1.1. ارائه شاخص های عملکرد کلیدی [نام سر] (به این ترتیب که به عنوان مقررات ذکر شده است) مطابق با قوانین فدراسیون روسیه و [نام سند مؤسسه سازمان] توسعه یافت.

1.2 شرایط مورد استفاده در موقعیت:

کارایی فعالیت - ارزیابی دستاوردهای یک کارمند از اهداف و وظایف.

سیستم انگیزه - اشکال تحریک مواد و غیر مادی، انجام شده توسط سازمان برای سر برای نتایج اثربخشی فعالیت ها.

شاخص عملکرد کلیدی (شاخص KPI - شاخص Perfomance Key) شاخص های کمی برای برآورد اثربخشی فعالیت های کارمند است.

پاداش سر - بازپرداخت سر، متشکل از قطعات دائمی و تنوع.

بخش دائمی از حقوق سرپرست، یک پاداش است که به نتایج کار سر و سازمان به طور کلی بستگی ندارد.

بخش تنوع پاداش رهبر یک پاداش است که به نتایج کار سر و سازمان به طور کلی بستگی دارد.

1.3. شاخص های عملکرد کلیدی بر اساس تجزیه و تحلیل اهداف استراتژیک و اهداف سازمان توسعه می یابد.

1.4 ارزیابی یک کارمند شاخص های عملکرد کلیدی در پایان هر دوره گزارش شده انجام می شود. دوره گزارش برابر با ماه، سه ماهه، و غیره است.

1.5. سیستم تجدید نظر منظم و به روز رسانی شاخص های عملکرد کلیدی حداقل 1 بار در 2 سال انجام می شود. کنترل به موقع بودن بهینه سازی شاخص های عملکرد کلیدی توسط [نام موقعیت] انجام می شود.

2. اهداف و اصول سیستم انگیزه

2.1. هدف از سیستم انگیزشی، افزایش اثربخشی کار سر، و به عنوان یک نتیجه از سازمان به عنوان یک کل است.

2.2. هدف از طریق ایجاد و پیاده سازی اصول انگیزه به دست می آید:

2.2.1 اصل پیچیدگی

سیستم انگیزه مجموعه ای از اشکال و روش های تحریک کارکنان (مواد و فرم های نامشهود تشویق و مجازات) است.

2.2.2 اصل انطباق

سیستم انگیزه مورد استفاده مطابق با این مقررات بستگی به نتایج کار رئیس سازمان برای دوره گزارش دهی دارد.

2.2.3. اصل باز بودن

سیستم انگیزه باز و قابل فهم به یک کارمند است، یک رابطه به وضوح قابل توجهی بین اثربخشی فعالیت های کارکنان و سیستم تبلیغات، مجازات وجود دارد.

2.2.4 اصل منظم بودن

ارزیابی اثربخشی رهبر سازمان به طور منظم در پایان هر دوره گزارشگری انجام می شود.

2.2.5. اصل عدالت

هنگام ارزیابی اثربخشی سر سر، تمام شرایط و عوامل موثر در دوره گزارشگری در نظر گرفته می شود.

2.2.6 اصل تعادل

انطباق با تعادل بین فرم های مواد و نامحسوس تشویق.

3. سیستم انگیزه

3.1 سیستم انگیزه نامشهود شامل موارد زیر است:

اعلام قدردانی؛

اعطای نامه نامه های ظریف، گواهینامه های افتخاری، نشانه های تفاوت؛

تبریک به تعطیلات، رویدادهای مهم از طرف سازمان؛

اختصاص دادن عنوان بهترین حرفه؛

ارائه هدایای ارزشمند؛

اشکال دیگر تحریک نامشهود.

تصمیم گیری در مورد تحریک نامشهود پذیرفته شده است [نام پست یا مدیریت مدیریت].

3.2. سیستم انگیزه مادی شامل یک بخش ثابت و متنوع از پاداش مدیر است.

3.2.1 بخش دائمی دستمزد شامل حقوق و دستمزد رسمی و پرداخت های اضافی است:

حقوق و دستمزد رسمی توسط قرارداد استخدامی ایجاد شده است و به درجه دستاوردهای رئیس اهداف و وظایف بستگی ندارد؛

پرداخت های اضافی و اضافی مطابق با قوانین فعلی فدراسیون روسیه پرداخت می شود. علاوه بر اقدامات قانونی که توسط اقدامات نظارتی ایجاد شده است، اضافی اضافی اضافی پرداخت می شود: [به عنوان مثال، برای تجربه کار مداوم در سازمان وارد شوید].

3.2.2. اضافی اضافی که توسط این مقررات ایجاد شده محاسبه می شود: [به عنوان مثال، به عنوان مثال، در نسبت درصد به حقوق رسمی وارد کنید. از 5 تا 10 سال عملیات مداوم - 10٪؛ از 10 تا 20 سال - 15٪؛ بیش از 20 سال - 20٪ از حقوق رسمی].

3.3. بخش تنوع دستمزد سر شامل یک حق بیمه است.

3.3.1 اندازه حق بیمه سرپرست بستگی به درجه انطباق ارزش های واقعی KPI برنامه ریزی شده برای یک دوره سکونت خاص دارد.

3.3.2. هنگام محاسبه حق بیمه، شاخص های زیر مورد توجه قرار می گیرند: [ضروری است، مانند KPI1 - سود خالص سازمان، KPI2 - سودآوری فروش، KPI3 - بهره وری کار، KPI4 - درآمد فروش KPI4).

3.3.3. KPI سر توسط فرمول های زیر محاسبه می شود:

KPI1 \u003d CHPFACT - ChPPLAN / 100٪، که در آن

CHPFAKT - سود خالص سازمان برای دوره تخمینی،

ChPPLAN - سود خالص سازمان در دوره تخمینی برنامه ریزی شده است.

KPI2 \u003d RACPACT - RPPLAN / 100٪، جایی که

RACPACT - سودآوری برای دوره تخمینی،

RLPLAN سودآوری فروش برنامه ریزی شده برای دوره تخمین زده شده است.

kpi3 \u003d ptfakt - ptplan / 100٪، که در آن

PTFAKT - بهره وری کار برای دوره تخمینی،

PTPLAN - بهره وری نیروی کار برای دوره تخمینی برنامه ریزی شده است.

kpi4 \u003d vp fact - vfl / 100٪، که در آن

واقعیت VI - درآمد فروش برای دوره تخمینی،

VPLA - درآمد فروش برای مدت تخمینی برنامه ریزی شده است.

KPI \u003d KPI1 + KPI2 + KPI3 + KPI4 / 4

3.3.4 حق بیمه سر در نسبت درصد KPI به حقوق و دستمزد رسمی محاسبه می شود:

4. مقررات نهایی

4.1. این مقررات از تاریخ تأیید [نام پست یا مدیریت بدن] اجرا می شود.

4.2. تغییرات و افزودن به این توافقنامه در موارد تغییرات ساختار سازمانی و حقوقی سازمان، استراتژی های توسعه یا طرح کسب و کار سازمان پذیرفته شده است و از تاریخ تأیید [نام یا اقتدار مدیریت] مورد بررسی قرار می گیرد.

موافقت کرد:

[موقعیت، حروف اول، نام خانوادگی، امضا]

[روز ماه سال]

موقعیت آشنا است: [حروف اول، نام خانوادگی، امضا]

[روز ماه سال]

سلام دوستان! آیا فکر می کنید که تقریبا هر دامنه کسب و کار فروش است. هر دقیقه از وجود آن، هر شرکت متعهد به افزایش سود است. این از طریق اجرای کالاها، خدمات تولید شده، اطلاعات به دست می آید - شما می توانید همه چیز را به فروش برسانید! برای ارزیابی کارایی فروش، شما باید از KPI برای مدیر فروش استفاده کنید. این از عملکرد کار مدیران بستگی دارد به این بستگی دارد که چگونه موفق و سریع شرکت افزایش گردش مالی را افزایش می دهد.

