Volituste delegeerimine on ülesande või funktsioonide osa üleandmine või ümberjagamine organisatsiooni või ettevõtte personalihierarhias. Sisuliselt koosneb igasugune tööprotsess volituste delegeerimisest – see on ju hästi koordineeritud meeskonna töö. Samal ajal sõltub ettevõtte edu aluspõhimõtete ja meetodite õigest mõistmisest ja rakendamise täpsusest. Vale või piiratud volituste delegeerimine avaldab äärmiselt negatiivset mõju tööprotsessile tervikuna ja üldisele õhkkonnale meeskonnas.

Samal ajal langeb edukuse tase võrdselt nii hoolimatute juhtkondadega, kes ei soovi töös aktiivselt ja tundlikult osaleda, suunates kogu töömahu struktuuriüksustele ega kontrolli elluviimist, kui ka liigselt. ettevaatlik ja vastutustundlik ülemus, kes eelistab probleeme individuaalselt lahendada. Kui esimesel juhul jääb puudu professionaalsusest, siis teist varianti leidub sageli esmaklassiliste spetsialistide seas, kes tunnevad hästi kõiki tööprotsessi etappe ja peensusi, kuid kellel puuduvad hea juhi põhioskused, mis on oskus õigesti püstitada ülesandeid ning saavutada nende tõhus ja õigeaegne täitmine.

Maailma ekspert edu psühholoogia alal, Brian Tracy, defineerib elegantselt delegeerimist, öeldes: "on tulemuse saavutamine teiste inimeste jõupingutuste kaudu." Ta annab säravaid nõuandeid ka neile, keda endiselt kütkestab delegatsioonihirm - seadke töötajale ülesanne ja... jätke ta rahule. Liigne kontroll mitte ainult ei demotiveeri alluvaid, vaid loob ka soodsa pinnase kogu vastutuse koorma ülemusele asetamiseks, mis viib stagnatsioonini ning karjäärist ja isiklikust kasvust teadlikku keeldumiseni.

Nõuanne: Tuleb meeles pidada, mis eristab juhti kõrgelt kvalifitseeritud spetsialistist. Esimesel ei pruugi olla täielikku teadlikkust protsessi tehnilisest küljest, kuid ta peab suutma püstitada ülesandeid, määrata nende rakendamise peamised meetodid ja kandma täielikku vastutust tulemuse eest. Vastasel juhul ei õigusta isegi kõrgeim kvalifikatsioon ebaseaduslikult töötamist.

Volituste delegeerimisel on mitu põhiprintsiipi, mida rakendades saab juht tervisliku õhkkonna ja korralikult korraldatud tööprotsessi.

1. Tühjenda ülesande seadistus . Täitjale tuleb edastada eelseisva ülesande tervik, sealhulgas selle põhieesmärk ja lisateave. Samas on oluline seada vastutusele raamid - kuigi peamine tagajärgekoormus langeb juhile, tuleb tähtaegadest mittejärgimise või möödalaskmise korral tagajärgedest täitjat teadvustada. Poleks vale visandada asjade üldist seisu - tähtsuse taset, riskide määra halva või ebapiisava tulemuse korral, ettevõtte väljavaateid. See on vajalik esineja piisavaks motiveerimiseks.
2. Vastutuse taseme ja mõõdu valik . Eesmärkide seadmisel on abiks viis kontrollitaset ning vabaduse ja vastutuse aste. Ülesande ümberjagamisel tuleb õigesti hinnata, millisel tasemel on täitja (töötaja, rühm või struktuuriüksus).

1. tase : rangelt järgimine ja juhiste range järgimine, tõhustatud kontroll nii teostusprotsessi kui ka ajaraamide üle (sobib rutiinseks tööks, kontoritööks, tehniliseks tööks).

2. tase : töötajatele antakse õigus valida vajalikke täitmismeetodeid, kuid seda vabadust piirab kohustuslik kooskõlastamine juhtkonnaga (kasutatakse juhul, kui spetsialist on tehniliste üksikasjadega paremini kursis ja suudab välja pakkuda lühima tee probleemi lahendamiseks). probleem).

3. tase : instruktaaž on soovituslik ja ei ole kohustuslik, kuid töötajad on kohustatud esitama aruande iga ülesande etapi lõpus (täitjal on piisav pädevus või kogemus sarnaste ülesannete täitmisel).

4. tase : töötaja on võimeline ette valmistama ja täitma antud ülesande kogu tsüklit, tal on õigus valida iseseisvalt selle lahendamise meetodeid ja meetodeid, kuid ta on kohustatud andma juhile aru elluviimise etappidest (tavaliselt kasutatakse seda ülesannete delegeerimisel). osakondade, osakondade ja rühmade juhid, kes on rangelt piiratud ajaraamidega ja vastutavad täielikult tulemuse eest).

5. tase : piiramatu tegevusvabadus probleemi lahendamisel, ajaraamide ja piirangute puudumine – kasutatakse sageli loovusega seotud töös või riskide puudumisel.

1. Arutelu ning võimalus saada selgitusi ja aruandlust. Tuleb tagada, et töötaja mõistaks õigesti eesmärke ja prioriteete ning mõistaks vastutuse taset. Samas tuleb tagada võimalus juhiga ühendust võtta, kui eesmärgi saavutamisel tekivad raskused või takistused.
2. Volituste jaotus vastavalt omadustele, töökohustustele ja kvalifikatsioonile. Kuna volituste delegeerimisega ei kaasne nende üleandmist inimeselt inimesele, vaid ametikohtade vahel jagamist, siis õige töökorralduse juures lähtutakse selle põhimõttest ametijuhenditest. Kuid vähem oluline pole ka inimfaktor, arvestada tuleb ka hetkeoludega: töökoormuse tase, alluvate isikuomadused, konfidentsiaalsele teabele juurdepääsu luba.
3. Võimalus kaasata noorem juhtkond. Konkreetsete spetsialistide ja esinejate poole pöördumine toob sageli häid tulemusi. Sellised töötajad puutuvad iga päev kokku tööprotsessi nüanssidega, tööülesannete jagamine otse nooremjuhtidele säästab aega ja aitab neil ebastandardsete või spetsiifiliste lahenduste kaudu ülesandega tõhusamalt toime tulla.
4. Töövoo avatus– iga töötaja peab olema teadlik üldisest ülesandest, esindama selle täitmise hierarhiat ja suutma protsessiosalistega vabalt kontakteeruda, et saada vajalikku infot või teha koostööd konkreetse projekti kallal.
5. Volituste vastupidise delegeerimise või ametliku hierarhia kaudu ilma heakskiiduta üleandmise keeld. Osakonna juhil on õigus jagada projekti etapid spetsialistide vahel, kuid ta ei tohiks ülesannete täielikku elluviimist oma alluvatele või seotud osakondadele üle anda ega keelduda volitusi vastu võtmast, kasutades ära oma juhi vastutust.

Volituste delegeerimise põhimeetodid ettevõttes ja tootmises

• Üldine ülesannete kirjeldus – kasutatakse ülesannete jaotamisel ettevõtte struktuuriüksustele.
• Üksikasjalik juhendamine - kasutatakse juhul, kui töötaja kvalifikatsioon ei ole piisav (ebastandardne tööülesanne või praktikantide väljaõpe.
• Paralleelne määramine mitmele täitjale - selline ühe projekti üheaegne üleandmine mitmele täitjale võib olla efektiivne siis, kui on vajadus konkurentsi järele ja võimalus valida parim tulemus või.
• Paralleeljaotus struktuuriüksuste vahel - sobib ühise ülesande jagamiseks plokkideks ja etappideks, mis nõuavad erineva taseme ja kvalifikatsiooniga spetsialiste.

