajate konkurentsivõime kriteeriumid

Personali olukorra analüüsimisel tuleb arvestada, et töötajate liikumise mustri määrab olukord tööturul. Seega langeb täistööhõive tingimustes madala konkurentsivõimega töötaja stabiilsus ja kogu mittekonkurentsivõimeline tööjõud, kuna selle kategooria töötajate liikumine tootmissfääride ja tööjõu vahel ei ole otseselt seotud tööalase liikuvusega ja on määratud. ainult käibe põhjustel. Konkurentsivõimelise töötaja stabiilsuse tase seevastu kasvab, nagu ka üldise konkurentsivõimelise tööjõu stabiilsuse tase tänu palgatingimuste kergele diferentseerumisele. Samal ajal langeb üldise konkurentsivõimelise tööjõu stabiilsuse tase ettevõtete valikulise poliitika tulemusena, mis on suunatud eelkõige konkurentsivõimeliste töötajate toetamisele. Konkurentsivõimelise töötaja mobiilsus suureneb. Liikuvuse tulemusena valib ta endale optimaalsed töötingimused. See tähendab üldise konkurentsivõimelise tööjõu stabiilsuse suundumuse kujunemist.

1.3 Toote elutsükli mudelid "tööjõud"

Toote elutsükkel on mõiste, mis püüab kirjeldada toote levitamist, klientide kasumit, konkurente ja turundusstrateegiat. Sellise konkreetse toote nagu tööjõu elutsükli kohta saame eristada kolme mudelit:

1. Kogu tööjõu elutsükkel kasutusvaldkonnas.

2. Spetsialisti elutsükkel.

3. Spetsialisti karjääri elutsükkel.

Ühe või teise tööjõu elutsükli mudeli valiku määrab subjekti roll ja eesmärgid tööturul. Tootmissektori kogu tööjõu elutsükli mudelit iseloomustab selge seos ettevõtte toodetud toote elutsükli ja kogu tööjõu elutsükli vahel. Kui toode tuuakse turule, tekib nõudlus tööjõu järele. Loomulikult kasvab nõudluse kasvu, toote küpsuse ja turu tootega küllastumise etapis esmalt tööjõu professionaalne ja kvalifikatsiooniline koosseis ning seejärel stabiliseerub. Toote nõudluse vähenemise staadiumis on nõudlus tööjõu järele. Uue toote turule toomisel ja nõudluse vähenemisega veel toodetavate kaupade järele on võimalik ajutiste töötajate tõttu töötajate arvu vähendada, säilitades samas kvalifitseeritud tööjõu “tuumiku”. Kuid tööjõunõudluse vähenemisega võib kaasneda mitte ainult vallandamine, vaid näiteks palkade langus või osalise tööajaga töö kasutamine. Eesmärk on säilitada kvalifitseeritud tööjõudu kuni tootmise uue tõusuni, võttes meetmeid erialase ja kvalifikatsioonilise personali struktuuri parandamiseks. Tööjõu elutsükli mudel põhineb katsel luua seos strateegilise planeerimise ja tööjõu planeerimise vahel, milleks on antud juhul üks tootmise pakkumise ressurss, nn inimressurss. Ilmselgelt on selle idee eduka elluviimise võti muutus tootmisplaneerimise filosoofias endas, planeerijate ja turundajate suhtumises “inimressursi” planeerimise olulisuse hindamisse, tuues juhtide teadvusse vajaduse ja põhialuse. võimalus kooskõlastada ettevõtte tootmis- ja majandusstrateegiat personali arengukavadega. Strateegilise planeerimise ja tööjõu planeerimise vahelise seose probleem seisneb selles, et nende vahel on alati teatud ajavahe. Näiteks juhi määramisel mis tahes ametikohale eelistatakse ennekõike eriteadmisi selle toote valdkonnas, mille tootmist ta on kutsutud juhtima, mitte üldisele juhtimiskoolitusele. See eirab tõsiasja, et toote elutsükli erinevatel etappidel nõuab selle tõhus juhtimine erinevat arusaamist selle toote rollist, erinevaid kriteeriume selle tootmise ja müügi efektiivsuse kohta, sobivaid juhtimisstiile ja juhtide orientatsiooni. See tähendab, et tootmissisese juhtimise filosoofia on antud juhul see, et toote elutsükli läbimisel muutuvad domineerivaks erinevat tüüpi juhtimisalased teadmised, stiilid ja koolitus.