امروز به شما خواهم گفت:

• چرا سیستم KPI را برای مدیران پیاده سازی می کند؛
• چه شاخصی باید در درجه اول تخمین زده شود؛
• نحوه سازماندهی کار موثر بخش فروش؛
• چگونه برای کنترل نتایج؛
• نحوه ارزیابی شاخص های دریافت شده.

KPI در بخش فروش چیست؟

kpi - این شاخص های عملکرد کلیدی هستند که برای دستیابی به دستیابی به اهداف استراتژیک سازمان طراحی شده اند.

این سیستم بسیار موثر است و در غرب برای مدت طولانی اعمال می شود. قبل از ما، مانند هر چیز دیگری، به اخیرا به ما رسید، اما قبلا موفق به کسب محبوبیت زیادی به دلیل نتایج قابل توجهی از کاربرد آن شده است.

این مکانیزم را می توان به بخش های مختلف سازمان، مانند بخش پرسنل، بخش کنترل کیفیت، بخش توسعه و غیره اعمال کرد. ما درباره KPI برای فروش صحبت خواهیم کرد.

اول از همه، ما یادآوری می کنیم که شاخص جهانی پولی است که مدیر شرکت خود را به ارمغان می آورد. با این حال، نه همه ساده نیست. این عامل اساسی را می توان از شاخص های کلیدی مختلف تشکیل داد. در زیر ما مهم ترین آنها را در نظر می گیریم.

چرا سیستم KPI را برای مدیر فروش پیاده سازی می کند

مدیران فروش نقطه ای نیستند که شما به سادگی می توانید ساعات کار را انکار کنید و نگران نباشید در مورد دستمزد. این حرفه نیاز به یک مرد از پویایی بزرگ، سرعت تصمیم گیری و تحمل تحمل را تحمل نمی کند.

پیاده سازی سیستم اجازه می دهد:

1. انگیزه کارمند برای انجام اهداف خود؛
2. نسبت بین طرح شکل گرفته و موقعیت واقعی موارد را در هر زمان ایجاد کنید؛
3. نتایج کار را ببینید

مهمترین شاخص های KPI برای مدیر فروش

یک متخصص باید با شاخص های کلیدی مختلف مورد ارزیابی قرار گیرد. در زیر من از آنها مهمتر خواهم بود.

№1 سود، آوردن یک شرکت

همانطور که در بالا ذکر شد، سود بیشترین عامل اصلی و مهم در کار کار مدیر است.

این ارزش این مفهوم بیشتر را از بین می برد.

اگر مقاله ای درباره KPI در بازاریابی اینترنتی بخوانید، باید به یاد داشته باشید که سود برابر با درآمد نیست.

سود \u003d دریافت دریافت - (هزینه محصول + تمام انواع هزینه های اضافی)

در این مورد، سود می تواند کاملا متفاوت از همان درآمد باشد.

به عنوان مثال: یک کارمند موفق به فروش محصولات به همان مقدار به عنوان دیگر. در عین حال، اولین بار هزینه های اضافی را صرف 20٪ کمتر کرد. منطقی است که این شرکت سود بزرگ دریافت کرد. در نتیجه، KPI از اولین کارمند نیز بالاتر است.

№2 میانگین معامله قیمت

این نیز به طور متوسط \u200b\u200bبررسی می شود. این شاخص به طور مستقیم بر غنی سازی شرکت تاثیر می گذارد.

دو کارمند می توانند همان تعداد معاملات را در هر ماه انجام دهند. میانگین بررسی برای یک مرتبه بالاتر از آن است. بنابراین، لازم نیست که در مورد همان کارایی صحبت کنید - پس از همه، درآمد حاصل از اجرای یکی از مدیران بیشتر خواهد بود.

هزینه متوسط \u200b\u200bبهتر است برای اندازه گیری زمانی که تعداد زیادی از معاملات انجام می شود. سپس تصویر دقیق تر خواهد بود.

شماره 3 تعداد مشتریان بالقوه جذب شده

سیستم KPI برای مدیران فروش شامل چنین شاخصی به عنوان گسترش پایگاه مشتری است. جذب مشتریان بالقوه و کار با آنها نقش مهمی در روند فروش محصولات دارد.

عملکرد در نظر گرفته شده است. این است: اول - تماس باید انجام شود، دوم - تماس حاصل باید نتیجه باشد.

این شاخص از تعداد مخاطبین موثر و بازپرداخت واقعی پایه مشتریان بالقوه بسته خواهد شد.

№4 تبدیل مشتریان بالقوه در خریداران

مثال: شما با 1000 مشتری بالقوه صحبت کردید و پیشنهادات تجاری آنها را ابراز کردید. من موافقت کردم که خرید کنم و خواسته شود نمره 54 مشتری را قرار دهد. سپس تبدیل این است: 54/1000 * 100٪ \u003d 5.4٪.

یک متخصص که درصد بیشتری دارد، دارای شاخص بیشتری است.

شماره 5 دریافتی

توانایی فروش همه چیز نیست که مدیر باید بداند. برای دریافت پرداخت از مشتری بسیار مهم است.

در عمل، همیشه در مورد پرداخت، همانطور که می خواهید، همیشه به صورت صاف نیست. بنابراین، کارمند باید به درستی و به موقع با مشتری، دیپلماتیک، اما به طور مداوم او را مجبور به پرداخت.

هنگامی که دوره گزارش مناسب است، این عامل به طور جدی مورد توجه قرار گرفته است. پس از همه، این شرکت از صورتحساب های پرداخت نشده پیروز نمی شود.

№6 تعداد معاملات مکرر

در اینجا معاملات مکرر با مشتریان موجود گرفته شده است.

همه می دانند که مشتریان قدیمی وفادار هستند، برای فروش آسان تر است و آنها به راحتی مبالغ زیادی را صرف خواهند کرد.

کار با پایگاه داده موجود در پایگاه داده باید در اولویت پایین تر از جستجو برای خریداران جدید باشد. در نتیجه، این KPI نیز اهمیت زیادی دارد.

سازمان بخش فروش موثر

اگر KPI رئیس بخش فروش بالا باشد، به احتمال زیاد، به احتمال زیاد، می تواند به افزایش شاخص های کلیدی از زیردستان های خود کمک کند.

علاوه بر این واقعیت که فروشندگان ارزش جمع آوری انرژی، بلندپروازانه و مقاوم در برابر استرس دارند، گردش کار باید به درستی سازماندهی شود.

در داخل بخش، یک برنامه تنظیم شده و قوانین خاصی باید دنبال شود.

مدیران کمال باید اسکریپت های فروش خود را داشته باشند و روزانه آنها را تکرار کنند. اگر کارمند اداره اسکریپت را نمی داند، پس ارزش آن را به تلفن اجازه نمی دهد تا زمانی که اسکریپت ها آموخته شوند.

یک فرد باید درک کند که زمان صرف شده در تحصیل به طور مستقیم نسبت به کاهش درآمد شخصی او است. مدیر سود بیشتر توانست این شرکت را به ارمغان بیاورد، قوی تر دستمزد در ماه جاری رشد خواهد کرد.

علاوه بر این، اقدامات (یا بی عملیاتی) کارمند باید ضبط و کنترل شود. به اندازه کافی برای گزارش دادن به تماس های کامل کافی نیست. نتیجه باید برای هر یک از آنها منعکس شود.