Volituste liigid ja juhtimise tsentraliseerimine

Võimud jagunevad kahte tüüpi (vastavalt “matrjoška” ja “räime” põhimõtetele):

1. Tsentraliseeritud (vastutuse üleandmiseta) - neid iseloomustab kõigi osakondade, osakondade ja rühmade tegevuse reguleerimine ülaltpoolt ning kogu personali suhtes kehtivad väljatöötatud ja kinnitatud regulatsioonid - tippjuhtkonnast madalaima taseme töötajateni.
2. Detsentraliseeritud – tippjuhtkonna ette seatakse suuremahulised ülesanded ning neile omakorda on antud õigus iseseisvalt leida viise nende lahendamiseks ja osad ülesandest alluvate vahel ümber jaotada.

Praktikas on mõlemad need tüübid omavahel läbi põimunud – efektiivse juhtimise korral sõltub nende kasutamine olukorrast ja eksisteerib paralleelselt. Juhtimise liigne tsentraliseerimine on hoiatav märk. Selle ilmingud muutuvad märgatavaks - ülesandeid dubleeritakse, tähtaegu peetakse mööda, esinejate arv suureneb, kuid tootlikkus jääb madalaks.

Miks volituste delegeerimine toimub ja miks see on vajalik?

Volituste delegeerimine on mõeldud ülemuse võimalikult suureks leevendamiseks, vabastades ta rutiinsest tööst keerukamate küsimuste lahendamisel. Lisaks "mahalaadimise" ja aja vabastamise funktsioonile on sellel põhimõttel ka muid ülesandeid - spetsialistide taseme tõstmine, täiendav motivatsioon ja töötajate professionaalne kasv.

Pädev juht peab nägema ülesannet tervikuna, teadma selle lahendamise meetodeid ja omama kvalifitseeritud spetsialistide koosseisu, kes seda täidab. Hästi organiseeritud töömeeskond peaks olema hästi õlitatud mehhanism, millel on selge arusaam iga osakonna funktsioonidest ja ülesannetest.

Volituste delegeerimise peamised eesmärgid

Korrektne volituste delegeerimine võimaldab lahendada suurema hulga ülesandeid, saavutada eesmärke tõhusamalt ja tagada vahetatavuse. Tänu sellele saavutab selline ettevõte turul suurema tõenäosusega konkurentsieelise kui see, kus personal töötab vähemkogenud juhi juhtimisel.

Volituste delegeerimise eelised, raskused ja probleemid

Enamasti takistab tööprotsessi ebaõige korraldus teil volituste delegeerimise vilju ära kasutada - näiteks vead ettevõtte dokumendivoo arendamisel. Harjumus jagada ülesandeid suuliselt või kasutada paberlogisid ei võimalda jälgida ei konkreetset täitjat ega seda, mis etapis ülesanne on. Isegi korraliku delegeerimise korral on vaja hoolitseda süsteemi eest, mis võimaldab igal töötajal näha vastutuse jaotust ja rakendamise etappe.

Edu teine ​​oluline komponent on iga-aastane sertifikaat. Seda protseduuri ei tohiks võtta kergekäeliselt – korralikult läbi viidud töötajate küsitlemine paljastab nende potentsiaali, määrab vastutusrühma ning hindab isikuomadusi ja püüdlusi. Sellise sertifitseerimise põhiidee pole mitte niivõrd personalireservi ajakohastamine ballastist vabanemise teel, vaid mõista, millist tüüpi tööd on konkreetsele töötajale tõhusam usaldada.

Testimisel on oluline hinnata psühholoogilist tegurit - samal positsioonil töötajad erinevad - ühed suudavad ajasurve all end maksimaalselt väljendada ja on stressikindlad, teised lähevad vääramatu jõu tõttu kaduma, kuid on suurte mahtude puhul asendamatud paberimajandust või rutiinset tööd, on hoolas ja detailide suhtes tähelepanelik.

Delegeerimise ilmselgeks eeliseks on võimalus asendada rahalised hüved (boonused ja preemiad) karjääriväljavaadete ja pideva arenguga. Te ei tohiks seda tegurit töötajatega vesteldes unustada - lõppude lõpuks jätavad paljud konkurentidele stabiilsuse ainult seetõttu, et rida sarnaseid ülesandeid imeb neid endasse ja inimene, kes ei näe väljavaateid ega proovi uusi asju, on sunnitud loobuma, et mõista. tema karjääripüüdlused.

Teel volituste delegeerimise põhieesmärkide – tööprotsessi efektiivsuse ja personali motiveerimise – saavutamiseni tekivad muud raskused. Üks neist on suutmatus õigesti hinnata töötaja taset, usaldamatus tema vastutuse ja kvalifikatsiooni taseme suhtes ning isegi vastumeelsus arendada konkurente, kes ähvardavad oma juhi välja vahetada.

Tihti on ületamatuks barjääriks juhi märgatavalt suurema vastutuse teadvustamine – ebaõnnestumise või ebakvaliteetse töö puhul riskib ju tegija enamasti vaid noomituse või rahatrahviga, tippjuhtkond on aga alati kahjust teadlik. mis võib olla põhjustatud ettevõttele tervikuna.

Ühel pool skaala on isiklikud riskid ja ebamugavused, teisel pool ettevõtte edu ja õitseng. Siinkohal on oluline mõista, et hea juhi visiitkaardiks saab oskus organiseerida töökohal kogu süsteem ja luua tsükkel suuremahulise probleemi püstitamisest kuni selle lahendamise pisimate nüanssideni. Just see eristab juhti tavalisest spetsialistist ja see eristab ka seda ametikohta tasusüsteemis.

Praktikute näpunäited delegeerimiseks: „disaini ja kõndige minema”

Dmitri Vološin (Teadus- ja haridusosakonna direktor, Mail Group ettevõte) väidab, et peamine raskus seisneb kahes asjas: esineja ja ülesande valikus. Selleks, et kandidaadi valik õnnestuks, on vaja mitte ainult teda hoolikalt kuulata ja öeldut analüüsida, vaid ka vastastikust usaldust – ülemus ei kahtle töötaja oskustes ning töötaja peab uskuma, et juht seab talle reaalseid ülesandeid ja omab nende lahendamise kogemust.

Ülesande püstitamisel on üheks oluliseks teguriks meeskonna arenguväljavaated, mis tähendab, et iga uus ülesanne on eelmisest pisut keerulisem.

Dmitri Kalaev (IIDF-i kiirendi direktor) räägib sellest, kui oluline on mitte ainult delegeerida, vaid teha seda ka võimalikult selgelt ja ligipääsetavalt. Peate õppima vahetama enesekindlust: "keegi ei saa selle probleemiga paremini hakkama kui mina" küsimusele: "kas töötaja suudab selle tõhusalt lahendada." Õppige delegeerima ainult neid ülesandeid, millest ise aru saate, ja veenduge, et valitud kandidaat näeks selgelt selle lahendamise viise ja vahendeid.

Delegatsioon on ülesannete ja volituste üleandmine isikule, kes vastutab nende täitmise eest. See on vahend, mille abil juhtkond jaotab töötajate vahel lugematuid ülesandeid. Kui ülesannet teisele inimesele ei delegeerita, on juht sunnitud selle ise täitma. Juhtimise olemus seisneb võimes teistel töö ära teha. Vastutuse mõiste on tihedalt seotud delegeerimise mõistega.

Vastutus on kohustus täita olemasolevaid ülesandeid ja vastutada nende rahuldava lahendamise eest. Eeldatakse, et üksikisik täidab teatud ametikohal töökoha nõudeid. Vastutus tähendab, et töötaja vastutab ülesande tulemuste eest neile, kes talle volitused delegeerivad. Isik, kellele on määratud ülesande eest vastutaja, jääb vastutavaks töö rahuldava täitmise eest ka ilma tööd isiklikult tegemata.