Tööjõu elutsükli teine ​​mudel on spetsialisti elutsükkel. Tööjõud teatud erialal, erialal või kvalifikatsioonil kaubana läbib erinevaid etappe - eriala (kutse, kvalifikatsiooni) tekkimisest kuni selle hääbumiseni ja närbumiseni. Toote tekkimise ja kasutusala laiendamise etapis "tööjõud" - nõudlus selle järele kasvab, hiljem muutub see stabiilseks, pleekimise ja väljasuremise etapis - see väheneb. Iga etapi kestuse määrab eeskätt antud eriala (kutse, kvalifikatsiooni) tinginud seadmete ja tehnoloogia elutsükkel, st teaduse ja tehnika arengu tase. Spetsialistide elutsükli mudelit saab soovitada nii haridusasutuste, eriti kommertsasutuste, spetsialistide koolitusplaanide väljatöötamiseks kui ka turunduskontseptsioonide väljatöötamiseks eratööjõu värbamisagentuuride poolt. Toote elutsükli kontseptsioonist lähtuvalt ei pruugi müügikasv ja kasumlikkus olla märk pikaajalisest edust tööturul. Toode võib teenida kasumit 2-3 aastat või kauem, kuid strateegilises mõttes on see kehv investeering. Niisiis, üsna hiljuti oli raamatupidajate järele üsna suur nõudlus. Praegu on tööturg nendest spetsialistidest küllastunud, tulevikus peaksime ootama nõudluse langust.

Toote "tööjõu" elutsükli järgmine mudel on spetsialisti karjääri elutsükkel. Iga inimese eluetappi iseloomustab vajadus töötada teatud arenguülesannetega, enne kui ta saab enam-vähem järgmisse etappi liikuda. Spetsialisti jaoks on oluline edutamine või karjääriredel. Karjäär on individuaalselt teadlik muutuste jada vaadetes, hoiakutes ja käitumises, mis on seotud töökogemusega tööelu jooksul. Tööalase karjääri elutsüklit iseloomustavad karjäärietapid, mille inimesed oma tööelu jooksul läbivad, tavaliselt: tööleasumise eelne etapp, esialgne tööetapp, stabiilne tööetapp ja pensionile jäämine. Karjäärietappide kontseptsioon on karjääriarengu mõistmiseks ja juhtimiseks ülioluline. Samuti on oluline arvestada eluetappe. Üksikisikud liiguvad läbi oma karjäärietappide nagu läbi eluetappide, kuid loomulikult on nendevaheline suhtlus väga keeruline. Vaatleme üksikasjalikumalt seda töötaja elutsükli mudelit - spetsialisti karjääri elutsüklit.

2. Karjääri planeerimine

2.1 Ettevõtluskarjääri kontseptsioon ja liigid

Mõiste "karjäär" definitsioone on palju, kuid ühtset, laialt levinud definitsioone pole. Mõiste "karjäär" (prantsuse keelest cariere) tähendab kõige üldisemas tähenduses edukat, kiiret edasiminekut sotsiaalse, ametliku, teadusliku või muul alal. Võib märkida mitmeid termini määratluse iseloomulikke jooni. Esiteks: üldistes määratlustes on edu märk: "edukas edasijõudmine", "tee eduni", samuti edu saavutamise tulemus. Lisaks mõistetakse karjääri nii protsessina kui ka selle tulemusena selle protsessi teatud tulemusena. Selle termini ulatus edu saavutamiseks paljudes tegevustes: ametlik, teaduslik, sotsiaalne jne toimib spetsiifilise tunnusena.

Mõiste “karjäär” teine ​​tõlgendus hõlmab sugu, ametit, elukutset, näiteks kunstnikukarjääri. Karjäär on tee eduni, silmapaistev positsioon ühiskonnas, kutsealal, aga ka sellise positsiooni saavutamine. Ashirov D.A. Personalijuhtimine: Õpik. - M.: TK Welby, Kirjastus Prospekt, 2007. - Lk.333.

Karjäärist rääkides mõeldakse tavaliselt progressiivset karjääriredelil tõusmist, muutusi oskustes, võimetes, kvalifikatsioonis ja töötaja tegevusega seotud tasudes. Enamasti nähakse seda kui edasiliikumist mööda kord valitud teed; näiteks suurema autoriteedi, kõrgema staatuse, prestiiži, võimu, materiaalse rikkuse või töötaja subjektiivselt realiseerunud hinnangud oma töötuleviku, eeldatavate eneseväljendusviiside ja tööga rahulolu kohta.

Oma ameti- või ametialase kasvuga tegelemisel võtab inimene teadlikult teatud positsioone ja vastavalt sellele kujundab oma käitumist töövaldkonnas. Liikumise trajektoori ehitab ta iseseisvalt, võttes arvesse organisatsiooni reaalsuse sees ja väljaspool olevaid tunnuseid, samuti enda eesmärke, soove ja hoiakuid. E. Moll pakub järgmist karjääriklassifikatsiooni: Ashirov D.A. Personalijuhtimine: Õpik. - M.: TK Welby, kirjastus Prospekt, 2007. - Lk 334.

