Strateegilise ja kehtiva tegevuskava elluviimine eeldab innovaatilise arengu tagamiseks meetmete kogumi väljatöötamist. Selleks jäetakse innovatsiooniplaan. Uuenduslikud ideed strateegilise planeerimise etapis on kavandatavate arengusuundade tegelikkuse peamiseks põhjenduseks.

Innovatsiooni ja investeeringute planeerimine on suunatud ettevõtte efektiivse arengu eesmärkide valimisele ja põhjendamisele ning nende saavutamiseks vajalike otsuste tingimusteta ettevalmistamisele. Plaan peab arvestama oodatavate tulemuste tõenäosust, elluviimise ulatust ja tagajärgede pikaajalist iseloomu.

Tootmise uuenduslik ja investeeringute uuendamise protsess hõlmab mitmeid etappe – alates innovatsiooni võimaluse tuvastamisest kuni sellega laiale turule sisenemiseni. Innovatsiooni ja investeeringute otstarbekust hinnatakse spetsiaalse dokumendi – uue projekti äriplaani – alusel.

IN uue projekti äriplaan selgitatakse välja ettevõtete võimalused toodangu mahu suurendamiseks ja kvaliteedi parandamiseks, tootmise tehniline ja organisatsiooniline täiustamine, kajastatakse teaduse ja tehnika arengu saavutusi, arenenud kodu- ja välismaist kogemust, analüüsitakse sisemisi tootmisreserve. Kui me räägime potentsiaalsest investorist, siis peab äriplaan talle vähemalt näitama:

• - projekti äriline tõhusus;
• - võimalikud riskid ja antud garantiid;
• - turundusväljavaated;
• - omandiõigus ja ettevõtlusorganisatsiooni õiguslik vorm;
• - personalijuhtimise küsimused;
• - tootmise korraldamine, tooraine ja materjalide tarnimine;
• - projekti rahastamise ja raha tagastamise ajakava.

Kaasaegses ettevõttes peaks innovatsiooni kulustruktuur hõlmama teadus- ja turundusuuringuid, arendustööd, masinate ja seadmete, tehnoloogiate, tarkvara soetamist, tootmise ettevalmistamist ja personali koolitust.

Integreeritud uuendustegevused võib rühmitada järgmistesse põhiosadesse:

• 1) uute konkurentsivõimeliste toodete ja nende tootmiseks kõrgtehnoloogia arendamine;
• 2) põhivara uuendamine ja kaasajastamine, tootmisprotsesside mehhaniseerimise ja automatiseerimise juurutamine;
• 3) juhtimise, tootmise, töökorralduse parandamine.

Uuenduste tõhususe kohta millal uute konkurentsivõimeliste toodete ja täiustatud tootmistehnoloogia arendamine mõjutab majanduslike, juriidiliste, tehniliste, turutegurite kombinatsioon: toodete asjakohasus, turuvajadused, põhisortimendi uuendamise aste, uue toote konkurentsivõime, vastavus tootesarjale ja ettevõtte profiil , riski tase, et tarbijad võtavad vastu uue toote.

Turuinnovatsiooni aluseks olevad leiutised (ideed, plaanid) pakuvad lahenduse praktilisele probleemile: sotsiaalne, keskkonnaalane, tehnoloogiline. Turupõhimõtted stimuleerivad innovatsiooni teatud tingimustel. Uus toode ja tehnoloogia võivad loota positiivsele turule vastuvõtmisele, kui mõnele probleemile oodatakse kasutatavate meetoditega võrreldes tõhusamat lahendust, see uuendus on tarbijale vajalik ja tal on potentsiaalne võimalus saada reaalset kasu ning rakendamise algatajale - suur kasum. Vastasel juhul pole elluviidavate ideede järele nõudlust.

Tarbijat on raske huvitada uue toote ostmise vastu, kui selle tegelikud tarbijaomadused on halvemad või vähemalt mitte samaväärsed turul juba olemasolevatest. Näiteks on katsed turustada arvukate vadakutoodete väljatöötamist. Samal ajal võivad kõrvalsaaduste (seotud) toorainest saadud tooted teatud tingimustel muutuda nn toodeteks elustiil, tarbijale väärtuslikumad kui tavalised oma toitumisomaduste, keskkonnasõbralikkuse jms tõttu.

Kui on mitu vahetatavat võimalust, eelistatakse neid, mis suurendavad nõudlust ja sobivad paremini praegusesse tehnoloogilisesse protsessi. Tehnoloogilised uuendused on mõeldud turu arengu, kvaliteetsemate toodete ja defektide kõrvaldamise, kõrgemate tehniliste ja majanduslike näitajate, eelkõige suurenenud kasumimarginaali tagamiseks.

Uute innovaatiliste ideede allikaks on turundusuuringud ja ettevõtete personali initsiatiiv. Juba selles uuendamise etapis on oluline uuenduse eesmärgi selge sõnastamine. Vaja on innovatsiooni nõudluse ja võimaluste objektiivset hindamist, arvestades rahalisi, inim- ja tehnilisi ressursse, ning innovatsioonitegevuse eesmärkide süsteemi kujundamist. Innovatsiooni eesmärgid peavad olema mõõdetavad, sihipärased ja aja jooksul saavutatavad.

Uue toote loomise või tootmise täiustamise planeerimisel tervikliku innovatsiooni juhtimisstruktuuri raames on vajalik tootmis- ja müügikulude mõistlik prognoos, vajalike investeeringute suurus, esimese kasumi ja kulude katmise aeg. Analüüsitakse uue toote konkurentsivõimet turul, konkurentide tugevaid ja nõrku külgi ning tõenäolist käitumist uue toote kasutuselevõtul.

Soovitav on eelnevalt aru saada, milline on toote sisu tarbija seisukohast, mis peegeldab selle toote jaoks olulisi omadusi. Kas see on objekt või nähtus, mis esindab teist objekti? Seetõttu näib “Danissimo” jogurt ühtaegu nii staatuse kui ka soovi sümbolina ning “Aktsiakohvikus” olev kohv “mitte lihtsalt kohv”.

Uue toote edu määravad suuresti selle füüsilised omadused, mis kujutavad endast tarbija füsioloogiliste ja emotsionaalsete eelistuste muutumist toote tekstuurseteks parameetriteks. Toote tekstuur on kõik, mis on meeltega tajutav: välimus, disain ja värv, disainiomadused, pakend, suurus, kogus, kaal, maitse, lõhn.

Uue toote materiaalseks teostuseks määratakse materjalide kogus ja tüüp, tootmise valdamise aeg, kauba suurus, kuju ja muud iseloomulikud omadused. Toote loomisel tuleb arvestada, et näiteks toidukaubad nõuavad vastavate pädevate asutuste (tervise-, sanitaar-epidemioloogilised ja muud organisatsioonid) kontrolli ja järeldusotsust.

Kõigepealt tutvutakse toote funktsioonide ja otstarbega. Järgmisena käsitletakse funktsionaalset kvaliteeti, st toote võimet täita ettenähtud eesmärki. Järgmiseks on vaja sõnastada ja esitada tarbijale tõendid ja tõendid toote kasutamise kvaliteedi, eeliste ja eeliste kohta. Turul kaubandusliku edu saavutamiseks on detailide täpsus oluline isegi abiparameetrite puhul. Tuleb võrrelda pakutavaid eeliseid sarnaste toodetega ning hinnata ostja ootusi toote otstarbe, kvaliteedi ja tarbimise osas.

Toote täiustamise käigus tootesse lisatud iseloomulike võiduomaduste põhjal saab üsna täpselt programmeerida toote kasutamisega kaasneva rahulolu taseme.

Efektiivse disaini väljatöötamine on sama oluline kui toode ise. Pakend peaks sõna otseses mõttes karjuma tootest ning olema tihedalt seotud klientide nõuete ja nende ideedega toote kohta. Kui seda ei juhtu, siis toode ebaõnnestub. Ettevõte Philips ilmus 1980. aastate keskel. ebatavalise disainiga mikrolaineahi, mis pidi äratama tarbija tähelepanu. Juhtus aga ootamatu: tarbija seostas toote välimust tuumaelektrijaamaga, mille sarnasust Tšernobõli kurbaid tagajärgi meenutades soovisid vähesed oma köögis olla.

Toote kvaliteedi programmeerimiseks kasutatakse üldiste näitajate süsteemi, mis sisaldab:

• - põhimõtteliselt uute (uuendustegevuse tulemusena saadud) toodete osakaal valmistatud toodete mahus;
• - tootevaliku uuendamise koefitsient (seotud innovatsioonitegevuse efektiivsusega ettevõttes);
• - kaebuste või tootmisdefektide osakaal.