Asutus- esindab piiratud õigust kasutada organisatsiooni ressursse ja suunata oma töötajate jõupingutusi teatud ülesannete täitmiseks. Volitus on delegeeritud ametikohale, mitte üksikisikule. Alluvatel on õigus oma ülemuse nõudmised tagasi lükata.

Volituste delegeerimise põhimõisted juhtimises. Juhtimisteoorias on 2 mõistet: 1) klassikaline, selle järgi jagatakse võimud ümber hierarhia kõrgeimatelt tasanditelt madalamatele. Seda protsessi saab jälgida ühiskonnas tervikuna. Seoses organisatsiooni juhtimisega näeb see protsess välja järgmine: (ülevalt alla) Põhiseadus ja seadused, turumajanduse institutsioon, aktsiakapital ja aktsionärid, juhatus, tippjuhid, keskastme juhid, juhid Madal- tasemel ryrs, lihttöölised. 2) volituste aktsepteerimise mõiste - Alluv saab alati tagasi lükata talle delegeeritud ülesanded. Sel juhul on tegevus klassikaline. vooluahel laguneb seetõttu t.zr-ga. volituste aktsepteerimise kontseptsioon delegeerimise protsessis, oluline on tagasiside, s.t. orjade vastuvõtmine talle delegeeritud ülesannete täitmiseks. Mõlemad mõisted, vaatamata nende erinevustele, on ühendatud järgmises: 1) volitused on alati piiratud, seetõttu on juhtimise teoorias mõiste kui volituste piir, s.t. nende piiramine vastavalt teatud parameetritele. 2) organisatsioonisiseselt piiravad volitusi: organisatsiooniline struktuur, protseduurireeglid, ametijuhendid.

Selle eest võidakse vastutusele võtta isikud, kes läksid üle neile delegeeritud ametikohtade pädevuse. Organisatsiooni hierarhias ülespoole liikudes volituste ulatus laieneb, kuid isegi tippjuhtidel on piiratud volitused.

Volitus – selleks on töötajal õigus oma ametikoha piires teha. Võimsus- see on see, mida ta tegelikult teha saab.

Võimude tüübid: 1)Liini autoriteet- Need on volitused, mis antakse ülemuselt üle otse alluvale. Just liinivolitus annab juhile legitiimse õiguse suunata oma alluvaid nende eesmärke saavutama. Lineaarsete volitustega juhil on õigus teha teatud otsuseid ja tegutseda teiste juhtidega kooskõlastamata organisatsiooni, seaduse ja tavade piires. Hierarhia loomise protsessi nimetatakse skalaarne protsess. Selle tulemusena moodustub käskude ahel, mida nimetatakse skalaarahel. Volituste delegeerimisega loodud käsuliin on iseloomulik kõigile organisatsioonidele peale kõige väiksemate. L.P. delegatsioon. ja organisatsiooni tegevuse koordineerimise protsessis mängib võtmerolli käsuliin. Kaasaegsetes organisatsioonides on kalduvus tõsta kontrollitavuse standardeid. Seda seletab töötajate autonoomia areng ja suurenemine.

2) personali volitused: luuakse eripakkumisi. peakorter (haldusaparatuur). Administraatorite tüübid. aparatuur: a) nõuandeaparatuur - nõustavad õigusvaldkonnas, uusimate tehnoloogiate alal, b) seireaparatuur: PR, turg. osakond, c) isiklik aparaat (sekretär, autojuht). Personalivolituste peamised liigid on järgmised:

Soovitamise volitused kui volitused piirduvad soovitustega, eeldatakse, et otsene juhtkond küsib nõu, kui nõutavad teadmised on nõutavad. Siiski ei ole otsesed juhid kohustatud soovitusi ellu viima. Nõuandepersonal peab kulutama aega, et veenda juhti oma teenuste ja ettepanekute väärtuses. Kohustuslik heakskiit tekib olukorras, kus otsene juhtkond peab enne meetmete võtmist või kõrgemale juhtkonnale ettepaneku esitamist vastavat olukorda peakorteriga arutama. Näiteks võib tuua aparaadi kaasamise turu-uuringutesse. Paljudes organisatsioonides peavad turundusosakonnal ja tootmisosakonnal olema turundusuuringute töötajate hinnang uue toote kavandatava müügi kohta. Ettevõtte poliitika nõuab seda hindamist enne, kui tippjuhtkond hakkab uut toodet kaaluma.

Samaaegsed volitused. Eesmärk on luua juhtimissüsteem, et tasakaalustada jõudu ja vältida vigu. Samaaegset autoriteeti kasutatakse laialdaselt valitsusasutustes. Ei. Enne kui Vene Föderatsiooni ülemkoda seaduse vormistab, peab selle vastu võtma alamkoda. Paljudes võimsustes kasutatakse P.P.-i. finantskulude kontrollimiseks.

Funktsionaalne autoriteet. Seadmel on F.P. saab nii välja pakkuda kui ka koondada teatud tegevusi oma pädevusvaldkonnas. Seega teostatakse juhi lineaarseid volitusi läbi aparaadi, andes talle õiguse teatud küsimustes tegutseda. Tänu F.P. Ühtsus saavutatakse sellistes erinevustes nagu arvestusmeetodid, töösuhted, tööhõive kontroll.

Teoreetiliselt on 2 põhiprintsiipi. volituste jaotamise põhimõte: 1.Käsu ühtsus Seda formaalse käsuliini kontseptsiooni kasutasid esmakordselt juudid. Käsu ühtsuse põhimõtte kohaselt peab töötaja saama volitused ainult ühelt ülemalt ja vastama ainult talle. Selle põhimõttega organisatsioonides toimub kogu formaalne suhtlus käsuliini kaudu. Inimene, kellel on probleem, ei saa minna üle oma ülemuse tippjuhi juurde. Niisamuti ei saa tippjuht anda korraldust madalama taseme töötajale ilma kesktaseme juhte läbimata. 2. Kontrollitavuse piirang. Need. antud juhile alluvate töötajate arv määratakse kindlaks liinivolituste delegeerimise teel.

Organisatsioonijuhtide jaoks on oluline korraldada töötajate tööd nii, et see tooks suurimat tulu ja paljastaks täielikult nende potentsiaali. Selleks peate teadma, kuidas praktiliselt rakendada volituste delegeerimist, mida kasutatakse ettevõtte tulemuslikkuse parandamiseks, ilma et see kahjustaks praegust olukorda.

Definitsioon

Delegeerimine avaldub õiguste ja kohustuste võrdse jaotusena süsteemi subjektide vahel. Selle põhimõtted sõnastas kahekümnenda sajandi alguses P. M. Kerzhentsev.

Delegeerimine on vastutavale isikule ülesannete täitmiseks volituste andmine, samal ajal talle usaldades vastutus saadud tulemuse eest. Delegeerimine võimaldab töötajate vahel õigesti ülesandeid jaotada ning seda kasutatakse organisatsiooni lõppeesmärkide saavutamisel.

Vastutus on töötaja kohustus teha talle pandud tööd tõhusalt ja viia see rahuldavalt lõpule. Töötajad vastutavad oma tegevusvaldkonnas oma ülemuste ees.

Volitused (võimud) toimivad piiratud õigustena teatud ülesannete täitmiseks kaasatud ressursside kasutamiseks. Igal ametikohal organisatsioonis on teatud volitused. Ametikoha vahetus toob kaasa ka töötaja volituste muutumise.

