Eldar Aminov OJSC tootmisühingu Krasnojarski kombainide tehase strateegilise turundusgrupi juht

Konkurentsivõimeline strateegia on ettevõtte juhtide käes olev tööriist, mis võimaldab neil saavutada seatud eesmärgi. Konkurentsi läbimõeldud läbiviimiseks on vaja välja töötada konkurentsistrateegia, koostada selle elluviimise plaan ja analüüsida plaani elluviimise tulemusi. Väljatöötatud konkurentsistrateegia elluviimise plaan aitab kõigil organisatsiooni töötajatel selgelt mõista, millist funktsiooni nad peavad iga turusegmendiga töötades täitma ja kuidas käituda konkurentide teatud tegevuste korral. Teisisõnu loob see tingimused erinevate osakondade juhtide koordineeritud tööks ühiste ettevõtte eesmärkide saavutamiseks. Ja turul muutuvad ettevõtte tegevused omavahel seotuks ja sihipäraseks.

Konkurentsistrateegia väljatöötamise üldidee on tegevusprogramm, mis võimaldab saavutada positiivset majanduslikku efekti tänu sellele, et ettevõte leiab end tugevamas konkurentsipositsioonis.

Üldiselt saab konkurentsistrateegia väljatöötamist ja rakendamist kujutada joonisel 1 näidatud diagrammina.

Pilt 1. Konkurentsistrateegia väljatöötamise ja rakendamise etapid

Ülaltoodud diagramm näitab, et konkurentsivõimelise strateegilise planeerimise funktsioon ettevõttes toimub põhiprintsiipide järgi, see tähendab turul strateegia kujundamise ja rakendamise reegleid:

• järjepidevus ja akumulatsioon;
• sooritatavate sammude (etappide) jada;
• tsüklilisus.

Konkurentsistrateegia järjepidevus seisneb selles, et juba enne strateegia väljatöötamist peab ettevõte analüüsima varasemat kogemust, välja selgitama, millised tegevused olid konkurentsis kasulikud ja kontrollima nende asjakohasust praegusel hetkel. Lisaks võimaldab varasemate kogemuste uurimine ettevõttel uue strateegia väljatöötamisel vältida vanu vigu.

Järjestus on tingitud järgmise etapi sõltuvusest eelmises etapis saadud tulemustest. See võimaldab vältida konkurentsistrateegia ja turutingimuste mittevastavust, juba varem esinenud vigu ning hinnata strateegia elluviimisel saadud tulemusi.

Konkurentsivõimelise strateegilise planeerimise tsüklilisus avaldub selles, et konkurentsistrateegia elluviimise tulemusi tuleb analüüsida ja strateegiate edasises väljatöötamisel arvesse võtta, kuna konkurentsistrateegiat kohandatakse pidevalt konkurentsikeskkonnaga.

Konkurentsistrateegia on juhtide käes oluline tööriist, kuna see on suunatud mitmete ettevõtte ees seisvate ülesannete ja probleemide lahendamisele.

Esiteks võimaldab strateegia kujundamisel saadud ja struktureeritud olemasolev analüütiline materjal nii juhtkonnal kui ka täitjatel selgelt näha olukorda turul, ettevõtte positsiooni sellel, eesmärkide reaalsust ja nende saavutamise viise.

Teiseks, ettevõtte juhtkonna poolt heaks kiidetud konkurentsistrateegia omandab organisatsioonilise ja haldusdokumendi jõu, st võimaldab koondada jõud vajalikus suunas.

Ja lõpuks, kolmandaks, analüüsides oma tegevust möödunud perioodidel, saab ettevõte pidevalt täiustada ja laiendada oma tegevusala, adekvaatselt reageerida turumuutustele, tugevdada oma turupositsiooni ja vallutada uusi turge.

Praegu peavad praktikud sageli tegelema olukorraga, kus konkurentsistrateegiate teooria ja selle ettevõttes rakendamise praktika vahel on lõhe. Allpool pakutud algoritm ettevõtte konkurentsistrateegia väljatöötamiseks ja rakendamiseks võib aidata seda lõhet minimeerida (joonis 2).

Joonis 2. Algoritm konkurentsistrateegia väljatöötamiseks ja elluviimiseks

Pakutud algoritmi kohaselt viiakse konkurentsistrateegia väljatöötamine ja sellele järgnev rakendamine läbi kaheksa põhietapi järjestikuse täitmise:

1. Ettevõtte missioon ja ettevõtte arengustrateegia.
2. Ülesannete sõnastamine konkurentsis turul.
3. Info kogumine ja analüüs ettevõtte välis- ja sisekeskkonna kohta.
4. Konkurentsistrateegia valimine ettevõttele turul.
5. Valitud strateegia analüüs.
6. Konkurentsistrateegia elluviimine läbi väljatöötatud plaani.
7. Strateegia elluviimise tulemuste analüüs.
8. Olemasoleva strateegia kohandamine või uue, tõhusama strateegia väljatöötamine, mis suudab saavutada ettevõtte üldises korporatiivses strateegias seatud eesmärgid.

Oluline on märkida, et kuna strateegilise planeerimise hierarhias on konkurentsistrateegia madalamal üldisest ettevõtte arengustrateegiast, on konkurentsivõimelise strateegia väljatöötamist mõttekas alustada pärast ettevõtte üldise ettevõtte arengustrateegia kallal töö lõpetamist.

Kuna konkurentsistrateegia väljatöötamine ja rakendamine mõjutab erinevaid teenuseid ja funktsionaalüksusi, on loogiline algoritm jagada faasideks. Kõik kaheksa etappi on jagatud kolme faasi:

• Ettevalmistusfaas (1. ja 2. etapp).
• Arendusfaas (etapid 3, 4, 5).
• Rakendusfaas (6., 7., 8. etapid).

Ettevalmistusfaasi eest vastutab strateegilise planeerimise ja ettevõtte arendamise osakond või nende valdkondade eest vastutav funktsionaalne üksus (1. etapp). Ettevõtte väljatöötatud korporatiivne strateegia esitatakse kaitseks ettevõtte juhtkonnale ja omanikele, kes määravad lõplikult konkurentsivõitluses (2. etapp) ettevõtte kui terviku jaoks prioriteetsed ülesanded. Turukonkurentsi eelülesanded on sõnastatud vastavalt ettevõtte eesmärkidele ja ettevõtte arengusuundadele.

Selles etapis on vaja kindlaks teha konkurentsivõitluse olemus (näiteks ründav või kaitsev), keda täpselt tuleb turult välja pigistada, keda (näiteks konkurenti “A”) sundida kõrvale kalduma. oma ressursse turult "a", suunates selle sellele turule ja nõrgendades selle positsiooni strateegiliselt olulisel turul "b"). Selline lähenemine võimaldab konkureerida globaalselt kohalike kokkupõrgete kaudu konkreetsete konkurentidega. Tuleb meeles pidada, et ainult ettevõtte strateegilise planeerimise hierarhia (üldine ettevõtte strateegia - konkurentsistrateegia turul) võimaldab tõhusat ülemaailmset konkurentsi. See lähenemine on muutunud eriti aktuaalseks just praegu – on tekkinud globaalne turg ning riikidevahelised piirid on muutunud kapitali, kaupade ja tööjõuressursside jaoks peaaegu läbipaistvaks. Selle tulemusena võib olukorra muutumine ühel turul mõjutada teist turgu ja vastavalt ka selle osalejaid.

Arendusfaasis edastatakse ettevõtte juhtkonna poolt sõnastatud ülesanded turunduse ja müügi eest vastutavale funktsionaalüksusele. Seejärel analüüsivad selle divisjoni analüütikud turgu, kusjuures analüüsi võtmepunktideks on konkurentsi intensiivsus turul ja ettevõtte konkurentsipositsioon (3. etapp). Analüüsi põhjal valitakse sobiv konkurentsistrateegia (4. samm). Järgmisena analüüsitakse seda strateegiat nii juhtkonna poolt sõnastatud ettevõtete üldiste eesmärkide täitmise kui ka ettevõtte võimekuse seisukohast. Turunduse konkurentsistrateegia, nagu eespool märgitud, määratakse väliste tegurite (keskkonnatingimuste analüüs) ja sisemiste tegurite (ettevõtte olemasolevad ressursid) põhjal. Ettevõtte sisemise võimekuse ja turuolukorra kohta selge hinnangu saamiseks võite kasutada SWOT-analüüsi.

SWOT-analüüsi kasutamine on vajalik olemasoleva teabe süstematiseerimiseks ja sellele järgnevate juhtimisotsuste tegemiseks. Seetõttu võib SWOT-analüüsi nimetada vahelüliks ettevõtte konkurentsistrateegia formuleerimise ja konkurentsiplaani väljatöötamise vahel (5. etapp). Kõik toimub järgmises järjekorras:

1. Ettevõtte peamise konkurentsistrateegia kindlaksmääramine planeerimisperioodil.
2. Ettevõtte sisemiste jõudude ja turuolukorra võrdlus, et saada aru, kas ettevõte suudab valitud konkurentsistrateegiat ellu viia ja kuidas seda teha (SWOT-analüüs).
3. Eesmärkide ja kohalike ülesannete sõnastamine, arvestades ettevõtte tegelikke võimeid (konkurentsiplaani väljatöötamine). Allpool on diagramm, mis näitab SWOT-analüüsi kohta konkurentsistrateegia väljatöötamisel (joonis 3).

Joonis 3. SWOT-analüüsi koht konkurentsistrateegia väljatöötamisel

Teise kriteeriumina valitud konkurentsistrateegia hindamisel ja kohandamisel peavad juhid arvestama ettevõtte korporatiivseid eesmärke, mis põhinevad missioonil ja üldisel arengustrateegial. Selline kooskõlastamine on vajalik tagamaks, et valitud konkurentsistrateegia konkreetsel turul ei avaldaks negatiivset mõju ettevõtte kui terviku arengule. Näiteks rünnak konkurentide vastu (eesmärgiga neid turult välja tõrjuda) või mõne neist endasse haaramine võib oluliselt suurendada ettevõtte turuosa, kuid samas ületada monopolivastaste õigusaktide norme või tekkivad kulud ei suuda suutma ära maksta.

Kui konkurentsistrateegia vastab kõigile nõuetele, liigub konkurentsistrateegia väljatöötamise protsess rakendusfaasi. Selles etapis viiakse väljatöötatud strateegia ellu – ettevõtte turundus- ja müügispetsialistid tegutsevad turul vastavalt kinnitatud strateegiale (6. etapp). Peamine raskus selles etapis on see, et on vaja väljatöötatud strateegiat asjatundlikult rakendada ja seejärel hinnata selle tõhusust. Selle ülesande elluviimisel võib abiks olla konkurentsivõimeline strateegia rakendusplaan, mille ülesehitus on välja pakutud allpool.

1. Kokkuvõte.

See konkursiplaani osa on viimane, mis koostatakse ja lõplikul kujul peaks algama eesmärkide sõnastusega, strateegia kirjelduse ja lühikese tegevuskavaga eesmärgi saavutamiseks ja strateegia elluviimiseks. Kokkuvõte, mis aitab juhtkonnal kiiresti mõista plaani põhisätteid.

2. Turu hetkeolukorra kirjeldus ja analüüs.

Lühike piirkonna/riigi turu poliitiline ja majanduslik olukord.

Toote turu ja tarbijate analüüs antud piirkonnas/riigis.

3. Turu konkurentsi kirjeldus ja analüüs.

Konkurentide tegevuse analüüs.

Ettevõtte konkurentsipositsiooni analüüs turul.

Konkurentsi intensiivsuse hindamine turul.

4. Eelmise perioodi tulemused.

Eelmise perioodi tegelikud ja planeeritud tulemused.

Eelmise perioodi tulemuste analüüs. Plaani mittetäitmise või ületäitmise põhjuste kirjeldus.

5. Eesmärkide seadmine ja valitud strateegia kirjeldamine.

Konkurentsistrateegia määratakse kindlaks konkurentsikeskkonna ja ettevõtte turupositsiooni uuringu tulemuste põhjal.

6. Valitud konkurentsistrateegia hindamine.

Valitud strateegiat hinnatakse ettevõtte väliskeskkonna ja sisemiste võimete analüüsi (SWOT-analüüsi) põhjal. Lisaks tuleb üle vaadata valitud konkurentsistrateegia kooskõla ettevõtte eesmärkidega. Siin tuleks ka iseloomustada valitud konkurentsistrateegiat, kirjeldada konkurentsiplaani edukaks elluviimiseks vajalikke tingimusi ja võimalikke põhjuseid, mis võivad selle elluviimist segada.

7. Valitud konkurentsistrateegia rakendusplaan.

Selles jaotises on vaja välja tuua:

A. Kvantitatiivsed eesmärgid, mis määravad absoluutse müügimahu ja suhtelise kasvumäära. Samas peavad need näitajad väljenduma nii kaubaühikute arvus (meelitatud uued kliendid) kui ka rahalises väljenduses. Teine oluline planeerimisperioodi põhinäitaja on ettevõtte turuosa, mille plaanitakse perioodi lõpuks hõivata.

B. Tegevuste ja tegevuste kogum seatud eesmärkide saavutamiseks. Konkurentsistrateegiat vaadeldakse vastavalt turundusmiksile (neli "mina" - toode, hind, levitamine, reklaam). See asjaolu võimaldab seda edukalt rakendada, jaotades täpselt ülesanded ja funktsioonid ettevõtte erinevate osakondade vahel, samuti analüüsides seejärel konkurentsistrateegia tõhusust pärast kavandatud perioodi. Tegevuses tuleb arvestada ka selliste aspektidega nagu testimise vajadus, standardimine, esitlused, spetsialistide saatmine sihtotstarbeliselt (turu-uuringud, läbirääkimised, näitustel osalemine, teenuse osutamine ja arendamine jne). Igale üritusele on määratud tähtajad, samuti konkreetsed esinejad.

8. Eelarve planeeritud perioodiks.

Analüüsitakse konkurentsistrateegia elluviimiseks eraldatud vajalikku rahasummat.

Teatavasti peab igasugune tegevus algama planeerimisest, ammu enne esimese sammu astumist valitud suunas. Võistlusplaani põhiülesanne pole mitte ainult suuna märkimine, vaid ka marsruudi kirjeldamine, seatud eesmärkide saavutamise kord - konkurentide kohta uuringute läbiviimine, reageerimisaktsioonide ettevalmistamine ja nende elluviimine. Seega on eelpool käsitletud konkurentsiplaan rakendatav vahend konkurentsistrateegiate väljatöötamiseks ja rakendamiseks ettevõttes.

Aruandeperioodi lõpus analüüsitakse konkurentsistrateegia elluviimisel saadud tulemusi ja määratakse nendest tulenev mõju (7. etapp). Selles etapis mängib peamist rolli konkurentsiplaan, mis sisuliselt on ettevõtte kogemuste kogumise allikas. Möödunud perioodide tegevust analüüsides saab ettevõte oma tegevusalasid pidevalt täiustada ja laiendada, adekvaatselt reageerida turumuutustele, tugevdada oma turupositsiooni ja vallutada uusi turge. Põhiküsimused, millele tuleb vastata:

• Kas valitud strateegia on õige?
• konkurentide reaktsioon?
• planeeritud tegevuste õigsust ja võrrelda saadud tulemusi kavandatuga?
• tõhusus määratud ülesannete täitmisel?
• tõsta esile edukaid ja ebaõnnestunud lähenemisi, meetodeid, ideid?

Kui konkurentsistrateegia osutub tõhusaks ja annab ettevõtte jaoks positiivseid tulemusi, siis kaalutakse selle kohandamise ja asjakohasuse küsimusi järgmisel aruandeperioodil. Pärast seda töötatakse välja uuendatud võistlusplaan uute eesmärkidega (8. samm). Kui konkurentsistrateegia ei avaldanud positiivset mõju või avaldas negatiivseid tagajärgi, selgitatakse välja põhjused ja töötatakse välja uus konkurentsistrateegia.

Tihti on konkurentsistrateegia ettevõtte strateegilises planeerimises midagi isoleeritud, kuid see on sellesse otseselt integreeritud ja selle lahutamatu osa. Esitatud konkurentsivõimelise strateegia väljatöötamise samm-sammult algoritm ja väljatöötatud strateegia elluviimise plaan võimaldavad luua konkurentsivõimelise strateegilise planeerimise suletud tsükli.

MacDonald M. Strateegiline turunduse planeerimine. Peterburi: Peeter, 2000. Lk 76.

Päev J. Strateegiline turundus. M.: Eksmo, 2003. Lk 159.

Hill Charles W.L. Rahvusvaheline äri: konkureerimine globaalsel turul. – McGraw-Hilli kõrgharidus, 2004.

Bagiev G.L., Tarasevitš V.M., Ann H. Turundus. – M.: Majandus, 1999.

Sissejuhatus 3

Peatükk 1. Ettevõtte konkurentsistrateegia väljatöötamise teoreetilised alused 5

1.1.

Võistlusstrateegiate olemus ja tüübid 5

1.2.

Põhjendus konkurentsistrateegia valikuks 11

Peatükk 2. Ettevõtte konkurentsi analüüs (JSC PPRZ näitel) 15

2.1.

PPRZ CJSC 15 lühiomadused

2.2.

PPRZ CJSC 21 konkurentsipositsiooni ja konkurentsistrateegiate analüüs

3. peatükk. PPRZ CJSC konkurentsistrateegia täiustamine 28

4. peatükk. Kavandatavate meetmete majanduslik tõhusus 32

Peaasi ei olnud lihtsalt konkurentsieelise saavutamine ja väljaselgitamine, vaid selle jätkusuutlikuks muutmine. Konkurentsieelis on toote need omadused ja omadused, mis loovad ettevõttele teatud paremuse konkurentide ees ja tarbija jaoks - toote tarbijaomaduste optimaalse kombinatsiooni. Üleolekut hinnatakse võrdluses, seetõttu on see suhteline omadus ja selle määravad erinevad tegurid.

Ettevõte peab edukaks toimimiseks välja töötama oma konkurentsieelistest lähtuva õige konkurentsistrateegia, mis aktualiseerib konkurentsivormide uurimist tänapäevastes tingimustes.

Strateegilise käitumise tähtsus, mis võimaldab ettevõttel pikas perspektiivis konkurentsis püsida, on viimastel aastakümnetel järsult kasvanud. Kõik ettevõtted peavad karmi konkurentsi ja kiiresti muutuva olukorra tingimustes keskenduma mitte ainult ettevõtte sisemisele asjade seisule, vaid välja töötama pikaajalise ellujäämise strateegia, mis võimaldaks kaasas käia Eestis toimuvate muutustega. nende keskkond. Kuigi praegustes tegevustes potentsiaali ratsionaalse kasutamise ülesannet ei kao, muutub ülimalt oluliseks sellise juhtimise rakendamine, mis annab kiiresti muutuvas keskkonnas konkurentsieelised.

Äripraktika on näidanud, et ei ole olemas kõigile ettevõtetele ühesugust konkurentsistrateegiat, nagu pole olemas ühtset universaalset strateegilist juhtimist. Iga ettevõte on omal moel ainulaadne ja iga ettevõtte konkurentsistrateegia väljatöötamise protsess on ainulaadne, kuna see sõltub ettevõtte positsioonist turul, selle arengu dünaamikast, potentsiaalist, konkurentide käitumisest, omadustest. toodetavatest kaupadest või pakutavatest teenustest, majanduse olukorrast, kultuurikeskkonnast ja paljust muust.

Seega asjakohasust Konkurentsimeetodite uurimine ja rakendamine ettevõtte juhtimises suureneb järjest. See määras ka kursusetöö teema valiku.

Uuringu objektiks oli JSC "Permi kevad ja kevadtaim".

Sihtmärk Kursusetöö seisneb PPRZ CJSC konkurentsiomaduste analüüsimises ja selle jaoks võistlusstrateegia väljatöötamises. See eesmärk määras järgmiste uurimisülesannete sõnastuse:

1. Kaaluda ettevõtte konkurentsistrateegia väljatöötamise teoreetilisi aluseid; iseloomustada põhilisi konkurentsistrateegiate liike ja põhjendada konkurentsistrateegia valikut;

2. Analüüsida PPRZ CJSC konkurentsipositsiooni ja konkurentsistrateegiaid;

3. Soovitada suundi PPRZ CJSC konkurentsistrateegia parandamiseks;

Töö ülesehitus vastab antud ülesannetele.

Peatükk 1. Ettevõtte konkurentsistrateegia väljatöötamise teoreetilised alused

1.1. Võistlusstrateegiate olemus ja liigid

Konkurents – (ladina sõnast Concurrer – põrkama) – iseseisvate majandusüksuste võitlus piiratud majandusressursside pärast. See on turul tegutsevate ettevõtete majanduslik interaktsiooni, seotuse ja võitluse protsess, et pakkuda paremaid võimalusi oma toodete turustamiseks, rahuldades klientide erinevaid vajadusi.

Turundussüsteemis ei käsitleta turul tegutsevat ettevõtet mitte omaette, vaid võttes arvesse kogu suhete ja infovoogude kogumit, mis teda teiste turuüksustega seob. Keskkonnatingimusi, milles ettevõte tegutseb, nimetatakse tavaliselt ettevõtte turunduskeskkonnaks. Kotler F. defineeris ettevõtte turunduskeskkonda järgmiselt: Ettevõtte turunduskeskkond on väljaspool ettevõtet tegutsevate aktiivsete subjektide ja jõudude kogum, mis mõjutavad turundusteenuse juhtkonna võimet luua ja hoida edukaid koostöösuhteid ettevõttega. sihtkliendid.

Strateegia on eesmärkide saavutamisele suunatud pikaajalised tegevused. Strateegia elluviimine on tegevuste kogum, mis aitab kaasa äritegevuse suurendamisele organisatsioonilises ja finantssfääris, ettevõtte poliitika kujundamisele, ettevõtte kultuuri loomisele ja personali motiveerimisele ning kõigele, mis on suunatud kavandatud tulemuste saavutamisele.

Konkurentsistrateegia on konkreetsete sammude ja lähenemisviiside kogum, mida ettevõte võtab või kavatseb võtta, et konkreetses tööstusharus edukalt konkureerida.

Esimest korda seisid ettevõtted majanduskriisi tingimustes silmitsi strateegilise planeerimise probleemiga. Just sellistes tingimustes tulevad selgelt nähtavale ühe ettevõtte kõik nõrgad küljed ja teiste tugevad küljed. Ja just sellistel perioodidel saab selgemaks kui kunagi varem, kus raisati tohutuid ressursse, mis ei anna kunagi oodatud efekti. Siis tiheneb konkurents viimse piirini ja võidab see, kes suudab saavutada suuremaid konkurentsieelisi – eeliseid mitte konkurentide ees, vaid eeliseid tarbija suhtes.

Konkurentsieelis on ettevõtte varad ja muud tugevused, mis annavad talle konkurentide ees eelise. Konkurentsieelised peavad tagama kaubamärgi unikaalsuse ja rahuldama kliendi spetsiifilisi vajadusi. Strateegilised edutegurid põhinevad mitte objektiivsel, vaid tarbija subjektiivselt tajutaval kasul. Juhtkonna ülesanne on tuvastada ja arendada edupotentsiaali ning muuta see sobivateks teguriteks.

Konkurentsieeliste vallutamine ja hoidmine on teatavasti ettevõtte strateegilise juhtimise põhifunktsioon. Eriti oluline on eeliste saavutamine küllastunud turgudel, kus nõudlust rahuldavad paljud tarnijad.

Konkurentsiuurija F. Kotleri sõnul võib konkureeriv ettevõte täita ühte neljast rollist. Turundusstrateegia määrab ettevõtte positsioon turul, olgu see siis liider, väljakutsuja, järgija või teatud nišš:

1. Liider (turuosa umbes 40%) tunneb end kindlalt.

2. Kandideeri liidrikohale (turuosa umbes 30%). Selline ettevõte ründab agressiivselt juhti ja teisi konkurente. Eristrateegiate osana saab väljakutsuja kasutada järgmisi rünnakuvõimalusi:

· "frontaalrünnak" - viiakse läbi mitmes suunas (uued tooted ja hinnad, reklaam ja müük - konkurentsieelised), see rünnak nõuab märkimisväärseid ressursse.

· "ümbritsemine" - katse rünnata kogu turuosa või olulist turupiirkonda.

· "möödasõit" - üleminek põhimõtteliselt uute kaupade tootmisele, uute turgude arendamine.

· “gorilla rünnak” – väikesed hoogsad rünnakud, kasutades mitte täiesti õigeid meetodeid.

3. Follower – (20% osalus) ettevõte, mis püüab säilitada oma turuosa ja saada mööda kõiki madalikuid. Kuid isegi järgijad peavad järgima strateegiaid, mille eesmärk on turuosa säilitamine ja suurendamine. Järgija võib mängida jäljendaja või duubli rolli.

4. Kinnitatud nišiturul – (10% osakaal) teenindab väikest turusegmenti, millest suured ettevõtted ei hooli. Eelistatav on mitu nišši ühele. Sellistel ettevõtetel ei ole erilisi konkurentsieeliseid, välja arvatud see, et suured ettevõtted ei näe neid konkurentidena ega avalda survet.

Konkurentsistrateegia ülesanne on M. Porteri sõnul viia ettevõte seisu, kus ta saab oma eeliseid täielikult ära kasutada. Sellest järeldub, et konkurentsi süvaanalüüs on strateegia koostamise oluline osa.

M. Porter tuvastas viis konkurentsijõudu, mis määravad tööstuse kasumitaseme. See:

Uute konkurentide tungimine;

teistsuguse tehnoloogia abil toodetud asenduskaupade turule ilmumise oht;

Ostja võimalused;

tarnija võimalused;

Konkurents turul juba loodud ettevõtete vahel.

Konkurentsistrateegiad (äristrateegiad) tulenevad arusaamisest konkurentsireeglitest, mis tööstuses toimivad ja määravad selle atraktiivsuse. Konkurentsistrateegia eesmärk on muuta neid reegleid oma ettevõtte kasuks. Võistlusreegleid võib kujutada joonisel kujutatud viie võistlusjõuna.

Rivaalitsemine tekib Porteri sõnul siis, kui ühel või mitmel konkurendil on raskusi või nähakse võimalusi oma positsiooni parandamiseks. Võistluse intensiivsus võib varieeruda viisakatest džentelmenlikest vormidest kuni kõige rängemate "kurgulõikuse" võteteni.

Porter märgib mitmeid järgmisi tegureid, mis määravad konkurentsi intensiivsuse:

suur arv võistlejaid või ligikaudu võrdne tugevus;

tööstuse aeglane kasv;

kõrge püsikulude tase üld- või laokulude näol;

diferentseerimise puudumine (konversioonikulud puuduvad);

võimsuse kvantitatiivne hüpe;

erinevat tüüpi konkurendid;

suur strateegiline tähtsus;

kõrged väljundbarjäärid.

Üldstrateegiate all peab Porter silmas strateegiaid, millel on universaalne rakendatavus või mis on tuletatud mõnest põhipostulaadist. M. Porter esitleb oma raamatus “Konkurentsistrateegia” kolme tüüpi üldstrateegiaid, mis on suunatud ettevõtte konkurentsieeliste suurendamisele. Ettevõte, kes soovib luua konkurentsieelist, peab tegema strateegilisi valikuid, et mitte kaotada oma nägu.

Selleks on kolm peamist strateegiat:

juhtpositsioon kulude vähendamisel; Abstraktne >> Juhtimine

Arendada konkurentsivõimeline strateegia SladKo ettevõtte jaoks. Peatükk 1. Teoreetilised alused arengut strateegiad ettevõtted Areng strateegiad strateegia– ... on kõige olulisemad parameetrid, kui arengut konkurentsivõimeline strateegiad), samuti võimalusi ja...

