Kaasaegset majandust iseloomustab suurenenud risk ja ebakindlus otsustustingimustes. Sellises olukorras on kasumi ja turuosa suurendamine võimatu ainult jaotuse optimeerimise ja tootmisressursside säästmise kaudu. Nagu märgib I. Ansoff, on lisaks operatiivsetele (ressursside jaotamine) ja juhtimisprobleemidele (ressursside hankimise ja jaotamise korraldamine) lisandunud strateegilised (kaupade ja turgude valik ning ressursside jaotus nende vahel).

Praegu kasutatakse mõistet “strateegia” erinevates valdkondades, sh majanduses, turunduses, finantsis, innovatsioonis jne.

F. Kotler määratleb turundusstrateegia kui "ratsionaalne, loogiline struktuur, mille abil organisatsiooniüksus loodab oma turundusprobleemide lahendamist. See sisaldab sihtturgude spetsiifilisi strateegiaid, turunduse kombinatsiooni ja turunduskulude taset."

Turundusstrateegia globaalsed suunad on:

• o rahvusvahelistumise strateegia - uute välisturgude arendamine, sealhulgas mitte ainult kaupade ekspordi, vaid ka kapitali ekspordi laiendamine, kui välismaal luuakse ettevõtteid, tehaseid ja tehaseid, mis toodavad kaupu endistes importivates riikides kohapeal, jättes mööda piiravast kaubandusest. tõkkeid ning odava tööjõu ja kohaliku tooraine rikkuse ärakasutamist;
• o mitmekesistamise strateegia - uute kaupade tootmise, kaubaturgude, aga ka kaubateenuste valdamine, sealhulgas mitte ainult tootegruppide eristamine, vaid ka äritegevuse levik täiesti uutele valdkondadele, mis ei ole seotud ettevõtte põhitegevusega;
• o segmenteerimisstrateegia - kõigi tarbijarühmade küllastusastme süvendamine pakutavate kaupade ja teenustega, valides turunõudluse maksimaalse sügavuse, sealhulgas selle väikseimad toonid.

Kui ühendada turundusstrateegiate põhisuunad, mille on välja pakkunud turundaja F. Kotler ja majandusteadlane M. Porter, kes ehitavad oma mudeli üles kahe turundustegevuse planeerimise kontseptsiooni alusel – sihtturu valimine (selle majandusharu või üksikute segmentide piires) ja strateegiline eelis (toote ainulaadsus või hind), - saab eristada järgmisi ettevõtte põhistrateegiaid.

Diferentseerimata (mass- või standardiseeritud) turundusstrateegia seotud eelistega tootmiskuludes. Sel juhul eirab müüv ettevõte segmentide erinevusi ja pöördub kogu turu poole korraga sama tootega, s.t. tegeleb sama toote masstootmise ja müügiga kõigile klientidele korraga.

Selle strateegia oluliseks eeliseks on masstootmisest tingitud madal kulutase (minimaalsed ühikukulud ja madalad hinnad) ja ühtne turunduskontseptsioon. Ettevõte püüab luua toodet, mis on mõeldud suurimatele turusegmentidele.

Diferentseeritud turundusstrateegia – ettevõte toodab erinevat tüüpi üht toodet, mis erinevad tarbijaomaduste, kvaliteedi, disaini, pakendi jne poolest. ja mõeldud erinevatele tarbijagruppidele turul, s.o. paljude segmentide jaoks. Ettevõte otsustab tegutseda paljudes segmentides ja töötab välja igaühe jaoks eraldi pakkumise.

See strateegia hõlmab märkimisväärseid kulutusi ja on suunatud suurele turule, pakkudes palju kohandatud ja eristatud tooteid, mis on loodud mitme turusegmendi rahuldamiseks.

Kontsentreeritud (sihitud) turundusstrateegia - Müügiettevõte koondab oma jõupingutused ühele või mitmele väikesele turusegmendile, arendab turundusmeetodeid ja toodab tooteid, mis vastavad nende konkreetsete ostjarühmade vajadustele.

Selle strateegia kohaselt peab toode maksimaalselt vastama vastava ostjarühma vajadustele. Iga turusegmendi jaoks koostab ettevõte eraldi turundusprogrammi, kuigi see on seotud pikaajaliste strateegiliste eesmärkide püstitamise ja suurenenud kuludega.

Kontsentreeritud turundusstrateegia on küllalt atraktiivne piiratud ressurssidega ettevõtetele, väikeettevõtetele, kui suure turu väikesele osale keskendumise asemel eelistab ettevõte pöörata tähelepanu suurele osale ühest või mitmest turusegmendist.

Selline strateegia on aga haavatav ja riskantne, kuna keskendub vähestele segmentidele või ühele segmendile, mis ei pruugi vastata ettevõtte lootustele ja ootustele või mille suhtes võib kehtida konkureeriva ettevõtte sarnane poliitika.

Ettevõtte strateegilises arengus on eriline koht F. Kotleri pakutud kasvustrateegia elluviimisel. Seda saab välja töötada kolmel tasandil tehtud analüüsi põhjal.

Peal esimene tase teha kindlaks võimalused, mida ettevõte saab olemasolevat tegevusskaalat arvestades ära kasutada – võimalused intensiivseks kasvuks. Intensiivne kasv on õigustatud, kui ettevõte ei ole täielikult ära kasutanud olemasolevates toodetes ja turgudes peituvaid võimalusi. Nende tuvastamiseks tegi I. Ansoff ettepaneku kasutada "toote- ja turuarendusvõrgustikku", tuues välja kolm peamist tüüpi intensiivse kasvuvõimalusi:

• o sügav turule tungimine - oma olemasolevate toodete müügi suurendamine olemasolevatel turgudel läbi agressiivsema turunduse;
• o turupiiride laiendamine - müügi suurendamine olemasolevate toodete turule toomise kaudu uutele turgudele (regionaalne, riiklik või rahvusvaheline) või uutele segmentidele;
• o toote täiustamine - müügi suurendamine uute või täiustatud toodete loomisega olemasolevatele turgudele.

Peal teine ​​tase selgitatakse välja võimalused integreerimiseks tööstuse turundussüsteemi teiste elementidega – võimalused integratsiooni kasvuks. Integratsiooni kasv on õigustatud, kui ettevõte saab tööstusharus liikudes saada lisakasu. Integratsiooni kasvu saab eristada kolme tüüpi:

• o Regressiivne integratsioon tähendab võimet omandada oma tarnijaid või saavutada suurem kontroll nende üle;
• o järkjärguline integratsioon on ettevõtte suutlikkus omandada omandus või saavutada suurem kontroll turustussüsteemi üle;
• o horisontaalne integratsioon on ettevõtte võime saada omandiõigus või panna tugevama kontrolli alla hulk konkureerivaid ettevõtteid.

Pa kolmas tase ettevõtte jaoks tehakse kindlaks võimalused mitmekesiseks kasvuks väljaspool tööstusharu. Mitmekesine kasv on õigustatud, kui tegevusala ei anna ettevõttele võimalusi edasiseks kasvuks või kui majandusharuvälised kasvuvõimalused on oluliselt atraktiivsemad.

Kontsentriline mitmekesistamise strateegia - Käimas on uute toodete otsimine, mis tehnoloogilises ja turu mõttes ühtiksid ettevõtte juba toodetud kaupadega ja meelitaksid ligi uusi kliente.

Horisontaalne mitmekesistamise strateegia - uus toode on juba toodetud toote "jätk", on mõeldud väljakujunenud ostjate ringile, selle tootmine toimub ilma ettevõttes kasutusele võetud tehnoloogia oluliste muudatusteta.

Konglomeraatide mitmekesistamise strateegia - välja tuleb uus toode, mis ei ole seotud varem toodetud ettevõtetega, mistõttu on vajalik uute tehnoloogiate arendamine ja uute turgude arendamine. See on kõige töömahukam strateegia, mis nõuab märkimisväärseid ressursikulusid.

Tooteturgudel on konkurentsistrateegiate klassifikatsioone palju. Nn klassikalised klassifikatsioonid, mis põhinevad M. Porteri väljatöötatud lähenemisviisil, eristavad viis peamist konkurentsistrateegiate tüüpi:

• o kulujuhtimise strateegia;
• o laiaulatuslik diferentseerimisstrateegia;
• o optimaalne kulustrateegia;
• o madalatel kuludel põhinev fokusseeritud strateegia (turunišistrateegia);
• o fokuseeritud strateegia, mis põhineb toodete eristamisel.

Kulude juhtimise strateegia põhineb toote või teenuse tootmise kogumaksumuse vähendamisel ja sellel alusel - madalate hindade kasutamisel.

Lai diferentseerimisstrateegia eesmärk on anda toodetele spetsiifilised omadused, mis eristavad neid konkurentide toodetest, mis aitab meelitada ligi palju ostjaid.

Optimaalne kulustrateegia võimaldab klientidel saada oma raha eest rohkem väärtust tänu madalate kulude ja laia tootevaliku kombinatsioonile. Eesmärk on pakkuda optimaalseid (madalaimaid) kulusid ja hindu võrreldes sarnaste omaduste ja kvaliteediga toodete tootjatega.

Fokuseeritud strateegia või turuniši strateegia, madalate kuludega, keskendunud kitsale ostjate segmendile, kus ettevõte on konkurentidest ees tänu madalamatele tootmiskuludele.

Fokuseeritud strateegia lähtudes toodete diferentseerimisest, on selle eesmärk pakkuda valitud segmendi tarbijatele nende vajadustele kõige paremini vastavaid kaupu või teenuseid.

Majanduskirjanduses eristatakse ka ründavaid ja kaitsvaid konkurentsistrateegiaid. Sel juhul saavutatakse konkurentsieeliste loomine eduka ründava strateegilise tegevuse kaudu. Kell ründav strateegia Konkurentsieelise loomise ajastus sõltub konkurentsi olemusest tööstuses.

Majanduskirjanduses on kuus peamist ründava strateegia tüüpi:

• o ettevõtte tegevus on suunatud konkurendi tugevuste vastu võitlemisele;
• o tegevused, mis on suunatud konkurentide nõrkade külgede ärakasutamisele;
• o samaaegne rünnak mitmes suunas;
• o hõivamata turusegmentide hõivamine;
• o sissisõda;
• o ennetavate löökide süsteem.

Esimene tüüp strateegia hõlmab järgmisi tegevusi. Turuosa haaratakse nõrgematelt vastastelt ja tugeva vastase konkurentsieelis kaotatakse. Tegevuse edukuse määrab ära see, kui palju hüvitiste lõhe kaob. Ettevõte vajab edukaks toimimiseks piisaval hulgal ressursse, et vähemalt osa turust konkurentidelt ära võtta. Rünnak konkurendi tugevate külgede vastu võib toimuda igas suunas: hinna alandamine; sarnase reklaamikampaania läbiviimine; tootele uute omaduste andmine, mis võivad konkurentide ostjaid meelitada jne. Klassikaline juhtum on see, kui konkurente ründab sarnast toodet madalama hinnaga pakkuv ettevõte. See võib võita turuosa, kui sihtmärgil on mõjuvad põhjused hindu mitte langetada ja kui väljakutsuja suudab tarbijaid veenda, et tema toode on sama, mis konkurendi oma.

Teine võimalus hinnaprobleemi suurendamiseks on saada kulueelist ja seejärel kasutada madalaid hindu. Madalatel kuludel põhinev hinnaalandus on tugevaim alus ründerünnakule.

Teine tüüp Ründestrateegiat rakendatakse mitmel viisil:

• o koondumine geograafilistele piirkondadele, kus konkurendi turuosa on väike ega pinguta konkureerimiseks tõsiselt;
• o erilist tähelepanu pööratakse kliendisegmentidele, mida konkurent eirab või ei suuda teenindada;
• o töötamine konkurentide tarbijatega, kelle tooted on madala kvaliteediga;
• o konkurentide segmentide hõivamine, kes reklaamivad oma tooteid vähe ja kellel pole tuntud kaubamärke;
• o uute mudelite või toote modifikatsioonide valdamine, püüdes seeläbi tuvastada lüngad peamiste konkurentide toodete parameetrilistes vahemikes.

Samaaegne rünnak mitmes suunas seisneb hindade langetamises, reklaami suurendamises, uute toodete turule toomises, allahindluste tegemises jne. Laiaulatuslikul pealetungil on eduvõimalus, kui atraktiivset toodet või teenust pakkuval ründajal on piisavalt rahalisi vahendeid, et turu vallutamisel konkurente edestada.

Tühja turusegmentide hõivamine toimub avatud konkurentsi vältimiseks, s.o. agressiivsed hinnaalandused, suurenenud reklaam või kulukad katsed konkurenti eristumisvõimes ületada. Selle asemel tehakse ettepanek manööverdada ümber konkurentide ja töötada vabas turunišis.

Strateegia hõlmab järgmisi tegevusi: liikumine geograafilistele territooriumidele, kus lähimad konkurendid ei tegutse; püüab luua uusi segmente, pakkudes tarbijarühmade vajadustele paremini vastavaid toimivusomadustega tooteid; ümberorienteerumine järgmise põlvkonna tehnoloogiale.

Geriljasõda on mõistlik väiksematele ettevõtetele, kellel pole ressursse, et alustada ulatuslikku rünnakut tööstusharu liidrite vastu.

Sissisõja pidamiseks on järgmised meetodid:

• o ostjate segmendi hõivamine, kes ei paku peamistele konkurentidele erilist huvi;
• o konkurentide toodetele nõrga pühendumusega ostjate meelitamine;
• o konkurendi jaoks liiga laiaulatuslike turusegmentide arendamine, mistõttu ressursside kontsentratsioon on madalaim;
• o väikeste, eraldiseisvate ajutiste rünnakute läbiviimine konkurentide positsioonide vastu, kasutades ühekordset hinnaalandamise taktikat (suure tellimuse võitmiseks või lootustandva kliendi meelitamiseks);
• o katse ületada suuremaid konkurente ühe, kuid intensiivse tegevusega toodete turundamiseks, et meelitada ligi kliente, kellest muidu võiksid saada konkurentide kliendid.

Ennetava löögi strateegia kujutab endast meetmeid turul kasumliku konkurentsipositsiooni säilitamiseks, takistades konkurentidel ettevõtte strateegiat kopeerimast. Selle strateegia järgmised meetodid on teada:

• o sidemete loomine parimate tooraine tarnijatega, nendega pikaajaliste lepingute sõlmimine, vertikaalse integratsiooni läbiviimine;
• o parima geograafilise asukoha säilitamine;
• o endale maineka ja püsiklientuuri tagamine;
• o ettevõttest tugeva psühholoogilise kuvandi loomine tarbijas, mida on raske kopeerida ja millel on tugev emotsionaalne mõju;
• o ainu- või eelisõiguse säilitamine teha koostööd piirkonna parimate edasimüüjatega.

Kasutades kaitsestrateegiad Konkurentsieelise kaitsmiseks turumajanduses võivad kõik ettevõtted olla konkurentide rünnaku objektiks, nii turule siseneda soovivad uued tulijad kui ka olemasolevad ettevõtted, kes soovivad oma positsiooni turul tugevdada. Kaitsestrateegia eesmärk on vähendada konkurentide rünnakuohtu. Ettevõtted peavad omakorda avaldama pidevat survet väljakutsuvatele konkurentidele, et nad keskenduksid uuesti teiste konkurentidega võitlemisele. Kaitsestrateegia ei suurenda konkurentsieelist, vaid võimaldab säilitada olemasolevaid konkurentsipositsioone.

Oma konkurentsipositsiooni kaitsmiseks on mitu võimalust. Mõnda neist kasutades võite proovida takistada konkurentidel ründavaid toiminguid tegemast ja teha järgmisi toiminguid:

• o laiendada tööstuskaupade valikut, et täita potentsiaalsete konkurentide vaba turu lünki;
• o töötada välja mudelid ja tootesordid omadustega, mis konkurentidel juba on või võivad olla;
• o pakkuda mudeleid, mis on oma omadustelt konkurentide toodetele kõige lähedasemad, kuid madalamate hindadega;
• o tagama edasimüüjatele ja turustajatele märkimisväärsed allahindlused;
• o pakkuda tasuta kasutajakoolitust;
• o suurendada edasimüüjatele või ostjatele kaupade laenumüügi mahtu;
• o patenteerida alternatiivseid tehnoloogiaid;
• o kaitsta oma oskusteavet kaupade, tehnoloogiate jms arendamisel;
• o ostma toorainet suuremas koguses kui vaja, et takistada konkurentidel seda ostmast;
• o keelduda tarnijatest, kes töötavad konkurentidega;
• o säilitada pidev kontroll konkurentide toodete ja tegevuste üle.

Kaitsestrateegia eeldab võimet kiiresti kohaneda muutuva olukorraga tööstuses ning võimalusel ennetavalt blokeerida või ennetada konkurentide ründetegevust.

Esimene lähenemine kaitsestrateegiale on teavitada konkurente, et nende tegevus ei jää vastuseta ja ettevõte on valmis ründama, tuginedes avalikele avaldustele juhtkonna kohustusest säilitada olemasolev turuosa; uute toodete, tehnoloogiliste läbimurrete, uute mudelite ja tootesortide kavandatud väljatöötamise kohta teabe eelnev levitamine; rahareservi ja väga likviidsete varade loomine “lahingu” läbiviimiseks, samuti teravate vasturünnakute korraldamine mitte väga tugevatele konkurentidele, et luua hästi kaitstud ettevõtte kuvand.

Teine lähenemisviis on neutraliseerida konkurentide ründavaid jõupingutusi oma kasumi vähendamiseks. Sel juhul võivad ettevõtte strateegilised lähenemisviisid olla järgmised:

• o pidev arendus ja tooteuuendused;
• o turundusteenuse organisatsiooniline struktuur;
• o eelarve ja turundusplaani koostamine üldiselt;
• o turunduse kontroll.