* edenemise kiirus läbi juhtimissüsteemi hierarhia tasandite;

* hoitud ametikohtade jada;

* pikaajaline orientatsioon (see tähendab kolme võimalust: kõrgematele ametikohtadele (mõju laiendamine), positsiooni säilitamiseks ja selle säilitamise eest võitlemiseks);

* töökoha edutamise isiklik tähendus. Näiteks võivad tema eesmärkideks olla nii eneseteostus kui ka isiklik rikastamine; võimu ja keeruliste probleemide lahendamist universaalsel skaalal.

Nendele näitajatele tuginedes leiab Moll, et tänapäeva Venemaad iseloomustavad järgmised kaheksa karjääritüüpi, mis omakorda määravad suuresti juhtide organisatsioonikäitumise.

Super seikluslik karjäär. Selle peamiseks tunnuseks on väga kiire töökoha edenemise ja mõjuvõimu laienemise kiirus. Tihti jäetakse märkimisväärne hulk vaheetappe vahele ja vahel toimub järsk muutus tegevusulatuses. Superseikluslikku karjääri on kahte tüüpi:

* juhuslik - asjaolude õnnestunud kokkulangemisel (inimene oli õigel ajal õiges kohas);

* ühine – selle aluseks on edutamine tugevama juhiga või kiire edasimineku tagamine lastele, pereliikmetele ja sõpradele. Sel juhul on indiviid keskendunud edasisele arengule ning teda iseloomustavad mitmesugused situatsioonilised ja isiklikud orientatsioonid.

Seikluslik karjäär. See hõlmab kahe töötaseme vahelejätmist üsna kõrge edasijõudmise või tegevusvaldkonna olulise muutusega.

Traditsiooniline (lineaarne) karjäär. See tähendab järkjärgulist ülespoole liikuvust, mõnikord on võimalik ühe sammu vahelejätmine või lühike alandamine. Edenemise kiiruse määravad konkreetse inimese juhtimisvõimed, karjääri omadused teatud tööstusharudes ning mõnikord patroon ja sidemed.

Seda tüüpi karjäär võimaldab spetsialistil omandada vajalikke teadmisi, oskusi ja võimeid, koguda kogemusi inimestega suhtlemisel ja nende mõjutamisel. Üksikisiku edu hierarhiaredelil ülespoole tõusmisel sõltub suuresti organisatsioonisisese juhtimise arendamise planeerimise spetsiifikast.

Järjepidevalt kriisitüüpi karjäär. Iseloomulik revolutsiooniliste muutuste perioodidele, mil inimene peab pidevalt muutustega kohanema. Kohanemisvõimetus vähendab töö taset. Seetõttu keskendub inimene võitlusele oma positsiooni säilitamise nimel ja isiklikele huvidele.

Pragmaatiline (struktuurne) karjääritüüp. Selle valivad inimesed, kes eelistavad karjääriprobleemide lahendamiseks kõige lihtsamaid viise. Nad muudavad tegevusvaldkondi ja organisatsioone sõltuvalt sotsiaal-majanduslikest, tehnoloogilistest ja turunduslikest muutustest. Liikumised viiakse läbi sama juhtimisklassi piires, eelistatakse isiklikke huve.

Pensionile jäämise tüüp. Seda tüüpi esindajate jaoks on karjäär läbi. Liikumine allapoole on ebatõenäoline ja ülespoole liikumine on võimatu. Töötaja põhiülesanne on oma positsiooni säilitamine. Siin keskendutakse isiklikele huvidele.

Transformatiivne karjääritüüp. Seda tüüpi seostatakse seiklushimulistega. Seda iseloomustab töökoha kiire edenemise ja mõju laienemise kiirus, mis võib olla kas järk-järguline või spasmiline. Viimasel juhul ehitatakse karjäär üles kas uues valdkonnas või tööstuses või lähtutakse silmapaistvast ideest.

Evolutsiooniline karjäär. Koos organisatsiooni kasvuga toimub ka inimese töökohtade kasv ja tema mõjukuse kasv. See on keskendunud edasisele edenemisele, on kombineeritud avalikud ja isiklikud huvid.

2.2 Karjäärietapid ja olulised inimvajadused

karjääri elutsükli töötaja

Professionaalsete töötajate tase peaks olema organisatsioonijuhtide tähelepanu keskmes, sest nende potentsiaal aitab kaasa ettevõtte püsimajäämisele ja arengule dünaamilises ja konkurentsitihedas keskkonnas.

Spetsialistide tõhus juhtimine algab professionaalse karjääri nelja etapi kriitiliste tunnuste arvestamisest. Samal ajal saavad spetsialistid vältida palju pettumusi ja piinlikkust, kui ka nemad mõistavad paremini oma karjääri etappe.

1. etapp. Noored spetsialistid tulevad ettevõttesse juba teatud tehniliste teadmistega, kuid sageli ei mõista ega tea, milliste nõuete ja ootustega organisatsioonis neile lähenetakse. Seetõttu peavad nad tegema tihedat koostööd kogenumate töötajatega. Suhe, mis kujuneb noorte töötajate ja nende vahetute ülemuste vahel, on praktikasuhe. Selle perioodi keskne mõte on õppida ja järgida mentori juhiseid, et näidata oma pädevust teatud küsimustes.

