Materjalis käsitletavad küsimused:

• Milliseid probleeme 5S lean tootmissüsteem lahendab?
• Kuidas rakendada 5S lean tootmissüsteemi
• Millised vead takistavad 5S metoodika edukat rakendamist?
• Millised raamatud aitavad teil 5S-süsteemi paremini mõista?

Iga ettevõtte juhi peamine ülesanne on teha kõik endast oleneva, et suurendada ettevõtte kasumlikkust, kuid samal ajal vältida tootmiskulude suurenemist. 5S lean tootmissüsteemi kasutamine aitab saavutada soovitud tulemust. See kontseptsioon põhineb ratsionaalse juhtimise põhimõttel - igat tüüpi kahjude kõrvaldamine, sisemiste reservide majanduslikult mõistlik kasutamine, äriprotsesside optimeerimine.

Mis on 5S lean tootmissüsteem?

5S lean tootmissüsteem ei tekkinud tühjalt kohalt. Sarnase kontseptsiooni tootmisprotsesside juhtimiseks pakkus välja Ameerika insener Frederick Taylor 19. sajandi lõpus. Venemaal töötas teadusliku töökorralduse meetodite väljatöötamisel läbi teadlane, filosoof, revolutsionäär ja ideoloog A.A. Bogdanov. 1911. aastal ilmus tema raamat, mis kirjeldas teadusliku juhtimise põhimõtteid. Just A. A. Bogdanovi sätestatud sätete alusel võeti NSV Liidus kasutusele NOT ehk teaduslik töökorraldus. Kuid kõige ideaalsem tööriist ratsionaalseks juhtimiseks ettevõttes on 5S lean tootmissüsteem. Jaapani insener Taiichi Ono pakkus välja ja rakendas Toyota Motori tehases täiustatud tervikliku metoodika tööruumi korraldamiseks.

Tark insener märkas, et tootmise ebajärjekindluse tõttu tekib palju raiskamist. Kui vajalikke osi õigel ajal konveierile ei tarnita, on tulemuseks kogu tootmisliini seiskumine. Ja vastupidi, kui osi tarnitakse ülemäära, peavad töötajad need lattu tagasi viima. See toob kaasa tööaja kaotamise ja tööjõuressursside ebaratsionaalse kasutamise. Oma tähelepanekute põhjal töötas Taiichi Ohno välja kontseptsiooni nimega just-in-time. Konveierile on vaja tarnida ainult vajalik arv osi, lubamata üleliigset. Tänu oma meetodite kasutuselevõtule ettevõttes tõusis Taiichi Ono Toyota tegevjuhiks.

5S lean tootmissüsteem sisaldas kanban-tehnoloogiat, mis tähendab jaapani keeles "reklaammärki". Taiichi Ohno tegi ettepaneku kinnitada igale osale või tööriistale "kanban" silt - kontrollkaart, millele oli märgitud kogu vajalik teave antud osa või tööriista kohta. Kanbani silte saab kasutada mitte ainult tootmises, neid saab kinnitada valmistoodetele, kontorikaustadele, ravimitele jne. Järgmiseks 5S lean tootmise põhimõtteks oli jaapani “kaizen” filosoofia kontseptsioon, mis tähendab protsesside pidevat täiustamist. .

Jaapani süsteemi populaarsust seletatakse selle põhimõtete lihtsuse ja märkimisväärsete kulude puudumisega. Igal ettevõtte töötajal, alates koristajast kuni peadirektorini, antakse üks ülesanne - optimeerida maksimaalselt oma tegevuse osa, mis on osa kogu tööprotsessist. Selle lähenemisviisi tulemuseks on ettevõtte üldise kasumi kasv ja sellest tulenevalt kogu personali sissetulekute kasv. Seetõttu juurutavad ettevõtted kõigis riikides aktiivselt 5S metoodika lean tootmissüsteemi.

5S-süsteem on üks tõhusamaid säästliku tootmise tehnoloogiaid, mille eesmärk on optimeerida kõiki tootmisprotsesse, vähendada kadusid ja tõsta tööviljakust läbi tööpiirkonna ratsionaalse korralduse. Spetsiaalsed visuaalsed näpunäited aitavad jõudlust parandada. Kõik töövahendid on paigutatud nii, et neid oleks mugav kasutada. Tootmisprotsesside pidev täiustamine on osa lean-kultuurist ja hõlbustab oluliselt teiste lean-praktikate rakendamist.

5S süsteemi viis komponenti:

1. Sorteeri ( Seiri)– töökoha ettevalmistamine, tööriistade sorteerimine, mittevajalike esemete eemaldamine.
2. Korra hoidmine (Seiton) – tööpiirkonna korraldamine, tööriistade ja muude esemete asukoha määramine kasutamise hõlbustamiseks.
3. puhtana hoidmine ( Seiso) – tööpiirkonnas puhtuse ja korra hoidmine.
4. Standardimine ( Seiketsu) – töökohal tegutsemise eeskirjade koostamine, tehnoloogiliste toimingute dokumenteerimine.
5. Täiustamine ( shitsuke) – tööprotsesside pidev täiustamine, tehnoloogiliste toimingute kontroll, 5S süsteemi juurutamine ettevõtte kultuuris.

Süsteemi 5S edukast rakendamisest annab tunnistust kulumaterjalide hulga ja tööala pindala märkimisväärne vähenemine. Kõik töövahendid ja kulumaterjalid on märgistatud värvisiltidega ning neid hoitakse selleks ettenähtud kohtades (korvid, sahtlid).

Süsteemi 5S kasutamine toob kaasa tootmisnäitajate tõusu:

• läbipaistev tehnoloogiline tee;
• puhas tööala ja mugav töökoht;
• seadmete seadistamisele kuluva aja vähendamine;
• tehnoloogilise tsükli kestuse vähendamine;
• tööruumi laiendamine;
• vigastuste vähendamine ettevõttes;
• kaotatud tööaja vähendamine;
• seadmete töökindluse suurendamine.

Millised ülesanded tuleb lahendada enne 5S lean tootmissüsteemi juurutamist

Iga ettevõte suudab korraldada säästliku ja säästliku tootmise. Selleks on vaja analüüsida ja hinnata tehnoloogilise protsessi ahela kõigi lülide tegevuse tulemusi alates tooraine tarnimisest kuni valmistoodete toodanguni. Selline põhjalik hindamine aitab kindlaks teha, kui kõrge on säästlikkuse tase. Näiteks tarnijate või alltöövõtjate koordineerimata töö viib kogu tootmisprotsessi ebaõnnestumiseni. Ebaõnnestunud suhtlus ettevõtte tugiteenuste vahel toob kaasa hädaolukordade, plaani ebaõnnestumise ja defektsete toodete vabastamise ohu.

Lean 5S tootmise põhialused:

• Kõiki tegevusi käsitletakse tarbijale kasu loomise vaatenurgast, välistada tuleb tegevused, mis ei ole suunatud väärtuse loomisele.
• Aeg tellimuse vormistamisest kuni toote tarbijani jõudmiseni lüheneb.
• Varjatud tootmiskaod elimineeritakse.
• Kõik jõupingutused on suunatud tootmisprotsessi pidevale täiustamisele, iseõppiva organisatsiooni loomisele.

Erilist tähelepanu tuleks pöörata tootmiskadude kõrvaldamisele tehnoloogilise tsükli kõigil tasanditel.

Süsteemi 5S põhiidee on lihtne ja selge – raiskamiseks loetakse igasugust tegevust, tehnoloogilist operatsiooni või protsessi, mis kulutab ressursse, kuid ei tõsta valmistoote tarbijaväärtust.

Ettevõttele kahju tekitanud kahjude klassifikatsioon:

1. Ületootmine. Kliendi poolt väljanõudmata toodete liigne tootmine on kõige salakavalam kahjuliik, mis annab vale turvatunde ja kutsub esile muid kahjusid. Varjatud probleemid ja ebaselge teave takistavad tootmise optimeerimist.
2. Liigne laovaru.Üleliigse tooraine, materjalide, toorikute, detailide, valmistoodete, varuosade ja tööriistade hoidmine laos ei aita kaasa toote tarbijaväärtuse tõstmisele.

Paljud Venemaa ettevõtted loovad reserve kaitseks kriisi ja ebakindluse eest tarnetsüklis või toodete nõudluses. Mõnikord on need varud üsna märkimisväärsed. Juhtkonna põhiülesanne on laos hoitava laovarude vajaliku ja optimaalse koguse kindlaksmääramine. 5S lean tootmissüsteemi kasutamine aitab muuta tootmisprotsesse, saavutada osakondade töö kõrget järjepidevust ning vähendada laoseisu.

3. Abielu. Reaalsed kahjud, mis toovad kaasa materiaalseid kaotusi ja tööjõuressursside ebaefektiivset kasutamist.
4. Tarbetud toimingud ja liigutused töökohal. Töökoha ebaratsionaalne korraldus toob kaasa aja raiskamise. Kui töötaja peab otsima vajalikku dokumenti või minema mõnda teise tööpiirkonda tööriista järele, siis langeb ka toote tarbijaväärtus.
5. Ületöötlemine. Kaod tekivad siis, kui püütakse kehtestada rangemat standardit, millel pole kliendi jaoks väärtust – tootja täidab selle, mida klient ei tellinud. Selline lähenemine suurendab tootmisdefektide riski, toob kaasa kallimate seadmete või tööriistade ostmise kulud, nõuab personali kõrget kvalifikatsiooni ja tarbetuid tootmistoiminguid. Samal ajal jääb valmistoote kvaliteet samale tasemele.
6. Seisakud. Tootmisprotsess peatub eelmise etapi toodete enneaegse saabumise tõttu. Seisakute põhjuseks on tootmispiirkondade koordineerimata töö ja seadmete rikked. Sageli suurendatakse negatiivsete tagajärgede minimeerimiseks lõpetamata toodete varusid. 5S lean tootmissüsteemi juurutamine tagab kõigi töökodade koordineeritud töö ja välistab ootamatud seadmete seisak.
7. Lisaliigutused. Transport ja liikumine on tootmisprotsessi lahutamatu osa. Kuid ükskõik kui kaugele toodet liigutatakse, selle tarbijaväärtus ei tõuse. Kliendi jaoks ei ole vahet, kuidas kaup transporditi. Mõnes tehases on tootmisvoog mitu kilomeetrit pikk. See toob kaasa ettevõtte finantskulude suurenemise.
8. Loovuse kadumine töötajate seas. Loomepotentsiaali kadu kajastub ettevõtte üldises positsioonis. Töötaja, kes ei tunne huvi oma töö tulemuste vastu, ei püüa end parandada ega vastuta tehtud toimingute kvaliteedi eest.

