بنابراین، شما به دست آورده اید ترویجو حالا شما رهبری یک تیم را، مهم نیست که چقدر بزرگ یا کوچک است. این نقش از یک طرف بسیار معتبر است و غرور آدمی را می زند، اما از طرف دیگر مسئولیت پذیری و توانایی برقراری ارتباط با مردم را می طلبد.

یک تاکتیک انتخاب کنید رفتار - اخلاقاین کار آسانی نیست، زیرا اگر بیش از حد نرم و مطیع باشید، آنها شروع به سوء استفاده از اعتماد و مهربانی شما خواهند کرد و شما تا حدی نفوذ خود را از دست خواهید داد، و اگر بیش از حد مستبد باشید، از شما می ترسند، حتی ممکن است شما را تحقیر کنند، اما به شما احترام نمی گذارند

البته اصلا امکانش نیست حامله شدنبیش از این چیزها، اما به سادگی برای رهبری - مطالبه، مدیریت، تنبیه و تشویق. اما تعداد کمی از مردم می توانند نسبت به درک زیردستان خود از آنها بی تفاوت باشند. به هر حال، جو روانی در یک تیم بسیار مهم است. شما نمی توانید با آرامش کار کنید، زیرا می دانید که اکثر همکاران شما دائماً از شما ناراضی هستند و آماده هستند تا شما را راه اندازی کنند، و نمی توانید به طور دوره ای کسانی را که دوست ندارید اخراج کنید - بالاخره موضوع این نیست. زیردستان شما، اما در مورد شما. علاوه بر راحتی شخصی شما، در مورد شهرت شما نیز صحبت می کنیم که برای پیشرفت شغلی آینده شما مهم است. بنابراین، باید کمی روی تصویر خود به عنوان یک رهبر کار کنید.

روی تصویر فکر کنید

اکنون تلاش كردنهمه نتایج را به هم وصل کنید (حتی می توانید همه اینها را به صورت کتبی برای راحتی انجام دهید). شما یک نوع رهبر متوسط ​​را خواهید دید. آن را روی خودتان امتحان کنید: چه ویژگی ها و توانایی هایی در حال حاضر دارید و چه چیزی باید تکمیل شود. شما همچنین می توانید به ایده خود از یک رهبر ایده آل رجوع کنید: او را چگونه تصور می کنید؟ دوست دارید با شما چگونه رفتار شود؟ این ملاحظات را نیز اضافه کنید. تنها چیزی که باقی می ماند این است که تصویر حاصل را زنده کنیم.

صراحت و اعتماد

برابری

نشان دهید که با همه یکسان رفتار می‌کنید و می‌توانید در نیمه راه با آنها کنار بیایید به هر. تحت هیچ شرایطی اطلاعات مربوط به کارمندان را از آنها جمع آوری نکنید. شما می توانید شایعات و حقه های کثیف را تشویق کنید. علاوه بر این، بعید است که این اطلاعات قابل اعتماد باشد. بهتر است به مشاهدات خود تکیه کنید و عینی باشید.

لوکیشن و طنز

پیوستن به یک تیم جدید همیشه استرس روانی است و اگر به عنوان رهبر وارد تیم شوید شدت آن دوچندان می شود. این دیگر فقط یک تیم جدید نیست، بلکه افرادی است که شما باید آنها را مدیریت کنید و این کار را با نتایج موثر بر روی شاخص های سازمان انجام دهید. قبل از اولین روز کاری باید به چه چیزهایی فکر کنید و در روزهای اول چه مواردی را باید رعایت کنید تا همکاری بیشتر با تیمی از زیردستان موفقیت آمیز باشد؟ بیایید چندین مرحله اصلی این موضوع را در نظر بگیریم.

در مرحله اول، درک فرآیندهای کاری شرکت مهم است، اول از همه، اینها اسناد رسمی هستند که مشخص می کنند چه کسی مسئول چه چیزی است، چگونه بخش های خاصی با هم تعامل دارند، و همچنین اطلاعات غیر رسمی که به شما امکان می دهد بهتر انجام دهید. وضعیت فعلی امور را درک کنید. علاوه بر این، آشنایی با مستندات و آگاهی از دستورالعمل ها و دستورات رسمی به شما این امکان را می دهد که به درستی انجام دهید آنها را اصلاح کنیدبا در نظر گرفتن وضعیت فعلی کار از پرسیدن سؤالات "احمقانه" نترسید و از زیردستان خود بپرسید که چگونه فرآیندهای خاصی را انجام دهند تا در هنگام حل مشکلات مهم اشتباه نکنید. به گفته معاون بازارهای عمودی گروه Borlas، Arkady Karev، غیرممکن است که واقعاً وارد چرخش کارها شوید و فقط بر روی اسناد رسمی تمرکز کنید، بنابراین ارزش دارد مستقیماً با زیردستان خود بررسی کنید که چگونه هر فرآیند واقعاً ساختار یافته است ( طبق معمول) . این دقیقاً همان کاری است که او هنگام عبور از آن انجام داد از دفتر نمایندگیشرکت آمریکایی اوراکل در بورلاس. همانطور که خودش اشاره می کند، این انتقال برای او بدون درد بود.

در مرحله سوم، می توانید با هر یک از مدیران شعبه به طور جداگانه آشنا شوید - این را می توان هم در طول فرآیند کار و هم با تماس با هر یک از آنها برای یک مکالمه خصوصی انجام داد. گزینه اول در اینجا ارجح است، اما اگر مدیر عامل یک شرکت بزرگ با بخش های زیادی هستید، پس بدیهی است که ارزش استفاده از دومی را دارد. با این حال، گزینه دوم نیز می تواند در فرآیند کار مورد استفاده قرار گیرد - تماس با مدیران به هنگام رسیدن وظایف خاص یا بحث در مورد راه حل های آنها. سعی کنید فرصت برقراری ارتباط با زیردستان سطح دوم را از دست ندهید؛ رویکرد صحیح، دیپلماسی و ویژگی های شخصی شما در طول زمان می تواند به کارکنان کمک کند تا در ارتباطات غیررسمی صریح تر شوند. این برای فرآیند کار نیز ضروری است - تنظیم وظایف، برنامه ها و برنامه های خاص با در نظر گرفتن خواسته های زیردستان می تواند به دستیابی به نتایج مؤثر کمک کند.

و در نهایت در مرحله چهارم از قابل اعتماد بودن عمود مدیریت اطمینان حاصل کنید. هنگام برقراری ارتباط با مدیران زیرمجموعه خود، ممکن است مشکلات نافرمانی یا به چالش کشیدن تصمیمات مدیریتی شما ایجاد شود. این ممکن است به طور غیر مستقیم اتفاق بیفتد، اما مهم است که از همان ابتدا اقتدار خود را به عنوان یک رهبر نشان دهید. ممکن است این اتفاق بیفتد که معاون یا مدیر شما از شما مسن تر و با تجربه تر باشد - اطراف خود را با چنین افرادی احاطه کنید، اما تمایل آنها را برای تاکید بر تفاوت سنی و اطاعت از دستورالعمل های شما در نظر بگیرید. اما ممکن است این اتفاق هم بیفتد که در میان زیردستان سطح اول خود - معاونان و مدیران - نتوانید افراد همفکر خود را پیدا کنید و این دلیلی برای فکر کردن است: هم در مورد سیاست مدیریتی شما و هم در مورد انتصابات جدید.

آیا تا به حال به عنوان یک رهبر به تیم جدیدی پیوسته اید؟

بالاخره تمام مراحل مصاحبه به پایان رسید. برای دوره آزمایشی قبول شدی! با این حال، برای استراحت خیلی زود است - آزمون اصلی در انتظار شماست. چگونه در روز اول کار زنده بمانیم؟

زویا سامویلوا، مربی کسب و کار در BEST FOR NEXT

به سختی می توان اهمیت برقراری ارتباط با همکاران را برای موفقیت بیشتر در کار دست بالا گرفت. بر اساس نتایج تحقیقات روانشناسی، آن دسته از کارمندانی که دوستان و آشنایان زیادی در بین همکاران خود دارند، مشکلات را سریعتر حل کرده و از نردبان شغلی بالا می روند.

هنگامی که برای اولین روز خود در یک شرکت جدید آماده می شویم، بیشتر ما احساس استرس می کنیم، به این فکر می کنیم که چگونه با همکارانمان ملاقات کنیم، با چه کسانی معاشرت کنیم، با چه کسانی ناهار بخوریم و غیره. به نظر می رسد که ما قبلاً تمام مراحل مصاحبه را پشت سر گذاشته ایم و برای یک دوره آزمایشی پذیرفته شده ایم، اما آزمون اصلی هنوز در پیش است: پیوستن به تیم.