Uue toote loomisel on selle kvaliteedi parandamine konkurentsieeliste loomise aluseks. Spetsialistid peavad iga toote hindamisel välja selgitama, kui oluline on toode selle ostnud klientidele ja miks nad seda tegid ning kuidas suhtuvad tootesse need, kes pole seda veel ostnud. Tuleb mõista, mis tingis teiste toodete eelistamise, kas kasutatud tehnoloogia ja seadmete seisukohast kasutati ära kõik ettevõtte võimalused.

Uuendusliku tehnoloogilise täiustamise juures mängivad olulist rolli toidutoorme fraktsioneerimise ja modifitseerimise meetodid, kombineeritud toiduained, milles kasutatakse loomseid ja valgulisi taimseid materjale, ning muude kaasaegsete töötlemismeetodite kasutamine.

Tootmistehnoloogia uuendused on: uuendused, mis asendavad partiiprotsessid pidevatega, mitmeastmelised protsessid üheetapilistega; töötlemisviiside intensiivistamine; jäätmevaba tootmise korraldamine; kaasaegsete reeglite ja standardite järgimise tagamine. Seega on tõhusad uue põlvkonna polümeeridel põhinevad keskkonnasõbralikud kaitsekatted; biotehnoloogia saavutuste, kõrge aktiivsusega ja spetsiifiliste omadustega ensüümpreparaatide kasutamine, mis avab uusi võimalusi tehnoloogiliste protsesside intensiivistamiseks.

Ettevõtete tõhusaks arenguks on olulised reservid toorainete keeruka ja jäätmevaba töötlemise tehnoloogiate kasutuselevõtt, valke, süsivesikuid, rasvu, mineraale ja vitamiine sisaldavate teiseste toidutoorainete tööstuslik kasutamine. Näiteks võimaldab riigi piimatööstuse sekundaarsete ressursside täielik töötlemine toiduks kasutada täiendavalt 120 tuhat tonni piimavalku, mis on toiteväärtuselt võrdväärne 1 miljoni tonni lihaga.

Agrotööstuskompleksis tekkivatest teisese toorme ressurssidest on 92-93% seotud majandusringlusega. Töödeldakse aga palju vähem: lihatootmises - 60-61%, piimatootmises - 7 2-7 3, alkoholitootmises - 10-11, suhkrutootmises - 16-17%, mis on kaasaegsele ettevõttele vastuvõetamatu. .

Vajalik on valdada kaasaegsetele toitumisnõuetele vastavate erinevate loomse ja taimse päritoluga valgukomponentidega kombineeritud lihatoodete tootmist. Hakkliha veesidumisvõime tõstmiseks on ökonoomne kasutada kodumaiseid toidulisandeid. Uuenduslike tehnoloogiate tõhus rakendamine pikendatud säilivusajaga (kuni 45 päeva) keeduvorstide tootmiseks.

Paljulubavateks meetoditeks teisese toorme töötlemisel on biotehnoloogiliste meetodite kasutamine (ensümaatiline hüdrolüüs, elektrodialüüs, pöördosmoos), mis võimaldavad suurendada väärtuslike komponentide eraldamist lähteainest. Probiootilisi mikroorganisme (bifidobakterid, laktatsidofiilid jt) sisaldavad tooted on efektiivsed ning fütoproduktide tootmine võib saada alternatiiviks medikamentoossele ravile.

Vähendada tuleb kadusid, mis näiteks liha ladustamisel ulatuvad üle 100 tuhande tonni ning jahutamisel ja külmutamisel kuni 15 tuhande tonnini aastas. Kui arvestada, et toitumiseksperdid soovitavad täiskasvanul tarbida 70 kg liha aastas, siis pole raske välja arvutada, kui palju inimesi saaks väiksemate kadudega ülal pidada.

Kell põhivara uuendamine ja kaasajastamine, tootmisprotsesside juurutamine, mehhaniseerimine ja automatiseerimine on vaja arvestada iga kaasaegse tootmise strateegilist eesmärki - saada kaasaegse tööstuse ettevõtteks.

Töö mehhaniseerimine ei ületa paljudes ettevõtetes sageli 40–60%, enam kui 50% töömahukatest toimingutest tehakse käsitsi. Olukorda raskendab asjaolu, et enam kui kolmandik masina- ja seadmepargist on teeninud kaks või enam amortisatsiooniperioodi. Seadmepargi uuendamine ei ületa sageli 3-4% aastas nõutava 8-10% asemel.

Tehniliste seadmete puudumine on peamiseks põhjuseks tööviljakuse mahajäämusele (4-5 korda) ja ebarahuldavale tootmistasemele 1 tonni tooraine kohta võrreldes arenenud riikide sarnaste ettevõtetega.

Seda arvesse võttes peaksid uuenduslikud meetmed hõlmama füüsiliselt kulunud ja vananenud seadmete väljavahetamist, nende kaasajastamist, kitsaskohtade likvideerimist, tootmise paindlikkuse suurendamist, tootmisvõimsuse suurendamist, tootmisprotsesside mehhaniseerimise ja automatiseerimise suurendamist, töömahukuse, materjali- ja energiakulude vähendamist. , keskkonnareostuse vähendamine .

Probleemideta töö tagamiseks kavandavad nad seadmete remondi sageduse ja vastavad kulukalkulatsioonid, mis on arvutatud vastavalt kehtivatele rahastamisallikatele ja standarditele.

Juhtimise, tootmise ja töökorralduse täiustamine hõlmab meetmeid kuluefektiivsete juhtimisvormide ja -meetodite kasutamiseks, et vähendada personali arvu ja ülalpidamiskulusid. Nendel eesmärkidel on kavas parandada ettevõtete struktuuri, juurutada ettevõttesisene raamatupidamisarvestus, kaotada mittevajalikud seosed ja ümber jagada juhtimisaparaadi funktsioonid, lihtsustada raamatupidamist ja aruandlust ning parandada töötingimusi.

Töötatakse välja meetmed koostöö ja tootmise koondamise parandamiseks energeetika-, transpordi- ja remonditeenuste ning materiaalse toe korraldamisel. Kavandatakse tegevusi, mis on suunatud tööjõuressursside kasutamise parandamisele ning soodsamate sanitaar-, hügieeni- ja psühhofüsioloogiliste töötingimuste loomisele.

Ettevõtlusplaanide väljatöötamisel on eriti olulised meetmed, mis tagavad toodete ja tehtud tööde kvaliteedi paranemise.

Ettevõtlusplaanidesse on oluline lisada meetmed rahvusvaheliste ISO standardite nõuetele vastava kvaliteedijuhtimissüsteemi rakendamiseks, sealhulgas:

• - ISO standarditele vastava sertifitseeritud kvaliteedisüsteemi kasutamine partnerite poolt;
• - kogu äritegevuse maksimaalne avatus huvilistele;
• - kvaliteedisertifikaadi kasutamine reklaami eesmärgil;
• - tootekvaliteedi kindlustus.

ISO standardite loomise põhieesmärk on standardite vormis nõuete väljatöötamine, mille rakendamine võimaldab toota tooteid rangelt vastavalt kliendi nõudmistele. Standardid sisaldavad iga ettevõtte jaoks kõige vastuvõetavamaid nõudeid. Kvaliteedijuhtimissüsteem on tema poolt üles ehitatud vastavalt eesmärkidele ja eesmärkidele, väliskeskkonna spetsiifikale ja tegevuse iseärasustele.

Ettevõtte tegevuse põhiaspekte reguleerivate dokumentide kogum peaks kõigepealt kirjeldama neid protsesse, mis mõjutavad oluliselt toodetavate toodete kvaliteeti. Peamiste äriprotsesside dokumenteeritud kirjeldus tagab nende kontrolli, selge arusaamise, juhtimise ja pideva täiustamise.

Kvaliteedijuhtimissüsteemi aluseks on spetsiaalse dokumendi “Kvaliteedipoliitika” väljatöötamine ettevõttes, mis sisaldab ettevõtte enda seatud eesmärke ja kohustusi. Kvaliteedipoliitika eeldab, et ettevõte on vaatamata asjaoludele valmis oma kohustusi täitma ja neid täies mahus järgima.

Kaupade ja teenuste puhul peaksid ISO standardite nõuded hõlmama järgmist:

• - igasuguse kontrolli ja testimise võimalus;
• - tarnija kvaliteedi usaldusväärsuse kontrollimise kord;
• - tootmisprotsessis toimuvad kontroll- ja katsepunktid;
• - kontrollitavate omaduste, testitud seadmete ja personali kvalifikatsiooni loetelu;
• - ettevõtte toodete (teenuste) kvaliteedi kontrollimise kord tarbija poolt;
• - katseprotseduur töö kvaliteedi kinnitamiseks;
• – välisauditi läbiviimise kord;
• - ressursside, tootmise ja majandamise sertifitseerimise kord;
• - süsteemi töökorrasoleku kinnituse jälgimise kord;
• - väljund.

Ettevõtte tegevuse sisestandardite kontseptsiooni kirjeldatakse mitme omavahel seotud protsessina, mida juhtides ettevõte oma tegevust täiustab. Igal protsessil peab olema teostaja, kes vastutab, jälgib efektiivsust ja vastutab selle reguleerimise eest.