5S lean tootmissüsteemi järkjärguline juurutamine

5S metoodika lean tootmissüsteemi iga komponent koosneb praktiliste tegevuste komplektist. Toimingute järjestuses on esikohal “Personali koolitus” ja viimasel kohal “Saadud tulemuse fikseerimine testi, pildistamise või kontrollkontrolli abil”. 5S süsteemi juurutamise ja käivitamise protsessi tuleb jälgida ja kontrollida.

S1 – sorteerimine. On vaja sorteerida tööriistu, materjale, dokumente. Kõigist töökohal leiduvatest esemetest on alles vaid vajalikud ja mittevajalikud tuleks ära visata.

1. samm. Jagage kõik tööalal olevad esemed kolmeks osaks:

• alati vaja
• mõnikord vajalikud - need, mida praegu ei nõuta, kuid mida kasutatakse regulaarselt, kui tööprotsess on laialdaselt lokaliseeritud,
• täiesti ebavajalikud - võõrkehad, defektid, konteinerid, lisatööriistad.

Samm 2. Märkige mittevajalikud esemed punase sildiga.

Samm 3. Eemaldage tööpiirkonnast kõik punase märgiga tähistatud esemed.

Esimene samm on määratleda selged sorteerimiskriteeriumid ja koostada sildid, mis on kõigile töötajatele arusaadavad ja sisaldavad selgelt esitatud teavet. See on vajalik kontrolli teostamiseks, kui elementide eraldamise põhimõttest pole veel selget arusaamist. Vajadusel on lubatud siltidel oleva teabe hilisemad korrigeerimised. Täiesti mittevajalikud või harva kasutatavad esemed peavad leidma püsiva koha.

S2 – korra hoidmine (objektide ratsionaalne paigutus).Ülejäänud esemed tuleks korrastada ja paigutada oma kohtadele, järgides sorteerimiskriteeriume ja ohutusnõudeid. Asjade ratsionaalne paigutus tagab:

• ligipääsetavus – asja saab hõlpsasti kätte võtta ja oma kohale tagastada;
• selgus – leiad eseme kiiresti selleks ettenähtud kohas;
• ohutus.

Otsuse asjade paigutamise mugavuse kohta teeb ainult sellel töökohal töötav töötaja, mitte vastutav töötleja. Kui tootmisprotsess toimub mitmes vahetuses, tuleb vahetusse naasvaid töötajaid muudatuste eest hoiatada.

Lisaks sõnalisele teabele saate märgistada olemasolevate vahenditega: marker, kriit, värviline teip. Selguse huvides on soovitatav kasutada kontrollnimekirja, et töötajad saaksid uut paigutust kontrollida. Töökoha ergonoomilisuse tagamiseks saab teha eskiise ja tellida uued riiulid.

Mitmetasandilisel riiulil on vaja ruumi eraldada esemetele, mis aitavad tagada puhtuse.

S3 – puhtuse tagamine. Soovitatav on koostada koristusgraafik ja tagada selle järgi puhtus. Selleks luuakse spetsiaalne "kohakaart", millel on igale töötajale määratud vastutusala. Enne vahetuse üleandmist teeb töötaja töökoha korda. Ühevahetuselise töögraafiku korral on koristamiseks ette nähtud 10 minutit enne tööpäeva algust ja 10 minutit lõuna ajal.

Enne 5S lean tootmissüsteemi juurutamist on vaja varustada kogu personal puhastusvahenditega. Edaspidi tuleks kõiki neid tarvikuid hoida ligipääsetavas kohas. Puhastussagedus arvutatakse praktilise katse abil.

Tootmispindade hea valgustusega on lihtsam puhastada raskesti ligipääsetavaid saastunud kohti. Soovitatav on kõrvaldada kõik mittevajalikud saastetegurid. Näiteks keelake tööalal tee ja kohvi joomine.

S4 – standardimine. 5S lean tootmissüsteem eeldab standardsete korra ja puhtuse säilitamise reeglite ranget järgimist, mis tuleb dokumenteerida "töökirjelduste" kujul. Reeglite eiramise eest võib kasutada karistuste süsteemi.

Visualiseerimine on oluline tööriist ühtse standardi loomisel. Kui tööprotsess hõlmab tegevuste kogumit, on parem välja mõelda universaalsed kokkulepped ja tutvustada nendega kogu personali. Need võivad olla märgid, värvikoodid, diagrammid, mallid.

S5 – täiustamine ja arendamine. Viimase etapi põhiülesanne on nelja eelneva komponendi täiustamine. Selleks, et kõik töötajad õpiksid automaatsel tasemel toiminguid tegema, on vaja:

• muuta motivatsioonisüsteemi, julgustada emotsionaalselt ja rahaliselt initsiatiivi;
• selgitada ja propageerida lean 5S tootmise põhimõtteid, näidata positiivseid muutusi ja parendusgraafikuid;
• teostada mitmeastmelist kontrolli kontrollnimekirjade abil;
• jälgida kõiki muudatusi, tuvastada aktuaalsed probleemid ja kohandada protsessi;
• arvutada ja analüüsida majanduslikku efekti, demonstreerida seda 5S lean tootmissüsteemi juurutamise positiivse tulemusena.

Paljud muudatused võivad põhjustada töötajate vastupanu. Arenenud hierarhia ja osakondade olemasoluga suurettevõtetes on optimeerimisprotsesside läbiviimisel soovitatav tugineda osakondade, töökodade või muude struktuuriüksuste juhtide isiklikule autoriteedile ja professionaalse suhtluse meetoditele. Nad teavad hästi, kuidas uute reeglite olemust oma alluvatele edasi anda, et mitte tekitada negatiivseid reaktsioone ja kaotada formaalne suhtumine 5S lean tootmissüsteemi juurutamisse.

Näide 5S lean tootmise programmi edukast rakendamisest Venemaa ettevõttes

Näitena 5S lean tootmissüsteemi edukast rakendamisest kodumaises ettevõttes vaatleme MIR teadus- ja tootmisühingu 2004. aasta kogemust. Venemaa ettevõte on spetsialiseerunud mõõteriistade tootmisele, energiaressursside automatiseeritud arvestussüsteemidele ja energiarajatiste haldamisele.

Juba enne 5S süsteemi juurutamist käisid kõik struktuuriüksuste juhid koolitusseminaril ja edastasid saadud infot oma alluvatele. Paralleelselt moodustati tsehhijuhtide hulgast kontroll- ja seirekomisjon, mis pidi vähemalt kaks korda kuus juurutusprotsesse jälgima.

Sujuva ülemineku tagamiseks uutele töötingimustele lubati töötajatel mitte esitada kontrollimiseks oma isiklikke kasutuskohti. Peale selle erandi viidi kõik muud teisendused läbi etapiviisiliselt vastavalt 5S lean tootmissüsteemi juurutamise algoritmile:

• sõnastati ja võeti kasutusele “Kuldreegel”, mis kehtestas iga töötaja vastutuse kahes valdkonnas: oma töö ja kollektiivse tulemuse eest;
• on loodud ühtne arvutipõhine struktuur ühe kaustapuuga;
• Tasapisi hakati ettevõtte töötajatelt koguma tõhusaid ettepanekuid.

Hoolimata kõigist ettevalmistustöödest oli töötajate vastupanu tõttu 5S süsteemi juurutamise aeg kuus kuud. Paljud töökollektiivi liikmed väitsid, et nende töökoht on korraldatud ratsionaalselt ja süsteemsete muutuste eest hoiduti teadlikult. Inertsest mõtlemisest saadi üle proovimise ja selgitamise kaudu.

Süsteemsete muutuste seire ja hindamise tulemuste põhjal tuvastati juba 2006. aastal tootlikkuse tõus ning toodete kvaliteet tõusis 16%. Lean tootmissüsteemi 5S juurutamine on toonud kaasa järgmised positiivsed muutused:

• dokumentide liikumise aja vähenemine (dokumentide kadumine kõrvaldati, nende kättesaadavus suurenes);
• töödistsipliini taseme tõus tõi kaasa defektide protsendi vähenemise;
• avariiseisundite arvu ja nende kõrvaldamise aja vähendamine;
• emotsionaalne kliima meeskonnas muutus soodsamaks, kuna töötajad lakkasid konfliktidest tootmisprobleemide pärast.

Juhtkond mõistis kõigi tööjõuliikmete positiivse psühholoogilise suhtumise tähtsust. Seetõttu autasustati kvartalipõhiselt 5S süsteemi rakendamise monitooringu vahetulemuste põhjal parimaid töötajaid ja osakondi.

9 levinumat viga, mis takistavad 5S lean tootmismeetodite rakendamist

Levinumad juhtimisvead 5S lean tootmissüsteemi juurutamisel:

1. Negatiivse juhtimise näide. Kui korra tagamise ülesanded on pandud ainult tavatöötajatele, siis võib 5S süsteemi juurutamisel tekkida raskusi. Juht peab olema vahetult kaasatud kõikidesse optimeerimisprotsessidesse, järgima kõiki süsteemireegleid ja olema alluvatele eeskujuks. Ka tema töökoht peaks olema korras.
2. Karistused. Trahvid ja karistused mõjutavad negatiivselt töötajate algatusvõimet. 5S süsteemi edukas juurutamine on võimalik ainult positiivse tugevdamisega – kõikidele uutele reeglitele hästi vastavate töötajate premeerimise või premeerimisega.
3. Vastuväidete sobimatu käsitlemine. 5S-süsteemi kasutuselevõtt võib tekitada töötajates vastuväiteid: “Mul on nii ebamugav”, “Ma tunnen oma töökohal juba hästi”, “Olen loomingulise häire pooldaja”. Sel juhul on soovitatav igale töötajale asjatundlikult ja selgelt selgitada kõiki lahja tootmise eeliseid. Peamine probleem on stereotüüpide muutmine.