در روند کنترل، سیستم های CRM به سادگی ضروری هستند، که به طور فزاینده ای در شرکت ها استفاده می شود.

هر روز، در یک زمان خاص، مدیر باید یک گزارش را در مورد کار انجام دهد.

این شرکت باید یک مکان ویژه برای اشغال سیستم انطباق مدیر فروش داشته باشد. کارکنان تازه متولد شده می توانند متخصصان خوب باشند، اما در جای شغلی جدید، همیشه تفاوت های آنها وجود دارد که باید به آن استفاده کنید. سریعتر شرکت موفق به تطبیق یک متخصص جدید می شود، سریعتر سود خود را به ارمغان می آورد.

KPI برای مدیران فروش نیز باید با مدیران درمان و ارزیابی شود.

نمونه هایی از KPI برای مدیر فروش می تواند چنین شاخص هایی باشد: درآمد حاصل از فروش، فروش در کانال های جدید، درجه رضایت مشتری خارجی و خیلی بیشتر.

به یاد داشته باشید، هر مدیر ممکن است طرح فروش خود را داشته باشد، اما نیاز به KPI باید برای همه یکسان باشد.

شما نباید یک شاخص کلیدی را کمتر از 10٪ تنظیم کنید.

و مشاوره دیگری در نتیجه. برای ایجاد انگیزه یک کارمند به کار مولد تر، او را با فرمول آشنا کنید با توجه به آن حقوق و دستمزد آن محاسبه می شود.

پاداش فرمول \u003d حقوق و دستمزد (بخش اصلی) +٪ از گردش مالی * (وزن KPI1 * KPI1 + وزن KPI2 * KPI2 + وزن KPI2 * KPI2)؛

هر شاخص وزن خود را دارد.

مثال: KPI1 - اجرای طرح فروش دارای وزن برابر 50٪ است

فروش کمتر از 50٪ \u003d 0

از 51-89٪ \u003d 0.5

این طرح 60٪ است

سپس وزن KPI1 * KPI1 \u003d 50٪ * 0.5.

دانستن وزن هر شاخص کلیدی و درصد اعدام، شما به راحتی می توانید اندازه پاداش را محاسبه کنید.

دیدن واضح است که چقدر می توانید دریافت کنید، به طور موثر کار کنید، کارمند انگیزه خوبی خواهد داشت.

در این یادداشت خوش بینانه، من پست امروز را پایان خواهم داد.

اجرای KPI برای مدیر فروش و اجازه دهید آن را به نفع همه چیز.

رئیس فروش امید و حمایت از تیم است، مثال اصلی برای تقلید است. مهم نیست که متخصص او چقدر عالی بود، برای کنترل کار هنوز مورد نیاز بود. برای انگیزه، شما می توانید از همان روش برای بازرگانان معمولی استفاده کنید - معرفی شاخص های KPI.

رئیس بخش فروش KPI - او چیست؟

حقوق و دستمزد رئیس بخش تجاری، و همچنین زیردستان های او، شامل حقوق و دستمزد (بخش کمتر، شما نمی توانید از آن استفاده کنید) و جوایز نتایج کار. مبلغی که به حقوق اضافه می شود بستگی به اجرای طرح دارد. ضریب سودمند مدیر ارشد مربوط به تعدادی از ویژگی های است.

KPI برای مدیر فروش - شفاف و قابل فهم

برای محاسبه ارزش، فرمول های بزرگ را اختراع نکنید. "کراوات او" را به مبلغی که او رئیس را از مشتریان برای یک ماه دریافت کرد، تعداد جلسات با نتیجه گیری معامله یا تعداد مشتریان جدید برای دوره. درصد درصد درصد بیشتر برای استفاده در کنترل راحت تر است. و رئیس واحد و کار بسیار مشغول به کار برای حل معنی فرمول های کار توسط مدیران است. همه چیز از سادگی بهره مند خواهد شد.

KPI برای مدیر فروش - متناسب با تیم

کارمند پیشرو مردم را مجبور نمی کند که از زیر چوب به شخم زدن برسد، اما نمونه ای از دستاوردهای خود می آید. بخش فروش این شرکت اهداف مشترک دارد و به این معنی است که ابزارهای دستاورد آنها به همان اندازه هستند. سیستم ارزیابی کلی، رئیس را به زیردستان نزدیک می کند.

به هر حال، بخش فروش شما چگونه موثر است؟ من پیشنهاد می کنم چک کنید، زیرا این من شما را پروفایل خود تشخیص بخش فروش را ترک خواهم کرد. استفاده کنید!

دریافت پرسشنامه ها

مدیر فروش KPI (به عنوان مثال) - تعداد تماس ها، نتیجه آن جلسه با مشتری بود. در این مورد، ارزش هر دو برای مدیران و برای بازرگان پیشرو اعمال می شود. اما تعداد تماس ها در هر ماه بیشتر برای دومی خواهد بود. این بهترین کارمند شماست، درست است؟ از تجار عادی، تجربه و حرفه ای بودن آن او را تشخیص می دهد، بنابراین حداقل نتایج باید بالاتر باشد. ضریب اجازه می دهد یک کارمند عادی برای درک تفاوت در نتایج آن و همکار بالاتر. مدیر می بیند که شاخص هایی برای دستیابی به درآمد خود، شبیه به مدیریتی است. و گورو این بخش تلاش می کند نه تنها برای کسب درآمد، بلکه وضعیت حرفه ای را تایید کند.

رهبر KPI با استراتژی شرکت مطابقت دارد

بهترین افراد سازمان با وظایف معمولی مورد بحث قرار نمی گیرند. بله، مدیر فروش تماس تلفنی را انجام می دهد، اما خودش به وظایف پیچیده تر دستور می دهد. اگر این شرکت برای جذب مشتریان جدید مهم باشد، یک کارمند با تجربه کار را حل خواهد کرد. توسعه بخش VIP نیز بر روی شانه های بازرگان پیشرو قرار می گیرد. با توجه به هدف شرکت برای آینده، سیستم اندازه گیری کارایی تعیین می شود.

رسیدن به شاخص

حتی مدیر تجربه ده ساله یک سوپرمن نیست. چه نتایج بالا به کارمند شما رسید، ارقام انگیزه باید واقعی باشد. انگیزه را بر اساس تجربه کسب و کار تعریف کنید. ساده ترین راه: نتیجه متوسط \u200b\u200bرا به دست آورید (به عنوان مثال، 10 جلسه در هر ماه، که با قرارداد به پایان رسید)، آن را به حداکثر رسیدن به دست آورد (به عنوان مثال، 15 جلسه). در نتیجه، ما تعداد را که هر کارمند به دنبال آن است، دریافت می کنیم. در عین حال، تعداد سر دوباره افزایش می یابد (به عنوان مثال، تا 20). شما می توانید هر رقم را "قرعه کشی کنید، اما اگر شما 200 جلسه موفق در هر ماه را می خواهید، حتی بهترین بازرگان نمی تواند میل شما را برآورده کند.

KPI فروش سر (به عنوان مثال برای تقسیمات مختلف)

شرکت های بزرگ چندین بخش فروش را ایجاد می کنند. یکی از اقدامات موجود در جریان ورودی، دیگری در بازاریابی فعال در پایگاه "سرد" مشغول به کار است، سومین کار با مشتریان VIP. برای فصل هر عنصر شرکت ضریب آنها خواهد بود بسته به عملکرد کارمند. به عنوان یک ارزش، تعداد تماس ها با توافقنامه توافق مناسب است، تعداد جلسات شخصی، مبلغ وجوه پرداخت شده، تعداد پرسشنامه های پر شده با متقابلا. یکپارچه سازی سیستم انگیزه برای مدیران پیشرو در همه واحدها، اگر همه ارزش ها را به صورت نقدی ترجمه کنید. اما چنین اندازه ای برای هر کسب و کار مناسب نیست. اقدامات انگیزشی به صورت جداگانه تحت وظایف مدیریتی توسعه می یابد.