Süsteemi ülesehitamine võimaldab vähendada ettevõtte kulusid defektide, välis- ja sisekadude avastamiseks ja parandamiseks ning halduskulusid: võtmeprotsesside dokumenteerimine tagab nende parema kontrollitavuse; jälgimine, analüüs ja ülevaatus tagavad protsesside pideva täiustamise; volituste ja vastutuse jaotus näeb ette täitmise jälgimise mehhanismid ja meetmed negatiivsete tulemuste vältimiseks.

Kvaliteedijuhtimissüsteem hõlmab personali kaasamist kvaliteedi parandamise tegevustesse, mis võimaldab töötajate võimeid, teadmisi ja oskusi senisest täielikumalt ja tõhusamalt kasutada. Soodustuste süsteem peaks suurendama töötajate rahulolu ja avaldama positiivset mõju tulemuslikkusele.

Nagu praktika näitab, on kvaliteedijuhtimissüsteemi juurutamise projekti edu võtmekomponendiks igaühe isiklik soov ning administratsiooni, juhtimiskontrolli, vajalike ressursside eraldamise, süsteemi jälgimise soov, et analüüsida selle tõhusust. selle toimimise parandamiseks ja parendusmeetmete väljatöötamiseks.

Et vähendada personali vastupanuvõimet muutustele, mis sageli kaasneb süsteemi arendusprotsessiga, on vaja koolitada ja julgustada töötajaid tegutsema vastavalt kvaliteedijuhtimissüsteemi regulatsioonidele ning tagada töötajate motivatsioon, säästes samal ajal üleüldiselt ressursse ja tugevdades ettevõttesiseseid suhteid ( näiteks formaalseid ja mitteformaalseid juhte ühendavates töörühmades).

Tõhusa kvaliteedijuhtimissüsteemi kavandamine on võimatu ilma ettevõtte ideoloogiat muutmata. Oluline on tõsta töötajate kindlustunnet süsteemi efektiivsuse suhtes kvaliteedijuhtimise valguses esitatud reaalsete, isegi väiksemate positiivsete faktide põhjal.

Mitteformaalne lähenemine kvaliteedijuhtimissüsteemide juurutamisel, tippjuhtkonna juhtimine, töötajate kaasamine ja kvalifitseeritud kvaliteedispetsialistide kaasamine võimaldavad ettevõtetel maksimaalselt ära kasutada ISO rahvusvaheliste standardite nõuete pakutavaid võimalusi.

Tõhusaks kvaliteedijuhtimiseks rakendatakse ka HACCP (venekeelne lühend ohuanalüüsist ja kriitilistest kontrollpunktidest) põhimõtteid. HACCP süsteem on HACCP põhimõtete rakendamiseks vajalike organisatsioonilise struktuuri, dokumentide, tootmisprotsesside ja ressursside kogum. See pakub:

• - võimalike riskide (ohtlike tegurite) tekkimise tingimuste väljaselgitamine toodete tootmisel ja müügil;
• - nende identifitseerimine kõikides etappides – alates tooraine vastuvõtmisest kuni kauba lõpptarbimiseni, et kehtestada nende kontrollimiseks vajalikud meetmed;
• - riskide tuvastamine tootmisprotsessi kriitiliste kontrollpunktide näol, et kõrvaldada või minimeerida tootmistõrgete võimalust;
• - kriitiliste kontrollpunktide parameetrite piirväärtuste kehtestamine;
• - kriitiliste kontrollpunktide seiresüsteemi ja ennetavate parandusmeetmete süsteemi väljatöötamine;
• - süsteemi tõhususe hindamine;
• - andmete salvestamise protseduuride ja meetodite dokumenteerimine.

HACCP süsteemi väljatöötamiseks on vajalik esmane teave toote enda, selle tootmis- ja müügimeetodite kohta.

Teave selle kohta tooted peab sisaldama:

• - normatiivse ja tehnilise dokumentatsiooni (NTD) loetelu, mille järgi see on toodetud;
• - peamiste toorainete, lisaainete, pakendite koostis, nende päritolu ja tehnilise dokumentatsiooni loetelu, mille järgi tooted on valmistatud;
• - tehnilises dokumentatsioonis toodud tooteohutusnõuded;
• - toote identifitseerimistunnused;
• - toodete säilivustingimused ja säilivusaeg;
• - võimalikud võimalused toote kasutamiseks muul otstarbel, soovitused ja näidustused selle kasutamiseks erinevate tarbijarühmade poolt ning sellega seotud ohud.

Teave selle kohta tootmine ja müük peavad sisaldama vastavate tootmisprotsesside diagramme ja nende ruumide plaane, kus need toimuvad. Sel juhul on vaja välja selgitada ja hinnata kõikvõimalikud ohud (bioloogilised, mikrobioloogilised, keemilised, füüsikalised), mis võivad ilmneda tootmise ja müügi käigus.

Under oht HACCP süsteem mõistab võimalikku inimeste tervise kahjustamise või negatiivsete nähtuste allikat. Ohtlik tegur- spetsiifiliste omadustega ohu tüüp. Iga potentsiaalselt ohtliku teguri kohta viiakse läbi riskianalüüs, võttes arvesse selle avaldumise tõenäosust ja tagajärgede tõsidust, ning koostatakse nimekiri (toimingud, tooted), mille puhul risk ületab lubatud piiri.

Iga ohuteguri jaoks määratakse kriitilised kontrollpunktid, vaatluste, mõõtmiste ja analüüside süsteem.

Pärast HACCP süsteemi rakendamist tuleb siseauditeid läbi viia vähemalt kord aastas ja plaaniväliselt. Kinnitusprogramm sisaldab:

• - pretensioonide, kaebuste, pretensioonide analüüs tooteohutuse rikkumise korral;
• - tegelikult teostatud protseduuride vastavuse hindamine kinnitatud eeskirjadele;
• - kriitiliste punktide seire tulemuste analüüs;
• - tehtud ennetus- ja parandusmeetmete läbiviimise ja tulemuste kontrollimise kord;
• - HACCP süsteemi tõhususe hindamine ja soovituste andmine selle parandamiseks.

Sertifitseerimine kinnitab, et ettevõttes on juurutatud HACCP süsteem ning loodud vajalikud tingimused ohutute toodete tootmiseks ja müügiks. HACCP süsteemi sertifitseerimine tagab, et kõik ettevõtte tegevused, mis võivad mõjutada toodete kvaliteeti ja ohutust, on tuvastatud, dokumenteeritud ja tõhusad.

Iga kavandatava tegevuse jaoks määratakse kindlaks ajastus, elluviimise maht, töötajate vabastamine ja eeldatav kasumi kasv rakendamise hetkest kuni aasta lõpuni (tabel 7.1).

Tabel 7.1

Tegevuskava uuendusliku tootmise arendamiseks

Organisatsioonide areng toimub erinevate uuenduste arendamise kaudu. Need uuendused võivad mõjutada organisatsiooni kõiki valdkondi. Tuleb märkida, et kõik piisavalt tõsised uuendused organisatsiooni ühes tegevusvaldkonnas nõuavad reeglina viivitamatuid muudatusi seotud valdkondades ja mõnikord ka organisatsiooni juhtimisstruktuuride üldist ümberkorraldamist.

Uuendused on mis tahes tehnilised, organisatsioonilised, majanduslikud ja juhtimisalased muudatused, mis erinevad antud organisatsioonis olemasolevatest tavadest. Neid võib teada ja kasutada ka teistes organisatsioonides, kuid nende organisatsioonide jaoks, kes pole neid veel omandanud, on nende rakendamine uus ja võib tuua kaasa märkimisväärseid raskusi. Organisatsioonide vastuvõtlikkus uuendustele on erinev. Nende uuenduspotentsiaal sõltub oluliselt organisatsiooni juhtimisstruktuuride parameetritest, kutsekvalifikatsioonist, tööstusliku tootmise personalist, majandustegevuse välistingimustest ja muudest teguritest.

Innovatsioonid on ühelt poolt vastuolus kõige konservatiivsega, suunatud olemasoleva olukorra säilitamisele, teisalt on need suunatud muutuste strateegia raames organisatsiooni tegevuse tehnilise ja majandusliku efektiivsuse olulisele tõstmisele.

Innovatsioon on ettevõtluse elementaarne komponent, mis on alati turumajandusele omane. Kuid see on ühtviisi kombinatsioon ratsionaalsusest ja irratsionaalsusest. Loovus toimib innovatsiooni mootorina, see on turumajanduse ettevõtluse “esmane ressurss”.

Innovatsiooniobjektide hulka kuuluvad:

1) tooted (liigid, kvaliteet);

2) materjalid;

3) tootmisvahendid;

4) tehnoloogilised protsessid;

5) inimfaktor (isiklik areng);

6) sotsiaalsfäär (muutused organisatsiooni töötajate käitumises);

7) organisatsiooni organisatsiooniline arendamine.