Turundus ei ole sama mis müügijuhtimine. Selle olemus seisneb selles, et seda rakendatakse peamiselt turule orienteeritud juhtimisena ning sellel on süsteemi kujundavad ja integreerivad omadused. Turunduse abil on võimalik vähendada vahetuse entroopiat ning turundusmõjude kaudu mõjutada turgu ja tarbijat. See võimaldab luua turuga tagasisideühendusi, mis annavad juhtimisobjektile signaali turu olukorra, ettevõtte ja konkurentide tulemuste kohta. Juhtimisaparaat teeb regulaatorite abil tõhusaid turundusotsuseid ning ettevõte suurendab väliskeskkonna muutustega kohanemise kiirust ja kiirendab kapitali käivet.

Sõltuvalt ettevõtte konkreetsetest tegevustingimustest pakuvad turundajad erinevaid ettevõtlus-, tootmis- ja turundusstrateegiaid ning teadus- ja tehnikategevusi. Vaatame peamisi.

Ettevõtete turutegevuse laiendamise strateegiad hõlmavad ka turutoimingute neljandat mõõdet - nende protsesside rütmi (neid, kiirust). Loomulikult annab kiirem, kui kõik muud asjad on võrdsed, suuremaid tulemusi ja toob märkimisväärset edu.

Ettevõtte äritegevuse laiendamiseks on erinevaid nn vektoreid (joonis 4.2).

Riis. 4.2.

Kasutades sügava turu hõlvamise strateegiad ("vana turg - vana toode"), eeldatakse ettevõtlusaktiivsuse suhtelist laienemist, kui teadaolevat, valdatud toodet müüakse jätkuvalt muutumatul olemasoleval turul. Sel juhul on plaanis turuosa suurendada tootmis- ja turustuskulude vähendamise, reklaamikampaaniate intensiivistamise, hinnapoliitika muutmise jms kaudu, aga ka toodetava toote kasutusalade laiendamise: selle valmistamise sageduse ja mahu suurendamise kaudu. tarbimine, uute kasutusviiside väljaselgitamine, sellega seotud kaupade ja teenuste müügivaliku laiendamine.

Uus tootearenduse strateegia (“vana turg - uus toode”) hõlmab ettevõtlusaktiivsuse laienemist peamiselt tootepoliitikast tulenevalt eelmise, tuntud müügituru raames, s.o. täiustades, moderniseerides toodetud toodet, parandades selle tarbijaomadusi, laiendades toodetavate toodete valikut, luues uusi mudeleid ja tooteliike, arendades, meisterdades ja turule kvalitatiivselt uusi tooteid.

Turu laienemise strateegia (“uus turg - vana toode”) näeb ette äritegevuse intensiivistamist peamiselt läbi uute müügiturgude arendamise, uute turgude kaasamise ettevõtte tööulatusse nii oma riigis kui välismaal, kuigi müüdud kaubad jäävad alles. sama. Pidevalt ei otsita mitte ainult uusi turge geograafilises mõttes, vaid ka uusi turusegmente, s.t. Süvendatakse selle toote tarbijate gruppe, mis võimaldab oluliselt suurendada ka ettevõtte müüki.

Aktiivne laienemisstrateegia või mitmekesistamise strateegia ("uus turg - uus toode") - kõige dünaamilisem ja keerulisem, kuna see nõuab ettevõtte juhtkonnalt ja personalilt märkimisväärseid jõupingutusi ning rakendamiseks märkimisväärseid rahalisi ressursse.

See võimaldab teil otsida turge uutest piirkondadest, kus on nõudlus uute toodete, nende tüüpide ja mudelite, uue tootevaliku järele ning otsida vanadel turgudel uusi segmente, kus on nõudlus ka uute toodete, mudelite ja uue tootevaliku järele. toodetest. Suures osas on see strateegia seotud tarbijauuendajate rühmade, keerukate ja riskantsete uuendustega.

M. Porteri mudeli järgi on turuosa ja kasumlikkuse vaheline seos “U-kujuline” (joonis 4.3).

Väikese turuosaga ettevõte võib olla edukas, kui tal on selgelt fokusseeritud strateegia ja koondatakse oma jõupingutused ühele konkreetsele "niššile", isegi kui tema üldine turuosa on väike (see eristab Porteri mudelit Boston Consulting Groupi (BCG) järeldustest) maatriks).

Suure turuosaga ettevõte võib olla edukas tänu oma üldisele kulueelisele või diferentseeritud strateegiale.

Sõltuvalt turuosast on teada kolme tüüpi turundusstrateegiaid:

1) ründav, loominguline strateegia, või ründav strateegia, võtab ettevõtte aktiivse, agressiivse positsiooni turul ning taotleb turuosa vallutamist ja laiendamist. Arvatakse, et igal kauba- või teenuseturul on nn

Riis. 4.3.

optimaalne turuosa, mis tagab ettevõtte efektiivseks toimimiseks ja eksisteerimiseks vajaliku kasumi määra ja massi. Näiteks peetakse optimaalseks segmendiks sellist, kus antud turul on 20% ostjaid, kes ostavad ligikaudu 80% antud ettevõtte pakutavatest kaupadest.

Kui aga aktsia langeb alla optimaalse taseme, seisab ettevõte dilemma ees: kas võtta kasutusele meetmed selle laiendamiseks või turult lahkuda.

Ettevõte saab valida ründestrateegia mitmel juhul: kui turuosa on alla nõutava miinimumi või on konkurentide tegevuse tulemusena järsult vähenenud ega anna piisaval tasemel kasumit; kui ta toob turule uue toote; kui see laiendab tootmist, mis tasub end ära ainult müügi olulise suurenemisega; kui konkureerivad ettevõtted kaotavad oma positsioonid ja tekib reaalne võimalus turuosa suhteliselt madalate kuludega laiendada.

Praktika näitab, et turuosa laiendamine ja agressiivse turundusstrateegia rakendamine kõrge monopoliseeritud turgudel ja turgudel, mille tooteid on raske eristada, on väga raske;

2) kaitse- või hoidmisstrateegia tähendab, et ettevõte säilitab oma olemasoleva turuosa ja säilitab oma positsiooni turul. Selline strateegia valitakse juhul, kui ettevõtte turupositsioon on rahuldav või tal ei ole piisavalt vahendeid aktiivse agressiivse poliitika elluviimiseks või ettevõte kardab seda ellu viia tugevate konkurentide ebasoovitavate reaktsioonide või valitsuse karistusmeetmete tõttu. . Seda poliitikat järgivad sageli suured ettevõtted neile tuntud turgudel.

Seda tüüpi strateegia on üsna ohtlik ja nõuab seda rakendavalt ettevõttelt kõige suuremat tähelepanu teaduse ja tehnoloogia arengule ning konkureerivate ettevõtete tegevusele jne. Ettevõte võib olla kokkuvarisemise äärel ja on sunnitud turult lahkuma, kuna konkurentide õigeaegselt märkamata teaduslik-tehniline leiutis viib nende tootmiskulude vähenemiseni ja kahjustab kaitsva ettevõtte positsiooni;

• 3) taganemisstrateegia, reeglina sunnitud, mitte valitud. Paljudel juhtudel vähendab ettevõte teatud toodete puhul, näiteks tehnoloogiliselt ja struktuuriliselt vananenud, oma turuosa teadlikult. See strateegia hõlmab järgmist:
  • o tegevuse järkjärguline lõpetamine. Sel juhul on oluline mitte häirida suhtlust ja ärikontakte ettevõttes, mitte streikida varasemate partnerite vastu ning tagada ettevõtte töötajate tööhõive;
  • o ettevõtte likvideerimine. Sellises olukorras peate püüdma vältida teabe lekkimist ettevõtte eelseisva lõpetamise kohta.

Taganemisstrateegia hõlmab tavaliselt turuosa vähendamist võimalikult lühikese aja jooksul, et kasumit (nende määra ja kaalu) järsult suurendada. Ettevõte võib sattuda olukorda, kus ta vajab kiiresti märkimisväärset raha (võlgade katmiseks, dividendide maksmiseks) ja müüb osa oma turuosast konkurentidele. Prantsuse Bordeaux Business Schooli turundajate sõnul hõlmavad ründavad ja kaitsestrateegiad kontsentreeritud ja hajutatud turule sisenemise korral üheksat tüüpi strateegilisi valikuid (tabel 4.1).

Turule sisenedes eelistavad ettevõtted minna lihtsast keerukamaks, töötades välja ligipääsetavamal või arenenud turul tungimise ja rakendamise meetodid,

Tabel 4.1.

ja seejärel minna keerukate ja raskesti ligipääsetavate juurde. Eelkõige on soovitatav kõigepealt töötada siseturul, seejärel tungida neutraalse iseloomuga välisturgudele, kus ei ole antud toote kohalike tootjate suurt konkurentsi, ja alles seejärel siseneda turgudele, kus konkurents on kõrge riigisiseselt. ettevõtted. Seda reeglit järgitakse nii kontsentreeritud kui hajutatud turule sisenemisel.

Seda ettevõtlustegevuse laiendamise strateegilist joont kutsuvad turundajad "laserkiire strateegia".

Optimaalse turusegmendi või turunišši otsimisel on soovitatav kasutada kahte meetodit: kontsentreeritud ehk “sipelga” meetodit (joonis 4.4), mil turundajad teostavad järjestikust otsingutööd ühest segmendist teise.

See meetod ei ole nii kiire, kuid ei nõua märkimisväärseid investeeringuid. Arendatakse välja üks turusegment, siis järgmine jne. hajutatud ehk "kiili meetod (joon. 4.5), "noolviskemeetod", mis on katse-eksituse meetod.

Riis. 4.4. Kontsentreeritud meetod optimaalse turu otsimiseks ("sipelgameetod")

Riis. 4.5. Dispergeeriv meetod optimaalse turu otsimiseks ("kiili meetod")

Optimaalse turu otsimise hajutatud meetod eeldab, et ettevõte siseneb viivitamatult võimalikult palju turusegmente, et seejärel järk-järgult valida kõige kasumlikumad, "viljakamad" turusegmendid.

Kontsentreeritud ründestrateegiate rakendamisel saavad ettevõtted kasutada kolme tüüpi strateegiaid järgmises järjestuses:

• o "lahinguvarustuse kogunemine" - välisturgude rünnaku ettevalmistamine, äraootav suhtumine ja “kauplemistehnoloogia” arendamine arenenud siseturul, koondades sellele kõik oma ettevõtlikud jõupingutused;
• o "hüppelaua saamine" järgnevateks turutoiminguteks - ettevõte hakkab järk-järgult valdama välismaist neutraalset turgu riikides, kus puudub konkurents kohalike, riiklike firmade poolt (näiteks autodega Lääne-Euroopa turule tungimiseks on eelistatav alustada kaubandusrünnakut Põhja-Euroopa neutraalsetel turgudel, kus puudub aktiivne riiklik autode tootmine);
• o "rünnak", "rünnak" - raskesti ligipääsetavate turgude piiride rikkumine koos siseriiklike ettevõtete aktiivse konkurentsiga, turuvõitluse karmide meetodite kasutamine; suurte rahasummade investeerimine eeldusel, et penetratsiooniturg ei järgi jäika kaitsestrateegiat (sellise strateegia näiteks on Ameerika firma Gilet ja Prantsuse firma "Big" vaheline kaubandussõda või Jaapani autode tegevus ettevõtted USA turul).

Kontsentreeritud kaitsestrateegia puhul ettevõtete turutegevuses on võimalik kaks strateegilist suunda:

• o "kindluse kaitse" mis tähendab kodumaise tootmise vähest rahvusvahelistumist ja protektsionistlike meetmete aktiivset kasutamist, et kaitsta kohalikku turgu välismaiste ettevõtete sissetungi eest nii kaupade kui ka kapitaliga, mis on tavaliselt tüüpiline arengumaadele;
• o "kaitseperimeetri hoidmine" - teatud tase ettevõtte rahvusvahelistest majandussuhetest teiste riikidega ning kaitsetegevuse laienemine väljapoole oma riigi turu piire peamiste konkurentide nn neutraalsete turgude piiridele, kus ettevõte on juba konsolideerunud. oma positsiooni ja tegutseb aktiivselt, s.o. neutraalne turg muutub omamoodi cordon sanitaire'iks (näiteks Prantsusmaa jaoks on need Aafrika riikide, selle endiste kolooniate turud, kuhu mitte-prantsuse ettevõtetel on raske tungida).

Hajutatud turule sisenemise korral hõlmab ründav strateegia järgmist tüüpi:

• o "pahe" - ettevõte võtab oma peamiste konkurentide turgudele lähenemisel (kuid neile sisenemata) ründemeetmeid korraga paljudel turgudel. See strateegia eeldab oma tegevuse suhteliselt kõrget rahvusvahelistumise taset;
• o "reha" - ettevõtte aktiivne ründav ja agressiivne tegevus oma peamiste konkurentide turgudel. Seda strateegiat võib nimetada ka globaalseks juhtimisstrateegiaks – enamiku ettevõtete seas levinuim.

Kaitsestrateegia hajutatud tüüpi turutoimingute korral saab eristada järgmisi alatüüpe:

• o "tagakaitsevõitlus" need. lähimad tagalaalad, kui kaitsev kaubandussõda tuleb lähimate neutraalsete liikide vastu;
• o "sissisõda" millega kaasneb kauplemis “söötmete” läbiviimine ja konkurentide planeeritud “häirimine” nende enda turgudel, s.o. nende tagaosas, andes sellega omamoodi hoiatuse nende majandusliku tugevuse eest, et konkurentidel ei tekiks soovi rünnata neutraalsetel ja siseturgudel, julgustades neid sõlmima kokkuleppeid (kompromissid, kaubandustegevuse koordineerimine, müügiturgude jagamine) .

Strateegia valik sõltub ka turunõudluse olukorrast.

Konversiooniturunduse strateegia pakutakse negatiivse, negatiivse nõudluse korral turul oleva toote järele. Turundajad peavad muutma negatiivse nõudluse positiivseks, töötades välja ja rakendades meetmeid, mille eesmärk on muuta tarbija negatiivset suhtumist antud tootesse.

Loominguline (arendus) turundusstrateegia Ja stimuleeriv turundusstrateegia kasutatakse juhul, kui turunõudlus on madal ja vajab taaselustamist.

Uuesti turundamise strateegia kasutatakse siis, kui nõudlus väheneb ning selle taaselustamiseks ja taastamiseks tuleks võtta meetmeid.

sünkroturunduse strateegia, või stabiliseerivat turundust, on asjakohane, kui nõudlus turul on järsult kõikuv ja on vaja võtta stabiliseerimiseks meetmeid.

Toetav turundusstrateegia hõlmab ettevõtte turunõudluse optimaalse taseme säilitamist.

Deturundusstrateegia kasutatakse siis, kui nõudlus turul on ülemäärane, ületades oluliselt pakkumist. Turundaja ülesandeks on selle vähendamine, milleks nad kasutavad eelkõige hinna tõstmise, teenindustaseme alandamise jne poliitikat.

Vastumeetmete turundusstrateegia hõlmab sotsiaalsest, tervislikust, juriidilisest või muust seisukohast ebaratsionaalse nõudluse kõrvaldamist.

Seega on turundusstrateegia nõudluse loomise tegevuste ja konkureerivate ettevõtete mahasurumise tegevuste kombinatsioon.

Olles valinud prioriteetsed tegevuse eesmärgid teatud perioodiks, koostab ettevõte strateegia, mis sõltub toote positsioonist turul, turunduskulude tasemest, sealhulgas nende jaotumisest sihtturgude vahel, samuti turundustegevuste kogumi eesmärgi elluviimiseks. strateegia.

Ettevõte muudab oma strateegiat, kui:

• o ei ole juba mitu aastat andnud rahuldavaid müügimahte ja kasumit;
• o Konkureerivad ettevõtted on oma strateegiat dramaatiliselt muutnud;
• o ettevõtte tegevust mõjutavad muud välistegurid on muutunud;
• o on avanenud väljavaated meetmete võtmiseks, mis võivad kasumit oluliselt suurendada;
• o klientide eelistused on muutunud või tekkinud on uued või on ilmnenud trendid selles valdkonnas võimalike muutuste suunas;
• o strateegias püstitatud ülesanded on juba lahendatud ja täidetud.

Strateegia võib muutuda seoses turu ümberorienteerumisega, uute toodete loomisega, uute konkurentsimeetodite kasutamisega jne. Ettevõte võib samaaegselt järgida erinevat tüüpi turundusstrateegiaid olenevalt kaubaliikidest, turuolukorrast, konkurentide käitumisest või turutüüpidest ja nende segmentidest.

Mõiste "strateegia" hõlmab tegevusmeetodit või plaani, mis on esitatud üldisel kujul märkimisväärse aja jooksul. Seda saab arendada igas suunas. Peaasi, et eelnevalt läbimõeldud tegevused aitaksid kaasa olemasolevate ressursside võimalikult tõhusale kasutamisele ja viiksid seatud eesmärgini.

Mis puudutab turundusstrateegiat, siis see on üks ettevõtte üldstrateegia komponente. Samas sisaldab see meetodite kirjeldust, mida ettevõte peaks pikemas perspektiivis kasutama müügikasumi suurendamiseks. Väärib märkimist, et turundusstrateegia ei paku kasutajatele mingeid konkreetseid toiminguid. Ta kirjeldab neid ainult.

Turunduse tähtsus

Iga majandusplaan võimaldab teil saada aimu ettevõtte arenguväljavaadetest turul, samuti tegevuse teoreetilistest ja praktilistest aspektidest. Ja seda saab teha turundusega, mis on teadus ülesannete ja eesmärkide seadmisest, nende saavutamisest ja lahendamisest, aga ka organisatsioonis olemasolevatest probleemidest ülesaamise viisidest kogu tootevalikus teatud aja jooksul. Miks on ettevõttel sellist strateegiat vaja? See võimaldab teil saavutada maksimaalse võimaliku vastavuse olemasolevate ressursside ja praeguse majandusolukorra vahel. See aitab ettevõttel läbi viia edukaid finants- ja tootmistegevusi.

Millised on turundusstrateegia tunnused ja mida tuleb sobivaima valikul arvestada?