• Areng konkurentsivõimeline strateegiad mobiilsideoperaatorite turul

  Kursusetööd >> Juhtimine

  Strateegilise juhtimise kohta teemal: “ Areng konkurentsivõimeline strateegiad mobiilsideoperaatorite turul" ... ehitamise nurgakivid strateegiad ettevõtted. Ettevõte võib vastu võtta konkurentsivõimeline eelis, keskendudes...

• Areng turundus strateegiad ettevõtted Tšerepovetsi kondiitrivabriku Russian Biscuit näitel

  Kursusetööd >> Turundus

  Ettevõtted. Selle töö eesmärk on arengut turundus strateegiad ettevõtted, nimelt JSC "Russian Biscuit" ..., 4. Toote kvaliteedi kõrge tase, 5. Range konkurentsivõimeline spetsialistide valik, 6. Koostöö ettevõtetega, kelle...

• Konkurentsivõimeline strateegiad ettevõtetele

  Abstraktne >> Majandus

  Praktika ehitatakse üles konkurentsivõimeline tegevused ettevõtted. Lisaks arendades oma konkurentsivõimeline strateegia, kindel peab arvestama... turul. Määramiseks konkurentsivõimeline eelised ja arengut konkurentsivõimeline strateegiad Kõigepealt peate tegema analüüsi ...

Sissejuhatus

konkurentsi majandusjuhtimine

Konkurentsivõimelisel turul on toote ärilise edu määrav tegur selle konkurentsivõime. Kuna konkurentsivõime on ettevõtte turuedu võti ja konkurentsivõime probleemi lahendamine on iga tootmisettevõtte tegevuses kõige keerulisem ülesanne, mis nõuab kõigi turundusteenuse juhtiva rolliga osakondade koordineeritud, keskendunud tööd, Ettevõtte eriline tegevusvaldkond on selle probleemi lahendamiseks strateegiliste lähenemisviiside väljatöötamine.

Konkurentsivõimestrateegiate väljatöötamisel pööratakse erilist tähelepanu konkurentsieeliste loomisele. Teine oluline suund konkurentsivõime strateegias on majandusliku üleoleku saavutamine konkurentide ees, vähendades tootmis-, müügi-, kaupade transpordikulusid, suurendades teadus- ja arendustegevuse, reklaami ja turundustegevuse efektiivsust üldiselt.

Ülaltoodu selgitab selle diplomiprojekti teema „Organisatsiooni konkurentsistrateegia väljatöötamine ettevõtte Arkon Auto LLC näitel“ asjakohasust.

Uuringu eesmärk on välja töötada ettevõtte Arkon Auto LLC konkurentsistrateegia, tegevuskava ettevõtte konkurentsistrateegia elluviimiseks ja majanduslik põhjendus selle rakendamise tulemuslikkusele.

Uuringu eesmärgi saavutamiseks püstitati ja lahendati järgmised ülesanded:

-paljastada konkurentsistrateegia olemus, määrata konkurentsistrateegiate tüübid, näidata selle kujunemist mõjutavad välis- ja sisekeskkonna tegurid

-õppida kaasaegseid lähenemisviise organisatsiooni strateegia analüüsimiseks ja hindamiseks;

-pakkuda meetodeid organisatsiooni konkurentsistrateegia strateegia analüüsimiseks ja kirjeldada nende rakendamise metoodikat;

-kirjeldada ettevõtte strateegia elluviimise etappe;

-viia läbi Arkon Auto LLC konkurentsistrateegia analüüs;

-Arkon Auto LLC konkurentsipositsiooni parandamiseks töötama välja konkurentsistrateegia;

-pakkuda välja tegevuskava ettevõtte konkurentsistrateegia elluviimiseks ja esitada majanduslik põhjendus selle elluviimise tulemuslikkusele.

Uuringu teemaks on ettevõtete konkurentsivõime hindamise teoreetilised ja metoodilised alused, samuti konkurentsistrateegiate kujundamise ja nende arendamise vahendid.

Uuringu objektiks on Arkon Auto LLC ja selle konkurentsistrateegia.

Olulise panuse organisatsioonide konkurentsivõime ja konkurentsieeliste analüüsi metoodiliste aspektide uurimisse andsid kodumaised teadlased G.P. Podshivalenko E.I. Mazilkina, G.G. Panichkina N.I. Pertsovski, I.A. Spiridonov, S.B. Barsukova L.G. Zaitseva, M.I. Sokolova A.G. Ivasenko, Ya.I. Nikonova, A.O. Sizova. ja jne.

Barancheev V.P. töödes käsitletakse organisatsiooni strateegilist juhtimist ja selle konkurentsivõimet. Bazilevitš A.I. Moiseeva, N.K., Aniskin, Yu.P. Zabelin, P.V., Moiseeva, N.K. ja jne.

Konkurentsivõime hindamise majanduslikku ja matemaatilist aparaati tutvustatakse Gurkovi, I.B. Berežnoi, V.I., Fursov, V.A., Berezovskaja, A.B. Aristov, O.V. Azoev, G.A. Abrameshin, A.E. ja jne.

Uuringu teoreetiliseks ja metoodiliseks aluseks olid kodu- ja välismaiste teadlaste ja majandusspetsialistide teadustööd, mis puudutasid konkurentsivõime ja strateegilise juhtimise probleeme mikrotasandil.

Uurimistöö instrumentaalne ja metodoloogiline aparaat hõlmab üldteaduslikke tunnetusmeetodeid, süsteemseid, võrdlevaid ja majandusstatistilisi analüüsimeetodeid. Uuringu käigus kasutati eksperthinnangu meetodeid.

Uurimuse info- ja empiiriline baas koosnes kodu- ja välisautorite monograafiliste uurimuste materjalidest; raamatupidamisaruandlus, elektroonilised Interneti-ressursid.

1. Organisatsiooni konkurentsistrateegia väljatöötamise tunnused

1.1 Organisatsiooni konkurentsistrateegia kontseptsioon ja selle kujunemist mõjutavad tegurid

Strateegia mõistmisel on kaks vastandlikku seisukohta. Esimesel juhul on strateegia konkreetne pikaajaline plaan mingi eesmärgi saavutamiseks ja strateegia väljatöötamine on mingi eesmärgi leidmise ja pikaajalise plaani koostamise protsess. Selline lähenemine põhineb asjaolul, et kõik esilekerkivad muutused on prognoositavad, keskkonnas toimuvad protsessid on olemuselt deterministlikud ning neid saab täielikult kontrollida ja juhtida.

Teisel juhul mõistetakse strateegiat kui ettevõtte pikaajalist, kvalitatiivselt määratletud arengusuunda, mis on seotud selle tegevuse ulatuse, vahendite ja vormiga, tootmissiseste suhete süsteemiga, aga ka ettevõtte positsiooniga. ettevõte keskkonnas . Selle arusaama kohaselt võib strateegiat üldiselt iseloomustada kui valitud tegevussuunda, mis toimib. mis peaks juhtima organisatsiooni eesmärkide saavutamiseni. Esimest tüüpi strateegia näide on teatud toodete tootmise pikaajaline plaan, mis salvestab iga ajaperioodi toodangu mahu ja ulatuse.

Teist tüüpi strateegiad hõlmavad järgmist:

suurendada müügimahu osakaalu turul 35%-ni (tinglikult) hindu alandamata;

tungida konkurentide kontrollitavatesse turustusvõrkudesse.

Ärielus viitab strateegia üldisele kontseptsioonile, kuidas organisatsiooni eesmärgid saavutatakse, tema ees seisvad probleemid lahendatakse ja selle saavutamiseks vajalikud piiratud ressursid eraldatakse. See kontseptsioon (vastab teist tüüpi strateegiale) sisaldab mitmeid elemente

Esiteks hõlmavad need eesmärgi süsteem, sealhulgas missioon, organisatsioonilised ja konkreetsed eesmärgid. Strateegia teine ​​element on poliitika, või konkreetsete organisatsiooniliste tegevuste reeglite kogum, mille eesmärk on seatud eesmärkide saavutamine.

Lõpuks on strateegia kolmas element plaanid, s.o. konkreetsete tegevuste süsteem vastuvõetud poliitika rakendamiseks, mis on loodud ressursside jaotamise probleemide lahendamiseks. Seega saab ressursse suunata eelkõige ettevõtte jaoks kõige olulisemate ja pakilisemate probleemide lahendamisele või jagada proportsionaalselt vajadustega või anda võrdselt kõigile osakondadele, kui need on suuruselt lähedased ja tegelevad sarnaste tegevustega. Esimene mainitud lähenemisviisidest on sobivam ettevõtte tegevuse pöördepunktidel, kui on vaja koondada jõud otsustavatele tegevusvaldkondadele. Teine ja kolmas - vaikse arengu perioodil.

Tavaliselt töötatakse strateegia välja mitu aastat ette, täpsustatakse erinevat tüüpi projektides, programmides, praktilistes tegevustes ja rakendatakse nende elluviimise käigus. Paljude inimeste märkimisväärne tööjõu- ja ajakulu, mida ettevõtte strateegia loomiseks kulub, ei võimalda seda sageli muuta ega tõsiselt kohandada. Seetõttu on see sõnastatud üsna üldiselt. See on kavandatud strateegia.

Samal ajal ilmnevad nii organisatsiooni sees kui ka väljaspool uusi ettenägematuid asjaolusid, mis ei sobitu strateegia algse kontseptsiooniga. Need võivad näiteks avada uusi arenguväljavaateid ja võimalusi senise olukorra parandamiseks või, vastupidi, sundida kavandatavast poliitikast ja tegevuskavast loobuma. Viimasel juhul muutub esialgne strateegia teostamatuks ning ettevõte läheb edasi kiireloomuliste strateegiliste eesmärkide kaalumisele ja sõnastamisele.

Pikka aega on vaieldud selle üle, kas strateegia olemus on ettemääratus või paindlikkus. Ühest küljest hõlmab strateegia teatud kohustusi, seega tehke otsuseid hoolikalt. Strateegia hõlmab teatud kohustuste võtmist, kuid see soovitus on sama mõttekas kui nõuanne "osta madalalt, müü kõrgelt". Küsimusele, kuidas tagada hoolikad otsused, pole vastust.

Henry Mintzberg (McGilli ülikool, Montreal, 1987) esitas idee, et mõistet "strateegia" kasutatakse mitmetähenduslikult. Ta pakkus välja oma strateegia määratluse "viie P" raames. Tema arvates sisaldab strateegia järgmist:

) plaan - See on kontseptsioon, mis viitab etteplaneeritud tegevustele, mille kulgu kontrollitakse algusest lõpuni. Planeerijad töötavad välja ettevõttesisese dokumentatsiooni, mis kirjeldab ettevõtte tegevuse käiku teatud aja jooksul;

) tehnika kui taktikaline käik - tähendab lühiajalist strateegiat, mida iseloomustavad väga piiratud eesmärgid ja mida saab vajadusel muuta. Mintzberg kirjeldab tehnikat, s.o. taktikaline käik kui "manööver, mille eesmärk on vastasest või konkurendist üle mängida". Ta märgib, et mõned ettevõtted kasutavad seda strateegiat ohuna. Konkurentide destabiliseerimiseks võib ettevõte näiteks teatada oma toodete hinna alandamisest, ilma et ta seda tegelikult kavatseks teha. Juht võib ähvardada töötaja vallandamisega, kui ta ei tööta hästi, mitte sellepärast, et ta tegelikult kavatseb oma ähvardust ellu viia, vaid seetõttu, et ta eeldab töötulemuste paranemist;

) käitumismudel (käitumismudeli strateegia) - see on muutuste strateegia, järgides aktsepteeritud käitumisvormi. Erinevalt plaanidest ja taktikatest tekivad käitumismustrid järjepideva käitumise tulemusena. Sellised käitumismustrid on sageli teadvustamata, s.t. spontaanne. Kui nad osutuvad edukaks, siis sellistel juhtudel ütlevad nad, et järjepidev käitumine viis spontaanselt eduni. See mudel on otsene kontrast planeeritud käitumisele;

) positsioon teiste suhtes ehk positsioonistrateegia - on sobiv, kui tema positsioon konkurentide suhtes või positsioon turul on organisatsiooni jaoks oluline;

) väljavaadete perspektiiv või strateegia - See on kursus, mille eesmärk on muuta teatud inimrühma, tavaliselt organisatsiooni enda liikmete kultuuri (uskumuste ja arusaamade süsteem, maailmavaatesüsteem). Mõned ettevõtted soovivad, et nende töötajad mõtleksid oma edu osana teatud suunas. Sarnaseid strateegiaid kasutavad religioossed organisatsioonid nagu anglikaani kirik. Sellel on kogum teoloogilisi põhiprintsiipe ja see julgustab oma liikmeid neid oma uskumuste aluseks võtma. Jutluste, õpetuse, jumalateenistuste ja muude religioossete praktikate eesmärk on kristlike õpetuste sügavale juurutamine usklike teadvusesse. Edu tuleb siis, kui organisatsiooni liikmed on mõttekaaslased, s.t. nad usuvad põhiõpetustesse ja praktiseerivad neid oma igapäevatöös ja elus.

Strateegia on organisatsiooni tegevuste ja juhtimisviiside muster, mida kasutatakse organisatsiooni eesmärkide ja eesmärkide saavutamiseks.

Ettevõtluse ulatuse määramine, eesmärkide seadmine, lühi- ja pikaajaliste eesmärkide (programmide) määratlemine, eesmärgi saavutamise strateegia määramine moodustab strateegilise plaani. Ettevõtte strateegia põhikomponendid on toodud joonisel 1.1.

Strateegia arvestab kõige pikemaajalisi organisatsioonilisi põhjuseid, eesmärke, otsuseid ja tegevusi. Kõik ettevõtted (ja kõik organisatsioonid) peavad omama selget arusaama oma olemasolu põhjustest, olemasolu peamisest eesmärgist, peamistest eesmärkidest ja (kõige põhilisemal kujul) eesmärkidest ja eesmärkidest.

Strateegia määrab peamised viisid, mille kaudu ettevõte saab luua ja säilitada oma konkurentsivõimet: strateegia määrab ettevõtte tegevuse liigi või liigid, sealhulgas need, milles ta konkureerib teistega;

Vabaturumajanduses konkureerivad paljud ettevõtted klientide soovide ja vajaduste rahuldamise nimel, kuid tavaliselt saavutavad edu vaid vähesed. Need on peamiselt need ettevõtted, kes valisid kõige hoolikamalt äritegevuse tüübi(d), millega tegeleda, ja neil oli ka selge ettekujutus sellest, kuidas klienti huvitada. Strateegia on konkurentsipositsiooni ja väljavaadete kõige olulisem komponent.

Ettevõtted üle maailma kasutavad erinevaid vahendeid, et meelitada ligi kliente, võita korduvmüügi kaudu nende usaldust, edestada konkurente ja säilitada oma koht turul. Kuna ettevõtte juhtkond hakkas kombineerima lühi- ja pikaajalisi manöövreid, et need sobituksid ettevõtte konkreetse olukorra ja turukeskkonnaga, on strateegia variatsioone ja nüansse lugematu arv. Vaatame üldisi konkurentsistrateegiaid.

Kulude juhtimise strateegia. Kululiidrite konkurentsieelise aluseks on konkurentidega võrreldes madalamad tootmiskulud. Edukalt tegutsevatel ettevõtetel – kululiidritel – on äärmiselt lihtne leida võimalusi oma äris kulude vähendamiseks.

Kulueeliste saavutamiseks peavad ettevõtte tootmiskulud kogu väärtusahelas olema väiksemad kui tema konkurentide kogukulud. Selle saavutamiseks on kaks võimalust:

)teha konkurentidest paremat tööd, tehes tõhusalt toiminguid sisemises väärtusahelas ja hallates väärtusahela kulude taset määravaid tegureid;

)korrigeerida ettevõtte väärtusahelat kuni tegevuse konsolideerimiseni või väärtusahelast kallite tegevuste kaotamiseni.

Diferentseerimisstrateegia. See strateegia muutub atraktiivseks konkurentsipõhiseks lähenemisviisiks, kuna tarbijate vajadused ja eelistused muutuvad mitmekesisemaks ning neid ei saa enam rahuldada standardtoodetega.

Edukas diferentseerimine võimaldab ettevõttel:

Eduka eristumisstrateegia võti on kliendi väärtuse loomine viisil, mis erineb konkurentidest. Kliendiväärtuse loomiseks on kolm lähenemisviisi. Üks neist on toote selliste omaduste ja omaduste väljatöötamine, mis aitavad vähendada ostja kogukulusid ettevõtte toodete kasutamisel.

Teine lähenemisviis on luua tootele sellised omadused, mis suurendavad selle kasutamise efektiivsust tarbija poolt. Kolmas lähenemine hõlmab tootele tarbija rahulolu suurendavate omaduste andmist, kuid mitte kokkuhoiu, vaid mõnel muul viisil.

Optimaalne kulustrateegia.See strateegia keskendub sellele, et pakkuda klientidele nende raha eest rohkem väärtust. See hõlmab strateegilist keskendumist madalatele kuludele, pakkudes samal ajal kliendile toote minimaalset vastuvõetavat kvaliteeti, teenust, jõudlust ja atraktiivsust. Idee on luua kõrgendatud väärtust, mis vastab või ületab klientide ootusi skaalal kvaliteet-teenus-tulemuslikkus-meeldivus, veendes samal ajal kliente, et hind on mõistlik.

Strateegiline eesmärk on saada heade kuni suurepäraste omadustega toote/teenuse odavtootjaks ning seejärel kasutada oma kulueelist konkurentide toodetud sarnaste toodete hinda alla lüüa.

Konkurentsivõimelise manööverdamise võimaluse seisukohalt on optimaalne kulustrateegia suurim atraktiivsus. See annab võimaluse luua kliendi jaoks erakordset väärtust, tasakaalustades samal ajal madalate kuludega ja eristumisstrateegiaid.

Keskenduvad madalate kulude ja diferentseerimisstrateegiad.Erinevalt eristamise ja kulujuhtimise strateegiatest on keskendunud strateegiad suunatud kitsale osale turust. Sihtsegment või nišš võib olla määratletud geograafilise ainulaadsuse, toote kasutamise erinõuete või toote eriomaduste alusel, mis on ainult selle segmendi jaoks atraktiivsed. Eesmärk on paremini teenindada sihtsegmendi kliente. Selles strateegias saate eelise saavutada, kui teil on teatud turunišis konkurentidest madalamad kulud ja suudate pakkuda selles segmendis tarbijatele midagi konkurentidest erinevat.

Fokuseeritud madalate kuludega strateegia on seotud turusegmendiga, kus klientide kulu (ja seega ka hinna) nõuded on erinevalt ülejäänud tururuumist olulised. Fokuseeritud eristamisstrateegia sõltub kliendisegmendist, mis nõuab ainulaadseid tooteomadusi ja atribuute.

Kontsentreeritud strateegia kasutamine kuludega konkureerimiseks on üsna tüüpiline äriline lähenemine. Individuaalse kaubamärgiga toodete tootjad vähendavad oma turundus-, turustus- ja reklaamikulusid, keskendudes otsemüügile jaemüüjatele ja kauplusekettidele, kes müüvad lihtsaid, allahinnatud tootja kaubamärgiga tooteid.

Vaatleme tegureid, mis määravad ühe või teise konkurentsivõime strateegia valiku.

Neid tegureid on palju. Lihtne mudel esmastest teguritest, mida tuleb arvesse võtta ja mis sisuliselt määravad strateegia, on toodud joonisel 1.2. Nende tegurite koostoime on tavaliselt keeruline ja sellel on tööstuse ja ettevõtte jaoks spetsiifilised erinevused. Reeglina ei taga strateegia edu, kui ei tõmmata piiri sisemiste ja väliste olukordade vahele, ei ole tagatud oluliste konkurentsieeliste omandamine ning ettevõtte tulemuslikkus ei parane.

Kokkuvõtteks märgime järgmist: Strateegia on kuvand organisatsiooni tegevustest ja juhtimisviisidest, mida kasutatakse organisatsiooni eesmärkide ja eesmärkide saavutamiseks. Strateegia arvestab kõige pikemaajalisi organisatsioonilisi põhjuseid, eesmärke, otsuseid ja tegevusi. Ühe või teise konkurentsivõime strateegia valikut määravad tegurid jagunevad välisteks (sotsiaal-majanduslikud ja organisatsioonilised suhted, mis võimaldavad ettevõttel/tööstusel luua nii hinna kui ka mittehinnaomaduste poolest tarbijale atraktiivsemaid tooteid) ja sisemisteks ( teaduslik ja tehniline potentsiaal, finants- ja majanduslik potentsiaal, inimressursid, reklaami tõhusus, ladustamis-, transpordi-, toodete pakendamise tingimused, teenuse tase ja garantii jne).

1.2 Organisatsiooni konkurentsistrateegia analüüsi tunnused

Õige konkurentsistrateegia väljatöötamise alustamiseks peab ettevõtte juhtkond esmalt vastama kahele küsimusele. Esimene on see, kui atraktiivne on tööstusharu, kuhu ettevõte kuulub, pikaajalise kasumlikkuse seisukohalt. Mitte kõik tööstusharud ei paku võrdseid võimalusi pikaajalise kasumlikkuse saavutamiseks. Teine, mitte vähem oluline, on see, millised tegurid määravad ettevõtete suhtelise konkurentsipositsiooni kaubaturul. Enamasti on mõned ettevõtted kasumlikumad kui teised, olenemata kapitali suurusest või juhtkonna tervisest.

Nii atraktiivsus kui ka konkurentsipositsioon sõltuvad suuresti ettevõttest endast. Samas on valdkonna või piirkonna atraktiivsus peegeldus teguritest, mida ettevõte saab reeglina väga vähe mõjutada. Seega võib konkurentsistrateegia muuta antud ettevõtte (ja sellega teatud määral ka kogu tööstuse) enam-vähem atraktiivseks. Seega ei vasta konkurentsistrateegia mitte ainult keskkonnanõuetele, vaid ka kujundab seda keskkonda.

Kiired muutused kodumaiste ettevõtete väliskeskkonnas stimuleerivad uute meetodite, süsteemide ja lähenemisviiside tekkimist konkurentsivõime juhtimiseks. Levinumad meetodid on konkurentide võimekuse hindamine spetsiaalsete ekspertuuringute ja teadaolevate andmete põhjal tehtud kaudsete arvutuste abil. Praktikas kasutatakse laialdaselt ka „peegeldusmeetodit“ konkurentide analüüsimiseks, mis seisneb huvipakkuva ettevõtte teabe tuvastamises selle ettevõtte klientidelt või vahendajatelt. Konkurentsiuuringud peaksid olema suunatud samadele valdkondadele, mis olid teie enda ettevõtte potentsiaali analüüsi objektiks. See võib tagada tulemuste võrreldavuse. Mugav tööriist ettevõtte ja tema peamiste konkurentide võimaluste võrdlemiseks on konkurentsivõime polügoonide konstrueerimine, mis kujutab endast vektortelgedena kujutatud graafiliselt hinnanguid ettevõtte ja konkurentide positsioonile olulisemates tegevusvaldkondades.

Mudeli koostamise esimeses etapis tehakse ettepanek koostada võrreldavate ettevõtete sisemiste konkurentsieeliste konkurentsivõime polügoon, lähtudes järgmistest metoodilistest eeldustest.

Ettevõtte ja selle peamiste konkurentide hinnatavateks tegevusvaldkondadeks saab valida teatud selgelt piiratud arvu parameetreid. Kasutatud parameetrite loetelu ja nende täpsustamise aste määrati kindlaks järgmiste metoodiliste eeldustega.

Parameetrite rühmitamine põhineb suure hulga tehnilist, majanduslikku ja sotsiaalset laadi probleemide analüüsil, mille tulemusena selgitatakse välja konkurentsivõimet tagavad muutujad. Sellise analüüsi lähtepunktiks on konkurentsivõime tehniliste ja majanduslike tegurite loetelu kindlaksmääramine, mida tõlgendatakse kui kriteeriumide kogumit ettevõtte konkurentsivõime taseme kvantitatiivseks hindamiseks.

Sisemised konkurentsieelised, mis määravad majandusüksuse turupositsiooni, soovitatakse rühmitada kuue kõige olulisema aspekti alla:

-toote konkurentsivõime;

-ettevõtte finantsseisund;

-turundustegevuse tulemuslikkus;

-müügi kasumlikkus;

-ettevõtte kuvand (brändkapital);

-juhtimise tõhusus.

Seega saab majandusüksuse sisemiste konkurentsieeliste tegurite kvantitatiivse hinnangu esitada järgmisel kujul.

Toote konkurentsivõime. Et toode ostjale huvi pakuks, peavad sellel olema teatud tehnilised, töö- ja majandusnäitajad. Toote ostmise tingimuseks on, et need parameetrid vastaksid ostja rahuldatud vajaduste põhiomadustele. Ostuprotsessi käigus valib tarbija toote, tuvastab eristavad tunnused, mis iseloomustavad selle toote paremust turul olevate sarnaste konkureerivate toodete ees. Ostes hindab ostja toote atraktiivsust, oma konkreetsete vajaduste võimalikku rahuldamise astet ning valmisolekut kanda selle toote soetamise ja kasutamisega seotud kulusid.

Ettevõtte finantsseisund. Absoluutnäitajate kõrval iseloomustab organisatsiooni finantsstabiilsust tema omavahendite suhe (K umbes ), mis on määratud “Majandusüksuste finantsseisundi ja maksevõime kontrolli analüüsimise juhendiga” ja on võrdne:

Kob = (IIIP + rida 640 – IA) / II A), (1,1)

kus III P on bilansikohustuse III jao kogusumma (rida A on bilansivara I jao kogusumma (rida A on bilansi vara II jao kogusumma); 290).

Määratud dokument kehtestab selle indikaatori normaalse piirangu: K umbes 0,1 (kaubandusorganisatsioonidele). Kui oma käibekapitali eraldamise suhe aruandeperioodi lõpus on väiksem kui 0,1, loetakse organisatsiooni bilansi struktuur mitterahuldavaks ja organisatsioon ise maksejõuetuks.

Turundustegevuse efektiivsus. Analüüsides erinevaid definitsioone ja sõnastusi, usume, et turundustegevuse tõhususe kõige täpsema määratluse saab sõnastada järgmiselt - see on turundusvahendite kasutamise määr koos ettevõtte vahendite ja võimalustega. Rahalises vormis saab seda tunnust hinnata kommertstulemuste ja turundustegevuse kulude suhte järgi.

Andmed brutotulude ja brutokulude kohta on ettevõtte raamatupidamis- ja finantsaruannetes sisalduvad andmed, mistõttu sellise teabe saamine ei tekita erilisi raskusi. Muude andmete kogumisel tekivad teatud raskused, kuna turunduskulusid on keerulisem arvutada, kuna raamatupidamine ei sisalda infot trükikulude, reklaamikulude jms kohta.

Arendajate sõnul on ettevõtte turundustegevuse efektiivsuse määramise lõplik valem, kasutades turunduspotentsiaali parameetreid ja sellest tulenevaid äritegevuse parameetreid (brutotulu, turunduskulud, brutokulud), järgmine:

Kus - turundustegevuse tulemuslikkuse hindamine;

Turunduspotentsiaal;

D c - brutotulu;

Z m - turunduskulud;

Z V - brutokulud.