Uuenduslik tegevus on oma olemuselt loominguline, see ei sobi hästi range tööregulatsiooni ja otsuste tegemise tsentraliseerimisega ning on raske sobitada formaliseeritud juhtimisstruktuuridesse. Viimastele on iseloomulik kalduvus säilitada stabiilseid suhteid ja juhtimisprotseduure, seista vastu uuendustele ning aktiivselt vastu seista uutele juhtimisvormidele ja -meetoditele.

Organisatsioonide innovatsioonipotentsiaali määrab suuresti nende tootmisüksuste mitmekesisus ja tootmisaste ning tehnoloogiline ühtsus. Mida aktiivsemat rolli organisatsioonid taastootmisprotsessis mängivad ja mida suurem on nende peamiste tööstusharude integratsiooniaste, seda suurem on innovatsioonipotentsiaal.

Kursusetöö eesmärk on välja selgitada ettevõttes uuendustegevuse kavandamise olemus. Selle eesmärgi saavutamiseks on vaja lahendada järgmised ülesanded:

1) määrab kindlaks innovatsiooni rolli organisatsiooni tegevuses;

2) luua ettevõttes uuenduste kavandamise süsteem;

3) põhjendab innovatsiooniprogrammi tulemuslikkust.

Uurimismeetodid hõlmavad ettevõtte uuendustegevusega seotud teabe kogumist; andmete töötlemine ja soovituste sõnastamine vaadeldavas küsimuses.

See kursusetöö sisaldab ettevõtte uuendustegevuse planeerimise protsessi kirjeldust ning uurib innovatsiooni rolli tänapäevastes turutingimustes ja konkurentsitingimustes.

1. Uuendusliku tegevuse kavandamine ettevõttes

1.1 Innovatsiooni ja selle rolli prognoosimine organisatsiooni tegevuses

Kaasaegsetes tingimustes, kui organisatsiooni väliskeskkond muutub dünaamiliselt ja ettearvamatult, muutub innovatsiooni prognoosimine eluliseks. Just see võimaldab organisatsioonil mitte ainult näha oma tulevikku ja seada eesmärke, vaid ka välja töötada tegevusprogrammi nende saavutamiseks. Sellise programmi olemasolu hõlbustab organisatsiooni ressursside kasutamist ja parimate vahendite valikut eesmärgi saavutamiseks, vähendades oluliselt väliskeskkonnast lähtuvat ohtu. See avaldab positiivset mõju organisatsiooni tulemustele ning aitab kaasa tervisliku moraalse ja psühholoogilise kliima loomisele organisatsioonis, millel on positiivne mõju ka efektiivsusele. Ja vastupidi, sellise programmi puudumisega kaasnevad kõikumised ja kõrvalekalded organisatsiooni arengus õiges suunas. Mõttepuudus ja tegevuste ebajärjekindlus on tulvil tõsiseid negatiivseid tagajärgi. Esiteks kasutatakse organisatsiooni ressursse ebaefektiivselt. Organisatsiooni ressursid (ja need on alati piiratud) on sageli suunatud valedesse kohtadesse ja valedesse asjadesse. Seetõttu ei rakendata pakiliste probleemide lahendamise meetmeid ega rahuldata tarbijate vajadusi. Kõik see mõjutab negatiivselt asjade seisu, vähendab efektiivsust ja tekitab organisatsioonis sotsiaalseid pingeid. Suureneb igasuguste konfliktide võimalus, suureneb kaadri voolavus jne. Need protsessid mõjutavad negatiivselt ka kogu organisatsiooni tegevust.

Prognoosi all mõistetakse teaduslikult põhjendatud hinnangut organisatsiooni ja selle keskkonna võimalike seisundite kohta tulevikus, selle rakendamise alternatiivsete viiside ja ajastuse kohta. Prognooside koostamise protsessi nimetatakse prognoosimiseks.

Prognoosimine on iga organisatsiooni elus oluline lüli teooria ja praktika vahel. Sellel on kaks erinevat konkretiseerimistasandit: tegelik ennustav ( kirjeldav, kirjeldav) ja muu, sellega seotud, juhtimise kategooriasse kuuluv - ennustav (prospektiivne, ettekirjutav). Ennustamine hõlmab võimalike või soovitavate väljavaadete, seisundite ja tulevikuprobleemide lahendamise kirjeldamist. Lisaks teaduslikel meetoditel põhinevale formaalsele prognoosimisele hõlmab ennustamine etteaimamist ja ennustamist. Eelaimdus - see on eruditsioonil, alateadvuse tööl ja intuitsioonil põhinev tulevikukirjeldus. Ennustamine kasutab igapäevast kogemust ja asjaolude tundmist.

Ennustamine on tegelikult nende probleemide lahendus, nende probleemide kasutamine, tulevikuinfo kasutamine suunatud tegevustes. Seega eristatakse prognoosimise probleemis kahte aspekti: teoreetilis-kognitiivset ja juhtimislikku, mis on seotud võimalusega teha juhtimisotsuseid omandatud teadmiste põhjal.

Sõltuvalt spetsiifilisuse astmest ja mõju iseloomust uuritavate protsesside kulgemisele eristatakse prognoosimise kolme vormi: hüpotees (üldteaduslik prognoos), prognoos, plaan.

Hüpotees iseloomustab teaduslikku ettenägelikkust üldteooria tasandil. Prognoos on hüpoteesiga võrreldes suurema kindlusega, kuna see ei põhine mitte ainult kvalitatiivsetel, vaid ka kvantitatiivsetel parameetritel ning võimaldab seega iseloomustada organisatsiooni ja selle keskkonna tulevast seisundit ka kvantitatiivselt.

Plaan on täpselt määratletud eesmärgi püstitamine ja konkreetsete üksikasjalike sündmuste ennetamine uuritavas organisatsioonis ja selle väliskeskkonnas. See fikseerib arendamise viisid ja vahendid vastavalt antud ülesannetele ning põhjendab tehtud juhtimisotsuseid. Selle peamine eristav tunnus on ülesannete kindlus ja suunatus. Seega saab ettenägelikkus plaanis suurima konkreetsuse ja kindluse.

Organisatsioonide vastuvõtlikkus uuendustele väheneb tootmise suurenedes ja organisatsioonistruktuuride arenedes ning ülekaalus on suuremahulised ja masstootmise liigid. Mida suurem on tootmismaht, seda kõrgem on toodangu tase, seda keerulisem on tootmist ümber korraldada.

Teaduslik ja tehniline areng on reeglina vaoshoitud masstootmise, kõrgelt spetsialiseeritud tootmise raames ja sellel on suured väljavaated väikesemahuliste, kõrgelt spetsialiseeritud ja kiiresti muutuvate toodete tootmisel.

Väikesed, väga spetsialiseerunud organisatsioonid on uuendustele kõige vastuvõtlikumad. Nad on spetsialiseerunud tarbijate spetsiifiliste vajaduste rahuldamisele ja neil on võimalus paindlikult kohaneda sõltuvalt tööstusliku tootmise iseloomust ja arengutempost. Nende organisatsioonilised juhtimisstruktuurid osutuvad kõige mobiilsemaks ja kõige tundlikumaks tänapäevaste teadus- ja tehnikasuundade ning organisatsiooniliste ja majanduslike uuenduste suhtes.

Tehniliste, organisatsiooniliste ja majanduslike uuenduste juurutamine eeldab adekvaatseid muudatusi juhtimise korraldamise senistes vormides ja meetodites. Rakendamine eeldab juhtimisinnovatsiooni järjepidevust. Viimane on muutumas üha olulisemaks tingimuseks organisatsioonide efektiivsuse tõstmisel.

1.2 Innovatsiooni planeerimise olemus

Planeerimine on organisatsiooni ettevõttesisese innovatsioonijuhtimise süsteemi üks peamisi elemente. Juhtimissüsteemi elemendina on planeerimine suhteliselt iseseisev alamsüsteem, mis sisaldab konkreetsete tööriistade, reeglite, struktuuriorganite, teabe ja protsesside kogumit, mis on suunatud plaanide koostamisele ja elluviimise tagamisele. Innovatsiooni planeerimine on arvutuste süsteem, mille eesmärk on valida ja põhjendada organisatsiooni innovaatilise arengu eesmärke ning valmistada ette nende tingimusteta saavutamiseks vajalikke otsuseid. Integreeritud juhtimissüsteemi raames täidab planeerimise allsüsteem seitset konkreetset funktsiooni:

Kõigi osalejate sihipärane orientatsioon. Tänu kokkulepitud plaanidele on üksikute osalejate ja esinejate privaatsed eesmärgid suunatud innovatsiooniprogrammi või organisatsiooni kui terviku üldiste eesmärkide saavutamisele.

Perspektiiviline orientatsioon ja arenguprobleemide varajane äratundmine. Plaanid on alati tulevikku suunatud ja peavad põhinema mõistlikel prognoosidel olukorra arengu kohta.