در سیستم مدیریت پرسنل، هیچ ضریب کارآیی استفاده نمی شود و سیستم آنها. عملکرد بیشتر و متنوع تر از بازرگان، شاخص های بیشتر ایجاد می شوند. اما لازم نیست که درگیر شود

انگیزه باید طرح های پیچیده کار را در نظر بگیرد. به عنوان مثال، یک تماس ورودی از مشتری به نتیجه یک قرارداد امضا شده و پرداخت در شش ماه پس از اولین تماس می دهد.

ارتباط با نتایج کارکنان

سود شخصی برای گورو مهم است، اما تیم حتی مهم تر است. درآمد حاصل از بازرگان پیشرو بستگی به دستاوردهای تیم دارد تا دستاوردهای خود را به عنوان کمک به علت مشترک درک کنند. KPI "روابط" به شاخص جمعی. این کمک می کند تا انگیزه اصلی خود را، و تیم خود را.

یکی دیگر از نکات مهم، پایداری است. اولین مدیر نه تنها برای رسیدن به یک ارزش کلیدی با تیم خود تلاش می کند، بلکه همچنین آن را از ماه به ماه تکرار می کند. حتی اگر سطح واقعی فروش در طول زمان افزایش یابد، بهتر است. رشد پایدار بر این اساس پرداخت می شود.

درآمد مدیران بخش فروش ممکن است به نظر برسد:

پول به دست آمده در هنگام انجام طرح خود؛ حق بیمه برای دستیابی به سطح KPI مدیران زیرمجموعه؛ پرداخت "برای پایداری".

در این مورد، تمام مقادیر تعیین اثربخشی شفاف و متناسب است. نقطه اول این زنجیره می تواند دائمی باشد - سفارش بخشی است. ارزش آن را برای حذف بیش از 30٪ نیست. بزرگتر بخش متغیر درآمد، که توسط کارایی تعیین می شود، زیرمجموعه های بیشتر تلاش می کنند تا یک مشتری جدید را جذب کنند و این طرح را اجرا کنند.

شاخص ها - نه همه

معرفی سیستم انگیزه با KPI بسیاری از مشکلات را با مدیریت و کنترل زیردستان حل می کند. تعداد معاملات موفق و وارد یک ماه برای محاسبه آن کاملا واقع گرایانه است. همه چیز حتی در محیط کاری قابل اندازه گیری نیست. به عنوان مثال، یک سیستم اندازه گیری قدرت را مشکل ساز ایجاد کنید. اما به این معنا نیست که این عامل غیرممکن است، زیرا اقتدار همکار بالاتر نتیجه کار را تعیین می کند.

توانایی تصمیم گیری در شرایط دشوار، توانایی هدایت توسعه زیردستان به مسیر درست، تمایل به نشان دادن کار با مراحل پیچیده پیاده سازی - کیفیت کارمند سرب. "درایو" چنین مفاهیم به سیستم به علت عدم توانایی آنها دشوار است.

اما فراموش نکنید که یک حرفه ای واقعی که دارای ویژگی های رهبری است و توانایی مدیریت افراد، نتایج بسیار خوبی از ماه به یک ماه و در یک "میدان قابل اندازه گیری" نشان می دهد. پس از همه، غیر ممکن است سود پایدار شرکت بدون کیفیت کلاسیک.

© کنستانتین بختی، مدیر کل گروه مشاوره Baksht.

بهترین راه برای به سرعت کارشناسی ارشد و اجرای تکنولوژی ساخت یک بخش فروش، بازدید از آموزش K. Bakshti برای سیستم فروش "فروش سیستم" است.

مدیریت بالا از سیستم های شاخص پروژه استفاده می کند، همچنین به عنوان سیستم های شاخص های متعادل شناخته می شود تا اطمینان حاصل شود که رویدادهای پروژه با استراتژی ها و مفاهیم سازمان مطابقت دارند. سیستم شاخص ها کمی شبیه به اتاق خواننده به صندلی راننده ماشین است. آنها باید از طریق شیشه جلو شیشه ای نگاه کنند تا تعیین شود که در آن مسیر حرکت، و تجهیزات مانند سرعت سنج، تچومتر، فشار سنج فشار روغن و متر دمای آب به منظور اطمینان از اینکه دستگاه به درستی کار می کند، و هیچ خطر وجود ندارد از شکست

به هر حال، به همین دلیل است که این سیستم های شاخص اغلب "سیستم های شاخص های متعادل" نامیده می شوند. قبل از ظهور آنها، هنرمندان تنها ایده ای از عملکرد مالی اقدامات یا پروژه ها داشتند. نیاز به ارائه اقدامات "متعادل" بیشتر، که شامل اندازه گیری های دیگر جنبه های گردش کار کار، کشف شد.

شاخص های پروژه باید دو مورد پروژه را برآورده کنند: نیاز به مکانیسم انتقال اطلاعات در مورد نتایج پروژه و وضعیت کارآفرینی آن و نیاز به مقایسه نتایج کار بر روی پروژه های متعدد.

نکات و تکنیک های شرح داده شده در این مقاله از بهترین روش های مدیریت پروژه شرح داده شده در PMBOK (مجموعه ای از دانش مدیریت دانش) گرفته شده است. شما می توانید این بهترین روش ها را با گذراندن دوره مدیریت پروژه کیفیت یا میزان آماده سازی برای مدیریت پروژه، مدیریت کنید.

سیستم شاخص های متعادل (BSC)

سیستم های شاخص های متعادل یا BSC، توسط David P. Norton و Robert S. Kaplan در سال 1992 توسعه یافته و نمایندگی می شوند تا یک ایده محدود از اثربخشی سازمان ارائه شده توسط اندازه گیری ابزارها را تکمیل کنند. عملکرد کار بر اساس امور مالی اندازه گیری شد و ضرر اندازه گیری شاخص های مالی این بود که دیگر عناصر بهره وری را در نظر نگرفت. به عنوان مثال، یک سازمان که یک پروژه را با بودجه 5 میلی لیتر به دست آورده است، هدف این است که سهم شرکت را در بازار به 10 درصد افزایش دهد (که در هزینه آن 4 میلیون دلار در سال است) به نظر می رسد عالی است این هزینه با هزینه 4،5 میلیون دلار تکمیل شده است، اما سود سرمایه گذاری نمی تواند تا حداقل سال از زمانیکه پروژه تکمیل شود، اندازه گیری نمی شود.

نورتون و کاپلان پیشنهاد دادند که عملکرد کار سازمان را در 3 بخش اضافی ارائه دهند: مشتریان، فرآیندهای کسب و کار داخلی و آموزش و رشد (توسعه) برای به دست آوردن ایده متعادل تر از عملکرد کار سازمان. نورتون و کاپلان اطمینان دادند که یک سازمان که در این زمینه ها به خوبی کار می کند می تواند نتایج مالی خوبی از کار خود را انتظار داشته باشد. اندازه گیری کیفیت کار در این زمینه ها نیز به هنرمندان کمک می کند تا مشکلات را از بین ببرند که می تواند به شاخص های مالی ضعیف منجر شود و تنها زمانی پاسخ نمی دهد که سازمان در حال حاضر نتایج بدی داشته باشد.