Eelplaneerimise olemus

Mis on turundusstrateegia põhipunkt? Kui arvestada konkreetset turukeskkonda, siis selles õige suuna loomine võimaldab ettevõttel areneda võimalikult efektiivselt. Sellise strateegia kujundamisel koostatakse tegevuskava, mis võimaldab organisatsioonil oma tegevusi ellu viia valitud poliitikat arvestades.

Turundustöös on väga oluline element. Seda nimetatakse turunduse planeerimiseks, tänu millele on ettevõttel võimalik pidevalt turgu analüüsida, samuti õppida tundma klientide vajadusi.

Turunduse poolt välja töötatud äristrateegia võimaldab pakkuda tooteid, mis rahuldaksid täielikult teatud tarbijagrupi nõudluse. Sellega seoses saab selgeks peamine ülesanne, mille selline dokument endale seab. Ettevõtte poolt välja töötatud tegevuskavad on mõeldud nii olemasolevate kui ka potentsiaalsete toodete turgude tuvastamiseks.

Igas majanduslikult edukas riigis pikaajalisi plaane välja töötades tasub alati meeles pidada, et toodete turustamine põhjustab enamasti teatud raskusi. Arvestades karmi konkurentsi turul, eelistab enamik ettevõtteid oma kaupu ise toota ja müüa. Nad peavad seda meetodit oma juhtiva positsiooni säilitamiseks kõige usaldusväärsemaks.

Edukate ettevõtete turundustaktikad ja -strateegiad hõlmavad konkurentide paremat tulemuslikkust, aga ka nende positsiooni tugevdamist tulevikus. Algselt loodud plaane saate muuta ainult olukordades, kus:

Ettevõte ei saavutanud mitu aastat häid tulemusi kaupade müügi ja tulude genereerimise osas;

Konkureerivate ettevõtete strateegiates on toimunud muutus;

Mõned ettevõtte tegevust mõjutavad välised tingimused on muutunud;

On tekkinud võimalus viia ellu uusi reforme, mis suurendaksid kasu ja tooksid organisatsioonile kasumit;

Ettevõte on saavutanud praeguse müügistrateegiaga seatud eesmärgid.

Turundusplaane saab korrigeerida ka seoses muutustega turul, mis on hakanud keskenduma teistele näitajatele. See võib olla nii põhimõtteliselt uute toodete ilmumine kui ka kaasaegsete meetodite kasutamine konkurentidest mööda hiilimiseks. Ettevõtte turundusstrateegia näitel võib selgeks teha, et ettevõte kasutab oma soovis toodet müüa aktiivselt erinevaid suundi korraga.

Turundusstrateegia eesmärgid

Miks luuakse pikaajalisi müügiplaane? Ettevõtte turundusstrateegia näitel selgub, et need on mõeldud väliste programmi- või turueesmärkide elluviimiseks, nimelt:

Organisatsiooni turuosa suurendamine;

Klientide arvu kasv;

Müügitaseme tõstmine, võttes arvesse nende loomulikke ja kulunäitajaid.

Turundusstrateegia eeldab ka teatud sisemiste programmi (tootmise) eesmärkide saavutamist. Need on turu omade jätkuks. Need plaanid kajastavad kõike, mida ettevõte vajab programmi eesmärkide saavutamiseks. Samas ei arvesta strateegia organisatsiooniliste ressurssidega, vaid arvestab vajalike tootmismahtude tagamise küsimust. Tasub meeles pidada, et see näitaja koosneb müükide arvust, millest lahutatakse olemasolevad laoseisud, summeerides tulemuse planeeritud laoseisudega. Siia alla kuuluvad ka uute töökodade loomise, uusimate tootmistehnoloogiate juurutamise jms küsimused.

Turunduse planeerimine seab ettevõttele ka organisatsioonilised eesmärgid. See käsitleb ettevõtte struktuuri, samuti selle juhtkonda ja töötajaid. Kui võtta arvesse konkreetse ettevõtte näidet, võib turundusstrateegia kavandada näiteks töötajate palkade tõstmist turul juhtival positsioonil olevas organisatsioonis saadaolevale tasemele, samuti võib ette näha mitmete teadmistega spetsialistide palkamise. konkreetses tööstusharus. Lisaks on pikaajalistes plaanides mõnikord ka projektijuhtimist võimaldava süsteemi kasutuselevõtt jne.

Ettevõtte turundusstrateegia näide võimaldab hinnata ettevõtte finantseesmärke. Selles plaanide osas on ära toodud kõik eeldatavad näitajad nende maksumuses. Nende nimekirjas on: kulude summa, bruto- ja puhaskasum, müügi maht ja kasumlikkus jne.

Turundusstrateegiate tüübid

Ettevõtte pikaajalised müügiplaanid liigitatakse erinevate kriteeriumide alusel. Kuid kõige sagedamini kasutatavad kategooriad on:

1. Integreeritud kasv. Turundusstrateegia väljatöötamise näide viitab sellele, et ettevõte soovib laiendada oma struktuuri, kasutades "vertikaalset arengut", mis hõlmab uute teenuste või toodete väljalaskmist. Kui integreeritud kasvustrateegiat rakendatakse edukalt, hakkab ettevõte kontrollima ettevõtte tarnijate ja edasimüüjate filiaalide üle, püüdes mõjutada lõpptarbijat.
2. Kontsentreeritud kasv. Ettevõtte turundusstrateegia näide antud juhul viitab sellele, et nende pikaajaliste tootemüügiplaanide raames on võimalik turumuutus. Lisaks näeb selline strateegia ette ka kaupade moderniseerimist. Ettevõtte kontsentreeritud kasvu kirjeldavate plaanide põhieesmärk on võitlus konkurentidega, aga ka soov hõivata positsioone laienenud turuosal. Seda protsessi nimetatakse "horisontaalseks arenguks". See strateegia võimaldab teil parandada olemasolevate toodete kvaliteeti ja leida neile uusi turge.
3. Mitmekesine kasv. Selle valdkonna turundusstrateegia näide esineb reeglina juhtudel, kui ettevõttel puudub hetkel võimalus areneda turukeskkonnas teatud tüüpi tootega. Ettevõte saab teha maksimaalseid jõupingutusi, et toota olemasolevaid ressursse kasutades uusi tooteid. Samas on vastuvõetud tootel kohati vaid väikesed erinevused vanast ja vahel on see täiesti erinev.
4. Vähendamine. Selle valdkonna turunduspoliitika näide võib selgelt viidata sellele, et ettevõte seab endale eesmärgi, mille eesmärk on tõsta oma töö efektiivsust pärast märkimisväärset arenguperioodi. Siin saab näiteks planeerida ettevõtte ümberkorraldamist teatud osakondade kärpimise teel. Teine võimalus sellise strateegia jaoks võiks olla ettevõtte likvideerimine, millega kaasneb tegevuse järkjärguline vähendamine nullini, mis võimaldab saada maksimaalset tulu.

Turundusstrateegia põhisuunad

Pärast ühe või teise suuna kindlaksmääramist on ettevõttel võimalus keskenduda mitte ainult teatud turukeskkonna elementidele, vaid ka kogu oma mahule. Samal ajal saab võimalikuks peamiste strateegiliste suundade elluviimine. Nende hulgas:

1. Massi (diferentseerimata) turundusstrateegia. See on keskendunud kogu turukeskkonnale, võtmata arvesse tarbijanõudluse diferentseerumist. Selle suuna rakendamise tulemusena on võimalik tootmiskulusid vähendada, mis annab tootele tõsised konkurentsieelised.
2. Diferentseeritud turundusstrateegia. Selle kasutamine võimaldab meil otsustada, et ettevõte püüab võtta positsioone rohkemates turusegmentides. Selle eesmärgi saavutamiseks hakkab ta tootma atraktiivse disainiga, kvaliteetseid jne tooteid.
3. Kontsentreeritud turundusstrateegia. Selle kasutamisel keskendub ettevõte oma jõupingutused ainult ühele turusegmendile. Toodetud tooted on mõeldud teatud kategooria tarbijatele. Sel juhul on rõhk originaalsusel. Seda tüüpi turundusstrateegia sobib ideaalselt piiratud ressursiga ettevõtetele.

Lisaks kõikidele ülaltoodud kategooriatele võivad toote müügiplaanid olla hind ja toode, kaubamärk ja reklaam. Sel juhul klassifitseeritakse need vastavalt ettevõtte poolt peamiselt kasutatavate toodete turustamise vahenditele.

Vaatame kõige kaasaegsemaid turundusstrateegiate näiteid.

Positsiooniline kaitse

Teatavasti tuleb vaenlaste eest kaitsmiseks ehitada kaitsekindlus. Siiski tasub alati meeles pidada, et staatiline kaitse, mis ei näe ette ühtegi edasiliikumist, on kindel tee lüüasaamiseks. Ja kui ettevõtte turundusstrateegia on puhtalt kaitsev, siis võib seda nimetada lühinägelikuks.

Kui arvestada selliseid ettevõtteid nagu Coca-Cola või Bayer, siis võib väita, et isegi nende töös on võimatu tagada stabiilset sissetulekut. Edukalt välja töötatud turundusstrateegia (konkreetse Coca-Cola ettevõtte näitel) järgib selgelt oma tootevaliku laiendamise ja uute tootmistüüpide arendamise joont. Ja seda hoolimata asjaolust, et see ettevõte toodab oma tooteid tohututes kogustes! Coca-Cola osa globaalsel karastusjookide turul on ligi 50%. Kuid turundusstrateegia, millest ettevõte kinni peab, viib selleni, et ta ostab aktiivselt puuviljajooke tootvaid ettevõtteid. Ja see on lisaks valiku laiendamisele ja uusimate tehnoloogiate kasutuselevõtule.

Külje kaitse

Ettevõtted, mis hõivavad turul juhtivaid positsioone, vajavad spetsiaalset turundusstrateegiat. Selle peamine eesmärk on luua "piiriteenistus" ja koondada "lahinguvalmis üksused" kõige haavatavamatele piiridele. Kuid kõige tõhusamaks peetakse küljekaitset, mis loob tingimused kõigi toimingute üksikasjalikuks väljatöötamiseks ja nende järkjärguliseks rakendamiseks. Ja sel juhul saame tuua näiteid turundusstrateegiate ebaõnnestumiste kohta. Näiteks General Motorsi ja Fordi peamine viga oli korraliku väljaõppe puudumine. Sel hetkel, kui Euroopa ja Jaapani tootjad hakkasid turgu ründama, ei võtnud need ettevõtted neid tõsiselt. Selle tulemusena kaotasid Ameerika autotootjad osa siseturust. Lõppude lõpuks on Jaapani tootjad pakkunud Ameerika tarbijatele kompaktseid sõidukeid. Sellised tooted on äratanud huvi paljude autohuviliste seas.

Ennetavad löögid

Kuidas turundusstrateegiat välja töötada? Proaktiivsete tegevuste korraldamise näite võib tuua erinevate ettevõtete ajaloost. Need taanduvad mitme meetodi kasutamisele.

Esimene neist sarnaneb lahinguluurega. Näiteks mõned ettevõtted mõjutavad üht konkurenti oma turul, ründavad teist ja ohustavad kolmandat. See häirib nende tegevust.

Järgmine meetod on rünnata kõigil rinnetel. Selliseid tegevusi kasutava projekti turundusstrateegia näide on Seiko otsustav samm, mis pakkus 2300 kellamudelit edasimüüjatele üle kogu maailma. Siin võib mainida ka Texas Instrumentsi. Ta kasutas edukalt hinnarünnaku taktikat. Sellise turundusstrateegia üks põhieesmärke on säilitada ettevõtte toodete kõrge konkurentsitase.

Rahvusvaheline turundusstrateegia

Turundusstrateegia panganduses

Pikaajaliste finants- ja krediidiasutuste teenuste elluviimise plaanide väljatöötamisel arvestatakse eelkõige nende lahutamatut seotust IT-valdkondadega. Seega viitab turundusstrateegia väljatöötamine Cetelem panga näitel infotehnoloogia kasutamise pidevale kasvule.

See protsess eeldab nii müügikohtade kui ka töötajate arvu suurendamist. Panga turundusstrateegia eeldab ka seadmete, telefoni ja telekommunikatsiooni kulude olulist kasvu. Samal ajal käsitletakse finantsinvesteeringute tõhusa kasutamise küsimusi. Hoolimata ülesande keerukusest viiakse enamik panga väljatöötatud strateegia olulisimaid aspekte ellu ettenähtud aja jooksul.

Paljudes ettevõtetes pööratakse tähelepanu eelkõige taktikalistele (finants)eesmärkidele, samas kui strateegilised unustatakse sageli ära.

Näited taktikalistest eesmärkidest:

Kasumi kasvu kiirendamine;
tõsta ;
suurendada rahavoogu.

Kuid organisatsiooni rahalise tuleviku tagavad strateegilised eesmärgid ning nende püstitamine ja saavutamine nõuab märkimisväärset aja- ja ressursiinvesteeringut. Näited strateegilistest eesmärkidest:

Suurendada turuosa;
täiustama /teenuseid;
hoolitsema ettevõtte maine eest;
tõsta ettevõtte väärtust.

2. Negatiivse eesmärgi sõnastus.

See väga levinud viga on tingitud inimeste kalduvusest reageerida probleemile selle eest põgenedes, mitte põhjust kõrvaldades. Kuid õigesti seatud eesmärk peaks peegeldama liikumist soovitud tulemuse poole, mitte aga soovi probleemist põgeneda. Näited negatiivsetest eesmärkidest:

Minimeerige riske ettevõtte teatud tegevusvaldkonnas;
vähendada tööle hilinejate arvu;
vähendada kaebuste arvu.

Selliselt eesmärkide seadmisel tekib suur hulk keelde, mis sageli takistavad töötajate initsiatiivi. Selle tulemusena kardavad nad tegutseda, et mitte saada enda peale oma juhi viha. Positiivsed formuleeringud, mis pakuvad ettevõttele ihaldusväärset väljavaadet, mille poole ta peaks püüdlema, aitavad vältida negatiivseid tagajärgi. Kui ülaltoodud eesmärkide näited esitatakse positiivsetena, saame midagi sellist:

Töötada välja ja rakendada protseduur;
eraldada sõiduk töötajate transpordiks;
parandada toodete kvaliteeti.

3. Ebamäärane eesmärgi avaldus.

Sageli on eesmärkide sõnastusi nagu "tõsta efektiivsust", "kehtestada", "saada parimaks turul" jne. Need on saavutamatud eesmärgid. Näiteks seadis ettevõtte direktor eesmärgiks luua kiire infovahetus kaubandus- ja logistikaosakondade vahel. Mõne aja pärast teatasid nende ülemused, et eesmärk on saavutatud. Kui direktor tahtis teada saada, millest infovahetus käib, selgus, et inimesed hakkasid lihtsalt tihedamini suhtlema.

Juht ootas teistsugust tulemust, kuid kuna eesmärk ei vastanud SMART kriteeriumitele (eelkõige ei olnud defineeritud selle saavutamise hindamise kriteerium), ei teadnud alluvad, mida neilt täpselt oodatakse. Direktoril oli vaja sõnastada eesmärk näiteks nii: luua kiire infovahetus kommertsosakonna ja logistikaosakonna vahel, esitades üksteisele iganädalased aruanded tehtud töö kohta järgmisel kujul (loetlege, millised näitajad on iga osakond). peaks oma aruandesse lisama).

4. Eesmärkide järgi juhtimise mõiste osaline rakendamine.

Nagu uuringust selgub, peab enamus juhte eesmärkide järgi juhtimist personali hindamise vahendiks ning vaid 16,6% teab, et MBO on mõeldud eelkõige ettevõtte eesmärkide ühtlustamiseks erinevatel tasanditel.

MBO mis tahes aspekti ignoreerimine viib aga selleni, et kõik selle rakendamiseks tehtud jõupingutused on kasutud.

Selle põhjused on järgmised.

Madalama taseme eesmärgid ei ole selgelt välja toodud;
need eesmärgid ei peegelda ettevõtte vajadusi (ei ole seotud kõrgema taseme eesmärkidega);
Iga töövaldkonna jaoks ei ole vastutavaid isikuid määratud.

Nende põhjuste kõrvaldamiseks peab ettevõtte juht osakondadele seatud eesmärgid nende juhtidega kooskõlastama ning välja juurima individuaalse eesmärkide seadmise ja nende esitajatele edastamise praktika.

5. Ametlikult välja öeldud eesmärgid ei vasta tegelikkusele.

Sageli tuleb ette olukordi, kus juht, olles ametlikult deklareerinud teatud eesmärgid, ignoreerib neid juhtimisotsuseid tehes. Näiteks võib ettevõte määratleda oma töö eesmärgi järgmiselt: "Me peame oma klienti armastama", kuid ühe osakonna juht ei kavatse isegi saabuvatele kaebustele vastata...

Turu segmenteerimine ja sihtsegmentide valik

Lava peamised ülesanded:

Turu segmenteerimine, st konkureerivate sihtturusegmentide tuvastamine;
sihtsegmentideni jõudmise aja ja meetodi valimine.

Segmenteerimine (või segmenteerimine) on turu struktureerimine, mis põhineb potentsiaalsete ostjate heterogeensusel ja nende tarbijakäitumisel.

Turu segmenteerimine on diferentseeritud turunduse eeldus.

Turg koosneb ostjatest ja ostjad erinevad üksteisest mitmel viisil. Kõik võib olla erinev: vajadused, geograafiline asukoht, ressursid, eelistused, harjumused jne. Kõik need muutujad võivad potentsiaalse ostja vajadusi ja tarbimiskäitumist oluliselt mõjutada. Teades erinevate turusegmentide erinevusi, saab ettevõte toota üksikutele segmentidele spetsialiseeritud tooteid, kasutada erinevaid müügiedendusprogramme või reklaamsõnumeid. Lisaks võib konkreetsele segmendile keskendumine olla brändi positsioneerimise harjutus.

