Enne organisatsiooni juhtimisotsuste näidete kaalumist peate kaaluma juhtimisotsuse kontseptsiooni ja tunnuseid.

MÄÄRATLUS

Juhtkonna otsus on järelduste koostamine ja hindamine majandamisobjektide hetke- ja tulevikuseisundi kohta ning sellele järgnev otsuse vastuvõtmine volitatud isikute poolt.

Otsus on alternatiivi valik.

Organisatsioonilisi otsuseid võib käsitleda kui valikuid, mida juht peab tegema, et täita oma positsiooniga seotud kohustusi. Organisatsiooniotsuste eesmärk on tagada liikumine organisatsioonidele seatud eesmärkide poole. Kõige tõhusam organisatsiooniline otsus võib olla valik, mida rakendatakse hiljem ja mis annab suurima panuse lõppeesmärkide saavutamisse.

Juhtimisotsuste tegemise tunnused

Organisatsiooni otsustusprotsessi ja juhtimisotsuste näiteid käsitledes tuleks arvesse võtta kahte tunnust. Esiteks on otsuste tegemine enamikul juhtudel suhteliselt lihtne. Kõik, mida juht teeb, võib taandada sihipäraste tegevuste valimisele. Hea otsuse tegemine on aga sageli keeruline.

Teine omadus on see, et otsuste tegemine on psühholoogiline protsess, sest inimesi juhib mõnikord loogika ja mõnikord tunded. Sel põhjusel võivad juhi otsuste tegemisel kasutatavad meetodid varieeruda spontaansetest kuni väga loogilisteni.

Organisatsioonis kehtivad juhtimisotsustele põhinõuded, sealhulgas spetsiifilisus, järjepidevus, kehtivus, õigeaegsus, tõhusus jne.

Näited programmeeritud juhtimisotsustest organisatsioonis

Kõige sagedamini teeb organisatsioon programmeeritud otsuseid, mis on teatud tegevuste (sammude) jada elluviimise tulemus. Sarnaseid toiminguid tehakse näiteks matemaatiliste võrrandite lahendamisel juhul, kui tõenäoliste alternatiivide arv on piiratud ning valik tuleb teha ettevõtte poolt antud suundades.

Programmeerimist peetakse oluliseks abivahendiks tõhusate organisatsiooniliste otsuste tegemise protsessis. Määrates, milline peaks olema otsus, saavad juhid vähendada vea tõenäosust. Juhtkond programmeerib sageli lahendusi olukordadele, mis korduvad teatud regulaarsusega.

Näited juhtimisotsustest programmeeritud organisatsioonis:

1. Boonuste arvutamine kavandatud eesmärkide täitmise eest,
2. Eelarve prognoos teatud perioodiks,
3. Töötasu kahaneva või suureneva koefitsiendi arvutamine jne.

Näited programmeerimata juhtimisotsustest organisatsioonis

Programmeerimata otsuseid tehakse olukordades, mis on mõnevõrra uued, sisemiselt struktureerimata või tundmatuid tegureid hõlmavates olukordades.

Sel juhul on võimatu eelnevalt koostada konkreetset vajalike sammude jada, seetõttu töötab juhtkond välja otsustusprotsessi. Programmeerimata organisatsiooni juhtimisotsuste näited võivad olla:

1. Organisatsiooni eesmärkide kindlaksmääramine toodete kvaliteedi parandamise viiside osas,
2. Otsused juhtimisüksuse struktuuri parandamise kohta,
3. alluvate motivatsiooni tugevdamine,
4. Uue projekti investeeringu suuruse otsustamine jne.

Intuitiivsed ja otsustuspõhised otsused

Intuitiivne otsus tehakse ainult selle tunde põhjal, et see on õige. Samas ei kaalu juht teadlikult poolt- ja vastuargumente ega pea sageli isegi olukorrast aru saama. Intuitsioonil põhinevate juhtimisotsuste näiteid organisatsioonis teeb juhtkond sageli ettevõtte moodustamise etapis (näiteks ettevõtte missiooni ja eesmärkide valimine).

Kohtuotsused on valikud, mis põhinevad teadmistel või kogemustel. Sel juhul saab juht kasutada teadmisi, mis on sarnastes olukordades varem juhtunud, et ennustada alternatiivsete valikute tulemust vastavas olukorras.

Selliste lahenduste näited võivad olla:

1. muutus hinnas või tootevalikus,
2. Täiustatud seadmete kasutuselevõtt,
3. Otsus osakonna laiendamise kohta jne.

Näited probleemide lahendamisest

NÄIDE 1

Avdošina Zoja Aleksandrovna Kaasani Riikliku Tehnikaülikooli sotsioloogia, politoloogia ja juhtimise osakonna vanemõppejõud, Venemaa Rahvusvahelise Turismiakadeemia (Kaasani filiaal) juhtimisosakonna dotsent

1. Juhtimisotsuste kontseptsioon, arendusprotsess ja tunnused

1.1. Juhtimisotsuse väljatöötamise kontseptsioon ja protsess

Juhtimisotsus on juhi tegevuse loomulik tulemus ja seda rakendatakse juhtimisobjekti suunava, sihipärase mõjutamise vormis.

Juhtkonna otsus- olukorra sihipärase muutmise, probleemi lahendamise akt, süsteemi ja selles toimuvate protsesside mõjutamise variant. Juhtimisotsused hõlmavad juhtimistegevusi, mis viivad vastuolude lahendamise ja olukorra muutmiseni. Igasugune otsus põhineb olukorda iseloomustavate andmete analüüsil, eesmärkide ja eesmärkide määratlemisel ning sisaldab meetmete rakendamise programmi ja tegevusalgoritmi. Juhtimisotsused on tegelikult hierarhiaredeli mis tahes tasandi juhtide tegevuse peamine tulemus. Nii saavad näiteks organisatsioonide juhid ja juhtivad tippjuhid otsustada organisatsiooni laiendada, siseneda uutele turgudele või muuta organisatsiooni finantsvoogude suunda. Need on kõige keerulisemad strateegilised otsused, mis tehakse väga ettevaatlikult ja hõlmavad mitmete tegurite analüüsimist, olukorra kujunemise erinevate võimaluste modelleerimist, täpsete kvantitatiivsete tulemuste prognoosimist: kasum, brutomüügitulu, turuosa, turu areng. määrad jne. Selle tasandi otsustusprotsessis on vaja planeerida tegevusi, mis võivad hõlmata muudatusi organisatsiooni struktuuris, sortimendipoliitikas ja tegevusliigis. Otsuseid saab teha direktori, töökoja- või osakonnajuhataja või töödejuhataja tasemel.

Sõltuvalt juhtimistasemest muutub vastutuse määr ja tehtud otsuste tagajärjed. Seega on mõnel juhil õigus teha otsuseid finants-, personaliküsimustes ja toote (teenuse) kvaliteedi probleemides. Näiteks võib organisatsiooni juht otsustada osta uusi seadmeid, muuta palgasüsteemi või tagada kvaliteet. Müügiosakonna juhataja teeb otsused müügilepingute sõlmimise, kampaaniate läbiviimise kohta eraldatud eelarve piires jne.

Lahenduste väljatöötamise käigus analüüsivad juhid infot, suhtlevad teiste juhtimistasandite juhtidega, tegevusega otseselt seotud isikutega, klientidega, mõtlevad läbi olukorra arengustsenaariumid, peavad ärikohtumisi ja valivad parima alternatiivi.

Juhtimisotsuste tegemise protsess koosneb mitmest järjestikusest etapist (vt. joon. 1.).

Esimeses etapis tekib probleem, mis tuleb õigeaegselt lahendada, vastasel juhul võib süsteemis tekkida tasakaalutus. Seega toob organisatsiooni konkurentsivõime vähenemine turul kaasa nõudluse vähenemise tema kaupade või teenuste järele. Tulevikus võib see tähendada kasumi kaotamist ja isegi organisatsiooni maksejõuetuse olukorra tekkimist, tegelikku pankrotti.

Tingimustes, kus organisatsioon on edukas ja kasumlik, on vaja teha otsuseid näiteks tegevuse laiendamiseks, mõnes muus piirkonnas ettevõtte ostmiseks, hajutamiseks, kapitali ehitamiseks investeerimiseks jne. Sellised otsused nõuavad juhtide läbimõeldud tegevust ja süsteemi oleku täpset diagnoosimist.

Liigume edasi juhtimisotsuse tegemise 2. etapi juurde. Sel juhul seisab juht silmitsi vajadusega analüüsida dokumente: finantsaruandeid, müügidünaamikat, lepinguid, andmeid konkureerivate ettevõtete eeliste kohta.

Riis. 1. Otsustusprotsessi etapid

Juht uurib suhtluskanaleid ja infot, mis temani jõuab erinevatest allikatest: organisatsiooni töötajatelt, klientidelt, konkurentidelt; näeb end selles infoväljas, jälgib inimesi, kes saavad aidata tal teha õige ja tõhusa otsuse.

Kolmandas etapis tehakse juhtimisotsus juhi poolt individuaalselt või koos rühmaga, näiteks ärikohtumisel. Samuti saab juht kasutada otsuste langetamisel pädevate spetsialistide, valitud tegevusala ekspertide arvamust. Oskab nendega probleemi arutada, saada nende pädevat arvamust ja seejärel otsustada edasiste tegevuste üle. Seega on väga nõutud tegevuste finants- või turundusaudit (hindamine), mis võib aidata juhil teha optimaalse otsuse, mis toob organisatsioonile kaasa väikseima kahju.

Ja lõpuks, 4. etapp hõlmab otsuse tegemist, mis registreeritakse haldusdokumentides: korraldused, juhised, tehnilised kirjeldused, erinevat tüüpi plaanid; ning see kajastub ka regulatiivsetes allikates, ettevõtte standardites, üldsätetes, hartas, organisatsiooni sise-eeskirjades ja reeglites. Oluline on mitte ainult õigeaegne otsus, vaid ka vastuvõetud ametlike dokumentide kohaselt läbiviidavate tegevuste elluviimise jälgimine ning nende tegevuste elluviimisega seotud personali motiveerimine.

Toome välja juhtimisotsuste tegemisega seotud põhimõisted.

Kontroll— suunatud mõju süsteemile ja protsessidele, mille eesmärk on ühendada töötajate jõupingutused organisatsiooni konkreetsete eesmärkide saavutamiseks.

Juhtimisprotsess— ajaliselt järjestikuste toimingute ja tegevuste kogum, mis moodustab juhtimissüsteemi mõju juhtimisobjektile (organisatsioonile).

Kontrollsüsteem— omavahel seotud elementide kogum, juhtimistehnoloogia rakendamise meetod, mis hõlmab objekti mõjutamist selle oleku ja protsessi omaduste muutmiseks.

Juhtimise eesmärk- ideaalne pilt süsteemi soovitud, vajalikust ja võimalikust seisundist, mis on määratud mitmete kvantitatiivsete ja kvalitatiivsete näitajatega.

Olukord— juhitava süsteemi olek, mida hinnatakse eesmärgi või esialgsete kindlaksmääratud parameetrite suhtes.

Probleem- süsteemi vastuolu, ebakõla, mis võib selle tasakaalust välja viia ja ohustada selle elujõulisust keskkonnas.

Teave- peegeldus inimese teadvuses teda ümbritsevast reaalsusest, teabe kogum juhitava süsteemi oleku kohta.

Juhtimisotsuste väljatöötamise korraldamine— üksikute osakondade ja üksikute töötajate tegevuse tõhustamine lahenduse väljatöötamise protsessis. Korraldamine toimub määruste, standardite, organisatsiooniliste nõuete, juhiste, õiguste ja kohustuste delegeerimise kaudu.

Juhtimisotsuste arendamise tehnoloogia- lahenduse väljatöötamise toimingute jada variant, mis valitakse nende rakendamise ratsionaalsuse, eriseadmete kasutamise, personali kvalifikatsiooni ja tegevuste läbiviimise tingimuste alusel.

Juhtimisotsuste metoodika— tegevuste loogiline korraldus juhtimisotsuste väljatöötamiseks. Sisaldab juhtimiseesmärkide sõnastamist, lahenduste väljatöötamise meetodite valikut, valikute hindamiskriteeriume, lahenduste arendusoperatsioonide sooritamise algoritmi koostamist. Juhtimisotsuste metoodika analüüsimisel kasutatavateks üldmetoodilisteks lähenemisviisideks võib pidada: ratsionalistlikku, käitumuslikku, süsteemset, situatsioonilist, protsessilist, küberneetilist ja sünergilist.

Juhtimisotsuse tegemise protsess koosneb järjestikustest etappidest, nagu: probleemi esilekerkimine, organisatsioonis toimuvate protsesside seisukorra diagnoosimine, lahenduse väljatöötamine ja planeeritud tegevuste elluviimise jälgimine. Kõik need etapid on vajalikud sammud tõhusa juhtimise suunas. Juhtidelt nõutakse mitte ainult juhtimisteooria tundmist, vaid ka meetodite valdamist: teabe analüüsimine, töö korraldamine rühmas, et teha kolleegidega ühiseid otsuseid.

Juhtimisotsuste väljatöötamise meetodid- need on viisid ja tehnikad nende kasutuselevõtu protsessis vajalike toimingute tegemiseks. Nende hulka kuuluvad analüüsimeetodid, teabe töötlemine, tegevusvõimaluste valimine jne.

Iga organisatsioon seisab alates selle loomise hetkest silmitsi mitmete probleemidega, mis võivad esile kutsuda ohtliku olukorra, millega kaasneb tulemusnäitajate järsk halvenemine: likviidsus, maksevõime, kasumlikkus, käibekapitali käive, finantsstabiilsus. Turujuhtimise vormid karmi konkurentsi tingimustes põhjustavad üksikute majandusüksuste maksejõuetuse või nende ajutise maksejõuetuse. Probleem pakub teavet, "võti mõtlemiseks". On vaja teha otsus, mis võib olukorda muuta ja organisatsiooni seisukorda parandada.

Juhtimisteoorias on väljakujunenud mõistete, kategooriate ja meetodite kogum tootmis- ja majandustegevuse igakülgseks hindamiseks ning otsustusprotsessi tõhusaks korraldamiseks kõigil juhtimistasanditel. Süsteemianalüüs võimaldab tuvastada organisatsiooni loomise või täiustamise teostatavust, määrata, millisesse keerukuse klassi see kuulub, ja tuvastada kõige tõhusamad töö teadusliku korraldamise meetodid. Organisatsiooni tulemusnäitajate halvenemise põhjuste väljaselgitamiseks diagnoositakse probleeme.

Juhtimisdiagnostika on meetodite kogum, mille eesmärk on tuvastada probleemid, juhtimissüsteemi nõrgad „pudelikaelad“, mis on organisatsiooni protsesside ebasoodsa seisu põhjuseks. Diagnostikat võib mõista kui ettevõtte tegevuse hindamist üldise juhtimisefekti saamise ja olemasolevate süsteemiparameetrite kõrvalekallete määramise seisukohalt algselt määratletutest, organisatsiooni toimimise hindamist mobiilses, muutuvas väliskeskkonnas.

Juhtimisotsused peavad välja töötama juhid juhtimise teaduslikul tasemel, kasutades kogu analüüsi-, diagnostika-, planeerimis-, modelleerimis- ja prognoosimeetodite kompleksi. Tõhus juht on pädev spetsialist, kes oskab õigeaegselt langetada otsuseid, suunata ja motiveerida personali neid ellu viima, planeerida ressursibaasi, rakendada efektiivseid käitumismudeleid ning valida adekvaatset juhtimisstiili.

1.2. Juhtimisotsuste tüübid: kriteeriumid, eelised ja puudused

Organisatsioonide praktikas tehakse iga päev tohutult palju otsuseid. Toimus kontoritehnika rike. Otsuse remondi kohta teeb osakonnajuhataja. Personali voolavus on suurenenud. Personaliarendusosakonna juhataja otsustab võtta kasutusele uue töötajate tugisüsteemi, sealhulgas sotsiaalpaketi ja paindliku preemiasüsteemi. Ilmunud on uus konkurent ja turundusteenistuse juht on sunnitud hinnapoliitikat korrigeerima. Selliseid näiteid on palju. Juhtimisteoorias on mitut tüüpi otsuseid.

1) Tüpoloogia erinevate tasandite juhtide ja spetsialistide osalemise astme järgi:

• kollegiaalne (ekspert ja kokkuleppel);
• kollektiivne (demokraatlik);
• üksikisik (tald).

Kollegiaalne otsus on juhtide ja spetsialistide rühma tehtud otsus.

Otsused langetab reeglina organisatsiooni juht kokkuleppel juhtivate tippjuhtide ja spetsialistidega kollektiivselt. See juhtub enamikus ettevõtetes. Juht delegeerib paralleelseid volitusi või kasutab kohustusliku kooskõlastamise tehnikat, mis on haldusdokumentides märgitud kui “kokkulepitud”. Kohustuslike kooskõlastuste korral lasub vastutus oluliste otsuste tegemise eest osaliselt juhtidel, kes võtavad selle volituse. Paralleelsed volitused suurendavad juhtide vastutust ja õigusi ning otsus muutub kollektiivseks. Näiteks kasutavad paljud ettevõtted rahaliste kulutuste kontrollimiseks samaaegseid volitusi ja suurte ostude puhul on vaja kahte või kolme juhi allkirja.

Kollektiivne otsuseid langetavad tavaliselt ärikohtumistel ja komisjonide töö käigus juhtivad juhid ja spetsialistid. Sellistel koosolekutel on juba teada jõuvahekord, mis mõjutab oluliselt juhtimistulemust, otsust. Seega võib jõudude vahekord olla selline, et otsuse langetamisel võib eelisõigus olla ühel või kahel juhil, kuigi formaalselt tehakse otsus kollektiivselt. See on kollegiaalsete otsuste puudus. Seetõttu pöörduvad juhid ekspertide poole, kes aitavad neil olulisi otsuseid langetada. Sellised otsused tehakse, kui kaasatud on rühm spetsialiste: välisaudiitorid või organisatsiooni peakorteri talituste töötajad. Näiteks võib juht mõne vastuolulise küsimuse lahendamiseks kaasata õigusteenistuse ja strateegilise plaani koostamiseks kasutada analüütikute rühma teenuseid. Ekspertkomisjoni võib moodustada kvaliteedi- või finantsauditi valdkonna väliseksperte kaasates.

Kaasaegne juhtimisteooria pakub meetodeid ja võtteid, mille abil juht saab optimeerida väikese grupi tööd ja tõsta tehtud otsuste efektiivsust.

Kollektiivsed (demokraatlikud) otsused- need on otsused, mille teeb suurem osa organisatsiooni töötajatest, ühiselt töökollektiivi või väikese grupi poolt. Erinevalt kollegiaalsetest otsustest väljendavad demokraatlikud otsused enamiku töökollektiivi liikmete, nii väikeste kui ka suurte, selge tahteavaldust. Sellised otsused tehakse salajase hääletamise teel, kasutades eksperthinnangu meetodeid, näiteks nominaalrühma tehnikat, Jaapani rõnga tehnikat. Selliste meetodite kasutamine on võimalik personali kõrge motivatsiooni, demokraatliku juhtimisstiili kasutamise ning arenenud ja läbipaistva ettevõttekultuuri korral.

Samuti tehakse kollektiivseid otsuseid, kui tõstatuvad olulised probleemid ja probleemid, mis puudutavad kogu personali. Näiteks juhi valimine konkursi korras, uue tasustamissüsteemi kehtestamine jne.

Individuaalsed juhtimislahendused- Need on otsused, mille teeb juht üksi. Väikeettevõtete organisatsioonidel on vähe juhtimistasandeid ja suur oht kaotada konkurentsivõimeline staatus. Sellist organisatsiooni juhib ettevõtja, kes kannab täielikku vastutust selle edasise toimimise eest ebastabiilsetes turutingimustes. Ettevõtja kardab rahalistes ja muudes olulistes küsimustes volitusi oma alluvatele delegeerida ning teeb otsuseid üksi. Individuaalse lahenduse positiivne külg on selle loominguline, erakordne iseloom.