شاید خوش شانس باشید و خود را در یک شرکت دوستانه بیابید، جایی که همکاران جدید برای شناختن شما جمع می شوند و رئیس شما یا فقط یک همکار دوستانه آماده تبدیل شدن به دستیار شما خواهد بود: پشتیبانی، پاسخ دادن به سوالات، برای ناهار به شما ملحق می شود. اما، متأسفانه، اغلب اوقات، وضعیت نامطلوبی برای آشنایی و ارتباط راحت، از جمله در روز اول، ایجاد می شود. آماده باشید که آنها ممکن است به سادگی شما را در دفتر قدم بزنند، همکاران جدیدی را به شما معرفی کنند که به سختی چشم از مانیتور برداشته می شوند و شما را وادار می کنند اسناد قانونی مختلف را بخوانید و پوشه هایی را با اطلاعات مربوط به شرکت ورق بزنید. پس از چنین آشنایی، تمام چهره ها و نام های جدید از قبل در ذهن شما گیج می شود، شما باید در ناهار به تنهایی غذا بخورید و هیچ کس برای کمک در کار خود به جز مدیر منابع انسانی یا مافوق فوری شما وجود ندارد.

در واقع، یک تازه وارد، به هر شکلی، توجه را به خود جلب می کند، آنها از نزدیک به او نگاه می کنند و به عنوان یک قاعده، می خواهند او را بشناسند، اما همچنان از او انتظار ابتکار دارند. و موانع و ترس های زیادی بر سر راه شما قرار دارد. گفتگو را از کجا شروع کنیم؟ اگر یک سکوت ناخوشایند وجود داشته باشد چه؟ اینجا همه مدتهاست که همدیگر را می شناسند و به من علاقه ای ندارند...چنین افکاری تقریباً در سر هر مبتدی می چرخد.

خوشبختانه راه هایی برای تسریع در سازگاری با یک تیم جدید وجود دارد. در اینجا چند نکته عملی وجود دارد که به شما کمک می کند تا به سرعت و با موفقیت با همکاران خود ملاقات کنید.

1. هنگامی که به همکاران جدید معرفی می شوید، فراموش نکنید که دفترچه یادداشت و خودکار را با خود ببرید. نام و موقعیت هر یک از همکاران جدید را با دقت یادداشت کنید و سپس سعی کنید این اطلاعات را دوباره بخوانید و به خاطر بسپارید. دانستن نام فرد و داشتن درک تقریبی از مسئولیت های شغلی آنهاادامه آشنایی بیشتر را موفق تر خواهد کرد. هر یک از ما دوست داریم که با نام مخاطب قرار بگیریم و اولین بار آن را به خاطر بسپاریم. و ویژگی های فعالیت های همکار شما دلیل بسیار خوبی برای شروع گفتگو است.

2. اولین قدم را بردارید. در روزهای اول کار، معمولاً طبیعی ترین چیز این است که میل به "دفن کردن سر" در مانیتور و صبر کنید تا همه چیز به نحوی انجام شود. همه خودشان را به شما معرفی می کنند، به شما چای می دهند... بگذارید یادآوری کنم، این فقط یک سناریوی ایده آل است. در واقع، علیرغم اینکه می تواند ترسناک و خجالتی باشد، بهتر است از همان روز اول اولین نفری باشید که با کسی ملاقات می کنید. ابتکار شما برای دیگران عجیب یا منفور نخواهد بود، زیرا همه می دانند که شما تازه کار هستید.

3. سوالات آماده داشته باشید اما در مورد چه چیزی صحبت کنیم؟یا ناگهان یک سکوت ناخوشایند وجود خواهد داشت؟یکی از ثابت‌شده‌ترین راه‌ها برای ملاقات با همکاران جدید، پرسیدن سؤالاتی در مورد مسئولیت‌های شغلی، فرهنگ سازمانی شرکت و ویژگی‌های شغلی است. بیشتر فکر کنید و برای هر یک از کسانی که دوست دارید با آنها ملاقات کنید، چند سوالی را که برایتان جالب است بنویسید. «آیا می توانم جمعه شلوار جین بپوشم؟ آیا کارمندان بعد از کار دور هم جمع می شوند؟ چگونه مرسوم است که یکدیگر را خطاب کنند: "شما" یا "شما"؟ چند نفر در شرکت کار می کنند؟و غیره در لحظه مناسب، آنها در ذهن شما ظاهر می شوند و اجازه نمی دهند که مکالمه محو شود یا در سکوتی ناخوشایند به پایان برسد.

4. موضوعات و علایق مشترک را در ارتباطات غیر رسمی بیابید.یکی دیگر از دلایل خوب برای شروع گفتگو، هرگونه علایق مشترک با یک همکار جدید است. برای ما همیشه راحت‌تر است که با کسی که مثل ما پیاده‌روی می‌کند، غلتک می‌رود، عاشق فیلم‌های جنگی است... در جستجوی چیزی مشترک، برای مثال، دسکتاپ یک فرد می‌تواند به شما کمک کند: چه عکس‌هایی، چه سوغاتی‌هایی. ، کتابها در آنجا قرار دارند. آنچه را که روی دیپلم روی دیوار نوشته شده است بخوانید، به نشان غیرمعمول نگاه کنید. از آنها برای تعریف کردن یا پرسیدن سوال استفاده کنید. مثلا، " خیلی خوب است که آموزش سخنرانی عمومی را در Oratorika به پایان رساندید. مفید بود یا جالب؟ من همچنین چندین دوره آموزشی را در این شرکت گذراندم". البته، شما فقط باید در مورد چیزهایی که همکارتان پنهان نمی کند، یا حتی برعکس، به نمایش می گذارد، گفتگو کنید.

5. "چه کاری می توانم برای کمک به شما انجام دهم؟"کلاسیک های شبکه (استراتژی هایی برای ایجاد ارتباطات مفید) می گویند که هنگام ملاقات با کسی، اول از همه باید به این فکر کنید که چگونه می توانید برای این شخص مفید باشید. این اصل را می توان به راحتی برای غلبه بر خجالت و فهمیدن اینکه از کجا باید شروع کرد استفاده کرد. فقط به ما بگویید که چگونه برای یک همکار جدید یا کل شرکت مفید خواهید بود. به عنوان مثال: "من برای ایجاد محصولات جدید در مورد ترجیحات مشتری تحقیق خواهم کرد." یا: "وظیفه من این است که به تماس های تلفنی مشتریان پاسخ دهم به گونه ای که بخش شما را از مکالمات غیر ضروری خلاص کند." سعی کنید از قبل فکر کنید و این عبارت را دقیق کنید، آن را قابل درک و در عین حال غیر پیش پا افتاده کنید.

اولین روز کاری نباید تبدیل به کابوس شود و آشنایی شما با همکاران جدید نباید به یک امر رسمی تبدیل شود. از این گذشته، موفقیت شما در یک محل کار جدید اغلب مستقیماً به نحوه ادغام در تیم بستگی دارد. و برای این باید اولین مکالمه را شروع کنید. و همانطور که می بینید، آنقدرها هم سخت نیست.

BEST FOR NEXT به توسعه مهارت های رهبری و ارتباط در بین جوانان اختصاص دارد. این پروژه آموزش توسعه و رشد شخصی را برای نوجوانان و دانش آموزان فراهم می کند.

خوب، به نظر می رسد که تمام سخت ترین بخش به پایان رسیده است - مصاحبه با موفقیت به پایان رسیده است و موقعیت مطلوب در حال حاضر در جیب شماست. وقت آن است که شادی کنید و به خودتان افتخار کنید - بسیار باهوش و موفق. با این حال، بنا به دلایلی روح من در آرامش نیست... با این حال، در اینجا هیچ چیز شگفت انگیزی وجود ندارد، زیرا مرحله نسبتاً دشوار دیگری در پیش است - ادغام هموار در تیم جدید.

به گفته اکثر روانشناسان، تغییر شغل یکی از جدی ترین استرس هاست. طبق آمار، شکایت: "از تیم جدید می ترسم و نمی توانم بر این ترس غلبه کنم" یکی از شایع ترین شکایات است. در این دوره، حتی افراد بسیار اجتماعی و با اعتماد به نفس ممکن است در توانایی های خود شک داشته باشند و از اینکه تیم مایل به پذیرش کارمند جدید نباشد، می ترسند. در واقع، آن "وحشت"هایی که تخیل شما به کمک شما می کشد، هرگز محقق نمی شوند و به یک "افسانه ترسناک" باقی می مانند. و پس از آن، هر کس یک بار باید این مرحله را هنگام گرفتن شغل طی کند. و توجه داشته باشید که همه زنده می مانند! یعنی شما هم می توانید. خوب، برای اینکه این روند با کمترین ضرر طی شود، فقط باید چند قانون ساده را به خاطر بسپارید و خط رفتاری خود را توسعه دهید.

روابط در تیم

اول، کمی تئوری. روابط در هر تیمی را می توان به سه نوع اصلی تقسیم کرد. نه تنها توانایی شما در انجام حرفه ای وظایف، بلکه کل آینده شغلی شما نیز به این بستگی دارد که کدام نوع در شرکت وجود دارد. برای درک نحوه سازگاری با یک تیم جدید، در روزهای اول فقط باید کارمندان را به دقت مشاهده کنید و سعی کنید تعیین کنید که چه نوع رابطه ای غالب است. و تنها پس از آن، "مسلح به دانش" رفتار خود را تنظیم کنید.