5S lean tootmissüsteemi juurutamise igas viies etapis võib juht kohata formalismi või üksikute töötajate hoolimatut suhtumist süsteemi põhimõtetesse ja reeglitesse. Levinumad praktilised vead puhta tööruumi tagamisel:

4. Tööala korraldamisel on vaja arvestada kõigi esemete ja tööriistadega, mis hetkel ei ole saadaval, kuid võivad tootmisprotsessis vajalikuks osutuda. Ka neile tuleks määrata alaline koht.
5. Vajalike asjade loendi sortimisel ilmub mõnikord "soovitud" rühm. See sisaldab esemeid, mis töötaja arvates võivad kunagi tootmisprotsessis kasulikud või vajalikud olla. Sellesse rühma kuuluvad ka emotsionaalsed stiimulid: perepildid, stressivastased mänguasjad, erinevad motivaatorid. Me ei tohiks unustada, et see on kolmas rühm, mis tuleb hoolikalt üle vaadata ja vähendada miinimumini, et töölauda mitte segada.
6. Kui kõik üleliigsed ja mittevajalikud esemed kolivad süvendisse, hakkab see üle ajama. Sõnastus "Las see praegu siin lebab" on absoluutselt vastuvõetamatu, kuna see toob kaasa uue probleemi esilekerkimise. On vaja selgelt kindlaks määrata aeg, mille jooksul sellised esemed mahutisse jäävad, ja see viivitamatult ebavajalikest asjadest tühjendada.
7. Tööpiirkonna formaalne puhastamine mittevajalikest asjadest toob kaasa funktsionaalseid ebamugavusi. Sellist töökohta nimetatakse mitteametlikult surnuks. Tavaliselt tekib selline olukord konfliktsete suhete tõttu töötaja ja kontrolleri vahel, kes vastutab selle eest, et tööpiirkonnad vastaksid 5S lean tootmissüsteemile.
8. Sorteerimisel pidage meeles, et esemeid, mida ühes tööpiirkonnas ei vajata, võib vaja minna ka teises tööpiirkonnas. Seetõttu ei tasu mittevajalikest asjadest kohe lahti saada, parem on esmalt uurida, kellel neid vaja võib minna ja viia need nõudlustsooni.
9. Puhtuse ja korra säilitamise vastutust ei saa lükata ainult koristajatele, kes tõenäoliselt ei suuda tööruumi tõhusalt korraldada. Igale töötajale on määratud töökoht ja vastutus tööpiirkonna puhtuse eest. Tõhusat funktsionaalsust saab pakkuda ainult selles kohas töötav inimene.

5 raamatut, mis võimaldavad teil paremini mõista 5S lean tootmissüsteemi

1. Lean tootmine: kuidas kõrvaldada jäätmed ja muuta teie ettevõte edukaks




Raamat kirjeldab selgelt ja selgelt 5S lean tootmise teooriat. Autorid paljastavad tõhusa juhtimise ja eduka kvaliteedijuhtimise kõik saladused Jaapani ettevõtte Toyota näitel, millest sai lahja tootmise teerajaja ja saavutas suurepäraseid tulemusi. Pärast selle raamatu lugemist saate teada, kuidas saate ilma suurte kuludeta tagada oma ettevõtte pikaajalise konkurentsivõime. Seda rahvusvahelist bestsellerit on korduvalt trükitud.

Raamat kirjeldab üksikasjalikult mitte ainult 5S metoodikat, vaid analüüsib ka Jaapani, USA ja Saksamaa juhtivate ettevõtete kogemusi.

2. Toyota Way: 14 juhtimispõhimõtet maailma juhtivale ettevõttele




Raamat annab ülevaate Jaapani ettevõtte Toyota loomise ja arengu ajaloost. Maailma juhtiva ettevõtte edu ja õitseng põhineb 14 põhimõttel. Autor usub, et igal ettevõttel on võimalus rakendada 5S lean tootmissüsteemi ja saavutada silmapaistvaid tulemusi.

Autor Jeffrey Liker tuletas pärast 20 aastat kestnud Toyota filosoofia uurimist oma tähelepanekute põhjal universaalse ja tõhusa edu valemi. Pärast selle raamatu lugemist olete veendunud, et Venemaa ettevõtetes on välismaiste kogemuste kasutamine võimalik.

3. Kaupade ja teenuste müük säästlikul tootmismeetodil




Lean tootmise peamine eesmärk on ületada vastuolud aja ja raha vahel. Raamatu autorid räägivad, kuidas korraldada tootmisprotsessi minimaalsete kulude ja kadudega, säästes samal ajal aega ja toota kvaliteetseid tooteid.

Raamat on mõeldud laiale lugejaskonnale: tipp- ja keskastmejuhtidele, ärimeestele ja ettevõtjatele, konsultatsioonifirmade spetsialistidele, majandusülikoolide õppejõududele ja üliõpilastele.

4. 5S kontorisse. Kuidas korraldada tõhusat töökohta




Raamat vene lugejale. Räägitakse sellest, kuidas 5S süsteemi ettevõttes juurutada ja kontoris tööala ratsionaalselt korraldada. Autorite hinnangul on 5S lean tootmissüsteem kõige tõhusam vahend tootmisprotsesside optimeerimiseks. 5S metoodika võimaldab valmistuda sertifitseerimiseks vastavalt ISO 9000 ja 9001 standarditele ilma lisapingutuste ja -kuludeta.

Raamatus esitatud teave on kasulik pangajuhtidele, kindlustus- ja konsultatsioonifirmade juhtidele, sotsiaal- ja haridusasutuste direktoridele. Huviline lugeja leiab raamatust samm-sammult 5S lean tootmissüsteemi juurutamise plaani, vormimallid, kontrollnimekirjade näidised ja muud vajalikud materjalid.

5. 5S töötajatele: kuidas oma töökohta paremaks muuta




Raamatus esitatud teave aitab korraldada tööpiirkonda igas ettevõttes - kontoris, juhataja ja raamatupidaja kabinetis, tootmistsehhis. Raamatus analüüsitakse 5S lean tootmissüsteemi juurutamise väärtuslikke kogemusi ja eeliseid.

Autor Hirano Hiroyuki tutvustab lugejale revolutsioonilise töökoha juhtimissüsteemi põhimõtteid. Ja kuigi see raamat on rohkem keskendunud tootmisettevõtete juhtidele, pole see vähem huvitav kõigile, kes soovivad oma tootlikkust tõsta.

Kuidas oma töökohta tõhusalt korraldada, kuidas hoida tööalal puhtust ja korda, kuidas vabaneda mittevajalikest asjadest ja vältida nende kuhjumist tulevikus, seda kõike saate teada Hirano Hiroyuki raamatust “5S töötajatele” .

5s-süsteem on terviklik metoodika tootmisprotsessi täiustamiseks, optimeerides viit omavahel ühendatud etappi, mis monteeriti terviklikuks süsteemiks Jaapanis 20. sajandi lõpus. Iga etapi nimi jaapani keeles algab tähega "s".

Kuid vene keeles valitakse nendele nimedele vastavad analoogid tähe "s" jaoks, nii et kirjanduses kasutatakse sageli lahja tootmismeetodi kohandatud "vene" nimetust - System 5C, kus:

• 1C – Sorteeri – Seiri (Seiri).
• 2C – Hoia korda – Seiton (Seiton).
• 3C – Hoidke see puhtana – Seisō (Seiso).
• 4C – Standardiseeri – Seiketsu (Seiketsu).
• 5C – täiustage (või enesedistsipliini) – Shitsuke.

Samuti on olemas kohandus inglise keele jaoks, kus iga etapi nimi algab ingliskeelse tähega “s”: Sorting, Set in Order, Sweeping, Standardizing, Sustaining the distsipliin.

Tekkimise ja süsteemi põhimõtted

Sellise süsteemi rakendamise ülesanne number üks on tagada tootmisprotsesside stabiilsus. Selleks kõik tegevused igas etapis:

• peab olema esmaste toimingute tasemel hästi optimeeritud,
• formaat peab olema ühtne ja igale tema töökoha töötajale võrdselt arusaadav, et töövõtja vahetumisel ei peaks süsteemi ümber ehitama,
• protseduur peaks olema mitte ainult formaalne, vaid ka ideoloogiline ja sisuline, muutes töötajate suhtumist oma tegevusse.

Esimesena ühendas lihtsad, kuid olulised põhimõtted kokku autohiiu Toyota tootmisprotsesside rajaja Taishi Ono. 5s-süsteem osutus vaimult väga “jaapanipäraseks”, saades samuraide väärtuste ja traditsioonilise jaapani minimalismi kehastuseks: distsipliin, kord, puhtus, peaaegu rituaalsed reeglid ja ideaalide püüdlus teel pideva täiustumiseni. Seega on lahja tootmise 5cs osa üldisest kultuurist, mille reeglid kanduvad üle tootmiskultuuri.

Need reeglid tunduvad esmapilgul ilmsed ja neid ühendav süsteem tundub spekulatiivne. Näib, miks tutvustada mis tahes lavastuses midagi, mida vaikimisi oodatakse? Kõik saavad sellest juba aru:

• töökoht peab olema puhas,
• tööriistad peavad olema omal kohal,
• komponendid ja materjalid – olla “käepärast”, aga mitte segada.

Sageli tajutakse neid reegleid kui abstraktsiooni - ideaalseid ideid ideaalse protsessi kohta, mida on soovitav, kuid mitte vajalik rakendada. Seetõttu pole üllatav, et 5-de praktiliseks rakendamiseks väljastatakse tasulisi käsiraamatuid ning juhtkonnale viiakse läbi erikoolitusi ja konsultatsioone. Väljakujunenud asjade kord seisab aktiivselt vastu uuendustele, ükskõik kui ilmselgelt õige see ka poleks.

Kuid vaatamata vastupanule ja "psühholoogilisele tegurile" on vaja reegleid rakendada, kuna praktikas võimaldab see konkurente võita, vähendada materjalide ja aja tootmiskulusid, parandada töötingimusi ja töötajate professionaalset huvi. 5s juurutamise majanduslik efekt on iseenesest märgatav, kuid lisaks võib lean tootmise juurutamist pidada vajalikuks ettevalmistavaks etapiks 6 Sigma metoodika hilisemaks rakendamiseks tootmises.

Lean tootmise viis etappi

Metoodika viis komponenti ise koosnevad omakorda mitmest praktilisest “sammust”. Toimingute loendis on alati esimene punkt "Personali koolitus" ja viimane kirje "Testi, pildistamise või kontrollkontrolli abil saadud tulemuse fikseerimine". Rakenduse jälgimine on sama vajalik kui süsteemi käivitamine.

