ارزیابی مستقیم اثربخشی بهبود فرهنگ سازمانی باید دو حوزه را در نظر بگیرد:
اثربخشی جهت توسعه یافته برای توسعه فرهنگ سازمانی (به عنوان مثال، هدف تغییر)؛
اثربخشی اقدامات برای بهبود فرهنگ سازمانی در جهت انتخاب شده (فناوری تغییر).
ارزیابی جهت توسعه فرهنگی به عنوان مؤثر تا حد زیادی به وضعیت خارجی، درجه تغییرپذیری محیط خارجی و ریشه ای بودن تغییرات بستگی دارد.
با این حال، ارزیابی اثربخشی اقدامات ضروری بسیار مهم است:
توسعه مطابق با فرهنگ سازمانی موجود، یعنی مطالعه فرهنگ سازمانی فعلی و استفاده از آن به عنوان مبنا ضروری است.
تقویت و حمایت از اقدامات سیاستی در همه سطوح؛
توسعه و اجرای فعالیت ها به صورت جامع؛
اندازه گیری های مداوم وضعیت SPC و فرهنگ سازمانی، تعدیل در صورت انحراف یا واکنش شدید منفی کارکنان را انجام دهید.
برای ارزیابی اثربخشی اقدامات توسعه فرهنگ سازمانی می توان از شاخص زیر استفاده کرد: تغییر نسبت نتایج مالی و هزینه های انجام اقدامات برای توسعه فرهنگ سازمانی یا نسبت افزایش نتایج مالی و هزینه های اجرای اقدامات به توسعه فرهنگ سازمانی منظور از فعالیت هایی مانند تحقیق فرهنگ سازمانی، توسعه الگوی فرهنگ سازمانی مناسب، اجرای اقداماتی برای بهبود فرهنگ سازمانی در عملکرد (سیستم) مدیریت پرسنل است.
برای ارزیابی افزایش شاخص های عملکرد یک سازمان و همچنین سطح فرهنگ سازمانی، خوب است از روش شاخص مبتنی بر شاخص های نسبی که نسبت سطح یک پدیده معین به سطح آن را بیان می کند، استفاده شود.
در گذشته یا به سطح یک پدیده مشابه به عنوان پایه گرفته شده است. مزیت این روش قابل مقایسه بودن شاخص های به دست آمده و مقطعی بودن آنهاست. شاخص های مورد استفاده برای محاسبه شاخص ها باید دارای یک عبارت کمی باشند.
اثربخشی توسعه فرهنگ سازمانی را نیز می توان با مقایسه شاخص های اصلی عملکرد سازمان ارزیابی کرد، مشروط بر اینکه هیچ گونه اقدامی برای بهبود سازماندهی کار، بهبود فناوری ها و تجهیزات در دوره مورد بررسی و در یک محیط باثبات انجام نشده باشد. . انجام این کار بسیار دشوار است، به خصوص اگر آخرین فناوری ها و تجهیزات شرط اصلی رقابت پذیری شرکت باشد.
شاخص های اصلی اثربخشی فرهنگ سازمانی یک شرکت عبارتند از: اثر اقتصادی سالانه از اجرای اقدامات برای شکل گیری، بهبود و مدیریت فرهنگ شرکتی، دوره بازپرداخت هزینه های اضافی اقدامات، نسبت کارایی اقدامات.
ضریب اثربخشی اقدامات برای توسعه، بهبود یا تغییر فرهنگ سازمانی با استفاده از رابطه معکوس با دوره بازپرداخت طبق فرمول تعیین می شود.
? = -L.
تی"
یکی از شاخص های کلی اثربخشی اقدامات در حال اجرا می تواند رشد سود یا درآمد شرکت برای دوره ای باشد که طی آن اقدامات برای توسعه فرهنگ سازمانی انجام شده است:
E=Px(P2 -p)،
در جایی که E اندازه مطلق اثر اقتصادی برای دوره مورد بررسی است، P سود هر واحد محصول (کار، خدمات) در دوره پس از اقدامات انجام شده برای توسعه فرهنگ سازمانی است، Pg و P2 حجم محصولات (کار) است. ، خدمات) به ترتیب قبل و بعد از وقایع.
نشانگر زیر به شما امکان می دهد تا سطح یا کیفیت تغییر فرهنگ را پس از فعالیت برای توسعه آن ارزیابی کنید.
نشانگر انتگرال با استفاده از روش میانگین هندسی محاسبه می شود:
کیت= کامپیوتر XK2 XK3 XK4 X..XK،
که در آن کینت ضریب انتگرال سطح فرهنگ سازمانی است، n تعداد پارامترهای ارزیابی سطح فرهنگ سازمانی است، Kx، K2، K3، K4، Kn پارامترهایی برای ارزیابی فرهنگ سازمانی هستند که به صورت ضرایب ارائه می شوند.
K - ضریب سطح آموزشی ، سطح کلی آموزش پرسنل شرکت را مشخص می کند و توسط فرمول محاسبه می شود
k، =
1 H
که در آن نمره مربوط به سطح تحصیلی i است، 4ij تعداد کارکنان با سطح تحصیلی i در سال j، H تعداد کل کارکنان در سال j، k است. تعداد مقاطع تحصیلی به هر سطح نمره مشخصی اختصاص داده می شود. به عنوان مثال ، آموزش عالی بالاتر و دوم - 6 امتیاز ، دوره های آموزشی بالاتر و ویژه - 5 امتیاز و غیره.
K2 - ضریب ثبات پرسنل ارتباط نزدیکی با نرخ جابجایی کارکنان دارد:
k2 = 1 - k،
2 فناوری 5
متر
در k. ¦ ساعت
/ 1 تکی ایج
K = ^
H j
کتک کجاست - نرخ جابجایی کارکنان در محدوده i-امین تجربه کاری، H j
تعداد کارمندان در محدوده i در دوره j، N j - تعداد کارمندان در دوره j، m - تعداد محدوده های تخصیص یافته تجربه کاری.
K3 - ضریب انضباط کار،
n
1-U d
K3 a،
3N
که در آن D. تعداد تخلفات از نوع i است. n تعداد انواع نقض انضباط کار و فن آوری در نظر گرفته شده است. N - تعداد متوسط ​​پرسنل.
K 4 - ضریب رضایت شغلی و غیره.
تجزیه و تحلیل و ارزیابی این پارامتر بر اساس تمایل کارگران برای ترک محل کار خود انجام می شود که نه تنها تمایل کارمند برای ترک شرکت، بلکه برای انتقال به واحد دیگر را نیز در نظر می گیرد. جمع آوری داده های اولیه با استفاده از روش پرسشنامه انجام شده است.
متر
Y L ¦ H
I bf v
i = 1
K4="
y ¦ ساعت
/ ij max ij
i = 1
می توانید از ضرایب دیگری برای مثال ضریب روابط بین فردی، ضریب تعارض و ... استفاده کنید.
تغییر در جابجایی کارکنان در یک شرکت یک اثر اقتصادی قطعی دارد. تغییر در سطح جابجایی کارکنان از زمان شروع فعالیت ها برای توسعه فرهنگ سازمانی نشان دهنده رابطه مستقیم بین این پدیده ها است.
تعیین پارامترهای فرهنگ سازمانی که می خواهیم تغییر دهیم و فعالیت هایی که برای این امر ضروری هستند و همچنین اثربخشی آنها بسیار دشوارتر است. برای انجام این کار، لازم است بتوانیم جوهره فرهنگ سازمانی، اساس آن، اجزایی که قابل تغییر نیستند، آنهایی که بیشترین تأثیر را بر فعالیت های سازمان دارند و همچنین بتوانیم هزینه های انجام فعالیت ها را برآورد کنیم. برای توسعه یا تغییر فرهنگ سازمانی.
اگر یک شرکت برای مدت طولانی وجود داشته باشد، پس دارای یک فرهنگ سازمانی از قبل تثبیت شده است. دشواری در تعیین اینکه کدام تغییر یا توسعه کدام پارامترها (یا عناصر) فرهنگ منجر به افزایش کارایی شرکت می شود و اینکه آیا این تغییر امکان پذیر است نهفته است.
برای ارزیابی فرهنگ سازمانی می توان از انواع مختلفی از اثراتی که در نتیجه اجرای اقدامات برای توسعه یا تغییر فرهنگ سازمانی پدید آمده است استفاده کرد.
اثر اقتصادی، در اصل، افزایش بهره‌وری نیروی کار و کاهش شدت کار، کاهش شدت مواد و هزینه‌های تولید، افزایش سود و سودآوری است.
تأثیر منابع انتشار منابع در شرکت: مواد ، نیروی کار و دارایی است.
اثر فنی ظهور تجهیزات و فناوری جدید، اکتشافات، اختراعات و پیشنهادات نوآوری، دانش فنی و سایر نوآوری ها است.
تأثیر اجتماعی - افزایش سطح زندگی مادی و فرهنگی شهروندان، برآورده ساختن بیشتر نیازهای آنها به کالاها و خدمات، بهبود شرایط کار و اقدامات احتیاطی ایمنی، کاهش سهم کار سنگین یدی و غیره.
.