Selle etapi edukaks ja tõhusaks läbimiseks on vaja valmisolekut leppida sõltuvusteadvusega. Mõned spetsialistid ei suuda kohaneda sarnase olukorraga, millesse nad sattusid koolis õppides. Tavaliselt eeldavad nad, et nende esimene töökoht annab neile rohkem vabadust ega juhi ega kontrolli autoriteeti, nagu koolis.

2. etapp. Spetsialist saab võimaluse iseseisvaks tööks. Sellesse etappi jõudmine sõltub sellest, kas töötaja on näidanud pädevust konkreetses tehnilises või muus erialases valdkonnas. Tehnilist ekspertiisi võib pakkuda näiteks oskuste (arvuti kasutamise oskuse) vallas.

Töötaja esialgne tegevus teises etapis on olla valitud valdkonnas iseseisev "ideede generaator". Professionaal loodab võimalikult vähe teistele loota. Oluline on arvestada, et iseseisvuse psühholoogiline seisund erineb oluliselt esimesele etapile iseloomulikust sõltuvusseisundist, mistõttu võivad tekkida mõned probleemid. Teine etapp on tulevase professionaalse kasvu jaoks oluline. "Ebaõnnestumine" on selles etapis võimalik, kui puudub vajalik enesekindlus.

3. etapp: siin saavad spetsialistid esimese etapi mentoriteks. Nad püüavad laiendada oma huvide ringi ja suhelda üha enam inimestega väljaspool oma organisatsiooni. Seega on selles etapis põhitegevuseks treenimine ja suhtlemine teistega.

Kolmandas etapis kipuvad spetsialistid vastutama teiste töö eest, mis mõnikord põhjustab märkimisväärset psühholoogilist stressi. Seda seetõttu, et nende fookus on nüüd teiste, mitte ainult enda tööl. Seetõttu võivad need, kes nende uute nõudmistega toime ei tule, vabatahtlikult teise etappi tagasi pöörduda. Mõne töötaja jaoks tuleneb tööga rahulolu sellest, et nad näevad, kuidas teised nende juhtimisel paranevad ning saavad keerukamaid ja paremaid töökohti. Sellised spetsialistid jäävad sageli kolmandasse staadiumisse kuni pensionile jäämiseni.

Kõik heade tulemuste poole püüdlevad ettevõtted peavad looma juhtide jaoks tingimused töötajate mentoriks.

Vanem- ja nooremkolleegi vaheline mentorsuhe hõlmab viimaste oskuste parandamist. Selline suhtumine annab noorele spetsialistile tuge, mis aitab tal mõista oma töö mõtet. Mõnes ettevõttes ei edutata kolmanda etapi spetsialiste enne, kui nad suudavad näidata, et nad on võimelised nooremaid kolleege edutamiseks ja suuremaks vastutuseks ette valmistama.

4. etapp. Kõik sellesse etappi ei jõua, kuna selle iseloomulikuks tunnuseks on eelkõige ettevõtte enda arengustrateegia kujundamine või pikaajaline strateegiline planeerimine. Sellised tegevused eeldavad, et spetsialist püüab täita juhi, ettevõtja ja “ideede generaatori” rolli. Tema kui professionaali peamine ülesanne on tuvastada ja edendada oma järglaste karjääri ning suhelda oluliste isikutega väljaspool ettevõtet. Professionaalid on reeglina inimesed, kes oskavad teisi mõjutada ehk kaudselt juhtida inimeste tutvustamise, personali valiku ja organisatsiooni loomise puhul. Kui inimene on varem tuginenud ainult otsestele juhtimismeetoditele, on tal seda tüüpi probleemide lahendamisel märkimisväärseid raskusi.

Karjäärietappide kontseptsioon on arengu ja karjääri mõistmiseks ja juhtimiseks ülioluline. Samuti on oluline arvestada eluetappe. Üksikisikud liiguvad läbi oma karjäärietappide, nagu nad liiguvad läbi eluetapid.

Igat eluetappi iseloomustab vajadus töötada teatud ülesannetega, mis aitavad kaasa indiviidi arengule, enne kui ta jõuab enam-vähem järgmisse etappi. Sellega seoses on liikumine läbi eluetappide sarnane vajaduste hierarhiaga, mis kajastub tabelis 2. Ashirov D.A. Personalijuhtimine: Õpik. - M.: TK Welby, Kirjastus Prospekt, 2007. - Lk 338.