Turunduspotentsiaal omakorda (P märts ) tehakse ettepanek arvutada järgmiselt:

kus K 1- turundusuuringute potentsiaal;

TO 2- turundusinfosüsteemi potentsiaal;

TO 3- potentsiaal sihtturu segmenteerimiseks (valikuks);

TO 4- ettevõtte tootepoliitika potentsiaal;

TO 5- hinnakujundusprotsessi potentsiaal;

TO 6- ettevõtte müügipoliitika potentsiaal;

TO 7- isikliku (isikliku) müügi potentsiaal;

TO 9- tootemüügi stimuleerimise potentsiaal (näiteks kupongide müük);

TO 10- avaliku arvamuse kujundamise potentsiaal.

Seega lõppavaldis tööstusettevõtte turundustegevuse tulemuslikkuse hinnangu arvutamiseks (E märts ) näeb välja selline:

Iga tööstusettevõtte turundustegevuse efektiivsuse kvantitatiivseks hindamiseks on vaja esmalt kirjeldada alamkriteeriumite tunnuseid, mis kajastavad adekvaatselt antud ettevõtete grupi (tööstuse) turundusvõimekust. Testimisprotsessi käigus hinnati kõiki alamkriteeriume järgmisel skaalal:

Ettevõte ei kasuta oma turundustegevuses käesoleva alakriteeriumiga kirjeldatud turundustööriista;

Ettevõte ei kasuta oma turundustegevuses täielikult käesoleva alakriteeriumiga kirjeldatud turundustööriista;

Ettevõte kasutab oma turundustegevuses täielikult selle alamkriteeriumiga kirjeldatud turundustööriista.

Iga alamkriteeriumi objektiivseks hindamiseks sõnastatakse ettevõtete turundustegevuse tulemuslikkuse määramiseks välja töötatud tunnused, mida saab kohandada või muuta.

Müügi kasumlikkus. Kasumlikkus on ettevõtte majandusliku efektiivsuse näitaja, mis iseloomustab teatud perioodi sissetulekute ja kulude suhet, mida identifitseeritakse kaubatootmise kaubandusliku efektiivsusega.

Meie vaatenurgast on müügitulu konkreetset tüüpi toote tootmiskulude ühe rubla konkreetse kasumlikkuse põhjalik näitaja.

Üldiselt on see näitaja (R k ) saab arvutada järgmise valemi abil:

kus P on ettevõtte müügihind toodanguühiku kohta.

Ettevõtte kuvand (brändkapital). Vastavalt V.A. Moshnovi sõnul julgustab keskendumine üha uute turgude vallutamisele, klientide soovide rahuldamisele toodete eristamise kaudu ettevõtteid püüdlema võimalikult suurel määral tarbijate eelistustele vastama, samuti töötama selle nimel, et lihtsustada tarbijate teavitamist üha keerukamaks muutuvatest omadustest ja omadustest. valmistatud toodete parameetrid. Ettevõtete reklaamitegevuse kaudu aitab kaubamärk (nimi, mille all ettevõte oma tooteid reklaamib ja müüb) ühe turundusvahendina levitada teavet toote kvaliteedi kohta, vähendades distantsi tootja ja tarbija vahel. Kasvava konkurentsi tingimustes on ostja huvitatud oma teadlikkuse suurendamisest toote kvaliteedist.

G. Foxalli (Ühendkuningriik), R. Goldsmithi (USA) ja S. Browni (Iirimaa) läbiviidud uuringud kinnitasid mustrite olemasolu stabiilsel turul (müüginäitajad on stabiilsed ja kipuvad igal aastal veidi kasvama), tuginedes väitele, et tarbijate kavatsused osta mis tahes varem ostetud kaubamärke on tihedalt seotud tulevase ostukäitumisega. See tähendab, et tarbija, kes on konkreetse kaubamärgi kasutamisega rahul, nõuab seda tõenäoliselt uuesti ja sellele järgneb suure tõenäosusega selle kaubamärgi "jooksvad" ostud. Ostja kavatsused sõltuvad varasemast kogemusest ja selle tagajärgedest, mida saab hinnata järgmiselt:

kus I on kavatsus kaubamärki tagasi osta, on konstant, mis on erinevatel turgudel erinev.

Hoiakuuuringute tähtsus ei seisne siin mitte selles, et see ennustab konkreetsete kaubamärkide oste, vaid see, et see selgitab, miks tarbijad ostavad teatud kaubamärke ja mitte teisi.

P. Doyle’i järgi on edukas ettevõtte kuvand „kolme elemendi ühtsus: kvaliteetne toode (P), selge identiteet (D) ja lisandväärtus (AV):

See suhe on oma olemuselt mitmekordne, kuna eduka kaubamärgi loomiseks on vaja kõiki kolme elementi. Kuna brändi loomine algab tavaliselt hea toote olemasolust, uuritakse selle tajumist kõige sagedamini nn pimetestide abil. Siis peab tootel olema üsna selge identiteet, mille astet hinnatakse tavaliselt suunatud ja “spontaanse” teadlikkuse näitajate põhjal. Lõpuks peab edukal kaubamärgil olema lisaväärtus, mis sisendab ostjas tunde, et bränd ja toode on kvaliteetsemad või paremad kui konkurentidel. Lisandväärtuse mõõtmine toimub hoiaku- ja eelistusuuringute vormis.

Üldiselt on ettevõtte konkurentsivõime maine komponent (K neid ) saab arvutada järgmiselt:

Kus - korduvate rakenduste maht väärtuses;

Kogu müügimaht.

Juhtimise efektiivsus. V.A. Abchuk defineerib oma uurimistöös juhtimist kui organisatsiooni juhtimist turumajanduses ning selle eesmärgiks on pidevalt arvesse võetud inimvajaduste võimalikult täielik rahuldamine läbi nõudluse, pakkumise ja kasumi turumehhanismi. Tema arvates mõistetakse juhtimise tulemuslikkuse all selle kvaliteeti, mis tagab organisatsiooni eesmärkide saavutamise. Kvantitatiivselt on juhtimise efektiivsus määratletud kui tulemuse suhe selleks vajalikesse kuludesse.

Tulemuslikkuse kriteeriumidena tehakse ettepanek valida sellised näitajad, mis võimaldavad:

ennustada oodatavat tulemust - organisatsiooni eesmärgi saavutamist;

hinnata eesmärgi tegelikku saavutamise astet;

võrrelda erinevaid eesmärgivalikuid omavahel.

Tõhususe kriteeriumi valimise põhiprintsiipi põhjendas 1945. aastal akadeemik A.N. Kolmogorov ja seisneb range vastavuse loomises eesmärgi, mille organisatsioon saab oma tegevuse tulemusena saavutada, ja aktsepteeritud edunäitaja vahel. Selles mõttes nimetatakse edukuse määra (tulemuskriteeriumit) eesmärgifunktsiooniks.

Kõige üldisemal kujul võib organisatsiooni poolt eesmärkide saavutamise probleemi lahendamiseks parima variandi valimist matemaatiliselt kujutada kui eesmärgifunktsiooni (W) maksimumi leidmist:

kus b i - täpsustatud parameetrid (näitajad) probleemi lahendamiseks, näiteks eraldatud ressursside arv;

V j - kontrollitud parameetrid ülesande lahendamiseks, s.o. need, mida saame muuta, näiteks hindu, tingimusi;

h k - teadmata parameetrid probleemi lahendamiseks, näiteks turutingimused, vahetuskursid, inflatsiooniindeks.

Parima lahenduse valimise probleemi saab sõnastada järgmiselt: leidke sellised kontrollitavate parameetrite väärtused 1,V 2,…, mis antud parameetrite puhul b 1, b 2,…, võttes arvesse tundmatuid parameetreid h 1, h 2, ..., annavad sihtfunktsiooni maksimumi – efektiivsuse kriteeriumi.

Turumajanduses on majandusprotsessis osalejate huvi objektiivse ja usaldusväärse teabe vastu ettevõtte finantsseisundi ja äritegevuse kohta märkimisväärselt suurenenud. Kõik turusuhete subjektid: omanikud, investorid, tarnijad, ostjad on huvitatud oma partnerite konkurentsivõime ja usaldusväärsuse ühemõttelisest hinnangust. Sellise hinnangu on võimalik saada ettevõtete avaliku aruandluse andmetel põhineva tervikliku finantsanalüüsi põhjal, mis võimaldab kõigil majandusprotsessis osalejatel kontrollida ettevõtte turupositsiooni muutuste olemust ja ulatust. Sellise tervikliku hindamise ühe komponendina kasutatakse ettevõtte juhtimise efektiivsuse tunnust, mida tavaliselt hinnatakse kasumi ja ettevõtte kogu käibe suhtega (tulu toodete (tööde, teenuste) müügist ilma käibemaksuta. ) ning muude müügi- ja müügiväliste toimingute tulemus.

Seega on juhtimise efektiivsuse kvantitatiivne mõõt ( ) ettevõte on näitaja, mis arvutatakse järgmise valemiga:

kus P R - kasum toodete müügist.

Näitajate kvantitatiivse võrreldavuse tagamiseks tuleks kasutada arvutatud väärtuste vähendamise koefitsiente: turundustegevuse efektiivsuse tagamiseks - 0,05; müügi kasumlikkuse eest - 0,1; ettevõtte finantsseisundi eest - 10.

Kokkuvõtteks märgime järgmist. Teeme ettepaneku rühmitada majandusüksuse turupositsiooni määravad sisemised konkurentsieelised kuue olulisema aspekti alla: toote konkurentsivõime; ettevõtte finantsseisund; turundustegevuse tulemuslikkus; müügi kasumlikkus; ettevõtte kuvand (brändkapital); juhtimise tõhusus.

Antud konkurentsivõime näitajate loetelu ei ole püsiv ja ammendav. Ettevõtte konkurentsivõime komponentide arv sõltub hinnangu nõutavast täpsusest, uuringu eesmärgist ja muudest teguritest.

1.3 Organisatsiooni konkurentsistrateegia rakendamine

Kogu ettevõtte strateegilise käitumise kujunemise jada saab esitada nelja etapina:

) “Analüüs” - välis- ja sisekeskkonna hindamine, missiooni määratlemine, eesmärkide sõnastamine;

) “Planeerimine” - strateegia planeerimine, ülesannete püstitamine;

) “Teostus” - plaanide väljatöötamine, struktuurimuudatuste läbiviimine, eelarvete koostamine;

) “Kontroll” – operatiivjuhtimine, hindamine ja kontroll.

Võttes arvesse strateegilise “analüüsi” käigus saadud tulemusi, viiakse läbi strateegia “planeerimine”.

Ühenduslüliks “planeerimise” ja “elluviimise” etappide vahel on “ülesannete püstitamine”. Selle etapi rolli üldises strateegilise juhtimise protsessis tuleks tugevdada. Asi on selles, et kui on vaja teha muudatusi strateegilises käitumises, mis ei nõua missiooni ülevaatamist ja sisekeskkonna analüüsi, siis on soovitav piirata juhtimisprotsessi täiendavate (paranduslike) ülesannete seadmisega.

"Rakendamise" plokk strateegilise juhtimise protsessis on sisuliselt ettevalmistav valitud eesmärkide tõhusaks saavutamiseks. Ja "hindamise ja kontrolli" etapp sulgeb strateegilise juhtimise protsessi pidevas tsüklis.

Seega, olles põgusalt uurinud strateegia kujundamise protsessi järjestust, peatume lähemalt strateegia rakendamise etapil kui ettevõtte strateegilise juhtimise ühel võtmeetapil.

Rakendusetapp võimaldab vastata küsimusele: milliste ressursside abil, kelle poolt, millal ja kuidas on võimalik saavutada organisatsiooni seatud eesmärke? Määratud sihtparameetrite saavutamise tõhusust tagavate toimingute olemus sõltub konkreetse ettevõtte juhtimisomadustest ja võib ühel või teisel viisil erineda. Kuid põhimõtteliselt on strateegia elluviimisel järgmine jada: plaanide väljatöötamine - struktuurimuudatuste elluviimine - eelarvete moodustamine.

Organisatsiooni plaanide süsteem on ainulaadne planeeritud tegevuste realiseerimise vorm, sest plaanide koostamine eeldab nende põhjalikku teostatavusuuringut.

Põhiline strateegiline plaan. See kirjeldab ettevõtte põhitegevust ja sisaldab ettevõtte strateegiat pikaajaliseks tulevikuks. Sõltuvalt ettevõtte tegevustingimustest töötatakse see plaan välja perioodiks 3 kuni 5 (10) aastat. See toimib kõigi teiste plaanide juhendina. Seejuures piiramine strateegiliste äriüksuste (SBU) otsuste tegemisel põhitegevusalade osas, et vältida üksikute üksuste eesmärkide vastandumist ettevõtte üldistele arengueesmärkidele;

) Taktikalised plaanid üksikute SBUde konkreetsete ärivaldkondade arendamiseks. Nende põhisisu on äristrateegiad, mis on suunatud kasvule, stabiilsuse säilitamisele ja konkurentsivõime tõstmisele, samuti teatud vähetõotavate ärivaldkondade kõrvaldamisele. Sellised plaanid koostatakse perioodiks 1 kuni 3 (5) aastat ja koostatakse reeglina äriplaanide vormis;

) Tegevuskavad. Need reguleerivad osakondade ja teenuste praegust tegevust, et saavutada ettevõtte kui terviku korporatiivne strateegia ja SBU äristrateegia, mille osa need osakonnad on. Täitmise tõhusamaks kontrolliks ja hindamiseks koostatakse sellised plaanid perioodiks 1 kuu kuni aasta;

) Programmid ja plaanid-projektid. See rühm on oma olemuselt suunatud ja hõlmab selliseid programme nagu uute toodete arendamine, uutele turgudele tungimine, suuremahulise reklaamikampaania läbiviimine, tootmiskulude vähendamine, tootmise moderniseerimine, energiaressursside säästmine jne. Programme omakorda toetavad konkreetsed projektid, mida iseloomustavad spetsiifilised kulud ja teatav investeerimisatraktiivsus.

Nagu näeme, on organisatsiooni plaanide süsteem keeruline, järjepidev, omavahel seotud ja samal ajal oma olemuselt individuaalne. Iga ettevõte saab iseseisvalt kindlaks määrata plaanide struktuuri, sisu, vormi, samuti peamised lähenemisviisid ja meetodid nende väljatöötamiseks ja elluviimiseks, sest nende ainus tarbija on ettevõte ise.

Siiski peetakse ebapiisavaks plaanide süsteemi väljatöötamist strateegilise juhtimise efektiivseks elluviimiseks. Siin võib tekkida planeerimissüsteemi ja juhtimissüsteemi vahelise seose katkemise probleem. Eelkõige nõuab lisatööjõu kaasamist majandustegevuse ulatuse laiendamine ja uutele turgudele sisenemine. Ja vastupidi, vähetõotavatest majandustsoonidest lahkumine ja kahjumlike tööstusharude sulgemine toob kaasa töötajate arvu vähenemise. Sellest tuleneb vajadus edukalt integreerida üldine äristrateegia ja organisatsiooni personalijuhtimise praktikad. Teisisõnu, siin on vaja luua suhe ja leida alluvus strateegia ja väljatöötatud plaanide süsteemi peamiste vastutavate täitjate vahel.

Äristrateegia ja organisatsiooni juhtimise koordineerimisel on järgmised eesmärgid:

)üksikute SBUde kasvust (ühinemine, omandamine, konsolideerimine, juurutamine) või vähendamisest (tegevuse osaline peatamine, ajutine sulgemine, täielik likvideerimine) tingitud struktuurimuudatuste sisseviimine;

)seatud eesmärkide ja eesmärkide saavutamise hindamise ja kontrolli efektiivsuse suurendamine;

)ressursside ja elluviijate plaanide, programmide ja projektiplaanide kooskõlastamine;

)üksikute funktsioonide vastandumise ja dubleerimise vältimine.

Järgmine samm "strateegia rakendamise" teel on "eelarvete koostamine". Siin langevad peamised eelarvete väljatöötamisel rakendatavad lähenemisviisid ja põhimõtted kokku organisatsiooni juhtimise ülesehitamise põhimõtetega. Kõigi tasandite eelarved peavad olema allutatud ettevõtte arengu üldisele eesmärgile ning vältima mõne osakonna rahalise toetamise vastuseisu ja vastuolusid teiste plaanidega.

"Eelarvete koostamine" lõpetab "strateegia rakendamise" etapi.

Kokkuvõtteks võime järeldada, et ettevõtete strateegilise juhtimise kujunemise olemus seisneb arengusuuna määramises, meetmete süsteemi väljatöötamises valitud võrdlusalusele tõhusaks lähenemiseks, samuti valitud strateegia elluviimise protsessi hindamises ja jälgimises. . Sel juhul on esmatähtis ettevõtte käitumine turul.

Ja nagu praktika näitab, toimivad need ettevõtted, kes viivad läbi terviklikku strateegilist planeerimist ja juhtimist, edukamalt ja saavutavad suurema efektiivsuse kõigis ärivaldkondades.

Peatüki peamised kokkuvõtlikud järeldused

1. Konkurentsistrateegia arvestab kõige pikemaajalisi organisatsioonilisi põhjusi, eesmärke, otsuseid ja tegevusi. Konkreetse konkurentsistrateegia valikut määravad tegurid jagunevad välisteks (sotsiaal-majanduslikud ja organisatsioonilised suhted, mis võimaldavad ettevõttel/tööstusel luua tooteid, mis on tarbijatele atraktiivsemad hinna ja hinnaväliste omaduste poolest) ja sisemisteks (teaduslikud ja tehniline potentsiaal, finants- ja majanduslik potentsiaal, inimressursid, reklaami tõhusus, ladustamistingimused, transport, toodete pakendamine, teenuse tase ja garantii jne).

Äritegevuse ulatuse määramine, eesmärkide seadmine, lühi- ja pikaajaliste eesmärkide (programmide) määratlemine ning strateegia määratlemine moodustavad ettevõtte strateegilise plaani.

Strateegiline plaan peab sisaldama: tegevusi strateegia muutmiseks, olukorrale vastavusse viimiseks, ettevõttele uute võimaluste leidmiseks ja kindlustamiseks, ettevõtte tegevuse parandamiseks, konkurentsipositsioonide parandamiseks ja valdkonna tingimuste mõjutamiseks.

Strateegia oleneb ettevõtte välistest ja sisemistest tegutsemistingimustest. Peamised välistegurid on: sotsiaalne, poliitiline, seadusandlus, sotsiaalne mõju, valdkonna atraktiivsus, turuohud ja ettevõttele soodsad võimalused.

2. Arkon Auto LLC konkurentsistrateegia analüüs

2.1 Ettevõtte LLC "Arkon Auto" tegevuse omadused

Ettevõtte Arkon Auto organisatsiooniline ja õiguslik vorm on piiratud vastutusega äriühing. Arkon Auto LLC põhikapital 10 000 rubla oli riikliku registreerimise ajal täielikult tasutud.

Geograafiliselt asub Arkon Auto LLC Vladivostokis, st. Shoshina, 6 ühes linna keskses elamurajoonis, peamiste transporditeede vahetus läheduses (5-minutilise autosõidu kaugusel Avenue 100 Let Vladivostok (föderaalmaantee M-60), 3-minutilise autosõidu kaugusel Vyselkovaya tänava ümbersõiduteest.

Ettevõte asub endise santehnikatehase VTsRTO tootmishoones, omab 1,3 tootmispinda üldpinnaga 1500 m 2, millest 340 m 2hõivavad ettevõtte kontorid, seal on montaažitsehh, ruumid sisepõlemismootorite ja kütuseseadmete remondiks, autoelektrik, õlivahetusjaam, kereremondiboksid (ka täiendavate büroopindade ehitus pindalaga 300 m pooleli 2), hoone fassaadi ees asub mugava asukohaga parkla "Arkon Auto" üldpinnaga 1500 m2 .

Täna pakub "Arkon Auto" järgmisi teenuseid:

-autode, mootorrataste ja erivarustuse ostmine Jaapani oksjonitelt ilma vahendajateta.

-autode, erivarustuse, paatide tarnimine kogu Jaapanis Fukui sadamasse.

-autode, eritehnika, disainerite, autode esipoolte, paatide tarnimine Jaapanist Venemaale läbi Fukui sadama.

-autode demonteerimine/lõikamine, veose ladustamine enne Jaapanist saatmist.

-ostetud autode kokkupanek.

-mis tahes partiide ostmine ja tarnimine Yahoo oksjonil.

-mis tahes varuosade otsimine ja asendamine.

Arkon Auto LLC organisatsiooniline struktuur on esitatud lisas A.

See struktuur on lineaarne-funktsionaalne.

Arkon Auto LLC lineaar-funktsionaalse struktuuri eelised:

-funktsionaalsete juhtide kõrge pädevus;

-töö dubleerimise ja materiaalsete ressursside tarbimise vähendamine funktsionaalsetes piirkondades;

-parem koordineerimine funktsionaalsetes piirkondades;

-kõrge efektiivsus väikese tootevaliku ja turuga;

-maksimaalne kohanemine tootmise mitmekesistamisega;

-protsesside vormistamine ja standardimine;

-tootmisvõimsuse kõrge rakendusaste.

Arkon Auto LLC struktuuri puudused:

-juhtide liigne huvi “oma” osakondade töötulemuste vastu. Vastutus üldtulemuste eest on ainult kõrgeimal tasemel;

-ristfunktsionaalse koordinatsiooni probleemid;

-liigne tsentraliseerimine;

-kooskõlastuste vajadusest tingitud otsustamisaja pikenemine;

-reageerimine turumuutustele on äärmiselt aeglane;

-ettevõtluse ja innovatsiooni ulatus on piiratud.

Arkon Auto LLC spetsialistide põhifunktsioonid on kirjas ametijuhendites. Seega on peadirektori kohustuseks juhtida ja kontrollida ettevõtte tegevust.

Müügiosakonna juhataja tööülesannete hulka kuulub läbirääkimiste pidamine osapooltega, väliskaubanduslepingute ja muude imporditoiminguteks vajalike äridokumentide koostamine ning tehingute läbiviimine selle kõikides etappides.

Müügijuhid tegelevad uute klientide otsimisega ning tegelevad ka vahetu tehingute sõlmimisega.

Logistik-deklarandi tööülesannete hulka kuulub imporditud kauba tollivormistuse läbiviimine, tollikontrolli läbiviimine ja transpordiküsimuste lahendamine.

Autojuhid vastutavad kaupade kohaletoimetamise ja edasitoimetamise eest Vladivostokis.

Pearaamatupidaja jälgib ettevõttes raamatupidamisarvestuse pidamist, koostab finantsaruandluse blankette, viib läbi arveldusi pankade, tarnijate ja klientidega, avab, hooldab, muudab ja sulgeb tehingupassid, esitab volitatud pangale tõendavad dokumendid jne.

Peamine seadusandlik akt, mille raames Arkon Auto LLC tegutseb, on 28. jaanuari 1998. aasta föderaalseadus "piiratud vastutusega äriühingute kohta" nr 14-FZ.

Arkon Auto LLC peab raamatupidamisarvestust ja esitab maksuhaldurile finantsaruandeid föderaalseaduse "Osaa vastutusega äriühingute kohta", Vene Föderatsiooni maksuseadustiku ja muude õigusaktidega kehtestatud viisil. Vastavalt föderaalseadusele "Piiratud vastutusega äriühingud" vastutab raamatupidamise, majandusaasta aruannete ja muude finantsaruannete asjaomastele asutustele esitamise korraldamise, seisukorra ja usaldusväärsuse eest Arkon Auto LLC peadirektor.

Arkon Auto LLC välismajandustegevus toimub Vene Föderatsiooni seaduste, määruste, näiteks:

-föderaalseadus “Ekspordikontrolli kohta” 18. juulist 1999 nr 183-FZ (muudetud 6. detsembril 2011);

-8. detsembri 2003. aasta föderaalseadus nr 164-FZ “Väliskaubandustegevuse riikliku reguleerimise aluste kohta”;

-muud määrused.

Arkon Auto OÜ tegevuse majandustulemused on toodud tabelis 2.1.

Tabel 2.1 - Arkon Auto LLC majandustulemused 2010-2012.

Näitaja 2010 2011 2012 Absoluutsed kõrvalekalded Kasvutempo, % 2011 kuni 2010 2012 kuni 2011 2011 kuni 2010 2012 kuni 2011 Tulu toodete (teenuste) müügist, tuhat rubla 298538 7,475 3,5 7,5 2.31 Toodete (teenuste) maksumus, tuhat rubla 25346315523696262065410124.49117.15 Kulud 1 hõõrumise kohta. müüdud tooted, hõõruda 0.850.840.96-0.010.1299.01114.50 Kasum müügist, tuhat hõõruda 4459592313781464-4545132.8323.27 Kasum enne makse, 310.9.9,9.9. 127.6925.93

Joonisel 2.1 on näidatud Arkon Auto LLC müügitulu, tootekulude ja müügikasumi dünaamika aastatel 2010-2012.

2011. aastal kasvas tulu kiiremini kui 2012. aastal. Toodete (teenuste) maksumuse kasvutempo on suurem kui tulude kasvutempo, mistõttu 2012. aastal kasum ja tasuvus vähenesid, s.o. Ettevõtte tegevus tervikuna on muutunud vähem efektiivseks.

Lähtuvalt ettevõtte üldistest eesmärkidest on müügiteenuse eesmärk töötada välja soovitused ettevõtte tootmis- ja müügipoliitika kujundamiseks ja elluviimiseks, samuti koordineerida tegevust selles valdkonnas kõigis ettevõtte allüksustes. ettevõtet. Juhtkonna soovitused ettevõtte tootmis-, majandus- ja müügitegevuse turule orienteerituse kohta on pärast ettevõtte juhtkonna heakskiitu kohustuslikud seda tüüpi tegevustega tegelevatele asjakohastele osakondadele.

Müügiosakond ei asenda teisi divisjone, vaid suunab teiste divisjonide tegevust turule ja seostab nende tööd kogu ettevõttele ühiste turutegevuse eesmärkidega.

Arkon Auto LLC müügiosakond loodi kolm kuud pärast ettevõtte asutamist. Kui ettevõte alustas tootmist täisvõimsusel.

Müügiosakonda kuulub müügidirektori asetäitja ja müügispetsialistid 5 inimest.

Arkon Auto LLC müügiteenindusel on turundussuunitlusest lähtuvalt kolm funktsioonide rühma: planeerimine; organisatsioon; kontroll ja reguleerimine. Igaüks neist funktsioonide rühmadest koosneb omakorda mitmest spetsiifilisest funktsioonist (tööst), mis peegeldab iga rühma eripära.

Planeerimine hõlmab järgmiste funktsioonide täitmist:

-turutingimuste analüüs ja hindamine;

-sortimendi tootmisplaani koostamine kliendi tellimuste alusel;

-turustus- ja turustuskanalite valik.

Müügiorganisatsioon sisaldab järgmisi funktsioone:

)valmistoodete lao- ja pakkimisrajatiste korraldamine;

)toodete müügi ja tarnimise korraldamine tarbijatele;

Juhtimis- ja reguleerimisfunktsioonid hõlmavad järgmist:

-müügitegevuse tulemuste hindamine;

-kontroll müügiplaanide elluviimise üle;

-statistiline arvestus ja operatiivarvestus ning müügitegevuse aruandlus.

Müügiosakonna eesmärk on välja töötada soovitused ettevõtte tootmis- ja müügipoliitika kujundamiseks ja elluviimiseks, samuti koordineerida tegevust selles valdkonnas kõigi ettevõtte allüksustega. Tema soovitused ettevõtte tootmis-, majandus- ja müügitegevuse turule orienteerituse kohta, pärast ettevõtte juhtkonna heakskiitu, on seda tüüpi tegevustega seotud asjakohaste teenuste jaoks kohustuslikud.