· کفایت فرهنگ استراتژی و حساسیت تجاری انتخاب شده به تغییرات در محیط خارجی. در شرایط رقابت شدید و وضعیت بازار به سرعت در حال تغییر، فرهنگ سازمانی باید یکی از "منابع" کلیدی سازمان باشد که به توسعه کل نگر و پایدار شرکت در بلند مدت کمک می کند و رقابت پذیری آن را افزایش می دهد. باید در نظر داشت که هر سازمان، موقعیت بازار، استراتژی و فرهنگ آن در نوع خود منحصر به فرد است، بنابراین چنین تحلیلی باید "انعطاف پذیر" باشد. موقعیتیطبیعت ، گره خورده با ویژگی ها و شرایط عملیاتی خاص سازمان مورد نظر ؛

· تأثیر بر نتایج فعالیت های کاری پرسنل سازمان. خرده سیستم اجتماعی ساختار بسیار پیچیده ای دارد و به طور کلی شامل ساختار رسمی و غیررسمی، ماهیت تعامل آنها، سبک رهبری، روش های تصمیم گیری، اجتماعی شدن اعضای جدید و غیره می شود. اثربخشی عملکرد خرده سیستم اجتماعی قابل تحلیل است. ، اما فقط به طور جزئی، با ارزیابی برخی از شاخص های کمی (مانند میزان جابجایی کارکنان یا تعداد تخلفات ثبت شده انضباط کار). در عین حال، توسعه اجتماعی سازمان به عنوان یک کل کم اهمیت نیست

برنج. 1. معیارهای ارزیابی اثربخشی فرهنگ سازمانی

هر یک از اعضای آن به طور جداگانه این امر به ویژه شامل ایجاد یک جو روانشناختی مطلوب، افزایش نگرش کارکنان نسبت به یکدیگر، همدلی، تحمل، تحقق پتانسیل خودسازی ذاتی در فرد و غیره است. همانطور که G. M. Andreeva به درستی اشاره می کند، "... واحدهایی که در آنها چنین دستاوردهای اخلاقی و اجتماعی سنجیده می شود، اصولا وجود ندارند." با این حال، هنگام انجام یک تحلیل جامع از اثربخشی فرهنگ سازمانی، مطمئناً لازم است که این جنبه ها (حداقل در سطح توصیفی) ثبت شوند.

اطلاعاتیزیر سیستم های سازمان در عصر اطلاعات امروز و تنوع روزافزون جهان، نقش دانش بشری و ارتباطات اجتماعی به یکی از عوامل تعیین کننده در فرآیند دستیابی به اهداف سازمان و کارکنان تبدیل می شود. باید به خاطر داشت که اثر هم افزایی از عملکرد یک سازمان به عنوان یک سیستم تنها از طریق تعامل سازنده همه عناصر آن حاصل می شود که به نوبه خود شامل تبادل اطلاعات فشرده و بازخورد مداوم است. "باز بودن" مدیریت و در دسترس بودن اطلاعات مهم برای هر کارمند، پیش نیازهای لازم را برای اجرای موفقیت آمیز هر پروژه توسعه سازمانی ایجاد می کند. اثربخشی مدیریت فرهنگ سازمانی و "ترویج" ایدئولوژی سازمانی لازم در آگاهی کارکنان تا حد زیادی به کفایت زیر سیستم اطلاعاتی بستگی دارد.

· راندمان عملیاتی فنیزیر سیستم های سازمان این شامل مجموعه‌ای از ماشین‌ها، مکانیسم‌ها، فن‌آوری‌ها و تمام «زیرساخت‌های» تولیدی است که آنها را همراهی می‌کند. پارامترهای ارزیابی اصلی در اینجا مربوط به شاخص های مربوط به فرهنگ تولید و فرهنگ کار (از جمله شرایط کار، ایمنی محیطی، زیبایی شناسی صنعتی و غیره)، کیفیت محصولات (سطح کیفیت)، سطح نوسازی تکنولوژیکی و غیره است.

· راندمان عملیاتی بازار یابیزیر سیستم های سازمان بدیهی است که در یک محیط بازار به شدت رقابتی، هر سازمان موظف است تمرکز دائمی خود را بر حداکثر کردن رضایت تقاضاهای روزافزون مصرف کننده شکل دهد و توسعه دهد.

· راندمان عملیاتی اقتصادیزیر سیستم های سازمان لازم به ذکر است که افزایش کارایی اقتصادی مهمترین عامل در دستیابی به موفقیت برای هر بنگاه/شرکت/شرکت تجاری است و هنگام تحلیل فرهنگ سازمانی خاص نباید از واقعیت ها و پویایی های حمایت مالی آن به طور کامل «انتزاع» کرد.

· اخلاقیماندگاری فرهنگ و تصویر سازمان در چشم عموم. اصول اخلاقی پرورش یافته در سازمان کارکرد یک "حمایت اخلاقی" مهم را برای همه فرآیندهای سازمانی انجام می دهد. علاوه بر این، در حالت ایده آل، چنین اصول شرکتی باید ماهیتی متعارف داشته باشند، به عنوان مثال. همه کارکنان سازمان از جمله مدیریت ارشد آن را درک کرده و مهمتر از همه آن را بدیهی می دانند. انطباق با استانداردهای عمومی پذیرفته شده اخلاق تجاری در روابط سازمان با نمایندگان محیط خارجی می تواند به طور قابل توجهی تصویر سازمان را در چشم عموم افزایش دهد، میزان "تمدن" کسب و کار آن را افزایش دهد، که به دستیابی به شناخت جهانی، رضایت اخلاقی کمک می کند. کارکنان و در نهایت، موفقیت و رفاه "واقعی".

معیارهای فوق به ما امکان می دهد ارزیابی دقیقی از اثربخشی یک فرهنگ سازمانی خاص ارائه دهیم، مشکلات کلیدی، فرصت های بالقوه و جهت های کلیدی برای توسعه و بهبود آن را شناسایی کنیم.

ادبیات

1. Andreeva G. M. روانشناسی اجتماعی. کتاب درسی برای دانشگاه ها. م.، 1997.

2. Groshev I. V. مدیریت فرهنگ سازمانی. م.، 2010.

3. Kozyreva I. V. تشکیل سیاست پرسنلی در رابطه با فرهنگ سازمانی شرکت: دیس. ... می تونم. اقتصاد علمی م.، 2000.

آنها سپس به تعدادی از ویژگی‌ها دست یافتند که معتقد بودند شرکت‌ها را به موفقیت رساندند و آن ویژگی‌ها را از نظر سازمانی مؤثر تعریف کردند. شرکت هایی که می خواستند به اندازه اینها کارآمد شوند، تشویق شدند تا بهترین ویژگی ها را کپی کنند و آنها را در فرهنگ شرکتی خود بسازند.

بر اساس این مطالعات، می‌توان نتیجه گرفت که فرهنگ یک شرکت واقعاً موفق باید دارای تعدادی ویژگی باشد:

باید ارزشمند باشد؛ و کلیه اقدامات شرکت باید در قالب فروش بالا، هزینه کم و ... به آن ارزش افزوده باشد.

فرهنگ باید کمیاب باشد، یعنی باید دارای ویژگی ها و ویژگی هایی باشد که در فرهنگ اکثر شرکت های دیگر مشترک نیست.

فرهنگ باید تکرار نشدنی باشد. یک شرکت نمی تواند با تلاش برای تقلید دقیق از فرهنگ یک شرکت دیگر بسیار موفق شود.

مقررات فوق بسیار مهم است. هنگام انجام تحقیق و توسعه توصیه‌هایی برای توسعه یک فرهنگ شرکتی مؤثر، برخی از جنبه‌های کلیدی فرهنگ که بر اثربخشی تأثیر می‌گذارند را می‌توان شناسایی کرد. به اشتباهات مرتبط با عدم مدیریت فرهنگی و محاسبات اشتباه در برنامه برای توسعه آن توجه کنید. راه های ممکن برای تغییر فرهنگ نامطلوب را نشان می دهد.

کارهای زیادی وجود ندارد که به فرهنگ سازمانی مؤثر اختصاص داده شود. یکی از مقالات علمی تعریف زیر را ارائه می دهد: فرهنگ سازمانی موثر- فرهنگ سازمانی که تا حد زیادی با اصول فرهنگی، اخلاقی و اخلاقی پذیرفته شده عمومی در جامعه، ویژگی های کسب و کار (زمینه فعالیت) یک سازمان معین، مرحله توسعه سازمان، مدل ایجاد شده یا مطلوب سازگار است. رفتار سازمانی، ماموریت، چشم انداز، اهداف استراتژیک، سبک مدیریت مسلط، ماهیت قدرت و نفوذ، منافع افراد، گروه ها و سازمان در کل، مقررات نظارتی و اسناد داخلی شرکت.

بر اساس اعتقاد نویسنده که توسط تیم نویسندگان این کتاب به اشتراک گذاشته شده است، یک سازمان اثربخش تأثیر مستقیمی بر شاخص‌های عملکرد و چشم‌انداز بلندمدت شرکت دارد. چنین فرهنگی یکی از مهمترین عوامل مهم موفقیت یک سازمان است ، کپی کردن مزیت رقابتی دشوار است. همچنین بر ویژگی های اخلاقی افراد در تیم، تعهد به کار، بهره وری، سلامت جسمانی و رفاه عاطفی کل تیم تأثیر می گذارد. فرهنگ سازمانی مؤثر "سوخت عاطفی" یک سازمان است. در عین حال ، تنظیم رزونانس همه عناصر سازمان را انجام می دهد ، کار را به لذت تبدیل می کند و تیم را متحد می کند. این سازمان را قابل کنترل و در نتیجه مانور و انعطاف پذیر تر می کند. باعث شهرت سازمان می شود.

اثربخشی یک سازمان به طور کلی را می توان با شاخصی نشان داد که نسبت نتیجه به دست آمده توسط سازمان را به هزینه ها در قالب منابع تولیدی که باعث این نتیجه شده است، نشان می دهد.