Kuna iga inimese vajadused ja soovid on ainulaadsed, võib iga tarbija potentsiaalselt esindada erinevat turusegmenti. Ideaalis töötaks müüja igaühe jaoks välja eraldi turundusprogrammi. Näiteks lennukitootjatel, nagu Boeing, on väga vähe kliente ja ettevõtted kohtlevad neid igaüht eraldi turuna – see "üks-ühele turundus" esindab turu äärmuslikku segmenteeritust.

Enamasti ei ole majanduslikult otstarbekas kohandada tooteid iga üksiku kliendi vajadustele vastavaks, kuna see suurendab enamasti oluliselt kulusid ja ühikukulusid. Selle asemel eristatakse suuri tarbijarühmi, kes erinevad üksteisest tootele esitatavate nõuete ja turundusreaktsioonide poolest. Näiteks võib ettevõte avastada, et vajadused muutuvad sõltuvalt klientide sissetulekutasemest. Teisest küljest võib müüja tajuda olulisi erinevusi nooremate ostjate ja vanemate ostjate vahel. Ja lõpuks võib ostja suhtumist tootesse mõjutada nii sissetulekute tase kui ka vanus korraga. Kuna turg on segmenteeritud rohkemate parameetrite alusel, suureneb nende arv ja iga segmendi suurus väheneb. Kõigi oluliste segmenteerimiskriteeriumide (või põhiliste segmenteerimismuutujate) ja saadud segmentide suuruse vahel on tasakaal.

Arvatakse, et saadud segmendid peavad vastama järgmistele tingimustele:

Kui turg on segmentideks struktureeritud, on vaja hankida iga valitud segmendi usaldusväärne kirjeldus. Turusegmentidest ja nende omadustest tervikliku pildi loomist nimetatakse profileerimiseks. Sel juhul kasutatavaid tunnuseid nimetatakse kirjeldavateks segmenteerimismuutujateks.

Turu segmenteerimise lähenemisviisid

Segmenteerimise rakendamiseks peab ettevõte katsetama erinevatel muutujatel põhinevaid segmenteerimisvalikuid, ühe või mitme korraga, püüdes leida turustruktuuri vaatlemiseks kõige kasulikumat lähenemisviisi. Sel eesmärgil kasutatakse seda, mis uurib erinevate tegurite mõju tulemusele ja võimaldab valida täpselt need tegurid, millel on lõpptulemusele maksimaalne mõju. Kõik turu segmenteerimise lähenemisviisid võib jagada kahte tüüpi:

1. Segmenteerimiskriteeriumide organiseerimata valik. Segmenteerimiskriteeriumide valik tehakse meelevaldselt. Seda kasutatakse olukordades, kus segmenteerimiskriteeriumide hierarhia koostamine on keeruline või selle koostamiseks pole piisavalt andmeid.
2. Mitmeastmelised lähenemised. Hierarhilise kriteeriumisüsteemi loomine, mis põhineb segmenteerimise tähtsuse hindamisel. Segmenteerimisel on kaks või enam kriteeriumi taset. Näiteks on Wind ja Cardoza (1974) välja pakutud mikro-makromudel. Esimeses, makroetapis, kasutatakse üldisi tegureid - elanikkonna demograafilisi tunnuseid, geograafilist asukohta, tarbimisaktiivsust jne. Mikroetapp koosneb makrorühmades segmentide määratlemisest otsustajate omaduste põhjal. Teine näide on Bonhomme ja Shapiro (1983) pesastatud mudel.

Segmenteerimise põhimõtted

1. Segmentide eristamise põhimõte - segmenteerimise peamine eesmärk on saada üksteisest erinevad tarbijarühmad. Sellest tulenevalt peab igal saadud segmendil olema unikaalsete omaduste komplekt.
2. Tarbijate sarnasuse printsiip segmendis - potentsiaalsete ostjate homogeensus segmendi sees segmenteerimisülesannete eesmärkide seisukohalt. Saadud segmendid peaksid olema üsna homogeensed – segmendisisesed tarbijatevahelised erinevused peaksid olema vähem olulised kui segmentidevahelised erinevused.
3. Segmendi suure suuruse põhimõte – sihtsegmentidel peab olema piisav potentsiaalne võimsus, et pakkuda ettevõttele ärilist huvi. Tuleb leida tasakaal ühelt poolt kõigi oluliste tegurite arvestamise ning teiselt poolt saadud segmentide suuruse ja arvu vahel.

Sihtturusegmentide valimine

Turu segmenteerimine peaks viima erinevate turusegmentide potentsiaali hindamiseni, milles müüja tegutseb, ja kõige perspektiivikamate (nn sihtsegmentide) väljavalimiseni.

Selleks peab ettevõte tegema strateegilise otsuse:

Mitu segmenti peaksite katma?
Kuidas määrata kõige kasumlikumad segmendid?

Turu katmiseks on kolm võimalust:

Diferentseerimata turundus;
diferentseeritud turundus;
kontsentreeritud turundus.

Diferentseerimata turundus on olukord, kus ettevõte otsustab segmentide erinevusi ignoreerida ja sama pakkumisega meelitada korraga kogu turgu. Sel juhul ei keskendu ta sellele, kuidas klientide vajadused üksteisest erinevad, vaid sellele, mis neil vajadustel on ühist. Ettevõte töötab välja toote- ja turundusprogrammi, mis on võimalikult paljudele ostjatele atraktiivne. Ettevõte tugineb massilevitamise ja massireklaami meetoditele. Ta püüab reeta inimeste mõtetes valitsevat pilti paremusest. Pealegi on diferentseerimata turundus ökonoomne. Toote valmistamise, selle laoseisu hoidmise ja transpordi kulud on madalad. Diferentseerimata turunduse reklaamikulud hoitakse samuti madalad. Turusegmentide turundusuuringute puudumine ja nende segmentide kaupa planeerimine aitab vähendada turundusuuringute ja tootetootmise juhtimise kulusid.

Diferentseeritud turundus – Sel juhul otsustab ettevõte tegutseda mitmes turusegmendis ja jagab neist igaühe jaoks eraldi pakkumise. Ettevõte loodab, et tugevdades oma positsiooni mitmes turusegmendis, suudab ta tarbija meelest tuvastada ettevõtte, millel on antud tootekategooria. Lisaks ootab ta korduvate ostude arvu suurenemist, kuna just ettevõtte toode vastab tarbijate soovidele, mitte vastupidi.

Kontsentreeritud turundus – Paljud ettevõtted näevad kolmandat turundusvõimalust, mis on eriti atraktiivne piiratud ressurssidega organisatsioonidele. Selle asemel, et koondada oma jõupingutused väikesele osale suurest turust, koondab ettevõte oma jõupingutused ühe või mitme alamturu suurele osale. Kontsentreeritud turunduse kaudu tagab ettevõte oma teenindatavates segmentides tugeva turupositsiooni, kuna tunneb nende segmentide vajadusi teistest paremini ja omab teatud mainet. Lisaks saavutab ettevõte tootmisele, turustamisele ja müügiedendusele spetsialiseerumise tulemusena kokkuhoidu paljudes oma tegevusvaldkondades.

Positsioneerimise arendamine

Turundusstrateegia ja kontrollivahendite esialgne majanduslik hinnang:

Ettevõtte tulevikutoodete kvaliteedi ja ressursimahukuse analüüs ja prognoosimine
Ettevõtte olemasolevate ja tulevaste toodete konkurentsivõime prognoosimine
Hinna ja müügitasemete prognoosimine olemasolevatele ja tulevastele ettevõtte toodetele
Mahu ja kasumi prognoosimine
Võrdlusaluste ja kontrolli vahepealsete etappide määramine (ajastus ja kontrolli väärtused)

Turundusstrateegiast lähtuvalt tuleks välja töötada detailne turundusplaan, mis kirjeldab konkreetseid turundustegevusi, mida lühikeses ja keskmises perspektiivis läbi viia.

Oluline punkt strateegia elluviimisel on tehtud otsuste “vormistamine” turundusplaaniks. Selles dokumendis tuleks kirjeldada konkreetseid tegevusi, mis tuleb lühiajaliselt ellu viia. Turundusplaan võib olla üksikasjalikult mitmel tasandil: ettevõtte kui terviku, selle funktsionaalsete osakondade ja ka konkreetsete toodete ja turgude jaoks.

Turundusplaani näidisstruktuur:

1. Hetkeolukorra analüüs
a) Praegune jõudluse tase
b) hetkeolukorra analüüs
(c) Võimalused ja väljavaated
2. Turunduse eesmärgid ja eesmärgid
3. Turundusstrateegia ülevaade
a) Sihtturusegmendid
(b) Positsioneerimine
4. Turundusmiksi programm
(toode
(b) Hind
(c) Edutamine
d) levitamine
e) teenused
f) Personal
5. Tegevuskava
6. Eelarve
7. Organisatsioonilised eeldused

Turundusstrateegia väljatöötamine

Ettevõtte turundusstrateegia on tavaliselt kirjas samanimelises dokumendis või nimetusega "turunduspoliitika".

Turundusstrateegia töötatakse välja ettevõtte üldise arengustrateegia lahutamatu osana.

Sõltuvalt valdkonnast, turuolukorrast ja organisatsiooni juhtimise valitsevatest omadustest saab turundusstrateegia välja töötada perioodiks 1 kuni 25 aastat.

Kõige sagedamini kasutatakse Venemaal praegu 1-3-aastast planeerimishorisonti, kuid nüüd leiate ettevõtteid, kes töötavad välja strateegiaid 5- ja isegi 10-aastaseks perioodiks.

Turueesmärkide seadmine

Turundusstrateegia väljatöötamisele eelneb ettevõtte turueesmärkide püstitamine.

Eesmärk on organisatsiooni individuaalsete omaduste konkreetne seisund, mille saavutamine on tema jaoks soovitav ja millele tema tegevus on suunatud. Turueesmärgid määravad kindlaks ettevõtte soovitud positsiooni turul tulevikus. Turueesmärkide seadmise ajastus sõltub eesmärgi ulatusest ja ettevõtte väliskeskkonnas toimuvate muutuste kiirusest. Turueesmärkide seadmise nõuded on sarnased organisatsiooni eesmärkide seadmise üldnõuetega.

Nõuded eesmärkidele

Eesmärgid peaksid olema (SMART põhimõte):

Konkreetne – Konkreetne;
saavutatav -Mõõdetav;
kokku leppinud (omavahel) - Leplik, Accordant;
mõõdetav – realistlik;
ajaga seotud – ajaliselt piiratud.

Eesmärgid peavad olema järjepidevad:

Ettevõtte missiooniga;
omavahel (eesmärkide hierarhia);
nendega, kes peavad neid ellu viima.

Sihtmärkide klassifikatsioon

Eesmärkide klassifikatsioone on erinevaid. Ainus üldtunnustatud klassifikatsioon põhineb eesmärkide püstitamise ajal. Tavaliselt on pikaajalised ja lühiajalised eesmärgid. Mõnikord seatakse vaheeesmärgid pika- ja lühiajaliste eesmärkide vahele; neid nimetatakse keskpikateks eesmärkideks. Siiski puudub üldtunnustatud skaala eesmärkide liigitamiseks lühiajalisteks, keskpikateks või pikaajalisteks. Lühiajalisteks eesmärkideks loetakse meie tingimustes tavaliselt kuni 1 aastat, keskpikateks 1-3 aastat, pikaajalisteks - alates 3 aastast.

Sõltuvalt valdkonna spetsiifikast, keskkonnaseisundi iseärasustest, missiooni olemusest ja sisust seab iga organisatsioon oma eesmärgid. Näiteks võib kasutada järgmist eesmärkide klassifikatsiooni funktsionaalse valdkonna järgi:

Turueesmärgid (või programmivälised eesmärgid), näiteks:

Klientide arv.
Turuosa.
mitterahaliselt ja väärtuseliselt.

Tootmiseesmärgid (programmisisesed eesmärgid) on turueesmärkide tagajärg. Sisaldab kõike turueesmärkide saavutamiseks vajalikku (v.a organisatsioonilised ressursid), näiteks:

Tagada kindel toodangu maht (tootmismaht = müügimaht - olemasolevad varud + planeeritud varud).
Ehitage töökoda (kapitali ehituse maht).
Uue tehnoloogia väljatöötamine (uurimis- ja arendustöö läbiviimine).

Organisatsiooni eesmärgid - kõik, mis on seotud juhtimise, struktuuri ja näiteks:

Palka kolm turundajat.
Tooge töötajate keskmine tase turuliidri palgatasemele.
Rakendada projektijuhtimissüsteem.

Finantseesmärgid – siduge kõik eesmärgid väärtuse alusel, näiteks:

Müügitulu ("turu eesmärkidest").
Kulude suurus ("tootmise" ja "organisatsiooni" eesmärkidest).
Bruto ja .
Müügitulu jne.

Olemasolevate ettevõtete jaoks eelneb turueesmärkide seadmine reeglina muude funktsionaalsete valdkondade (tootmis-, organisatsiooni-, finants- jne) kõigi eesmärkide seadmisele. Seega on turu eesmärgid lähtepunktiks muude funktsionaalsete eesmärkide määratlemisel.

Muude funktsionaalsete valdkondade (tootmine, organisatsiooniline, finants jne) kõigi eesmärkide püstitamine. Seega on turu eesmärgid lähtepunktiks muude funktsionaalsete eesmärkide määratlemisel.

Mõnel juhul võib turueesmärkide seadmisele eelneda finantseesmärkide seadmine, mis on ettevõtjatele tavaliselt omane uue ettevõtte avamise etapis või teatud uute tegevusvaldkondade arendamiseks projektide koostamisel.

Turueesmärkide väljatöötamise piiranguks on kõrgema taseme eesmärgid. Arvestades, et turueesmärgid on organisatsiooni eluea jaoks võtmetähtsusega (ülekaalukas), on turueesmärkide jaoks kõrgem tase:

Missioon;
nägemine;
organisatsiooni kreedo (ideoloogia).

Turundusstrateegia komponendid

Ettevõtte turundusstrateegia peab sisaldama järgmisi elemente:

Sihtturu ja sihtsegmentide määratlemine.
Sihtkliendirühmade väljaselgitamine.
Positsioneerimine.
Turunduskompleks.

Sihtturu ja sihtsegmentide määratlemine

Segmendi kindlaksmääramine, milles ettevõte tegutseb või kavatseb tegutseda, on kõige olulisem juhtimisotsus ning see hõlmab ettevõtte võimekuse ja turu atraktiivsuse hindamist ja seostamist. Sihtsegmendi valik määrab, milliseid vajadusi ettevõte soovib rahuldada ja milliseid tooteid või teenuseid ta klientidele pakub.

Kui turu segmenteerimine põhineb iga ostjagrupi individuaalsete vajaduste uurimisel ja arvestamisel, siis loogiliselt muudetakse turg tarbijasegmentide kogumiks, mille jaoks on võimalik pakkuda vastavaid kaupu ja tooteid. Sel juhul sulanduvad sihtsegmendi tuvastamise ja sihttarbijarühma tuvastamise ülesanded (vt allpool).

Kui segmenteerimise põhikriteeriumiks on kaupade omadused, siis turg muudetakse loogiliselt tootesegmentide kogumiks (vt allpool näide 2), milles määratakse edaspidi vajadusel eraldi sihttarbijad.

Turu segmenteerimise eesmärk on jagada turg väiksemateks rühmadeks (segmentideks), et seejärel koondada jõupingutused kõige atraktiivsematele.

Igal juhul, olenemata sellest, kuidas ettevõte turgu segmenteerib, peab ta enda jaoks määratlema ja dokumentidesse kirja panema nii segmendid, milles ta tegutseb, kui ka sihttarbijarühmad.

Näide 1. Võttes arvesse linna eri piirkondade heterogeenset liivavarustust ja liiva oluliste vahemaade tagant transportimise majanduslikku ebaotstarbekust, on OJSC Rudas, mis on ehitusliiva turuliider Peterburis ja Leningradi oblastis. segmenteerib Peterburi liivaturu geograafiliselt, eristades kolme segmenti:

Linnast lõuna pool.
Parem kallas.
Linna põhja- ja loodeosa.

Kõiki neid segmente iseloomustab ehitusliiva pakkumise ja nõudluse erinev suhe, samuti konkurentsi tase, seega määrab ettevõte igas segmendis turueesmärgid ja koostab sellele vastava hinnapoliitika.

Sihtkliendirühmade määratlemine

80/20 rusikareegel ütleb, et 20% klientidest toodab 80% ettevõtte kasumist. Lisa (William Sherdon) "80/20/30": "20% kõige kasumlikumatest klientidest annavad ettevõttele 80% kasumist, millest pool läheb kaduma 30% kõige vähem tulusate klientide teenindamisel."

Sihtkliendirühmade tuvastamine ja jõupingutuste koondamine nendega töötamiseks võimaldab ettevõttel paremini rahuldada prioriteetsete klientide vajadusi ja tugevdada oma positsiooni turul. Samas võimaldab kontsentreerimine organisatsioonil oluliselt tõsta sise- ja välisressursside kasutamise efektiivsust.

Mõningatel juhtudel ei pruugi ettevõte analüüsi esimeses etapis turu segmenteerimist toodete kaupa läbi viia ega määrata isegi turge, kus ta kavatseb tegutseda, sidudes oma tegevuse konkreetse kliendirühmaga (seega määrab ettevõte ainult millise tarbijarühma vajaduste rahuldamiseks see töötab).

Näide 2. Sellise organisatsiooni näide on Petromed holding, mis juhib enam kui 10 ettevõtte tööd erinevates tegevusvaldkondades, mis pakuvad terviklikke lahendusi Venemaa tervishoiuorganisatsioonide probleemidele. Seega, Petromed, olles tuvastanud oma tarbijate sihtrühma (tervishoiuorganisatsioonid), segmenteerib oma turud vastavalt nende erinevatele vajadustele.

Sihtrühmade tuvastamiseks on vaja määratleda segmenteerimiskriteeriumid, s.o. tegurid, mis võimaldavad jagada olemasolevaid ja/või potentsiaalseid kliente rühmadesse. Tarbijate segmenteerimise kõige levinumad kriteeriumid hõlmavad rahuldatud vajadusi, geograafilisi tegureid ja tarbija käitumist.