Plaan kirjeldab kinnisvara soovitud seisukorda tulevikus ja näeb ette konkreetsed meetmed soodsate trendide toetamiseks või negatiivsete suundumuste ohjeldamiseks.

Kõigi innovatsioonis osalejate tegevuste koordineerimine.

Kooskõlastamine toimub tegevuste eelneva koordineerimisena plaanide koostamisel ning koordineeritud reageerimisena plaanide elluviimisel tekkivatele takistustele ja probleemidele. Uuenduste kavandamise protsessis kasutatakse nelja peamist koordineerimise vormi: juhtimis-, algatus-,

tarkvara ja eelarve. Kooskõlastamise haldusvorm väljendub kõikidele innovatsiooniprotsessides osalejatele täitmiseks kohustuslike planeerimisdokumentide kinnitamise käskkirjas.

Koordineerimise proaktiivne vorm väljendub juhtide ja kõigi osalejate tegevuse vabatahtlikus ja teadlikus kooskõlastamises neile delegeeritud volituste ja üldiste planeerimispiirangute piires. Programmi koordineerimine toimub igale osalejale seatud eraviisiliste planeeritud eesmärkide vormis vastavalt innovatsiooniprogrammi üldisele tööplaanile. Eelarveline kooskõlastamise vorm viiakse läbi planeeritud eelarve väljatöötamisel igale osalejale eraldatavate materiaalsete, tööjõu- ja rahaliste vahendite piirangute kujul.

Juhtimisotsuste ettevalmistamine. Plaanid on innovatsioonijuhtimises kõige levinumad juhtimisotsused. Nende koostamise käigus tehakse probleemide süvaanalüüs, koostatakse prognoosid, uuritakse kõiki alternatiive ja põhjendatakse majanduslik põhjendus kõige ratsionaalsema lahenduse leidmiseks. Planeerimine toob organisatsiooni juhtimissüsteemi kõrge majandusliku kehtivuse ja ratsionaalsuse taseme.

Tõhusaks kontrolliks objektiivse aluse loomine.

Plaanid kehtestavad süsteemi soovitud või nõutava oleku kindlaksmääratud ajavahemikuks. Nende olemasolu võimaldab objektiivselt hinnata organisatsiooni tegevust, võrreldes parameetrite tegelikke väärtusi kavandatud väärtustega vastavalt "fakt-plaani" põhimõttele. Sel juhul muutub kontroll objektiivseks, mille eesmärk on tagada süsteemi sihtseisund.

6. Infotugi innovatsiooniprotsessis osalejatele. Plaanid sisaldavad iga osaleja jaoks olulist teavet uuenduste läbiviimise eesmärkide, prognooside, alternatiivide, ajastuse, ressursside ja haldustingimuste kohta.

Planeerimissüsteemi stabiilsus võimaldab infot tõhusalt ajakohastada tänu õigeaegsele jälgimisele ja planeeritud eesmärkide korrigeerimisele.

7. Osalejate motiveerimine. Plaanitud ülesannete edukas elluviimine on reeglina erisoodustuste objekt ja vastastikuste arvelduste alus, mis loob tõhusad motiivid kõigi osalejate tulemuslikuks ja koordineeritud tegevuseks. Planeerimise allsüsteemi märgitud privaatsete funktsioonide olulisus muudab selle organisatsiooni juhtimissüsteemi kõige olulisemaks komponendiks.

Planeerimise käigus tehakse mõistlik valik organisatsioonide kui terviku ja iga struktuuriüksuse innovatsioonitegevuse põhisuundi; uuenduslike toodete uurimis-, arendus- ja tootmisprogrammide koostamine; programmide jaotamine üksikute ülesannete jaoks eraldi ajaperioodidele ja esitajatele määramine; programmidega töötamiseks kalendripäevade kehtestamine; ressursivajaduse arvutamine ja nende jaotus teostajate vahel eelarvearvutuste alusel.

1.3 Ettevõttesisese innovatsiooni planeerimise süsteem

Innovatsiooni planeerimise süsteem organisatsioonides sisaldab erinevate plaanide kogumit, mis on suunatud põhifunktsioonide elluviimisele ja üksteisega suhtlevate ülesannete planeerimisele. Olulisemad koostise ja sisu määravad tegurid

Selle kompleksi moodustavad organisatsiooni uuendustegevuse organisatsiooniline struktuur ja profiil, käimasolevate innovatsiooniprotsesside koosseis, koostöö tase nende elluviimisel, uuendustegevuse ulatus ja järjepidevus.

Planeeringute tüübid erinevad eesmärgi, teema, taseme, sisu ja planeerimisperioodide poolest. Innovatsiooni planeerimise tüüpide klassifikatsiooni skemaatiline diagramm on näidatud joonisel 1.

Joonis 1 – Ettevõttesisese innovatsiooni planeerimise tüübid

Sihtorientatsiooni järgi eristatakse uuenduste strateegilist ja operatiivset planeerimist.

Strateegiline planeerimine kui strateegilise innovatsioonijuhtimise element seisneb organisatsiooni missiooni määratlemises selle igas elutsükli etapis, tegevuseesmärkide ja -eesmärkide süsteemi moodustamises.

strateegiad innovatsiooniturgudel käitumiseks. Samal ajal viiakse läbi põhjalikud turundusuuringud, suuremahulised prognoosiarengud, hinnangud organisatsiooni tugevatele ja nõrkadele külgedele, riskidele ja eduteguritele Strateegiline planeerimine on reeglina suunatud viieaastasele või pikemale perioodile. . Selle eesmärk on luua organisatsioonis uut edupotentsiaali.

Innovatsioonide operatiivplaneerimise ülesandeks on organisatsiooni vastuvõetud arengustrateegia elluviimiseks kõige tõhusamate viiside ja vahendite otsimine ja koordineerimine. See hõlmab organisatsiooni toote- ja temaatilise portfelli moodustamist, kalenderplaanide väljatöötamist, äriplaanide koostamist üksikute programmide jaoks, ressursside vajaduste, vahendite ja nende katmise allikate arvutamist jne. Uuenduste operatiivplaneerimine on selle ülesandeks on organisatsiooni potentsiaali realiseerimine saavutatud kasumi, sissetulekute, müügimahtude jms näol. Strateegiline ja operatiivne planeerimine on dialektilises koostoimes ning täiendavad üksteist tähenduslikult ühtses innovatsioonijuhtimise protsessis.

Uuenduste tootetemaatiline planeerimine seisneb teadusliku uurimis- ja arendustegevuse perspektiivsete suundade ja teemade kujundamises, toodete uuendamise programmide ja tegevuste koostamises, tehnoloogia täiustamises ja tootmise korraldamises organisatsioonides. Innovatsiooniprotsesside tootmisetapis hõlmab seda tüüpi planeerimine organisatsioonide ja osakondade tootmisprogrammide väljatöötamist ja optimeerimist.

Tehniline ja majanduslik planeerimine hõlmab nomenklatuur-teemaliste ülesannete täitmiseks vajalike materiaalsete, tööjõu- ja rahaliste ressursside arvutusi, samuti organisatsiooni uuendustegevuse majandustulemuste ja tulemuslikkuse hindamist. Seda tüüpi arvutused hõlmavad finantsplaneerimist, äriplaane, eelarve planeerimist jne.

Uuenduste ulatus ja kalenderplaneerimine seisneb töömahu, osakondade ja esinejate töökoormuse planeerimises, üksikute programmide ja kogu planeeritud tööde komplekti töögraafikute koostamises, seadmete ja teostajate laadimisgraafikutes ning tööde jaotamises üksikute kalendriperioodide peale. .

1.4 Innovatsiooniprogrammidesse investeeringute põhjendatus

Mõned olulisemad küsimused investori jaoks investeerimissuuna määramisel on järgmised:

1) millisesse programmi tasub investeerida?;

2) millises mahus neid investeeringuid vaja läheb?;

3) millal hakkavad investeeringud tulu tootma?;

4) kui palju kasumit võite oma investeeringult oodata?;

5) millised on (vähemalt üldiselt) programmi omadused?;

6) millistest allikatest saadakse programmi jaoks raha?

Need on küsimused, mis moodustavad kontseptsiooni loomise töö olemuse

programmid. Programmi kontseptsiooni väljatöötamine koosneb järgmistest etappidest: programmi uuendusliku kontseptsiooni kujundamine ja uuenduslike võimaluste uurimine.

Kõik need etapid sisaldavad mitmeid etappe, mille sisu kirjeldatakse allpool.

Nii et niipea, kui ilmnevad programmi eesmärkidele vastavad ideed, peab innovatsioonijuht läbi viima eeluuringu ja jätma edasisest kaalumisest välja need, mis on ilmselgelt vastuvõetamatud. On selge, et praeguses etapis on põhjused, miks idee tagasi lükatakse, väga üldised.