Üksikute otsuste miinused ilmnevad siis, kui need omandavad autoritaarse iseloomu. Juht usurpeerib võimu, juhib individuaalselt ressursse, määrab organisatsiooni personalipoliitika ja avaldab survet alluvatele. Ainuüksi juhi tehtud otsused võimaldavad organisatsioonil mõnda aega turul püsida ja olla edukas. Tulevikus aga takistab juhi poolt kasutatav juhtimisstiil organisatsiooni arengut. Juht peab suutma manööverdada ja olema paindlik, kasutama otsustusvolituste delegeerimise kunsti teistele organisatsiooni inimestele.

2) Tüpoloogia planeerimistasandite ja tegevuste elluviimise aja järgi

• strateegiline
• taktikaline
• töökorras

Strateegilised juhtimisotsused- need on otsused, mis tehakse kõrgeimal juhtimistasandil organisatsiooni pikaajaliseks arenguks. Sellistele otsustele järgneb: strateegilise plaani, organisatsiooni tootmisprogrammi väljatöötamine. Strateegilised otsused hõlmavad põhimõttelisi muudatusi organisatsioonis: rahavoogude suundade muutmine tootegruppidesse või sihtsegmentidesse, struktuuri muutmine, sisenemine uutele regionaalsetele turgudele, tegevuste laiendamine või vähendamine, sortimendipoliitika muutmine. Strateegilised juhtimisotsused tehakse direktorite, ettevõtte asepresidentide, asetäitja tasemel. direktorid, tootmisosakondade ja töökodade juhid. Väikeettevõttes on kogu vastutus strateegiliste otsuste tegemisel koondunud juhi ja tema meeskonna kätte.

Taktikalised juhtimisotsused- need on otsused, mis tehakse aasta või kvartali tipp- ja keskastme juhtkonnal ja mis hõlmavad tegevusi, mis on vajalikud aasta- või kvartaliplaanide elluviimiseks: müük, tootmine või teenuste osutamine. Taktikalised eesmärgid täpsustavad strateegilist eesmärki ja vastavalt sellele on selle eesmärgi saavutamiseks vajalikud taktikalised otsused. Taktikalisi otsuseid võib seostada uute käitumismudelite läbimõtlemisega turul, hinnapoliitika muutmisega, tutvustuste korraldamisega, professionaalsete meeskondade töö optimeerimisega jne. Uute seadmete ostmine, soodustuste ja soodustuste süsteemi juurutamine kasumlikele klientidele, boonuste ja boonuste süsteemi juurutamine töötajate saavutatud tulemuste eest, hinnakujunduse põhimõtte muutmine – need on näited taktikalistest otsustest.

Operatiivjuhtimise otsused— juhtkonna keskmises ja madalamas astmes tehtud otsused, mis on seotud vahetute teostajate töö korraldamisega, nende varustamisega ressursside, materjalide ja teabega. Materjalide ostmine, kontoriseadmete remont, töötajate saatmine teatud piirkondadesse tehnilisi ülesandeid täitma, lepingute sõlmimine tarbijatega on näited operatiivjuhtimise otsustest. Sellised otsused tehakse tööjõu igapäevase raske töö käigus ja nõuavad regulaarset juhipoolset jälgimist.

3) Tüpoloogia vastavalt juhtimisprotsessi sisule

• sotsiaalne
• majanduslik
• organisatsiooniline
• tehniline.

Sisuline tüpoloogia peegeldab erinevalt eelpool käsitletutest juhtimisotsuste olulisi tunnuseid, millel on konkreetne fookus ja mis on seotud tegevuse erinevate aspektidega. Niisiis, majanduslikke otsuseid juhtimissüsteemiga seotud, vajalik organisatsiooni tegevuse majandusliku efektiivsuse, kasumlikkuse, varade tasuvuse ja likviidsuse suurendamiseks. Kuidas kõige paremini hallata ressursse, muuta ettevõte kasumlikuks, suurendada kasumit – need ja muud küsimused seisavad majandusotsuseid langetaval juhil silmitsi.

Sotsiaalsed lahendused on otsused, mis mõjutavad organisatsiooni sotsiaalset struktuuri, inimesi, ettevõtte kultuuri, kliimat ja jagatud väärtusi. Sotsiaalsed otsused võivad olla seotud personali töö optimeerimise, töötajate motivatsiooni- ja sotsiaalse tugisüsteemi, organisatsiooni kuvandi parandamisega ühiskonnas ning missiooni elluviimisega. Palkade tõstmine, keskkonnasõbralike seadmete kasutuselevõtt, sanitaartingimuste parandamine, ohutusnõuete karmistamine ja konfliktide lahendamine on näited sotsiaalselt vastutustundlikest otsustest.

Organisatsioonilised otsused- need on juhtimismeetoditega seotud otsused, eesmärkide saavutamise viisid. Organisatsiooniliste otsuste näideteks on töötajate organiseerimine ülesande täitmiseks, funktsioonide ja volituste ümberjagamine, üldkoosoleku pidamine. Sellised otsused on juhtimisprotsessi lahutamatu osa.

Tehnilised lahendused— need on operatiivsed otsused, mis on vajalikud tööjõu- ja tootmisprotsesside tagamiseks, vajalike ressursside, materjalide ja teabe tarnimiseks. Tarkvara paigaldamine osakonda, katkise masina väljavahetamine, reisikulude tasumine, töötaja saatmine tähtsasse tootmispiirkonda on näited tehnilistest lahendustest.

Seega on juhtimisotsused erinevad nii sisult, ajaparameetritelt, planeerimistasandilt, kuid kõik need on juhtimisprotsessi lahutamatu osa. Nende rakendamise mõju sõltub otseselt juhi oskusest olukorda ennustada, ette näha tehtud otsuste tagajärgi ning oskusest kasutada mitte ainult enda potentsiaali, vaid eelkõige grupi ja meeskonna kui terviku võimalusi. .

2. Inimfaktor juhtimisotsuste tegemisel

2.1. Juhi roll juhtimisotsuste väljatöötamise protsessis

Inimfaktor eeldab, et inimesed mängivad juhtimisotsuste väljatöötamise keerulises protsessis võtmerolli. See on juht, juhtiv spetsialist ja tavaline esineja. Kõigi töötajate koordineeritud tööst sõltub otsuste kvaliteet ja ühistegevuse tulemuslikkus.

Juhtimisotsuste tegemise inimfaktor hõlmab:

1) Oskuslik volituste delegeerimine.

2) Suhtlemise elluviimine, tagasiside kättesaadavus töötajate ja tarbijatega.

3) Juhtide käitumisomadused, organisatsioonikultuur.

4) Juhtimisstiil, suhtumine palgatud personali ja meeskonnatöö organiseerimine juhtimisotsuste väljatöötamiseks.

5) Personalitöö meetodid ja personalijuhtimissüsteem.

6) Konfliktide õigeaegne ennetamine.

Volituste delegeerimine, töötajate tagasiside, juhi käitumismudel, suhtumine töötajatesse, tarbijatega suhtlemise stiil, kliima, organisatsiooni kultuur – kõik need on tegurid inimeste ja protsesside koosmõjus organisatsioonis. Erilist tähtsust omistatakse juhtide oskusele personali organiseerida ja neid lahenduste väljatöötamise protsessis osalema meelitada. Kollegiaalsed ja kollektiivsed otsused on tõhusamad kui individuaalsed, seega peab juht oskuslikult suunama töötajaid organisatsiooni eesmärkide saavutamiseks ja delegeerima volitused probleemide lahendamiseks.

Volituste delegeerimine- see on õiguste ja kohustuste üleandmine kõrgemalt juhilt alluvale, otsejuhilt staabistruktuuri juhile, juhilt otse alluvale.

Volituste oskuslik delegeerimine on kollektiivse halduse otsuste tegemise protsessi lahutamatu osa. Kui juht volitusi ei delegeeri, teeb juhtimisotsused tema üksi.

Klassikaline juhtimiskirjandus käsitleb raskused, mis juhtidel on volituste delegeerimisel. Seega toob Newman välja viis põhjust juhtide vastumeelsusele volitusi delegeerida:

1) Juhi eksiarvamus: "Ma teen seda paremini." Aga kui juht ei lase alluvatel täiendavate volitustega uusi ülesandeid täita, siis nad oma oskusi ei paranda.

2) Juhid sukelduvad niivõrd igapäevatöösse, et jätavad suurema pildi tähelepanuta. Suutmata töökohtade seeriat pikas perspektiivis näha, ei suuda nad täielikult mõista alluvate vahel töö jaotamise tähtsust.

3) Usalduse puudumine alluvate vastu. Kui juhid käituvad nii, nagu nad ei usaldaks alluvaid, siis alluvad käituvad tegelikult vastavalt. Nad kaotavad initsiatiivi ja tunnevad vajadust sageli küsida, kas nad teevad oma tööd õigesti.

4) Hirm riski ees. Kuna juhid vastutavad alluva töö eest, võivad nad olla mures, et ülesande delegeerimine võib tekitada probleeme, millele nad peavad vastama.

5) Ebaefektiivsed kontrollimehhanismid. Juhtkonnal on põhjust muretseda alluvatele täiendavate volituste delegeerimise pärast.

Alluvad väldivad vastutust ja blokeerivad delegeerimisprotsessi kuuel peamisel põhjusel:

1) Alluval on mugavam küsida ülemuselt, mida teha, kui probleemi ise lahendada.

2) Alluv kardab kriitikat tehtud vigade pärast. Kuna suurem vastutus suurendab eksimise võimalust, siis alluv väldib seda.

3) Alluval puudub ülesande edukaks täitmiseks vajalik informatsioon ja vahendid.

4) Alluval on niigi rohkem tööd, kui ta ära teha jõuab või ta usub, et tegelikult on see nii.

5) Alluval puudub enesekindlus.

6) Alluvale ei pakuta positiivseid stiimuleid lisavastutuse eest.

Volituste delegeerimise või, vastupidi, vastutuse võtmise vastumeelsuse põhjused peituvad töötajate isiksuse psühholoogia iseärasustes. Oluline on: emotsionaalne suhtlus töökollektiivi liikmete vahel, juhtide valitud käitumismudelid ja kontrollivormid otsuste elluviimise üle, tagasiside alluvatelt, töötajate motivatsioon osaleda vastutustundlike otsuste väljatöötamise protsessis.

Vaid juhid ise saavad volituste delegeerimise ja ühiste juhtimisotsuste väljatöötamise protsessi efektiivseks muuta. Juht suunab, stimuleerib, korraldab, määrab poliitikad ja kujundab organisatsiooni kultuuri.

Juhtide käitumisomadused mõjutavad nende juhtimisstiili, juhtimisotsuste tegemise vorme ja meetodeid.

Riis. 2. Kaasaegse organisatsiooni personalijuhtimissüsteem

Juhtide käitumisomadused sisaldab:

1) Juhataja poolt kasutatavad hindamis- ja kontrollimeetodid.

2) Organisatsioonis tekkivatele probleemidele või kriitilistele olukordadele reageerimine.

3) teostatav eeskuju, mis julgustab töötajaid jäljendama.

4) Organisatsiooni ressursside jaotamise kriteeriumid.

5) Kriteeriumid, mille alusel juht määrab töötaja töötasu taseme ja staatuse

6) Kriteeriumid, mida juht kasutab töötajate värbamisel, valikul, edutamisel, üleviimisel ja vallandamisel.

Juhi käitumismudel salvestatakse mitteformaalsete suhtluskanalite kaudu alluvate teadvusesse. Igapäevane juhilt tulev info on teod, lood, kõnepruuk, sümbolid, sümboolsed tegevused. See on peamine mehhanism kultuuri aluste kinnistamiseks.

Juhid kujundavad kultuuri mitteformaalsete suhtluskanalite kaudu. Kuid juht tegutseb formaalselt, kasutades personaliga töötamiseks juhtimismeetodeid.

Personalijuhtimissüsteem (vt. joon. 2.) peab olema kujundatud selliselt, et töötajatel oleks võimalus õppida, saada oma tegevusele objektiivne hinnang, tõusta karjääriredelil, sotsiaalsed garantiid ja motivatsioon osaleda olulistes otsuseid. Tähtis on personalipoliitika, sotsiaalpsühholoogiline kliima meeskonnas, kultuur ja võime rakendada demokraatlikku juhtimisstiili.

Juhtimiskirjanduses on peamiselt kolm peamist juhtimisstiili, mis mõjutavad tugevalt juhtimisotsuste langetamise vorme: autoritaarne, liberaalne ja demokraatlik.

Autoritaarne juhtimisstiil mida iseloomustab range tsentraliseerimine, juhtimisotsuste väljatöötamise protsess ühest juhtimiskeskusest, surve alluvatele ja manipuleerivate strateegiate kasutamine personali mõjutamiseks. Selle stiili valivad väga bürokraatlike struktuuride või väikeettevõtete organisatsioonide juhtkond, kus võim on märkimisväärselt kontsentreeritud ühe inimese - ettevõtja - kätte.

Demokraatlik juhtimisstiil mida iseloomustab tööjõu või kesk- ja madalama juhtimistasandi juhtide suur osalus strateegiliselt oluliste otsuste tegemisel. Esimesel juhul räägime kollektiivsetest ja teisel kollegiaalsetest otsustest. Demokraatlikku stiili kasutatakse detsentraliseeritud organisatsioonides, kus juhtimine toimub vastavalt eesmärkidele ja tulemustele. Selliseid organisatsioone iseloomustavad: paindlikud, kohanemisvõimelised struktuurid, personali kõrge motivatsioon ja kompetents.

Liberaalne juhtimisstiil mida iseloomustavad teatud taseme võimalused töötajate osalemiseks juhtimisotsuste tegemisel. Olukord meeskonnas võib aga areneda erinevalt, mõnikord ettearvamatult. Liberaalset stiili kasutav juht võib juhtimisest taanduda. Sel juhul juhivad organisatsiooni "eliittuumiku" esindajad, kes saavad piiramatu juurdepääsu võimule ja ressurssidele. Võimalikud on kokkupõrked erinevate gruppide vahel ja konfliktide järsk kasv meeskonnas.

Juhtimisstiilidel on oluline mõju juhtimisotsuse kujunemise protsessile: valitud kontrollivormid, juhtimismeetodid (vt tabel 1.). Juhtimisstiilid on tihedalt seotud organisatsiooni struktuuristruktuuri ja üldise juhtimissüsteemiga.

Uurides inimtegurit juhtimisotsuste kujundamisel, märgime: otsustav roll selles keerulises protsessis on juhil. Juhi ametialase pädevuse nõuded ei hõlma mitte ainult vajalikke teadmisi ja oskusi, vaid ka tema kui indiviidi teatud inimlikke omadusi.

2.2. Turismiorganisatsioonide juhtimisotsuste väljatöötamise sotsiaalsed aspektid

Juhtimisotsuste väljatöötamisel turismiorganisatsioonides on teatud spetsiifika. Siin on eriti nõutud suhtlemiskunst ja tegutsemine vastavalt olukorrale. Turismiorganisatsioonid kogevad teravat puudust turismikorralduse ja hotelliäri alal töötajatest ja kvalifitseeritud spetsialistidest.

Tuntud reisikorraldajaga lepingu sõlmimine, turistidele dokumentide paketi koostamine, mööbli ja tehnika ostmine, töötajate õppereisile saatmine, reklaamikulude suurendamine, oma kodulehe loomine - kõik see näiteid juhtimisotsuste tegemisest turismis. See tegevusvaldkond nõuab juhtidelt eriteadmisi ja -oskusi.

Turismivaldkonna juhtide kutsepädevuse nõuded soovita:

1) Turismitoodete müügitehnoloogia tundmine.

2) Ärisuhtlemisoskused ja teadmised kliendipsühholoogiast.

3) Regionaalõppe aluste ja turismi põhisuundade tundmine.

4) Oskus töötada dokumentide ja andmebaasidega.

5) Turismitegevuse õigusraamistiku tundmine.

6) Interneti-tehnoloogiate ladus, müügi- ja online-broneerimisoskus.

7) Kasutage positiivseid käitumismudeleid.

Meenutagem õigustloovates aktides esinevaid turismikorralduse põhimõisteid.

Turism— Vene Föderatsiooni kodanike, välisriikide kodanike ja kodakondsuseta isikute (edaspidi kodanikud) ajutised lahkumised (reisid) nende alalisest elukohast tervishoiu, hariduse, tööalaste, äriliste, spordi, usuliste ja muudel eesmärkidel ilma tasulise tegevuseta. tegevus ajutise viibimise riigis (kohas);

Turistide tegevused— reisikorraldaja ja reisibüroo tegevus, samuti muu reisikorraldustegevus;

Turist- kodanik, kes külastab ajutise viibimise riiki (kohta) tervishoiu-, haridus-, töö-, äri-, spordi-, usu- ja muudel eesmärkidel ilma tasulise tegevuseta ajavahemikus 24 tundi kuni 6 kuud järjest või veetmata vähemalt ühe öö jää;

Turismitööstus- hotellide ja muude majutusasutuste, transpordivahendite, ühiskondlike toitlustusasutuste, meelelahutusasutuste ja -vahendite, haridus-, äri-, puhke-, spordi- ja muude rajatiste, reisikorraldajate ja reisibüroode tegevusega tegelevate organisatsioonide, samuti ekskursioone pakkuvate organisatsioonide komplekt teenused ja giiditeenused – tõlkijad;

Turismitoode— õigus turistidele müügiks mõeldud ekskursioonile;

Reisikorraldaja tegevus— juriidilise isiku või füüsilisest isikust ettevõtja (edaspidi reisikorraldaja) litsentsi alusel teostatav tegevus turismitoote moodustamiseks, edendamiseks ja müügiks;

Reisibüroo tegevus- juriidilise isiku või füüsilisest isikust ettevõtja (edaspidi reisibüroo) litsentsi alusel teostatav tegevus turismitoote reklaamimiseks ja müügiks;

Turismipakett— turismitoote üleandmise fakti kinnitav dokument;

Turistivautšer- dokument, mis kinnitab turisti õigust reisiga hõlmatud teenustele ja kinnitab nende osutamise fakti.

Pange tähele, et reisibürood on reeglina väikesed organisatsioonid, mille töötajate arv on piiratud. Sellise organisatsiooni edu sõltub juhtide suutlikkusest vastata õigeaegselt tarbijate päringutele ja turuolukorrale.

Suured reisikorraldajad reklaamivad turismitooteid piirkondlikele turgudele. Nad peaksid hoolima reiside ja teeninduse kvaliteedist.

Turismiorganisatsioonides tehtavad otsused sõltuvad turismitegevuse liigist (reisikorraldaja, reisiagent jne)

Reisikorraldaja organisatsioonis tehtud juhtimisotsused:

• lepingute sõlmimine piirkonna esindajatega;
• organisatsiooni materiaalne toetus,
• reklaamikampaaniate ja tutvustuste läbiviimine;
• lepingute sõlmimine üksikklientidega;
• uute turismitegevuse valdkondade arendamine;
• uutele turgudele sisenemine;
• välispartneritega lepingute sõlmimine;
• reservfondi loomine;
• elektroonilise müügisüsteemi loomine ja selle täiustamine;
• tingimuste loomine turistide turvalisuse tagamiseks jne.

Reisibüroo organisatsioonis tehtud juhtimisotsused:

• lepingute sõlmimine reisikorraldajatega, kuulsate kaubamärkide omanikega,
• dokumentide paketi koostamine turistidele;
• ettevõtte materiaalne toetamine, ruumide kaunistamine ja kontoritehnika tarnimine;
• töötajate koolitusele saatmine;
• organisatsiooni veebisaidi loomine ja turuleviimine;
• elektroonilise broneerimissüsteemi kasutamine;
• tõhusa töösüsteemi korraldamine klientidega töötamiseks (telefoni teel ja isiklikult);
• ettenägematute olukordade ja probleemide lahendamine.