S nr 1 – sorteerimine. Ülesanne C1 on kohustuslike tööriistade, materjalide ja dokumentide eraldamine, et vabaneda tarbetutest:

• 1. samm. Laual (töökohal) oleva jagamine kolmeks osaks:

• alati vajalik
• mõnikord vajalik - hetkel taotlemata, kuid kasutatakse regulaarselt protsessi laiemas lokaliseerimises,
• täiesti ebavajalikud - jäätmed, konteinerid, lisatööriistad, võõrkehad.

• 2. samm. Mittevajalike esemete märgistamine punase sildiga.
• 3. samm. Punase märgistusega esemete eemaldamine tööpiirkonnast.

Selles etapis tuleb teha kõigile arusaadavad märgistussildid (sildid) (muuhulgas sisaldavad need teavet, mida juhtkond kavatseb tulevikus jälgida). See on eriti oluline siis, kui selge arusaam piisavate ja vajalike elementide jaotusest pole veel kujunenud. Selle probleemi selgitamiseks määratakse esimeses etapis esmalt kindlaks sortimiskriteeriumid (vajadusel neid hiljem kohandades). Lisaks ei tohiks seal viibida asjad, mis on juba "karvakasti" pandud - ka neile tuleb leida püsiv koht.

S nr 2 – korra hoidmine (ratsionaalne korraldus).Ülejäänud esemete korrastamine ja oma kohale paigutamine vastavalt tingimustele. Lisaks ohutusnõuete täitmisele peavad asjad olema paigutatud tagamaks:

• juurdepääsetavus, et seda oleks lihtne kaasa võtta ja tagastada,
• selgus, et seda oleks lihtne leida – näha, kas objekt on ettenähtud kohas,
• turvalisus.

Otsuse “mugavuse” ja ergonoomika määramise kohta teeb see, kes selles kohas vahetult töötab, mitte inimene (juhendaja) väljastpoolt. Kui tööprotsess toimub kahes või kolmes vahetuses, siis tuleb värskelt saabunud töötajaid muudatustest teavitada.

Kui verbaalsest teabest ei piisa, kasutatakse märgistamiseks kriiti, teipi või markerit. Selguse huvides kasutatakse kontrolllehte, mille alusel kontrollitakse uut paigutust. Kui ergonoomika tagamiseks on vaja uusi riiuleid, tehakse selles etapis selliste seadmete visandid.

Seadmes peaks olema ruumi ka esemete jaoks, mis tagavad kolmanda etapi - puhastamise.

S nr 3 – puhtuse tagamine. Puhastamine toimub graafiku ja skeemi järgi. See tähendab, et koostatakse “kohakaart”, millel on töötajatele määratud vastutusvaldkonnad. Üleminekupunktiks on vahetuse üleandmine (ala tehakse korda enne asendaja saabumist). Kui vahetusi pole, on koristamiseks ette nähtud 10 minutit enne tööd ja 10 minutit lõuna ajal.

Enne etapi algust varustatakse töötajatele kõik koristamiseks vajalik (harjad, puhastuskemikaalid, kaltsud), sest midagi pole õigel ajal käepärast. Edaspidi tuleks kõiki neid tarvikuid hoida ligipääsetavas kohas ja täiendada vastavalt graafikule, mis arvutatakse empiiriliselt praktilise katse andmete või igakuise keskmise tarbimise põhjal.

Ruumi ja tööala puhastamist hõlbustab oluliselt hea valgustus ja juurdepääs saastunud aladele. Puhtusele aitab kaasa ka tarbetute saastepõhjuste kõrvaldamine. Näiteks kontoris kehtestatakse nendel juhtudel laua taga “kohvi” keeld.

S nr 4 – standardimine. Elus on nali: "Kui olete tekitanud segaduse, milles saate hõlpsasti liikuda, siis pole see enam segadus, vaid individuaalne (isiklik) tellimus." Eraelus võib see tõsi olla, kuid Lean 5s süsteem selliseid tõlgendusi ei võimalda. Kirjalikud reeglid kehtivad kõigile. Oluline on need väljastada “ametijuhendite” või muude dokumentidena, mis võimaldavad siis täitjalt “küsida” ja vajadusel karistussüsteemi rakendada.

Kui tööprotsess hõlmab mitmeastmelist kombinatsiooni, kasutatakse sageli universaalseid sümboleid, märke, värvikoodi, diagramme, malle, mida tutvustatakse kõigile esinejatele. Nendel juhtudel muutub visualiseerimine oluliseks vahendiks ühtse standardi saavutamiseks.

S nr 5 – täiustamine ja arendamine. Selle etapi eesmärk on, et eelmisest neljast saaks harjumus ja see saaks aluseks lean tootmissüsteemi täiustamisel. Selle jaoks:

• muuta motivatsioonisüsteemi, toetades algatust rahaliselt ja emotsionaalselt,
• selgitada ja edendada, näidata parendustabeleid, tuua positiivseid näiteid,
• teostada mitmeastmelist kontrolli kontrollnimekirjade abil,
• jälgida kõiki muudatusi ja jooksvaid probleeme protsesside parandamiseks,
• arvutada välja majanduslik mõju ja näidata seda selge tõendina innovatsiooni kasulikkusest.

Kuna märkimisväärne osa optimeerimisprotsessidest võib esile kutsuda meeskonna vastupanu, võib arenenud hierarhia ja protsesside rakendamise jaotusega ettevõtetes tugineda väikeste struktuuriüksuste juhtide - töökodade, osakondade juhatajate - isiklikele sidemetele ja professionaalsetele tehnikatele, töödejuhatajad. Nad teavad paremini, “mis keeles” oma alluvatele uusi reegleid selgitada, et see ei tekitaks negatiivsust ega formalismi ilminguid.

Iga süsteemi etapp võib liiga formaalse või, vastupidi, hooletu suhtumisega positiivse optimeeriva efekti asemel anda negatiivse efekti. Kõige tavalisemate praktiliste vigade hulgas on järgmised:

Näide süsteemi rakendamisest praktikas

Näitena võib võtta 2004. aastal MIR-i uurimis- ja tootmisühingus 5s süsteemile ülemineku tegelikku praktikat. Ettevõte tegeles energiaressursside automatiseeritud arvestussüsteemide loomise, energiaobjektide haldamise ja mõõtevahendite tootmisega.

Enne juurutamise algust käisid osakonnajuhatajad haridusseminaril, millelt saadud info edastati alluvatele “ahelast ülespoole”. Samal ajal loodi juhtide hulgast kontroll- ja seirekomisjon, kes kontrollis 5-de rakendamist kaks korda kuus.

Kohandamise käigus tekkinud ebatasasuste silumiseks lubati ettevõtte töötajatel mitte muuta ega esitada kontrollimiseks oma isiklikke kasutuskohti. Muidu viidi kõik 5 etappi läbi vastavalt soovitustele. Ürituste käigus tehti järgmist:

• kehtestati nn kuldreegel, mis kehtestas töötaja vastutuse kahes valdkonnas: oma töö ja kollektiivse tulemuse eest,
• on loodud ühtne arvutipõhine struktuur ühe kaustapuuga,
• Tasapisi hakati koguma tõhusaid lahendusi ja töötajate ettepanekuid.

Kuid vaatamata esialgsele ettevalmistusele kestis süsteemi juurutamine kuus kuud, mille põhjuseks oli inimfaktor – töötajate vastupanu muutustele. Paljud keeldusid teadlikult süsteemsetest muudatustest, viidates asjaolule, et nende töökoht oli juba ergonoomiliselt kujundatud. Mõtteinertsist ülesaamiseks kulus kuus kuud: selgitamine, nõustamine, testimine.

Alates 2006. aastast on tootlikkus ja tootekvaliteet ainuüksi 5-de reklaamimise tõttu paranenud 16%. Järelikult:

• dokumentide liikumise aeg vähenes (dokumendid ei läinud enam kaduma ja olid koheselt kättesaadavad nii elektroonilisel kui ka füüsilisel kujul),
• distsipliin on suurenenud ja defektsete toodete osakaal vähenenud,
• avariiseisuaega vähendati (nende kõrvaldamine võttis vähem aega),
• üldine emotsionaalne kliima meeskonnas on paranenud (töötajad ei ole enam püüdnud aru saada, kes ja mis põhjusel on probleemides süüdi).

Mõistes personali psühholoogilise meeleolu olulisust ja tulemuste kinnistamiseks, hakkasime 5s süsteemi nõuete täitmise eest kvartaalselt autasustama parimaid töötajaid ja osakondi.

5S – lühend sõnadest "5 Steps" (viis sammu) on tööriist süsteemi tagamiseks lahja tootmine, töökoha ratsionaliseerimine. See ei ole "puhastuse standardiseerimine", vaid säästliku, eduka ja säästliku tootmise filosoofia. Süsteem töötati välja Toyota poolt sõjajärgses Jaapanis.

1. Sorteerimine 2. Korra hoidmine3. Hoidke see puhtana4. Standardimine5. Parandamine

1. samm: sortige

Sorteerimine tähendab, et vabastate oma tööruumi kõigest, mida praeguste tootmistoimingute käigus vaja ei lähe.

Töötajatel ja juhtidel ei ole sageli kombeks tööks mittevajalikest asjadest lahti saada, hoides neid "igaks tulekahju korral" läheduses. Selle tulemuseks on tavaliselt lubamatu segadus või takistused tööpiirkonnas. Mittevajalike esemete eemaldamine ja korra loomine töökohal parandab töökultuuri ja -ohutust. Töökohale kogunenud ülejäägi selgemaks näitamiseks võite igale kandidaadile tööpiirkonnast eemaldamiseks riputada punase sildi (lipu).

Kõik töötajad on kaasatud selliste esemete sortimisse ja tuvastamisse, mis:
tuleb viivitamatult eemaldada, ära visata või utiliseerida;
tuleks viia sobivamasse ladustamiskohta;
tuleb jätta ning nende kohad luua ja neile määrata.

Punaste lippudega esemete "punase sildi tsoon" on vaja selgelt määratleda ja seda hoolikalt jälgida. Üle 30 päeva puutumata jäetud esemeid võib taaskasutada, müüa või utiliseerida.