Põhjendamatult sageli kasutatakse segmenteerimise peamise kriteeriumina a priori tarbija sissetuleku taset (eriti tarbekaupade puhul). Samas ei viida läbi vastavaid tarbijauuringuid, mille tulemusena ei pruugi sissetulekutasemete järgi jaotus vastata erinevatele tarbijakäitumise tüüpidele.

Näide 3. Läbiviidud turundusuuringu põhjal otsustati jagada Rudas OJSC kliendid rahuldatud vajaduste tüübi järgi järgmistesse rühmadesse:

Tehased - majaehitustehased, tellisetehased, raudbetoontoodete tehased.
Teetöölised on tee-ehitusorganisatsioonid.
Ehitajad - ehitusorganisatsioonid (tsiviil-/elamuehitus).
Teised - muud üldehitustöödega tegelevad organisatsioonid.

Täiendava segmenteerimiskriteeriumi - aasta keskmise ostumahu - kasutuselevõtt võimaldab eristada nendes rühmades suuri ja väikesi kliente.

Igal valitud rühmal on erinevad nõuded ostetud liiva kvaliteedile, tarnetingimustele ja muudele liiva tarnijaga töötamise tingimustele, mõned valitud rühmad on JSC Rudas jaoks atraktiivsemad.

Olenemata sellest, millise otsuse ettevõte sihtsegmendi ja klientide sihtrühma valiku osas teeb, tuleb seda otsust mõista ja turundusstrateegias fikseerida.

Positsioneerimine

Kui ettevõte on otsustanud, millistes turusegmentides ta kavatseb tegutseda, peab ta tegema otsuse selle kohta, milliseid "positsioone" ta neis segmentides hõivata soovib.

Positsioneerimine on konkurentsieeliste esiletoomise osas väga tihedalt seotud ettevõtte konkurentsistrateegiaga. Sageli on need konkurentsieelised potentsiaalsete tarbijate silmis brändi kuvandi loomise aluseks. Kuid sageli võib leida ka positsioneerimisvõimalusi, kui tarbija jaoks tuuakse esile toote olematud eelised.

Turunduskompleks

Turundusmix määrab, kuidas võimalikke turundusvahendeid ja tarbijate mõjutamise meetodeid kasutatakse neljas valdkonnas (toode, hind, reklaam, distributsioon), et tagada turul vajalik positsioneerimine.

Turunduskompleks sisaldab:

tootepoliitika (sortiment, teenindus jne);
poliitika (hinnad, allahindlused, arvutused);
müügiedenduspoliitika (reklaam, suhtekorraldus ja reklaam müügikohas);
turustuspoliitika (geograafia, asukoht müügikohas, võib-olla müügikanalid ja transport).

Ettevõtte tootepoliitika väljatöötamise eesmärk on määrata, millises kaubavalikus ettevõte turule pakkuma hakkab, millised omadused neil on.

Ettevõtte hinnapoliitika väljatöötamise eesmärk on määrata kindlaks pakutavate kaupade hindade määramise ja muutmise reeglid, samuti võimalikud hindade korrigeerimised (allahindlused).

Kampaaniapoliitika töötatakse välja selleks, et määrata, milliseid meetodeid kasutab ettevõte tarbijate teavitamisel oma tegevusest ja toodetest, sh. positsioneerimise eesmärgil.

Turustuspoliitika väljatöötamise eesmärk on määrata, kuidas korraldatakse ettevõtte kauba tarnimine tarbijatele.

Turundus kui funktsionaalne valdkond

Eristame järgmist tüüpi organisatsioonistrateegiaid:

Põhistrateegia on organisatsiooni arengu põhiotsus. See tähendab, kas organisatsioon kasvab või vähendab (kärpib) tegevusi. Või fikseerib tegevuse ulatuse olemasoleval tasemel. Tegevuse kasvu või kärpimise hindamisel lähtutakse tavaliselt toote müügimahust füüsilises (mitte väärtuses).

Põhistrateegia üle otsustamisel määratakse ressursivajadus (“kasvu” põhistrateegiaga ressursside vajadus enamasti suureneb, “vähendamise” strateegiaga väheneb), hoitakse vahendeid kokku või tekib ülejääk.

Konkurentsistrateegia on valik kogu turule või selle osale keskendumise, aga ka peamise konkurentsieelise (toote madal hind või selle eripära *) vahel.

Portfellistrateegia on valik, mis on seotud erinevate haldusobjektide (tooted, äriüksused, ettevõtted, tehnoloogiad, ressursid) omavahel sidumisega ja iga objekti koha määramisega teiste seas. See lahendab tasakaalustatud portfelli saamise probleemi.

Näiteks portfellistrateegiad on tootestrateegia ja ettevõtte strateegia.

Tootestrateegia on otsus ettevõtte põhitoodete müügi struktuuri (koosseisu ja mahtude) kohta. Ehk siis otsused iga üksiku toote kohta – näiteks müüki säilitada, tootmist muuta või lõpetada, uut toodet arendama hakata jne.

Ettevõtte strateegia on otsus üksikute ettevõtete kohta ettevõtte sees. Näiteks suurendada mõju ettevõtte juhtimisele, ostes täiendavaid aktsiaid; ettevõte müüa; ei sega ettevõtte tegevust jne. Seega räägime “ettevõtete portfelli” moodustamisest.

Sama lähenemist saab rakendada ka muude juhtimisobjektide (näiteks tehnoloogiate) puhul.

Funktsionaalne strateegia on otsustusreeglite valik igas funktsionaalses piirkonnas. Seega on igal organisatsioonil mitu funktsionaalset strateegiat (näiteks turundusstrateegia, finantsstrateegia jne).

Kui võtta juhtimisobjektiks organisatsioonis täidetavad funktsioonid (vertikaalne vaade), siis vastavalt sellele saame välja tuua iga funktsionaalvaldkonna strateegiad.

Märkus 2. Kõik diagrammil näidatud funktsionaalsed strateegiad võib jagada erinevateks osadeks. Diagrammil näidatud strateegia lõigud (vt diagrammi alumist taset) on eeskujulikud.

Märkus 3: tootestrateegia määrab, milliseid tooteid ettevõte turule tarnib (millised äriüksused ettevõttes asuvad), tootepoliitika, mis on osa turundusmiksist, määrab tootevaliku.

Turundusstrateegia on organisatsiooni üldise strateegia lahutamatu osa. Ettevõtte üldise strateegia määrab suuresti turundusstrateegia.

Turundusstrateegia väljatöötamise etapis on võimalikud tootmisstrateegiad turundusstrateegia piiranguks, seejärel määrab turundusstrateegia reeglina kõik muud strateegiad. Erandeid võib esineda näiteks kõrgtehnoloogilistel turgudel, kus uued tehnoloogiad (tooted) võivad määrata turundusstrateegia. Sellistel juhtudel on strateegia reeglina sõltumatu ega ole tootmisstrateegia lahutamatu osa.

Üldstrateegia koosneb konkurentsistrateegiast, tootestrateegiast ja funktsionaalsetest strateegiatest.

Turundus kui äriprotsess

Kui vaadata organisatsiooni organisatsioonis tehtava töö seisukohalt, s.o. Kui käsitleda protsesse kui juhtimisobjekti (horisontaalne vaade), siis saame määrata turunduse mõju kõikidele peamistele organisatsioonis täidetavatele funktsioonidele.

See turundusvaade on kõige paremini kooskõlas turunduse kui ärifilosoofia ideega. See turunduse idee tähendab, et kõik, mis organisatsioonis tehakse, on suunatud ühe eesmärgi saavutamisele - klientide vajaduste rahuldamisele. Kogu ettevõtte keskendumine klientide vajadustele on võtmepunkt, mis näitab, et ettevõte on rakendanud turundusideoloogiat.

Turunduse ja müügistrateegia erinevus ja seos

Müügistrateegia (müügistrateegia) on pikaajaliste otsuste kogum selle kohta, kuidas ettevõtte tooteid (teenuseid) sisemise organisatsiooni ja välisturu infrastruktuuri abil klientideni viia.

Müügistrateegia määratleb järgmised parameetrid:

Turustuskanalid või osa turustuspoliitikast (näiteks üldised ja eraskeemid turustuskanalitevaheliseks tööks, valikukriteeriumid ja turustajate valik);
müügimeetodid (nt aktiivne isiklik müük, passiivne müük, elektrooniline müük);
laopoliitika (näiteks oma ladu, rendiladu, edasimüüja ladu, ladu puudub);
laopoliitika (kuu keskmine tootevaru laos, tootevaru müügikohas);
transpordilogistika (oma transport, renditransport, vahetransport, klienditransport).

Suhtlemine turunduse ja müügi vahel

Müügile orienteeritud organisatsioon on vaheetapp tootmisele orienteeritud organisatsiooni ja kliendile orienteeritud organisatsiooni vahel. Kõige levinumad müügile orienteeritud organisatsiooni ametlikud tunnused Venemaal on:

Suhteliselt suur müügipersonal;
kommertsdirektor (müügiteenistuse juht) - üks organisatsiooni mõjukamaid inimesi, reeglina teine ​​​​juht;
suhteliselt suured reklaamikulud võrreldes investeeringutega uutesse toodetesse (teenustesse) ja nende arendamisse;
uute nimede ja tootepakendite väljatöötamine toimub majasiseselt (puudub reklaamiagentuuridega töötamise kogemus);
Mitte keegi organisatsioonis peale müügipersonali ei ole motiveeritud müüki suurendama.

Mõnikord iseloomustab müügile orienteeritud organisatsioone seotud teeninduse ja garantiiteeninduse madal tase (tootmisorientatsiooni pärand).

Müügiorientatsiooni peetakse sageli ekslikult kliendile orienteerituks, kuid see pole nii. Samas ei eita see vajadust kommertspingutuste järele toodete (teenuste) müümisel, vaid määratleb need vaid ühe ettevõtte turul edu tegurina.

Müügifunktsioon organisatsioonis peab vaatamata oma suurele tähtsusele olema allutatud turundusfunktsioonile: üldiselt peab turundus seadma müügile eesmärgid. Seetõttu peaks turundusstrateegia olema ka müügistrateegia jaoks määrav.

Lihtsamalt öeldes vastab turundusstrateegia küsimusele "kellele", "mida" ja "kus" organisatsioon müüb, samas kui müügistrateegia vastab küsimusele, "kuidas" (ja "kus") müüa.

Turustuskanalid saab määratleda nii turundusstrateegias kui/või müügistrateegias. Samas tuleb turundusstrateegias küsimusele “kuhu müüa” vastamise mõttes määrata müügi geograafilised asukohad, samuti saab määrata müügikanalite valiku põhiskeemi (näiteks valida skeem edasimüüjate võrgustiku või oma kauplemismajade võrgu jne kaudu.

Näide 4. Mahlatootja Multon tegi strateegilise otsuse arendada jaemüügitegevust Loodeosas otse oma kaubandusmaja kaudu, kuni ametlikud edasimüüjad hakkavad vajalikul tasemel tööd tegema. Sama skeemi kasutab nüüd üks Moskva firma. Vastupidi, Lebedjanski eksperimentaalne konservitehas tõrjub järk-järgult välja oma edasimüüjad Moskva jaemüügikettide hulgast ja teeb nendega otsest koostööd (jaemüügipunktid).

Kui otsus, millistes müügikanalites ettevõte tegutseb, fikseeritakse - turunduses või müügipoliitikas - ei ole põhimõttelise tähtsusega, siis peaasi, et seda tehakse. Sama nõue kehtib ka kaubaveo lahendusele (transpordilogistika).

Konflikt turunduse ja müügi vahel

Kui turundus ja müük ühendada ühe osakonna (teeninduse) sees, siis müügifunktsioon reeglina tõrjub või neelab. Turundusfunktsiooni tõhusaks rakendamiseks on soovitav, et seda juhitaks müügijuhtimisest endast sõltumatult.

Üsna sageli võib kohata tõsiasja, et kui ettevõtte turuosa kahaneb (või isegi käive langeb), reageerib müügiteenus müügimahu kasvu nõudlusele: “rohkem reklaami – rohkem müüki”, “vähem reklaami – vähem”. müük”. Sel juhul tuuakse sageli eeskujuks konkurendid, kes suurendavad oma reklaamiaktiivsust, kuid konkreetseid arve tavaliselt ei esitata*. Selliste nõuete tagajärjeks on reeglina reklaamieelarvete suurenemine kuni tegevuskahjumini. See võib omakorda tekitada organisatsioonile tõsiseid rahalisi probleeme, kui turg ei reageeri korralikult suurenenud reklaamitegevusele. Sel juhul võib probleem peituda toote (teenuse) mittevastavuses olemasolevate turunõuetega.

Näide 5. Olulise osa Peterburi turust kaotanud Baltika ettevõte püüdis eelmisel aastal oma liidripositsiooni taastada, suurendades korduvalt reklaamiaktiivsust (brändide N3, N8 ja N0 propageerimine). Selle tulemusel suudeti tagada, et eelmiste aastate absoluutne liider õlu N3 tõusis linlaste seas populaarsuselt alles kolmandale kohale.

2012. aastal viib Baltika aktiivselt turule uut toodet - õllekokteile. Selle kampaania pikaajaline edu sõltub täielikult selle toote nõudlusest turul, mitte reklaamikampaania aktiivsusest ja sellesse investeeritud vahendite suurusest.

Turundustegevuse korraldamine Venemaa ettevõtetes

Kliendikeskse organisatsiooni kontseptsiooni osana on vaja turundusteenust positsioneerida potentsiaalse ostja esindajana ettevõttes.

Kodumaiste organisatsioonidega töötamise kogemuse põhjal võime öelda, et täna enamikus Venemaa ettevõtetes turundus- ja reklaamiteenuseks nimetatud struktuuriüksus tegelikult selline teenus ei ole. Reeglina teostatakse selliste teenuste raames ainult reklaamifunktsiooni, s.o. toimub ainult üks turunduse elementidest. Sellised teenused alluvad peamiselt kommertsdirektorile ja täidavad müügiga seotud toetavat rolli.

Sõltuvalt sellest, mil määral ettevõttes turundusfunktsiooni täidetakse, võib turundustegevuse korraldamiseks eristada järgmisi võimalusi:

Turundusfunktsioonid on määratud ainult ettevõtte tippjuhtkonnale;
müügiosakonna või kommertsteenistuse töötajad täidavad lisaks oma põhiülesannetele turundusfunktsioone;
Reklaamiosakonna töötajad täidavad lisaks põhiülesannetele turundusfunktsioone;
müügiosakonnas, kommertsteeninduses või reklaamiosakonnas töötab turundusspetsialist, kes täidab ainult turundusülesandeid;
ettevõttes luuakse spetsiaalne turundusosakond, mis allub kommertsdirektorile (müügidirektorile);
ettevõttes vastutab turundusfunktsioonide eest turundusdirektor - tootmis- ja müügifunktsioonid on allutatud turundusele;
ettevõtte keskendumine horisontaalsetele seostele (peamised turundusprotsessid ettevõttes), mitte vertikaalsetele (divisjonide struktuur). Turundusfunktsioonid on jaotatud projektimeeskondade vahel, kuhu kuuluvad erinevate osakondade töötajad. Üsna sageli võivad need rühmad hõlmata väliseksperte. Seda korraldusvormi kasutatakse uute toodete väljatöötamiseks, uute klientide meelitamiseks, individuaalsete tutvustuste ja ürituste läbiviimiseks jne.

Viimane turunduskorralduse vorm ei ole Venemaal veel väga levinud ja seda saab kasutada piiratud arvul ettevõtetel.

Näide 6. Peterburi teraviljatootja Angstrem, tuginedes oma jätkuvas tegevuses loetletud turundustegevuse korraldamise 4. tüübile, kasutab uute kaubamärkide turule toomisel aktiivselt projektimeeskondade loomise praktikat. Selle tulemusena arendas ettevõte 2012. aasta lõpus ja 2013. aasta alguses välja toote uue kaubamärgi PROSTO all (instant teravils kottides) ja tõi selle edukalt turule.

Väliskeskkonna kui turundusstrateegia väljatöötamise võtmeetapi analüüs

Iga organisatsiooni välis- ja sisekeskkonna analüüsi tehakse pidevalt erinevates vormides. See on aluseks igasuguste organisatsiooni tegevust puudutavate otsuste langetamisel. Need materjalid käsitlevad teavet, mida saab sihipäraselt ja süsteemselt rakendada nii strateegiliseks planeerimiseks kui ka strateegia elluviimise edukuse hindamiseks vajaliku teabe saamiseks.

Organisatsiooni “keskkond” ehk “keskkond” on kõigi selle organisatsiooni tegevust mõjutavate väliste ja sisemiste tegurite kogum. Välis- ja sisekeskkonna analüüs võimaldab hankida informatsiooni, mis on vajalik nii strateegiliseks planeerimiseks kui ka strateegia elluviimise edukuse hindamiseks. Selle analüüsi andmete põhjal määratakse kindlaks organisatsiooni eesmärgid ja strateegiad ning vähemal määral ka missioon.

Etapi eesmärk on väliste võimaluste ja ohtude väljaselgitamise kaudu ettevõtte sisemist potentsiaali arvesse võttes mõista olukorda ja määrata ettevõtte arenguväljavaated pikemas perspektiivis.

Enne keskkonnaanalüüsi läbiviimist on oluline meeles pidada, et saadaval on piiramatul hulgal teavet, millest kõik ei ole otsuste tegemisel võrdselt kasulikud. Seetõttu on keskkonnaanalüüsile kuluva aja, jõupingutuste ja rahaliste ressursside piiramiseks vaja leida “filtrid” vajaliku info (asjakohase info) määramiseks. Sellised filtrid on organisatsiooni missioon, eesmärgid ja strateegiad. Kuid just strateegiline planeerimine aitabki neid arendada, seega võime rääkida sellest, et enne keskkonnaanalüüsi alustamist on vaja saada ligikaudne sõnastus organisatsiooni missioonist ja soovitavalt ka eesmärkidest.