Turismiäri juht kulutab suurema osa oma ajast suhtlemisele ja tarbijatega suhtlemisele, seega tuleks erilist tähelepanu pöörata adekvaatse ja kõrge juhtimiskontekstiga ettevõttekultuuri loomisele.

Kultuur on sotsiaalsele kogukonnale iseloomulik traditsioonide, normide, väärtuste, tähenduste, ideede, märgisüsteemide kogum.

Organisatsioonikultuur, vastavalt E. Scheini definitsioonile, on kollektiivsete põhiideede kogum, mille rühm omandab väliskeskkonna muutustega kohanemise ja sisemise integratsiooni probleemide lahendamisel.

Organisatsioonikultuuri koostisosad on:

• täheldatud käitumisstereotüüpe inimeste suhtlemisel (keel, kombed, traditsioonid);
• rühmanormid (väärtused, töörühmadele iseloomulikud standardid);
• väljakuulutatud väärtused (avalikult deklareeritud põhimõtted ja väärtused, mille poole organisatsioon püüdleb);
• formaalne filosoofia (üldised ja ideoloogilised põhimõtted, mis määravad grupi tegevuse aktsionäride, töötajate, klientide, vahendajate suhtes);
• mängureeglid (käitumisreeglid tööl, piirangud, mida uustulnuk peab õppima);
• kliima (tunde määrab grupi füüsiline koostis ja liikmete suhtlemisviis);
• olemasolev praktiline kogemus (meetodid ja võtted, mis ei nõua kirjalikku jäädvustamist);
• mõtteviis ja mentaalsed mudelid (taju, mõtlemist ja keelt määravad süsteemid, mis edastatakse grupiliikmetele sotsialiseerumise etapis);
• aktsepteeritud tähendused (vahetu vastastikune mõistmine, mis tekib suhtlemise ajal);
• põhimetafoorid (ideed, tunded ja kujutlused, mis on välja töötatud grupi enesemääratlemiseks, mis kehastuvad hoonetes, kontoristruktuuris ja muudes materiaalsetes aspektides, peegeldavad rühmaliikmete emotsionaalseid ja esteetilisi reaktsioone).

Kultuuril on omadused universaalsus, mitteametlikkus ja jätkusuutlikkus. See hõlmab kõiki tegevuse aspekte ja on seotud traditsioonidega, mida on aastate jooksul korratud.

Kultuur täidab Funktsioonid: kohanemine, sisemine integreerimine, personali käitumise koordineerimine, töötajate motivatsiooni optimeerimine ja organisatsiooni maine profileerimine.

Turismiorganisatsioonide kultuur mida iseloomustab selge keskendumine tarbija vajadustele ja see sisaldab:

1) eriline klientidega suhtlemise kultuur (mõistmine, informatiivsus, korralikkus)

2) Reisimise ja puhkuse traditsioonid ja õhkkond

3) Rühmanormid ühiseks, konfliktivabaks efektiivseks tegevuseks

4) Kliendi igakülgsete vajaduste rahuldamise filosoofia

5) Soodne sotsiaalpsühholoogiline kliima

6) Kvaliteetsed operatiivoskused töös kontoritehnika ja andmebaasidega

7) Potentsiaalsetele turistidele suunatud kontorikujunduses, ruumikujunduses kehastatud põhimetafoorid (mugav mööbel; kaasaegne kontoritehnika; reisimist meenutavad suveniirid; puhkuse sihtkohtadest teavitavad brošüürid ja ajakirjad jne)

8) Avatus maailmale ja teistele kultuuridele.

Turismitööstuse juhtimisotsuste tegemise sotsiaalsed aspektid saab iseloomustada järgmiselt.

1) Juhtide kompetentsusele, nende algatusvõime ja vastutustunde kasvule esitatakse kõrgeid nõudmisi

2) Kommunikatsiooni roll suureneb, vajalik on tagasiside tarbijatelt

3) Juhtide käitumisomadusi ja organisatsioonikultuuri iseloomustab keskendumine tarbijatele

4) Domineerib demokraatlik juhtimisstiil, konfliktivaba ja ühine probleemide lahendamine

5) Personalitöö meetodid on suunatud personali pidevale koolitamisele ja arendamisele

6) Tõhususe saavutamine on võimalik eeldusel, et luuakse organisatsiooni eriline kultuur

Seega on juhtimisotsuste arendamine turismis initsiatiiv, loov töö, uuendusmeelne töökäsitlus, hea tahe ja tegutsemine vastavalt olukorrale.

3. Juhtimisotsuste väljatöötamise ja meetmete rakendamise jälgimise protsessi korraldamine

3.1. Juhtimisotsuste väljatöötamise meetodid

Teadlike otsuste tegemiseks on vaja tugineda spetsialistide kogemustele, teadmistele ja intuitsioonile. Kollegiaalsetel ja rühmaotsustel on individuaalsete otsuste ees märkimisväärsed eelised. Seetõttu pööratakse juhtimises suurt tähelepanu nii grupis, meeskonnas töötamise küsimustele kui ka ühislahenduste väljatöötamise võimalustele. Sel juhul võib lahenduste väljatöötamisega seotud juhte ja spetsialiste pidada valitud probleemi ekspertideks. Eksperthinnangu meetodid hõlmavad töö korraldamist spetsialistidega, nende kvantitatiivses ja kvalitatiivses vormis väljendatud arvamuste töötlemist, et valmistada ette teavet otsuste tegemiseks.

Riis. 3. Põhjus-tagajärg puu näide turismiorganisatsioonile

Juhtimisotsuste väljatöötamise ekspertmeetodid- need on meetodid, mis põhinevad erinevate ekspertide arvamuste ja hinnangute analüüsil ja keskmistamisel käsitletavates küsimustes. Sageli kaasneb sellega spetsiaalsete spetsialistide töörühmade ja ekspertkomisjoni loomine. Eksperdid võivad olla juhid, kes vastutavad oluliste otsuste tegemise eest ja on üsna pädevad spetsialistid.

Eksperthinnangu meetodid: Delfi, ümarlaud, ajurünnak, stsenaariumimeetod, kaalutud keskmise meetod, ärimäng, jaapani ringi meetod.

Delfi- üks ekspertprognoosi meetoditest, mis põhineb spetsialistide järjepideval hinnangul mis tahes pakutud alternatiivide kohta. Saab rakendada grupi juhtimisotsuste tegemise protsessis, valides parima alternatiivi. Eksperthinnangute tulemused kantakse tabelisse (vt tabel 5).

Mõelgem, kuidas saab Delphi meetodit rakendada reisibüroos juhtimisotsuste tegemiseks.

Oletame, et turismiorganisatsioonil on probleeme oma konkurentsivõime vähendamisega uute oluliste eelistega (tuntud kaubamärk, madalad hinnad) konkurentide esilekerkimise taustal.

Eesmärk: optimaalse juhtimislahenduse väljatöötamine läbi grupiseansi ja eksperthinnangutehnikate kasutamise.

1. etapp. Probleemi arutatakse spetsialistide rühmas, koostatakse põhjus-tagajärg seoste puu (probleemipuu) (vt. joon. 3)

2. etapp. Ajurünnaku meetodil selgitatakse välja 5-8 alternatiivi, mis on vaadeldava probleemi lahendamise viisid.

3. etapp. Delphi tabeli (vt tabel 2) põhjal selgitatakse välja olulisemad alternatiivid.

Kaalutud keskmise meetod on tõhus, et eksperdid hindaksid mitmeid alternatiive ja valikuvõimalusi lõdvalt struktureeritud lahendustele.

Tootetarnijate hindamiseks saab kasutada kaalutud kriteeriumide süsteemi. Esimeses etapis hindavad eksperdid valikukriteeriume otse. Oletame, et hind reisipakettidele, boonused tarnemahtudele jne. Kõik kriteeriumid on põhikriteeriumi suhtes “kaalutud” (vt tabel 3). Kõiki võimalikke lahendusvariante hinnatakse valitud kaalutud kriteeriumide alusel. Oletame, et reisikorraldajafirmasid on neli: A, B, C, D. Tegelikult võib neid olla palju rohkem. Selles etapis antakse iga ettevõtte kohta iga kriteeriumi kohta võrdlev hinnang (vt tabel 4).

Viimases etapis määratakse valikute kogukaal, võttes arvesse iga kriteeriumi erinevat “kaalu” kategooriat, st. valikukriteeriumide kaalunäitajad korrutatakse iga rea ​​kaalutud valikutega (vt: tabel 3). Kaalutud koguhinnang näitab kõige adekvaatsemat hinnangut turismitooteid pakkuvatele ettevõtetele.

Juhtimisotsuse modelleerimine on lahendusvariandi väljatöötamine abstraktsel kujul, soovitades muutumisvõimalust, opereerida suure hulga muutujatega ning analüüsida selle lahendusega seotud stsenaariume ja olukordi. Juhtimisotsuse modelleerimise peamine eesmärk on valida parim variant, võttes arvesse olukorra prognoositavust. Juhtimisotsuse kui meetodi modelleerimise eeliseks on see, et juht saab kasutada kogu oma potentsiaali: intelligentsust, intuitsiooni, juhtimisoskusi ja ratsionaalse ettenägelikkuse võimet.

Süsteemi funktsionaal-dekompositsiooniline esitus agregaadi kujul täiendab matemaatilisi modelleerimismeetodeid. Kõige mugavam on kasutada süsteemi üldist esitust matemaatilise mudeli kujul, näiteks teenindussilmuste või vektormudeli kujul (vt: joonis 4).

Riis. 4. Süsteemi esitamine agregaadina

Eelpool käsitletud juhtimisotsuste väljatöötamise meetodid võimaldavad tõsta juhtimise efektiivsust, sest sel juhul analüüsitakse mitmeid organisatsiooni arengut mõjutavaid tegureid. Grupi- ja ekspertmeetodite kasutamisel analüüsitakse igakülgselt ja süsteemselt tegureid või tingimusi, mida üksikjuht ei pruugi otsuse tegemisel märgata. Lahenduste arendamise rühmavormid on individuaalsete meetoditega võrreldes tõhusamad ja usaldusväärsemad.

4.2. Juhtimisotsuste tõhusus, kontroll ja kvaliteet

Juhtimisotsuste tõhusus- see on 1) näitajate kogum, mis näitab organisatsiooni eesmärkide saavutamist ja teatud tulemuste saavutamist selle tegevuses; 2) juhtide tegevuse peamine tulemus juhtimissüsteemi ja organisatsioonis toimuvate protsesside ümberkujundamiseks.

Juhtimisotsuste tõhususe määravad kolm peamist organisatsiooni tulemusnäitajate rühma:

1) Majandusefektiivsuse näitajad:

• kasum;
• müügist saadavad tulud;
• kasumlikkus;
• sisseostuhind;
• kasumlikkus;
• likviidsus;
• majandamiskulud.

• toodete või teenuste kvaliteet;
• tööviljakus;
• tööviljakuse ja palkade kasvumäärade suhe;
• palgafond (palgaarvestus);
• keskmine palk;
• tööaja kaotus 1 töötaja kohta (inimpäevad);
• personalitöö kvaliteet (punktid või %).

• personali voolavus (vallandatud töötajate arvu ja töötajate koguarvu suhe),
• töödistsipliini tase (töö- ja tulemusdistsipliini rikkumiste arvu suhe töötajate koguarvusse),
• juhtkonna, töötajate ja töötajate suhe,
• töötajate koormuse ühtsus,
• tööl osalemise koefitsient (KTU) või panus (KTV)
• sotsiaal-psühholoogiline kliima meeskonnas.

Juhtimisotsuse kvaliteet- juhtimisotsuse omaduste kogum, mis ühel või teisel määral vastavad probleemi eduka lahendamise vajadustele (õigeaegsus, sihtimine, spetsiifilisus ja muud omadused) (vt joonis 5.)

Juhtimisotsused peavad olema usaldusväärsed, õigeaegsed, sihipärased, planeeritud ja tõhusad.

Kontroll juhtimisotsuste täitmise üle on juhtimistegevuste protseduuride ja tehnikate kogum, mida kasutatakse läbiviidavate tegevuste registreerimiseks ja kohandamiseks.

Juhtimisotsuste täitmise jälgimise meetodid.

1) Läbiviidud tegevuste tulemuste fikseerimine.

2) Aruandlusdokumentatsiooni analüüs.

3) Vestlused ja ärikohtumised.

4) Planeeringute korrigeerimine.

5) Osakondade, talituste ja organisatsiooni kui terviku tulemusnäitajate analüüs.

6) Motivatsioon lahenduste väljatöötamisel osalemiseks.

Riis. 5. Juhtimisotsuste kvaliteeti määravad tingimused ja tegurid

Kontroll on juhtimisotsuste väljatöötamise protsessi oluline komponent, mis mõjutab tööviljakust, toodete (teenuste) kvaliteeti ja otsuste tõhusust.

Kaasaegne teooria kasutab tehnikaid ja meetodeid, mis võimaldavad tuvastada kvaliteedi halvenemise põhjuseid ja avastada põhjus-tagajärg seoseid mitmete tegurite vahel.

Ishikawa põhjuslik diagramm on esmalt Jaapanis ilmunud ekspertmeetod, mida kasutatakse tehnoloogiliste protsesside rikete põhjuste tuvastamiseks, kui ilmseid rikkumisi on raske avastada. Vaatleme põhjus-tagajärg diagrammi turismiorganisatsiooni näitel (vt. joon. 6).

Turismiorganisatsioonid peavad sageli tegelema varjatud, mitte alati ilmsete faktidega, mis halvendavad teenuste kvaliteeti.

Näiteks organisatsioonides ei vasta tarbijatega suhtlemise viis sageli rahvusvahelise teenuse kõrgetele standarditele. Võimalik: tähelepanematus või, vastupidi, liigne surve kliendile. Suhtlemisel võib esineda paindumatust. Reisifirmades on aktuaalsed probleemid klientide ebapiisavas teadlikkuses, lepinguliste suhete tingimuste täitmata jätmises, turistide turvalisuses jms.

Selles skeemis on vaja igas rühmas eraldi tuvastada põhjus-tagajärg seosed põhinäitaja (turismiorganisatsiooni teenuste kvaliteet), peamiste mõjutegurite rühmade ja kvaliteedi languse põhjuste vahel. Seega võime järjepideva analüüsi käigus avastada varjatud põhjuseid, mis kvaliteeti negatiivselt mõjutavad.

Iga näitaja kaal arvutatakse ekspertvahenditega, s.o. tehakse kindlaks, kui oluline on see tegur turismiorganisatsiooni teenuste kvaliteedi tagamisel.

Turismiorganisatsioonides tehtud juhtimisotsused võivad muuta teenuste kvaliteeti, parandada või vastupidi halvendada. Organisatsioon võib muutuda konkurentsivõimeliseks või, vastupidi, kaotada oma eelised turul. Kõik see sõltub juhi oskustest ja oskusest teha õigeaegseid, optimaalseid otsuseid, samuti valida parim töökollektiivi juhtimisstiil.

Kahtlemata peaksid turismiäris juhtimisotsuste prioriteedid olema: kvaliteet, brändikapital ja pikaajaline strateegia.

Riis. 6. Turismiorganisatsiooni Ishikawa põhjus-tagajärg diagrammi näide

4.3. Turismiorganisatsioonide juhtimisotsuste efektiivsuse parameetrid

Juhtimisotsuste tõhusus turismiorganisatsioonides määrab näitajate kogum, mis näitab eesmärkide saavutamist ja organisatsiooni konkurentsivõime kasvu.

Toome välja peamised eduka turismiorganisatsiooni näitajate rühmad.

1) Turismiorganisatsiooni konkurentsivõime näitajad:

• turuosa;
• kaubamärgikapital;
• oskus kasutada parimat hinnastrateegiat;
• turismitoote kvaliteet;
• lai valik turismitooteid;
• kõrgetasemeline teenindus,
• turismitoodete reklaamimise vahendite kasutamine, mis võib aidata kaasa ettevõtte maine kasvule, müügimahu suurenemisele ja organisatsiooni kasumlikkusele;
• võimalus kasutada ressursse, mis võivad muuta turismitooted sihtrühma jaoks veelgi atraktiivsemaks.

2) Töö kvaliteedi ja tootlikkuse näitajad:

• personali pädevus;
• personal on keskendunud sellel tegevusalal töötamisele;
• moraalsete ja materiaalsete motiivide kogum personalitegevuse eeliseks;
• palgafond (palgaarvestus);
• töökohtade varustamine kaasaegse kontoritehnikaga;
• töötajate pidev koolitus;
• sooritusdistsipliini tase;
• kalenderplaanide elluviimine ja planeeritud näitajate saavutamine.

3) Sotsiaalse efektiivsuse näitajad:

• personali voolavuse vähenemine;
• soodne sotsiaalpsühholoogiline kliima meeskonnas;
• organisatsioonikultuur on kliendikeskne;
• korporatiivsus (pühendumus turismitegevusele, töötajate ja organisatsiooni ühised eesmärgid);
• pädevus klientidega suhtlemisel;
• spetsiaalse reisi- ja puhkekeskkonna hoidmine;
• Personali oskuslikud oskused töös andmepankadega ja kaasaegsete infosüsteemide kasutamisel.

Seega on turismiorganisatsioonide juhtimisotsuste tõhususe parameetrid juhtide tegevuse peamine tulemus. Juhid töötavad välja õigeaegseid ja väga tõhusaid lahendusi ning suudavad pakkuda tarbijatele kvaliteetseid turismitooteid. Kvaliteetne ja turvaline turismitoode on see, mida tarbija näha tahab.

Turismiorganisatsiooni kvaliteedijuhtimissüsteem- see on omavahel seotud elementide kogum, mille põhieesmärk on rahuldada tarbijate vajadusi, pakkuda neile teenuseid ja kvaliteetseid turismitooteid (vt joonis 7.). Kvaliteedi all mõistetakse tarbija rahulolu mõõdet, samuti vastavust standarditele ning regulatiivsetele ja tehnilistele dokumentidele.

Riis. 7. Turismiorganisatsiooni kvaliteedijuhtimissüsteem

Turistide õiguste ja huvide kaitseks toimub reisikorraldaja ja reisibüroo tegevuse, aga ka turismitööstuse objektide litsentsimine, standardiseerimine ning turismitoote sertifitseerimine.

Turismitoote kvaliteeti määravad tegurid sõltuvad toote tüübist. Praegu pakub turismitööstuse turg laia valikut programme ja tooteid.

Peamised turismitoodete tüübid ja turismisihtkohad:

• ekskursioonid ja bussireisid;
• jõe- ja merekruiisid;
• ekstreemturism;
• üritusturism (festivalid, avalikud üritused jne);
• meditsiini- ja terviseturism;
• siseturism (puhkus Venemaal);
• sporditurism;
• laste ja noorte vaba aja programmid;
• talvised ja suvised rannapuhkuse programmid;
• äriturism;
• individuaalne turism;
• sissetulev turism (välisturistide vastuvõtt ja teenindamine);
• haridus välismaal.

Reisi kvaliteet on näitajate kogum, mis väljendab klientide rahulolu, standarditele ja regulatiivsetele nõuetele vastavuse mõõdet.

Ringreisi kvaliteedi määravad mitmed näitajad.

1) Turistide õiguste, nende ohutuse ja lepinguliste kohustuste täitmise tagamine.