2. samm. Säilitage kord

Korra hoidmine tähendab igale tööpiirkonnas vajalikule esemele “kodu” määratlemist ja määramist, muutes korralduse ratsionaalseks. Vastasel juhul, kui näiteks tootmine on korraldatud vahetustega, panevad eri vahetustega töötajad tööriistad, dokumentatsiooni ja komponendid erinevatesse kohtadesse. Protsesside tõhustamiseks ja tootmistsüklite lühendamiseks on äärmiselt oluline jätta vajalikud kaubad alati samadesse määratud kohtadesse. See on põhitingimus ebaproduktiivsetele otsingutele kuluva aja minimeerimiseks.

Puhtuse hoidmine tähendab seadmete ja töökoha korrasoleku tagamist, kontrolliks piisava kaasaegse puhastuse läbiviimist ja pidevat hooldust. Puhastamine iga vahetuse alguses ja/või lõpus tagab võimalike probleemide kohese tuvastamise, mis võivad töö katkestada või isegi terve ala, töökoja või tehase sulgeda.

4. etapp. Standardimine

Standardimine on meetod, mille abil saate saavutada 5S-i esimese kolme etapi protseduuride järjepidevuse – see tähendab kõigile arusaadava ja hõlpsasti kasutatava kontrollnimekirja väljatöötamist. Võtke arvesse vajalikke seadmete ja tööalade puhtuse standardeid ning kõik organisatsiooni liikmed peaksid teadma, kui oluline see üldise edu saavutamiseks on.

5. samm. Parandamine

Paranemine tähendab, et kehtestatud protseduuride järgimine muutub harjumuseks.

5S-i aluseks olevad tegevused (sorteerimine, korrastamine, puhastamine, standardiseerimine ja täiustamine) on täiesti loogilised. Need esindavad mis tahes tootliku osakonna juhtimise põhireegleid. Kuid just 5S-süsteemi süstemaatiline lähenemine nendele tegevustele muudab selle ainulaadseks.

Värvikoodi väärtus 5S süsteemis

Näide 3M põrandateipide kasutamisest

Mõiste "5S" sai Jaapani tootmissektoris populaarseks 1980. aastatel. Sel ajal seostati Toyota Motor Corporationi edu mõistlikult Toyota tootmissüsteemiga (TPS) - tootmise kvaliteedijuhtimissüsteemiga. Üks TPS-i komponente oli reguleeritud töökoha korraldamise viis - “5S”. Praegu kasutatakse 5S-i laialdaselt kogu maailmas ning see on tunnustatud meetod tootlikkuse ja ohutuse parandamiseks. Mis on selle olemus, praktiline kasu ja praktikas rakendamise raskused? Selles artiklis vastame neile küsimustele.

5S süsteemi definitsioon ja põhimõtted

5S-süsteem on tööruumi korraldamise viis, mis põhineb järgmistel põhimõtetel (vt tabel 1 ja joonis 1).

Tabel 1 . 5S põhimõtted

Olles esmapilgul lihtsate ja ilmsete reeglite kogum, on 5S loodud teatud kultuuri loomiseks. Need on midagi enamat kui juhised, need on osa ideoloogiast, mille kohaselt on kõhn suhtumine iseendasse ja oma töökeskkonda.

Joonis 1. Mis on 5S süsteem

5S süsteemile ülemineku etapid

5S põhimõtete juurutamine ettevõttes toimub mitmes etapis, mille ülesehitus ja nimetused jäävad ettevõtte enda otsustada. Hea kokkuvõte võimalikest valikutest oleks nende esitamine standardse P-D-C-A tsükli kujul (Planeeri/Valmista - Tee - Kontrolli - Tegutse, vt joonis 6).

Joonis 6. 5S juurutamise etapid

Standardimise tulemuseks peaks olema 5S eelmisi etappe reguleeriv dokumentide pakett, visuaalse kontrolli süsteem ja töötajate infosüsteemid

1. faas. Ettevalmistus. Täidab järgmisi ülesandeid:

1. Otsustatakse 5S juurutamine.
2. Projektijuht on kindlaks määratud.
3. Moodustatakse projektimeeskond.
4. Määratakse kindlaks muutuste sihtvaldkonnad.
5. Koostatakse ja täidetakse treeningplaan.
6. Praegune seisund diagnoositakse ja koostatakse fotoreportaažid.
7. Määratakse kindlaks sihtnäitajad.
8. Personali teavitatakse kavandatavatest muudatustest.

Iga samm on oluline. Rõhk peaks olema selgitamisel, kuidas 5S saab aidata parandada ohutust, ennetada tööõnnetusi, vähendada kulusid, muuta tööd lihtsamaks jne. Muutuste mootoriks saab ettevõtte tippjuhtkond, seega tuleb projektijuhil luua tõhus suhtlus eelkõige nendega.

2. etapp: elluviimine. Detailplaneering ja 5S põhimõtete teostamine.

2.1. Sorteerimine: määratakse sorteerimiskriteeriumid, korraldatakse tinglikult üleliigsetele kaubaartiklitele ajutised laod, teostatakse sorteerimine, korraldatakse mittevajalike kaupade utiliseerimine (vt tabel 2).

Tabel 2. Sorteerimiskriteeriumide näide

2.2. Korra hoidmine. Täielik inventuur jätkub koos asjade paigutamisega teatud positsioonidele. Uute reeglite näited võivad hõlmata järgmist.

• tööriistade, seadmete ja materjalide märgistamine mis tahes nähtaval viisil, näiteks värvikoodide abil;
• esemete ladustamine nende kasutuskoha lähedal, vastavalt tootmisprotsessi järjestusele;
• sarnaseid esemeid hoitakse koos;
• määratakse igat liiki vajalike esemete varu;
• Keelatud on hoida esemeid lahtiselt või sügavates konteinerites;
• tagab tasuta juurdepääsu sageli kasutatavatele asjadele;
• kasutatakse tööriistaplaate;
• esemete paigutamine peab olema ohutu jne.

Esemed ja nende märgistus peaksid olema ette valmistatud mitte ainult töötajate jaoks, kes neid regulaarselt kasutavad. Igale töötajale, kellel on asjakohane kasutusõigus, tuleks korraldada mugav juurdepääs esemele ja sümboolikale.

Standardimise tulemuseks peaks olema 5S eelmisi faase reguleeriv dokumentide pakett, visuaalsete kontrollivahendite süsteem ja töötajate info.

2.3. Puhtuse hoidmine . Sellel punktil võib olla võtmeroll kõrgete puhtusnõuetega tootmiskohtades. Näiteks on mikrobioloogiline tootmine eriti tundlik saastumise suhtes kolmandate isikute mikroorganismidega. Tehnoloogilise protsessi eripärad määravad reguleerimise ja kontrolli astme. On mitmeid üldisi samme:

1. Koristusülesanded on delegeeritud. Puhtus - iga töötaja vastutus ja tööpiirkonnad on vastavalt nõutavale puhtusastmele jagatud erinevatesse tsoonidesse.
2. Koostatakse puhastus- ja seadmete diagnostika ajakava.
3. Üksikasjalikud on puhastatavad ja funktsionaalsust testitavad objektid.
4. Määrab seadmete puhastamiseks ja kontrollimiseks kasutatavad meetodid, tööriistad ja materjalid.
5. Puhastamist harjutatakse iga päev, kuid võimalusel ei võta see palju aega.

Puhastusfunktsioonide ning defektide ja rikete diagnostika kombineerimine viib mugavama ja turvalisema keskkonnani, luues paremad tingimused kolmandate isikute (näiteks võlausaldajate) külastusteks.

2.4. Standardimine. See ei valmista Venemaa ettevõtetele suuri probleeme. Aastakümneid kestnud protsesside bürokratiseerimine on loonud kõrge kompetentsi töötajate tegevuse reguleerimisel. Sageli aga läheb paksude sätete ja regulatsioonide taga kaotsi standardimisetapi mõte, mis seisneb protsessi pidevas täiustamises. Selles etapis dokumenteeritakse või täiustatakse järgmist:

• töökohustused seadmetega töötamise puhtuse ja ohutuse tagamise osas;
• juhendid seadmetega töötamiseks, tööreeglid;
• hooldus- ja diagnostikagraafikud;
• visuaalsed juhtimisvahendid;
• tööpiirkonna auditi protseduurid.

Standardimise tulemuseks peaks olema 5S eelmisi faase reguleeriv dokumentide pakett, visuaalsete kontrollivahendite süsteem ja töötajate info.

Kui protsess ei tööta, siis pole vaja kiirustada põhjuste otsimisega töötajatest. Sageli on objektiivsed põhjused, millest töötajad ei saa erinevatel põhjustel juhtkonnale aru anda.

3. ja 4. etapp: hindamine ja täiustamine. Nende faaside eesmärk on muuta tehtud otsused mõtteviisiks, säästliku suhtumise kultuuriks tootmisprotsessi, töötajatesse, materjalidesse ja seadmetesse Vajalik on leida tasakaal distsipliini ja töötajate enda osaluse vahel. uute väärtuste tajumine.

3.1. Hinne. Tehtud otsuste täitmise audit on 5S juurutusprojekti kohustuslik osa. Selles etapis kasutatava kontrollnimekirja näide on lisatud fail.

3.2. Reageerige ja parandage. Kui protsess ei tööta, siis pole vaja kiirustada põhjuste otsimisega töötajatest. Sageli on objektiivsed põhjused, millest töötajad ei saa erinevatel põhjustel juhtkonnale aru anda. Oluline on julgustada töötajaid uusi ideid genereerima, kuid mitte nende põhikohustuste arvelt. Sel juhul on oluline mitte jätta algatusi vastuseta.

Kui me räägime 5S-st, siis me räägime mõtlemise muutumisest. Sellest tulenevalt on uue paradigma ebaõnnestumise põhjused enamasti subjektiivsed põhjused. Ja me räägime eelkõige ettevõtte juhtimisest.

5S töökoha korraldamise ja ratsionaliseerimise süsteemi kasutamine praktikas

5S on pehme üleminek säästlikule tootmisele. Ideaalis saavutatakse Leani eesmärgid juhendamise ja meeskonnas osalemise kaudu, kuid praktikas on kontroll, korraldused ja väiksemad trahvid suurema tõenäosusega tõhusad. Miks see juhtub?