سیستم های شاخص های متعادل در نظر گرفته شده برای اندازه گیری کیفیت کار در تمام حوزه های سازمان، و نه فقط کیفیت کار پروژه. پروژه ها ممکن است تحت هر یک از 4 زمینه کیفیت کار و یا حتی چند نفر سقوط کنند، اما تنها یک جنبه از کیفیت سازمان به حساب می آید. استفاده از سازمان BSC قطعا بر توسعه سیستم شاخص های پروژه تاثیر می گذارد، اما سیستم شاخص های پروژه نمیتواند فرمت BSC را تکرار کند، زیرا اطلاعات موجود، الزامات BSC را برآورده نمی کند.

شاخص های عملکرد کلیدی (KPI)

شاخص های عملکرد کلیدی یا KPI، اختصار است که اغلب با سیستم های شاخص های متعادل استفاده می شود. سیستم های شاخص های متعادل از 5 یا 6 شاخص در هر یک از 4 ناحیه کیفیت سازمان به عنوان یک سیستم اقدامات استفاده می کنند. این 5 یا 6 شاخص می تواند هر یک از هزاران نفر باشد که اندازه گیری شده است، اما انتخاب توسط ماهیت منطقه (امور مالی، مشتریان، فرآیندهای کسب و کار، آموزش و رشد)، ماهیت سازمان و ماهیت فرآیندها محدود شده است مناسب برای اندازه گیری شاخص ها. این شاخص ها شاخص های عملکرد کلیدی یا KPI نامیده می شوند.

این مقاله شامل توصیه های عملی در مورد تهیه یک سیستم شاخص های پروژه شما و انتخاب شاخص های همراه آن و نه تئوری سیستم های شاخص های متعادل و KPI است.

انتخاب شاخص ها

وظایف و اهداف

هنگام انتخاب شاخص هایی که سیستم شما از شاخص ها مبتنی بر آن است، به یاد داشته باشید که کیفیت محصول توانایی محصول را مطابق با الزامات مشتری است. اولین سوال که مدیر ارشد می تواند هنگام بررسی پروژه شما بپرسد، چنین: "چه وظیفه استراتژیک یا هدف این پروژه به من کمک خواهد کرد تا پیاده سازی کنم؟ " پاسخ به این سوال باید در توجیه اقتصادی و / یا در منشور پروژه حضور داشته باشد. این اسناد باید یک یا دو هدف اصلی را که مسئول این موضوع هستند، توصیف کنند. اهداف استراتژیک این اهداف یا اهدافی است که سازمان شما قادر خواهد بود به عنوان یک نتیجه از وظایف و اهداف پروژه شما دست یابد.

هدف از پروژه شما می تواند ایجاد یک کار فنی و سیستم باشد که می تواند تا 100،000 سفارش قبلی را برای برنامه ها ذخیره کند و تا 10،000 بسته نرم افزاری سفارشی، سفارش مشتری را پردازش کند و سیستم عامل نرم افزاری سوئیچ تلفن مشتری را تولید کند ایستگاه تلفن مرکزی ارائه مشتریان با توانایی مدیریت پیکربندی نرم افزار خود را با استفاده از سیستم نرم افزاری جدید خود، هدف استراتژیک سازمان شما می تواند افزایش سهم بازار 10٪ باشد. (ارائه مشتریان با توانایی مدیریت پیکربندی نرم افزار خود را با استفاده از سیستم نرم افزاری جدید خود.) توجه داشته باشید که مدیر پروژه نباید مسئول افزایش سهم بازار به میزان 10٪ باشد. برای رسیدن به این هدف، امکان ایجاد و توسعه یک سیستم مدیریت نرم افزاری و پیکربندی را فراهم می کند که بالاترین مدیریت را به دست می آورد.

وظایف سطح بالا و اهداف پروژه را انتخاب کنید، مربوط به هدف استراتژیک سازمان، و این هدف آن را نشان می دهد. به عنوان مثال، شما می توانید یک هدف استراتژیک توسط نقطه اصلی در لیست ایجاد کنید، و اهداف پروژه توسط Subparagraphs ساخته شده است:

• افزایش سهم شرکت در بازار 10٪
• ارائه کار فنی و سیستم پیکربندی که خواهد بود:
  • صرفه جویی تا 100.000 سفارشات قبلی برای برنامه ها.
  • مدیریت تا 10،000 بسته نرم افزاری سفارشی برای یک سفارش.
  • سفارش مشتریان شمع و ایجاد یک سیستم عامل.
  • مدیریت قوانین کتابخانه برنامه تعریف پیکربندی.
  • قوانین کار را با بازار مدیریت کنید.
  • ترکیب نرم افزار هر سوئیچ مشتری را تعیین کنید.

نکته اصلی این فهرست باید یک هدف استراتژیک باشد، که نباید بیش از یک لیست تک صفحه ای از وظایف ثانویه و اهداف پروژه همراه باشد.

کل کارایی پروژه پروژه

شاخصی از کارایی کلی پروژه باید خروجی از 3 یا 4 شاخص وضعیت پروژه باشد. آنها به شرح زیر هستند: عملکرد بودجه، شاخص عملکرد در برنامه، شاخص عملکرد و کیفیت. شاخصی از کارایی کلی این پروژه ارزیابی ذهنی از دولت پروژه است؛ یک شاخص واحد برای آن وجود ندارد، که می تواند مورد استفاده قرار گیرد.

رنگ های قرمز، زرد و سبز معمولا برای نشان دادن وضعیت کلی پروژه استفاده می شود، در حالی که قرمز نشان دهنده این پروژه است، مواردی که آنها ضعیف هستند و نیاز به مداخله حامیان مالی یا مدیر کمیته برای بازگشت آن به یک حالت عادی زرد نشان دهنده یک پروژه است که مطابق با استانداردهای تعیین شده انجام نمی شود، اما می تواند توسط منابع بازسازی شود، که در حال حاضر برای این پروژه در دسترس است. سبز نشان می دهد که این پروژه به خوبی انجام می شود.

صرف نظر از آنچه که شما برای نشان دادن عملکرد کلی پروژه استفاده می کنید، باید از شاخص عملکرد عملکرد برای دامنه پروژه استفاده کنید، که بدترین حالت برای نشان دادن وضعیت کلی پروژه است. اگر کارایی کار زرد باشد، پس بهره وری کلی کار نمی تواند سبز باشد

بهره وری بودجه

مدیریت هزینه های تکمیل شده (مازاد) (EVM) شاخص های مفید و به طور کلی پذیرفته شده برای اندازه گیری کارایی پروژه در بودجه را فراهم می کند. هدف این است که تعیین کنید که آیا شما کار برنامه ریزی شده بر روی پروژه را به عنوان بخشی از بودجه برنامه ریزی شده انجام دادید. بودجه شامل ارزش تمام کالاها، خدمات، منابع (انسان و نه انسان) و خدمات اداری مصرف شده توسط این پروژه است. چندین روش مختلف برای به دست آوردن شاخص های لازم برای انجام این اندازه گیری وجود دارد. ساده ترین فایل MS پروژه برای یک پروژه است که می تواند تمام این شاخص ها را پیگیری کند. پروژه MS هزینه های مشابه واحد را به عنوان کار پس از اتمام پروژه نشان می دهد. بودجه برنامه نویسی C ++ دقیقا 72٪ استفاده شد، در حالی که برنامه نویسی C ++ 72٪ تکمیل می شود. این ممکن است دقیقا همان چیزی نیست که مخاطب شما در انتظار شما باشد.