Rakendus

Delegeerimine on teatud volituste ja kohustuste üleandmine ettevõtte töötajatele ning erinevate funktsioonide võrdne jaotamine nende vahel. Tehakse toiming, mis määratleb ametliku ülesannete delegeerimise juhina, kes suudab kiiresti lahendada kõik jooksvad küsimused ja oskuslikult kasutada iga konkreetse ülesandega kõige paremini toimetulevaid töötajaid.

Eesmärgid

Volituste delegeerimist kasutatakse organisatsiooni teatud eesmärkide saavutamiseks, näiteks:

• "inimfaktori" ühendamine - madalama taseme töötajate aktiivsuse ja huvi suurendamine;
• töötajate efektiivsuse (efektiivsuse) suurendamine tänu nende kvalifikatsiooni tõstmisele ja uute oskuste omandamisele;
• kõrgema juhtkonna mahalaadimine koos aja vabastamisega strateegiliste, tegevus- ja juhtimisküsimuste lahendamiseks.

Ülesannete delegeerimine

Delegeerimiseks sobivad järgmist tüüpi ülesanded:

• rutiin;
• ebaolulised probleemid;
• ettevalmistustööd;
• spetsialiseeritud töö.

Kuid kõiki ülesandeid ei saa delegeerida tavatöötajatele. Iga juhi kohustus on lahendada need ülesanded, mis võivad mõjutada organisatsiooni edasist tegevust.

Nende hulka kuuluvad konfidentsiaalse iseloomuga probleemid, ebastandardsed strateegilised probleemid ja ootamatud olukorrad, mis nõuavad kiiret lahendamist.

Seega ei delegeerita järgmist:

• eesmärkide määratlemine;
• alluvate juhtimine;
• riskantsed ülesanded;
• ebatavaline töö;
• strateegiliste ja juhtimisotsuste tegemine;
• konfidentsiaalsete ülesannete täitmine;
• organisatsioonipoliitika väljatöötamine.

Nõuded delegeeritavatele subjektidele

Juhiste üleandmise käigus võivad nii ülemused kui ka töötajad kokku puutuda mitmete raskustega. Volituste delegeerimise tõhus juhtimine on võimalik ainult siis, kui analüüsitakse kõiki olemasolevaid ja potentsiaalseid takistusi, mis mõjutavad jooksvate tegevuste haldamist ja kontrolli.

Probleemid, mis mõnikord tekivad direktori või osakonnajuhatajaga ja segavad delegeerimist:

• hirm olemasoleva positsiooni ja sellega kaasneva võimu kaotamise ees;
• kahtlus teiste töötajate valmisolekus, madal hinnang nende töötulemustele;
• paisutatud enesehinnang, liigne ambitsioon;
• enesekindluse puudumine, hirm, et tema tegevust mõistetakse valesti.

Probleemid, mis mõnikord tuvastatakse töötajate seas määratud ülesannete täitmisel:

• kahtlus kasutatud lahenduste õigsuses;
• kogemuste puudumine;
• põhimõttelised erimeelsused ülemusega;
• soovimatus juhtida teisi esinejaid, eriti karistuste määramise osas.

Raskuste ilmnemisel peab pädev juht esmalt tegelema isiklike takistustega, mis takistavad töö tõhusat reguleerimist, ja seejärel hoolikalt uurima alluva probleeme. Olukorra analüüs viitab võimalikele juhtimisvigadele ning võimaldab teha teadlikke ja teadlikke otsuseid näiteks esineja asendamise või temalt liigse koormuse eemaldamise või psühholoogilise iseloomuga raskuste lahendamise osas. enda ja esineja oma.

Delegeerimisprotsess

Iga juht peaks püüdlema selle poole, et tööprotsessi korraldamisel kavandataks töökohustused ühtlaselt kogu meeskonna lõikes, kasutades samal ajal võimu ja mitte loobuma vastutusest ülesannete täitmise protsessi eest.

Delegeerimine organisatsioonis jaguneb mitmeks etapiks:

I etapp - juhiste üleandmine täitjale;

II etapp – töövõtjale volituste ja ressursside andmine;

III etapp - töötaja kohustuste sõnastamine, mis näitab rakendamise nõutavat tulemust.

Alluvate tegevuse jälgimisel on oluline kuldne kesktee. Liigne hoolitsus võib kaasa tuua tööseisaku ja töötaja algatusvõime puudumise. Kui te protsessi ei kontrolli, jääb tulemus koordineerimata töövoo tõttu soovitud kriitiliselt kaugele. Eelnevalt on vaja luua tagasisidet ning saavutada töötajate seas austus ja kõrge autoriteet.

Sageli teevad administraatorid pattu, suunates soovimatu ja ebahuvitava töö oma alluvatele, eriti kui nad ise on teemaga vaid pealiskaudselt kursis. Kuid see pole alati õige, kuna töö edenemise eest vastutab ikkagi boss. Kui juhil endal pole õrna aimugi, milliseid tulemusi väljundis oodata võiks, siis kuidas saab ta oma alluva tegevust kontrollida? Vastus on ilmne.

Kogenud juhtkond eelistab määrata töötajatele ülesandeid, mis on pisut keerukamad kui see, mida nad varem täitsid. Sellised ülesanded aitavad täielikult paljastada alluvate potentsiaali. Sel juhul on aga parem koostada korraldused paberkandjal, et töötaja motivatsiooni tõsta.

Organisatsioonisüsteemis volituste jaotamisel on äärmiselt oluline arvestada järgmiste aspektidega:

• volitused peavad täielikult vastama seatud ülesande täitmise plaanile, volituste ulatuse määrab eesmärk, mitte vastupidi;
• kõigi töötajate volitused peavad olema korrektselt ühendatud ühtseks kompleksiks, ilma et tekiks vastuolusid ja tagada kogu struktuuri tasakaal;
• Kõik volitused peavad olema selge ja konkreetse tähendusega, et töötajad saaksid alati aru, mida neilt nõutakse ja millised ressursid neile kättesaadavaks tehakse.

Korrektne volituste juhtimine tõstab kogu organisatsiooni efektiivsust. Töötajad saavad selge arusaamise neile pandud tööst ja neile seatud eesmärkidest ning saavutavad tänu sellele parimaid tulemusi.

Eelised

Üldiselt iseloomustab delegeerimisprotsessi kaks positiivset aspekti:

1. Juhi aeg vabaneb isiklikku osalust nõudvate probleemide lahendamiseks. Võimalus keskenduda ettevõtte kasvuperspektiivide ja haldusstrateegia planeerimisele.
2. Delegeerimine on üks parimaid viise motiveerida loovalt arenenud ja aktiivseid töötajaid, kes soovivad areneda ja õppida. Saab kasutada treenimiseks enne kõrgema positsiooni saamist. Aitab töötajatel arendada uusi teadmisi, oskusi ja võimeid, mida kasutatakse edukamaks tegevuseks.

Delegeerimise põhimõtted

Delegeerimise struktureeritud lähenemisviisi jaoks on soovitatav järgida alltoodud põhimõtteid. Vastasel juhul võib eeskirjade eiramine põhjustada juhtimisraskusi ja sellest tulenevalt kogu süsteemi ebarahuldavat toimimist.

Funktsionaalse määratluse põhimõte

See põhineb iga juhi täielikul ja selgel arusaamal organisatsiooni struktuurilisest terviklikkusest: millised õigused ja kohustused on igal süsteemi subjektil, millised teabe- ja teenindussidemed on nende vahel, milline on nende töötegevuse suund ja tulemused. Ehk siis kogenud administraator teab alati, mida ja kellelt täpselt oodata.