Tabel 2 Karjäärietapid

J.M. Ivantsevitš ja A.A. Lobanov eristab järgmisi eluetappe. Enamiku inimeste teismeiga kestab 15–25 aastat. Noorukieas on oluline saavutada „mina ühtsus (identiteet). Noored on suuresti keskendunud karjääri või töökoha valikule. Selles vanuses võib neid hirmutada suur lõhe selle vahel, mida nad arvavad, et nad suudavad ja mida nad peavad edu saavutamiseks tegema. Noorukiea viimased aastad langevad tavaliselt kokku esialgse värbamisega; (Kui “mina-identiteeti” pole veel saavutatud, võib inimesel sel perioodil tekkida raskusi.

Varajane täiskasvanuiga on 25-35-aastased aastad. Sel perioodil hakkavad inimesed suhtlema mitte ainult teiste inimestega, vaid ka rühmade ja organisatsioonidega. Siin on oluline, et noored tunneksid end täiskasvanuna, sest see määrab selle etapi läbimise edukuse.

Karjäärietappide osas on varajane täiskasvanuks saamine seotud karjääri loomise ja edenemise esimeste etappidega. Teatud eluetapi ja antud karjäärietapi nõudmiste vahel võib esineda konflikte, näiteks võivad karjääri nõudmised hõlmata käitumist, mis ei sobi kokku positiivsete suhete arendamisega teistega.

Täiskasvanuiga on ajavahemik 35 kuni 65 aastat. Selle aja jooksul keskendutakse tegevustele ja saavutustele. Praegusel eluetapil on oluline oma andeid ja võimeid produktiivselt ja loovalt kasutada. Töö kontekstis tähendab küpsus organisatsioonide ülesehitamist, uute ideede ja toodete tootmist, noorte koolitamist jne. See eluetapp langeb kokku karjääriarengu etapi viimaste aastatega ja säilitamisetapiga kogu karjääri jooksul. Siin sõltub edu „Ise identiteedi“ saavutamisest teistega kokkuleppele jõudmisest, kahe eelmise etapi eesmärkide saavutamisest.

Küpsus on elu viimane etapp. Indiviid läbib selle etapi edukalt, kui ta jõuab “Ise täiusele”, st. ei heida meelt oma elu ja valikute pärast. See etapp on mõeldud enesega rahuloluks ja langeb kokku pensioniperioodiga.

Teise mudeli, sotsiaalpsühholoog Eriksoni indiviidi elutsükli mudeli järgi koosneb inimese elutsükkel kaheksast etapist. Esimesed neli etappi on lapsepõlv. See, kuidas ülejäänud elu kujuneb, sõltub neist. Viies on teismeiga, mis on just elukutse valikul ja sobiva töö otsimisel, aga ka elukaaslase valikul. Kuues etapp on täiskasvanuperioodi algus. Peamised sündmused on siin kurameerimine ja abielu. Keskea on seitsmes etapp, mis on seotud vanemliku funktsiooni ja teatud elukutse omandamisega. Viimasel, kaheksandal etapil mõistab inimene elatud elu ja teeb kokkuvõtte. Seda mudelit arendades jõudis Levinson järeldusele, et ühest faasist teise üleminekul teeb inimene võtmeotsuseid, mis määravad tema elu 5-7-10 aastaks. Neile määratakse eluteel kriitilised punktid: 20, 30 ja 40 aastat. Nendel hetkedel, kahe aasta jooksul, esitab sotsiaalne keskkond inimesele hoopis teistsuguseid nõudmisi. Neljakümneaastaste kriisi tõstavad esile ka paljud teised uurijad. Tuntud on viiekümneaastaste kriis, kui pärast viiekümnendat suureneb hirm haiguse ees, mis mõjutab käitumisstrateegiat. Nobeli preemia laureaat F. Modigliani juhtis elutsükli mudeleid uurides tähelepanu sissetulekute kõikumisele ja sellega kaasnevatele nende ümberjaotamise poliitikatele, mis mõjutavad ka karjääri.

2.3 Karjäärietappide ja eluetappide vaheline seos

Edukas karjäär on sageli teatud vanuseks teatud karjääri verstapostide saavutamise tulemus. Uuringud näitavad, et inimestel, kelle karjääri edenemine pole eluga sammu läinud, on tööviljakus suhteliselt madal.

Kõige olulisem otsus, mille inimene elus teeb, on elukutse valimine. Karjäärivaliku teooria pakkus välja J. L. Holland. Hollandi sõnul peegeldab see valik isikupära, mitte juhuslik sündmus, kus juhus mängib suurt rolli. Ashirov D.A. Personalijuhtimine: Õpik. - M.: TK Welby, Kirjastus Prospekt, 2007. - Lk 340. Inimese saavutused konkreetsel karjääril sõltuvad tema isiksuse ja töökeskkonna sobivusest.