استانداردهای اخلاقی انجام تجارت مطمئناً کارایی یک کارمند را افزایش می دهد، زیرا به او اطمینان می دهد که یک یا آن گزینه رفتاری را در یک موقعیت خاص انتخاب کند. کارکرد مشروعیت از دیدگاه ما از طریق کارکرد تطبیق تحقق می‌یابد، زیرا این که یک شرکت تا چه حد می‌تواند خواسته‌های مشتری را برآورده کند و چگونه اخلاقی و صحیح تجارت را انجام دهد، نگرش سایر سازمان‌ها، مردم و جامعه را تعیین می‌کند. به عنوان یک کل نسبت به آن. تصویر مثبت شرکت تضمین مطلق موفقیت فعالیت های آن است. بنابراین، اثربخشی شرکت را می توان با عبارات ارزشی زیر بیان کرد: سازگاری، یکپارچگی، مشروعیت، دستیابی به اهداف.

سازمان یک سیستم هدف گرا است که بخش هایی از آن - افراد - اهداف خاص خود را دارند. کیفیت عملکرد، اثربخشی یک سازمان است که به ماهیت تأثیر افراد - عناصر آن - و سیستم های تشکیل دهنده آن بر آنها بستگی دارد.

هدف اصلی فرهنگ سازمانیافزایش کارایی همه کارکنان شرکت و کسب و کار شرکت در کل است. این شرکت برای دستیابی به اهداف خود نه تنها تلاش همه کارکنان خود را یکپارچه می کند، بلکه سعی می کند خود را با محیط بیرونی که در آن فعالیت می کند تطبیق دهد و تصویری جذاب برای خود در بین سایر سازمان ها و در کل جامعه ایجاد کند.

در مسیر دستیابی به یک هدف، یک کارمند، به عنوان مثال، یک بخش تجاری به طور مداوم با کارکنان بخش های دیگر تعامل دارد. اثربخشی این ارتباطات تعیین کننده اثربخشی دستیابی به اهداف توسط یک کارمند بخش بازرگانی است، بنابراین شرکت باید توجه ویژه ای به موضوع ارتباط بین کارکنان داشته باشد. برای انجام این کار، هر یک از آنها (به استثنای پرسنل شاغل) باید یک شماره تلفن شخصی و همچنین یک آدرس ایمیل شخصی داشته باشند؛ مدیران شرکت باید تلفن همراه، رایانه همراه داشته باشند.

کارکردهای انطباق و مشروعیت به وضوح در مثال بخش تجاری دیده می شود، زیرا کارکنان آن در شخص مشتریان شرکت در تماس دائمی (اغلب مستقیم) با محیط خارجی هستند. عملکرد سازگاری با سه اصل اساسی رفتاری که برای کارکنان شرکت مطابق با فرهنگ سازمانی ایجاد شده است، ارتباط نزدیک دارد: انعطاف پذیری، قاطعیت، مسئولیت پذیری. کارمند بخش بازرگانی باید هنگام کار با مشتریان از این اصول راهنمایی شود، یعنی بتواند با نیازهای مشتری (انعطاف پذیری) سازگار شود، در حالی که همزمان منافع شرکت (قاطعیت) و استانداردهای اخلاقی را در نظر می گیرد. انجام کسب و کار (مسئولیت) (شکل 2.12).

شکل 2.12 - شرایط ارزش برای اثربخشی فرهنگ مدیریت سازمانی

مدیریت مؤثر مستلزم درک روشنی از وظایف سازمان در رابطه با بخش‌های آن و سیستمی است که خود بخشی از آن است و همچنین اهداف خود. دستیابی به حداکثر ثبات در اقدامات اعضای سازمان، شرط لازم برای مدیریت اثربخش است. ابزارهای رهبری بسته به فرهنگ سازمان و سبک مدیریت آن می تواند بسیار متفاوت باشد. به عبارت دیگر، اثربخشی فرهنگ سازمانی مستقیماً در اثربخشی زیرسیستم مدیریت سازمان منعکس می شود: هر چه سطح فرهنگ سازمانی (یعنی اثربخشی آن) بالاتر باشد، اثربخشی زیرسیستم مدیریت و کل سیستم مدیریت بالاتر می رود. یک کل

در عین حال، اثربخشی زیرسیستم کنترل (بدن مدیریت تولید) به عنوان رابطه بین نتایج عملکرد آن با هدف دستیابی به اهداف تعیین شده، هدف مدیریت (تولید) و هزینه های منابع مرتبط با اجرای این عملکرد

در این کتاب، معیار اثربخشی عملکرد زیرسیستم کنترل، درجه (اندازه گیری، احتمال) دستیابی به یک هدف مشخص است که می تواند تولید حداکثر ارزش استفاده با هزینه معین منابع باشد. مدیریت، یا تولید یک ارزش مصرف معین با حداقل هزینه منابع برای مدیریت (به فصل 2.3 مراجعه کنید).

در فرآیند توجیه و انتخاب شاخصی که سطح فرهنگ سازمانی را مشخص می کند، باید تعدادی از الزامات را در نظر گرفت:

انعکاس به شکل تعمیم یافته کیفیت منابع تولید؛

استفاده در سطح مناسب از سیستم تولید؛

سازگاری بین شاخص ها در سطوح مختلف سیستم؛

عدم وجود نشانگرهای تکراری برای همان هدف؛

مناسب بودن بر اساس اصول محاسبه برای استفاده در تمام مراحل مدیریت تولید.

عدم هویت با شاخص های تولید از یک سو و هزینه ها از سوی دیگر.

با در نظر گرفتن این شرایط، باید توجه داشت که زیرسیستم کنترل یک سیستم مستقل و مجزا نیست که نتیجه نهایی فعالیت های خود را ارائه دهد. فقط در ارتباط با زیر سیستم کنترل شده وجود دارد و عمل می کند، در نتیجه محصول نهایی کل سیستم مدیریت (سیستم تولید) ایجاد می شود. در نتیجه، ارزیابی اثربخشی سیستم مدیریت (سیستم تولید) تا حد معینی به اثربخشی زیرسیستم مدیریت (از جمله فرهنگ سازمانی) بستگی دارد و بنابراین یک شاخص مشخص کننده اثربخشی دومی است.

برای ارزیابی اثربخشی فرهنگ سازمانی می توان از شاخص بهره وری منابع (شاخص بهره وری منابع) به طور کامل استفاده کرد. این اوست که هم نسبت به تغییرات کمی در منابع تولید که در نتیجه تجدید ساختار یا بهبود زیرسیستم های مدیریتی (به ویژه فرهنگ سازمانی) رخ می دهد و هم نسبت به تغییرات کیفی آنها و در نتیجه به تغییرات در بزرگی آن واکنش نشان می دهد. نتیجه ای که در نتیجه استفاده از این منابع به دست می آید. بنابراین، دقیقاً با توجه به اندازه منابع تولید و ماهیت استفاده از آنها است که لازم است عملکرد عوامل مؤثر بر عناصر سیستم مدیریت و اطمینان از یک یا آن اثر پدیده های پرسترویکا را پیوند داد.

بنابراین، شاخص بهره وری منابع به عنوان یک شاخص کلی کارایی، که از نظر نظری و روش شناختی موجه ترین است، می تواند به طور کامل برای اهداف فوق مورد استفاده قرار گیرد.

استفاده از این شاخص از نظر نظری هم برای ارزیابی کارایی کل سیستم کنترل و هم برای ارزیابی فقط زیرسیستم کنترل قابل قبول است. کنترل نشانگر کارایی زیرسیستم ( E U) را می توان به شکل کلی با فرمول نشان داد:

(1)

جایی که Ts u- نتیجه کلی مدیریت، که به عنوان مجموع هزینه انجام وظایف مدیریت (محصولات خود مدیریت)، روبل بیان می شود.

Z y- مجموع منابع مدیریتی این سازمان، روبل.

با توجه به اینکه فرهنگ سازمانی به طور غیر مستقیم در عملکرد زیرسیستم مدیریت منعکس می شود، بر این اساس، شاخص اثربخشی فرهنگ سازمانی ( E در سازمان k)را می توان از طریق بهره وری منابع به روشی مشابه محاسبه کرد. با استفاده از دگرگونی‌های خاصی که ماهیت این موضوع و نیز مبانی مفهوم شکل‌گیری نظام‌های تولیدی و اقتصادی را در نظر می‌گیرد، می‌توان این شاخص را به شرح زیر ارائه کرد:

جایی که Ts u- نتیجه کلی مدیریت، که به عنوان مجموع هزینه وظایف مدیریت انجام شده توسط پرسنل مدیریت در دوره پاپا، روبل بیان می شود.

∆С y- اثر کاهش هزینه عملکردهای مدیریت (وظایف، تصمیمات) در دوره مورد تجزیه و تحلیل در مقایسه با دوره پایه (اگر گزینه ها از نظر حجم تولید یا ارائه خدمات قابل مقایسه باشند) در دستگاه مدیریت، روبل.

Z f ob(y)، Z f op(y)، Z k.u.- هزینه های بازتولید منابع مدیریتی، به ترتیب، سرمایه در گردش واقعی (مواد پشتیبانی اطلاعات: کاغذ، برنامه ها، دیسک ها و غیره). دارایی های تولید ثابت (تجهیزات اداری و غیره)؛ پرسنل مدیریت، مالش.

K 1سطح همکاری (سهم محصولات و مواد خریداری شده در هزینه مدیریت)؛

K 2- سطح تجهیزات فنی مدیریت (نسبت میزان کسر استهلاک به صندوق دستمزد کارکنان مدیریت).

به اینف- ضریب تورم مشخص کننده سطح تورم در دوره مورد تجزیه و تحلیل.