Ettevõtte turule orienteeritust mõjutavad otsused langetavad soovituste alusel ja kokkuleppel müügiteenistusega kõik ettevõtte allüksused. Kõik ettevõtte allüksused on kohustatud andma müügiteenistusele teavet oma tegevuse olemuse ja tulemuste kohta. Müügiosakond on omakorda kohustatud andma kõigile teistele ettevõtte allüksustele nende tegevuse turule orienteerumiseks vajalikku teavet.

Müügiteenuse peamised ülesanded:

-turutingimuste hindamine;

-koos ettevõtte teiste allüksuste ja ettevõtte juhtkonnaga töötades välja eesmärgid ja strateegiad ettevõtte turutegevuseks sise- ja välisturgudel;

-ettevõtte kui terviku ja üksikute tooterühmade pikaajaliste ja jooksvate turundusplaanide väljatöötamine ning ettevõtete divisjonide tegevuse koordineerimine selles valdkonnas;

-kogu ettevõtte ja selle allüksuste turundustegevuse operatiivinfo tugi;

-arendamine, mis põhineb turutegevusele orienteerumisel, soovitused ettevõtte efektiivsuse tõstmiseks jne;

-eduka ja usaldusväärse ettevõtte kuvandi loomine.

Müügiosakond suhtleb teiste Arkon Auto LLC osakondadega (siseturunduskeskkond):

Tootmisosakonnaga;

Logistikaosakonnaga.

Seega on ettevõttes müügitegevuse tulemuslikkuse tagamiseks loodud kõik vajalikud tingimused: osakond on täielikult komplekteeritud vastavate spetsialistidega, kellel on võimalus vajaliku teabe hankimiseks teha koostööd ettevõtte teiste teenistustega, samuti oma oskusi pidevalt täiendama.

Ettevõte leiab kliente järgmistel viisidel:

-kataloogide levitamine näitustel;

Taotluste vastuvõtmine klientidelt toodete tarnimiseks.

Toome välja peamised suunad Arkon Auto OÜ müügistrateegia efektiivsuse tõstmiseks.

Arkon Auto LLC strateegia on müügi suurendamine läbi müügiturgude laiendamise ja ettevõtte osakaalu suurendamise hõivatud müügiturgudel läbi paindliku reageerimise turutingimuste muutustele, uute teenuste, eelkõige autoremondi, arendamise ning teenuste arendamise ja juurutamise kaudu. tõhus turunduspoliitika.

Ettevõte plaanib üle minna uue toote müügistrateegia ja müügimeetodite juurutamisele, mis näeb ette:

edasimüüjate võrgustiku loomine;

kaupade efektiivse nõudluse taseme analüüs;

Sellise strateegia valik võimaldab meil ellu viia olemasolevate turgude laiendamise ja uutele turgudele tungimise ülesandeid, tagades kaupade tasuvuse.

Seega on Arkon Auto LLC-l, nagu igal ettevõttel, teatud raskusi turundustegevuse läbiviimisel nii subjektiivsete tegurite, näiteks turundusosakonna organisatsioonilise struktuuri ebatäiuslikkuse kui ka objektiivsete tegurite, näiteks suurenenud konkurentsi tõttu välisriikides. toodete müügi turgudel.

Arkon Auto LLC põhidokumentide analüüs on toodud tabelis 2.2.

Tabel 2.2 – Arkon Auto LLC juhtdokumentide omadused

Määruse liik Sisu ja omadused 1. Kogu süsteemi hõlmav – harta on kõikehõlmav dokument, mille eesmärk on kindlustada organisatsiooni staatus. - Sisekorra reeglid - see on organisatsiooni kohalik normatiivakt, mis reguleerib vastavalt Valgevene Vabariigi tööseadustikule ja muudele seadustele: töötajate töölevõtmise ja vallandamise korda; töölepingu poolte põhiõigused, kohustused ja vastutus; töörežiim; Aeg lõõgastuda; töötajate suhtes kohaldatavad ergutus- ja karistusmeetmed; samuti muud organisatsiooni töösuhete reguleerimise küsimused.2. Elementaarne - ametijuhend - töötaja tootmisvolitusi ja -kohustusi reguleeriv dokument; - tuleohutusnõuete tehnilised eeskirjad; - sanitaarreeglid; - osakonna määrustik - õigusakt, mis kehtestab struktuuriüksuste staatuse, ülesanded, õigused, kohustused ja vastutuse.

Lõplik kontrollteostatakse kohe pärast töö lõpetamist. Kas kohe pärast kontrollitud tegevuse lõpetamist või etteantud aja möödudes võrreldakse saadud tegelikke tulemusi nõutavatega. Siin on planeeritud kasumi võrdlus saadavaga, kaadri voolavus jne.

Arkon Auto OÜ juhtkond analüüsib tegelikke saadud ja nõutud tulemusi ning hindab, kui realistlikud plaanid on koostatud. Samuti võimaldab see protseduur saada teavet tekkinud probleemide kohta ja koostada uusi plaane nende probleemide vältimiseks tulevikus (mis on analüüsi funktsioon).

Lõpliku kontrolli teine ​​funktsioon on motivatsiooni edendamine, kuna enamiku töötajate palgad sõltuvad otseselt organisatsiooni tegevuse tulemustest.

Näiteks krediidiriski analüüsi osakonnas esindavad seda töötajate esitatud eduaruanded. Neid aruandeid analüüsitakse ja need annavad juhtkonnale teavet prognooside tegemiseks.

Vaatleme vastuvõetud ja läbivaatamiseks saadetud aruannete arvu aastatel 2011-2012. (Tabel 2.3).

Tabel 2.3 – Vastu võetud ja läbivaatamiseks saadetud aruannete arv

Osakonnad 20112012 Loputus on vastu võetud alates esmakordsest täiustamisest ja esmakordsest täpsustamisest rafineerimistehastele saadetud aktsepteeritud numbri ajakava täpsustamiseks 39026401381112 Turundus1051204-30-1 Tootmisosakond 20114524033297

Tabelist 2.3 on näha, et 2012. aastal oli revisjonile saadetud aruannete kasv suurem kui raamatupidamise osakondades vastuvõetavate aruannete kasv - 12 ühiku võrra, müügiosakonnas - 7 ühiku võrra. ja 5 ühiku võrra. vastavalt. Sellest võib järeldada, et kontroll on muutunud karmimaks.

Organisatsioonis on vaja täiustada kontrollifunktsiooni, et rajada osakonnas tuvastatud puudustest ja soovitud tingimuste täitmisest lähtuv otsustusskeem aruande koostamise ja juhtimissüsteemi rakendamise korra täiustamiseks, edasiseks kasutamiseks. kohustuste jaotusstruktuuris ilmnenud tasuta funktsionaalsusest.

2.2 Ettevõtte Arkon Auto LLC tegevuskeskkonna analüüs

Organisatsiooni sisemist struktuuri nimetatakse ka sisekeskkonnaks. See hõlmab ettevõtte funktsionaalseid struktuure, mis pakuvad uute toodete juhtimist, arendamist ja testimist, kaupade reklaamimist klientidele, müüki, teenindust, suhteid tarnijate ja muude välisorganitega. Sisekeskkonna mõiste hõlmab ka personali kvalifikatsiooni, infoedastussüsteemi jms.

Müügi struktuur. Arkon Auto LLC impordib kaupu Jaapanist ja Koreast. Samal ajal domineerivad tarnete geograafilises struktuuris Jaapanist pärit kaubad, kuid aastatel 2011-2012 suurenes Koreast pärit kaupade osakaal.

Jaapanist pärit tarnete osakaal vähenes 95%-lt 2010. aastal 71%-ni 2011. aastal seoses tehniliste normide kehtestamisega Venemaal, millega kehtestati rangemad nõuded autode omadustele, samuti seoses kasutatud imporditud autode tollimaksude tõusuga. Koreast pärit tarnete kasv on tingitud ka sellest, et Lõuna-Korea autotööstus on viimastel aastatel suurendanud tootmismahtu ja karmistanud nõudeid oma toodete kvaliteedile.

Toodete struktuuris domineerivad sõiduautod, mis 2010. aastal moodustasid koguimpordist 84%, kuid 2012. aastal vähenes nende osatähtsus veoautode ja eritehnika impordi kasvu tõttu 59%-ni. Viimase põhjuseks on APECi tippkohtumise eelõhtul Vladivostokis toimunud suur ehitusprojektide arv.

Personal. ArkonAvto töötajate koguarv koos juhtkonnaga on 52 inimest.

% ArkonAvto töötajatest on vanad töötajad, kellel on ettevõttes töökogemust 3 aastat või rohkem, meeskond on stabiilne (konfliktid tekivad harva ja kui need tekivad, siis need lahendatakse juhtkonna kaasamisega).

Töölevõtmisel kehtivad kandideerijatele teatud nõuded, olenevalt ametikohast, millele nad kandideerivad.

Näiteks raamatupidaja põhinõuded on kõrgharidus, vähemalt 3-aastane kogemus sellel erialal ja 1C tundmine.

Kõigi töötajatega sõlmitakse töölepingud. Tööleping pole midagi muud kui tööandja ja töötaja vaheline kokkulepe, mille kohaselt on pooltel vastastikused kohustused.

Arkon Auto OÜ töötaja õiguslik seisund on reguleeritud ametijuhendiga. See dokument kehtestab organisatsiooni töötajate ülesanded, õigused, kohustused ja vastutuse.

Hetkel on Arkon Auto OÜ-s kõigil töötajatel ametile vastavad ametijuhendid ning kõigi töötajatega on sõlmitud töölepingud.

Kõik töötajad saavad palka, s.o. töölepingus sätestatud fikseeritud töötasu.

Põhipalgale rakendatakse Kaug-Ida koefitsienti ja Kaug-Ida lisatasu. Kaug-Ida koefitsient arvutatakse 20% ulatuses kogunenud töötasu summast ning Kaug-Ida lisatasu määratakse erinevalt ja koguneb ainult alalistele töötajatele (tabel 2.4).

Seega koosneb Arkon Auto LLC töötajate töötasu põhipalgast ja toetustest.

Aasta tulemuste põhjal makstakse detsembri lõpus välja nn “kolmeteistkümnes palk”.

Arkon Auto OÜ deklarandid võtavad osa käimasolevatest seminaridest, mis aitavad parandada nende erialaseid oskusi.

Tabel 2.4 – Kaug-Ida lisatasu suurus

Töötajate vanus ja tööstaaž Kaug-Ida lisatasu määr, % Alla 30-aastastele töötajatele, kellel on pidev töökogemus teatud piirkonnas: 6 kuud kuni 1 aasta10 1 aasta kuni 1,5 aastat20 Üle 1,5 aastat30 Üle 30-aastastele töötajatele : 1 aastast kuni 3 aastani10 3 kuni 5 aastani 20 üle 5 aasta30

Maksud ja maksustamine. Arkon Auto LLC maksab kõiki Vene Föderatsiooni õigusaktidega sätestatud makse ja tasusid. Arkon Auto OÜ 2012. aasta maksuvaldkond on toodud tabelis 2.5.

Tabel 2.5 - Arkon Auto LLC 2012. aasta maksuväli

Maksu nimetus MaksubaasMaksetähtaegFöderaalmaksud Kauba (töö, teenuste) käibemaksukulu, arvutatakse turuhindade alusel18% iga maksustamisperioodi tulemuste alusel hiljemalt lõppenud maksustamisperioodile (kvartalile) järgneva kuu 20. kuupäevaks Maksukohustuslased on kohustatud esitama maksuhaldurile maksudeklaratsiooni hiljemalt kvartali lõpule järgneva kuu 20. kuupäevaks Organisatsiooni tulumaks maksustatava kasumi rahaline väljendus 20% Makstakse aasta lõpu seisuga nr hiljemalt järgmise aasta 28. märtsiks. Aruandeperioodil arvestavad maksumaksjad igakuise ettemaksu suurust: aasta 1. kvartalis = eelmise aasta viimases kvartalis tasumisele kuuluv ettemaks. aasta II kvartalis = 1/3 × I kvartali ettemaks III kvartalis = 1/3 × (ettemaks I poolaasta tulemuste alusel - ettemaks I kvartali tulemuste alusel). aasta IV kvartalis = 1/3 × (ettemaks üheksa kuu tulemuste alusel - ettemakse poolaasta tulemuste alusel) Üksikisiku tulumaks (maksuagendina) kõik maksumaksjate (töötajate) sularahas ja mitterahalised tulud ning tulud, materiaalsete hüvede vorm 13% Maksuagendid kannavad maksusummad hiljemalt tulu väljamaksmiseks sularaha laekumise päeval või tulu ülekandmise päevaks maksumaksja pangakontole maksuobjektina kajastatud vara väärtus 2,2% Maksu tasumine toimub ettemaksete tegemisel aruandeperioodi perioodide lõpus - I kvartal, pool aastat, üheksa kuud hiljemalt 30 päeva jooksul aruandeperioodi lõpust Transpordimaks sõiduki mootori võimsus hobujõududes, olenevalt hj arvust teeb maksumaksja ettemakseid kord kvartalis kuni jooksva maksustamisperioodi kolmanda kuu 20. kuupäevani ühe neljandiku ulatuses transpordimaksu aastasummast. . Maksudeklaratsiooni järgi arvutatud summa ja maksustamisperioodil tasutud ettemaksete summa vahe kuulub tasumisele eelarvesse hiljemalt lõppenud maksustamisperioodile järgneva aasta 31. jaanuariks Regionaalmaksud Kindlustusmaksed Kindlustusmaksed arveldusperioodil kogunenud maksete ja muude tasude summa eraisikute kasuks, välja arvatud maksustamata summad 26% Arveldusperioodi jooksul tasub kindlustusvõtja igakuiste kohustuslike maksetena kuni 15. kuupäevani. kalendrikuu, mis järgneb sellele kuule, mille eest see koguneb.

Vastavalt tabelile 2.5 teeb Arkon Auto LLC kvartaalseid kinnisvaramaksu ja transpordimaksu ettemakseid. Käibemaksu tasub ettevõte kord kvartalis. Tulumaksu makstakse igal aastal.

Hinnakujundus. Toote müügihinna määramise aluseks on impordihind.

Impordihinna kujunemise aluseks on saadud info ja konkreetsete eksportijate pakkumishind. Arkon Auto LLC arvutab välja kõik võimalikud kaupade importimise võimalused ja valib selle, mille puhul kauba maksumus on minimaalne.

Müügihinna määramisel võetakse arvesse kõik Arkon Auto LLC-le kauba importimisel tekkinud kulud, sealhulgas üldkulud:

Kulud välismaal (Jaapan, Korea):

-toote (auto) hind Jaapanis või Koreas;

-ekspordidokumentide registreerimine, tollivormistus;

-oksjonitasud;

-tarne Jaapanis (Korea);

-kaubavedu Vladivostokki;

-välispartnerite vahendustasu;

-Panga vahendustasu raha ülekandmisel summas 0,2%.

Kulud Venemaal:

Kohustus;

-panga vahendustasu 0,65%;

Kokkulepe;

-ajutise ladustamise laoteenused;

-tollimaakleri teenused;

Transiidid;

-Arkon Auto LLC ekspedeerimisteenused;

-Arkon Auto LLC komisjon.

Seega kasutab Arkon Auto LLC kulupõhist hinnakujundusmeetodit, kasutades skeemi "kulud pluss planeeritud kasum".

Esitame tabeli, milles käsitleme Arkon Auto LLC hinnakujundusprotsessi (tabel 2.6).

Tabel 2.6 – Kulude protsent kauba kogumaksumusest

Kulukategooriad Osakaal kauba kogumaksumusest, % auto hind Jaapanis57Ekspordidokumentide koostamine, tollivormistus>1Oksjonitasud>1Jaapani piires kohaletoimetamine>1Kaubavedu Vladivostokki>1Jaapani partneri vahendustasu>1Töömaks29Panga vahendustasu>1Leping>1Ajutine ladu>1Broker teenused>1 Transiit<1Услуги экспедиторов компании>1

Auto tellimine ja tarnimine välisoksjonilt on üsna töömahukas ja pikaajaline protsess, mis sisaldab suurt hulka toiminguid erinevatest spetsifikatsioonidest. Seetõttu on antud juhul üsna asjakohane kasutada ettevõtet Arkon Auto LLC. Komisjonitasu, mida ettevõte ise võtab, on vaid umbes 2%, mis on üsna ebaoluline, kui võtta arvesse asjaolu, et kogu töö ja vastutus võtab enda kanda. Kuigi loomulikult tuleb mõned toimingud kliendil endal läbi viia. Nii et näiteks peab ta tegema avansi. Arkon Auto LLC-s on see fikseeritud summa 30 000 rubla, mis tehingu lõpus krediteeritakse auto lõpliku maksumuse tasumiseks. Samuti peab klient täitma ja allkirjastama mõned dokumendid, näiteks:

-leping ettevõttega "Arkon Auto" LLC teenuste osutamise kohta;

-müügileping;

seadus.

Ettevõtte Arkon Auto põhisuunaks oli ja jääb auto väljavalimine Jaapani autooksjonitelt kliendi soovil peaaegu kõik ettevõtte valdkonnad.

Kõik teavad, et Jaapanis pole enam vaja autosid parklates isiklikult osta. Tsiviliseeritum viis on osta autosid Interneti kaudu autooksjonitelt. Tänaseks on Arkon Auto ettevõttel juurdepääs kõikidele suurematele Jaapani oksjonitele. Selle saavutamine polnud lihtne, jaapanlased esitasid mitmeid tõsiseid nõudmisi, sealhulgas ettevõtte registreerimine Jaapanis ja kinnisvara ostmine, kuid ettevõte Arkon Auto täitis kõik tingimused, saavutades sellega oma partnerite usalduse Jaapanis. Nüüd töötab Arkon Auto otse ilma vahendajateta, tagades sellega auto kvaliteedi ja vastavuse kõikidele kliendinõuetele. Teenuste vastuvõetav hind saavutati ka tänu sellele, et ettevõte prahtib laevu otse ja teeb kõiki sõidukite tehnilisi töid ainult oma personaliga, mis vähendab lasti kahjustamise, selle varguse ohtu ja aitab kaasa defektide õigeaegne avastamine.

Selle tulemusena selgub sageli, et Arkon Auto kaudu ostetud auto maksab vähem kui turgudel, kuid selle kvaliteet on garanteeritud. Jaapani siseturul ei pakuta ühtegi sõidukit ega erivarustust, mida ei saaks koos Arkon Autoga osta ja Vladivostokki tuua. See kehtib nii parem- kui ka vasakpoolse rooliga sõidukite, ülegabariidiliste sõidukite ja veesõidukite kohta.

Arkon Auto Jaapani autooksjonitel valitud auto maksumuse tasumine ei toimu kohe, mis on ka kliendile mugav. Ostu tasumise etapp toimub kolmes etapis:

Ettemaks

-auto maksumuse tasumine ja tarnekulud Vladivostokki pärast ostmist Jaapanis

-tollimaksude ja ettevõtte teenuste täielik tasumine kohe auto kättesaamisel.

Klientide täieliku mugavuse huvides on ettevõte avanud suuna “Autolaenu”, see ei ole ettevõtte tuluvaldkond, mistõttu selle registreerimine Arkon Auto esinduses ei nõua lisakulusid (lisaks pangatasudele).

On veel üks oluline punkt, mis tekitab klientides kohe usaldust. Ettevõtte kontor asub samas kohas, kus ettevõte oma tegevust arendab. Peakontori akendest on kohe näha parkla juba tarnitud autodega, samuti on olemas ehituskomplektide kogumise töökoda, remondilahtrid - kõik ühes kohas. Siin on alati näha, kuidas ettevõtte meistrimehed töötavad. Keskmiselt saabub kuus 4 laeva, mis tarnivad tõusva päikese maalt 200–400 ühikut erinevat tehnikat ja autot. Tõsi, kõik need seadmed ei kuulu Arkon Autole, on hulk kliente, kes kasutavad lihtsalt omal käel ostetud kauba transporti. Samuti laaditakse Arkon Auto laevadele sageli suuri lasti - paate, paate, erivarustust.

Ettevõtte Arkon Auto peakontor asub Vladivostokis aadressil Shoshina tänav 27, kuid selle tegevusala ulatub kaugele Primorsky territooriumist kaugemale. Tellimused tulevad siia läbi ettevõtete esinduste teistes piirkondades. Teiste linnade inimesed saavad neile pakutavate autode kohta sama täielikku teavet kui need, kes asuvad Vladivostokis peakontorile lähemal, ja mis kõige tähtsam, tellimuste kohaletoimetamisel saavad nad sama garantii.

Kohaletoimetamine ettevõtte esindustesse Habarovskis ja Blagoveštšenskis toimub ettevõtte autovedadel, mis tagab autole võimalikult lühikese tarneaja kliendile. Kui klient ostab auto mõnest teisest Venemaa linnast, siis lisaks kohaletoimetamisele lisatasu ei võeta. Kohaletoimetamine toimub ka raudteel.

Arkon Auto ettevõte keskendub esialgu massostudele. Teenuste maksumust mitte paisutades, täisgarantiid andes ja kliendile individuaalset lähenemist leides teab ettevõte, et sellega teenib ta klientide usalduse, kes tulevad siia oma järgmise ostu sooritama ning soovitavad ettevõtet oma sõpradele ja sõpradele. kolleegid. Seetõttu on Arkon Auto ettevõttel suur püsihulgimüügiklientide ring, mis laieneb iga päev. Ettevõtte ostja portree on toodud tabelis 2.7.

Tabel 2.7 - Arkon Auto ostja portree

Auto-moto, veoautode ja erivarustuse ostja portree: äriaktiivne mees vanuses 30-45, hästi tehnikat valdav, sihikindlalt keskendunud Jaapani siseturult ostmisele nii enda, sõprade kui ka edasiseks edasimüügiks või tarnimiseks teistele piirkondadele. Autoremonditeenuse tarbija portree 70% mees, 25-38 a., omab ettevõttepoolset teeninduse kogemust, teab ettevõtte peamisi eeliseid (kere kvaliteet). ja maalritööd, realistlikud maksetingimused, viisakad töötajad, püsikliendile allahindlused kuni 20% -30% naine vanuses 30-40 aastat, iseseisev (väärtustab aega ja raha), kes soovib maksimaalselt suunata rutiinsete remondi- ja hooldustöödega seotud mured ettevõtte spetsialistide õlule

Arkon Auto LLC tegeleb oma põhitegevusega Vladivostokis. Vladivostok on linn ja sadam Venemaa Kaug-Idas, Primorski territooriumi halduskeskus, osa Vladivostoki linnaosast, Trans-Siberi raudtee lõpp-punkt. Linna elanike arv on 622 500 (hinnanguline seisuga 1. jaanuar 2013). Linn asub Jaapani mere rannikul Muravjovi-Amurski poolsaarel.

2008. aastal uurisid agentuuri Autostat analüütikud 170 linna, kus elab üle 100 tuhande inimese. Nad analüüsisid sõidukipargi struktuuri tootmisaastate ja peamiste kaubamärkide kaupa.

Seega koosnes Venemaa autopark 2008. aasta alguses enam kui 30 miljonist sõiduautost. Selgus, et see juurdub peamiselt põhja- ja idapiirkonna tõttu. Selgub, et Kaug-Ida elanikud elavad palju paremini kui Kesk-Venemaa elanikud.

Vladivostokist sai lõpuks autotiheduse poolest kõige autorikkam linn. Vladivostokis on Avtostati hinnangul iga tuhande elaniku kohta 566 autot. Ja seda hoolimata asjaolust, et ametlikult elab piirkonnakeskuses 622,5 tuhat inimest. See tähendab, et üle poole linnast istub iga päev autodesse.

Agentuuri Avtostat läbi viidud analüütilise uuringu tulemused näitavad, et Vladivostoki linna sõidukipark koosneb 48,7% Toyota autodest.

Samuti on agentuurianalüütikute hinnangul populaarsuselt teine ​​kaubamärk siin Nissan (15% parklast) ja kolmas Mitsubishi (7% parklast). Ülejäänud kohad liidrigrupis jagunevad Jaapani Mazda (4,1%), Suzuki (2,4%), Subaru (2,1%) ja Isuzu (1,6%) vahel.

Seega oli Vladivostoki sõidukipargis välismaiste autode osakaal 89,7%.

Kvantitatiivsed näitajad ei soosi selgelt Venemaa kaubamärke, mille autode osakaal ei ületa 11% koguarvust. Kõige populaarsemad on autod Lada (4,4%) ja teisel kohal Moskvich (2,3%). Järgmisena tulevad “Zaporozhtsy”, “UAZ” ja “GAZ”. Kõik muud kaubamärgid (Euroopa, Ameerika ja Lõuna-Korea) hõivavad vaid kolm protsenti kohalikust sõidukipargist.

Samuti tuleb märkida, et Vladivostokis liikunud autode keskmine vanus osutus märgatavalt kõrgemaks kui teistes Venemaa suurlinnades. Nii et umbes 80% kohalikust sõidukipargist moodustavad autod, mis on vanemad kui 10 aastat, hoolimata sellest, et Moskvas või Peterburis moodustavad “kümneaastased” autopargist vastavalt vaid 37 ja 38%. Ja 2007. aasta lõpus oli Moskva populaarseim kaubamärk (vastavalt Vladivostokile uute registreeritud autode andmete põhjal) Fordi kaubamärk.

Tabel 2.8 – PEST-analüüs

KAHJURID tegurid: Mõju: P - poliitiline Poliitilise olukorra stabiliseerumine riigis. See võimaldab hakata süsteemselt üles ehitama sidesüsteemi ettevõtte ja väliskeskkonna vahel. Riigi tegevuse positiivne külg (ühiskonna kui terviku jaoks) on rubla positsiooni tugevdamine, kontroll kaupade kvaliteedi üle, teenuste loomine toodete standardimiseks ja sertifitseerimiseks. Negatiivne pool: parempoolse rooliga autode sisseveo piirangud, vasakpoolse roolimise propageerimine KAHJURII tegurid: Mõju: E - majanduslik Tootmise kasvu negatiivselt mõjutavad peamised tegurid on: - komponentide hinna tõus. - töötajate nõudmised palgatõusuks. - energiahindade tõus. Majanduse mõningane stabiliseerumine võimaldab liikuda hädaolukorra planeerimise meetmetelt (pikaajaline tooraine ostmine, keskendumine "lühiajalisele" ostjale, olemasolevate vahendite vähendamine) pikaajaliste plaanide koostamise, lepingute sõlmimise poole mõlema tarbijaga. ning tarnijad ja finantsorganisatsioonid. Positiivsed majanduslikud tegurid on: - laenude kättesaadavuse suurendamine (laenuvõtjatele esitatavate nõuete vähendamine, intressimäärade alandamine, taotluse rahuldamise ja raha väljastamise perioodi lühendamine). - elanike sissetulekute taseme tõstmine, nõudluse nihutamine odavatelt kaupadelt (kasutatud autod) kvaliteetsetele (autoesinduste uued autod S-sotsiokultuuriline). Enamik autojuhte ei näita huvi turule ilmuvate uute toodete vastu, kuna puudub rahaline võimalus uue auto ostmiseks. Sõidukite heitgaaside toksilisuse standardite karmistamine nii kogu maailmas kui ka Venemaal. See muudab hoolduse ja remondi ilma kalleid seadmeid kasutamata võimatuks.

Turul on positiivne ja ettevõtluse arengut soodustav majanduskeskkond, mis võimaldab liikuda hädaolukorra planeerimise meetmetelt pikaajaliste plaanide koostamisele. Negatiivselt mõjutavad ettevõtet ka tehnoloogilise grupi tegurid. Strateegia koostamisel tuleb neid arvesse võtta. Negatiivset mõju avaldavad poliitiliste ja sotsiaalsete rühmade tegurid. Kõik need on vaevalt etteaimatavad, kuid nendega tuleb strateegiliste alternatiivide väljatöötamisel arvestada.