Organisatsioonianalüüsi eesmärk - hinnata organisatsioonilist, õiguslikku ja halduskeskkonda, milles programmi tuleks ellu viia ja teostada, ning töötada välja vajalikud soovitused seoses: juhtimisega; organisatsiooniline struktuur; planeerimine; personali värbamine ja koolitamine; finantstegevus; tegevuste koordineerimine; üldine poliitika.

Praegu on laialt levinud mitmed arvutisimulatsioonisüsteemid, mida kasutatakse investeerimisprogrammide tõhususe hindamiseks. Nende hulka kuuluvad: COMFAR (teostatavuse analüüsi ja aruandluse arvutimudel), pakett Alt-Invest (loodud MS Worksi või Exceli tabeleid kasutades ja võib töötada teistes levinud tabeliprotsessorites (Super Calc 4, fcotus 1-2-3, Quattro Pro) ), pakett ". Projekti ekspert". Sarnaselt COMFARiga on süsteem "suletud" pakett.

Investeeringu põhjendus on peamine dokument, mis põhjendab vaadeldava programmi investeeringute teostatavust ja tulemuslikkust. Põhjenduses täpsustatakse ja täpsustatakse investeeringute - tehnoloogilise, konstruktiivse, keskkonnaalase - projektieelse põhjendamise etapis tehtud otsuseid; Usaldusväärselt hinnatakse programmi keskkonna- ja tööohutust ning selle majanduslikku efektiivsust ja sotsiaalset mõju.

2. Ettevõtte tehniliste ja majanduslike näitajate arvutamine

2.1 Tootmisplaani põhjendus

2.1.1 Toodete turu nõudluse algandmete põhjal koostame vastavalt valikule arvutusosa tabeli 2.1.

Tabel 2.1 – Turunõudlus toodete järele

Lõplik turuvajadus määratakse igat tüüpi toodete turuvajaduse väärtuste liitmisel.

2.1.2 Tabeli 2.2 täidame lähtudes toodete tehniliste ja majanduslike näitajate algandmetest

Tabel 2.2 - Toodete tehnilised ja majanduslikud näitajad

Veerud 3-5 täidame lähteandmete alusel (lisad 1, 2,3). Kogumaksumus (veerg 6) määratakse hulgihinna (lisa 4) ühe rubla maksumuse alusel, korrutades hulgimüügihinna kuludega hulgihinna rubla kohta. Veeru 7 väärtused on saadud andmete põhjal otseste kulude osakaalu kohta tootmiskuludes (lisa 5).

2.1.3 Arvutame spetsiifilised näitajad, mille väärtused on kokku võetud tabelis 2.3

Tabel 2.3 – Konkreetsed näitajad

Spetsiifiline tööintensiivsus (t beat) määratakse valemiga

t beat = T / C, (1)

kus T on tootmise töömahukus, n-h;

Materjali erikulu (Msp) määratakse valemiga

M löök = M pr. toim. / C, (2)

kus M pr.izd - ühe toote otsesed materjalikulud, p;

C - hulgimüügihind tooteühiku kohta, hõõruda.

Toote tasuvus (P izd) arvutatakse valemi abil

P ed = C / C, (3)

kus C on toote kogumaksumus, hõõruda.

Töötlemise erikulu (C arr. ud) määratakse valemiga

Koos arr. löök = (S - M pr. toim.) / C, (4)

2.1.4 Määrake paigaldatud seadmete hulk

Tabel 2.4 – Paigaldatud seadmete arv

See tabel on täidetud lähteandmete alusel (lisa 6).

2.1.5 Arvutage turu vajadustele vastav seadmete hulk (N).

kus C m on ühe toote valmistamise tööpingi võimsus, masinatund;

Q p - turu nõudlus toodete järele, tk.;

F eff on seadme efektiivne tööaeg.

Arvutame seadmete efektiivse tööaja valemi abil

F eff = F rez * (1 – P/100), (6)

kus F rez on seadme tööaeg;

P on kavandatud seadmete seisaku protsent.

Seadmete tööaja fond määratakse valemiga

F dir = (D cal. - D mittetöötav) * t cm * K cm - r enne puhkust, (7)

kus D cal on kalendripäevade arv aastas;

D mittetöötav - töövabade päevade arv aastas;

t cm - vahetuse kestus (8 tundi);

K cm - vahetuste arv (2 vahetust);

r pre-puhkus - puhkepäevade vabade tundide arv.

F dir = (365-116) *8*2-8*2=3968 h.

F eff = F rez * (1 - P/100) = 3968 * (1-6/100) = 3729,92 tundi.

Saadud andmed võtame kokku tabelis 2.5

Tabel 2.5 – Seadmete efektiivse tööaja arvutamine

Määrame iga grupi jaoks kindlaks turu vajadustele vastava seadmete koguse

N с1 ==

N с2 == ,

N с3 == ,

N k1 ==

N k2 == ,

N k3 == ,

N l1 == ,

N l2 == ,

N l3 == ,

N d3 ==

Saadud tulemused sisestame tabelisse 2.6

Tabel 2.6 – Turu vajadustele vastav seadmete kogus

Veerg 3 täidetakse tabeli 2.1 andmete alusel, veerus 4 - lisa 3 alusel. Toodete masina kogumaht (veerg 5) määratakse veeru 3 väärtuste korrutamisel veeru 4 väärtustega Seadmete tööaja efektiivne fond (veerg 6) – tabel 2.5, lk 4.

Seega on turunõudluse rahuldamiseks ettevõtte käsutuses 3844 masinat.

2.1.6 Kõige teadlikuma otsuse tegemiseks toodete mahu ja valiku osas arvutame välja keskmise seadmete täitumuse ettevõtte masinatöökojas

2.1.6.1 Arvutage masinatöökoja programm etteantud ühikutes

Tabel 2.7 - Töötoa programm etteantud ühikutes

2. veerg ja 3. veerg täidetakse lisa 7, lisa 8 veeru 4 andmete alusel.

Vähenduskoefitsient määrati valemiga

K pr = ΣT i / ΣT pr, (8)

kus ΣТ i on i-nda toote kogu tööjõumahukus;

ΣT pr on tüüpilise toote kogu töömahukus.

Toodete arv vähendatud ühikutes (veerg 6) määratakse vähenduskoefitsiendi (veerg 5) korrutamisel programmi kohase kogusega (veerg 2).

2.1.6.2 Määrame masinatöökoja keskmise seadmete koormusteguri

Tabel 2.8 – seadmete keskmise koormusteguri arvutamine

Seadmete kogus (veerg 2) - lisa 9 lähteandmed. Seadmete efektiivne tööaja fond (veerg 3) - tabel 2.5, punkt 4 vastavalt arvutustele. Seadmete aastane kogutööaeg (veerg 4) määrati seadmete koguse korrutamisel efektiivse tööajaga.

Seadmete keskmine koormustegur on programmi kogu tööjõumahukuse suhe seadme aastase tööaja kogusummasse

K koormus = ΣT prog / EF rv, (9)

K koormus = ΣT prog / EF rv = 432969/548298,2 = 0,79 ehk 79%.

2.1.7 Planeeritud tootmismahu põhjendamine füüsilises mõttes

Turunõudluse rahuldamiseks vajab ettevõte 3833 masinat. Tegelikult on ettevõttele paigaldatud 3100 masinat. 3100 masina tootmismahusse võtmine oleks aga ekslik, kuna tuleb arvestada võimaliku seadmete koormusteguriga ettevõtte juhtivas masinatsehhis. Arvutuse järgi on seadmete keskmine koormustegur 0,79. Võttes arvesse selle näitaja väärtust, võetakse tootmisprogrammi 3100 * 0,79 = 2449 masinat.

Plaani ja turunõudluse järgi vastuvõetud seadmete hulga suhe

K arr = (3100 * 0,79) / 3844 = 0,64,

Toote turu keskmine kasumlikkus

R = ΣR ren / 12, (10)

R = ΣR ren / 12 = 15,653/12 = 1,304

Tabel 2.9 - Kavandatava tootmismahu põhjendus füüsilises mõttes

Turunõudlus (veerg 3) - tabeli 2.1 lähteandmed Seadmete kogus vastavalt turunõudlusele (veerg 4) - tabel 2.6 veerg 7 vastavalt arvutustele. Vastuvõetud seadmete kogus

määratakse, võttes arvesse seadmete hulga suhet

vastavalt plaanile ja vastavalt turu vajadustele ning arvestades toodete tegeliku ja keskmise turutasuvuse suhet

Q р1 = 1367 * 0,64 * 1 = 869, Q р2 = 236 * 0,64 * 0,92 = 138, Q р3 = 128 * 0,64 * 1,02 = 83, Q р4 = 620 * 0, 64 * 0,95 = 375, 6 p5 *0,64*0,92=95,Q p6 = 25*0,64*1,08=17,Q p7 = 692*0,64*0,94 = 414.Q p8 = 288*0,64*1,14= 209,Q p9 = 251*0,64=15*0. Q p10 = 7 * 0,64 * 1,13 = 5. Q p11 = 10 * 0,64 * 0,94 = 6. Q p12 = 57 * 0,64 * 1,02 = 37.