Asi on selles, et kui me räägime 5S-st, siis me räägime mõtlemise muutumisest. Sellest tulenevalt on uue paradigma ebaõnnestumise põhjused enamasti subjektiivsed põhjused. Ja me räägime eelkõige ettevõtte juhtimisest. 5S-i kasutuselevõtt koos järgneva üleminekuga lahja tootmise juurutamise etappidele paljastab enamiku haigusi, mis on ühel või teisel määral levinud, kuid kõigis ettevõtetes. Sõnastame praktikas kõige levinumad piirangud:

1. Ettevõtte tipptegija toetuse puudumine või soovimatus projektis osaleda. Nii olulist küsimust ei tohiks jätta juhuse hooleks ega formaalse lähenemise tasandile.
2. Juhtide ebaefektiivne tegevuste kombineerimine. Juhid, kellel on kõrval sissetulek või huvid, ei saa pühendada ettevõttele piisavalt aega. Selliste töötajate palkamisest saadav kahju ei pruugi ületada kasu, kuid neid alahinnatakse peaaegu alati.
3. "Juhtimine telefoni teel." Kui ehitate midagi uut, olge valmis selleks, et vähemalt 70% sellest asub "põllul", antud juhul tootmisplatsil.
4. Ekslik on arusaam, et kultuur kujuneb alluvatele ja spetsialistidele, aga mitte juhtkonnale. Kultuur kujundatakse ettevõttes kõigile, kasvatatakse meeskonnavaimu. Soov tõmmata tarbetu piir tippjuhtide ja spetsialistide vahele võib projekti kahjustada.
5. Esimese inimese soovimatus teha tõsiseid personaliotsuseid. Igas ettevõttes on juht, kes saboteerib passiivselt või aktiivselt muutusi. Varem või hiljem peate sellistest alluvatest vabanema, kuid see juhtub harva õigeaegselt.
6. Ebaõiglane otsus õigete inimeste kasuks. Otsus tehakse mitte põhimõttel "ettevõttele parem", vaid põhimõttel "minu jaoks parem". Õigus on sellel, kes on vajalikum. Näiteks nõudis mikrobioloogilise tootmise tööohutuse osakonna spetsialist töö olulist ümberkorraldamist ja seadmete positsioonide muutmist, pidades praegust olukorda ebaturvaliseks. Peainsener keeldus aga kindlalt muudatusi tegemast, viidates tootmisplaanide katkemisele. Peadirektor, mõistes oma sõltuvust peainsenerist, otsustas praeguse olukorra kasuks. Selle tagajärjel juhtus õnnetus, mille tagajärjel inimesed õnne tõttu viga ei saanud, küll aga sai kahjustada tehnika. Lõppkokkuvõttes võeti tööohutusspetsialisti kommentaarid arvesse, kuid ettevõte kandis kahju.
7. Distsipliini rikkumine juhtkonna enda poolt.
8. Juhi otsuste avalik asendamine teise otsusega. Kui teile alluva juhi otsus ei meeldi, on parem seda temaga isiklikult arutada. See on ettevõtte üldise juhtimise probleem, kuid see süveneb sageli 5S-i rakendamisel, muutub teravamaks. Näiteks otsustas peainsener oma pädevuse ja 5S põhimõtete raames vahetada välja aegunud seadmed kui ebaturvalised. Tegevjuht tühistas selle otsuse avalikult eelarvele viidates, kuigi seadmete maksumus oli väike ja peainsener tegutses oma volituste piires. Selle tulemusena viidi 5S juurutusprojekt ellu töötajate ohutuse põhimõtteid täielikult järgimata.
9. Suutmatus ülesandeid delegeerida. See on üldine probleem, kuid see süveneb 5S projekti rakendamisel. 5S-i rakendamine puudutab ettevõtte kõiki osakondi ja on töömahukas. Kui prioriteedid paika ei pane, on oht, et projekt võib viibida ja pealegi võib see tekitada absurdseid arutelusid. Kasutades näidet reaalsest praktikast: 5S projekti töökoosolekutel pööras tegevjuht eelisjärjekorras tähelepanu kontoriköögi ja söökla kasutamise reeglitele. Selle asemel, et anda esilekerkivate probleemide lahendamine allhanke korras vastavatele teenustele ja keskenduda otse tootmiskohale.
10. Puuduvad vahendid 5S juurutusprojekti elluviimiseks.
11. Mahujuhtimise vastumeelsus paradigmasid muuta ja täielik valmisolematus riskideks. 5S standardite järgi töötamine tähendab alati lisakulusid ja muudatusi. Teisisõnu, see on investeering, millel on oma riskid. Seadmete ümberkorraldamine ja tootmispersonali ülekoormamine võib tunduda liiga suure riskina ja viia projektist loobumiseni.
12. Eelarvamused teatud töötajate, funktsioonide või osakondade suhtes. Toome näite. 5S juurutamise ajal osalesid kohustuslikus inventuuris raamatupidamistöötajad, kellega laboril “ei olnud head suhted”. Asjatu jõukatsumise tulemusel viibis suhteliselt lihtsa probleemi lahendamine kuu aega.
13. Uute meetodite toimimispõhimõtete mittemõistmine ettevõtte esimehe ja tippjuhtkonna poolt.
14. Juhtkonna suutmatus täita lubadusi ja võetud kohustusi.
15. Üksikute juhtide avatud või varjatud sabotaaž. Sel juhul aitab 5S-i juurutavat projektijuhti "otse" töötamine ühe juhi alluvaga. Sel juhul tuleb korraldusega määrata vastutus tema kaasamise tagamiseks juhile endale. Peadirektor nõuab aruannet mitte spetsialistilt, vaid saboteerivalt juhilt, rikkumata seejuures alluvuspõhimõtteid.
16. "Allhankijad osariigis." Jutt käib töötajatest, kes pole tulemustele keskendunud. Kui on põhjust ülesannet edasi lükata, siis nad seda kindlasti kasutavad. Võimaluse korral delegeerivad sellised töötajad põhjuse kõrvaldamise juhtkonnale, olenemata sellest, kui oluline põhjus on. Kuna juhtkond on sageli ülekoormatud, lükkub olulise küsimuse lahendamine edasi ja „allhankija“ saab õigustatud põhjuse mitte midagi teha.

järeldused

5S on tööruumi korraldamise viis, mis põhineb töötajate, side, seadmete ja materjalide säästliku kohtlemise põhimõtetel. 5S juurutamine on kõigi ettevõtte töötajate mõtlemise muutmise protsess. Enamasti sõltub projekti edukus ressursside olemasolust ja ettevõtte juhtimisest muutusteks. Suurt tähelepanu tuleks pöörata töötajatega suhtlemisele ja tehtud otsuste täitmise jälgimisele.

Tõlge - Olga Gontšarova, portaal "Tootmise kontroll"

Originaalartikkel: World Academy of Science, Engineering and Technology 59 2011

Lean tootmine: 5S süsteem

5S- See on üks lean tootmismeetodeid ja tootmisprotsessi täiustamise süsteem, mille peamisteks eesmärkideks on kadude vähendamine, töökoha korrastamine ja tööviljakuse tõstmine. 5S-süsteem hõlmab töökoha organiseerimist ja visuaalsete näpunäidete kasutamist paremate sooritustulemuste saavutamiseks. Pideva täiustamise kultuuri osana on 5S tavaliselt esimene lean-meetod, mille organisatsioonid kasutusele võtavad, et hõlbustada teiste töökorraldust ja protsesse optimeerivate lean-meetodite rakendamist.

Süsteem sisaldab 5 komponenti: Sorteerimine ( Seiri), korra säilitamine ( Saiton), Puhtuse hoidmine ( Seiso), standardimine ( Seiketsu) ja täiustamine ( shitsuke). Üheskoos moodustavad need metoodika tootliku töökeskkonna korraldamiseks, tõhustamiseks, arendamiseks ja hoidmiseks. Siit leiate standardjuhised, mallid ja ettevõtete parimad tavadpraktiline juhend 5S rakendamiseks .

5S süsteemi komponendid:

1. Sorteerimine: ebavajalikest asjadest vabanemine ja töökoha koristamine.
2. Korra hoidmine: vajalike asjade ladustamise korraldamine, mis võimaldab neid kiiresti ja lihtsalt leida ja kasutada.
3. Puhtuse hoidmine: töökoha puhtuse ja korras hoidmine.
4. Standardimine: tehnoloogiliste toimingute dokumenteeritud töötlemine, standardsete tööriistade kasutamine ning parimate praktikate tutvustamine ja populariseerimine.
5. Parandamine: parendusprotsessi hoidmine, tehnoloogiliste toimingute jälgimine ja 5S süsteemi juurutamine ettevõtte kultuuri.

Ettevõtte igapäevatöös võimaldab 5S-süsteem säilitada organiseeritust ja läbipaistvust – kõige olulisemad tingimused tootmisprotsessi pidevaks ja efektiivseks kulgemiseks. Selle lean-meetodi edukas rakendamine parandab ka töötingimusi ja motiveerib töötajaid suurendama tootlikkust ning vähendama jäätmeid, planeerimata seisakuid ja pooleliolevaid töid.

5S süsteemi eduka juurutamise tulemuseks on tootmisprotsesside läbiviimiseks vajalike materjalide ja ruumi oluline vähenemine. Süsteem hõlmab tööriistade ja materjalide hoidmist spetsiaalsetes värvikoodidega hoiukohtades, nagu korvid ja sahtlid. Sellised tingimused loovad aluse teiste säästlike tootmismeetodite edukaks rakendamiseks: Üldine seadmete hooldus, Paindlik automatiseeritud tootmine, tootmine Just õigel ajal. 5S-süsteem valmistab ette ka pinnase ja optimeerib juurutamiseks protsesside korraldust 6 sigma tehnikat.

Selle süsteemi kasutamine tagab parema tootmisvõimsuse, nimelt:

• Läbipaistev tehnoloogiline tee
• Puhas töökoht
• Vähendatud seadistamise aeg
• Vähendatud tsükli aeg
• Suurenenud tööruum
• Õnnetuste arvu vähendamine
• Kaotatud tööaja vähendamine
• Seadmete töökindluse parandamine

5S süsteemi kasutamise näide

See projekt viidi läbi Jordaania ülikooli tootmisteaduskonna teaduskonna uurimisprogrammi osana. Programm rahastab ülikoolide õppejõudude poolt kohalikes ettevõtetes ellu viidud projekte. Projekti kestus on suveperioodist 3 kuud. Teaduskonna õppejõud, konsulteerides ettevõtete esindajatega, selgitavad välja, millised probleemid vajavad lahendamist ja millised valdkonnad vajavad parandamist. Seejärel esitatakse teaduskonna administratsioonile läbivaatamiseks üksikasjalik "diagnostiline uuring", milles kirjeldatakse projekti ideed, eesmärgid, lähenemisviisi, oodatavaid tulemusi ja ettevõtte pühendumust projektile. Heakskiidetud projekte rahastavad teaduskonna sponsorid. Projekti autorid teevad ettevõttega koostööd projekti eesmärkide saavutamiseks. Tehtud tööd kokkuvõttev detailne lõpparuanne esitatakse teaduskonna administratsioonile ja ettevõtete juhtidele.

Selle projekti eesmärk on Ammani kokkupandava tehase tootmisprotsessi ja töökoha korralduse analüüs, mis toodab selliseid struktuure nagu moodulhooned, majad, kontorid ja trafoboksid. Joonisel 1 on näide tehasetoodetest.

Moodulkonstruktsioonide kasutamisel on palju eeliseid, mis muudavad need traditsiooniliste hoonetega võrreldes atraktiivsemaks: neid saab kiiresti kokku- ja lahti võtta ning erinevates projektides taaskasutada; need on vastupidavad, maavärinakindlad, kerged jne.

Riis. 1. Moodulkonstruktsiooni näide

A. Vajab analüüsi

Selle projekti idee tekkis kiireloomulisest vajadusest muudatuste järele kokkupandavate konstruktsioonide tehases, et tulla toime kasvava nõudluse ja töötajate püsivate nõudmistega töötingimuste parandamiseks. Viimase aasta suurenenud nõudluse tõttu on tehases esinenud probleeme, nagu ebakindlad protsesside marsruudid, ülemäärased jäätmestandardid, korrastamata töökohad ja ebatervislik töökeskkond, mille tagajärjeks on suurenenud tootmiskulud, halvenenud töödistsipliin ja kaupade kohaletoimetamise viibimine. Seetõttu on projekt suunatud tootmisprotsessi tõhustamisele, jäätmetekke vähendamisele, töökeskkonna parandamisele ja töökohtade korrastamisele. Projekti eesmärkide saavutamise metoodikaks valiti süsteem 5S.

Kokkupandavad tehas seisis silmitsi selliste probleemidega nagu ebaühtlane väljund ja sagedased seadmete seadistuste muutmised, mis olid tingitud muutuvatest väljundparameetritest ja seadmete omadustest. Sellest tulenevalt kulub palju aega ja vaeva tootmisliini konfiguratsioonide muutmisele ja paigaldamisele, samuti raskusi tootmisliini tagasipööramisega, tööprotsesside kontrolliga, töökoha korraldusega, protsessi puhtusega ja läbipaistvusega. Sellel kõigel on negatiivsed tagajärjed: see toob kaasa materjalide kahjustumise, ressursside kadumise ja vajaduse nende utiliseerimiseks, samuti koormab tootmisprotsessi üle ja suurendab töötajate stressi. See tähendab, et on vaja analüüsida tootmisprotsesse ja tehas ümber kujundada nii, et see vastaks paindlike parameetritega toodete tootmise ja töökohtade puhtuse ja korrashoiu nõuetele ning hõlbustaks tööprotsessi kontrolli. Joonisel 2 on kujutatud tsehhi põrandal ladustatud tootmisjäätmed ja inventar.

Riis. 2. Näide tootmisjäätmete ja inventari ladustamisest töökojas

B. Projekti eesmärgid

Paneeltoodete tehas püüab suurendada tootmise ja paigalduse efektiivsust täiustatud tootmisprotsesside ja nutika tööruumi disaini kaudu. See on kõige olulisem samm ettevõtte teel eduni kõigis oma tegevuse aspektides. Seega on käesoleva projekti eesmärk uurida tootmisprotsessi Kokkupandavate Konstruktsioonide Tehase töökojas, tuvastades olemasolevad probleemid ja nende mõju tootmissüsteemi efektiivsusele. Organisatsioonilisest aspektist vaadatuna hõlmab projekt töökoja paigutuse väljatöötamist, mis võtab arvesse pideva tootmise iseärasusi, minimaalsete võimalike muudatustega olemasolevas paigutuses, aga ka tootmise seadistamise kulude vähendamist, mis toob kaasa mugavam ettevõtte juhtimine ja tööprotsesside kontroll. Tehnoloogiliste parameetrite (laovaru, seadmete asukoht, toimingute järjestus, tsükliaeg jne) optimeerimine ei olnud tehase juhtkonna jaoks prioriteetne. Töökoja ruumi korraldamise seisukohalt on projekti eesmärgiks optimeerida töökohti ja parandada masinate juures töötajate töötingimusi, mis aitab parandada tootmisdistsipliini, tellimuste täitmist ja meeskonnasisest suhtlust.

Ettevõtte olukorra hinnangule tuginedes määratakse projektiga kindlaks vajalikud meetmed tootmisprotsessi ratsionaliseerimiseks ja ümberseadistamiseks ning töökoha ümberkorraldamiseks. 5S süsteemi kasutamise peamine eesmärk on tõsta tootmisprotsessi kui terviku efektiivsust.

B. Metoodika

Projekti eesmärkide saavutamiseks kasutatakse lihtsat, kuid tõhusat metoodikat. Projekti ulatus määratakse kindlaks pärast ettevõtte ja tootmisprotsessi põhjalikku uurimist ning üksikasjalikke arutelusid ettevõtte juhtkonna, inseneride, osakonnajuhatajate ja töötajatega. Kõik osalejad pidasid projekti ettevõtte jaoks vajalikuks ja oluliseks sammuks. Peamine raskus seisnes selles, kuidas töövoos vajalikke muudatusi teha. Seetõttu kasutati projektis lihtsat, kuid praktilist lähenemisviisi tehase põhipõranda ümberkujundamiseks, lihtsustades töövoogu ja andes tõuke edasiseks pidevaks täiustamiseks. Metoodika põhisätted on järgmised:

1. Jälgige tööprotsessi ettevõttes, hinnake seda ja tooge välja peamised probleemid selle organisatsioonis.
2. Määrake praeguse tootmisprotsessi struktuur.
3. Hinnake töökoha korraldusega seotud probleemide tõsidust isiklike tähelepanekute, samuti vestluste osakonnajuhatajate, tootmisobjektide meistrite ja töötajatega.
4. Kasutage tootmisprotsessi ja protsessi konfiguratsiooni täiustamiseks süsteemi 5S.
5. Arutage võetud meetmeid ettevõtte juhtkonnaga.
6. Hinnake tulemusi ja esitage need ettevõtte juhtkonnale aruande kujul.

Projekti põhieesmärk on tõsta ettevõtte tootmisprotsessi efektiivsust. Lisaks on plaanis täiustada töökoha ja tootmisprotsessi korraldust, et kaasajastada tehnoloogilisi toiminguid, lihtsustada töökodade juhtimist ja parandada meeskonnasisest suhtlust. Seoses kokkupandavate konstruktsioonide tehase puhaskasumiga on projekti eesmärk tõsta tootmisprotsessi efektiivsust, minimeerida ületootmist, vähendada seadmete seadistamise aega ja kulusid ning optimeerida kallite varade ja ressursside utiliseerimist. Ettevõtte tootlikkuse ja kasumlikkuse edasine suurendamine on võimatu ilma töötajate motivatsiooniprogrammita.

Projekti algfaasis määrati kindlaks tootmisprotsessi skeem, mille jaoks jagati ettevõte 10 osaks. See oli vajalik seadmete paigutuse plaani koostamiseks, tööpiirkondade väljaselgitamiseks ja 5S-süsteemi kasutuselevõtuks valmistumiseks kõigis ettevõtte valdkondades. Pärast seda korraldati üritusi, et tõsta ettevõtte meeskonna teadlikkust säästvast tootmisest ja eelkõige 5S-süsteemist, nagu koosolekud ja seminarid inseneridele, käsitöölistele ja töötajatele. Kui kõik olid projekti eesmärkide, lean põhimõtete, ajakava ja projekti verstapostidega tuttavad, algas puhastuskampaania nii seest kui väljast. Tootmisruumide ja ümbritsevate alade puhastamine oli vajalik vahekäikude puhastamiseks, tööpinna suurendamiseks ning töötajate ja külastajate töökoha muutmiseks. Need kolm etappi olid ettevalmistav etapp 5S-süsteemi juurutamiseks ettevõtte teatud valdkondades. Iga saidi oluline ümberkujundamine kestis keskmiselt nädala. Ettevõtte juhtkonnaga peeti mitmeid kohtumisi, et arutada projekti edenemist ja vahetada mõtteid. 5S süsteemi juurutamise jätkusuutlikkuse tagamiseks töötati välja spetsiaalsed küsimustikud. Kõik tegevused dokumenteeriti ja kajastati lõpparuandes, mis esitati ettevõtte juhtkonnale ja teaduskonna administratsioonile.

Süsteemi 5 kasutamineS

Tihti on lihtne rääkida sellest, kuidas lean tootmismeetodid ja 5S töötavad. Nende meetodite rakendamine praktikas ei ole aga nii lihtne, sest 5S-süsteem pole pelgalt metoodika. See tähendab muutust kogu ettevõtte kultuuris, mille tulemusena on kogu selle meeskond suunatud edasiliikumisele, edu ja täiustumise poole. Seetõttu tuleb kohe alguses selgitada töötajatele ja juhtkonnale, miks 5S-süsteemi juurutatakse. Kokkupandavate konstruktsioonide tehases läbi viidud diagnostilise uuringu tulemusena tuvastati järgmised probleemid, mis viitavad 5S süsteemi juurutamise vajadusele:

• ruum on tööriistade ja komponentidega täis;
• kasutamata materjalid ja tööriistad laotakse töökohtade vahele;
• tarbetuid seadmeid hoitakse põrandal;
• liigsed tööriistad ja masinad raskendavad tööprotsessi;
• seadmed on määrdunud ja on erinevate seadmete hoiukoht;
• vajalikke seadmeid, näiteks tööriistu, on raske leida.

Diagnostilise uuringu andmetele tuginedes olid peamised põhjused 5S süsteemi kasutamiseks moodulkonstruktsioonide tehases tootmisprotsessi täiustamiseks järgmised:

1. 5S süsteem lihtsustab tootmisprotsessi puhastamise, sorteerimise, korrastamise tulemusena;
2. 5S-süsteem loob kogu ettevõtte täiustusteks vajaliku infrastruktuuri;
3. 5S süsteem on vajalik tehnoloogilise voolu reguleerimiseks ja tööruumi ümberkujundamiseks;
4. 5S süsteem on vajalik töötajate motivatsiooni ja pühendumuse suurendamiseks;
5. 5S-süsteem on puhta tootmiskeskkonna võti;
6. 5S-süsteem on vajalik ohutusmeetmete rakendamiseks ja tööõnnetuste arvu vähendamiseks;
7. 5S-süsteem on viis jäätmete vähendamiseks järgmiselt:

• jäätmete minimeerimine ja taaskasutamine;
• vajalike seadmete või materjalide otsimisele kuluva aja ja vaeva minimeerimine;
• laovarude ülejäägi kõrvaldamine.

Tuleb mainida, et 5S süsteem- See ei ole nimekiri tegevustest, mida tuleb aeg-ajalt läbi viia. Seda süsteemi tuleb pidevalt harjutada. Seetõttu on parimate tulemuste saavutamiseks ratsionaalne 5S süsteemi juurutamisel kasutada samm-sammult lähenemist. Siin on projekti etappide lühikirjeldus.

1. Tootmisprotsessi struktuuri ja ruumide paigutuse määramine.
2. 5S süsteemi põhimõtete selgitamine ettevõtte meeskonnale.
3. Tootmisruumide ja seda ümbritsevate alade üldpuhastus.
4. 5S süsteemi rakendamine ettevõtte kõigis 10 valdkonnas.
5. Kontrollnimekirja kasutamine 5S-süsteemi juurutamiseks ja selle toimimise kontrollimiseks.
6. Vähendada jäätmeid (vähem jäätmeid ja materjalide taaskasutust).
7. Ruumi vabastamine (peakäigu puhastamine, materjalide taaskasutamiseks ruumi vabastamine, töökoja ruumi vabastamine, materjalide ladustamiseks ruumi eraldamine).
8. Puhtama ja turvalisema töökeskkonna loomine.
9. Aluse loomine töötajate motiveerimiseks.
10. Töökeskkonna parandamine.

Tootmisprotsessi struktuuri kindlaksmääramise etapis jagatakse ettevõtte territoorium vastavalt spetsialiseerumisele ja tehnoloogilisele marsruudile 10 tsooniks/sektsiooniks. Iga sektsioon on teisest eraldatud spetsiaalsete märgistustega ja sellel on juurdepääs põhikäigule, mis hõlbustab tootmisprotsessi ja materjalide transporti. Nagu on näidatud joonisel 3, jaguneb ettevõte järgmisteks valdkondadeks.

1. Puidutöötlemine
2. Töötamine vahtmaterjalidega
3. Keevituskinnitused
4. Kokkupandavad masinad
5. Lehtmetalli töötlemine
6. Ukse paigaldus
7. Pressid
8. Raami valmistamine
9. Metallitöötlemine
10. Varud

Riis. 3. Kokkupandavate konstruktsioonide tehase jagamine sektoriteks

Algselt ei olnud ettevõttel töövaldkondade vahel selgeid piire. Materjalide teisaldamisel ühest saidist teise oli raskusi. Raskete konstruktsioonide ja nende osade transportimiseks kasutati kraanat. Konstruktsioonide lõplik kokkupanek viidi läbi väljaspool töökoda ettevõtte territooriumil. Töökohti iseloomustas reostus ning segadus tootmis- ja töötlemisjäätmetega. Ümberehitus hõlmab peamise läbipääsu puhastamist, tootmisprotsessi takistuste kõrvaldamist, sektorite märgistamist ning tööriistade ja materjalidega töötamise ruumi suurendamist. Need tehase alad on hästi organiseeritud, peamine läbikäik on puhastatud ja selgelt märgistatud.

Pärast tootmisprotsessi struktuuri kindlaksmääramist ja selle sujuvamaks muutmist algas 5S-süsteemi juurutamine ettevõtte kõigis 10 sektsioonis. Koostati tegevuskava, mille kaudu 5S metoodika ja põhimõtted muudeti praktilisteks juhisteks, mida töötajatelt oodatakse. See projekti etapp osutus kõige raskemaks. Ettevõtluse meeskonnaga oli vaja teha koostööd kultuurilisel tasemel. Töötajad ja juhtkond pidid mõistma 5S süsteemi juurutamise osana läbiviidavate tegevuste tähtsust, et saavutada olulisi muudatusi paremuse poole. Otsustati koondada jõupingutused 5S-süsteemi juurutamiseks ettevõtte ühte valdkonda - puidutöötlemisse -, et tõsta töötajate teadlikkust säästliku tootmise meetoditest ja põhimõtetest ning näidata neile 5S-süsteemi kasutamise nähtavaid tulemusi. , mis aitaks neid veelgi enam koostööle ja aitaks kaasa usalduse suurendamisele uuenduste vastu.

Esialgne etapp hõlmab tööalade puhastamist ja korrastamist, samal ajal kui töötajad jälgivad ja esitavad küsimusi selle kohta, miks teatud toiminguid tehakse ja kas see on osa tulemuslikkuse hindamisprogrammist. Neile selgitati, et tööala on vaja puhastada, see ei kuulu ettevõtte sertifitseerimisprogrammi ning tööpiirkonna puhtana ja korrashoidmisel tehtud pingutusi premeeritakse vastavalt töötajate ergutusprogrammile. Selle tulemusena hakkasid töötajad osa võtma puidutöötlemise sektoris toimuvatest muutustest. Teiste objektide operaatorid said praktilise koolituse koos konkreetsete juhistega selle kohta, mida teha, et ala puhas ja korras hoida. See protseduur registreeriti protokollis, prinditi ja paigutati saitidel nähtavale kohale.

Joonisel 4 on kujutatud puidutöötlemisala plaan ja joonisel 3 on vaade alale pärast puhastamist 5S süsteemi järgi. Pärast plaani ja fotoga tutvumist on selge, et 5S-süsteemi tulemuseks oli puhas ja korrastatud töökoht. Seadmete juhtimise ja tootmisprotsessi jälgimise hõlbustamiseks on ette nähtud täiustatud sisse- ja väljavooluvool ning rakkude paigutus. Keskkäik on puhastatud, mis hõlbustab materjale vedavate kärude vaba liikumist.

Paar päeva hiljem märkas kogu ettevõtte meeskond, et puidutöötlemisala on muutunud: muutunud puhtamaks ja organiseeritumaks. Samuti on selles jaotises tööviljakus ja töötajate töödistsipliin muutunud paremaks. On kätte jõudnud aeg selgitada seda põhimõtet kõigile teistele ja alustada 5S-süsteemi järkjärgulist juurutamist teistes valdkondades. Protsess läks sujuvalt. Kõigi valdkondade jaoks töötatakse välja uus paigutus ja kõikjal rakendatakse säästliku tootmise põhimõtteid. Koos tootmisruumide ja ümbritsevate alade põhjaliku koristamisega näeb ettevõte kuu aja pärast välja hoopis teistsugune. Mõned ütlevad, et see on nagu täiesti erinev tehas.

Riis. 4. Puidutöötlemisala täiustatud paigutus

Riis. 5. 5S süsteemi rakendamine puidutöötlemisalal

Süsteemi 5S jätkusuutliku ja efektiivse juurutamise tagamiseks ning selle toimimise kontrollimiseks kõigis Kokkupandavate Ehitustehase valdkondades oli vaja välja töötada kontrollnimekiri, mis aitaks kindlaks teha, kui hästi tegelik olukord vastab ülalkirjeldatud süsteemi juurutusplaanile.

Kontrolli tulemused iga koha kohta kajastuvad kokkuvõtlikus tabelis (joonis 6), samuti iga koha jaoks eraldi koostatud tabelites. Selline tabel aitab näha saavutatud tulemust – täiustatud tehnoloogilist marsruuti, läbipaistvat tootmisprotsessi ning puhtamat ja turvalisemat tootmiskeskkonda. Samuti võeti töökojas samme ruumi vabastamiseks, laopindade loomiseks ja märgistamiseks, vahekäikude märgistamiseks, ohutusmeetmete täiustamiseks ja tootmisprotsessi sujuva kulgemise tagamiseks.

Riis. 6. Testi tulemused

Järeldus

See artikkel annab näite 5S-süsteemi praktilisest rakendamisest kokkupandavate konstruktsioonide tehases. Mõned tootmise aspektid nõudsid operatiivset sekkumist ja tootmisprotsessi täiustamist (ühiktootmise ja montaažitoimingute kombinatsioon). Tootmisprotsess on toodete mitmekesisus, kasvav nõudlus, tõuketootmisstrateegiad ning puidu- ja metallitöötlemine keeruline ja keeruline. Selle tulemusena sai tehasest ladu määrdunud masinate ja üleliigsete materjalide, tootmisjääkide ja ümbertöötlemiseks mõeldud osade ladudeks, mida hoiti töökoja põrandal, hõivates tööpinna ja tekitades takistusi tavapärasele tootmisprotsessile. Sellistes tingimustes ei olnud võimalik saavutada parandusi, kasutada kaizeni põhimõtteid ja rakendada süsteemi toodete kvaliteedi ja töökindluse tagamiseks.

Seega on projekti peamisteks eesmärkideks tootmisprotsessi korraldamine ja lihtsustamine. 5S lean tootmissüsteemi kasutatakse pideva täiustamise infrastruktuuri loomiseks. Projekti raames rakendati 5S-süsteemi kolmeks kuuks kokkupandavate konstruktsioonide tehase 10 piirkonnas, et tõhustada ja täiustada ettevõtte tootmisprotsessi. Iga sait puhastati põhjalikult, töötati välja uus paigutus ning selgitati selgete ja juurdepääsetavate tabelite ja juhiste abil 5S-süsteemi kasutamise põhimõtted. Selle tulemusena täheldatakse olulisi muutusi töökoja ruumis, tööviljakuse ja töödistsipliini tõusu. See lähenemisviis võib leida rakendust teistes tööstusharudes, samuti kontorites ja teenindussektoris.