گزارشات صادر شده توسط بخش مالی خود را بررسی کنید که مصرف بودجه را با استفاده از پروژه خود اندازه گیری کنید. احتمالا این گزارش ها توسط راهنمای ارشد مشاهده می شود، و انتشار گزارش مالی خود را که اداره مالی را برآورده نمی کند، می تواند به مقدار زیادی از زمان برای ارائه دو گزارش منجر شود. برخی از نکات که باید هنگام جمع آوری شاخص ها مورد توجه قرار گیرند:

• آیا بخش مالی هر ابزار ردیابی زمان را برای ردیابی هزینه های کار استفاده می کند؟
• هنگامی که بخش مالی در نظر می گیرد که بودجه هزینه های نیروی کار صرف شده است؟ هنگامی که بودجه برگزار می شود؟ چه زمانی چک می شود؟ چه زمانی مبادله چک برای پول؟
• هنگامی که اداره مالی این بودجه را برای مواد انجام می دهد؟ وقتی مواد خریداری می شوند؟ وقتی آنها تحویل داده می شوند؟ وقتی آنها استفاده می شوند؟ چه زمانی چک می شود؟

از گزارش های بخش مالی به عنوان مبنایی برای گزارش های خود استفاده کنید و توضیح دهید که چگونه از آنها استفاده می کنید. اگر گزارش های مالی بر اساس این پروژه برای شما در دسترس نیست، روش های مورد استفاده بخش مالی را برای جمع آوری گزارش های خود مطالعه کنید و شاخص های خود را با اظهارات مالی سازمان خود موافقت کنید.

چندین شاخص عملکرد EVM مختلف با استفاده از شاخص های مالی وجود دارد. انحراف از هزینه های نظارتی ساده ترین است. این تنها هزینه های واقعی کار کامل را با هزینه های برنامه ریزی شده برای کار انجام شده (CV \u003d BCWP - ACWP) مقایسه می کند. مقدار منفی نشان می دهد که این پروژه بیش از بودجه است، یک مقدار مثبت نشان می دهد که این پروژه در چارچوب بودجه قرار دارد. ارزش تکمیل شده در واقع مفهوم EVM است که هزینه های برنامه ریزی شده برای کار انجام شده (CV \u003d eV - ACWP) را نشان می دهد.

شاخص توسعه هزینه ها یا CPI، شاخص دیگری از وضعیت مالی پروژه است. خصوصیات هزینه یک ارزش مطلق در پول است، در حالی که CPI یک نسبت است که می تواند مورد استفاده قرار گیرد برای مقایسه اثربخشی پروژه در بودجه در یک دوره زمانی با یک دوره دیگر و یا با یک پروژه دیگر. CPI با مقایسه انحراف از 1، با 1، دقیقا بودجه مربوطه محاسبه می شود. فرمول برای محاسبه CPI - BCWP / ACWP. CPI، بیش از 1، نشان دهنده یک پروژه است که در چارچوب بودجه جمع شده است، و CPI کمتر از 1، نشان دهنده یک پروژه بیش از بودجه است.

میانگین هزینه های ماهانه سومین شاخص مورد استفاده برای نشان دادن کارایی پروژه در بودجه است. میانگین هزینه های ماهانه برای این پروژه فقط نشانه ای از نحوه بودجه پروژه است. سریعتر از برنامه ریزی شده؟ کندتر از برنامه ریزی شده؟ یا دقیقا با توجه به برنامه؟ میانگین هزینه های ماهانه توسط CPI معکوس می شود، بنابراین فرمول محاسبه هزینه های ماهانه به طور متوسط \u200b\u200bچنین است: میانگین هزینه های ماهانه \u003d 1 / CPI. میانگین هزینه های ماهانه بیش از واحد به این معنی است که پروژه شما از بودجه سریعتر از برنامه ریزی شده استفاده می کند و قبل از اتمام تمام کارها، کل بودجه را صرف می کند. میانگین هزینه های ماهانه که از واحد تجاوز نمی کند، به این معنی است که پروژه شما میزان بودجه کندتر از برنامه ریزی شده است و قبل از اینکه کل بودجه مصرف شود، تکمیل خواهد شد.

کارایی کار گرافیک

اثربخشی برنامه نشان دهنده این است که چگونه کار پروژه انجام می شود. آیا در زمان انجام می شود؟ پیش از برنامه؟ ایستاده از برنامه؟ پروژه شما را می توان به خوبی با توجه به برنامه انجام داد، اما به شدت بر بودجه اجرا می شود، بنابراین شاخص های مورد استفاده برای اندازه گیری ویژگی های هزینه را نمی توان برای اندازه گیری کارایی برنامه استفاده کرد. پروژه شما ممکن است پیش از برنامه پیش از این باشد، زیرا شما یک بودجه برای کار اضافه کاری برای به دست آوردن مزیت (انجام یک حرکت تند و سریع).

فایل پروژه MS شما می تواند تنها منبع شما از شاخص های شما نیاز به اندازه گیری عملکرد برنامه را داشته باشد. فایل باید نمودارها را به صورت زمان - ساعت ها، روزها، هفته ها یا ماه ها ذخیره کند. شاخص اصلی عملکرد برنامه، انحراف از گراف یا SV است. SV را می توان بر اساس واحدهای پولی (به عنوان تجویز شده در EVM) یا در واحد زمان محاسبه کرد تا زمانی که یک واحد اندازه گیری را نگه دارید و به طور مداوم از آن در طول پروژه استفاده کنید. فرمول EVM برای محاسبه SV به شرح زیر است: BCWP - BCWS (هزینه های برنامه ریزی شده برای کار انجام شده - هزینه های برنامه ریزی شده کار بر روی برنامه). شما می توانید از واحدهای پولی، ساعت ها، روزها، هفته ها یا ماه ها به عنوان واحد اندازه گیری برای BCWP و BCW استفاده کنید. انحراف مثبت از گراف نشان می دهد که این پروژه پیش از برنامه پیش رو است و انحراف منفی از برنامه این است که این پروژه در پشت برنامه عقب مانده است.

نمودار کارایی گراف یا SPI معادل CPI برای نمودار است که با استفاده از فرمول SPI \u003d BCWP / BCWS محاسبه شده است. SPI بیش از 1 نشان می دهد که پروژه پیش از برنامه پیش از برنامه است، و SPI کمتر از 1 نشان می دهد که این پروژه در پشت برنامه عقب مانده است.

مقیاس

مقیاس را می توان به دو روش مختلف مشاهده کرد: هماهنگی پروژه با مجموعه اصلی نتایج تعیین شده برای آن و مقدار زمان یا هزینه برای تغییرات مقیاس مورد تایید. تأیید اثربخشی پروژه خود را در مقیاس، نشان دادن نتایج برنامه ریزی شده ارائه شده توسط پروژه ایجاد شده توسط نتایج و هزینه های ویژگی های جدید تایید شده برای پروژه. محدود کردن لیستی از نتایج ارائه شده توسط نتایج کلیدی ارائه شده و مشخص شده، آنها برنامه ریزی شده یا قبلا ایجاد شده اند.

تغییرات مقیاس را می توان به صورت تفاوت با مقیاس پروژه برنامه ریزی شده نشان داد. نمایش خواص و توابع اضافی مربوط به هزینه های آنها، و همچنین نشان دادن خواص و توابع از راه دور از طرح، همراه با ارزش خود را نشان می دهد.

کیفیت

شاخص کیفیت را می توان به روش های مختلف اندازه گیری کرد. منبع اصلی شما از شاخص های کیفیت باید یک ابزار ردیابی مشکل مورد استفاده برای ضبط خطاهای یافت شده توسط گروه QA (تضمین کیفیت) باشد. این ابزار باید قادر به ایجاد تقریبا هر گزارش مورد نیاز شما باشد و بتواند مشکلات ثبت شده را با توجه به دسته های زیر به اشتراک بگذارد:

• در جدی بودن
• با توجه به (خطا در برنامه، داده ها، پرسش، و غیره)
• از لحاظ کاربرد
• به عنوان دولت (باز، موقت (متوسط)، حذف، بسته شده، بسته و غیره)
• توسط مالک (توسعه دهنده نرم افزار، مدیر پایگاه داده، و غیره)
• با توجه به وظایف تازه باز.