Järgmine analüüsietapp on konkurentide analüüs.

Arkon Auto LLC peamised konkurendid autoturul on:

-CJSC "Summit Motors" (Vladivostok)";

-OÜ "Altair-Auto";

-"Triumph Auto Far East";

-Pacific Auto LLC;

-OÜ "Vostok-UAZ"

-Grand Motors LLC

-OÜ "Tšempion-Vladivostok"

Üksikasjalikum hinnang konkurentide kohta on esitatud käesoleva aruande 4. osas.

Tarnijad. Arkon Auto LLC peamised tarnijad on:

MihairuCo LTD Jaapan,

-Jaapani oksjonite võrgustik Aauc, USS, TAU, HirohamaCo LTD.

Strateegilises juhtimises nimetatakse organisatsiooni keskkonna analüüsimiseks kõige sagedamini kasutatavat meetodit SWOT analüüsiks. Seda meetodit kasutades on võimalik luua sideliine tugevuse ja nõrkuse ning väliste ohtude ja võimaluste vahel. Selliseid ühendusi kasutatakse hiljem strateegia väljatöötamiseks.

Strateegia väljatöötamise käigus tuleb arvestada, et võimalused ja ohud võivad muutuda oma vastanditeks.

Organisatsiooni keskkonna SWOT-analüüsi edukaks rakendamiseks on oluline osata mitte ainult tuvastada ohte ja võimalusi, vaid proovida neid ka hinnata sellest vaatenurgast, kui oluline on organisatsiooni jaoks iga tuvastatud ohud ja võimalused oma käitumisstrateegias.

Selliseks hindamiseks kasutatakse kõige sagedamini võimaluste ja ohtude maatriksitel positsioneerimise meetodit (vt lisa B).

Ettevõtte Arkon Auto jaoks olid pärast analüüsi kõige olulisemad ja tõenäolisemad võimalused turuosa laiendamine, valiku laiendamine ja seotud toodete (autode tarvikud) müügi uue suuna väljatöötamine, samuti sellise turuosa arendamine. suund kui autoremont.

Pärast ähvarduste positsioneerimist selgus, et:

-Ettevõtte võib kriitilisse seisu viia kas suure hulga konkurentide sisenemine tööstusesse ja tarbijate maitsemeele radikaalne muutumine;

-Ettevõtte hävimise või tööstusest lahkumise võib põhjustada valitsusasutuste piirav poliitika, näiteks veelgi suurem tolli- ja maksutõus, transporditariifide tõus või kaubandusreeglite muudatused.

2.3 Arkon Auto LLC konkurentsipositsiooni hindamine

Põhiteavet Arkon Auto LLC konkurentide kohta kohalikul turul esitame lisas B.

Seejärel hindame konkurente kohalikul turul.

Tuleb märkida, et konkurents sellel turul on väga karm. Seda tüüpi teenust pakuvad paljud nii väikesed kui ka suured ettevõtted.

Võistlejaid hinnatakse viiepallisüsteemis.

tegurite kaal:

Kvaliteet - 0,3

Sortiment - 0,2

Tarneaeg - 0,1

Asukoht - 0,05

Populaarsus - 0,05

Konkurentide hindamiseks viidi läbi valikuuring peamiste konkurentide kohta, kes valiti uuringusse, kuna neil ettevõtetel on sarnane tootevalik.

Tabel 2.11 - Konkurentide hinnang kohalikul turul

Tegurid OÜ "Grand Motors" LLC "Altair-Avto" OÜ "Arkon Auto" LLC "Avtoritet-Avto"1. Hind 11552. Kvaliteet45553. Sortiment34554. Tarneaeg 55225. Asukoht55526. Populaarsus 5551 Konkurentsivõime koefitsient 0,5170,60,780,725

Grand Motors LLC = 1 × 0,3 + 0,3 × 4 + 0,2 × 3 + 0,1 × 5+ 0,05 × 5 + 0,05 × 5 = (0,3 + 1,2 + 0,6 + 0,5 + 0,25 + 0,25) / 6 = 0,517

Altair-Avto LLC = (0,3 × 1 + 0,3 × 5 + 0,2 × 4 + 0,1 × 5 + 0,05× 5 + 0,05 × 5) / 6= (0,3 + 1,5 + 0,8 + 0,5 + 0,25 + 0,25) / 6 = 0,6

Arkon Auto LLC = (5 × 0,3 + 5× 0,3 + 0,2 × 5 + 0,1 × 2+ 0,05 × 5+ 0,05 × 5) /6 = (0,9 + 1,2 + 0,8 + 0,5 + 0,25 + 0,25) / 6 = 0,78

LLC "Authority-Auto" = (5 × 0,3 + 5× 0,3 + 5 × 0,2 + 2 × 0,1 + 0,05 × 2 + 0,05 × 1) / 6 = (1,5 + 1,5 + 1 + 0,2 + 0,1 + 0,05) / 6 = 0,725

Ülaltoodud arvutustest on selge, et ainult tarneaja teguri osas kaotab Arkon Auto LLC oma konkurentidele (joonis 2.8). Kuid hinna ja kvaliteedi, st suurema kaaluga näitajate osas võidab ettevõte märkimisväärselt. Konkurentsivõime näitajate hindamise tulemusena sai Arkon Auto LLC 0,78 punkti, mis on oluliselt kõrgem kui tema konkurentidel.

Konkurentsikeskkonna analüüsi ja hinnangu põhjal jõuti järeldusele, et ükski uuritavatest ettevõtetest ei suuda teenuste kvaliteedi, kvantiteedi, sortimendi ja hindade poolest Arkon Auto LLC-ga konkureerida. Tulenevalt asjaolust, et selle turu vajadus kvaliteetsete teenuste järele on väga suur ega ole täielikult rahuldatud, saab Arkon Auto LLC oma toodete müügimahtu selles piirkonnas korduvalt suurendada.

Toodete konkurentsivõime tõstmiseks peab Arkon Auto LLC aktiivselt kasutama turundustööriistu: reklaam, allahindlused jne, laiendama turgu, müügiturge.

3. Organisatsiooni Arkon Auto LLC konkurentsistrateegia väljatöötamine

3.1 Konkurentsistrateegia väljatöötamine ettevõtte Arkon Auto LLC konkurentsipositsiooni parandamiseks

Ettevõte Arkon Auto hakkas arenema 90ndate keskel, seejärel vedasid selle asutajad autosid ja veoautosid nende kasutamiseks, sõpradele, et neid hiljem edasi müüa, ning müügiks varuosi, mida osteti sissesõidusadamate parklates. Vene laevadest. Alates 2002. aastast on pidevalt kasvava nõudluse tulemusena odavate ja kvaliteetsete kasutatud autode, mootorrataste, kodumasinate, varuosade, kraanapaigaldiste, autorehvide järele hakanud ettevõtte müük olema regulaarne, lisandub ettevõtte püsikliente, nõudlus suureneb. moodustatakse ja luuakse eeldused kapitali moodustamiseks .

Selle perioodi peamised strateegilised eesmärgid:

-äritegevuse konsolideerimine (ettevõtte kasv);

-pakutavate teenuste laiendamine;

-tarnitavate kaupade ja pakutavate teenuste kvaliteedi parandamine;

-kinnisvara soetamine (koos tootmisruumidega) ettevõtte majutamiseks.

2003. aastaks esindas ettevõtte tegevus konkurentide suhtes keskmist ettevõtet, hea maine, partneritega Jaapanis mitmete ettevõtte taaskasutusettevõtete (Scrubs) näol. Jaapanis esindab Arkon Autot logistikaosakond (5-7 inimest), mis asub Jaapani partnerite vahetus läheduses, Fukui sadamas renditud koht (ajutine ladu) võimaldas iseseisvalt moodustada partiid Venemaale saatmiseks ( demonteerida, varuosadeks lõigata, sõidukite transport ja tarnimine), vastu võtta ja kirjeldada sõidukeid ja seadmeid saatmiseks ettevalmistamisel, jälgida Jaapani partnerite kaupade tarnimist Jaapanis, koostada laadimisdokumente, mis iseenesest oli märkimisväärne eelis konkurentide ees. Kompleks Venemaal arendas Arkon Auto välja kaks peamist (sel ajal) suunda:

-parkla veokite ja eritehnika, kraanapaigaldiste, veoautode varuosade müügiks;

Samal ajal hakkab dünaamiliselt arenema selline autotööstuse suund, nagu autode importimine esimese täieliku mootorite ja kerede autoosade kujul koos järgneva kokkupanekuga (asendamine vananenud autoüksustega). Aastatel 2003-2008 sai see tegevusvaldkond ettevõtte jaoks peamiseks. 2004. aastal sai ettevõte akrediteeringu ja registreeris end Jaapani siseriiklikel oksjonitel, millele varem välisriikide kodanikel ja ettevõtetel ei olnud juurdepääsu, nendel oksjonitel olid autod ette nähtud edasimüümiseks ja hilisemaks kasutamiseks Jaapani siseturul, neil oli erihinnang; süsteem, mis võimaldab kujundada aimu müüdava eseme – ostetud auto – seisukorrast. Juurdepääs oksjonitele võimaldas ühel esimestest ettevõtetest tutvustada oma klientidele uut teenust - autode ostmine tellimisel (valiku tegi otse ettevõtte klient Vladivostokis), moodustatakse jaapani keelt oskavate juhtide osakond. moodustatud. Tehingute maht Jaapanis oksjonilt auto ostmise ja ettevõtte Vladivostoki lattu tarnimise teenuse osutamiseks kasvab iga kuu hüppeliselt. Ettevõte liigub piiratud koguses autode ebaregulaarselt tarnimiselt täiendava laadimise näol laevadele, mis meelitatakse kord kuus Fukui sadamasse, laevade sihipärasele prahtimisele kogutud kauba regulaarseks tarnimiseks Venemaale ( regulaarsusega 1-2 laeva iga 1-2 nädala järel. Hiljem avab Kasahstan oma piirid Jaapani autode impordile, Arkon Auto ei jää kõrvale ja leiab Jaapanist Kasahstanist partnereid, kes soovivad oma tööd automatiseerida, kuna tarneteed on läbi Vene Föderatsiooni territooriumi on see töövaldkond regulaarne 1-2 tarne näol kuus, mis oli edukas kuni Kasahstan võttis 2006. aastal vastu parempoolse rooliga autode kaitsekohustused.

Järk-järgult kasvas ettevõte laiale teenustevalikule:

-autode müük firma laost

-autode ostmine Jaapani oksjonitel ilma vahendajateta

-autode, erivarustuse, paatide, kauba kohaletoimetamine kogu Jaapanis Fukui sadamasse.

-lasti ladustamine enne Jaapanist saatmist.

-suurte veesõidukite (paadid, jahid) veest tõstmine, laadimine ja saatmine Vladivostokki

-autode, eritehnika, disainerite, autode esipoolte, paatide tarnimine Jaapanist Venemaale läbi Fukui sadama, Noshiro firma poolt prahitud laevadel.

-autode lammutamine/lõikamine.

-tollivormistus Venemaal.

-ostetud autode kokkupanek (ehituskomplektid)

Mitte kõik ettevõtte tegevusvaldkonnad ei arenenud dünaamiliselt, ettevõte püüdis oma pakkumist arendada ja kujundada vastavalt tarbijanõudluse muutumisele. Paralleelselt eksisteerisid sellised tegevusalad nagu autoremont, autoosade tarnimine ja müük, täites ettevõtte põhitegevuse kõrvalfunktsioone, ning sellised tegevusalad nagu autode müük ettevõtte laost, veevarustuse ost, tarnimine ja müük. hakkasid olema kohaliku iseloomuga.

2008. aastal jõustusid uued tollialased õigusaktid, millega muudeti oluliselt tollimakse Venemaale imporditavate autoseadmete ning esimese põlvkonna varuosade (eelkõige autokerede) osas. Seoses kaitsetollimaksude kehtestamisega hakkas turuosa kahanema ja kohati nihkuma vasakpoolse rooliga autode soetamise kasuks ning kasutatud autode puhul toimus hüppeline hinnatõus. Selle tulemusena vähenes Jaapani autode koostöö, ostjate eelistused hakkasid dünaamiliselt muutuma kasutatud autode ostmisest. pika kasutuseaga luksusautod Moskvast ja Moskva regioonist enne Valadivostoki autoturul "uue toote" ostmist - uued ja kasutatud Korea autod nende madala hinna tõttu.

Praegu on nõudlus võrdsustatud kvaliteetse Jaapani varustuse kasutamise kogemusega autoomanike eelistustega, tulemas on katsed Moskvast ja Moskva regioonist kulunud autode, aga ka odavate Korea autode hankimisega. taustale. Autojuhtide eelistused naasevad järk-järgult "parempoolse rooliga" Jaapani autode juurde, mis sageli kannavad rahvaautode nimesid, kuid autode kõrge hinna tõttu Jaapanis "mööduvate aastate" (kolm kuni viis aastat kaasa arvatud) ja kohustusi, ei kasva selle kategooria autodega tehtava koostöö dünaamika märkimisväärne.

Arkon Auto LLC konkurentsistrateegiana pakutakse välja eristamisstrateegia. See strateegia muutub atraktiivseks konkurentsipõhiseks lähenemisviisiks, kuna tarbijate vajadused ja eelistused muutuvad mitmekesisemaks ning neid ei saa enam rahuldada standardtoodetega.

Eristamisstrateegia põhiolemus on leida viise, kuidas olla ainus, kes pakub klientidele soovitud toote lisafunktsioone, ja seda eelist pidevalt säilitada.

Eristamisstrateegia edukaks toimimiseks peab ettevõte uurima klientide vajadusi ja käitumist, teadma, mida nad eelistavad, mida nad toote väärtusest arvavad ja mille eest on nõus maksma. Pärast seda pakub ettevõte vastavalt kliendi soovile toote/teenuse ühte või võib-olla mitut eristavat omadust ning need pakkumised peavad olema käegakatsutavad ja meeldejäävad.

Konkurentsieelis tekib siis, kui märkimisväärne hulk ostjaid tunneb huvi pakutava toote eristavate omaduste ja omaduste vastu. Mida suurem on ostjate huvi pakutavate toodete erinevate omaduste vastu, seda tugevam on ettevõtte konkurentsieelis. Edukas diferentseerimine võimaldab ettevõttel:

-määrata tootele/teenusele kõrgendatud hind;

-suurendada müügimahtu (kuna toote eripära tõttu meelitatakse ligi suur hulk ostjaid);

-võita klientide lojaalsust oma kaubamärgile (kuna mõned kliendid kiinduvad väga toote lisafunktsioonidesse).

Eristamine on edukas, kui selle rakendamise kulud kaetakse uuendatud ja muudetud toote hinna tõstmisega. Eristumine ebaõnnestub, kui kliendid ei näe brändi ainulaadsuses piisavalt väärtust, et osta seda toodet võrreldes konkurendi tootega ja/või kui ettevõtte lähenemist eristamisele saavad konkurendid kergesti kopeerida ja rakendada.

Eduka eristumisstrateegia võti on kliendi väärtuse loomine viisil, mis erineb konkurentidest. Kliendiväärtuse loomiseks on kolm lähenemisviisi. Üks neist on toote selliste omaduste ja omaduste väljatöötamine, mis aitavad vähendada ostja kogukulusid ettevõtte toodete kasutamisel. Teine lähenemisviis on luua tootele sellised omadused, mis suurendavad selle kasutamise efektiivsust tarbija poolt. Kolmas lähenemine hõlmab tootele selliste omaduste andmist, mis tõstavad tarbija rahulolu astet, kuid mitte kokkuhoiu, vaid mõnel muul viisil.

Eristamise aluseks konkurentsieelise saavutamisel on toode, mille omadused erinevad oluliselt konkurentide toodetud kaupade omadustest.

Tavaliselt annab diferentseerimine püsiva ja tulusama konkurentsieelise, kui see põhineb:

-tehniline tipptase;

-toodete kvaliteet;

-suurepärane klienditeenindus.

Sellised eristavad omadused on klientide poolt laialdaselt tunnustatud ja neil on väärtus.

Arkon Auto LLC konkurentsistrateegia osana tehakse ettepanek arendada sellist suunda nagu autoremont. Kuna ettevõtte võimekus, spetsialiseerumine, inimressursid, partnerid, seadmete, eritööriistade ja tehnoloogia olemasolu aitavad kaasa sellesuunalise tegevuse arengule.

See valik on tingitud asjaolust, et 2008. aastal turu kadumisega (pärast disainerile kaitsekohustuste kehtestamist) toimus turg restruktureerimine – vähenes koostöö tervete autodega ning sellest tulenevalt nõudlus varuosade ja remonditeenused suurenesid.

Konkureerivad ettevõtted selles valdkonnas on keskendunud uuesti spetsialiseerumisele (pakkudes ühte teenust):

-uute varuosade kaubandus,

-kasutatud varuosadega kauplemine (showdown),

-seotud toodetega kauplemine (autokeemia, tarvikud),

-Ainult auto kohaletoimetamine.

Tulud suurenesid remondi- ja hooldusteenuste osutamisel, kuid osutatavate teenuste kvaliteet ei tõusnud.

Kõik ettevõtted olid sunnitud silmitsi seisma töötajate arvu vähenemisega, välja arvatud Arkon Auto suure peamiselt hulgimüügiklientidest koosneva kliendibaasi tõttu, samuti esindused Blagoveštšenskis ja Habarovskis ning ettevõtte pakutavate teenuste suur nimekiri muutus pehmemaks. ettevõtte kahjumit.

Seega peaks Arkon Auto kasutama sihipärast klientide - tuttavate, ettevõtte autoremondipartnerite - meelitamist, aga ka välja töötama uue suuna - Jaapani kirbuturult Yahoo kaupade ostmist ja tarnimist.

Tabel 3.1. Ettevõtte senine strateegia ja ettepanekud selle parandamiseks

Kasutatud strateegia on „Focused“ Strateegia tunnused Tegevused, mida ettevõte kasutab selle strateegia elluviimise osana Fokuseeritud strateegia seisneb ainult teatud turusegmendi või -niši sihtimises, mille saab kindlaks määrata geograafiliste parameetrite, tarbijate sissetulekutaseme jms alusel. Ettevõtte eesmärk on selles turusegmendis klienti kõige paremini teenindada. - äritegevuse konsolideerimine (ettevõtte kasv); - pakutavate teenuste laiendamine; - tarnitavate kaupade ja pakutavate teenuste kvaliteedi parandamine; - kinnisvara soetamine (koos tootmispindadega) ettevõtte majutamiseks. Kavandatav strateegia on „Teenuste eristamine“ Eristamine hõlmab konkurentsieelise saavutamist, luues tooteid või teenuseid, mida tarbijad tajuvad unikaalsetena. Strateegiat rakendatakse siis, kui tarbija vajadusi ja eelistusi ei saa rahuldada standardtoodete või müüjate varasema koosseisuga. teenuste diferentseerimine on kõrgema ja mitmekesisema tasemega seotud teenuste pakkumine klientide – tuttavate, ettevõtte partnerite – autoremondi alal – uue suuna väljatöötamine – kaupade ostmine ja tarnimine Jaapani kirbuka turult Yahoo;

3.2 Tegevuskava ettevõtte konkurentsistrateegia elluviimiseks

Töötame välja tegevuskava autoteeninduse avamiseks.

Tabel 3.1 Plaan - autoteenindusettevõtte avamise ajakava, uue suuna arendamine - Jaapani kirbuturult kaupade ostmine ja tarnimineYahoo

Sündmuse nimetus Vastutaja, ametikoht Tähtaeg Dokumentide kogumine ja koostamine Ettevõtte direktor 02/10/2014-02/02/2014 Personali valik ja palkamine Ettevõtte direktor 02/10/2014-02/02/2014 Seadmete ost Tootmisosakonna juhataja 02.10.2014-02.15.2014 Autoteeninduse avamine, uue teenindusliini avamine 10.03.2014 4Dokumentide kogumine ja koostamineEttevõtte direktor10.02.2014-02.02 .2014

Eeldatavasti pööratakse erilist tähelepanu personali valikule, mis tuleks võimalusel läbi viia meestest vanuses alla 35-45 eluaastat, kellel on selles valdkonnas vähemalt 5-aastane kogemus ja kellel on vähemalt keskeriharidus , kuna uute seadmete paigaldamise ja väljatöötamisega tegelevad eeldatavasti ettevõtte töötajad . Olulised on ka sellised töötajate omadused nagu õppimis- ja loovusvõime, meeskonnas psühholoogiline kohanemisvõime, seltskondlikkus jne, kuna personalitegur on ettevõtte konkurentsivõime tagamisel üsna oluline.

Tabel 3.2 Arkon Auto LLC traditsioonilised tööliigid ja autoteenindusteenuste valik

Tööliigid Teenuste kompleks sõidukite hoolduseks määrimine ja tankimine diagnostika kontroll ja diagnostika rehvide paigaldus ja tasakaalustamine komponentide, süsteemide ja koostude elektriremont rehvi paigaldus ja tasakaalustus keretööd (keevitus, tapeet, värvimine) jne paigaldus ja demonteerimine remont ja täitmine kliimaseade plekk-plaadi keevitamine piduriketta tööpinna taastamine (mõlemal pool ketta soonimine) rooli remont pihusti loputus, pihusti puhastus rooli remont õlivahetus roolisüsteem rataste joondus remontmootori remontpiduriketta remont akude remont ja laadimine kereremont, kere töövärvimine autoremont plastikust põrkeraua viimistlus auto kliimaseade parkimisandurite paigaldusautode arvutidiagnostikaautode akende toonimine autoklaaside soomustus

Lisaks hakkab ettevõte osutama eriteenuseid, mida konkurendid ei paku.

Tabel 3.3 – Arkon Auto LLC autoteeninduse eriliigid

Tööliigid Autode hooldusteenuste valik Mootori häälestus Nukkvõlli vahetus, kolvigrupi kepsu vahetus, silindriploki ettevalmistuse muutmine Käigukasti häälestus Põhipaari vahetus, ridade vahetus, lukustuse paigaldus Vedrustus tuuning Standardamortisaatorite ja vedrude vahetus, vedrustussõlmede vahetus

Varuosi ostetakse vastavalt iga kliendi tellimusele ja vajadustele, ettevõttest on saadaval vaid madala ostukuluga varuosi.

Arconauto LLC autoteeninduse kasumlikkust saab tõsta kliendivoo suurendamise ja kulude vähendamisega. Selleks tehakse järgmised sammud:

ettevõtte poolt pakutavate teenuste valiku laiendamine projekti teisel ja kolmandal aastal;

seadmete ostmise kulude minimeerimine (teatud tööde tellimuste esitamine spetsialiseerunud ettevõtetes);

üürimaksete vähendamine;

Peame oma teenuse ostjate meelitamise peamiseks meetodiks (loomulikult koos selle optimaalse hinna ja kvaliteediga) teenuse pädevat korraldamist, mis hõlmab:

teenuse garantii andmine vähemalt 6 kuud. alates teenuse osutamise kuupäevast,

võimaluse pakkumine vajadusel sõiduk remondikohta toimetada,

paindliku allahindluste süsteemi rakendamine tarbijatele, kes kasutavad regulaarselt meie ettevõtte teenuseid,

võimalus osutada teenuseid otselepingute alusel transpordiettevõtetega,

tarbijale vajaliku maksimaalse remondiaja tagamine,

teenuse kvaliteedi süstemaatiline hindamine küsimustike abil (võimalik, et „ülevaateraamat“ ja muud „tagasiside“ vormid teenuste tarbijatele),

tarbijate teenindamise vahendite ja meetodite pideva täiustamise tagamine,

Viimane punkt hõlmab reklaam- ja mittereklaamiartiklite levitamist kohalikus ajakirjanduses, Arkon Auto LLC autoteeninduskeskuse pakutavate teenuste taseme ja kvaliteedi ning garantiide esiletõstmist, 4-5 stendi valmistamist ja reklaami transpordis. Sel juhul on kavas pöörata erilist tähelepanu hoolikalt läbimõeldud tarbijatele suunatud pöördumise tekstile, sobivale kujundusele, mis tõmbab tähelepanu ning rõhutab meie ettevõtte ärilisi omadusi ja eeliseid. Tarbijate tähelepanu köitmisel on oluline roll ka isiklikel kontaktidel tarbijatega. Võib-olla pole see meede vähem tõhus kui reklaam. Ülaltoodud kriteeriumide alusel valiti eesmärkide saavutamiseks järgmised edutamise tüübid:

-sildi paigaldamine;

-töötajatele brändirõivaste ostmine;

-ajalehekuulutused;

Hoolimata asjaolust, et need üritused nõuavad täiendavaid rahalisi kulutusi, on need sihipärased, tagavad ettevõttele vajaliku reklaami ja loovad nõudluse potentsiaalsete klientide seas, kes pole veel autoteeninduse teenuseid kasutanud.

Nende tegevuste elluviimise kuluprognoosid on toodud tabelis 3.4.

Tabel 3.4 - Arkon Auto LLC autoteeninduskeskuse reklaamimise kuluprognoos

SündmusKogu, hõõruda Mustvalgete reklaamide tootmine ja paigutamine (A4 formaadis) 2000 Siltide valmistamine ja paigutamine 7500 Reklaam trükimeedias 5000 Brändirõivaste õmblemine personalile 9 x 1200 = 10800 Kokku 25 300.

Teenuse reklaamimiseks (reklaamitegevuseks) kulutatud rahasummat tuleb igakuiselt korrigeerida, võttes aluseks iga ülaltoodud meetodi abil meelitatud tarbijate arvu võrdluse.

Ettevõtte planeeritav töötajate arv on 7 inimest. Personali koosseis ja planeeritud tööjõukulud on kajastatud tabelis 3.5.

Tabel 3.5 – Arkon Auto LLC autoteeninduskeskuse personaligraafik

Ametikoht Kogus Palk, tuhat rubla Sotsiaalmaksed (34%), tuhat rubla Palgaarvestus aastas, tuhat rubla Palgaarvestus koos mahaarvamistega aastas, tuhat rubla Raamatupidaja-kassapidaja 227.48264353.7622 Peamehaanik 237.82276369.8423 Objekti mehaanik 9 - 9 elektrik 1 diagnostika 2 ,2307,4419,1 Remondipinna mehaanik 206,8240321,620 Vulkaniseerimisala mehaanik 206,8240321,620 Värvimisala tehnik 206,8240321,620 Territooriumi koristaja 6,512,42,5,8,1,6,2,5 2502.36

Seega on igakuised tööjõukulud 165,5 tuhat rubla aastas koos mahaarvamistega 2502,36 tuhat rubla. Arkon Auto OÜ autoteeninduse planeeritud töögraafik on 9:00-21:00, 7 päeva nädalas, 365 päeva aastas. Protsessi võtmepersonali töögraafik on ülepäeviti. Juhtivate töötajate töögraafik on 5 päeva nädalas kella 10-17. Koristaja töögraafik on 5 päeva nädalas 10.00-17.00. Tabelis 3.6 on toodud seadmete komplekti soetamise projekti elluviimise finantsinvesteeringute arvestus.

Tabel 3.6 - Arkon Auto LLC autoteeninduse seadmete kulude arvestus

Seadmete nimetus Ostetud seadmete maksumus, tuhat rubla 3 lifti PR-3 Liftid PR-5 tõstevõimega 5 tonni 210 Rataste joondusstend AMD-520 Huntek PSP400 elektrooniline 3D alus 500 Värvimis- ja kuivatuskamber Etman (Venemaa). Itaalia) mudel PSPBT1500 Diagnostikakompleks AM1-M ( Venemaa) .Bosh (Saksamaa) FSA 750.700Seadmed kere remondiks WelPeCAR Bench (Itaalia) mudelPirarha S130.1500Muu varustus EUROSIV (Moskva)3000Kokku8410

Tarne-, paigaldus- ja personalikoolituse kulud on 15% seadmete maksumusest: 8410 ×15%=1261,5 tuhat rubla.