Iga inimese võib teatud määral liigitada ühte kuuest isiksusetüübist:

1) realist - inimene, kes eelistab tööriistade ja mehhanismidega manipuleerimisega seotud tegevusi - "masinamees";

2) teadus - selline inimene eelistab olla analüütik ja täppisteadlane - “uurija”;

3) kunstiline - ekspressiivne, mittekonformistlik, originaalne, sisemiselt keskendunud inimene - "dekoraator";

4) sotsiaalne - sellele inimesele meeldib töötada meeskonnas ja teisi aidates väldib sihikindlalt süsteemset tegevust, sh mehaanilist - “kooli konsultant”;

5) ettevõtlik - isik, kes armastab tegevust, mis võimaldab tal mõjutada teisi eesmärke saavutama - "advokaat";

6) tavapärane (või tavaline) - armastab süstemaatilist andmetega manipuleerimist, dokumente, materjalide reprodutseerimist - "raamatupidaja".

Üks tüüp on inimeses alati domineeriv, kuid olenevalt olukorrast kasutab inimene kahe või enama tüübi piires väga erinevaid strateegiaid.

Karjäärisuuna määramisel on oluline teada, millised oskused inimesel on. Ainult soovist seda või teist kohta võtta ei piisa. Inimene peab omama teatud teadmisi, kogemusi ja oskusi või suutma arendada neid, mida tema elukutse nõuab.

Seetõttu on väga oluline, et noor spetsialist saaks võimalikult täielikku teavet tulevase töö ja töötajale esitatavate nõuete kohta. Selleks peavad olema konkreetse kutseala tegevuste täpsed kirjeldused, mis võimaldavad inimesel võrrelda oma teadmisi, võimeid ja kogemusi nõuetega.

Oma oskuste ja isikliku orientatsiooni uurimine võimaldab inimesel paremini mõista oma valitud eriala tähendust. Kuid sageli sellest ei piisa eduka karjääri tagamiseks. Seetõttu on ettevõtetel töötajate potentsiaali tuvastamisel oluline roll.

Kui organisatsioon mõistab karjääri arendamise tähtsust, peab ta esimese asjana pakkuma oma töötajatele erinevaid võimalusi. Need võivad olla lihtsad koolitusprogrammid või üksikasjalikud konsultatsiooniteenused individuaalsete karjääriplaanide parandamiseks. Sellised programmid on kõige väärtuslikumad, kui neid pakutakse regulaarselt, need on avatud kõigile töötajatele ja kui neid muudetakse, kui hindamine näitab, et muudatusi on vaja.

Nende programmide keskne idee on viia töötajate vajadused ja eesmärgid vastavusse ettevõtte praeguste või tulevaste edutamisvõimalustega.

Nõuetekohase korralduse ja keskendunud karjääriarenduse jõupingutustega on võimalik aidata töötajatel tuvastada oma edasijõudmisvajadused, luua ja edastada ettevõttesiseseid sobivaid karjäärivõimalusi ning viia töötaja vajadused ja eesmärgid vastavusse organisatsiooni eesmärkidega. Kui organisatsioon võtab endale kohustuse karjääri arendamisel, vähendab see inimressursside vananemise määra, mis on ettevõttele kulukas.

2.4 Karjääri planeerimine

Enamiku inimeste jaoks on karjäär õnnetuste jada, mitte pikaajalise plaani tulemus. Edukaks karjääriarenguks ei piisa alati ainult inimese soovidest, isegi kui need on läbimõeldud plaani vormis. Siin on olulised ka sellised hierarhiaredelil tõusmise omadused nagu kutseoskused, teadmised, kogemused, sihikindlus ja teatav õnneelement.

Täna pakub organisatsioon oma töötajatele abi karjääriplaneerimisel. Viimastel aastakümnetel on tootmises üha olulisem roll olnud inimfaktoril. Sellest on saanud organisatsiooni edu üks fundamentaalseid põhjusi ja seetõttu on juhtkond huvitatud oma töötajate karjääri arendamisest. See on aidanud kaasa karjääri planeerimise ja juhtimise kujunemisele viimase kahekümne aasta jooksul üheks olulisemaks personalijuhtimise valdkonnaks.

Karjääriplaneerimise kaudu saab töötaja ettekujutuse, millisele ametikohale ta edaspidi saab tööle, kui teatud aja jooksul omandab vastava kogemuse, kui on täidetud nõutavad lähtetingimused ja töötaja saab hea hinde ( st kui viiakse läbi süstemaatiline karjääri kujundamine).

Karjääri arendamine on omakorda tegevused, mida töötaja teeb oma plaani ja ametialase edu saavutamiseks.