دو شاخص وجود دارد که زمانی که اقدامات کنترل کیفیت انجام می شود علاقه مند می شود: تعداد کککت ها برای دوره باز شده اند و تعداد دسته ها برای دوره بسته شده اند. شما همچنین می توانید در مورد تعداد خطاهای یافت شده برای 1000 ردیف کد، و یا هر شاخص عملکرد دیگر از کار طراحی اطلاع دهید. به یاد داشته باشید که هدف نهایی مدیریت کیفیت تولید یک محصول است که مطابق با نیازهای مشتری است، بنابراین ارائه گزارش در مورد تعداد زیادی از بلیط های باز نباید برای اضطراب ایجاد شود. اگر آن را خیلی بیشتر Ququettes، که در همان دوره بسته شده است، و یا تعداد زیادی از بلیط های باز باز - ممکن است علت اضطراب باشد.

دقت

ارزش سیستم شما شاخص ها بسیار وابسته به دقت شاخص هایی است که از آن تشکیل می شود. هنگام انتخاب شاخص ها برای گزارش مراقب باشید. فقط کسانی را انتخاب کنید که می توانید بررسی کنید. مراقب باشید هنگام جمع آوری و ذخیره اطلاعاتی که استفاده می کنید؛ با حفظ دقت و ارتباط پرونده پروژه MS شروع کنید.

احتمالا داده های شما 100٪ دقیق نخواهد بود.

چند رسانه ای

سعی نکنید یک گزارش را در مورد سیستم شاخص ها با استفاده از متن تنها ایجاد کنید. این گزارش غیر قابل خواندن خواهد بود. از چند رسانه ای به عنوان بهترین همراهی از شاخص های مورد نظر استفاده کنید. شما می توانید به تقلید از داشبورد / شیشه جلو اتومبیل از ماشین پایبند باشید، در حالی که چراغ راهنمایی نشان می دهد قرمز (توقف)، زرد (ادامه با احتیاط) یا سبز، می تواند یک نمایشی بصری موثر برای نشانگر بهره وری کلی پروژه باشد . سرعت سنج نشان می دهد طیف وسیعی از مقادیر ارزش نشانگر فلش نشان می دهد که مقدار فعلی نشانگر نیز یک شاخص بصری خوب است.

نمودارهای ستاره ایده آل برای نمایش اطلاعات آماری، مانند روند هستند. صفحه نمایش CPI فعلی یا مقادیر SPI از این پروژه به بیننده می گوید که آیا این پروژه در برنامه اجرا می شود، با عقب ماندگی یا پیشروی برنامه دوره گزارشگری، اما نمایش پنجره مستقر شده برای 10 دوره گزارش دهی است ارزش ارزش CPI یا شاخص های شاخص های SPI، بیننده خبرنگار همان، به علاوه کارایی کار افزایش یا کاهش می یابد. خطوط روند تصویر را به وضوح تر می کند، و خط با شاخص 1.0 نشان می دهد که چگونه پروژه باید انجام شود.

نمودارهای پراکنده داده ها برای نمایش روابط علی بین دو متغیر مفید هستند، یکی از آنها به صورت آزمایشی عمل می کند. کنترل، یا یک متغیر مستقل، در امتداد محور افقی به تعویق می افتد و متغیر وابسته در امتداد محور عمودی ذخیره می شود. این نوع نمودار در هنگام نمایش نتایج تغییرات فرآیند در قالب شاخص کیفیت مفید است.

مجموعه های زیادی از ابزارهایی وجود دارد که هر شاخصی مورد نیاز برای گزارش را اداره می کنند و آنها را در شکل بصری عالی ارائه می دهند. شما می توانید از یکی از این ابزارها استفاده کنید و با عملکردهای آن آزمایش کنید، انتخاب یک ترکیب مناسب برای مخاطبان خود، یا می توانید از ابزارهای بصری موجود برای شما استفاده کنید تا آنها را با توجه به نیازهای خود تغییر دهید.

یک چرخه جدیدی را که به موضوع KPI اختصاص داده شده، باز کنید، سال گذشته شروع شد. این بار ما مراحل اصلی را برای پیاده سازی سیستم انگیزه پرسنل پیکربندی شده به KPI در نظر می گیریم. ما بر روی روش به عنوان رویکردهای عمومی و به طور کلی تمرکز خواهیم کرد، بلکه بر شاخص های کلیدی که معمولا به طرح مدیریت برتر شرکت می رسند، تمرکز نمی کنیم. جذب این مواد به خواننده یک سهم شناخته شده از صبر، نیاز دارد، زیرا ارائه اصول کلی همیشه ساده تر از تجزیه و تحلیل خصوصی است.

پایداری پیشرفت بی قراری است.
طالب ناسم

برای مدیران ارشد، به عنوان دیگر کارکنان دیگر شرکت، قوانین عمومی وجود دارد، و قوانینی وجود دارد که تنها به یک موقعیت خاص اعمال می شود.

نحوه ارسال یک کارمند به

معمولا قوانین کلی برای انگیزه همه مدیران (از جمله "Tops") عبارتند از:

• تجزیه و تحلیل عینی و ارزیابی موقعیت اشغال شده - پیچیدگی، مناطق و درجه مسئولیت کار انجام شده؛
• وظایف کلیدی و اهداف کارمند و سهم مشارکت آنها در دستیابی به اهداف دیگر کارکنان در نظر گرفته می شود؛
• نه کمتر از سه و نه بیش از پنج کارمند KPI برای اهداف اصلی کارمند 2؛
• فرآیندهای کسب و کار که کارکنان شرکت می کنند، میزان مشارکت پرسنل در فرآیند اصلی کسب و کار مورد توجه قرار گرفته است.

با این حال، همراه با ژنرال، قوانین خاص برای هر پست، با توجه به مسئولیت فردی مدیر ارشد برای فعالیت های هدایت شده توسط او (فرآیند، پروژه) و اهداف.

قوانین خاص برای مدیر کل (GD) معمولا سهامداران شرکت را ایجاد می کنند، زیرا DGD بیانگر منافع آنها، "مترجم" خواسته های استراتژیک و انتظارات شهودی از کسب و کار به زبان مدیریت عامل است. گاهی اوقات سهامداران این قوانین خاص را برای موقعیت های کلیدی کلیدی مانند مدیر تجاری، مدیر مالی، مدیر تولید تعریف می کنند.

معمولا سهامداران نشان می دهند که آنها می خواهند به عنوان نتیجه نهایی فعالیت های شرکت را ببینند، و در ارتباط با این موضوع است که برخی از پارامترهای مدیران KPI تماس می گیرند. اغلب به نظر می رسد بسیار تعمیم یافته است، به عنوان مثال: "همه مدیران ارشد باید نه تنها در سود، بلکه در خطرات شرکت شرکت کنند،" این احتمالا حداقل دو شاخص است: با توجه به کل سود و سودآوری فعالیت ها در زمینه واحدهای. شاخص های باقی مانده به طور مستقیم به هدف یا عملکرد مربوط می شوند که هر مدیر ارشد مسئول آن است.

مدیر کل "ساده تر از همه" است، زیرا او مسئول همه چیز است. وظیفه GD این است که اطمینان حاصل شود که عملکرد موثر از جسم اقتصادی به او سپرده شده است. و این بدان معنی است که پیش بینی های تمام اهداف و فرآیندها در مسئولیت آن منعکس می شود. به طور رسمی صحبت می کند، DG مسئول همه چیز است که خود را انجام می دهد، و برای آنچه مدیران ارشد انجام می دهند.