Reisiks valmistudes on turistil selle lõppemise, sealhulgas transiidi ajal õigus:

• vajalik ja usaldusväärne teave ajutise viibimise ja seal viibimise riiki (kohta) sisenemise reeglite, kohalike elanike tavade, religioossete rituaalide, loodusmälestiste, ajaloo, kultuuri ja muude turismiobjektide kohta;
• liikumisvabadus, vaba juurdepääs turismiressurssidele, võttes arvesse ajutise viibimise riigis (kohas) vastu võetud piiravaid meetmeid;
• isikliku turvalisuse, teie tarbijaõiguste ja teie vara ohutuse tagamine, vältimatu arstiabi takistamatu saamine;
• kahju hüvitamine ja moraalse kahju hüvitamine turismitoote jaemüügilepingu (lepingu) tingimuste täitmata jätmise korral reisikorraldaja või reisibüroo poolt Vene Föderatsiooni õigusaktidega kehtestatud viisil ;
• ajutise viibimiskoha riigi (koha) ametiasutuste (kohalike omavalitsuste) abi õigus- ja muud liiki vältimatu abi saamiseks;
• takistamatu juurdepääs sidetele.

2) Ringreisiga kaasnevate teenuste kvaliteet:

• turismitoote hind ja selle tasumise kord;
• turistidega kohtumise, ärasaatmise ja saatmise kord;
• minimaalne turistide arv grupis;
• turismikindlustus äkilise haigestumise või õnnetusjuhtumi korral;
• hotelli (puhkekoha) mugav asukoht;
• turvalisus turisti hotellis (kohas);
• ruumide puhtus ja mugavus;
• hind toa kohta;
• Lisateenused;
• restoraniteenus;
• ekskursioonide korraldamise kvaliteet;
• meelelahutusürituste korraldamine;
• tervisekeskuste teenuste kvaliteet;
• treeningmasinate ja spordivahendite olemasolu;
• lähedus (kaugus) soovitud looduslikest või kunstlikult loodud objektidest (meri, looduskaitsealad, basseinid, lõbustuspargid jne);
• hotelli personali suhtumine;
• ekskursioonide ja ürituste ajakava elluviimine;
• giidi (tõlkija) teenuste kvaliteet;
• puhkajate kontingent.

Ringreisi kvaliteedi määravad mitmed näitajad, mis nõuavad hoolikat analüüsi, turu-uuringuid ja tarbijasoove. Turismijuhil võivad tekkida väljakutsed ja asjaolud, mida on raske ennustada ja ületada. Keskkonnakatastroofid, tsunamid, üleujutused, lendude tühistamised, vargused, rünnakud turistide vastu ja muud faktid, millega reisibüroo töötajad võivad kokku puutuda. Puhkuseperioodil ootab turist uusi meeldivaid muljeid. Ta kolib ühest riigist teise, oma piirkonnast elukohta, mis on looduslikult ja kultuuriliselt täiesti erinev. Sellest tulenevalt võivad negatiivsed tegurid, teenuse halb kvaliteet, lendude hilinemised jms ajendada teda kasutama edaspidi teise reisifirma teenuseid. Turismiorganisatsioon peab täitma kõiki oma kohustusi, nägema ette turistide soove ja hoolitsema nende teeninduse kõrge kvaliteedi eest. Juhtimisotsuste väljatöötamise tõhususe turismiorganisatsioonides määrab ennekõike tarbijate nõudmiste täielik rahuldamine.

1. Baldin K.V. “Juhtimisotsused”, M.: “Dashkov ja K”, 2007. - 496 lk.

2. Batrik R. “Tõhusate juhtimisotsuste tegemise tehnikad”, Peterburi: “Peeter”, 2006. - ISBN: 5-318-00794-5. — 416 lk.

3. Botšarov V.V. "Investeeringute juhtimine: lühikursus." - Peterburi, 2002. - 160 lk.

4. Vertakova Yu. "Juhtimisotsused: arendamine ja valik" / Õpik. - M.: "KNORUS", 2005. - ISBN: 5-85971-055-0, 352 lk.

5. Juhataja O. B. “Turismikorraldus” / praktiline kursus. - M.: "Finants ja statistika", 2007. - ISBN 9785279028863.

6. E. P. Golubkov. “Juhtimisotsuste tegemise tehnoloogia”, M.: “Delo”, 2005. - ISBN 5-8018-0268-1 - 544 lk.

7. Kabushkin N.I., Bondarenko G.A. "Hotellite ja restoranide haldamine." — 3. väljaanne. - M: "Uued teadmised", 2002. - ISBN: 985-6516-95-1. — 368 lk.

8. Kabushkin N.I. "Turismikorraldus" / õpik. toetust. - 6. väljaanne, M.: "Uued teadmised", 2006. - ISBN 985-475-210-0. — 408 lk.

9. Keenan K. Probleemide lahendamine, M.: Eksmo, 2006. - ISBN: 5-699-14275-4, 80 lk.

10. Litvak B. Juhtimisotsuste arendamine / Õpik - 4. trükk, täiendatud. ja täiendav, M.: “Äri”. 2003 – ISBN: 5-7749-0099-1. — 392 lk.

11. Lapidus V.A. "Totaalne kvaliteet (TQM) Venemaa ettevõtetes." Rahvuslik Personalikoolituse fond. - M.: OJSC “Trükikoda “Novosti””, 2000.

12. Maštšenko V.E. "Ettevõtte juhtimissüsteem". - M., 2003. - 251 lk.

13. "Turismikorraldus: juhtimise alused." / Kvartalnov V.A. - M.: "Finants ja statistika", 2002. - ISBN: 5-279-02447-3. — 352 lk.

14. Meskon M.H., Albert M., Khedouri F. „Juhtimise alused: tlk. inglise keelest" / Michael Mescon, Michael Albert, Franklin Khedouri. - M.: "Delo", 1997. - 704 lk. — ISBN 5-7749-0047-9. — Lk.325-327.

15. Travin V. “Juhtimisotsuste ettevalmistamine ja rakendamine”, M.: “Delo”, 2005. - ISBN: 5-7749-0363-X. — 80 s.

16. Smirnov E.A. "Juhtimisotsuste arendamine." - M.: "ÜHTSUS", 2002. - ISBN: 5-238-00127. — 271 lk.

17. Trojanovski V.M. "Juhtimisotsuste arendamine." - M.: "RDL", 2003. - ISBN: 5-93840-037-6. — 208 s

18. Trojanovski V.M. "Matemaatiline modelleerimine juhtimises." - M.: "RDL", 2002. - 256 lk.

19. “Kvaliteedijuhtimine ja organisatsioonide reengineering” / Z.S. Abutidze, L.N. Aleksandrovskaja, V.N. Bas jt: Õpik. - M.: "Logod", 2003. - 2003. - 328 lk.

Sissejuhatus

Otsuste tegemine ja teabevahetus on iga juhtimisfunktsiooni lahutamatu osa. Otsuste tegemise vajadus tekib juhtimisprotsessi kõikides etappides, on seotud juhtimistegevuse kõigi valdkondade ja aspektidega ning on selle kvintessents. Seetõttu on nii oluline mõista otsuste olemust ja olemust.

Juhtimisotsuse tegemine on alati seotud mingis olukorras pakilise probleemi olemasoluga. Probleemi lahendamine on protsess, mis koosneb järjestikuste toimingute jadast. See protsess algab probleemolukorra tuvastamise hetkest ja lõpeb valitud lahenduse (võimalike alternatiivide parima variandi) rakendamise ja probleemi lahendamise tulemuse hindamisega.

Selle teema asjakohasus seisneb selles, et iga organisatsiooni juht seisab iga päev silmitsi juhtimisotsuste elluviimisega. Ja kui õigesti seda aktsepteeritakse, sõltub kogu ettevõtte edasine tegevus. Juhtimisotsuste langetamist mõjutavad tegurid, mis peegeldavad otsust tegeva juhi iseärasusi, väliskeskkonna negatiivse mõju tunnuseid, aga ka sellega kaasnevaid negatiivseid tagajärgi, infopiiranguid, tehtud otsuste vastastikust sõltuvust ja muid tegureid.

Selle kursusetöö eesmärk on uurida juhtimisotsuste olemust ja elluviimise protsessi ettevõttes.

Kursusetöö eesmärk viis järgmiste ülesannete sõnastamiseni:

- teoreetilise aspekti uurimine, et põhjendada kategooria “juhtimisotsused” olemust;

Juhtimisotsuste tegemise protsessi põhietappide, mudelite ja meetodite uurimine;

Juhtimisotsuste tegemise tehnoloogia läbiviimine ehitusorganisatsiooni juhi (antikriisijuhi) näitel.

Uuringu objektiks on telliste ja keraamiliste kivide tootmisele spetsialiseerunud vabariiklik tööstusettevõte "Goryni ehitusmaterjalide tehas".

Kursusetöö teemaks on juhtimisotsuste tegemise korraldamise teoreetilised ja praktilised küsimused ning meetodid nende rakendamise ja kontrolli tulemuslikkuse analüüsimiseks.

1. Juhtimisotsuste mõiste, olemus ja klassifikatsioon.

Mis on lahendus? Esmalt proovime anda kõige üldisemad omadused. Tavaliselt tekivad mis tahes tegevuse käigus olukorrad, kui inimene või inimeste rühm seisab silmitsi vajadusega valida üks mitmest võimalikust tegutsemisviisist. Selle valiku tulemus on otsus. Seega lahendus - see on alternatiivi valik.

Igaüks meist peab iga päev kümneid kordi (mitte alati sellele mõtlemata) midagi valima, arendades oma võimeid ja omandades otsustusoskusi läbi oma kogemuse. Näiteid on palju: riiete valimine olemasolevast garderoobist, roogade valimine pakutud menüüst, mugavaima transpordimarsruudi valimine, puhkusekoha valimine, eriala valimine kutsehariduse omandamisel, pangahoiuse tüübi valimine jne. nimekirja on lihtne jätkata.

Üksikisiku või grupi tegevusele eelneb otsus. Otsused on universaalne käitumisvorm nii üksikisikute kui ka sotsiaalsete rühmade jaoks. See universaalsus on seletatav inimtegevuse teadliku ja eesmärgipärase olemusega. Vaatamata otsuste universaalsusele erineb nende vastuvõtmine organisatsiooni juhtimise protsessis aga oluliselt eraelus tehtavatest otsustest (5, lk 18-19).

Mis eristab juhtimisotsuseid (organisatsiooni):

1. Eesmärgid. Juhtimise subjekt (ükskõik, kas üksikisik või rühm)
teeb otsuse mitte oma vajadustest lähtuvalt (kuigi nende mõju mängib teatud rolli), vaid selleks, et seda teha
konkreetse organisatsiooni probleemide lahendamine.

2. Tagajärjed. Inimese privaatne valik mõjutab
oma elu ja võib mõjutada paari lähedast
teda inimesed. Juht, eriti kõrgel kohal olev, valib
tegevuste juhtimine mitte ainult enda, vaid ka organisatsiooni jaoks
üldiselt ja selle töötajatele ning selle otsused võivad märkimisväärselt mõjutada paljude inimeste elusid. Kui organisatsioon on suur ja
mõjukas, võivad selle juhtide otsused tõsiselt mõjutada tervete piirkondade sotsiaalmajanduslikku olukorda.
Näiteks otsus lõpetada kahjumlik ettevõtte tegevus võib oluliselt tõsta töötuse määra.

3. Tööjaotus. Kui eraelus viib inimene otsuse tegemisel selle reeglina ise ellu, siis organisatsioonis valitseb teatud tööjaotus: osa töötajaid (juhid) on hõivatud esilekerkivate probleemide lahendamise ja otsuste tegemisega, teised aga ( esinejad) on hõivatud juba tehtud otsuste elluviimisega.

4. Professionaalsus. Eraelus teeb iga inimene omad otsused oma intelligentsuse ja kogemuste põhjal. Organisatsiooni juhtimisel on otsuste tegemine palju keerulisem, vastutustundlikum ja formaliseeritud protsess, mis nõuab erialast ettevalmistust. Mitte igale organisatsiooni töötajale, vaid ainult teatud erialaste teadmiste ja oskustega töötajatele ei anta volitust iseseisvalt teatud otsuseid langetada (8, lk 291-294).

Võttes arvesse neid organisatsioonide otsuste tegemise eripärasid, saame anda juhtimisotsuse järgmise definitsiooni.

Juhtkonna otsus

Organisatsioonide juhtimise käigus tehakse tohutul hulgal väga erinevaid otsuseid, millel on erinevad omadused. Siiski on mõned ühised omadused, mis võimaldavad seda komplekti teatud viisil klassifitseerida. See klassifikatsioon on esitatud tabelis 1.1.

Tabel 1.1. Juhtimisotsuste klassifikatsioon

Vaatame seda üksikasjalikumalt.

- Probleemi kordumise määr. Sõltuvalt lahendust nõudva probleemi kordumisest võib kõik juhtimisotsused jagada traditsioonilisteks, juhtimispraktikas varem korduvalt ette tulnud, kui on vaja teha vaid valik olemasolevate alternatiivide hulgast, ja ebatüüpilisteks, mittestandardseteks lahendusteks, kui nende otsinguid seostatakse eelkõige uute alternatiivide genereerimisega.

- Eesmärgi tähtsus. Otsuse tegemine võib olla hirmutav
oma, iseseisev eesmärk või olla vahend,
aidata kaasa kõrgema järgu eesmärgi saavutamisele. IN
selle järgi võivad otsused olla strateegilised või
taktikaline.

- Mõjusfäär. Otsuse tulemus võib mõjutada
organisatsiooni ühes või mitmes osakonnas. Sellisel juhul võib lahendust pidada kohalikuks. Otsuse võib aga langetada ka eesmärgiga mõjutada organisatsiooni tööd tervikuna, sel juhul on see globaalne.

- Rakendamise kestus. Lahenduse rakendamine võib võtta mitu tundi, päevi või kuid. Kui otsuse vastuvõtmise ja selle täitmise lõpetamise vahele jääb suhteliselt lühike aeg, on otsus lühiajaline. Samas pikaajaliste, paljulubavate otsuste hulk ja tähtsus, elluviimise tulemused
mida saab eemaldada mitu aastat.

- Ennustatud tagajärjed. Enamikku juhtimisotsuseid nende elluviimise protsessis on võimalik ühel või teisel viisil korrigeerida, et kõrvaldada kõrvalekalded või võtta arvesse uusi tegureid, st need on reguleeritavad. Samas on ka otsuseid, mille tagajärjed on pöördumatud.

- Kasutatava teabe olemus. Sõltuvalt sellest,
juhile kättesaadava teabe täielikkuse ja usaldusväärsuse aste, juhtimisotsused võivad olla deterministlikud (vastu võetud kindluse tingimustes) või tõenäosuslikud (vastu võetud riski või ebakindluse tingimustes). Need tingimused mängivad otsustamisel äärmiselt olulist rolli, seega vaatame neid üksikasjalikumalt.

Deterministlikud lahendused aktsepteeritakse kindluse tingimustes, kui juhil on lahendatava probleemi kohta peaaegu täielik ja usaldusväärne teave, mis võimaldab tal täpselt teada iga alternatiivse valiku tulemust. Sellist tulemust on ainult üks ja selle esinemise tõenäosus on ligilähedane ühele.

Tõenäosuslik riski või ebakindluse tingimustes tehtud otsuseid nimetatakse.

Tehtud otsustele riskitingimustes, hõlmab neid, mille tulemused pole kindlad, kuid iga tulemuse tõenäosus on teada. Tõenäosus on defineeritud kui antud sündmuse toimumise võimalikkuse astet ja see varieerub vahemikus 0 kuni 1. Kõigi alternatiivide tõenäosuste summa peab olema võrdne ühega. Tõenäosust saab määrata katseandmete statistilisel analüüsil põhinevate matemaatiliste meetoditega. Näiteks saavad elukindlustusseltsid demograafiliste andmete analüüsi põhjal suure täpsusega ennustada suremust teatud vanusekategooriates ning selle põhjal määrata kindlaks kindlustusmäärad ja kindlustusmaksete mahud, mis võimaldavad neil kindlustust maksta. lisatasusid ja teenida kasumit. Seda statistiliselt usaldusväärset prognoosi võimaldava informatsiooni põhjal arvutatud tõenäosust nimetatakse objektiivne.

Mõnel juhul ei ole organisatsioonil aga piisavalt teavet võimalike sündmuste tõenäosuse objektiivseks hindamiseks. Sellistes olukordades aitab juhte kogemus, mis neile ütleb Mida see juhtub kõige tõenäolisemalt. Nendel juhtudel on tõenäosushinnang subjektiivne.

Riskitingimustel tehtud otsuse näiteks on transpordiettevõtte otsus kindlustada oma autopark.

Juht täpselt ei tea, kas õnnetusi juhtub ja kui palju ja mis kahju need tekitavad, kuid transpordiõnnetuste statistikast teab ta, et kümnest autost satub kord aastas avariisse ja keskmine kahju on 1000 dollarit ( arvud on suvalised). Kui organisatsioonil on 100 autot, siis aastas juhtub tõenäoliselt 10 õnnetust kogukahjuga $10 000. Tegelikkuses võib juhtuda vähem õnnetusi, aga rohkem kahju või vastupidi. Sellest lähtuvalt otsustatakse sõidukikindlustuse otstarbekus ja kindlustussumma suurus.

Turumajanduses peab juht otsuste tegemisel kõige olulisema tegurina arvestama riskitasemega.

Otsus on tehtud ebakindluse tingimustes, kui teabe puudumise tõttu ei ole võimalik selle võimalike tulemuste tõenäosust kvantifitseerida. See on üsna tavaline uute, ebatüüpiliste probleemide lahendamisel, kui arvessevõtmist vajavad tegurid on nii uued või keerulised, et nende kohta pole võimalik piisavalt teavet hankida. Ebakindlus on iseloomulik ka mõnele otsusele, mis tuleb kiiresti muutuvates olukordades langetada. Seetõttu ei saa teatud alternatiivi tõenäosust piisava usaldusväärsusega hinnata.

Ebakindlusega silmitsi seistes saab juht kasutada kahte peamist võimalust:

1) püüda saada lisateavet ja
probleemi uuesti analüüsima, et vähendada selle uudsust ja keerukust. Koos kogemuste ja intuitsiooniga võimaldab see tal hinnata võimalike tulemuste subjektiivset, tajutavat tõenäosust;

2) kui lisainfo kogumiseks ei jätku aega ja/või vahendeid, tuleb otsuste tegemisel tugineda varasemale kogemusele ja intuitsioonile.

Mõningaid otsuseid, tavaliselt tüüpilisi ja korduvaid, saab edukalt formaliseerida, st teha etteantud algoritmi järgi. Teisisõnu, vormistatud lahendus - see on etteantud toimingute jada sooritamise tulemus. Näiteks seadmete remondihoolduse ajakava koostamisel ülemus

töökoda võib põhineda standardil, mis nõuab teatud suhet seadmete hulga ja operatiivpersonali vahel. Kui töökojas on 50 ühikut seadmeid ja hooldusnormiks on 10 ühikut remonditöölise kohta, siis peab töökojas olema viis remonditöölist. Samamoodi, kui finantsjuht otsustab investeerida olemasolevaid vahendeid valitsuse väärtpaberitesse, valib ta erinevat tüüpi võlakirjade vahel olenevalt sellest, milline neist annab antud ajahetkel suurima investeeringutasuvuse. Valik tehakse iga variandi lõpliku tasuvuse lihtsa arvutamise ja kõige tulusama väljaselgitamise alusel.

Otsustamise vormistamine suurendab juhtimise efektiivsust, vähendades vea tõenäosust ja säästes aega: iga kord, kui vastav olukord tekib, ei ole vaja lahendust uuesti välja töötada. Seetõttu vormistab organisatsioonide juhtkond sageli teatud, regulaarselt korduvate olukordade lahendused, töötades välja vastavad reeglid, juhised ja standardid.