Teostame parandustoiminguid, lisades seadmete hulka, et võtta vastu tootmisprogrammi masinate arv

võttes arvesse koormustegurit. Korrigeeritud masinate arvu sisestame tabelisse 2.9

Toodete tootmismahu plaan (veerg 8) määratakse valemiga

Veerg 3 on täidetud tabeli 2.10 veeru 3 andmete alusel.Veerud 4 ja 6 on vastavalt lisad 1 ja 4.

2.3.2 Arvutage otsesed materjalikulud ja töötlemiskulud

Tabel 2.15 - Otseste materjalikulude ja töötlemiskulude arvutamine

Toodete töötlemise maksumus (veerg 6) on kaubanduslike toodete maksumuse ja otseste materjalikulude vahe kaubanduslike toodete maksumuses.

2.3.3 Määrata kommertstoodete maksumuse struktuur

Tabel 2.16 – Kaubandustoodete maksumuse struktuur

Kuluelementide, otseste materjalikulude ja töötlemiskulude väärtused on toodud tabelis 2.15.

2.4 Ettevõtte tehniliste ja majanduslike näitajate arvutamine

2.4.1 Arvutame ettevõtte tegevuse tehnilised ja majanduslikud näitajad vastavalt aasta plaani projektile.

Tabel 2.17 - Tehnilised ja majanduslikud näitajad

Toodete müügikasum arvutatakse kommertstoodete mahu (rublades) ja kommertstoodete maksumuse vahena.

Kapitali tootlikkus võrdub kommertstoodangu mahu (rublades) jagatisega tootmispõhivara maksumusega.

Kapitali-tööjõu suhtarv on tootmispõhivara maksumuse jagamise jagamise jagamise jagamise turukõlblike toodete maksumusega.

Kapitali tootlus on müügikasumi jagatis põhivara maksumusega.

Tootlus töötaja kohta on kaubandusliku toodangu mahu (rublades) jagatis tööstusliku tootmise töötajate arvuga.

Kaubandustoodete ühe rubla maksumus on kommertstoodete maksumuse jagatis kaubanduslike toodete mahuga (rublades).

Müügitulu on jagatis müügitulu jagamisel kommertstoodete mahuga (rublades).

3. Ettevõtte uuendusliku arendamise meetodite täiustamine

Igasuguste metoodiliste arenduste praktiline tähtsus seisneb selles, et ettevõtted saavad neid majandustegevuse juhtimisel laialdaselt kasutada ja neil peab olema konkreetne majanduslik mõju. Sellest väljakujunenud põhimõttest kinni pidades anname soovitusi ja tutvustame praktilise rakendusvõimalusi ning näitame ka kirjeldatud arenduste majanduslikku efektiivsust.

Uute tehnoloogiate rakendamise metoodika kasutamise võimalusi on soovitav avada tingimusliku ettevõtte uuendusliku arengustrateegia kujundamise näitel, mille valik uurimistulemuste praktilise rakendamise objektiks on tingitud soovist, olenemata konkreetsete äritegurite kohta, et näidata uuendusliku arendusmetoodika universaalsust. Arenduste majanduslikku efektiivsust saab hinnata nende rakendamise järgsete oodatavate majandustulemuste analüüsi põhjal.

Uute tehnoloogiate majandusringlusse kaasamise strateegia väljatöötamise lähtekohaks võib olla hinnang ettevõtte uuenduslikule käitumisele. Selleks on strateegilise käitumise kujunemise etapis, eelkõige väliskeskkonna analüüsimisel indikaatorite rühma arvutamise põhjal võimalik kindlaks teha, kuidas muutub ettevõtte positsioon väliskeskkonnas, kui see valib uuendusliku tee majandustegevuse arendamiseks.

Uuendustegevuse hindamine viiakse läbi koos ettevõtte sisekeskkonna analüüsiga strateegilise käitumise kujunemisel turul. See meetod võimaldab majandusnäitajate abil analüüsida ettevõtte olukorda T&A valdkonnas ja võrrelda neid kontrollväärtustega. Sellise analüüsi läbiviimine

võimaldab hinnata ettevõtte kogunenud kogemusi ja võimalusi innovatsioonivaldkonnas ning teha eelvaliku selle edasise tehnoloogilise arengu osas. Sel juhul tuleks põhitähelepanu pöörata antud ettevõtte võimekuse hindamisele teatud tüüpi uuenduste - uute või täiustavate - valdamiseks. Selleks on vaja ettevõtte finantsarvestuse ja -aruandluse andmetest eraldada ja rühmitada kulud, mis on suunatud tootmise uuendusliku arendamise elluviimisele.

Innovaatiliste projektide hindamine ja valimine pole mitte ainult ettevõtte innovaatilise arengu strateegiate kujundamise kõige olulisemad etapid, vaid ka kõige töömahukamad. Ka uuenduslike projektide esitlemine äriplaanide vormis nõuab kõige hoolikamat ettevalmistust ja professionaalset teostamist. Majandusliku hindamise ja uute või parendavate tehnoloogiate kasutuselevõtu valikuga seotud probleemide lahendamiseks määratakse ettevõttes välja need divisjonid, mis peaksid osalema uuenduslikus disainis. See võimaldab analüütilise teabe kogumise ja analüüsimise tegevusi projektis osalejate vahel ratsionaalselt jaotada ning kõrgelt spetsialiseerunud ekspertide kaasamine tõstab tehtavate otsuste kvaliteeditaset.

Enne uuendusliku disaini küsimustega tegelemist on oluline uurida investeeringute kontrolli korraldamise nõudeid. Jutt käib metoodilistest lähenemistest äriplaneerimisel, mille kohaselt peab kogu kavandatavate projektidega seotud info alluma kontrollile nii arendajate endi kui ka kasutajate poolt.

Suured hajutatud ettevõtted saavad korraga rakendada mitte ühte, vaid mitut paralleelset kasvu- ja arengustrateegiat, mille eesmärk on lahendada erinevaid kasvuprobleeme.

oma majandustegevuse tõhusust. Praktikas areneb olukord mõnikord nii, et mõnda strateegiat eelistatakse teiste kahjuks. Uute tehnoloogiate pidevaks ja täielikuks arendamiseks on vaja koostada metoodiliste soovituste kogum, mis on suunatud uuenduslike arengustrateegiate ja ettevõtte muude korporatiivsete plaanide tõhusale integreerimisele. Siin on vaja välja töötada viise, kuidas luua interaktsiooni erinevate struktuuriüksuste vahel uuendusliku arengu operatiivjuhtimiseks. Tehnoloogiline kontroll, strateegiline monitooring ja innovatsioonipoliitika võivad saada ülesandeid lahendavateks mehhanismideks. Ettevõtte uuendusliku arengu juhtimine on teema, mis majandusteaduses alles muutub aktuaalseks. Uute tehnoloogiate tõhusa kaasamise probleemi majandusringlusse määravad majandusarengu kategooria ning teaduse ja tehnika progressi pöördumatus. Üha uute tehnoloogiate pidev esilekerkimine põhjustab majandussüsteemi pidevat ümberkujundamist. Ühel hetkel pole uut majandusreaalsust enam võimalik vanade meetoditega juhtida. Majanduskeskkonna ümberkujundamise praeguses staadiumis võib üheks võimalikuks viisiks ettevõtete aktiivsuse suurendamiseks uute tehnoloogiate kaasamisel majanduskäibesse olla strateegilise ja innovatsioonijuhtimise integreerimise mehhanism, mis põhineb majandustegevuse liigi ja ulatuse arvestamisel. uued tehnoloogiad.

Innovatsioonide juurutamise teooria ja praktika analüüs majanduskeskkonna muutumise kontekstis viitab sellele, et tänapäeval nõuab nende protsesside juhtimine uue metoodilise baasi loomist.

Järeldus

Kokkuvõttes tuleb märkida, et innovatsiooni planeerimine on protsess, mille käigus valitakse eesmärgid, mis on keskendunud lõpptulemusele (kasumi kasv, tootevaliku laiendamine, uutele turgudele sisenemine), ressursside jaotamine ja uuenduslike probleemide lahendamise aja määramine kuni väljatöötamiseni ja uuenduste levitamine. Uuenduste kavandamisel eristatakse teadus- ja tehnikavaldkondi, teaduslikke ja tehnilisi probleeme, teemasid ja alateemasid.