Skalaarprintsiip

Lähtudes selgest töökohustuste jaotusest. Iga esineja peab teadma, kellele ta peab oma töö tulemuste eest vahetult aru andma ja kelle tegevust iseseisvalt reguleerima. See põhimõte näitab teenindussuhete ahelat kogu organisatsioonisüsteemi alluvate ja juhtide vahel. Mida ilmekam see joon on, seda tõhusam on juhtimine ja töötajatevaheline suhtlus. Iga alluv vajab täpset arusaamist, kes talle volitused delegeerib ja kellele tema pädevusse mittekuuluvaid küsimusi.

Volitustaseme põhimõte

Ühendab kaks ülaltoodud põhimõtet. Iga töötaja peab selgelt mõistma talle delegeeritud volituste ulatust ja lahendama iseseisvalt probleeme, mis vastavad tema võimutasemele, mitte üle andma neid küsimusi kõrgemale juhtkonnale.

Vastasel juhul võib tekkida ummik, kui juhid on sunnitud taas tegelema küsimustega, mis on juba alluvatele delegeeritud. Selle reegli kasutamisel peaks toimuma mitte ainult volituste üleandmine, vaid ka vastutuse delegeerimine.

Eeldatavate tulemuste põhimõte

Näitab, et kõik organisatsiooni tegevused nõuavad hoolikat planeerimist. Kõikidel ülesannetel peavad olema selgelt määratletud eesmärgid ja konkreetsed oodatavad tulemused. Vastasel juhul ei saa juht lihtsalt ülesandeid töötajate vahel pädevalt jaotada, omamata täit ettekujutust sellest, kas alluvatel on neile delegeeritud töö jaoks piisavalt volitusi.

Käsu ühtsuse põhimõte

Selle aluseks on esineja ja juhi vaheline lähedane suhe. Mida kõrgem on koostöö, seda tugevam on alluva isiklik vastutustunne ja seda väiksem on tõenäosus saada vastuolulisi korraldusi. Oluline on, et ülesande delegeeriks töötajale ainult üks ülemus, et vältida segadust ja olukorda, kus “vasak käsi ei tea, mida parem käsi teeb”.

Tingimusteta vastutuse põhimõte

Kuigi ülesande delegeerimisel alluvale lähevad samaaegselt üle ka volitused ja vastutus tehtud töö tulemuste eest, ei ole see põhjus juhti temale pandud kohustustest vabastada. Ülemus on see, kes otsustab ülesande delegeerida, seega jääb ta vastutavaks oma alluvate töötegevuse ja ülesande täitmise eest. Teostajad vastutavad tehtud töö eest ja juhid alluvate tegude eest. See põhimõte on eriti oluline valitsuse ja teiste kõrgetasemeliste volituste delegeerimisel.

Volituste ja kohustuste korrelatsiooni põhimõte

Näitab, et delegeeritud volitused peavad vastama alluvale pandud kohustustele. Kui volituste maht on väiksem kui vastutus, siis ei saa tegija talle delegeeritud tööd täies mahus täita, kui aga see on suurem, siis võib tekkida olukord, et pandud volitused on kasutud või ametiseisundi kuritarvitamine.

Iga haldur peab pädevalt korraldama volituste ja vastutuse delegeerimise. Eespool käsitletud põhimõtted aitavad teda selles.

Võimude liigid

Organisatsiooni süsteemis saab jaotada erinevat tüüpi volitusi vastavalt kehtivatele eesmärkidele ja nõuetele. Need on määratud osakondade tegevuse ja nende üldise funktsionaalsusega.

Lineaarne

Need volitused antakse otse juhilt täitjale ja edasi vastavalt skeemile. Lineaarse autoriteediga ülemus suudab teha oma pädevuse piires otsuseid ilma eelneva kokkuleppeta teiste ülemustega. Nende volituste järjestikune paigutus moodustab haldustasandite hierarhia.

Samas toimub volituste ja vastutuse delegeerimine vaid käsu ühtsuse printsiipi ja samas ka kontrollitavuse normi arvestamisel. Mis puudutab käsu ühtsuse põhimõtet, siis sellest oli juttu eespool.

See põhimõte näitab, et iga töötaja üle domineerib ainult üks juht ja töötaja annab aru ainult oma otsesele ülemusele. Ja kontrolli standard on konkreetsele juhile aru andvate töötajate arv.

Kuid juhtimisskeemi ahelate arvu olulise suurenemisega täheldatakse operatiivse teabevahetuse olulist aeglustumist. Seetõttu on vaja organisatsiooni struktuuri lisada muid volitusi.

Personal

Personalivolituste kategooriate kindlaksmääramiseks peate esmalt analüüsima personaliseadmete tüüpe, millest eristatakse järgmist:

1. Nõustamisaparaati kasutatakse spetsiifiliste probleemide lahendamiseks. Võib töötada ajutiselt või alaliselt.
2. Teenus – kasutatakse kindlaksmääratud teenuste osutamiseks (näiteks personaliosakond).
3. Isiklik – teenindusseadme alamkategooria. Moodustub siis, kui ülemus palkab assistendi või sekretäri. Kõigil siinsetel liikmetel on kõrge formaalne võim.

Vastavalt sellele jagunevad volitused, mida saab üle kanda mis tahes seadmele:

1. Soovituslik – seda kasutavad nõuandepersonal, kelle õigused piirduvad professionaalsete soovitustega.
2. Kohustuslikke kooskõlastusi laiendatakse nii, et juhid vaatavad oma otsused koos töötajatega läbi.
3. Paralleel – kasutatakse juhtudel, kui aparaat võib juhtimisotsuseid tühistada, ja seda kasutatakse raskete rikkumiste ärahoidmiseks. Näiteks on paralleelsete asutuste kasutamine õigustatud suurte ostude sooritamisel, kui on vaja kahte allkirja.
4. Funktsionaalne – need on kõrgeimal tasemel, võivad nii teatud toiminguid lubada kui ka tühistada. Nende kasutamine on muutunud laialdaseks, eriti sellistes valdkondades nagu tööhõive kontroll ja arvestusmeetodid.

Lisaseadmete kasutamine aitab suure töötajate arvuga ettevõtetes juhtimisstruktuuri oluliselt lihtsustada. Tänu ettevõtte kõigi üksuste tihedale ja õigesti struktureeritud koostoimele suureneb organisatsiooni kui terviku jõudlus. Tõhusaks juhtimiseks on vaja arvestada ka teiste aspektidega: volituste delegeerimise põhimõtted, nõuded, tunnused, tüübid jne.

Delegeerimise kasutamine on iga juhi jaoks oluline. See aitab asjatundlikult korraldada tööprotsessi, jagades selgelt kõigi töötajate õigused ja kohustused. Esinejatel on palju lihtsam töötada, kui nad teavad, mida neilt nõutakse ja milliseid tulemusi nad peavad saavutama. Lisaks on delegeerimine oluline tegur, mida kasutatakse iga töötaja efektiivsuse tõstmiseks ja juhile lisaaja vabastamiseks strateegiliselt oluliste ülesannete lahendamiseks, mis vastavalt toob kaasa kogu süsteemi väljundi ja tootlikkuse kasvu.

Tere! Täna räägime teile, mis on volituste ja vastutuse delegeerimine ning kuidas seda õigesti delegeerida.

Organisatsiooni juht ei saa kõigi asjadega iseseisvalt hakkama. Seetõttu langeb hea juhi õlgadele põhiülesanne – tagada, et tema alluvad täidaksid teatud ülesandeid ja arendaksid ettevõtet. See on sageli kõige olulisem ülesanne, mida juht peab täitma. See saavutatakse volituste delegeerimisega oma töötajatele. Selles artiklis räägime teile täpselt, kuidas.

Mis on delegeerimine ja mida tähendab delegeerimine?

Delegatsioon on protsess, mille käigus antakse osa juhi funktsioonidest üle organisatsiooni töötajatele, et nad saaksid saavutada konkreetseid eesmärke. Selle tuumaks on probleemi määratlemine ja volituste andmine selle lahendamiseks. Juhi volituste delegeerimise peamine ilming on ametijuhend.

Volituste delegeerimine on vajalik ennekõike selleks, et eemaldada juhilt enamik ülesandeid, jättes alles vaid kõige olulisemad. Samas tuleb mõista, et väikeses ettevõttes saab juht enamiku töötajate ülesannetest iseseisvalt hakkama. Kuid suures ettevõttes, mis toodab ja müüb oma tooteid, on lihtsalt võimatu üksi hakkama saada.

Volituste delegeerimise näide:

Krediidikomitee töö pankades. See organ analüüsib kogu laenuvõtja kohta kogutud teavet, hindab riske ja teeb iseseisva otsuse.

See tähendab, et krediidiasutuse juhtkond tegi juhtimisotsuse ja lõi dokumendi - krediidipoliitika, milles delegeeris suurema osa oma volitustest erinevatele valdkondade juhtidele ja töötajatele. Ja krediidikomitee sai iseseisva organina õiguse täita oma ülesandeid - analüüsida ja laenu väljastamist puudutavaid otsuseid teha.

Sisuliselt on delegeerimise põhieesmärk luua olukord, kus iga töötaja täidab konkreetse eesmärgi saavutamiseks konkreetset ülesannet. Veelgi enam, iga töötaja eesmärk igal tasandil on suunatud organisatsiooni üldisemate tööplaanide saavutamisele, mille on määranud juhtkond.

Delegeerimise eesmärgid

Delegatsioonil on kolm peamist eesmärki:

• Vähendada juhtide koormust;
• Suurendage kõigi üksuste tõhusust;
• Suurendage töötajate huvi.

Igal neist eesmärkidest on oma mõju ettevõtte tulemustele. Laadimata halduslink suudab lihtsamini täita oma põhilisi, loomingulisemaid funktsioone: analüüsida kogu sissetulevat infot ning selle põhjal seada eesmärke ja leida võimalusi nende saavutamiseks. Mida vähem teisejärgulisi ülesandeid juht täidab, seda lihtsam on tal vaadata väljastpoolt.

Juhtimise üks peamisi reegleid on see, et juht ei peaks tootmises osalema. Kui ta seda teeb, muutub ta direktorist tavaliseks tööliseks. See reegel jääb alati paika ja just tänu sellele on selline jaotus juhtimis- ja tööaparaadiks.

Volituste delegeerimine parandab kõigi tasandite tulemuslikkust. Seega suurendab keskastme juht osa oma volitusi üle andes ettevõtte madalamate tasandite töö tähtsust, suurendades seeläbi nende tööhõivet ja vastavalt ka efektiivsust.

Töötaja huvi suureneb, kui talle antakse teatud ülesannete täitmiseks täiendavad volitused. See toob kaasa loovuse taseme, mis võimaldab isegi madalal tasemel töötajatel tunda, et nad on osa millestki suuremast, mitte täidavad rutiinseid ülesandeid. See annab enesest tähtsa tunde, suurendab töötajate motivatsiooni.

Kuidas õigesti volitusi delegeerida – 6 põhimõtet

Volituste delegeerimisel, nagu kõigel juhtimisel, on samuti omad aluspõhimõtted. Nende järgimine aitab jõudu õigesti jaotada ja seeläbi suurendada ettevõtte efektiivsust 30–40%.

Need on põhimõtted:

1. Käsu ühtsuse põhimõte. Põhiprintsiip tähendab, et igal töötajal peaks olema ainult üks vahetu juht, kellele ta allub. Need. Juht ei saa otse madalama taseme töötajatele korraldusi anda, ta teeb seda keskastme juhtidele eesmärkide seadmise kaudu.
2. Piiramise põhimõte. Igale juhile tuleb selgelt määrata teatud arv töötajaid. Ja selles ametis saab ta neid ainult hallata.
3. Õiguste ja kohustuste põhimõte. Väga oluline põhimõte, mis ütleb, et töötajale ei saa delegeerida rohkem volitusi, kui tema töökohustustes kirjas on.
4. Vastutuse määramise põhimõte. Volituste delegeerimine ei vabasta juhilt vastutust.
5. Vastutuse üleandmise põhimõte. Kui volitus on delegeeritud, peab juht teadma, et ülesanded täidetakse.
6. Aruandluse põhimõte. Kõikidest muudatustest või ülesannetest kõrvalekaldumisest tuleb teavitada juhatajat.

Kui te kõiki neid põhimõtteid ei riku, saate vältida mitmesuguseid viivitusi ettevõttes.

Volituste liigid ja juhtimise tsentraliseerimine

Delegeerimise olemuse täielikuks mõistmiseks peate mõistma volituste liike ja kontrolli tsentraliseerimist. Need on ettevõtte peamised teoreetilised aspektid, mida tuleks kõrgema ja keskastme juhtide ametijuhendite koostamisel arvestada.

Asutus – õigus kasutada organisatsiooni ressursse oma eesmärkide saavutamiseks. Nad jagunevad liinideks ja töötajateks.

Liini autoriteet – alluvuse hierarhia. Need volitused, mis lähevad ülemuselt üle alluvale ja temalt teisele alluvale ja nii edasi kuni vahetu käsundisaajani.

Personali volitused – süsteemivälised nõustajad. See on seade, mis võimaldab nõustada, juhtida ja mõjutada lineaarse seadme tööd.

Sõltuvalt volituste ulatusest eristatakse kahte juhtimistüüpi: tsentraliseeritud ja detsentraliseeritud. Nende peamine erinevus seisneb otsuse tegemise kohas. Tsentraliseeritud juhtimisviisis teeb juhtimisaparaat enamiku otsuseid, isegi neid, mis on seotud kõrgema taseme tööga. Näiteks määrab juht, kuidas iga müüja peab kliendiga koostööd tegema.

Detsentraliseeritud juhtimisviis võimaldab töötajatel läheneda probleemide lahendamisele loovamalt. Neil on ainult peamine eesmärk, mille juht on neile seadnud, ja võimalikud viisid selle saavutamiseks. Kõik muu otsustavad nad ise. Seda tüüpi juhtimise puhul tehakse enamik otsuseid otse töökohal.

Esimene meetod sobib rohkem elukutsete jaoks, mis ei vaja loomingulist lähenemist, ja teine ​​on vastupidine. Puhtalt tsentraliseeritud või detsentraliseeritud juhtimist pole olemas. Kõiki otsuseid ei saa vastu võtta ei juhtkonnas ega töökohal.

Volituste delegeerimine alluvatele: 5 põhireeglit

Volituste pädevaks delegeerimiseks ei pea te mitte ainult järgima põhimõtteid, vaid meeles pidama ka delegeerimise põhireegleid.

Viis volituste delegeerimise reeglit, mille lugupeetud juhid on aastate jooksul tuvastanud:

1. Ärge koondage jõudu ühte kohta. Mida rohkem töökohal otsuseid tehakse, seda parem on ettevõtte tegevus.
2. Volituste delegeerimine on vajalik ainult ettevõtte huvides;
3. Arvestada tuleb töötaja töösuhtega. Hõivatud töötaja ei tule toime lisakoormusega, mis kaasneb ülemuse volituste teise osa üleandmisega;
4. Plaanid tuleks teha algusest peale, eeldades, et delegaat võib eksida;
5. Vastutus delegaadi töö tegemise eest lasub alati juhi õlul.