Karjääri arengukava elluviimine eeldab ühelt poolt töötaja professionaalset arengut, s.t soovitud ametikohale asumiseks vajaliku kvalifikatsiooni omandamist, ja teiselt poolt järjepidevat täitmist ametikohtadel, millel on kogemusi. vajalik sihtpositsioonil edu saavutamiseks. Paljudel suurtel organisatsioonidel on standardsed karjääriredelid, mis viivad tegevjuhi, tegevjuhi asetäitja ja teiste tippjuhtide ning peamiste funktsionaalsete spetsialistide ametikohtadele. Karjääriplaneerimine organisatsioonides hõlmab üksikisiku isiklike ootuste ühendamist oma karjääri valdkonnas antud organisatsioonis saavutatud võimalustega. Edutamise reguleerimine on selliste võimalustega seotud erilise tegevuse tagajärg. Siin saavad kokku kaks protsessi. Ühelt poolt on vaja kindlaks määrata vahendid soovitud tulemuste saavutamiseks, sealhulgas karjäärimustrite kujundamine eesmärkide saavutamise vahendina; teisest küljest võimaldab selline planeerimine tänapäeval paljudel ettevõtetel seda kasutada oma töötajate karjääri alguses ja keskpaigas tekkivate kriisidega seotud probleemide ennetamiseks.

Siin lasub võrdne vastutus nii organisatsioonil kui ka üksikisikul. Inimene peab määratlema oma soovid ja võimalused ning nõustamise abil mõistma, milliseid vahendeid ta vajab: haridust, koolitust või arengut. Samuti peab organisatsioon kindlaks määrama oma personalivajadused ja -võimalused, et planeerida ja pakkuda töötajatele vajalikku teavet, koolitusi ja arenguvõimalusi.

Karjääri planeerimisel ja elluviimisel on vaja luua interaktsioon tööalase ja organisatsioonisisese karjääri vahel. See hõlmab selliste ülesannete täitmist nagu karjääri ummikute kõrvaldamine; iga töötaja karjääri planeerimine, arvestades tema vajadusi ja olukordi; avatud juhtimise saavutamine ja karjääriplaneerimise protsessi kvaliteedi tõstmine; töötajate karjääripotentsiaali uurimine jne. Nagu juba märgitud, on oluline saavutada indiviidi ja organisatsiooni vajaduste (eesmärkide) kombinatsioon. Kasutada saab erinevaid meetodeid.

Lääne praktikas on enim levinud personalispetsialistide mitteametlik konsultatsioon ja vahetute juhtide konsultatsioon. Need lähenemisviisid on üsna mitteametlikud. Ametlikumad ja kiiresti laienevad, kuid vähem levinud praktikad on spetsiaalsed töötoad ja spetsiaalsed enesehindamiskeskused.

Mitteametlik nõustamine. Personaliosakonna kohustuste hulka organisatsioonides võib sageli kuuluda ka nõustamisteenused töötajatele, kes soovivad hinnata oma võimeid ja huvisid. See protsess mõjutab isiklike huvide valdkonda, kuna need on olulised tegurid, mis määravad karjääriootused. Sellest tulenevalt peab ettevõte selle valdkonna konsultatsioone üheks oma töötajatele pakutavaks teenuseks, kuigi mitte peamiseks.

Konsultatsiooni saab läbi viia juhataja. Selline konsultatsioon on tavaliselt osa töötaja töötulemuste hindamisest. Tulemuslikkuse hindamine on tõhus, kui see sisaldab teavet, mis võimaldab töötajal mõista; kui hästi see töötab ja mida see võib tulevikus saavutada. Seega äratatakse huvi edutamise planeerimise vastu. Juhid peavad olema valmis andma oma alluvatele teavet vajaduste ja võimaluste kohta ettevõttes ja konkreetses töövaldkonnas ning kogu organisatsioonis tervikuna. Kuid neil on tavaliselt kogu organisatsiooni kohta piiratud teave, mistõttu on sageli vaja võtta formaalsemaid ja süsteemsemaid lähenemisviise.

Karjääri arengu planeerimine ja juhtimine nõuab teatud pingutust nii töötajalt kui ka tema organisatsioonilt. Kuid see protsess ise annab mõlemale poolele mitmeid eeliseid. Töötaja jaoks tähendab see järgmist:

* potentsiaalselt kõrgem rahulolu tööst organisatsioonis, mis pakub võimalusi professionaalseks kasvuks ja elustandardi tõusu;

* selgem nägemus isiklikest tööalastest väljavaadetest ja oskus planeerida oma elu muid aspekte;

* sihipärase ettevalmistuse võimalust tulevaseks erialaseks tegevuseks; konkurentsivõime tõstmine tööturul.

Organisatsioon saab järgmisi eeliseid:

* motiveeritud ja lojaalsed töötajad, kes seovad oma kutsetegevuse selle organisatsiooniga, mis tõstab tööviljakust ja vähendab tööjõu voolavust;

* töötajate ja kogu organisatsiooni professionaalse arengu võimalust, arvestades nende isiklikke huve;

* üksikute töötajate karjääriarengu plaanid kui oluline allikas erialase koolituse vajaduste väljaselgitamisel;

* rühm koolitatud, motiveeritud töötajaid, kes on huvitatud professionaalsest kasvust võtmepositsioonidele edutamiseks.