Seadmete kogumaksumus on 8410+1261,5=9671,5 tuhat rubla.

3.3 Kavandatavate meetmete majanduslik põhjendus

Tabelis 3.7 on toodud Arconavto LLC autoteeninduse müügimahu prognoos 3 tegevusaastaks. Konkurentide kogemuse ja tarbijate üldiste turundustegevusele reageerimise mustrite põhjal on prognoosi optimistlik versioon tõenäolisem, mistõttu kõik edasised arvutused tehakse selle põhjal.

Tabel 3.7 - Arkon Auto LLC autoteeninduse müügiprognoos

Näitaja nimetus 2014 kvartal 2014 kokku 2015 2016 1234 Osutatud teenuste mahu pessimistlik prognoos, tk 50 200 267 279796890990 Teenuste mahu realistlik prognoos, tk 67 309 916 511.

Taotluses esitatud ettevõtte teenuste hindade põhjal on 1 autoteeninduse teenuste komplekt keskmiselt 5500 rubla. Tuleb märkida, et väikeste kulumaterjalide hinnad sisalduvad kliendi teenuse maksumuses keskmiselt 20% ulatuses ja kallite varuosade eest tasub klient eraldi.

Teeme Arkon Auto LLC autoteeninduse nende töövaldkondade müügist saadava tulu prognoosi. Müügitulu prognoos on järgmine (tabel 3.8).

Nagu näha tabelis 3.8 toodud andmetest, on 2014. aasta prognoositav teenuste müügimaht 6 033 500 rubla.

Järgmise kahe aasta jooksul plaanib ettevõte oma teenuste müügimahtu järjepidevalt kasvatada 20% ja 51%. Selliste näitajate saavutamine on üsna realistlik, kuna selle aja jooksul suudab ettevõte end tarbijateenuste turul kehtestada, tekitada organisatsioonide ja ettevõtete nõudlust ning omandada ka püsikliente.

Tabel 3.8 - Autoteeninduskeskuse "Arkon Auto" LLC müügitulu prognoos

Näitaja nimetus 2014 kvartal2014 kokku201520161234Osutatud teenuste maht, tk.67300331399109714451656Keskmine teenuseühiku hind, rub.5 hõõruda.368 5001 650 0001 820 5002 194 5006 033 5007 225 0009 108 000

Edasi asume Arkon Auto LLC autoteeninduskeskuse töö korraldamise püsi- ja muutuvkulude plaani koostamisele. Arvestus tehti ka teatud kaupade ja teenuste 2013. aasta keskmiste hindade alusel ning on toodud tabelis 3.9.

Tabel 3.9 - Püsi- ja muutuvkulude plaan projekti korraldamiseks 2014. aastaks

Kuluartikli nimetus Summa, tuhat rubla Muutuvkulud 3510,36 Tooraine (väiksemate varuosade ja kulumaterjalide kulud) 1008 Palgad koos mahaarvamistega 2502,36 Püsikulud 2110 Amortisatsioon 1682 Muud kulud (üür, kommunaalkulud, transpordikulud7müügi- ja transpordikulud) , side )25.3Täiskulu koos käibemaksuga 5620.3611. Püsikulud 1 693,7012. Muutuvkulud3 951,96

Seega on Arkon Auto LLC autoteenindusteenuste kogumaksumus 2014. aastal 5 620,36 tuhat rubla, sealhulgas püsikulud omahinnas on 2 110 tuhat rubla ja muutuvkulud 3 510,36 tuhat rubla.

Järgmise kahe aasta jooksul suureneb kogukulu, võttes arvesse inflatsiooni, 10–25% ja ulatub 6210–7057 tuhande rublani.

Peamised tehnoloogilised seadmed, võttes arvesse kasutuselevõtu kulusid, maksavad 9671,5 rubla. võetakse krediiti OJSC VTB 24-st

Eelnevalt arvutatud andmete põhjal koostame planeeritud perioodi müügitulu kasumi prognoosi (tabel 3.10).

Tabel 3.10 - Arkon Auto LLC autoteeninduskeskuse müügist kasumi saamise plaan, tuhat rubla.

Näitaja nimetus 2014 kvartal 2014 kokku 2015 2016 1234 Müügitulu 368 5001 650 0001 820 5002 194 5006 033 5007 2259 108 000 Täiskulu 50 904 509 000 1405 0905 620 3606 210 0007 057 000 Müügikasum - 1 036 590244 910415 410789 410413 1401 015 0002 051 000 USNO, 15% 036 736,562 311,5118 411,561 917152 250307 650 Puhaskasum - 1 036 590208 174963571 1 743 350 Müügitasuvus, %012,6219,4030,585,8211,9419,14

Müügitootlus on esimese aasta lõpuks 5,82%, kahel järgmisel aastal tõuseb see vastavalt 11,94% ja 19,14%ni.

Arvutame kriitilise aastase tootmismahu järgmise võrrandi abil:

P x Q = FC + VC,

kus Q on kriitiline müügimaht, ühikud;

P - müügihind, hõõruda;

FC - püsikulud, hõõruda;

VC - muutuvkulud, rub./ühik.

Selle põhjal arvutame IP “Bogdanov Motor” teenuste kriitilise müügimahu esimesel tegevusaastal järgmiste andmete alusel:

teenuste ühiku hind - 5500 rubla;

muutuvkulud toodanguühiku kohta - 3600 rubla;

püsikulud - 1 693 700 rubla.

Sellest lähtuvalt on teenuse osutamise kriitiline maht kuus (Q):

Q = 1693700+ 3600 Q

Q -3600 Q = 1900

Q = 1693700/1900

Q = 892,42 (ühikut)

Seega on autoteeninduse teenuste kriitiline maht 892,42 ühikut. Arvestades, et planeeritud keskmine müügimaht on 1097 ühikut, on kriitiline müügimaht 81% sellest mahust. Sellest tulenevalt on planeeritava projekti finantstagatisvaru (100%-81%) 29%. See võimaldab ettevõttel planeeritud müügimahu mittesaavutamisel vähendada tootmismahtu ligikaudu 30%. Edaspidi kasvab ettevõtte finantstugevus, kuna prognooside kohaselt kasvavad igakuised mahud.

Arvatakse, et erinevate investeeringuklasside jaoks saab valida erinevaid diskontomäära väärtusi. Eelkõige hinnatakse ettevõtte turupositsiooni säilitamisega seotud investeeringuid standardile 6%, investeeringuid põhivara uuendamisse - 12%, investeeringuid jooksvate kulude kokkuhoiuks - 15%, investeeringuid ettevõtte tulude suurendamiseks. - 20%, riskantsed investeeringud - 25%. Kuna autoteeninduse avamise projekt hõlmab investeeringuid põhivara uuendamisse, siis vastavalt eeltoodud soovitustele valiti allahindlusteguriks 12%. Inflatsioonitingimustes peab diskontomäär arvestama inflatsioonimääraga.

Korrigeeritud allahindlustegur on:

r=(1+r)× (1+i) - 1,

kus i on inflatsioonimäär; r - diskontomäär.

r=(1+0,12) × (1+0,07) - 1=0,20 ehk 20% aastas.

Investeeringu nüüdispuhasväärtus arvutatakse korrigeeritud diskontoteguri 20% abil.

Projekti elluviimise periood on 3 aastat.

Nüüdispuhasväärtuse arvutamine on toodud tabelis 3.11.

Projekti tasuvusindeks:= 18742213,30/9671500= 1,93

Projekti lihtne tasuvusaeg:

PP = 9671500/(18742213,30/3)= 1,54 aastat.

Projekti soodushinnaga tasuvusaeg:

DPP = 9671500/(12832137/3) = 2,26 aastat.

Tabel 3.11 - projekti nüüdispuhasväärtus, tuhat rubla.

Periood Investeering Majanduslik mõju Diskontotegur Diskonteeritud puhaskasum Praegune puhastulu Aastad 09671500010-9671500105 0480830.83333342067364206736206 0528190.6944420334 70347348 444220574422057Kokku967150018 742 213,30-128321373160637

Seega võimaldavad arvutatud andmed järeldada, et projekt on üsna tõhus ja võimaldab ettevõttel saada pidevat lisakasumit.

Hinnakujundusstrateegia aluseks on “järgi liidrit” meetod (neutraalne strateegia). Selle strateegiaga keskendub meie ettevõte konkurentide hindadele ja tegevustele, kes on sellel turul rohkem arenenud, omavad suuremat klientide arvu ja nendega töötamise kogemust. Seetõttu peame selles segmendis tegutsemise algsel tasemel olema sarnased juhtivate konkurentidega, neid uurima ja seejärel nende puuduste kohta teabe põhjal oma eelised kujundama.

Tabel 3.12 – Esimese aasta müügimaht

Müügimahud tuhat rubla 1 aasta jaan. veebr. (+0,5%)märts (+1%)apr. (+1,5%)mai (+1%)juuni (+0,5%)juuli (+0,5%)aug. (+0,5%)sept. (+1%) okt. (+1,5%) nbr. (+1,5%)dets. (+0,5%) põhiturg670673,4680,1690,2696,9700,3703,4706,7713,4723,5733,6738teine ​​turg 93 ,4

Peame arvesse võtma ka nõudlust, kulutusi ostetud kaupade kogumaksumusele, müügimahtu ja muid meie ettevõttele omaseid tegureid, mis mõjutavad kaupade hindade määramist.

Teiseks aastaks oodatakse müügimahtude kasvu 10% võrreldes esimese aasta algusega läbi turundus- ja reklaamitegevuse. Kolmandaks aastaks peaks müük kasvama veel 7%. Kolmanda aasta jooksul - 5% võrra.

Tabel 3.13 – Teise ja kolmanda aasta müügimaht

Müügimaht tuhat rubla 2 aasta 3 aastat (+5%) 1. kvartal (+1,5%) 2. kvartal (+2%) 3. kvartal (+1,5%) 4. kvartal (+2%) esmaturg 2247,212291 ,492324,723699949,8teine ​​turg2111. 421532184.22225.89345.8

Reklaamistrateegia aluseks on potentsiaalsete ostjate meelitamine ja meie autoosade poe maine kujundamine läbi reklaamimeetodite, mis jõuavad suurema hulga meile vajaliku vaatajaskonnani.

Klientide meelitamiseks ja meie ettevõtte maine loomiseks kasutatakse järgmisi teabemeetodeid:

Bänner, mis asub stendil suurusega 3 × 6. Plaat ise asetatakse meie poe lähedusse, otse tiheda liiklusega teelõigu äärde. Seega jõuame üsna laia ringi autohuvilisteni, kes teavad, kus meie pood asub.

Õpetamine

Vajad abi teema uurimisel?

Meie spetsialistid nõustavad või pakuvad juhendamisteenust teid huvitavatel teemadel.
Esitage oma taotlus märkides teema kohe ära, et saada teada konsultatsiooni saamise võimalusest.

Sissejuhatus

1. Kontur OÜ majandustegevuse analüüs

1.1 Üldinfo ettevõtte kohta

1.2 Finantstulemusnäitajate analüüs

1.3 Väliskeskkonna analüüs

1.4 Sisekeskkonna analüüs

1.5 Ettevõtte konkurentsivõime analüüs

2. Kontur OÜ konkurentsistrateegia väljatöötamine

2.1 Kontur OÜ konkurentsistrateegia valiku põhjendus

2.2 Meetmete väljatöötamine strateegia elluviimiseks

2.3 Majanduslik hinnang väljatöötatud arengustrateegiale

OÜ "Kontur"

Järeldus

Kasutatud allikate loetelu

Rakendused

3. peatükk. PPRZ CJSC konkurentsistrateegia täiustamine 28

Konkurentsistrateegia väljatöötamise probleemi asjakohasuse määravad mitmed põhjused.

Suurenenud konkurents ja kiirenenud tehnoloogia areng on sundinud organisatsioone oma tegevusüksuste juhtimisega seotud küsimusi uuesti läbi vaatama.

Turumajanduses teeb ettevõte ise otsuseid, töötab välja oma arengustrateegia, leiab nende elluviimiseks vajalikud vahendid, värbab töötajaid, soetab seadmeid ja materjale, lahendab paljusid struktuurilisi küsimusi, sealhulgas loomine, ühinemine, likvideerimine, jagunemine, tootmise ümberkorraldamine ja organisatsioonilise juhtimisstruktuuri ümberkorraldamine.

Saades kauba-raha suhete objektiks, omades majanduslikku sõltumatust ja täielikult vastutades oma majandustegevuse tulemuste eest, peab ettevõte moodustama juhtimissüsteemi, mis tagaks tema kõrge efektiivsuse, konkurentsivõime ja positsiooni stabiilsuse turul.

Kaasaegsetel ettevõtetel on keeruline struktuur, mille määravad lai valik tegevusalasid, osakondade territoriaalne jaotus ja mitmesugused ärisuhted partneritega. Samal ajal suureneb äriprotsesside dünaamilisus, mis on tingitud turu muutuvatest vajadustest, kaupade ja teenuste tootmise orienteeritusest tarbija individuaalsele maitsele, pidevast tehnoloogilisest täiustamisest ja suurest konkurentsist. Seega liigub ettevõtte juhtimine üksikute ressursside ja funktsionaalsete üksuste haldamiselt äriprotsesside juhtimisele, mis seovad omavahel kõigi ettevõtte struktuuride tegevusi.

Globaalsete kogemuste kasutamine efektiivsete ettevõtete ülesehitamisel on meie globaalset majandusreformi läbi viivale ja end aktiivselt maailma majandussüsteemi tutvustavale riigile väga väärtuslik.

Uuringu eesmärk on välja töötada Konur LLC konkurentsistrateegia.

Selle eesmärgi saavutamiseks kaalutakse järgmisi ülesandeid:

uurida ettevõtte konkurentsistrateegia väljatöötamise teoreetilisi aluseid;

teha Kontur OÜ konkurentsivõime analüüs,

majanduslikult õigustada ettevõtte konkurentsistrateegiat.

Uuringu objektiks on seadmete müügiga tegelev ettevõte Kontur OÜ.

Lõputöö teemaks on ettevõtte strateegiline juhtimine.

Uurimishüpoteesina pakuti välja, et konkurentsistrateegia rakendamine tõstab Kontur OÜ efektiivsust.

Töö teoreetiliseks ja metodoloogiliseks aluseks olid selliste välismajandusteadlaste nagu I. Ansoff, G. Mintzberg, M. Meskon, M. Porter, A. J. Strickland, A. Thompson, K. Hatten, A. Heduori, D. Schendel tööd. ; samuti Venemaa teadlaste tööd (O.S. Vikhansky, G.Ya. Goldstein, V.S. Efremov, V.E. Kerimov, R.A. Fatkhutdinov, A.N. Khorin ja paljud teised on selliste maailmakuulsate konsultatsioonifirmade tööarendustes kasutatud metoodilisi meetodeid). Boston Consulting Group, McKinsey & Company, Arthur D. Little.

1. Ettevõtte konkurentsistrateegiad

1 Konkurentsiga seotud tegurid

Konkurentsistrateegia valiku määravad kaks põhipunkti. Esiteks, tööstuse atraktiivsus pikaajalise kasumlikkuse seisukohalt, aga ka seda määravad tegurid. Kõigil tööstusharudel ei ole ühesugune võime püsida pikas perspektiivis kasumlik, seega on majandusharu omane kasumlikkus ka üksiku ettevõtte kasumlikkuse oluline komponent. Teiseks konkurentsistrateegia valikul keskseks kaalutluseks on tegurid, mis määravad ettevõtte suhtelise konkurentsipositsiooni tööstuses. Enamikus tööstusharudes võivad mõned ettevõtted olla palju kasumlikumad kui teised, olenemata valdkonna keskmisest.

Konkurentsistrateegia valikul ei piisa ainult mõlemat aspekti eraldi arvesse võttes. Isegi kui ettevõte tegutseb väga atraktiivses tööstusharus, ei pruugi tema kasum olla vale konkurentsipositsiooni tõttu piisavalt kõrge. Ja vastupidi, kui turul erandliku positsiooniga ettevõte tegutseb täiesti kahjumlikus äris, võivad kõik jõupingutused selle positsiooni tugevdamiseks olla viljatud. 7Mõlemad konkurentsistrateegia valikut määravad tegurid on oma olemuselt dünaamilised: valdkonna atraktiivsus ja ettevõtte kasumlikkus võivad ajas muutuda, kahjumlikud majandusharud ja ettevõtted muutuvad kasumlikuks ja vastupidi; Sama kehtib ka ettevõtte konkurentsipositsiooni kohta – see muutub, peegeldades rivaalide jätkuvat võitlust. Ükskõik kui pikk turu stabiilsuse periood ka ei oleks, võib ühe osaleja ootamatu konkurentsisamm kohe kogu turu destabiliseerida.

Ettevõtte kasumlikkuse esimene põhitegur on tööstuse atraktiivsus. Konkurentsistrateegia tuleb välja töötada konkurentsireeglite igakülgse mõistmise põhjal, mis määravad konkreetse äriliigi atraktiivsuse või kasumlikkuse. Konkurentsistrateegia lõppeesmärk on nende reeglite valdamine ja ideaaljuhul võimalus neid ettevõtte kasuks muutma. Igas tööstusharus, olgu see siis riiklik või rahvusvaheline tööstus, kaupade või teenuste tootmine 9, koosnevad konkurentsireeglid viiest edasiviivast konkurentsijõust: uute konkurentide turule tulek, asendajate oht, ostjate läbirääkimisjõud, tarnijate läbirääkimisjõud ja rivaalitsemine turul olemasolevate konkurentide vahel (vt joonis 1.1). ).

Nende viie jõu koosmõju määrab ettevõtte võime teenida keskmiselt kapitali tootlust, mis ületab selle kapitali maksumust. Nende viie jõu kombineeritud tugevus varieerub sõltuvalt tööstuse tüübist ja võib muutuda tööstuse arenedes. Seetõttu ei ole erinevat tüüpi tööstused potentsiaalse kasumlikkuse taseme osas kaugeltki võrdsed. Kui mõnes tööstusharus soosib konkurentsijõudude tegevus turul tegutsevaid ettevõtteid (nagu juhtub näiteks ravimite, karastusjookide tootmisel, andmebaaside loomisel), siis saavad enamik konkureerivaid ettevõtteid suurt kasumit. Kuid nendes tööstusharudes, kus üks jõud töötab liiga intensiivselt (näiteks selline olukord tekib kummi, terase, arvutimängude tootmisel), saavad väga vähesed ettevõtted loota suurele kasumile, hoolimata kõigist juhtkonna pingutustest. Tööstusharu kasumlikkus ei sõltu kuidagi toote välimusest ega sellest, kas selle valmistamisel kasutatakse uusimaid tehnoloogiaid – tööstuse kasumlikkuse määrab ainuüksi selle struktuur. Mõned tagasihoidlikud tööstusharud, nagu postikaalud või teraviljakaubandus, on väga tulusad, samas kui mõned luksuslikumad kõrgtehnoloogilised tööstusharud, nagu personaalarvutid või kaabeltelevisioon, ei ole paljudele osalejatele kaugeltki kasumlikud.

Riis. 1.1. Viis konkurentsivõimelist jõudu, mis määravad tööstuse kasumlikkuse

Tööstusharu kui terviku kasumlikkuse määrab ülalkirjeldatud viie jõu toime, kuna need mõjutavad hindu, kulusid ja selles valdkonnas tegutsevate ettevõtete vajalike investeeringute taset – kõik need elemendid on ka tulususe komponendid. investeering. Ostjate läbirääkimisjõud mõjutab otseselt seda, milliseid hindu saab ettevõte oma toodetele määrata, nagu ka asendustoodete oht mõjutab hindu. Ostjate läbirääkimisjõud määrab ka kulud ja investeeringud – võimsad ostjad nõuavad kallist teenindust. Tooraine ja muude sisendite maksumus sõltub tarnijate läbirääkimisvõimest. Rivaalitsemise intensiivsus mõjutab ka hindu ja konkurentsikulusid sellistes valdkondades nagu tootmine, tootearendus, reklaam ja kauplemine. Pidev oht uute konkurentide esilekerkimiseks piirab hinnatõusu ja määrab vajaliku investeeringu algtaseme, mis on vahend uute konkurentide sissevoolu ohjeldamiseks.

Kõigi nende jõudude intensiivsuse määrab tööstuse struktuur või selle aluseks olevad majanduslikud ja tehnilised omadused. Selle kõige olulisemad elemendid on esitatud joonisel fig. 1.2. Tööstusharu struktuur on suhteliselt stabiilne, kuid võib aja jooksul tööstuse arenedes muutuda. Struktuurimuutused mõjutavad nii viie jõu absoluutset kui ka suhtelist intensiivsust ning vastavalt positiivselt või negatiivselt kogu tööstuse kasumlikkust. Strateegia väljatöötamisel on kõige olulisemad need valdkonna arengusuunad, mis mõjutavad valdkonna struktuuri tervikuna.

Kuid kui ülalkirjeldatud konkurentsijõud ja neid määravad struktuursed tegurid oleksid lihtsalt tööstusharu sisemiste omaduste tuletis, siis sõltuks konkurentsistrateegia ainult "õige" tööstuse valikust, aga ka võimest mõista toimimist. viiest põhijõust paremini kui konkurendid suudavad. Kuid kuigi see on iga ettevõtte ees seisev kõige olulisem väljakutse ja mitmete tööstusharude konkurentsistrateegia põhiolemus, ei ole ettevõte tavaliselt tööstuse struktuuri pantvangis. Teatud strateegiaid rakendades saab ettevõte juhtida konkurentsijõude.

Kuid kui mõni ettevõte saab muuta tööstuse struktuuri, tähendab see, et sama ettevõte võib põhjalikult muuta tööstuse kasumlikkust – nii paremaks kui ka halvemaks. Paljud ettevõtted, olles valinud eduka strateegia, said seega konkurentsireegleid muuta.

Joonisel fig. 1.2 esitab üksikasjalikult kõik valdkonna struktuuri elemendid, mis mõjutavad konkurentsi kulgu. Viie jõu teooria võimaldab meil tuvastada selle keerulise moodustumise mustreid ja tuvastada need tegurid, mis on selles tööstusharus konkurentsi jaoks kriitilised. See teooria võimaldab tuvastada ka strateegilisi uuendusi, mis suurendaksid nii valdkonna kui ka ettevõtte enda kasumlikkust. Viie jõu teooria ei välista aga vajadust loomingulise lähenemise järele, et leida uusi võimalusi konkureerimiseks konkreetses tööstusharus. See teooria suunab juhtide loomingulise energia tööstuse struktuuri nendele aspektidele, mis on pikaajalise kasumlikkuse jaoks eriti olulised.

Riis. 1.2. Tööstusharu struktuuri elemendid

Tihti teeb ettevõte konkurentsistrateegia elluviimisel ühe või teise sammu, mõistmata, millised tagajärjed sellel sammul võivad olla pikemas perspektiivis kogu tööstuse struktuurile. Kui käik õnnestus ja ettevõte võttis tööstusharus soodsama positsiooni, pole ettevõtte juhtkond tõenäoliselt huvitatud konkurentide vastumeetmete tagajärgedest.

Konkurentsieeliste kaks peamist tüüpi koos majandusharuga, kus ettevõte püüab neid eeliseid saavutada, võimaldavad tal välja töötada kolm kõige levinumat konkurentsistrateegiat, mille abil on võimalik saavutada tööstuses keskmisest kõrgemat tulemuslikkust: kulujuhtimine, diferentseerimine. ja keskendumine. Fookusstrateegiaid on kahte tüüpi: kulufookus ja diferentseerimise fookus. Need kolm strateegiat on esitatud joonisel fig. 1.3.

Riis. 1.3. Üldised konkurentsistrateegiad

Iga üldine strateegia hõlmab põhimõtteliselt erinevaid teid konkurentsieeliste saamiseks, mis koosnevad konkreetse otsitava eelise tüübi valikust, aga ka strateegiliste eesmärkide skaalast, mille raames neid eeliseid kavatsetakse saavutada. Kulujuhtimise ja diferentseerimise strateegiad keskenduvad tavaliselt konkurentsieelise saavutamisele paljudes tööstussegmentides, samas kui keskendumisstrateegiad keskenduvad kulude või diferentseerimise eeliste saavutamisele kitsastes tööstussegmentides. Iga strateegia rakendamiseks vajalikud konkreetsed meetmed varieeruvad olenevalt tööstusharu tüübist, samuti on erinevad võimalused konkreetse üldstrateegia rakendamiseks konkreetses tööstusharus. Üldstrateegiat pole lihtne valida ja veelgi keerulisem seda praktikas rakendada, kuid konkurentsieelise saavutamiseks on loogilisi viise ja neid meetodeid saab proovida igas tööstusharus.

Peamine asi, mida kõige levinumate strateegiate puhul mõista, on see, et igaüks neist strateegiatest on põhiliselt keskendunud teatud konkurentsieeliste saavutamisele ja nende eeliste saavutamiseks peab ettevõte tegema valiku, st otsustama, millist konkurentsieelist ta soovib. soovib ja millises mahus ettevõte neid eeliseid saavutab. On võimatu olla "kõigile inimestele kõik" - see on strateegiline retsept keskpärasele ja ebaefektiivsele tegevusele; see tähendab sageli, et ettevõttel puudub igasugune konkurentsieelis.

Kulude minimeerimise strateegia on kõige ilmsem ja arusaadavam. Selle strateegia osana on ettevõtte eesmärk luua tööstuskaupade odav tootmine. Tavaliselt on sellisel ettevõttel lai tegevusala: ettevõte teenindab mitmeid tööstusharusid, haarates samas võimalusel ka seotud tööstusharusid – sageli võimaldab just see lai tegevusala ettevõttel saavutada liidripositsiooni kulude minimeerimisel. Kulueeliste allikad võivad olla erinevad ja olenevalt tööstusharu tüübist. See võib olla tõhususe suurendamine tänu mastaabisäästule, patenteeritud tehnoloogiatele, tooraineallikatele erijuurdepääsuõigustele, aga ka paljudele muudele teguritele, millest tuleb täpsemalt juttu 3. peatükis. Näiteks telerite tootmisel , hõlmab juhtroll kulude vähendamisel optimaalse suurusega, odava disaini, automatiseeritud kokkupaneku ja ülemaailmse tootmismahuga pilditorude tootmist, millest rahastatakse teadus- ja arendustegevust. Kui ettevõte pakub turvateenuseid, tulevad kulude eelised madalatest üldkuludest, odava tööjõu rohkusest ja tõhusatest koolitusprogrammidest, mida nõuab tööstuse kõrge käibemäär. Odava toote tootjaks olemine hõlmab enamat kui lihtsalt õppimiskõverast kasu saamist. Need tootjad peavad pidevalt otsima uusi kulueeliste allikaid ja neid ära kasutama.

Kulude juhtimise strateegia loogika eeldab tavaliselt, et ettevõte peaks saama ainujuhiks, selle asemel, et olla lihtsalt osa teistest, kes seda positsiooni otsivad. Paljud ettevõtted, kes keelduvad seda fakti tunnistamast, on teinud tõsise strateegilise vea. Kui kulude minimeerimisel on liidri kohale mitu kandidaati, muutub konkurents nende vahel eriti ägedaks – sest iga, ka kõige väiksem, turujupp hakkab saama määravaks. Ja kuni üks ettevõte ei asu juhtpositsioonile, "veendes" teisi konkurente strateegiat muutma, võivad selle kasumlikkuse (ja ka pikemas perspektiivis ka tööstuse struktuuri) võitluse tagajärjed olla väga kahjulikud ja see on täpselt mitme naftakeemiatööstusega. Seega põhineb kulujuhtimise strateegia põhimõtteliselt eelisõigusel saada teatud eelist – õigust, millest ettevõte on sunnitud loobuma, välja arvatud juhul, kui ühel hetkel on tal võimalik läbi suurte tehnoloogiliste edusammude oma kulupositsiooni radikaalselt muuta.

Kolmas üldine konkurentsistrateegia on keskendumisstrateegia. See strateegia erineb teistest: see põhineb kitsa konkurentsiala valimisel konkreetses tööstusharus. Ettevõte, kes on võtnud kasutusele fookusstrateegia, valib konkreetse segmendi või tööstussegmentide rühma ja suunab oma tegevused teenindama ainult seda segmenti või segmente. Optimeerides oma strateegiat vastavalt sihtsegmentidele, püüab ettevõte saada neis segmentides konkreetseid konkurentsieeliseid, kuigi tal ei pruugi olla üldisi konkurentsieeliseid kogu tööstusharu piires.

Fokuseerimisstrateegiat on kahte tüüpi. Kulukesksus on strateegia, mille puhul ettevõte, tegutsedes oma sihtsegmendis, püüab saavutada eeliseid läbi madalate kulude. Eristumisele keskendudes eristub ettevõte oma sihtsegmendi piires. Mõlemad strateegiavalikud põhinevad neil omadustel, mis eristavad valitud sihtsegmenti tööstuse teistest segmentidest. Sihtsegment hõlmab tõenäoliselt nii spetsiifiliste vajadustega kliente kui ka neid kõige paremini rahuldavaid tootmis- ja turustussüsteeme, mis selle põhjal erinevad tööstusharu standarditest. Kulukesksuse puhul kasutab ettevõte ära kulustruktuuri erinevusi erinevate tööstusharude lõikes, samas kui diferentseerimise fookusega saab ettevõte kasu sellest, et teatud turusegmentidel on erivajadustega kliendirühmad. Selliste kulustruktuuride ja tarbijanõudluse erinevuste olemasolu viitab sellele, et laia spetsialiseerumisega konkurendid teenindavad neid segmente halvasti – sellised ettevõtted teenindavad neid erisegmente kõigi teistega võrdsetel alustel. Sel juhul saab fokusseerimisstrateegia valinud ettevõte konkurentsieelised, keskendudes oma töös täielikult sellele segmendile. Pole vahet, kas tegemist on kitsa või laia segmendiga: fookusstrateegia olemus seisneb selles, et ettevõte teenib tulu tänu antud segmendi nendele tunnustele, mis eristavad teda teistest tööstusharudest. Kitsast spetsialiseerumisest iseenesest ei piisa, et ettevõte saavutaks turu keskmisest kõrgemad tulemusnäitajad.

Tavaliselt peab ettevõte valima kindla tüübi mõlemast – vastasel juhul ootab teda saatus “kinni jääda” juhtide ja mahajääjate vahele. Kui ettevõte püüab korraga teenindada suurt hulka erinevaid turusegmente, otsustades keskenduda kuludele või eristamisele, kaotab ta eelised, mida ta võiks saada, optimeerides oma strateegiat konkreetset sihtsegmenti silmas pidades (fookus). Mõnikord suudab ettevõte luua ühe ettevõtte sees kaks täiesti sõltumatut äriüksust ja igaüks neist üksustest rakendab oma strateegiat. Hea näide selle kohta on Briti hotellifirma Trusthouse Forte: ettevõte on loonud viis eraldiseisvat hotelliketti, millest igaüks on suunatud konkreetsele turusegmendile. Selline ettevõte peab aga üksteisest rangelt eraldama erinevate strateegiate elluviimisele keskendunud üksused – vastasel juhul ei saavuta ükski neist üksustest neid konkurentsieelisi, mida loodetakse saada juhtkonna valitud strateegia elluviimise tulemusena. Konkurentsilähenemine, kus juhtimine võimaldab ettevõttekultuuri ühelt äriüksuselt teisele üle kanda ja millel ei ole iga äriüksuse jaoks selgelt määratletud poliitikat, õõnestab nii iga äriüksuse kui ka kogu ettevõtte konkurentsistrateegiat ja viib see, et firmast saab üks “seiskunutest”.

Kui ettevõte suudab saavutada kulujuhtimise, jäädes samas eristatava tootena, saab ta oma jõupingutuste eest rikkalikult tasu: diferentseerimine hõlmab kõrgeid tootehindu, samas kui kulujuhtimine tähendab madalaid kulusid.

Seega on kasu kumulatiivne. Näide ettevõttest, kes on suutnud saavutada nii juhtpositsiooni kulude minimeerimisel kui ka eristamisstrateegia rakendamisel, on metallpakendite ettevõte Crown Cork & Seal. Ettevõte on spetsialiseerunud vedelate toodete – õlle, karastusjookide, aerosoolide – mahutite tootmisele. Ettevõtte tooted on valmistatud terasest – erinevalt teiste nii teras- kui alumiiniumkonteinereid tootvate ettevõtete toodetest. Ettevõte eristab oma toodet oma sihtsegmentides spetsiaalse teeninduse ja tehnoloogilise toe kaudu, samuti pakkudes tervet rida terasest suletud purke, metallkaaneid ja purkide sulgemisseadmeid. Sellist eristamist oleks raskem saavutada teistes tööstussektorites, kus klientide vajadused on erinevad. Samal ajal keskendub Crown oma tootmises ainult seda tüüpi konteinerite tootmisele, mida sihtsektorite kliendid nõuavad, ning investeerib suuri investeeringuid nüüdisaegsesse kaheosaliste suletud purkide pakendamise tehnoloogiasse. Selle tulemusel on Crown oma turusegmentides suure tõenäosusega juba saavutanud odavtootja staatuse.

Ettevõte võib samaaegselt järgida eristumisstrateegiat ja saavutada kululiidripositsiooni, kui on täidetud järgmised kolm tingimust: Ettevõtte konkurendid on ummikus. Kui ettevõtte konkurendid on ummikus, ei saa miski, mida nad teha saavad, viia ettevõtte olukorda, kus kulude juhtimine ja eristamine ei sobi kokku. Täpselt nii juhtus ka Crown Corki olukorras. Ettevõtte tõsiseimad konkurendid ei olnud investeerinud odavasse teraskonteinerite tehnoloogiasse, mistõttu suutis ettevõte saavutada kulude kokkuhoidu, ilma et oleks pidanud ohverdama toodete eristamist. Kuid kui ettevõtte konkurendid oleksid võtnud kasutusele kulujuhtimise strateegia, oleks Crowni katse saada odava ja eristuva tootetootjaks määratud hukule: ettevõte oleks ummikusse jäänud. Lõppude lõpuks oleksid Crowni konkurendid sel juhul kõik võimalused kulusid vähendada ilma eristamist ohverdamata.

Olukord, kus konkurendid jäävad seisma ja ettevõte ise saavutab tänu sellele eeliseid nii kulude kui ka eristamise vallas, on aga sageli ajutine. Lõpuks hakkab üks konkurentidest rakendama üht üldist konkurentsistrateegiat ning tal õnnestub ka väga hästi leida tasakaal kulude ja eristamise vahel. See tähendab, et ettevõte peab ikkagi valima teatud tüüpi konkurentsieelise, millele ta keskendub ja mida ta püüab pikka aega säilitada. Ohtlikud on ka nõrgad konkurendid: sellistes tingimustes püüab ettevõte saavutada nii diferentseerumist kui ka kulude minimeerimist, püüdes neid kahte strateegiasuunda kombineerida, kuid selle tulemusel satub selline ettevõte uue võimsa konkurendi ilmumisel turule. turul.

Kulude taset mõjutavad turuosa ja valdkonna suhted. Kulude minimeerimisel ja diferentseerimisel on võimalik saavutada samaaegne juhtpositsioon, kui kulude taseme määrab turu suurus ning suuremal määral kui toote disain, valmistatavus, teenindustase ja muud tegurid. Kui ettevõte saavutab eeliseid omades märkimisväärset turuosa, võimaldavad kulueelised ettevõttel säilitada kululiidri positsiooni ka siis, kui ettevõttel tekivad lisakulud muudes valdkondades.

Kõik kolm strateegiat on seotud teatud tüüpi riskidega – need riskid on toodud tabelis 1.

Tabel 1 Iga üldise konkurentsistrateegiaga seotud riskid

Mis tahes üldise konkurentsistrateegia järjekindel rakendamine eeldab, et ettevõte loob teatud tõkked, mis raskendavad konkurentidel strateegia jäljendamist. Kuna sedalaadi täiesti ületamatuid tõkkeid tõenäoliselt ei teki, peab ettevõte saama konkurentidele „liikuvaks sihtmärgiks“, püüdes pidevalt liikuda järjest soodsamatele positsioonidele ja investeerides nendesse meetmetesse, mis sellele kaasa aitavad. Võimalik oht ettevõttele tuleneb ka konkurentidest, kes rakendavad selle ettevõtte strateegiast erinevat strateegiat.

Tabelis 1 on näidatud, milliseid meetodeid tuleks kasutada konkreetse strateegia valinud konkurentide ründamiseks. Näiteks kui ettevõte valib ainult eristamise, saab sellele edukalt vastu seista teine ​​ettevõte, kes alandab järsult hindu ja toodete eristamise taset, mis viib lõppkokkuvõttes tarbijate huvide nihkumiseni muudele eristamise parameetritele; Eristumise valinud ettevõtet saab rünnata muul viisil – keskendumise kaudu.

Mõnes tööstusharus on tööstuse struktuur või konkurentide paigutus selline, et mis tahes üldiste strateegiate kasutamine konkurentsieelise saavutamiseks on lihtsalt välistatud. Näiteks ei pruugi ettevõte olla võimeline saavutama märkimisväärset kulueelist, kuna paljudel konkurentidel on samasugune mastaabisääst toorainele ja muudele kulusid vähendavatele allikatele juurdepääsul. Samuti ei ole fookusstrateegia elluviimiseks soodne keskkond tööstusharu, kus on vaid mõned segmendid või segmentidevahelised erinevused ei ole selgelt määratletud (näiteks madala tihedusega polüetüleen). See tähendab, et iga strateegia kasutamise võimalus varieerub sõltuvalt tööstusharu tüübist. Kuid paljudes tööstusharudes võivad kõik kolm üldist konkurentsistrateegiat soodsalt koos eksisteerida, kuid ainult siis, kui erinevad ettevõtted valivad eristamise ja keskendumise jaoks erinevad strateegiad või erinevad alused. Eriti tulusad on need majandusharud, kus on mitu tugevat eristumist taotlevat ettevõtet, kuid iga ettevõtte strateegia lähtub erinevatest kliendiväärtuse loomise allikatest. Selline olukord aitab tavaliselt parandada tööstuse struktuuri ja toob kaasa konkurentide stabiilse positsiooni selles. Kuid kui kaks või enam ettevõtet valivad ootamatult sama tüüpi üldise strateegia või sama aluse eristamiseks ja keskendumiseks, on tulemuseks pikaleveninud ja kummalegi poolele ebasoodne sõda. Halvim stsenaarium on see, et mitu ettevõtet võistlevad kululiidri nimel. Strateegia valik sõltub seega ka sellest, milliseid strateegiaid valivad konkurendid, aga ka sellest, kui palju läheks ettevõttele maksma oma positsiooni muutmine selles valdkonnas.

Enamike üldiste strateegiate kontseptsioon põhineb eeldusel, et konkurentsieelise saavutamiseks on teatud viisid ja need viisid määrab ära valdkonna struktuur. Kui kõik antud valdkonnas tegutsevad ettevõtted lähtuksid oma tegevuses konkurentsistrateegia põhimõtetest, valiksid kõik erinevad konkurentsieelise allikad. Muidugi ei saavutaks kõik edu, kuid igal juhul on kolm üldist strateegiat kolm erinevat teed ettevõtte efektiivseima toimimise poole. Mõned varasemad strateegilise planeerimise teooriad olid liiga kitsad: need põhinesid reeglina ainult ühel konkurentsieelise saavutamise võimalusel – kulude minimeerimisel. Sellised teooriad ei suuda seletada paljude ettevõtete edu – pealegi viib nende praktiline rakendamine selleni, et kõik tööstusharu ettevõtted püüdlevad sama tüüpi konkurentsieeliste poole, püüdes neid eeliseid saavutada samal viisil. Ütlematagi selge, et selle protsessi tulemused on üsna etteaimatavad ja hävitavad.

1.2 Väärtusahel ja konkurentsieelis

Konkurentsieelise olemust ei saa mõista, kui vaadelda ettevõtet kui tervikut. Konkurentsieelis on paljude eraldiseisvate tegevuste tulemus, mis on osa iga ettevõtte toote arendus-, tootmis-, turundus-, tarne- ja teenindusprotsessidest. Kõik need tegevused võivad aidata luua ettevõtte konkurentsivõimelise kulupositsiooni ja luua aluse eristamiseks. Näiteks võib ettevõttel olla mitu erinevat kulueelise allikat: odav turustussüsteem, ülitõhusad koosteprotsessid või müügipersonali võimaluste maksimeerimine. Eristumine võib tuleneda ka võrdselt erinevatest teguritest, sealhulgas näiteks kvaliteetse tooraine hankimisest, paindlikust tellimuste töötlemisest või suurepärasest tootekujundusest.

Konkurentsieeliste olemuse analüüsimiseks on vaja uurida kõiki ettevõtte tegevusi ja mõista nende koostoimet.

Väärtusahela kontseptsiooni rakendades on võimalik tuvastada ettevõtte tegevuses strateegiliselt olulised tegevused ning seeläbi mõista kulupilti ning tuvastada võimalikud eristumisallikad. Konkurentsieelisi saab ettevõte, mis teostab strateegiliselt olulisi tegevusi konkurentidest madalamate kuludega või tõhusamalt.

Iga ettevõtte väärtusahel koosneb väga erinevatest tegevustest, mida nimetatakse väärtusloomesüsteemiks. Igal ettevõtte tarnijal on ka väärtusahel (väärtusahela sisend), kus toodetakse ja tarnitakse tooteid, mida ettevõte oma väärtusahela jaoks ostab.

Tarnijad ei paku ainult teile vajalikke tooteid; need mõjutavad ettevõtte tööd kõige otsesemalt ja seda erineval viisil. Lisaks läbivad paljud tarbijani teel olevad tooted kogu turustuskanalitele vastava väärtusahela (kanaliväärtus). Turustuskanalid pakuvad täiendavaid tegevusi, mis mõjutavad otseselt klienti, kuid mõjutavad ka ettevõtte tegevust. Ettevõtte toode muutub lõpuks tarbija jaoks loodud väärtusahela osaks.

Just ettevõte ise ja tema toodete roll väärtusahelas tarbija jaoks määrab ära oskuse luua kindel alus ettevõtte toodete eristamiseks. Konkurentsieelise saavutamiseks ja hoidmiseks on vaja hästi mõista nii ettevõtte väärtusahelat kui ka ettevõtte positsiooni üldises väärtussüsteemis.

Isegi kui ettevõtted tegutsevad samas tööstusharus, kipuvad nende väärtusahelad olema erinevad. Need erinevused tulenevad iga ettevõtte ajaloost, strateegiast ja selle rakendamise edukusest. Üks olulisi erinevusi ettevõtete ja ka nende väärtusahelate vahel on konkurentsi ulatus, mis kujutab endast ka potentsiaalset konkurentsieelise allikat. Kui ettevõte teenindab ühte kindlat sektorisegmenti, saab ta kohandada oma väärtusahelat sellele segmendile, mille tulemuseks on kulude kokkuhoid või selle segmendi teenindamine võrreldes konkurentidega. Turgude, kus ettevõte tegutseb, geograafia laienemine või kahanemine võib samuti mõjutada konkurentsieeliseid; See kehtib ka teatud tegevuste integratsiooniastme kohta. Lõpuks võib konkurents seotud tööstusharudes, kus väärtusahelad on mingil viisil koordineeritud, viia sidemete kaudu konkurentsieelisteni. Ettevõte saab oma mastaabist kasu saada VÕI, moodustades selleks koalitsiooni teiste ettevõtetega. Iga ettevõtet võib käsitleda kui erinevate tegevuste kogumit, mille eesmärk on oma toodete arendamine, tootmine, turustamine, tarnimine ja teenindamine. Kõik need tegevused on ühendatud väärtusahelaks, mis on skemaatiliselt kujutatud joonisel fig. 1.4. Ettevõtte väärtusahel ja viis, kuidas ta teatud tegevusi teostab, peegeldavad ühiselt tema ajalugu, strateegiat, lähenemist strateegia elluviimisele ja sisemiste divisjonide äritulemusi.

AbitegevusedEttevõtte tootmine ja taristuPersonalTehnoloogiaMaterjalid ja tehniline tugiToormega varustamise tagamine jm.Tööde teostamineMüük TurundusJärelteenindusKasumPõhitegevused Riis. 1.4. Väärtusahel

Väärtusahel võimaldab näha, millest väärtus koosneb; see koosneb tegevustest, mis loovad väärtust ja kasumit ehk juurdehindlust. Tegevused, mis loovad otseselt väärtust, on füüsiliselt ja tehnoloogiliselt erinevad toimingud, mida ettevõte teeb. Need on ehituskivid, millega ettevõte loob tooteid, mis pakuvad klientidele väärtust. Marginaal (margist), millest kasum tekib, on vahe kogumaksumuse, toote hinna ja väärtust loovate toimingute tegemise kogukulude vahel. Juurdehindlust (ja seega ka kasumit) saab mõõta mitmel viisil. Ettevõtte tarnijate ja turustuskanalite väärtusahelad sisaldavad ka marginaale, kuid ettevõtte kulukonkurentsivõime allikate mõistmiseks on oluline seda tüüpi kasumid arvesse võtta, kuna tarnijate ja turustuskanalite kasum on osa ostja tasutud kogukulud.

Iga väärtust loov tegevus hõlmab soetatud ressursse, inimressursse (tööjõud ja juhtimine) ja mingit tehnoloogiat, millega tegevust ellu viiakse. Iga väärtusloome tegevus kasutab ja loob ka teavet – näiteks kliendiinfot (tellimuste andmebaasi), tehnilisi jõudluse parameetreid (testimine) ja statistikat halva kvaliteediga toodete kohta. Erinevad väärtust loovad tegevused võivad tekitada ka finantsvarasid, nagu varud või saadaolevad arved. Võimalike konkurentsieelise allikate avastamiseks on vaja kirjeldada konkureeriva ettevõtte väärtusahela struktuuri. Alustada tuleb ahelast üldiselt, tuues esile üksikud väärtusloome tegevuste liigid ettevõtte töös. Iga üldkategooria näeb välja

2. Kontur OÜ majandustegevuse analüüs

2.1 Üldinfo ettevõtte kohta

Osaühing "Kontur" asutati 2006. aastal.

Ettevõtte asukoht: 236023, Kaliningrad, Sovetski prospekt, 188 B.

Ettevõte "Kontur" on üks kaubamärgi "KONTURTERM" all tegutsevatest ettevõtetest.

Tööle lubamise tõendi koopia on toodud lisas 1. Koopia tööde nimekirjast on lisas 2.

Peamine spetsialiseerumine on katlamajade, tööstus- ja koduküttesüsteemide, veevarustuse ja veetöötluse seadmete ja materjalide kompleksne tarnimine ja paigaldus.

Teenuste hinnakiri on toodud lisas 3.

Ettevõtte tegevus hõlmab kogu katlamajade, küttesüsteemide, veevarustuse ja veepuhastuse seadmete ja materjalide projekteerimise, ettevalmistamise, paigaldamise ja hooldusega seotud tehnoloogilisi protsesse.

Stabiilne ja pikaajaline koostöö mainekate tootjatega nagu Buderus, Viessmann, Junkers, Ariston, Purmo, KME, Grundfos, Wilo, Herz, Jeremias jt võimaldab Konturi ettevõttel pakkuda klientidele kõige kaasaegsemaid seadmeid ja uusimaid tehnoloogiaid.

Ettevõtte teenused:

objekti ülevaatus;

rajatise projektlahenduse väljatöötamine;

projekteerimis- ja kalkulatsioonidokumentatsiooni pakkumine;

kohaletoimetamine ja seadmete paigaldamine;

kasutuselevõtutööd;

seadmete ja süsteemide garantii- ja hooldushooldus.

Põhilised tööpõhimõtted:

Kaasaegsete tehnoloogiate kasutamine

Ettevõte Kontur tarnib Euroopa juhtivate tootjate täiustatud seadmeid ja materjale, püüdes tutvustada uusimaid arenguid katlaseadmete, küttetehnoloogiate, veevarustuse ja veetöötluse valdkonnas.

Vastutus kvaliteedi ja usaldusväärsuse eest

Organisatsioon tarnib seadmeid ja materjale tootjatelt, kelle toodetel on maailmaturul laitmatu maine. Kõik seadmed on kaetud garantii ja hooldusega. Lisaks saavad Kontur OÜ kliendid alati kiiret nõu spetsialistidelt. Absoluutne reegel on varustada kaasasolevad seadmed kõigi kulumaterjalidega ja garanteeritud teenindus.

Alati laos

Meie ettevõtte eripäraks on kaupade pidev saadavus sortimendis (üle 12 000 kauba).

Kompleksne lähenemine

Ettevõte teostab kõiki projekteerimis-, konfigureerimis-, tarne-, paigaldus- ja teenindustöid.

Koostöö ja partnerlus

Ettevõte teeb koostööd juhtivate projekteerimisorganisatsioonide, arhitektuuristuudiote, ehitus- ja paigaldusettevõtetega. Kõik meie partnerid, sealhulgas jaekliendid, on varustatud püsikliendikaardiga.

Ettevõte Kontur on Kaliningradi turul soojuse ja mugavuse loomisega tegelevate ettevõtete seas üks liidreid. Mugavus mis tahes keerukusega ruumides on ettevõtte töötajate aastatepikkuse töö tulemus. Lai valik lisaseadmeid ja tööriistu võimaldab vähendada paigaldusaega ja -kulusid.

Paigaldus- ja hooldusteenuseid pakkuv ettevõtte KonturStroy LLC on Kaliningradi oblasti mittetulundusühingu isereguleeruva organisatsiooni ehitusliidu liige.

Ettevõte Konturterm Kaliningradis ja oblastis ehitas katlamaju, paigaldas kütte- ja veevarustussüsteemid elu-, haldus- ja tööstushoonetesse, nagu meresadama administratsioon, kinod Rossija ja Zarya, mööblivabrikud Maksik, Lazurit, Mandrev, sanatoorium "Yantarny Bereg", hotellid "Kaliningrad", "Moskva", toidutehas, uued kortermajad Litovsky Valil, Ostrovski tänavad ja paljud teised objektid.

Ettevõtte organisatsiooniline struktuur on toodud lisas 4.

Ettevõtte struktuur hõlmab järgmisi teenuseid ja osakondi:

finantsdirektoraat (raamatupidamis-, auditiosakond ja infotehnoloogia osakond),

Turundusdirektoraat (tootevaldkondade turundusosakond ja reklaamide turundusosakond),

Logistikadirektoraat (tarneosakond, lao logistikaosakond),

peadirektoraat (transpordiosakond, haldus- ja majandusosakond),

teenindusdirektoraat (teeninduskeskus, tootmis- ja tehniline osakond, paigaldusala),

tehniline direktoraat,

kaubandusdirektoraat (jaemüügiosakond, müügiosakond, tellimislaud),

sekretariaat.

Kontur OÜ organisatsioonilist struktuuri võib kirjeldada kombineerituna. Üldiselt on see üles ehitatud lineaar-funktsionaalsel põhimõttel, kuid mitmed osakonnad töötavad jaotatud struktuuridena, näiteks tehnilisel osakonnal on kolm tootepõhist divisjonistruktuuri:

kütteseadmete osakond,

kütte- ja kliimaosakond,

veevarustuse ja filtreerimise osakond.

Kontur LLC-s on 2 töötasu vormi:

1. ajapõhist lisatasu;
2. Tükimääraga palgasüsteem.

Ajapõhise boonuse maksmise korral võidakse boonuseid koguda koos töötasuga. Sellisel juhul määratakse preemiad nii fikseeritud summades kui ka protsendina palgast. Ajapõhise lisatasu töötasu arvestatakse samamoodi nagu lihttööajapõhise töötasu puhul. Lisatasu lisatakse töötaja palgale ja makstakse koos sellega.

Tükipalgasüsteemi korral makstakse töötajale tema toodetud toodete (töö, teenuste) koguse eest.

Vaatleme ettevõtte tegevust üksikute valdkondade kontekstis (vt tabel 1).

Tabel 1 Kontur OÜ poolt osutatavate teenuste maht valdkondade lõikes perioodil 2009-2011 (%)

Tegevuse liik 2009 2010 2011 Gaasi- ja katlaseadmete müük 403038 Gaasi- ja katlaseadmete paigaldus 304045 Elanikkonnale gaasi- ja katlaseadmete remonditeenuste osutamine 201513 Veetöötlusseadmete müük ja paigaldus 5102 Tööriistade rent 552

Toome graafiliselt välja ettevõtte tegevuse struktuuri (vt joonis 2.1).

Riis. 2.1. Kontur OÜ tegevusliigid

Nagu jooniselt näha, on ettevõtte põhitegevuseks gaasi- ja katlaseadmete müük ja paigaldus. Hoopis väiksemat rolli ettevõtte müügimahus mängib tööriistade rent ja veetöötlusseadmete müük.

Täpsem analüüs ettevõtte majandustulemuste kohta on toodud järgmises jaotises.

Seega on Kontur OÜ dünaamiliselt arenev ettevõte katla-, gaasi- ja veetöötlusseadmete müügi ja teeninduse valdkonnas. Ettevõttel on hea maine seadmete tarnija ja tööandjana.

2.2 Finantstulemusnäitajate analüüs

Analüüsime ettevõtte peamisi tulemusnäitajaid (vt tabel 2).

Tabelist 2 võime järeldada:

2009. aastal toimus tegevustulemuste (kasumi) halvenemine, kuid 2010. aastal olukord tasandus.

Tabel 2 OÜ Kontur tegevuse tehnilised ja majanduslikud näitajad

Näitaja 2009 2010 2011 Hälve 2011-2010 Kasvumäär, % Kasvumäär, % Tulu ilma käibemaksuta, tuhat rubla 345443779840358325 700 rubla23 6025. 7593950741321121748105 Kasum müügist, tuhat rubla 61739851-57868122182 Puhaskasum, tuhat rubla 349-687129-1036-197816-19 Põhivara maksumus, tuhat rubla 309429531120139102124 Töötajate arv, inimesed 5871861312215121 Tööviljakus, tuhat rubla 596532469-6389-6388Aktsiatootlus, %5671841412613119Müügitulu,% 10.90 510.1-10.4-9.6-

Käive kasvas nii 2010. kui ka 2011. aastal. 2011. aastal kasvasid tootmiskulud tuludest väiksemas tempos – see on soodne trend.

2010. aastal oli ettevõte kahjumis.

Tootmispõhivara maksumus ja töötajate arv kasvavad vaadeldaval perioodil süstemaatiliselt.

Tööviljakus langeb pidevalt, mis viitab personali kasutamise efektiivsuse vähenemisele.

Kapitali tootlus suureneb nii 2010. kui ka 2011. aastal, mis viitab seadmete kasutamise efektiivsuse tõusule.

Peamiste tulemusnäitajate dünaamikat illustreerib joonis 2.2.

Hindame erinevate tasuvusnäitajate dünaamikat (vt tabel 3).

Kasumlikkuse dünaamika analüüs näitas, et 2011. aastal olid kõik näitajad kasvamas ning 2010. aastal toimus enamiku näitajate langus, mis oli tingitud kasumi vähenemisest.

Riis. 2.2. Kontur OÜ tulemusnäitajate dünaamika

Tabel 3 Kontur OÜ kasumlikkuse näitajate dünaamika

Nr Näitaja nimetus Arvutusmeetod 2009 2010 avamine 2011 avamine 1 Müügi kasumlikkus Müügikasum / Müügitulu * 10010.90.5-10.410.19.62 Ettevõtte kogukapitali tootlus Puhaskasum / Bilansimaht * 1002. , 2-5.50.63.83 Omakapitali tootlus Puhaskasum / Aktsiakapital * 10044.7149.2104.571.178.14 Varade käibekordaja Müügitulu / Bilanss 2.31.8-0.51.805 Vara keskmine aastane väärtus, 504063611 rubla Aasta keskmine omakapital, tuh rubla 780,5460,5-320181,5-279

Analüüs näitas, et kogu ettevõtte vara väärtus vaatlusalusel perioodil kasvab ning omakapitali maht väheneb. Viimase trendi taga on kasumi vähenemine. Graafiliselt on indikaatorite dünaamika kujutatud joonisel 2.3.

Riis. 2.3. Kontur OÜ kasumlikkuse näitajate dünaamika

Hindame organisatsiooni suutlikkust oma kohustusi õigeaegselt ja täielikult tasuda, st analüüsime likviidsust ja maksevõimet. Selleks jagame Kontur OÜ varad likviidsusastme järgi (vt tabel 4).

Tabel 4 Kontur OÜ bilansi likviidsuse analüüs perioodi lõpu seisuga (tuhandetes rublades)

VARA (näitaja/tähistus) 2009 2010 2011 Kõige likviidsemad varad (A1) 165118237 Kiiresti turustatavad varad (A2) 389434736587 Aeglaselt turustatavad varad (A3) 150601803815603 Raskesti müüdavad varad (7954 kokku)671925 2422836 KOHUSTUSED Kiireloomulisemad kohustused (P1) 186842282522546 Lühike -tähtajalised kohustused (P2) 027544 Pikaajalised kohustused ( P3) 800 Omavahendid (P4) (rida 490) 804117246 Kokku: 194962322422836

Tabeli 4 andmete alusel viime läbi likviidsuse hindamise (vt tabel 5).

Analüüsi tulemuste põhjal võime järeldada, et peaaegu kõigil perioodidel on ettevõtte bilanss tinglikult likviidne, ebavõrdsused 1 ja 4 ei ole täidetud.

Tabel 5 Kontur OÜ bilansi likviidsuse hinnang

Standard 2009 20102011A1 ? P1A1< П1A1 < П1A1 < П1А2 ? П2А2 >P2A2 > P2A2 > P2A3 ? P3A3 > P3A3 > P3A3 > P3A4 ? P4A4< П4А4 >P4A4 > P4

Tabel 6 Kontur OÜ likviidsus- ja maksevõime näitajate dünaamika

Nr Näitaja nimetus Arvutusmeetod norm 2009 2010 Open-e 2011 Open-e 1 Jooksev likviidsuskordaja (A1+A2+A3)/ (P1+P2) 21 020,98-0,040,98-2 Kriitiline likviidsuskordaja (A1+A2)? )/ (P1+P2)?0,8-10,220,20-0,020,290,093 Absoluutne likviidsuskordaja A1/(P1+P2)?0,20,0080,050,420,002-0,0484 Maksevõime suhe aasta kohta (A21+0,5A3A21+0,5A) (P1+0,5P2+0,3P3)?10 350 360 010,36-5Käibekapitali osakaal organisatsiooni varadesL6=(A1+A2+A3)/ (A1+A2+A3+A4)?0,50 980,98-0 ,97-0.

Tabeli 6 põhjal võime järeldada, et Kontur OÜ ei ole enamiku näitajate järgi likviidne. Standardile vastab ainult käibekapitali osakaalu näitaja organisatsiooni varades. 2011. aastal olukord enamiku näitajate järgi ainult halveneb.

Et hinnata ettevõtte sõltumatust laenatud finantseerimisallikatest, analüüsime selle finantsstabiilsust (vt tabel 7).

Tabel 7 Kontur OÜ finantsstabiilsuse näitajate dünaamika

Nr Näitaja nimetus Arvutusmeetod norm 2009 2010 Ava 2011 Ava 1 Kapitali suhe (rida 590+rida 690) / (rida 490)? 1.523.2197.7174.591.8-105.92 Eralduskoefitsient omafinantseerimisallikatega (rida 490-rida 190) / (rida 290) 0,50,02-0,02-0,04-0,0203 rahaline sõltumatus/(rida 4470)? 060 050,005-0,0450.010,0054Finantseerimismäär(rida 490)/(rida 590+rida 690)?0,70 040,005-0,0350 ,010,0055 Finantsstabiilsuse koefitsient (rida 590,0055) /5,0,0,0 rida .0410.01

Tabelist 7 on näha, et peaaegu kõigi näitajate puhul on negatiivne trend ja 2010. aastaks näitajad normidele ei küündi. Erandiks on finantsstabiilsuse suhtarv, mis saavutas standardi. See tähendab, et praktiliselt kõiki varasid rahastatakse jätkusuutlikest allikatest.

Üldiselt viitavad arvutatud näitajad ja tehtud analüüs Kontur OÜ ebastabiilsele finantsseisundile.

2.3 Väliskeskkonna analüüs

Katla- ja gaasiseadmete turg sõltub otseselt ehitusturu arengust. Seetõttu märgime kõigepealt selle valdkonna peamised suundumused. Vaatleme ehitusturgu Kaliningradi oblastis ja analüüsime makrokeskkonna soodsaid ja ebasoodsaid tegureid Kontur OÜ tegevuseks piirkonnas.

Kaliningradi oblasti ehitustööstuse suundumusi analüüsides võib märkida järgmist. Selle tööstuse üks olulisemaid osi on ühisehitus. Täna tegutseb Kaliningradi jagatud ehitusturul umbes 50 ehitusettevõtet. Veelgi enam, viimase kahe aasta jooksul on nende arv vähenenud 15 protsenti – seda eeskätt osade ühinemise tõttu osalusteks. Ametlik statistika näitab aga veidi teistsuguseid näitajaid. "Fakt on see, et igal ettevõttel on oma nimega tütarettevõtted, nii et suurem pilt on tehtud 150-170 organisatsiooni näol, sealhulgas mitte ainult Kaliningradis, vaid ka Moskvas (Rosstroy) ja Peterburis (SatlEstate).

Viimasel ajal on ehitusturule ilmunud ettevõtteid, kes on muutnud oma asutajad moskvalasteks, säilitades samas oma väljakujunenud nime. Viimane tuleneb regionaalse turu eripärast: Kaliningradis püütakse ruutmeetreid osta vaid laitmatu mainega arendajatelt.

Erinevalt teistest Venemaa piirkondadest on Kaliningradis täna nõudlus aktsiaosaluse järele väga spetsiifiline. Ruutmeetri maksumuselt oleme Venemaal kolmandal kohal ja kui teistes piirkondades valib potentsiaalne investor esmalt vajaliku arvu ruume, siis Kaliningradis vaatab ta ennekõike hinda. Huvi ei paku piirkonna prestiiž, eluaseme kvaliteet ja materjalid, millest see on ehitatud.

Ehitustööstuse dünaamika analüüs regionaalmajanduses on toodud tabelis 8.

2011. aastal ulatus Kaliningradi oblastis tegevusliigi "Ehitus" tööde maht 33,5 miljardi rublani. ja võrreldavates hindades kasvas 11,5%.

Üldiselt ulatus 2011. aastal aastatel 2007–2011 „Ehitus“ tüüpi tegevuses tehtud tööde maht 129,1 miljardi rublani.

Tabel 8 Ehitustööstuse dünaamika analüüs Kaliningradi oblasti majanduses

Näithinnanguline kasvumäär, %110.3111.3153.0121.680.086.6122.0 osakaal GRP-s, %5.65,58.810.17.17.17,7.3.7.7,7.7,7.7.7 .87 ,87.6andmete tootlikkus puudub, tuhat rubla137.9166.8350.8486.7362.7355.4 andmeid pole

Kaliningradi oblasti ehitussektori peamiste arengunäitajate dünaamika on toodud tabelis 9.

Tabel 9 Ehitustööstuse peamised tulemusnäitajad

Nr Näitaja Aastad 200720082009201020111Tegutsevate ehitusorganisatsioonide arv32873298319932862Töömaht tegevusliigi järgi “Ehitus”, miljonit rubla20650,523583.024900.02340 eelmine aasta 30% 5,93640. 693 688 180 6111,54 Elamute ja sotsiaal-kultuuriliste rajatiste kasutuselevõtt sihtkoht : 5 elamut, tuhat ruutmeetrit. m üldpind 753.3800.6607.8524.65456 sh: üksikarendajad 268.8247.3209.3121.4118.5

2011. aastal lõpetati mitmete elamu- ja kommunaalobjektide ehitus, käisid tööd Balti tuumaelektrijaama ehitusel ning ellu viidi suuremaid teedeehituse valdkonna projekte.

Ettevõtte konkurentsipositsiooni kindlaksmääramiseks turul on vaja analüüsida gaasivarustussüsteemide tööstuse olukorda tervikuna, kuna gaasiseadmete müük hõivab ettevõtte müügis suure mahu.

Proovime hinnata gaasijaotuse allharu (GDO) ulatust. Kõrg-, kesk- ja madalrõhuga gaasijaotusvõrkude pikkus linnades ja maapiirkondades on 393 tuhat km, millest 263 tuhat km on maa-alused gaasitorud.

GRO opereerib 61 gaasijaotusjaama (GDS), üle 75 tuhande gaasi juhtimis- ja kapi juhtimispunkti, 405 gaasitanklat (GNS) ja punkti (GNP) koguvõimsusega 2,3 miljonit tonni vedelgaasi aastas.

Gaasi jaotussüsteem varustab gaasiga 35,8 miljonit korterit (sh 22,3 miljonit maagaasi), millest 11,2 miljonit on maapiirkondades (sh 3,7 miljonit maagaasi), üle 14 tuhande tööstusettevõtte (sealhulgas ligikaudu 3 tuhat maagaasi), ligikaudu 100 tuhat munitsipaalettevõtet (sealhulgas üle 37 tuhande külades), ligikaudu 4 tuhat põllumajandusobjekti ja ligikaudu 33 tuhat katlamaja (sealhulgas üle 11 tuhande maapiirkondades).

Venemaal on gaasijaotusettevõtete koguarv üle 500 ühiku. Siin tuleb puudutada terminit gaasijaotusorganisatsioon ise. Käesolevas aruandes mõistame gaasijaotusorganisatsioone kui organisatsioone, mis tegelevad professionaalselt gaasi jaotusega, nimelt gaasi transportimise, gaasijaotusvõrkude haldamise ja tarbijatele gaasi tarnimisega. Organisatsiooni, mille bilansis on gaasijaotusvõrgud ja mis on kantud Venemaa Föderaalse Energiakomisjoni looduslike monopolide registrisse, nimetame looduslike monopolide subjektiks looduslike monopolide subjekte on üle 500.

Enamik Vene Föderatsiooni moodustavaid üksusi (sh Kaliningradi oblast) kasutab nii maagaasi kui ka veeldatud gaasi. Elanikkonna maagaasitarbimise maht moodustab 8-12% kõigi tarbijate aastasest gaasitarnest.

Gaasi tarbimine Venemaal 2011. aasta oktoobrist 2012. aasta septembrini (kaasa arvatud) vähenes 36 miljardi kuupmeetri võrra – 9% võrreldes sama perioodiga aastatel 2010-2011. Veelgi enam, viimase 10 aasta jooksul ületas gaasitarbimine selle tootmise kasvumäära 3–5,5% aastas. .

Sellega seoses on iseloomulik, et energiasäästlike tehnoloogiate potentsiaalne gaasisäästu maht on 100 miljardit kuupmeetrit aastas - see on ligikaudu 80% Kesk-Aasia gaasi Venemaale tarnitavatest keskmistest aastatest.

Mis puudutab gaasitootmise enda suundumusi, siis see stagneerub: viimastel aastatel on selle tase püsinud valdavalt „langevas“ režiimis, kuigi tööstuse sõltuvus gaasiekspordist kasvab.

Arvestades Kaliningradi oblasti gaasitööstust, võib täheldada järgmisi suundumusi. Praegu on Kaliningradi oblasti 22 omavalitsusest gaasistatud 15. Gaasivõrkude ehitamine toimub föderaalse sihtprogrammi (FTP), Gazpromi OJSC programmi ja piirkondliku investeerimisprogrammi raames.

Maagaasi tarnimine Kaliningradi oblasti territooriumile. läbi peagaasijuhtme Minsk - Vilnius - Kaunas - Kaliningrad.

g - tööde alustamine föderaalse sihtprogrammi raames gaasijuhtme Minsk - Vilnius - Kaunas - Kaliningrad olemasolevate võimsuste laiendamiseks, et tagada gaasivarustus 2,5 miljardi m3 ulatuses. 3/aastas, kuna praegu ei suuda selle gaasitoru läbilaskevõime katta piirkonna tulevasi gaasitarbimise mahtusid.

Maagaasi tarnitakse Kaliningradi oblastisse Minsk-Vilnius-Kaunas-Kaliningrad gaasitoru kaudu. Föderaalse sihtprogrammi raames viidi 2010. aastal lõpule gaasitoru rekonstrueerimine olemasolevate võimsuste laiendamiseks ja gaasivarustuse tagamiseks 2,5 miljardi kuupmeetri ulatuses. m.

Maagaasi tarbimise mahud aastatel 2007-2011 on toodud tabelis 10.

Tabel 10 Maagaasi tarbimise mahud Kaliningradi oblastis aastatel 2007-2011 (miljardit kuupmeetrit)

Nr Aastad 200720082009201020111 Tarbimismahud 1 211 251 211 382,05

Föderaalse sihtprogrammi raames rahastatakse Kaliningradi oblasti linnade ja rajoonide gaasistamise meetmeid eelarvevahenditest. 2011. aastal tehakse töid Kaliningradi oblasti 15 omavalitsuse territooriumil.

Kaliningradi oblasti territooriumil rakendatakse Gazpromi OJSC programmi Kaliningradi oblasti gaasistamiseks. Selle programmi teise etapi käigus rajatavate gaasivõrkude kogupikkus on 210 km. Gaasistamine jätkub Zelenogradski rajoonis, Krasnoznamensky, Nemansky, Guryevsky munitsipaalrajoonides ja Jantarnõi linnaosas.

Kasutades föderaalse sihtprogrammi raames kogutud vahendeid, viiakse aastatel 2011–2013 ellu järgmised gaasivarustuse investeerimisprojektid:

tagades gaasivarud üle 2,5 miljardi kuupmeetri. m aastas seoses veeldatud gaasi (LNG) vastuvõtmisterminali kasutuselevõtuga Kaliningradi oblastis ja gaasijuhtme kasutuselevõtuga terminali ühendamiseks peamiste gaasijuhtmesüsteemidega (vastutav OJSC Gazprom);

maa-aluse gaasihoidla (MAS) ehitamine, mis suurendab hoidlate mahtu 80 miljoni kuupmeetrini. m (vastutav JSC Gazprom);

Kaliningradi maa-aluse gaasihoidla maapealse operatiivkompleksi kasutuselevõtt koos mahutite erosiooniga kuni 230 tuhat kuupmeetrit. m (vastutav JSC Gazprom).

Vaatame gaasitarbijate põhisegmente (vt tabel 11). Elanikkonna maagaasi tarbimine kasvab kiiresti, samal ajal kui gaasi jaehinna tase elanike jaoks jääb teiste tarbijakategooriate omast oluliselt madalamaks.

Tabel 11 Gaasitarbimise struktuur rahvamajanduse sektorites

Nr Tööstuse nimetus Tarbimine, mld kuupmeetrit kogutarbimisest, %1 Elektrienergia 140,6392 Metallurgia 28,67,93 Agrokeemiatööstus 17,84,94 Agrotööstuskompleks 10.12.85 Naftakeemiatööstus 6.11.76 Kommunaalteenused 30.718 Muu 51.718 Rahvastik 5.818 , 023,6 Venemaa kokku 360,7100

Analüüsime makrokeskkonna tegurite mõju (vt tabel 12.)

Tabel 12 Makrokeskkonnategurite mõju analüüs

Nr Tegurid, mis mõjutavad tööstuse arengut 1. Venemaa astumine WTO-sse Kogu majanduse infrastruktuuri, sh ehituse vastavusse viimine rahvusvaheliste nõuetega 2. Kaliningradi oblasti geograafiline asukoht Asukoht Euroopa keskel, kui rahvusvaheline suhted arenevad, viivad uute tehnoloogiate ja arhitektuuriga ehitamiseni 3. Erimajandustsooni puudutavad õigusaktid Erimajandustsooni eelised Kaliningradi oblastis aitavad tõsta piirkonna investeerimisatraktiivsust ja sellest tulenevalt ka suurte investeerimisprojektide arendamist. .4.Tegeliku ettevõtluse esindajate piirkondlikus omavalitsuses osalemineTeadmised ettevõtluse majandusarengust ja praktiliste kogemuste olemasolu piirkondlike omavalitsuste esindajate seas aitavad kaasa kaasaegse majandustaristu piirkonna aktiivsemale arengule.5.Piitiline toetus piirkonnaleTõhus ja õigeaegne föderaalsete sihtprogrammide elluviimine piirkonna arendamiseks.6.Uute tehnoloogiate juurutamine ehitusorganisatsioonide arendamiselKõrged nõuded ehitusele toovad kaasa vajaduse tööstuse ettevõtetes kasutada uusi kaasaegseid tehnoloogiaid, mis nõuavad olulisi investeeringuid ja kõrgeid kompetentse. 7. Kasvavad keskkonnakaitselised loogilised nõuded tegevustele toovad kaasa vajalike uute progressiivsete tehnoloogiate kasutuselevõtu hoonete ja rajatiste ehitamisel ja remondil 8. Tööturu olukord Nõuded spetsialistidele tõusevad, tekib vajadus erialaseks ümberõppeks 9. Ülemaailmse majanduskriisi tagajärjed Professionaalsed meeskonnad, kellel on head rahalised võimalused, kõrge maine turul ja toetus riigiasutustelt.

Iseloomustame ettevõtte välist arengukeskkonda PEST analüüsi abil (vt tabel 13).

Tabel 13 PEST analüüsi maatriks

MAJANDUSE MÕJUTUSED POLIITILISED TEGURID · meetmete võtmine Kaliningradi oblasti sotsiaal-majandusliku olukorra parandamiseks · partnerluse ja koostöö arendamine NATOga vastastikuste suhete, koostöö ja julgeoleku asutamisakti raames · Kaliningradi osalemine rahvusvahelises projektis “Säästev linnaareng” · Karmistuvad nõuded, vajadus liituda SRO-ga · Kriisi tagajärgede tõttu toimus ehitussektoris järsk langus · Tööstuse investeerimiskliima ei soosi ettevõtluse arengut. · Linnaelanike efektiivne nõudlus langeb ja seda ei toeta praegu laenuraha · Lõpptarbija muutub teenuste kvaliteedi suhtes nõudlikumaks SOTSIAAL-KULTUURILISED TRENDID TEHNOLOOGILISED UUENDUSED · Demograafia: linna ja piirkonna rahvaarv on hakanud kasvama · Riigi toetus madala sissetulekuga inimestele, sõjaväelastele ja noortele elanikele · Kaliningradi elanike sularahasissetulekud kasvavad järk-järgult · Meedia esindused: teave valitsuse soovist toetada kodumaiseid tooteid · tootmistehnoloogia täiustamine: kodumaiseid autosid hakati tootma lääne tehnoloogiate abil · Teadusrahastamine: valitsuse toetus ehitustööstusele · Asendustehnoloogiad/lahendused · Tehnoloogia küpsus · Uute tehnoloogiate muutumine ja kohandamine · Tootmisvõimsus, tase · Info ja side, Interneti mõju

Üldiselt võib väliskeskkonna mõju Kontur OÜ tegevusele iseloomustada kui üsna tugevat mõju ettevõttele poliitilistel ja majanduslikel teguritel.

2.4 Sisekeskkonna analüüs

Ettevõte kavandab ja teostab otsest tootmistegevust teenindustellimuste ja sõlmitud lepingute alusel.

Ettevõte on välja töötanud ja haldab dokumenteeritud protseduure, mis võimaldavad analüüsida tellimusi enne nende täitmist ja kooskõlastada seda tegevust kliendiga.

Tellimust (sealhulgas kujundust ja tehnoloogilisi muudatusi) analüüsitakse selleks, et:

• kliendi nõuded olid täielikult arusaadavad ja dokumenteeritud;
• kõik võimalikud vastuolud kliendi nõuete, toodete regulatiivse dokumentatsiooni nõuete ja ettevõtte võimaluste vahel tuvastati eelnevalt ja lahendati klientidega enne nende rakendamise alustamist;
• on välja toodud kõik eri- või eristavad nõuded, mille täitmiseks tuleb protsesside, toimingute arendamine eelnevalt planeerida ning nende rakendamiseks, kontrollimiseks ja testimiseks ette näha tehnilised vahendid;
• ettevõte oli kindel oma suutlikkuses täita kõik tellimuse nõuded.

Kontur OÜ kvaliteedijuhtimissüsteemi analüüsi tulemuste põhjal saab välja tuua selle tugevad ja nõrgad küljed (vt tabel 14).

Kvaliteedijuhtimissüsteemi analüüsi tulemusena tuvastati järgmised parenduspotentsiaaliga elemendid:

• kvaliteedijuhtimise poliitika;
• töötajate kaasamine kvaliteedijuhtimisse,
• klientide rahulolu süstemaatilise hindamise protsessi kavandamine ja juurutamine;
• kvaliteedijuhtimistöö seiresüsteemi loomine.

Tabel 14 Kontur OÜ kvaliteedijuhtimissüsteemi tugevused ja nõrkused

TugevusedNõrkused - kvaliteedijuhtimissüsteemi eesmärkide olemasolu; - juhtkond on teadlik kvaliteedijuhtimise vajadusest; - kliendile antakse tagasisidet, puudub kvaliteedijuhtimispoliitika; - ettevõtte kvaliteedijuhtimise alased eesmärgid ei ole kõigile töötajatele teatavaks tehtud; - ei teostata süsteemset kliendirahulolu hindamist; - sisemine side pole täielikult silutud.

Iseloomustame ettevõtte turundustegevust. Kontur OÜ turundustegevus on suunatud turunõudlusest lähtuvalt üsna mõistlikult konkreetsete jooksvate ja peamiselt pikaajaliste (strateegiliste) eesmärkide, nende saavutamise viiside ja majandustegevuse reaalsete ressursiallikate püstitamisele; määrata toodete valik ja kvaliteet, selle prioriteedid, optimaalne tootmisstruktuur ja soovitud kasum. Teisisõnu kutsutakse tootjat üles tootma tooteid, mis leiavad müüki ja toovad kasumit. Selleks on vaja uurida sotsiaalseid ja individuaalseid vajadusi, turunõudmisi kui aktiivsuse vajalikku tingimust ja eeldust. Seetõttu on kasvamas arusaam, et tegevus ei alga mitte vahetusest, vaid tarbimisest. Seda kontseptsiooni kehastab organisatsiooni Kontur LLC turundus.

Üldiselt viidi aastatel 2009-2011 läbi turundusuuringud tooteturu olukorra analüüsimiseks, millest selgus:

turutingimused sunnivad tarbijaid pöörama tähelepanu toodete kvaliteedile ja maksumusele;

Kontur OÜ tehniline ja professionaalne tase võimaldab arendada ja müüa uut tüüpi tooteid, mis rahuldavad kliendi vajadusi;

Töö efektiivse nõudluse, müügimahtude suurendamise ja sellest tulenevalt kasumi massi suurendavate toodete leidmiseks jätkub.

Kaubandus- ja kaubandusosakonna kaudu toimunud müügi (ehk tarbijaturule mõeldud toodete) osatähtsus kogu toodete müügitulust on suurenenud.

Seega suureneb turunduse mõju Kontur OÜ majandustegevusele, millel on hetkel vaid positiivne iseloom.

Kontur OÜ jaoks on hinnaturunduse tähtsuse kasvav trend kommertstoodete müügi struktuuri muutuste mõjul tõusmas tarbijaturule mõeldud kaupade osakaalu suurenemise suunas, kus hinnakonkurents on eriti suur.

Ettevõtte hinnapoliitika on järgmine:

hind peab katma kõik kulud;

hind peaks olema toote ainulaadsuse tõttu üsna kõrge;

hind määratakse lepingu alusel ja see võib sisaldada teatud eeliseid.

Fragment hinnakirjast on toodud lisas 3.

Sildid: Ettevõtte konkurentsistrateegia väljatöötamine (Kontur Term OÜ näitel) Diplomihaldus

Saada oma head tööd teadmistebaasi on lihtne. Kasutage allolevat vormi

Üliõpilased, magistrandid, noored teadlased, kes kasutavad teadmistebaasi oma õpingutes ja töös, on teile väga tänulikud.

Sarnased dokumendid

Strateegilise juhtimise teoreetilised aspektid. Ettevõtte äristrateegia analüüs BCG maatriksi ja Ansoffi maatriksi "võimalused toote ja turu järgi" kasutamise kaudu. Võimalused ettevõtte kulude vähendamiseks, turuosa ja müügimahtude suurendamiseks.

kursusetöö, lisatud 29.06.2012


Teoreetilised alused ettevõtte strateegia väljatöötamiseks. KMK OÜ üldtunnused; välis- ja sisekeskkonna analüüs. Finants- ja tootmistegevuse planeerimise protsessi kirjeldus. Strateegia rakendamise parandamine.

kursusetöö, lisatud 22.04.2015


Ettevõtte majandus- ja turundustegevuse, finantsseisundi, välis- ja sisekeskkonna, konkurentsivõime analüüs. Konkurentsistrateegia valik ja põhjendamine. Selle rakendamise meetmete väljatöötamine ja nende majanduslik hindamine.

lõputöö, lisatud 18.12.2013


Teoreetilised alused organisatsiooni missiooni, eesmärkide ja strateegia väljatöötamiseks. Rostorgi ettevõtte tegevuse SWOT-analüüs. Ettevõtte välis-, sise- ja konkurentsikeskkonna analüüs. Juhtimisuuring Rostorgi ettevõtte tugevate ja nõrkade külgede kohta.

kursusetöö, lisatud 21.06.2010


Ettevõtte arengustrateegia väljatöötamise teoreetilised aspektid. Ettevõtte Stroytrest LLC tegevuse tehniliste ja majanduslike näitajate analüüs. Antud ettevõtte olemasoleva arengustrateegia hindamine, võimaluste pakkumine selle töö optimeerimiseks.

lõputöö, lisatud 26.07.2011


Teoreetilised seisukohad konkurentsi olemusest. Ettevõtte konkurentsistrateegia hetkeseis Rosneftekomplekt LLC näitel. Täiusliku (puhta) konkurentsi mudel. Tööjõu ja kapitali optimaalne jaotus. Tüüpilised ettevõtte strateegiad.

lõputöö, lisatud 08.12.2010


Konkurents: mõiste, olemus, liigid ja tegurid, mis seda moodustavad. Ettevõtte põhiliste konkurentsistrateegiate tunnused. Informatsioon kui peamine tegur konkurentsistrateegia kujunemisel. Ettevõtte välis- ja sisekeskkonna tegurite analüüs.

kursusetöö, lisatud 16.12.2014