Esimene ja viimane reegel on kõige elementaarsemad. Ühte kätte koondunud võim võib viia selleni, et üks vale otsus inimese poolt, keda väljastpoolt aidata ei saa, võib organisatsiooni täielikult hävitada.

Vastutus korralduse täitmise eest lasub suures osas selle andjal. Kuid sellegipoolest on peamine vanemjuht kohustatud võtma vastutuse, kui osakonnajuhataja ja tema alluvad ei tulnud ülesandega toime, kuna see on täielikult tema süü.

Mida ei tohiks oma alluvaid usaldada

Kuid ärge unustage, et alluvad ei tohiks mõnda juhi ülesannet lahendada. Põhimõtteliselt on need tema otsesed kohustused ettevõttes.

Alluvaid ei tohiks usaldada:

• Organisatsiooni eesmärkide seadmine;
• Otsuste tegemine, mis võivad muuta organisatsiooni poliitikat;
• Suunamise tulemuste jälgimine;
• Eriti olulised ja kõrge riskiga seotud ülesanded;
• Kiireloomulised ülesanded, mis ei jäta aega topeltkontrolliks;
• Volituste delegeerimine.

Samal ajal tasub mõista, et hankeosakond võib otsustada teha otsuseid ettevõtte ühe konkreetse valdkonna raames, näiteks "Kellelt seadmeid osta". Kuid vastutus ettevõtte arengu, uute seadmete vajaduse ja selle ostmise teostatavuse eest langeb juhi õlgadele.

Näiteks kehtib see ka pankade kohta. Krediidikomitee otsustab ju laenu väljastada, kuid ei saa otsustada panga krediidipoliitikat muuta. Sama kehtib ka suunamise tulemuste jälgimise kohta. Tema vahetu juht, osakonnajuhataja, vastutab ühe töötaja töö ja tema ülesannete täitmise jälgimise eest.

Samas peaks osakonna enda tööd, mis tagab teatud ülesannete lahendamise, kontrollima selle suuna juht või peadirektor ise. Tegelikult on kogu valdkonna tööeesmärkide saavutamise jälgimine juhi üks peamisi ülesandeid.

Seoses eriti tähtsate ja kõrge riskiga ülesannetega. Juhtidel on soovitatav selliseid ülesandeid täita iseseisvalt või delegeerida need ainult suurte kogemustega töötajatele. Eriti tähtsaid ülesandeid täites saab töötaja mõjutada ettevõtte tööd nii siin ja praegu kui ka pikemas perspektiivis. Seetõttu teeb ja viib juht läbirääkimisi koostöö, poliitikamuudatuste ja muude otsuste üle iseseisvalt.

Paar sõna tootmistegevuse analüüsist. Seda peaks läbi viima analüüsiosakond, kui see on olemas. Vastasel juhul peavad osakonnajuhatajad kogu ettevõttes leiduvat teavet analüüsima, töötlema ja sellest järeldusi tegema. Nad peavad kogu teabe edastama juhile, kes teeb selle põhjal juhtimisotsuse.

Selle loetelu põhjal võime järeldada, et juhi enda põhiülesanded ei kuulu delegeerimisele. Lõppude lõpuks, tema pädevuses: ettevõtte arendamine eesmärkide seadmise ja saavutamise kaudu.

Ja ülejäänu hõlmab just seda ülesannet:

• Volituste delegeerimine;
• Tööõhkkonna loomine;
• Töötajate tegevuse jälgimine;
• Saadud teabe analüüs.

Seetõttu on levinud väljend “Heas organisatsioonis on üks inimene alati veider” vaid osaliselt tõene. Loomulikult saab ja peab juht oma volitusi reeglite ja põhimõtete kohaselt delegeerima, kuid samas jääb tema õlule märkimisväärne vastutuskoorem ettevõtte kui terviku arendamise eest. Ja juht ei saa enamikku oma kohustustest delegeerida.

Juhtimine delegeerimise teel on spetsiaalne juhtimistehnika, mille puhul antakse pädevused ja vastutused võimaluste piires üle töötajatele, kes teevad ja viivad ellu iseseisvalt otsuseid.

Juht teostab suunamist ja kontrolli ning tegeleb strateegiliste küsimustega ning vähemoluliste probleemide eest vastutavad vastavate teadmiste, praktiliste kogemuste ja kõrge motivatsiooniga töötajad. Delegeerimine on volituste jaotamine organisatsioonis allapoole. See on volituste üleandmine otsustada ilma kõrgemalt juhtkonnalt heakskiitu taotlemata ja lasta seda teistel ellu viia. Volituste ulatuse, mida igale töötajale vastavalt tema ametikohale saab anda, määrab juht.

Juhi põhiülesanne ei ole ise tööd teha, vaid jälgida, et tööprotsess oleks meeskonna poolt organiseeritud, võtta vastutus ja kasutada jõudu eesmärgi saavutamiseks.

Delegeerimisprotsess algab organisatsiooni ees seisvate probleemide liigitamisest, reaalselt ülekantavate volituste loetelu koostamisest, alluvate eeliste ja riskide ning alluvate võimete ja moraalsete omaduste selgitamisest. Juhi põhiülesanne ei ole ise tööd teha, vaid jälgida, et tööprotsess oleks meeskonna poolt organiseeritud, võtta vastutus ja kasutada jõudu eesmärgi saavutamiseks. Delegeerimine võimaldab töötajal teadmisi ja praktilisi kogemusi kõige produktiivsemalt kasutada ning näidata juhile oma võimeid ja võimeid. Protsessi tulemuslikkuse määrab suuresti see, kas juht suudab volitusi delegeerida – selleks on vaja vastavaid oskusi ja psühholoogilist valmisolekut usaldada alluvale ülesande lahendamine.

Muidugi on delegeerimisel mitmeid eeliseid:

• võimaldab juhil tegeleda kõrgema taseme ülesannetega;
• tuvastab töötajate potentsiaali, paljastab nende võimed ja kvalifikatsiooni;
• aitab luua sünergiat ja lisamotivatsiooni;
• hoiab töötajaid ettevõttes;
• Alluvad suudavad teatud töid paremini teha kui nende ülemused.

Kõiki probleeme ei saa aga lihtsalt töötajatele üle kanda. On spetsiifilisi ülesandeid, mida saab ja peaks täitma ainult kvalifitseeritud juht (tabel 1).

Tabel 1

Alluvatele iseseisvaks lahendamiseks delegeeritud probleemid ja ülesanded

Eisenhoweri maatriks

Eisenhoweri maatriksi kasutamine (vt joonis) võimaldab tõhusalt planeerida aega ja tuvastada need ülesanded, mida saab edukalt delegeerida. Proovi kohe harjutada: jaota kõik oma järgmise nädala tööülesanded nelja ruudukujulisse lahtrisse (ruutudena võid kasutada erinevat värvi kleebiseid). Ruut “kiireloomuline/mitte oluline” täitub ülesannetega, mis tuleks alluvatele delegeerida.

Eisenhoweri maatriks

Kuid enne alluvale ülesande delegeerimist kasutage neid kuut abistavat küsimust.

1. Mida tuleks teha?
2. Kes peaks seda tegema?
3. Miks ta peaks seda tegema?
4. Kuidas ta seda tegema peaks?
5. Kuidas ta seda tegema peaks?
6. Millal ta seda tegema peaks?