Need ja muud eelised on pannud mõned organisatsioonid looma ametlikke süsteeme töötajate karjääri arendamise juhtimiseks.

Järeldus

Praktika on näidanud, et personaliplaneerimise süsteemi üheks keskseks elemendiks on just potentsiaalsele esmasele tööturule kuuluvate spetsialistide karjääriplaneerimine. See peaks põhinema kahel põhitingimusel: ettevõtte vajadused täita vabu töökohti ja töötajate vajadus tunda edusamme oma karjääris. Edusammude mõju saab saavutada mitte ainult siis, kui töötaja liigub hierarhiaredelil ülespoole, vaid ka siis, kui ta määratakse teistele töökohtadele, st kui tema töö funktsionaalset piirkonda muudetakse või kui ta määratakse teistele töökohtadele. oma tööülesandeid muutmata.

Seega on tööjõu elutsükli mõiste huvitav mitmel põhjusel. Esiteks on kauba “tööjõu” eluiga lühenenud. Teiseks nõuavad uued ametid ja erialad märkimisväärseid kulutusi, st investeeringud “inimkapitali” suurenevad. Kolmandaks on võimalik ette näha muutusi tööjõutarbijate vajadustes ja konkurentsis. Neljandaks annab see hea aluse toote “tööjõu” ja selle efektiivse kasutamise planeerimiseks.

Sarnased dokumendid

Personalijuhtimise karjääri mõiste, selle liigid. Töötajapoolse ettevõtluskarjääri planeerimise ja kontrollimise olemus, karjäärietappide seos vajadustega. Karjääriplaneerimise meetodid: ametlik ja mitteametlik nõustamine, lisatasud ja hüved.

abstraktne, lisatud 14.05.2012


Karjääri mõiste ja liigid kui töötaja karjääritee hierarhiline peegeldus kogu tööperioodi või selle lõigu jooksul. Töötaja elutsükkel juhtimisobjektina. Karjääri planeerimise ja elluviimise alase töö korraldamine.

abstraktne, lisatud 07.07.2014


Mehhanism organisatsiooni juhtimiseks selle elutsükli etappide kaupa ja selle parandamise suunad. Üks võimalusi organisatsiooni elutsükli jaotamiseks sobivateks ajaperioodideks. Larry Greineri ja Isaac Adizese elutsükli mudel.

kursusetöö, lisatud 23.05.2015


Karjääri mõiste, selle klassifikatsioon ja sordid, omadused ja eripärad. Organisatsioonisisese karjääri elluviimise juhised, selle eesmärgid ja eesmärgid. Karjääri arendamise lähenemisviisid sõltuvad töötaja enesehinnangust ja püüdluste tasemest.

esitlus, lisatud 26.05.2009


Karjääritüüpide, selle arenguetappide ja vajaduste määratlemine ja klassifitseerimine igas etapis. Mõnede karjäärieesmärkide omadused. Karjäärijuhtimise vajadus ja funktsioonid, arhailised ja kaasaegsed lähenemised. Karjääri arengusuunad.

esitlus, lisatud 26.07.2015


Organisatsiooni elutsükli olemus ja struktuur, selle peamised etapid ja tähendus. Organisatsiooni elutsükli analüüsi metoodika. Mehhanism organisatsiooni juhtimiseks selle elutsükli etappide kaupa. Organisatsiooni eluiga mõjutavad tegurid.

kursusetöö, lisatud 10.11.2010


Ettevõtte personali ärikarjääri kontseptsiooni teoreetilised ja metoodilised aspektid, eesmärgid ja selle ülesehitamise reeglid. Organisatsiooni töötaja karjääri etapid, meetmed selle parandamiseks. Personali karjäärikasvu hindamine ankeetküsitluse abil.

kursusetöö, lisatud 10.04.2011


Organisatsioonide elutsükli mudelite kontseptsioon ja kontseptsioonid. Organisatsiooni juhtimise strateegiad selle elutsükli etappidel. Elutsükli etapi määramise kriteeriumide kujundamise probleem. Organisatsiooni tekkimine, areng, stagnatsioon, elavnemine.

kursusetöö, lisatud 12.02.2014


Karjääri mõiste ja liigid, selle rolli ja olulisuse hindamine töötaja elus. Selle ehitamise etapid ettevõtte töötajatele. Novgorodnefteprodukt OÜ organisatsiooniline ja majanduslik analüüs, personali karjääriplaneerimise süsteem ja selle täiustamine.

kursusetöö, lisatud 10.04.2014


Karjääriplaneerimise teoreetilised alused. Ettevõtluskarjääri juhtimise meetodid, põhimõtted ja tingimused. Personali karjääriprotsesside juhtimissüsteem, karjääri kujundamise tehnoloogiad. Soovitused töötajate karjääriplaneerimise parandamiseks.