Teadus-tehniline suund hõlmab kõiki etappe ja faase alates alusuuringutest kuni uuenduste väljatöötamise ja levitamiseni. Seda arendatakse seotud teadus- ja tootmisharude jõupingutuste kaudu. Teaduslik ja tehniline probleem - teadus-tehnilise suuna osa, mis hõlmab sama tööstusharu teaduslike ja tehniliste organisatsioonide ning tootmisettevõtete (firmade, ettevõtete) lahendatavaid probleeme. Teema on osa teaduslikust ja tehnilisest probleemist ning seda arendatakse ühe organisatsiooni skaalal (üle aasta või mitme aasta). Alateema - see on osa teaduslikust ja tehnilisest teemast, mis on välja töötatud organisatsiooni ühes või mitmes osakonnas (enamasti ühe aastaplaani raames).

Innovatsiooni planeerimine toimub mitmete põhimõtete alusel. Oluline põhimõte on tagada innovatsiooni planeerimise pikaajalisus. Seda põhimõtet järgitakse eeldusel, et planeerimissüsteem põhineb prognoosidel ning sisaldab pikaajalisi, keskpika perioodi ja aastaplaane. Olulisemate põhimõtete hulgas on programmi-eesmärgi planeerimise põhimõte. Selle põhimõtte järgimine on eriti oluline suurte teaduslike ja tehniliste probleemide ning innovaatiliste projektide väljatöötamisel, mil lõpptulemused sõltuvad suuresti tööstusharusiseste ühenduste keerukusest ja vastastikusest sõltuvusest.

1. Anshin V.M., Dagaev A.A. Uuenduslik juhtimine: õpik. - M.: Delo, 2003. - 528 lk.

2. Bukhalkov M.I. Ettevõtte planeerimine: Õpik. - M.: INFRA-M, 2005. - 416 lk.

3. Vladimirova L.P. Prognoosimine ja planeerimine turutingimustes: Õpik. - M.: Kirjastus- ja kaubandusettevõte "Dashkov ja K", 2005. - 400 lk.

4. Dudanov E.I. Planeerimine ettevõttes: juhised kursusetööde lõpetamiseks. - Ruzaevka: Ruzajevski Masinaehituse Instituut, 2007. - 29 lk.

5. Ilyin A.I. Ettevõtte planeerimine: Õpik. - Uued teadmised, 2003. - 635 lk.

6. Medynsky V.G. Uuenduslik juhtimine: õpik. - M.: INFRA-M, 2007. - 295 lk.

7. Morozov Yu.P. Uuenduslik juhtimine: õpik ülikoolidele. - M.: UNITY-DANA, 2001. - 446 lk.

Lisa 1

Toodete hulgimüügihind, r

2. lisa

Toodete töömahukus, normtunnid

3. lisa

Toodete tööpingi võimsus, normtunnid

4. lisa

Kulud 1 rubla hulgimüügihind, kopikaid

5. lisa

Otseste materjalikulude osakaal tootmiskuludes, %

6. lisa

Seadmete kogus ja selle kasutamine

7. lisa

Toodete arv masinatöökoja programmi kohta

8. lisa

Esinduslikud tooted rühmade kaupa

Planeerimine on protsess, mille käigus määratakse lõpptoote maht ja struktuur tootmistegurite jaotamise teel.

Planeerimisel on vaja arvestada nii üldisi kui ka innovatsioonispetsiifilisi põhimõtteid. Need sisaldavad:

• - teaduslik paikapidavus uuenduslike lahenduste valikul;
• - keerukus - viiakse ellu planeerides, et hõlmata innovatsiooniprotsessi kõik etapid;
• - järjepidevus – erineva sihtsuunaga uuenduslike plaanide elluviimise tulemuste planeerimisel arvestamine;
• - strateegia domineerimine taktika üle uuenduslike otsuste tegemisel - peegeldab planeeringuobjekti originaalsust, konkurentsi uuenduslikkust;
• - paindlikkus turu vajadustele reageerimisel;
• - järjepidevus - tagatakse erineva kestusega planeeringute väljatöötamisega.

Innovatsiooniprotsessi elluviimiseks on vaja välja töötada plaanid erinevates valdkondades. Innovatsiooniplaanide klassifikatsioon on kajastatud tabelis. 7.1.

Uuenduslike tegevuste planeerimisel on tunnused, mis on seotud selle suurenenud ebakindluse, paindlikkuse ja keerukusega.

Uuenduslik tegevus hõlmab nii uurimis-, disaini- ja tehnoloogilise iseloomuga etappe kui ka tootmist. Innovatsiooniprotsessi etappide loetelu määrab innovatsiooni tüüp (baas-, parendus-, pseudouuendus).

Tabel 7.1 Innovatsiooniplaanide klassifikatsioon

Innovatsioonitegevuse planeerimise tunnused määravad mitmed tegurid:

• - innovatsiooni tüüp;
• - innovatsioonitsükli kestus;
• - innovatsioonitsükli etappide täielikkus;
• - uuendustegevuse korralduse tunnused (väikeses innovaatilises organisatsioonis, suurkorporatsioonis, finants- ja tööstuskontsernis, tehnopargi struktuurides, riiklikus uurimiskeskuses jne; organisatsioonis, ettevõttes, mille põhieesmärk on tootmine toodete, tööde või teenuste kohta) ;
• - riskiaste ja tulemuste ebakindlus.

Planeerimisobjektid võivad olla:

1) uuendusliku projekti uurimis- ja arendustööd uuenduslikus organisatsioonis koos nende hilisema üleandmisega tootmisettevõttele;

Uuenduslik projekt tähendab:

• a) teadus- ja arendustegevuse läbiviimine, mille eesmärk on lahendada aktuaalseid teoreetilisi ja praktilisi probleeme, millel on tehniline, sotsiaal-kultuuriline, rahvamajanduslik, teabe- ja keskkonnaalane tähtsus;
• b) teaduslikult põhjendatud tehniliste, majanduslike või tehnoloogiliste lahenduste loetelu;
• c) Vene Föderatsiooni õigusaktide ning kehtivate normide ja standardite kohaselt välja töötatud tehnilise (disain, tehnoloogilise) dokumentatsiooni koosseis;
• d) konkreetse teadusliku ja tehnilise probleemi lahendamisele suunatud teadus- või arendustegevus, mille tulemusena luuakse kõrgtehnoloogilisi tooteid, mida müüakse nii sise- kui ka välisturul. (Allikas: "Uuenduslike teaduslike ja tehniliste programmide ja projektide moodustamise, rahastamise ja elluviimise kord." Kinnitatud Venemaa Riikliku Kõrghariduse Komitee 28. detsembri 94. korraldusega nr 1717).
• 2) uute või täiustatud toodete arendamine ja tootmine (tooteinnovatsioon);
• 3) tootmisettevõtte tehniline ümbervarustus koos uue tehnoloogia, materjalide väljatöötamisega (protsess-innovatsioon).

Esimese objekti puhul viiakse planeerimine läbi võrgumeetodite abil, mis põhinevad plaani graafilisel kujutamisel (võrguskeem). Graafikud kajastavad selgelt uuendusprojekti püstitatud eesmärgi saavutamiseks vajalikku tööd, nende tehnoloogilist ja loogilist seost. Võrgu planeerimise meetodid on teatud tehnikate kogum, mis võimaldab võrguskeemi (võrgumudeli) abil ratsionaalselt, minimaalse aja- ja ressursikuluga läbi viia kogu uuendusliku projektiga seotud tööd.

Innovatsioonivõrgustiku planeerimise meetodi kasutamine võimaldab:

• - esitama selgelt graafiliselt uuendusliku projekti nii organisatsioonilist kui ka tehnoloogilist toimingute järjestust;
• - selgelt koordineerida erineva keerukuse ja tähtsusega projektitoiminguid, keskenduda iga toimingu õigeaegsele lõpuleviimisele;
• - tagada projektitoimingute teostamiseks kuluva aja minimeerimine nende võimaliku paralleelse teostamise tõttu;
• - määrata kindlaks tööde teostamisel tekkivate viivituste tagajärjed ja suunata maksimaalsed jõupingutused projekti jaoks kriitiliste viivituste kõrvaldamiseks;
• - kasutada tõhusalt vajalikke rahalisi ja materiaalseid ressursse.

Võrgu planeerimise meetodite kasutamine uuenduslikes projektides võimaldab:

• - tagada planeerimise järjepidevus ja terviklikkus;
• - optimeerida aja-, materiaalsete ja rahaliste ressursside kulusid;
• - tagada töö koordineerimine ja kontroll selle elluviimise üle, innovaatilise projekti elluviimise hindamine;
• - määrata iga projekti teostaja jaoks kava elluviimise aste aja ja ressursside osas.

Vaatamata sellele, et võrguplaneerimise kasutusala on lai, mis on sageli tingitud vajadusest kasutada omavahel seotud tööde komplekside kuvamiseks ja algoritmiseerimiseks graafiteooria matemaatilist aparaati ja süsteemset lähenemist, ei leia see rakendust praktikas, eriti ettevõtetes, mille põhieesmärk on toodete tootmine, ehitustööd või teenuste osutamine. Nendel juhtudel viiakse planeerimine läbi äriplaani vormis.