Samas tuleb organisatsioonide juhtimise käigus sageli ette uusi, ebatüüpilisi olukordi ja ebastandardseid probleeme, mida ei ole võimalik formaalselt lahendada. Sellistel juhtudel mängivad suurt rolli juhtide intellektuaalsed võimed, talent ja isiklik initsiatiiv.

Muidugi on praktikas enamik otsuseid nende kahe äärmusliku punkti vahel vahepealsel positsioonil, võimaldades nii isikliku initsiatiivi avaldumist kui ka formaalse protseduuri kasutamist nende väljatöötamise protsessis. Otsustusprotsessis kasutatavaid konkreetseid meetodeid käsitletakse allpool.

Kui parima alternatiivi valik tehakse ainult ühe kriteeriumi järgi (mis on tüüpiline formaliseeritud otsuste puhul), siis tehakse otsus lihtne, ühe kriteeriumi alusel. Ja vastupidi, kui valitud alternatiiv peab vastama mitmele kriteeriumile samaaegselt, on otsus keeruline ja mitme kriteeriumiga. Juhtimispraktikas on valdav enamus otsuseid mitme kriteeriumiga, kuna need peavad üheaegselt vastama sellistele kriteeriumidele nagu: kasumi maht, kasumlikkus, kvaliteeditase, turuosa, tööhõive tase, rakendusperiood jne.

Lõpliku otsuse tegemiseks olemasolevate alternatiivide hulgast valiku teeb üks inimene ja tema otsus on vastavalt ainuke. Kaasaegses juhtimispraktikas tuleb aga üha enam ette keerulisi olukordi ja probleeme, mille lahendamine eeldab terviklikku integreeritud analüüsi ehk juhtide ja spetsialistide grupi osalust. Selliseid rühma- või kollektiivseid otsuseid nimetatakse kollegiaalne. Juhtkonna suurenenud professionaliseerumine ja süvenev spetsialiseerumine toovad kaasa kollegiaalsete otsustusvormide laialdase leviku. Samuti tuleb meeles pidada, et teatud otsused on juriidiliselt klassifitseeritud kollegiaalseteks. Näiteks teatud otsused aktsiaseltsis (dividendide maksmise, kasumi ja kahjumi jaotamise, olulisemate tehingute, juhtorganite valimise, saneerimise jms kohta) kuuluvad aktsionäride üldkoosoleku ainupädevusse. Kollegiaalne otsustamise vorm muidugi vähendab juhtimise efektiivsust ja “õõnestab” vastutust selle tulemuste eest, kuid hoiab ära jämedad vead ja kuritarvitused ning suurendab valiku paikapidavust.

Selle alusel saab juhtimisotsused jagada fikseeritud või dokumenteeritud (st vormistatud mingisuguse dokumendi kujul - korraldus, juhend, kiri jne) ja dokumenteerimata (ilma dokumentaalse vormita, suulised) . Enamik otsuseid juhtimisaparaadis on dokumenteeritud, kuid väikesed, ebaolulised otsused, samuti erakorralistes, ägedates ja kiireloomulistes olukordades tehtud otsused ei pruugi olla dokumenteeritud (11, lk 118-132).

2. Juhtimisotsuste tegemise tehnoloogia ja tehnikad. Juhtimisotsuste tegemise meetodid.

Otsustusprotsessi struktuur ja sisu. Juhi jaoks ei ole otsuste tegemine eesmärk omaette. Peamine asi, mille pärast juht peaks muretsema, ei ole alternatiivi enda valik, vaid konkreetse juhtimisprobleemi lahendamine. See nõuab väga sageli mitte ühte otsust, vaid teatud otsuste jada ja, mis kõige tähtsam, nende elluviimist. Seetõttu ei ole otsus ühekordne tegu, vaid aja jooksul areneva protsessi tulemus, millel on teatud struktuur. Selle põhjal saame anda selle protsessi järgmise definitsiooni. Otsuste tegemise protsess - see on juhtimissubjekti tsükliline tegevuste jada, mis on suunatud organisatsiooni probleemide lahendamisele ja seisneb olukorra analüüsis, alternatiivide genereerimises, otsuse tegemises ja selle elluviimise korraldamises (1, lk 178-181).

Vaatleme juhtimisotsuste tegemise protsessi etappe.

- Olukorra analüüs. Juhtimisotsuse tegemise vajaduse tekkimiseks on vaja signaali välise või sisemise mõju kohta, mis on põhjustanud või võib põhjustada kõrvalekalde süsteemi etteantud töörežiimist, st juhtimisolukorra olemasolust. Seetõttu on õige otsuse tegemise üks olulisemaid tingimusi olukorra analüüs.

Juhtimisolukorra analüüs eeldab teabe kogumist ja töötlemist. See etapp täidab organisatsiooni välis- ja sisekeskkonna tajumise funktsiooni. Andmeid peamiste keskkonnategurite ja organisatsiooni asjade seisu kohta saavad juhid ja spetsialistid, kes klassifitseerivad, analüüsivad teavet ja võrdlevad kontrollitavate parameetrite tegelikke väärtusi kavandatud või prognoositavatega, mis omakorda võimaldab neil tuvastada probleemid, mis tuleks lahendada.

- Probleemi tuvastamine. Esimene samm probleemi lahendamise suunas on selle täielik ja õige definitsioon ehk diagnoos. Nagu öeldakse, tähendab probleemi korrektne sõnastamine pooleldi selle lahendamist.

Probleemi olemuse kohta on kaks seisukohta. Ühe järgi loetakse probleemiks olukorda, kui seatud eesmärke ei saavutata või esineb kõrvalekalle etteantud tasemest, näiteks võib töödejuhataja tuvastada, et tööviljakus või toodete kvaliteet tema objektil on alla normi. . Teise arvates tuleks probleemi käsitleda ka kui potentsiaalset võimalust tõhusust tõsta. Mõlemat lähenemist kombineerides saame aru probleem on soovitud ja tegelike olekute lahknevuses hallatav objekt.

Probleemi tuvastamine ja sõnastamine on väga keeruline protseduur. Fakt on see, et nende ilmnemise ajal on paljud kõige olulisemad probleemid halvasti struktureeritud, see tähendab, et need ei sisalda ilmseid eesmärke, alternatiivseid viise nende saavutamiseks ega ideid iga võimalusega seotud kulude ja mõjude kohta. Nende probleemide kvantitatiivse selguseni toomine (struktureerimine) eeldab juhtidelt lisaks teadmistele ja kogemustele ka annet, intuitsiooni ja loomingulist lähenemist.

Meditsiinilises terminoloogias on keerulise probleemi diagnoosimise esimene samm sümptomite tuvastamine. Organisatsiooni haiguse levinumad sümptomid on: madal - kasum, müügimaht, tööviljakus, kaupade ja teenuste kvaliteet; suured kulud, personali voolavus, arvukad konfliktid. Sümptomite tuvastamine aitab probleemi üldisemalt tuvastada, kuid nii nagu erinevatel haigustel on sageli ühised sümptomid (peavalu võib põhjustada tavaline väsimus ja hüpertensioon), võivad erinevad põhjused põhjustada sarnaseid organisatsioonilisi probleeme (toote halb kvaliteet võib olla kulunud seadmed ja töötajate ebapiisav kvalifikatsioon). Seetõttu peaksid juhid probleemi põhjuseid põhjalikumalt uurima ja mitte kiirustama ainult selle sümptomeid kõrvaldama.

Samuti ei tohi unustada, et kõik elemendid ja töö organisatsioonis on omavahel seotud ning probleemi lahendamine ühes organisatsiooni osas võib tekitada probleeme ka teistes. Seetõttu tuleks lahendatava probleemi määratlemisel püüda tagada, et uute probleemide arv oleks minimaalne.

KOHTA valikukriteeriumide määratlemine. Enne probleemi lahendamise võimaluste kaalumist peab juht selle kindlaks tegema näitajad, mille järgi võrreldakse alternatiive ja valitakse välja parimad. Neid näitajaid nimetatakse tavaliselt valikukriteeriumid. Näiteks saab uute seadmete ostuotsuse tegemisel keskenduda hinna, jõudluse, tegevuskulude, ergonoomika jms kriteeriumidele ning kui otsustate palgata uue töötaja, võib kandidaatide valikukriteeriumiks olla haridus, töökogemus. , vanus , isikuomadused.

- Alternatiivide väljatöötamine. Järgmine etapp on probleemile alternatiivsete lahenduste komplekti väljatöötamine. Ideaalis on soovitav välja selgitada kõik võimalikud alternatiivsed viisid probleemi lahendamiseks, ainult sel juhul saab lahendus olla optimaalne. Praktikas aga ei ole (ja ei saagi olla) juhil selliseid teadmiste- ja ajavarusid, et sõnastada ja hinnata iga võimalikku alternatiivi. Juhid teavad hästi, et optimaalse lahenduse leidmine on väga keeruline, aeganõudev ja kulukas, mistõttu ei otsita optimaalset, vaid piisavalt head, vastuvõetavat varianti probleemi lahendamiseks. Eelmises etapis määratletud valikukriteeriumid aitavad ära lõigata varem sobimatud alternatiivid.

Koos olukorraga, kus probleemi lahendamise võimalused on ette teada või avastatakse ilma suuremate raskusteta, tekib sageli olukordi, kus lahendatava probleemiga pole varem kokku puututud ehk võimalikud alternatiivid on teadmata ja need tuleb esmalt sõnastada. Sellistel juhtudel on probleemi kollektiivne arutelu ja alternatiivide loomine väga kasulikud.

- Alternatiivi valimine. Olles välja töötanud probleemile võimalikud lahendused, tuleb neid hinnata, st võrrelda iga alternatiivi eeliseid ja puudusi ning objektiivselt analüüsida nende rakendamise tõenäolisi tulemusi. Lahendusvõimaluste võrdlemiseks on vaja standardeid või kriteeriume, mille alusel neid võrrelda.

Tuleb märkida, et kuna valik tehakse reeglina pigem mitme kui ühe kriteeriumi alusel, on see alati kompromissi iseloomuga. Lisaks tegeleb juht võimalike lahendusvariantide hindamisel võrreldavate väärtuste ennustavate hinnangutega ja need on alati tõenäosuslikud. Seetõttu on väga oluline arvestada riskiteguriga, st määrata iga alternatiivi realiseerumise tõenäosus. Riskiteguri arvessevõtmine viib parima lahenduse kontseptsiooni ülevaatamiseni: mitte valik ei maksimeerib või minimeerib mõnda näitajat, vaid see, mis tagab selle saavutamise. suurima tõenäosusega.

- Kokkulepe lahenduse osas. Kaasaegsetes juhtimissüsteemides on tööjaotuse tulemusena tekkinud olukord, kus ühed organisatsiooni töötajad valmistavad ette ja töötavad välja otsuseid, teised võtavad need vastu või kinnitavad, teised aga viivad ellu. Teisisõnu, juht kiidab sageli heaks otsuse ja kannab vastutust selle eest, mida ta ei teinud; otsuse koostanud ja analüüsinud spetsialistid ei osale selle elluviimises ning elluviijad ei osale ettevalmistatavate otsuste koostamises ja arutamises. Juhtimisotsuste langetamist organisatsioonis peetakse sageli ekslikult pigem indiviidi kui grupiprotsessiks. Samal ajal, kuigi organisatsioonide ja üksikisikute PPR-i põhietapid langevad kokku, erineb otsuste kujunemine organisatsioonis oluliselt individuaalsest otsustamisest. Tekkivatele probleemidele peab reageerima organisatsioon, mitte üksikjuht. Ja mitte ainult üks juht, vaid kõik organisatsiooni liikmed peaksid püüdlema oma töö tõhususe poole. Loomulikult valivad juhid organisatsiooni kursuse, kuid otsuse elluviimiseks on vajalik kõigi organisatsiooni liikmete ühistegevus. Seetõttu mängib grupi otsustusprotsessides väga olulist rolli koordineerimise etapp.

Ideaalis tegutsevad esinejad vastavalt juhtide otsustele, kuid praktika pole kaugeltki ideaalne ja see ei juhtu alati. Lahenduse aktsepteerimine on harva automaatne, isegi kui see on selgelt hea. Seetõttu peab juht veenma oma vaatenurga õigsuses, tõestama töötajatele, et tema otsus toob kasu nii organisatsioonile kui ka selle üksikutele liikmetele. Praktika näitab, et kiire ja tõhusa elluviimise tõenäosus suureneb oluliselt, kui esinejatel on võimalus avaldada oma arvamust tehtava otsuse kohta, teha ettepanekuid, kommentaare jne. Siis tajutakse tehtud otsust enda omana, mitte ei suruta seda ülevalt peale. .” Seetõttu on parim viis otsuses kokku leppida töötajate kaasamine selle tegemisse. Loomulikult ei tohiks see meetod olla absoluutne: on olukordi, kus see on võimatu või ebaratsionaalne ja juht on sunnitud tegema otsuse üksi, ilma arutelude ja kooskõlastusteta, kuid tuleb meeles pidada, et alluvate arvamuste süstemaatiline ignoreerimine toob kaasa autoritaarne juhtimisstiil.

- Rakenduse juhtimine. Probleemi lahendamise protsess ei lõpe alternatiivi valikuga: reaalse efekti saavutamiseks tuleb tehtud otsus ellu viia. See on täpselt selle etapi peamine ülesanne.

Lahenduse edukaks elluviimiseks on kõigepealt vaja kindlaks määrata tööde ja ressursside kogum ning need vastavalt teostajatele ja tähtaegadele jaotada, st näha ette, kes, kus, millal ja milliseid meetmeid peaks tegema ning milliseid ressursse selleks vaja on . Üsna suurte otsuste puhul võib see nõuda lahenduse rakendamiseks programmi väljatöötamist. Selle plaani elluviimisel peab juht jälgima, kuidas otsus ellu viiakse, vajadusel abi osutama ning teatud kohandusi tegema.

- Tulemuste jälgimine ja hindamine. Ka pärast otsuse lõplikku jõustumist ei saa otsustusprotsessi täielikult lõppenuks lugeda, kuna siiski on vaja kontrollida selle põhjendatust. Seda eesmärki täidab juhtimisetapp, mis täidab selles protsessis tagasiside funktsiooni. Selles etapis mõõdetakse ja hinnatakse otsuse tagajärgi või võrreldakse tegelikke tulemusi nendega, mida juht lootis saada.

Me ei tohiks unustada, et lahendus on alati ajutine. Selle tõhusa toimimise perioodi võib pidada võrdseks probleemolukorra suhtelise püsivuse perioodiga. Väljaspool oma piire võib lahendus lakata avaldamast mõju ja muutuda isegi oma vastandiks – mitte aidata kaasa probleemi lahendamisele, vaid seda süvendada. Sellega seoses on kontrolli põhiülesanne õigeaegselt tuvastada otsuse efektiivsuse vähenemine ja vajadus seda kohandada või teha uus otsus. Lisaks on selle etapi rakendamine otsuste tegemise kogemuste kogumise ja süstematiseerimise allikas.

Juhtimisotsuste jälgimise probleem on väga aktuaalne, eriti suurte bürokraatlike organisatsioonide jaoks.

Saate teha palju mõistlikke ja kasulikke otsuseid, kuid ilma ratsionaalselt korraldatud täitmise jälgimise süsteemita jäävad need "bürootöö sügavusse" ega anna oodatud efekti (8, lk 156-167).

Keeruliste probleemide lahendamise protsessis saab juhtide teadlike ja objektiivsete otsuste tegemise võime tugevdamiseks kasutada nende arendamiseks ja optimeerimiseks erinevaid teaduslikke meetodeid, mis tavaliselt jagunevad kahte põhiklassi: modelleerimismeetodid ja eksperthinnangu meetodid. .

- Modelleerimismeetodid(nimetatakse ka operatsioonide uurimismeetoditeks) põhinevad matemaatiliste mudelite kasutamisel levinumate juhtimisprobleemide lahendamiseks.

Konkreetse probleemi lahenduse väljatöötamine ja optimeerimine modelleerimismeetodite abil on üsna keeruline protseduur, mida saab esitada põhietappide jadaga:

Probleemi sõnastamine;

Analüüsitava toimingu efektiivsuse kriteeriumi määramine;

Uuritavat operatsiooni mõjutavate tegurite kvantitatiivne mõõtmine;

Uuritava objekti matemaatilise mudeli konstrueerimine (operatsioon);

Mudeli kvantitatiivne lahendamine ja optimaalse lahenduse leidmine;

Mudeli ja leitud lahenduse adekvaatsuse kontrollimine analüüsitud olukorrale;

Mudeli korrigeerimine ja uuendamine.

Erinevate konkreetsete mudelite arv on peaaegu sama suur kui probleemide arv, mille lahendamiseks need on mõeldud. Nende üksikasjalik käsitlemine ei kuulu käesoleva õpiku raamidesse ja on spetsiaalse akadeemilise distsipliini teema, seega nimetame ainult kõige levinumaid mudelitüüpe.

- Mänguteooria mudelid. Enamikku äritehinguid võib pidada toiminguteks, mis tehakse vastuseisu tingimustes. Vastumeetmed peaksid hõlmama näiteks selliseid tegureid nagu õnnetus, tulekahju, vargus, streik, lepinguliste kohustuste rikkumine jne. Kõige levinum vastutegevuse juhtum on aga konkurents. Seetõttu on üks olulisemaid tingimusi, millest sõltub organisatsiooni edu, konkurentsivõime. Ilmselgelt on konkurentide tegevuse ennustamise võimalus iga äriorganisatsiooni jaoks oluline eelis. Otsuse tegemisel tuleks valida alternatiiv, mis võimaldab vähendada vastuseisu astet, mis omakorda vähendab riskiastet. Selle võimaluse annab juhile mänguteooria, mille matemaatilised mudelid innustavad analüüsima oma tegevuse võimalikke alternatiive, arvestades konkurentide võimalikke vastumeetmeid.

Algselt sõjalis-strateegilistel eesmärkidel välja töötatud mänguteooria mudeleid kasutatakse ettevõtluses ka selleks, et ennustada konkurentide reaktsiooni tehtud otsustele, näiteks hinnamuutustele, uut tüüpi kaupade ja teenuste turule toomisele, uutele turusegmentidele sisenemisele, jne.

Seega, otsustades muuta oma kauba hinnataset, peab ettevõtte juhtkond ennustama peamiste konkurentide reaktsiooni ja võimalikke vastumeetmeid. Ja kui mänguteooria mudelit kasutades tehakse kindlaks, et näiteks konkurendid hinnatõusu korral sama ei tee, peab organisatsioon, et mitte sattuda ebasoodsasse olukorda, sellest alternatiivist loobuma ja otsima teist lahendust. probleemile.

Tuleb aga märkida, et neid mudeleid kasutatakse üsna harva, kuna need on liiga lihtsustatud võrreldes tegelike majandusolukordadega, mis on nii muutlikud, et sellest tulenevad prognoosid ei ole kuigi usaldusväärsed.

- Järjekorrateooria mudelid või optimaalset teenust kasutatakse selleks, et leida optimaalne teeninduskanalite arv nende teatud nõudluse tasemel. Olukorrad, kus sellised mudelid võivad olla kasulikud, hõlmavad näiteks kliendi kõnedele vastamiseks vajalike telefoniliinide arvu määramist; liinil olevad trollid, mis on vajalikud suurte järjekordade vältimiseks peatustes; pangatellerid, et kliendid ei peaks ootama, kuni nad saavad neid vastu võtta jne. Probleem on siin selles, et täiendavad teeninduskanalid (rohkem telefoniliine, trollibusse või pangatöötajaid) nõuavad lisaressursse ja nende koormus on ebaühtlane (liigne mahutavus) teatud ajaperioodidel ja järjekordade ilmnemine mõnel ajaperioodil). Seetõttu on vaja leida lahendus, mis tasakaalustaks teeninduskanalite laiendamise lisakulud ja nende puudumisest tulenevad kahjud. Järjekorrateooria mudelid on vahend sellise optimaalse lahenduse leidmiseks.