See juhtub praktiliselt alati, ainult sageli ei ole organisatsiooni missioon ja eesmärgid sõnaselgelt sõnastatud, vaid on mõistetavad vaid "intuitiivsel tasandil". Seetõttu on väga soovitav hankida need avaldused kirjalikult, et vältida nende mitmetähenduslikku tõlgendamist ja et oleks võimalik täpselt kindlaks teha, milline organisatsiooni keskkonnast pärinev teave on asjakohane ja milline mitte.

Keskkonnaanalüüs on kriitiline protsess. Selle analüüsi andmete põhjal määratakse kindlaks ettevõtte eesmärgid ja strateegiad ning selgitatakse välja missioon.

Väliskeskkonna analüüs viiakse läbi:

Võimaluste kindlaksmääramine, millele ettevõte võib oma töö edukal läbiviimisel loota;
tuvastada ohud ja komplikatsioonid, mis ootavad ettevõtet, kui see ei suuda õigeaegselt tõrjuda negatiivseid keskkonnamõjusid.

Väliskeskkond koosneb “lähikeskkonnast” ja “kaugkeskkonnast”. Lähikeskkonda kuuluvad organisatsiooni kliendid, aktsionärid, tarnijad ja konkurendid, kaugemasse keskkonda kõik muud huvitatud rühmad (riik, ühiskond jne). Kõigepealt analüüsitakse lähikeskkonda (tööstust), kuid meie riigi tingimustes on väga oluliseks teguriks ka valitsusasutuste tegevuse analüüs.

Väliskeskkonna analüüs aitab kontrollida ettevõtteväliseid tegureid, saada olulisi tulemusi (aeg varajase hoiatamise süsteemi väljatöötamiseks võimalike ohtude korral, aeg võimaluste prognoosimiseks, aeg varuplaani koostamiseks ja aeg strateegiate väljatöötamiseks). Selleks tuleb välja selgitada, kus organisatsioon asub, kus see peaks olema tulevikus ja mida juhtkond peaks selle saavutamiseks tegema.

Turundusstrateegia väljatöötamise protsessi korraldamine

Ettevõtte turundusstrateegia väljatöötamist saavad korraldada nii ettevõtte töötajad kui ka väliste spetsialistide kaasamine üksikute tööde teostamisse.

Turundusstrateegia väljatöötamiseks peate täitma järgmised ülesanded:

Viia läbi väliskeskkonna analüüs ning hinnata ettevõtte turupositsiooni ja praegust turundusstrateegiat.
Hinnata turundustegevuse seisu ettevõttes (turundustegevuse korraldus, turunduse infosüsteem, turundusfunktsioonide täielikkus).

Välis- ja sisekeskkonna analüüsi põhjal määrake ettevõtte strateegilised eesmärgid.

Määrake oma eesmärkide saavutamise viisid (turundusstrateegiad).

Turundusstrateegia väljatöötamise protsessi praktilise korraldamise osas võib anda järgmised soovitused:

Määrake ja registreerige ettevõtte turundusstrateegia väljatöötamise eesmärk ja "sisemine klient" - juht, kes kontrollib arendusprotsessi ja aktsepteerib selle tulemusi.
Tehke kindlaks, kes vastutab vajaliku kvalifikatsiooniga turundusstrateegia väljatöötamise eest, ja määrake selle ülesande raames kindlaks tema volitused.
Moodustage ettevõtte võtmetöötajatest töörühm, kes võtavad aktiivselt osa turundusstrateegia väljatöötamisest.
Koostage turundusstrateegia väljatöötamise tööplaan koos tähtaegade ja kohustustega. Määrata, kuidas ja kelle poolt sise- ja väliskeskkonna analüüsi põhietapid läbi viiakse, arvestades töötajate kvalifikatsiooni ja analüüsiks vajaliku informatsiooni kättesaadavust.

Viia läbi töörühma sissejuhatav koosolek, et arutada ja aktsepteerida strateegia väljatöötamise protsessis kasutatavaid termineid ja lähenemisviise ning kinnitada tööplaan.

Eraldage nende tööde teostamiseks eelarve.
Edasised tegevused turundusstrateegia väljatöötamiseks määratakse tööplaani alusel.

Selleks, et väljatöötatud turundusstrateegia ei jääks “lihtsalt dokumendiks”, vaid muutuks aktiivseks juhtimisvahendiks, on vaja välja töötada ja rakendada kord seatud eesmärkide saavutamise jälgimiseks ja ettevõtte töötajate teavitamiseks turundustegevuse tulemustest. .

Turundusplaan

Turundusplaan on dokument, mis määratleb peamised tegevused, mis on suunatud organisatsiooni turundusstrateegia elluviimisele.

Venemaa ettevõtetes saab turundusstrateegia valdkonnas tehtud otsuste dokumenteerimiseks eristada kahte peamist lähenemisviisi:

1. Kahe dokumendi koostamine: “Turundusstrateegia” ja “Turundusplaan”.
2. Dokumendi “Turundusplaan” koostamine, mille esimene osa kajastab lühidalt keskkonnaanalüüsi tulemusi ja vastuvõetud turundusstrateegiat.

Leiame, et õigem on välja töötada kaks dokumenti, kuna “Turundusstrateegia” on tavaliselt turundusplaaniga võrreldes pikaajalisem.

Sel juhul on turundusstrateegia dokumendis järgmised jaotised:

Kokkuvõte – turu eesmärkide ja nende saavutamise viiside lühikirjeldus.
Praegune turuseisund
- Turumaht ja potentsiaal.
- Konkurentsi tase.
- Hinnatase.
- Olemasolev turu struktuur.
Ohud ja võimalused.
Ettevõtte tegevuse eesmärgid ja eesmärgid turul ja turunduse valdkonnas.
Turundusstrateegia.
- Sihtturud ja tarbijarühmad.
- Positsioneerimine.
- Tootepoliitika.
- Hinnapoliitika.
- Edutamispoliitika.
- Turustuspoliitika.

Sel juhul võib "Turundusplaan" koosneda järgmistest osadest:

1. Kokkuvõte - ettevõtte turueesmärkide lühikirjeldus planeeritud perioodil ja nende saavutamiseks kavandatud tegevus.

2. Tegevusprogramm – üksikasjalikud meetmed turunduskomplekti rakendamiseks:

Milliseid üritusi korraldatakse?
Kelle (kelle jõududega) need ellu viiakse?
Millal neid peetakse (graafik).
Ürituste läbiviimise planeeritavad kulud (turunduseelarve).

3. Turundustegevuse tulemuslikkuse näitajad.

4. Kontroll – kuidas plaani täitmist jälgitakse.

Jaotises "Turundustegevuse efektiivsusnäitajad" tuleks määrata, milliste näitajate järgi ettevõtte turundustegevuse tulemuslikkust hinnatakse, ja nende näitajate kontroll- (planeeritud) väärtused. Näited turundustegevuse tõhususe hindamise indikaatoritest on järgmised:

Kaupade müügi väärtuse suhe turundustegevuse kuludesse.

Perioodi toodete väärtuselise müügi kasvu ja turundustegevuse kulude kasvu suhe.

Ettevõtte uue toote poolt hõivatud suhteline turuosa või vana toote turuosa muutus.

Turundusplaani väljatöötamisse ja koordineerimisse on soovitav kaasata organisatsiooni erinevate teenuste (tootmis-, finants- jne) võtmetöötajad. Kinnitatud turundusplaan tuleb viia teenindusjuhtide tähelepanu alla, jälgida selle täitmist ning teha vajalikud kohandused vastavalt punktis “Juht” määratletud korrale.

Turundusstrateegiate tüübid

Kontsentreeritud kasvustrateegiad hõlmavad ettevõtte tegevust, mille eesmärk on muuta toodetavat toodet või isegi turgu, kus seda toodet müüakse. Siin saab rakendada toote moderniseerimist, uue turu otsimist jms.

Seda tüüpi strateegia sisaldab:

Turupositsiooni tugevdamise strateegia. Samal ajal toimub "horisontaalne" tegevus - võitlus konkurentidega turuosa pärast.
Strateegia olemasolevale tootetüübile uute turgude leidmiseks.
Tootearenduse strateegia.

Integreeritud kasvustrateegiad on tegevused ettevõtte struktuuri laiendamiseks. Sel juhul toimub kasv "vertikaalse" arengu tõttu. Ettevõte võib hakata tootma uusi tooteid või teenuseid.

See tüüp sisaldab:

Vastupidine vertikaalne strateegia – mõju ja kontroll tarnijate, edasimüüjate, turustajate ja tütarettevõtete üle.
Edasise vertikaalse integratsiooni strateegia – mõju toote lõppostjatele.

Mitmekesiseid kasvustrateegiaid kasutatakse juhtudel, kui ettevõttel puudub võimalus oma toodetava tootega olemasoleval turul areneda.

Selle tulemusena saab valida ühe järgmistest turundusstrateegiatest:

Tüüpiline toote elutsükkel koosneb mitmest etapist: väljatöötamine ja juurutamine; kõrgus; küpsus; küllastus; langus

Kui ettevõte on oma toote välja töötanud ja loonud, toob ta selle turule. Kasutab kõiki võimalikke meetmeid, et selle järele nõudlust tekitada ja püüab võita klientide usaldust. Selles etapis kannab ettevõte suuri kulutusi.

Kasvufaasi iseloomustab turu tajumine tootest, suurenenud nõudlus selle järele ning suurenenud müük ja kasum.

Küpsusaste on see, kui ettevõte saavutab maksimaalse müügi ja kasumi tänu sellele, et kliendid on toote omaks võtnud ja selle järele on nõudlust; Ilmuvad konkureerivad tooted.

Küllastus ja langus on müügi ja kasumi järsk langus, toote tootmine lõpetatakse ja (või) asendatakse arenenumaga; ettevõtte turult lahkumine.

Üsna keeruline on kindlaks teha, kus üks etapp lõpeb ja teine ​​algab, seetõttu eristatakse teatud etappi tavaliselt iga etapi selgelt väljendatud näitajate järgi, s.t millal näiteks müügimaht, kasum jne suureneb või väheneb.

Toote elutsükkel on kujutatud klassikalise S-kujulise kõverana. Kuigi ausalt öeldes tuleb märkida, et kõiki tooteid ei iseloomusta ülaltoodud etapid. Seetõttu peab turundusteenus selgelt mõistma toote elutsükli etappe ja hoolikalt jälgima muutusi ettevõtte põhinäitajates, et õigesti määrata etappide piirid ja vastavalt sellele teha ettevõtte turundusprogrammis vajalikud muudatused.

Panga turundusstrateegia

Panganduskonkurents on pidev krediidiasutuste vaheline konkurentsiprotsess, et tagada optimaalsed tegevustingimused finantsteenuste turu vastavates segmentides.

> universaalpangad;
> spetsialiseerunud pangad (hoiu-, hüpoteeklaenud, investeerimis-, kliiring jne);
> mittepangandus (krediit, pandimajad, investeerimisfondid, kindlustusseltsid jne).

MÄRKUS: samal ajal on spetsialiseerunud krediidiorganisatsioonid ja nende jaoks omakorda mittepangandusasutused universaalpankade jaoks ohtlikumad konkurendid. Selle määrab süveneva spetsialiseerumise määr asjaomastes turusegmentides. Seega on eraisikutele kiireloomulisteks vajadusteks antud lühiajaliste laenude turul universaalpanga ohtlikumaks konkurendiks hoiupank, tema jaoks aga krediidiühistu või lihtsalt pandimaja.

1. VARIANT: agressiivne konkurentsipoliitika.

Rakenduspõhimõte: Valik tuleneb ja hõlmab konkurentide aktiivset väljatõrjumist valitud turusegmendist.

Eelised:

> eduka rakendamise korral võimaldab see kiiresti parandada panga turupositsiooni koos järgnevate majandustulemustega;
> see poliitika võimaldab meil tõsta panga organisatsiooni- ja juhtimiskultuuri üldist taset kui üht eduka rakendamise vajalikku eeldust.

Puudused:

> vajadus märkimisväärsete eelkulude järele panga korraliku konkurentsipotentsiaali loomiseks;
> oht konkurentidelt adekvaatsele reageerimisele, sealhulgas nende jõupingutuste ühendamise näol ühise agressori tõrjumiseks.

> tiheda konkurentsiga turule sisenevatele pankadele;
> suure konkurentsiga turgudel tegutsevatele suurpankadele, kui neil on soodsad välis- ja sisetingimused.

MÄRKUS. Sellist poliitikat ei saa ühelgi ülalnimetatud juhtudel püsivalt rakendada. Kohe pärast seatud eesmärkide saavutamist (turule sisenemist või sellest täiendava osa hõivamist) on soovitatav naasta konkurentsipoliitika vaoshoituma ja turvalisema versiooni juurde.

2. VARIANT: Passiivne konkurentsipoliitika.

Rakenduspõhimõte: Variant tuleneb vähendamise strateegiast ja hõlmab teenindatava turu säilitamist või mõningast vähendamist, tagades samal ajal vastava pangatoote nõutava konkurentsivõime taseme.

Eelised:

> konkurentsipoliitika odavaim versioon;
> konkurentide ähvarduste puudumine. Puuduseks on seotud kahaneva teenindatava turu negatiivsete finants- ja kaubanduslike tagajärgedega.

> pankade jaoks, mis seisavad silmitsi konkurentide vastuvõetamatu survega;
> pankadele, kelle missioon ja turukäitumise strateegia ei eelda teenindatava turu laiendamise vajadust;
> suurtele universaalpankadele, kui nende turundajad tuvastavad nende teenindatava turu tingimuste jaoks ebasoodsaid väljavaateid, mis tingivad vajaduse sealt osa oma varadest välja võtta.

MÄRKUS. Kolmest ülaltoodud võimalusest on ainult esimene kaudne tõend panga nõrkuse ja varem rakendatud strateegia ekslikkuse kohta. Muudel juhtudel on tema valitud konkurentsipoliitika üldise strateegiaga üsna adekvaatne ja seetõttu otstarbekas.

3. VARIANT: solvav konkurentsipoliitika.

Rakenduspõhimõte: valik tuleneb piiratud kasvu strateegiast ja hõlmab teenindatava turu järkjärgulist laiendamist ilma konkurentidele otsese survestamise meetodeid kasutamata.

Valik on strateegiline kompromiss, mis leevendab polaarvariantide puudusi ega taga täielikult nende eeliseid.

MÄRKUS: selle võimaluse rakendamisega seotud peamine probleem on teenindatava turu laiendamise meetodite valik, mida teised krediidiasutused ei taju agressiivse poliitika ilminguna.

Konkreetse konkurentsipoliitika valiku valiku määravad tegurid:

A). Väline (pangast sõltumatu):
> asjaomaste turgude praegused tööstus- ja piirkondlikud tingimused (peamise tegurina);
> üldine olukord majanduses;

MÄRKUS: Seega ei ole majanduslanguse ajal kategooriliselt soovitatav järgida agressiivset konkurentsistrateegiat, mis on seotud pidevate riskidega. Samamoodi ei sobiks passiivse konkurentsistrateegia järgimine majanduskasvu staadiumis, kuna panga jaoks on see seotud suurte kasutamata võimalustega.

> hetkeseis.

MÄRKUS: konkurentsipoliitika variandi valikul võetakse arvesse sama tegurit, mis eelmine tegur (maksu- ja rahapoliitika karmistamise etapis on soovitav kõikide finantsturu osaliste vaoshoitud käitumine).

B). Sisemine (määratud konkreetse panga tingimustega):
> rahalised võimalused (peamise tegurina);

MÄRKUS: panga reaalsete võimete kindlaksmääramine konkurentsipotentsiaali loomiseks, erireservide loomiseks ja varade kiireks manööverdamiseks erinevates turusegmentides.

> panga hetke turupositsioonid;

MÄRKUS: mis hõlmavad eelkõige kuvandit klientide silmis, tegelikku teenindatavat turuosa, püsiklientide osakaalu, aga ka organisatsiooni- ja juhtimiskultuuri taset.

> suhted konkurentidega vastavas turusegmendis.

MÄRKUS: selliseid suhteid on neli peamist tüüpi – otsene vastasseis, aus konkurents, täielik neutraalsus, varjatud. Sõltuvalt suhete tüübist enamiku konkurentidega valitakse sobiv konkurentsipoliitika versioon (näiteks kui puudub otsene vastasseis enamiku konkureerivate pankadega, ei tohiks seda provotseerida agressiivse variandi valimisega).

Põhimeetodid konkurentsipoliitika rakendamiseks Rahalist laadi meetodid:

> pangatoodete tootmise kulude vähendamine võrreldes konkurentide sarnaste kuludega;
> pangatoodete müügikulude vähendamine.

MÄRKUS. Eespool käsitletud mitmete kodumaiste pankade loomise eritingimused määrasid kindlaks nende ilmsed konkurentsieelised vaadeldavas piirkonnas. Niisiis:

Turul monopoolseid positsioone omavatel pankadel oli võimalus meelitada raha hoiustesse madala intressimääraga;
- suurkorporatsioonide loodud pankadel oli võimalus raha kaasata, paigutades madala sissetulekuga fonde oma teiste tütarettevõtete hulka ettevõttesisese kasumi ümberjaotamise järjekorras;
- valitsusasutuste toetatud pankadel oli võimalus kasutada mittestandardseid meetodeid uute klientide meelitamiseks, traditsiooniliste reklaamikulude kaotamiseks jne.

Turundusmeetodid:

> hinnakujundusmeetodid (kõige tõhusamad);
> sortimendi meetodid;
> reklaamimeetodid.

Organisatsioonimeetodid:

> tõhusama OSU mudeli kasutuselevõtt;
> kontorivõrgu arendamine, mis võimaldab siseneda uutele regionaalsetele turgudele (kõige kallima meetodina);
> klienditeeninduse uute organisatsiooniliste vormide kasutamine.

NÄIDE: juriidilise isiku - VIP-kliendi - individuaalseks teenindamiseks luuakse täiendav kontor, mis pakub talle kõiki võimalikke teenuseid. Selle korraldusliku lähenemise lisaatraktiivsust pakub kontor paiknemine otse kliendi peakorteri hoones.