Delegeerimiseks vajate selget sõnastust, mis võimaldab teil ülesande õigesti seada ja teie alluval teid õigesti mõista

Delegeerimisprotsessi võimalikult tõhusaks muutmiseks peaksite järgima järgmist toimingute jada:

1. eesmärkide seadmine ja eesmärkide määratlemine;
2. testamenditäitja määramine;
3. esineja motivatsioon;
4. SMART-ülesande seadmine sooritajale;
5. täitjalt tagasiside saamine: peate veenduma, et ta mõistab ülesannet ennast ja selle tähtsust;
6. kokkulepe töövõtjaga ressursside ja ülesande täitmise tähtaegade osas;
7. ressursside jaotamine ja volituste delegeerimine;
8. vahetulemuste jälgimine;
9. vajadusel – esineja koolitus, juhendamine;
10. tulemuste hindamine;
11. esitajale tagasiside andmine probleemi lahendamise tulemuste kohta;
12. esineja premeerimine oodatud tulemuse täitmise eest.

Delegeerimine nõuab selget sõnastust, mis võimaldab teil ülesande õigesti seada ja teie alluval teid õigesti mõista. See peaks sisaldama probleemi kirjeldust ja selle lahendamise tulemusi, töö lõpetamise tähtaegu ja hindamise kriteeriume.

Delegeerimise tasemed

Ühes Kaluga tööstusettevõttes viidi läbi uuring esmatasandi juhtide juhtimistegevuse tunnuste kohta. Muude ülesannete hulgas paluti rühmal läbida diagnostika harjutuse "Kingitus" näol (meetodi autor on äritreener V.A. Romanenko). Selle eesmärk on välja selgitada juhi individuaalsed stiiliomadused alluvale volituste delegeerimisel. Sellele olid lisatud järgmise sisuga juhised: “Kujutage ette: äkki avastate, et homme on vaja kiiresti ärireisile sõita. Täna on neljapäev. Esmaspäeval lähed tööle. Ühel teie alluval on reedel aastapäev. Kingituse raha on teie seifis. Teil pole aega seda ise osta, kuigi teil on ideid. Näiteks arvate, et võiksite osta nõudepesumasina. Eelmisel pühapäeval käisid Kodu ja Mugavus poes ning hindasid uurides taipasid, et sul on sellise kingituse jaoks piisavalt raha. Kutsute oma kontorisse alluva ja usaldate talle kingituse ostmise. Kirjutage otsekõne vormis kõik, mida talle ütlete. Uuringu tulemusena tuvastati kolm alluvatele volituste delegeerimise taset.

Kõrge delegeerituse tase (“mida teha”) on omane juhtidele, kes suudavad töötajaid motiveerida, teavitada neid ülesande eesmärgist ning anda oma alluvatele võimalus teha iseseisvaid otsuseid (millist kingitust valida, kuhu teha). osta ja kuidas kohale toimetada). Nad ei sekku alluvate tegevustesse ülesande täitmisel, annavad töötajatele võimaluse võtta vastutust ega välista alternatiivseid lahendusi. Töötajad võivad näidata üles initsiatiivi ja loovust. Sellel tasemel ei delegeerita volitusi kõigile alluvatele, vaid enamasti neile, kellel on märkimisväärne töökogemus, kõrge motivatsioon ja kalduvus teha iseseisvalt otsuseid ja määrata kindlaks strateegiad oma eesmärkide saavutamiseks. Juhtimisstiil on siin delegeeriv.

Toome näite vastusest: "Ivan Ivanovitš, asjaolud ei luba mul teha meeldivat asja - osta meie kolleegi juubeliks kingitus. Teades, et teile meeldib kingitusi teha, teades teie vastastikust abi, palun teil minna poodi ja osta kingitus väärtusega 4500 rubla. Tähistamine toimub esmaspäeval. Kui te ei saa mingil põhjusel selles poes ostu sooritada, valige kindlasti midagi sobivat - võib-olla isegi mõnes teises poes. Ma tean teie maitset ja usaldan teid täielikult.

Delegeerimise keskmisel tasemel on märgitud konkreetne tulemus (“mida osta”), kuid antud on lahendusviisi valiku õigus (ostukoht ja tarneviis). Siin on kalduvus alluvale ülesandest täielikult mitte teavitada. See tase korreleerub toetava juhtimisstiiliga ja sobib suhtlemiseks nende alluvatega, keda “kasvad” ja arendad. Oluline on, et töötajad ise tahavad ja suudavad võtta vastutuse probleemi lahendamise variandi valikul.

Tüüpiline vastus oli: “Valentina Sergeevna! Lahkun komandeeringusse ja palun kogutud summat kasutada päevakangelase kingituse ostmiseks. Minu ettepanek on osta kodumasinad ja lilled.»

"Kasvatage" oma alluvad tasemele, kus nad saavad volitusi delegeerida

Madal delegeerituse tase (“kuidas seda teha”) eeldab, et eesmärk on seatud väga täpselt - peensusteni ning juht kontrollib pidevalt alluvat ja sekkub tema otsustusprotsessi. Sel juhul tegutseb töötaja ainult esitajana, mitte algatajana. Ta on kohustatud juhti teavitama igast võimalusest olukorra arendamiseks ja tekkivatest raskustest. Seda taset iseloomustab kalduvus ülesannet algoritmiseerida. Juht delegeerib saavutamismeetodi, mitte eesmärgi. Alluv ei pruugi mõista eesmärgi olulisust. Leiame, et sellisel tasemel volituste delegeerimine kõrgelt kvalifitseeritud ja kogenud töötajatele on kohatu, kuna Sisuliselt pole see delegeerimine, vaid juhendamine. See võib viia spetsialistide demotivatsioonini. See tase on rakendatav ilma töökogemuseta alluvatele, kes ei tunne kõiki ülesannete algoritme ning on korrelatsioonis juhiste ja mentorluse juhtimisstiilidega.

Vastuse näide võiks olla: „Ära unusta! Aadress – Teatralnaja väljak, 8, kauplus “Kodu ja mugavus”, vasak sissepääs. Ava uks enda eest. Müüja nimi on Volodja. Kui ütlete, et olete minust, teeb ta kõik. Esmaspäeval ära unusta tööle tulla ja ost kaasa võtta. Anna kindlasti tulemustest teada!”

Ülesanne „Kingitus“ võimaldas välja selgitada, et suurem osa vastanutest oli valmis kasutama madalat ja keskmist volituste delegeerimist alluvatele. Selle uuringu praktiline tähtsus seisnes selles, et töötati välja soovitused esmatasandi juhtide tegevuse optimeerimiseks. Üheks meetodiks oli ettevõttesisene koolitus, mille eesmärk oli arendada volituste delegeerimise oskust ja oskust paindlikult tegutseda tootmisprotsessi ebastabiilsuse tingimustes.

tabel 2

Juhtimisstiilid

Tõhusa delegeerimise põhimõtted

Nii atraktiivne kui see juhtimismetoodika ka poleks, tuleks seda rakendada valikuliselt. Samas oleks mõistlik kasutada kollektiivseid töökorraldusvorme, mis tugevdavad horisontaalset koostööd ja lõimumist. Delegeerimist ei tohiks kohaldada iga töötaja ja kõigil juhtimistasanditel.

Mõnikord võib tekkida olukord, kus juht kasutab seda tehnikat, kuid ei saavuta mingit mõju. Asi on selles, et kõigepealt peaksite õigesti hindama alluvate valmisolekut neile ülesannete delegeerimiseks ja otsustama, milline juhtimisstiil on konkreetse töötaja juhtimisel kõige tõhusam (tabel 2). Ja iga delegeerimise tase vastab teatud tüüpi töötajale (tabel 3). Järeldus on ilmne: "kasvatage" oma alluvad tasemele, kus nad saavad volitusi delegeerida.

Juhtimistegevuse tulemuslikuks läbiviimiseks on vaja kooskõlastada juhtimisstiili, volituste delegeerimise taset, aga ka alluva professionaalsuse ja motivatsiooni taset. Ainult kõigi nende komponentide vahel tasakaalu leides saab juht saavutada maksimaalseid tulemusi.