1. موفق ترین و باثبات ترین شرکت ها دارای سلسله مراتب دقیق هستند. روابط رسمی بین کارکنان برقرار شده است. در این صورت، باید همه چیز را همانطور که هست بپذیرید و سعی کنید در کار جدید و به ویژه مدیریت، با همکاران خود بحث نکنید.
2. روابط بین کارکنان، صرف نظر از موقعیت و سن، دوستانه و آشنا است. در این صورت سعی کنید از صراحت بیش از حد خودداری کنید و فاصله خود را حفظ کنید. سعی نکنید همان روز اول "پسر خود" شوید. نگاه دقیق تری به مردم بیندازید.
3. تیم سیاست پرسنلی مشخصی ندارد. روابط به طور خود به خود توسعه می یابد، درگیری ها و مشکلات حل نشده اغلب رخ می دهد. درک خود برای شما دشوار خواهد بود و باید زمان زیادی را به روابط بین فردی اختصاص دهید که ممکن است به ضرر کار شما باشد. فقط سعی کنید به شدت از شرح شغل پیروی کنید و از موقعیت های درگیری اجتناب کنید.

ملاقات با تیم جدید

خوب، شاید، این نظریه در حال حاضر کافی است - وقت آن است که به تمرین بروید. چگونه می توانید ملاقات با یک تیم جدید را بدون دردسر کنید؟ چگونه درست رفتار کنیم؟ چگونه با یک تیم جدید سازگار شویم؟

به دلایلی، اغلب ضرب المثل قدیمی "شما با قوانین خود به صومعه دیگری نمی روی" در نامناسب ترین لحظه فراموش می شود. اما بیهوده! تیم جدید همان صومعه بدنام بیگانگان است. و اساسنامه آن باید مطالعه شود. علاوه بر این، هر چه زودتر این کار را انجام دهید، آسان تر خواهد بود. شاید ما حتی در مورد چیزهای پیش پا افتاده ای مانند دیرکردن صحبت نکنیم. به نظر می رسد که همه از قبل می دانند که دیر رسیدن به سر کار - به خصوص در روزهای اول! - کاملا غیر قابل قبول اما ارزش آن را دارد که با جزئیات بیشتر در مورد "کد لباس" صحبت کنیم.

تقریباً هر شرکتی کد لباس مخصوص به خود را دارد. در بعضی جاها بسیار سختگیر است، در بعضی جاها کاملاً آزاد است. اما، با این وجود، وجود دارد. چگونه می دانید در اولین روز کاری خود چه مدلی باید بپوشید؟ بله خیلی ساده یک یا دو روز قبل از حرکت، تنبل نباشید و تا پایان روز کاری خود را به شرکت برسانید. به خروج کارکنان از نزدیک نگاه کنید - به احتمال زیاد همه چیز برای شما روشن خواهد شد. در خانه، کمد لباس خود را به دقت بررسی کنید و مشخص کنید کدام اقلام به سبک شرکت می‌آیند. چیزی مناسب پیدا نکردید؟ خوب، چه کاری می توانید انجام دهید؟ باید "پول نقد" را جدا کنید. و، باور کنید، این اتلاف پول نیست - بلکه سرمایه گذاری در آینده شغلی شماست.

و البته، برای اینکه احساس اعتماد به نفس داشته باشید و تأثیر خوبی داشته باشید، قبل از رفتن به محل کار باید به آرایشگاه مراجعه کنید - بدون دم اسبی یا موهای بلند! – مانیکور و پدیکور کنید و لباس های «کار» خود را مرتب کنید. بله، هنگام انتخاب جواهرات نیز باید بسیار مراقب باشید - هم الماس بزرگ و هم جواهرات درخشان به یک اندازه نامناسب به نظر می رسند. به نظر می رسد تمام چیزی که وجود دارد همین است. چه چیز دیگری باید انجام شود تا سازگاری آسان شود؟

سازگاری با تیم جدید

از بین همه نامزدهای این سمت، شما انتخاب شدید. این به این معنی است که شما ویژگی هایی را دارید که برای این کار لازم است و توانسته اید این را در طول مصاحبه ثابت کنید. بنابراین، اولین و طبیعی میل این است که "گاو نر را با شاخ بگیرید" - بلافاصله شروع به اثبات اینکه آنها در مورد شما اشتباه نکرده اند. متأسفانه، این یکی از رایج ترین اشتباهات «تازه کارها» است. نیازی به عجله نیست و سعی کنید در روز اول شایستگی، شخصیت قوی، "نگاه تازه" و "رویکرد خلاقانه" خود را به همه نشان دهید. به احتمال زیاد، چنین غیرتی نادرست درک می شود - شما یک تازه کار، یک "همه چیز را می دانم" و یک شغل حرفه ای در نظر گرفته می شوید و آماده هستید که از سر خود عبور کنید. برای درک چگونگی سازگاری با یک تیم جدید، در مرحله اول بهتر است بیشتر گوش کنید و کمتر صحبت کنید.

برای شروع، نام همکاران جدید را به خاطر بسپارید - این همیشه تأثیر مثبتی ایجاد می کند. اگر تعداد کارمندان زیاد است و زیاد به حافظه خود متکی نیستید، اطلاعات را مثلاً در یک دفترچه یادداشت کنید. فقط سعی کنید این کار را انجام دهید تا کسی متوجه چیزی نشود. در غیر این صورت فکر می کنند شما شروع به جمع آوری پرونده کرده اید! کارمندان را برای چند روز زیر نظر داشته باشید. توجه کنید که معمولاً چه کسی با «شما» و چه کسی با «شما» خطاب می‌شود. با این حال، قبل از اینکه کسی را "ناخن" کنید، بهتر است یک بار دیگر با فرد مشخص کنید که چه شکلی از درمان را ترجیح می دهد.

کسی را انتخاب کنید که بیشتر مورد احترام است. انجام این کار سخت نیست. فقط به این نگاه کنید که بیشتر از چه کسانی سوال پرسیده می شود و نظرات چه کسانی در گفتگو مورد اشاره قرار می گیرند. سعی کنید با این شخص ارتباط برقرار کنید - او می تواند کمک ارزشمندی به شما ارائه دهد. شما فقط باید آن را "هوشمندانه" انجام دهید. شما نباید "به روح خود وارد شوید" یا سعی کنید رک باشید و در مورد خودتان صحبت کنید. بهتر است در مورد هر موضوعی که مربوط به شغل جدید و مسئولیت های شغلی خود است، مشاوره بگیرید. و احتمالاً سؤالاتی دارید! از " افتادن در چشم" همکاران جدید خود نترسید - هر شرکتی ظرافت های خاص خود را دارد که اگر تازه وارد شده اید به سادگی نمی توانید بدانید. نادیده گرفتن تفاوت های ظریف می تواند باعث اشتباهات جدی شود. و علاقه و تمایل به "رسیدن به ته آن" به احتمال زیاد فقط باعث ایجاد احساسات مثبت می شود.

آیا هیچ یک از کارمندان شما با "آغوش باز" به سمت شما می شتابند و فعالانه سعی در بهبود روابط و ارائه کمک دارند؟ این باید با احتیاط درمان شود. این سبک رفتار نمونه ای از افراد خارجی است که سعی می کنند هواداران را به اردوگاه خود جذب کنند. البته، جلب حمایت یک نفر وسوسه انگیز است - به خصوص وقتی که خیلی کمبود آن را دارید! - خیلی بزرگ اما شما یک فرد جدید هستید و هنوز از روابطی که قبلاً ایجاد شده اند یا دلایلی که چرا آنها به این شکل توسعه یافته اند نمی دانید. بنابراین، خطر اشتباه بسیار زیاد است. با این حال، شما نباید فردی را از خود دور کنید، در غیر این صورت ممکن است کینه ای در دل خود داشته باشد.

تحت هیچ شرایطی اجازه ندهید آشنایی داشته باشید، به خود اجازه ندهید که به مشاجره کشیده شوید و از نشان دادن "طنز درخشان" برحذر باشید - چنین "کوکتل" می تواند تا حد زیادی یک رابطه جوان را خراب کند. اما اگر برای صرف ناهار با هم دعوت شده اید، نیازی به امتناع نیست! زمان صرف شده در یک محیط غیررسمی می تواند به شما کمک کند به افراد نزدیک تر شوید و در یک تیم جدید قرار بگیرید. درست است، در اینجا نیز باید بسیار با احتیاط رفتار کنید. به عنوان مثال، اگر کسی در حضور شما مورد بحث قرار می گیرد، برای ارزیابی خود از آنچه اتفاق می افتد عجله نکنید. بهتر است "بی طرفی" باقی بماند. سعی کنید با همه آرام و دوستانه رفتار کنید. بیشتر لبخند بزنید.

"تست قدرت" در تیم جدید

تیم جدید چه سورپرایز دیگری می تواند برای شما تدارک ببیند؟ شاید یکی از ناخوشایندترین آنها "تست قدرت" باشد. متأسفانه چنین روش هایی غیر معمول نیستند. نیازی نیست ناراحت باشید و فکر کنید که از روز اول مورد بیزاری قرار گرفته اید. کاملاً ممکن است که این صرفاً یک سیاست عجیب و غریب شرکت باشد. به هر حال، طبق برخی اطلاعات، "کوسه های تجاری" مانند هنری فورد، بیل گیتس و روپرت مرداک چنین چک های "ورودی" را به کارمندان خود دادند. اصل آزمون چیست؟ «تازه کار» پر از کار است، و تقریباً از روز اول، به انجام کارهای پیچیده ای محول می شود. و سپس به دقت مشاهده می کنند که او چگونه با موقعیت پیشنهادی کنار می آید و چگونه به انتقاد واکنش نشان می دهد. نکته اصلی در اینجا این است که اشتباه نکنید!

تحت هیچ شرایطی گیج و عصبانیت خود را ابراز نکنید. به طور کامل دریابید که چه نوع نتیجه ای از شما انتظار می رود. ضرب الاجل ها را بررسی کنید. در صورت لزوم، سؤالات اضافی بپرسید. کار را با آرامش و با اطمینان شروع کنید. اگر احساس می کنید که زمان تعیین شده را رعایت نمی کنید، بپرسید که آیا می توان برای رعایت مهلت های مقرر، بیشتر در محل کار ماند. مطمئناً چنین تلاش و مسئولیت پذیری قدردانی خواهد شد. اگر کار شما مورد انتقاد قرار گرفت، وحشت نکنید و افسرده نشوید. فاجعه ای رخ نداد. با دقت و مهربانی به همه نظرات گوش دهید. اشتباهات خود را تجزیه و تحلیل کنید و سعی کنید در اسرع وقت آنها را اصلاح کنید و در آینده تکرار نکنید.

حتی اگر خودتان به یک موقعیت رهبری رسیده باشید، این سوال که چگونه وارد یک تیم جدید شوید کمتر مرتبط نمی شود. کاملاً ممکن است که زیردستان شما بخواهند شایستگی و قدرت شخصیت شما را آزمایش کنند. برای اینکه یک رابطه کاری خوب و آرام بین شما و کارمندانتان برقرار شود، نباید «پیچ ها» را محکم کنید و قوانین خود را در همان روز اول کاری تعیین کنید. ابتدا نگاهی دقیق تر به قوانین و قوانین موجود بیندازید. نتیجه گیری کن. و شما می توانید پس از کاوش در تمام جزئیات و احساس اطمینان، نوآوری های مختلفی را معرفی کنید.

مهم نیست که برای چه موقعیتی درخواست می کنید، سعی کنید فردی آرام، دوستانه و شایسته باشید. سپس آشنایی با تیم جدید به آرامی و بدون دردسر پیش خواهد رفت. به هر حال، همکاران جدید شما دشمن نیستند، بلکه افرادی هستند که هنوز برای شما ناآشنا هستند، با شخصیت، شیوه زندگی و عادات خود. زمان بسیار کمی می گذرد و احتمالاً نه تنها همکار، بلکه دوست نیز خواهید شد. و شاید حتی دوستان واقعی و واقعی پیدا کنید. علاوه بر این، یک شغل جدید همیشه بسیار جالب است! اینها دیدگاه های جدید، تجربیات و فرصت های جدید هستند. و قطعا موفق خواهید شد.

بحث 4

مواد مشابه

"افسر منابع انسانی. مدیریت پرسنل (مدیریت پرسنل)"، 2012، N 11

مشکلات تغییر مدیریت و ایجاد روابط با تیم

نگران این نباش که مردم شما را نشناسند

اما نگران نشناختن مردم باشید

کنفوسیوس

این مقاله به بررسی مشکلاتی می‌پردازد که ممکن است مدیران جدید با آن‌ها مواجه شوند. توصیه هایی برای انطباق موفقیت آمیز یک رهبر جدید با یک تیم ارائه شده است. خطاهای معمولی تجزیه و تحلیل می شوند.

تغییر در رهبری فرصتی برای یک شرکت برای دستیابی به عملکرد بهتر است. در عین حال، تغییر رهبری در سطوح مختلف همیشه هم برای تیم و هم برای خود رهبر جدید یک موقعیت استرس زا است که مملو از درگیری های تقریباً اجتناب ناپذیر است.

برای چه چیزی آماده شود؟

البته، ویژگی‌های موقعیت‌هایی که هم مدیر و هم تیم در این مورد با آن مواجه هستند، و بنابراین علل خاص و شدت درگیری‌ها، تا حد زیادی به بسیاری از شرایط قبل و همراه با تغییر رهبری بستگی دارد. در عین حال، تعدادی از مشکلات مرتبط با تغییر در رهبری در تمام سطوح مدیریت یکسان است. آیا یک "تازه کار" می تواند به سرعت یک استراتژی توسعه دهد؟ آیا او همان توانایی های سازمانی سلف خود را خواهد داشت؟ او چگونه با تغییرات متلاطم مورد انتظار در بازار کنار خواهد آمد؟ آیا می تواند به کارکنان انگیزه دهد و آنها را به درستی استراتژی کلی باور کند؟ این سؤالات، به هر شکلی، معمولاً با هر تغییری در رهبری به وجود می آیند.

همچنین می‌توانیم موقعیت‌های معمولی (و تعارض‌هایی) که یک رهبر جدید با آن مواجه است را شناسایی کنیم، یعنی:

وضعیت 1. قبل از ورود رهبر جدید، "رکود" در تیم حاکم بود. اگر نه همه، پس بسیاری از این موضوع خوشحال بودند. مدیر جدید، باسواد و شایسته، تقریباً تمام اعضای تیم را به شدت افزایش داد که باعث واکنش منفی بسیاری شد، مقاومت پنهان و آشکار در برابر تغییرات پیشنهادی.

وضعیت 2. سطح پیشرفت تیم به طور قابل توجهی بالاتر از سطح کیفیات حرفه ای مدیر تازه منصوب شده است. رهبر تازه منصوب شده "برنامه" خود را مطرح می کند، اما تیم با تکیه بر سنت ها و نگرش هایی که در تیم ایجاد شده است، آن را نمی پذیرد و برنامه توسعه خود را پیشنهاد می کند که با موقعیت رهبر مطابقت ندارد. در نتیجه انگیزه و بهره وری کارکنان کاهش می یابد.

موقعیت 3. تیم رهبر حرفه ای شایسته و معتبر خود را دارد. انتصاب یک رهبر جدید برای بسیاری غافلگیرکننده بود. به همین دلیل، تیم به هر طریقی سعی می کند رهبر جدید را رد کند و نپذیرد، به خصوص که بسیاری از سبک کار او راضی نیستند. این وضعیت به دلیل "شکاف" احتمالی تیم، انحراف تلاش های تیم به تعامل درگیری خطرناک است.

وضعیت 4. تیم به خوبی از رهبر جدید منصوب شده استقبال کرد. اکثر اعضای تیم از ویژگی های سازمانی، حرفه ای و شخصی او قدردانی می کردند. با این حال ، در همان ابتدای کار ، مدیر با یکی از اعضای تیم روبرو شد که برای یک موقعیت رهبری نیز درخواست داده بود. این "رهبر شکست خورده" دائماً تمام نوآوری های مدیر را زیر سوال می برد و تیم را علیه معرفی آنها تحریک می کند و به بدتر شدن جو اجتماعی - روانی در تیم کمک می کند.

وضعیت 5. یک مدیر جدید می آید و شروع به آوردن افراد خود می کند - افراد قابل اعتماد و اثبات شده ای که او آنها را در کارشان می شناسد. در یک تیم، ممکن است یک موقعیت متشنج از رویارویی بین دو تیم ایجاد شود. بیشتر اوقات ، برای نمایندگان تیم "قدیمی" اخراج یک موضوع زمان است و در عرض یک سال پس از تغییر مدیریت ، آنها هنوز هم می روند.

وضعیت 6. مدیر قبلی به محل کار جدید می رود و تیم خود را با خود می برد. در این مورد، نه تنها "فرار مغزها" اغلب اتفاق می افتد، بلکه اطلاعات محرمانه، پیشرفت های آماده و از دست دادن مشتریان نیز رخ می دهد. اگر یک مدیر سابق توهین شده را ترک کند، پس فرصتی برای برداشتن متخصصان کلیدی راهی برای انتقام است. این خطرناک ترین وضعیت برای شرکت است: بدیهی است که برای کارکنان مستعفی، این مدیر یک رهبر است که برای آنها بیشتر از خود شرکت با محصولات، تصویر در بازار و فرهنگ شرکتی اش معنی دارد.

عواملی که موفقیت یک رهبر جدید را تعیین می کند

برآوردهای محافظه کارانه حاکی از آن است که حدود یک سوم تمام استخدام های جدید در سال اول شکست می خورند. برای شرکت هایی که این اتفاق افتاده است، چنین تغییرات رهبری بسیار پرهزینه است. و برای یک مدیر، تلاش ناموفق برای تصاحب یک موقعیت بالا می تواند آغازی برای نابودی شغل باشد.

این سوال مطرح می شود: چرا در یک مورد تغییر در رهبری منجر به بهبود وضعیت می شود، در حالی که در مورد دیگر رهبران تازه منصوب شده شکست می خورند؟ جان گابورو، استاد مدیریت منابع انسانی دانشکده بازرگانی هاروارد، فرآیند انتقال در سطوح بالای مدیریت را تحلیل کرده و به نتایج جالبی رسیده است.

اولین نتیجه گیری تأیید سیاست پرسنل کلاسیک بود. افرادی که قبلاً در همان صنعت کار می کردند، خوش شانس تر از افراد خارج بودند. آنها توانستند خیلی سریعتر با موقعیت جدید سازگار شوند و مهم را از ثانویه تشخیص دهند. رویکرد آنها به حل مسئله تا حدودی یک طرفه بود، اما توانایی آنها برای اقدام سریع بر این نقص برتری داشت.

یافته دوم افسانه جابجایی سریع رهبری را از بین می برد. فرآیند انتقال یک موقعیت، معمولاً با تغییرات ساختاری و پرسنلی همراه است، اغلب بیش از 1 تا 2 سال طول می کشد. علاوه بر این، این دوره با مجموعه ای از اقدامات و مشاهدات مشخص می شود. اکثر مدیران اولین تغییرات عمده خود را در عرض 3 تا 6 ماه شروع می کنند. پس از این مرحله از مشاهده فشرده با کسب دانش سازمانی عمیق تر فرا می رسد. پس از تقریباً 12 تا 18 ماه، مرحله دوم تحول آغاز می شود.

نتیجه سوم: عامل تعیین کننده ای که مدیران موفق را از مدیران کمتر موفق در پست های جدید متمایز می کند، روابط با افراد کلیدی است. از هر چهار مدیر جدید، سه نفر بعد از 12 ماه روابط کاری ضعیفی با نزدیکترین همکاران خود داشتند. بین آنها بر سر تعیین اهداف، سبک رهبری و معیارهای کار موثر تضادهایی وجود داشت.

تا حد زیادی، نتیجه توسط ویژگی هایی که مدیران موفق دارند تعیین می شود (جدول). رهبران موفق اهمیت روابط کاری خوب با افراد کلیدی را می شناسند و این روابط را توسعه می دهند. آنها به طرز ماهرانه ای با پیشینیان و متقاضیان مخفی برای این موقعیت کنار می آیند، ارتباطات لازم را ایجاد می کنند و به موفقیت قابل توجهی در اجرای برنامه ها دست می یابند.

ویژگی های مقایسه ای ویژگی های رهبران

رهبرانی که با موفقیت روی کار می آیند ویژگی های دیگری نیز دارند که آنها را از رهبران کمتر موفق متمایز می کند. آنها موفق می شوند بسیاری از موضوعات، مشکلات و انتظارات مختلف را به یک مفهوم روشن و قابل مدیریت متصل کنند. آنها می توانند چشم انداز آینده را به کارکنان القا کنند و به آنها انگیزه دهند تا در کار خود کوشا باشند.

ویژگی دیگری که رهبرانی را که با موفقیت وارد موقعیت جدیدی می شوند از کسانی که شانس کمتری دارند متمایز می کند انعطاف پذیری آنها در شرایط بحرانی است. آنها وحشت نمی کنند و به کارمندان خود اطمینان می دهند که اهدافشان محقق خواهد شد. بیشتر اوقات، این به این دلیل است که آنها مجبور شده اند بیش از یک بار موقعیت رهبری خود را تغییر دهند و می دانند که این امر به چه معناست.

دانش صنعت، ایجاد روابط مثبت با افراد کلیدی، ایجاد دیدگاه مرتبط و القای اعتماد از جمله عواملی هستند که مدیرانی را که با موفقیت وارد این نقش می شوند از افرادی که موفقیت کمتری انجام می دهند جدا می کند. اینها خصوصیات ذاتی نیستند، بلکه کیفیت هایی هستند که از طریق تجربه عملی به دست می آیند.

کاری که حتما باید انجام دهید

1. به طور فعال انتظارات را برآورده کنید. ثابت ترین چیزی که با تغییر در رهبری همراه است، انتظارات است ("بیایید ببینیم آیا او می تواند تصویر ما را بهبود بخشد؟"، "اول از همه، ما به حمایت مادی بهتری نیاز داریم"؛ "اگر ما در نهایت به یک تیم منسجم تبدیل شویم، فوق العاده خواهد بود، ” و غیره .d.). پذیرش هوشیارانه انتظارات، از جمله انتظارات متورم، وظیفه اصلی مدیری است که می خواهد با موفقیت یک موقعیت جدید را بپذیرد.

انتظارات مدیریت ارشد اغلب برای مدیران جدید ناشناخته است. بر خلاف الزام برای شفافیت اهداف، هنگامی که یک رویداد تعیین کننده مانند گرفتن یک موقعیت جدید، مدیران ترجیح می دهند از شفاف سازی انتظارات خودداری کنند. اگر این مورد بحث شود، مربوط به شاخص های کمی است و افزایش گردش مالی، تفاوت مطلوب تر بین درآمد پیش بینی شده و هزینه های متغیر و کاهش هزینه ها به عنوان انتظارات مهم ذکر شده است. از آنجایی که مدیران جدید اغلب از شفاف سازی انتظارات خودداری می کنند تا از «غیرقابل اعتماد» جلوه دادن خودداری کنند، ارتباط نادرست از قبل برنامه ریزی شده است. بسیاری از مدیران اغلب در مورد ساده ترین چیزها، مانند چارچوب زمانی برای دستیابی به موفقیت در یک موقعیت جدید، سؤال نمی کنند. اگر مدیران از بخش دیگری یا از یک شرکت دیگر بیایند، وضعیت حتی پیچیده تر می شود. در این مورد، آنها تمایل دارند بر شرایط قرارداد و چشم اندازهای خود تمرکز کنند. آنها اغلب از توصیف موقعیتی که موفقیت آینده آنها به آن بستگی دارد، امتناع می ورزند، بدون اینکه تصور روشنی از عواقب آن برای آنها داشته باشد.

یادداشت بردار. یک رهبر جدید باید به چه سوالاتی پاسخ دهد؟

سه هدف مهم مدیران ارشد در شش ماه اول چیست؟

در دو سال گذشته برای رسیدن به این اهداف چه اقداماتی انجام شده است؟

مدیران ارشد این واقعیت را چگونه توضیح می دهند که اهداف مورد نظر هنوز محقق نشده است؟

تفاوت توضیحات زیردستان با ارزیابی های مافوق چقدر است؟

از نظر مدیران ارشد، زیردستان، مشتریان و تامین کنندگان چه انتظاراتی از تازه کار دارند؟

به گفته مدیران ارشد چه چیزی برای موفقیت مهم تر است: اعتماد کارکنان، روابط با مشتریان و تامین کنندگان؟

چه تغییرات شخصی و شغلی قبلاً به عنوان بخشی از تغییر رهبری رخ داده است؟

رهبران ارشد فکر می کنند چه کسانی احساس می کنند کنار گذاشته می شوند؟

چه کسی تاکنون به طور فعال در غلبه بر مشکلات دوره گذار مشارکت داشته است؟

چه کسانی تاکنون در تصمیم گیری های مهم نقش داشته اند؟

انتظارات زیردستان در نگاه اول واضح تر به نظر می رسد ("بالاخره، شما اینجا هستید. اول از همه، شما باید بخش ما را پرسنل کنید"؛ "آنچه ما فوری به آن نیاز داریم رایانه های شخصی جدید هستند"؛ "شما ارتباط خوبی با گروه خدمات خارجی دارید. شاید بتوانید کاری کنید که آنها با ما تعامل بهتری داشته باشند» و غیره). با این حال، زیردستان تنها بخشی از انتظارات خود را آشکارا بیان می کنند. اول از همه، آنها به وضوح انتظاراتی را که با حل مشکلات قدیمی مرتبط است، فرموله می کنند. زیردستان هنگام بیان انتظارات شخصی خویشتن داری بیشتری دارند. زیردستان همچنین علاقه مند هستند: آیا رئیس جدید می تواند جو روانی را در تیم بهبود بخشد، آیا آنها شانسی برای پیشرفت حرفه ای خواهند داشت، آیا مدیر جدید می تواند آنها را بهتر نمایندگی کند؟ اینها مسائلی است که آنها را نگران می کند، اما همیشه درباره آنها صحبت نمی شود.

یادداشت بردار. انتظارات ناگفته هنگام تغییر رهبری

از سوی مدیریت ارشد:

همانطور که من انجامش می دهم انجامش بده

هر چه سریعتر اقدام کنید

وفادار باش.

از من در موقعیتم حمایت کنید.

از زیردستان:

مشکلات ما را با هزینه کم حل کنید.

نشان دهید که نمی توانید همه کارها را انجام دهید.

سعی نکنید ما را مجبور به تغییر موضع خود کنید.

نسبت به توسعه ما ابراز نگرانی کنیم.

از طرف همکاران:

به ما ایده های جدید بدهید، اما به گونه ای که کار ما همچنان ارزش داشته باشد.

به دستاوردهایمان احترام بگذاریم.

وارد "ائتلاف" علیه ما نشوید.

"قوانین بازی" ما را بخوانید.

وظیفه رهبر این است که در کنار انتظارات باز، ناگفته ها را نیز روشن کند و درک کند که انتظارات آرزوها، ایده ها، امیدها، پیشنهادهایی برای حل مشکلات و انگیزه ها هستند، اما نه برنامه یا وظایفی که باید حل شوند. آنها مخلوطی از آرزوهای احساسی و پیشنهادهای تجاری برای حل مشکلات هستند که اغلب با یکدیگر در تضاد هستند.

اشتباهات معمول هنگام کار با انتظارات:

در نظر گرفتن انتظارات به عنوان وظایفی که باید فوراً تکمیل شوند.

نگرش سهل انگارانه نسبت به انتظارات همکارانی که خواهان احترام و شناخت هستند.

نادیده گرفتن انتظارات ناگفته مدیریت ارشد؛

بی توجهی به انتظارات کارکنان در مورد ثبات و اطمینان.

2. روابط خود را با افراد کلیدی توسعه دهید. روابط با سهامداران، مافوق و زیردستان، و همچنین مشتریان و همکاران در بسیاری از موارد برای انتقال موفقیت آمیز رهبری حیاتی است. از آنجایی که سوء تفاهم در روابطی که نقش مهمی را ایفا می کند به راحتی منجر به شکست می شود که بعید است در مرحله دشوار اولیه تصدی مسئولیت اصلاح شود. و اگر اقدامات مدیر جدید توسط سایر متقاضیان ناامید موقعیت یا رقبای مخفی نیز مسدود شود، وضعیت پیچیده تر می شود.

نادیده گرفتن نامزد مخفی برای این پست در هنگام تغییر رهبری اشتباه است. به او نشان دهید که ناامیدی او را درک می کنید و به طور کامل درباره فرصت های تجاری صحبت کنید. در عین حال، باید متوجه شوید که ناامید شدن او تقصیر شما نیست. اغلب در چنین شرایطی اشتباهاتی رخ می دهد. قول هایی به متقاضیان ناامید داده می شود و امیدها برای چشم انداز آینده ابراز می شود. پشتیبانی در چنین شرایطی این است که با متقاضی ناامید با درک ملاقات کنید و از او یک سوال تجاری بپرسید: او همکاری آینده را چگونه تصور می کند؟ این وظیفه اوست که از ناامیدی خود جان سالم به در ببرد. سهم شما این است که به او یک انتخاب منصفانه پیشنهاد دهید و در نتیجه "پل هایی" در رابطه ایجاد کنید.

یادداشت بردار. چگونه با متقاضیان ناامید و رقبای مخفی ارتباط برقرار کنیم

1. اگر متقاضی موقعیت شما در تیم جدید شما است، سعی کنید برای مشاوره با او تماس بگیرید.

2. در مورد ناامیدی خود ابراز درک کنید و در مورد امکان همکاری تجاری بحث کنید. نکته مهم: شما نمی توانید ناامیدی را از بین ببرید.

3. اگر متقاضی بسیار ناامید است، سعی کنید «پل بسازید».

4. توجه او را به ماهیت رابطه ای که پیشنهاد می کنید جلب کنید: درک ناامیدی او و بحث تجاری در مورد همکاری سازنده.

یک موضوع خاص هنگام تغییر رهبری، رابطه با سلف است. در اینجا نه تنها رابطه بین فرد جدید و سلف، بلکه رابطه کارکنان با او نیز نقش دارد. آنها به ناچار هر دو چهره کلیدی را با هم مقایسه می کنند و یک حالت کلی رقابت مخفی ایجاد می کنند. تقریباً هر کاری که یک رهبر جدید انجام می‌دهد با اقدامات رهبر سابقش مقایسه می‌شود و در نتیجه، تا حدی ارزش آن را کاهش می‌دهد. تمام اشتباهاتی که اکنون شروع به کشف شده اند، برای محافظت از رهبر که برای مدت طولانی مورد توجه بوده است، بر روی "تازه کار" پیش بینی می شود.

در این مورد، موقعیتی که سلف اشغال کرده بود نقش مهمی ایفا می کند. اگر برای ترفیع می روید، معمولا راحت تر است. اگر از دیدگاه کارمندان، مدیریت شرکت با او رفتار نامناسبی داشته باشد، وفاداری کارکنان نسبت به او تضمین می شود و "تازه وارد" باید با وضعیت دشواری روبرو شود. یکی از گزینه های رابطه با سلف که ترفیع یافته است زمانی است که مدیر ارشد شود. سپس شما باید نه تنها با مشکلات مربوط به انتقال قدرت او، بلکه با مقایسه مداوم کارمندان با او نیز مقابله کنید.

یادداشت بردار. برخی از سوالاتی که باید پاسخ آنها را بدانید تا از رقابت با سلف خود جلوگیری کنید

1. چه تفاوتی با سلف خود دارید؟

2. چه تفاوتی برای شما مهم است؟

3. چگونه می توانید این تفاوت را توجیه کنید جز اینکه بگویید سلف شما اشتباه کرده است؟

4. سلف شما شاید در چه زمینه ای بهتر از شما بود؟

5. با فرض اینکه سلف شما هنوز در بخش کار می کرد، احتمالاً با چه چیزی مخالف است؟

3. «دعوتنامه‌هایی» که بهتر است پذیرفته نشوند. "یا شما یا من"، یا "اول شما باید به ما نشان دهید که آیا می توانید این کار را انجام دهید یا نه..."، یا "بالاخره، شما می توانید این کار را بسیار بهتر از سلف خود انجام دهید"، یا "در نهایت، یکی می تواند به ما بگوید که چگونه می توانیم انجام دهیم. بهتر سازماندهی کنید» «دعوت‌نامه‌هایی» هستند که با بسیاری از تغییرات رهبری همراه هستند. آنها بیانگر توصیه هایی هستند که کم و بیش آشکارا به "تازه کار" فرموله شده اند، که پس از آن، اگر او آنها را بپذیرد، به مشکلات جدی منجر خواهد شد. مشکل اینجاست که لحظه ای که با دیدگاه پیشنهادی پنهان شده در زیر پوشش این «دعوتنامه ها» موافقت می کنید، انتظارات منفی طرف مقابلتان را برآورده می کنید. بنابراین، چنین موقعیت هایی به راحتی به "دایره های باطل" تبدیل می شوند که منجر به نتیجه ای می شود که از قبل پیش بینی شده بود. چنین "دایره های باطل" تنها به دلیل کارمندان ناامید به وجود نمی آیند. آنها همچنین اغلب در رابطه بین تیم و رهبر جدید ظاهر می شوند و در درجه اول در شرایطی که تیم بدون رهبری (شاید حتی برای مدت طولانی) بسیار موفق عمل کرده است.

رهبران باتجربه در چنین شرایطی صبر نشان می دهند. آنها می دانند که مدتی طول می کشد تا کارمندان به این واقعیت عادت کنند که دیگر تنها نیستند و ناگزیر باید از مسئولیت هایی که تاکنون خودشان انجام داده اند صرف نظر کنند. آنها همچنین می دانند که تا زمانی که چالش های مداوم کار روزانه به آنها فرصت فعال شدن را بدهد، فقط مسئله زمان است.

در طول دوره گذار، مدیران به جمع آوری اطلاعات، برقراری تماس و حل مشکلات معمول فعلی محدود می شوند. آنها از کارمندان می خواهند که در ملاقات ها و جلسات مشتری شرکت کنند. اما اول، آنها با چیزهایی که به خوبی کار می کند آشنا می شوند تا تیم این تصور را ایجاد نکند که می خواهند ساختارهای مؤثر را از بین ببرند.

وضعیت کلاسیک ناجی مشکل کمتری ندارد. اگر تیم مدتهاست که مشتاقانه منتظر یک "تازه وارد" است که استعداد یک مدیر را نشان دهد، پیروی از این "دعوت" یکی از بزرگترین اشتباهاتی است که مدیران می توانند مرتکب شوند. در حالی که "تازه کار" اغلب هنوز نمی داند چگونه می تواند حمایت کند، تیم احساس می کند که به طور فزاینده ای قادر به کار موثر نیست. پس از مدت زمان طولانی، مدیر تعجب خواهد کرد که چرا با مقاومت فزاینده ای روبرو می شود. این تیم قبول نمی کند که یک طرفه شکست خورده است و تلاش می کند اطمینان حاصل کند که توصیه های مدیر نیز کار نمی کند.

4. تشکیل شبکه ای از روابط. هنگام ایجاد روابط در یک تیم، نه تنها باید افراد کلیدی را شناسایی کرد، بلکه عواملی مانند وفاداری، رقابت و ناامیدی را نیز در نظر گرفت. ارتباط با زیردستان ضروری است که اجازه می دهند نظرات مختلف مورد ارزیابی قرار گیرد و حمایت لازم را برای انجام فعالیت ها انجام دهند. این امر به ویژه از آنجایی که بیشتر پروژه‌هایی که امروزه اجرا می‌شوند به حمایت بیش از زیردستان مستقیم نیاز دارند، صادق است.

نظر متخصص. آنتون کالابین، مربی کسب و کار، موسس شرکت آموزشی "مدرسه رهبران کاریزماتیک":

هنگامی که یک مدیر از بیرون به یک شرکت می آید، معمولاً یکی از دو اشتباه را مرتکب می شود: او به سرعت سعی می کند سیستم کار را تغییر دهد بدون اینکه وقت کافی برای درک ویژگی های آن داشته باشد یا برعکس، مدت زیادی طول می کشد تا در این زمینه تحقیق کند. اصل موضوع در مورد اول، اگر به زیردستان توضیح ندهد که چرا سیستم جدید بهتر از سیستم قبلی است، آنها تلاش های او را خراب می کنند. در مرحله دوم، زمانی که یک شخص خیلی طول می کشد تا بفهمد چیست و از انجام حرکات ناگهانی می ترسد، خودش بخشی از سیستم می شود و هیچ تغییری رخ نمی دهد. خروج: در دو روز اول، یک تازه وارد باید شرکت را بشناسد، اسناد فعلی را مطالعه کند، با زیردستان مصاحبه کند و از آنها بخواهد به طور خلاصه لیستی از وظایفی که انجام می دهند بنویسند. روز سوم را به طراحی تغییرات اختصاص دهید و در روز چهارم یا پنجم «انقلاب» را آغاز کنید. تغییرات باید به تدریج ایجاد شوند، در غیر این صورت فناوری های جدید اثر مطلوب را به همراه نخواهد داشت. در هر صورت، چه رئیس از بیرون آمده باشد و چه در داخل شرکت بزرگ شده باشد، باید یک رهبر باشد و از قبول مسئولیت نترسد. رهبر حرفه ای بودن یک هنر واقعی است که همه به آن مسلط نیستند!

یادداشت بردار. برخی مسائل در مورد کسب قدرت و نفوذ

1. برای رسیدن به آنچه می خواهم باید با چه کسانی کار کنم؟

2. آنها چه دیدگاهی خواهند داشت و در مورد نیات من چه فکری خواهند کرد؟

3. چه کسی می تواند در قصد من دخالت کند یا مرا در مسیر اشتباه هدایت کند؟ چه کسی آنقدر تحت تأثیر تلاش من قرار می گیرد که بتواند در نیات من دخالت کند؟

4. اساس قدرت و نفوذ من چیست؟ چگونه می توانم نفوذ خود را بیشتر گسترش دهم تا حمایتی برای تصمیم خود پیدا کنم؟

5. برای دریافت سریع اطلاعات در مورد رویدادهای شرکت چه روابطی باید برقرار کنم؟

بیشتر مشکلات به دلیل عدم ارتباط بین رئیس و زیردستان ایجاد می شود. مدیر جدید باید اهمیت مراحلی را که برمی دارد به تفصیل توضیح دهد. هر کارمندی باید بفهمد که چرا باید متفاوت کار کند. مدیر می تواند در مورد دیدگاه های خود در مورد آینده در جلسه ای صحبت کند که باید در اسرع وقت سازماندهی شود. اغلب یک مدیر به تیمی می آید که از قبل تأسیس شده است، با ساختار و سنت ها، ارتباطات و روابط خاص خود. و ممکن است سبک کار او مورد قبول واقع نشود. قبل از شکستن سیستم قدیمی، باید آن را مطالعه کنید و تنها پس از آن تصمیم بگیرید.

چگونه به یک مدیر جدید کمک کنیم

فرآیند انطباق با موقعیت رهبری را می توان به سه مرحله تقسیم کرد:

1. گوش کنید و آهنگ را تنظیم کنید. درک فعال و سریع اهداف و اهداف کلی واحد. درک کنید که هر زیردست چه می کند و چه توانایی هایی دارد. شناسایی «گلوگاه‌ها» در فعالیت‌های واحد که رفع آنها بیشترین افزایش بهره‌وری نیروی کار و کیفیت کار تیم را فراهم می‌کند. با کمک مدیر سابق و زیردستان باید بررسی دقیقی در مورد آنچه انجام شد یا قرار بود انجام شود تا گلوگاه های شناسایی شده برطرف شود.

2. اهداف فوری را تعیین کنید. طرح هایی را برای رفع تنگناها ترسیم کنید. بر اساس معیارهای زیر بیش از یک یا دو پروژه پیشنهادی را انتخاب نکنید:

اهمیت و به موقع بودن. هدف این پروژه باید حل مشکلاتی باشد که برای این بخش حیاتی بوده و مدتهاست در انتظار راه حل هستند.

قابلیت اندازه گیری اگر نتایج پروژه مشهود و قابل اندازه گیری نباشد، در آن صورت مجریان نمی توانند ارزیابی کنند که آیا تحت رهبری شما موفق به دستیابی به چیزی شده اند و آیا ارزش این همه تلاش را داشته اند یا خیر.

کوتاه مدت. اجرای پروژه هایی که انتخاب کرده اید باید حداکثر ظرف 4 تا 6 هفته نتایج ملموس به همراه داشته باشد، در غیر این صورت شور و شوق زیردستان شما شروع به محو شدن خواهد کرد، به این معنی که آنها با جدیت کمتری شروع به کار خواهند کرد.

خودمختاری. در ابتدا، شما باید تنها پروژه هایی را به عهده بگیرید که در چارچوب اختیارات مدیر جدید و با منابع موجود قابل اجرا باشند. تمام پروژه هایی که نیاز به تایید اضافی از بالا یا تخصیص منابع اضافی دارند بهتر است به بعد موکول شوند.

اقناع. اجرای پروژه های منتخب باید توانایی مدیر جدید را در استفاده موفقیت آمیز از روش های مترقی که قبلاً در این بخش مورد استفاده قرار نگرفته است یا توانایی افزایش قابل توجه بهره وری نیروی کار در بخش را تأیید کند.

3. سازماندهی و تکمیل کار. برای دستیابی به اهداف مورد نظر، باید برنامه ریزی دقیق کار برای تکمیل پروژه انجام شود. این همچنین به زیردستان کمک می‌کند تا سبک مدیر جدید را در پرواز جذب کنند و برای کارهای پیچیده‌تر در آینده آماده شوند.

هنگام ایجاد عادت دستیابی به اهداف خود، در ابتدا توصیه می شود به توصیه های زیر پایبند باشید:

برای هر کارمند اهداف واضح و فوق العاده مشخصی تعیین کنید.

یک برنامه کاری برای هر کارمند تصویب کنید که به وضوح بیان می کند که چه کاری و چه زمانی باید انجام دهد.

به طور مداوم بر اجرای پروژه از طریق گزارش های مکتوب هفتگی مختصر از هر مجری یا در جلسات کاری هفتگی نظارت کنید.

هنگام تغییر مدیریت، خدمات منابع انسانی شرکت با دو وظیفه اصلی روبرو است:

اولین مورد تسهیل سازگاری سریع مدیر جدید (مدیران) و جلب اعتماد او (آنها) به تیم است.

دوم انجام کار برای حفظ متخصصان کلیدی شرکت و کمک به آنها در ایجاد روابط با مدیر جدید (مدیران).

N. Saltykova مثالی از یک برنامه جامع ارائه می دهد که راه حلی برای مشکل تغییر مدیریت در یک شرکت ارائه می دهد و شامل موارد زیر است: اقداماتی برای انطباق یک مدیر تجاری جدید. اقداماتی برای شناسایی انگیزه، اطمینان از وفاداری و حفظ کارکنان کلیدی؛ رویدادهایی برای توسعه حرفه ای کارکنان؛ رویدادهای شرکتی با هدف حفظ روحیه شرکتی.

مطابق برنامه تدوین شده، در روز ورود مدیر جدید، جلسه ای در دفتر تشکیل شد که در آن به تیم معرفی شد. اطلاعات مربوط به او از قبل در شبکه شرکت داخلی - اینترانت و روزنامه شرکت ارسال شده است: بیوگرافی کوتاه، اطلاعاتی در مورد دستاوردهای حرفه ای و جالب ترین پروژه های انجام شده تحت رهبری او. همه روسای بخش (از جمله مدیران شعب) برای گفتگو با مدیر بازرگانی جدید دعوت شدند تا در مورد نتایج به دست آمده و برنامه هایی برای توسعه بیشتر بحث کنند.

خدمات پرسنلی دو نوع پرسشنامه ایجاد کرد: 1) پرسشنامه های ناشناس ویژه که با کمک آنها امیدوار بودند خلق و خوی کارکنان، ترس ها، نگرش آنها نسبت به مدیر جدید و رویدادهایی که در شرکت اتفاق می افتد را دریابند. 2) پرسشنامه هایی برای شناسایی عوامل انگیزشی هر یک از کارکنان، خواسته های آنها از نظر رشد حرفه ای و شغلی بیشتر. تمام داده های دریافتی پردازش و برای توسعه استراتژی بیشتر مورد استفاده قرار گرفت: بازنگری در طرح های انگیزشی برای گروه های مختلف کارمندان و طرح های پاداش، برنامه های آموزشی پیشرفته، کارآموزی، چرخش کارکنان، ایجاد یک ذخیره پرسنل برای آموزش به منظور ارتقاء بیشتر.

خدمات پرسنلی فهرستی از کارمندان کلیدی را که شرکت بیشتر به آنها علاقه مند بود جمع آوری کرد: روسای بخش ها، موفق ترین مدیران فروش، متخصص ترین متخصصان. رهبران غیررسمی به طور خاص مورد توجه قرار گرفتند - آنها کسانی بودند که بیشترین تأثیر را بر تیم داشتند. گفتگوهایی با هر یک از کارمندان از این لیست انجام شد که در آن مدیران شرکت و نمایندگان خدمات پرسنلی برای شناسایی روحیات، مشکلات، علایق شغلی و حرفه ای، علاقه شخصی به همکاری بیشتر و نگرش به آنچه در حال رخ دادن بود، شرکت کردند. در نتیجه گفتگو، هر یک از کارکنان علاقه شرکت را به او احساس کردند و چشم اندازهای جدیدی را برای خود دیدند.