اگر شما این را به معنای واقعی کلمه درک کنید، مدار DG KPI حجمی و گیج کننده خواهد بود، زیرا باید KPI از تمام نمایندگان آن را منعکس کند، به همین دلیل، به رغم اینکه گفت: "هیچ کاری برای خودتان انجام دهید یک معاون خوب است، "مدیر عامل کارآمد باید انجام دهد.

برای ساخت یک طرح هدف 2 KPI برای مدیر کل، شما می توانید یکی از دو راه بروید.

روش 1 (درست تر، بلکه پیچیده تر) - ساخت یک نقشه استراتژیک مدیر کل.

نقشه استراتژیک شامل تمام اهداف GD (و معمولا تمام اهداف شرکت سطح بالا)، توزیع شده در چهار چشم انداز اصلی: توسعه، فرآیندها، مشتریان و امور مالی 3. در عین حال، اهداف نه به هیچ نظمی، بلکه در سلسله مراتب، منعکس کننده ارتباطات (چه هدف باید زودتر به منظور حرکت به سمت بعدی) و نیروی ارتباطی به دست آید (چقدر دستاورد هدف قبلی ضروری است و شرایط کافی برای موارد زیر). یک مثال از یک کارت استراتژیک داده شده است تصویر

ارقام نزدیک به اهداف نشان دهنده وزن آنها است. هدف، که شامل حداکثر تعداد لینک ها از اهداف دیگر، وزن 1، و اهداف باقی مانده متناسب است. در شکل ارائه شده، مهمترین اهداف مالی مهم برای GD "افزایش شرکت ضبط" است. این شامل وزن برابر 0.5 (وزن برابر است - این یک فرض است برای ساده کردن مثال) یکی دیگر از اهداف: مشتری "حداقل 70٪ از سهم بازار در مناطق حضور" و روند "ارائه منابع لازم برای توسعه". هدف مشتری شامل سه گل دیگر از روند است. وزن آنها نسبت به وزن 0.5 تقسیم می شود. KPI، برای هر هدف با SC توسعه یافته است، با توجه به وزن هدف، و تنها کسانی که KPI برای محاسبه نهایی باقی مانده اند، که وزن حداقل 0.1 را دریافت می کنند.

به عنوان یک نتیجه، یک جدول KPI خاص را که به طور کامل در نظر گرفتن تمام تفاوت های ظریف، اما نیاز به سیستم حسابداری پیشرفته سازمانی واقعی را به منظور محاسبه همه چیز به درستی محاسبه خواهد کرد. ما همه را نخواهیم داد جدولاز آنجایی که این یک ماده نسبتا انبوه است، برای مثال، خود را به دو هدف با SC و KPI به آنها محدود می کند.

مقدار KPI برابر با یک نیست، زیرا به عنوان مثال، ما از همه اهداف از نقشه استراتژیک مدیر کل استفاده نمی کنیم.

PREMIUM / BONUS \u003d (BFKRP X A + BF KPI2 X در + ....) X D،

جایی که BF حداکثر صندوق پاداش از لحاظ شاخص است. سهم هر KPI به طور کلی BF متناسب با وزن آن است؛

a، in، ... و غیره - ضرایب عملکرد؛

D عامل توقف است که پرداخت پاداش را در صورت کمبود حداقل مقادیر آستانه برای هر شاخص (می تواند "آستانه های مختلف" توسط شاخص های مختلف یا یک هنجار واحد توسط یک شرکت، به عنوان مثال 80 می تواند متفاوت باشد ٪ از برنامه) ضرر حداقل آستانه پذیرفته شده در هر یک از شاخص های موجود در بلوک های فرمول محاسبه شده (یا به طور قابل توجهی کاهش می یابد) پرداخت های حق بیمه. به عبارت دیگر، ارزش ضریب D از 0 تا 1 متغیر است.

این روش وفادار است، زیرا این امر باعث می شود که اهمیت و اهداف و KPI را در نظر بگیرد، اما معمولا در تجسم آنها پیچیده است، بنابراین از آن استفاده می شود زمانی که این شرکت درک مشخصی از ارزش خاصی از اهداف را ندارد، یعنی دشوار است اولویت ها را در دستاورد خود قرار دهید "در پیشانی"، به طور مستقیم، و لازم است به دقت ارتباط برقرار، شرایط یک گل در دیگران را به طوری که هیچ چیز در طرح نهایی KPI از دست رفته است.

اگر شرکت به وضوح ارائه می دهد، که اهداف آن را یک دوره قابل پیش بینی قرار می دهد و در آن دنباله، شما می توانید یک راه ساده برای ایجاد یک طرح KPI برای مدیر کل استفاده کنید.

روش 2. توسعه کارت KPI "در پیشانی".

هنگام اجرای این روش، تمام اهداف مدیران کل صادر می شود، که او سهامداران را نشان می دهد (اغلب این همان سود و سودآوری است)، آنها توسط KPI تعیین می شوند، وزن آنها منصوب می شود (که باید برابر با 1 باشد ) و شرایطی که تحت شرایطی که تحت شرایطی قرار می گیرد برابر است، پاداش به صورت کامل یا کاهش می یابد. نقشه استراتژیک ساخته نشده است.

فرض کنید که اهداف مدیر کل مشخص شده توسط سهامداران توسط KPI زیر اندازه گیری می شوند:

• رسید نقدی (PDS).
• سود.
• قراردادهای تکراری با مشتریان برای دوره (به لحاظ نوع یا پول پولی).
• درصد اعدام در دوره اعتبار وظایف (کنترل بالا).

درآمد در هر کارمند شرکت (در زمینه تقسیمات یا پرسنل تولید جداگانه و پرسنل دفتر). برای هر KPI، دو مقدار آستانه نصب شده است: اول - زمانی که پاداش در شکست پاداش پرداخت نمی شود، و دوم - زمانی که پاداش به طور کامل پرداخت نمی شود، صرف نظر از درصد KPI باقی مانده است. در فرمول برای محاسبه جایزه / پاداش مدیر کل، به این ترتیب شامل پنج شاخص، هر کدام با ارزش آستانه آن است. سپس جدول محاسبه پاداش مدیر کل ممکن است به نظر می رسد مانند نشان داده شده در جدول 2.

محاسبه بر اساس مقادیر برنامه ریزی شده و واقعی ساخته شده است که به جدول از سیستم حسابداری شرکت وارد می شوند.

قوانین اصلی که باید در هنگام اتصال KPI به سیستم انگیزه مدیران ارشد، به شرح زیر باشد:

1. شاخص ها باید توسط سیستم حسابداری پشتیبانی شوند.

2. شاخص های مدیر کل باید شامل شاخص های مدیران دیگر باشند (در واقع، شاخص های مدیر کل شاخص های شرکت هستند).

شاخص ها نباید بیش از پنج یا کمتر از سه باشد.

3. وزن شاخص با سهم صندوق پاداش اختصاص داده شده به جایزه عمومی همبستگی دارد.

4. هر شاخص دارای مقادیر آستانه ای است که پاداش برای این شاخص پرداخت نمی شود.

کل توقف عامل 4 اغلب معرفی شده است - حداقل مقدار عملکرد عملکرد شاخص ها اغلب معرفی می شود، تعریف آن حداقل یکی از شاخص ها لغو یا به طور قابل توجهی کاهش حق بیمه کل، صرف نظر از درصد شاخص های باقی مانده است .

تصویب طرح شاخص و پاداش های مدیر کل معمولا توسط سهامداران انجام می شود. طرح انتشار مدیر کل به عنوان مبنایی برای توسعه طرح های انتشار مدیران باقیمانده شرکت است.