- Varude juhtimise mudelid. Iga organisatsioon peab hoidma oma ressursse teatud tasemel, et vältida tehnoloogiliste protsesside ja kaupade või teenuste müügi seisakuid või katkestusi. Tootmisettevõte nõuab teatud materjalide, komponentide, valmistoodete varusid; panga jaoks - sularaha; haigla jaoks - ravimeid, tööriistu jne. Varude kõrge taseme hoidmine suurendab organisatsiooni usaldusväärsust ja välistab nende puudusest tulenevad kahjud. Teisest küljest nõuab varude loomine lisakulusid ladustamiseks, ladustamiseks, transpordiks, kindlustuseks jne. Lisaks seovad üleliigsed varud käibekapitali ja takistavad kapitali tulusat investeerimist näiteks väärtpaberitesse või pangahoiustesse.

Varude haldamise mudelid võimaldavad leida optimaalse lahenduse ehk sellise laovarude taseme, mis minimeerib selle loomise ja hooldamise kulusid antud tootmisprotsesside järjepidevuse tasemel.

- Lineaarse programmeerimise mudelid kasutatakse optimaalse lahenduse leidmiseks nappide ressursside jaotamise olukorras konkureerivate vajaduste olemasolul. Näiteks lineaarse programmeerimismudeli abil saab tootmisjuht määrata optimaalse tootmisprogrammi, st arvutada, kui palju igat tüüpi tooteid tuleks toota, et saada suurim kasum teadaolevate materjalide ja osade mahtude, seadmete tööaja ja iga tooteliigi kasumlikkus.

Enamik praktiliseks kasutamiseks välja töötatud optimeerimismudeleid taandub lineaarse programmeerimise probleemidele. Arvestades aga analüüsitavate tehtete olemust ja olemasolevaid tegurite sõltuvuse vorme, võib kasutada ka teist tüüpi mudeleid: operatsiooni tulemuse mittelineaarsete põhitegurite sõltuvuse vormide puhul - mittelineaarsete programmeerimismudelite puhul; vajadusel kaasa analüüsisse ajafaktor - dünaamilised programmeerimismudelid; tegurite tõenäosusliku mõjuga operatsiooni tulemusele - matemaatilise statistika mudelid (korrelatsioon- ja regressioonanalüüs).

- Eksperthinnangute meetodid. Paljude täielikult või osaliselt kvantitatiivsele analüüsile mittealluvate otsuste väljatöötamisel ja põhjendamisel annavad eksperthinnangumeetodid olulise efekti.

Ekspertotsustusmeetodite olemus on saada spetsialistidelt vastused neile esitatud küsimustele. Ekspertidelt saadud teavet töödeldakse, et minimeerida vigu ja subjektiivse teguri mõju, kasutades spetsiaalseid loogilisi ja matemaatilisi protseduure ning konverteerida lahenduse valimiseks mugavasse vormi.

Eksami ettevalmistamiseks ja läbiviimiseks moodustatakse organisatsiooniline rühm, et luua tingimused ekspertide tulemuslikuks tööks. Selle rühma peamised ülesanded:

Probleemi väljaselgitamine, eksami eesmärgi ja eesmärkide määramine;

Eksamiprotseduuri väljatöötamine;

Ekspertide rühma valimine, pädevuse testimine ja moodustamine;

Ekspertide küsitluse läbiviimine ja nende hinnangute saamine;

Saadud info töötlemine, vormistamine ja tõlgendamine.

Eksperthinnangu meetoditest on laialdaselt kasutusel ja praktikas grupiküsitluse meetodid: komisjonimeetod, ajurünnaku meetod, Delphi meetodi erinevad modifikatsioonid. Nende meetodite suur tähtsus seisneb selles, et need suurendavad keerukate otsuste tegemise protsessis kollegiaalsuse elementi ning võimaldavad intuitsiooni ja kollektiivset ideede genereerimist kasutades leida uusi, originaalseid lahendusi probleemidele, milleni ei ole võimalik jõuda ainult loogilise arutluskäiguga. (9, lk 58-64).

3. PRUE “Gorynsky KSM” finants- ja majandusomadused

Tootmisvabariiklik ühtne ettevõte "Gorynsky Ehitusmaterjalide Tehas" (edaspidi PRUP "Gorynsky KSM") on spetsialiseerunud keraamiliste telliste tootmisele, võeti kasutusele 1970. aastal ja kandis algselt nime "Keraamiliste drenaažitorude tehas".

1993. aastal lõpetati tehase rekonstrueerimine, kasutades telliste valmistamise seadmeid SMK-350. Gorynsky KSM PRUE keraamiliste materjalide tootmise tehase projekteerimise viis läbi Orgtekhstrom. Projekt põhineb kõrgelt mehhaniseeritud seadmete kompleksil SMK-350, mis on reprodutseeritud koostöös Unimorando ettevõttega (Itaalia). Tootmisliini projekteerimisvõimsus on 60 miljonit ühikut. standard telliskivi aastas.

Nagu näha jooniselt fig. 3.1., on ettevõttel kahetasandiline organisatsiooniline struktuur. Ettevõtet juhib Valgevene Vabariigi Kõrgema Majanduskohtu poolt sellele ametikohale määratud juht, temale allub tegevdirektor, kellele alluvad omakorda kõik ettevõtte töötajad.

Tehase põhitegevuseks on telliste ja keraamiliste kivide tootmine. Ettevõte toodab järgmisi tooteid:

- keraamiline efektiivne paksendatud vooder ja tavalised tellised;

- keraamilised efektiivsed näo- ja tavalised kivid;

- tahke üksik keraamiline tellis;

- põletatud jahvatatud tellis;

- horisontaalsete tühikutega keraamilised kivid.

Joonis 3.1. PRUE "Gorynsky KSM" organisatsiooniline juhtimisstruktuur

Andmed PRUE "Gorynsky KSM" tegevuse peamiste majandusnäitajate kohta aastatel 2003-2005 on toodud tabelis 3.1.

Tabel 3.1. - PRUE “Gorynsky KSM” peamiste majandusnäitajate dünaamika analüüs aastatel 2003-2005.

Tabeli 3.1 andmete põhjal. saame teha järgmise järelduse: kui võrrelda ettevõtte 2005. aasta tegevusnäitajaid 2003. aasta sama perioodiga, siis selgus, et ettevõte sai 2005. aastal tulusid 2082 miljonit rubla, mis ületab 2003. aasta tulusid 4 korda. Seda positiivset suundumust täheldatakse tehase toodete mõningase hinnatõusuga (keskmiselt 15,9%), mis viitab nõudluse olemasolule ettevõtte toodete järele ja suurenenud jõupingutustele nende müümisel.

2005. aastal müüdud toodete maksumus ulatus 3683 miljoni rublani, mis ületas 2003. aasta taset 2557 miljoni rubla võrra, 2004. aasta taset 1615 miljoni rubla võrra... Nagu tabelist näha, ületab kulude kasv aastal kasvutaseme. müügitulu, mis praegusel tootehindade tasemel viitavad tootmiskulude katmise võimatusele, väljakujunenud müügimahule ja vajadusele suurendada tootetoodangut, sh uut tüüpi tooteid.

2005. aasta tegevustulemuste põhjal sai ettevõte müügist kahjumit 1601 miljonit rubla, mis ületab 2003. ja 2004. aasta taset 1012 ja 623 miljoni rubla võrra. vastavalt. Tehase kahjum tekkis toodanguühiku omahinna pidevast tõusust ning seda ei õigusta madalad tootehinnad (riiklik hinnaregulatsioon) Üheks väljapääsuks sellest olukorrast on tootmismahu suurendamine, mida tehas ei saa siiski mitmel põhjusel.

Ettevõtte tööjõuvarustamist ja nende kasutamise efektiivsust vaatleme tabelis 3.2.

Tabel 3.2. - Kättesaadavuse analüüs ja kasutamise efektiivsus

tööjõuressurss PRUE "Gorynsky KSM" aastateks 2003-2005.

Ülaltoodud tabelit analüüsides võib järeldada, et tehase keskmine töötajate arv 2005. aastal oli 271 inimest, mis ületab selle näitaja 2003. aasta taset 61 inimese võrra. ja 22 inimesele 2004. aasta tase. See tõus tulenes savi kuivatamise töökoja kasutuselevõtust, mille tulemusena meelitati töötajaid.

Aasta keskmine toodang töötaja kohta oli 2005. aastal 6361,6 tuhat rubla, mis on 3736,7 tuhat rubla suurem kui 2003. aasta sama näitaja.

Toodete töömahukuse näitaja oli 2005. aastal 0,28 tuhat töötundi, mis on 0,08 tuhat töötundi madalam selle näitaja 2004. aasta tasemest, mis omakorda viitab tööviljakuse tõusule.

Ettevõtte majanduslanguse ja maksejõuetuse üheks peamiseks põhjuseks on kõrgelt kvalifitseeritud personali, nimelt tellisevalmistamise spetsialistide puudus.

Aastatel 2001-2005. Koos töötajate arvu taastamisega pöörati erilist tähelepanu personali väljaõppe, ümberõppe ja professionaalse taseme tõstmise küsimustele.

PRUE “Gorynsky KSM” põhivara dünaamika ja struktuuri analüüs on esitatud tabeli 3.3 abil.

Tabeli 3.3 alusel. võib öelda, et 2005. aastal oli ettevõttel tohutu põhivara väärtus, üle 82 miljardi rubla. Lisaks on põhivara struktuuris suurima osakaaluga hooned ja rajatised (52,2%), millele järgnevad masinad ja seadmed (42,5%).

Olles seda tabelit dünaamika seisukohalt uurinud, näeme, et 2005. aasta põhivara maksumus ulatus 82 513 miljoni rublani, mis on 14 941 miljonit rubla kõrgem kui 2003. aasta tase... See nähtus tekkis seoses 2005. aasta põhivara maksumuse tõusuga. masinad ja seadmed 2005. aastal võrreldes 2003. aastaga 7763 miljoni rubla eest. (uue ahju kasutuselevõtt, mille kütuseks on maagaas) ning hoonete ja rajatiste maksumus 6276 miljonit rubla... Kui arvestada põhivara väärtuse muutusi 2005. aastal võrreldes 2004. aastaga, siis võib järeldada, et muutused ei ole märkimisväärne. Seega toimus põhivara maksumuse langus 120 miljoni rubla võrra, mille põhjuseks oli masinate ja seadmete maksumuse vähenemine 131 miljoni rubla võrra ning muude liikide maksumus 11 miljoni rubla võrra.

Analüüsime tehase tootmisvarade seisu tabeli 3.4 abil

Tabel 3.4. - PRUE “Gorynsky KSM” tootmisvarade olukorra analüüs dünaamikas aastatel 2003-2005.

Tabelist 3.4 näeme, et ettevõttel on põhivara, mille bilansiline väärtus 01.01.2006 seisuga on 82,5 miljardit rubla.

Põhivara seisukorda iseloomustab suur akumuleeritud amortisatsiooni määr (kulumine) - 2005. aastal 56,4%, 2004. aastal 54% ja 2003. aastal 52%. Uuenemiskoefitsient oli 2003. aastal 0,27, 2004. aastal – 0,22, 2005. aastal – 0,001, mis on selle näitaja 2003. ja 2004. aasta tasemest vastavalt 0,269 ja 0,219 võrra väiksem. See viitab sellele, et vaatamata kriisimajanduslikule finantsolukorrale ja oma käibekapitali puudumisele tegeleb ettevõte tehniliste seadmete kallal. Aastateks 2003-2005 Tootmise rekonstrueerimiseks ja moderniseerimiseks kulus 1491,6 miljonit rubla, sealhulgas omakäibekapitali 558,7 miljonit rubla.

Peamise tooteliigi peamised tootmiskulud on toodud järgmises tabelis.

Tabel 3.5. - PRUE “Gorynsky KSM” tootmiskulude dünaamika ja struktuuri analüüs aastatel 2003-2005.

Tabeli 3.5 andmete põhjal. Skemaatiliselt näeb tootmiskulude struktuur välja järgmine.

Riis. 3.2. PRUE "Gorynsky KSM" tootmiskulude struktuur dünaamikas aastatel 2003-2005.

Sellest tabelist on näha, et suurima osa kulustruktuuris moodustavad materjalikulud (2003. aastal 37,1%, 2004. aastal 42,1% ja 2005. aastal 45,75%). Selle näitaja kasv on tingitud kütuse ja elektri hinnataseme tõusust, mis moodustavad olulise osa materjalikulude struktuuris. Tööjõukulud moodustasid 2003. aastal kulustruktuuris 23,6%, 2004. aastal 25,1% ja 2005. aastal 24,76%. Selle näitaja tõus on seotud nii tehase töötajate arvu kui ka keskmise kuupalga suurenemisega.

Vaatame veel ühte abitabelit, mis iseloomustab selle tehase töö finantsaspekte aastatel 2003-2005.

Tabel 3.6. PRUE "Gorynsky KSM" finantsseisundi hinnang dünaamikas aastatel 2003-2005.

Praegune likviidsuskordaja iseloomustab organisatsiooni käibekapitali tagamist oma tegevuste läbiviimiseks ja kiireloomuliste kohustuste õigeaegset tasumist. Nagu näitavad tabelis 1.4.7 olevad andmed, jääb see koefitsient 2003. ja 2004. aastal muutumatuks ja on 0,3 ning 2005. aastal vähenes see 0,1 võrra ja oli 0,2, mis on väiksem kui tööstuslikule ehitusmaterjalile kehtestatud normväärtus. See koefitsiendi väärtus kinnitab, et vaatamata sellele, et ettevõte tegutseb, ei ole tal piisavalt oma käibekapitali ja ta ei suuda kiireloomulisi kohustusi õigeaegselt tasuda.

2005. aasta absoluutne likviidsuskordaja oli 0,003, mis on väiksem kui standardväärtus 0,2. See omakorda mõjutab negatiivselt ettevõtte maksevõimet.

Omakäibekapitaliga eraldamise koefitsient näitab, millise osa kogu käibekapitalist katab ettevõte oma käibekapitali arvelt. See analüüsitud perioodide koefitsient on negatiivse väärtusega ja jääb alla normi (0,15). See näitaja iseloomustab ettevõtte enda finantsstabiilsuse tagamiseks vajaliku käibekapitali ebapiisavat kättesaadavust.

Seega tuvastati PRUE “Gorynsky KSM” finantsseisundi ja maksevõime analüüs, et vaatamata ebarahuldavale finantsseisundile on ettevõttel positiivsed suundumused maksejõuetuse vähendamise suunas, suurendades toodangu ja müügimahtu, vähendades tegelikke tootmiskulusid koos edasise arenguga. , järkjärguline väljumine tõhusa finants- ja majandustegevuse jaoks.

4. Juhtimisotsuste tegemise tehnoloogia PRUE “Gorynsky KSM” juhi näitel

Lahendame olukorra ehitusorganisatsiooni PRUE “Gorynsky ehitusmaterjalide tehas” juhi näitel.

Kui kontroll- ja audititeenistus selle ettevõtte tegevust kontrollis, ilmnes rikkumine kahe ametisõiduki korraga hooldamise osas, mis on omakorda vastuolus kehtiva seadusandlusega.

Sellest olukorrast väljumiseks teeb juht otsuse, mis põhineb hinnangul - see tähendab, et ta kaalub kõiki negatiivseid ja positiivseid aspekte ning valib parima alternatiivi (variant).

Selle olukorra lahendamise peamised etapid olid järgmised:

1. probleemi analüüs. Juht tuvastas antud juhul probleemi olemuse. Antud juhul nägi juhataja probleemi olemust selles, et teise ametiauto pidamine on seadusega keelatud ning selle hoolduskulud (amortisatsioon, bensiin, varuosad jne) halvendavad oluliselt ettevõtte finantsseisundit. , sest kulude summa langeb otseselt mittetegevuskuludele, mis vähendab ettevõtte kasumit kulude summa võrra.

Probleemi analüüs omakorda määras otsuse olemuse. Sel juhul on eesmärk sellest olukorrast välja tulla viisil, mis ei läheks vastuollu seadusega ega põhjustaks ettevõttele kahju trahvi näol. Juht antud juhul piiranguid selle otsuse tegemiseks ei näe.

2. Alternatiivide väljaselgitamine ja hindamine, lahenduste valik.

Kuna juhil on vähe aega kõigi võimalike alternatiivide sõnastamiseks, piirdus ta vaid kahega:

1) viia teine ​​tehnoloogiline masin üle töökategooriasse, jättes sellega alles ainult ühe, mis ei lähe vastuollu kehtiva seadusandlusega.

2) jäta endale kaks autot, aga teise ülalpidamise kulud arvestad oma palgast (s.t. võtad palgast maha).

Esimese alternatiivi hindamine eeldab, et kui järele jääb vaid üks tehnoloogiline masin, siis juhtiv transpordiinsener peab sõitma tööle bussiga.

Ja kuna ta elab teises piirkonnas, sellest ettevõttest 30 km kaugusel ja iga päev hommikuseid busse ei käi, ei saa töötaja õigel ajal tööle tulla (aga alles kella 10-ks), veel vähem tuleb ta hommikuste plaanide juurde. koosolekud, kus tehakse otsuseid tänaseks päevaks seatud põhiprobleemid ja ülesanded. Ebamugavused tööle sõitmisel võivad olla põhjuseks, miks otsida tööd oma piirkonnas. Ja nii kogenud töötajat ei saa ettevõte kaotada, sest... tal oli raske veenda teda siia ehitusfirmasse tööle. See inimene hoiab distsipliini. Tema alluvad austavad teda ja täidavad kõiki tema tootmistellimusi. Ta on väga pädev ja intelligentne spetsialist. Tema kaotus ettevõttele on suur kahju, mida ei saa lubada.

Teine võimalus hõlmab suurte kulutuste võtmist teise auto ülalpidamiseks, jäädes sellega ilma palgapuudujäägist. See omakorda halvendab juhi finantsseisundit. Kuid teisest küljest annab see võimaluse hoida ja hoida oma ettevõttes sellist kompetentset spetsialisti.

3) Ratsionaalse lahenduse valimine. Kuna see organisatsiooni juht juhindub õige otsuse valimisel keskendumisest äritegevusele, aga ka isiklikele suhetele selle spetsialistiga, nõustus ta teise võimalusega, ohverdades oma palga tootmise nimel. Samas lõi ta ettevõtmisele tellimuse, milles sätestas oma otsuse, s.o. sel juhul leidis juht hetkeolukorrast väljapääsu ise, ilma kellegi abi kasutamata (vt lisa nr 1).

Vaatleme teist, keerukamat näidet juhtimisotsuse tegemisest.

Vastavalt Valgevene Vabariigi seadusele "Valgevene Vabariigi riiklike prognooside ja sotsiaal-majandusliku arengu programmide kohta" töötavad kõik mis tahes omandivormiga ettevõtted igal aastal välja äriplaanid investeerimisprojekti jaoks olemasolevate moderniseerimiseks ja rekonstrueerimiseks. tootmine. Seega seisis PRUE “Gorynsky ehitusmaterjalide tehas” silmitsi praeguse olukorraga.

Sel juhul tehakse korralduslik otsus programmeeritud tüüp. Seda tõendab asjaolu, et teatud tulemuse saavutamiseks tehakse tegevuste jada. Sel juhul on võimalike valikute arv piiratud (siinkohal on selle äriplaani koostamise põhinäitajad toodangu maht olemasoleva tootmisvõimsusega ning ostetud ja kaasajastatud seadmete hulk). Just need näitajad saavad investeeringute arengukava koostamisel määravaks. Siin võetakse ette matemaatiline ülesanne, mis annab vastuse: millise tootmismahu juures saadakse põhitootmise edasiseks rekonstrueerimiseks ja moderniseerimiseks suurim kasum. See programmeeritud lahendus sisaldab juba programmeeritud protseduure teatud toimingute rakendamiseks organisatsiooni ja otsuse tegeva juhi praktikas aset leidnud probleemi lahendamiseks. Käsitletava ülesande jaoks rakendatakse nende lahendamiseks standardmeetodeid ja asjakohaseid protseduure. Sel konkreetsel juhul ei pea tehase juht juhtimisotsuste tegemise metoodikale palju vaeva ja aega kulutama.

Juhataja annab vana skeemi järgi ettevõttele korralduse moodustada töörühm 2006. aastaks 2006-2010 äriplaani väljatöötamiseks, kuhu kuuluvad kõik vajalikud spetsialistid. Seega on see otsus õige, kuna varasematel aastatel andis sama tegevusskeem positiivse tulemuse (vt lisa nr 2).

13. jaanuaril 2006 aga anti välja Valgevene Vabariigi presidendi dekreet “Võlade restruktureerimise ja kahjumlike riiklike organisatsioonide rahalise saneerimise meetmete kohta”. Selles Valgevene Vabariigi arhitektuuri- ja ehitusministeeriumi kahjumlike organisatsioonide loendis on ka PRUE Gorynsky KSM.

Selle määruse rakendamine eeldab 1. jaanuaril 2006 kogunenud arvete täielikku edasilükkamist 5 aastaks (see võlg tehases 1. jaanuari 2006 seisuga oli 4522 miljonit rubla). Määrus võimaldab hiljem maha kanda olemasolevad võlgnevused 3 aasta pärast - 50%, pärast 5 aastat - 100%, kui 5 aasta jooksul tasutakse igakuiselt järgmised maksed:

1. gaas ja elekter;

2. Palgad ja palgamaksud;

3. Sotsiaalkaitsefondile 35% palgast;

4. pangalaenud ja nende kasutamise intressid;

5. Belgosstrakhi esindus;

6. jooksvad maksumaksed.

Seega peaks käesoleva dekreedi rakendamine oluliselt mõjutama ettevõtte finantsseisundit, kuna viieaastase perioodi lõpuks kantakse ülalnimetatud jooksvate maksete igakuise täieliku tasumisega kogu võlgnevuste summa ettevõttele maha kantud. ettevõte.

Sel juhul seisab juht silmitsi programmeerimata lahendusega - see tähendab, et selle probleemi lahendamise meetod on uus, praktikas pole seda varem kohatud.

Probleemi lahendamiseks peab juht kulutama palju rohkem aega ja teadmisi õige juhtimisotsuse tegemiseks.

Esiteks on vaja koguda kogu kättesaadav teave selle presidendi dekreedi kohta. uurige seda hoolikalt ja mõistke kõiki selle nõtkusi.

Teiseks andke igale huvilisele teada, et ettevõttele on selline võimalus antud ja seda ei saa kasutamata jätta.

Kolmandaks tutvustage iga töötajat uuendusega ja arutage seda koosolekul.

Selles näites olid juhtimisotsuste tegemise protsessi peamised elemendid järgmised:

Probleemi diagnoosimine ja otsuse eesmärkide seadmine;

Piirangute ja kriteeriumide sõnastamine alternatiivi valiku hindamiseks otsuse tegemisel;

Võimaliku lahenduse alternatiivsete variantide väljaselgitamine, nende hindamine;

Ratsionaalse lahenduse valimine.

Probleemi diagnoosimine hõlmab probleemi olemuse kindlaksmääramist. Selle dekreedi jõustumine hõlmab uute võimaluste otsimist ja kasutamist. Tekkinud probleemi olemuse väljaselgitamine võimaldas sõnastada konkreetse eesmärgi otsuse tegemiseks – iga hinna eest sõlmida käesolev presidendi dekreet ja 5 aasta pärast parandada meie rasket finantsseisu olemasolevate võlgnevuste tagasimaksmise näol.

Piirangute ja kriteeriumide sõnastamine. Selle probleemi lahendamiseks ei pruugi võimalikud lahendused olla realistlikud. Näiteks saab ettevõte igakuiselt tasuda ainult järgmisi jooksvaid makseid: töötasu ja palgamaksud 1% ulatuses. 4% ja tulumaks; gaas ja elekter; laenud. Ja rahapuuduse tõttu jäävad föderaalsele sotsiaalkindlustusfondile tasumata maksukohustused ja 35% maksust. See igakuine summa on ligikaudu 120-130 miljonit rubla. Seega ei ole antud juhul peamisteks piiranguteks tootmisvõimsuse täielik ärakasutamine, valmistatud toodete suured defektid ja suured mittelikviidsete kaupade varud ettevõtte ladudes. Seetõttu on sel juhul peamiseks kriteeriumiks igakuine tulude kasv ettevõttes 120–130 miljoni rubla võrra. kõigil viisidel, mida on vaja leida.

Alternatiivide tuvastamine. Selleks viib juht läbi hetkeolukorra süvaanalüüsi ning arvestab edaspidi ka kõigi tagajärgedega, kui midagi ette ei võeta. Juhid leidsid mitmeid alternatiive, nimelt:

1. nõuete täies ulatuses sissenõudmine, toodete väljasaatmine ainult ettemaksutingimustel, varude mittelikviidsete varude müük kokkuleppehindadega, elanikkonnale osutatavate teenuste mahu suurenemine, seadmete ja komponentide mahakandmine, kasutuskõlbmatuks muutuda vanaraua ja tagastatavate komponentide ja osade postitamisega koos nende hilisema müügiga, defektsete toodete vähendamisega. Tema arvates annab see täiendava raha sissevoolu summas 120-130 miljonit rubla. igakuine;

2. tootmismahu suurendamine, uut tüüpi toodete tootmine, mis vastavad nõudluse nõuetele, uute tehnoloogiate juurutamine tootmisprotsessi energia- ja materjalimahukuse vähendamiseks (see võimaldab vähendada elektri ja gaasi tarbimist tootmiseks ja vähendada tarbitud elektri ja gaasi eest tasumist).

Kahe alternatiivi hindamine näitab, et esimese alternatiivi elluviimiseks kulub ettevõttel väga vähe aega (täiendavate toodete müügikuulutuste ja elanikele lisateenuste osutamise kohta postitamine), nõuete sissenõudmine on teostatav abiga. kohus või maksuamet arvelduskonto külmutamise osas, lähiajal saab rakendada ka olemasoleva vanametalli üleandmist jne. See tähendab, et esimese alternatiivi rakendamine nõuab vähe aega ning lisaraha ja -kulusid.

Teist alternatiivi saab rakendada ainult pikas perspektiivis, kuna uute toodete väljalaskmine nõuab märkimisväärset aega ning uute tehnoloogiate kasutuselevõtt toob kaasa märkimisväärse aja- ja raharaiskamise. Tootmismahu suurendamine selles ettevõttes ei ole praegu võimalik, kuna ressursid on piiratud, samuti seadmete suure kulumise tõttu (kuni 80-90% selle aktiivse osa kulumisest), mis vähendab tunneli täiskoormust. kolle.

Ratsionaalse lahenduse valimine. Olles hinnanud võimalikke alternatiive, valib Gorynsky KSM PRUE juht esimese, juhindudes asjaolust, et selle rakendamine algab kohe, kuna presidendi dekreedi jõustumise aeg on vaid 1 kuu. Seega on see juhtimisotsus nüüd õigesti tehtud (vt lisa 3).

Tulevikus rakendatakse määruse rakendamiseks ka teist alternatiivi, mis võimaldab maksimeerida tulusid ja seeläbi tasuda praegused kohustused. See otsus tehti kohtuotsuse põhjal.

Kui juhtimisotsused liigitatakse tunnuste järgi, saame järgmise:

1. Probleemi kordumise määr. Kui tuli 2006. aasta ja viieaastase perioodi äriplaan koostada, siis juhtkonna otsus oli traditsiooniline, ehk seda on juhi praktikas varem korduvalt kohatud. See tähendab, et juht tegi valiku ainult varem kasutatud alternatiivide hulgast. Ja mis puudutab teise tehnoloogilise masina kasutamist ja presidendi dekreedi nr 27 elluviimist, siis võttis juhtimisotsus sellise kuju ebatüüpiline, kuna lahenduse otsimine oli seotud uute alternatiivide genereerimisega.

2. Eesmärgi olulisus. Kõigil juhtimisotsuse tegemisel oli selle eesmärk strateegilist laadi, kuna otsuste tegemisel taotletakse oma iseseisvat eesmärki.

3. Mõjusfäär. Esimeses näites puudutas otsuse tulemus ettevõtte üht osakonda (raamatupidamisteenus, mis jälgib igakuiselt sõidukulusid ja arvestab selle summa maha juhi palgast), seega võib otsust kaaluda. kohalik. Järgmistes näidetes on juhtimisotsus vormis globaalne, kuna seda rakendatakse eesmärgiga mõjutada kogu organisatsiooni tööd tervikuna.

4. Rakendamise kestus. Kõigis toodud näidetes on rakendamise kestus oma olemuselt pikaajaline, kuna vastuvõetud juhtimisotsuste rakendamise tulemused eemaldatakse mitmeks aastaks.

5. Kasutatava teabe laad. Kõik tehtud otsused on deterministlik otsuseid, kuna need tehti kindluse tingimustes, kuna juhil on lahendatavate probleemide kohta peaaegu täielik ja usaldusväärne teave, mis võimaldas tal täpselt teada iga alternatiivse valiku tulemust.

Tuleb märkida, et selle juhi juhtimisotsuste tegemise praktikas on dokumentatsioon omane, s.o. korralduste vormis tehtud otsuste fikseerimine. See võimaldab jälgida juhiste täitmise edenemist, mittetäitmise korral süüdlast karistada.

Järeldused ja pakkumised

Selle kursusetöö eesmärk oli uurida juhtimisotsuste olemust ja elluviimise protsessi ettevõttes.

Selle kirjutamisel said täidetud järgmised põhiülesanded:

- uuriti kategooria “juhtimisotsused” olemuse teoreetilist aspekti;

On uuritud juhtimisotsuste tegemise protsessi põhietappe, mudeleid ja meetodeid;

Juhtimisotsuse tegemise protsessi analüüsiti ehitusorganisatsiooni juhi (antikriisijuhi) näitel.

Selle teema uurimise käigus anti palju juhtimisotsuste kategooria olemuse määratlusi, kuid minu arvates on täpsem määratlus järgmine:

Juhtkonna otsus - see on alternatiivi valik, mille juht teeb oma ametivolituste ja pädevuse raames ning on suunatud organisatsiooni eesmärkide saavutamisele.

Otsustustehnoloogiat tuleks mõista kui organisatsiooni probleemide lahendamiseni viivate protseduuride koostist ja järjestust koos alternatiivide väljatöötamise ja optimeerimise meetoditega.

Juhtimisotsuste tegemise protsessi peamised etapid olid:

Olukorra analüüs;

Probleemi tuvastamine;

Valikukriteeriumide määramine;

Alternatiivide väljatöötamine;

Alternatiivi valik;

Kokkulepe otsuse suhtes;

Rakenduse juhtimine;

Tulemuste jälgimine ja hindamine .

Kursusetöös esitati Gorõnski ehitusmaterjalide tehase kriisivastase juhi juhtimisotsuste tegemise metoodikad. Võrdluseks toodi näide traditsioonilise juhtimisotsuse tegemisest (ehk äriplaani koostamisest viieaastaseks perioodiks ja 2006). Selle otsuse tegemisel kasutas juht selle lahendamiseks standardseid meetodeid ja sobivaid protseduure. Antud juhul ei pidanud tehase juht juhtimisotsuste tegemise metoodikale palju vaeva ja aega kulutama. Vana skeemi järgi andis ta ettevõttele korralduse luua töörühm 2006. aastaks 2006-2010 äriplaani väljatöötamiseks, kuhu kuulusid kõik vajalikud spetsialistid.

Järgmised kaks näidet olid ebatavalist tüüpi, st programmeerimata lahendus. Antud juhul on nende probleemide lahendamise meetod uus, praktikas varem kohatud. Ja probleemi lahendamiseks peab juht kulutama palju rohkem aega ja teadmisi õige juhtimisotsuse tegemiseks.

Tuleb märkida, et juht rakendab juhtimisotsuse tegemisel kõiki ülaltoodud etappe. Samuti on oluline, et juhtimisotsuste tegemisel juhindub ta otsustusvõimest ja teaduslikest teadmistest ning rikkalikust tootmiskogemusest. Seetõttu on tehtud otsused alati õiged, mis võimaldab saavutada ettevõtte töötajate seas autoriteeti.

Kasutatud kirjanduse loetelu

1. Aninsknn Yu.P. Väikeettevõtluse korraldamine ja juhtimine: Õpik. -M.: Rahandus ja statistika, 2001

2. Gerchikova I.N. Juhtimine: Õpik. M.: Ühtsus. 1995. aasta.

3. Gribov V.D. "Juhtimine väikeettevõtluses." - M.: Rahandus ja statistika. 2000.

4. Dracheva E., Julikov L.I. Juhtimine: Õpik keskharidusasutustele - M.: IS "Akadeemia".2002.

5. Zaitseva O.A... Radugin A.A., Radugin K.A... Rotacheva N.I. Juhtimise alused: Õpik ülikoolidele. M.: Keskus. 1998.

6. Ilyenkova S.D… Kuznetsov V.I. Kursuse “Juhtimise alused” töötuba - M.: MESI. 2002. aasta.

7. Carnegie D: Kuidas võita sõpru ja mõjutada inimesi – M.: Progress, 1989.

8. Lukaševitš V. V. Kaubanduse juhtimise alused: õpik. Keskharidusasutustele -M: OJSC "Economika Publishing House". 1998.

9. Juhtimine. Toimetanud M.M. Maksimova. -M.: ÜHTSUS, 1998

10. Meskon M.Kh. Albert M., Khedouri F. Juhtimise alused. -M.: OJSC “Kirjastus”, 2003. – 453 lk.

11. Juhtimise alused: õpik / V. I. Gontšarov. Mn.: Modern School OÜ, 2006. – 281 lk.

12. Shipunov V.G., Kishkel E.N. Juhtimistegevuse alused. Õpik.-M., 1999.

Juhtimisotsused organisatsioonis: kontseptsioon ja olemus

Organisatsiooni töö käigus kerkib alati esile hulk probleeme, mis vajavad lahendamist. Tippjuhtkonnad osalevad otsuste tegemisel.

Definitsioon 1

Otsuse langetamine ei ole lihtne, see eeldab organisatsiooni juhilt teatud oskusi, kogemusi ja teadmisi. Arvatakse, et otsustusprotsess on organisatsioonis üks vastutusrikkamaid, kuna sellest sõltub ettevõtte efektiivsus.

Iga inimene teeb päeva jooksul mitu otsust, kust lõunaks kohvi juua kuni millisesse riiki puhkama minna. Kuid tavaliste ja juhtimisotsuste vahel on märkimisväärne erinevus.

Juht, nagu iga teinegi inimene, teeb päevas palju isiklikke ja tööalaseid otsuseid ning seega on tööjuhtimise otsused vastutus, risk ja töö.

Tehtud otsuse kvaliteet määrab suuresti organisatsiooni tegevuse käigu, õigesti tehtud otsused arendavad ettevõtet, valesti tehtud otsused aeglustavad ja halvendavad ettevõtte tööd.

Juhtimisotsuse tegemise etapid

Juhtimisotsuste tegemise protsess koosneb mitmest etapist:

• eesmärgi määratlemine;
• probleemi käsitlemine;
• otsuse arvutamine ja põhjendamine ning võimalike tagajärgede analüüs;
• probleemi lahendamiseks mitmete võimaluste uurimine;
• probleemile sobiva lahenduse valimine;
• juhtimisotsuste tegemine;
• otsuse teatavakstegemine täitjatele;
• kontrolli otsuse täitmise üle.

Juhtimisotsuste näited

Näide 1

Organisatsioon on viimase kolme aasta jooksul kogenud negatiivset kasumi langustrendi. Analüütikud väidavad, et see on tingitud sellest, et ettevõtte müük väheneb, turul olev toode kaotab konkurentsivõimet, kulud kasvavad ning ettevõtte kulude vähendamiseks on vaja osa töötajaid vallandada.

Selles olukorras:

• Otsuste tegemise eesmärk on suurendada ettevõtte kasumit.
• Probleemiks on kasuminäitajate negatiivne langustrend kolme aasta jooksul.

Analüütikute otsust põhjendatakse sellega, et kui osa töötajatest vallandatakse, taastub kulude vähenemise tõttu kasum. Samuti peab ettevõtte juht aru saama, et kui toode kaotab turul oma konkurentsivõime, siis tulevikus sellise toote müügist saadav kasum ainult langeb ning vallandada tuleb mitte ainult osa personalist, kuid võib-olla enamik töötajaid, kuid probleem ei kao kuhugi.

Teised võimalused probleemi lahendamiseks on teha turundusuuringuid, miks toode kaotab oma konkurentsivõimelisi omadusi, miks müük langeb, mis on tootel valesti, mida tarbija soovib tootest näha. Vastused neile küsimustele võimaldavad juhil leida õige tee probleemi juure lahendamiseks, vältides massilisi koondamisi.

Otsuse tegemine - eraldada ettevõtte kasumist raha turundusuuringute tegemiseks, mitte töötajate vallandamiseks, probleemi olemuse otsimiseks mujalt, tootmise ümbersuunamiseks, et toota turul nõutavat toodet, mis suudab rahuldada.

Juhtkonna otsus- see on valik, mille juht peab tegema oma ametikohaga kaasnevate kohustuste täitmiseks (juhi poolt oma ametivolituste ja pädevuse raames tehtud alternatiivi valik, mis on suunatud organisatsiooni eesmärkide saavutamisele). Otsuste tegemine on juhtimise alus. Vastutus oluliste juhtimisotsuste langetamise eest on raske moraalne koorem, mis on eriti väljendunud kõrgeimatel juhtimistasanditel.

Lahendus on alternatiivi valik. Iga päev teeme sadu otsuseid, isegi mõtlemata, kuidas me seda teeme. Fakt on see, et selliste otsuste hind on reeglina madal ja selle hinna määrab subjekt, kes need tegi. Muidugi on inimestevaheliste suhete, tervise ja pere-eelarvega seotud mitmeid probleeme, mille ebaõnnestumine võib viia kaugeleulatuvate tagajärgedeni, kuid see on pigem erand kui reegel.
Juhtimises on aga otsuste tegemine süsteemsem protsess kui eraelus.

Juhtimisotsuste ja eraelu otsuste peamised erinevused.

1. Eesmärgid. Juhtimise subjekt (olgu see üksikisik või grupp) teeb otsuse mitte enda vajadustest lähtuvalt, vaid selleks, et lahendada konkreetse organisatsiooni probleeme.

2. Tagajärjed. Isiku isiklikud valikud mõjutavad tema enda elu ja võivad mõjutada väheseid tema lähedasi.

Juht, eriti kõrgel kohal olev, ei vali tegevussuunda mitte ainult enda, vaid ka organisatsiooni kui terviku ja selle töötajate jaoks ning tema otsused võivad oluliselt mõjutada paljude inimeste elusid. Kui organisatsioon on suur ja mõjukas, võivad selle juhtide otsused tõsiselt mõjutada tervete piirkondade sotsiaalmajanduslikku olukorda. Näiteks otsus lõpetada kahjumlik ettevõtte tegevus võib oluliselt tõsta töötuse määra.

3. Tööjaotus. Kui eraelus viib inimene otsuse tegemisel selle reeglina ise ellu, siis organisatsioonis valitseb teatud tööjaotus: osa töötajaid (juhid) on hõivatud esilekerkivate probleemide lahendamise ja otsuste tegemisega, teised aga ( esinejad) on hõivatud juba tehtud otsuste elluviimisega.

4. Professionaalsus. Eraelus teeb iga inimene omad otsused oma intelligentsuse ja kogemuste põhjal. Organisatsiooni juhtimisel on otsuste tegemine palju keerulisem, vastutustundlikum ja formaliseeritud protsess, mis nõuab erialast ettevalmistust. Mitte igale organisatsiooni töötajale, vaid ainult neile, kellel on teatud erialased teadmised ja oskused, ei anta õigust iseseisvalt teatud otsuseid teha.

Otsuste tegemisele eelneb mitu etappi:

Sõltuvalt otsustamise aluseks olevast alusest on olemas:

• intuitiivsed lahendused;
• otsusel põhinevad otsused;
• ratsionaalseid otsuseid.

Intuitiivsed lahendused. Puhtalt intuitiivne otsus on valik, mis tehakse ainult selle õige tunde põhjal. Otsustaja ei kaalu teadlikult iga alternatiivi poolt- ja vastuargumente ega pea isegi olukorrast aru saama. See on lihtsalt inimene, kes teeb valiku. See, mida me nimetame arusaamiseks või "kuuendaks meeleks", on intuitiivsed otsused. Juhtimisekspert Peter Schoederbeck juhib tähelepanu sellele, et „kuigi suurem teave probleemi kohta võib oluliselt aidata keskastmejuhtidel otsuseid langetada, peavad tippjuhid siiski toetuma intuitiivsetele hinnangutele. Veelgi enam, arvutid võimaldavad juhtkonnal pöörata rohkem tähelepanu andmetele, ilma et see asendaks ajastutruud juhtimisalast intuitiivset oskusteavet.

Kohtuotsustel põhinevad otsused. Sellised otsused tunduvad mõnikord intuitiivsed, sest nende loogika pole ilmne. Otsustel põhinev otsus on teadmistest või kogemustest tingitud valik. Inimene kasutab teadmisi, mis on sarnastes olukordades varem juhtunud, et ennustada alternatiivsete valikute tulemust olemasolevas olukorras. Tervet mõistust kasutades valib ta alternatiivi, mis on varem edu toonud. Terve mõistus on aga inimeste seas haruldane, mistõttu pole ka see otsustusviis kuigi usaldusväärne, kuigi köidab oma kiiruse ja odavusega.

Näiteks kui teete valiku juhtimise või raamatupidamise õppekava õppimise vahel, teete tõenäoliselt otsuse iga aine sissejuhatavate kursuste kogemuste põhjal.

Kohtuotsus juhtimisotsuse tegemisel on kasulik, sest paljud olukorrad organisatsioonides kipuvad sagedast vallutamist alluma. Sel juhul võib varem tehtud otsus uuesti toimida mitte halvemini kui varem, mis on programmeeritud otsuste peamine eelis.

Nõrkus on ka see, et kohtuotsust ei saa seostada olukorraga, mida varem pole olnud ja seetõttu lihtsalt puudub kogemus selle lahendamiseks. Lisaks püüab juht sellise lähenemisega tegutseda eelkõige nendes suundades, mis on talle tuttavad, mille tulemusena riskib ta mõnes teises valdkonnas headest tulemustest ilma jääda, keeldudes teadlikult või alateadlikult sinna tungimast.

Ratsionaalsed lahendused põhineb majandusanalüüsi, põhjendamise ja optimeerimise meetoditel.

Sõltuvalt otsuse tegeva juhi isiklikest omadustest on tavaks eristada:

• tasakaalustatud otsused;
• Ja impulsiivsed otsused;
• inertsed lahused;
• riskantsed otsused;
• hoolikad otsused.

Tasakaalustatud lahendused aktsepteerivad juhid, kes on oma tegevuse suhtes tähelepanelikud ja kriitilised, püstitavad hüpoteese ja kontrollivad neid. Tavaliselt on neil enne otsuse tegemist esialgne idee sõnastatud.

Impulsiivsed otsused, mille autorid genereerivad kergesti mitmesuguseid ideid piiramatus koguses, kuid ei suuda neid korralikult testida, täpsustada ja hinnata. Seetõttu osutuvad otsused ebapiisavalt põhjendatuks ja usaldusväärseteks, need tehakse "korraga", "tõmblustega".

Inertsed lahused saanud hoolika otsingu tulemuseks. Neis aga domineerivad kontroll- ja selgitamistoimingud ideede genereerimise üle, mistõttu on sellistes otsustes raske tuvastada originaalsust, sära ja uuenduslikkust.

Riskantsed otsused Need erinevad impulsiivsetest selle poolest, et nende autorid ei pea oma hüpoteese hoolikalt põhjendama ja kui nad on endas kindlad, ei pruugi nad karta mingeid ohte.

Ettevaatlikud otsused neid iseloomustab juhi põhjalik hindamine kõikidele võimalustele ja hüperkriitiline lähenemine ärile. Neid eristab uudsus ja originaalsus veelgi vähem kui inertsed.

Juhi isikuomadustest sõltuvad otsuste tüübid on iseloomulikud peamiselt operatiivpersonali juhtimise protsessile.

Strateegilise ja taktikalise juhtimise jaoks igas juhtimissüsteemi alamsüsteemis tehakse ratsionaalsed otsused, mis põhinevad majandusanalüüsi, põhjendamise ja optimeerimise meetoditel.

Sõltuvalt esialgse vormistamise astmest on olemas:

• programmeeritud otsused;
• programmeerimata otsused.

Programmeeritud lahendus on teatud sammude või toimingute jada rakendamise tulemus. Tavaliselt on võimalike alternatiivide arv piiratud ja valikuid tuleb teha organisatsiooni antud juhiste piires.

Näiteks võib mis tahes tootmisühistu ostuosakonna juhataja tooraine ja materjalide kokkuostu graafiku koostamisel lähtuda valemist, mis eeldab teatud suhet planeeritava tootmismahu ja toorainete arvu vahel ning materjalid valmistoodete ühiku tootmiseks. Kui eelarve näeb ette, et toodanguühiku tootmine läheb maksma2 kg toorainet ja tarvikuid, siis tehakse otsus automaatselt - planeeritud tootmismaht on 1000 tk, seega on vaja soetada 2000 kg toorainet.

Samamoodi, kui finantsjuht peaks investeerima oma üleliigse raha hoiusertifikaatidesse, munitsipaalvõlakirjadesse või lihtaktsiatesse, olenevalt sellest, kumb annaks hetkel suurima investeeringutasuvuse, tehakse valik lihtsa arvutuse põhjal. iga valikuvõimalus ja kasumliku määramine.

Programmeerimist võib pidada oluliseks abivahendiks tõhusate juhtimisotsuste tegemisel. Määrates, milline peaks olema otsus, vähendab juhtkond vea tõenäosust. See säästab ka aega, sest alluvad ei pea iga olukorra tekkides uut korrektset protseduuri välja töötama.

Pole üllatav, et juhtkond programmeerib sageli lahendusi olukordadele, mis korduvad teatud korrapäraselt.

Juhil on väga oluline kindlustunne, et otsustusprotseduur on tegelikult õige ja soovitav. Ilmselgelt, kui programmeeritud protseduur muutub ebakorrektseks ja ebasoovitavaks, on selle kaudu tehtud otsused ebaefektiivsed ning juhtkond kaotab austuse nii oma töötajate kui ka väljaspool organisatsiooni, keda tehtud otsused mõjutavad. Lisaks on väga soovitav edastada selle metoodika kasutajatele programmeeritud otsustusmetoodika põhjendus, selle asemel et seda lihtsalt kasutamiseks pakkuda. Küsimustele, mis algavad sõnaga "miks" seoses otsustusmenetlusega vastamata jätmine, tekitab menetlust rakendavates inimestes sageli pingeid ja pahameelt. Tõhus teabe jagamine parandab otsuste tegemise tõhusust.

Programmeerimata lahendused. Seda tüüpi otsuseid on vaja olukordades, mis on mõnevõrra uued, sisemiselt struktureerimata või hõlmavad tundmatuid tegureid. Kuna konkreetset vajalike sammude jada ei ole võimalik eelnevalt koostada, peab juht välja töötama otsustuskorra. Programmeerimata lahendusteks võib liigitada järgmist tüüpi lahendusi:

• millised peaksid olema organisatsiooni eesmärgid;
• kuidas tooteid täiustada;
• kuidas parandada juhtimisüksuse struktuuri;
• Kuidas tõsta alluvate motivatsiooni.

Kõigis neis olukordades (nagu enamasti programmeerimata lahenduste puhul) võib probleemi tegelik põhjus olla ükskõik milline tegur. Samas on juhil valida paljude valikute vahel.

Praktikas osutuvad vähesed juhtimisotsused puhtal kujul programmeeritud või programmeerimata.

Tõenäoliselt on need mingi spektri äärmuslikud peegeldused nii igapäevaste kui ka põhimõtteliste otsuste puhul. Peaaegu kõik otsused jõuavad kuhugi äärmuste vahele.

Nõuded lahendustele

• minimaalne kohanduste arv;
• otsust tegeva juhi õiguste ja kohustuste tasakaal – vastutus peab olema võrdne tema volitustega;
• käsu ühtsus – otsus (või käsk) peab tulema vahetu juhi poolt. Praktikas tähendab see, et kõrgemalseisev juht ei tohiks anda korraldusi alluvale juhile “üle pea”;
• range vastutus – juhtimisotsused ei tohiks olla üksteisega vastuolus;
• kehtivus - juhtimisotsus tuleb teha usaldusväärse info põhjal objekti seisukorra kohta, arvestades selle arengusuundi;
• konkreetsus;
• volitus - juhtimisotsuse peab tegema selle tegemise õigust omav organ või isik;
• õigeaegsus – juhtimisotsus peab olema õigeaegne, sest otsusega viivitamine vähendab järsult juhtimise efektiivsust.

Kvaliteetse lahenduse tingimused

• teadusliku juhtimise lähenemisviiside rakendamine juhtimislahenduste väljatöötamisel;
• majandusseaduste mõju uurimine juhtimisotsuste tulemuslikkusele;
• otsustajale kvaliteetse teabe andmine, mis iseloomustab lahenduste arendussüsteemi „väljundi“, „sisendi“, „väliskeskkonna“ ja „protsessi“ parameetreid;
• funktsionaalse kulude analüüsi, prognoosimise, modelleerimise ja iga otsuse majandusliku põhjendamise meetodite rakendamine;
• probleemi struktureerimine ja eesmärkide puu ehitamine;
• lahendusvariantide võrreldavuse (võrreldavuse) tagamine;
• mitme lahenduse tagamine;
• otsuse õiguslik kehtivus;
• info kogumise ja töötlemise protsessi automatiseerimine, lahenduste väljatöötamise ja juurutamise protsess;
• vastutus- ja motivatsioonisüsteemi arendamine ja toimimine kvaliteetsete ja efektiivsete lahenduste eest;
• lahenduse rakendamise mehhanismi olemasolu.

Lahendust peetakse tõhusaks, kui:

1. See tuleneb realistlikest eesmärkidest.

2. Selle elluviimiseks on olemas vajalik aeg ja vajalikud vahendid.

3. Seda saab rakendada organisatsiooni konkreetsetes tingimustes.

4. Ette on nähtud eriolukorrad ja hädaolukorrad.

5. See ei tekita konfliktsituatsioone ja stressi.

6. Oodatakse muudatusi äri- ja taustakeskkonnas.

7. See võimaldab jälgida täitmist.

Üheks oluliseks juhtimisotsuste kvaliteeti mõjutavaks teguriks on juhtimistasandite arv organisatsioonis, mille suurendamine toob kaasa informatsiooni moonutamise otsuse koostamisel, juhtimise subjektist tulevate korralduste moonutamist ning suurendab juhtimisoskuste loidust. organisatsioon. Sama tegur põhjustab otsuse subjekti teabe saamisega viivitust. See määrab pideva soovi vähendada organisatsiooni juhtimistasandite arvu.

Juhtimisotsuste tõhususega seotud tõsine probleem on ka nende otsuste elluviimise probleem. Kuni kolmandik kõigist juhtimisotsustest ei saavuta oma eesmärke madala tulemuskultuuri tõttu. Meie ja välisriikides pööravad erinevate koolkondade sotsioloogid suurt tähelepanu tulemusdistsipliini parandamisele, kaasates tavatöötajaid lahenduste väljatöötamisele, sellise tegevuse motiveerimisele, “kaubamärgi patriotismi” kasvatamisele ja omavalitsuse stimuleerimisele.

Kõige levinumad meetodid juhtimisotsuste optimeerimiseks on:

• matemaatika modelleerimine;
• eksperthinnangute meetod;
• ajurünnaku meetod (ajurünnak);
• mänguteooria.

Matemaatika modelleerimine kasutatakse juhtudel, kui juhtimisotsus tehakse ulatusliku ja lihtsalt vormistatava digitaalse info põhjal. Matemaatiliste mudelite laialdane kasutamine võimaldab probleemi kvantitatiivselt iseloomustada ja optimaalse lahenduse leida.

Matemaatiliste meetodite abil juhtimisotsuse optimeerimise peamised etapid on järgmised:

Probleemi sõnastamine.

Tõhususe kriteeriumi valik, mis peab olema üheselt väljendatud näiteks teatud arvuga ja kajastama seatud eesmärgi lahendamise tulemuste vastavust.

Efektiivsuse kriteeriumi väärtust mõjutavate muutujate (tegurite) analüüs ja mõõtmine.

Matemaatilise mudeli konstrueerimine.

Mudeli matemaatiline lahendus.

Mudeli ja selle abil saadud lahenduse loogiline ja eksperimentaalne kontrollimine.

Eksperthinnangu meetodid kasutatakse juhtudel, kui ülesannet ei ole täielikult või osaliselt võimalik formaliseerida ja seda ei saa lahendada matemaatiliste meetoditega.

Eksperthinnangu meetod on keerukate eriküsimuste uurimine juhtimisotsuse väljatöötamise etapis eriteadmiste ja -kogemusega isikute poolt järelduste, arvamuste, soovituste ja hinnangute saamiseks. Ekspertarvamus vormistatakse dokumendina, mis fikseerib uuringu käigu ja selle tulemused. Sissejuhatuses on märgitud: kes, kus, millal ja millega seoses eksamit korraldab ja viib läbi. Järgmisena fikseeritakse uurimisobjekt, näidatakse uuringuks kasutatud meetodid ja uuringu tulemusena saadud andmed. Viimane osa sisaldab ekspertide poolt välja pakutud järeldusi, soovitusi ja praktilisi meetmeid.

Kõige tõhusam on eksperthinnangute meetodi kasutamine keeruliste, peamiselt kvalitatiivsete tunnustega protsesside analüüsimisel, kauplemissüsteemi arengutrendide prognoosimisel ning alternatiivsete lahenduste hindamisel.

Ajurünnaku meetod(ajujaht) kasutatakse juhtudel, kui lahendatava probleemi kohta on minimaalselt infot ja selle lahendamiseks on määratud lühike tähtaeg. Seejärel kutsutakse selle probleemiga seotud spetsialistid, nad kutsutakse osalema selle lahenduse sundarutelus. Sel juhul järgitakse rangelt järgmisi reegleid:

kõik räägivad kordamööda;

nad räägivad ainult siis, kui suudavad pakkuda uut ideed;

avaldusi ei kritiseerita ega taunita;

kõik pakkumised salvestatakse.

Tavaliselt võimaldab see meetod kiiresti ja õigesti lahendada tekkinud probleemi.

Ajurünnaku meetodi variatsioon on žürii arvamus. Selle meetodi olemus seisneb selles, et probleemi arutamist ja omavahelist suhtlemist kaasatakse erinevate tegevusvaldkondade spetsialistid. Näiteks kaasatakse ettevõtte tootmis-, kaubandus- ja finantsosakonna juhid uue toote väljalaskmise otsuse tegemisel. Selle meetodi kasutamine aitab luua uusi ideid ja alternatiive.

Üks meetoditest juhtimisotsuste optimeerimiseks turukonkurentsi tingimustes on aastal kasutatud meetodite kasutamine mänguteooria, mille sisuks on modelleerida otsuse mõju konkurentidele. Näiteks kui kauplemisettevõtte juhtkond leiab mänguteooriat kasutades, et kui konkurendid tõstavad kaupade hindu, siis võib olla soovitav hinnatõusu otsusest loobuda, et vältida ebasoodsasse konkurentsiolukorda sattumist.

Juhtimisotsuste optimeerimise meetodid võivad üksteist täiendada ja olla igakülgselt kasutatavad oluliste juhtimisotsuste väljatöötamisel.

Juhtimisotsuste optimeerimise meetodite valik sõltub suuresti juhtkonna infotoest.

Paljud Jaapani ettevõtted on ühel või teisel määral kasutanud Ringisei otsustussüsteemi, pakkudes otsuste põhjalikku läbitöötamist ja kooskõlastamist.

Klassikaline ringisei kord nägi ette ettevalmistatud otsuse korduvat kinnitamist mitmel juhtimistasandil, alustades tavatöötajatest (neist ühele on usaldatud esialgse otsuse eelnõu koostamine) ja lõpetades tippjuhtidega, kes kiidavad heaks tehtud otsuse. kõik heakskiitmise etapid. Kooskõlastamine hõlmab konsultatsioone erinevate osakondade lihttöötajate tasemel (neid viib läbi esialgse otsuse eelnõu koostamise eest vastutav töötaja), osakonnajuhatajate ja muude allüksuste tasandil (viiakse läbi eelnõu levitamise vormis). otsus kõigi selle teemaga seotud osakondade vahel) ja seejärel rohkem kõrgeid juhte - asetäitjaid ja osakondade või osakondade juhatajaid. Dokumendi kavand on ringluse lõpuks kinnitatud kümnete eri auastmega ülemuste isiklike pitseritega. Kui otsuse ettevalmistamisel tekivad lahkarvamused, peetakse ühel või teisel tasandil vastava taseme juhtide konsultatiivseid koosolekuid, mille käigus töötatakse välja kokkulepitud seisukoht. Selline otsuste ettevalmistamise tava on üsna keeruline ja aeganõudev, kuid enamik Jaapani korporatsioone läheb otsustamise sellisesse aeglustumisse, tuginedes asjaolule, et "ringisei" protseduur, mis tagab tegevuste koordineerimise otsuste tegemise etapis, hõlbustab nende edasise rakendamise koordineerimist.

Süsteemil on tingimusteta eelised. Siiski pole see ilma teatud puudusteta. Arvatakse, et menetlus peaks tagama uute ideede juurdevoolu ja arvamusvabaduse otsuste arutamisel. Kuid see ei juhtu alati. Mõnikord taandub selline protsess range hierarhia ja ülemuste austamise tingimustes pigem alluvate katsetele ennustada juhtide arvamust, mitte aga propageerida nende sõltumatut seisukohta. Sellisel kujul muutus ringisei süsteem sageli keerukaks ja mitte alati kasulikuks mehhanismiks, mis võtab otsuste kooskõlastamiseks palju aega erinevate auastmete juhtidelt ja töötajatelt.

Seetõttu toimub Ringisei otsustusmeetodi mõjusfääri järkjärguline vähenemine. Selle põhjuseks on mitmed põhjused, sealhulgas planeerimis- ja eelarve koostamise meetodite laialdane kasutamine Jaapani ettevõtetes (selle tõttu puudub vajadus paljudes küsimustes traditsioonilisel meetodil otsuseid langetada). Arvestades, et pikaajalist planeerimist kasutab olemasolevate andmete kohaselt 83% Jaapani ettevõtetest, on selliste muutuste ulatus üsna märgatav. 63% Jaapani ettevõtetest on suurendanud üksikisikute otsustusõigust, mis on taas toonud kaasa ringisei ulatuse vähenemise. 1974. aastaks oli 4% Jaapani ettevõtetest ringisei süsteemi täielikult kõrvaldanud.