اطلاعات به دست آمده در نتیجه این کار برای تهیه برنامه ای برای توسعه حرفه ای کارکنان کلیدی مورد استفاده قرار گرفت: یک گروه ذخیره پرسنل ایجاد شد، تعدادی از کارمندان برای آموزش با هدف ارتقاء بیشتر و یک چرخش پرسنل نامزد شدند. طرح توسعه داده شد.

آموزش های تکمیلی برای بخش فروش سازماندهی شد، به تعدادی از کارمندان فرصت داده شد تا به دوره های کارآموزی در خارج از کشور بروند و علاوه بر این، شرکت شروع به ارائه دوره های زبان انگلیسی شرکتی کرد. همه این تغییرات بسیار مثبت بود: فرصت های جدیدی که باز شد خواسته های خود کارمندان را نیز منعکس می کرد.

یک طرح پاداش جدید برای بخش بازرگانی تدوین و تصویب شد. این باعث افزایش علاقه به دستیابی به نتایج فروش شخصی بالاتر شد.

این شرکت چندین رویداد شرکتی برگزار کرد: ضیافت به مناسبت روز تاسیس شرکت، آموزش طناب زدن و سنت جدیدی برای برگزاری مجمع عمومی برای اهدای جوایز برای دستیابی به بهترین نتایج ایجاد شد.

در نتیجه اقدامات مدبرانه و هماهنگ مدیریت و خدمات پرسنلی، این شرکت موفق به دستیابی به اهداف خود شد: حفظ نه تنها تیم، بلکه مشتریان و در عین حال موقعیت خود در بازار.

نظر متخصص. اگر یک مدیر جوان به شرکتی بیاید که زیردستانش بسیار مسن تر و با تجربه تر از او بودند چه؟

اینا موژایسکایا، مدیر کل شرکت منابع انسانی "Mozhaiskaya and Partners":

سن بیولوژیکی یک مفهوم نسبی است. در این شرایط، سن روانی بسیار مهمتر است، که نشان دهنده سطح رشد فردی فرد، بلوغ روانی او است. اشتباه اصلی رهبران جوان، جاه طلب و ناپخته این است که جوانی و عدم تجربه اجتماعی خود را با رفتارهای خشن، مستبد و گاه ناپسند جبران کنند.

چه باید کرد:

سعی کنید تا حد امکان خود را عینی ارزیابی کنید. بپذیرید که تجربه شما در مقایسه با زیردستانتان واقعاً کم است، اما در عین حال مزایای خود را ببینید.

به تجربه حرفه ای زیردستان ارشد احترام بگذارید. حتی زمانی که مجبور به تصمیم گیری واحد هستید با آنها مشورت کنید.

بتوانید کاستی ها و اشتباهات خود را بپذیرید. فقط یک فرد قوی می تواند بگوید: "من این را نمی دانم."

مسئولیت را به اشتراک بگذارید، عضو یک تیم باشید.

کارهایی که نباید انجام داد:

به طور مصنوعی "پرده ها را برای خودت عوض کن": مفاهیم و رویه های سازمانی شما در یک تیم بالغ باید به تدریج معرفی شوند. اگر بلافاصله این کار را انجام دهید، بدون اینکه متوجه شوید، زیردستان ممکن است تصمیم بگیرند که مدیر خیلی باهوش و عجول نیست و این برای تصویر یک مدیر موفق بخش کارساز نیست.

نسبت به یک سلف تحقیر کنید یا درباره کار او صحبت کنید: مرسوم نیست که افسران در مقابل سربازان درباره یکدیگر صحبت کنند. علاوه بر این، رهبر قبلی به خوبی می‌توانست مورد محبت زیردستان قرار گیرد.

- "پیچ ها را سفت کنید" - از آستانه مدیر جدید هنوز مهمان است ، بی ادب به نظر می رسد. پس از ورود به یک در باز، باید در آن فرو رفته و آن را کشف کنید. در غیر این صورت، دری از امانت بسته خواهد شد، افسوس، برای همیشه.

یولیا لوچایوا، مدیر توسعه آژانس توسعه استراتژیک "ASTRAR":

یک مدیر جدید، صرف نظر از سن، معمولاً با تردیدهایی روبرو می شود: تیم قدیمی را منحل کند، یک تیم جدید جمع کند یا سعی کند با تیم قدیمی "دوست" شود؟ هم شغل شما و هم وظیفه ای که به شما سپرده می شود به درستی مراحل شما بستگی دارد. واضح است که همه افراد در این بخش از تغییر مدیریت جان سالم به در نخواهند برد، اما حفظ کسانی که برای شرکت ارزشمند هستند و حفظ سرمایه انسانی وظیفه اصلی مدیر است. به گفته جامعه شناسان، در سنین پایین تر، مدیران به احتمال زیاد تصمیمات عجولانه می گیرند و برای ثبات و اختیارات حرفه ای کمتر ارزش قائل هستند. بنابراین، مهم است که بیشتر وزن کنید و به حرفه ای بودن دیگران اعتماد کنید و عجله کنید و همه کارها را خودتان کمتر انجام دهید. امکان انحلال یک بخش و استخدام کارمندان جدید وجود دارد، اما هزینه اخراج برخی و استخدام و آموزش برخی دیگر به قدری زیاد است که اغلب شرکت، پس از چنین مهاجرت گسترده، به سطح از دست رفته حرفه ای بودن کارمندان خود نمی رسد.

چه باید کرد:

به دنبال نقاط تماس بین دیدگاه خود از کار بخش و ایده های گارد قدیمی در مورد آن باشید.

احترام خود را به اقتدار حرفه ای کارکنان شناخته شده در تیم نشان دهید: مشورت کنید، مراقب باشید، برای ارزیابی بی طرفانه از اقدامات و کار زیردستان خود تلاش کنید.

برای صمیمیت در روابط با زیردستان تلاش کنید: لبخندهای فشرده بیشتر از نارضایتی آشکار از چیزی آسیب می زند.

به زندگی افرادی که اکنون باید با آنها کوه را جابجا کنید، علاقه مند باشید. درست است - شما می توانید کوه ها را با مردم، با کارمندان بخش حرکت دهید - فقط با کشش طرح.

کارهایی که نباید انجام داد:

موقعیت "کودکی" را نگیرید که از قبل از همه کسانی که به نوعی بهتر از او هستند توهین شده است.

با زیردستان رقابت نکنید، بلکه مدیریت کنید.

دنبال بهانه برای خود نباشید، اگر چیزی درست نشد پشت یک "تیم بد" پنهان نشوید.

تیم خود را از قبل برای ورود یک رهبر جدید آماده کنید.

شخصاً مدیر جدید را به کارمندان توصیه کنید (حتی قبل از اینکه کارمند جدید شروع به کار کند، تیم را از دستاوردها، تجربه کاری قبلی و وظایفش در محل جدید مطلع کنید؛ در روز اول کار، کارمند جدید را به تیم معرفی کنید، نشان دهید که شما علاقه مندید که تیم او را بپذیرد).

به کارمند جدید بگویید که در طول دوره آزمایشی نباید در تماس با شما در مورد هر موضوعی تردید کند، زیرا این سخت ترین دوره هم برای او و هم برای کل تیم است.

برای یک تازه کار اهداف سخت و دشوار تعیین نکنید.

تیم خود را برای تغییراتی که با آمدن یک رهبر جدید آغاز می شود، آماده کنید.

کتابشناسی - فهرست کتب

1. وقتی یک مدیر جدید وجود دارد و درگیری ایجاد می شود چه باید کرد [منبع الکترونیکی]. آدرس اینترنتی: ehow. com

2. فیشر پی. تازه وارد در صندلی آشپز. م: اینتراکسپرت، 2001.

3. Shibalin Yu. A. اولین قدم های مطمئن در یک موقعیت جدید. [منبع الکترونیکی]. آدرس اینترنتی: elitarium. ru.

4. Salnikova N. تغییر رهبری. نحوه حفظ کارکنان کلیدی // مدیریت پرسنل. 2008. N N 1 - 2.

5. Barmakova N. نحوه مدیریت تعارضات بین کارمندان قدیمی و جدید // مدیر کل. 2008. N 9.

6. Konovalova V. G. غلبه بر مقاومت کارکنان // افسر پرسنل. مدیریت شخصی. 2009. N 3.

7. سوزان ام. هیثفیلد. پاداش و شناخت رهبری. [منبع الکترونیکی]. آدرس: منابع انسانی در باره. com/od/leadership/a/leader_reward. htm.

8. نمونه فهرست مهارت های رهبری: 10 ویژگی عالی رهبر. [منبع الکترونیکی]. URL: مهارت‌های رهبری خوب چیست. com/example-leadership-skills. html

9. منشی ru، کار اصلی. ru، km-magazine. رو، دلوویمیر. biz/ru.

V. Konovalova

معاون اداره

مدیریت شخصی

دانشگاه دولتی

مدیریت،

برنده جایزه دولت روسیه

در زمینه آموزش و پرورش

برای مهر امضا شد

• فرهنگ شرکتی

1 -1