Ebaausad konkurentsimeetodid:

> pangandusteave;
> valitsusasutuste varjatud toetuse kasutamine (eriti tänapäevastele kodutingimustele iseloomulik);
> monopoolse seisundi kuritarvitamine turul;
> kõige väärtuslikumate töötajate salaküttimine;
> meedia kasutamine konkurentide diskrediteerimiseks riigi või klientide silmis;
> avalikult kriminaalsed meetodid (kõige vähem levinud täna nii kodu- kui välisturgudel).

MÄRKUS. Sellised meetodid on vastuolus panganduseetikaga, kuid neid kasutatakse tänapäeval aktiivselt tiheda konkurentsiga turgudel. See puudutab eelkõige äriteavet ja väärtuslike töötajate salaküttimist. Vaid üksikud neist põhjustavad pangandusringkonna teravalt negatiivset reaktsiooni – tahtlik laimamine (sihilikult valeinfo levitamine konkurentide kohta) ja otsekohesed kriminaalsed meetodid (füüsilised ähvardused konkureeriva panga juhtide vastu või palgatud häkkerite kasutamine selle arvuti kahjustamiseks võrgud).

Turunduskommunikatsiooni strateegia

Turunduskommunikatsioon on laiem mõiste kui reklaam ja hõlmab näiteks selliseid tegevusi nagu PR (public suhted) või SEO (kodulehe otsingumootoritele optimeerimine), mis traditsioonilises mõttes reklaami alla ei kuulu. Kommunikatsioonistrateegia võimaldab kaaluda kõiki suhtlusi tervikuna, määrata iga kampaania koha ja tähtsuse, seada igaüks neist õigesti prioriteediks ja seada nende rakendamiseks optimaalse järjestuse.

Kommunikatsioonistrateegia väljatöötamisel tuleb arvestada, et tarbijatega suhtlemise ülesehitamine on võib-olla kõige loomingulisem protsess kõigist turundustegevustest, mistõttu siin tuleb leida peen piir kommunikatsioonitegevuste vajaliku koordineerimise ja asjatu sekkumise vahel. side ise. Samuti on oluline mõista, et suurem ajaplaneerimise sügavus võimaldab mitte ainult määrata kindlaks põhiprintsiibid ja prioriteedid, vaid ka määrata, kuidas need ajas muutuvad.

Kommunikatsioonistrateegia sisaldab järgmisi põhielemente:

* Eesmärgid – kommunikatsioonistrateegia üldiste eesmärkide määratlemine.
* Publik – sihtrühm ja selle omadused.
* Tooted ja kaubamärgid – reklaamiobjektide valimise üldpõhimõtted.
* Sõnum – poliitika suhtluse sisu ja vormi määramise valdkonnas.
* Eelarve – majanduslikud piirangud ja eelarve moodustamise üldpõhimõtted.
* Suhtluskanalid – poliitika meediakandjate valiku vallas.
* Mõõtmised – üldpõhimõtted side efektiivsuse määramiseks.

Turundusstrateegia hindamine

Strateegilise juhtimise protsessis on kolm etappi:

Strateegilise planeerimise etapp (strateegia väljatöötamine, strateegiline analüüs ja valik);
- valitud strateegiale vastava strateegilise organiseerimise või organisatsioonisüsteemi loomise etapp (strateegia elluviimine, strateegia elluviimine);
- strateegilise kontrolli ja reguleerimise etapp (strateegia hindamine, täitmise jälgimine ja hindamine).

Strateegilise planeerimise etapis määratakse ettevõtte strateegiad (ettevõtte tasandil) kindlaks selle missiooni kindlaksmääramise, strateegiliste positsioonide analüüsimise, sisemiste ja väliste tegurite ning tegevuste uurimisega, mis võivad viia saavutamise, säilitamise, arengu ja konkurentsieeliste saavutamiseni.

Strateegilise planeerimise tulemuseks on välja töötatud strateegia, mille alusel toimub ettevõtte strateegiline juhtimine.

Strateegilise organiseerimise etapis viiakse kõik töötajate ressursid, sisemised seosed, eesmärgid, ülesanded ja vastutusvaldkonnad valitud strateegiaga täielikult kooskõlla. Samal ajal viiakse ettevõttes läbi vajalikud organisatsioonilised muudatused ja töötatakse välja iga selle struktuuriüksuse poliitika.

Strateegiat võib käsitleda kui terviklikku plaani ettevõtte missiooni (põhieesmärgi) saavutamiseks. Vormiliselt on strateegia üks juhtimisdokumentidest, mida saab esitada graafikute, tabelite, kirjelduste jms kujul. Sisult on strateegia tegevuste kogum organisatsiooni eesmärkide saavutamiseks.

Peter Lorange'i välja pakutud kolmetasandilise strateegilise juhtimise mudeli järgi võib strateegiaid liigitada järgmiselt:

Ettevõtte strateegiad (st strateegiad, mis on organisatsioonile ühised). Ettevõtte strateegia sisuks on ettevõtte arengu üldine kontseptsioon ja ettevõtte äride koostoime regulatsioon - äriportfell. Ettevõtete strateegiad on suunatud ülemaailmsete konkurentsieeliste saavutamisele, mis väljenduvad madalates kuludes või eripärases kvaliteedis;
- äristrateegia (organisatsiooni tegevusvaldkondade strateegia). Ettevõtte korporatiivsete eesmärkide saavutamine sõltub sellest, millise äritegevusega ja kuidas ettevõte tegeleb ning millise strateegia iga äritüübi jaoks valib. Äritasandil määratakse kindlaks ettevõtte lähenemine konkurentsieeliste saavutamisele ja säilitamisele konkreetses ärivaldkonnas. Äristrateegiad määravad kindlaks ettevõtte käitumise konkreetse toote turul;
- funktsionaalsed strateegiad määravad kindlaks tegevussuunad sellistes funktsionaalsetes valdkondades nagu rahandus, turundus (turunduspoliitika), teadusuuringud jne. Nende eesmärk on tagada ettevõtte ja äritasandil püstitatud ülesannete võimalikult tõhus lahendamine. Nende peamine erinevus tipptaseme strateegiatest on nende tootmisesisene keskendumine.

Enne ettevõtte strateegilise juhtimise aluseks oleva strateegia väljatöötamist tuleb aga hinnata ettevõtte valmisolekut just selliseks strateegiliseks juhtimiskäsitluseks.

Konsultatsioonifirma "Polimex" turundusauditite läbiviimise kogemus on võimaldanud tuvastada mitmeid märke, mille avaldumise aste ettevõtte tegevuses iseloomustab valmisolekut kasutada strateegilist juhtimist ja planeerimist, töötada turunduse kallal. strateegia.

Need märgid ilmnevad ettevõttes erineval määral ja iseloomustavad lõpuks selle konkurentsieeliseid:

1) Missiooni määratlus. Omades ettekujutust eesmärkidest, mida ettevõte soovib tulevikus saavutada, st omada ettevõtte väljatöötatud missiooni, mis on kooskõlas omanike väidetega ja vormistatud ettevõtte missiooniavaldusena.
2) Ettevõtte eesmärkide ja strateegia määratlemine, mis tuleb vormistada dokumentidena, mis toovad järjepidevalt välja ettevõtte strateegilise juhtimise kontseptsiooni teatud perioodiks.
3) Hästi toimiva mehhanismi olemasolu turundusinfo kogumiseks, analüüsimiseks ja töötlemiseks. Juhtkonna reaktsioon välisohtudele peaks olema nende tekkimisest ees, tuginedes “nõrkade signaalide” uurimisele, s.o. võimaliku ohu märke, vastasel juhul muutuvad kõige õigemad, kuid viivitatud otsused kasutuks. Ettevõte peab suutma probleeme õigeaegselt ära tunda ja omama mehhanismi nende lahendamiseks.
4) Töö ettevõtte konkurentsivõime parandamiseks. Selge ja ühtne arusaam ettevõtte konkurentsieelistest ja nõrkustest. Ettevõte peab oma konkurentsivõime tõstmiseks pidevalt otsima uusi tegevusvorme ja liike. Juhtkonna rahulolu ettevõtte konkurentsivõime suhtes on murettekitav sümptom. Strateegiat, isegi parimat, tuleb pidevalt kohandada vastavalt värskelt saadud teabele, vastasel juhul võib see aja jooksul oma tõhusust kaotada.
5) Ettevõtte kohanemisvõime tekkivate võimalustega eeldab erineva koostise ja kvaliteediga ressursside olemasolu erinevate turuvõimaluste elluviimiseks. Organisatsiooni potentsiaal peab kohanema tekkivate võimalustega, et tagada stabiilne positsioon turul, mis põhineb eesmärkide väljatöötamisel ja nende õigeaegsel kohandamisel.
6) Praeguse juhtkonna keskendumine ettevõtte strateegiliste eesmärkide saavutamisele. Praegune juhtimine peaks olema strateegilise juhtimise jätk, spetsifikatsioon ja toimuma kehtiva strateegia raames. Strateegilise juhtimise puudumisel hakkavad funktsionaalsete üksuste huvid üle võtma ettevõtte kui terviku huvid.
7) Strateegilise juhtimise ülesannete organisatsiooniline eraldamine operatiivjuhtimise ülesannetest. Räägime personali- ja liinifunktsioonide eristamisest, vabastades tippjuhid tegevusprobleemide lahendamisest. Samad juhid ei tohiks lasta tegeleda ettevõtte strateegilise ja operatiivjuhtimise ülesannetega.
8) Peakorteri üksuste olemasolu, mis pakuvad ettevõttesisest nõustamist strateegiliste arengu küsimustes. Sellised üksused ei osale operatiivjuhtimise probleemide lahendamisel, vaid nõustavad kõrgemaid juhte strateegilise juhtimise küsimustes (näiteks strateegilise arenduse osakond).
9) Kolmandate isikute konsultantide kutsumine mittespetsiifiliste probleemide lahendamiseks. Väliskonsultantidel on teatav sõltumatus ja seetõttu saavad nad suurema objektiivsusega hinnata ettevõtte strateegilise juhtimise probleemsete küsimuste seisu.
10) Personali pidev teavitamine ettevõtte strateegilistest eesmärkidest ja plaanidest. Perioodilised meeldetuletused töötajatele missioonist, teave ettevõtte strateegiliste eesmärkide ja plaanide kohta aitavad kaasa personali kõrgemate saavutuste motiveerimisele oma tegevuses.
11) Kõrge tase, mis tagab ettevõtte huvide ja erinevate töötajate rühmade ja kategooriate huvide ühtlustamise.
12) Kvalifitseeritud personaliga varustatud tõhusalt töötava turundusosakonna olemasolu ettevõttes. See jaotus (teenus) peab moodustama turundusstrateegia, mis põhineb arvestusel ja ettevõtte välis- ja sisekeskkonna tegurite analüüsil.

Vaatlusaluste märkide avaldumise aste ettevõtte tegevuses iseloomustab kõige paremini selle valmisoleku taset rakendada strateegilist lähenemist juhtimisele või ettevõtte "strateegilisust".

Ettevõtte valmisolekut strateegilise planeerimise ja juhtimise põhimõtete ja meetodite kasutamiseks iseloomustavate tunnuste avaldumisastme tuvastamine saab asjatundlikult läbi viia Delphi meetodil, mis on üks levinumaid eksperthinnangu meetodeid. See meetod kuulub grupi eksperthinnangu meetodite klassi ja põhineb konsensusliku kollektiivse arvamuse väljaselgitamisel ekspertide individuaalse ankeetküsitluse käigus. Samal ajal ühendab Delphi meetod ekspertteabe hankimise protseduurid tõhusa tagasisidega, võimaldades ekspertidel oma hinnanguid parandada. Meetodi üheks eripäraks on vastuste anonüümsus, mis on juurutatud nii, et ekspertide hinnangud põhinevad ainult nende endi eelistustel ja muud arvamused eksperti ei mõjuta.

Ekspertidena kasutatakse ettevõtete juhte, mis tagab konfidentsiaalsuse ega nõua täiendavat aega ja ressursse kolmandate isikute spetsialistide kaasamiseks. Ettevõtlusjuhid tunnevad kohalikke olusid ja eripärasid, kuid teisest küljest on nad vähem ette valmistatud eksperttööks, mis nõuab täiendavalt selgitamist ekspertküsitluse olemuse ja metoodika osas, aga ka ettevõtte iseärasuste arvestamist. vastuseid ekspertteabe töötlemisel.

Turundusstrateegiad kriisiohjes

Turundusstrateegia kujunemisel läbib 4 peamist etappi:

1) organisatsiooni turundusvõimekuse analüüs – organisatsiooni tugevate ja nõrkade külgede, antud turul tegutsemise eeliste, võimalike ohtude ja riskide hindamine;
2) tegutsevate turgude valik - turu positiivsete ja negatiivsete külgede, selle tarbijakoosseisu, organisatsiooni spetsialiseerunud toodete vajaduse arvestamine ning loomulikult nõudluse ja pakkumise analüüs;
3) turundusprogrammi põhisätete väljatöötamine - hinnapoliitika kujundamine, toote turule toomise ja selle hilisema levitamise meetodid, kontrolli korraldamine toodete müügi üle, reklaamikampaania määratlemine;
4) turundusprogrammide kinnitamine ja elluviimine - moodustatud programmide põhjendamine kriisireguleerimise ja organisatsiooni üldstrateegia seisukohast.

Kuna kriisijuhtimise valdkonnas on vaja kaaluda turundusstrateegiaid, tuleb märkida, et neil on oluline koht üldises kriisivastases strateegias ja sageli on need määravad küsimuses, kuidas organisatsioon kriisist üle saab.

Kõige mugavam on turundusstrateegiaid liigitada tunnuste järgi, eeltoodut silmas pidades saab esitada järgmise klassifikatsiooni:

1. Turustrateegiad:
- strateegia, mille eesmärk on hõivata suurem turuosa;
- konkurentsieeliste saavutamisele (haaramisele) suunatud strateegia;
- uue turu arendamisega seotud strateegia.

Turustrateegiad on suunatud sellele, et organisatsioon saavutaks turul jätkusuutliku ja soodsaima positsiooni. Peamine kriteerium organisatsiooni positsiooni hindamisel turul on tema osakaal sellel turul.

2. Integratsioonistrateegiad:
- makromajanduslik strateegia;
- mikromajanduslik;
- piirkondlik;
- tööstusharusiseselt;
- sektoritevaheline;
- tootmisstrateegia;
- mittetootmissektori strateegia.
3. Kriisivastased strateegiad:
- ennetamisele suunatud strateegia;
- strateegia kriisiolukorrast ülesaamiseks;
– strateegia, mille eesmärk on kõrvaldada kriisi tagajärjed.
4. Strateegiad:
- tootmistegurite strateegia;
- finantstegurite strateegia;
- investeerimistegurite strateegia;
- personalitegurite strateegia;
- infotegurite strateegia.

Ülaltoodud strateegiad (integratsiooni-, kriisivastased ja tootmistegurite strateegiad) on sisuliselt sotsiaal-majandusliku ja õigusliku raamistiku ettevalmistamine kavandatavateks suurteks muutusteks.

5. Turundusstrateegiad:
- kaup;
- hind;
- kaubamärgiga;
- reklaam.

Muidugi pole see olemasolevate strateegiate täielik loetelu – need on peamised tüübid.

Samuti saate eristada strateegiaid sõltuvalt organisatsiooni suurusest, turu struktuurist jne.

Turundusvahendite kasutamine kriisijuhtimises

Turundus ei ole ainult turukeskkonna jälgimise ja analüüsimise süsteem, vaid see on ka juhtimissüsteem.

Loomulikult ei ole see organisatsioonis prioriteetne juhtimisstruktuur, kuid tuleb tähele panna, et olenevalt kriisijuhtimise etapist kasutatakse teatud turundusvahendeid.

Selle valguses saame eristada 3 põhiseisundit: kriisieelne juhtimine, kriis ja kriisijärgne olukord.

1. Kriisieelne juhtimine.

Selles etapis on turunduse peamisteks eesmärkideks kriisiolukorra ennetamine ja põhiliste strateegiliste plaanide koostamine.

Peamised juhtnupud on järgmised:
– strateegiad, mille eesmärk on kriiside ennetamine;
- organisatsiooni strateegilised plaanid, äriplaanid, reklaamikampaaniate koostamine;
- põhiliste turundusstrateegiate kujundamine (turg ja strateegiad läbi turunduse);
- tööjõu ergutus- ja motivatsiooniprogrammide väljatöötamine;
- ettevõtluskeskkonna seisundi ja riskitegurite diagnostika;
- otsustusprogrammi väljatöötamine.

Sellised meetodid võimaldavad uurida peamisi sotsiaalmajanduslikke suundumusi, saada kogemusi, mis tulevastel perioodidel annab kiiremini ja tõhusamalt reageerida erinevate olukordade tekkimisele turul ning võimaldab erinevate juhtimisvahendite abil vältida negatiivseid tagajärgi.

2. Kriisireguleerimine.

Peamine eesmärk on kiireim ja valutuim väljapääs kriisist.

Kriisivastased strateegiad ja programmid kriisist ülesaamiseks;
- strateegiad, mille eesmärk on vähendada kriisi negatiivset mõju organisatsiooni olukorrale;
- iga konkreetse olukorra jaoks välja töötatud plaanid ja strateegiad (kui kriis on piisavalt sügav);
- programmid kulude minimeerimiseks;
- kõige ebastabiilsemate struktuuride diagnostika.

Turundusjuhtimise valdkonnas eelistatakse situatsiooniprogramme, kuna need on konkreetsete tingimustega paremini kohandatud ja seetõttu tõhusamad.

3. Kriisijärgne juhtimine.

Rõhk on organisatsiooni rehabiliteerimisel ja stabiliseerimisel:

Stabiliseerimisprogrammid;
- probleemsete valdkondade ajakohastamisele suunatud strateegiad;
- strateegiad, mis on suunatud organisatsiooni tugevate ja nõrkade külgede hindamisele, samuti uute turuvõimaluste otsimisele;
- uuenduslikud äristruktuurid.