بدیهی است که استفاده در عمل از یک شاخص اثربخشی فرهنگ سازمانی که از طریق بهره وری منابع بر اساس فرمول داده شده محاسبه می شود، به دلیل فقدان اطلاعات عینی در سازمان ها و به ویژه هنگام تعیین مدیریت کلی، بسیار دشوار است. نتیجه از طریق هزینه توابع مدیریت بیان می شود. بنابراین، برای این اهداف، می توان از همان شاخص (بهره وری منابع) استفاده کرد، اما مشخص کردن اثربخشی فرهنگ سازمانی از طریق اثربخشی سیستم مدیریت به عنوان یک کل، که می تواند با فرمول تعیین شود:

جایی که ج ص- شاخص کلی نتایج تولید در سطح سازمان (شرکت)، مالش.

ز- هزینه های بازتولید منابع در سطح سازمان (شرکت)، مالش.

به اینف- ضریب تورم مشخص کننده سطح تورم در دوره مورد تجزیه و تحلیل.

سی- مستقیماً محصولات خود سازمان (شرکت) که در بازار فروخته می شود، روبل؛

S b، S- هزینه های جاری (هزینه محصولات فروخته شده در بازار) به ازای هر واحد از محصولات مستقیم خود که در بازار در دوره های پایه و تحلیل شده فروخته شده است.

اف- پرداخت های ثابت سازمان (شرکت)، روبل.

پ- سطح متوسط ​​نرخ بهره پرداخت شده توسط سازمان (شرکت) برای وام های خود.

در باره- تعداد کل وامهایی که سازمان (شرکت) دریافت می کند ، مالش می یابد.

3 f., 3 f., 3 tr- هزینه های بازتولید، به ترتیب، سرمایه در گردش واقعی (روبل)، دارایی های تولید ثابت (روبل)، منابع کار، از جمله پرسنل مدیریت (روبل).

K 1- سطح همکاری (سهم محصولات خریداری شده ، محصولات و مواد نیمه تمام در هزینه تولید).

K 2- سطح تجهیزات فنی تولید؛

نتیجه تعمیم یافته تولید یک سازمان به عنوان محصولات فروخته شده خود در بازار است که به عنوان مجموع محصولات مستقیم و محصولات غیرمستقیم خود محاسبه می شود. در عین حال، محصول مستقیم خود سازمان مجموعه ای از خواص مفید یا ارزش های مصرف کننده است که توسط آن در اشیاء کار ایجاد شده است. در مورد محصولات غیرمستقیم خود سازمان، مجموعه ای از ارزش های استفاده ایجاد شده در سایر سازمان ها برای مصرف در این سازمان است، اما مصرف نشده است، اما در شرایط آن (سازمان) ذخیره شده است (جدول 2.4).

جدول 2.4 - شاخص های اصلی اثربخشی فرهنگ سازمانی

برای ارزیابی کامل اثربخشی سیستم مدیریت و در نتیجه ارزیابی فرهنگ سازمانی، می توانید از تعدادی شاخص کمکی استفاده کنید (جدول 2.5).

جدول 2.5 - شاخص های کمکی اثربخشی فرهنگ سازمانی

علاوه بر این شاخص ها ، موارد زیر را برای استفاده توصیه می کنیم:

نسبت کارکنان مدیریت به پرسنل تولید ( پلی اتیلن) کارایی دستگاه کنترل را مشخص می کند.

شاخص تعدد تابعیت ( P m) میزان بار کاری دستگاه مدیریت برای تهیه اطلاعات را مشخص می کند.

نرخ تکرار داده ها ( P d) آماده سازی داده های مشابه در بخش های مختلف و درخواست داده های مشابه از بخش های مختلف توسط سازمان های بالاتر را مشخص می کند.

سطح کارایی جریان اطلاعات ( توسط) کارآیی مراقبت از دستگاه مدیریت را مشخص می کند. نگرش S n /S o > 1از دست دادن سرعت ارتباط مستقیم مشخص می کند ؛ بهبود برنامه ریزی و سیستم تصمیم گیری مورد نیاز است. S n /بنابراین<1 از دست دادن بازخورد مشخص می کند ؛ بهبود سیستم گزارشگری و کنترل مورد نیاز است.

سطح کامل بودن اطلاعات ( P n) قابلیت های دستگاه را برای تصمیم گیری بهینه بر اساس در دسترس بودن اطلاعات لازم و کافی مشخص می کند.

سطح صلاحیت پرسنل مدیریت ( و کر) مکاتبات آموزش را به موقعیت مشخص می کند.

سطح کلی (سازگاری) فریم های مدیریتی ( پی تی) - میزان جابجایی پرسنل مدیریت را برای یک دوره معین در ارتباط با وضعیت اجتماعی و روانی خاص در تیم مشخص می کند.

سطح پایداری چارچوب های مدیریتی ( P et) سهم گردش مالی را در تعداد کل پرسنل مدیریت مشخص می کند.

علاوه بر شاخص های تعمیم دهنده و کمکی، تعریف اثربخشی نسبی برای توسعه اقداماتی برای ارتقای سطح فرهنگ سازمانی مهم است. واقعیت این است که توانایی سنجش اثربخشی فرهنگ یک سازمان به معنای توانایی شکل دادن آن به سمت یک ایده آل موثر نیست.

راه حل این مشکل با بررسی انطباق فرهنگ سازمانی موجود و مورد نظر با استفاده از یک شاخص خاص امکان پذیر است شاخص فرهنگ، که با روش همبستگی قدرت ، قوانین و ارزش هایی را که در فعالیت های سازمان اتفاق می افتد ارزیابی می کند. نتایج تحقیق را می توان به صورت ماتریس ارائه داد ، که به وضوح نشان دهنده انطباق نشان داده شده است. تجزیه و تحلیل آنها به مدیران این امکان را می دهد که تغییرات معقولی در سازمان و سبک مدیریت ایجاد کنند و در نتیجه سطح فرهنگ سازمانی شرکت را بالا ببرند و آن را به ایده آل نزدیک کنند.

در شرایط مدرن، فرآیندهای یکپارچگی داخلی، تمایز و انطباق خارجی سازمان ها با شرایط متغیر بازار رخ می دهد. ادغام شرکت ها ، به طور معمول ، به ایجاد روابط تجاری مؤثر در بین بخش ها و کارمندان اشاره دارد.در عین حال، تأکید بر توسعه اقدامات برای گسترش مشارکت کارکنان در حل مشکلات سازمانی و یافتن راه‌های مؤثر برای فعالیت شرکت است.

هنگام شکل‌گیری فرهنگ مدیریت سازمانی در تیم تولید، مبنای یکپارچگی عوامل کاملاً متفاوتی است، مانند مشکلات اجتماعی، نارضایتی از مدیریت، هدف واحدی که کارکنان تمام تلاش خود را بر روی آن متمرکز می‌کنند. ادغام سازمانی می تواند رسمی یا غیر رسمی باشد. می توان آن را با دستورالعمل های اسنادی یا شفاهی تنظیم کرد یا به طور مستقل و بدون کنترل ویژه مدیریت انجام داد. در این راستا، هنگام شکل‌گیری فرهنگ مدیریت سازمانی، وظیفه اطمینان از عملکرد و توسعه فرهنگ مطابق با اهداف و مقاصد سازمان است.

به عنوان بخشی از یکپارچگی، مدیریت شرکت اهداف اساسی خاصی را شناسایی می کند که تعریف و عملکرد واضح آنها اجازه می دهد تا فرهنگ سازمانی شرکت در جهت درست هدایت شود. این حوزه ها عبارتند از: ارتباطات، قدرت و مقام، پاداش و مجازات.

یکی از عناصر جدایی ناپذیر ارتباطات هنگام طراحی فرهنگ سازمانی یک شرکت، ایمیل است. مزیت این شکل از انتقال اطلاعات، آموزش کارکنان برای تدوین افکارشان به صورت مکتوب است که البته به سازماندهی تفکر و منطقی شدن فرآیندهای ارتباطی کمک می کند.

هنگام انتقال اطلاعات به صورت کتبی، لازم است افکار خود را به طور خلاصه و دقیق بیان کنید، مسئولیت اطلاعات ارسال شده را بپذیرید، زیرا بررسی آن بسیار آسان است. صرفه جویی قابل توجهی در زمان صرف شده برای ارتباطات تجاری وجود دارد. تجزیه و تحلیل جریان های اطلاعات موجود، نتیجه گیری در مورد اثربخشی سازمان آنها بسیار آسان است. فرصت های اضافی برای ارتباط با مدیریت هر رتبه ای ایجاد می شود.

رویه های مدیریت از ارتباطات بین سطحی، ارتباطات بین بخش های مختلف، بین مدیر و زیردستان و همچنین بین مدیر و گروه کاری استفاده می کنند. در شرکت‌های بزرگ، ارتباطات بین‌سطحی و ارتباطات «مدیر و زیردستان» توسعه‌یافته‌تر است. با این حال، بهبود بیشتر به منظور افزایش کارایی در شرایط مدرن، نیازمند فرآیند ارتباطی "مدیر - کارگروه" است.

نمونه ای از ارتباطات سطحی، جلسات پنج دقیقه ای روزانه است که در بخش تولید یک شرکت برگزار می شود. در این جلسات مدیر و کلیه کارکنان فنی و مهندسی واحد تولید حضور دارند. در چنین جلساتی، وظایف مربوط به روز جاری تعیین می شود و مشکلات نوظهور حل می شود. همه اینها در گفتگوی فعال بین رئیس شرکت و کارگران مهندسی و فنی اتفاق می افتد.

برای مدیران در فعالیت های مدیریتی، مواردی که موقعیت شغلی آنها را تعیین می کند مهم است - یک دفتر جداگانه، یک دستیار شخصی، یک ماشین شرکت. برای مدیریت غربی، این موارد چندان مهم نیستند و تنها به عنوان ضمیمه یک موقعیت خاص در نظر گرفته می شوند، در حالی که وضعیت آنها در شرکت با توجه به مسئولیت های شغلی و میزان مسئولیت آنها تعیین می شود. تحقیقات نشان داده است که دلیل اصلی اینکه مدیران ارشد دارای دفاتر جداگانه هستند، مذاکرات مکرر است که نیاز به اتاق های جداگانه دارد.

وقتی تعداد زیادی از افراد در یک اتاق کار می کنند، جنبه های مثبت و منفی وجود دارد. نکته مثبت تماس نزدیکتر بین کارکنان است که به تشکیل یک تیم واحد کمک می کند که به طور منسجم برای رسیدن به اهداف شرکت عمل می کند. پدیده های منفی بیشتر به ارگونومی محل کار مربوط می شود: سر و صدا در اتاق، تهویه مطبوع ناکافی.

در بسیاری از سازمان ها، مسائلی که با زیردستان پیش می آید به صورت فردی با مدیر حل می شود که از نظر استفاده از منابع زمانی بی اثر است و همچنین امکان اتخاذ بهترین تصمیم را در مورد یک مشکل خاص کاهش می دهد، زیرا تنها دو نظر وجود دارد - مدیر و یکی از زیردستان

هنگام شکل‌گیری فرهنگ سازمانی، یک رهبر باید انگیزه‌بخش باشد، یعنی بتواند همه را به انجام اقداماتی تشویق کند که برای کسب‌وکار ارزش ایجاد کند. سبک کار فردی خود و میزان تأثیرگذاری بر دیگران را تعیین کنید. جذب افراد و الهام بخشیدن به آنها برای دستیابی به نتایج بالا؛ کسانی که به موفقیت می رسند ، قدردانی ، قدردانی و پاداش دهید.

سیستم پاداش و تنبیه هنگام شکل‌گیری فرهنگ سازمانی در یک شرکت را می‌توان با پاداش برای کار موفق و مجازات برای اقدامات ناخوشایند نشان داد. فرهنگ سازمانی انجمن طراحی و ساخت OJSC Lenoblagrostroy در تلاش است تا کارکنان را تشویق کند تا مهارت های خود را گسترش دهند، از جمله خارج از محدوده زمان تولید. در این راستا شرکت سهامی یک برنامه پاداش برای بهترین کارکنان در نظر گرفته است. انتخاب بهترین کارمندان بر اساس یک مقیاس تعیین شده انجام می شود که نامزدهای پاداش، معیارهای انتخاب کارکنان، روش معرفی نامزدها و انتخاب بهترین کارمندان و همچنین روش و روش های پاداش را تعریف می کند.

در روند کار روی کتاب، متوجه شدیم که در برخی از شرکت‌هایی که در محیط تحقیق ما قرار گرفتند، تغییراتی در پاداش‌های بهترین کارمندان وجود دارد که در درجه اول به تعداد نامزدها و فراوانی انتخاب بهترین‌ها مربوط می‌شود. کارمندان معیارهای انتخاب، روش معرفی نامزدها و روش شناسایی بهترین کارمندان، به نظر ما، باید ثابت بماند. تعداد نامزدها از پنج نفر به سه نفر کاهش می یابد و تعداد کارمندان برتر از دو بار در سال به یک بار کاهش می یابد. بهترین کارمندان باید سالی یک بار انتخاب شوند و در جشن روز شرکت جوایزی دریافت کنند. معیارهای انتخاب باید بر اساس اصول رفتار کارکنان (مسئولیت پذیری، پرخاشگری، قاطعیت) باشد. نامزدهای هر بخش توسط سرپرستان بلافصل خود معرفی و به تایید روسای بخش‌های مربوطه می‌رسند و به هیئت مدیره معرفی می‌شوند و در آنجا بهترین کارکنان از هر بخش انتخاب می‌شوند.

به طور کلی، عملکرد یکپارچه در یک شرکت را می توان روان درمانی دانست، زمانی که کارکنان با همکاری یکدیگر شرایطی را برای خود ایجاد می کنند که در آن احساس راحتی و راحتی کنند.

تمایز در یک شرکت به عنوان روشن شدن مفهوم "تخصص" درک می شود؛ به نوعی مفهوم "تخصص" را در شرکت گسترش می دهد. اگر یک شرکت را با یک ارگانیسم مقایسه کنیم، می‌توانیم متوجه شویم که اندام‌های خاصی برای مقابله با عملکرد معینی که به طور خاص برای آنها در نظر گرفته شده است سازگار هستند. البته، حالت های تکراری وجود دارد، اما هر یک از آنها از نقطه نظر عملکرد موفقیت آمیز کل ارگانیسم به عنوان یک کل، کمتر موثر خواهد بود. خط مشی شرکتی این شرکت بر اساس استانداردهای مدیریتی، با تفویض اختیارات قابل توجه به کارکنان خود آزادی عمل قابل توجهی می دهد. کارمندان حق دارند مطابق با هدف تعیین شده و مهلت های انجام وظایف خاص، روش انجام وظایف کاری خود را خودشان تعیین کنند. مدیریت بر اساس اصل اعتماد به زیردستان با استفاده از روش های کنترل مبتنی بر نتایج استوار است.

در اینجا ما باید تعدادی از اصول راهنما را برجسته کنیم که باید مبنای تغییرات فرهنگ سازمانی برای دستیابی به سطح مطلوب و به تبع آن افزایش اثربخشی آن باشد:

برای اینکه اعضای سازمان بخواهند تغییر کنند، باید خودشان در تعریف شکاف بین فرهنگ موجود و مطلوب شرکت کنند.

برای اینکه کارمندان مجموعه ای از فعالیت ها را با هدف دستیابی به اهداف فرهنگی تأیید کنند، باید در تعریف و بحث آنها مشارکت داشته باشند.

هنگامی که برای اولین بار گزارش می شود، گروه ها باید به وضوح درک کنند که برای تغییر رفتار آن گروه از سطح فعلی به سطح مورد نظر چه کاری باید انجام شود.

برای تجمیع تغییرات اولیه، کل سیستم مدیریت فعالیت‌های سازمان باید بازنگری شود تا ارزش‌هایی را که در بین اعضای سازمان به وجود می‌آیند و به اشتراک گذاشته می‌شوند، منعکس کند.

در اینجا کارکردهای اصلی یک ساختار سازمانی مؤثر آمده است:

بازتولید بهترین عناصر فرهنگ انباشته، تولید ارزشهای جدید و انباشت آنها.

تابع ارزشی-هنجاری;

کارکردهای تنظیم کننده و تنظیم کننده فرهنگ، یعنی استفاده از فرهنگ به عنوان شاخص و تنظیم کننده رفتار.

عملکرد شناختی؛

عملکرد ایجاد حس - فرهنگ سازمانی بر جهان بینی فرد تأثیر می گذارد، اغلب ارزش های شرکتی به ارزش های فرد و تیم تبدیل می شوند یا با آنها در تضاد قرار می گیرند.

عملکرد ارتباطی - از طریق ارزش های پذیرفته شده در شرکت، هنجارهای رفتاری و سایر عناصر فرهنگ، درک متقابل کارکنان و تعامل آنها تضمین می شود.

عملکرد حافظه عمومی، حفظ و انباشت تجربه شرکت؛

عملکرد تفریحی - بازیابی قدرت معنوی در فرآیند درک عناصر فعالیت های فرهنگی سازمان تنها در صورت پتانسیل اخلاقی بالای فرهنگ شرکت و مشارکت کارکنان در آن و به اشتراک گذاری ارزش های آن امکان پذیر است.

پس از بررسی تئوری شکل‌گیری فرهنگ سازمانی مؤثر، مشکلات، مشکلات و اشتباهات اصلی را که در شرکت‌های مشتری‌محور برندهای بزرگ به وجود می‌آیند، تحلیل خواهیم کرد.

آنها بدون یک استراتژی آماده شروع به تشکیل فرهنگ می کنند. این غیرقابل قبول است، زیرا این دیدگاه بلندمدت است که مجموعه ارزش هایی را که برای این هدف ضروری هستند تعیین می کند.

ماموریت توسعه یافته، اهداف سازمان و راه های دستیابی به آنها همیشه توسط گروه ها و اعضای تیم به اشتراک گذاشته نمی شود، با علایق آنها مطابقت دارد و توسط آنها به درستی درک می شود. بهترین راه برای دستیابی به یک موقعیت و چشم انداز مشترک برای آینده سازمان، تدوین استراتژی برای توسعه بلندمدت به عنوان یک تیم است. درست است ، افرادی هستند که فقط اهداف خود را دنبال می کنند ، یعنی نگرش مصرف کننده نسبت به شرکت و مشتریان آن دارند ، بنابراین بهتر است فوراً چنین کارمندانی را از شرکت "ریشه کن" کنید.

قبل از شکل‌گیری یک فرهنگ مؤثر، باید بار دیگر به تحلیل نقاط قوت و ضعف سازمان، بررسی فرصت‌ها و تهدیدهای محیط بیرونی بپردازید. درک این عوامل به تنهایی توسط اعضای تیم هم به درک استراتژی سازمان کمک می کند (البته به شرطی که استراتژی با در نظر گرفتن تحلیل SWOT ساخته شده باشد) و هم به افزایش اعتماد کارکنان به مدیران کمک می کند ("رؤسا می توانند مورد اعتماد باشند، آنها می توانند اعتماد کنند." بدانند دارند چه کار می کنند.»

غالباً فقط نمایه فرهنگی مورد نظر ترسیم می شود و شکل فعلی مورد بررسی قرار نمی گیرد. یعنی فاصله بین فرهنگ مطلوب و موجود تعریف نشده است، بنابراین برنامه ای برای اصلاح فرهنگ (جایگزینی برخی ارزش ها با برخی دیگر) وجود ندارد.

عواملی که مستقیماً بر شکل‌گیری فرهنگ تأثیر می‌گذارند همیشه در نظر گرفته نمی‌شوند: نیروهای محرکه سازمان، آرمان‌های بلوک حاکم، خواسته‌های کارکنان، جو اخلاقی و روانی سازمان، توزیع مسئولیت، حقوق و قدرت، روش های توسعه و تصمیم گیری، ارتباطات و کیفیت آنها، ابتکارات و نوآوری های رایج، انواع کنترل و غیره.

رهبران سازمانی با درک نیاز به بازنگری در ارزش ها، نمی توانند یا نمی خواهند خود را تغییر دهند.

تغییر جهت گیری های ارزشی و تغییر معیارها برای ارزیابی موفقیت (در فرهنگ بازار و مشتری مداری تفاوت های چشمگیری با هم دارند) استرس بزرگی برای کارکنان است که همه نمی توانند آن را تحمل کنند. نباید مانع خروج کارکنان شد، زیرا منافع شرکت در اولویت است. اما گاهی اوقات مدیران با تلاش برای حفظ کارکنان «وفادار و موفق» به هر قیمتی مرتکب گناه می شوند که در نتیجه فرهنگ جدید شکل نگرفته است.

یک فرهنگ موثر اغلب زمانی شکل می گیرد که اعضای تیم اعتماد کمی به یکدیگر داشته باشند. با چنین نگرشی، مؤثر ساختن آن غیرممکن خواهد بود، زیرا تعیین ارزش های مشترک غیرممکن خواهد بود. بنابراین بهتر است ابتدا تلاش خود را بر اعتمادسازی متمرکز کنید. اعتماد، این امید است که افرادی که به آنها وابسته هستیم، انتظارات ما را برآورده کنند.

میزان اعتماد توسط شفافیت اطلاعات برای پرسنل در مورد جنبه های کلیدی فعالیت های مشترک (اهداف، جایگزین ها، خطرات، منابع، اولویت ها و غیره) و صحت آن تعیین می شود. اعتماد همچنین به توافق برای پذیرش تأثیر افراد دیگر همراه با اهداف، روش ها و ارزیابی های آنها و همچنین انتقال بخشی از تأثیر خود به آنها بستگی دارد. و در نهایت اعتماد تحت تأثیر کنترل - تنظیم و محدودیت رفتار افراد دیگر است که در پذیرش وابستگی متقابل یا وابستگی یک جانبه به موضوعی خاص بیان می شود.

اغلب، کار بر روی ایجاد یک فرهنگ مؤثر در زمانی آغاز می شود که وحشت، ناامیدی، بی تفاوتی یا اضطراب در تیم حاکم است. در این زمان، اعضای سازمان قادر به صحبت در مورد ارزش ها نیستند. ابتدا باید امید را در افراد ایجاد کرد، به آنها اعتماد به نفس داد، به نشاط عاطفی و اشتیاق رسید.

آنها در تلاشند تا یک سازمان مشتری مدار را در یک سازمان "بیمار" تشکیل دهند (یک سازمان "بیمار" است که دارای انحرافاتی از هنجار باشد که به او اجازه ندهد به اهداف خود دست یابد). در زیر لیستی از آسیب شناسی سازمانی آمده است.

انواع کارکنان شاغل در نظر گرفته نمی شود.

بیایید ببینیم کارکنان سازمان های خدماتی و تجاری مشتری مدار بزرگ با برندهای تجاری هر روز با چه نوع مصرف کنندگانی سروکار دارند. مشتریان افراد فقیری نیستند، در مشاغل و کسب و کار موفق، مقتدر، و اغلب خودشان «رهبران عقیده» هستند. اینها افرادی با هوش نسبتاً بالا، گفتار توسعه یافته هستند، که به ظاهر خود اهمیت می دهند، علاقه مند به مد هستند، اغلب رفتارهای مصرف کننده غیر اسلامی، اما "پیشرفته" (قیمت در هنگام انتخاب یک محصول برای آنها نقش اصلی را بازی نمی کند. یا خدمات، جستجو برای یک محصول یا خدمات گسترده است - مقایسه، معیارهای انتخاب زیادی، تعداد زیادی از منابع اطلاعاتی، خواستار خدمات و کیفیت، قابل آموزش، تشخیص برابر در ارتباطات، پاسخ به اعتبار، ارزش زمان، اطلاعات با کیفیت ، انضباط ، منطق.

کاملاً بدیهی است که فرهنگ بازارگرایانه سازمانهای مشتری مدار مستلزم این است که کارکنان:

توانایی های فکری قابل توجه برای انجام دقیق و سریع وظایف رسمی خود؛

سطح بالای فرهنگ، آگاهی از هنجارها و قوانین آداب معاشرت، سنت های ملل مختلف، درک ارزش های دسته ها و اقشار مختلف اجتماعی که مراجعان به آن تعلق دارند.

توانایی جمع‌آوری اطلاعات با کیفیت بالا، فیلتر کردن و پردازش سریع آن، به منظور استفاده خلاقانه از آن هنگام مذاکره با مشتریان و انطباق سریع با مشتریان مختلف.

جاه طلبی، که به عنوان انگیزه ای برای غلبه بر همه مشکلات به منظور تکمیل معاملات تجاری به نفع همه طرف ها عمل می کند.

اخلاق و مدارا بالا، که شامل فروش کالا/ارائه خدمات بر اساس توافق است، نه دستکاری، بر اساس احترام به ارزش ها، منافع و قابلیت های مشتریان، به رسمیت شناختن آزادی انتخاب مشتری؛

صداقت، نجابت، درایت در روابط با همکاران و شرکت (هنگام تبادل اطلاعات، هنگام پرداخت) و با مشتریان.

انضباط شخصی بالا، زیرا هم موفقیت معامله و هم وضعیت مشتریان به دقت، متانت و تعادل کارمند شرکت بستگی دارد.

علاوه بر این، کارمندان باید حافظه خوب، ظاهری خوب، ظاهری جذاب که کسی را عصبانی نکند، گفتار صحیح و آموزنده با لحن و ریتم مناسب داشته باشند.

تیم شرکت های "ستاره" باید در درجه اول از کارکنان "Y" و "Z" تشکیل شود (طبق طبقه بندی دیگری - از "سرمایه انسانی" ، "منابع انسانی" و "پرسنل") که دارای یک سیستم توسعه یافته متا هستند. محرک ها و ارزش های شخصی "پرسنل" برای شرکت های مشتری مدار منع مصرف دارد.

اما کار ایجاد فرهنگ سازمانی مؤثر نباید به شناسایی ارزش‌ها و اهداف مشترک و ضروری و انتخاب پرسنل ختم شود.

هنگامی که ارزش‌های اساسی که به توسعه کسب‌وکار کمک می‌کنند و با منافع کارکنان و محیط سازمان (مشتریان، شرکا، رقبا، سایر سازمان‌هایی که سازمان با آنها تعامل، وابسته و تأثیر می‌گذارند) منطبق‌تر است، مشخص شد، نهایی می‌شود. مرحله شروع می شود. شکل گیری فرهنگ سازمانی - فرهنگ رسمی شده استدر قالب یک سند این سند را می توان به طور متفاوت نامید: کد رفتار شرکتی، ایدئولوژی سازمانی، بیانیه ارزش ها و غیره. مقادیر مشابه را فهرست می کند (آنها را می توان نه تنها از بازار یا ربع های متداول فرهنگ، بلکه از سلسله مراتبی نیز گرفت. به عنوان مثال، نظم و انضباط)، و از قبیله (جمع گرایی و کمک متقابل)، توضیح داده می شود که چرا آنها توسط اعضای تیم به اشتراک گذاشته می شوند و توسط آنها محافظت می شود. اصول اساسی روابط با محیط زیست، بر اساس توسعه یافته است. از این مقادیر نیز به طور خلاصه فرموله شده است.

در عین حال توصیه می شود از تکرار اسناد داخلی سازمان (آیین نامه ها، دستورالعمل ها، دستورات و ...) خودداری شود.

البته مدیریت فرهنگ سازمانی به شناسایی مشخصات آن و تدوین ایدئولوژی شرکت محدود نمی شود. بیانیه ارزش ها نباید فقط کاغذی بماند. محتوای آن باید باشد نیاز هر یک از اعضای سازمانNization، هسته درونی آن.

فن آوری ها، فرآیندهای کسب و کار، سود... چه کسی می تواند انکار کند که همه اینها برای یک سازمان مهم است؟ اما هنگام مدیریت یک سازمان، نمی‌توان فقط عقلانی بودن را مبنای کار قرار داد و از احساسات عاطفی غافل شد.

در خاتمه باید گفت که برای اثربخشی فرهنگ سازمانی باید آن را مدیریت کرد، یعنی هماهنگی هایی را که در تعریف اثربخشی فرهنگ سازمانی داده شد انجام داد.

Shaw، R.B. کلیدهای اعتماد در سازمان: اثربخشی، صداقت، مراقبت. // م.: دلو، 2000.

پریگوژین، A. I . روشهای توسعه سازمانها // M.: MCFR، 2003. (ضمیمه مجله "مشاور" - 2003. - شماره 9).

برای جزئیات بیشتر، نگاه کنید به: Kochetkova، A. I. مقدمه ای بر رفتار سازمانی و مدل سازی سازمانی // کتاب درسی. کمک هزینه م.: دلو، 2003.

مهمترین وظیفه مدلسازی و پیش بینی اقدامات برای افزایش انگیزه کارکنان، تعیین الگوهای آنها و تعیین جهت توسعه آنها است.

در حال حاضر، ایده بسیار قطعی در مورد ماهیت مفهوم "کارایی" و در مورد روش های اندازه گیری این شاخص در علم اقتصاد ایجاد شده است. مشخص است که به طور کلی، کارایی (E) هر سیستم را می توان با شاخصی نشان داد که نسبت نتیجه (P) به دست آمده توسط این سیستم را به هزینه ها در قالب منابعی که باعث این نتیجه شده است نشان داد (R) ، یعنی با استفاده از یک فرمول بسیار ساده محاسبه می شود:

• 1) کیفیت کالاها و خدمات، افزایش رقابت پذیری آنها.
• 2) تسلط بر تولید کالاهای جدید؛
• 3) تعمیق تخصص و همکاری تولید با با در نظر گرفتن مزایای سرزمینی شرکت؛
• 4) غلبه بر ناکارآمدی با بهبود مهارت‌های مدیریتی و استفاده از انگیزه مؤثر برای تحریک رشد بهره‌وری نیروی کار در شرکت.
• 5) توسعه فن آوری های جدید که امکان به حداقل رساندن هزینه ها را برای حجم معینی از تولید فراهم می کند.

بنابراین، بهره وری نه تنها نتیجه یک فعالیت (پیش بینی شده، برنامه ریزی شده، به دست آمده) را در نظر می گیرد، نسبت نتیجه و هزینه هایی را که این نتیجه را تعیین می کند را تعیین می کند، بلکه شرایطی را نیز در نظر می گیرد که تحت آن به دست آمده است. کارایی، در هسته خود، ارزیابی مقایسه ای از نتیجه یک فعالیت است که نه تنها توانایی آن در تضمین رشد اقتصادی، بلکه توانایی تحریک تغییرات ساختاری و کیفی مترقی را نیز منعکس می کند.

اجازه دهید شاخص های فنی و اقتصادی اصلی را برای اقدامات فوق محاسبه کنیم.

همانطور که در بالا ذکر شد، برای شکل گیری فرهنگ شرکتی شرکت ناتالی تورز، بهبود صلاحیت کارکنان، صدور گواهینامه ها و تحریک نیروی کار ضروری است.

فعالیت 1. صدور گواهینامه و ارزیابی کارکنان آژانس مسافرتی.

جدول 2

شاخص های فنی و اقتصادی اثربخشی فعالیت های صدور گواهینامه

• 1. با استفاده از تعدادی از منابع ادبی، می توان فرض کرد که حجم درآمد حاصل از فروش خدمات می تواند در محدوده 3 تا 10 درصد افزایش یابد. بنابراین در این حالت رشد 0/5 درصدی در نظر گرفته شده است. درآمد سال 2011، با در نظر گرفتن اجرای اقدامات ارزیابی و صدور گواهینامه پرسنل، خواهد بود:
• 54987.44 + 2749.4 = 57736.4 هزار روبل.

هزینه های متغیر برنامه ریزی شده = 0.2 * 57736.4 = 11547.28 هزار روبل؛

هزینه برگزاری این رویداد 2.74 هزار روبل است.

بنابراین، هزینه برنامه ریزی شده پس از اجرای رویداد خواهد بود: 37328.36 + 11547.28 + 2.74 = 48878.38 هزار روبل.

باید در نظر داشت که صدور گواهینامه و ارزیابی پرسنل در آژانس مسافرتی "ناتالی تورز" تغییری در هزینه دارایی های تولید ثابت و همچنین تعداد کارکنان ایجاد نمی کند.

• 57736.4 * 20.5 / 100٪ = 11835.96 هزار روبل.

بنابراین، صندوق دستمزد به 11835.96 هزار روبل می رسد.

تغییرات سایر شاخص ها با استفاده از فرمول های جدول 3 محاسبه می شود.

محاسبات نشان می دهد که به دلیل افزایش درآمد 5.0٪ و افزایش هزینه ها 4.54٪، شاخص های زیر افزایش یافته است: سود ترازنامه - 5.99٪، سودآوری تولید - 0.27٪، بازده فروش - 0. 2. ٪.

علاوه بر این، افزایش درآمد بر رشد بهره وری نیروی کار 4.76 درصد و بهره وری سرمایه 4.77 درصد تأثیر گذاشت.

صندوق دستمزد 4.72٪ و بر این اساس، متوسط ​​حقوق - 4.71٪ افزایش می یابد.

بنابراین، وجود پویایی مثبت در این مقادیر نشان می دهد که اجرای اقدامات برای صدور گواهینامه و ارزیابی پرسنل در شرکت مسافرتی "ناتالی تورز" مقرون به صرفه خواهد بود.

فعالیت 2. برنامه برای آموزش و توسعه حرفه ای پرسنل.

روش شناسی محاسبه شاخص های فنی و اقتصادی

• 1. در این صورت رشد 5.5 درصدی در نظر گرفته شده است. درآمد سال 2011 با در نظر گرفتن اجرای اقدامات آموزشی پرسنل عبارت است از:
• 54987.44 + 3024.3 = 58011.7 هزار روبل.

جدول 3

شاخص های فنی و اقتصادی اثربخشی فعالیت های آموزش پرسنل

2. ساختار هزینه قبل از رویداد: کل هزینه در سال 2013 بالغ بر 46660.45 هزار روبل، شامل هزینه های ثابت 37،328.36 هزار روبل بود. و هزینه های متغیر 9332.09 هزار روبل.

هزینه را پس از اجرای رویداد محاسبه خواهیم کرد. هزینه های ثابت ثابت باقی می ماند - 37,328.36 هزار روبل، و هزینه های متغیر باید به شرح زیر محاسبه شود:

هزینه های متغیر به ازای هر 1 روبل درآمد = 9332.09 / 46660.45 = 0.2 روبل؛

هزینه های متغیر برنامه ریزی شده = 0.2 * 58011.7 = 11602.34 هزار روبل؛

بنابراین، هزینه برنامه ریزی شده پس از اجرای رویداد به صورت زیر خواهد بود:

37328.36 + 11602.34 + 8.12 = 48938.82 هزار روبل.

لازم به در نظر گرفتن این است که اجرای برنامه ای برای آموزش و آموزش پیشرفته پرسنل در شرکت ریویرا تغییری در هزینه دارایی های تولید ثابت و همچنین تعداد کارکنان ایجاد نمی کند.

همچنین باید در نظر داشت که با توجه به افزایش درآمد، اندازه صندوق دستمزد افزایش می یابد. بیایید محاسبات لازم را انجام دهیم:

• 11277 / 54987,44 * 100 % = 20,5 %
• 58011.7 * 20.5 / 100٪ = 11892.4 هزار روبل.

بنابراین، صندوق دستمزد به 11892.4 هزار روبل خواهد رسید.

تغییرات سایر شاخص ها با استفاده از فرمول های جدول 4 محاسبه می شود.

محاسبات نشان می دهد که به دلیل افزایش درآمد 5.5٪ و افزایش هزینه ها به میزان 4.66٪، شاخص های زیر افزایش یافته است: سود ترازنامه - 8.22٪، سودآوری تولید - 0.69٪، بازده فروش 0.5٪.

علاوه بر این، افزایش درآمد بر رشد بهره‌وری نیروی کار 21/5 درصد و بهره‌وری سرمایه 22/5 درصد تأثیر گذاشت.

صندوق دستمزد به ترتیب 5.17 درصد افزایش می یابد، میانگین حقوق نیز 5.17 درصد افزایش می یابد.

بنابراین وجود پویایی مثبت در این مقادیر نشان می دهد که اجرای برنامه جامع آموزش و آموزش پیشرفته پرسنل در شرکت مسافرتی Riviera LLC مقرون به صرفه خواهد بود.

اقدام 3. ایجاد سیستم انگیزش و تحریک کار پرسنل.

جدول 4

شاخص های فنی و اقتصادی اثربخشی اقدامات برای ایجاد سیستم انگیزش پرسنل

روش شناسی محاسبه شاخص های فنی و اقتصادی

• 1. در این صورت رشد 6 درصدی در نظر گرفته شده است. درآمد سال 2011 با در نظر گرفتن اجرای اقدامات برای ایجاد یک سیستم انگیزه و انگیزه برای پرسنل، خواهد بود:
• 54987.44 + 3299.25 = 58286.69 هزار روبل.
• 2. ساختار هزینه قبل از رویداد: کل هزینه در سال 2013 بالغ بر 46660.45 هزار روبل، شامل هزینه های ثابت 37،328.36 هزار روبل بود. و هزینه های متغیر 9332.09 هزار روبل.

هزینه را پس از اجرای رویداد محاسبه خواهیم کرد. هزینه های ثابت ثابت باقی می ماند - 37,328.36 هزار روبل، و هزینه های متغیر باید به شرح زیر محاسبه شود:

هزینه های متغیر به ازای هر 1 روبل درآمد = 9332.09 / 46660.45 = 0.2 روبل؛

هزینه های متغیر برنامه ریزی شده = 0.2 * 58286.69 = 11657.34 هزار روبل؛

بنابراین، هزینه برنامه ریزی شده پس از اجرای رویداد خواهد بود: 37328.36 + 11657.34 + 11.36 = 48997.06 هزار روبل.

لازم به ذکر است که اجرای برنامه جامع ایجاد سیستم انگیزش کارکنان در آژانس مسافرتی ناتالی تورز تغییراتی در بهای تمام شده دارایی های تولیدی ثابت و همچنین تعداد کارکنان نخواهد داشت.

همچنین باید در نظر داشت که با توجه به افزایش درآمد، اندازه صندوق دستمزد افزایش می یابد. بیایید محاسبات لازم را انجام دهیم:

• 11277 / 54987,44 * 100 % = 20,5 %
• 58286.69 * 20.5 / 100٪ = 11948.8 هزار روبل.

بنابراین، صندوق دستمزد به 11948.8 هزار روبل خواهد رسید.

تغییرات سایر شاخص ها با استفاده از فرمول های جدول 5 محاسبه می شود.

محاسبات نشان می دهد که به دلیل افزایش درآمد 6٪ و افزایش هزینه ها 4.77٪، شاخص های زیر افزایش یافته است: سود ترازنامه - 10.36٪، سودآوری تولید - 1.11٪، بازده فروش 0.8٪.

علاوه بر این، افزایش درآمد بر رشد بهره وری نیروی کار 5.66 درصد و بهره وری سرمایه 5.63 درصد تأثیر گذاشت. صندوق دستمزد به ترتیب 5.62 درصد افزایش می یابد، میانگین حقوق نیز 5.62 درصد افزایش می یابد.

بنابراین، وجود پویایی مثبت در این ارزش ها نشان می دهد که اجرای روش شناسی پاداش، مزایای اجتماعی و رویدادهای اجتماعی برای پرسنل شرکت ناتالی تورز مقرون به صرفه خواهد بود.

با جمع بندی کلی کارایی اقتصادی پروژه اقدامات بهبود فرهنگ سازمانی در شرکت ناتالی تورز، شاخص های فنی و اقتصادی اصلی فعالیت شرکت مسافرتی را پس از اجرای اقدامات پیشنهادی مشخص خواهیم کرد.

جدول 5

شاخص های فنی و اقتصادی اثربخشی پروژه برای اجرای استراتژی شکل گیری فرهنگ سازمانی در شرکت ناتالی تورز

با توجه به اجرای پروژه فعالیت های با هدف اجرای استراتژی شکل گیری فرهنگ سازمانی با تحریک کار پرسنل، صدور گواهینامه و آموزش پیشرفته کارکنان، شرکت مسافرتی «ناتالی تورز» درآمد آژانس مسافرتی 14.16 افزایش می یابد. ٪، و هزینه 12.77٪ افزایش می یابد، که به نوبه خود منجر به افزایش 21.2٪ سود دفتری می شود. بهره وری سرمایه 14.19 درصد افزایش می یابد.

بر این اساس، افزایش نسبتاً چشمگیر سود ترازنامه، اما در عین حال افزایش بهای تمام شده، منجر به افزایش سودآوری تولید به میزان 2.07 درصد و همچنین سودآوری فروش به میزان 1.5 درصد خواهد شد.

بهره وری نیروی کار به میزان قابل توجهی افزایش می یابد - 14.16٪ که اثربخشی اقدامات پیشنهادی در آژانس مسافرتی را تأیید می کند.

صندوق دستمزد 14.07 درصد افزایش می یابد که به دلیل افزایش درآمد منجر به افزایش دستمزد 14.06 درصد می شود.

بنابراین، می‌توان نتیجه گرفت که طرح پیشنهادی اقدامات برای اجرای استراتژی شکل‌گیری فرهنگ سازمانی، متشکل از ارتقای صلاحیت کارکنان و همچنین تحریک کار کارکنان، شرکت ناتالی تورز، توجیه اقتصادی دارد.

اقدامات پیشنهادی برای شکل‌گیری فرهنگ سازمانی شرکت ناتالی تورز جامع است که استفاده مؤثرتر از منابع مالی و انسانی موجود و شکل‌دهی رویکرد منطقی به مدیریت پرسنل آژانس مسافرتی را ممکن می‌سازد.

بیشترین تأثیر اقتصادی از اجرای اقدامات پیشنهادی ناشی از توسعه یک سیستم انگیزه و تحریک نیروی کار برای کارکنان شرکت مسافرتی تورهای ناتالی است.

یک سازمان خوب تلاش می کند تا از پتانسیل کارکنان خود به بهترین شکل استفاده کند و همه شرایط را برای عملکرد کامل کارکنان در محل کار و برای توسعه فشرده پتانسیل آنها ایجاد کند.

برای اینکه مردم بخواهند تمام قدرت و دانش خود را به نفع شرکت بومی خود بگذارند، یک فضای داخلی خاص، یک ایده کلی از شرکت ضروری است.

و این ایده در فرهنگ شرکتی تجسم یافته است. نه می توان آن را معرفی کرد و نه می توان آن را تصاحب کرد؛ بلکه باید با ارتقاء، ایجاد انگیزه و تحریک کارکنان شکل گیرد.

شرکت JSC راه آهن روسیه از پروژه پیشنهادی، اول از همه، عواقب مثبت اقتصادی را انتظار دارد. پارامترهایی که اغلب مورد استفاده قرار می گیرند گردش مالی، سود و سهم بازار هستند. اما فعالیت هایی مانند آنچه در بالا توضیح داده شد در چارچوب آمیخته بازاریابی عمل می کنند و محاسبه سهم آن در دستیابی به اهداف دشوار است. فقط در طی آزمایش ویژه بازار می توان گفت که این یا آن رویداد باعث تغییر ثبت شده در شاخص های اقتصادی شرکت شده است. این روش به دلیل هزینه بالای آن به ندرت مورد استفاده قرار می گیرد. روندهای تشویقی با تکثیر دستگاه های پول نقد اسکنر مرتبط است.

ارزیابی مستقیم اثربخشی بهبود فرهنگ سازمانی باید دو حوزه را در نظر بگیرد:

اثربخشی جهت توسعه یافته برای توسعه فرهنگ سازمانی.

اثربخشی اقدامات برای بهبود فرهنگ سازمانی در جهت انتخاب شده.

ارزیابی جهت توسعه فرهنگ سازمانی به عنوان موثر تا حد زیادی به وضعیت بیرونی و درجه تغییرپذیری محیط خارجی بستگی دارد.

با این حال، ارزیابی اثربخشی اقدامات ضروری بسیار مهم است:

طراحی مطابق با فرهنگ سازمانی موجود، یعنی مطالعه فرهنگ سازمانی فعلی و استفاده از آن به عنوان مبنا ضروری است.

تقویت و پشتیبانی از اقدامات عملیاتی در همه سطوح.

توسعه و اجرای فعالیت ها به روشی جامع ؛

برای ارزیابی اثربخشی اقدامات توسعه فرهنگ سازمانی می توان از شاخص زیر استفاده کرد: تغییر نسبت نتایج مالی و هزینه های انجام اقدامات برای توسعه فرهنگ سازمانی یا نسبت افزایش نتایج مالی و هزینه های اجرای اقدامات به توسعه فرهنگ سازمانی منظور از فعالیت هایی مانند تحقیق فرهنگ سازمانی، توسعه الگوی فرهنگ سازمانی مناسب، اجرای اقداماتی برای بهبود فرهنگ سازمانی در عملکرد (سیستم) مدیریت پرسنل است.

بیشتر این فعالیت ها پرهزینه و با هدف افزایش درآمد و سود است. پیش بینی می شود که اجرای کلیه فعالیت ها میانگین درآمد سالانه را 11 ٪ افزایش دهد.

هزینه های اجرا در جدول 2 نشان داده شده است.

جدول 2. هزینه های اجرای فعالیت ها

درآمد سالانه قبل از فعالیت های پروژه 132.56 میلیون روبل است.

از جدول 2 نتیجه می گیرد که حقوق و دستمزد با در نظر گرفتن هزینه های مشوق های مادی ، 8،098،560 روبل خواهد بود. بنابراین، هزینه های مشوق های مالی عبارتند از:

8.098.560 - 7.344.000 = 754.560 (مالش)

اثر اقتصادی اجرای فعالیت ها تفاوت بین افزایش برنامه ریزی شده درآمد حاصل از فروش اضافی ناشی از فعالیت های پیشنهادی و هزینه های این فعالیت ها است.

E = (Pv - Zr) - Vrp (1)

جایی که E اثر اقتصادی معرفی یک سیستم دستمزد جدید ، روبل ها است.

Pv - شاخص برنامه ریزی شده درآمد حاصل از فروش پس از اجرای اقدامات و فقط تحت تأثیر آنها، مالش.

Zr - هزینه های اجرای فعالیت ها، مالش.

VRP - درآمد فروش برای آخرین دوره، مالش.

Pv = (Vrp + (Vrp * (Prv /100))) (2)

که در آن Pv شاخص برنامه ریزی شده درآمد حاصل از فروش پس از اجرای اقدامات و تنها تحت تأثیر آنها، مالش است.

Vrp - درآمد فروش برای آخرین دوره، روبل. (132.56 میلیون روبل برای سال 2013)

Prv - افزایش برنامه ریزی شده در درآمد فروش در نتیجه اجرای برنامه پیشنهادی، % (11%).

اجازه دهید شاخص برنامه ریزی شده درآمد فروش را پس از اجرای اقدامات و فقط تحت تأثیر آنها با استفاده از فرمول (فرمول 2) محاسبه کنیم:

Pv = (132.56+ (132.56*(11/100)) = 147.14 میلیون روبل.

بیایید اثر اقتصادی معرفی اقدامات برای سیستم دستمزد را با استفاده از فرمول (فرمول 1) محاسبه کنیم:

E = (147.14 - 754) - 132.56 = 13.9 میلیون روبل.

بنابراین، می‌توان نتیجه گرفت که اثر اقتصادی فعالیت‌های پیشنهادی مثبت است، زیرا هزینه‌های فعالیت‌ها 754560 روبل است. فروش را 13.9 میلیون روبل افزایش داد.