Kriisijuhtimises on oluline koht sellistel turundusvahenditel nagu info- ja kommunikatsioonistruktuurid.

Informatsioon on praegu juhtpositsioonil juhtkonnas, eriti kriisivastases juhtimises, kus olukorra õigeaegne ja täpne hindamine on nii oluline.

Kuna turundus ise hõlmab turu-uuringuid, siis on selge, et esikohal on saadava info kvaliteet, kuna saadud andmete põhjal töötatakse välja kriisivastased strateegiad ja tehakse otsuseid.

Suhtlemine on teabe edastamise viis, mille kaudu luuakse ühendusi. Kriisireguleerimises on kommunikatsioon info hindamise ja liigutamise vahend eelkõige turundusteenuste jaoks; täpsemalt on kommunikatsioon infoga töötamise peamine turundusvahend. Peamiselt kasutatakse väliseid sideliike – otsest suhtlust turustruktuuride, meedia ja elanikkonnaga.

Loomulikult on olemas ka sisekommunikatsioon - need on suhted organisatsiooni osakondade ja osakondade vahel), kuid prioriteet kuulub siiski välistele. Infoga töötamisel on suur tähtsus selle kasutamise ja töötlemise viisidel. Kasutamise tõhusus sõltub organisatsiooni varustusest koos tehniliste vahenditega ja uusimatest arengutest, mis lühendavad oluliselt töötlemisaega ja parandavad saadud andmete kvaliteeti.

Kriisijuhtimises suureneb järsult tõhusa suhtluse roll, kuna tegevuse õigsus ja suund sõltub teabe usaldusväärsusest ja õigeaegsusest. Rääkides turundusvahenditest kriisivastases juhtimises, ei saa mainimata jätta reklaami kui kõige levinumat ja tõhusamat suhtlusvahendit. Reklaam on turul toimiv suhtlusviis, mis tagab kaupade liikumise tarbijani, pakkudes infot toote põhiomaduste kohta – loomulikult kõige positiivsemate omaduste kohta. Reklaam loob suhte tootja ja tarbija vahel, olles seeläbi juhtimisvahend, mis tagab tootmise ja turusuhete arengu.
Tagasi | |

Rakendatud turundussüsteemi looja John Jantsch näitab oma enimmüüdud raamatu "Kraadita turundus" uues väljaandes, kuidas välja töötada ja ellu viia turundusplaani, mis toob kaasa uusi kliente ja suurendab ettevõtte kasumit. Räägime teile kolmest turundusstrateegia väljatöötamise reeglist.

Turundusstrateegia on selge selgitus selle kohta, kuidas te jõuate punktist A punkti B, mitte aga täpselt, kuhu proovite jõuda või kus on punkt B. Tõhusa turundusstrateegia põhiolemus on eesmärkide saavutamiseks heakskiidetud tegevuskava lühidalt selgitamine.

Eesmärgid, eesmärgid ja missioon on suurepärased. Kuid oluline on see, kuidas täpselt kavatsete neid rakendada. See on strateegia. Koos loogilise taktikaliste toimingute komplektiga annab see teile tee eduni.

Võib-olla on parim viis turuliidriks saada valida väga kitsas nišš ja domineerida selle üle. Klientide au ja väärikalt teenindamiseks on parim strateegia alustada personali komplekteerimisest. Uute klientide arvu kahekordistamiseks on efektiivsem luua ametlik strateegiliste suunamispartnerite võrgustik.

Igal neist strateegiatest on oma taktikaliste sammude loend. Kuid kõigi plaanide ja kampaaniate puhul on teie väljakujunenud strateegia otsuste tegemise ja planeerimise filter.

Tuhandete väikeettevõtete omanikega töötamise kogemuse põhjal olen välja töötanud kolmeetapilise turundusstrateegia loomise protsessi. Kuid pean teid hoiatama, et selle protsessi "metsikkaart" võivad olla turutingimused, konkurentsikeskkond ja uued võimalused. Ettevõte, kes rakendab oma turundusstrateegiat küpsel turul koos kogenud mängijatega, on hoopis teistsuguses olukorras kui ettevõte, mis püüab juurutada uut tehnoloogiat turul, mille reeglid pole veel välja kujunenud.

Edutamisstrateegia väljatöötamisel tuleb arvesse võtta järgmisi tegureid:

1. Tehke kindlaks, kes on teie jaoks oluline.

Et strateegia ja sellele vastav taktikaliste tegevuste komplekt toimiks, peavad need olema adresseeritud kellelegi konkreetsele. Kõigepealt peate määrama adressaadi (mõnikord on see peamine). Sinu turundusstrateegia peaks olema suunatud eelkõige kitsale ideaalsete klientide sihtrühmale (sellest lähemalt järgmistes peatükkides). Isegi see samm võib osutuda sinu strateegiaks – saada teatud turunišis parimaks.

Ideaalse kliendi isiksuse kasutamine reklaamistrateegia alusena võimaldab teil olla ka täpsem selles, kuidas te inimesi teenite ja milliseid taktikaid nende meelitamiseks kasutate. Vastasel juhul puudub teie turundusstrateegial fookus.

2. Ole teistest erinev.

Kui olete oma ideaalse kliendiprofiili määratlenud, on aeg leida viis nende ligimeelitamiseks. Minu kogemuse kohaselt on ainus 100% viis leida või luua lähenemine või toode, mis eristab teid selgelt teistest turuosalistest. Tarbijad vajavad võrdlemiseks ja vastandamiseks kriteeriume ning kui te neid ei esita, valivad inimesed hinna alusel.

Peate vaatama olukorra sisse ja leidma viisi, kuidas seda teha viisil, mida teie kliendid hindavad. Mis teie erialal inimesi ärritab ja rahulolematust tekitab? Kuidas muuta tuttav innovatsioonivõimaluseks? Mõnikord teete midagi tõeliselt ainulaadset, kuid ei suuda oma turundussõnumit tõhusalt edastada.

Kui te seda sammu tõsiselt ei võta, on ülejäänu palju vähem tõhus. Ülejäänutest erinev olemine on tõesti väga oluline.

3. Pange see kõik kokku.

Viimane samm on koondada kõik, mida olete seni teinud, ja muuta see heakskiidetud strateegiaks. Rakendusturunduse kontseptsiooni väljatöötamisel oli minu strateegia luua äratuntav väikeettevõtte turundusbränd, muutes väikeettevõtete turunduse süsteemiks ja tooteks. Seal oli selgelt määratletud ideaalne klient ja spetsiifilised omadused.

Otsisin põhjalikult muuta viisi, kuidas väikeettevõtete omanikud turundust tajusid, ja minu turundusstrateegia kui süsteem oli vastus sellele, kuidas seda teha. Nagu enamiku asjade puhul, muutusid lüngad pakkumistes ja positsioneerimises ilmseks võimaluseks. Sinu strateegia peaks muuhulgas sisaldama põhjalikku konkurentsikeskkonna uurimist – nii oma erialal kui ka teistel sellega mitte seotud aladel. Olemasoleva vajaduse tuleb rahuldada uuendusliku idee või eristava tunnusega.

Tsiteerin taas Sun Tzu traktaati "Sõjakunst": "Kõik sõdalased teavad [jõudude] vormi, mille abil saavutame võidu, kuid keegi ei tea, millise [jõudude] abil me võitu juhime."

Seega, enne kui otsustate, kas Facebook või LinkedIn on teie ettevõtte jaoks parem (või võib-olla on otsepost lihtsam), alustage kõige olulisemast: strateegiast!

Strateegia viitab mis tahes tegevuse plaanile või meetodile, mis on esitatud üldisel kujul pika aja jooksul.

Strateegiat arendatakse igas suunas, et kasutada olemasolevaid ressursse võimalikult tõhusalt põhieesmärgi saavutamiseks.

Turundusstrateegia on osa ettevõtte üldisest ettevõtte strateegiast ja selle eesmärk on kirjeldada, kuidas ettevõte peaks kasutama oma piiratud ressursse, et pikas perspektiivis kasvada. See esindab ettevõtte turundusplaani elementi ja on oma olemuselt rohkem kirjeldav, soovitades mitte konkreetseid tegevusi endid, vaid ainult nende suunda.

Turundusstrateegiate kontseptsioon, eesmärgid ja rakendamine

Turundusstrateegia all tuleb mõista organisatsiooni turundusvaldkonna erinevate tegevuste kavandamise ja hilisema elluviimise protsessi, mis on suunatud ettevõttele seatud eesmärkide saavutamisele.

Kuna turundusstrateegia on ettevõtte üldstrateegia lahutamatu elemendina, aitab see välja tuua organisatsiooni tegevuse põhisuunad tururuumis seoses tarbijate ja konkurentidega.

Turundusstrateegia väljatöötamist mõjutavad ettevõtte peamised eesmärgid, hetke turupositsioon, organisatsiooni ressursipotentsiaal, hinnang selle turuväljavaadetele ja konkurentide võimalik tegevus.

Peamised eesmärgid Turundusstrateegia sisaldab tavaliselt järgmist:

• müügimahu kasv, mis võib toimuda kahel viisil: suurendades klientide voogu või tellimuste arvu;
• ettevõtte kasv;
• toodete atraktiivsuse tagamine konkreetse sihtrühma jaoks;
• turupinnast suurema osa võitmine;
• oma turusegmendis liidripositsiooni saavutamine.

Turundusstrateegia eesmärgid ei tohiks olla vastuolus ettevõtte peamise missiooni ja äri kui terviku strateegiliste eesmärkidega. Turundusstrateegiad alluvad ka kõikidele ettevõtte turundustegevustele (reklaam, suhtekorraldus, müügikorraldus jne).

See kujutab endast üksteisega seotud tegevustasandi strateegiate järkjärgulist rakendamist, mis hõlmab müüki, reklaami, hinnastrateegiaid jne. Kaasaegses maailmas ei tegele ettevõtted sageli lihtsalt olemasoleva turu osakaalu säilitamise või suurendamisega, vaid otsivad uusi turge.

Kuna turuolukord on alati dünaamiline, siis iseloomustab turundusstrateegiat ka paindlikkus, mobiilsus ja pidev kohandamisvõime. Pole olemas ühtset turundusstrateegiat, mis sobiks igat tüüpi ettevõtetele ja toodetele. Konkreetse ettevõtte müügi suurendamiseks või teatud tüüpi toote reklaamimiseks on vajalik tegevusvaldkondade eraldi arendamine.

Liigid

Turundusstrateegiate klassifikatsioon võib põhineda erinevatel tunnustel.

Levinuim on teadaolevate turundusstrateegiate jaotus järgmistesse strateegiarühmadesse:

1. Kontsentreeritud kasv. Eeldatakse, et toote turg muutub või toodet ennast täiustatakse (moderniseeritakse). Enamasti on sellised strateegiad suunatud konkurentidega võitlemisele laiendatud turuosa saavutamise nimel (“horisontaalne areng”), olemasolevatele toodetele turgude otsimisele ja toodete endi täiustamisele.
2. Integreeritud kasv. Nad taotlevad eesmärki laiendada ettevõtte struktuuri läbi "vertikaalse arengu" - uute kaupade või teenuste tootmise alustamise. Seda tüüpi strateegia elluviimise raames on kavas jälgida ettevõtte filiaale, tarnijaid ja edasimüüjaid ning mõjutada toodete lõppostjaid.
3. Mitmekesine kasv. Neid kasutatakse juhul, kui ettevõttel puudub võimalus areneda praegustes turutingimustes teatud tüüpi tootega. Ettevõte saab keskenduda uue toote tootmisele, kuid vanade, olemasolevate ressursside arvelt ning toode võib veidi erineda juba toodetud tootest või olla täiesti uus.
4. Lühendid. Eesmärk on suurendada ettevõtte efektiivsust pärast selle pikka arenguperioodi. Sel juhul saab läbi viia nii ettevõtte ümberkorraldamise (näiteks üksikute allüksuste vähendamine) kui ka selle likvideerimise (näiteks tegevuse järkjärguline vähendamine nullini, saades samaaegselt maksimaalset võimalikku tulu).

Samuti saab ettevõtte turundusstrateegia keskenduda nii kogu turule kui ka selle üksikutele sihtsegmentidele. Sel juhul saab neid rakendada kolm peamist strateegilist suunda:

Lisaks saab eristada turundusstrateegiaid turunduse abil, millele ettevõte on rohkem keskendunud:

• Kaup;
• Hind;
• Kaubamärgiga;
• Reklaam.

Kui te pole veel organisatsiooni registreerinud, siis lihtsaim viis Seda saab teha veebiteenuste abil, mis aitavad teil kõik vajalikud dokumendid tasuta genereerida: Kui teil on juba organisatsioon ja te mõtlete, kuidas raamatupidamist ja aruandlust lihtsustada ja automatiseerida, siis tulevad appi järgmised veebiteenused ja asendab teie ettevõttes täielikult raamatupidaja ning säästab palju raha ja aega. Kõik aruandlused genereeritakse automaatselt, allkirjastatakse elektrooniliselt ja saadetakse automaatselt veebis. See sobib ideaalselt üksikettevõtjatele või LLC-dele, kes kasutavad lihtsustatud maksusüsteemi, UTII, PSN, TS, OSNO.
Kõik toimub mõne klikiga, ilma järjekordade ja stressita. Proovige seda ja olete üllatunud kui lihtsaks see on muutunud!

Kujunemis- ja arenguetapid

Moodustamine turundusstrateegia koosneb neljast etapist:

• Organisatsiooni turundusvõimekuse analüüsimise etapp. See on hinnang ettevõtte toimimise tugevatele ja nõrkadele külgedele, eelistele konkreetsel turul ja võimalikele riskidele;
• Tegutsemiseks turgude valimise etapp. See hõlmab pakkumise ja nõudluse analüüsi läbiviimist, võttes arvesse teatud tüüpi turgu, selle plusse ja miinuseid, tarbijate koostist, aga ka vajadust ettevõtte poolt toodetavate toodete järele;
• Turundusprogrammi arendamise etapp. See koosneb hinnapoliitika tunnuste kindlaksmääramisest, konkreetse toote turule positsioneerimise meetodid, reklaamikampaania läbiviimine, samuti toodete müügi jälgimine;
• Turundusprogrammide kinnitamise ja rakendamise etapp. See eeldab nende mõistlikku analüüsi organisatsiooni üldstrateegia ja kriisireguleerimise sätete kontekstis.

Oskab kujundada turundusstrateegiat mõjutada järgmisi toiminguid:

• turuseisundi üksikasjalik analüüs, selle põhisegmentide tuvastamine;
• hinnang ettevõtte hetkemajanduslikule seisundile;
• ettevõtte tegevuse konkurentsikeskkonnas, samuti konkurentide tegevuse analüüs;
• strateegiliste alternatiivide analüüs ja turundusstrateegia valik;
• valitud strateegia ligikaudne majanduslik hinnang;
• turundusstrateegia elluviimise jälgimise meetodite määramine.

Struktuur ja sisu

Eristada saab järgmist turundusstrateegia struktuuri:

Definitsioon erinevad turundusstrateegiad:

Turundusstrateegiate tunnused erinevates suundades

Turundusstrateegiad kaubanduses hõlmab pidevat süstemaatilise turuvajaduste analüüsi läbiviimist, mis aitab kaasa nende toodete väljatöötamisele, mida konkreetsed sihtrühmad vajavad. Nendel toodetel on erilised omadused, mis eristavad neid konkurentide toodetest ja annavad neile vaieldamatu konkurentsieelise.

Turundusstrateegiad ehituses See hõlmab tootmise ratsionaalse korralduse tagamist, vähendamist, ressursside tõhusat kasutamist, suurendamist ja turuga kohanemise võimet suurenenud konkurentsi tingimustes. Need strateegiad määravad organisatsiooni tegevuse suuna turul, hõlbustavad ehitusorganisatsiooni iga divisjoni turunduskomponentide koordineerimist ja võimaldavad olemasolevaid ressursse tõhusalt kasutada.

Turundusstrateegiad rahanduses pakkuda mitte ainult tõhusate suundade ja meetodite otsimist finantstoodete müümiseks, vaid ka ettevõtte teenuste mitmekesistamise viiside tuvastamist, samuti organisatsiooni kriisivastase poliitika kujundamist.

Efektiivsuse hindamine ja analüüs

Tõhususe märk Ettevõtte turundusstrateegia võimaldab teil mõista, kas selle kontseptsioon valiti õigesti, samuti jälgida oma eesmärkide elluviimist.

Selleks on see vajalik viia läbi üksikasjalik analüüs turundusstrateegia mitu komponenti:

Turundusaudit annab võimaluse näha strateegiliste turundustulemuste kõrvalekaldumise astet kavandatust. Kui need oluliselt erinevad, on mõttekas strateegia üle vaadata või sellest täielikult loobuda ja valida alternatiiv. Kui projekteerimine on edukas, võimaldab see ettevõttel saavutada pikas perspektiivis kõrgeid tulemusi ja võtta juhtiva positsiooni turul.

Turundusstrateegiad kriisiohjes

Turundusstrateegia töötatakse välja muuhulgas organisatsiooni käitumise jaoks turul tingimustes, kus on tugev vastupanu negatiivsetele keskkonnateguritele. Seda rakendatakse kriisireguleerimise raames, kui ettevõte saab fookuse parima positsiooni saavutamisele kaasaegsetes turutingimustes.

Kogu turundusstrateegia moodustavate meetmete komplekti rakendamine aitab organisatsioonil kriisist üle saada kõige väiksemate haldus- ja finantskuludega. Turundusstrateegiad, mis on ettevõtte üldise kriisivastase arengustrateegia oluline osa, on juhtival kohal kriisist ülesaamise erinevate meetodite määramisel. Selleks töötatakse välja kriisieelse, kriisi ja kriisijärgse juhtimise turundusstrateegiad.

Teavet turundusstrateegia väljatöötamise reeglite kohta leiate järgmisest videotunnist.
1. osa: